SAFARI A LA ESTRATEGIA

Una visita guiada por la jungla del management estratgico

Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel
NDICE

Embarque
1. Y ante ustedes, Damas y Caballeros, la bestia del
management estratgico
2. La escuela de diseo. Creacin de estrategia como
proceso de concepcin.
3. La escuela de planificacin. Creacin de estrategia
como un proceso formal.
4. La escuela de posicionamiento. Creacin de estrategia
como un proceso analtico.
5. La escuela empresarial. Creacin de estrategia como
un proceso visionario.
6. La escuela cognoscitiva. Creacin de estrategia como
un proceso mental.
7. La escuela de aprendizaje. Creacin de estrategia
como un proceso emergente.
8. La escuela de poder. Creacin de estrategia como un
proceso de negociacin.
9. La escuela cultural. Creacin de estrategia como un
proceso colectivo.
10. La escuela ambiental. Creacin de estrategia como un
proceso reactivo.

11. La escuela de configuracin. Creacin de estrategia

como un proceso de transformacin.
12. Aguarden, Damas y Caballeros, todava les falta
conocer a la bestia entera.
Referencias Bibliogrficas
Autorizaciones
ndice temtico y onomstico.

Y ANTE USTEDES, DAMAS Y CABALLEROS, LA BESTIA

DEL MANAGEMENT ESTRATGICO
Para ser absolutamente franco, no soy para nada inteligente como crees Para comenzar,
una fbula a la que se hace referencia con frecuencia y raras veces se conoce:
LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE
Por John Godfrey Saxe (1816 1887)
Eran seis hombres de Indostan
Muy dispuestos a aprender
Y fueron a contemplar al Elefante
(Aunque ninguno poda ver)
Esperando todos que al observar
Satisfaran lo que era su parecer.
El primero se acerc al Elefante,
Y sin poderlo evitar
Contra su ancho y firme flanco cay.
De inmediato empez a bramar:
"Dios me bendiga, pero el Elefante
A una pared se asemeja en verdad".
El segundo, al palpar el colmillo,
Exclam: !Vaya! Qu tenemos aqu
Tan curvado, suave y afilado?"
Est muy claro para m
Esta maravilla de Elefante
A una lanza se asemeja y es as!"
El tercero se aproxim al animal,
Y cuando el azar lo hizo atrapar
Entre sus manos la retorcida trompa
Alz la cabeza para anunciar:
"Ya veo. El Elefante
a una serpiente se asemeja, sin dudar!"
El cuarto extendi la mano con ansiedad Y en torno de la rodilla palp. "A lo que ms se parece
esta maravillosa bestia Es muy evidente para m", proclam; "Est claro que el Elefante a un rbol
se asemeja, cmo no!"
El quinto fue a dar con la oreja,
l dijo: "Hasta la persona ms ciega

Sabe a qu se parece ms esto.

Que lo niegue aquel que pueda,
Esta maravilla de Elefante
A un abanico se asemeja!"
El sexto apenas haba empezado
A la bestia a tantear
Cuando la movediza cola
A su alcance acert a pasar.
"Ya veo", exclam, "el Elefante
A una soga se asemeja en verdad!"
Y as estos hombres de Indostn
Largo tiempo disputaron a viva voz.
Cada uno tena su opinin
Aparte de la dureza y el vigor. Y aunque en parte todos tenan razn,
A la vez todos cometan un error!
Moraleja
Con frecuencia en las guerras teolgicas
Los contendientes, imagino yo,
Se mofan en completa ignorancia
De lo que el otro decir pretendi,
Y parlotean sobre un Elefante
Que ninguno de ellos vio!

Nosotros somos los ciegos y la formacin de estrategia es nuestro elefante. Como nadie ha
tenido la visin necesaria para apreciar a la bestia entera, cada uno ha puesto la mano sobre una
u otra parte para "mofarse en completa ignorancia" sobre el resto. Sin duda no obtenemos un
elefante mediante la suma de sus partes. Es ms que eso. Sin embargo, para comprender el
todo, tambin necesitamos entender las partes.
Los prximos diez captulos describen diez partes de nuestra bestia que es la formacin de
estrategia. Cada una conforma una "escuela de pensamiento". Los diez captulos estn
enmarcados por el primero, donde presentamos las escuelas as como algunas ideas sobre
estrategia en s, y por un ltimo captulo que vuelve a la bestia entera.
Por qu diez?
En un pintoresco artculo titulado "El mgico nmero siete, ms o menos dos: algunos lmites
en nuestra capacidad para procesar informacin", el psiclogo George Millar (1956) preguntaba
por qu tendemos a privilegiar una cantidad aproximada a siete para clasificar las cosas: por
ejemplo, siete maravillas del mundo, siete pecados capita-les y siete das de la semana. Esto
refleja nuestra estructura cognoscitiva, concluye: siete es la cantidad aproximada de "trozos" de
informacin que podemos retener con comodidad en nuestra memoria a corto plazo. Tres
maravillas del mundo pasaran un poco inadvertidas, por decirlo de alguna manera, mientras
que dieciocho podran acobardarnos. Pero, por supuesto, aquellos de nosotros que estamos
interesados en la estrategia no somos mortales comunes y corrientes al menos respecto de
nuestras capacidades cognoscitivas-, y por lo tanto deberamos ser capaces de abarcar uno ms
que el mgico nmero siete ms dos. En consecuencia, este libro propone diez escuelas de
pensamiento sobre formacin de estrategia.
Cognicin aparte, al revisar una importante cantidad de bibliografa, es cierto que emergieron
diez puntos de vista distintos, la mayora de los cuales estn reflejados en la prctica del
management. Cada uno tiene una perspectiva nica que, al igual que los hombres ciegos, se
centra en un aspecto importante del proceso de creacin de estrategia. En cierto sentido, cada
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uno de estos enfoques es limitado y exagerado. Sin embargo, en otro sentido, tambin son todos
interesantes y agudos. Es posible que un elefante no sea una trompa, pero sin duda posee una y
sera difcil comprender a estos animales sin la referencia de sus trompas. El impedimento de la
ceguera tiene una ventaja inesperada: agudiza los otros sentidos ante las sutilezas que pueden
pasar inadvertidas para aquellos que pueden ver.
LAS ESCUELAS. Por lo tanto, en cada uno de los diez captulos subsiguientes, presentaremos
a una de las escuelas con su propio enfoque limitado. La someteremos a la crtica, para indagar
tanto sus limitaciones como sus contribuciones. A continuacin enumeramos estas escuelas,
junto con la calificacin que parece capturar mejor el punto de vista de cada una sobre el
proceso de estrategia:
Escuela de diseo: la estrategia como un proceso de concepcin.
Escuela de planificacin: la estrategia como un proceso formal.
Escuela de posicionamiento: la estrategia como un proceso analtico.
Escuela empresarial: la estrategia como un proceso visionario.
Escuela cognoscitiva: la estrategia como un proceso mental.
Escuela de aprendizaje: la estrategia como un proceso emergente.
Escuela de poder: la estrategia como un proceso de negociacin.
Escuela cultural: la estrategia como un proceso colectivo.
Escuela ambiental: la estrategia como un proceso reactivo.
Escuela de configuracin: la estrategia como un proceso de transformacin.
Nuestras diez escuelas pueden ser agrupadas en cuatro conjuntos. Las tres primeras son de
naturaleza Se ocupan ms del modo en que debieran formularse las estrategias que de la manera
en que

En realidad, Millar sostiene un lmite de este orden para el nmero de bits que podemos manejar en lo que l denomina
discernimiento absoluto, y la cantidad de trozos (la combinacin de estos bits) en la memoria intermedia.

En una interesante cartografa alternativa, Martiner (1996) ha dividido el campo en teolgico, sociolgico, ideolgico y
ecolgico. Lauriol (1996) incluy nuestras diez escuelas en estos cuatro. Ver tambin Bowman (1995) para encontrar otro

necesariamente se crean. La primera de ellas, que en la dcada de los

'60 present la base sobre la cual se construyeron las otras dos, interpreta la creacin de
estrategia como un proceso de diseo informal, esencialmente referido a su concepcin. La
segunda escuela, desarrollada paralelamente en los '60 que alcanz un frenes de publicaciones
y prcticas en los '70, formaliz esa perspectiva y consider a la creacin de estrategia como un
proceso ms independiente y sistemtico de planificacin formal. En los aos '80 este sistema
fue algo desplazado por la tercera escuela prescriptiva, menos interesada en el proceso de
formacin de estrategia que en el verdadero contenido de la misma. Se la conoce como escuela
de posicionamiento porque se concentra en la seleccin de posiciones dentro del mercado
econmico.
diseo interesante del campo.

Las tres escuelas que siguen consideran aspectos especficos del proceso de creacin de
estrategias, y han estado ms interesadas en que en prescribir un comportamiento ideal.
Desde hace mucho tiempo, algunos autores notables han asociado a la estrategia con la
empresa, y han descrito el proceso en trminos de crear una visin para el gran der. Pero si la
estrategia puede ser una visin da, entonces su formacin debe ser entendida como el proceso
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de consecucin conceptual en la cabeza de una persona. Por consiguiente, tambin se ha

desarrollado una escuela cognoscitiva, pequea pero importante, que procura utilizar los
mensajes de la psicologa cognitiva para penetrar en la mente del estratega.
Cada una de las tres escuelas subsiguientes ha tratado de ampliar el proceso de formacin de
estrategia ms all de lo individual, de extenderlo a otros grupos y otros actores. Para la escuela
de aprendizaje, el mundo es demasiado complejo como para permitir que las estrategias se
desarrollen todas al mismo tiempo como planes claros o visiones. Por lo tanto deben emerger
de a pequeos pasos, a medida que la organizacin se adapta o "aprende". Algo similar, pero
con un giro diferente, es la escuela de poder, la cual trata la estrategia como un proceso de
negociacin, ya sea entre grupos en conflicto dentro de una organizacin, o entre las mismas
instituciones y su ambiente externo. A diferencia de esto, hay otra escuela de pensamiento que
considera que la formacin de estrategia est arraigada en la cultura de la organizacin. Por lo
tanto, el proceso es visto como fundamentalmente colectivo y cooperativo. Y luego estn los
que proponen una escuela ambiental, tericos de las organizaciones que creen que la formacin
de estrategia es un proceso reactivo, donde la iniciativa no debe buscarse dentro de la
institucin sino en su contexto externo. Por ello, procuran comprender las presiones que se
imponen sobre una organizacin.
Nuestro ltimo grupo no contiene ms que una escuela, aunque podra argumentarse que en
realidad se trata de una combinacin de las dems. La llamamos de En la bsqueda de
integracin, las personas que pertenecen a esta escuela agrupan los diversos elementos de
nuestra bestia -el proceso de creacin de estrategia, el contenido de las mismas, las estructuras
de las organizaciones y sus contextos- en etapas o episodios, por ejemplo, de crecimiento
empresarial o madurez estable, algunas veces ordenados en una secuencia temporal que
describira los ciclos vitales de las organizaciones. Pero si las instituciones se asientan en bases
estables, la creacin de estrategia debe describir el salto que existe entre uno y otro. Por lo
tanto, otro aspecto de esta es-cuela considera al proceso como de transformacin, lo cual
incorpora buena parte de la voluminosa bibliografa prescriptita y de la prctica sobre "cambio
estratgico".
Estas escuelas han aparecido en distintas etapas del desarrollo del management estratgico.
Algunas han tenido mucho xito para luego declinar, otras estn evolucionando actualmente, y
otras se mantienen como goteos pequeos pero significativos de bibliografa y ejemplos rea-les.
Describiremos cada una de las escuelas segn nuestra propia interpretacin, para concluir con
un comentario integral en el ltimo captulo.
Es importante observar que todas estas escuelas pueden ser encontradas en la bibliografa, con
frecuencia en ediciones claramente delineadas: revistas acadmicas particulares, publicaciones
especializadas para profesionales, cierto estilo de libros. Pero la mayora son o han sido igualmente evidentes en la prctica, tanto dentro de las organizaciones como en las firmas
consultoras que las sirven. Los profesionales leen la bibliografa y se ven influidos por ella, al
igual que las publicaciones reciben la influencia de la prctica. Por lo tanto, ste es un libro de
la escuela de pensamiento sobre la formacin de estrategia, tanto en los libros como en los
hechos.
Una revisin de campo
La bibliografa del management estratgico es muy vasta -la cantidad de items que hemos
revisado a lo largo de los aos suma cerca de 2.000- y contina creciendo da a da. Por
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supuesto, no toda proviene del management. Existen toda clase de campos que realizan
contribuciones importantes a nuestra comprensin del proceso estratgico.
William Starbuck ha escrito que para analizar "todos los aspectos de las organizaciones
interesadas en la adaptacin uno podra discutir legtimamente todo lo que se ha escrito sobre
organizaciones" (1965:468). En realidad, esto es una declaracin exageradamente modesta,
porque la ltima palabra de la cita debera cambiarse por "toda clase de sistemas colectivos".
Lo que escriben los bilogos sobre la adaptacin de las especies (por ejemplo, "equilibrio
acentuado") puede tener importancia para comprender a la estrategia como a una posicin
("nicho"). Lo que los historiadores concluyen sobre los perodos en el desarrollo de las
sociedades (por ejemplo, "revoluciones") contribuye a explicar las diferentes etapas en la
evolucin de estrategias organizacionales (por ejemplo, "transformacin total" como forma de
"revolucin cultural"). Las descripciones de los fsicos de la mecnica cuntica y las teoras de
los matemticos sobre el caos pueden proporcionar ideas sobre la forma en que cambian las
organizaciones. Y podramos citar muchos ms. Sumemos a esto todas las otras bibliografas
que suelen ser ms reconocidas como pertinentes para el estudio de las organizaciones:
psicologa en cuanto al conocimiento humano y al carisma en el liderazgo, antropologa en lo
que se refiere a culturas en una sociedad, economa para la organizacin industrial,
planificacin urbana en procesos de planificacin formal, ciencia poltica en la creacin de
polticas pblicas, historia militar para estrategias de conflicto, etc. El resultado de todo esto es
un conjunto de textos enorme y disperso, capaz de ofrecer toda clase de ideas. En su expresin
lmite, la creacin de estrategia no slo se basa en valores y visin, capacidades y aptitudes,
sino tambin en la disciplina militar y la posibilidad de soar, en la crisis y el compromiso, en
el aprendizaje organizacional y el equilibrio acentuado, en la organizacin industrial y la
revolucin social.
Consideramos a esta bibliografa en sus propios trminos. Sin embargo, no nos proponemos
revisarla completamente. (Nuestras ganas de escribir varios miles de pginas no superaban a las
de la mayora de las personas de leerlas.) En otras palabras, sta es una revisin de campo, no
bibliogrfica. Tratamos de cubrir el material escrito y la prctica, de exponer sus distintos
ngulos, orientaciones y tendencias. Al hacerlo, citamos trabajos publicados, ya sea porque han
sido clave para determinada escuela o porque ilustran bien un tema de investigacin.
No obstante, debemos hacer una aclaracin. En la bibliografa actual sobre management, existe
una enorme predileccin por lo actual, lo ltimo, lo ms moderno. Esto es injusto y perjudicial,
no slo hacia todos los maravillosos viejos autores sino en especial para los lectores, a quienes
se les ofrece lo nuevo y trivial en lugar de lo antiguo y significativo. No expresamos ninguna
predileccin semejante en este libro. El nuestro es un repaso de la evolucin, as como del
estado actual en este campo. Ms adelante afirmamos que la ignorancia en cuanto al pasado de
una organizacin puede socavar el desarrollo de estrategias para su futuro. Lo mismo es vlido
para el campo del management estratgico.
Al hacer caso omiso de los trabajos pasados corremos un peligro. En realidad, pensamos que el
efecto del tiempo sobre la bibliografa y la prctica del management estratgico es muy similar
al que ejerce sobre un tonel de vino: revela la excelencia. Por lo tanto no nos disculpamos ante
nadie por recordar al lector tantas maravillosas publicaciones viejas.
Cinco "P" para la estrategia
La palabra estrategia ha estado dando vueltas desde hace mucho. Ahora los managers la usan
con libertad y con afecto. Tambin es considerada la cspide de la actividad gerencial. Por su
6

parte, ya hace un par de dcadas que los acadmicos la estudian en profundidad, mientras que
las escuelas de negocios suelen tenerla como coronamiento final requerido en sus cursos de
mangement estratgico. La palabra estrategia ejerce gran influencia. Pero qu significa en
realidad?
Es parte de la naturaleza humana buscar una definicin para cada concepto. En el captulo
introductorio, la mayora de los libros clsicos sobre estrategia ofrecen ms o menos la
siguiente: "planes de los directivos superiores para obtener resultados compatibles con las
misiones y objetivos de la organizacin" (Wright y col., 1192:3). Sin duda, definiciones como
esta han sido obedientemente memorizadas por generaciones de estudiantes, quienes ms
adelante las han usado en miles de informes corporativos. Aqu no ofrecemos ninguna
explicacin tan sencilla. Ms bien decimos que la estrategia (por no mencionar las diez escuelas
tan diferentes al respecto) requiere varias definiciones, por lo menos cinco (Mintzberg, 1987).
Si le pide a alguien que defina la estrategia, probable-mente le dir que es un plan, o algo
equivalente: una orientacin, una gua o rumbo de accin hacia el futuro, un camino para llegar
de aqu hasta all. Entonces pida a esa persona que describa la estrategia realmente aplicada
durante los ltimos cinco aos en su propia organizacin o la de un competidor: no lo que
pretendan hacer, sino lo que verdaderamente han hecho. Descubrir que la mayora de las
personas responden alegremente a esa pregunta, inconscientes de que sus palabras no coinciden
en lo ms mnimo con su propia definicin del trmino.
Resulta ser que "estrategia" es una de esas palabras que, inevitablemente, se definen de una
manera pero se usan de otra. La estrategia es un patrn, es decir coherencia de conducta en el
tiempo. Una compaa que siempre vende los productos ms caros de su industria, aspira a lo
que normalmente se denomina "estrategia de alto objetivo"; una persona que siempre acepta los
trabajos ms difciles puede ser descrita como alguien que persigue una "estrategia de alto
riesgo". La figura 1-1 compara a la estrategia como plan (mirar hacia el futuro) con la misma
como patrn (examinar la conducta pasada).
Ahora bien, ambas definiciones parecen ser vlidas: las organizaciones desarrollan planes para
su futuro y tambin determinan patrones a partir de su pasado. A una estrategia podemos
llamarla proyectada y a la otra realizada. Por lo tanto la pregunta importante es la siguiente:
las estrategias realizadas siempre han sido proyectadas? (Al observar los hechos, es evidente
que no.)
Hay una forma simple de averiguarlo. Recuerda a esa persona que le describi alegremente
sus estrategias (realizadas) en los ltimos cinco aos? Pregntele cules eran sus proyectos un
lustro atrs. Coinciden? Algunos le dirn que sus intenciones se ejecutaron a la perfeccin.
Desconfe de su honestidad. Otros pueden responderle que lo que realizaron no tuvo nada que
ver con lo que se haban propuesto. Desconfe de su conducta. En nuestra experiencia, la
respuesta de la mayora cae entre estos dos extremos: un poco de esto y un poco de aquello,
dicen. No se desviaron por completo de sus intenciones, pero tampoco las concretaron a la
perfeccin. Porque, despus de todo, la realizacin perfecta implica una previsin brillante,
junto con cierta inflexibilidad para adaptarse a los sucesos inesperados, mientras que ninguna
concrecin en absoluto sugiere una cierta negligencia. Inevitablemente, el mundo real requiere
a lo largo del camino un poco de previsin y algo de adaptacin.
Tal como se muestra en la figura 1-2, las intenciones que se realizan por completo pueden
denominarse estrategias premeditadas. Aquellas que no se concretan pueden llamarse no
realizadas. La escuela de planificacin, por ejemplo, las reconoce a ambas, con una evidente
preferencia por la primera. Pero existe un tercer caso, al que podemos llamar estrategia
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emergente, donde un modelo realiza-do no fue pretendido expresamente. Se tomaron medidas,

una por una, que con el tiempo convergieron en alguna clase de coherencia o patrn. Por
ejemplo, en lugar de perseguir una estrategia (leer plan) de diversificacin, una compaa slo
toma las decisiones al respecto una por una, probando el mercado. Primero compra un hotel
urbano, luego un restaurante, despus un hotel de temporada, luego otro hotel urbano con un
restaurante, ms adelante un tercero y as sucesivamente, hasta que ha emergido una estrategia
(patrn) de diversificarse en hoteles urbanos con restaurantes.
Como sugerimos anteriormente son pocas, o ninguna, las estrategias puramente premeditadas,
as como son escasas las netamente emergentes. Las primeras implican ningn aprendizaje,
mientras que las segundas significan ningn control. Todas las estrategias del mundo real deben
ser en algn sentido una combinacin de ambos tipos: ejercer el control a la vez que se fomenta
el aprendizaje. En otras palabras, es necesario que formen adems de ser formuladas. Por
ejemplo, una estrategia sombrilla significa que las lneas generales son premeditadas (como la
forma de llegar a un pblico ms selecto), pero al mismo tiempo se permite que los detalles
vayan surgiendo por el camino (cundo, dnde y cmo). Por ende, las estrategias emergentes
no son necesariamente malas y las premeditadas buenas; los estrategas efectivos las combinan
de manera que se vean reflejadas las condiciones inmediatas, en particular la capacidad de
pronosticar junto con la necesidad de reaccionar ante sucesos inesperados.
Junto con el plan y el patrn, podemos agregar otras dos palabras que empiezan con p.
Algunos aos atrs, McDonald's introdujo un nuevo producto llamado Egg Mc Muffin: el
desayuno norteamericano en un bollo. Esto se hizo para promover el uso de sus restaurantes a
la maana. Si pregunta a la gente si el Egg McMuffin constituy un cambio estratgico para
inevitablemente escuchar dos respuestas: "S, por supuesto: les permiti ingresar en el
mercado del desayuno", y "Oh vamos, es lo mismo de siempre, el estilo de Mcdonalds en un
paquete distinto". En nuestra opinin, la verdadera diferencia entre estas personas es su manera
implcita de definir el contenido de la estrategia.
Para algunos, la estrategia es una posicin, es decir la ubicacin de determinados productos en
mercados particulares, como el Egg McMuffin para el mercado del desayuno. Tal como reiter
recientemente Michael Porter, "Estrategia es la creacin de una posicin nica y valiosa que
comprende un conjunto distinto de actividades" (1996: 68). Segn se muestra en la figura 1-3,
como posicin, la estrategia mira abajo (a la "x" que marca el lugar donde el producto se
encuentra con el cliente) y tambin afuera (al mercado externo). Por el contrario, como
perspectiva, la estrategia mira hacia adentro (al interior de la organizacin, en realidad dentro
de las cabezas de los estrategas), pero tambin mira arriba (hacia la visin principal de la
empresa).
Una vez ms, necesitamos las dos definiciones. McDonalds introdujo el Egg
McMuffin con xito porque la nueva posicin se adecuaba a la perspectiva existente.
Los ejecutivos de la

empresa parecieron comprender bien (aunque no necesariamente en estos trminos)

que uno no puede pasar por alto la perspectiva. Cambiar de posicin dentro de la
perspectiva puede ser fcil; modificar esta ltima tratando de conservar la posicin, no
lo es. (Si no, pregnteles a los relojeros suizos sobre la introduccin de la tecnologa de
cuarzo.) La figura 1-4 ilustra ejemplos de esto.
Por esto, tenemos cuatro definiciones de estrategia. Tambin existe una quinta de uso comn: la
estrategia es una estratagema, es decir una "maniobra" realizada con la intencin de burlar a un
oponente o competidor. Un nio puede saltar una cerca para hacer que el pendenciero que lo
sigue entre en su patio, donde su Doberman espera la llegada de un intruso. Del mismo modo,
una corporacin puede comprar tierras para dar la impresin de que planea expandirse, y de
esta forma desanimar a un competidor que pensaba construir una nueva planta. Aqu la
verdadera estrategia (como plan, o sea la verdadera intencin) es la amenaza, no la expansin
en s, y como tal se trata de una estratagema.
Cinco definiciones y diez escuelas. Como veremos, las relaciones entre ellas son variadas,
aunque algunas de las escuelas tienen sus preferencias, por ejemplo el plan en la de
planificacin (como se ha observado), la posicin en la de posicionamiento, la perspectiva en la
empresarial, el patrn en la de aprendizaje, la estratagema en partes de la de poder.
Es posible que no haya una definicin simple de estrategia, pero a estas alturas ya existen
algunas reas genera-les de acuerdo sobre su naturaleza. He aqu un resumen.
Estrategias para mejor y para peor
Cualquier discusin sobre estrategia inevitablemente termina en el filo de una navaja. Por cada
ventaja asociada con una de ellas, existe un impedimento o desventaja.
1."La estrategia establece una direccin."
Ventaja: el papel principal de la estrategia es sealar el rumbo de una organizacin, de modo
que sta pueda navegar con coherencia a travs de su ambiente.
Desventaja: la orientacin estratgica tambin puede servir como anteojera para ocultar los
posibles peligros. Partir con un rumbo predeterminado por aguas desconocidas es la manera
perfecta de ir a dar contra un iceberg. Aunque la direccin es importante, en ocasiones es mejor
avanzar lentamente, poco a poco, mirando con atencin pero no demasiado lejos, sin descuidar
los costados, de modo que la conducta pueda cambiarse de un momento para el otro.
2."La estrategia concentra el esfuerzo."
Ventaja: la estrategia promueve la coordinacin de actividades. Sin ella para concentrar el
esfuerzo, la gente empuja en diversas direcciones con lo cual puede producirse el caos.
Desventaja: cuando se concentra demasiado el es-fuerzo, aparece el pensamiento grupal. Puede
perderse la visin perifrica, la apertura a otras posibilidades. Una estrategia determinada corre
el riesgo de incrustarse demasiado en la trama de la organizacin.
3."La estrategia define a la organizacin."
Ventaja: la estrategia proporciona a la gente un mtodo sintetizado para entender su
organizacin y para distinguirla de otras. Suministra significado, junto con una manera
conveniente para entender lo que hace la organizacin.
Desventaja: definir una organizacin con demasiada nitidez tambin puede implicar
simplificarla en exceso, algunas veces al extremo del estereotipo, de modo que se pierde la rica
complejidad del sistema.
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4."La estrategia proporciona consistencia."

Ventaja: la estrategia es necesaria para reducir la ambigedad y proporcionar orden. En este
sentido es como una teora: una estructura cognoscitiva para simplificar y explicar el mundo,
facilitando de este modo la accin.
Desventaja: Ralph Waldo Emerson dijo que "Una consistencia absurda es el diablillo de las
mentes pequeas La creatividad prospera en base a las irregularidades, al hallazgo de
nuevas combinaciones para los fenmenos que hasta el momento se consideraban aisladamente.
Es necesario comprender que, como ocurre con cada teora, cualquier estrategia es una
simplificacin que necesariamente distorsiona la realidad. Las estrategias y teoras no son
realidades en s mismas, slo son representaciones (o abstracciones) en la mente de las
personas. Nunca nadie ha tocado o visto una estrategia. Esto significa que cada una de ellas
puede tener un efecto de tergiversacin o distorsin. ste es el precio de contar con una
estrategia. Funcionamos mejor cuando podemos dar por sentadas algunas cosas, al menos
durante algn tiempo. Y ste es uno de los principales papeles de la estrategia en las
organizaciones: resolver los grandes temas de modo que las personas puedan dedicarse a los
pequeos detalles (por ejemplo, ocuparse del target o el servicio al cliente en lugar de debatir
sobre cules son los mejores mercados). La mayor parte del tiempo, hasta los directivos
superiores deben manejar sus organizaciones en un contexto dado; no pueden poner en duda
constantemente ese contexto.
Existe una tendencia a imaginar al directivo superior como a un estratega: all arriba,
concibiendo las grandes ideas mientras todos los dems se ocupan de las pequeeces. Pero el
trabajo no es as en absoluto. Una buena parte de l tiene que ver con sus propios pequeos
detalles: reforzar la perspectiva (y la "cultura") existente mediante toda clase de tareas menores,
generar contactos para conseguir informacin importante, negociar acuerdos para fortalecer las
posiciones existentes, etctera.
Por supuesto, el problema es que las situaciones cambian con el tiempo: los ambientes pierden
estabilidad, los nichos desaparecen, se abren nuevas oportunidades. Entonces, todo lo
constructivo y efectivo de una estrategia se convierte en un obstculo. Por eso, aunque el
concepto de estrategia tiene sus races en la estabilidad, gran parte de su estudio se concentra en
el cambio. Tal vez sea sencillo encontrar frmulas para el cambio estratgico, pero el manejo
de esas transformaciones puede resultar difcil, en especial cuando implica un desplazamiento
de perspectiva. Su propio papel protector que evita distracciones entre los miembros de la
organizacin traba la capacidad de stos para responder a los cambios en el entorno. En otras
palabras, las reorganizaciones son costosas, en especial cuando se realizan en mentes humanas
y no en mquinas. Como disposicin mental, la estrategia puede cegar a la organizacin e
impedirle ver su propia Por lo tanto, concluimos que las estrategias son a las organizaciones lo
que las anteojeras a los caballos: hacen que sigan adelante en lnea recta, pero no
LA BESTIA DE LA ESTRATEGIA: REAS DE ACUERDO
(adaptado de Chaffee, 1985: 89-90)
La estrategia concierne tanto a la organizacin como a su ambiente. "Una premisa bsica para
pensar en la estrategia se refiere a imposibilidad de separar a la organizacin de su entorno...
La organizacin utiliza la estrategia para manejarse con ambientes cambiantes."
La esencia de la estrategia es compleja. "Como el cambio trae nuevas combinaciones de
circunstancias a la organizacin, la esencia de la estrategia permanece desestructurada,
desprogramada, apartada de la rutina y nada repetitiva

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 Por encima de todo, la estrategia afecta el bienestar de la organizacin. ... Las decisiones
estratgicas... son consideradas lo bastante importantes como para afectar el bienestar general
de la organizacin
La estrategia comprende temas relacionados tanto con el contenido como con el proceso. El
estudio de la estrategia incluye tanto las medidas tomadas, o su contenido, como los procesos
por los cuales se deciden y se aplican las medidas."
Las estrategias no son puramente deliberadas. "Los tericos... coinciden en que las estrategias
proyectadas, emergentes y realizadas pueden diferir unas de otras."
Las estrategias existen en distintos niveles. Las firmas tienen ... estrategia corporativa (en
qu negocio debemos estar?) y estrategia comercial (cmo competimos en cada negocio?)."
La estrategia comprende varios procesos de pensamiento. La estrategia comprende ejercicios
conceptuales y analticos. Algunos autores hacen ms hincapi en la dimensin analtica que
en las otras, pero la mayora afirma que el corazn de su creacin es el trabajo conceptual
realizado por los lderes de la organizacin."

11

fomentan la visin perifrica.

Todo esto nos lleva a una conclusin: las estrategias (y el proceso de management estratgico)
pueden resultar vitales para las organizaciones, tanto por su ausencia como por su presencia.
(Ver cuadro.)
Management estratgico como disciplina acadmica
Tambin con sus pro y sus contra, el estratgico se ha convertido en una disciplina acadmica
de por s, como el marketing o las finanzas. El campo tiene sus propias publicaciones
acadmicos, sus "clubes", sus conferencias. Posee una vasta bibliografa y, desde 1980, sta ha
crecido a un ritmo sorprendente. El inicio de esta bibliografa se remonta a mediados de los '60,
incluso antes, si se considera el trabajo de William Newman de 1951, pero los escritos sobre
estrategia militar son an ms antiguos: por cierto, Sun Tzu escribi su Arte de la guerra
aproximadamente en el siglo IV a.C. (Griffith, en Sun Tzu, 1971: ix).
En su mayor parte, la enseanza del management estratgico ha subrayado el aspecto racional y
prescriptivo del proceso, es decir nuestras tres primeras escuelas (diseo, planificacin y
posicionamiento). Por lo general, se ha dicho que gira en torno de las fases separadas de
formulacin, aplicacin y control, las cuales se llevan a cabo en forma casi precipitada. Esta
tendencia se refleja en la prctica, particularmente en el trabajo de los departamentos de
planificacin corporativos y gubernamentales, as como en muchas firmas consultoras.
En su intento por proporcionar un examen ms equilibrado del campo, con todas sus
contradicciones y controversias, este libro se aparta de esta perspectiva tradicional. Asignamos
un espacio significativo a las escuelas no racionales/no prescriptivas, las cuales sealan otras
maneras de pensar en el management estratgico. Algunas de estas es-cuelas tienen una imagen
menos optimista de la posibilidad de una intervencin estratgica formal. Donde perdemos un
poco el equilibrio es en nuestras crticas de las diferentes escuelas. Las tres prescriptivas han
dominado tanto la teora y la prctica, que nos parece apropiado incluir anlisis ms extensos
para cuestionar gran parte de esta sabidura convencional. Por supuesto que criticamos a las
diez escuelas, ya que cada una tiene sus propios defectos. Pero cuando una persona est sentada
en el extremo de un balancn, no tiene sentido tratar de alcanzar el equilibrio empujando desde
el centro. Para decirlo de otra manera, criticar a las
LA AUSENCIA DE ESTRATEGIA COMO VIRTUD
(deInkpen y Choudhury, 1995: 313.323)
... La ausencia de estrategia no siempre est asociada con el fracaso de la organizacin ... La
creacin deliberada de una ausencia de estrategia puede promover la flexibilidad de una
empresa ... Las organizaciones con controles rgidos, gran dependencia de procedimientos
formales y pasin por la coherencia pueden perder la capacidad de experimentar e innovar.
Los directivos pueden utilizar la ausencia de estrategia para transmitir inequvocas a
interesados, tanto externos como internos, sobre el hecho de que prefieren no embarcarse en
ceremonias consumidoras de recursos ... Por ejemplo, varios artculos han descrito el
desprecio de Nucor por los sistemas de planificacin formal, y en lugar de ello la firma se
basa en una coherencia en accin a todos los niveles. Para Nucor, la ausencia de muchos de
los supuestos elementos de la estrategia representa la empresa sin adornos ni burocracias
que tanto ha luchado por obtener.
La ausencia de un patrn rgido para tomar decisiones estratgicas puede contribuir a frenar las
interferencias en los sistemas organizacionales. En caso contrario, la estrategia puede
convertirse en una receta especializada que reduce la flexibilidad obstaculizando el
aprendizaje y la adaptacin ...

