Como Armar Un Plan de Negocios - Baldelli PDF

Cmo armar un plan
de negocios
Lic. Carlos Baldelli
Titulo: Cmo armar un Plan de Negocios

Autor: Lic. Carlos Baldelli
Fecha: Abril de 2009
Derechos cedidos por el autor a la Confederacin Argentina de la Mediana Empresa

(CAME) para elPROGRAMA NACIONAL de CAPACITACION PROFESIONAL Y TECNOLOGICO
PARA EL DESARROLLO DEL COMERCIO EN LA ARGENTINA.
CAME, 2009
ISBN en trmite
Queda hecho el depsito que dispone la Ley 11.723.
Primera edicin: noviembre de 2008
Direccin de CAME. Florida 15, 3er. Piso. (C1005AAA) Ciudad de Buenos Aires.
Prohibida la reproduccin parcial o total de este libro, su tratamiento informtico y la transmisin por cualquier forma o medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permiso previo y por escrito de CAME.
IMPRESO EN ARGENTINA
Indice de Contenidos
Unidad 1 "En qu consiste el plan de negocios?"
11
Consideraciones generales
Qu es un Plan de Negocios?
Definicin
Porqu realizar un Plan de Negocios
Beneficios de un Plan de Negocios
Lista de comprobacin
Preguntas origen
12
14
15
16
17
18
19
Preguntas mercado
21
Preguntas econmicas
22
Preguntas operativas
24
Preguntas de relacin
25
Qu informacin contiene un Plan de Negocios?

A - Cartula y tabla de contenido
27
28
B - Resumen ejecutivo
29
E - Estrategia de marketing y ventas
37
F - Plan operativo
40
G - Plan de gerenciamiento
40
H - Plan financiero
41
Elaborando el plan de negocios
43
Unidad 2 "Elborando el Plan de Negocios"
43
Introduccin
Elementos del Plan de Negocios
Resumen ejecutivo
Hitos de un resumen Ejecutivo
Ejemplo de un resumen ejecutivo
Definicin del negocio
Diferencias con el resumen ejecutivo
El producto / servicio
Producto
Servicio
44
45
45
45
46
50
51
51
52
52
El Sector
Las oportunidades de mercado
Visin, misin, valores (v m - v)
Mercado
Componentes del plan de marketing
Gestin management y operaciones
Finanzas
Recomendaciones para presentar el plan de negocios
52
53
54
67
78
78
81
85
Unidad 3 "Recomendaciones para presentar el plan de negocios"
85
Estilo de elaboracin
Consideraciones acerca de la presentacin
Investigacin de mercado
Definicin de la investigacin de mercados
Propsito de la investigacin de mercados (IM)
Perspectiva del estudio de mercados en la toma de decisiones
Anlisis de la competencia
Organizacin de la informacin
Organizando el negocio
Equipo directivo
Presentacin del organigrama
Resumen de trayectoria
Inversores
Fuentes de financiamiento
Riesgos y contingencias
Plan de salida
Plan estratgico y plan de negocios
Errores ms comunes en el formulado de un Plan de Negocios
La postura mesinica en los negocios
Ejemplos de definicin de producto / servicio
Ejemplos de cuadros financieros
Estructura de financiamiento
Cuadro Egresos Ingresos (Flujo de Fondos)
Informe de Ganancias y Prdidas
Informe de Balance Proyectado
Cuadro de usos y aplicacin de fondos
Diagramas
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87
88
88
89
90
90
92
94
95
95
97
99
99
101
103
103
104
104
109
110
111
111
112
113
115
115
Contribucin marginal
Punto de equilibrio
Retorno de inversin
Consideraciones para la puesta en marcha
Consideraciones para el control del negocio
Herramientas y conceptos que facilitan el armado del Plan de Negocios
115
117
119
119
120
123
Unidad 4 "Herramientas y conceptos que facilitan el armado del Plan de Negocios"

123
Creatividad e innovacin
El proceso creativo
Porqu ser creativo?
Algunas herramientas aplicadas a la creatividad
Anlisis FODA (SWOT)
Fortalezas y debilidades
Oportunidades y amenazas
Ciclo de vida de un producto o servicio
El arte de la guerra y el pensamiento estratgico
Factores que colaboran con una estrategia exitosa
Sun Bin y su libro de estrategia
Definicin de objetivos
Distintos tipos de objetivos
Objetivos de posicionamiento
Factores que hay que tener en cuenta para lograr el posicionamiento
Objetivos de ventas
Objetivos de rentabilidad
Planificacin de la produccin
Algunas consideraciones sobre calidad
Valores de excelencia
Consideraciones sobre tecnologa
Tecnologa aplicada a los procesos productivos
Tecnologa aplicada a la gestin organizativa
Tecnologa de gestin de clientes
Alianzas estratgicas
Diagrama Visin- Accin
Matriz de alianza estratgica
Estrategias genricas de Michael Porter
Conclusiones
124
124
125
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133
133
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152
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155
157
158
Orientaciones para el estudio

ICONOS QUE ENCONTRAR EN ESTA UNIDAD DIDACTICA
Recuerde
Ejemplos
Resumen
Actividad de Aprendizaje
Referencias
1. Lazaro Droznes Manual para el desarrollo de un Plan de Negocios
2. Definicin de misin Sitio Web http://www.promonegocios.net/
mercadotecnia/mision-concepto.htm
3. Sitio Web: Marketing-XXI.com, de Rafael Muiz G., Seccin: Estrategias de Marketing - La direccin estratgica
4. Sitio Web: Universidad Iberoamericana http://www.iberoonline.
com/portal/iberoonline.php
5. Sitio Web: Gerencia estratgica: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/gerestjar.htm
6. Sitio Web Creatividad: http://www.neuronilla.com/
7. Sitio Web: http://www.musicaclasicaymusicos.com/el-procesocreativo.html El proceso creativo y si funcin social
8. CAME: Gua para la evaluacin de la calidad de gestin.
9. CAME: Construyamos el camino de nuestro negocio: PLAN DE NEGOCIOS.
10. CAME: GUIA INTRODUCTORIA PARA LA FORMULACION DE PLANES DE NEGOCIOS
11. Marketing Mall Marketing Plan Components Competitors and issues analysis - Componentes del plan de mercadeo Anlisis de la
competencia
12. Direccin y promocin PYME: Ministerio de Economa Gobierno
de Mendoza Plan de Negocios
13. UPDCE - Gua para elaborar un plan de negocio
Bibliografa
1. Gerardo Saporosi ISBN 950-537-410 - 0806 Editorial Macchi - Clnica Empresaria
2. Jerry Glen - Guide To Writing A Business Plan
3. Catey Hill - How to writte a business plan
4. Erica Olsen Strategic planning for dummies
5. Maria Casparri ISBN 978-987-104-6829 Editorial Omicron System
- Plan de Negocios usando Microsoft Excel y Microsoft Project
6. Balanko Dickson Greg - 978-970-106-2982 Editorial Mc Graw Hill
Como preparar un Plan de Negocios exitoso
7. Gonzalez Salazar Diana - ISBN 978-970-105-9340 editorial Mc
GRaw Hill Plan de Negocios para emprendedores al xito
8. Kastika Eduardo ISBN 978-950-537-5639 Editorial Macchi - Desorganizacin creativa organizacin innovadora
9. Shakti Gawain ISBN 978-847-808-0731 Editorial Sirio - Visualizacin creativa
10. Eduardo Kastika - ISBN 978-987-208-1430 Editorial Innovar - Creatividad para Emprendedores
11. Kotler Philip, Armstrong Gary, Cmara Dionisio y Cruz Ignacio, ISBN 84-205-4198-2 - Editorial Prentice Hall Marketing
12. Ferrel, O.C. & Hirt, Geoffrey - ISBN 978-970-103-9427 - Editorial McGraw-Hill - Introduccin A Los Negocios: En Un Mundo Cambiante
13. Franklin Enrique ISBN 978-970-10-1845-3 - Editorial Mc Graw Hill Organizacin de Empresas
14. Dez de Castro Emilio Pablo Garca del Junco Julio, Martn Jimenez
Francisca y Periez Cristbal Rafael ISBN - 844-812-8184 Editorial Mc Graw-Hill Interamericana - Administracin y Direccin
15. Fleitman Jack ISBN 970-102-6942 Editorial Mc Graw Hill - Negocios Exitosos
Unidad 1
En qu consiste el
plan de negocios?
TEMARIO
Definicin
Preguntas origen
Preguntas mercado
Preguntas econmicas
Qu informacin contiene un Plan de Negocios?
Elaborando el plan de negocios
Cmo armar un plan de negocios?

12
Muchas veces nos encontramos
con la percepcin de una idea, ya
sea para crear algo que pensamos
no existe en el mercado, o satisfacer una necesidad especfica, o
bien mejorar algo existente pero
que creemos puede ser mejorado
a travs del agregado de una caracterstica o algn complemento
especfico.
Esta idea generalmente es intuitiva y se puede basar tanto en un proceso conciente
o inconsciente, en un conocimiento del producto/servicio que queremos implantar
o mejorar, o puede ser simplemente un rapto de inspiracin creativa.
Estas ideas muchas veces pueden ser creativas y acertadas, pero lamentablemente no prosperan.
El motivo por el cual no prosperan, es en general, por no contar con la metodologa y el conocimiento para transformarla en un Plan de Negocios.
A travs de la formulacin del plan de negocio podemos ir dando forma a la idea
original y ordenar todos los factores involucrados en este proceso de transformacin.
El objetivo de este curso es asistir a todos aquellos que
tengan intenciones de convertir una idea de negocio aportando los conceptos, herramientas, nociones generales, y
metodologa.
De este modo una vez cumplimentados los pasos que se
vern en los captulos siguientes podrn realizar una eva-
Unidad 1 : En qu consiste el plan de negocios?

13
luacin objetiva y metodolgica de su plan, para finalmente estar preparados al
momento de llevar su plan a la prctica.
Este curso esta dirigido a emprendedores que quieren llevar adelante su proyecto, o bien quieren innovar en alguna nueva faceta de su negocio existente. Presenta de un modo simple y accesible los conceptos asociados a la formulacin
de un Plan de Negocios.
Al finalizar este curso Usted contar con el conocimiento necesario para llevar
adelante sus ideas y proyectos, comprender el proceso de financiamiento de su
negocio. Lo ayudar a contar con un documento que plasme los detalles de su
plan, lo cual es muy til a la hora de buscar asesoramiento idneo o de convencer a un inversionista.
El ejercicio de formular el plan, lo obliga a Usted a analizar su idea desde distintas perspectivas dotndola
de un rigor ms objetivo y comprensible para aquellos
que tengan que evaluarla.
El Plan de Negocios aplica a un emprendimiento basado en un producto o servicio, podemos estar analizando desde un desarrollo de software con un fin especifico, un producto alimenticio que consta de una receta nica e innovadora, algn
tipo de artesana, un servicio de delivery con alguna faceta distintiva, algn tipo de
vestimenta, la fabricacin de alguna pieza para el montaje en produccin, un diseo electrnico particular, el cultivo de plantas, o la cra de animales, etctera.
Las aplicaciones son infinitas y todas viables. Asimismo podemos estar analizando un producto/servicio para un nicho de mercado reducido, o bien para el consumo masivo.
Podemos estar pensando en una produccin limitada, o en serie, elaborada a
mano o por maquinaria.
Cualquier aplicacin es valida y sometible a la formulacin del plan.

14
Cuando deseamos llevar adelante cualquier proyecto
de negocios o personal, todos partimos de un plan.
Puede ser un proceso espontneo o planificado, verbal o escrito. Todos tenemos una idea de los pasos
necesarios para seguir un objetivo, los costos y los beneficios asociados, los riesgos, las posibilidades de xito y de fracaso. Sin embargo en los negocios se hace
necesario el contar con un plan por escrito que cuente
con la informacin necesaria presentada de acuerdo a las recomendaciones que
se desarrollaran en el presente curso.
Esta capacitacin esta elaborada para emprendedores que no cuentan an con
un plan por escrito y que desean conocer los pasos a seguir para elaborar su propio Plan de Negocios. No existen dos negocios iguales y usted es el que ms sabe
de los detalles de su negocio. Es aqu donde radica la importancia de escribir un
Plan de Negocios, ya que esto le ayudar a ver su idea de una manera ms clara
y le ser de utilidad como punto de referencia para ver el estado actual y futuro
de su negocio.
Su idea es nica.
Existe un Plan de Negocios para cada idea.
El formular un Plan de Negocios tiene innumerables ventajas a la
hora de transformar su idea en una accin.
Usted puede llevar adelante su plan y lograr los resultados esperados aplicando la metodologa propuesta en este curso.
Por ms simple que sea, cualquier idea puede someterse a la metodologa de Plan de Negocios.

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Definicin
Podemos definir al Plan de Negocios como un documento escrito que define
con claridad los objetivos de un negocio dado y describe los mtodos que se van
a emplear para alcanzar los mismos (ver figura 1). El Plan de Negocios es un documento nico que rene toda la informacin necesaria para evaluar un negocio
y los lineamientos generales para ponerlo en marcha.

16
Presentar este plan es fundamental para buscar financiamiento, socios o inversionistas, y sirve como gua para quienes estn al frente de la empresa. En el proceso de realizacin de este documento se interpreta el entorno de la actividad
empresarial y se evalan los resultados que se obtendrn al accionar sobre sta
de una determinada manera. Se definen las variables involucradas en el proyecto
y se decide la asignacin ptima de los recursos para ponerlo en marcha. Segn
sea la magnitud del proyecto, la realizacin del plan puede llevar unos das o varios meses, ya que no se trata slo de redactar un documento sino de imaginar y
poner a prueba toda una estructura lgica. Durante la elaboracin del plan es necesario dar respuesta a un sin nmero de preguntas acerca de la organizacin.

A menudo nos encontramos con la necesidad de llevar a la prctica nuestras
ideas. Es muy comn que frente a la disyuntiva de encarar o no el proceso de
formulacin de un PDN (Plan de Negocios), existan resistencias. Comentarios
como, lo tengo todo en mi cabeza, no quiero divulgar mi idea , o el
PdN es exclusivo dentro del mbito corporativo, son errores comunes que veremos en aquellos que no hayan indagado en los beneficios de un PDN.
Es por ello que se presentan las razones ms destacadas de la conveniencia de
formular un Plan de Negocios. Entre muchas razones podemos presentar las siguientes:
Un Plan de Negocios permite:

Organizar y documentar las ideas transformndolas en objetivos claros y accesibles.
Presentar nuestras ideas y persuadir a nuestro auditorio como ser
prestamistas, inversionistas, o superiores.
Generar opiniones y/o consejos a travs de un Plan de Negocios coherente y sustentable sobre las ideas y objetivos planteados.

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Descubrir omisiones u asunciones errneas de las que su plan adolece, tal vez por excesivo optimismo u por desconocimiento del negocio objeto del plan.
Planificar de una manera organizada y metodolgica los objetivos de
negocio para transformarlos en un plan de accin. (Ver figura 2)

A su vez, un Plan de Negocios genera un sinfn de beneficios entre los cuales
podemos mencionar:
Los negocios sometidos a esta metodologa son en general ms exitosos.
Ayuda a mejorar el enfoque que tenemos sobre nuestra idea del negocio.
Ayuda a identificar los factores claves involucrados en el negocio y a
entender las interrelaciones que existe entre ellas.
Podemos contrastar nuestras ideas con la realidad que arroja el
plan.
Fundamentalmente permite seducir y/o persuadir a los sponsors que
podemos necesitar para llevar adelante nuestro plan, por ejemplo
inversionistas, sociedades de capital de riesgo venture capital,
proveedores, ejecutivos o directivos.
Nos permite entender cada una de las etapas que componen nuestro plan.
Nos ayuda a contrastar nuestra idea de negocio con cualquier estrategia existente, para alinearla con los objetivos que se desprenden
de la misma.
Permite que cuantifiquemos las variables intervinientes, realizando

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clculos numricos y anlisis de tipo financiero que sustenten o descarten nuestra idea original.
Ayuda a obtener una visin sistmica donde nuestro plan interacta
con el medioambiente o sistema exgeno y con cada uno de los componentes internos o sistema endgeno.
Como ejercicio para iniciar el proceso de generacin de nuestro plan es muy saludable realizar la siguiente lista de comprobacin o check list. A travs de la misma recorremos
con la mente nuestra idea y verificamos que ningn punto
fundamental quede afuera del anlisis.
Es importante al inicio de la formulacin del plan, tener presente todos los puntos clave del negocio ya que evitaremos encontrarnos con
sorpresas en forma tarda lo que nos generara una prdida sustancial del recurso
ms valioso que es nuestro tiempo.
Por otro lado el someter nuestra idea a la lista de comprobacin nos prepara de
antemano para encontrar las respuestas que cualquier inversor o asesor nos puede llegar a formular, y esto es muy til a la hora de buscar financiamiento para
nuestro proyecto.

19
A travs del anlisis de la lista de comprobacin iremos recorriendo nuestra idea

original entendiendo las variables que intervienen en nuestro proyecto. A mayor conocimiento de las mismas, mayor capacidad de proyeccin obtendremos
y mayor certeza tendremos de lograr el resultado esperado, minimizando las
sorpresas a la hora de llevar nuestro plan a la prctica.
El siguiente listado representa un conjunto de preguntas tipo a las que someter su idea, con el fin de iniciar el anlisis. De todos modos el listado puede ser
ampliado a otro tipo de preguntas que Usted mismo puede adicionar. Es muy
saludable que agregue las preguntas que considere necesario y vaya buscando
la respuesta a cada interrogante siempre bajo la orbita del espritu critico, y de la
manera ms completa y detallada posible.
Para facilitar el anlisis agrupamos las preguntas en categoras. De este modo
trabajaremos ms organizadamente y podremos sacar conclusiones conjuntas
para cada una de las reas que componen nuestro Plan de Negocios.
Si bien existen diversas maneras de categorizar las preguntas de comprobacin,
(Ver Figura 3) aqu proponemos un criterio que permite obtener conclusiones
agrupadas por los componentes principales del Plan de Negocios:
preguntas origen
preguntas mercado
preguntas economicas
preguntas operativas
preguntas de relacion
Preguntas origen
Las preguntas de origen indagan las fuentes de inspiracin de nuestra idea analizando los factores que nos llevan a confiar en el negocio. A travs de estas
preguntas analizaremos las claves que nos llevaron a concebir la idea y a transformarla en una perspectiva de negocio.

20
Asimismo podremos detectar si algn concepto fue asumido con

excesivo optimismo o basado en una premisa errnea.
Ejemplo de algunas preguntas origen

Porqu mi negocio va a ser exitoso?
Qu espero obtener al llevar a cabo mi negocio?
Mi idea es original o ya existe en el mercado?
Cul es el principal fundamento por el cual mi idea va a funcionar?
Tengo experiencia en el negocio que quiero llevar a cabo?
Cunto tiempo he dedicado al anlisis del negocio?
He sometido mi idea a personal que considere idneo para recibir
su opinin?
Qu factores considero esenciales para implementar mi idea?
Los factores que requiero para llevar adelante mi proyecto son accesibles?
Una vez implementado el proyecto cuanto tomar hasta que genere ingresos que sustenten el negocio?
Por qu voy a mejorar el producto / servicio al implementar mi
idea?
Mi negocio es sustentable o limitado en el tiempo?
Porqu considero que mi negocio es original?

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Preguntas mercado
Las preguntas de mercado nos ayudan a analizar nuestro
producto o servicio relacionado con las variables de mercado: caractersticas del producto, potenciales clientes, competencia, demanda, precio. Tienden a ayudarnos a delimitar las
caractersticas del negocio en su relacin con los consumidores, la competencia, los productos suplementarios y complementarios.
A travs de la respuesta a las mismas vamos dando forma a los detalles de nuestro negocio en relacin con su proyeccin sobre el mercado. Este proceso transforma el diamante en bruto en una pieza de joyera, es la escultura que reside
dentro de la piedra y el sabio escultor desenmascara.
Ejemplo de algunas preguntas mercado
Qu necesidad existente en el mercado satisface mi producto o
servicio?
Cul es el ciclo de vida de mi producto/servicio?
El producto o servicio ya tiene una marca reconocida en el mercado?
Hay demanda existente en el mercado para mi producto/servicio?
Mi cliente es el consumidor final, o es un intermediario?
Es un producto/servicio de venta masiva o es de venta selectiva?
La estrategia de venta de mi producto/servicio es vertical u horizontal?
Qu ventaja tiene la competencia cobre mi producto/servicio?
Qu ventajas tiene mi producto/servicio sobre la competencia?
Qu porcin de mercado puedo abarcar?

22
Cmo reaccionar la competencia con mi producto/servicio?
Qu caractersticas particulares tiene mi producto/servicio?
Cules son los canales de venta adecuados?
Qu estrategia de comunicacin debo adoptar?
Mi producto/servicio tiene alguna estacionalidad?
Puedo exportar mi producto? A que mercados?
Cules es la competencia de mi negocio?
Cules son los productos sustitutos y complementarios?
Dentro de que sector se encuadra mi negocio?
Cules son las caractersticas del sector al que pertenece mi negocio?
Cules son las empresas que compiten con mi negocio?En que
porcentaje de mercado compite cada una de ellas?
Preguntas econmicas
Las preguntas econmicas tienden a resolver los interrogantes relacionados con las variables monetarias
referentes tanto a los costos e ingresos como a la conformacin del precio. Tambin incluimos las preguntas
referentes a la financiacin del negocio.
Al responder estas preguntas entendemos nuestro negocio o idea desde una perspectiva minimalista, descomponiendo y analizando cada componente como si fuera una figura de despiece que muestra cada pieza de ingeniera en su detalle.

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Ejemplo de algunas preguntas econmicas

Cul creo que debe ser el precio del servicio/producto?
Cules son los costos asociados a mi producto?
Cul es el costo de los insumos de mi producto?
Cul es el costo de fabricacin de mi producto/servicio?
Cul es el volumen de venta que espero tener durante el primer
ejercicio?
Cul es el volumen del mercado al que me dirijo?
Cul es el precio de los productos/servicios sustitutos?
Cul es el precio de los productos/servicios complementarios?
Cul es margen bruto del negocio?
Qu costos de expedicin y venta tengo asociados?
Qu costos de publicidad tengo asociados?
Cundo considero que mi inversin se repaga?
Qu inversin inicial requiero?
Cules son las fuentes de ingresos?
Cmo recuperan el dinero los inversionistas?
Cul es el costo asociado a la logstica de distribucin?
Qu volumen de insumos debo adquirir para fabricar mi producto/
servicio?
Qu impuestos existen asociados a mi negocio?
Qu beneficios impositivos existen asociados a mi negocio?
Qu costos de estructura tiene mi negocio?
Qu rentabilidad promedio tiene el sector al que pertenece mi negocio?

24
Cmo impactan los cambios de politica Macro y Micro economica
en mi negocio?
Cmo impacta el tipo de cambio en mi modelo de negocio?
Las preguntas operativas analizan los factores necesarios para producir y brindar
nuestro producto o servicio. Toda cuestin relacionada con la fabricacin, logstica, armado, comercializacin, integracin, y distribucin, est incluida en este
tem. Las respuestas que surjan de este apartado nos ayudarn a conformar la
usina de produccin de nuestro negocio.
Ejemplo de algunas preguntas operativas
Qu insumos necesito?
Dnde consigo los insumos?
Qu necesito para llevar adelante mi negocio?
Mi produccin es manual o en serie?
Cuan dependiente de la tecnologa es mi negocio?
Qu infraestructura edilicia necesito?
Qu tipo de mano de obra necesito?
Qu caracteristias tiene el sitio donde desarrollo mi negocio?
La produccin es intrensiva?
Necesito una esructura de logstica?
Cmo comercializo mi producto/servicio?
Qu medios necesito para llegar a mis clientes?
Cunto debo producir al inicio?
Debo tener algn tipo de stock?