12

diez escuelas de la misma manera slo contribuira a perpetuar el desequilibrio que, segn
creemos, existe actualmente en textos y acciones.
El fracaso estratgico de muchas grandes corporaciones bien puede atribuirse al ejrcito de
graduados que han sido lanzados al mundo con un juego de herramientas incompleto. Este libro
procura abrir la gama de perspectivas proporcionando un equipo de ideas ms variado, para
estudiantes y directivos por igual. Tal como ha sealado Hart, "las firmas de alto desempeo
parecen capaces de armonizar los distintos marcos de referencia en la creacin de estrategia. En
forma simultnea, son planificadoras e incrementales, directivas y participativas, capaces de
controlar y de delegar, de generar una visin y de prestar atencin a los detalles" (1991:121). O,
segn lo expres ms directamente F. Scott Fitzgerald: "La prueba de una inteligencia de
primer nivel es la facultad para tener en mente dos ideas opuestas al mismo tiempo, y a la vez
conservar la capacidad de seguir funcionando". Por supuesto, funcionar como estratega no slo
implica absorber dos perspectivas opuestas, sino como lo ha sealado Spender (1192), ser
capaz de sintetizarlas. Y nosotros le pedimos a usted, lector, absorba diez perspectivas!
Es posible que, en s, el campo del management estratgico est avanzando hacia una sntesis
semejante. Tal como veremos, algunos de los trabajos ms recientes abarcan a todas nuestras
escuelas. Tal vez esto parezca un sistema un poco confuso, pero en realidad las escuelas pueden
ayudarnos a ver cmo este trabajo rene importantes aspectos de la creacin de estrategia. Lo
aplaudimos cada vez que podemos. Sugiere una cierta madurez en el ramo.
Pero la sntesis no puede producirse en general. En definitiva, debe producirse en la mente
especfica del espectador, en este caso de la suya como lector. Le proporcionaremos toda la
ayuda que podamos, pero la tarea depende de aquellos que manejan la estrategia en sus
trabajos. Todos sabemos cmo es un elefante entero, pero muchas veces tenemos que
describirlo por medio de sus partes. Esto atae a la naturaleza de la descripcin verbal: palabras
en un orden lineal, captulos en un libro.
As que sujtese fuerte y all vamos

-2LA ESCUELA DE DISEO

LA CREACIN DE ESTRATEGIA COMO
UN PROCESO DE CONCEPCIN
Caballeros, reunamos nuestras experiencias. El muy maldito slo se sienta all, esperando
que llegue
un estudio de caso.
-Un manager, hablando de un MBA de Harvard
S in lugar a dudas, la escuela de diseo representa la perspectiva ms influyente en el proceso

de formacin de estrategia. Sus principales conceptos continan formando la base de los cursos
para graduados y no graduados en administracin de empresas, as como tambin de buena
parte de la prctica del management estratgico. Profesores, consultores y planificadores de
todo el mundo han llenado innumerables pizarras con su famosa idea de Virtudes y Flaquezas
de la organizacin a la luz de las Oportunidades y Amenazas en su entorno (VFOA).
Para expresarlo simplemente, la escuela de diseo propone un modelo de creacin de estrategia
que procura lograr una concordancia entre las capacidades internas y las posibilidades externas.
Segn sus principales defensores, "La estrategia econmica ser considerada como la
13

concordancia entre la idoneidad y la oportunidad que ubica a una firma dentro de su entorno"
(Christensen, Andrews, Bower, Hamermesh y Porter en el Harvard policy textbook, 1982:164).
"Establecer concordancia" es el lema de la escuela de diseo.
Este captulo analiza y luego critica a esta escuela tan influyente, donde pueden encontrarse
algunos de los supuestos ms profundamente arraigados sobre el management estratgico. En
ocasiones, las premisas que no han sido examinadas parecen perfectamente plausibles pero
pueden resultar bastante engaosas. Deseamos poner en duda estas premisas, no para
subestimar la importante contribucin de la escuela de diseo sino para comprender mejor
dnde si armoniza con las perspectivas tan distintas de algunas de las otras escuelas. Debemos
entender de dnde provienen las primeras ideas del management estratgico, por qu
alcanzaron tanta influencia y qu papel deberan jugar en la actualidad.
Orgenes de la escuela de diseo
Los orgenes de esta escuela se remontan a dos prestigiosos libros escritos en la Universidad de
California y en el Massachusetts Institute of Technology: Liderazgo en administracin
(Leadership in Administration) escrito por Philip Selznick en 1957, y Estrategia y estructura
(Strategy and Structure) de Alfred D. Chandler, 1962. Selznick, en particular, introdujo la idea
de "competencia caracterstica" (1957:42-56), analiz la necesidad de asociar el "estado
interno" de la organizacin con sus "expectativas externas" (67-74), y promovi la generacin
de una "poltica dentro de la estructura social de la organizacin" (1957:91-107), lo cual luego
fue denominado "aplicacin". A su vez, Chandler estableci la nocin de estrategia empresaria
de la escuela, y su relacin con la estructura.
Pero el verdadero impulso para esta escuela provino del grupo de Management General de la
Escuela Empresaria de Harvard, desde la publicacin de su libro bsico, Poltica empresaria:
texto y casos (Business Policy: Text and Cases), citado anteriormente, que apareci en 1965 (de
Learned, Christensen, Andrews y Guth). Muy pronto, el libro se convirti en el material ms
popular en su campo, adems de constituir la voz dominante para esta lnea de pensamiento.
Por cierto, los textos, atribuidos en las diversas ediciones al coautor Kenneth Andrews (ver
tambin Andrews, 1987), se destacan como una de las manifestaciones ms claras de esta
escuela. Para los aos '80, este libro era uno de los pocos representantes que quedaban de estas
ideas en su forma pura. En su mayora, los dems haban empezado a apoyar versiones ms
elaboradas pertenecientes a las escuelas de planificacin y posicionamiento.
Por lo tanto, utilizamos el texto de Andrews (en Christensen y col., 1982) como nuestra
principal fuente de anlisis, y haremos referencia a las paginas correspondientes (a menos que
se especifique lo contrario). Como veremos, en cierto sentido la escuela de Harvard se dedic a
su propia estrategia, ya que existe una evidente coincidencia entre la perspectiva que ha
promovido por varias dcadas, y su propia pedagoga favorita de enseanza con estudio de
casos.
El modelo bsico de la escuela de diseo
Nuestra descripcin de este modelo (similar al del mismo Andrews [187] pero con la
incorporacin de otros se muestra en la figura 2-1. Como ocurre en el libro de Andrews, el
modelo pone un nfasis especial en la evaluacin de las situaciones externas e internas: la
primera descubre las amenazas y oportunidades del entorno, mientras que la ltima revela las
virtudes y flaquezas de la organizacin. El material de Andrews al respecto no es muy extenso,
14

ni, a decir verdad, su participacin en el libro, de slo 114 pginas en la edicin de 1982, contra
724 dedicadas a casos.
En lo que se refiere a la evaluacin externa, aparte de las 12 pginas extradas del libro de
Michael Porter (cuyo trabajo, tal como veremos, coincide claramente con la es-cuela de
posicionamiento), hay ocho pginas sobre los aspectos tecnolgicos, econmicos, sociales y
polticos del entorno de una compaa, junto con un breve anlisis sobre temas como previsin
y exploracin. Andrews concluye su exposicin con preguntas tales como: Cul es la
estructura subyacente a la industria donde participa la firma?", y Qu repercusiones tendrn
los cambios previsibles en el contexto social, poltico y macroeconmico sobre la industria o la
firma?" (179-180).
En cuanto a la evaluacin interna, Andrews toca diversos puntos, tales como la dificultad que
enfrentan "tanto las organizaciones como los individuos para conocerse a s mismos" (183), y la
idea de que "aislados y sin sostn, los destellos de poder no son tan seguros como los frutos de
experiencia con el producto y el mercado, acumulados en forma gradual" (185). Esto se vincula
con un comentario importante del libro de Selznick, acerca de que "los compromisos con las
maneras de actuar y responder que se generan dentro de la organizacin" son intrnsecos a su
propio "carcter" (1957:67)
La figura 2-1 muestra otros dos factores considerados importantes en la creacin de estrategia.
Uno es el de los valores directivos: las creencias y preferencias de aquellos que conducen
formalmente a la organizacin; y el otro es el de las responsabilidades sociales: la tica
especfica de la sociedad donde funciona la organizacin, al menos tal como la perciben sus
directivos. Sin embargo, con la notable excepcin de Selznick (1957), la mayora de los autores
asociados con esta escuela no conceden demasiada atencin a los valores y a la tica. Andrews,
por ejemplo, ofreci sus dos breves captulos bastante despus de desarrollar el sistema que
aborda las evaluaciones externas e internas.
Respecto de la verdadera generacin de estrategias, en esta escuela se ha escrito poco, aparte de
calificarla como "un acto creativo", para citar a Andrews (186). Cuando se han determinado las
estrategias vas, el paso siguiente del modelo es evaluarlas y elegir la mejor de ellas. En otras
palabras, se supone que ya han sido designadas varias posibilidades a considerar, de modo que
pueda seleccionarse una (105, 109). Richard Rumelt (1997), DBA del grupo Harvard General
Management, es quizs quien ha proporcionado el mejor sistema para realizar esta evaluacin.
Se trata de una serie de pruebas.
Coherencia: la estrategia no debe presentar objetivos y polticas mutuamente contradictorios.
Consonancia: la estrategia debe representar una respuesta adaptada al ambiente externo y a los
principales cambios que ocurren dentro de l.
Ventaja: la estrategia debe suministrar la posibilidad de crear y/o mantener una ventaja
competitiva en el rea de actividad escogida.
Viabilidad: la estrategia no debe agotar los recursos disponibles ni crear subproblemas
insolubles.
Finalmente, casi toda la bibliografa de esta escuela deja en claro que, una vez que se ha elegido
una estrategia, debe procederse a su aplicacin. Esto ltimo aparece en el diagrama como
abrindose de la formulacin, para sugerir que tras completar las evaluaciones hasta converger
en una decisin, el proceso vuelve a divergir para asegurar la aplicacin en toda la
organizacin. Es interesante observar que, en esta cuestin, Andrews se torna bastante
15

especfico: enumera doce etapas en el proceso de aplicacin (respaldadas por un texto

notablemente extenso), abarcando muchos aspectos del proceso de estrategia que no estn
considerados en la formulacin.
Tal como veremos, aunque el campo del management estratgico se ha desarrollado y crecido
en muchas direcciones, la mayora de los textos continan utilizando el modelo VFOA como
foco principal. Las tablas 2.1 y 2.2 muestran pautas tpicas extradas de uno de estos libros
sobre mtodos internos y externos. Del mismo modo, a pesar de la frecuencia con que se
introducen nuevas tcnicas, muchos consultores de estrategia siguen basndose en el modelo
VFOA y en otras nociones de la escuela de diseo. Como en los aos '80 empez a fallar la
escuela de planificacin, las miradas se volvieron hacia el lenguaje de la de diseo. La "ley de
parsimonia" de la firma consultora Kepner-Tregoe, por ejemplo, fue casi una cita directa de los
primeros trabajos de Andrews: mantener las estrategias claras, simples y especficas"
(Tregoe y Tobia, 1990).
En nuestra opinin, esta escuela no gener lo suficiente como para proporcionar la base del
desarrollo de otras escuelas. En otras palabras, algunas de estas ideas fueron adoptadas y
elaboradas en trminos de otras premisas sobre el proceso de estrategia (muchas veces, como
veremos, en contradiccin con las propias convicciones de Andrews): por ejemplo, mediante la
incorporacin de la formalidad de la escuela de planificacin y el anlisis de la de
posicionamiento o, en el trabajo de Hamel y Parlad, de la adaptabilidad de la escuela de
aprendizaje.
Tabla 2.1.
LISTADO DE VARIABLES AMBIENTALES
1. Cambios sociales
Cambios en las preferencias de los clientes: repercusin sobre la demanda o el diseo de los productos.
Tendencias de la poblacin: repercusin sobre la distribucin y sobre la demanda o el diseo de los
productos.
2. Cambios gubernamentales
Nuevas legislaciones: repercusin sobre los costes de los productos.
Nuevas prioridades en las imposiciones: repercusin sobre inversiones, productos, demanda.
3. Cambios econmicos
Tasas de inters: repercusin sobre la expansin y el monto de las deudas.
Tasas de cambio: repercusin sobre la demanda interna y externa, y sobre los beneficios.
Cambios en el ingreso real per cpita: repercusin sobre la demanda.
4. Cambios competitivos
Adopcin de nuevas tecnologas: repercusin sobre los costes y la calidad de los productos.
Nuevos competidores: repercusin sobre los precios, la participacin en el mercado y el margen de
contribucin.
Cambios en los precios: repercusin sobre la participacin en el mercado y el margen de contribucin.
Nuevos productos: repercusin sobre la demanda y los gastos por publicidad.
5. Cambios de proveedores
Cambios en los costes de inversin: repercusin sobre los precios, la demanda y los de contribucin.
Cambios en los suministros: repercusin sobre los procesos de produccin y los requisitos de inversin.
Cambios en la cantidad de proveedores: repercusin sobre los costes y la disponibilidad.
6. Cambios en el mercado
Nuevos usos de los productos: repercusin sobre la demanda y la utilizacin de las capacidades.
Nuevos mercados: repercusin sobre los canales de distribucin, la demanda y la utilizacin de las
capacidades.
Obsolencia de los productos: repercusin sobre los precios, la demanda y la utilizacin de las
capacidades.
De Power y col. (1986:38) Tabla 2.2.
LISTADO DE VIRTUDES Y FLAQUEZAS

16

1. Marketing
Calidad del producto
Cantidad de lneas de productos
Diferenciacin de productos
Participacin en el mercado
Poltica de precios
Canales de distribucin
Programas de promocin
Servicio al cliente
Investigacin de mercado
Publicidad
Equipo de ventas
2. Investigacin y desarrollo
Capacidad de investigacin y desarrollo de productos
Capacidad de investigacin y desarrollo de procesos
Capacidad de planta piloto
3. Sistema de informacin de los directivos
Velocidad y capacidad de respuesta
Calidad de la informacin actual
Posibilidad de expansin
Sistema con orientacin al usuario
4. Equipo de management
Aptitudes
Congruencia de valores
Espritu de equipo
Experiencia
Coordinacin de actividades
5. Operaciones
Control de materia prima
Capacidad de produccin
Estructura de costes de produccin
Instalaciones y equipos
Control de existencias
Eficiencia de la energa
6. Finanzas
Poder financiero
Poder operativo
Coeficientes del balance
Relaciones con los accionistas
Situacin impositiva
7. Recursos humanos
Capacidad de los empleados
Sistemas de personal
Cambio de personal
Estado de nimo del personal
Desarrollo del personal
De Power y col. (1986:37).

Premisas de la escuela de diseo

Existen varias premisas que subyacen a esta escuela, algunas muy evidentes y otras que slo
son reconocidas en forma implcita. A continuacin enumeramos siete de ellas (junto con
referencias a las contribuciones de Andrews en el texto de Harvard, Christensen y col., 1982).
1. La formacin de estrategia debiera ser un proceso deliberado de pensamiento consciente
(94,543). La accin debe fluir de la razn: las estrategias efectivas se derivan de un proceso de
17

pensamiento estrechamente controlado. Por ejemplo, en otra publicacin Andrews sugiri que
los managers slo "saben realmente lo que hacen" si piensan sus estrategias en la forma ms
"deliberada" posible (1981a:24). En este sentido, la creacin de estrategia no es una aptitud
natural (185) ni intuitiva, sino adquirida: debe ser aprendida formalmente (6).
2. La responsabilidad por el control y el conocimiento debe descansar en el directivo
principal: esa persona es el estratega (3, 19, 545). En definitiva, para la escuela de diseo
existe un solo estratega: el directivo sentado en la cspide de la pirmide organizacional. Por
esto Andrews asoci todo el proceso con el "punto de vista" del "CEO o el manager general"
(3), y denomin a una seccin de su libro "El presidente como arquitecto del propsito
organizacional". Tal como lo caracteriz Robert Hayes, "esta mentalidad de 'mando y control'
adjudica todas las decisiones a los directivos superiores, quienes las imponen a la organizacin
y vigilan su cumplimiento mediante complejos sistemas de planificacin, presupuesto y
control" (1985:117). Podra observarse que, a travs de esta premisa, los otros miembros de la
organizacin quedan relegados a jugar un papel subordinado en la formacinde estrategia, y
que tambin se excluye del proceso a cualquier participante externo (exceptuando a los
miembros de directiva, quienes segn Andrews, deben revisar la estrategia [1980, 1981a, b]).
En realidad, esto no es ms que un aspecto de una cuestin ms amplia asociada con la escuela
de diseo: el entorno queda relegado a un papel menor; debe ser reconocido y luego transita-do,
pero no es necesario interactuar mucho con l.
3. El modelo de formacin de estratega debe, mantenerse simple e informal. El prefacio del
libro de Harvard contiene la siguiente cita "La idea de la estrategia corporativa constituye una
simple teora de profesionales, una especie de proyecto conceptual accesible para todos" (14).
Esta opinin contiene la idea de que la elaboracin y formalizacin socavan la esencia del
modelo. En realidad, esta premisa se completa del siguiente modo: una forma de asegurar el
hecho de que la estrategia sea controlada por una sola mente es mantener la simplicidad del
proceso (182).Sin embargo, junto con el primero, este punto hizo que en su texto Andrews se
viera forzado a recorrer una lnea bastante delgada entre la intuicin inconsciente por un lado y
el anlisis formal por el otro, una postura que caracteriz como "una cuestin de criterio" (108).
Esto distingue a la escuela de diseo de la empresarial por un lado, y de la de planificacin y
-en especial- de la de posicionamiento, por el otro.
4. Las estrategias deben ser nicas: las mejores provienen de un proceso de diseo
individualizado (187). Tal como se sugiri anteriormente, lo que importa es la situacin
especfica, no cualquier sistema de variables generales. De aqu se deduce que las estrategias
deben ser adaptadas a los casos individuales. Como resultado, la escuela de diseo dice poco
sobre el contenido de las estrategias mismas y se concentra en el proceso mediante el cual
deben ser desarrolladas. Y, fundamentalmente, ese proceso tiene que ser un "acto creativo"
(186) que genere una competencia caracterstica.
5. El proceso de diseo est finalizado cuando las aparecen completamente formuladas como
perspectiva. Esta escuela ofrece poco espacio para el crecimiento o surgimiento de estrategias,
los cuales requieren que la "formulacin" contine durante y despus de la "aplicacin". Debe
aparecer el panorama general, la estrategia absoluta, un concepto total del negocio. En otras
palabras, aqu no encontramos una visin sino una versin bblica: la estrategia es la
concepcin absoluta, la decisin final. Como perspectiva, en algn momento aparece
completamente formulada, lista para su aplicacin.
6. Estas estrategias deben ser explcitas, por lo que no pueden perder su simpleza (105-106).
Como casi todos los autores de esta escuela, Andrews crea que las estrategias deban ser
18

explcitas para aquellos que las creaban. Tambin era necesario articularlas de tal modo que
resultasen comprensibles para los otros miembros de la organizacin. De aqu se desprende que
deben ser bastante simples. "La simpleza es la esencia del buen arte", escribi Andrews; "una
concepcin de estrategia proporciona simpleza a organizaciones complejas" (554).
7. Finalmente, slo despus de que estas estrategias nicas, maduras, explcitas y simples han
sido completamente formuladas, puede a su aplicacin. Ya hemos observado la distincin que
hace esta escuela entre la formulacin de estrategias por un lado y su aplicacin por el otro.
coincidencia con las nociones clsicas del racionalismo (diagnstico seguido de prescripcin y
luego de accin), la escuela de diseo establece una separacin clara entre pensar y actuar. Un
elemento central de esta distincin es la premisa asociada de que la estructura debe seguir a la
estrategia. Parece suponerse que cada vez que se formula una nueva estrategia, debe volver a
considerarse el estado de la estructura y todo lo dems de la organizacin. Segn Andrews,
"Hasta que no conocemos la estrategia no podemos empezar a especificar la estructura
adecuada" (551).
Si necesitamos visualizar el sentido de esta escuela, est presente en el retrato de Thomas J.
sentado bajo un cartel que dice "piense". A fines de los aos '40, IBM, de la compaa creada
por l, distribuy a sus empleados miles de copias de la imagen.
Crtica de la escuela de diseo
Una estrategia que coloca a una organizacin en un nicho puede limitar su propia perspectiva.
Esto parece haberle ocurrido a la escuela de diseo (por no mencionar a las dems) con
respecto a la formacin de estrategia. Ya hemos sugerido que las premisas del modelo niegan
ciertos aspectos importantes de la formacin de estrategia, incluyendo el desarrollo incremental
y las estrategias emergentes, la in-fluencia de las estructuras actuales y la participacin plena de
otras personas aparte del directivo principal.
Antes que nada debemos aclarar algo. Los que defienden esta escuela bien pueden argumentar
que interpretamos la bibliografa en forma demasiado literal, que es injusto desarmar un
modelo -una secuencia especfica de etapas prescriptivas- cuando lo nico que se propona era
una simple estructura. No obstante, segn nuestra opinin, ambos descansan sobre las mismas
premisas, crtica que constituye la base de nuestro razonamiento. Estos supuestos se refieren al
papel central del pensamiento consciente en la formacin de estrategia, al hecho de que la idea
debe necesariamente preceder a la accin y a que, por lo tanto, la organizacin debe separar el
trabajo de los que "piensan" del de aquellos que "hacen". Desarrollamos nuestra crtica con
cierto detalle por la influencia que ha tenido -y todava tiene, muchas veces sin que se sepa- la
escuela de diseo sobre la enseanza y prctica del management estratgico, as como tambin
sobre las escuelas de planificacin y posicionamiento en particular (lo cual hace que, tal como
veremos, gran parte de estas crticas tambin se apliquen a ellas).
EVALUACIN DE VIRTUDESY FLAQUEZAS: PASAR POR ALTO EL APRENDIZAJE. En
este caso, nuestros comentarios giran en torno de un tema central: la promocin que hace esta
escuela del pensamiento independiente de la accin, de la formacin de estrategia entendida
fundamentalmente como un proceso de concepcin, y no de aprendizaje. Esto puede verse con
claridad en una etapa fundamental del proceso de formulacin: la evaluacin de fortalezas y
debilidades.

Cmo hace una organizacin para conocer sus virtudes y defectos? En esto, la escuela de
diseo ha sido bastante clara: mediante la consideracin, la evaluacin, el criterio apoyado por
el anlisis. En otras palabras, por medio del pensamiento consciente expresado oralmente o por
escrito. Uno tiene la imagen de los ejecutivos sentados en torno a una mesa (como en la
19

caricatura al inicio de este captulo), observando las cualidades, los defectos y las aptitudes
distintivas de una organizacin, como hacen los estudiantes en una clase de anlisis de casos.
Una vez que han definido estos tres aspectos, estn listos para disear la estrategia.
Pero las aptitudes son claras para una organizacin? No es posible que lo sean segn el
contexto, el momento e incluso la aplicacin? En otras palabras, alguna organizacin puede
estar realmente segura de sus virtudes antes ponerlas a prueba?
Cada cambio estratgico implica alguna nueva experiencia, un paso hacia lo desconocido, la
toma de algn riesgo. Por lo tanto, por anticipado ninguna organizacin puede estar segura de si
una aptitud establecida resultar ser una virtud o una flaqueza. En sus actividades de
diversificacin minorista, una cadena de supermercados qued sorprendida al descubrir que las
tiendas de rebajas, que parecan tan compatibles con sus operaciones de venta de alimentos, no
funcionaban bien, mientras que, a pesar de ser tan diferentes, los restaurantes de comidas
rpidas, s. Aparentemente, las similitudes del negocio de las tiendas de rebajas (cmo se
exhiben los productos, cmo son elegidos por los clientes y el sistema de pago) quedaban
aplastadas por las diferencias sutiles del merchandising (estilo de presentacin, fecha de
vencimiento, etc.). Por otro lado, los restaurantes pueden haber parecido muy distintos, pero
comerciaban productos simples y perecederos a travs de una cadena de distribucin eficiente,
algo muy parecido a lo que ocurre en el negocio de los supermercados (Mintzberg y Waters,
1982).
La cuestin que deseamos subrayar es: cmo pudo haber hecho la firma para saberlo por
anticipado? El descubrimiento de "cul es el negocio en que estamos" no debi haber sido
emprendido slo por escrito; tena que haberse beneficiado con los resultados de las pruebas y
experiencias. Y la sugerida de casos como ste es que, con frecuencia, las cualidades resultan
ser mucho menores que lo esperado, y los defectos, mucho mayores.
En ninguna parte aparece esto con ms claridad que en todos esos intentos por alcanzar una
diversificacin de productos relacionados mediante una adquisicin. Evidentemente, ninguna
organizacin puede acometer semejante empresa sin una evaluacin previa de sus virtudes y
flaquezas. Sin embargo, muchas experiencias informadas por la prensa y la publicacin de
investigaciones sugiere que, fundamentalmente, la diversificacin de productos relacionados es
un proceso de aprendizaje donde la firma adquisidora debe cometer varios errores antes de, con
suerte, descubrir gradualmente qu funciona para ella (ver, por ejemplo, Miles, 1982; tambin
Quinn, 1980a:28).
LA ESTRUCTURA SIGUE A LA ESTRATEGIA COMO EL PIE IZQUIERDO AL
DERECHO. La escuela de diseo promueve el dictamen, enunciado por Chandler (1962), de
que la estructura debe seguir a la estrategia y estar determinada por ella. Sin embargo, qu
organizacin es capaz de borrar por completo la pizarra cuando cambia su estrategia? El pasado
siempre cuenta, al igual que el entorno, y la estructura de una organizacin es una parte
significativa de ese pasado. Afirmar que la estrategia debe tener prioridad sobre la estructura
implica asegurar que debe tener primaca sobre las capacidades establecidas de la organizacin,
las cuales estn implantadas en su estructura. (Por cierto, como se ve en la figura 2-1, en el
propio modelo de esta es-cuela las aptitudes se muestran como aportes inevitables a la
formulacin de la estrategia, como parte de las virtudes de la organizacin.) La estructura
puede ser algo maleable, pero no puede alterarse a voluntad slo porque un lder ha concebido
una nueva estrategia. Muchas empresas han tenido que lamentar una conviccin semejante.
Sentarse a fabricar estrategias en una oficina en lugar de sumergirse en el mundo de productos
y clientes de verdad puede ser peligroso!
20

Por lo tanto, concluimos que la estructura sigue a la estrategia del mismo modo en que el pie
izquierdo sigue al derecho al caminar. En efecto, tanto el desarrollo de la estrategia como el
diseo de la estructura sirven de apoyo a la organizacin a la vez que se sustentan entre s. Cada
una siempre precede a la otra, y la sigue, excepto cuando las dos avanzan juntas y la
organizacin salta hacia una nueva posicin. La creacin de estrategia es un sistema integrado,
no una secuencia arbitraria.
EXPLICITAR LA ESTRATEGIA; PROMOVER LA INFLEXIBILIDAD. Una vez que las
estrategias han sido creadas, el modelo requiere ser articulado. No hacerlo es considerado
evidencia de una postura confusa o de que se tiene un motivo poltico. Pero existen otras
razones, con frecuencia ms importantes, para no articular una estrategia, y stas socavan las
premisas bsicas de la escuela de diseo.

Para articular una estrategia, la persona encargada debe saber con certeza adnde desea ir, con
pocas dudas significativas. Pero las organizaciones tambin deben enfrentarse a situaciones de
incertidumbre. Cmo puede hacer una compaa para "afrontar un ambiente cambiante"
cuando su "estrategia [ya] es conocida" (Andrews, 1981a:24)?
Nosotros pensamos que las organizaciones no slo deben funcionar con la estrategia, sino
tambin durante los perodos de su formacin, que pueden ser bastante prolongados. Tal como
ha observado James Brian Quinn, "Para un manager es virtualmente imposible orquestar todas
decisiones internas, los acontecimientos del entorno, relaciones de conducta y de poder, las
necesidades tcnicas e informativas y las de competidores inteligentes, de modo que todo se
acople en un momento preciso (1978:17). Durante los perodos de incertidumbre, el Peligro no
radica en la falta de una estrategia explcita, sino en lo opuesto: "una conclusin prematura".
Adems, incluso cuando la incertidumbre es escasa, es importante reconocer los peligros de
articular estrategias. Cuando stas son explcitas, actan como anteojeras diseadas para
enfocar la direccin y bloquear la visin rica. De este modo pueden impedir el cambio
estratgico cuando ste se vuelve necesario. Dicho de otra manera, aunque en determinado
momento los estrategas puedan estar seguros, su certeza no durar para siempre. Cuanto mayor
sea la claridad con que se articula la estrategia, ms profundamente se implanta en los hbitos
de la organizacin y en las mentes de sus creadores. Segn evidencias provenientes de los
laboratorios de psicologa va, la articulacin de una estrategia -el solo hecho de que alguien
hable sobre lo que piensa hacer de cualquier modo- produce un encierro, que a su vez genera
resistencia a los cambios posteriores (Kiesler, 1971).
Para resumir, por cierto que con frecuencia las estrategias deben explicitarse con propsitos de
investigacin, coordinacin y apoyo. Las preguntas son: cundo?, cmo?, cundo no? Estas
preguntas son pasadas por alto en la escuela de diseo.
SE SEPARA LA FORMULACIN DE LA APLICACIN: EL PENSAMIENTO QUEDA
DESPRENDIDO DE LA ACCIN.