25
Qu herramientas / licencias necsito para llevar a cabo mi negocio?
Cules son los tiempos de puesta en marcha?
Cules son los tiempos de produccin?
Qu asesoramiento legal necesito?
Qu cuestiones hacen a la propiedad intelectual de mi negocio?
Por ltimo las preguntas de relacin estn orientadas
a contemplar factores tales como impacto ecolgico.
Qu alianzas estratgicas debemos tener en cuenta?
son cuestiones tpicas de esta categora. Toda aquella interaccin de nuestro negocio con otras empresas, organismos u sociedades debe verse reflejada en este listado
de preguntas. El anlisis de las mismas nos permitir entender el complejo mecanismo de interaccin de nuestro negocio con el medio.
Asimismo un anlisis de riesgos se contempla en esta seccin.
Ejemplo de algunas preguntas de relacin
Quienes integran mi cadena de valor hacia arriba y hacia abajo?
Qu alianzias puedo relalizar con mi competencia?
Qu alianza puedo realizar con mis proveedores?
Qu alianzas puedo realizar con mis distribuidores?
De quin puedo realizar benchmarlking?
Cul es el impacto en el medioambiente de mi negocio?
Qu factores debo tener en cuanta para no contaminar?
Qu tratamiento debo dar a los desechos o descartes?

26
Qu acuerdos puedo realizar con organismos gubernamentales?
Qu acuerdos puedo realizar con agrupaciones privadas?
Qu acuerdos puedo realizar con mis proveedores?
Qu riesgo existe que impida que lleve mi negocio a la prctica?
Qu riego existe que no obtenga los ingresos adecuados?
Qu riesgo existe si cambian las condiciones Macroeconomicas?
Qu riesgo exite que no consiga mis insumos bsicos de produccin?
Qu riesgo existe de no recuperar la inversin?
Qu alianzas debo formular para exportar mi producto/servicio?
Qu alianzas debo formular para importar insumos basicos?
Evite ser demasiado optimista o pesimista cuando responda las preguntas. Un
modo muy til de lograr un balance entre una postura optimista y una pesimista
es la de generar tres escenarios y contestar a cada pregunta con una postura o
visin distinta. Entonces
Por ejemplo para la siguiente pregunta:
Que ventaja tiene mi producto sobre la competencia?
Escenario Optimista (EO) Escenario Intermedio (EI)
Escenario Pesimista (EP)
Mi producto tiene la mejor

calidad de terminacin
La calidad de mi producto es
acorde al precio
Mi producto tiene la peor

calidad de terminacin
Mi producto no existe en el
mercado
Alguna caracterstica de mi
producto es nica
Mi producto existe en el mercado
Mi producto es atractivo al
consumidor
Mi producto tiene alguna

caracterstica que resulta
atractiva
Mi producto es ignorado por

el consumidor
Mi producto es ms econmico
La relacin precio beneficio es

estndar
Mi producto es ms caro
Figura 4 Ejemplo de tratamiento de una pregunta clave

27
Evite contestar las preguntas con un simple si o no, y tmese su tiempo

para sustentar detalladamente cada respuesta. Por ejemplo en de la figura 4
vemos que elegimos el cuadrante EO/1, de las tres posturas creemos que la
postura optimista es la ms sustentable. Ahora bien debemos responder a esta
postura con argumentos como, .el acabado de mi producto es ms brillante
que el de la competencia, o el peso de mi producto es un 30 % ms liviano
que el de la competencia, o el sabor de mi producto no presenta componentes cidos.
En la medida que avancemos concientemente por esta gua de autoayuda,
podremos avanzar ms rpida y eficientemente en la formulacin del Plan de
Negocios.
Qu informacin contiene un Plan de

Negocios?
En esta seccin veremos de manera resumida los componentes de un plan de
negocio. Los mismos se analizarn con ms detalles en los captulos sucesivos
(2, 3 y 4)
Para estandarizar y facilitar el armado de un Plan de Negocios existe una convencin tcita que establece cuales son las etapas o reas abarcadas por el plan.
Esta convencin ha sido adoptada y la podemos ver en la mayora de los informes. Pueden existir variaciones en cuanto a algunas de las reas cubiertas o bien
alguna seccin puede estar contenida en otra, dependiendo del tipo de negocio,
segmento o sector al que pertenece.

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Para los que han visto ejemplos de planes de negocio podrn identificar ocho
secciones claras que organizan el contenido del informe (Ver figura 5).
Podemos establecer los siguientes puntos principales en la confeccin de un
Plan de Negocios:
Cartula y tabla de contenido
Resumen ejecutivo
Descripcin del negocio
Anlisis del mercado
Estrategia de mercadeo y ventas
Plan operativo
Plan de gerenciamiento
Plan financiero
A - Cartula y tabla de contenido

La cartula consiste de una hoja que cuenta con el titulo del negocio descrito en
el informe, la fecha de elaboracin y el o los autores. En general el ttulo principal
de la cartula debe decir Plan de Negocios, Plan Comercial, o Plan Financiero.
Si el mismo va a ser presentado, debe figurar a quien ser presentado y quien
realizar la exposicin.
En la tabla de contenidos (ndice), figuran los ttulos de los principales temas que
incluye el Plan de Negocios.

29
B - Resumen ejecutivo
Esta seccin introduce el concepto en que se basa su
negocio en un resumen de no ms de cinco pginas. Bsicamente constituye un resumen del Plan de Negocios
presentado en el documento. Para el caso que se pretenda conseguir inversores es particularmente importante
incluir en esta seccin todos los detalles del negocio, que
la informacin se bien clara, fidedigna, y que est orientada a generar un impacto positivo. En muchos casos esta
puede ser la nica parte del documento que muchos lean con atencin, es por
eso que debe generar en el lector el espritu inquisidor que lo lleve a indagar en
las siguientes etapas del plan.
Asegrese que la audiencia entienda el porque su negocio es nico y los mecanismos que traducen el negocio en beneficio econmico.
Como recomendacin escriba el resumen luego de elaborado el plan, resumiendo cada una de las secciones previas
El resumen ejecutivo debe incluir:
Lo esencial: Nombre del negocio, direccin, industria, (por ejemplo
alimentos), tipo (por ejemplo panadera), nombre de los fundadores,
nmero de empleados, facturacin existente, marca, antigedad en
el mercado, etctera.
Misin Visin Valores (a excepcin de emprendimientos que
arrancan de cero).
Descripcin del objeto de negocio, que es lo que el negocio hace
o desarrolla. Esto incluye los productos / servicios que el negocio
llevar a cabo.
Anlisis de competitividad del mercado.

30
Estrategia de Mercado y de ventas.
Historia y trayectoria de este tipo de negocio.
Ventas y beneficios proyectados.
Cuadro de beneficios.
Objetivos financieros.
Expectativa de crecimiento financiero y de mercado.
La cantidad de inversin y de dinero necesaria para poner en marcha el negocio.
Toda otra informacin que piense necesaria para lograr que el impacto de su Plan de Negocios sea positivo y conduzca a los resultados esperados.
Resumiendo:
Liste los factores claves del xito de su negocio.
Elabore el resumen una vez confeccionado el plan.
Elabore el resumen de un modo atractivo al lector.
Explique porque su negocio tiene caractersticas nicas.
C - Descripcin del negocio

Esta seccin incluye una descripcin detallada de su negocio, discutiendo cmo
todas las partes de su emprendimiento trabajan juntas. En esta seccin se explica el funcionamiento del negocio detallando los ingresos y egresos previstos,
analizando cmo se proyecta sobre el segmento especifico de la industria.
Es importante destacar los factores por los cuales su negocio es nico y se destaca de la competencia, as como tambin los factores claves del xito.

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Para estructurar el resumen de negocio debemos tener en cuenta los siguientes factores: comience por
hablar del tipo de negocio al que pertenece el producto o servicio que quiere desarrollar, por ejemplo
si es panadera y confitera agregue detalles acerca de la panadera tal como fotos, men de tipo de
panes y tortas, detalles de la fabricacin y de cmo
se atiende al pblico. Incluya toda informacin que
mejor describa su negocio.
Incluya tambin los productos o servicios ofrecidos, en qu consisten, cunto
cuestan, cules son sus caractersticas, cual es su calidad final, etctera. Es importante dejar bien en claro cual es el objetivo u objetivos destino de su negocio,
cual es el consumidor destino, si es consumidor final o intermediario.
El proceso de ventas debe estar explicito, como su producto/servicio es vendido a sus clientes, (on-line, canal mayorista, venta directa, etctera). Tambin
debe hacer referencia a qu nicho pertenece, quines constituyen la competencia y cul es la estrategia frente a la misma.
En caso que desee emprender una nueva faceta dentro de su negocio, es importante incluir un poco de historia de su negocio actual, detallando si Usted es
propietario, o socio, cantidad de empleados actuales, ventas actuales, beneficio
antes de impuestos, nicho de mercado en el que est posicionado el negocio,
y todo otra informacin significante que ayude a entender como su negocio se
convirti en lo que es actualmente.
En algunos casos es muy til incluir en la descripcin del
negocio datos fsicos tales como descripcin del rea
donde se desarrolla el negocio, direccin, y descripcin
de la infraestructura con la que se cuenta, cuestiones
de impacto ecolgico (si aplican), cuestiones de acceso;
como ser cercana con autopistas, vas de comunicacio-

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nes, etctera. En caso de mencionar estos factores debe incluirse para cada caso
si la infraestructura detallada es propia o alquilada, describiendo si existe algn
tipo de acuerdo con terceros, y por ultimo la factibilidad de desempear distintos
horarios laborales. Actualmente y en nuestro pas es muy importante destacar
las caractersticas en cuanto a la seguridad, como ser disponibilidad de seguridad
privada, cercana con una delegacin policial, zona de bajo riesgo, etctera.
Resumen financiero
Aqu se describe como el negocio generara beneficios.
Este resumen incluye informacin tal como la cantidad
de unidades que se necesitan vender, la estructura de
precios, y los costos para el que proyecto sea rentable.
Tambin es importante incluir el plan estratgico que
describa cmo vender las unidades.
Cuando en este apartado mencionamos el precio, debemos justificar como se determina, que componentes contiene, y quien lo determina, p.e. el segmento, la competencia, los first players, etctera. Es muy
til para dar sustento a estas definiciones acompaarlas de informes financieros.
Si existe informacin histrica del negocio en cuestin, se debera incluir, caso
contrario buscar informacin del segmento al que pertenece nuestro negocio.
Es importante mostrar una proyeccin en el tiempo de las variables econmicas,
explicando el tipo de elasticidad de la demanda y la oferta como caractersticas
del segmento particular de nuestro negocio.
Resumen de inventario
Es importante incluir a modo de referencia los materiales e insumos que se van a utilizar. Se deben
anotar los nombres las direcciones de los proveedores, que con frecuencia se solicitaran, la historia
de relacionamiento de su negocio o compaa con
los proveedores.

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Por ultimo incluir un listado de los proveedores de insumos y su relacin con
ellos en el pasado y en el presente. Establezca los precios de los insumos sobre
los ltimos aos, (si corresponde), y que estrategia aplicar en caso de suba de
precios en los insumos.
Todo tipo de activo productivo que forme parte del producto o servicio a comercializar debe ser incluido, explicando la sensibilidad de este insumo a la demanda y sus posibles bienes sustitutos.
Los activos indirectos en la cadena de produccin pueden formar parte del resumen en caso que sean de impacto a la hora de que falten o su precio se dispare.
Por ltimo se debe describir el proceso de adquisicin de los insumos explicando si se importan de otros pases y los recorridos y distancias que acarrean.
Aspectos legales
En esta seccin se debe incluir la composicin legal
de la compaa o negocio, las licencias requeridas
(por los organismos estatales o privados), la zona
de aplicacin jurdica, los seguros que corresponden
a esa zona, los requerimientos asociados a saludo y
ecologa del estado o lugar de aplicacin, los cdigos
de edificacin, otras leyes y regulaciones que puedan afectar a su negocio, y como las cumple o piensa
cumplir, y por ltimo cualquier relacin existente con patentes, marcas registradas o copyright, cual es su relacionamiento con ellos y cmo se asegura cumplir
con las especificaciones legales al respecto.
Tambin se debe incluir los planes futuros relacionados con objetivos concretos
y como se vana cumplir. Describir los productos / servicios en camino, las innovaciones, etctera, que van a tener un impacto positivo o negativo es su negocio.

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Personal
En caso que su negocio cuente con personal describa la cantidad actual de empleados, presntelos indicando que hace cada uno sus perfiles y descripcin de
posicin, como recluta sus empleados y en que fuentes las ubica, las incorporaciones recientes ms importantes, cuanta gente adicional se necesita para el
negocio y por que.
En caso que haya puestos clave key positions asociadas al desarrollo del negocio mencinelas y describa las caractersticas que convierten estas posiciones
en relevantes.
Incluya las polticas de recursos humanos, los valores de la compaa, y las mejores prcticas en tanto sean relevantes para el negocio que se presenta.
D - Anlisis de mercado
Mercado objeto
El resumen debe incluir las respuestas detallando estadsticas demogrficas que
sustenten nuestro predicamento. Esto le brinda al informe mayor robustez y credibilidad.
Para determinar el mercado objeto o mejor definido en ingles Target Market
es conveniente formular las siguientes preguntas:
Quines son mis consumidores? (Incluya informacin demogrfica
y toda otra informacin estadstica relevante del o de los segmentos que desea alcanzar).
Cul es el tamao del mercado? Cual es el mercado de potenciales?
Cunto dinero gastan los consumidores en productos / servicios
como el nuestro? Cunto gastarn en el futuro?

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Qu necesidades nuestro producto / Servicio cubre para un mercado objeto especfico?

Qu es lo que los consumidores aprecian y desprecian acerca de
mi negocio o producto / servicio?
Competencia
Dentro del informe este apartado transita por las caractersticas de la competencia de nuestro negocio producto o servicio. La misma puede ser directa o indirecta, podemos competir en un mercado monoplico, duoplico, oligoplico,
etctera. Para avanzar con el informe en forma organizada, se deben analizar e
incluir los siguientes puntos:
Perspectiva de la competencia
Se debe nombrar los competidores (directos e indirectos), el tamao del mercado actual (numero total de consumidores, numero total de ventas), un anlisis
de oferta y demanda, (qu y cmo los consumidores demandan), y como mis
competidores actualmente alcanzan esa demanda.
Anlisis detallado para cada competidor
Se debe incluir el anlisis de cada competidor. El mismo debe incluir nombre,
direccin, tipo de negocio, producto/ servicio vendido, distribucin, precio, reputacin, cuanto tiempo lleva de permanencia en el mercado, tamao de empresa,
(ventas estimadas, numero de consumidores), porcentaje del mercado, estrategia de marketing.
Superposicin con la competencia
Si entendemos que nuestro negocio/producto/servicio es nico o muy especifico, es importante justificarlo a travs de un anlisis de superposicin con la competencia. Para ello debo formular la siguiente pregunta e incluir la explicacin o
sustento en el informe.

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Cuan cercano o idntico es nuestro negocio o servicio / producto a lo que el

negocio de la competencia vende?
Ventajas y desventajas competitivas
Describa cmo su negocio, producto /servicio, alcanzar las necesidades del mercado objeto, de un modo mejorado o diferente de los competidores. Para llevar
a cabo esto compare el tamao de su negocio contra el tamao del negocio de la
competencia, compare los productos/servicios vendidos, los esquemas de logstica y distribucin, el precio, la reputacin, cuanto tiempo llevan en el mercado,
compara el tamao de las ventas, cantidad de consumidores, el porcentaje de
mercado y las estrategias de marketing).
Medio ambiente
Liste los factores ambientales que afectan su negocio. Existen factores ambientales externos que afectan su negocio pero sobre los cuales no tiene control.
Algunos ejemplos de ello son las leyes, la tecnologa, el precio de inventario, factores demogrficos (por ekemplo si los consumidores se desplazan a otros mercados), son algunos de los ejemplos.
Proyecciones
Cuando hablamos de proyecciones nos referimos a informacin presentada en general en forma grfica, a travs
de grficos de barra o en serie que muestren tendencias
basados en algn tipo de dato histrico existente.
En general debemos incluir en el informe: Proyecciones
del tipo de mercado a futuro, nmero total de potenciales consumidores y nmero total de ventas a futuro. En general podemos considerar como futuro hasta los dos siguientes aos, siendo conveniente establecer
las proyecciones dividiendo en ao en cuartos o en semestres, de modo de poder
ajustar las mtricas en forma escalonada.

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Tambin se debe proyectar el porcentaje de mercado a futuro, cuantos consumidores mi negocio tendr y que volumen de venta asociado a esos consumidores.
E - Estrategia de marketing y ventas

Podemos definir estrategia como el arte de dirigir las operaciones de un negocio
o empresa para el logro de los objetivos de la organizacin, para que sta funcione de manera eficiente. Para esto, la organizacin debe definir claramente lo
que quiere conseguir y la manera en como lograrlo y posteriormente un sistema
de control que le ayude a seguir la directriz fijada.
Dicho de otra manera los objetivos de la organizacin contestan la pregunta del
Qu vamos hacer? y la estrategia nos lleva al Cmo lo vamos hacer?
Importancia del plan estratgico
Si bien todas las etapas del plan de negocio son importantes, esta seccin es
muy valiosa ya que a travs del plan estratgico de marketing y ventas vamos a
poder sustentar nuestro negocio, y en definitiva es la seccin del documento a la
que apuntar cualquier inversionista al que queramos conquistar.
Estrategia de Ventas
La estrategia de ventas es un tipo de estrategia que
se disea para alcanzar los objetivos de venta. Suele incluir los objetivos de cada vendedor, el material
promocional a usar, el nmero de clientes a visitar por
da, semana o mes, el presupuesto de gastos asignados al departamento de ventas, el tiempo a dedicar
a cada producto, la informacin a proporcionar a los
clientes (slogan o frase promocional, caractersticas, ventajas y beneficios del
producto), etctera.
No se debe confundir estrategia de marketing con estrategia de ventas. Si bien,
ambos son parte del plan de marketing, sus objetivos y actividades son distintos.

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El primero establece un plan general, el segundo un plan operativo. Por ejemplo,
la estrategia de marketing incluye la seleccin del mercado meta al que se desea
llegar; en cambio, la estrategia de ventas establece el nmero de clientes a los
que el vendedor debe contactar (por da, semana o mes) para llegar a ese mercado meta. En todo caso, ambas estrategias son necesarias.
En principio debemos describir en el plan la estrategia de posicionamiento y ventas de acuerdo a las siguientes premisas:
Documente las caractersticas y atributos de su negocio, producto/
servicio, tales como calidad, precio. distribucin.
Documente las estrategias adoptadas o a adoptar, explicando
como conseguir prospectos, como cerrar ventas, como atraer a
los consumidores, etctera.
Incluya una estrategia de retencin y fidelizacin de clientes.
Discuta el plan de relacionamiento con los clientes
Detalle los factores que harn que los consumidores / clientes perduren a lo largo del tiempo
Incluya la proyeccin de ventas mes por mes basada en las estrategias de marketing. Es importante sustentar esta informacin con datos de la industria en cuestin, y toda informacin relevante asociada a las grficas.
Asegrese que puede defender convincentemente las proyecciones presentadas.
Estrategia de Marketing
La estrategia de marketing es un proceso que permite a una organizacin concentrar sus siempre limitados recursos en las mayores oportunidades para aumentar las ventas y lograr una ventaja competitiva sostenible.
Una buena estrategia de marketing debe integrar los objetivos, las polticas y las
tcticas en un conjunto coherente de la organizacin.

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La estrategia de publicidad puede servir como fundamento de un plan de marketing. El plan de marketing
contiene un conjunto de acciones especficas necesarias para aplicar con xito una estrategia de marketing.
Por ejemplo: Utilizar un producto de bajo costo para
atraer a los consumidores. Una vez que nuestra organizacin, a travs de nuestro producto de bajo costo, ha
establecido una relacin con los consumidores, nuestra organizacin va a vender ms, con mayor margen
de los productos y servicios que mejoren la interaccin del consumidor con el
producto de bajo costo del producto o servicio.
La estrategia consiste en una bien pensada serie de tcticas para hacer ms eficaz el plan de marketing. La estrategia de marketing servir de base fundamental para formular el plan de marketing.
Cada estrategia de marketing es nica, pero puede reducirse en trminos genricos de estrategia de marketing. Hay varias maneras de clasificar las estrategias
de genricas.
Estrategias basadas en el dominio del mercado.
Estrategias genricas de Michael Porter.
Estrategias de Innovacin.
Estrategias de Crecimiento.
Estrategias Agresivas o de Guerra.
A modo de gua para la confeccin del plan se sugiere recorrer el siguiente listado de preguntas, e incluir las respuestas segn aplique para su negocio /servicio
o producto.
Cmo va a promocionar su producto/servicio? Esto incluye publicidad, campaas de mailing, networking, relaciones personales, o

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cualquier medio que llegue al mercado con su negocio.
Liste los medios especficos para formular su campaa de comunicacin, eventos, etctera.
Porqu estas promociones y/o publicidades son adecuadas para
mi negocio?
Cul es el contenido de los mensajes a transmitir en promociones
y publicidad?
En caso que los tuviera incluya las publicidades existentes o los bosquejos de los
diseos de publicidad pensados.
F - Plan operativo
El plan operativo detalla el proceso que surge de responder a las preguntas Cmo? y Cundo? sus productos / servicios son producidos, incluyendo las tcnicas
de produccin, los costos, los factores de calidad, y el
control de inventarios, el servicio de atencin a clientes y el desarrollo de productos.
Incluya la ubicacin fsica donde se desarrolla el negocio, la descripcin de las caractersticas de la zona y el
barrio, la descripcin del edifico, los medios de acceso al edificio. Incluya informacin acerca de sus activos, si es dueo del edificio o si alquila, que disponibilidad horaria laboral puede lograr en el lugar fsico.
G - Plan de gerenciamiento
Dentro del plan de gerenciamiento detalle las cuestiones generales a su plana
gerencial y como se desarrolla la estructura de mando. Es aconsejable incluir un
organigrama en el caso que aplique. Se debe incluir un apartado que describa
como se maneja el negocio y como interactan las lneas de gerenciamiento as
como trabajan en forma conjunta.

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En el caso que se definan objetivos para la primera lnea gerencial, es conveniente detallar
los mismos y plasmar como estos impactan
saludablemente en el desenvolvimiento del
negocio. En caso que exista ms de un gerente
incluir para cada uno una resea de su trayectoria y su hoja de vida.
Si existen calificaciones para la plana gerencial
incluya un resumen de las mismas indicando
por que cada individuo esta calificado para manejar el negocio.
Introduzca un detalle del proceso de reclutamiento y los planes de incorporacin
de personal, as como una referencia al staff de la empresa que asesora a su plana gerencial.
H - Plan financiero
Para el caso que su negocio presente varios ejercicios contables en su haber, es
recomendable incluir en este apartado los estatutos de los dueos y accionistas,
mostrando los activos y los riesgos asociados al negocio.
Agregue un detalle de los gastos de inicio de actividad, asegurndose que se
pueden fundamentar.
Incluya el plan financiero del negocio de acuerdo a las siguientes recomendaciones:
Proyecciones de 1 a 12 meses del cuadro de prdidas y ganancias.
Proyecciones a cuatro aos del cuadro de prdidas y ganancias.
(Esta proyeccin es la que fundamentar porqu su negocio es rentable).
Proyecciones de ventas,

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Costo de bienes vendidos.
Gastos y beneficios sobre la base mes a mes.
Flujo de caja cash flow.
Balance proyectado.
Calculo de punto de equilibrio breakeven.
Rentabilidad de la inversin.
Anlisis de sensibilidad.
Por ltimo es importante incluir un anlisis de impacto donde se analicen los escenarios con cambios demogrficos, cambios de precio, etctera.
Unidad 2
Elaborando el plan
de negocios
TEMARIO
Introduccin
Resumen ejecutivo
Producto
Servicio
El Sector
Mercado
Finanzas
Recomendaciones para presentar el plan de negocios

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INTRODUCCIN
En la Unidad 1 vimos los conceptos generales que describen los componentes de
un Plan de Negocios, y cmo estn estructurados entre si.
En esta Unidad veremos cmo se lleva a la prctica el proceso de formulacin de
un Plan de Negocios, acompaado de recomendaciones, sugerencias, y mejores
prcticas para cada etapa del plan.
Adicionalmente presentaremos ejemplos
y grficos que mejor ilustren lo expresado.
Qu es un Plan de Negocios?, Por dnde
comienzo?, Cmo elaboro mi Plan de Negocios?, Qu cuestiones de mi producto
/ servicio describo?, son algunas de las
preguntas con las que nos encontramos
cuando encaramos el proceso de formulacin del Plan de Negocios. A lo largo de
esta Unidad entraremos en los detalles
que resuelven stos y otros interrogantes que todo emprendedor enfrenta.
El Plan de Negocios puede ser considerado como un manual de instrucciones
que contiene los pasos para poner en marcha nuestro negocio de un modo planificado, asegurando el cumplimiento de los objetivos propuestos. Fundamentalmente es un documento que puede servirle al emprendedor para obtener financiamiento externo ya sea a travs de sociedades de capital de riego venture
capital o bancos.
El documento debe ser atractivo, y de fcil comprensin. Es importante que el
resumen ejecutivo no exceda las dos pginas. Al leer el sumario de negocio, el
lector debe comprender, a travs de una clara visin, en qu consiste mi negocio,
cul es el producto o servicio que lo compone, a qu mercado objetivo apunta,
Unidad 2 : Elaborando el plan de negocios

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cules son las fuentes de ingresos que lo sustentan, cul es el cuadro de egresos,
y cules son las fortalezas y debilidades del negocio contrastado con la competencia, encontrando un plan estratgico que refuerce mis fortalezas y minimice
mis debilidades, capitalizando las debilidades de la competencia.

Resumen ejecutivo
A la hora de componer un resumen ejecutivo debemos seguir ciertas pautas que
nos permitan incluir lo ms importante de nuestro negocio. A lo expresado en la
Unidad 1, podemos identificar dentro del resumen un grupo de hitos o temticas
que deberan estar presentes.
Estos hitos hacen referencia a los puntos ms importantes del Plan de Negocios
y se enuncian a continuacin.

No debemos olvidarnos de incluir en el resumen ejecutivo:
El objetivo claro y concreto del negocio, enunciado de manera que
capte inters de los lectores.
Mercado objeto (el pblico al que va dirigido).
Valor del producto / servicio.
Tamao de mercado y crecimiento esperado.
Competencia.
Fase actual del desarrollo del producto / servicio (estado de desarrollo o avance).
Inversin necesaria.

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Objetivos a corto / mediano / largo plazo.
Conclusiones.
Si bien el resumen ejecutivo compone las primeras pginas del Plan de Negocios,
suele escribirse una vez armado el resto del plan, ya que debe explicar las claves
del negocio en no mas de un par de pginas, de manera tal de poder convencer a
los destinatarios de la solidez del negocio, logrando este propsito, es probable
que continuarn con la lectura del plan.

(Objetivo)
El presente trabajo tiene como objetivo realizar un estudio sobre el sector
________, y su potencial de exportacin para el establecimiento de un emprendimiento de produccin ________, a gran escala.
El sector ________, en ________, posee un gran potencial que no est siendo
explotado de la manera ms adecuada. La ________, se desarrolla dentro del
sector ________, y su desarrollo es complementario al mismo. Esta actividad se
ha desarrollado a travs de los aos de manera informal sin un adecuado manejo
de los ________. En ________, hay un estimado de ________, de ________, quienes mantienen cerca de ________, de ________,.
Se plantea el inicio de una empresa dedicada a la produccin de ________, con
fines de exportacin. La ubicacin inicial del negocio ser en ________, debido
al gran potencial de estas zonas. Se calcula una capacidad de produccin de
________, anual aproximada para la zona.
Sin embargo en la actualidad no se encuentran instaladas ms de ________, en
estas zonas.
(Mercado Objeto)
El mercado ________ ser el mercado objetivo al inicio del proyecto. ________

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es el segundo mayor importador de ________ a nivel mundial. Las exportaciones
de ________ a este mercado se han incrementado en los ltimos aos debido a
la iniciativa de algunas empresas exportadoras, este incremento se ha visto influenciado por el aumento de los precios debido a diversos factores:
Salida temporal del mercado ________
Los procesos anti-dumping a ________
Baja produccin en ________
(Valor del producto/Servicio)
En el transcurso de los 6 primeros meses de ________, se exportaron ________,
de toneladas de ________, por un monto superior a los ________ millones de
dlares FOB. El precio promedio pagado al productor correspondiente al mes
de ________ de ________ fue de ________ $/Kg., un 5,5% superior respecto a
________ de ________.
(Tamao de mercado y crecimiento esperado)
El volumen total del mercado internacional de ________ es de ________ aproximado de toneladas mtricas. La distribucin de la participacin del mercado
internacional es la siguiente:
Pas
Pas 1
Pas 2
Pas 3
Pas 4
Pas 5
Pas 6
Pas 7
Pas 8
Pas 9
Pas 10
Resto del mundo
% MS
13.92
10.86
10.28
6.63
5.86
4.88
4.39
4.16
3.32
2.63
33.07
Figura 6 Participacin internacional del mercado

48
Figura 7 Volumen mundial producido
Se espera un crecimiento del mercado mundial de la ________ entre un 5 y un 7

% respecto a la produccin total anual del ao anterior. Asimismo la distribucin
de las ________ existentes entre las diez zonas de produccin ________ es la
siguiente:
Figura 8 Grfico de produccin

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(Competencia)
Actualmente los principales productores de ________ mundial son ________,
________,y ________,. Como el objetivo de nuestro estudio es generar una produccin de ________ toneladas anuales basado en un ________% en las zonas
detalladas en el presente informe.
Este objetivo nos posiciona con una competencia en el segmento inferior internacional donde Pas 9 y Pas 10 son nuestros principales competidores.
A tal fin desarrollaremos una estrategia de exportacin del producto a granel sin
procesamiento, para el sustento de la industria ________.
(Fase actual del desarrollo del producto / servicio (estado de desarrollo o avance)
Actualmente se cuenta con una base de ________ nuevos productores ________,
con una capacidad de crecimiento de entre un ________ y un ________ % sobre
la base de su produccin actual.
Se ha desarrollado un plan de actualizacin tecnolgica que consiste en la provisin de nuevas ________ y mquinas para la ________, as como nuevos contenedores de acero inoxidable para el almacenamiento y transporte de ________.
(Inversin necesaria)
Inicialmente se cuenta con un capital de ________ dlares aportados por los socios de la empresa, el resto de la inversin inicial que incluir ________, ________,
________, etctera, se financiar con una entidad bancaria. La empresa basar
su estrategia de exportacin en el autoabastecimiento de ________ asegurando
de esta manera un producto de excelente calidad y competitivo a nivel mundial.
Como conclusiones de este trabajo se puede ver la existencia de un potencial
para la actividad ________ en ________ que no esta siendo explotado. Sin embargo tambin se presentan diversos problemas como la informalidad del sector, los problemas de adulteracin que afectan la calidad, la falta de regulacin
de precios, etctera La funcin del gobierno en esta actividad es fundamental ya

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que es necesario establecer controles sobre el procesamiento, calidad, precios
del producto, etctera. Las autoridades deben orientar y apoyar a las asociaciones de ________ y adems se deben establecer reglas claras de manera que se
pueda desarrollar una actividad importante a nivel regional.
(Objetivo a corto / mediano / largo plazo)
Actualmente el sector ________ produce un valor aproximado de ________ toneladas anuales, basado en ________ unidades de ________ por zona.
Para lograr posicionarnos en el mercado internacional, con el principal objetivo
puesto en el mercado ________, se necesita un crecimiento mnimo de ________
% anual.
Planteamos un objetivo de crecimiento en la produccin de ________ % para el
primer ao, y un objetivo de ________% anual como crecimiento sostenido por
los siguientes ________aos.
(Conclusiones)
Entendemos que existe una gran oportunidad en el desarrollo del sector ________
para la exportacin de la ________. Para lograr este objetivo existe la necesidad de reconvertir el proceso productivo de ________ a traves de la inversin en
tecnologa y maquinaria, asistiendo a los ________ con crditos blandos, agrupndolos en cooperativas para lograr un volumen y calidad de produccin de
________ anuales con el objetivo de posicionarnos en el mercado internacional
de ________ en el ________ o ________ lugar como pas productor, accediendo
a una participacin del mercado de un ________ %.

En esta seccin del Plan de Negocios debemos presentar como eje central el producto o servicio que vamos a desarrollar. Debemos incluir en esta seccin las
oportunidades existentes en el mercado y como vamos a resolver los inconvenientes existentes.

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Debemos incluir la siguiente informacin:

Definir el problema existente y la solucin que se plantea.
Presentar el bien o servicio que se va a producir o vender.
Destacar sus caractersticas distintivas.
Describir al consumidor objeto.
Describir las mejoras o innovaciones del producto / servicio.
Describir su capacidad de escalamiento (si aplica, ejemplo sitio Internet).
Describir sus caractersticas econmicas.
Resaltar los aspectos innovadores del negocio.
Destacar los factores fundamentales de diferenciacin.
Indicar acciones a desarrollar para la proteccin de la idea.
Definir que oportunidades existentes vamos a aprovechar con nuestro Producto / servicio y cmo.
Mencionar los procesos de fabricacin distintivos (si aplica).

Si bien en el resumen ejecutivo ya se ha realizado una breve descripcin del producto que se presenta, en esta seccin se procede a destacar en detalle las caractersticas del producto o servicio y sus ventajas en relacin otros productos
existentes en el mercado. En esta seccin debe figurar toda informacin del producto o servicio que haga distintivo su negocio o considere de importancia para
todo aquel que lea su Plan de Negocios.
Es importante destacar que a esta seccin corresponde la ocasin de vender
su negocio como una excelente oportunidad para un futuro socio, inversionista

52
o entidad financiera. Es por esto que no debe menospreciarse la composicin de
esta seccin. Preste el suficiente detalle a cada factor destacado de su negocio y
presntelo como una oportunidad nica.
Producto
Explique qu es y qu hace su producto as como los beneficios que ofrece. No
deje de detallar las caractersticas del mismo, incluyendo procesos de fabricacin, materiales, maquinarias, y herramientas requeridos para la fabricacin, requerimientos tecnolgicos y patentes en caso que aplique.
Servicio
Explique en qu consiste el servicio y qu caractersticas lo hacen distintivo e innovador. Incluya los componentes que lo integran, el pblico objeto al que est
destinado, las caractersticas de logstica necesarias para brindarlo, los factores
tangibles e intangibles claves, y la franja horaria en la que se brinda. Destaque los
beneficios producidos por su servicio que son valoradas por el pblico objeto.
El Sector
Un error muy frecuente en los emprendimientos es iniciar la construccin del
plan desde adentro. O sea partir de una definicin de lo que quiero hacer hacia
afuera, hacia el mercado objeto al que apunta mi negocio. Esto puede terminar
convirtiendo mi negocio en una excelente idea autista, desconectada de la realidad externa, sin contraste con el mundo real que representa el comportamiento de los consumidores.
El proceso de construccin de un Plan de Negocios debe originarse en la comprensin del sector al que apunta mi negocio, el mercado con sus reglas y leyes
en el que se va a desempear, el comportamiento de la competencia, y fundamentalmente de los consumidores. Entendemos entonces que el Plan de Negocios debe ser interpretado como un proceso que se dirija desde afuera hacia
adentro (Ver figura 9).

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Figura 9 - Formulacin del plan de negocio desde afuera hacia adentro

Para poder identificar las oportunidades del mercado debemos comprender los
siguientes factores. Al analizar los mismos podremos detectar oportunidades a
ser capitalizadas por nuestro negocio.
Tendencias del sector en el corto, mediano y largo plazo.
Qu factores influyen en la industria.
Qu reglamentaciones existen?
Cules son las barreras de entrada y de salida del mercado?
Cul es el margen del sector?
Cuntas compaas existen en el sector?
Cules son las caractersticas de la industria a la que pertenece
nuestro negocio?

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En general podemos aceptar que los primeros tres pasos en el proceso de definicin de la estrategia de negocio es el establecimiento del triangulo misin visin
y valores. (Ver figura 10)
Figura 10 Triloga misin - visin - valores
Para proceder con la definicin de la misin, visin y valores; primero debemos

entender en qu consiste cada uno de ellos y el aporte que realizan al planeamiento estratgico de un negocio o empresa. En las siguientes secciones analizaremos los conceptos y significados aportando ejemplos y distintas definiciones que sirvan como gua en la construccin del modelo.
La Misin:
El trmino misin proviene del latn misso y se relaciona con la accin de enviar.
La misin comprende el elemento fundamental de la planificacin estratgica.
El objetivo de la misin es detallar la actividad fundamental de la empresa, el
concepto del producto / servicio genrico que ofrece y el concepto de los tipos
de clientes a los que pretende atender.
A partir de la misin se definen los objetivos que guen a su empresa o emprendimiento. Es por esto que la definicin de la misin es fundamental para empresarios emprendedores o directivos de cualquier ndole o sector.

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Cul es el concepto de misin aplicado a empresas u organizaciones?

La misin de una organizacin es su propsito general. Responde a la pregunta qu se supone que hace la organizacin? (Introduccin a los Negocios en un Mundo Cambiante, de Ferrel O.C. y Hirt Geoffrey, McGraw Hill,).
Este enunciado sirve a la organizacin como gua o marco de referencia para
orientar sus acciones y enlazar lo deseado con lo posible (Organizacin de
Empresas, Segunda Edicin, de Franklin Enrique, McGraw Hill).
Suele ser definido como el modo en que los empresarios lderes y ejecutivos
deciden hacer realidad su visin (Negocios Exitosos, de Fleitman Jack, Mc
Graw Hill).
La misin define la razn de ser de la empresa, condiciona sus actividades
presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de pertenencia, adems,
la misin proporciona una visin clara a la hora de definir en qu mercado
esta la empresa, quines son sus clientes y con quin esta compitiendo; sin
una misin clara es imposible practicar la direccin estratgica (Sitio Web:
Marketing-XXI.com, de Rafael Muiz G., Seccin: Estrategias de Marketing La direccin estratgica).
La misin debe enmarcar la razn u objeto del negocio o empresa de una manera
clara y sucinta. Es por eso que deben enunciar factores como a quienes sirve la
empresa, que necesidades cubre, que tipo de productos ofrece y cuales son los
limites de su desempeo.
Caractersticas de la Misin:
Para que la misin cumpla su propsito debe tambin tener un carcter motivador y movilizador, de manera de vincular las actividades de la empresa o negocio
con la visin del empresario o emprendedor. Debe trazar un puente entre las acciones presentes y los objetivos futuros proporcionando un sentido de direccin
que oriente a las decisiones estratgicas.

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Es importante que la misin respete las siguientes condiciones:

Ser movilizadora.
Incluir las principales polticas de la empresa.
Incluir los lineamientos estratgicos que se direccionen el destino
del empresa a largo plazo.
Incluir los factores que caractericen mi negocio o empresa.
Debe contemplar los factores que interactan con el medio.
Es importante realizar las siguientes preguntas al momento de formular la misin:
Quines somos? (definicin de identidad).
Cul es nuestra identidad? (qu nos caracteriza con un conjunto
de miembros).
Cul es nuestro propsito? (razn de existencia y subsistencia).
Para quines trabajamos? (mercado objeto, clientes).
Qu hacemos? (nuestro negocio principal core business).
Cmo contribuimos con el medio ambiente? (factores ecolgicos).
Cul es la razn de nuestro trabajo? (relacionado con los valores
de la empresa y la contribucin a la sociedad).
Ejemplo de Misin
Somos un integrador de soluciones en tecnologa de la informacin, con servicios propios especializados, trayectoria en Latinoamrica y alianzas de valor con
los principales lderes mundiales de tecnologa.
Con nuestros clientes, empresas y organismos pblicos, creamos visin conjun-

57
ta de soluciones y ayudamos a implementarlas para que alcancen sus retos de

negocio. La pasin, la innovacin y la bsqueda de la excelencia nos inspiran y
comprometen a lograr beneficios para nuestros clientes, empleados, accionistas
y la sociedad.
La Visin:
Cuando hablamos de visin estamos mencionando un trmino que implica proyeccin. Qu proyeccin?, la de una imagen que todo
lder mantiene en su mente que implica hacia donde
quiere encaminar su negocio o empresa. La visin es
todo aquello que representa la potencialidad de mi
negocio o empresa como futuro posible o futurible,
como idea de mi negocio u organizacin. Esencialmente, una visin es el qu.
Es una imagen creada concientemente, un ideal de lo que personalmente quisiramos ser o de lo que quisiramos que fuera la organizacin.
Por sobre la idea de lo abstracto el lder realiza su esfuerzo intelectual para plasmar esa idea en hechos concretos realimentando as su imagen, generando les
medios que sustenten su visin a largo plazo
La declaracin de la visin define lo que queremos de nuestra empresa o negocio en cuanto a producto versus mercado. Es esencial al redactar la visin
hacer un repaso por los valores, los procesos las operaciones y las prioridades de
su negocio o empresa.
Caractersticas de la Visin:
Para poder lograr definir una visin precisa debemos entender los mecanismos
que comprenden el qu, cmo y cuando de nuestra empresa o negocio, pero
sobre todo hacer uso de nuestra propia experiencia.

58
Es por esto que debemos tener en cuenta ciertos aspectos que componen la
definicin nuestra visin:
Debe representar una imagen concreta.
Debe ser clara.
Debe ser entendible por todos.
Debe ser optimista.
Debe plasmar la singularidad de nuestra empresa o negocio.
Debe vislumbrar nuestros valores principales.
Debe ser sustentable en el tiempo.
La visin debe ser capaz de hacer que todos los miembros de la organizacin se
sientan comprometidos e involucrados con ella, debe generar esperanza.
Esta definicin debe generar atraccin a sus clientes, inversionistas que se sienten reflejados en lo que su visin proclama.
La definicin ms simple de Visin es plantear un futuro posible, que segn John
P. Kotter (Dirigir a travs de la visin y la estrategia) debe contener algn comentario explcito o implcito de los motivos por los cuales se desea dicho futuro.
En Dirigir a travs de la visin y la estrategia, Kotter define 6 caractersticas
que debe tener una visin efectiva:
1.
Visualizable
Que las personas puedan tener

una imagen mental de cmo ser
el futuro
2.
Deseable
3.
Alcanzable
Generar motivacin e inters en

las personas que van a participar
de ella.
Abarcar objetivos realistas y aplicables.

59
4.
Enfocada
5.
Flexible
6.
Comunicable
Suficientemente clara y explcita

como para servir de gua a los lderes en la toma de decisiones.
Suficientemente general como
para permitir la existencia de alternativas y uso del criterio e iniciativa
de los lderes.
Que sea fcil de transmitir y explicar a las personas a quienes afecta,
tanto usuarios, clientes, proveedores o empleados.
Joseph OConnor, plantea las siguientes preguntas para elaborar una visin:
Hacia dnde vamos?
Proyeccin a largo plazo.
Cmo llegaremos ah?
Medios necesarios para transformar la

visin en accin.
Qu necesitamos para tener xito?
Factores clave para concretar nuestra
visin.
Cules son los valores que nos guan? Valores que plasman la visin.
Qu es lo que consideraremos un xi- Factores repetibles y sustentables a lo
to y cmo lo mediremos?
largo del tiempo.
Cunto tiempo nos llevara?
Planificacin a lo largo del tiempo.
Para formular la visin se deben tener en cuenta ciertos factores que inevitablemente deben conformar su declaracin.
Es necesario entender las variables que condicionan el sector donde se desempea mi negocio o empresa, ya que a travs del entendimiento de las mismas vamos a poder encontrar las tendencias que generen diferenciacin en el mediano

60
o largo plazo y permitan mejorar nuestro posicionamiento en el mercado.

Los factores claves que deben estar contenidos en la declaracin de una visin
son los siguientes (Ver figura 11):
Figura 11 - Factores contenidos en la declaracin de visin
Proyeccin: es importante entender las caractersticas que definen

la competitividad de nuestro tipo de negocio o empresa, as como
los orientadores drivers de compra de nuestros consumidores.
Asimismo, es importante proyectar los mismos en el tiempo e identificar cmo evolucionarn los mismos en el futuro. All es donde
queremos llegar con nuestra empresa o negocio. Este futurible
debe estar plasmado en nuestra visin.
Core Business: la visin es exclusiva de un negocio o de una empresa y representa la proyeccin de nuestro core business hacia
el futuro. Es por esto que nuestra visin debe incluir cuales son los
factores claves de xito a futuro y que generen el valor que nuestros futuros clientes aprecien.
Estrategia de competencia: la visin debe contemplar los factores
que se desprenden de nuestra ventaja competitiva a futuro, sea-

61
lando qu elementos fundamentarn la diferenciacin de nuestro
negocio en el mercado.
Liderazgo: una visin carente de liderazgo no es contagiosa y no
involucrar a los miembros de su organizacin. Es fundamental que
los valores que transmite la visin se vean reflejados en los lderes
de la organizacin.
Elementos involucrados en la declaracin de la visin
Clientes.
Productos o servicios.
Mercados.
Tecnologa.
Supervivencia, crecimiento y rentabilidad.
Imagen pblica.
Preocupacin ambiental.
Ejemplo de Visin
Ser una corporacin de clase mundial en servicios y soluciones de tecnologa de la
informacin, con presencia y liderazgo en Latinoamrica que nos afiance como
el asesor de confianza de nuestros clientes.
Valores
Por ltimo, pero no menos importante, mencionaremos los valores de la empresa como otro pilar la triloga
Visin - Misin Valores. Los valores de la empresa son
los pilares ms importantes de cualquier organizacin.
Los valores encuentran su virtud en el arraigo de los

62
miembros de una organizacin y sustentan su validez a lo largo del tiempo cuando los mismos son aceptados y compartidos por los miembros de una organizacin.
Los valores se basan en juicios ticos sobre situaciones supuestas o reales y forman parte del patrimonio intangible de una organizacin.
Caractersticas de los valores
Deben contener factores ticos como justicia, equidad, lealtad, etctera.
Deben estar enfocados a los clientes.
Deben tener caractersticas convocadoras y comprometedoras.
Deben ser crebles por todos.
No deben ser un simple enunciado.
Deben constituir orientadores drivers fundamentales de diferenciacin.
Deben formar parte de la cultura formal de una empresa.
Marcar los patrones de comportamiento de los miembros de una
organizacin.
Deben ser consistentes con la visin y misin de la empresa o negocio.
Los valores estn relacionados con la identidad de la empresa. Es por esto que
los valores parten de la historia y el presente de una organizacin, y deben su
origen a factores preponderantes acaecidos en esta trayectoria, como fenmeno de interaccin interna y externa de la organizacin inmersa en un medio y
sometida a competencia.