La dicotoma formulacin-aplicacin es central para la escuela de diseo, ya sea que se la

considere un modelo ceido, o un marco de referencia amplio. Esta separacin es conveniente
para el estudio de casos en las aulas, donde los alumnos pueden formular aunque no estn en
condiciones de aplicar. Basndose en las veinte pginas ledas la noche anterior, una o dos
horas la clase puede evaluar el ambiente externo, identificar aptitudes distintivas, generar
estrategias alternativas y analizar cul de ellas debe ser la elegida. A travs de "ejercicios
acadmicos disciplinados con el concepto de estrategia", practican "con lo formal y analtico"
"centra la atencin en la seleccin y el ordenamiento de datos", afirma uno de los docentes
21

de estudio de casos ms famosos de Harvard, principal autor del libro de texto utilizado; los
alumnos pueden aprender a formular "las preguntas crticas apropiadas para una situacin"
(Christensen, en Christensen y col., 1982:ix-x).
Pero cuando un alumno slo ha ledo un breve de una compaa pero nunca ha visto los
productos, conocido a los clientes o visitado las fbricas, cmo hacer para conocer estas
cosas? no se necesitan esta clase de datos para formular "las preguntas crticas"?
El mtodo de estudio de casos puede constituir un recurso poderoso para que los estudiantes
reciban la descripcin de una amplia variedad de experiencias. Pero puede volverse
terriblemente peligroso cuando se lo utiliza a modo de prescripcin: ensear un proceso
mediante el cual las estrategias deben ser creadas. Si la enseanza de estudio de casos ha dejado a los managers con la impresin de que, para crear una estrategia, pueden permanecer en sus
oficinas rodeados de documentos y pensando formular para que otros puedan aplicar-, es
probable que les haya causado bastante dao, a ellos y a sus compaas, al alentar las
estrategias superficiales que violan las aptitudes ms marcadas de sus organizaciones.
As es como Robert McNamara, uno de los catedrticos ms famosos de Harvard, explic su
forma de abordar la estrategia militar como secretario de Defensa: "Primero debemos
determinar cul ser nuestra poltica extranjera, luego formular una estrategia militar para llevar
a cabo esa y por ltimo generar los cuerpos militares necesarios para realizar con xito esa
estrategia" (citado en Smalter and Ruggles, 1966:70). Esto fue lo que hizo en obsesionado con
"lo formal y lo analtico" como medio para "seleccionar y ordenar datos", y los resultados
fueron devastadores. Fue en los arrozales vietnamitas donde evidente el fracaso de semejante
enfoque.
Del mismo modo, en las consultoras, con frecuencia el modelo de la de diseo ha resultado ser
una herramienta demasiado conveniente. Los extraos podan llegar a una corporacin -como
los estudiantes en sus clases de estudio de casos- y realizar anlisis VFOA, en ms de una
forma. "Para establecer una se necesitan cuatro o cinco das de trabajo lo largo de un perodo de
dos meses. Se requieren dos o tres das para la revisin, y un ao para actualizar la estrategia"
(Tregoe and Zimmerman, 1980:120). Nadie ganara mucho dinero diciendo: "Es demasiado
para nosotros. Vuelvan y hagan sus propios deberes: averigen cules son sus aptitudes
distintivas sumergindose en los detalles y probando cosas; consigan la participacin de toda
clase de personas; con el tiempo, es posible que encuentren una estrategia efectiva. Nosotros no
podernos hacerlo por ustedes".
La realidad -realidad actual, si uno se gua por el sondeo realizado Hill y Westbrook en 1997-es
bastante distinta. Ellos encuestaron a cincuenta compaas, y descubrieron que "ms de veinte
[de ellas] emplearon un VFOA donde participaron catorce compaas consultoras". Sin
embargo, "luego nadie utiliz la informacin en las ltimas etapas del proceso de estrategia"
(1997:46). De all el ttulo de su artculo: "Anlisis VFOA: Es hora de retirar el producto del
mercado!
Pensar y luego hacer" es realmente el mejor sistema, especialmente cuando los que piensan
estn sentados en la cima de una supuesta jerarqua, o peor an, cuando recurren a firma
consultora, mientras esperan los que hacen trabajen como castores en la aplicacin? En qu
medida se corresponde con las verdaderas necesidades esta perspectiva del lder poderoso,
educado en la mejor universidad, resolvindolo todo en alguna oficina? El siguiente cuadro
presenta un ejemplo comn de cmo la desconexin del pensamiento puede interferir con la
accin en el mundo real.
22

MIOPA DE MARKETING" MIOPE

(adaptado de Mintzberg, 1994: 279-281)
En 1960, Theodore Levitt, un profesor de marketing de la escuela empresaria de Harvard, public un clebre
artculo titulado Miopa de marketing (Marketing Miopa). Es difcil encontrar a un directivo o un planificador
que no conozca el tema, aunque nunca haya ledo el articulo.
Bsicamente, indicaba que las firmas podan definirse a si mismas en trminos de una orientacin industrial
amplia -"necesidad genrica subyacente", en las palabras de Kotler y Singh (1981:39)- y no limitarse a
cuestiones de productos o tecnologa. Para tomar los ejemplos favoritos de Levitt, las compaas ferroviarias
deban verse a si mismas dentro del negocio del transporte, y las refineras de petrleo en el de la energa.
A las compaas les encant la idea, y corrieron a redefinirse de las maneras ms caprichosas: por ejemplo, la
misin que articul fbrica de rodamientos fue "reducir la friccin". Las escuelas empresarias se
entusiasmaron todava ms. qu mejor manera de estimular a los alumnos que inducirlos a soar sobre
cmo el criadero de pollos podra estar en el negocio de provisin de energa humana, o la recoleccin de
basura convertirse en productos de belleza? Por desgracia, slo se trataba de un ejercicio mental que,
aunque abra las perspectivas, tambin poda aislar a la gente de actividades tan mundanas como desplumar
y compactar.
Muchas veces, el problema se redujo a suposiciones terriblemente ambiciosas sobre las capacidades
estratgicas de una organizacin, es decir, que stas son casi ilimitadas, o al menos muy adaptables. As
tenemos el ejemplo de George Steiner, presentado con aparente seriedad, segn el cual "los fabricantes de
ltigos para caballos de tiro todava podran estar trabajando si hubiesen dicho que su negocio no era la
fabricacin de ltigos sino de arranques automticos para carruajes" (1979:156). Pero de qu manera
hubiesen sido capaces de hacer eso? Estos productos no tenan nada en comn: ni la provisin de material,
ni la tecnologa, ni el proceso de produccin, ni los canales de distribucin. Slo la idea en la mente de alguien
sobre cmo se mueven los vehculos. Por qu para ellos los arrancadores hubiesen sido un producto de
diversificacin ms lgico que, por ejemplo, las correas de ventiladores o las bombas de gasolina? Tal como
sugiri Heller, "en lugar de incluirse en accesorios para transportes o en sistemas de direccin, por qu no
podan haber definido su negocio como "flagelacin"? (citado en Normann, 1977:34).
Por qu unas cuantas palabras ingeniosas sobre un papel habilitan a una compaa ferroviaria para volar
aviones o para conducir taxis? Levitt escribi que "una vez que realmente piensa que su negocio se ocupa de
satisfacer las necesidades de transporte, nada puede impedirle crear su propio extravagante crecimiento
lucrativo" (1960:53; cursiva agregada). Nada, excepto las limitaciones de sus propias aptitudes distintivas. Las
palabras en un papel no transforman a una compaa.
La intencin de Levitt era ampliar la visin de los directivos. Y en ello es posible que haya tenido xito... tal
vez demasiado. Tal como argumentan Kotler y Singh, tambin provenientes del marketing, "hay muy pocas
cosas en el mundo ... que, en forma potencial, no pertenezcan al negocio de la energa" (1081:34).
Irnicamente, al definir la estrategia como perspectiva en lugar de posicin, en realidad Levitt redujo su
amplitud. Se perdi la capacidad interna; slo importaban las oportunidades de marketing. Los productos no
contaban (los ejecutivos ferroviarios definieron "mal" a su industria porque "su orientacin era hacia el
producto y no hacia el consumidor" [45], ni tampoco la produccin ("la forma particular de fabricacin,
procesamiento y cosas por el estilo no pueden ser considerados como un aspecto vital de la industria" [55]).
Pero, qu convierte al mercado en algo intrnsecamente ms importante que el producto o la produccin o.
incluso, que un investigador inteligente en el laboratorio? Las organizaciones tienen que aprovechar cualquier
virtud de a que dispongan.
Los crticos del artculo de Levitt tambin se hicieron su agosto con la terminologa, al sealar los peligros de
la "hiperopa" de marketing, donde "hay mejor visin para los objetos distantes que para los cercanos" Kotler y
Singh, 39), o de la "macropa de marketing", que extiende segmentos limitados del mercado ms all de la
experiencia o la prudencia" (Baughman, 1974:65). Nosotros preferimos concluir simplemente que la nocin de
miopa de marketing de Levitt demostr ser miope ella misma. Las causas de algunos de los problemas

graves de las organizaciones actuales, podran residir en que el modelo de la escuela de diseo
ha llevado a los lderes a simplificar demasiado la estrategia, les ha infundido la idea de que "t
me das una sinopsis y yo te entrego una estrategia", ha negado que la formacin de estrategia
sea un proceso de aprendizaje largo, sutil y difcil, ha alentado a los managers a separar el
pensamiento de la accin, refugindose en sus oficinas en lugar de acudir a las fbricas y
conocer a los clientes para desenterrar la verdadera informacin. Tal como lo expres aos
atrs Stirling Livingston, un profesor de Harvard que critica el mtodo de estudio de casos, en
un artculo titulado El mito del manager bien educado, la formacin en management basada
23

en "conceptos de segunda mano" produce directivos "mal preparados para aprender y crecer a
medida que ganan experiencia" (1971:83,89).
En un artculo sobre las disfunciones de la organizacin militar tradicional, Feld (1959) not las
marcadas distinciones que se establecen entre los oficiales de la retaguardia, quienes tienen el
poder de formular los planes y dirigir su ejecucin, y las tropas del frente, quienes a pesar de su
experiencia directa slo pueden aplicar los planes que se les dictan. Esto "se basa en la
suposicin de que la posicin ocupada [por los oficiales] les permite mantenerse informados
sobre lo que ocurre en el ejrcito como conjunto [lo cual] est apoyado por la estructura
jerrquica de la organizacin militar" (22).
De hecho, esta premisa es fundamental para la separacin entre formulacin y aplicacin: los
datos pueden ser agregados y transmitidos a travs de la jerarqua sin prdidas o distorsiones
significativas. Es una suposicin que falla con frecuencia, destruyendo en el proceso estrategias
minuciosamente formuladas.
El entorno no es una clase de pera que puede ser arrancada del rbol de la valoracin externa.
Ms bien, es una fuerza importante, y en ocasiones imprevisible, a tener en cuenta. Algunas
veces, las condiciones cambian en forma inesperada y las estrategias proyectadas se vuelven
intiles. Otras, el entorno es tan inestable que ningn proyecto de estratega resulta til. Y
tambin suele ocurrir que es la "aplicacin la que se resiste. Por supuesto que pueden ser
burcratas de mentalidad estrecha, demasiado atados a sus hbitos tradicionales como para
reconocer una buena estrategia cuando la ven. Pero tambin pueden ser personas sensatas que
simplemente desean servir a la organizacin. Por ejemplo, pueden ser los primeros en
comprender que una estrategia propuesta es impracticable, que la organizacin no ser capaz de
aplicarla o que, una vez aplicada, ha fracasado porque no se adapt a las condiciones externas.
Detrs de la misma distincin entre formulacin y aplicacin se esconde un conjunto de
premisas muy ambiciosas: que el entorno siempre puede ser comprendido, en la actualidad y
para un lapso que se prolonga bastante en el futuro, ya sea por parte de los directivos superiores
o por algn medio que se los transmite; y que el entorno mismo es suficientemente estable, o al
menos predecible, como para asegurar que las estrategias que se formulen hoy seguirn siendo
viables despus de su aplicacin.
En un ambiente inestable o complejo, esta distincin debe derrumbarse de alguna manera. O
bien el que formula tiene que convertirse en el que aplica, o viceversa. En otras palabras,
pensamiento y accin deben ir en tndem, estrechamente asociados. En un caso, el que piensa
ejerce el control sobre las acciones consiguientes. Esto es caracterstico del enfoque empresarial
altamente personalizado de la creacin de estrategia que, como se observ antes, tiende a ser
desestimado en la escuela de diseo. En el otro caso, cuando un solo cerebro tiene demasiado
para conocer, como en las firmas de alta tecnologa o en los hospitales, las estrategias deben ser
elaboradas en forma colectiva. Cuando los que aplican formulan, la organizacin aprende.
De este anlisis surge toda una gama de relaciones posibles entre pensamiento y accin. Hay
veces en que el primero debe preceder a la segunda y orientarla, de modo que se atene la
dicotoma entre formulacin y aplicacin como en el modelo de la escuela de diseo. No
obstante, otras veces, en especial durante cambios importantes e inesperados en el entorno, o
inmediatamente despus de ellos, el pensamiento debe estar tan ligado a la accin, que el
aprendizaje se convierta en una idea mejor que el diseo para lo que tiene que ocurrir. Y
finalmente, tal vez lo ms comn sea una amplia gama de posibilidades entre ambas, donde
pensamiento y accin responden uno al otro. Las estrategias proyectadas existen, pero tambin
24

emergen otras que se hacen realidad. En este caso, palabras como "formulacin" y "aplicacin"
deben usarse con cautela, as como el modelo de la escuela de diseo.
Para concluir con esta crtica, este modelo aparentemente inocente -esta simple "idea
informadora- en realidad contiene algunos supuestos ambiciosos sobre las capacidades de las
organizaciones y de sus lderes, premisas que se derrumban por completo o en gran parte bajo
muchas condiciones comunes. El problema puede verse en el propio concepto de diseo, con su
doble valor de sustantivo y de verbo. Existe un proceso de disear que conduce a resultados
llamados diseos. Lo que aqu llamamos la escuela de diseo se ha concentrado en el proceso,
no en el producto. Pero ha supuesto que ambos estn intrnsecamente vinculados: que la
estrategia es un grandioso diseo que requiere a un grandioso diseador.
Sin embargo, no existe el mejor camino para llegar a la verdad en la estrategia en realidad no
existe ningn camino. A medida que avancemos por los captulos de este libro, encontraremos
ms razones para cuestionar las premisas limitativas de esta escuela... y tambin de las otras!
La escuela de diseo: contextos y contribuciones
Nuestra crtica no se propone desestimar a la escuela de diseo sino a su supuesta
universalidad, a la idea de que, de alguna manera, representa "la mejor forma" de crear una
estrategia. En particular, rechazamos el hecho de que el aprendizaje, en especial el colectivo,
deba realizarse en condiciones de incertidumbre y complejidad, y de que tienda a ser aplicado
con una comprensin superficial de las operaciones en cuestin.
Existen cuatro condiciones que podran alentar a una organizacin a preferir la escuela de
diseo.
1. En principio, un solo cerebro podra manejar toda la informacin importante para la
formacin de estrategia. Hay veces en que una organizacin s necesita diseos
grandiosos: un directivo superior con gran capacidad de sntesis puede hacerse cargo
por completo de un proceso de diseo de estrategia. En este caso la situacin debe ser
relativamente simple, y comprender una base de conocimientos que pueda ser por un
solo cerebro.
2. Ese cerebro debe tener un conocimiento completo, detallado e ntimo de la situacin en
cuestin. El potencial para centralizar el conocimiento debe estar respaldado por la
experiencia y por un acceso suficiente a la organizacin y su situacin, de modo que un
solo estratega sea capaz de comprender lo que est pasando en un sentido profundo.
Podramos agregar que esto slo es posible si la persona verdaderamente est en la
organizacin. Por supuesto que los estrategas deben pensar, pero tambin es necesario
que sientan. En ocasiones con la ingenuidad de un nio!
Aqu debemos agregar que en las aulas donde se exponen estudios de casos se instruye a la
gente precisamente en la direccin opuesta: se piden respuestas rpidas a situaciones apenas
conocidas. Por desgracia, con demasiada frecuencia esto es reproducido por el distante
directivo superior con un conciso informe, por el consultor ocasional con una "solucin rpida",
o por el ritual de cada trimestre en las juntas de directores. En realidad, el modelo de la escuela
de diseo requiere a un estratega que haya generado un conocimiento profundo e ntimo a lo
largo de un lapso sustancial.
3. Los conocimientos pertinentes deben ser establecidos antes de que se aplique una nueva
estratega proyectada. En otras palabras, la situacin tiene que mantenerse relativamente
estable, o al menos previsible. El estratega no slo debe tener acceso a la base de
25

conocimientos pertinentes, sino que tambin debe de haber cierto sentido de conclusin
en esa base. El aprendizaje individual necesita llegar a un final antes de que pueda
comenzar la accin en la organizacin. En otras palabras, en cierto punto el estratega
debe saber todo lo que necesita para concebir una perspectiva estratgica que tenga
eficacia mucho ms all del perodo de aplicacin. Expresado de manera ms simple, el
mundo debe quedarse quieto o lo que constituye una premisa mucho ms exigente- el
estratega debe tener la capacidad de pronosticar los cambios que habrn de producirse.
Por supuesto, quin puede saberlo? El mundo no tiene ninguna necesidad de cooperar
con determinada imagen de una creacin de estrategia. Por lo tanto, podramos concluir
que cuando el mundo coopera de esta forma, el modelo de la escuela de diseo puede
funcionar.
4. La organizacin en cuestin debe estar preparada para manejarse con una estrategia
centralizada. Los otros integrantes de la organizacin tienen que estar dispuestos a
delegar el tema en un estratega central. Tambin deben contar con el tiempo, la energa
y los recursos como para aplicar la estrategia que ste determine. Y, por supuesto,
deben tener la voluntad para hacerlo.
Estas condiciones sugieren algunos contextos claros donde el modelo de la escuela de diseo
parece aplicarse mejor: su propio nicho particular, por decirlo de alguna manera.Por encima de
todo est la organizacin que necesita una reorientacin importante, un perodo de nueva
concepcin de su estrategia, al menos en dos condiciones. Primero, debe haber un cambio
trascendente en la situacin, de modo que la estrategia existente se haya visto seriamente
socavada. Y segundo, tiene que haberse iniciado una nueva estabilidad, algo que apoye una
nueva concepcin estratgica. En otras palabras, el modelo de la escuela de diseo parecera
aplicarse mejor en la confluencia de una modificacin importante para la organizacin, al salir
de un perodo de circunstancias cambiantes para ingresar en un momento de estabilidad
operativa. Por supuesto, una nueva conduccin inteligente tambin puede querer imponer una
estrategia mejor en una organizacin cuyas circunstancias no han cambiado. Pero muchos
managers inteligentes han ido por mal camino; lo que se necesita es una conduccin sensata.
Existe otro contexto donde podra aplicarse el modelo de la escuela de diseo. Se trata de las
organizaciones nuevas, ya que para competir con rivales ms tradicionales (o posicionarse en
un nicho que est libre de su influencia directa) deben contar con un claro sentido de
orientacin. Naturalmente, este perodo de concepcin inicial de estrategia suele ser
consecuencia de la visin de un empresario, de la persona responsable de crear la organizacin.
Y en realidad esto nos acerca ms a la escuela empresarial (que, como veremos, prefiere un
proceso menos formal y ms "intuitivo").
Para concluir, al criticar el modelo de diseo, tal vez deberamos tener cuidado de preservar a la
escuela de diseo. Ya que aunque el primero puede ser limitado en sus aplicaciones y con
frecuencia demasiado simplificado, la contribucin de esta escuela como "idea informadora" ha
sido profunda. La escuela de diseo ha desarrollado un vocabulario importante mediante el cual
analizar las grandes estrategias, y ha proporcionado la idea central que ce a gran parte de las
prescripciones en el campo del management estratgico: que la estrategia representa una
concordancia fundamental entre la oportunidad externa y la capacidad interna. Estas
importantes contribuciones se mantendrn vigentes aunque desaparezcan muchas de las
premisas especficas del modelo.
26

-3
LA ESCUELA DE PLANIFICACIN
CREACIN DE ESTRATEGIA COMO
UN PROCESO FORMAL
Lo que ms me gusta de ser un filsofo-cientfico es que no tengo que ensuciarme las
manos. "Estaba en una cama abrigada, y de pronto formo parte de un plan."

Woody Allen en Shadows and Fog (Sombras y niebla)

n los aos '70 se publicaron miles de artculos, tanto en las revistas acadmicas como en la
prensa de negocios popular, donde se alababan las virtudes de la "planificacin estratgica
formal. En cierto sentido, esto tuvo un xito enorme ya que implant una especie de imperativo
sobre el proceso en las mentes de todos los managers: era algo moderno y progresista, para lo
cual los directivos slo podan desear disponer de ms tiempo.
E

Los mensajes centrales de la escuela de planificacin coincidieron perfectamente con la

tendencia general en la educacin del management, los grandes negocios y los grandes
procedimientos gubernamentales: procedimiento, instruccin y anlisis formales, muchas
cifras. La estrategia deba ser guiada por un cuadro de planificadores altamente instruidos, parte
de un departamento especializado en planificacin estratgica con acceso al directivo principal.
La apariencia del "management estratgico" como un territorio oficial para dictar cursos y
conferencias coronaba toda esta actividad.
En realidad, la escuela de planificacin se origin al mismo tiempo que la de diseo; su libro
ms influyente, Corporate Strategy (Estrategia corporativa), de H. Igor Ansoff, fue publicado,
como el del grupo de Harvard, en 1965. Pero este libro corri una suerte bastante distinta.
Aunque en los aos '70 lleg a tener una enorme repercusin sobre la prctica del management
estratgico, existieron percances importantes que lo debilitaron seriamente. Hoy, aunque sigue
presente, proyecta apenas una plida sombra en comparacin con la influencia que tuvo.
El problema fue que, cuantitativamente, esta de planificacin estratgica aument en forma
notable, pero cualitativamente apenas si se modific. En general, repeta de interminables
maneras un conjunto bsico de ideas, tomadas de la escuela de diseo. Cuando no propagaban
estos conceptos, los entusiastas de esta escuela predicaban sobre el compromiso de las
organizaciones con la planificacin como una especie de imperativo, o bien sobre los "escollos"
que les impedan planificar (fundamentalmente, no prestarle la atencin que mereca).
Para muchos de estos autores, la planificacin no era un simple sistema para la creacin de
estrategia, sino una suerte de religin que deba ser difundida con el fervor de los misioneros.
Al mismo tiempo, no se emprendi prcticamente ninguna investigacin para averiguar cmo
funcionaba la planificacin en la prctica. Peter Lorange, que intent "examinar las
investigaciones empricas sobre procesos de planificacin formal de gran alcance para la
estrategia corporativa'' (1979:226), cit menos de treinta estudios, muchos de los cuales eran
cuestionarios redactados de modo de probar que la planificacin rinde sus frutos. Los pocos
trabajos serios que existieron, raras veces fueron realizados por personas asociadas con esta
escuela.
27

Este captulo empieza con un anlisis del modelo bsico de planificacin estratgica, y luego
resume las principales premisas de la escuela de planificacin. Despus de examinar algunos de
sus desarrollos ms recientes, presentamos nuestra crtica, seguida por una evaluacin del
contexto y las contribuciones de esta escuela.
El modelo bsico de planificacin estratgica
Existen cientos de modelos de este tipo. Cada libro sobre el tema posee uno, as como cada
consultora y boutique de estrategias". Pero la mayora de ellos se reducen a las mismas ideas
bsicas: tomar el modelo VFOA, dividirlo en etapas bien delineadas, articular cada una de stas
con muchos listados y tcnicas, y brindar especial atencin fijacin de objetivos primero, y a la
elaboracin de presupuestos y planes operativos al final. Naturalmente, menos un diagrama (a
menudo varios) donde se muestra el flujo general. Por ejemplo, figura 3-1 muestra un diagrama
resumido del libro de George Steiner, Top Management Planning (Planificacin del
management superior) (1969). Revisemos los pasos principales, de a uno por vez. ETAPA DE
FIJACIN DE OBJETIVOS. En lugar de pensar en los valores, como hace la escuela de diseo,
quienes la escuela de elaboraron extensos procedimientos para explicar y, siempre que fuera
posible, cuantificar los objetivos de la organizacin. Por desgracia, aqu se ha presentado una
confusin considerable. En su famoso libro Strategic Management (Management estratgico),
Schendel y Hofer distinguen entre "esos [modelos] que separan el objetivo y las tareas de
formulacin de estrategia y aquellos que los combinan'' (1979:16). Casualmente, quienes han
tratado de distinguir los objetivos de las estrategias casi siempre han sido los planificadores,
mientras que quienes subscriben a la escuela de diseo raras veces lo han hecho. Pero uno no se
siente muy alentado al ver que un autor de planificacin tan notable como Ansoff (1965)
incluy "expansin de lneas de de casi la misma importancia, utiliz la palabra "objetivos"
para referirse a estrategias. Tal como cualquiera en la escuela de diseo estara encantado de
explicarnos, los res u objetivos son muy difciles de formalizar. Tal vez sea por eso que, en
gran medida, la as llamada planificacin estratgica ha sido reducida a poco ms que la
cuantificacin de objetivos como medio de control.
ETAPA DE VERIFICACIN EXTERNA. Una vez que se han establecido los objetivos, tal
como ocurre en la escuela de diseo, las dos etapas siguientes son evaluar las condiciones
externas e internas de la organizacin. Revisemos estas verificaciones segn el enfoque ms
formalizado de la planificacin.

Un elemento importante en la revisin de las condiciones externas de la organizacin es el

conjunto de pronsticos que se realizan respecto del futuro. Desde hace mucho que los
planificadores se preocupan por ellos, por la incapacidad para predecir lo que no est a la vista
significa una incapacidad para planear. Por lo tanto "pronostique y prepare" se convirti en el
lema de esta escuela de pensamiento. Se propusieron largos listados para cubrir cada factor
externo concebible, y se desarrollaron innumerables tcnicas, desde las ms simples (como los
promedios mviles) hasta las de enorme complejidad. En aos ms recientes, se torn
particularmente popular la creacin de situaciones, que procura postular estados alternativos de
la situacin futura de una organizacin. En los aos '80, la atencin se volvi hacia la industria
o el anlisis de la competencia, estimulado en particular por el libro de 1980 de Michael Porter,
Competitive Strategy (Estrategia competitiva), que se analiza en el prximo captulo.
LA ETAPA DE VERIFICACIN INTERNA. Tambin dentro de este enfoque, el estudio de
virtudes y flaquezas fue sujeto a una importante descomposicin. Pero en este caso, tal vez
porque la evaluacin de las aptitudes distintivas es necesariamente una cuestin de criterio, por
lo general el uso de las tcnicas formalizadas dio lugar a listados ms simples y distintos tipos
28

de tablas: lo que Jelinek y Amar han mencionado como "estrategia corporativa mediante listas
de lavandera" (1983:1).
LA ETAPA DE EVALUACIN DE ESTRATEGIA. Respecto de esta etapa la bibliografa de
planificacin se resarci de lo que haba perdido en la anterior. Como el proceso de evaluacin
se presta a la elaboracin y cualificacin, abundan las tecnologas, desde los simples y
primitivos clculos de rdito sobre la inversin, hasta un torrente de tcnicas ms modernas
como "valoracin de la estrategia competitiva", "anlisis de riesgo", "curva de valor" y diversos
mtodos asociados con el clculo del "valor para los accionistas". Tal como queda evidenciado
por sus nombres, la mayora estn orientados hacia el anlisis financiero. "Creacin de valor" se
ha convertido en una expresin particularmente popular dentro de la comunidad de
planificacin, preocupada por cosas tales como el monto de ventas de la firma y el coste de las
acciones. La premisa que subyace aqu parece ser que las compaas ganan dinero
administrando dinero. Hay otra premisa sobre toda la nocin de una etapa evolutiva que
tambin debe de haber nacido aqu (como en la escuela de diseo): que ms que evolucionar o
desarrollarse, las estrategias se delinean en un determinado momento. Como son varias, tras
una evaluacin puede seleccionarse una.

La primera etapa, la fijacin de objetivos, sirve fundamentalmente para identificar las alternativas estratgicas
pertinentes, hacia dnde o en qu direccin estratgica deben ir la firma en su conjunto y las subunidades de la

ETAPA DE PUESTA EN OPERACIN DE LA ESTRATEGIA. Aqu es

donde los modelos se vuelven muy detallados, casi como si de pronto el proceso de
planificacin hubiese atravesado la zona de estratgica de un tnel aerodinmico, acelerando
hacia el espacio ilimitado de la aplicacin. En realidad, el proceso puede ser exactamente al
revs: la formulacin debe tener un final abierto, un proceso divergente (donde pueda florecer
la imaginacin), mientras que la aplicacin debiera ser ms cerrada y convergente (para que las
nuevas estrategias se encuentren sometidas a las limitaciones de la puesta en operacin). Pero
debido a la preferencia de la planificacin por lo formal, es la formulacin la que se vuelve ms
constreida, mientras que la aplicacin proporciona la libertad de descomponer, elaborar y
racionalizar a lo largo de una jerarqua que se ampla ms y ms. De aqu surge la inevitable
asociacin entre planificacin y control.
organizacin (1980:31).LA

La descomposicin es claramente la orden del da en esta etapa. Tal como ha afirmado Steiner:
"Todas las estrategias deben ser divididas en subestrategias para tener xito en la aplicacin"
(1979:177).De este modo, la puesta en operacin de las estrategias da lugar a todo un conjunto
de jerarquas, las cuales se cree que existen en distintos ni-veles y con diferentes perspectivas
temporales. Los amplios planes "estratgicos" a largo plazo (por lo general cinco aos) tienen
prioridad, seguidos por los planes a mediano plazo, los cuales a su vez dan lugar a los planes
operativos a corto plazo, para el ao siguiente. Junto con esto hay una jerarqua de objetivos,
una de presupuestos, una de subestrategias (corporativas, comerciales y funcionales, en esta
escuela consideradas ms como posiciones que como perspectivas) y una de programas de
accin.
Finalmente, todo el (objetivos, presupuestos, estrategias, programas) es agrupado en un sistema
de planes operativos, algunas veces el "plan maestro". Intil es decir que esto puede tornarse
terriblemente complicado, tal como se sugiere en la figura 3-2 que muestra el ampliamente
publicitado "Sistema de planes" del Instituto de Investigaciones de Stanford.
El rtulo de todas estas actividades relacionadas con las operaciones es planificacin, pero tal
como se sugiri anteriormente, en realidad muchas veces la intencin ha sido el control. Cada
presupuesto, subobjetivo, plan operativo y programa de accin est ligado a alguna clase de
29

entidad concreta de la organizacin -divisin, departamento, sucursal o individuo-, y se espera

que sea llevado a cabo tal como se ha especificado.
FIJAR PLAZOS PARA TODO EL PROCESO. No slo deben programarse las etapas del
proceso, sino tambin los momentos precisos en que debern ser llevadas a cabo. En su libro de
1979, Steiner agreg un paso inicial a su modelo, llamado "plan para planificar". La figura 3-3
describe el proceso (segn el jefe de planificacin) utilizado en General Electric en 1980,
entonces la ms famosa de todas las compaas de planificacin estratgica. Cada ao,
empezaba con el 3 de enero y terminaba con el 6 de diciembre. "Para mediados de junio",
escribieron Lorange y Vancil, planificadores en otra gran multinacional diversificada, "los
directivos superiores han preparado una declaracin explcita de estrategia corporativa y
objetivos" Uno imagina a los ejecutivos sentados alrededor de una mesa, el 14 de junio a las 11
de la maana, trabajando desesperadamente para completar su estrategia.

Clasificar las jerarquas

Rena todo esto y terminar con un modelo amplio de planificacin estratgica. Pero ese
modelo alguna vez logr ir ms all de su propia descomposicin? La figura 3-4 muestra sus
principales componentes, las cuatro jerarquas: una para objetivos, una para presupuestos, una
para estrategias y la ltima para programas. Est dividida al medio por una gruesa lnea, porque
sa parece ser la "gran divisoria" de la planificacin.
Por un lado estn las estrategias y programas bajo el ttulo de planificacin para la accin. stos
se ocupan de tomar decisiones de antemano, para impulsar determinadas conductas. Por el otro
lado estn los objetivos y presupuestos denominados control de desempeo, diseados para
evaluar los resultados de las acciones.
En el modelo completamente desarrollado, los objetivos impulsan la formulacin de estrategias
que, a su vez, generan programas cuyos resultados influyen sobre los presupuestos con el
propsito de ejercer control. Ida y vuelta a travs de la gran divisoria. La pregunta es si, en
realidad, alguna vez se hicieron esas conexiones o si la "planificacin estratgica" simplemente
se reduce a un rutinario clculo de cifras en lo que se refiere al desempeo y al presupuesto de
operaciones de capital como mtodo para decidir la accin.
Premisas de la escuela de planificacin
Esta corriente acept casi todas las premisas de la es-cuela de diseo, salvo una y media. Pero
stas marcaron una diferencia considerable. Primero, tal como hemos visto, el modelo era el
mismo pero, por prescripcin, su ejecucin deba ser altamente formal, casi en el lmite de lo
mecnicamente programado. De esta manera, el modelo simple e informal de la escuela de
diseo se convirti en una compleja secuencia de etapas.
Por debajo de todo el ejercicio estaba la suposicin mecnica: produzca cada una de las
componentes segn lo especificado, mntelas de acuerdo con el anteproyecto y tendr como
resultado el producto final (la estrategia). En otras palabras, el anlisis proporcionara sntesis,
la "innovacin" podra ser "institucionalizada", tal como lo expres Jelinek (1979) en su estudio
de planificacin estratgica para Texas Instruments, donde traz un paralelo entre la
programacin de la estrategia de los planificadores contemporneos y la del trabajo fabril,
realizada casi un siglo atrs por Frederick Taylor y sus "expertos en eficiencia".
En cuanto a la media premisa, el principal directivo seguira siendo el arquitecto de la
estrategia en principio. Pero en la prctica, la tarea de este arquitecto no era tanto disear los
30

planes estratgicos como aprobarlos. Esto se debi a que junto con la planificacin llegaron los
planificadores, quienes de acuerdo con esta escuela son los principales actores del proceso. Por
ende, una publicacin inst a los planificadores a "buscar la participacin de los principales
directivos en las cuestiones clave, slo en las cuestiones clave", es decir, cuatro das por ao
en una industria siderrgica! (Pennington, 1972:3).
El nfasis puesto en la descomposicin y la formalizacin significaba que las actividades que
reciban mayor atencin eran las relacionadas con las operaciones: en especial, tal como hemos
visto, fijar plazos, programar y presupuestar. Por el contrario, no se deca prcticamente nada
respecto de la verdadera creacin de estrategias. Como consecuencia, muchas veces la
planificacin estratgica se reduca a un juego de cifras" de control de desempeo, que poco
tena que ver con la estrategia.
Para resumir las premisas de la escuela de planificacin:
1. Las estrategias deben provenir de un proceso controlado y consciente de planificacin
formal, separado en etapas claras, cada una de ellas delineada a travs de listados y
sustentada por tcnicas.
2. En principio, la responsabilidad por ese proceso general descansa en el directivo
superior; en lo que se refiere a su ejecucin prctica, los responsables son los
encargados de planificacin.
3. A partir de este proceso, las estrategias aparecen completamente acabadas, listas para
hacerse explcitas de modo que puedan ser aplicadas prestando minuciosa atencin a los
objetivos, presupuestos, programas y planes operativos de diversos tipos.

Algunos desarrollos recientes

Aunque gran parte de esta bibliografa ha girado en torno a los modelos presentados
anteriormente, ha habido otros desarrollos, inspirados en estas premisas pero ms centrados en
la aplicacin. Analizaremos brevemente a dos en particular la planificacin de situaciones y el
control estratgico-, y tambin presentaremos algunos comentarios de uno de los autores de
este libro, sobre el papel de los planificadores. (Otros desarrollos, referidos a la planificacin
accionaria y cultural, sern analizados en las secciones destinadas a las escuelas de poder y
cultural respectivamente.)
PLANIFICACIN DE SITUACIONES. La situacin, una "herramienta" en el "arsenal del
estratega", para citar a Porter (1985:481), se funda en la premisa de que si uno no puede
pronosticar el futuro, al especular sobre una variedad de posibilidades puede abrir la mente y,
tal vez, dar en el blanco.

Esto despert una buena dosis de inters desde que un artculo de Pierre Wack (1985)
describiera un ejercicio de creacin de situaciones en Royal Dutch Shell, anticipando la
naturaleza (si no el momento) del drstico aumento en el precio internacional del petrleo
ocurrido en 1973. Wack describi la complejidad y la sutileza del ejercicio, el cual dependa del
criterio ms all de un simple anlisis formal. Segn sus palabras: "menos cifras y ms
discernimiento" (84).
31

El tiempo de que disponen los planificadores no es ilimitado; necesitan las suficientes

situaciones como para cubrir todas las contingencias importantes posibles, y al mismo tiempo
que sean lo bastante pocas como para que resulten manejables (literalmente). Entonces surge la
pregunta de qu hacer con ellas: apostar a la ms probable o a la ms beneficiosa,
compensarlas, mantenerse flexibles, hacer realidad alguna? (Porter, 1985). Tambin aparece la
necesidad de convencer a los directivos para que hagan lo que parece mejor en una situacin
dada, un problema alcual Wack dedica una atencin considerable. Cambiar la visin del mundo
que tienen los managers result ser "una tarea mucho ms exigente" que la misma creacin de
la situacin (84). Pero vali la pena el esfuerzo.
Cuando cambia el mundo, los managers necesitan compartir alguna perspectiva de ese mundo. De
otro modo, las decisiones descentralizadas resultarn en una anarqua directiva. Las expresan y
comunican esta perspectiva comn, un entendimiento compartido por todas las partes de la
organizacin sobre las nuevas realidades (69).

Adems, contribuyen a abrir perspectivas, de modo que todo el ejercicio tambin puede ser
visto como una actividad estimulante, incluso ninguna situacin se aplique a la perfeccin. En
estos sentidos, la creacin de situaciones puede ser descrita a lo sumo como planificadora, en
lugar de ser un plan en s, porque la intencin no es tanto formalizar la generacin de estrategia
como la manera en que directivos lo hacen.
CONTROL ESTRATGICO. ste es un tema que cada vez concita ms lo evidente es el
control de la estrategia misma: mantener a organizaciones en sus carriles proyectados, lo que
Simons ha denominado "la visin ciberntica" En nuestra crtica argumentaremos que, en
realidad, mucho de lo que ha sido denominado planificacin equivale a esta clase de control
estratgico. Ms all de esto, est la imagen del control estratgico como un medio para aceptar
estrategias propuestas.