63
Formulando los valores
En primera instancia se deben definir los valores
fundamentales de un negocio u organizacin. Los
mismos surgen en forma top-down desde los directivos o dueos segn corresponda, involucrando a la mayor cantidad de miembros posible.
Simplemente se debe comenzar iniciando una lista de diez valores aproximadamente. Los mismos deben ser ordenados por su
importancia y deben ser sometidos al juicio de los directores o dueos de la empresa o negocio. Luego se debe realizar un anlisis de consistencia con la cultura
actual existente en la empresa y realizar una proyeccin de los mismos por un
perodo de tres a cinco aos.
Los valores tienen que ser consistentes con su proyeccin en tres ejes principales: (Ver Figura 12)
Direccin.
Clientes.
Empleados.
Los valores que resistan este anlisis constituirn la base fundamental de la
identidad formal de empresa o negocio.
Valores compartidos
Figura 12 Las tres dimensiones de los valores

64
Son los valores que conducen el comportamiento cotidiano de los miembros de

una organizacin en cuanto a su interrelacin con compaeros, clientes, proveedores, superiores, etctera. Establecen un compromiso de los miembros en
respetar lo establecido, a travs del consentimiento, y forman crucial base para
cualquier proceso de reclutamiento de un miembro nuevo, como parte importante de las caractersticas excluyentes. Constituyen el cimiento de la organizacin y generan beneficios para las personas y empresas que los aplican.
Para poder establecer los valores compartidos es muy importante el trabajo en
equipo y especificar:
Los valores que tiene la organizacin.
Los valores que no tiene la empresa y necesita tener.
Identificar y eliminar los antivalores de la organizacin.
Valores estratgicos
Cuando hablamos de valores estratgicos estamos refirindonos a aquellos valores que se desprenden o van asociados con la estrategia de negocio formulada
por el dueo del negocio o la direccin de una empresa.
Bajo esta ptica entendemos que los valores estratgicos sern aquellos que
contribuyan a cumplir con xito los objetivos del negocio.
En definitiva los valores estratgicos justifican su existencia en la percepcin final por parte del cliente del modo que lo planificamos logrando que sean percibidos de acuerdo a nuestras expectativas, ya que si analizamos su interaccin
con el mercado podemos decir que los valores estratgicos guan e iluminan las
conductas de los miembros de una organizacin lo que genera valor en nuestro
negocio o empresa y este es percibido por el cliente, el cual en definitiva nos
devuelve su feedback a travs de la confirmacin, o no, de los mismos en la
decisin de compra. (Ver figura 13)

65
Todo valor que se traduzca en una ventaja competitiva pertenece a esta categora. Se desprenden de estos valores todas aquellas conductas y acciones que
contribuyan con el negocio desde la perspectiva de donde invertir los esfuerzos,
en que negocios invertir, de que manera administrar mi negocio, como manejo
los desvos frente a lo planeado, y en donde focalizar mis esfuerzos.
Valores esenciales
Si bien existe un gran nmero de factores que podran considerarse como valores estratgicos, podemos nombrar un grupo de ocho o diez que se pueden
considerar universales.
Excelencia operativa: est relacionado con la calidad y la estandarizacin de los procesos productivos.
Mejora continua: el concepto fundamental en la mejora continua
es la realimentacin o retroalimentacin o bien su denominacin
en ingls feedback.
La proactividad: pasar de la solucin de problemas al aprendizaje
inteligente, donde toda la empresa y en especial la Alta Direccin
logra cuestionarse y replantear sus supuestos.
Recursos humanos: entendiendo a los recursos claves como el activo ms valioso que una organizacin posee.
Compromiso con el cliente: estamos refirindonos al involucramiento de todos los miembros de nuestra organizacin con todos
los procesos de interaccin con el cliente o momentos de verdad.
tica: la tica debe conformar el listado de valores estratgicos,
pero debe ser entendido como un factor arraigado en la conviccin
de los miembros de la empresa, ya que de lo contrario pasa a formar
parte de los antivalores. No hay nada ms contraproducente que

66
declarar un valor que todos saben es simplemente nominativo.
Calidad: igual que la tica, ste tambin es un valor que debe estar
arraigado en todos los miembros de la organizacin. No cabe pensar su ausencia en el mercado contemporneo.
Innovacin tecnolgica: es un valor que tiene asociados altos costos y riesgos.
Imagen comunicacional: es un valor que generalmente implica
grandes inversiones para su gestin y mantenimiento y est relacionado con la comunicacin orientada a generar la visin que
nuestra organizacin proyecta en el mercado. De ms est decir
que si no est sustentada en valores genuinos y no nominativos el
tiempo impondr la imagen proyectada por la realidad de nuestra
empresa con mayor fuerza que la comunicada formalmente.
Figura 13 - Interaccin Valores Estratgicos - Clientes
Ejemplos de valores
Lealtad: somos firmes creyentes de la lealtad como elemento clave para
desarrollar y mantener relaciones duraderas con nuestro personal, clientes, aliados y proveedores; por ello, defendemos lo que hacemos y en quien
creemos aun en las circunstancias ms difciles.

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Honestidad: ejercemos la rectitud y el respeto por la conducta moral y social
que se considera apropiada.
Respeto: comprendemos y aceptamos las opiniones, ambiciones y formas
de ser de nuestros compaeros, clientes, aliados y proveedores, aunque no
las compartamos.
Cumplimiento de compromisos: exigimos de todos los colaboradores la mayor compenetracin y capacidad de respuesta hacia las iniciativas que desarrollemos en conjunto.
Excelencia y calidad de servicio: perseguimos la excelencia en todo lo que
hacemos, identificando las oportunidades de mejora e incorporndolas con
el propsito de optimizar continuamente el servicio que ofrecemos.
Pasin por el cliente: dirigimos nuestra actividad a entender y superar las
expectativas de nuestros clientes en tecnologa de la informacin, suministrando tecnologa y conocimiento de punta que contribuya al cumplimiento
de sus objetivos de negocio.
Trabajo en equipo: estimulamos el trabajo en equipo capaz de construir verdaderas alianzas de valor que impulsen el logro de los objetivos de todos los
involucrados.
Innovacin, flexibilidad y adaptacin: fomentamos e impulsamos en nuestro personal la innovacin, la flexibilidad y la adaptacin con la finalidad de
responder de manera anticipada y acertada a las exigencias del mercado.
Mercado
El objetivo esencial de esta seccin es explicar y sustentar las caractersticas de
nuestro negocio o producto o servicio con relacin a la competencia, los consumidores, la poltica de precios, la estrategia de marketing, demostrando la posibilidad de insercin de nuestro producto/servicio o negocio en el mercado de
competencia.
Cuanto mejor desarrollada se encuentre sta seccin, mejor impacto tendr

68
nuestra presentacin. Gran parte de los interrogantes que puede tener un inversionista o un directivo se responden en esta seccin.
Definicin de mercado
Antes de introducirnos en los conceptos del marketing y la estrategia de mercado
pasemos a entender el significado del trmino mercado segn distintos autores:
W. Schultz, El mercado es una institucin que integra las actividades de las
empresas y de las economas domsticas por medio de los precios relativos.
En l se intercambian productos por dinero y por ese medio con otros productos. El mercado puede verse tambin como el lugar en que se valoriza la
produccin, es decir, se transforman los productos en dinero, lo que permite
pagar las inversiones y gastos realizados en el proceso de produccin y obtener un excedente, que puede incluir el pago por el trabajo realizado por el
productor y una utilidad.
Gregory Mankiw, Un mercado es un grupo de compradores y vendedores
de un determinado bien o servicio. Los compradores determinan conjuntamente la demanda del producto, y los vendedores, la oferta.
Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., El mercado son todos los consumidores potenciales que comparten una determinada necesidad o deseo y
que pueden estar inclinados a ser capaces de participar en un intercambio,
en orden a satisfacer esa necesidad o deseo.
Diccionario de la Real Academia Espaola, El mercado es el conjunto de
consumidores capaces de comprar un producto o servicio.
Nos centraremos en esbozar los conceptos bsicos asociados a los factores que
componen la seccin de Mercado en un Plan de Negocios.
Bajo sta perspectiva incluiremos la explicacin de cada tem as como una gua
para el armado del plan de marketing de acuerdo a un criterio estndar en cuanto a presentacin y contenido.

69
Caractersticas del mercado

Podemos establecer la siguiente categorizacin en funcin al tipo de oferta y
demanda (Ver figura 14):
Figura 14 Caractersticas del mercado
Es importante que entendamos el mercado objeto al que apunta nuestro producto / servicio, ya que el mismo contiene caractersticas intrnsecas de mercado
que deben ser capitalizadas a la hora se elaborar la estrategia de marketing.
En adelante focalizamos el desarrollo de los siguientes conceptos:
Definicin del tamao total del mercado.
Estimacin del volumen o cantidad del producto/servicio que se comercializar.
Definicin del segmento de mercado en el cual nos vamos a focalizar.
Identificar la competencia tanto directa como indirecta.
Amado del plan de marketing.

70
Tamao de mercado
Para estimar el tamao de mercado se debe analizar el mercado destino al que
apunta nuestro producto / servicio. Una vez identificado, se debe proceder a
estimar las mtricas que lo caracterizan:
Volumen inicial.
Volumen a mediano largo plazo.
Volumen total (hipottico y asinttico).
En algunos casos los tres volmenes coinciden, si nuestra estrategia de marketing es inicialmente abarcar la totalidad del mercado.
En otros varan como por ejemplo si iniciamos con una estrategia en el mercado
local para luego abrirnos al mercado internacional sumando pases paulatinamente.
Tambin puede ocurrir que iniciemos nuestra estrategia sobre la base de un nicho, para luego abarcar una porcin ms amplia de mercado.

71
Como vemos en el siguiente grafico (Figura 15) tenemos distintos mercados objeto (Figura 16), mercado local, mercado Pas 1 y mercado Pas 2. Nuestro mercado original para este ejemplo es el local pero a partir del ingreso al mercado del
pas 1 (Enero de 2010), se incrementan las ventas. Lo mismo sucede en Julio de
2011 donde ingresamos al mercado del pas 2, en Jul del 2011)
Estimacin del volmen de venta

Para estimar nuestra proyeccin de ventas debemos contar con informacin fidedigna dentro de las siguientes reas:
Anlisis y estudio de mercado objeto.
Anlisis y estudio de comportamiento de los consumidores.
Anlisis y estudio de la competencia.
Anlisis de mi capacidad productiva.
Estructura de logstica de distribucin.
Anlisis de disponibilidad de materia prima de mi producto / servicio.
Anlisis y estudio de la informacin histrica de ventas existente.
Simulaciones tipo Montecarlo.

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En funcin a la desagregacin de cada uno de estos factores podemos realizar

una estimacin de ventas a futuro, contando con informacin de sustento que
permita incorporar las proyecciones a mi plan de marketing y ventas.
Definicin del mercado objeto
La definicin de nuestro mercado objeto esta relacionada con el tipo de servicio/ producto que compone nuestro
negocio y con la estrategia de mercado
que adoptemos.
Por ejemplo si nuestro negocio se centra en un producto alimenticio tendremos un mercado masivo en caso que sea el
destino final el consumidor (ejemplo tomates envasados). Si estamos hablando
que nuestros clientes son productores entonces nuestro mercado es el industrial (ejemplo pur de tomate a granel para productores de pizzas).
Por otro lado si estamos brindando un servicio cuyos clientes son las corporaciones, nuestro mercado ser el corporativo (ejemplo desarrollo de tecnologa).
Podemos realizar una clasificacin primaria de la que se desprenden el resto de
las divisiones de mercado a saber:
Mercados de bienes de consumo.
Mercados de bienes industriales.
Mercados de servicios.
Los primeros estn destinados a satisfacer necesidades de consumidores finales.
Los segundos sirven para la produccin de bienes de consumo. Los ltimos se
refieren bsicamente a la produccin de bienes intangibles como ser el modelo
de E-commerce, el desarrollo de software, o los servicios de seguros.

73
En esta seccin se debern incluir factores como el
grado de consolidacin del sector, las barreras de
entrada y salida, el crecimiento del segmento en su
conjunto, las tendencias del sector.
Como ayuda se presentan una serie de preguntas
cuyas respuestas determinarn las consideraciones
relacionadas con el mercado.
Cul es el volumen total de mercado esperado?
Cul es el potencial de crecimiento en cinco aos?
Cul es el potencial de crecimiento en diez aos?
Cules beneficios buscados por su mercado sern satisfechos por
su producto/servicio?
Cul es el ciclo de vida de su industria?
Cul es el posible futuro de su industria?
Cul es la edad de mis consumidores?
Cul es el sexo de mis consumidores?
Cul es el nivel socioeconmico o de ingresos de mis consumidores?
Cul es el nivel de educacin de mis consumidores?
Cul es la localizacin geogrfica de sus consumidores?
Cul es el rea de ocupacin de sus consumidores?
Cual es la utilizacin del tiempo libre de sus consumidores?
Cuales son los hbitos para comprar de sus consumidores?
Cules son los objetivos y aspiraciones de sus consumidores?
Cul es el tipo de negocio? (servicio, venta directa al por menor,
elaboracin de productos).

74
Cul es el tamao del negocio?
Cul es la prioridad de su producto para ser comprado?
Cul es la imagen proyectada por los otros negocios?
Cul es el mercado servido por los otros negocios?
Cul parte del mercado espera conseguir y por qu?
Cules ventajas estratgicas tiene esta localizacin?
Hay oportunidad para expansin?
Cules son los negocios vecinos?
Son ellos complementarios o dainos para el negocio?
Se necesitan renovaciones en el local o en los costos?
Cul es la clasificacin de la zona?
Es el vecindario estable, cambiante (mejorando, deteriorando)?
Cmo?
Cmo es el acceso de los clientes? (Autobuses, etctera)
Cmo fija los precios de sus productos?
Cmo est ese precio en relacin con el de la competencia?
Por qu los clientes van a pagar ese precio?
Cul imagen se va a proyectar con ese precio?
Cules ventajas especiales recibiran los clientes con ese precio?

75
Analisis de la competencia
A travs del anlisis de la competencia podemos obtener ventajas competitivas dentro de nuestro negocio. Es importante realizar una comparacin entre
las caractersticas de nuestro negocio versus la de los competidores directos,
especialmente si nuestra estrategia de
mercado se basa en el posicionamiento
por sobre alguno o algunos competidores en particular.
Se podran mencionar como las principales ventajas de elaborar un anlisis de
la competencia entre otras a las siguientes:
Descubrir las ventajas competitivas de su negocio por las cuales
los consumidores le compraran a usted en lugar de hacerlo a la
competencia.
Podra encontrar que existen ciertos segmentos del mercado que
tienen necesidades que usted desconoca. Si puede satisfacer estas necesidades, podr desarrollar un nicho en el mercado.
Al observar las acciones de los competidores, puede aprender ms
acerca de su mercado.
Si encuentra que el mercado est saturado con competidores agresivos, podra evitar un error costoso al dirigirse hacia un mercado
que no tiene una demanda adecuada.
Algunas preguntas a formularse sobre la competencia
Quines son sus mayores competidores?
Por qu tienen ellos xitos?
Cmo pueden ser reemplazados o substituidos con sus ventas?

76
Cul es la caracterstica que lo hace diferente de sus competidores?
Por qu los clientes van a dejar de comprar el producto de la competencia para comprar el suyo?
Qu necesita saber?
Nombres de los competidores- un listado de todos los competidores directos e indirectos.
Resumen de cada producto de los competidores- puede incluir su
localizacin, calidad, publicidad, mtodos de distribucin, estrategias de promocin, servicio al cliente, etctera.
Fortalezas y debilidades de los competidores- es importante ver las
fortalezas y debilidades desde el punto de vista del consumidor.
Estrategias y objetivos de los competidores- esta informacin se
puede obtener mediante una copia del informe anual de la empresa.
Ideas para obtener informacin sobre la competencia:
Internet- investigacin en la Internet.
Visitas personales- si puede visitar los competidores, observe cmo
los empleados interactan con los clientes, los precios, la presentacin de los productos, etctera.
Hablar con los consumidores- los clientes y prospectos pueden darle informacin valiosa sobre la competencia.
Anuncios de los competidores - analice los anuncios de la competencia para obtener informacin sobre su audiencia, la posicin del
mercado, beneficios del producto y el precio.
Presentaciones. Mantngase atento a las presentaciones realizadas por los representantes de la competencia.

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Convenciones.
Fuentes escritas.
Publicaciones generales, publicaciones de publicidad y mercadeo,
peridicos locales, publicaciones de la industria o asociaciones, estudios en la industria.
Informes anuales.
Pginas amarillas.
Armado del plan de marketing

El plan de marketing es una herramienta que nos
permite marcarnos el camino para llegar a un lugar
concreto. Difcilmente podremos elaborarlo si no sabemos donde nos encontramos y a donde queremos
ir. Este es, por lo tanto, el punto de partida. Debemos
preguntarnos:
Dnde est la empresa en stos momentos.
A dnde vamos.
A dnde queremos ir.
El plan de marketing es una herramienta de gestin por la que se determina los
pasos a seguir, las metodologas y tiempos para alcanzar unos objetivos determinados.
Los objetivos deben ser:
Medibles cualitativa o cuantitativamente.
Alcanzables. Contar con los medios adecuados.

78
Estar perfectamente descritos.
Aceptados por las personas implicadas.

Anlisis de situacin: sta seccin describe la situacin de nuestro negocio en
relacin con el mercado de los consumidores y la competencia. Se debe incluir el anlisis FODA y la informacin de ciclo de vida del producto / servicio.
Objetivos del negocio: se deben incluir objetivos tales como objetivos generales del plan de marketing, objetivos de venta por producto/servicio, objetivos por cuota de mercado, objetivos por participacin de marcas, objetivos
de calidad, objetivos sobre plazos y tiempos, objetivos de precios, objetivos
de mrgenes y costes, Objetivos de publicidad y promocin, determinacin
del pblico objetivo (target), cuotas de venta por vendedor, delegacin,
equipo.
Estrategia: entendemos por estrategia la forma de alcanzar los objetivos. Cuestiones como la poltica de producto/servicio, polticas de precio, polticas de
distribucin, tcticas a desarrollar, etctera, estn incluidas en este apartado.
Controles a aplicar: son los controles que nos servirn una vez implementado
nuestro negocio para recibir Feedback o realimentacin de desempeo.
Planificacin financiera: el objetivo de este apartado se centra en la necesidad
de planificar los costes y presupuestos relacionados con el Plan de Marketing.

Plan gerencial y plan de operacin
En sta seccin del Plan de Negocios se deben definir y especificar las operaciones, as como el equipamiento necesario para generar y entregar su producto
servicio.

79
Algunos de los recursos que se deben considerar para la implementacin del proyecto son las
instalaciones, maquinaria y equipo, instrumentacin, insumos, capital humano, etctera.
Para un proyecto de empresa o de producto que
requiera instalaciones productivas, el plan operativo deber describir el modo en que stas se
obtendrn y cmo ser reclutado el personal de
produccin. Un flujo o diagrama de proceso puede ayudar al lector del plan a
comprender la forma en que se operar.
Uno de los factores ms decisivos para el xito de la estrategia de produccin
es la administracin de los tiempos. Es necesario coordinar los tiempos de produccin para adecuarse a la demanda. Para ello se hace imprescindible una programacin de atrs para adelante, esto significa que la proyeccin de las ventas
gobierna sobre el proceso de produccin y determine las cantidades a producir,
los insumos a comprar y los productos terminados a almacenar.
Es importante que sta seccin contenga un anlisis de los proveedores de insumos para la produccin. Seguramente la calidad de los productos ser un factor
de xito del negocio y depender en gran medida de la calidad de los insumos.
Es importante incluir en esta seccin una descripcin de quin va a manejar el
negocio y cmo lo va a hacer, de acuerdo a los siguientes tems:
Equipo administrativo: la descripcin de cmo el negocio ser manejado.
Relaciones entre los empleados: la descripcin de los mtodos para
contratar, entrenar y comunicarse con los empleados.
Controles operativos: las clases de sistemas administrativos y cmo se
usarn.
Equipo Directivo y organizacin: miembros del equipo directivo con

80
su perfil: educacin, experiencia profesional, xitos en el mundo laboral, experiencia o habilidades del equipo directivo necesarias para
llevar a cabo el proyecto: qu capacidades/ experiencias tienen los
miembros del equipo que hagan posible la puesta en marcha y gestin del nuevo negocio. Cmo encaja su perfil con las nuevas necesidades del negocio.
Organigrama (de acuerdo al tamao de la empresa): descripcin de
las funciones principales, personas, responsabilidades, etctera. Es
necesario asignar cules son las responsabilidades de cada miembro
del equipo y cul es el sistema de delegacin que se establece. El
diseo organizativo ha de permitir la flexibilidad de la organizacin,
adaptable a nuevas circunstancias y a crecimientos elevados.
Ubicacin: respuestas a los siguientes interrogantes deben incluirse en
esta seccin: Dnde estar ubicado su negocio?, Cules son sus requerimientos de espacio y equipo?, Qu tipo de espacio es, oficina,
industria, o una combinacin de ambas?, Existe alguna ventaja en su
localizacin acceso fcil, bajo costo, cerca de tiendas que atraigan a
los mismos clientes, mano de obra accesible, etctera)?, Cuenta con
un bosquejo (layout) de las instalaciones?, Tiene considerado el
espacio para futuras ampliaciones y mejoras?
Equipamiento: respuestas a los siguientes interrogantes deben incluirse en esta seccin: Qu equipamiento necesitar?, Cunto cuesta?,
Se requerir alguna inversin en un local / planta o maquinaria especial?, Se comprar el equipo o se alquilar?, Quines sern los
proveedores del equipo?
Procesos de manufactura y servicios: debern incluirse los detalles
de los siguientes tems: flujos de proceso, de fabricacin, etctera,
tiempos de produccin, mediciones, cuestiones de calidad, horarios
de trabajo, stock de materia prima, procesos de compra, distribucin, control de inventario, plizas de seguro, etctera.

81
Finanzas
Plan financiero
El desarrollo del anlisis financiero tiene como
objetivos principales el conocer la inversin o
financiamiento necesario para el negocio, determinar los ingresos esperados, la tasa interna de rendimiento y de retorno de la inversin,
as como el tiempo requerido para alcanzar el
punto de equilibrio.
Esta es una de las secciones del plan que obtendr la mxima atencin de sus inversionistas. Todas las ideas, conceptos y estrategias expuestos confluyen en un
estado financiero y sus proyecciones. Nada interesa ms a un inversionista como
el saber qu se har con el dinero y cuando vera ganancias del negocio.
La descripcin de cmo va a financiar su negocio y mantener una condicin econmica slida, va a responder las siguientes preguntas:
Cunto dinero va a necesitar para empezar el negocio?
Cul va a ser la fuente de este capital? (deuda, capital, etctera)?
Cules fondos personales o del negocio sern presentados como
garanta?
Cmo se va a usar el dinero? (capital circulante, retiro de deuda,
gastos capitales, adquisiciones, etctera).
Cmo har el prstamo (inversin) ms rentable a su negocio?
Cul forma de pago es la ms apropiada?
Qu plan de emergencia usara si los pagos no pueden hacerse
como estaba planeado?
Informe financiero personal del propietario.

82
Fuentes y aplicaciones de los fondos.
Anlisis preliminar de costos para empezar el negocio.
Anlisis de flujo de caja esperado.
Balance general.
Anlisis del punto de equilibrio.
Resumen de ingresos de tres aos.
Detalle de ingresos mensual del primer ao.
Detalle detalles de ingresos por trimestre, segundo y tercer ao.
Lista de equipo de capital.
Necesidades de financiacin.
El plan financiero debe estar detallado
para los primeros dos aos (de manera
mensual o trimestral), y posteriormente anual. Todas las cifras deben estar
basadas en hiptesis razonables: slo
las principales deben estar razonadas
en el Plan de Negocio.
Para proyectos y empresas comenzando, la mejor manera de analizar el proyecto es jugando con las principales variables del mismo para entender claramente como interactan y su efecto en las ganancias.
Estas variables son:
Costos fijos: los costos principales que se incurrirn sin importar el
volumen de ventas, tales como recursos humanos, consumibles de
oficina, seguros, contabilidad externa, etctera.
Costos variables: stos son los costos directamente relacionados

83
con volmenes de ventas, por ejemplo en el caso de producir una
computadora, cada computadora tendr un costo de produccin y
si vende 10 computadoras, tendr que pagar 10 tantos de produccin.
Precio de ventas: es el precio al que se espera vender el producto.
Volumen de venta: es el nmero de unidades que se piensa vender
o lo requerido para cubrir sus costos.

84
Unidad 3
Recomendaciones
para presentar el
plan de negocios
TEMARIO
Equipo directivo
Inversores
Plan de salida
Errores ms comunes en el formulado de un Plan de Negocios
La postura mesinica en los negocios
Diagramas
Punto de equilibrio
Retorno de inversin
Consideraciones para la puesta en marcha
Herramientas y conceptos que facilitan el armado del
Plan de Negocios

86
Cuando tomamos la decisin de iniciar el proceso
de elaboracin de un Plan de Negocios, debemos
entender cual es el objetivo primario del mismo.
Muchos pueden suponer que el objetivo primario
del Plan de Negocios es plasmar en un documento
las caractersticas intrnsecas de un negocio dado,
describiendo en detalle cada factor distintivo propio del negocio, y de acuerdo a un procedimiento
de elaboracin estndar.
Ahora, si bien podemos asumir que el objetivo descrito arriba es muy importante, no debemos dejar de lado que se elabora un Plan de Negocios para ser presentado a una o varias personas, con determinadas caractersticas y con un fin
determinado. Estas personas generalmente reciben el Plan de Negocios con el
fin de analizarlo y determinar fundamentalmente los siguientes factores:
La consistencia de la informacin expresada en el plan.
La viabilidad del negocio.
La potencialidad del negocio.
Los factores econmicos de valuacin del negocio (TIR, VAN, costo de
oportunidad, Inversin, etctera).
La factibilidad de recupero de la inversin.
La originalidad del negocio.
Las fuentes y el sustento de la informacin presentada.
Partiendo de esta premisa, es que debemos hacer especial hincapi, no solo en
el que vamos a presentar, sino y fundamentalmente en el cmo lo vamos
a presentar.
Unidad 3 : Recomendaciones para presentar el plan de negocios

87
En general se tiende a no prestar suficiente atencin y cuidado al cmo, lo que

deriva en un grave error.
Las cuestiones de forma son de fundamental importancia, y si bien son cuestiones de intuitiva naturalidad, no deben ser minimizadas ni descartadas ya que
por ms que sea un negocio brillante, o un contenido destacado, no lucir si no
se respetan las consideraciones de presentacin.

Estilo: es importante que a lo largo de todo
el informe se pueda identificar un estilo de
composicin. El modo que presentamos los
ttulos, como alineamos los prrafos, el estilo de vietas y numeracin, los mrgenes, si
utilizamos sangra al comienzo de la oracin,
el claro entendimiento de la informacin anidada, en que instancias utilizamos negrita o
cursiva, que informacin incluimos en el encabezado y pie de pgina, deben
ser entre otras caractersticas constantes de nuestra presentacin y deben
mantener un hilo de coherencia a lo largo de todo el documento. Evite el
estilo amigable en el informe, ya que por lo contrario debe destacarse su
caracterstica profesional y despersonalizada.
Prolijidad: de ms est decir que la prolijidad es fundamental para causar un
buen impacto en el pblico receptor del informe. Entendemos como prolijidad, todo aquello que torne a nuestro informe en agradable a la vista. Por
opuesto, debemos eliminar toda cuestin de estilo que no cuadre con el resto del documento.
Uniformidad: debemos adoptar un estilo que se mantenga a lo largo de todo el
documento. No debemos cometer el error de tener distintos tipos de vietas, usar maysculas o minsculas sin una justificacin aparente, ni distintos
tipos de letras o tamaos de letra sin una lnea de coherencia.

88
Terminologa y lxico: debemos adoptar si no la poseemos, la terminologa caracterstica del negocio al que apuntamos. El lxico empleado en el informe
debe ser cuidado y acorde al utilizado en el mundo de los negocios.
Contenido grfico: es muy conveniente acompaar las secciones ms importantes del informe con grficos descriptivos, tablas, diagramas o imgenes
que mejor describan lo que expresamos. Es importante mantener el estilo
de redaccin en aquellas secciones de los grficos que posean escritura.
Seriedad: como mencionamos previamente, el publico objeto del informe est
familiarizado por un lenguaje de negocios, formal, y con determinada terminologa y construccin literaria. Es por esto que se deben evitar las palabras
que no respeten esta pauta, as como los estilos amigables, o de excesiva
confianza hacia el pblico.
Por ltimo debemos mencionar que si el Plan de Negocios incluye informacin
anexa, esta debe cumplir con las recomendaciones arriba descritas.
Definicin de la investigacin de mercados
Podemos encontrar una gran variedad de definiciones de Investigacin de mercados, tomamos algunas de ellas:
La investigacin de mercados es el diseo sistemtico,
recoleccin, anlisis y presentacin de la informacin y
descubrimientos relevantes para una situacin de mercado
especfica a la que se enfrenta la empresa (Phillip Kotler,
Direccin de la mercadotecnia, 8va. Edicin)
La investigacin de mercados es el enfoque sistemtico y objetivo al desarrollo
y disposicin de informacin para el proceso de toma de decisiones por parte de

89
la gerencia de los empresarios. (Kinnear Taylot, Investigacin de mercado, un

enfoque aplicado, 3ra edicin editorial Mc Graw Hill)
Qu queremos decir cuando hablamos de sistemtico?
La palabra sistemtico se refiere al requisito de que el
estudio debe estar bien organizado, planeado, y realizado con determinada periodicidad. Se deben detallar con
anterioridad los aspectos estratgicos y tcticos del diseo de investigacin y se ha de anticipar la naturaleza de
los datos que se deben reunir y el modo de anlisis que
se utilizar. La objetividad implica que la investigacin de mercados busca ser
neutral. Sucede muchas veces que quien hace la investigacin del mercado tiene
una opinin acerca de cuales deberan ser los resultados de la misma, y esto hace
finalmente un resultado sesgado hacia aqul preconcepto. Por lo cual es muy
importante ser objetivo en el proceso.
La investigacin de mercados vincula a la organizacin (empresa o comercio),
con su medio ambiente de mercado. Involucra la especificacin, la recoleccin,
el anlisis y la interpretacin de la informacin para ayudar a la administracin
a entender el medio ambiente para identificar problemas y oportunidades, y a
desarrollar y evaluar cursos de accin.
Esta definicin pone de relieve el papel de la investigacin de mercados como
una ayuda para la toma de decisiones. La investigacin de mercados es un insumo informativo para la toma decisiones.
Propsito de la investigacin de mercados (IM)

El propsito principal es el de proporcionar informacin para la toma de decisiones. La informacin de la I.M. puede ser til en todas las etapas
del proceso de toma de decisiones y especficamente en la construccin de un Plan de Negocios.
Esto va desde la informacin para ayudar en el re-

90
conocimiento de que existe una situacin de decisin hasta la informacin que
guiar la seleccin de un curso de accin. La informacin de la I.M. generalmente
es el principal insumo en las situaciones de decisiones no repetitivas como por
ejemplo, abrir un nuevo local comercial, incorporar una nueva familia de productos, etctera.
Perspectiva del estudio de mercados en la toma de decisiones

El alcance de la I.M. est determinado por el apoyo a la toma de decisiones. Por
lo tanto cada situacin de decisin que se presenta, tiene requerimientos nicos
de informacin, como los podemos ver en los siguientes ejemplos:
Caso Museo de arte Moderno de Buenos Aires. El director del museo se convenci de la necesidad de crear material educacional como autogua para los visitantes. Sin embargo, surgieron numerosas preguntas: Qu tipo de personas visitan
el museo? Qu tipo de informacin debera poner el folleto? Cunto, si es algo,
estaran dispuestos a pagar?
Un empresario desea instalar un nuevo negocio de ropa para nios en la ciudad
de Tandil (Provincia de Buenos Aires). Cuntos negocios de ropa para nios hay
en la ciudad de Tandil? Qu marcas de ropa venden en esos negocios? A qu
precios? Qu tamao tiene el mercado de nios en Tandil? Cuntos estaran
dispuestos a comprar en un negocio nuevo?
Estos ejemplos podran ser multiplicados por miles, porque en toda organizacin
en todo momento los ejecutivos o emprendedores se enfrentan a decisiones que
necesitan informacin acerca de sus mercados.
El propsito de analizar la competencia como parte de la investigacin de mercado es descubrir los retos y las oportunidades que el negocio puede enfrentar.
Podra descubrir las ventajas competitivas del negocio por las que los consumidores le compraran a usted en lugar de hacerlo al competidor. Entonces, podr

91
comunicar las ventajas competitivas efectivamente para ganar clientela.

Podra encontrar que existen ciertos segmentos
del mercado que tienen necesidades que Usted
desconoca. Si puede satisfacer estas necesidades, podr desarrollar un nicho en el mercado.
Al observar las acciones de los competidores, puede aprender ms acerca de su
mercado.
Si encuentra que el mercado est saturado con competidores agresivos, podra
evitar un error costoso al dirigirse hacia un mercado que no tiene una demanda
adecuada.
Qu necesita saber?
Nombres de los competidores. Un listado de todos los competidores directos e indirectos.
Resumen de cada producto de los competidores. Puede incluir su
localizacin, calidad, publicidad, mtodos de distribucin, estrategias de promocin, servicio al cliente, etctera.
Fortalezas y debilidades de los competidores. Es importante ver las
fortalezas y debilidades desde el punto de vista del consumidor.
Estrategias y objetivos de los competidores. Esta informacin se puede
obtener mediante una copia del informe anual de la empresa.
Fortalezas del mercado. Est el mercado de su producto creciendo
lo suficiente para crear una demanda adecuada? Ideas para obtener
informacin sobre la competencia:
Internet - Investigacin en la Internet
Visitas personales. Si puede visitar los competidores, observe cmo

92
los empleados interactan con los clientes, los precios, la presentacin de los productos, etctera.
Hablar con los consumidores. Los clientes y prospectos pueden
darle informacin valiosa sobre la competencia.
Anuncios de los competidores. Analice los anuncios de la competencia para obtener informacin sobre su audiencia, la posicin del
mercado, beneficios del producto y el precio.
Presentaciones. Mantngase atento a las presentaciones realizadas por los representantes de la competencia.
Convenciones. Ver el exhibidor con un ojo crtico y desde el punto
de vista del consumidor.
Fuentes escritas. Publicaciones generales, publicaciones de publicidad y mercadeo, peridicos locales, publicaciones de la industria
o asociaciones, estudios en la industria, listados de computadoras,
Informes anuales, pginas amarillas,
Una buena manera de empezar con el armado del plan es organizar toda la informacin que tenemos disponible de nuestro negocio. Es esencial dotar de un
criterio organizativo al material disponible, para poder entender que estamos
hablando y poder sacar conclusiones lgicas conducentes.
Para proceder con la organizacin de la informacin podemos adoptar la metodologa estndar sobre organizacin para la gestin de proyectos.
Con el fin de organizar la informacin disponible es conveniente realizar una divisin en etapas claramente definidas:
Estudio previo: se deber analizar para cada etapa del Plan de Negocios que
informacin tenemos disponible y cual debemos procurar. Toda informacin

93
de soporte como ser estudios de mercado, anlisis de competencia, hojas

de produccin, estructura del negocio o de la empresa debe ser recopilada
y agrupada por secciones.
Anlisis de situacin: consiste en la recopilacin de toda la informacin que
afecta al negocio, como documentos, archivos, datos, etc. Los procedimientos ms usuales son la realizacin de entrevistas, reuniones de brain -storming y cuestionarios.
Estudio detallado: contiene las prescripciones del negocio en base a toda la informacin compilada y tabulada, incluso la recabada externamente. El estudio detallado debe finalizar con la presentacin de las posibles alternativas,
conocidas con el nombre de escenarios. Normalmente pueden ser tres:
Conservador: supone modificar la situacin actual.
Intermedio: supone mantener la situacin actual pero introduciendo grandes cambios.
Innovador: supone prcticamente el abandono de lo existente y la
creacin de un nuevo modelo.
Cada escenario contendr de forma resumida su descripcin, su definicin
de negocio y la evaluacin econmica, con objeto de facilitar la toma de
decisiones.
Decisin de negocio: Una vez que el equipo del negocio, o el emprendedor determine el escenario seleccionado, se proceder a la redaccin del Plan de
Negocios.
Toda informacin relacionada con el escenario seleccionado, que no forme parte del cuerpo del Plan de Negocios, deber ser presentada como informacin anexa, organizada por secciones.

94
Existen tres determinaciones relacionadas con el negocio que deben se predefinidas y deben estar incluidas en el plan dentro de los aspectos legales en la
seccin Descripcin del Negocio:
Cmo va a estar compuesta la propiedad del negocio?: para cada caso debemos analizar la conveniencia o no de la conformacin societaria. Las alternativas pueden ser:
nico propietario.
Dos o ms socios.
Propietario ms socio inversionista.
Qu figura legal poseer nuestro negocio?
Empresa individual.
Sociedad de personas.
Sociedad de responsabilidad limitada.
Sociedad annima.
Sociedad por acciones.
Qu asesoramiento necesito?
Contadores.
Abogados.
Empresas de mercadotecnia.
Otros profesionales.

95
Equipo directivo
Dentro de nuestro informe gerencial, en el Plan de Negocios, debemos detallar,
como explicamos en la unidad1, la estructura jerrquica que compone nuestro
negocio, empresa, o comercio. Para describir esta estructura organizativa, debemos seguir las siguientes recomendaciones:
Presentacin del organigrama

Un organigrama describe la estructura organizativa, jerrquica y relacional de los recursos
de una empresa. Bsicamente es un modelo
que describe cmo se organizan las relaciones
dentro del grupo humano de una compaa,
cules son las cadenas de mando y como se
estructura la cadena de decisin.
La organizacin implica actividades estructurales e integradas; es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan en relaciones de interdependencia. La nocin de interrelacin supone un sistema social.
Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una
forma de organizacin de acuerdo a sus necesidades. Es por esto que a la hora
de pergear nuestro negocio debemos entender cual es la estructura adecuada
para llevarlo adelante.
Para seleccionar una estructura es necesario comprender que cada empresa es
diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que ms se acomode a
sus prioridades y necesidades.
Podemos establecer para una empresa dada, ms de un modelo u organigrama,
ya que podemos estar representando distintos aspectos:

96
Estructura jerrquica de los recursos humanos.
Organizativa formal.
Organizativa informal.
Estructura de procesos.
Estructura de reas o departamentos.
Estructura funcional.
A su vez las organizaciones pueden adoptar distintos tipos de estructuras jerrquicas, entre los que se encuentran las siguientes:
Estructura Lineal: es una estructura simple, plana y usualmente adoptada por
pequeas empresas, donde el dueo es el gerente de la misma, y no existen
cuadros gerenciales intermedios. Las caractersticas de esta estructura son
la rapidez en la toma de decisiones, la flexibilidad y la capacidad de adaptacin al cambio.
Estructura Matricial: es una estructura donde no se cumple el concepto de
unicidad de mando. Cada recurso depende jerrquicamente de un superior,
pero a su vez depende de uno o varios miembros ubicados transversalmente
en la estructura.
Estructura Departamental: como su nombre lo indica corresponde a la creacin
de departamentos generalmente asociados a una funcin del negocio. El
concepto de departamentizacin puede estar basado en distintos criterios.
Estructura por Celdas Clulas o Circular: basada en el armado de una estructura de recursos humanos centralizados alrededor del que tiene autonoma,
poder de decisin y jerarqua. De esta forma las empresas se componen de
pequeas celdas, o mini empresas internas, con autonoma presupuestaria,
de decisin, y de financiamiento.

97
Ejemplos de organigrama
Figura 17 Distintos organigramas
Para el caso de las posiciones claves o key positions, de nuestro negocio o
empresa, es muy conveniente presentar como informacin anexa, una breve
descripcin de su trayectoria y capacidades. En general es recomendable que
esta informacin sea presentada en un formato estndar y uniforme para cada
posicin. Estamos hablando del resumen de trayectoria, resum, hoja de vida,
background o currculum vitae CV (Ver figura 18).
Se sugiere a tal fin, un formato convencional como el que se muestra a continuacin, aceptando que los estilos de presentacin pueden variar de acuerdo al

98
criterio de cada uno, pero deben ser uniformes para todos los CVs presentados.
El estilo debe ser profesional, serio y debe manejar un lenguaje formal, evitando
los grficos, fotos y cuestiones que diverjan del objetivo primario que es presentar la trayectoria de los componentes claves de nuestra empresa, negocio o
comercio.
Figura 18 Estilo de resum
Se sugiere obtener ms informacin acerca de la elaboracin de cmo formular

un resum, en la abundante bibliografa que hay escrita al respecto, y de fcil
disponibilidad en libreras e Internet.
Un solo comentario ms al respecto, el objetivo del
resum en el Plan de Negocios difiere del objetivo
convencional. En el caso de un resum convencional se busca lograr un impacto en el lector para obtener una entrevista laboral. En nuestro caso estamos buscando un impacto en el lector para mostrar
idoneidad, capacidad, y experiencia de las posiciones claves de nuestro negocio,

99
con el fin de dotarlo de un sustento profesional y de gran respaldo. Es por eso
que debemos elaborar el contenido de cada CV a la luz de ste propsito.
Inversores
Uno de los principales objetivos de nuestro
Plan de Negocios es buscar fuentes de financiamiento. Esta circunstancia, en la que nos encontramos con escaso capital de financiamiento, se puede deber a la necesidad de compra
de bienes de capital, incorporacin de recursos humanos y por ende pago de salarios, el
desarrollo de un plan de marketing y ventas, o
simplemente financiar el capital de inicio para
empezar con nuestro emprendimiento.
Es por esto que debemos entender que tipo de financiamiento podemos encontrar en el mercado de capital.
Existen distintos tipos de clasificaciones para las fuentes de financiamiento. En
principio podemos clasificar los tipos de financiamiento segn si exigen a cambio
patrimonio o deuda.
Pero existen modalidades intermedias que son las deudas convertibles. Cuando
se desconoce el destino final de la inversin en general se negocia patrimonio, ya
que se espera un retorno importante en funcin al desconocimiento del destino
del capital, y esto bsicamente se traduce en riesgo.
Como contrapartida se negocia en deuda, cuando es ms predecible el como y
el cuando se va a pagar. En este caso el riesgo es menor.

100
Existen muchas organizaciones que brindan informacin acerca de potenciales
inversionistas privados.
Cuando iniciamos una empresa o un negocio el estilo de financiamiento est ligado a las personas. El capital necesario para comenzar una empresa, o para
establecer el inicio del negocio se denomina capital de semilla.
Principales fuentes de financiamiento:

Fuentes propias (ahorros personales, familiares, amigos): las fuentes propias se diferencian de los inversionistas ngeles en cantidad
y calidad del dinero.
Inversionistas ngeles: el inversionista ngel, por lo tanto, no es considerado tan cercano al grupo de fundadores. Sin embargo, el ngel
invierte en las personas, a un riesgo muy alto, por lo que se convierte
en un apoyo administrativo y gerencial difcil de reemplazar.
Inversiones institucionales: existen numerosas modalidades, desde la liberacin del pago de impuestos, o la proteccin a ciertas
industrias, hasta el otorgamiento de dinero directo.
Alianzas estratgicas como alternativa financiera
La bsqueda de inversionistas es un factor
importante para sustentar el crecimiento de
mi negocio o empresa.
Como recomendacin no se debe llevar la
situacin de necesidad de capital a un extremo ya que esto limita la capacidad de negociacin con los inversionistas. Estos deben
poseer una alternativa que derive en una
porcin del patrimonio de mi negocio o empresa para recuperar la inversin.

101
Desde otra ptica esto se puede lograr a travs del establecimiento de una alianza estratgica.
El riesgo es la probabilidad de que suceda un evento, impacto o consecuencia adverso. Se entiende
tambin como la medida de la posibilidad y magnitud de los impactos adversos, siendo la consecuencia del peligro, y est en relacin con la frecuencia con que se presente el evento.
Para nuestro objeto de estudio la contingencia es
la factibilidad de un suceso posible adverso originado en la imprevisin o la casualidad.
Riesgos
Podemos identificar dos tipos de riesgos bsicos, los internos o intrnsicos al negocio, y los externos o extrnsecos. Los extrnsecos estn asociados al mercado
y su comportamiento no predecible. Los intrnsicos son propios de las caractersticas de nuestro negocio.
Algunos riesgos extrnsecos:
Crecimiento menor al esperado.
Incertidumbre propia del sector.
Tecnologa, que puede dar lugar a discontinuidades considerables
en perodos cortos de tiempo.
Costos mayores a los previstos.
Incertidumbre en tipo de cambio monetario.

102
Cada de rentabilidad del sector.
Entrada de un nuevo competidor.
Algunos riesgos intrnsecos:
Problemas con el suministro de insumos.
Problemas con la no disponibilidad de mantenimiento de maquinaria.
Falta de concordancia entre el producto y las expectativas de los
consumidores.
Paros, huelgas que afecten la produccin.
Perdida de recursos claves.
Los riesgos internos o del negocio son en general ms
controlables que los externos. Es importante presentar
un plan que contemple las alternativas a barajar en caso
que algunos de los riesgos se concreticen. Tambin se deben describir los escenarios (Preferentemente pesimistas) que se desprenden de la ocurrencia de cada riesgo
previsto.
Invierta tiempo en determinar, a travs de un simple listado, los riesgos intrnsecos y extrnsecos de su negocio.
Estrategia de contingencia
En todo Plan de Negocios es necesario incluir un captulo en el que se incluyan
posibles estrategias de contingencia en caso que el negocio no alcance los objetivos previstos.

103
Plan de salida
Cuando sucede alguna de las contingencias previstas en el plan y de acuerdo
a las recomendaciones de arriba, debemos contar con un instructivo que nos
indique cmo debemos obrar. Este plan de salida, se denomina de esta manera
ya que aplica solo en los casos que la contingencia derive en la no continuacin
con el plan.
Dems est decir que este es un punto de observacin importante de nuestro
documento por parte de los inversionistas.
Algunos ejemplos de planes de salida pueden ser entre otros:
Alianza con alguno de los competidores o con un consorcio de
ellos.
Venta total o parcial de la compaa a una empresa del sector ms
potente, que pueda impulsar el crecimiento de la compaa.
Venta o explotacin del negocio a travs de su patente o fondo de
comercio.
Venta de la base de clientes.

Plan estratgico
El plan estratgico se puede definir como la hoja de ruta que describe cmo una
compaa ejecuta la estrategia seleccionada. Bsicamente establece donde la
compaa va a estar en los prximos aos y cmo va a llegar all.
El plan estratgico representa una herramienta de gestin que ayuda a una organizacin a focalizarse en los recursos, el tiempo, y los factores que logren el cumplimiento de sus objetivos, orientndolos conjuntamente en una sola direccin.