En su libro "Estrategias y estilos: el papel del centro en el manejo de corporaciones

diversificadas" (Strategies and Styles: The Role of the Center in Manging Diversified
Corporation, Goold y Campbell) (1987) tratan al control estratgico de esta manera, como uno
de los tres estilos disponibles para las oficinas centrales de una compaa diversificada y
multiempresaria.
1. Planificacin estratgica: aqu la central participa en muchas de las decisiones
estratgicas clave de las empresas individuales (por el bien de la corporacin como
conjunto). Este estilo es compatible con la escuela de segn la cual el centro acta
como oficina organizadora para, mediante un anlisis minucioso, determinar cmo se
coordinarn y redistribuirn los recursos entre las empresas.
2. Control financiero: este estilo est por una participacin del centro u corporativa en la
creacin de estratega. La responsabilidad es a empresa individual dentro de la
corporacin. El centro mantiene el control principalmente a travs de la fijacin de
presupuestos a corto plazo.
3. Control estratgico: ste es un estilo hbrido, que comprende a la vez la autonoma de
la unidad empresaria y la promocin de los intereses corporativos. La responsabilidad
por la estrategia descansa dentro de la divisin, pero en las mismas deben ser
aprobadas por las oficinas centrales. El centro utiliza "revisiones de para probar la
lgica, detectar argumentos dbiles y estimular a las empresas para que eleven la
calidad de su pensamiento estratgico (1987:74). Cuando la oficina central aprueba
un plan y un presupuesto (con las miras financieras puestas en un proceso de fijacin
32

de presupuestos por separado), controla el desempeo de la empresa en base a hitos

estratgicos, como participacin en el mercado y presupuestos (75).
Ms recientemente, Goold, Cambpell y Alexander (1994) desarrollaron su trabajo sobre
estrategia multiempresaria mediante una metfora "familiar": existen diferentes funciones
dentro de la familia, para los padres (oficinas centrales) y los hijos (empresas). Por supuesto,
las metforas no siempre son neutrales: sin duda sta transmite ciertos mensajes sobre el
control de las divisiones por parte de las oficinas centrales corporativas.
Los padres necesitan equilibrar consejos y estmulo con control y disciplina. Tambin deben reconocer que
las empresas (los hijos) cambian y maduran con el tiempo, y que una relacin que puede haber funcionado
bien en los primeros aos, probablemente necesite transformarse a medida que crezcan. A las empresas (los
hijos) les gusta saber cul es la posicin que ocupan ante sus padres, incluyendo lo que ser considerado como
un buen y mal comportamiento ... Los padres tienen un papel importante en la creacin de un ambiente
familiar donde se fomenten las relaciones amigables entre las empresas (los nios), y donde se diluyan los
antagonismos mutuos (1994:47).

En otro artculo, publicado en 1990, Goold y Quinn encontraron evidencias de que "en la
prctica ... pocas compaas identifican medidas de control estratgico formales y explcitas
[para vigilar los progresos estratgicos y asegurar la aplicacin de los planes pertinentes] y las
incorporan a sus sistemas de control" (43). Requieren "una concepcin ms amplia del control
estratgico, de modo que las diferencias entre los resultados reales y los planeados no
conduzcan a simples modificaciones en los actos de los individuos, sino tambin al miento de
las premisas del mismo plan" (46).Su propia encuesta de las 200 compaas ms grandes de
Gran Bretaa "revel que slo una pequea cantidad de las empresas (11 por ciento) afirmaban
emplear un sistema de control estratgico del tipo completamente desarrollado" (47).
Pero esto llega lo bastante lejos? Sin duda existe la necesidad de evaluar el xito en la
aplicacin de estrategias obtenidas, y luego comprobar si las mismas realmente funcionaron en
la prctica. Pero qu ocurre con la evaluacin de las estrategias obtenidas que no fueron
necesariamente proyectadas (es decir, las emergentes)?
Dicho de otra manera, el control estratgico debe ampliar su alcance ms all de la
planificacin estratgica. Las estrategias no necesitan ser deliberadas para resultar efectivas.
Tal como se sugiere en la matriz de la figura 3-5 las estrategias emergentes tambin pueden ser
efectivas, mientras que muchas de las deliberadas, aunque se hayan aplicado con xito, resultan
ser un desastre. Lo que importa es el desempeo de la organizacin, no el de su planificacin.
Un libro reciente sobre control estratgico, compatible con este enfoque, es "Palancas de
control. Cmo hacen los managers para utilizar sistemas de control novadores de modo de
impulsar una renovacin estratgica (Levers of Control. HOW Managers Use Innovative
Control Systems to Drive Strategic Renewal), de Robert Simons (1995). Al definir los sistemas
de control de mangement como "las rutinas formales, basadas en la informacin, y los
procedimientos usados por los directivos para mantener o alterar los patrones en las actividades
organizacionales (5), Simons introduce cuatro palancas de control: sistemas de convicciones
(para "proporcionar valores, un propsito y una orientacin para la organizacin [34], )
sistemas de lmites (los cuales establecen mrgenes a la accin), sistemas de control
diagnstico (mtodos de feedback ms convencionales "para asegurar un logro previsible de los
objetivos [59], las herramientas de la aplicacin estratgica [90]) y sistemas de control
interactivo.
33

A pesar de la ubicuidad de los sistemas de control diagnstico, Simons afirma que los
directivos les prestan poca atencin, que se concentran ms en los de control interactivo. A
diferencia de los primeros, estos "estimulan la investigacin y el aprendizaje, permitiendo que
surjan nuevas estrategias mientras a lo largo de toda la organizacin los participantes responden
a las oportunidades y amenazas que perciben" (91). Los directivos superiores tienden a
seleccionar una de ellas, a la que prestan especial atencin, y la utilizan para "comprometerse
en forma regular y personal en las actividades de decisin de sus subordinados" (95). En su
estudio de treinta empresas norteamericanas de productos para la salud, Simons identific cinco
de estos temas: de administracin de proyectos, de planificacin de ganancias, presupuestos de
rentabilidad de marca, sistemas de inteligencia (para reunir y difundir informacin sobre el
entorno) y sistemas de desarrollo humano (referidos a planificacin de carrera, administracin
por objetivos, etc.). Ellos "facilitan y dan forma al surgimiento de nuevas estrategias".
Estos sistemas se relacionan con la estrategia como patrones de accin. Al nivel empresario,
incluso en ausencia de planes y objetivos formales, los managers que los utilizan son capaces
de imponer coherencia y guiar procesos de bsqueda creativos. Las medidas tcticas cotidianas
y los experimentos creativos pueden fusionarse en un patrn cohesivo que responde a las
incertidumbres estratgicas y que, con el tiempo, pueden convertirse en estrategias realizadas
(155).
Los problemas imprevistos de la planificacin
La planificacin estratgica se top con problemas a principios de los '80, cuando se redujo la
actividad en muchas compaas. El ejemplo ms drstico fue su castracin en General Electric,
la compaa que "literalmente escribi el libro sobre el tema" (Potts, 1984).
Business Week document los problemas en informe de tapa el 17 de septiembre de 1984.
"Tras ms de una dcada de una influencia casi dictatorial sobre el futuro de las corporaciones
norteamericanas, el reinado del planificador estratgico puede estar llegando a su fin",
exclamaba la revista. "...Pocas de las estrategias supuestamente brillantes ideadas por los
planificadores fueron aplicadas con xito". Para Business Week, el cataclismo era "nada
menos" que "una batalla sangrienta entre planificadores y managers" (1984:62). La historia de
General Electric dominaba el artculo, ya que esta empresa tena la tradicin de la planificacin
estratgica casi desde su mismo comienzo.
Mientras Business Week contaba esta historia a principios de los '80, poco despus de asumir
como presidente y CEO, Jack Welch desmantel CEO, Jack Welch desmantel el sistema de
planificacin estratgica. Finalmente, el vicepresidente del Grupo Empresario de Grandes
Electrodomsticos "tom posesin de la empresa, arrebatndosela a una 'burocracia solitaria' de
planificadores" (62). Para 1984 ya no quedaban planificadores en esa divisin.
Los indicios de problemas en el campo de la planificacin nunca haban estado ausentes. De
hecho en 1977, doce aos antes de la publicacin de su libro clave "Estrategia corporativa",
Igor Ansoff, su defensor ms entusiasta, escribi que "a pesar de que la tecnologa de
planificacin estratgica ha existido durante casi veinte aos, la mayora de las firmas actuales
estn embarcadas en la planificacin de largo alcance, mucho menos amenazante y
perturbadora (1977:20). Los problemas no desaparecieron despus de 1984. En "Apogeo y
cada de la planificacin estratgica (Rise and Fallo f Strategic Planning), en el cual se basa
este captulo, Mintzberg (1994) document la evidencia que se acumulaba contra el proceso,
incluyendo artculos de la prensa popular y hallazgos empricos de la investigacin, la cual
contiene una larga serie de estudios destinados a probar que la planificacin estratgica no
34

sirve. Los "siete pecados capitales de la planificacin estratgica" de Wilson son, reproducidos
en el siguiente cuadro, resumen algunos de los problemas que haban socavado el proceso.
La respuesta de los planificadores ante esta evidencia ha variado desde la pura fe ("Algunas
veces los planes son intiles, pero el proceso de planificacin siempre es indispensable"
[Steiner y Kunin, 1983:15]) hasta diversas formas de elaboracin (la necesidad de una
previsin ms sofisticada, un anlisis de accionistas, etc.), siempre como un esfuerzo por tapar
los agujeros al mismo tiempo que se sube la apuesta. Pero la reaccin ms frecuente ha sido
recurrir a una serie de "dificultades" de la planificacin, en particular la falta de apoyo directivo
o de un ambiente afn al proceso en la organizacin.
Sin embargo, seguramente ninguna tcnica jams ha solicitado tanta atencin por parte de los
directivos como la planificacin. Adems, no sera igualmente vlido preguntar si un clima
hostil a la planificacin puede ser adecuado para ciertas otras clases de creacin de estrategia?
Y qu hay de los ambientes afines a la planificacin? Siempre son efectivos para la creacin
de estrategia?
Tal como hemos visto, la planificacin puede socavar el compromiso con la creacin de
estrategia, no slo de los managers intermedios sujetos a sus controles centralizados, sino
incluso el de los directivos superiores que pueden ser pasados por alto en el proceso. Alguien
ha conocido a un manager que, tras completar todos los formularios del ritual de planificacin
anual, haya dicho: Vaya, qu divertido. Estoy impaciente por que llegue el ao que viene para
volver a hacerlo!"
Por su misma naturaleza, los planes estn diseados para promover la inflexibilidad: se realizan
para establecer una orientacin clara, para imponer estabilidad en una organizacin. El proceso
mismo puede favorecer un cambio gradual y una orientacin a corto plazo. Recordemos que la
planificacin se realiza en torno a categoras que ya existen en la organizacin, como
estrategias corporativas, comerciales y funcionales establecidas, as como unidades
estructurales existentes (en torno a las cuales se organiza todo el proceso). Esto no facilita la
tarea de cambiar las categoras, cuestin en la cual se basa toda la verdadera transformacin
estratgica. Por supuesto, las organizaciones logran dominar a las categoras, por ejemplo
creando fuerzas operantes entre distintas unidades. Pero a medida que se derrumban las
categoras, lo mismo ocurre con la nocin de formacin de estrategia como proceso formal (es
decir planificado). Por lo tanto llegamos a la conclusin de Robert Hayes, profesor de

Ver revisiones de Bresser y Bishop, 1983; Shrader, Taylor y Dalton, 1984; Lorange, 1979:230; y Boyd, 1991. Para ms

datos sobra la historia de general Electric, ver Hamermesh, 1986 y Wilson, 1994.operaciones

de management en
Harvard, quien afirma que "los managers de lnea no se quejan por el mal funcionamiento de la
planificacin estratgica, sino por los aspectos dainos de su funcionamiento correcto"
(1985:111).
LOS SIETE PECADOS CAPITALES DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
(Wilson, 1994:13)

1. El personal se hizo cargo del proceso. Esta situacin surgi porque los CEO crearon nuevos
componentes de personal para manejarse con una nueva funcin, en parte porque los empleados
vinieron a llenar un va-co creado por la indiferencia del management intermedio ante una nueva
responsabilidad, y en parte debido a la arrogancia y a la fundacin de un imperio. Como resultado,
el personal de planificacin suele dejar a los ejecutivos fuera del proceso de desarrollo de
estrategia, convirtindolos en poco ms que mquinas de aprobar ...
2. El proceso domin al personal. Las metodologas del proceso se tornaron cada vez ms
complejas. El personal puso demasiado nfasis en el anlisis, y demasiado poco en las verdaderas

35

ideas estratgicas ... El pensamiento estratgico fue igualado a la planificacin estratgica ... Jack
Welch, presidente y CEO de GE, describi el resultado: "Los libros se vuelven ms voluminosos,
las impresiones ms sofisticadas, las tapas ms duras y los dibujos mejores"...
3. Prcticamente, los sistemas de planificacin estaban diseados para no producir ningn
resultado ... La principal falla de diseo se basaba en negar o rebajar el papel como planificadores
de los mismos ejecutivos cuya tarea era ejecutar la estrategia ... La actitud de muchos estuvo
ejemplificada por la rplica enfadada de uno de ellos. "La matriz eligi la estrategia ... que ella la
aplique!" El otro defecto de diseo fue el fracaso para integrar el sistema de planificacin
estratgica con el de operaciones, lo cual produjo una estrategia que no impulsaba la accin.
4. La planificacin se centr en el juego ms emocionante de las fusiones, adquisiciones y
desinversiones a expensas del desarrollo del negocio principal. En parte, este problema surgi del
signo de los tiempos. Pero tambin se produjo por el uso inapropiado de las herramientas de
planificacin
5. Los procesos de planificacin no lograron desarrollar verdaderas alternativas estratgicas... Los
planificadores y ejecutivos se apresura-ron a adoptar la primera estrategia que "satisfaca" (que
cumpla con ciertas condiciones bsicas de una manera aceptable). No hicieron ningn esfuerzo
real por buscar o analizar un conjunto de alternativas antes de tomar una decisin. En
consecuencia, las compaas tendieron ms a adoptar estrategias por descarte que por eleccin.
6. La planificacin descuid los requisitos organizacionales y culturales de la estrategia ... En forma
correcta, el proceso se centr en el ambiente externo, pero lo hizo a expensas del ambiente interno
que resulta crtico en la etapa de aplicacin.
7. La previsin nica fue poco apropiada para planificar en una era de reestructuracin e
Incertidumbre ... Las compaas todava tendan a basarse en una previsin nica. La planificacin
basada en situaciones, todava era ms la excepcin que la regla ... Los planes basados en [una
previsin nica] sufrieron una creciente indefensin ante las sorpresas... Como las premisas de
planificacin suponan un solo futuro que, casi siempre, apenas si era una ligera variacin de una
extrapolacin de tendencias pasadas, haba una tendencia inherente a favor de continuar con una
"estrategia de impulso".

Las falacias de la planificacin estratgica

Un experto ha sido definido como alguien que evita las muchas dificultades que se presentan en
su camino a la gran falacia. Por lo tanto, aqu consideraremos las falsedades de la planificacin
estratgica -tres en particular- que, segn nuestro entender, se combinan en una sola gran
falacia. Queremos dejar en claro que nuestra crtica no se dirige a la planificacin sino a la
planificacin estratgica, a la idea de que la estrategia puede ser desarrollada en un proceso
estructurado y formal. (La planificacin en s misma tiene otras funciones tiles en las
organizaciones.)
LA FALACIA DE LA PREDETERMINACIN. Para embarcarse en la planificacin estratgica,
una organizacin debe ser capaz de pronosticar el rumbo que seguir su entorno, de controlarlo
o simplemente de suponer su estabilidad. De otro modo, no tiene sentido establecer el curso de
accin inflexible que constituye un plan estratgico.

En 1965, Igor Ansoff escribi en "Estrategia corporativa" que "Debemos remitirnos al perodo
durante el cual la firma es capaz de construir previsiones con una precisin de, por ejemplo,
ms o menos 20 por ciento como horizonte planificado de la firma" (44). Extraordinaria
afirmacin! Ya que, cmo podramos hacer para pronosticar la previsibilidad?
En realidad, las evidencias sobre previsin indican todo lo contrario. Aunque ciertos patrones
repetitivos (por ejemplo los estacionales) pueden ser previsibles, de acuerdo con Spiro
Makridakis, uno de los principales expertos en este campo, la previsin de las discontinuidades
es "prcticamente imposible". (Ver cuadro "Previsin: cmo dijo?") Segn su opinin, "muy
36

poco o nada" puede hacerse "aparte de estar preparados, en un sentido general, para
reaccionar rpidamente una vez que se ha producido una discontinuidad" (1990:115). Por lo
tanto, para la planificacin, la nica esperanza radica en extrapolar las tendencias presentes y
esperar que todo salga bien. Por desgracia, ese "salir bien" parece poco habitual: "La previsin
a largo plazo (dos aos o ms) es notablemente inexacta" (Hogarth y Makridakis, 1981:122).
PREVISIN: CMO DIJO?

"La energa atmica puede ser tan conveniente como nuestros explosivos actuales, pero tiene
pocas probabilidades de producir algo ms peligroso." (Winston Churchill, 1939)
"Creo que existe un mercado mundial para unos cinco ordenadores." (Thomas J. Watson,
presidente de IBM, 1948)
"Los rayos X son un engao." (Lord Kelvin, 1900)
"Ni en mil aos el hombre lograr volar." (Wilbur Wright, 1901) (de Coffey, 1983)
_____________________________________
tem en un peridico sudafricano: "Antes de partir conviene conseguir un pronstico meteorolgico,
ya que las condiciones climticas son extremadamente imprevisibles." (En Gimpl y Dakin,
1984:125)
_______________________________________
Investigador del Ministerio de Asuntos Exteriores entre 1903 y 1950: "Ao tras ao, los inquietos y
quejosos venan a m con horrendos pronsticos sobre el estallido de la guerra. Los negu todas
las veces. Slo me equivoqu en dos ocasiones."

37

La planificacin estratgica no slo requiere un seguimiento de los pronsticos, sino tambin

estabilidad durante la creacin de la estrategia. El mundo debe permanecer inmvil mientras se
despliega el proceso de planificacin. Recuerda esos programas segn los cuales, por ejemplo,
cada 15 de junio debe aparecer una nueva estrategia? Uno podra imaginarse a la competencia
esperando el da 16 (en especial si son japoneses y no tienen mucha fe en esta clase de
planificaciones).
Las buenas estrategias no se fijan en un programa, concebidas de manera inmaculada. Pueden
producirse en cualquier momento y en cualquier lugar en una organizacin con capacidad de
adaptacin. Si la estrategia significa estabilidad (como plan para el futuro o modelo sacado del
pasado), entonces su creacin significa interferencia interferencia inesperada.
LA FALACIA DE LA SEPARACIN. Tal como hemos mencionado antes, Marianne Jelinek
desarroll una cuestin interesante en su libro llamado "Institucionalizando la innovacin
(Institutionalizing Innovation). All deca que la planificacin estratgica ha sido al ejecutivo lo
que el trabajo de Frederick Taylor a las plantas fabriles. Ambos se dispusieron a eludir las
idiosincrasias humanas para lograr una conducta sistemtica. "A travs de los sistemas
administrativos se vuelven posibles la planificacin y la poltica, porque los sistemas capturan
conocimientos sobre la tarea" Por lo tanto, "ahora se vuelven posibles el verdadero
management por excepcin y la orientacin poltica real, slo porque los directivos ya no se
encuentran completamente inmersos en los detalles de la tarea misma" (1979:139). Expresado
de otra manera, si el sistema se ocupa de pensar, entonces el pensamiento debe estar separado
de la accin, la estrategia de las operaciones (o "tcticas"), la formulacin de la aplicacin, los
que piensan de los que hacen y los estrategas de los objetos de sus estrategias. Es decir, los
directivos deben conducir por control remoto.

Por supuesto, la trampa est en conseguir la informacin importante all arriba, de modo que
los directivos superiores puedan estar informados sobre las consecuencias de aquellos detalles
de "all abajo" sin tener que enredarse en ellos. Y se supone que eso debe lograrse a travs de
"datos fuertes", agregados cuantitativos de los "hechos" detallados de la organizacin y su
contexto, bien empaquetados para su uso inmediato. De esta forma, "la cabeza" -ejecutivos y
planificadores- est en condiciones de formular de modo que todos los dems puedan dedicarse
a la aplicacin.
Afirmamos que todo esto es peligrosamente falaz. Los directivos que se apartan y los
planificadores ensimismados no slo generan malas estrategias, no generan ninguna estrategia
en absoluto. Observemos dentro de esas organizaciones llenas de gente que busca una visin,
en medio de toda su planificacin estratgica, y por lo general encontraremos ejecutivos que
hacen exactamente lo que les indican los planificadores: permanecer sentados en sus oficinas,
desconectados de los detalles.
Resulta ser que los "datos fuertes" tienen un costado muy dbil. Tal como se especifica en el
cuadro siguiente, con frecuencia estos datos llegan tarde, son insuficientes y se detallan en
exceso. Esto puede explicar por qu directivos que, fundamentalmente, se basan en una
informacin tan formalizada (declaraciones contables, informes de investigaciones de
marketing en los negocios, en-cuestas de opinin en el gobierno, etc.), con frecuencia tienen
tantos problemas para proponer buenas estrategias.
La creacin efectiva de estrategia conecta la accin con el pensamiento, lo cual a su vez vincula
la aplicacin con la formulacin. Pensamos para poder actuar, sin lugar a dudas, pero tambin
actuamos para poder pensar. Probamos distintas cosas, y gradualmente las que funcionan
convergen en patrones que se convierten en estrategias. Esto no es alguna clase de conducta
38

caprichosa de personas desorganizadas, sino la propia esencia del aprendizaje estratgico. (Ver
De Geus, 1988, quien encabez la funcin de planificacin en Shell, en "Planificacin como
aprendizaje" [Planning as Learning].)
Esta clase de creacin de estrategia rompe la dicotoma clsica permitiendo que la aplicacin
informe a la formulacin. Tal como se observ en el captulo anterior, el que formula debe
aplicar o el que aplica debe formular. Como ve-remos, un caso coincide con la escuela
empresarial, y el otro con la de aprendizaje. De cualquiera de las dos maneras, el proceso de
creacin de estrategia se vuelve ms rico e interactivo. Por ende podramos abandonar por
completo la frase "planificacin estratgica" y empezar a hablar de pensamiento estratgico
conectado con la accin.
LA FALACIA DE LA FORMALIZACIN. El sistema es capaz de hacerlo? Segn las palabras
de un economista del Instituto de Investigaciones de Stanford, la planificacin estratgica"
puede "recrear" el proceso del "empresario genial?" (McConnel, 1971:2) La innovacin
realmente puede institucionalizarse? Y, fundamentalmente, un anlisis semejante es capaz de
proporcionar la sntesis necesaria?

Recordemos que la planificacin estratgica no ha sido presentada como una ayuda para la
creacin de estrategia, como alguna clase de apoyo para los procesos directivos naturales
(incluyendo la intuicin), sino como una creacin de estrategia que ocupa el lugar de la
intuicin. Desde hace mucho que los defensores de esta escuela aseguran que sta es la "mejor
manera" de crear una estrategia. Sin embargo, a diferencia de Frederick Taylor, quien acu la
frase, los planificadores nunca estudiaron el propio proceso que procuraban cambiar.
Simplemente supusieron que la mejor prctica era la suya. El CEO "puede poner en peligro
seria-mente o incluso destruir las perspectivas de un pensamiento estratgico si no sigue
firmemente la disciplina de la planificacin estratgica escribi Lorange en 1980, sin
ofrecer ninguna evidencia que apoyara sus palabras.
Por cierto podemos volver a todos esos cuadros de planificacin estratgica tan populares, y
buscar el que explica cmo se crean las estrategias en realidad. No lo encontraremos, porque
los autores nunca lo explicaron. En medio de toda la promocin sobre la necesidad de
desarrollar estrategias en un proceso planificado, nunca nadie explic cmo poda recrearse el
pensamiento de esos empresarios geniales, ni siquiera el de los estrategas competentes
comunes. A lo sumo insertaron cuadros con ttulos como "comprender las opiniones" y
"agregar ideas" (Malmlow, 1972). Muy til! No se captura un fenmeno mediante el simple
recurso de ponerle un rtulo en un grfico.
Las investigaciones (tal como veremos en captulos posteriores) nos indican que la creacin de
estrategias es un proceso tremendamente complejo que comprende los procesos ms
sofisticados, sutiles y a veces subconscientes del conocimiento humano y social. stos recurren
a toda clase de fuentes de informacin, muchas de las cuales no son cuantificables y slo
resultan accesibles para los gas que tienen los pies en el suelo. Son procesos que no siguen
ningn programa predeterminado ni ninguna huella establecida. Inevitablemente, los estrategas
efectivos exhiben ciertas cualidades sobresalientes y, aunque actan en forma premeditada,
suelen dejar de lado los planes formales para aparecer como visionarios informales. Bajo la
forma de descubrimientos basados en sucesos afortunados o desafortunados, junto con el
reconocimiento de patrones inesperados, el aprendizaje juega un papel clave, si no el ms
importante, en el desarrollo de nuevas estrategias. Por consiguiente, sabemos que el proceso
requiere ideas, creatividad y sntesis, justamente lo que desalienta la formalizacin de la
planificacin. A diferencia de la opinin de Lorange, bien podramos decir que los CEOS
39

pueden poner seriamente en peligro las perspectivas del pensamiento estratgico al obedecer la
disciplina de su planificacin.
EL COSTADO DBIL DE LOS "DATOS FUERTES
(adaptado de Mintzberg, 1994: 257.266)
La creencia de que los managers estratgicos y sus sistemas de planificacin pueden separarse del sujeto de
sus esfuerzos se basa en una premisa fundamental: que pueden ser informados de una manera formal. El
mundo complicado de ruidos aleatorios, rumores, interferencias, impresiones y hechos debe reducirse a los
datos firmes, endurecidos y sumados de modo que puedan ser suministrados regularmente de una manera
digerible. En otras palabras, los sistemas deben lograrlo, ya se los llame (recopilando los trminos usados a lo
largo de los aos) de informacin", "sistemas de informacin estratgica", "sistemas expertos', "sistemas
totales" o los simplemente denominados "sistemas de informacin de management" (SIM). Por desgracia, con
frecuencia los datos fuertes de que dependen tales sistemas suelen mostrar un costado decididamente dbil.
1. Muchas veces, la informacin fuerte tiene un alcance limitado, carece de riqueza y no logra acompaar
Importantes factores que no son econmicos ni cuantitativos. Gran parte de la informacin importante para la
creacin de estrategia nunca llega a convertirse en un hecho fuerte. La expresin en el rostro de un cliente, el
estado de nimo en la fbrica, el tono de voz de un funcionario gubernamental: todo esto puede constituir
informacin para el directivo, pero no para el sistema formal. Por eso, en general, los managers dedican
mucho tiempo a desarrollar sus propios sistemas de informacin personales, que incluyen redes de contactos
y toda clase de informantes.
2. Gran parte de la informacin fuerte est demasiado clasificada como para ser usada efectivamente en la
creacin de estrategia. La solucin obvia para un directivo recargado de informacin y presionado a dedicar el
tiempo necesario para procesarla, es agrupar los datos por tema. Antes de 1980, General Electric proporcion
un ejemplo excelente de esta clase de pensamiento. Primero introdujo "Unidades Empresarias Estratgicas"
(UEE) en las divisiones y departamentos, y luego "Sectores" en las mismas UEE. En todo momento se
procuraba aumentar el nivel de clasificacin para permitir que los directivos superiores recibieran la
informacin necesaria rpidamente. El problema es que en el proceso se pierde mucho, con frecuencia la
misma esencia de la informacin. En realidad, con datos provenientes de seis sectores. cunto era lo que los
directivos superiores de GE podan saber sobre la compleja organizacin que encabezaban? Est muy bien
eso de ver los bosques, pero siempre y cuando no pase nada entre los rboles. Tal como coment Richard
Neustadt, quien estudi los hbitos de recopilacin de datos de varios presidentes norteamericanos: "No es la
informacin de tipo general lo que ayuda a un presidente a ver los intereses personales; tampoco los
sumarios, las encuestas ni las amalgamas insulsas. Ms bien ... son los retazos de los detalles tangibles que,
conectados en su mente, iluminan los costados ocultos de las cuestiones que son presentadas ante l ...
Debe volverse el director de su propia central de inteligencia" (1960:153-154,itlicas agregadas).
3. Mucha informacin fuerte llega demasiado tarde como para ser utilizada en la creacin de estrategia. Una
informacin requiere tiempo para tornar-se "fuerte": se necesita tiempo para que las tendencias, sucesos y
funcionamientos aparezcan como "hechos"; ms tiempo para que esos hechos sean reunidos en informes, y
todava ms si esos informes tienen que ser presentados segn un programa predeterminado. Pero la
creacin de estrategia tiene que ser un proceso activo y dinmico que. con frecuencia, se despliegue
rpidamente como reaccin inmediata a un estmulo; los directivos no pueden esperar a que la informacin se
torne fuerte mientras sus competidores se apoderan de valiosos clientes.
4. Finalmente, una porcin sorprendente de la informacin fuerte es poco fiable. Se supone que la informacin
dbil es poco fiable, que est sujeta a toda clase de inclinaciones. Por el contrario, se considera que la
informacin fuerte es concreta y precisa; despus de todo, ha sido transmitida y almacenada
electrnicamente. En realidad, la informacin fuerte puede ser mucho peor que la dbil. En el proceso de
cuantificacin siempre se pierde algo ... antes de que se activen los electrones. Cualquiera que haya
producido una determinacin cuantitativa -ya sea un recuento de productos rechazados en una fbrica, o un
recuento de publicaciones en una universidad- sabe cunta distorsin puede producirse, tanto intencional
como no intencional. Tal como describe Eli Devons (1950: Cap. 7) en su fascinante relato sobre la
planificacin de la produccin de britnicas durante la Segunda Guerra Mundial, a pesar de 'las suposiciones
arbitrarias que se hicieron" en la recopilacin de algunos datos, "una vez que se determinaba una cifra ...
pronto llegaba a ser aceptada como la 'cifra acordada', ya que nadie tena un argumento racional para
demostrar que era errnea ... Y una vez que las cifras reciban el nombre de 'estadsticas', adquiran la
autoridad y la santidad de las Sagradas Escrituras" (155).
Por supuesto. la informacin dbil tambin puede ser especulativa y sufrir distorsiones. Pero ante el rumor de
que un cliente importante ha sido visto almorzando con alguien de la competencia y el hecho de perder el
negocio maana, qu manager de marketing dudara en actuar basado en el rumor? mas, un solo
comentario de un cliente disgustado puede valer ms que todos los datos extrados de las investigaciones de
marketing, porque aunque estos ltimos pueden identificar un problema. es el primero el que puede sugerir la

40

solucin. En general, segn nuestra opinin, aunque los datos fuertes poseen la capacidad de brindar
informacin al intelecto, son los dbiles los que generan la sabidura.