104
Diferencia entre Plan Estratgico y Plan de Negocios

Un plan estratgico est orientado a propietarios
de empresas y empresas que tienen como meta
el crecimiento de su negocio, ayuda a desarrollar
ventajas competitivas, es un elemento comunicativo para todos los miembros de la empresa y
provee foco y direccin para la accin y el cumplimiento de los objetivos
En cambio un Plan de Negocios esta orientado a nuevos negocios o proyectos, a
emprendedores que desean comenzar un nuevo negocio.
Ayuda a definir el propsito de su negocio, a planificar los recursos y necesidades
para llevar a la prctica el plan, es fundamental para la bsqueda de financiamiento y permite evaluar las oportunidades de negocio.
Errores ms comunes en el formulado

de un Plan de Negocios
En esta seccin veremos los errores ms frecuentes en la construccin del Plan de Negocios. Esto no significa que Usted adolezca de todos ellos, pero si es el caso que se identifique en alguno, le sugerimos la manera de corregirlo.
I - La postura mesinica en los negocios

Es una caracterstica positiva para el lanzamiento start-up de un negocio, ya
que est basado en una alta autoestima, y valoracin de nuestra importancia
como creadores de un nuevo negocio. Generalmente se manifiesta cuando implementamos exitosamente un proyecto o un negocio nuevo. En general tende-

105
mos a pensar que lo que hicimos bien en la primera etapa, nos habilita a hacer
bien todo lo relacionado con nuestro negocio en cualquier momento y en cualquier circunstancia.
Solucin:
Utilice distintas fuentes de asesoramiento para todos aquellos temas que desconoce.
Adopte una postura mental amplia.
Identifique las reas en las que necesita tomar entrenamiento.
Adopte una metodologa de toma de decisiones basada en la construccin de escenarios (pesimistas, intermedios, y optimistas).
II - Ignorar a la competencia
Es un error muy comn en emprendimientos o empresas jvenes. Tenemos que
entender que una vez que nos lanzamos al mercado, vamos a encontrar competidores cuyo objetivo de crecimiento va en contraposicin con el nuestro. Definitivamente S! Hay gente dentro de la competencia que pensar como complicarnos la existencia.
En general se tiende a pensar que no existe competencia directa. Esto puede
ser cierto pero siempre existe la competencia indirecta, y muy probablemente si
nuestro negocio es exitoso, no va a tardar en aparecer alguien que copie nuestra
idea, (y hasta lo haga mejor).
Solucin:
Realice estudios de mercado. (en este captulo se describe cmo
realizarlo y dnde encontrar las fuentes de informacin de la competencia).
Analice creativamente cul es su competencia indirecta.
Asesrese con empresas que realicen estudios de mercado.

106
III - Desconocimiento de nuestros potenciales consumidores

En forma similar al punto anterior, podemos malinterpretar
cual es nuestro mercado objeto, o bien tener una definicin
muy abarcativa, que en definitiva no nos permita realizar un
correcto plan de marketing. Tambin podemos cometer el
error de pensar que nuestro mercado objeto est compuesto por infinitos consumidores, lo cual en general no es cierto,
y tie de poca credibilidad a nuestro Plan de Negocios.
Solucin:
Realice estudios de mercado. (en este captulo se sugiere cmo realizarlos y dnde encontrar las fuentes de informacin del comportamiento de sus clientes).
Analice creativamente cul es su segmento de mercado.
Analice el comportamiento de sus consumidores.
Asesrese con empresas que realizan estudios de mercado.
IV - Anlisis financiero errneo

Lo que los inversores quieren ver es un negocio factible y exitoso. Por eso definitivamente van observar las proyecciones financieras para verificar que sean
realistas y alcanzables. Los datos financieros inconsistentes con las reglas habituales de su negocio, o muy agresivos pueden rpidamente enviar su Plan de
Negocios a la cesta de reciclaje. Sea profesional en la informacin presentada y
asegrese que la misma tenga sustento.
Solucin:
Asegrese que el plan de negocio tenga coherencia con la informacin de sustento.
Incluya las fuentes de informacin sobre la que basa su plan financiero.

107
No sobrestime ni subestime los costos asociados a la implantacin

de su negocio.
Obtenga informacin de mercado de fuentes calificadas y reconocidas local y mundialmente.
V - Estimacin de tiempos
Muchas/os emprendedoras/es subestiman el tiempo y esfuerzo necesarios para
construir un exitoso Plan de Negocios., y mucho ms an para llevarlo a la prctica.
Solucin:
Realice una planificacin detallada de los procesos que involucran su Plan de Negocios.
Utilice herramientas de planificacin tales como el MS
Project, para visualizar las tareas relacionadas con la implementacin del plan y la interaccin entre ellas.
Descomponga las fases en la mayor cantidad posible de
unidades para asignar tiempos a cada una de ellas. A mayo
desagregado menores los tiempos de las tareas, por lo tanto menor el error en la estimacin.
VI Probamos nuestro plan?

Es muy probable que si nosotros elaboramos el plan, estemos incapacitados de
encontrar los puntos dbiles y /o errores del mismo. Es muy comn que aunque
lo recorramos una y diez veces, no lleguemos a detectar tanto, errores leves
como groseros.
Solucin:
Una vez finalizado nuestro Plan de Negocios, resultar ideal presentarlo ante personas idneas y de nuestra confianza, quienes

108
contarn con mayor objetividad y podrn plantear observaciones
y comentarios que seguramente constituirn un aporte de gran utilidad.
Realice si es posible una prueba basada en la construccin de un
prototipo. Realice encuestas que observen y analicen el negocio
que est proponiendo.
Pida consejos a gente idnea de confianza.
El Plan de Negocios es un paso esencial que debe tomar cualquier empresario,
independientemente de la magnitud de su negocio. Su principal valor ser la evaluacin de todos los aspectos y la factibilidad econmica de una iniciativa comercial tras un anlisis de la misma.
El camino del emprendedor suele ser difcil, y es muy frecuente que se cometan
errores.
Adems de los errores mencionados ms arriba podemos enunciar algunos adicionales una vez implementado el Plan de Negocios:
Carecer de planificacin: sin la presencia de la planificacin, estamos condenados al fracaso. Debemos planificar cada una de las actividades que rigen nuestro negocio, a travs de planes factibles y
susceptibles de ser controlados.
Falta de informacin de la industria: busque informacin en organismos pblicos que suelen ser de gran ayuda, como es el caso del
INTA, INDEC, etctera.
Falta de control: debe llevar adelante un estricto control de gastos,
control de actividades comerciales y de marketing, control de procesos de produccin, control de los recursos humanos, etctera.
Toma incorrecta de decisiones en inversiones y gastos: realice un
correcto plan financiero y econmico, que sea detallado y controlable.

109
Ejemplos de definicin de producto /

servicio
Hotel: ofrecer 12 unidades de dos habitaciones con estacionamiento subterrneo, cocinas totalmente equipadas, lavandera y parrillas. Tambin una
pileta climatizada, proveedura y conserjera
Agro/Fruta: los propietarios planean explotar 7 variedades de duraznos en
los primeros 3 aos (Redhaven, Ishtara, Tenn Natural, Lovell, Bailey, Montclar Starks Redleaf y Elberta). Cuando la rentabilidad se consolide, se producirn variedades ms raras. Al inicio de la operacin los propietarios
planean cosechar las variedades ms establecidas (7) en la zona para ingresar rpidamente en el mercado. Cuando la empresa comience a producir
ganancias (a partir del ao 4) se comenzar a producir nuevas variedades,
recientemente desarrolladas y con mejor adaptacin al medio ambiente local (mejor que las ya establecidas). La granja comenzar a producir hbridos
para el pequeo nicho de especialidades frutales con el objetivo de obtener
mayores mrgenes. Abundancia de luz solar es la clave para maximizar la produccin frutcola, particularmente del sol matutino (seca el roco).
Aunque un amplio rango de suelos permite la produccin, es preferible que
el suelo oscile entre arenoso y arcilloso. Asimismo, el crecimiento resulta
mejor cuando el PH del suelo es cercano a 6.5. Si el suelo se encuentra por
debajo de esta medida ser necesario incorporar elementos antes de plantar
el rbol para elevar el PH al nivel deseado
Cafetera/Panadera: la empresa ofrece un amplio rango de caf expreso
provenientes de granos de alta calidad importados de Colombia. Brindar a
cada cliente productos hechos a su medida. La panadera ofrecer productos frescos provenientes de 6/8 horneadas realizadas durante el da
Autopartes: DAN es una empresa exportadora de autopartes y lubricantes
hacia Jamaica y otros pases, incluyendo Venezuela, Colombia y Ecuador. La
mayora de los despachos combina productos de fabricacin nacional con
partes importadas con algn grado de re-empaquetamiento y rotulado. La
empresa ser organizada como una sociedad de responsabilidad limitada.

110
Los socios son Pedro y Pablo Dann. La empresa cuenta con instalaciones de
7,400 m2 ubicadas en Boulogne. Dichas instalaciones estn localizadas cerca
del crucial hub de transporte del sur de Boulogne, lo que le brinda acceso a
los ms importantes mercados. Ello permitir mantener los costos bajo control as como un acceso rpido y econmico hacia los mercados claves para
la empresa
Internet: WebInter brinda servicios de Internet (dialup e ISDN) y comenzar
a vender servicios ADSL para Febrero del prximo ao. La empresa actualmente mantiene aproximadamente 30 websites y tiene 5 servers dedicados.
Todos los servicios son brindados a un precio competitivo y orientados a
negocios familiares y pequeas empresas. Para simplificar los servicios, la
compaa habilitar a los clientes a realizar ciertas tareas por s mismos o automatizar estas tareas. Con el actual hardware e instalaciones, la empresa
puede hacer lo siguiente: Mantener un nmero ilimitado de clientes dialup,
Mantener 46 canales dedicados, Mantener 1,000 usuarios de e-mail..
Todos los productos estn basados en tecnologa Open Source. Actualmente, la empresa sostiene la poltica de restituir parte del abono cuando los
servicios son interrumpidos por eventos fuera del control de los clientes.
Adicionalmente, brinda asesoramiento tcnico pre-venta y soporte tcnico
post-venta. Ambos son sin costo para el cliente. La empresa investiga el futuro servicio de transmisin de voz, video y datos para fusionar las funcionalidades de telfono, video e ISP. Se planea contar con el prototipo serverclient necesario para el lanzamiento en marzo del prximo ao y se realizar
un lanzamiento limitado para octubre del 2004
Ejemplos de cuadros financieros

Dentro del plan financiero de nuestro Plan de Negocios tenemos que incluir distintos tipos de informacin. Esta informacin debe estar detallada en cuadros
financieros que den testimonio de las diversas variables econmicas.

111
Figura 19 Mix de financiamiento
Surge la necesidad de establecer previamente la estructura de financiamiento

dada por la proporcin proyectada entre capital propio, (con utilidades retenidas) y financiacin de terceros (Figura 19)

Est integrado por las estimaciones de ingresos, los egresos de fondos y las necesidades de crdito para lograr su equilibrio. Los ingresos estn compuestos
por la cobranza pronosticada en funcin del presupuesto de ventas, ms otros
ingresos. Los egresos estarn compuestos por los pagos o erogaciones, por
ejemplo pagos de servicios, materias primas, insumos, impuestos, pago de crditos, alquileres, sueldos.
El resultado de esta ecuacin (ingresos-egresos), permitir establecer las necesidades de fondos para el perodo considerado, como tambin los excedentes.
Los faltantes de fondo sern la alerta para que se busque financiamiento, mientras que los excedentes debern invertirse de la forma que le resulte ms rentable a la empresa.

112
El siguiente es un ejemplo, (Figura 20), detallado de un flujo de fondos, donde
se tiene en cuenta el % de incremento en los ingresos y egresos por causa de un
aumento en las ventas.
Figura 20 Cuadro de egresos e ingresos
Informe de Ganancias y Prdidas

El estado financiero y las proyecciones deben seguir un formato de presentacin
estndar, segn las normas contables aceptadas. Los inversores estn familiarizados con dichos diagramas y formatos, y esperan verlos reflejados en su plan
financiero (Ver figura 21).

113
Figura 21 Cuadro de Prdidas y Ganancias
Como consejo no adopte esquemas nuevos, utilice los formatos estndares

adoptados por los inversores.
Informe de Balance Proyectado

Los puntos anteriores nos muestran la parte financiera que, como ya quedo claro, tiene que ver con poder hacer frente a las obligaciones. Tiene que ver con lo
que realmente se cobra y lo que realmente se paga, y el dinero que tenemos en
el bolsillo. En contabilidad lo llamamos percibido o realizado, en cambio los presupuestos por ejemplo el de ventas, no nos dice nada respecto del dinero que
nos quedar, si nos da un punto de partida para el anlisis.
Ahora veremos un balance proyectado, esto tambin es de carcter econmico
por que figuran conceptos que en contabilidad decimos que participan de lo
devengado, es decir, se reconocen los resultados por el solo hecho de que se
hacen exigibles, en el balance figuran ventas a cobrar, alquileres a pagar engrosando el saldo de activo y pasivo respectivamente, pero sin tener en cuenta si se
cobr o se pag realmente, ni si se va a cobrar o pagar respectivamente. No por

114
esto deja de ser importante. Este cuadro nos permite llevar adelante el control
con algunos indicadores de ndole financiera o contable, as que si estn bien
utilizados son fuente de informacin interna o propia. Adems de ser til para
presentaciones ante personas ajenas al negocio, lo es para la compra de liquidacin de impuestos, fusin o cooperativismo.
Se debe lograr la determinacin de la situacin patrimonial de la empresa al final
de cada uno de los sub-perodos que conforman el lapso de presupuestacin
adoptado. Para el presupuesto operativo las fechas de comienzo y terminacin
pueden coincidir con el ao calendario (Ver figura 22).
Figura 22 Balance proyectado

115
Cuadro de usos y aplicacin de fondos

Partiendo de un estado patrimonial previsto para el perodo, se elaborar el balance proyectado con desagregacin mensual. Los saldos surgirn como resultado de la registracin de los movimientos de las cuentas usadas.
Figura 23 Cuadro de usos y destino de fondos
Diagramas
Se llama margen de contribucin porque muestra como contribuyen los
precios de los productos o servicios a cubrir los costos fijos y a generar utilidad,
que es la finalidad que persigue toda empresa (Ver figura 24).
La contribucin marginal se calcula de la siguiente manera:
Contribucin marginal = Precio de Venta Unitario Costo
Variable Unitario

116
Se pueden dar las siguientes alternativas (Ver figura 24):
Si la contribucin marginal es positiva, contribuye a absorber el costo fijo y a
dejar un margen para la utilidad o ganancia.
Cuando la contribucin marginal es igual al costo fijo, y no deja margen para la
ganancia, se dice que la empresa est en su punto de equilibrio. No gana, ni
pierde.
Cuando la contribucin marginal no alcanza para cubrir los costos fijos, la empresa puede seguir trabajando en el corto plazo, aunque la actividad de resultado
negativo. Porque esa contribucin marginal sirve para absorber parte de los costos fijos.
La situacin ms crtica se da cuando el precio de venta no cubre los costos

variables, o sea que la contribucin marginal es negativa. En este caso extremo, es cuando se debe tomar la decisin de no continuar con la elaboracin
de un producto o servicio.
El concepto de contribucin marginal es muy importante en las decisiones de
mantener, retirar o incorporar nuevos productos de la empresa, por la incidencia
que pueden tener los mismos en la absorcin de los costos fijos y la capacidad
de generar utilidades.

117
Tambin es importante relacionar la contribucin marginal de cada artculo

con las cantidades vendidas. Porque una empresa puede tener productos de alta
rotacin con baja contribucin marginal pero la ganancia total que generan, supera ampliamente la de otros artculos que tienen mayor contribucin marginal pero menor venta y menor ganancia total.
Punto de equilibrio
El punto de equilibrio permite determinar a partir de qu volumen de actividad la
empresa comenzar a generar utilidades, absorbiendo la totalidad de sus costos
fijos.
El punto de equilibrio en unidades ser:
Tambin se puede determinar el punto de Equilibrio Monetario

Aqu la incgnita estar dada por el monto total de ventas que debe alcanzarse
para lograr la situacin de equilibrio, el mismo puede ser logrado mediante una
variada combinacin de productos, cuando el precio de ventas de cualquiera de
ellos es determinado adicionando un porcentaje al precio pagado al fabricante
(revendedores).
Punto de equilibrio monetario:

118
El equilibrio esta dado cuando la contribucin marginal de las ventas es igual al
monto los costos fijos.
Por encima de este volumen la empresa comenzar a generar utilidades, dadas
por el excedente en unidades multiplicadas por la contribucin marginal unitaria
(precio de venta menos costo variable unitario).
El concepto de margen de seguridad presupuestado surge de:
El siguiente es un ejemplo, (Figura 25), el clculo del punto de equilibrio anual

para una empresa es de 290 unidades producidas, o 9280 pesos de ingreso por
ventas.
Figura 25 Grfico del punto de equilibrio

119
Retorno de inversin
La TIR o tasa interna de retorno es el rdito de descuento que iguala el valor
actual de los egresos con el valor futuro de los ingresos previstos, se utiliza para
decidir sobre la aceptacin o rechazo de un proyecto de inversin.
Para el caso del ejemplo de la figura 26 la TIR es del 16,94%
Figura 26 Retorno de inversin
Consideraciones para la puesta en

marcha
Una vez elaborado y presentado el Plan de Negocios, Usted tiene la posibilidad
de llevarlo a la prctica. Puede ser que lo haya presentado a un grupo de inversionistas y obtuvo el capital de financiamiento o utilice capital propio. En cualquier caso Ud. debe tener en cuenta las siguientes consideraciones:
Asegrese su figura legal antes de iniciar con la erogacin de fondos.

120
Estructure el control de gastos de un modo exhaustivo.
Establezca los indicadores de control, de gestin, financieros y productivos.
Establezca mecanismos que permitan detectar desvos en forma
temprana.
Establezca los controles de calidad sobre su producto / servicio brindado.
Busque asesoramiento sobre aquellas reas que considere necesario.
Si es el caso, contrate recursos idneos para cada una de las reas
claves de su negocio.
Realice investigaciones de mercado, tanto para relevar el comportamiento de sus clientes como de sus competidores.
Defina objetivos claros y establezca como los va a medir.

Ciertas cifras presupuestadas pueden ser la resultante de haber fijado como objetivo el alcanzar determinado indicador que relacione algunos rubros del presupuesto econmico o del balance proyectado.
Completado el balance proyectado, cerrado y balanceado el crculo de interrelaciones, resulta conveniente proceder a una evaluacin sistematizada de los indicadores surgidos del presupuesto integrado y sus comparaciones con sus similares histricos y los objetivos propuestos.
En la etapa del control presupuestario deberan compararse los indicadores de
los datos reales con el presupuesto.

121
Finalmente, hay que definir los indicadores de mayor importancia y los lmites de
sus variaciones.

122
Unidad 4
Herramientas y
conceptos que
facilitan el armado
del Plan de Negocios
TEMARIO
El proceso creativo
Porqu ser creativo?
Anlisis FODA (SWOT)
Conclusiones

124
Crear significa poder comprender e integrar lo
comprendido en un nuevo nivel de conciencia. Significa
poder condensar el nuevo entendimiento en trminos
de lenguaje [...]. As, la creacin depende tanto de
convicciones internas de la persona, de sus motivaciones,
cuanto de su capacidad para usar el lenguaje en el
nivel ms expresivo que pueda alcanzar. Este hacer es
acompaado de un sentimiento de responsabilidad,
pues trtase de un proceso de concientizacin. Fayga
Ostrower (1990, p. 253)
El proceso creativo
Es comn asociar creatividad con crear, renovar, redefinir, dinamizar, progresar, flexibilizar, intuir, descubrir,
auto desarrollarse, realizar con originalidad y otras designaciones que apuntan hacia la divergencia, la bsqueda
de lo nuevo y de la accin diferenciada.
Algunas ideas han movilizado pases enteros, como la de John F Kennedy de "enviar un hombre a la luna y regresarlo a salvo antes de que finalice la dcada".
La creatividad, denominada tambin inventiva, pensamiento original, imaginacin constructiva, pensamiento divergente, pensamiento creativo, es la generacin de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales.
La creatividad se puede transformar en:
Acto de inventar cualquier cosa nueva (ingenio, innovacin).
Capacidad de encontrar soluciones originales o no convencionales.
Voluntad de modificar o transformar el mundo.
Unidad 4 : Herramientas y conceptos que facilitan el armado de plan de negocios

125
La creatividad es un tema del que casi

todos alguna vez hablan, pero del que
muy pocos se involucran en serio con
ella. Hablar de creatividad, no significa
ejercerla.
La gran mayora cree que la creatividad
es una iluminacin. Que se nace creativo. O que la creatividad se restringe a
algunas profesiones. Estas creencias, erradas, son las que hacen que la gente
no se ocupe de la creatividad o la postergue, pero todo el mundo sabe que los
creativos son los que cambian la humanidad.
Todos necesitamos de la creatividad, de modo que est en todos nuestros actos.
Por esta razn la creatividad no es campo especfico de nadie. Pero nada suceder en la creatividad si no hay alguien que la provoque. La clave de la creatividad
es la motivacin, o sea la disposicin de una persona para detenerse y enfocar
la atencin sobre determinado punto. As se crea un motivo que nos lleva a la
accin. A partir de all, solo se necesita tiempo, esfuerzo y atencin, pues la voluntad de aplicar la creatividad, ya existe.
Porqu ser creativo?

Para el caso de nuestro curso, el emprendedor es naturalmente un ser creativo,
cuando lleva adelante su idea est inventando un modo nuevo de hacer algo, un
producto o servicio inexistente, o la manera de realizar un proceso ms eficientemente o a menor costo. La percepcin de una nueva oportunidad de negocio,
surge de un proceso espontneo creativo basado en la intuicin, en la percepcin de una nueva veta no explotada, o en la necesidad de realizar algo nuevo
(crear). El impulso creativo es el motor de grandes proyectos, oportunidades
que se generan a partir de una concepcin original.
La creatividad puede estar tambin en la decisin de realizar algo que ya existe
pero desde otra perspectiva, de un modo mejor, lo que le brinda la impronta del

126
creador, diferenciando al objeto original

del creado, dotndolo do nuevas propiedades y/o caractersticas. Este es el caso
de la industria Japonesa. Es sabido que
los japoneses se caracterizan por tomar
un producto y mejorarlo de manera de
lograr un prototipo que supera sustancialmente al original en muchos aspectos. Este fue el caso de la industria automotriz Japonesa y como se impuso en el
difcil mercado norteamericano, desplazando a la industria automotriz local.
El creativo por lo general es un ser que procura los medios para llevar adelante
sus creaciones. La necesidad de cambiar su mundo es la base de sus ideas. Esta
voluntad lo lleva a resolver los escollos que se le presentan en el camino cuando
implementa su proyecto. Busca alternativas para resolver cada interrogante, y no
es celoso de sus ideas ya que sabe que su valor est en crear y no en lo creado.
Qu significa ser un emprendedor creativo? Un emprendedor creativo es aqul
que halla las oportunidades que otros no encuentran y que crea las propias aunque halle las existentes. Aprende cuando no sabe, investiga cuando no lo necesita y cree que puede cuando no puede. Todos tenemos la misma capacidad para
sorprender con nuestros actos creativos, por ejemplo, usted y yo, no tenemos
nada diferente a otras personas creativas, excepto que algunos tendremos menos entrenamiento que aquellas. Pero nada nos impide empezar hoy a trabajar
nuestro ms importante msculo: el cerebro.
Un problema es informacin til. Primero, un emprendedor creativo considera
a los problemas como situaciones normales en la vida de un hombre o mujer
de negocios. Luego, entiende que un problema le brinda informacin til para
comprender y resolver situaciones conflictivas. Sntesis: natural y positivo para
cualquier tipo de negocio. Un emprendedor creativo enfrenta un problema sabiendo que siempre existen alternativas. Resulta mucho ms fcil encontrarlas

127
cuando iniciamos dicho camino con un s! en nuestra mente. Cmo podremos ir

tras soluciones si decimos que no hay salida alguna?
Tormenta de ideas. Un emprendedor creativo se ejercita. Una de las tcnicas
creativas ms populares es el torbellino o tormenta de ideas (brainstorming
en ingls). Bsicamente consiste en dejar que las ideas fluyan e ir anotndolas,
sin evaluarlas en un primer momento. Luego, en una segunda etapa, se toma
una a una y se evalan ventajas y desventajas. Cuando surja el problema, ejerctese con papel y lpiz en mano y pregntese qu hara Usted para resolverlo. Deje
que fluyan y siga el procedimiento.
Ideas llamadas... locas. Un emprendedor creativo sabe que no existen ideas locas. O, mejor dicho, las ideas que parecen locas, imposibles, extraas y seguramente criticadas por los dems, son las que no deben dejar escribirse. Antelas!
Semanalmente, tome su cuaderno y repase las ideas anotadas. Pngalas en contexto: el de su emprendimiento. Evale las ideas relacionadas con su negocio,
con sus objetivos, con sus clientes. Luego, evale qu recursos se necesitan para
implementarse.
Recuerde:
Ser creativo ayuda al emprendedor a llevar adelante su negocio.
Sea creativo en la generacin de nuevas ideas o conceptos, o en el
replanteo de soluciones existentes.
El ser creativo lo ayudar a llevar sus ideas a la prctica.
La creatividad no slo aplica a lo inventivo sino que tambin al
modo en que se resuelven los problemas o se buscan alternativas
no exploradas para un dilema dado.
Existen herramientas, individuales o grupales, que ayudan a desarrollar el proceso creativo.
Utilice la tormenta de ideas o brainstorming para desarrollar su
creatividad.