El fracaso de la planificacin estratgica es el fracaso de la formalizacin, de sistemas que

deben cumplir mejor que seres humanos de carne y hueso con ciertas tareas. Es el fracaso de la
previsin para pronosticar des, de la institucionalizacin para proporcionar innovacin, de los
datos fuertes para sustituir a los dbiles, de los programas cerrados para responder a los factores
dinmicos. Es cierto que los sistemas formales son capaces de pro-cesar ms informacin, al
menos de la fuerte: estn en condiciones de consolidarla, clasificarla, difundirla. Pero nunca
podrn internalizarla, comprenderla, sintetizarla.
Hay algo extrao respecto de la formalizacin, algo por lo cual la misma esencia de una
actividad puede perderse simplemente en su especificacin. Como seres humanos, muchas
veces creemos haber capturado un proceso slo porque lo hemos en las partes que lo
componen, y porque hemos determinado procedimientos para cada una. Sin embargo, con
demasiada frecuencia, esto slo engendra una cierta negligencia. A algunos procesos que
comprenden aprendizaje, innovacin, etc., slo parece llevarlos hasta un lmite. Ilustramos un
limite de la formalizacin en la figura 3-6.
Los planificadores y managers deben ser muy sensibles al momento en que puede aparecer el
lmite para la formalizacin. Es posible que deban formalizar el tiempo y la participacin en
determinada junta, para asegurarse de que estn presentes las personas apropiadas. Pero, cmo
especificar la agenda de modo que no se pierda un tiempo precioso? Esto parece bastante
sensato. Y los procedimientos para lograr que haya un orden en la discusin? En qu
momento tomamos conciencia de que todo funcion segn el plan, pero que no surgi ninguna
idea estratgica? Descomponer el proceso de modo que, por ejemplo, los objetivos sean
analizados por la maana virtudes y flaquezas por la tarde puede ahogar la discusin creativa.
Repetimos: el objeto del ejercicio no es el anlisis sino la sntesis. El esfuerzo por convertir un
proceso libre en una secuencia rgida puede matarlo.
PRESUPUESTO DE OPERACIONES DE CAPITAL VERSUS CREACIN DE ESTRATEGIA
(adaptado de Mintzberg, 1994:122-133)
El presupuesto de operaciones de capital es un procedimiento aplicado de grandes organizaciones mediante
el cual los managers de unidades (jefes de divisin, managers funcionales, etc.) proponen proyectos
individuales y esperan la aprobacin de sus superiores. Se supone que los mismos sern evaluados en de
sus costes y beneficios (combinados en las empresas para indicar el rendimiento de la inversin), de modo
que los directivos superiores puedan compararlos y clasificarlos, aceptando slo aquellos para los cuales
disponen de fondos para un perodo determinado. Debido al impulso del flujo entre managers de unidades a
managers generales, en ocasiones el presupuesto de operaciones de capital es conocido como planificacin
estratgica bsica.
Las evidencias basadas en la prctica real cuentan una historia muy diferente. Uno de los primeros estudios
-un sondeo intensivo del proceso en una firma de muchas divisiones- descubri que los directivos superiores
mostraban una propensin a aprobar todos los proyectos que llegaban a su nivel. "La cuestin importante",
escribi el autor, "era si el grupo de funcionarios con el poder de impulsar las propuestas a travs del proceso
de obtencin de fondos decida identificar un proyecto especial para brindarle su patrocinio", porque cuando
eso ocurra, las propuestas tenan un pase ms o menos libre. (Coger, 1970:322)
En un estudio posterior, Marsh y col. examinaron minuciosamente tres firmas consideradas "sofisticadas" en
su uso del presupuesto de operaciones de capital, y descubrieron toda clase de problemas. Los manuales de
procedimiento !resultaron ser muy difciles de localizar!" (1988:22); la presentacin ante la junta de divisiones
de una firma "fue descrita como 'una estafa"', en otra como "'aprobacin automtica" (23). Los costes y
beneficios difciles de determinar quedaban excluidos de los anlisis financieros."
Broms y Gahmberg encontraron evidencias de que ciertos proyectos de capital en algunas firmas finlandesas
y suecas "erraban el blanco en forma regular" (p.ej., exigiendo un 25 por ciento de rendimiento de la inversin

41

al mismo tiempo que permanentemente reciban alrededor de un 7 por ciento). Los autores mencionan este
"autoengao", estos mantras", como "un hecho socialmente aceptado". (1987:121).
Por lo tanto, el presupuesto de operaciones de capital parece ser un medio formal, no para planificar la
estrategia, sino para estructurar la consideracin de proyectos y para informar a los directivos superiores
sobre ellos. Por ejemplo. la mayor parte de la tarea parece tener lugar en el contexto de estrategias
existentes, lo cual significa la ausencia de cualquier nueva idea. En otras palabras, la estrategia a la que ya se
aspira. Por supuesto, algunos proyectos de capital pueden romper los modelos establecidos y de este modo
crear precedentes de modificacin de estrategias. Pero sospechamos que, en realidad, el presupuesto de
operaciones de capital en s puede impedir o desalentar el cambio y el pensamiento estratgico.
El presupuesto de operaciones de capital es un proceso desarticulado o, ms bien, desarticulador Cualquier
efecto conjunto que abarque varias unidades debe ser omitido para conveniencia del anlisis formal. Pero
como la sinergia es la propia esencia de la estrategia -la realizacin de combinaciones nuevas y ventajosas-,
el presupuesto de operaciones de capital puede desalentarla. "Si los principales protagonistas hubiesen
actuado en base a la informacin financiera racional disponible en el momento, no existiran la xerografa ... ni
la aviacin, los aviones a chorro, la televisin, los ordenadores ... y as siguiendo ad infinitud (Quinn,
1980a:171, 174).
Imagnese como directivo superior que tiene que revisar propuestas de capital sobre la base de proyecciones
financieras. Cmo har para pensar estratgicamente cuando todo le llega dividido en paquetes separados,
en trminos lacnicos, numricos e inconexos? Ahora imagnese como el patrocinador del proyecto. sentado
frente a su ordenador. No se le pide que conciba estrategias, ni siquiera que piense en el futuro de su unidad.
Todo lo que quieren de usted es que en el momento previsto entregue una justificacin cuantitativa para los
movimientos que desea hacer, separados en ordenados paquetes para que sus superiores puedan
comprenderlos fcilmente.
Para concluir, y hablando seriamente. creemos que el presupuesto de operaciones de capital no slo no es
creador de estrategia, sino que definitivamente la impide. Pero a juzgar por sus efectos, en ocasiones puede
tener una influencia accidental sobre las estrategias buscadas por la organizacin, en contradiccin con los
dictados de su propio modelo.

Zan ha distinguido entre "sistemas que facilitan el pensamiento" y "sistemas que tratan de
hacerlo" (1987: 191). Para citar a un ejecutivo de Texas Instruments respecto de los sistemas de
la compaa, "Los volvimos burocrticos. Usamos los sistemas como herramientas de control,
en lugar de instrumentos facilitadores. sa es la diferencia" (en Jelinek y Schoonhoven,
1990:411). El cuadro muestra cmo el presupuesto de operaciones de capital cay en una
trampa muy parecida, por haberse convertido en una tcnica que de alguna forma impidi el
pensamiento estratgico.
Por lo tanto, el problema de la planificacin estratgica no ha provenido de ninguna categora
particular utilizada por ella sino del proceso mismo de categorizarla. Ninguna reorganizacin
de los fragmentos puede resolver el problema de la propia existencia de esos fragmentos. Al
igual que la creatividad, la creacin de estrategia necesita funcionar ms all de las divisiones,
generar nuevas perspectivas y nuevas combinaciones. Como nos ense Humpty Dumpty, no
todo lo que se separa puede volver a reunirse.
LA GRAN FALACIA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA. De este modo arribamos
a la gran falacia de la planificacin estratgica, en realidad, una conjuncin de las tres que ya
hemos analizado. Como el anlisis no es la sntesis, la planificacin estratgica nunca ha sido
creacin de estrategia. El anlisis puede preceder y apoyar a la sntesis proporcionndole ciertas
referencias necesarias. Tambin puede seguirla y desarrollarla, mediante la descomposicin y
formalizacin de sus consecuencias. Pero jams puede sustituirla. Ninguna medida de
elaboracin jams permitir que los procedimientos formales prevean las discontinuidades, que
informen a los directivos poco comprometidos, que creen estrategias novedosas. Por lo tanto,
en lugar de proporcionar nuevas estrategias, la planificacin no puede avanzar sin su existencia
previa.
42

Concluimos que la planificacin estratgica ha sido mal denominada. Debi haber sido llamada
programacin estratgica. Y debi haber sido promovida como un proceso para formalizar, en
caso necesario, las consecuencias de las estrategias previamente desarrolladas por otros medios.
En definitiva, el trmino "planificacin estratgica" ha demostrado ser un oxmoron.
El contexto y la contribucin de la escuela de planificacin
No obstante, no hay necesidad de arrojar al beb planificador estratgico con el agua de la
baera. Los planificadores juegan papeles importantes en torno a la caja negra de la formacin
de estrategia, aunque no estn dentro de ella. Esto se muestra en la figura 3-7. Pueden actuar
como analistas al comienzo, proporcionando datos que los directivos suelen pasar por alto (tal
como analizaremos en ms detalle en el prximo captulo). Tambin pueden someter a
escrutinio las estrategias que resultan al final, para evaluar su viabilidad. pueden actuar como
catalizadores, no para promover la planificacin formal como alguna clase de imperativo, sino
para alentar cualquier forma de conducta estratgica que tanga sentido para una organizacin
particular en determinado momento. (Por lo tanto deberan leer este libro!) Tal como se
sugiere en el cuadro que sigue, por un consultor estratgico, las organizaciones necesitan
herramientas, pero stas deben ser aplicadas con sensatez.
Cuando es necesario, pero slo entonces, los planificadores tambin pueden llevar a cabo
planificaciones formales, pero como medio para programar las estrategias que provienen de esa
caja negra: para codificarlas, desarrollarlas, traducirlas en programas ad hoc, planes de rutina y
presupuestos, y utilizar todo esto con propsitos de comunicacin y control.
Por supuesto, algunas veces los planificadores vos tambin pueden ser estrategas (en otras
palabras, entrar en la caja negra). Pero eso tiene ms que ver con sus conocimientos, su
creatividad y su capacidad de sntesis personal que con cualquier tcnica formal de
planificacin.
Algunas de estas funciones son analticas de una manera formal, y otras no tanto. Esto significa
que las organizaciones deberan distinguir entre los dos tipos de planificadores, a quienes
podramos denominar zurdos y diestros. Los primeros estimulan el pensamiento estratgico
creativo, plantean toda clase de preguntas y examinan sus organizaciones en busca de
estrategias emergentes. Los planificadores diestros estn preocupados por tipos ms formales
de anlisis estratgicos, en particular por la programacin de estrategias claramente orientadas
que, como esperamos haber dejado claro en este anlisis, slo son tiles en un contexto bastante
estable, o al menos previsible, o lo que vendra a ser lo mismo, controlable por la organizacin.
Pero cuando el cambio debe ser drstico, la situacin se vuelve menos estable, previsible, o lo
que vendra a ser lo mismo, controlable. En estos casos es mejor basarse primero en formas
ms libres de creacin de estrategias y dejar en segundo plano a los planificadores zurdos, pero
no a los preceptos de la escuela de planificacin.

APROVECHAR LAS HERRAMIENTAS

(Rugby, 1993:15)
1. Cada herramienta posee un conjunto de virtudes y flaquezas. El xito requiere
comprender todos los efectos -incluyendo los secundarios- de cada una de ellas,
para luego combinar creativamente las indicadas en el momento correcto. El
secreto est ... en aprender qu herramientas usar, cmo y cundo.
2. Las herramientas deben ser juzgadas por su utilidad, no por su carcter novedoso.

43

3. Las herramientas existen para beneficio de !as personas, no al revs. Los defensores
de las herramientas de management afirman que stas son responsables de salvar
corporaciones. y lo proclaman casi con tanta vehemencia como la de sus crticos,
quienes aseguran que las destruyen. La verdad es que las herramientas no hacen
ninguna de dos cosas: son las personas quienes logran el xito o el fracaso de una
compaa.

-4LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO

CREACIN DE ESTRATEGIA COMO
UN PROCESO ANALTICO
Enven dos huevos y un poco de mantequilla. "En las ciencias, como en el amor, concentrarse en
la
tcnica suele conducir a la impotencia."
- Berger

principios de los aos 80, soplaron vientos de la economa por el campo del management
estratgico, llevndose consigo, o al menos arrinconando, gran parte de su bibliografa
prescriptiva tradicional. Aunque esta que a las de planificacin y de diseo, as como al modelo
fundamental de ambas, incorpor contenido en dos maneras. Lo hizo en el sentido literal de
subrayar la importancia de las estrategias mismas, no slo del proceso a travs del cual habran
de ser formuladas. E incorpor sustancia: tras todos esos aos de los pronunciamientos
generales de la escuela de planificacin, y de la repeticin del modelo de la de diseo, al
concentrarse en el contenido de las estrategias, la escuela de posicionamiento abri el ngulo
prescriptivo del campo a una investigacin sustancial.
A

Ahora expertos y asesores tenan algo en que hincar los dientes: podan estudiar y recetar las
estrategias especficas disponibles, a las organizaciones y contextos donde parecan funcionar
mejor. Por ello, y como resultado de este impulso, a principios de los aos '80 este campo -que
de hecho adopt el nombre de "management estratgico"- "levant vuelo". Florecieron las
conferencias, se multiplicaron los seminarios, aparecieron revistas y las firmas consultoras
denominadas boutiques de estrategia-establecieron la "industria de la estrategia". Debido a la
energa de esta escuela y a la influencia que ejerce en la actualidad, le dedicamos un espacio
considerable en este libro.
Ingresa Porter
El momento crtico fue 1980, cuando Michael Porter public "Estrategia competitiva"
(Competitive Strategy). Aunque un solo libro no es capaz de generar una escuela, ste actu
como estimulante para congregar una buena medida del desencanto experimentado con las
escuelas de diseo y planificacin, adems de proporcionar la solidez que estaba faltando. As
como una simple perturbacin puede solidificar repentinamente un lquido sobresaturado, la
estrategia competitiva cuaj los intereses de una generacin de expertos y asesores. Luego
sobrevino una enorme oleada de actividad, que convirti a esta escuela en la dominante dentro
del campo.
44

Por supuesto, el libro de Porter no fue el primero sobre contenido de la estrategia. Antes.
personas como Dan Schendel y Ken Hatten de la Escuela Empresaria Krannert de la Purdue
University haban realizado trabajos especiales sobre contenido de la estrategia. Y el mismo
Porter tom el ejemplo de la organizacin industrial, un campo de la economa que abordaba
cuestiones relacionadas desde haca mucho tiempo, si bien con la mira puesta en el
comportamiento de las industrias ms que en el de las firmas individuales. Tambin estuvieron
los autores anteriores de estrategia militar, quienes durante siglos haban analizado las ventajas
estratgicas de la limitacin de fuerzas y de terreno durante la guerra.
Premisas de la escuela de posicionamiento
En realidad, esta escuela no se apart drsticamente de la de planificacin, ni siquiera de la de
diseo, con una sola excepcin fundamental. Pero incluso las diferencias sutiles fueron tiles
para reorientar la bibliografa.
Lo ms notable de esta escuela ha sido una idea simple y revolucionaria, con aspectos positivos
y negativos. Tanto la escuela de planificacin como la de diseo no establecieron lmite alguno
a las estrategias posibles en cualquier situacin dada. Por el contrario, la escuela de
posicionamiento argument que slo unas pocas estrategias clave -como las posiciones en el
mercado econmico-son deseables en una industria determinada: aquellas que pueden ser
defendidas contra los competidores existentes y los futuros. La capacidad de defensa significa
que las firmas que ocupan esas posiciones disfrutan beneficios mayores que otras. Y eso, a su
vez, proporciona un fondo de recursos con el cual expandirse, de modo de ampliar y a la vez
consolidar la posicin.
Al difundir esta lgica por las industrias, la escuela de posicionamiento termin con una
cantidad limitada de estrategias bsicas, o al menos categoras de estrategias, como por ejemplo
diferenciacin de productos y amplitud de mercado centralizada. stas fueron llamadas
genricas.
Al prescindir de una de las principales premisas de la escuela de diseo (que las estrategias
tienen que ser nicas, hechas a medida para cada organizacin), la escuela de posicionamiento
pudo crear y perfeccionar un conjunto de instrumentos analticos dedicados a generar la
estrategia adecuada para las condiciones existentes (ellas mismas tambin consideradas
genricas, como la madurez o fragmentacin en una industria). Por lo tanto, la clave del nuevo
management estratgico se bas en el uso del anlisis para identificar las relaciones correctas.
Y as se inici la bsqueda: los acadmicos realizaban estudios estadsticos con bases de datos
establecidas para averiguar cules estrategias parecan funcionar mejor y dnde, mientras que
los asesores recomendaban estrategias especiales para clientes particulares, o bien promovan
marcos de referencia para escogerlas.
Al igual que en la otras dos escuelas prescriptivas, la formacin de estrategia sigui siendo
percibida como un proceso controlado y consciente que produca estrategias premeditadas y
maduras, las cuales seran explicitadas antes de su aplicacin formal. Pero aqu el proceso
adopt una mira ms estrecha en el clculo; para ser especficos, puso el nfasis en la seleccin
del objetivo final de las posiciones estratgicas genricas ms que en el desarrollo de
perspectivas inusuales e integradas (tal como en la escuela de diseo), o en la determinacin de
conjuntos coordinados de planes (como en la de planificacin). En esta escuela tambin se
conserv la nocin de que la estrategia precede a la estructura. Pero otra forma de "estructura",
la de la industria, fue aadida en la cima, de modo que la estructura industrial impuls la
posicin estratgica la cual, a su vez, impuls la estructura organizacional. El proceso continu
de una manera similar al de la escuela de planificacin en su carcter formal, particularmente
45

en las etapas de evaluacin externa. Porter (1980) fue especialmente minucioso respecto de las
etapas mediante las cuales realizar un anlisis industrial competitivo.
Una vez ms, como en la planificacin, el principal directivo sigui siendo en principio el
estratega, mientras que el hecho de que la de posicionamiento elev la importancia del
planificador a otro grado. Aqu la persona se convirti en un analista (con frecuencia contratada
de una firma consultora), un calculista erudito que acumulaba y estudiaba montones de datos
para recomendar las estrategias genricas ptimas. Pero, y reiterando una cuestin importante,
ese anlisis no las estrategias (en realidad ni siquiera las formulaba) sino que las seleccionaba.
En cierto sentido, las estrategias deban ser arrancadas del rbol de las oportunidades
estratgicas genricas.
La lista que sigue resume estas premisas de la escuela de posicionamiento:
1. Las estrategias son posiciones genricas, especficamente comunes e identificables en el
mercado.
2. El mercado (el contexto) es econmico y competitivo.
3. Por lo tanto, el proceso de formacin de estrategia depende de la seleccin de estas
posiciones

Recordamos una conversacin con uno de los primeros y ms famosos defensores de esta escuela. l se mostraba
incrdulo ante nuestro comentario exagerado de que poda existir una cantidad infinita de estrategias posibles. No era
capaz de apreciar la idea de estrategia como invencin, como un juego de creatividad libre en lugar de un rompecabezas
para armar.

genricas en base a un clculo analtico.

4. Los juegan un papel fundamental en este proceso, al proporcionar los resultados de sus
clculos a los directivos que, oficialmente, controlan las alternativas.
5. Por ello las estrategias surgen ya maduras de este proceso, y luego son articuladas y
aplicadas; en efecto, la estructura de mercado impulsa estrategias de posicin
premeditadas que, a su va, impulsan la estructura organizacional.
Este captulo describe tres "oleadas" diferentes de la escuela de posicionamiento: (1) los textos
militares antiguos, (2) las "urgencias de asesora" de los '70, y (3) los trabajos recientes sobre
propuestas empricas, en especial los de los '80. Dedicamos un espacio considerable a la tercera
oleada antes de abordar las crticas y evaluacin del contexto de esta escuela.
LA PRIMERA OLEADA: ORGENES EN LAS MXIMAS MILITARES
Si la escuela de posicionamiento realmente debe centrarse en la seleccin de estrategias
especficas, como posiciones tangibles en contextos competitivos, entonces debe reconocerse
que es mucho ms antigua de lo que podra suponerse. Por cierto, esto la convierte en la escuela
ms vieja de formacin de estrategia, ya que sus primeros textos registrados datan de ms de
dos milenios y tratan sobre la seleccin de estrategias ptimas para posiciones especficas en el
contexto de batallas militares. Estos textos codificaban y expresaban una sabidura basada en el
sentido comn; hablaban sobre las condiciones ideales para atacar a un enemigo y defender la
propia posicin.
El mejor de estos textos tambin se encuentra entre los ms antiguos: El arte de la guerra de
Sun Tzu, segn se cree escrito alrededor del ao 400 a.C. Uno ms reciente, del siglo XIX, es el
trabajo de von Clausewitz, que todava ejerce influencia. En cierta forma, estas personas
46

hicieron lo mismo que los autores actuales de esta escuela: delinea-ron tipos de estrategias y las
combinaron con las condiciones que parecan ms apropiadas. Pero su trabajo no fue tan
sistemtico, al menos en el sentido contemporneo de datos estadsticos, por lo que sus
conclusiones tendan a ser expresadas en trminos imperativos. Es por ello que aqu las hemos
denominado "mximas".
SUN TZU
El arte de la guerra de Sun Tzu ha ejercido una influencia particular, en especial en el Este de
Asia. (Un dicho chino actual afirma que "el mercado es un campo de batalla" [Tung, 1994:56]).
Se trata de un libro notablemente contemporneo, lo cual sugiere que en realidad, es probable
que no haya nada nuevo bajo el sol. Algunas de las mximas de Sun Tzu son bastante
generales, como "Someter al enemigo sin luchar es la cspide de la habilidad. Otras nos llegan
bajo la forma de estratagemas, como "Siempre que sea posible, fingir incapacidad; cuando se es
activo, inactividad", y "Ofrecer al enemigo una carnada para hacerlo morder; fingir desorden y
atacarlo". Pero otras mximas se acercan bastante al espritu de la escuela de posicionamiento
contempornea.
As como esta escuela subraya el estudio de la industria donde opera la compaa, Sun Tzu
enfatiz la importancia de contar con informacin sobre el enemigo y el lugar de la batalla.
Dedic mucha atencin a las estrategias de posicin especfica, por ejemplo a ubicar ejrcitos
con respecto a montaas y ros, a luchar cuesta abajo y a ocupar territorios elevados. Tambin
identific una variedad de condiciones genricas, por ejemplo dispersivas, de frontera, y
difciles. Luego present mximas que vinculaban las estrategias genricas con cada una de
estas condiciones. Por ejeniplo:
. . . no pelear en terreno dispersivo; no detenerse en territorios fronterizos.
En terrenos centrales, aliarse con estados vecinos; en el ncleo del territorio, saquear.
En cuanto a la fuerza numrica:
Cuando se aventaja al enemigo por diez a uno, rodearlo... Cuando se cuenta con cinco
veces sus fuerzas, atacarlo.. . Si se duplican sus fuerzas, dividirlo.. . Si se lo iguala, uno
puede trabarse en combate.. . Si se es ms dbil numricamente, ser capaz de retirarse...
Y si se es desigual en todo sentido, ser capaz de eludirlo...
Otras mximas anticipan lo que en la escuela de posicionamiento actual se denomina "ventaja
del que hace la primera movida":
En general, el que ocupa el campo de batalla primero y espera a su enemigo, est cmodo;
el que llega a la escena despus y se precipita a la batalla est fatigado.
Pero son los siguientes pasajes de la obra de Sun Tzu los que demuestran cun antiguas son las
oleadas "modernas" de la escuela de posicionamiento:
Ahora que los elementos del arte de guerrear estn en primer plano, medir el espacio;
segundo, estimar las cantidades; tercero, realizar clculos; cuarto, comparaciones; y
quinto, oportunidades de victoria.
Con muchos clculos, uno puede ganar; con pocos, no puede. Cuntas menos
probabilidades de lograr la victoria tiene alguien que no hace ninguno en absoluto!
47

Sin embargo, Sun Tzu tambin reconoci los lmites del pensamiento genrico, algo que resulta
menos comn en la actualidad.
Las notas musicales slo son cinco en cantidad, pero sus melodas son tan numerosas que
no podemos escucharlas a todas.
Al igual que el agua, que no tiene una forma constante, en la guerra no existen
condiciones constantes.
Cuando he ganado una victoria no repito mis tcticas sino que respondo a las
circunstancias en una infinita variedad de maneras.
Von Clausewitz
Occidente nunca ha carecido de pensadores militares. Pero ninguno de ellos alcanz el nivel de
Carl von Clausewitz (1780-1831), cuyo trabajo lleva el sello inconfundible de la predileccin
alemana por los grandes sistemas de pensamiento.
Clausewitz escribi poco despus de las Guerras Napolenicas. Durante fines del siglo XVII y
todo el XVIII, la guerra se desarrollaba segn un patrn estable. En la mayora de los pases los
ejrcitos estaban conformados por reclutas bastante poco motivados, comandados por oficiales
extrados de la aristocracia. Seguan los mismos sistemas con ejrcitos cuyas tcticas y
organizacin eran prcticamente iguales. La diferencia entre la victoria y la derrota sola ser
relativamente pequea. Un bando atacaba y el otro se retiraba. Al finalizar el da, los
diplomticos se reunan y algn territorio cambiaba de manos. Era un juego con pocas
sorpresas, donde la estrategia era una variacin sobre temas que todos los bandos conocan y
aceptaban.
Napolen transform todo eso. En una batalla tras otra, el ejrcito francs bajo sus rdenes
destruy fuerzas numricamente superiores. Sus victorias no slo fueron mi-litares sino
tambin intelectuales. Demostr la obsolencia de las ideas tradicionales sobre organizacin y
estrategia. Como oficial prusiano en el bando opuesto de las batallas, y en una ocasin tomado
prisionero por los franceses, Clausewitz experiment los mtodos de Napolen en carne propia.
La conmocin de todo esto puede compararse con la perplejidad ms reciente de los managers
norteamericanos frente al avance implacable de la industria japonesa.
En su obra maestra De la guerra, trat de reemplazar la perspectiva tradicional de la estrategia
militar por un conjunto de principios flexibles que gobernaran las ideas sobre la guerra.
Mientras que sus predecesores haban considerado que la estrategia era una actividad para
resolver problemas, l afirmaba -en este caso ms de acuerdo con nuestra escuela de diseoque debido a las tensiones y contradicciones inherentes a la guerra como actividad social y
humana, se trataba de algo abierto y creativo. Sin embargo tambin requera organizacin, ya
que las situaciones estaban plagadas de caos y confusin. La estrategia procura dar forma al
futuro, pero las intenciones suelen verse frustradas por el azar y la ignorancia, por lo que
Clausewitz llamaba "friccin". Para poner en funciona-miento una estrategia, es necesario
armar una organizacin con una cadena de mando formal donde las rdenes se ejecutan sin
cuestionar. Sin embargo, esta organizacin debe utilizar la iniciativa de sus miembros.
De la guerra contiene captulos sobre ataque y defensa, maniobras, recopilacin de inteligencia
y operativos nocturnos. El libro es largo y frecuentemente discursivo, pero cada tanto se
encuentra iluminado por mximas que contienen poderosas metforas y vvidas imgenes.
48

Considerando la insidiosa influencia de la friccin sobre la accin, cmo es posible la

estrategia? Ms cerca de la escuela de posicionamiento, Clausewitz afirma que la estrategia
depende de bloques bsicos de construccin, los cuales se usan para atacar, defenderse y
maniobrar. La creacin de estrategia implica encontrar y ejecutar nuevas combinaciones con
estos bloques. En cada poca, la tecnologa y la organizacin social limitan la combinacin.
Despus de algn tiempo, estos lmites parecen inevitables y se tornan naturales. Los estrategas
dejan de cuestionar la sabidura recibida y se limitan a hacer variaciones sobre temas aceptados.
Por lo tanto que-da en manos de los grandes comandantes, como por ejemplo Napolen, la
decisin de realizar una innovacin estratgica mediante el reconocimiento y la creacin de
nuevas combinaciones. Estas personas son escasas porque:
... se necesita ms fuerza de voluntad para tomar una decisin importante en estrategia que en tctica. En la
ltima, uno se deja llevar por las presiones del momento En estrategia... hay gran espacio para la
comprensin, tanto la propia como la de los dems; para realizar objeciones y protestas y, en consecuencia,
para arrepentirse prematuramente. En una situacin tctica, uno es capaz de ver al menos la mitad del
problema con sus propios ojos, mientras que en estrategia todo debe ser adivinado y supuesto. Por lo tanto la
conviccin es ms dbil. En consecuencia, cuando deberan actuar, la mayora de los generales se que-dan
paralizados por dudas innecesarias.

La influencia de Clausewitz en tiempos ms recientes se ve reflejada en un libro del coronel

norteamericano Harry Summers (1981) llamado "Sobre estrategia: la guerra de Vietnam en
contexto" (On Strategy: The Vietnam War in Context). Lo que olvidaron los planificadores del
Pentgono en ese campo, afirma Summers, fueron los fundamentos de la estrategia detallados
por Clausewitz. Lo primero fue la insistencia en que "la guerra no es ms que la continuacin
de la poltica por otros medios" (87). Este dictamen frecuentemente citado suele ser
interpretado como una afirmacin de la subordinacin de los militares a la autoridad civil. Pero
es una advertencia de que la estrategia no debe quedar dominada por el corto plazo, de que los
xitos transitorios no deben confundirse con el desempeo permanente. Summers tambin tom
de Clausewitz la idea de friccin, y la aplic a la flexibilidad, firmeza, fe en la causa y devocin
al deber del enemigo. Los planificadores del Pentgono subestimaron la capacidad vietnamita
para soportar castigos terribles y seguir luchando.
El libro de Summers actualiza las ideas de Clausewitz para mediados del siglo XX. Desde ese
punto de partida, analiza el conflicto de Vietnam en trminos de los "principios de guerra",
segn lo enunciado en las Regulaciones de Servicio de Campo del Ejrcito norteamericano, de
1962 ("la era de Vietnam"). stas se reproducen en el cuadro que sigue.
Obsrvese la coherencia de estos principios con las escuelas prescriptivas de management
estratgico en general, particularmente la necesidad de una estrategia clara y premeditada, la
centralizacin de la autoridad para desarrollar o al menos ejecutar esa estrategia, la necesidad
de conservar la simplicidad de la misma y la supuesta naturaleza proactiva del management
estratgico. Sin embargo, tanto en la escuela de planificacin como en las propias
exhortaciones de Clausewitz, se supone que de alguna manera la flexibilidad coexiste con estas
caractersticas.
De manera inherente, la guerra es poco atractiva para las personas civilizadas. Pero tal como
demuestran las lamentables deficiencias de los aliados frente a la agresin militar nazi, la
aversin por la guerra tambin puede resultar en desastre. El terico britnico B:H: LiddellHart (1967) orient su atencin hacia el desarrollo de estrategias capaces de minimizar la
duracin y los costes de la guerra. que el propsito de la estrategia debiera ser desequilibrar al
enemigo y perturbar su capacidad de respuesta, haciendo lo inesperado. Subray lo que l
llamaba el "enfoque indirecto", el cual redujo a "dos simples mximas":
49

 Ningn general puede justificar una orden para que sus tropas realicen un ataque directo
sobre un enemigo firmemente posicionado.
El equilibrio del enemigo debe ser perturbado antes de que el verdadero ataque sea o
pueda ser acometido. (164)
PRINCIPIOS BLICOS DE LOS ESTADOS UNIDOS, BASADOS EN CLAUSEWITZ
Circa 1962 (de Summers, 1981:59-97)
El objetivo. Cada operacin militar debe estar dirigida hacia un objetivo claramente definido, decisivo y
lograble. El principal objetivo militar de la guerra es la destruccin de las fuerzas armadas del enemigo y su
voluntad de pelear...
La ofensiva. La accin ofensiva es necesaria para lograr resultados decisivos y para mantener la libertad de
accin. Permite al comandante ejercer la iniciativa e imponer su voluntad sobre el enemigo ... El comandante
puede verse forzado a adoptar la defensiva, pero debera ser en forma premeditada y slo como recurso
temporario ...
Magnitud (en ocasiones llamada concentracin). La fuerza de combate superior debe ser concentrada en
el momento y el lugar indicados con un propsito decisivo ...
Economa de fuerzas. Un uso habilidoso y prudente de la fuerza de combate permitir al comandante lograr
la misin con un gasto mnimo de recursos. Este principio ... no implica economizar sino moderar la
adjudicacin de las fuerzas de combate disponibles ...
Maniobras (o flexibilidad) ... El objetivo de la maniobra es disponer una fuerza de tal manera de colocar al
enemigo en una relativa desventaja... Una maniobra de xito requiere una organizacin flexible, un apoyo
administrativo, y comando y control...
Unidad de mando ... La unidad de mando obtiene unidad de esfuerzos mediante la coordinacin de todas las
fuerzas en pos de un objetivo comn. Aunque tambin puede lograrse gracias a la cooperacin entre las
personas. se la alcanza mejor si se inviste a un solo comandante con la autoridad necesaria.
Seguridad... La seguridad se alcanza mediante medidas adoptadas para evitar las sorpresas, para preservar
la libertad de accin y para negar al enemigo informacin sobre fuerzas favorables ...
Sorpresa... La sorpresa resulta de atacar al enemigo en un momento, lugar y modo para el cual no estaba
preparado.
Simplicidad... Planes directos y simples y rdenes claras y concisas minimizan los malentendidos y la
confusin. Si los otros factores son parejos, el plan ms simple es el preferible.

50

Luchar las batallas corporativas

Algunos autores de estrategia empresaria han recogido el espritu, e incluso la letra, de las
mximas militares. James describi la "experiencia militar [como] una verdadera mina de oro
de estrategias competitivas, todas bien probadas en posiciones de combate" (1985:56). ll vio
"similitudes notables con los negocios, en trminos de disuasin, ofensiva, defensiva y
alianza", al igual que en el uso de "inteligencia, armamento, logstica y comunicaciones, todo
diseado con un solo propsito: luchar" (45-46). Y en su manual de estrategia corporativa,
Robert Katz analiz proverbios como "siempre conducir a partir de la fuerza" y "la estrategia
bsica para todas las compaas debiera ser concentrar los recursos donde la misma tiene (o
puede desarrollar rpidamente) una ventaja competitiva significativa" (1970:349-350).
Y aadi lo siguiente:
Para la gran compaa: A. Planificar (es crucial)
B. Renunciar a las migajas
C. Preservar la fuerza y la estabilidad de la compaa
Para la pequea compaa A. Atacar cuando el enemigo se retira.
B. No aprovechar al mximo todas las oportunidades
C. Ser tan discreto como sea posible
D. Responder rpidamente (1970:302-303)
Tal vez ms sofisticada es la aplicacin que ha hecho James Brian Quinn de la experiencia
militar en los negocios (ver especialmente 1980a: 155-156). Para Quinn, "la estrategia efectiva
se desarrolla en tomo a unos cuantos conceptos y embestidas clave, lo cual brinda cohesin,
balance y concentracin", y tambin un "sentido de posicin contra un adversario inteligente"
(162, 164). Esta estrategia "primero sondea y se retira para determinar la fuerza del oponente,
lo obliga a extender sus compromisos, luego concentra los recursos, ataca en forma explcita,
abruma un segmento de mercado escogido, construye una cabecera de puente en ese mercado y
finalmente se reagrupa y se expande a partir de esa base para dominar un campo ms
amplio (160-161). La tabla 4-1 enumera algunos de los trminos de estrategia militar
empleados por Quinn en su libro.
Mximas sobre mximas
Existe algo interesante y til en estas mximas militares. Sin embargo tambin hay algo de lo
cual conviene cuidarse: un lenguaje que es a la vez obvio y oculto. Por lo tanto, siguiendo su
propio espritu, ofrecemos nuestras propias mximas sobre mximas:
La mayora de las mximas son obvias.
Las mximas obvias pueden no tener ningn sentido.
Algunas mximas obvias estn en contradiccin con otras (como por ejemplo concentrar
las fuerzas y mantenerse flexibles).
Por lo tanto,
Cuidado con las mximas

51

LA SEGUNDA OLEADA: LA BSQUEDA DE SESORAMIENTOS IMPERATIVOS

La escuela de posicionamiento ha sido confeccionada a medida para los consultores. Ellos
llegan tranquilos, sin ningn conocimiento particular sobre una empresa, analizan los datos,
hacen malabares con una serie de estrategias genricas (los bloques bsicos de construccin)
sobre un cuadro, escriben un informe, dejan su factura y se marchan. Por lo tanto, a partir de los
aos '60 pero con una verdadera aceleracin en los '70 y los '80, surgieron las boutiques de
estrategia, cada una con algn nicho en el mercado conceptual, de modo de promover sus
propios conceptos de posicionamiento.
En cierto sentido esta gente perfeccion muchas de las mximas militares, ya que en ocasiones
los autores eran alumnos ms sistemticos de la experiencia: ellos tambin calculaban. Pero
muchas veces interpretaron esa experiencia de manera limitada. Muchos raras veces lograron ir
ms all de la idea de las mximas, y con propsitos de marketing, las convirtieron en
imperativos. Por ejemplo, la participacin en el mercado pas a ser una especie de Santo Grial.
Antes de que llegaran las boutiques de estrategia, existan pocos consultores que se centraran en
la estrategia per se. McKinsey and Company tenan una fuerte orientacin hacia el management
superior, y firmas como SRI promovan tcnicas de planificacin, pero la estrategia no sola ser
la cuestin central. El Grupo Consultor de Boston (GCB) cambi todo eso, con dos tcnicas en
particular: la matriz crecimiento-participacin y la de experiencia. Y junto con l llegaron las
empresas que vendan bases de datos. En este caso, como en el de GCB, la base era emprica
pero la prescripcin era categrica: encontrar la "mejor manera".
GCB: el grupo del crecimiento-participacin
La matriz de crecimiento-participacin form parte de la "planificacin de portfolio", que
abordaba la cuestin de cmo adjudicar fondos a las distintas empresas de una compaa
diversificada. Antes de su aparicin, las corporaciones dependan de presupuestos de
operaciones de capital y cosas por el estilo para evaluar el rendimiento de la inversin en
diferentes propuestas. La matriz de crecimientoTabla 4-1
TERMINOLOGA MILITAR: UNA LISTA DE PALABRAS EXTRADAS DE LA ESTRATEGIA BLICA
USADO EN QUINN (1980:150-156)
Atacar y aplastar fingimiento, astucia, valor
rodear y destruir maniobras engaosas
atacar los puntos dbiles del oponente mensajes ambiguos
ataque concentrado
embestida concentrada mayor
establecer el dominio movilidad, sorpresa
maniobras rpidas
acercamiento indirecto flexibilidad planificada
maniobras de flanqueo
retirada planificada puntos de dominio
contraataque planificado fortificar una base clave
conceder primeras victorias formar una cabecera de puente
forzar los recursos del oponente consolidar las fuerzas
alejar al rival de sus posiciones defensivas retirada
debilitar la fuerza poltica y psicolgica del enemigo

52

participacin trat de organizar estas alternativas en un marco de referencia sistemtico. A

continuacin y en la figura 1-4 presentamos esta tcnica en las palabras del hombre que cre el
GCB: Bruce Henderson.
Para tener xito, una compaa debe contar con una cartera de productos con distintos ndices de crecimiento
y diferentes participaciones en el mercado. La composicin del portfolio es una funcin del equilibrio entre
los flujos de caja. Los productos de gran crecimiento necesitan ingresos de efectivo para poder crecer. Los de
poco crecimiento deberan generar un exceso de efectivo. Ambos tipos son necesarios simultneamente. Hay
cuatro reglas que determinan el flujo de efectivo de un producto:
Los mrgenes y el efectivo generados son funcin de la participacin en el mercado. Los mrgenes
elevados y la gran participacin en el mercado van juntos. Esto es cuestin de observacin, y se
explica por la experiencia del efecto curva.
El crecimiento requiere ingreso de efectivo para financiar los nuevos activos. La cantidad de efectivo
necesaria para mantener la participacin es funcin de las tasas de crecimiento.
Una gran participacin en el mercado debe ser ganada o comprada. Para comprar participacin en el
mercado, se necesitan inversiones adicionales.
Ningn mercado de productos puede crecer indefinidamente. El rdito del crecimiento debe llegar
cuando ste se torna ms lento. De otro modo no llegar jams. El rdito en efectivo no puede ser
reinvertido en ese producto.
Los productos con gran participacin en el mercado y crecimiento lento representan un ingreso continuo de
efectivo, son "gallinas de los huevos de oro" [Ver figura 4-1]. Llega a generar una gran cantidad de efectivo,
que supera la reinversin necesaria para mantener la participacin. Este exceso no necesita ni de-be ser
reinvertido en los mismos productos. En realidad, si el ndice de rendimiento supera a la tasa de crecimiento,
el efectivo no puede ser reinvertido en forma indefinida, excepto si se reducen los rendimientos.
Los productos con escasa participacin en el mercado y crecimiento lento son "perros". Pueden mostrar una
ganancia contable, pero sta debe ser reinvertida para mantener la participacin sin dejar ningn exceso de
efectivo. Esencialmente el producto no tiene valor, salvo en la liquidacin.
Con el tiempo, todos los productos llegan a convertirse en una "gallina" o en un "perro". El valor de un
producto depende completamente de la obtencin de una importante participacin de su mercado antes de que
comience a detenerse su crecimiento. Los productos con baja participacin en el mercado y gran crecimiento
son los nios problema". Casi siempre requieren mucho ms efectivo del que son capaces de generar. Si no
se les proporciona efectivo, se rezagan y mueren. Incluso cuando se les suministra efectivo, si slo mantienen
su participacin, se convierten en "perros" cuando se detiene el crecimiento. El "nio problema" necesita un
gran agregado de inversin en efectivo para comprar participacin en el mercado. El producto de baja
participacin y alto crecimiento es un pasivo a menos que se convierta en lder. Necesita aportes muy grandes
de efectivo que no es capaz de generar por s mismo.
El producto de alta participacin y gran crecimiento es la "estrella". Casi siempre rinde beneficios, pero puede
o no generar todo su propio efectivo. No obstante, si se mantiene como convertir en un gran generador de
efectivo cuando empiece a retrasarse el crecimiento y disminuyan sus requisitos de reinversin. Con el tiempo
la "estrella" se convierte en la "gallina": proporciona gran volumen, gran margen, gran estabilidad, seguridad
y un exceso de efectivo que puede ser reinvertido en cualquier otra parte.. .
La necesidad de contar con un portfolio de negocios se vuelve evidente. Cada compaa necesita algunos
productos donde invertir su efectivo y otros que lo generen. Y, conel tiempo, cada producto debera
convertirse en un generador de efectivo; de otro modo, no tiene ningn valor. Slo una compaa
diversificada con una cartera equilibrada puede usar su poder para aprovechar al mximo sus oportunidades
de crecimiento. [Ver secuencia de xito en la figura 41.1 La cartera equilibrada tiene:
estrellas", cuya gran participacin y crecimiento aseguran el futuro;
"gallinas", que proporcionan fondos para ese futuro crecimiento;

53

 "nios problema, a ser convertidos en "estrellas" con el aporte de fondos:

"perros" que en realidad no son necesarios; constituyen una evidencia del fracaso, ya sea del intento de
obtener una posicin de liderazgo durante la fase de crecimiento o de tratar de reducir las prdidas.
(Henderson, 1979:163-166).

Obsrvese la naturaleza reduccionista de esta tcnica. El GCB adopt las dos categoras
principales del modelo clsico de la escuela de diseo (condiciones externas y capacidades
internas), seleccion una dimensin clave para cada una (crecimiento y participacin relativa en
el mercado), las acomod sobre los dos ejes de una matriz, las dividi en alta y baja y luego las
insert en los cuatro cuadros resultantes y le adjudic un nombre a cada estrategia genrica.
Entonces, supuestamente, lo nico que una compaa tena que hacer era determinar su
condicin y seleccionar su estrategia o, al menos, ordenarlas a medida que giraban en torno a la
matriz, pasando dinero de un negocio al otro en la forma prescrita. En realidad parece bastante
simple ms an que una receta de cocina, que por lo general requiere muchos ingredientes
distintos.
No obstante, tal como seal John Seeger (1984) en un pintoresco articulo donde manifestaba
su desacuerdo, lo que parece una estrella en realidad puede ser un agujero negro, mientras que
un perro puede ser el mejor amigo de una corporacin. Y, adems del viejo producto llamado
huevos, las gallinas pueden proporcionar otros nuevos llamados pollos; pero, en ambos casos,
siempre que, peridicamente, el granjero est dispuesto a invertir en las atenciones de un gallo.
GCB: explotar la experiencia
La curva de experiencia proviene de ciertas investigaciones realizadas en 1936 (ver Yelle,
1979), en las que se sugiri que a medida que se duplica la produccin acumulativa de un
producto, el coste de producirlo parece reducirse en un porcentaje constante (por lo general de
un 10 a un 30%). En otras palabras, si la produccin del primer artefacto lleg a costar 10 pesos
(restando el 20%), el segundo debera costar unos 8 pesos, el cuarto 6,40 pesos, etc., y el diez
millones un 20 por ciento menos que el cinco millones. En resumen, las firmas aprenden de la
experiencia a una velocidad constante. La figura 4-2 muestra ejemplo de una publicacin del
GCB.
La idea es interesante. Sugiere que, con todas las otras variables constantes, la primera firma en
un nuevo mercado puede acelerar su volumen rpidamente para obtener una ventaja de costes
sobre sus competidores. Por supuesto, la esencia de la estrategia radica en que raras veces todas
las otras variables se mantienen constantes. De hecho, muchas veces la difundida aplicacin de
la curva de experiencia condujo a poner el nfasis sobre el volumen como si fuera un fin en s
mismo. La escalada se convirti en algo fundamental: las firmas eran alentadas a manejar la
experiencia directamente; por ejemplo, recortando los precios para apoderarse rpidamente de
una participacin en el mercado, de modo de dar alcance a la curva de experiencia antes que
ningn otro. Como resultado de la popularidad de esta tcnica y de la matriz de crecimientoparticipacin, durante un tiempo, convertirse en el lder del mercado fue una obsesin para las
empresas norteamericanas.
EEMG: de los datos a los dictmenes
EEMG es la abreviatura de Efecto de las Estrategias de Marketing sobre las Ganancias.
Desarrollado en 1972 para General Electric y con el tiempo la nica base de datos a la venta, el
identific una cantidad de variables de estrategia -intensidad de inversin, posicin en el
mercado, calidad de productos y servicios- y los utiliz para estimar el rendimiento esperado de
54

la inversin, la participacin en el mercado y las ganancias (ver Schoeffler y col., 1974;

Schoeffler, 1980; Buzzell y col., 1975). EEMG desarroll una base de datos de varios miles de
empresas que pagaban, proporcionaban datos y, a cambio, podan comparar sus posiciones con
respecto a las dems.
Sidney Schoeffler, el fundador de EEMG, afirm que: "Todas las situaciones empresarias son
bsicamente similares ya que obedecen a las mismas leyes del mercado", por lo que "un
estratega preparado puede funcionar de manera til en cualquier empresa". En otras palabras,
"las caractersticas del producto no tienen importancia" (1980:2,5). A partir de all, Schoeffler
se aboc a la tarea de identificar a los "buenos" y los malos de la estrategia. La intensidad de
inversin "suele producir un efecto negativo sobre las determinaciones porcentuales de
rentabilidad o flujo de caja neto" ("deprime el rendimiento sobre la inversin"), mientras que la
participacin en el mercado "tiene un efecto positivo".
Pero encontrar una correlacin entre las variables (como participacin en el mercado y
ganancias, no "rentabilidad'!)es una cosa; suponer causalidad y convertirlo en un imperativo es
otra muy distinta. Los datos no son dictmenes. La gran participacin en el mercado produce
ganancias, o las grandes ganancias producen participacin en el mercado (considerando que las
firmas importantes estn en condiciones de "pagar" participacin en el mercado)? O bien, ms
probablemente, habr alguna otra cosa (como un buen servicio al cliente) que produzca ambos
resultados? La participacin en el mercado es una recompensa, no una estrategia!
Con sus inclinaciones obvias hacia las grandes firmas establecidas (las que cuentan con el
dinero para comprar las bases de datos y pagar los contratos de los asesores), tanto las EEMG
como los GCB parecen incapaces de distinguir "llegar all" de "estar all" (o de "mantenerse
all"). Es posible que las firmas jvenes y emprendedoras, embarcadas en otra clase de
estrategias basadas en un rpido crecimiento, hayan estado demasiado ocupadas como para
llenar las planillas de EEMG, y que aquellas pertenecientes a las industrias emergentes, con una
confusin de productos nuevos yendo y viniendo, hayan sido incapaces de explicarle al GCB la
participacin en el mercado de cada firma, o tan siquiera a qu "negocios" se dedicaban en
realidad.
El resultado general de gran parte de esto fue que, como el nadador proverbial que se ahog en
un lago que promediaba los quince centmetros de profundidad, varias compaas se vinieron
abajo por seguir los simples imperativos de la oleada de la escuela de posicionamiento (ver
Hamermesh, 1986).
LA TERCERA OLEADA: EL DESARROLLO DE PROPUESTAS EMPRICAS
Lo que estamos denominando la tercera oleada de la escuela de posicionamiento, que comenz
como un goteo a mediados de los '70, cobr prominencia despus de 1980, y pas a dominar
toda la bibliografa y la prctica del management estratgico. Consisti en la bsqueda emprica
sistemtica de relaciones entre condiciones externas y estrategias internas. Con ella desapareci
la fe en las las e imperativos, al menos sobre el contenido de las estrategias (si no del proceso
para crearlas). En su lugar comenz a creerse que el estudio sistemtico era capaz de revelar las
estrategias ideales en determinadas situaciones.
"Estrategia competitiva" (Competitive Strategy) de Porter, publicado en 1980, realmente marc
este rumbo. Porter logr insertar en el departamento de Economa de Harvard, un doctorado
intermedio entre un master y un profesorado. A partir de all, se dedic a una rama de la
economa llamada Organizacin Industrial -"un enfoque sistemtico y relativamente riguroso
[del anlisis industrial] respaldado por pruebas empricas"(1981:611)- y la adapt a las
55

necesidades del estratega empresarial. Segn la perspectiva de Porter, la estrategia de las

empresas deba basarse en la estructura del mercado donde operan.
En esencia, Porter adopt el sistema bsico de la es-cuela de diseo y lo aplic al ambiente
externo o industrial. (Como veremos en un captulo posterior, con el tiempo esto dio lugar a un
contramovimiento, basado en la situacin interna, denominado la "perspectiva basada en los
recursos" de la firma.) De este modo Porter pudo avanzar sobre la ya difundida aceptacin de la
estrategia como diseo, aunque los procedimientos que promovi estuvieron mucho ms
cercanos al espritu de la escuela de planificacin. A esto le incorpor los conocimientos ya
arraigados de la organizacin industrial. La combinacin fue poderosa, y constituy un xito
inmediato tanto en crculos acadmicos como en empresarios.
El trabajo de Porter, en particular su libro de 1980 seguido por otro, llamado "Ventaja
competitiva" (Competitive Advantage) en 1985, ofreci ms un fundamento que una estructura;
en otras palabras, un conjunto de conceptos sobre los cuales construir, y no una estructura
integrada de por s. Entre estos conceptos, los ms notables son su modelo de anlisis
competitivo, su conjunto de estrategias genricas y su nocin de cadena de valor.
Modelo de anlisis competitivo de Porter
Este modelo identifica cinco fuerzas del entorno de una organizacin, capaces de influir sobre
la competencia. Las mismas se describen a continuacin y se muestran con sus elementos en la
figura 4-3.
La amenaza de nuevos concursantes. Una industria es como un club, donde las firmas se
ganan el derecho de admisin superando ciertas "barreras", como por ejemplo
economas de escala, requisitos bsicos de capital y lealtad de los clientes hacia las
marcas establecidas. Las barreras altas generan un club cerrado donde la competencia
es amistosa; las barreras bajas generan un grupo altamente competitivo donde hay poco
que pueda darse por sentado.
Poder de negociacin de los proveedores de la firma. Como los proveedores desean
cobrar los precios ms altos por sus productos, se desencadena naturalmente una lucha
de poder entre las firmas y sus abastecedores. La ventaja la obtiene la parte que tiene
ms alternativas y menos que perder si se termina la relacin; por ejemplo, la compaa
que no necesita vender toda su produccin a un solo cliente, o la que fabrica un
producto nico sin sustitutos accesibles.
Poder de negociacin de los clientes de la firma. Los clientes de una empresa buscan
bajar los precios o subir la calidad. Su capacidad para hacerlo depende de lo mucho que
compren, de lo bien informados que estn, de su disposicin a experimentar con las
alternativas, etc.
Amenaza de productos sustitutos. Segn un viejo dicho, nadie es irreemplazable. La
competencia depende del grado en que los productos de una industria son
reemplazables por los de otra. Los servicios de correo compiten con los de courier,
stos con las mquinas de fax, stas a su vez con el e-mail, etc. Cuando una industria
realiza una innovacin, otra puede sufrir.
Intensidad de la rivalidad entre firmas competidoras. Todos los factores anteriores
convergen en la rivalidad, que segn Porter es una cruza de guerra activa con
diplomacia pacfica. Las firmas luchan por ganar una posicin. Pueden atacarse unas a
otras, o alcanzar un acuerdo tcito de coexistencia, tal vez incluso bajo la forma de
56

alianzas. Esto depende de los factores discutidos anteriormente. Por ejemplo, la

amenaza de sustitutos puede llevar a las firmas a congregarse, mientras que en
industrias donde compradores proveedores poseen un poder relativamente parejo, puede
surgir una competencia virulenta.
Las particularidades de cada una de estas fuerzas pueden explicar la necesidad de las firmas de
adoptar una estrategia en especial. Por ejemplo, si el poder de negociacin de los proveedores
es elevado, una empresa puede procurar seguir una estrategia de integracin vertical en
direccin contraria (abastecerse a s misma). Si se considera la gama de posibles fuerzas
externas, uno podra imaginar que el rango de estrategias posibles es bastante amplio. Pero
Porter adopta la postura opuesta: a la larga, slo unas pocas estrategias "genricas" sobreviven
a la competencia. Esta idea, como la de los bloques de construccin de Clausewitz, es lo que
realmente define a la escuela de posicionamiento.
Estrategias genricas de Porter
Porter afirm que slo existen dos "tipos bsicos de ventajas competitivas que una firma puede
poseer: bajo coste, o diferenciacin" (1985:11). stas se combinan con el "alcance" de una
empresa en particular la gama de segmentos del mercado buscados- para producir "tres
estrategias genricas que permitan alcanzar un desempeo superior al promedio en una
industria: liderazgo de costes, diferenciacin y concentracin" (es decir, alcance limitado),
como se muestra en la figura 4-4.
Para Porter, serlo 'todo para todas las personas' es una receta para lograr la mediocridad y el
desempeo por debajo del promedio" (12); las firmas deben "elegir" estrategias para ganar
ventaja competitiva. 0,en otras palabras que se han vuelto ms polmicas, "una firma que se
embarca en cada estrategia genrica pero no logra cumplir con ninguna de ellas est 'atrapada
en el medio"' (16). Estas estrategias se describen a continuacin.
1. Liderazgo de costes. Esta estrategia apunta a ser el productor de ms bajo coste en una
industria. La estrategia de liderazgo de costes se realiza mediante la obtencin de experiencia,
la inversin en instalaciones de produccin a gran escala, de uso de las economas de escala y
el minucioso control de los costes operativos totales (a travs de programas como la reduccin
de personal y el management de calidad total).
2. Diferenciacin. Esta estrategia comprende el desarrollo de productos o servicios nicos, con
base en la lealtad del cliente hacia la marca. Una firma puede ofrecer alta calidad, mejor
desempeo o caractersticas nicas, y todos estos elementos pueden justificar precios ms
altos.
3. Concentracin. Esta estrategia busca servir segmentos ms estrechos del mercado. Una firma
puede "concentrarse" en un grupo particular de clientes, lneas de productos o mercados
geogrficos. La estrategia puede ser de "concentracin diferenciada", por la cual las ofertas se
diferencian en el mercado especializado, o de "concentracin general de liderazgo de costes",
que consiste en vender a bajos precios. Esto permite a la firma concentrarse en el desarrollo de
sus conocimientos y competencias.
Entre muchos otros, Miller (1992) ha cuestionado la opcin que presenta Porter: abocarse a una
sola estrategia, o bien quedar atrapado "en el medio". Semejante especializacin estratgica no
puede "causar inflexibilidad y estrechar la mira de una organizacin (37)? Miller cita el
ejemplo de Caterpillar Inc., que se diferenci produciendo los equipos de ropa deportiva de ms
calidad en el mundo entero. Su preocupacin por los detalles y la durabilidad de las prendas lo
57

llev a olvidarse de la funcionalidad y la economa, lo que lo torn vulnerable a la competencia

japonesa. Por el contrario, Baden-Fuller y Stopford (1992) sealan a Benetton, que ha sido
capaz de producir prendas de moda a bajo coste y a gran escala. Estos autores concluyen que
existen recompensas enormes para aquellos capaces de resolver "el dilema de los opuestos".
Gilbert y Strebel (1988) tambin analizan estrategias como la de Toyota, donde las firmas
ingresan a un mercado como productores de bajo coste y luego se diferencian para capturar
incluso ms participacin en el mercado.
La cadena de valor de Porter
En su libro de 1985, Porter introdujo un sistema al que denomin cadena de valor. Sugiere que
una firma puede dividirse en actividades primarias y de apoyo, tal como se muestra en la figura
4-5. Las actividades primarias estn directamente implicadas en el flujo del producto hacia el
cliente, e incluyen logstica de entrada (recepcin, almacenaje, etc.), operaciones (o
transformacin), logstica de salida (procesamiento de rdenes, distribucin fsica, etc.),
marketing y ventas, y servicios (instalacin, reparacin, etc.). Las de yo existen para respaldar a
las primarias. Incluyen adquisiciones, desarrollo de tecnologas, administracin de recursos
humanos y provisin de la infraestructura de la firma (incluyendo finanzas, contabilidad,
management general, etc.).
La palabra "margen" sobre la derecha de la figura indica que las firmas logran obtener
mrgenes de ganancias en base a la forma en que administran la cadena de valor. Las lneas
punteadas pretenden demostrar que todas las actividades de apoyo (con una excepcin) pueden
asociarse con cada una de las actividades primarias, y que tambin apoyan a toda la cadena. La
excepcin es la infraestructura de la firma que, segn se muestra, puede aplicarse a la cadena
completa en lugar de a simples partes de ella. Para Porter, la cadena de valor "proporciona una
manera sistemtica de examinar todas las actividades realizadas por una firma y la manera en
que ellas interactan" (33). Pero, segn su enfoque, debe considerarse la totalidad de la cadena
de valor. Por ejemplo, ser el mejor en marketing puede no constituir una ventaja estratgica si
no se equipara con las operaciones.
Como se observ anteriormente, a partir de Porter los textos sobre posicionamiento estratgico
brotaron como hongos. Aqu no disponemos de espacio para realizar una revisin completa al
respecto. Ms bien procuramos ofrecer una sntesis, presentando una estructura para considerar
la naturaleza de este trabajo a medida que se tornaba ms y ms sofisticado.
Cuatro clases de investigaciones de la escuela de posicionamiento
Una de las maneras de vincular las diversas actividades de investigacin de esta escuela -en
realidad una manera de encontrar una posicin para las actividades de la escuela de
posicionamiento- es la que se muestra en la matriz de la figura 4-6. Las se dividen en las
referidas a factores nicos como opuestos a los grupos de factores, y las que abordan las
condiciones estticas en oposicin a las dinmicas. Por lo tanto, la actividad de esta escuela
tiene lugar en los cuatro cuadros resultantes, aunque ha existido una tendencia a favorecer las
formas ms simples de investigacin.
INVESTIGACIN ESTTICA NICA. Probablemente, la mayor parte de la investigacin
quepa en la celda esttica nica. Parte de esto se centra en estrategias genricas particulares y
trata de encontrar las condiciones de la industria que las favorezcan (o las estrategias mejor
aplicadas en condiciones dadas). Pero otro trabajo, ms afn al espritu de la segunda oleada,
simplemente considera la eficacia de las distintas estrategias per se (por ejemplo, La
58

diversificacin rinde beneficios?", sobre la cual se ha hecho una enorme cantidad de

investigaciones).
INVESTIGACIN ESTATICA POR GRUPOS. La tarea del estratega no slo implica
seleccionar posiciones estratgicas individuales, sino tambin entrelazarlas en estrategias
integradas. Por consiguiente, la investigacin en la segunda celda se centra en grupos de
factores, pero todava en un con-texto esttico. Por ejemplo, Porter (1980) us el trmino grupo
estratgico para describir un conjunto de firmas dentro de una industria, todas dedicadas a
perseguir combinaciones similares de estrategias y otros factores (como las cadenas de
hamburguesa fase-food dentro de la industria de los restaurantes). En esta celda, por ejemplo,
las investigaciones procuran combinar estos grupos estratgicos con conjuntos de condiciones
industriales (por ejemplo, aquellas que las convierten en "fragmentadas" o "maduras").

La investigacin de grupos estratgicos en s experiment una especie de miniauge a mediados

de los '80. Hunt (1972) fue quien acu el trmino para explicar la rivalidad competitiva en la
industria de electrodomsticos. l observ un fenmeno curioso: aunque la concentracin de la
industria era alta (es decir que haba poca competencia), la rentabilidad era pobre. Su
explicacin fue que di- versos subgrupos de firmas (grupos estratgicos) parecan seguir
estrategias fundamentalmente diferentes, lo que inhiba el ejercicio del poder de mercado.
Ms adelante Porter (1980) introdujo la idea de barre-ras de movilidad -esencialmente, una
versin simplificada de las barreras de entrada-para ampliar la explicacin. Por ejemplo, una
firma que opera en una regin porque no logra obtener los beneficios de la publicidad nacional,
puede tener que promover su marca y vender de forma diferente que los productores
nacionales. Y eso puede limitar la cantidad de minoristas a quienes venderles, etc. De este
modo la firma se ve conducida hacia un grupo estratgico particular (el cual podra ser
denominado "el de los actores regionales"). Por supuesto, los grupos estratgicos tambin
pueden ser genricos; en otras palabras, existen estrategias que pueden encontrarse en
diferentes industrias, tal como se describe en el cuadro correspondiente.
INVESTIGACIN DINMICA NICA. En las dos celdas restantes de nuestra matriz, la
investigacin sobre el cambio dinmico es ms difcil de realizar, y por lo tanto ha sido menos
comn. El trabajo en la tercera celda considera el efecto de un cambio nico (por ejemplo, un
avance en tecnologa o un nuevo ata-que de los competidores). Los investigadores no slo han
estado interesados en las respuestas esenciales, como deshacerse de un producto o
diferenciarlo, sino tambin en aquellas que transmiten seales (nuevamente sobre el ejemplo de
Porter, 1980, captulos 4 y 5), por ejemplo anunciando la construccin de una fbrica que nunca
ser erigida para acobardar a un competidor. Por lo tanto, aqu vemos a la estrategia como a una
estratagema. (Pero debido a la naturaleza poltica de tales maniobras, analizaremos el punto en
el Captulo 8.)

Los estudios de estrategias de transformacin total tambin son comunes aqu, como la de "la
ventaja del primero en mover": los beneficios que pueden y los costes en que se puede incurrir
al ingresar primero en un nuevo mercado, a diferencia de lo que ocurre cuando se espera, en el
lugar de "segundo rpido" o "jugador lento".
ltimamente, entre algunos de los investigadores ms tericos, se ha hecho popular la
denominada teora del juego. Aqu la repasamos en el cuadro que sigue, y concluimos que
puede contribuir a ordenar cierto pensamiento estratgico, particularmente en condiciones de
maniobras competitivas, pero que no proporciona ninguna respuesta para las cuestiones
estratgicas.
59

GRUPOS ESTRATGICOS GENRICOS

por Henry Mintzberg
Jugadores de nicho: altamente diferenciados, por lo general a travs de la calidad o el diseo, con negocios
centrales de estrecho alcance, como la revista Economist.
Pioneros: alcance muy concentrado y diseos extremadamente innovadores; son los primeros en mover,
como Apple Computers o ciertas compaas cinematogrficas.
Productores locales: estrategias indiferenciadas en nichos geogrficos particulares, como la estacin de
gasolina de la esquina o la oficina nacional de correos.
Firmas dominantes: los lderes de costes "pesados', sean productores de recursos poco corrientes o
masivos, con un amplio alcance y muchas veces verticalmente integrados, como Alcan o General Motors.
Firmas "yo tambin": como las firmas dominantes pero sin serlo con estrategias de imitacin.
Compaas de repercusin internacional: fuertes en marketing, produccin y venta en mercados
individuales de todo el mundo, de acuerdo con la frmula, como Coca-Cola o McDonalds.
Profesionales: proporcionan servicios profesionales conocidos a los clientes, como las firmas consultoras, de
ingeniera y contables.
Productores escasos: cumplen contratos enormes y ocasionales con sus clientes, por lo general en
cualquier parte del mundo, incluyendo importantes innovaciones de diseo y compleja tecnologa, como un
Boing o un Airbus.
Reorganizadores: las as llamadas "firmas globales que distribuyen "mandatos" de produccin alrededor del
mundo mientras venden a grandes segmentos en una amplia zona geogrfica, como IBM O IKEA.
Diversificadotes cristalinos o firmas en cadena: altamente diversificadas, con un amplio alcance y muchos
productos diferenciados por su diseo, en su mayora creados mediante desarrollo interno en torno a
capacidades internas, como en 3M.
Conglomerados: con frecuencia formados por una diversificacin no relacionada mediante la adquisicin de
firmas dominantes.

TEORA Y ESTRATEGIA DEL JUEGO

por Joseph Lampel
La escuela de posicionamiento tiene una deuda intelectual considerable con la teora econmica,
particularmente en el campo de la organizacin industrial. Ms recientemente, los investigadores de la
estrategia han acudido a otro campo que se ha vuelto popular en la economa, llamado teora del juego.
Originalmente, esta teora, desarrollada por von Neumann y Morgenstern (1947), fue aplicada al anlisis del
empate nuclear entre las superpotencias durante la guerra fra. En economa, la teora del juego ha sido
utilizada para examinar la competencia y la cooperacin en pequeos grupos de firmas. A partir de all, no
faltaba ms que un pequeo paso para llegar a la estrategia.
La teora del juego proporciona un riguroso para reproducir lo que hacen las personas racionales en
situaciones definidas para defender sus propios intereses. Posiblemente, el ejemplo ms conocido sea el
denominado "Dilema del prisionero".
Dos individuos son detenidos por la polica bajo la sospecha de haber cometido un crimen. Los investigadores
tienen evidencias suficientes como para condenarlos por una acusacin menor; lo que les falta son las
pruebas adicionales necesarias para condenarlos por los cargos ms serios. Por lo tanto, para que el proceso
tenga xito sera bsico obtener una confesin. El jefe de investigadores habla con uno de los individuos y le
hace la siguiente oferta: "Tenemos suficiente evidencia como para condenarlo bajo una acusacin que,
normalmente, implica tres aos de crcel. Confiese y recibir una sentencia de un ao. Si no lo hace y su
socio s, ser acusado de un delito ms serio cuya condena obligatoria es de diez aos. Sin embargo, debo
advertirle que, segn la ley. si ambos confiesan, recibirn una sentencia de siete aos". Si los dos
sospechosos pudiesen hablar entre ellos y comprometerse mutuamente a no confesar, ambos se
garantizaran una sentencia de tres aos. Por desgracia, la polica los mantiene separados, por lo que cada
uno debe tomar su decisin basndose en cmo cree que se comportar su compaero. Como personas
racionales, seguramente supondrn que el otro proteger sus propios intereses y confesar. El resultado es
que ambos van a prisin por siete aos, aunque les hubiese convenido ms guardar silencio.

60

Es el contraste perverso entre las buenas intenciones y los malos resultados lo que permite aplicar el "Dilema
del prisionero" a una amplia gama de situaciones empresarias. Muchas veces, las firmas enfrentan
situaciones donde una competencia sin lmites producira resultados perjudiciales para todos. En estos casos
la cooperacin es objetivamente preferible a la rivalidad sangrienta. Sin embargo, transformar el "juego de
suma cero" de la competencia (lo que una parte gana, la otra la pierde) en un "juego de suma positiva"
basado en la cooperacin, donde ambas partes ganan, resulta imposible, a menos que puedan encontrarse
otras estrategias.
En un artculo realizado con la intencin de popularizar el uso de la teora del juego en la estrategia,
Brandenburger y Nalebuff (1195) describen varios casos en que las firmas han hecho justamente eso. En los
aos '90, por ejemplo, la industria automotriz norteamericana qued atrapada en ciclos de guerras de precios
que erosionaban los mrgenes de ganancias de todos. General Motors decidi romper el crculo vicioso
emitiendo una tarjeta de crdito mediante la cual los usuarios obtenan descuentos sobre futuras compras de
coches GM. Otros fabricantes siguieron su ejemplo. Como resultado, la competencia de precios se vio frenada
y la industria pas de una situacin donde todos perdan a una donde todos ganaban. Tambin existan pocas
posibilidades de regresar a la guerra de precios: los altos costes de lanzar una tarjeta de crdito importante
constituyeron lo que los tericos llaman "compromisos crebles" con la cooperacin mutua. En este caso, el
compromiso era competir por la lealtad de los clientes ms que por incrementos en las ventas a corto plazo.
La teora del juego proporciona ideas valiosas cuando trata con situaciones que permiten preguntas simples.
Por ejemplo, una aerolnea debe maximizar su economa operativa comprando todas sus naves a un solo
proveedor como Boeing, o sera mejor equilibrar el poder de Boeing comprando tambin a Airbus? La teora
del juego no siempre proporciona respuestas por si o por no a esta clase de preguntas. En lugar de ello.
examina sistemticamente diversas permutaciones y combinaciones de las condiciones, capaces de modificar
la situacin. Por desgracia, la mayora de las cuestiones estratgicas de la vida real dan lugar a una gran
cantidad de posibilidades. Raras veces existe lo que los tericos del juego denominan una "estrategia
dominante", alguna que sea preferible a las dems. Por lo tanto, ms que resolver las cuestiones estratgicas,
este mtodo contribuye a ordenar las ideas del estratega y le proporciona un conjunto de conceptos que lo
ayudan a entender las maniobras estratgicas dinmicas contra la competencia.

INVESTIGACIN DE DINMICAS DE DE GRUPO. Nuestra celda final considera grupos de

relaciones en un marco dinmico. Evidentemente, sta es la forma de investigacin ms amplia
y por lo tanto ms difcil, por lo que no resulta sorprendente que haya sido la que recibi menor
atencin. Entre los temas considerados aqu se incluyen la dinmica de grupos estratgicos
(cmo surgen y se desarrollan en el transcurso del tiempo), la evolucin de las industrias
(incluyendo "los ciclos vitales" y el auge y cada de la competencia.) En el captulo 11,
analizaremos el trabajo de Alfred Chandler sobre las etapas en la evolucin de la gran
corporacin norteamericana, las cuales cuentan con ambos aspectos, de posicionamiento y de
configuracin.