128
Ejercite el msculo ms importante que tiene el cerebro.
Inicie su proceso creativo con un SI! , Si puedo, en su mente.
Evite la excesiva organizacin al comienzo ya que limita al proceso
creativo divergente.

Tormenta de ideas
Es la tcnica para generar ideas, ms conocida en
la actualidad. Fue desarrollada por Alex Osborn
(especialista en creatividad y publicidad) en los
aos 30 y publicada en 1963 en el libro "Applied
Imagination". Es la base sobre la que se sostiene
la mayora del resto de las tcnicas.
El brainstorming, tambin llamado torbellino de ideas, tormenta de ideas, lluvia de ideas, es una tcnica eminentemente grupal para la generacin de ideas.
Los materiales de trabajo son: sala, sillas para el grupo, pizarra grande o cuaderno de notas para apuntar las ideas, grabadora (opcional), reloj, los participantes un facilitador o coordinador (dinamiza el proceso), un secretario (apunta las
ideas), y los miembros del grupo.
Etapas del proceso:
Etapa I. Calentamiento: ejercitacin del grupo para un mejor funcionamiento colectivo. Ejemplo: decir objetos que valgan menos de 1.000
pesos, nombrar todas las cosas blandas que se nos ocurra.
Etapa II. Generacin de ideas: se establece un nmero de ideas al que
queremos llegar. Se marca el tiempo durante el que vamos a trabajar. Existen cuatro reglas fundamentales que se deben tener en
cuenta: toda crtica est prohibida, toda idea es bienvenida, generar
tantas ideas como sea posible, el desarrollo y asociacin de las ideas
es deseable.

129
Los participantes dicen todo aquello que se les
ocurra de acuerdo al problema planteado y guardando las reglas anteriores.
Etapa III. Anlisis y conclusiones: con toda la informacin recabada se realiza un anlisis sacando
conclusiones que pueden surgir asociando las
ideas expuestas, tratando de relacionarlas creativamente.
Qu podemos hacer para mejorar el envase? Respuestas: No usar envases, hacerlos ms chicos, hacerlos ms grandes, hacerlos de plstico,
hacerlos de madera, hacerlos de aluminio, darle forma ovalada, darle
forma cuadrada, darle transparencia, agregarle un mango, etctera.
Las ideas existentes pueden mejorarse mediante la aplicacin de una lista de
control; tambin se pueden agregar otras ideas. Osborn recomienda el empleo
de preguntas como las que siguen:
Idea: no salir de casa.
Aplicar de otro modo - Cmo vivir sin salir del coche?
Modificar - Cmo salir de casa sin usar el coche?
Ampliar - Cmo estar siempre fuera de casa sin coche?
Reducir - Cmo salir de coche slo una vez por semana?
Sustituir - Cmo saber que los dems no sacan el coche?
Reorganizar - Cmo trabajar y vivir sin coche?
Invertir - Cmo vivir siempre en un coche?
Combinar - Cmo usar un coche varios desconocidos?
Tras stas etapas, se pueden utilizar las siguientes tcnicas para variar la forma
de trabajarlo: el trabajo del grupo es complementado y/o sustituido por el trabajo

130
individual o por contactos intergrupales; la comunicacin verbal es complementada y/o cambiada por comunicacin escrita; la reunin de ideas sin valoracin
es interrumpida por fases de valoracin; el comienzo sin ideas ya existentes es
modificado mediante un inicio con un "banco de ideas"; la reunin constructiva
de estmulos es complementada por una compilacin destructiva de desventajas; la integracin espontnea de ideas puede ser complementada y/o sustituida
por una integracin sucesiva; la lista de control puede ser complementada y/o
cambiada por estmulos visuales.
Tras la generacin de ideas, el grupo establece los criterios con los cuales va a
evaluar las ideas. Ejemplos: rentabilidad de la idea, grado de factibilidad, grado
de extensin de la idea.
Asimismo existen otras tcnicas de creatividad disponibles que solo se mencionarn en este curso ya que no son el objeto del mismo. Al finalizar el curso se incluye bibliografa que las detalla para aquel que quiera indagar ms en detalle.
Analogas
Consiste en resolver un problema mediante un rodeo: en vez de atacarlo de frente se compara ese problema o situacin con otra cosa.
Lista de atributos
Es una tcnica creada por R.P. Crawford, ideal para la generacin de nuevos
productos. Tambin puede ser usada en la mejora de servicios o utilidades de
productos ya existentes. Para que esta tcnica d resultados, primero se debe
realizar un listado de las caractersticas o de los atributos del producto o servicio
que se quiere mejorar para, posteriormente, explorar nuevas vas que permitan
cambiar la funcin o mejorar cada uno de esos atributos.
El arte de preguntar
Alex Osborn, experto en creatividad y creador del brainstorming, afirmaba
que "la pregunta es la ms creativa de las conductas humanas". Osborn desarro-

131
ll una serie de preguntas para su tcnica que puede ser aplicada en la exploracin del problema.
Relaciones forzadas
Mtodo creativo desarrollado por Charles S. Whiting en 1958. Su utilidad nace de
un principio: combinar lo conocido con lo desconocido fuerza una nueva situacin. De ah pueden surgir ideas originales. Es muy til para generar ideas que
complementan al brainstorming cuando ya parece que el proceso se estanca.
Inversin de ideas
Consiste en "darle la vuelta" al objetivo creativo. Diferentes autores se refieren
a ella, por ejemplo Edward de Bono la considera una forma de presentar una
"provocacin".
Anlisis morfolgico
Es una de las tcnicas ms valiosas para generar gran cantidad de ideas en un
corto perodo de tiempo y se desarroll en los trabajos tecnolgicos de la astrofsica y las investigaciones espaciales llevados a cabo en los aos cuarenta, como
resultado de los trabajos del astrnomo Fritz Zwicky. Es una tcnica combinatoria de ideacin creativa consistente en descomponer un concepto o problema
en sus elementos esenciales o estructuras bsicas. Con sus rasgos o atributos
se construye una matriz que nos permitir multiplicar las relaciones entre tales
partes. As pues, en su forma ms bsica, el Anlisis Morfolgico no es ms que
la generacin de ideas por medio de una matriz.
Factores claves de xito
Si bien los Planes de Negocios poseen particularidades inherentes al tipo de negocio, nicho, o producto / servicio al que apuntan, podemos llegar a establecer
ciertos factores de aplicabilidad general que tienden a mejorar la calidad del trabajo presentado.

132
Estas consideraciones volcadas en el presente apartado constituyen factores de
forma y no de fondo, ms all de denominarlos como factores de xito es de esperar que el xito este sustentado en el contenido o fondo del plan de negocio,
ubicando estas recomendaciones como factores que contribuyen a presentar el
objeto del plan de un modo profesional y de acuerdo a los estndares asumidos
por inversores y empresarios.
Extensin de un Plan de Negocios: evite realizar informes sabana
(no se ilusione no sern ledos en su totalidad), generalmente pierden contundencia y foco.
Presentacin: el Plan de Negocio debe estar incluido en una carpeta con tapa transparente para poder visualizar la cartula con la
informacin de contenido.
Organizacin de la informacin: cada nueva seccin debe iniciar en
pgina nueva: la informacin debe venir acompaada de grficos
explicativos que refuercen las afirmaciones desplegadas, indicando
las fuentes de informacin que sustenten los diagramas.
Consistencia: el plan no debe incluir informacin contradictoria o
de dudosa validez.
Conocimiento exhaustivo: el orador debe poder responder asertivamente cada una de las preguntas que su pblico le formule. Es
importante antes de presentar el plan ensayar cada una de las posibles dudas de la audiencia. Una respuesta con dudas o desconocimiento puede tirara por la borda todo nuestro trabajo y esfuerzo.
Conviccin: muestre conviccin en la presentacin del Plan de Negocio. Si Usted no est convencido en algn aspecto del plan, no
invierta un minuto en presentarlo, por ms que intente disimularlo,
la comunicacin inconsciente se transmite a la audiencia.
Evitar el optimismo: en general todo emprendedor es excesivamente optimista acerca de su negocio, proyecto o empresa. Este

133
tipo de actitud puede llegar a nublar el juicio a la hora de analizar

con rigor los eslabones del Plan de Negocios. Como consejo adopte una postura equilibrada. Si no lo logra solicite asistencia a algn
socio o persona de confianza para analizar cada uno de los puntos
del Plan de Negocios.
Anlisis FODA (SWOT)

Como su palabra lo indica FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas), o su versin en ingls SWOT, (Strenght, Weaknesess, Oportunities and
Threats, representa un esquema estndar para realizar anlisis comparativos entre mi negocio y la competencia, (entre otras utilidades).
A travs del anlisis de las fortalezas y debilidades de mi negocio en un entorno
dado, (mercado), donde existen oportunidades y amenazas, puedo representar
mi negocio en un mapa de posicionamiento de cuatro cuadrantes donde ubico
diversos competidores y puedo analizar mi posicionamiento respecto de ellos.
En el diagrama de la figura 14 vemos cuatro cuadrantes. El mejor cuadrante es
aquel que tiene valores positivos para las oportunidades y las fortalezas (Cuadrante I, C-I). Asimismo, el peor cuadrante es el C-III donde prevalecen las debilidades y las amenazas sobre las oportunidades y las fortalezas. Los cuadrantes
C-II y C-IV, pueden ser ms o menos convenientes entre ellos dependiendo del
tipo de negocio y del tipo de anlisis particular que estamos realizando.
Asimismo, del anlisis de cada variable puedo definir estrategias que tiendan a
minimizar o eliminar cada una de las adversidades de mi negocio, e identificar en
las fortalezas los puntos que generen una ventaja competitiva especialmente si
para la competencia no representan fortalezas.
Identifique (internamente) las fortalezas y las debilidades de su empresa. Ejemplos de fortalezas pueden ser la educacin, experiencia y reputacin. Una debilidad podra ser la falta de supervisin.

134
Realice un listado de fortalezas y otro de debilidades y asgnele
un valor de 1 a 5 a cada uno de las fortalezas donde 5 es muy importante y 1 es poco importante. Realice lo mismo para las debilidades con una escala entre -1 y -5 donde -5 es muy importante, y
-1 es poco importante.
Realice lo mismo para cada uno de sus competidores
Identifique (internamente) las oportunidades y amenazas de su empresa. Ejemplos de oportunidades pueden ser las variaciones del tipo de cambio, el ingreso
de un nuevo proveedor de materia prima, el desarrollo de un nuevo tipo de combustible. Una amenaza puede ser el inminente desembarco de un competidor
extranjero, etctera.
Realice un listado de oportunidades y otro de amenazas y asgnele un valor de 1 a 5 a cada uno de las oportunidades donde 5 es
muy importante y 1 es poco importante. Realice lo mismo para las
amenazas con una escala entre -1 y -5 donde -5 es muy importante, y -1 es poco importante.
Realice lo mismo para cada uno de sus competidores
Una vez identificadas cada una de las caractersticas que componen las fortalezas, las debilidades, las oportunidades, y las amenazas, debemos proceder a
sumarlas del siguiente modo:
Sumar los puntos asignados a cada uno de los factores que describimos dentro
de las fortalezas y las debilidades y guardamos el valor resultante. Si el resultado es positivo significa que estaremos situado en el eje de las fortalezas, caso
contrario estaremos ubicados en el eje de las debilidades. Por otro lado sumamos los puntos asignados a cada factor que describimos en las oportunidades
y amenazas, y guardamos el valor resultante. Si el valor es positivo quiere decir
que las oportunidades en su conjunto son ms importantes que las amenazas en

135
su conjunto y nos ubicaremos en el cuadrante de oportunidades. Caso contrario
las amenazas sern ms importantes y nos ubicaremos en el eje negativo correspondiente a las amenazas.
Ahora tomamos los dos resultados y ubicamos el punto que surge de tomar el
primer calculo como coordenada Y, y el segundo como coordenada X, en el
Grfico de la figura 16.
Figura 26 - Diagrama FODA
Grafique de este mismo modo los resultados en el diagrama FODA para el resto
de la competencia. En la figura 16 podr ver un mapa FODA - Posicional, donde:
Mi negocio y el competidor 1 estn en el cuadrante CI.
El negocio del competidor 2 esta en el cuadrante C-II.
El negocio del competidor 3 est en el cuadrante C-IV.
El negocio del competidor 4 est en el cuadrante C-III.

136
De este anlisis podemos inferir que la situacin ms competitiva se presenta
para el competidor 1. Nuestro negocio si bien est en el cuadrante ptimo est
relativamente ms abajo en el mismo con respecto al competidor 1
El competidor 2 posee fortalezas pero se mueve ligeramente hacia las amenazas.
El competidor 3 posee grandes debilidades si bien esta en un mercado donde
posee grandes oportunidades.
Por ltimo el competidor 4 es el ms perjudicado ya que su negocio maximiza las
debilidades y las amenazas del mercado.
De este modo si tuviramos que elaborar un ranking de competencia podramos
aseverar lo siguiente:
1. Competidor 1.
2. Mi negocio.
3. Competidor 2.
4. Competidor 3.
5. Competidor 4.
De ms est decir que este tipo de anlisis es de suma utilidad para elaborar
estrategias de mercado, analizando la potencialidad de mi competencia, y fijando objetivos claros en cuando al mapa de posicionamiento con respecto a mis
competidores.
Tambin podemos entender en un mercado oligopolio de oferta o de competencia perfecta de oferta cuales son nuestros competidores directos.

137

Los productos tienen un ciclo de vida el cual requiere un estudio cuidadoso. Virtualmente, todos los productos dejan de ser novedosos y atractivos. Los manufactureros tambin aceleran este proceso con la introduccin de nuevos beneficios.
Hoy da, los consumidores estn preparados para esperar las innovaciones de los
productos y reaccionan favorablemente ante los nuevos cambios. (Ver figura 17)
Figura 27 Ciclo de vida de un producto /servicio
El ciclo de vida de un producto se divide en 4 etapas:

Introduccin: en este paso se introduce un producto al mercado. Por primera
vez, el producto est disponible para la compra por parte del consumidor. Se
trata de ganar el reconocimiento del producto. La introduccin de un producto
toma tiempo y el crecimiento de las ventas es lento.
Crecimiento: si el nuevo producto satisface la necesidad en el mercado, entonces pasa a esta etapa. Las ventas crecen rpidamente y el producto ha ganado
amplio conocimiento en el mercado. En este nivel los consumidores han desarrollado expectativas claras y preferencias fuertes. La empresa trata de establecer
lealtad a la marca.

138
Madurez: en sta etapa las ventas bajan y el producto entra en el nivel de madurez. La etapa de madurez es ms larga que la anterior y requiere cambios fuertes
en el rea de mercadeo. Es difcil entrar a un mercado especfico durante esta
etapa porque usualmente un nmero pequeo de empresas dominan el mercado. En este punto, los consumidores han desarrollado lealtad hacia una de las
marcas en el mercado. La clave para entrar al mercado durante esta etapa es
trayendo algunas caractersticas diferentes para llamar la atencin.
Deterioro: sta es la etapa final del ciclo de vida del producto. Se caracteriza por
la disminucin total de las ventas en el mercado. Las compaas liquidan el inventario y otros activos con el fin de aumentar el dinero en efectivo.

A travs del libro El arte de la Guerra Sun Tzu, explica las diversas tcticas de
guerra para salir victorioso en un enfrentamiento. Hoy en da es un clsico asociar estas recomendaciones a la estrategia empresarial de mercado. Es as que
valindonos de las recomendaciones del libro podemos realizar una asociacin
a otros conceptos ms conocidos por nosotros como ser el liderazgo, la estrategia, o la competencia.
Sun Tzu fue un general chino que vivi alrededor
del siglo V antes de Cristo. La coleccin de ensayos
sobre el arte de la guerra atribuida a Sun Tzu es el
tratado ms antiguo que se conoce sobre el tema. A
pesar de su antigedad los consejos de Sun Tzu siguen
manteniendo vigencia.
Es as como podemos asociar en dicho libro Enemigo a Competencia", o Terreno de guerra a Mercado, y as sucesivamente. Es recomendable a la hora de
elaborar nuestra estrategia hacer uso de las recomendaciones de Sun Tzu, entendiendo el paralelismo entre el enemigo y la competencia como un factor de

139
vida o muerte, (conceptos que se manejan en dicho libro),
para el empresario o emprendedor que se arriesga a crear
un nuevo producto / servicio o negocio.
De este anlisis se deriva que el xito o fracaso de un emprendimiento (guerra), parte del anlisis profundo y el conocimiento exhaustivo del mercado (terreno de guerra), y
la competencia (enemigo).
"Con una evaluacin cuidadosa, uno puede vencer; sin ella,

no puede. Muchas menos oportunidades de victoria tendr
aquel que no realiza clculos en absoluto.
Asimismo continuando con la importancia que tiene el conocimiento de nuestro
negocio, podemos citar el siguiente prrafo del libro:
un ejrcito victorioso gana primero y entabla la batalla
despus; un ejrcito derrotado lucha primero e intenta
obtener la victoria despus. Esta es la diferencia
entre los que tienen estrategia y los que no tienen planes
premeditados.

Acera del xito de nuestro negocio producto o servicio podemos analizar las
circunstancias ms importantes que condicionan el xito. Segn Sun Tzu estas
cinco son las maneras de conocer al futuro vencedor:
Saben cundo luchar y cundo no.
Saben discernir cundo utilizar muchas o pocas tropas.

140
Tienen tropas cuyos rangos superiores e inferiores tienen el mismo
objetivo.
Se enfrentan con preparativos a enemigos desprevenidos.
Tienen generales competentes y no limitados por sus gobiernos civiles.
Si conoces a los dems y te conoces a ti mismo, ni en cien
batallas corrers peligro; si no conoces a los dems, pero te
conoces a ti mismo, perders una batalla y ganars otra; si
no conoces a los dems ni te conoces a ti mismo, corrers
peligro en cada batalla
Ahora bien, estos conceptos nos ayudan a crear
una estrategia en sintona con los objetivos que se
derivan de nuestra visin de negocio. Entonces, el
conocimiento y entendimiento tanto de nosotros
como de nuestra competencia y del mercado (consumidores), nos da una seal clara de nuestro xito
futuro ya que nos permite crear condiciones ms que favorables relativas a la
competencia basndonos en el correcto uso de los factores que disponemos,
organizacin, capital, tecnologa, tiempo, infraestructura, etctera.

Sun Bin, descendiente directo del autor de El arte la guerra y que escribiera un
siglo despus, se puede considerar un continuador del mismo. Aunque ya se conocan algunos fragmentos, fue en 1972 cuando se encontr el texto de su obra.
El autor, Sun Bin, " el mutilado ", est considerado tambin como uno de los ms
importantes estrategas de la antigua China y fue discpulo del mtico sabio taosta " El maestro del valle del demonio ", reconocido como el ms grande terico
del arte de la estrategia.

141
Qu debo hacer si soy ms fuerte y dispongo de ms fuerzas que mi enemigo?
Cuando tus fuerzas son mayores y ms poderosas, pero todava preguntas como
emplearlas, esta es la forma de garantizar la seguridad de tu nacin. Cambia el
mando por una fuerza auxiliar. Desordena las tropas en filas confusas, para que
el adversario se confe y entonces seguramente entrar en batalla.
Qu debo hacer cuando el enemigo es ms numeroso y ms fuerte que yo?
Ordena que la vanguardia sea replegable, asegurndose de esconder la retaguardia, de forma que la vanguardia pueda retirarse con seguridad. Despliega las
armas de largo alcance en la lnea de frente, las armas cortas atrs, con arqueros
mviles para apoyar una presin sostenida. Haz que la fuerza principal quede
inmvil y espera a ver qu es lo que el enemigo puede hacer.
Cmo se debe atacar a los que estn desesperados?
Espera hasta que encuentren un medio de sobrevivir.
Cmo se ataca a fuerzas iguales?
Hay que confundirlas y dividirlas. Concentro mis tropas para separar las del enemigo sin que ste se de cuenta de lo que est sucediendo. Sin embargo si el enemigo no se divide, asintate y no te muevas; no luches cuando no haya duda.
Hay alguna forma de atacar una fuerza diez veces mayor que la ma?
S. Ataca cuando no estn preparados, acta cuando menos se lo esperen.
Son puntos crticos para el arte de guerrear, la planificacin, el impulso, la estrategia y el engao?
No. La planificacin es un medio de reunir un gran nmero de personas. El impulso se utiliza para asegurar que los soldados luchen. La estrategia es un medio de
coger desprevenido al enemigo. El engao es un medio de frustrar la oposicin.
Todos estos elementos pueden aumentar las posibilidades de ganar, pero no son
los elementos ms cruciales.

142
Entonces, qu es lo que es crucial?
Evaluar la oposicin, imaginar las zonas de peligro, garantizar la vigilancia del
terreno..., son los principios generales para los jefes. Garantizar tu ataque all
donde no haya defensa es lo esencial para el arte de la guerra.
Toda formulacin de un proceso plantea como meta primaria el cumplimiento de
un objetivo. Cuando iniciamos el proceso de definicin de nuestro Plan de Negocios debemos establecer cuales son los objetivos que nos proponemos cumplir,
una vez que nuestro negocio est en marcha.
Es fundamental definir a priori los objetivos que deseamos cumplir y establecer, como vamos a llegar al cumplimiento de los mismos. Tambin debemos
contemplar los mecanismos por los que mediremos la evolucin y finalmente el
cumplimiento de los mismos.
Parea nuestro curso: Un objetivo es un resultado especfico
que se prev alcanzar por medio de la implantacin del Plan
de Negocios.
Los objetivos deben ser realistas y prcticos, por ello deben cumplir con determinadas caractersticas:
Orientados a resultados especficos.
Realistas, alcanzables.
Aceptables para todas las reas de la empresa.
Claros, fciles de comprender.
Flexibles.
Susceptibles de ser controlados.
Establecidos en forma tal que fijen un resultado clave.