CRTICA DE LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO

Esta escuela puede ser criticada con los mismos fundamentos que las de diseo y planificacin,
ya que extiende la predisposicin de estas ltimas todava ms lejos. Tal como analizamos
respecto de la escuela de diseo, la separacin de pensamiento y accin -la formulacin en la
"cabeza", a travs del pensamiento consciente, aqu basado en el anlisis formal, y la aplicacin
ms abajo, a travs de la puede convertir al proceso de creacin de estrategia en algo
excesivamente premeditado, socavando de ese modo el aprendizaje. Segn analizamos en la
escuela de planificacin, es peligroso mirar el futuro mediante una extrapolacin de las
tendencias presentes, basndose excesivamente en los datos fuertes y en una absoluta
formalizacin del proceso de creacin de estrategia.
En definitiva regresamos a la gran falacia del captulo anterior: que el anlisis puede producir
sntesis. En un articulo de 1987 publicado en The Economist, Porter afirm: "prefiero un
conjunto de tcnicas analticas para desarrollar la estrategia". En nuestra opinin, nunca nadie
ha desarrollado una estrategia a travs de una tcnica analtica. Proporcionar informacin til
para el proceso, s. Extrapolar las estrategias actuales o copiarlas de un competidor, tambin.
Pero desarrollar una estrategia, jams. Tal como coment Hamel en un articulo de la revista
61

Fortune, tan aplicable al posicionamiento como a la planificacin: "El pequeo secreto sucio de
la industria de la estrategia es que no cuenta con ninguna teora de creacin de estrategia"
(1997:80).
Nuestra crtica a esta escuela se centrar en cuestiones sobre miras, contexto, proceso y las
propias estrategias.
Cuestiones sobre miras
Al igual que las otras escuelas prescriptivas, el enfoque de la escuela de posicionamiento no ha
sido tan errneo como estrecho. Primero, la mira ha sido estrecha. Est da hacia lo econmico,
y en especial hacia lo como opuesto a lo social y lo poltico, o incluso hacia lo econmico no
cuantificable. De este modo la propia seleccin de estrategias puede tomarse parcial,
simplemente porque las estrategias de liderazgo de costes suelen estar respaldadas por ms
datos fuertes que, por ejemplo, las de diferenciacin de calidad. Esto se hizo ms evidente en la
segunda oleada de esta escuela, principalmente en el nfasis obsesivo del GCB por la
participacin en el mercado y en la obsesin virtual de algunas otras firmas consultoras por
percibir a la estrategia en trminos de administracin de costes.
La tendencia de esta escuela en favor de lo econmico sobre lo poltico es especialmente
notable. Por ejemplo, las palabras "poltica" y "poltico" no aparecen en el ndice temtico del
libro principal de Porter, "Estrategia competitiva" (1980). Sin embargo, este libro puede ser
fcilmente considerado como un manual para la accin poltica. Si es verdad que las ganancias
se basan en el poder de mercado, es evidente que, aparte de las econmicas, hay otras maneras
de generarlas. Despus de todo, existen toda clase de "barreras de entrada". No se necesita
mucha imaginacin para leer entre neas en frases como "El gobierno puede limitar o incluso
impedir el ingreso a industrias con controles tales como requisitos de licencias y lmites al
acceso a materias primas (13). Cada tanto, Porter atravesaba la tenue lnea que separa la
economa competitiva de las maniobras polticas:
Para grandes firmas que demandan a otras ms pequeas, los juicios privados antimonoplicos pueden ser
velados ardides para infligir castigos. Las acciones legales fuerzan a la firma ms dbil a pagar costes legales
extremadamente altos durante perodos muy largos, y tambin a distraer su atencin de la competencia en el
mercado (86).

Cuestiones sobre contexto

Un segundo asunto es el contexto estrecho de la escuela de posicionamiento. Para empezar,
existe una tendencia hacia los grandes negocios tradicionales donde, no por casualidad, el poder
de mercado es mayor, la competencia menos efectiva y el potencial de manipulacin poltica,
ms pronunciado. Ha habido estudios sobre estrategias de nicho y de industrias fragmentadas,
pero estos no son nada en comparacin con los realizados sobre estrategias troncales en
industrias maduras. Por supuesto, es all donde estn los datos fuertes, y tanto en la prctica
como en la investigacin, la escuela de posicionamiento depende de grandes cantidades de
ellos.
Ya hemos aclarado el punto cuando nos referimos al GCB y los EEMG en la segunda oleada,
especialmente respecto de la atencin que se brinda a la participacin en elmercado. En su
captulo sobre industrias fragmentadas en "Estrategia competitiva", Porter analiza con cierto
miento las estrategias que permiten consolidar las industrias fragmentadas. Pero en ninguna
parte equilibra este tema con un anlisis sobre las estrategias necesarias para fragmentar
industrias consolidadas (que, por supuesto, es el truco favorito de las firmas pequeas). En una
62

seccin, tambin habla sobre industrias "atrapadas" en una situacin fragmentada, pero en
ninguna parte considera a las que estn atrapadas en una situacin consolidada.
En s misma, la tendencia hacia lo grande, establecido y maduro tambin refleja una propensin
hacia condiciones de estabilidad, como ocurre en las escuelas de diseo y planificacin. La
inestabilidad estimula la fragmentacin; tambin derriba diversos tipos de barreras (de entrada,
de movilidad, etc.). Pero eso no sirve de ayuda al analista de posicionamiento: cmo
determinar quin posee qu participacin de mercado en una industria inestable?
Por cierto, es interesante que en medio de esta mira puesta en el anlisis formal en condiciones
de relativa estabilidad, la escuela considere los aspectos dinmicos del posicionamiento
estratgico mediante el uso de seales, posturas, ventajas del que mueve primero o segundo,
etc. El hecho de que este aspecto requiera una orientacin muy diferente, tanto en la prctica
(maniobras rpidas, basadas en pocos datos fuertes, con escaso tiempo para el anlisis) como en
la investigacin (la necesidad de conceptos ms maleables y ms imaginacin para entender el
uso de la sorpresa, etc.) nunca es analizado en la bibliografa de posicionamiento. El resultado
es una escisin conceptual en esta escuela. Indica al profesional que estudie minuciosamente y
se mueva en forma genrica con una mano, mientras que con la otra se mueva rpida e
inesperadamente. En cierto sentido, se le pide que elija entre "parlisis y anlisis" y "extincin
por instinto".
En general gran parte del problema puede surgir de que en esta escuela existe una tendencia
hacia las condiciones externas, en especial de la industria y la competencia, a expensas de las
capacidades internas. El equilibrio entre ambas, tan cuidado por la escuela de diseo, fue
desechado una vez que la escuela de posicionamiento cobr popularidad. Y tal como veremos,
ahora el campo del management estratgico est siendo tironeado en la otra direccin, no para
alcanzar el equilibrio sino para llegar al otro lado.
En un polmico trabajo titulado "Cunta importancia tiene la industria?", el profesor de la
UCLA Richard Rumelt (1991) us estadsticas gubernamentales para examinar el desempeo
de firmas fabricantes durante los aos 1974-1977. Su hiptesis de trabajo era relativamente
simple: si en realidad la industria es el aspecto ms importante de la formacin de estrategia,
entonces las diferencias en el desempeo de las unidades empresarias de diversas industrias
debiera exceder ampliamente las diferencias entre las unidades dentro de la misma industria. Lo
que encontr fue justamente lo opuesto.
McGahan y Porter(1997) respondieron seis aos ms tarde, en un artculo titulado Cunta
importancia tiene la industria, en realidad?". Con una tcnica estadstica ms sofisticada,
analizaron el desempeo de segmentos empresarios de fabricacin y servicio durante los aos
Concluyeron que la pertenencia a una industria en particular contribuye sustancialmente al
desempeo, mientras que admitir las diferencias entre firmas dentro de la misma industria
puede ser incluso ms importante que considerar las diferencias entre industrias.
sta es justo la clase de controversia que fascina a los investigadores obstinados, porque la
pregunta est bien definida, los datos son estadsticos y las tcnicas posibles poseen una gran
sofisticacin. Pero no nos vendra mal retornar un poco a lo bsico, poner en perspectiva no
slo este debate sino a toda la escuela de posicionamiento. Para empezar, cmo se definen y
clasifican las industrias? En general esto lo hacen personas externas, usualmente economistas
en puestos gubernamentales o de investigacin, mientras las industrias son creadas (y
destruidas, as como tambin combinadas y desplegadas) por managers que usan complejos
procesos cognitivos y sociales. Por lo tanto, si la industria si tiene importancia, puede que no
sea en la forma impuesta por la escuela de posicionamiento.
63

Cuestiones sobre proceso

La tercera cuestin est relacionada con el proceso. El mensaje de la escuela de
posicionamiento no es salir al mundo y aprender, sino quedarse en casa y calcular. Lo que se
espera es masajear a los nmeros", tanto en las oficinas directivas como en las aulas
acadmicas. Se supone que el estratega debe trabajar con abstracciones sobre papel, apartado
del mundo tangible de fabricar productos y cerrar ventas. En el siglo pasado, afirm que "el
clculo" es "lo ms esencial que se puede hacer... con el propsito" de obtener superioridad. Sin
embargo, tambin reconoci que "una infinidad de circunstancias insignificantes" producen
"incidentes inesperados sobre los cuales [resulta] imposible calcular" (1968:164,165). Este es el
dilema de toda la escuela de posicionamiento.
Como ya sugerimos en nuestra crtica sobre la escuela de planificacin, el clculo no slo
puede impedir el aprendizaje y la creatividad, sino tambin el compromiso personal. Con los
planificadores secuestrados en las oficinas centrales, redactando informes para los directivos
superiores, todos los dems quedan relegados a la tarea de aplicar. Las personas pueden verse
obligadas a ejecutar estrategias que no fueron dictadas por la estimacin de los matices de una
empresa compleja, sino por clculos numricos realizados por analistas que probablemente
sepan muy poco sobre los detalles "triviales" del negocio. "Las oportunidades de encontrar
estrategias innovadoras no surgen de anlisis estriles y manipuleo de cifras; provienen de
experiencias novedosas, capaces de crear la oportunidad para que aparezca una nueva idea"
(Hamel, 1997:32).
Brunsson ha comparado "un tipo de conducta generadora de compromiso", ms un acto de
voluntad que un proceso cognitivo, con "un tipo de conducta de escrutinio crtico", la cual no
hace caso de "la participacin emocional" y es "ms apropiada para rechazar que para aceptar"
(1976:12). En otras palabras, los clculos de los analistas pueden desplazar al compromiso de
los actores. Por ende, no existe tal cosa como una estrategia ptima, preparada por anticipado.
Una estrategia de xito es aquella a la cual las personas comprometidas infunden energa: son
ellas quienes la vuelven buena hacindola real y tal vez crendola por su cuenta. Esto se
encuentra bastante lejos de la reciente afirmacin de quien dijo que "los factores (activos,
personas) pueden y deben ser congregados y acumulados (1997:162).
Cuestiones sobre estrategias
Finalmente, la estrategia misma tiende a tener una mira estrecha en la escuela de
posicionamiento. Es vista como una posicin genrica, no como una perspectiva nica. En el
lmite, el proceso puede reducirse a una frmula mediante la cual se selecciona una posicin de
una lista restringida de condiciones. O si no, en el caso de los grupos estratgicos, la compaa
se afilia a un club o a otro, que dicta la cartera genrica de estrategias a ser buscadas.
La escuela de diseo promovi la estrategia como perspectiva, y alent su diseo creativo. Al
centrarse en las estrategias como genricas, el efecto de la escuela de posicionamiento puede
haber sido exactamente el opuesto. Las compaas pueden ser atradas hacia conductas
genricas, tanto en sus detalles como en su orientacin. ms que observar todas las imitaciones
y "parmetros" presentes en las empresas de hoy. El mismo problema parece presentarse en la
investigacin acadmica, cuando favorece la separacin de estrategias en categoras
particulares, en lugar del estudio de sus diferentes matices.
Por supuesto, los compartimientos estn basados en las conductas existentes. Y por lo tanto,
directivos e investigadores por igual se ven tentados a convertirse en codificadores del pasado,
ms que en inventores del futuro. De aqu la tendencia de esta escuela, analizada anteriormente,
64

hacia la idea de "permanecer aqu" en lugar de "llegar all". Richard Rumelt ha simpatizado con
el enfoque de posicionamiento, al menos con su aspecto premeditado y analtico. Pero tambin
ha sido claro en el reconocimiento de sus problemas. En el cuadro siguiente reproducimos una
de sus historias favoritas.
Tanto en los negocios como en la guerra, algunas de las batallas ms famosas no han sido
ganadas por hacer las cosas correctamente, siguiendo la sabidura aceptada, sino rompiendo los
modelos establecidos, creando las categoras, tal como vimos anteriormente en el caso de len.
Burger King puede haberse unido al grupo de "hamburguesas fase-food, pero fue McDonalds
quien cre la visin
PERO CMO SE MANEJA UNO CON LA CUESTIN HONDA"?
(usado con autorizacin de Richard Rumelt)
En mi examen final de 1977 para el master, figuraba la pregunta: La fbrica de
motocicletas Honda ingresar al negocio internacional de automviles?
Era una pregunta "traicionera". Cualquiera que dijera "si" fracasaba en el examen.
o Los mercados estaban saturados.
o En Japn, los Estados Unidos y Europa existan competidores eficientes.
o Honda tena poca o ninguna experiencia en automviles.
Honda no posea sistema de distribucin de automviles inicial y redact las reglas para el

grupo. Algunas firmas se quedan en casa y hacen "anlisis competitivo"; otras salen a
crear sus propios nichos (lo cual las deja sin competencia que analizar!). La escuela
de posicionamiento centra su atencin en estrategias genricas, en industrias
establecidas, en grupos ya formados, en datos que se han fortalecido. Estudiar las
categoras establecidas desalienta la creacin de otras nuevas.
Cuando en 1957 Honda ingres al mercado norteamericano de motocicletas, GCB hubiese
tenido que denominarlo un "perro". El mercado estaba establecido -motos grandes para sujetos
rudos vestidos con cuero negro -y Honda era un jugador insignificante. Pudo haber
permanecido as. Pero en parte a travs de la creacin de un nuevo mercado para las pequeas
motocicletas conducidas por norteamericanos corrientes, el perro se convirti en estrella:
consigui una enorme participacin en un negocio de nuevo crecimiento creado por ella misma.
(Irnicamente, aos ms tarde un informe del GCB calific a la decisin como una conducta de
posicionamiento ejemplar. Pero, tal como veremos en el Captulo 7, el xito de Honda tuvo
mucho ms que ver con el aprendizaje que con el posicionamiento.)
En su aspecto dinmico, la escuela de posicionamiento puede tener una categora llamada
"ventaja del primero en mover". Pero su propia orientacin hacia el anlisis estratgico de los
datos fuertes en las categoras existentes no fomenta el aprovechamiento de esta ventaja. Para
cuando una firma ha completado su anlisis, los primeros en mover ya pueden haber
desaparecido de la vista.
Otra irona interesante es el hecho de que esta escuela, de tono tan proactivo, en realidad se
encuentre entre las ms deterministas de todas. Al mismo tiempo que proclama la alternativa
directiva, delinea compartimientos donde deben acomodarse las organizaciones si pretenden
sobrevivir. La primera oleada de esta escuela promovi mximas; la segunda imperativos. La
participacin en el mercado era positiva de por s, as como tambin la experiencia en
produccin masiva; la intensidad de capital era negativa. Su tercera oleada ofrece opciones y
contingencias, pero tampoco promueve alternativas completas. Todas es-tas prescripciones
65

estn presentadas con la conviccin de que existe una estrategia genrica que es la mejor para
un conjunto determinado de condiciones: si usted no le presta atencin, es bajo su propia
responsabilidad.
Por qu Qu es estrategia?" de Porter puede estar equivocado
En un articulo de 1996 de Harvard Business Review, titulado Qu es estrategia?", Michael
Porter respondi a sus crticos. Subray la importancia de la estrategia, y en comparacin se
refiri a las "mejoras constantes en eficacias operativas" como una condicin "necesaria... pero
por lo general no suficiente para lograr una rentabilidad superior".
Aunque resulta difcil contradecir semejante conclusin, Porter sigui adelante y enumer seis
puntos para "una ventaja competitiva sostenible". Los primeros cinco pertenecen a estrategia y
de las organizaciones en general, mientras que el sexto reza "eficacia operativa como algo
dado" (74). Pero qu manager que trabaja duramente cada da con esta cuestin aceptara
otorgarle un papel tan descartable?
Adems, las mejoras en la eficacia operativa pueden ser una especie de estrategia (como, tal
vez, en la innovacin en 3M). Sin duda, estas mejoras suelen producir los progresos que
inducen los cambios clave en la estrategia. Pero en este articulo, Porter contina considerando a
la estrategia como algo necesariamente deductivo y premeditado, como si su aprendizaje y las
estrategias emergentes no existiesen. Tal como coment en respuesta a cartas en el nmero
marzo/abril de 1997 del Harvard Business Review.
... si la estrategia se estira para incluir a los empleados y a los planes de la organizacin, se convierte en
prcticamente todo aquello en lo cual consiste una compaa. Esto no slo complica las cosas, tambin
confunde la cadena de causalidades, que recorre desde el ambiente competitivo hasta la posicin, las
actividades, las aptitudes de los empleados y la organizacin (162).

Qu hay de malo en considerar a la estrategia como "todo aquello en lo cual consiste una
compaa"? Eso es simplemente estrategia como perspectiva (en lugar de como posicin). Y
por qu debe existir una cadena de causalidad, sin hablar de hacerla correr en una direccin?
Sin duda, la visin estrecha de Porter sobre el proceso estratgico lo llev a sacar una
conclusin sorprendente: que las compaas japonesas "raras veces tienen estrategias", que
"debern aprender estrategia" (1196:63). Suponiendo que fuera cierto, y considerando el
desempeo de tantas compaas niponas, cmo podra ser que la estrategia fuese una
condicin necesaria para el xito corporativo? No obstante, en nuestra opinin, esto no es cierto
en absoluto. Ms que aprender estrategia, los japoneses bien podran ensearle a Michael Porter
sobre aprendizaje de estrategia.
En todo este articulo, Porter aboga fuertemente por la distincin de estrategias y por la
"creatividad y las ideas" en "el hallazgo de posiciones estratgicas"; habla mal de los puntos de
referencia, de la actitud de manada y de imitacin que considera tan comunes en las
corporaciones de hoy. ste es un buen comentario. Pero debe plantearse una pregunta: cuntas
de estas prcticas han sido alentadas por los mismos procedimientos que Porter defiende desde
hace mucho? (En cierto punto, critica actividades que se han vuelto demasiado "genricas"
como resultado del uso de fuentes externas! [64])
En este artculo Porter usa las palabras "eleccin" y "elegir" con frecuencia. En cierta parte
defiende sus tres estrategias genricas comentando que "su sistema introdujo la necesidad de
elegir para evitar quedar atrapado entre lo que he descrito como las contradicciones inherentes
de diferentes estrategias" (67). Acaso "la creatividad y las ideas" se ven promovidas por el
66

hecho de "encontrar" y "elegir" posiciones estratgicas genricas, en lugar de fomentar e ventar

nuevas perspectivas estratgicas?
El modelo bsico de Porter indica lo que los autores de estrategia militar llaman un enfoque
"ven tal como ests": una vez que se ha iniciado la confrontacin estratgica, uno debe
conformarse con lo que tiene. Slo se puede cambiar antes o despus. Pero en los negocios no
suele haber ningn antes, durante o despus. (Una excepcin, las discontinuas movidas
estratgicas en la diversificacin, puede explicar por qu Porter es tan afecto a analizar el
punto.) La creacin de organizaciones y el desarrollo de personas, considerado por algunos
otros como estrechamente vinculado a la estrategia, requieren procesos progresivos y no
movimientos marcados. Esto parece incluir a los japoneses, quienes no tienden a considerar al
tiempo como una especie de sucesin lineal dividida en antes, durante y despus.
En nuestra opinin, Porter sostiene muchos argumentos correctos en este artculo, pero sugiere
instrumentarlos de formas errneas. O ,por lo menos, deberamos decir en formas muy
restringidas, porque lo que Porter realmente hace en el artculo es a la escuela de posicionamiento, desechando otros puntos de vista importantes. Es posible que los acadmicos y los
asesores puedan tocar una u otra parte del elefante estratgico. No obstante, los managers deben
manejarse con la bestia completa.
Como estudiante del doctorado en la Universidad de Georgia, Bill Andrews utiliz una versin
anterior de este libro en un curso. l propuso una estrofa adicional a nuestro poema de apertura,
que sirve como conclusin ideal para esta crtica:
El dcimo como economista
de inmediato el problema not,
y como nunca haba tocado a la bestia
la falencia emprica evit.
Dijo l: "con toda su fuerza y su bro
se lo describe mejor en un grfico
y a una curva se parece en verdad".

CONTRIBUCIN Y CONTEXTO DE LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO

Concluimos que, con el nfasis puesto en el clculo, la escuela de posicionamiento ha reducido
su papel de la formulacin de estrategia a la realizacin de anlisis estratgicos que apoyan ese
proceso (a medida que avanza en otras direcciones). La creacin de estrategia, tal como
seguiremos describindola en este libro, es un proceso mucho ms rico y tambin ms complejo
y dinmico que el ordenado y esttico descrito por esta escuela. Por ende, el papel de la escuela
de posicionamiento es respaldar este proceso, no convertirse en l. Esta escuela ha incorporado
contenidos a la de planificacin -un logro nada despreciable- al desplazar al planificador por el
analista. Por supuesto que en la prctica, las tcnicas de la planificacin nunca funcionaron bien
para la creacin de estrategia, mientras que las del anlisis han sido capaces de informar al
proceso en forma significativa.
El anlisis parecera ser apropiado para la creacin de estrategia cuando las condiciones son lo
bastante establecidas y estables como para ofrecer datos que puedan ser analizados en un solo
centro. No obstante, nunca debiera permitirse que estos anlisis dominasen el proceso. Siempre
se deben considerar una multitud de factores dbiles junto con los fuertes. En otras palabras, no
puede permitirse que opere ninguna ley de anlisis estratgico tipo Gresham, en la prctica ni
en la investigacin, ya que en estos casos los datos fuertes anulan a los dbiles y una cartera de
posiciones elimina la posibilidad de pensar en una perspectiva integrada. All donde el anlisis
de cifras, o incluso la lectura de resultados, ha impedido que estrategas o investigadores se
67

acerquen al mundo tangible de productos y clientes, la escuela de posicionamiento ha

perjudicado al management estratgico.
Por lo dems, se debe reconocer que la escuela de posicionamiento ha hecho una contribucin
importante: ha abierto enormes avenidas para la investigacin, y ha proporcionado un poderoso
conjunto de conceptos para la prctica. Pero las personas deben construir a partir de ellos,
desarrollando una sntesis que abarque una perspectiva ms amplia dentro de esta escuela de
pensamiento y, fundamentalmente, encontrar formas de combinarla con las ideas de las otras
escuelas. En otras palabras, la escuela de posicionamiento no debe utilizar sus poderosos
fundamentos para limitar la visin estratgica, sino para expandirla.

-5LA ESCUELA EMPRESARIAL

CREACIN DE ESTRATEGIA COMO
UN PROCESO VISIONARIO
Antes de hablar sobre la direccin, dediquemos un minuto a la misin y la visin. "El alma
[] nunca piensa sin una imagen.
- Aristteles

asamos ahora de escuelas de prescripcin, a las de descripcin, que buscan entender el

proceso de creacin de estrategia a medida que se despliega. No obstante, empezamos con una
escuela de transicin, cuya perspectiva no es del todo diferente de la de la escuela de diseo. A
diferen
P

cia de las de planificacin y posicionamiento, la de diseo tom seriamente el liderazgo formal

y arraig la creacin de estrategia en los procesos mentales del principal directivo. l es "el
arquitecto" de la estrategia. Pero la escuela de diseo se abstuvo de construir un culto en torno
al liderazgo. En efecto, al insistir en la necesidad de un marco conceptual y desechar la
intuicin, se esforz especficamente por evitar los elementos ms dbiles, personalizados e
idiosincrsicos del liderazgo.
La escuela empresarial ha hecho exactamente lo opuestos. No slo concentr el proceso de
formacin de estrategia exclusivamente en el nico, sino que tambin hizo hincapi en los
procesos y estados mentales innatos: intuicin, criterio, talento, capacidad, percepcin. Esto
promueve una imagen de la estrategia como perspectiva, asociada con una representacin y un
sentido de direccin, es decir una visin. En nuestro safari a la estrategia, podemos pensar en
esta escuela como en el jinete sobre un elefante.
Sin embargo, aqu la perspectiva estratgica no es tan colectiva o cultural como en algunas de
las otras escuelas. Es ms bien personal: la construccin del lder. En consecuencia, en esta
escuela la organizacin responde a los dictados de ese individuo, se subordina a su liderazgo. Y
sin ser exactamente sometido, el entorno se convierte en el terreno donde el lder maniobra con
comodidad, al menos en trminos de orientar a la organizacin hacia un nicho protector.
El concepto ms central de esta escuela es la visin: una representacin mental de la estrategia,
creada o al menos expresada en la mente del lder. Esa visin sirve como inspiracin y tambin
68

proporciona un sentido de lo que necesita hacerse: una idea orientadora, por decirlo as, Leal a
su rtulo, la visin suele tender ms a ser una especie de imagen que un plan completamente
articulado (en palabras y cifras). Esto le permite conservar flexibilidad, de modo que el lder
pueda adaptarla a sus propias experiencias. Esto sugiere que la estrategia empresarial es a la
vez premeditada y emergente: premeditada en sus rasgos generales y su sentido de orientacin;
emergente en sus detalles de modo que los mismos puedan ser adaptados sobre la marcha. El
cuadro de las pginas siguientes desarrolla la metfora del pensamiento estratgico como algo
visual.
Orgenes en lo econmico
En un sentido, al igual que la de posicionamiento, la escuela empresarial surgi de la economa.
El empresario ocupaba un lugar prominente en la teora econmica clsica. Sin embargo, su
papel estuvo confinado a decidir qu cantidades producir y a qu precios. La dinmica
competitiva se hizo cargo del resto. El surgimiento de grandes compaas hizo que los
economistas tuviesen que modificar la teora econmica, dando origen a la teora oligoplica
(que forma la base de la escuela de posicionamiento). Pero incluso aqu, el empresario no tena
mucho ms que hacer aparte de calcular precios y cantidades.
No obstante, haba economistas que consideraban que esta imagen estrecha del empresario era
un gran error de la economa. Por ms extrao que parezca, Kart Marx era uno de ellos.
Prodigaba elogios a los empresarios como agentes del cambio econmico y tecnolgico, pero
criticaba con dureza su repercusin sobre la sociedad en su conjunto. La figura que, por primera
vez, introdujo al empresario en un lugar prominente dentro del pensamiento econmico Joseph
Schumpeter. Para l, lo que ms explicaba la conducta corporativa no era el hecho de llevar al
mximo las ganancias sino ms bien los intentos de lograrlo.
PENSAMIENTO ESTRATGICO COMO ALGO VISUAL
(por Henry Mintzberg, adaptado de un articulo en Nasi,1991)
Si las estrategias son visiones, qu papel juega lo visual en el pensamiento estratgico? A continuacin se
presentan tres pares de factores junto con un sptimo que los vincula a todos en un sistema de pensamiento
estratgico.
Casi todos coincidiran en decir que pensar en forma estratgica significa ver hacia adelante. Pero uno es
incapaz de hacerlo a menos que pueda ver hacia atrs, porque una buena visin del futuro debe estar
arraigada en una comprensin del pasado.
Muchas personas tambin afirman que pensar es estratgicamente es ver desde arriba. Es como si los
estrategas debiesen subirse a helicpteros para estar en condiciones de ver la 'imagen total", para distinguir
"el bosque de los rboles. Pero alguien realmente es capaz de ver la imagen total con slo mirar desde
arriba? El bosque parece una alfombra cuando se lo mira desde un helicptero. Cualquiera que haya
caminado por un bosque sabe que se ve bastante distinto desde el suelo. Los guardabosques que
permanecen en helicpteros no entienden mucho ms que los estrategas que no se mueven de sus oficinas.
Ver desde arriba
Encontrar el diamante en bruto puede ser una metfora mejor. Los pensadores estratgicos tienen que
encontrar la gema de una idea que cambie su organizacin. Y para ello deben cavar y cavar. No existe
ninguna imagen total previa; cada estratega tiene que construir la propia. Por lo tanto, el pensamiento tambin
es inductivo: ver desde arriba debe ser sustentado con ver desde abajo. No obstante, usted puede ver hacia
adelante mirando atrs, y ver por encima mirando por debajo, y de todos modos no ser un pensador
estratgico. Para ello se necesita ms: antes que nada, creatividad.
Los pensadores estratgicos ven las cosas de manera distinta que las otras personas; ellos detectan las
piedras preciosas que los dems pasan por alto. Desafan la sabidura convencional la receta industrial, la
estrategia tradicional- y de este modo distinguen a sus organizaciones. Como el pensamiento creativo ha sido
llamado pensamiento lateral, esto podra denominarse ver al costado.

69

Pero existen muchas ideas creativas en este mundo, muchas ms de las que el mismo es capaz de manejar:
no tiene ms que visitar cualquier galera de arte para comprobarlo. Y por lo tanto, aparte de ver al costado,
los pensadores estratgicos tienen que ver ms all. Las ideas creativas deben ser puestas en contexto para
ser vistas en un mundo que habr de desplegarse. Ver ms all es distinto de ver hacia adelante. Esto
anticipa un futuro esperado mediante la construccin de un sistema con los sucesos pasados; en forma
intuitiva, pronostica las discontinuidades. Pero ver ms a11 construye el futuro; inventa un mundo que, de
otro modo, jams llegara a ser.
Pero falta un ltimo elemento. De qu sirve todo esto ver adelante y atrs, por encima y por debajo, al
costado y ms all- si no se hace nada? En otras palabras, para que un pensador merezca el ttulo de
estratgico, tambin debe ser capaz de ver atrs.
Junte todo esto y se encontrar con el pensamiento estratgico como algo visual. . . . para manejar una

situacin que sin duda cambiar dentro de poco: un intento por parte de las firmas para mantenerse en pie,
pisando un suelo que se desliza debajo de ellas. En otras palabras, el problema que por lo general se es cmo
hace el capitalismo para administrar las estructuras existentes, mientras que el problema que importa es cmo
las crea y las destruye (1950:84).

Por consiguiente, Schumpeter introdujo su famosa nocin de destruccin creativa. ste es el

motor que mantiene en marcha al capitalismo, y el conductor de la mquina es el empresario.
Para Schumpeter, el empresario no siempre es quien aporta el capital inicial o inventa el nuevo
producto, sino el que concibe la idea del negocio. Las ideas son evasivas, pero en manos de los
empresarios, se convierten en tan poderosas como rentables. Para personas como los
economistas, quienes se concentran en las partes tangibles de una empresa como dinero,
maquinaria y tierras, la contribucin de los empresarios puede parecer desconcertante. La
visin y la creatividad son menos evidentes. Schumpeter trat de aclarar esto:
Qu han hecho [los empresarios]? No han acumulado ninguna clase de bienes ni creado medios originales de
produccin, pero han empleado estos ltimos en forma diferente, ms apropiada, ms ventajosa. "Llevaron a
cabo nuevas combinaciones."... Y su beneficio, el excedente que no est sujeto a ninguna deuda, es un
beneficio empresarial (1934:132).

Para Schumpeter, la clave estaba en "las nuevas combinaciones", incluyendo "el hacer cosas
nuevas, o de un modo nuevo las que ya se estn haciendo" (1947:151). El capitalista cargaba
con el riesgo. Adems, aunque un fundador pueda permanecer al timn de su organizacin,
segn Schumpeter esta persona deja de desempear una funcin empresarial en el mismo
instante en que deja de innovar.
Pero no todos coincidieron con esta interpretacin, Knight(1967) vio a la condicin empresaria
como sinnimo de gran riesgo y manejo de la incertidumbre. Y fuera de la economa, Peter
Drucker llev esto ms lejos identificndolo con el management en s. "Para la empresa
comercial resulta central la accin empresarial, la accin de aceptar correr un riesgo
econmico. Y la empresa comercial es una institucin empresaria (1970:10).
Por lo tanto, segn el punto de vista de cada uno, un empresario puede ser (a) el fundador de
una organizacin (independientemente de que se trate de un acto de innovacin o no, y tambin
del hecho de que sea un oportunista o un estratega), (b) el directivo de una empresa propia, o
(c) el lder innovador de una organizacin perteneciente a otros. Cole (1959), otro economista,
que populariz la frase "golpe audaz" para definir el acto empresarial, mencion cuatro ti-pos
de empresarios: el inventor calculador, el innovador que inspira a otros, el promotor
excesivamente optimista y el constructor de una empresa poderosa. El cuadro de la pgina
siguiente presenta las opiniones de un famoso empresario, Richard Branson, del Virgin Group
de Gran Bretaa, quien tal vez refleje las caractersticas de los cuatro.
Lamentablemente, aparte de Cole y algunos otros, hubo pocos economistas que siguieran los
pasos de Schumpeter. La tendencia general siempre prefiri las abstracciones del mercado
competitivo y el carcter previsible del manager fosilizado, a los caprichos de la visin
estratgica y la originalidad del nicho de mercado.
70

La bibliografa de la escuela empresarial

Y por lo tanto, fue en el campo del management donde se desarroll esta escuela, aunque su
trabajo nunca represent ms que unos pocos textos e investigaciones que suscitaron algunas
breves oleadas de atencin.
Los defensores de esta escuela consideraron al liderazgo personalizado, basado en la visin
estratgica, como la clave para el xito de la organizacin. Lo notaron especialmente en los
negocios, aunque tambin en otros res, y no slo al iniciar y construir nuevas organizaciones
sino al "dar vuelta" compaas establecidas con problemas.
Por lo tanto aunque en un principio "la condicin empresarial" estuvo asociada con los
creadores de sus propias empresas, la expresin se fue extendiendo para describir varias formas
de liderazgo personalizado, proactivo y resuelto en las organizaciones. Por razones que sern
analizadas brevemente, usamos el rtulo con menos amplitud, lo al liderazgo visionario al
timn de la organizacin. Otra expresin, acuada ms recientemente, "condicin empresarial
interna " (Pinchot, 1985), describe a aquellas personas que toman iniciativas estratgicas de
grandes organizaciones: internos, por decirlo as. Pero considerando que en realidad esto
describe cmo las organizaciones aprenden de abajo hacia arriba, lo analizaremos en el captulo
sobre la escuela de aprendizaje.
En esta seccin, repasamos la bibliografa de la escuela empresarial. Luego examinamos algo
de nuestra propia investigacin, antes de resumir las premisas clave de esta escuela. Cerramos
considerando la contribucin, las limitaciones y el contexto de la escuela empresarial.
EL GRAN LDER EN LA PRENSA POPULAR. De tos sobre condicin empresarial, la gran
mayora ha sido popular con la perspectiva del management del "gran lder"- y puede
encontrarse en la prensa o en las biografas y autobiografas de famosos magnates de la
industria y otros lderes notables. Por ejemplo, puede seguirse mente en Fortune, una revista
que tiende a atribuir el xito empresario a la visin y la conducta personal del lder heroico. "El
CEO Jack Smith no slo detuvo la hemorragia", inform un titular de Fortune el 17 de octubre
de 1994. "Con un impulso proveniente del aumento en las ventas automotrices, le devolvi la
salud a GM (54). Todo l solo!
LA PERSONALIDAD EMPRESARIAL. Un segundo tipo de bibliografa sobre el tema,
probablemente ms en trminos de contenido emprico, se centra en la personalidad del
empresario. Si la condicin empresarial realmente se basa en las decisiones, visiones e
intuiciones del individuo solo, al carecer de investigaciones sobre cognicin individual desde
un punto de vista psicolgico (el tema de la prxima escuela), se torna evidente que es
necesario estudiar los rasgos de los empresarios de xito.