143
Distintos tipos de objetivos

Existen dos grandes reas de objetivos:
rea externa: que involucra todos los objetivos relacionados con los mercados de la empresa y la interrelacin que mantiene la empresa con ellos.
rea interna: son aquellos objetivos que estn relacionados con los procesos, los procedimientos, instalaciones, mtodos de trabajo, organizacin,
etc. que son necesarios para producir, comprar, gestionar y comercializar
los productos y servicios de la empresa.
Sin embargo dentro de estas grandes reas existen otras tres reas de objetivos
que son claves para la empresa:
Objetivos de posicionamiento.
Objetivos de ventas.
Objetivos de rentabilidad.
Figura 28 Clases de objetivos

144
Objetivos de posicionamiento
Los objetivos de posicionamiento son aquellos vinculados a cmo queremos que
nos vean los clientes actuales y potenciales.
El posicionamiento de una empresa representa la forma
como el pblico (clientes actuales y potenciales) la perciben
y recuerdan
Hay quienes dicen que el posicionamiento es la personalidad que distingue al
comercio o empresa, que deriva de la imagen que genera y que en definitiva coincide con lo que se denomina trayectoria.
Un clsico ejemplo de cmo posicionarse lo constituyen los restaurantes, as encontramos los de comidas rpidas al medioda al estilo Estados Unidos (hamburguesas, salchichas, pizzas); los de comidas tipo caseras; los de ambiente acogedor para reuniones ntimas y tranquilas; los especializados en comidas tpicas de
distintas regiones o culturas.
En la formacin del posicionamiento es fundamental la percepcin del consumidor, es decir, cmo nos ve, escucha o interpreta. En muchas oportunidades la
gente clientes y potenciales clientes- se hace una imagen del comercio o empresa que no se corresponde con la realidad interna de la organizacin, debido
a comunicaciones errneas que surgen de la misma. Por ejemplo, si el pblico ve
un comercio sucio, desorganizado, mal iluminado, interpretarn que el resto de
la organizacin est en idnticas condiciones.
Recuerde que en funcin de esas percepciones el pblico percibir y recordar a
su empresa y en esos mismos trminos hablar de ella con los amigos, familiares,
colegas y conocidos.

145
Ejemplos de objetivos de posicionamiento:
Modificar el posicionamiento de mi gimnasio unisex, para transmitir una imagen de salud, vitalidad, rejuvenecimiento, sensualidad.
Modificar el posicionamiento de mi autoservicio de alimentos, para transmitir
una imagen de lugar de soluciones rpidas, eficientes y de calidad para
quienes preparan la alimentacin del hogar.
Factores que hay que tener en cuenta para lograr el posicionamiento

Los cinco principales factores que contribuyen a formar el posicionamiento
son:
Productos y servicios: le aportan a sus clientes los resultados ltimos, los beneficios que estn buscando.
Atmsfera o clima: hacen que el cliente se sienta bien cuando visita su comercio o empresa.
Comunicacin formal: le dicen a la gente lo que Usted desea que
conozcan de su comercio o empresa.
Comunicacin boca a boca: es ms importante para la pequea
empresa o comercio que la comunicacin formal. Puede ayudar a
potenciar la imagen del comercio o bien a arruinarlo.
Relaciones personales: es la parte donde se le hace saber al cliente
que es importante. Junto con la atmsfera o clima o ambientacin
forman el sentirse bien.

146
La importancia del posicionamiento radica en que es lo que permite a un comercio o empresa diferenciarse de sus competidores.
Es importante darles alguna razn a los clientes para que seleccionen nuestro
producto / servicio y no el de los competidores.
El posicionamiento permite responder con mayor precisin y eficacia a las necesidades, deseos y expectativas de los segmentos de mercado que a la empresa
le interesa satisfacer.
Todos los mercados se subdividen en grupos ms pequeos cuyas necesidades,
deseo y expectativas son similares. La experiencia demuestra que cuando subdividimos los mercados en grupos ms pequeos que tienen caractersticas similares entre s, los productos o servicios pueden adaptarse mejor a las necesidades
y por lo tanto satisfacer en forma ms contundente a los clientes.
En definitiva los negocios ya sean basados en un producto o servicio, atienden
determinados segmentos de consumidores. Es decir, quienes compran en su comercio o empresa tienen con seguridad particularidades que les son comunes.
La identificacin de ese segmento y su conocimiento le permitir descubrir otras
necesidades a satisfacer, la tendencia de esos grupos consumidores y el perfeccionamiento y / o mayor adaptacin de los productos y servicios que hoy ofrece.
Segmentar le permitir:
Atender mejor las necesidades de los clientes actuales.
Atraer mejor al segmento ms rentable adaptando la atmsfera y
los productos.
Atraer al segmento que mejor responda a las fortalezas de su negocio.
Un ejemplo: porqu atraer al segmento de las adolescentes si el segmento de las
mujeres mayores de treinta aos cuenta con mayor poder adquisitivo y
tiene mayores problemas con el cuidado de la salud y la silueta?.

147
Objetivos de ventas
Dependiendo del tipo de negocio, los objetivos de venta pueden estar basados
en distintos factores. Para el caso de comercios, el potencial de ventas depende
fundamentalmente de su localizacin y del rea geogrfica o rea de influencia
que la rodea, para el caso de una produccin industrial, depende de factores
como tamao de mercado, capacidad de produccin, posibilidad de agruparse
en cooperativas de ventas o de exportacin, etctera.
Para fijar los objetivos de ventas deber responder, preguntas como stas:
Cuantos clientes potenciales existen en el rea de influencia?
Cuntos de ellos son empresas industriales, empresas comerciales o consumidores finales?
Cul es la tendencia que muestra cada una de esas categoras de clientes?
Cul es mi capacidad de produccin?
Cul es el tamao de mercado al que apunto?
Cunta competencia hay y como se distribuye el mercado?
Cul es la edad promedio de los consumidores a los que apunto?
En funcin de esta informacin y de la informacin histrica puede fijar la cifra
anual de ventas esperada, es decir el objetivo o previsin de ventas para el ao.
Objetivos de rentabilidad
Una vez que se cuenta con el objetivo de ventas se puede establecer el objetivo
de rentabilidad, que se determina en dinero y representa los beneficios que se
esperan obtener como resultado de las actividades de la empresa.
Beneficio es la diferencia que existe entre los ingresos y los
costos totales de una empresa durante un determinado
perodo de tiempo.

148
La planificacin es la seleccin y organizacin de las acciones futuras que debern ejecutar las personas que trabajan en la empresa y que, partiendo de los
recursos que se prev estarn disponibles, se estructuran armnicamente con
miras al logro de determinados resultados, previendo el establecimiento de los
mecanismos que permitan el control del cumplimiento de los mismos.
Implica referirse a situaciones futuras deseadas y posibles. Esta ltima palabra
nos hace pensar que existen ciertas limitaciones a los objetivos planteados. Una
vez que se determinan los objetivos se trata de establecer la forma de alcanzarlos, es decir la estrategia para alcanzar el objetivo.
En el armado de una estrategia participan cinco factores bsicos:
Recursos
Qu elementos debemos utilizar para poder alcanzar los objetivos y metas establecidos con anterioridad? Estn disponibles? Si no estn disponibles, podemos conseguirlos? Podemos realmente controlarlos?
Acciones
Qu pasos debemos dar para alcanzar los objetivos? Qu debemos hacer? Cul
es la relacin que deber existir entre ellos? Cul es el orden de prioridades?
Personas
Qu acciones debe ejecutar cada persona? Qu caractersticas deben poseer
esas personas? Estn disponibles esas personas? Si no estn disponibles, podemos contratarlas?
Controles
Qu mecanismos y sistemas deberemos establecer para verificar y medir el
cumplimiento de las acciones, pasos, progresos, etctera?

149
Resultados
Qu resultados reales y concretos se pretenden lograr? Pueden ser cuantificados? Se han definido con suficiente especificidad? Esos resultados, en conjunto,
aseguran el logro de los objetivos y metas globales de la empresa?
Los planes tienen que cubrir todas las reas de la empresa, se deben elaborar
con cierta anticipacin (uno o dos meses) a la puesta en prctica a fin de revisarlos y corregirlos. El plan detallado tiene que contemplar un tiempo de la vida
de la empresa, por ejemplo un ao, aunque algunos de los objetivos planteados
sean a largo plazo.

La actual globalizacin de la economa y el comercio ofrece a las empresas mltiples oportunidades para ampliar sus mercados. Pero tambin implica una amenaza, por cuanto la penetracin del mercado local ser el objetivo de otras organizaciones.
Para poder competir exitosamente en el actual entorno, caracterizado por su
creciente agresividad, el nivel de calidad de la empresa tiene que ser superior o
por lo menos comparable al de las organizaciones que operan en el mercado
internacional y son reconocidas como modelo.
Los valores de la excelencia no son inmutables sino que evolucionan en funcin
de los cambios que se producen en el entorno en el que se aplican. Mencionaremos a continuacin algunos de los principales, aclarando que todos tienen igual
importancia independientemente del orden en que se los enumera:
El enfoque en los clientes y el mercado: el concepto de calidad evolucion
significativamente durante las ltimas dcadas. De entenderse como un valor referido a caractersticas fsicas de bienes materiales, pas a centrarse en
la satisfaccin del cliente con lo que recibe (bienes o servicios). La empresa

150
asegura su supervivencia a travs de la satisfaccin de las necesidades y expectativas de los clientes, obteniendo su lealtad en trminos de recompra o
de recomendacin. El cliente se constituye as en el rbitro final de la calidad
de los productos y servicios brindados por la empresa. Para definir el nivel
de competitividad de una empresa, es fundamental determinar el nivel de
satisfaccin y lealtad de sus clientes a travs de mediciones peridicas y objetivas, y comparar esos resultados con los de sus principales competidores o
los de empresas consideradas como modelo a nivel local e internacional.
La responsabilidad social de la empresa: las empresas comprometidas con
la excelencia contribuyen a elevar la calidad de vida de la comunidad en la
que operan. Se distinguen por las acciones que realizan para proteger y mejorar el medio ambiente, excediendo el simple cumplimiento de la legislacin. Estas empresas promueven la difusin y la prctica de los principios de
la excelencia en la comunidad y contribuyen al desarrollo de sus servicios de
salud, educativos, culturales y recreativos.
El liderazgo de las mximas autoridades de la empresa: las mximas autoridades de la empresa incluyen a sus dueos o a quienes representan el
ms alto nivel de autoridad y a quienes dependen directamente de ellos. Son
quienes definen los valores que guan el desempeo de la empresa, la visin
o ideal en el que desean convertirla, la misin o actividades a las que se dedica y sus objetivos a corto y largo plazo. A travs de su ejemplo cotidiano, las
mximas autoridades demuestran su compromiso de conducir a la empresa
por el camino de la calidad hacia la excelencia.
El aseguramiento de la calidad: la calidad se prev y se disea. La empresa
realiza actividades sistemticas para garantizar la calidad de sus procesos,
productos y servicios. Analiza los componentes clave de los procesos, incluyendo la investigacin y el desarrollo, el diseo, la produccin, la calidad de
los proveedores e integrantes de la cadena de distribucin y la evaluacin del
producto o servicio resultante. La empresa puede asegurar formalmente su
nivel de calidad a los clientes mediante el otorgamiento de garantas expresas o a travs de certificaciones expedidas acorde con normas internacionales (ISO 9000, 14000, etctera).

151
La mejora continua, la creatividad y la innovacin: las empresas comprometidas con la calidad procuran constantemente la mejora de sus procesos,
productos y servicios. Para lograrlo, estimulan el aprendizaje continuo de
sus miembros y crean un ambiente propicio para el desarrollo de la creatividad y la innovacin.
La administracin de los procesos: toda actividad desarrollada por la empresa es un proceso, es decir, una combinacin de recursos en una serie de
actividades sistemticas que generan un resultado que satisface los requerimientos del cliente. El xito en la gestin se fundamenta en la medicin de
los resultados y la introduccin continua de mejoras.
El desarrollo y el compromiso del personal: la calidad la construyen las
personas. Un producto o servicio es el resultado de las acciones de todos los
individuos que integran la empresa. Que ese resultado sea de buena calidad
depender de que cada uno haga las cosas bien y desde la primera vez. Las
mximas autoridades deben crear un clima de confianza y respeto hacia los
empleados, que promueva su desarrollo, crecimiento y participacin. Se requiere tambin que deleguen a los restantes niveles la autoridad necesaria
para que puedan realizar eficientemente sus tareas y dotarlos de recursos
acordes.
Las relaciones con los proveedores e integrantes de la cadena de distribucin: la empresa procura el desarrollo de relaciones a plazo con sus proveedores clave y con los principales integrantes de su cadena de distribucin,
basadas en la mutua confianza y en una integracin adecuada, generando
valor agregado para los participantes y para los clientes.
La orientacin hacia los resultados: si una empresa mejora continuamente
la calidad de sus productos, servicios y procesos, ello deber reflejarse en la
tendencia sostenidamente positiva de sus indicadores econmicos, financieros y operativos.

152

Cada da que pasa los negocios o empresas se vuelven ms dependientes de la
tecnologa. Nos guste o no la tecnologa brinda factores de diferenciacin y mejora la competitividad de nuestros productos o servicios.
El emprendedor de nuestros das entiende esta importancia y vislumbra la tecnologa como una aliada que facilita los procesos productivos de su empresa negocio o proyecto, colabora con la organizacin interna de la empresa y permite
gestionar de un modo eficiente nuestra relacin con el mercado en cuanto a la
competencia y nuestros clientes.
Podemos asumir la siguiente clasificacin en cuanto a las reas de aplicacin
tecnolgica:
Tecnologa aplicada a los procesos productivos.
Tecnologa aplicada a la gestin organizativa.
Tecnologa de gestin de clientes.
Tecnologa aplicada a los procesos productivos

Para el caso de un producto est asociado con toda aquella tecnologa base de la
produccin. Todo equipamiento asociado a la lnea de produccin, maquinaria, o
software de control, esta incluido en esta categora. Ejemplos son, los sistemas
de control automatizado (PLC, Programmable Logic Controller), los robots de
produccin industrial, los sistemas de alimentacin interrumpida, etctera.
Dentro de esta categora encontramos tanto tecnologa tangible (hardware),
como intangible (software).
Tecnologa aplicada a la gestin organizativa

Bsicamente es toda aquella tecnologa que sirve de soporte a los procesos organizativos de una empresa o negocio. Dentro de esta categora incluimos el equipamiento informtico, las redes de computadoras, el software de base como
ser sistemas operativos, sistemas administrativos, sistema de correo electrnico,

153
sistemas de control de presentismo, sistemas de facturacin, sistemas de reclutamiento, sistemas de control de inventario, sistemas de control de gestin, sistemas de control de proyectos, etctera.
Dentro de esta categora encontramos tanto tecnologa tangible (hardware),
como intangible (software).
Tecnologa de gestin de clientes

Dentro de esta categora incluimos toda aquella tecnologa que nos acerca a
nuestros clientes y prospectos o futuros clientes y nos permite realizar una mejor gestin de los mismos.
En este caso estamos hablando de tecnologa intangible o software.
Uno de los estndares al respecto hoy impuesto en la mayora de las empresas
es el CRM o customer relationship management), que nos permite organizar
nuestra cartera de clientes pudiendo obtener informacin de su comportamiento en cuanto a los procesos de interaccin con nuestra empresa.
Tambin podemos mencionar los sistemas de gestin de venta entre los que
tenemos los sistemas de telemarketing, base de datos de prospectos y clientes,
sistemas de encuestas de clientes, y sistemas de anlisis estratgico de cuentas.
La alianza estratgica tiene como principal objetivo la expansin o crecimiento
del negocio, o la introduccin en un nuevo mercado, o la incorporacin de un
nuevo producto o servicio.
En su libro Clnica empresaria Gerardo Saporosi menciona:
Sin importar el tamao de una empresa la alianza estratgica
es una filosofa de expansin que puede ser impulsada por una
corporacin existente o por una emprendimiento que realiza
sus primeros pasos en el negocio.

154
En esta asociacin tenemos dos componentes con intereses complementarios
cuyos objetivos son comunes aportando cada uno lo que mejor hace o posee:
La corporacin aporta capital, gestin management y conocimiento del mercado.
El emprendimiento aporta innovacin, velocidad de respuesta,
adaptacin rpida al medio.

Cuando dos empresas analizan la posibilidad de establecer una alianza estratgica deben compartir entre otras cosas su visin y su cultura organizacional. Esta
a su vez debe estar ubicada en el diagrama visin accin (Ver figura XXI), en el
cuadrante que maximice la accin y visin correspondiente a una cultura emprendedora.
Figura 19 - Mapa Visin Accin

155
Para poder evaluar las similitudes y diferencias entre los aliados debemos elaborar un diagrama como el de la figura xx donde posicionaremos nuestra empresa
o negocio con la del aliado.
Mediremos en el eje x la capacidad de accin de los lderes de cada empresa o
emprendimiento en una escala de uno a diez, donde diez es la mayor capacidad
de accin posible.
En el eje y ubicaremos la capacidad de visin de los lderes en cuanto a su comprensin del mercado y del negocio y su posibilidad de detectar nuevas oportunidades. Asignaremos un valor a cada empresa en una escala de uno a diez
donde diez es la mayor capacidad de visin posible.
Ubicaremos en la matriz de la figura XXI los resultados de este anlisis tanto
para nuestro negocio o empresa como para la de nuestro aliado. Cuanto ms
cercanos estemos de nuestros aliados en el diagrama mejor, y cuanto ms cerca
de la cultura emprendedora estemos ambos mejor an.

De acuerdo al nivel de integracin que presentan las alianzas estratgicas y del
origen de los recursos que componen la misma, podemos establecer distintas
clases de alianzas (Ver figura XXI):
Alianzas intrapreneuring: la empresa utiliza recursos internos
para ingresar a un nuevo negocio, integrando las estructuras nuevas con las de la organizacin.
Alianzas Internal venturing: los recursos que asigna una organizacin son aislados de la estructura corporativa pero siguen siendo
internos. En estos casos la organizacin decide separar su operatoria de la que asigna al ingreso a un nuevo mercado o negocio.
Fusin y adquisicin: consiste en la compra de una compaa con
su posterior fusin a la estructura existente. En este caso es obvio
que la fuente de los recursos para ingresar a un nuevo negocio es
externa.

156
Alianzas externas: consiste en establecer una alianza con otra empresa para ingresar en un nuevo mercado o negocio. En general
cuando una organizacin desea asociarse con una empresa pequea utiliza esta alianza. Esto sucede ya que la primera posee algn
producto o servicio que la otra desea incorporar pero que le resulta
o de gran inversin o de desarrollo en un periodo prolongado, con
lo cual la mejora alternativa es la alianza, preservando las caractersticas de dinamismo e innovacin de la empresa pequea.
Figura 19 - Matriz de alianzas estratgicas

157

Cuando hablamos de estrategias de posicionamiento en un sector del mercado basndonos en la competitividad frente a nuestros competidores Michael
Porter, establece que existen dos tipos genricos de los que se desprenden los
dems (Ver figura XXII):
Estrategia de bajo costo: nuestro producto o servicio debe ser
competitivo en precio, pero manteniendo las caractersticas que
nuestros clientes valoran de lo contrario entraremos en un proceso de degradacin de rentabilidad.
Estrategia de diferenciacin: a travs del desarrollo de caractersticas nicas de nuestro producto o servicio, o de mejoras sustanciales por sobre la competencia y apreciadas como valor por nuestros
consumidores.
Para poder lograr el posicionamiento deseado, debemos adoptar una de ellas
y desarrollarla en nuestra empresa o negocio arrancando desde la visin, hasta
la formulacin de los componentes de la cadena de valor de nuestra empresa o
negocio.
Figura 20 - Estrategias GenricasConclusiones

158
Conclusiones
A lo largo de las cuatro Unidades didcticas hemos desarrollado los conceptos
ms importantes relacionados con la formulacin de un Plan de Negocios.
Es importante que cuando inicie el proceso de elaboracin de su plan, tenga
en cuanta las ideas y las recomendaciones explayadas en este curso. De este
modo Usted podr asegurarse la correcta produccin del informe, lo cual le proporcionar las herramientas para asegurarse el cumplimiento de los objetivos
propuestos.
Si bien existen diversos escritos y literatura relacionada con el tema de este curso, he incluido en las referencias, bibliografa que sea complementaria con los
conceptos que se presentaron en las cuatro Unidades.
Recuerde
Siempre es mejor, al realizar cualquier tipo de emprendimiento, la
formulacin de un Plan de Negocios.
Usted podr elaborar un Plan de Negocios cualquiera sea el tipo
de negocio que encare, siguiendo los pasos desarrollados en este
curso.
Usted puede llevar adelante su proyecto, si tiene dudas en cualquier aspecto de la formulacin del plan de negocios, busque asesoramiento.
Desarrolle una actitud asertiva a la hora de iniciar las acciones de
puesta en marcha de su negocio

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Cmo armar un plan

Titulo: Cmo armar un Plan de Negocios

Derechos cedidos por el autor a la Confederacin Argentina de la Mediana Empresa

Qu informacin contiene un Plan de Negocios?

E - Estrategia de marketing y ventas

Elaborando el plan de negocios

Unidad 2 "Elborando el Plan de Negocios"

Unidad 3 "Recomendaciones para presentar el plan de negocios"

Unidad 4 "Herramientas y conceptos que facilitan el armado del Plan de Negocios"

Orientaciones para el estudio

Cmo armar un plan de negocios?

Unidad 1 : En qu consiste el plan de negocios?

Cmo armar un plan de negocios?

Unidad 1 : En qu consiste el plan de negocios?

Cmo armar un plan de negocios?

Porqu realizar un Plan de Negocios

Un Plan de Negocios permite:

Unidad 1 : En qu consiste el plan de negocios?

Beneficios de un Plan de Negocios

Cmo armar un plan de negocios?

Unidad 1 : En qu consiste el plan de negocios?

A travs del anlisis de la lista de comprobacin iremos recorriendo nuestra idea

Cmo armar un plan de negocios?

Asimismo podremos detectar si algn concepto fue asumido con

Ejemplo de algunas preguntas origen

Unidad 1 : En qu consiste el plan de negocios?

Cmo armar un plan de negocios?

Unidad 1 : En qu consiste el plan de negocios?

Ejemplo de algunas preguntas econmicas

Cmo armar un plan de negocios?

Unidad 1 : En qu consiste el plan de negocios?

Cmo armar un plan de negocios?

Escenario Pesimista (EP)

Mi producto tiene la mejor

Mi producto tiene la peor

Mi producto existe en el mercado

Mi producto tiene alguna

Mi producto es ignorado por

La relacin precio beneficio es

Figura 4 Ejemplo de tratamiento de una pregunta clave

Unidad 1 : En qu consiste el plan de negocios?

Evite contestar las preguntas con un simple si o no, y tmese su tiempo

Qu informacin contiene un Plan de

Cmo armar un plan de negocios?

A - Cartula y tabla de contenido

Unidad 1 : En qu consiste el plan de negocios?

Cmo armar un plan de negocios?

C - Descripcin del negocio

Unidad 1 : En qu consiste el plan de negocios?

Cmo armar un plan de negocios?

Unidad 1 : En qu consiste el plan de negocios?

Cmo armar un plan de negocios?

Unidad 1 : En qu consiste el plan de negocios?

Qu necesidades nuestro producto / Servicio cubre para un mercado objeto especfico?

Cmo armar un plan de negocios?

Cuan cercano o idntico es nuestro negocio o servicio / producto a lo que el

Unidad 1 : En qu consiste el plan de negocios?

E - Estrategia de marketing y ventas

Cmo armar un plan de negocios?

Unidad 1 : En qu consiste el plan de negocios?

Cmo armar un plan de negocios?

Unidad 1 : En qu consiste el plan de negocios?

Cmo armar un plan de negocios?