Por desgracia, gran parte de esta investigacin es algo negativa. Por ejemplo, en un artculo de
1977
REFLEXIONES DE UN EMPRESARIO
Citas de Richard Branson (1986:13-18)
El mayor riesgo que cualquiera de nosotros puede asumir es invertir dinero en un negocio que no
conoce. Muy pocas de las empresas que Virgin ha iniciado se han introducido en campos
completamente nuevos."
"No he dependido de otros para hacer encuestas o investigacin de mercado, ni tampoco para
desarrollar grandes estrategias. He adoptado la opinin de que la mejor manera de reducir el riesgo
para la compaa es participar personalmente en lo esencial del nuevo negocio."
Siempre existe otro trato. Los tratos son como los autobuses de Londres: siempre viene otro.

71

 Reducir la escala del... riesgo mediante empresas conjuntas... [y] disponer de una salida para las
empresas de alto riesgo."
A medida que crezcan las empresas, hay que estar alerta ante la posibilidad de que los directivos
pierdan contacto con lo bsico, normalmente con el cliente."
"[Nuestra] regla de 'mantenerlo pequeo' permite... una cantidad mayor que lo habitual de managers
que experimentan el desafo Y la emocin de manejar sus propios negocios.
Aplique una estrategia de 'compre, no haga'."
Despus de evaluar una inversin... y habiendo decidido hacer una inversin, no ande con rodeos.
Atrvase!

(34) Manfred Kets de Vries se refiri al empresario como "el ltimo llanero solitario" y public
otro en 1985 sobre "El lado oscuro de la condicin empresarial". En un libro llamado "Los
hacedores de la organizacin (1970) presentaron una imagen fascinante del empresario
independiente, basndose en un estudio sobre 150 de ellos. Los autores siguieron sus vidas
desde la infancia a travs de su educacin formal e informal, hasta las medidas que tomaron
para crear sus empresas. Sus anlisis estn apoyados por datos de pruebas psicolgicas. Lo que
surge es la imagen de personas inflexibles y pragmticas, impulsadas por una poderosa
necesidad de logro e independencia desde su primera infancia. En cierto punto de la vida, cada
empresario enfrent un rompimiento ("un deterioro de funciones"), y fue all donde emprendi
las cosas por su cuenta: Lo que los distingue es que du
proyeccin de una empresa. En momentos de crisis, no buscaron una situacin de seguridad. Se
sumergieron en una inseguridad ms profunda.. . (134). s diversas caractersticas atribuid

necesidad de control, de independencia y de logro, un resentimiento hacia la autoridad y una

tendencia a aceptar riesgos moderados. Segn el resumen hecho por Baumol del famoso
estudio de McClelland (1961), el empresario no es un "apostador" ni un "especulador",
"esencialmente no es una persona que decida correr riesgos", sino que es un "calculador"
(1968:70). (Sin embargo, tal como veremos pronto, no todos los observadores han aceptado
esta idea.) Al examinar la personalidad "empresarial", varios
Por ejemplo, Stevenson y Gumpert han sugerido que, "al tomar decisiones los administradores
y los empresarios suelen proceder con un orden de preguntas muy diferente". El administrador
tpico pregunta: qu recursos controlo? Qu estructur
organizacin con su mercado? Cmo puedo minimizar la repercusin de los dems sobre mi capacidad para
funcionar? Cul es la oportunidad apropiada? El empresario tiende a preguntar: dnde e
necesito? Cmo obtengo el control sobre ellos? Qu estructura es la mejor? (1958:86,87). pecto

a la "orientacin estratgica", Stevenson y Gumpert describen al e

"constantemente a tono con los cambios del entorno que pueden sugerir una oportunidad
favorable, mientras que el [administrador] quiere preservar los recursos y reacciona mente
ante las posibles amenazas de agotarlos" (87). Adems, los empresarios "pasan rpidamente de
identificar una oportunidad a procurar aprovecharla. Son pregoneros que se materializan de la
nada en las esquinas de Manhattan apenas escuchan los indicios de un trueno" (88). De all que
sus actos tiendan a ser "revolucionarios, con una direccin breve", en contraste con las medidas
"evolutivas" de los administradores, "con larga duracin" (89). Ms recientemente, en busca de
la personali de la escuela cognoscitiva. Por ejemplo, Busenitz y Barney (1997) concluyeron que
los empresarios pueden exhibir fuertes predisposiciones en la toma de decisiones: son
propensos a "un exceso de confianza", y tambin a "generalizar demasiado a partir de unas
pocas caractersticas u observaciones". De todos modos, "el exceso de confianza puede resultar
particularmente beneficioso en la aplicacin de una decisin especfica, y tambin para
72

fomentar el entusiasmo de los dems al respecto". Sin duda, "para cuando est disponible toda
la informacin necesaria que permite tomar una decisin ms racional, la ventana de la
oportunidad puede haberse cerrado" (10). Palich y Bagby (1995) tambin descubrieron que "los
empresarios categorizaban situaciones en forma mucho ms positiva que otras personas por
ejemplo, los empresarios perciban ms virtudes que flaquezas, ms oportunidades que
amenazas y un mayor potencial de mejora que de deterioro" (426). Bird ha llevado esto ms
lejos, asociando la personalidad empresa rial con el dios romano Mercurio, para bien o para
mal, tal como puede verse en el cuadro que sigue. he Organization Makers), Collins y Moore
rante esta poca de deterioro de funciones, entretejieron sus dilemas en la Entre la as a la personalidad
empresarial se han contado la gran autores la han comparado con la "administrativa". a determina
la relacin de nuestra st la oportunidad? Cmo puedo capitalizarla? Qu recursos Con res mpresario
como dad empresarial otros autores han acudido a los hallazgos Entonces cules son las
principales
la creacin de estrategia? Hace algunos aos, Mintzberg (1973) sugiri cuatro: 1. En el modo
empresarial, la creacin de estrategia se ve dominada por
nuevas oportunidades. La organizacin empresarial se centra en las oportunidades; los
problemas son algo secundario. Tal como Drucker: "La condicin empresarial requiere
que la poca buena gente disponible sea adjudicada a las oportunidades en lugar de
malgastarla en 'resolver los problemas"' (1970:10). En la organizacin empresarial, el
Collins y Moore describieron al fundador-empresario como "caracterizado por una escasa
disposicin a 'someterse' a la autoridad, una incapacidad para trabajar con ella y una
consiguiente necesidad de escaparle" (1970:45). En este caso, se cree que el poder
descansa en una persona capaz de comprometer a la organizacin en actividades
audaces. Se trata de alguien que puede regir por mandato, basndose en su poder
personal y a veces en su carisma. En una firma egipcia descrita aos atrs pero que de
todos modos caracteriza a las de la actualidad"No existe un plan trazado de la
organizacin, ningn procedimiento formalizado para la selcccin y el desarrollo del
personal directivo, ningn sistema publicado con clasificaciones de jornales y salarios...
La autoridad est asociada exclusivamente con un individuo" (Harbison y Myers,
1959:40-41). La visin reemplaza a ese "plan trazado" (ver el cuadro sobre la renuencia
de los empresarios a desarrollar planes formales). Tal como observ Drucker, "Todos
los generadores de grandes empresas que conocemos -desde los Medici y los
fundadores del Bank of England hasta Thomas Watson de IBM- tenan una idea
definida, una clara 'teora de la empresa' que proporcionaba informacin a sus acciones
y decisiones" (1950:5).
(de Bird, 1992:207)
ibremente"... el vagaaciones, hallazgos af
[son los dominios de Mercurio]" (Stein, 1983:52). Su estilo es el vnculo simultneo o instantneo de lugares,
personas e ideas. A travs de su actividad, las partes en conflicto llegan a un acuerdo, se intercambian
recursos y producen transiciones. Mercurio tambin tiene los atributos de ser hbil, engaoso, ingenioso y de
hacerse mgicamente presente en forma repentina. Es conocido por s
expresivo e importante para la direccin de los asuntos. Su actitud es irnica y poco sentimental ... Atribuimos
muchas de estas cualidades a los empresarios. Vemos que son creativos, oportunistas, persuasivos y
espritus ms libres que los hombres o mujeres "de la organizacin". Los estudios empricos han
muchos empresarios se ajustan a las caractersticas de Mercurio: son individuos autnomos y socialmente
hbiles. con menos necesidad que lo corriente de encontrar pertenencia, conformidad, ayuda y afecto

73

caractersticas del enfoque con que estas personalidades abordan la bsqueda

activa de 2. poder est centralizado en manos del principal directivo. LOS EMPRESARIOS SON
interpersonal...

MERCURIALES? La esencia de Mercurio es la transicin ... "flotar l bundeo asociativo ... el retroceso y la
repeticin retrica [y]... sigilo y hurtos. Ideas geniales, revel ortunados, intuiciones, el juego de los sueos u
ingenio, su agilidad y su astucia sutil, y en su papel como mensajero o heraldo es encontrado que

3. La creacin de estrategia en el modo empresarial se caracteriza por saltos drsticos

frente a la incertidumbre. En la organizacin empresarial la estrategia avanza mediante
las grandes decisiones, esos "golpes audaces". El principal directivo trabaja y prospera
en condiciones inciertas, donde la organizacin puede obtener ganancias drsticas.
4. El crecimiento es el principal objetivo de la organizacin empresarial. Segn el
psiclogo David McClelland (1961), la motivacin fundamental del empresario es la
necesidad de logro. Ya que los objetivos de la organizacin no son ms que la extensin
de los del empresario, la meta dominante de la organizacin que opera en modo
empresarial parecera ser el crecimiento, la manifestacin ms tangible de logro. La
revista Fortune lleg a esta conclusin muchos aos atrs, en un artculo sobre la
Organizacin de Presidentes Jvenes, titulado "El ego empresarial":
La mayora de los presidentes jvenes tienen el impulso de construir ms que de manipular. "La expansin es
una especie de enfermedad entre nosotros", dice un presidente. "Enfrentmoslo", dice otro. "Somos
constructores de imperios. La compulsin y la obsesin tremendas no son para ganar dinero, sino para
construir un imperio." (1956:143).

Liderazgo visionario
Al faltar los planes, surgi la visin. El gran lder -alguien con una visin- vendra a salvar a la
organizacin. Por lo tanto, de pronto toda empresa que se respetase tena que establecer una
visin, o al menos algo que pareciese lo suficientemente estratgico como para merecer ese
ttulo.
EMPRESARIOS Y PLANIFICACIN
(de Amar Bhide, 1994:152)
Entrevistas realizadas con los fundadores de 100 compaas de la lista 1989 Inc. " 500, donde figuran las
empresas de ms rpido crecimiento en los Estados Unidos, revelaron que los empresarios dedicaban poco
esfuerzo a su plan inicial:
un 41% no tena ningn plan en absoluto;
un 26% tan slo tena un plan rudimentario;
un 5% desarrollaba proyecciones financieras para inversores;
un 28% elaboraba un plan completo.
Segn sugiere la entrevista, muchos empresarios tienen buenas razones para no molestarse en formular
planes. Prosperan en industrias que cambian rpidamente y en nichos que tienden a disuadir a las compaas
establecidas. Y bajo estas condiciones fluidas, la capacidad para dejarse llevar por la corriente es mucho ms
importante que una planificacin minuciosa...
Peter [Zacharkiw] no llev a cabo ninguna investigacin... Puso un aviso en el Washington Post para vender
su ordenador. Obtuvo ms de 50 respuestas y vendi su mquina con una buena ganancia. Peter comprendi
que si hubiese tenido 50 mquinas, hubiese podido venderlas a todas. Entonces decidi empezar a vender
ordenadores desde su casa... "Primero, vendamos a individuos que respondan a avisos. Pero esas personas
trabajaban para compaas y les decan a sus agentes de compras: 'Oye, yo s dnde puedes comprar una
de stas. Fue un negocio basado en referencias. Yo otorgaba un mejor servicio que ningn otro Cuando
los clientes empezaron a pedir mquinas Compaq, [su firma] se convirti en dealer de Compaq, y el negocio
realmente despeg. "Somos muy reactivos, no proactivos", observa Peter. "Los negocios vienen a nosotros, y
nosotros reaccionamos. Nunca he tenido un plan empresario."

74

Pero, cmo distinguir a la verdadera visin? Tal vez la respuesta ms simple sea que es algo
que uno puede ver mentalmente. Ser el ms grande o tener un 42% de rendimiento sobre la
inversin es algo que no cuenta. Una visin debe distinguir a una organizacin, destacarla
como una institucin nica. Tal vez Warren Bennis lo haya expresado mejor con el comentario
de que "si realmente es una visin, nunca la olvidars". En otras palabras, uno no tiene que
ponerla por escrito. Esto no sera una prueba maravillosa para todas esas declaraciones banales
rotuladas "la visin"?
En su libro sobre liderazgo, Bennis y Namus dedican bastante atencin al asunto. A
continuacin reproducimos algunos extractos:
Para elegir una orientacin, primero el lder debe haber elaborado una imagen mental de un estado
futuro posible y deseable para la organizacin. Esta imagen, a la que llamamos visin, puede ser
tan vaga como un sueo o tan precisa como una declaracin de objetivo o de misin.
La visin es un objetivo que atrae... Obsrvese tambin que siempre se refiere a un estado futuro, a
una condicin que no existe en el presente y nunca antes ha existido. Con el lder proporciona el
puente principal que va desde el presente hasta el futuro de la organizacin.
Al concentrar la atencin en una visin, el lder opera sobre los recursos emocionales y espirituales
de la organizacin, sobre sus valores, su compromiso y sus aspiraciones. Por el contrario, el
manager opera sobre los recursos materiales de la organizacin: su capital, sus recursos humanos,
su materia prima y su tecnologa.
Si existe alguna chispa de genio en la funcin del liderazgo, debe yacer en su capacidad de
trascender, una especie de magia que permite, con la variedad de imgenes, seales, pronsticos y
alternativas, armar una visin claramente expresada del futuro que es a la vez simple, fcilmente
comprensible, deseable y vigorizante (1985:98, 90, 92, 103).

A continuacin, utilizamos varios estudios llevados a cabo en la Universidad McGill que

examinan el papel de la visin y contribuyen a describir de dnde proviene.
LA VISIN COMO PIEZA TEATRAL. En un trabajo realizado conjuntamente por Frances
Westley y Henry Mintzberg (1989) se compararon dos perspectivas del liderazgo visionario.
Una, ms tradicional, se representa con una aguja hipodrmica. El ingrediente activo (la visin)
se carga en una jeringa (las palabras), la cual es inyectada a los empleados. Esto los hace
brincar con gran energa. Hay algo de cierto en ello, pero estos autores prefirieron una imagen
bastante diferente.

Sobre un libro de Peter Brook (1968:154), el legendario integrante de la Royal Shakespeare

Company, los autores concibieron a la visin estratgica como una pieza teatral, como
empezando en ese mgico momento en que la ficcin se funde con la realidad. Brook afirma
que, en el teatro, la magia es el resultado de interminables "ensayos", seguidos por la
"actuacin" en s, apoyada por la "concurrencia" de los espectadores. Pero aqu Brook introdujo
un detalle encantador, al traducir estas tres palabras a sus ms dinmicas equivalentes
franceses: repetition", representation y asstanse. Westley y Mintzberg siguieron su
ejemplo y aplicaron esta idea al management visionario.
Repeticin (ensayos) sugiere que el xito proviene de un profundo conocimiento del tema. As
como Sir Laurence Olivier repeta sus textos una y otra vez hasta entrenar los msculos de su
lengua de modo de pronunciarlos sin esfuerzo, el enrgico empresario Lee Iacocca "creci" en
el negocio automotriz, pasando de Ford a Chrysler porque llevaba los coches "en la sangre". La
inspiracin del lder visionario no surge tanto de la suerte, aunque por cierto que sta juega un
papel, como de una experiencia interminable en determinado contexto.
75

Representacin (actuacin) no slo significa actuar sino revivir el pasado, otorgarle

proximidad, vitalidad. Para el estratega, esto es visin expresada en palabras o en acciones,
pero es de una clase particular: las palabras son imgenes. Lo que distingue a los lderes
visionarios es su pro-funda capacidad para utilizar el lenguaje en forma simblica, como
metfora. Ellos no slo "ven" las cosas con una nueva perspectiva; logran que los dems
tambin las vean. De all la palabra "visin".
Edwin Land, quien construy una gran compaa en torno a la cmara Polaroid inventada por
l, describi a la fotografa como algo que ayuda a "enfocar algn aspecto de la vida [de uno]";
al mirar a travs del visor, "uno no slo enfoca la cmara: se enfoca a s mismo cuando
aprieta el botn, lo que est dentro de uno sale. Es la forma ms bsica de creatividad. Ahora,
parte de uno es permanente" (1972:84). Imgenes poderosas para alguien que trata de construir
una organizacin para promover una nueva cmara.
Pero la visin excede las palabras y se traslada a los actos. Necesita cobrar vida. Y,
nuevamente, esto no se logra tanto a travs de planes y programas formales, como de actos
informales: de arremangarse y ponerse a trabajar con todos los dems. Tal como lo expres la
bailarina moder na Isadora Duncan al describir su arte: "Si pudiera decirlo, no tendra que
bailarlo".
Asistencia (concurrencia) significa que la audiencia de la obra, ya sea en el teatro o en la
organizacin, faculta al actor tanto como ste faculta a la audiencia. Los lderes se vuelven
visionarios porque ejercen un poderoso atractivo sobre grupos especficos en momentos
determinados. Es por eso que, con tanta frecuencia, ms adelante las personas percibidas como
visionarias caen en desgracia mente: Steve Jobs, Winston Churchill, Charles de Gaulle. O, para
tomar un ejemplo ms dramtico que tambin demuestra el hecho de que la condicin
empresarial y el liderazgo visionario pueden ser fuerzas tanto del bien como del mal,
consideremos cmo reaccion el escptico Albert Speer ante el primer discurso que escuch de
su futuro lder: "Hitler ya no pareca estar hablando para convencer; ms bien, pareca sentir
que experimentaba lo que la audiencia, para ese entonces transformada en una sola masa,
esperaba de l (1970:18).
Por supuesto, el management no es teatro. El lder que se convierte en un actor sobre el
escenario, interpretando un papel que no vive, est destinado a caer en desgracia. Es el
sentimiento genuino detrs de lo que dice y hace lo que lo vuelve visionario, y es por eso que
resulta imposible traducir el liderazgo en alguna frmula.
Por lo tanto, el liderazgo visionario es estilo y estrategia acoplados. Se trata de una pieza
teatral, pero no de una actuacin. Semejante liderazgo nace y tambin se hace; es el producto
de un momento histrico.
FORMACIN DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL EN UNA CADENA DE
SUPERMERCADOS. Examinemos el liderazgo visionario a travs de un estudio que sigui la
conducta de un empresario bastante visionario durante un largo perodo. Su compaa era
Steinberg's, una cadena minorista que comenz como una pequea tienda de comestibles en
Montreal en 1917, y creci hasta facturar varios miles de millones de dlares, la mayora en
operaciones de supermercado, durante el reinado de sesenta aos de su lder.

En muchos sentidos, Steinberg encaja bastante bien con el modelo empresarial. Sam Steinberg,
quien a los once aos fue a trabajar con su madre en aquella pequea tienda y dos aos despus
tom la decisin personal de expandirla, mantuvo un control formal absoluto de la firma
(incluyendo cada accin con derecho a voto) hasta el da de su muerte en 1978. Tambin
76

ejerci un estrecho control directivo sobre todas sus principales decisiones, al menos hasta que
la firma empez a diversificarse despus de 1960, bsicamente en otras formas de comercio
minorista.
En trminos del "golpe audaz" del empresario que menciona Cole, en Steinberg's slo vimos
dos reorientaciones estratgicas de importancia en los sesenta aos: una movida hacia el
autoservicio en los '30 y otra hacia el negocio de los centros comerciales en los '50. Pero estos
golpes no fueron tan audaces ya que fueron sometidos a una buena dosis de pruebas. La
historia del pasaje al autoservicio es indicativa.
En 1933, una de las ocho tiendas de la compaa comenz a andar mal, e incurri en prdidas
"inaceptables", segn lo expresado por su dueo (125 dlares por semana). Sam Steinberg cerr
la tienda un viernes por la noche, la convirti en un autoservicio (concepto nuevo en aquella
poca), le cambi el nombre de "Tiendas de Servicio de Steinberg" por "Comestibles en
general", redujo los precios de un 15 a un 20%, imprimi volantes que reparti por todos los
buzones del vecindario y volvi a abrir las puertas el lunes por la maana. Eso es un cambio
estratgico! Pero slo cuando estos cambios demostraron tener xito, Steinberg transform las
otras siete tiendas.A partir de entonces, segn l no dejaron de crecer.
Por lo tanto, "audacia controlada" sera una mejor ex- presin. Las ideas fueron audaces, la
ejecucin cautelosa. Sam Steinberg pudo haberse conformado con cerrar esa nica tienda que
produca prdidas. En lugar de ello, la utiliz para crear una nueva visin, la cual fue probada
antes de dar el salto.
Algo absolutamente central para esta condicin empresarial fue un conocimiento ntimo y
detallado del negocio, esa repeticin analizada anteriormente. El lder como estratega
convencional -el as llamado arquitecto de la estrategia- parece sentarse sobre un pedestal,
recibiendo datos que utiliza para formular estrategias que, segn se supone, debern ser
aplicadas por otros. Pero la historia de Steinbergs desmiente esa imagen. Nadie concoca el
negocio de los comestibles como nosotros. Todo tiene que ver con lo que uno conoce." Y
agreg: Yo saba sobre mercancas, costes, ventas, clientes, yo saba sobre todo y transmit
todos mis conocimientos; no dej nunca de ensearle a mi gente. Esa fue la ventaja que
tuvimos. Ellos no podan tocamos".
Tanta concentracin de conocimientos puede resultar increblemente efectiva (no hay que
convencer a ningn analista del mercado accionario ni a ningn directivo sentado en una
oficina distante), siempre y cuando el negocio sea lo bastante simple como para ser abarcado en
una sola cabeza. De este modo los movimientos pueden ser rpidos y bien dirigidos. Es por esto
que la condicin empresarial se encuentra en el centro de tantos de los xitos corporativos ms
gloriosos.
Pero en su fortaleza se oculta su debilidad. Las metforas y danzas son difciles de mantener
tras la partida del lder (o cuando ste simplemente pierde su energa). Entonces es posible que
deba hacerse cargo otra clase de conduccin, si es que puede. (Cuando Sam Steinberg sus hijas
heredaron el control de las acciones con derecho a voto. Rieron entre ellas, y posteriormente
vendieron la compaa a un operador financiero sin ninguna experiencia en el negocio de los
supermercados. La firma fue a la quiebra.)
CONCEBIR UNA NUEVA VISIN EN UNA FIRMA DE INDUMENTARIA. De dnde
proviene la visin? Cmo hacen los lderes empresariales para captar las seales del entorno
que les permiten realizar grandes cambios en la perspectiva estratgica? Otro estudio
proporciona algunas pistas.
77

Canadelle produca prendas interiores femeninas, fundamentalmente sostenes y fajas. Adems

era una organizacin de mucho xito, aunque no en la misma escala que Steinberg's. Las cosas
marchaban bien para la compaa a fines de los '60, bajo la conduccin personal de Nadler, el
hijo de su fundador, cuando de pronto todo cambi. Una especie de revolucin sexual
acompaaba una revuelta social ms amplia, con la quema de sostenes como smbolo de
resistencia. Para un fabricante de estas prendas, la amenaza era evidente. Adems, la minifalda
haba empezado a dominar la escena de la moda, dando lugar a las medias panties. El mercado
de las fajas declinaba a razn de un 30% al ao. ("Se cay el trasero del negocio de las fajas",
solan decir). Todo el entorno -antes tan receptivo a las estrategias de la compaa- pareca
volverse en su contra.
En ese entonces, una firma francesa haba ingresado al mercado de Quebec con una prenda
ligera y moldeada llamada "Huit", utilizando el lema "es como no usar sostn". El mercado al
que apuntaban era el de las jvenes de quince a veinte aos. El producto era caro, pero se
venda bien. Nadler vol a Francia en un intento por conseguir la licencia para fabricarlo en
Canad. La firma francesa se neg, pero segn las palabras de Nadler, lo que aprendi en "esa
hora en sus oficinas hizo que el viaje valiera la pena". De pronto comprendi lo que las mujeres
queran, en especial las ms jvenes: un aspecto ms natural; no ningn sostn, sino menos
sostn.
Esto lo condujo a un cambio importante en su visin estratgica. "De pronto se forma la idea",
dijo Nadler. Canadelle reconfirm su compromiso con el negocio de los sostenes, y busc una
mayor participacin de mercado mientras sus competidores se retiraban. Introdujo una nueva
lnea de sostenes ms naturales para clientes jvenes, para lo cual la firma tuvo que aprender la
nueva tecnologa del moldeado junto con una nueva manera de abordar la promocin.
Podemos utilizar el modelo del cambio en tres etapas de Kurt Lewin (1951) -descongelar,
cambiar, volver a congelar- para explicar una transformacin tan gestltica en la visin.
Esencialmente, el proceso de descongelar implica superar los mecanismos de defensa naturales,
vencer la "mentalidad establecida sobre el modo en que, supuesta-mente, una industria debe
operar. La vieja "receta industrial" (Grinyer y Spender, 1979; Spender 1989) ya no tiene
vigencia. "Hay un perodo de confusin", nos dijo Nadler. "Uno duerme con l en la cabeza
empieza a buscar modelos se convierte en un sabueso de la informacin, buscando
[explicaciones] en todas partes."
En esta magnitud, el cambio parece requerir una transformacin en la mentalidad antes de que
pueda ser concebida una visin estratgica. Si este caso es indicativo, slo parecieron
necesarias una o dos ideas clave -incluso triviales-para estimular la creacin de un nuevo
concepto. Un bombardeo continuo de informacin puede preparar la mente para el cambio,
pero son esas ideas repentinas las que parecen cristalizarlo, reunir todos los elementos dispares
en el relmpago tipo "eureka".
Una vez que el estratega ha tomado una decisin, comienza el proceso de volver a congelar.
Aqu el objetivo no es leer la situacin, al menos en un sentido total, sino en realidad ms bien
bloquearla. Es hora de trabajar sobre las consecuencias de la nueva visin estratgica.
Tom Peters (1980:12-16) ha afirmado que la obsesin es un ingrediente en las organizaciones
efectivas. Esto parece ser el caso en este perodo de recongelamiento, cuando la organizacin
debe ir en pos de la nueva orientacin la nueva mentalidad- con todo su vigor. Ahora la
organizacin sabe adnde va; el objetivo del ejercicio es llegar all usando todas las habilidades
de que dispone, muchas de ellas necesariamente formales y analticas.
78

Por supuesto, no todos aceptan la nueva visin. Las personas demasiado acostumbradas a las
viejas estrategias pueden resistirse (como ocurri en Canadelle). Entonces, el recongelamiento
de la mentalidad del lder debe ser seguido por un descongelamiento, cambio y nuevo
congelamiento de la organizacin. Pero cuando la estructura es simple, ese problema suele ser
relativamente menor. ocurre lo mismo en la gran burocracia, tal como veremos en el Captulo
11, donde la tarea del lder visionario es el cambio completo.
Premisas de la escuela empresarial
A continuacin, resumimos las premisas que a la imagen empresarial de la creacin de
estrategia.
1. La estrategia existe en la mente del como perspectiva, especficamente como un sentido
de orientacin a largo plazo, una visin del futuro de la organizacin.
2. El proceso de formacin de estrategia es, alo sumo, semiconsciente, arraigada en la

79

experiencia y la intuicin del lder, independientemente de que ste la conciba solo o la

adapte de otros para luego internalizarla en su propia conducta.
3. El lder promueve la visin resueltamente, incluso en forma obsesiva, manteniendo un
estrecho control personal sobre la aplicacin, de modo de poder reformular aspectos
especficos segn las necesidades.
4. De esta manera la visin estratgica se vuelve maleable, y as la estrategia empresarial
tiende a ser premeditada y emergente: premeditada en su visin general y emergente
en la forma en que se despliegan los detalles de la visin.
5. Del mismo modo la organizacin es maleable, una estructura simple, sensible a las
directivas del ya sea en una nueva compaa, en una firma perteneciente a un solo
individuo o en un cambio completo de una gran organizacin establecida, de cuyos
procedimientos y relaciones de poder se suspenden para que el lder visionario pueda
contar con una considerable libertad de maniobra.
6. La estrategia empresarial tiende a tomar la forma de nicho, de uno o ms sectores
deposicin de mercado protegidos de la competencia directa.
Contribucin, crtica y contexto de la escuela empresarial
Esta escuela ha subrayado aspectos crticos de la creacin de estrategia, fundamentalmente su
naturaleza preactiva junto con el papel del liderazgo personalizado y la visin estratgica. En
especial durante sus primeros aos, las organizaciones se benefician de tal sentido de
orientacin e integracin, o "gestalt". Las estrategias visionarias muestran un gran contraste con
las comunes estrategias "yo tambin", que provienen de conducciones poco creativas o
indiferentes.
Pero la escuela empresarial tambin exhibe algunas deficiencias serias. Presenta a la creacin
de estrategia muy ligada a la conducta de un solo individuo, pero en realidad nunca dice mucho
respecto de cul es el proceso. En general, esto se ha mantenido como una caja negra, oculta
dentro del conocimiento humano. Por lo tanto, para la organizacin que se topa con
dificultades, la principal receta de esta escuela puede ser demasiado obvia y superficial:
encuentre un nuevo lder visionario.
Adems, en realidad la escuela empresarial nunca ha afrontado el hecho de que las conductas
descritas como gloriosas y vigorizantes por algunos de sus autores han sido consideradas
patolgicas y poco motivadoras por parte de otros. Se trata de simples diferencias entre
autores, de pesimistas que ven la copa medio vaca mientras los optimistas la ven medio llena?
Tambin, como analizamos, muchos lderes empresariales, en especial los visionarios, tienden a
extralimitarse. Se trata de un simple exceso personal? O es que las condiciones cambian, de
modo que lo que antes marchaba tan bien de pronto se torna disfuncional o, en otras palabras,
que la organizacin debe seguir avanzando, superar su obsesin con "el grandioso"? Es
evidente que podemos responder afirmativamente a estas preguntas. Lo que nos hace falta
determinar es cundo se necesita el liderazgo empresarial y visionario y cmo obtenerlo.
Bajo la condicin empresarial, las principales decisiones referidas a la estrategia y las
operaciones se encuentran centralizadas en la oficina del directivo principal. Tal centralizacin
asegura que la respuesta estratgica reflejar un completo conocimiento de las operaciones.
Tambin estimula la flexibilidad y la capacidad de adaptacin: slo hay una persona que debe
80

tomar la iniciativa. Por otra parte, el jefe puede enredarse tanto en los detalles que pierde de
vista las consideraciones estratgicas. Alternativamente, el lder puede acabar en las nubes,
enamorado de una visin que ha perdido sus races. En ese caso las operaciones ms rutinarias
pueden marchitarse por falta de atencin, y con el tiempo derrumbar a la organizacin entera.
Ambos problemas ocurren con frecuencia en situaciones empresariales.
Stacey (1992) ha sealado una cantidad de "consecuencias perjudiciales de la visin". Primero,
"el consejo de formar una visin no es lo bastante concreto como para resultar til, ni tampoco
es aplicable considerando que resulta imposible conocer el futuro". Segundo, las visiones
pueden hacer que los lderes queden demasiado fijados en una direccin: "Si uno insiste en que
todos los managers debieran compartir una perspectiva comn de su futuro sin cuestionarla, los
invita a persistir en lo que ya saben hacer. O los alienta a perseguir lo que podra ser una nueva
idea desastrosa que los llevar a la destruccin. Y mientras se dedican a esto, inevitablemente
pasarn por alto otros cambios".
Tercero, Stacey cree que la bsqueda actual de una visin coloca "una carga tremenda y poco
realista sobre el 'lder"'. Una filosofa basada en la visin "perpeta el mito de que la
organizacin debe basarse en uno o dos individuos extraordinariamente dotados para decidir
qu hacer, mientras que el resto los sigue con entusiasmo". Este consejo perpeta "culturas de
dependencia y conformidad que, en realidad, obstruyen el cuestionamiento y el complejo
aprendizaje que estimulan las medidas innovadoras".
Finalmente, Stacey sugiere que el consejo sobre la visin "distrae la atencin de lo que la gente
en realidad hace cuando maneja con xito futuros imposibles de prever: aprender y mantener
una interaccin poltica" (44-46).
Tal como se sugiere en ste y en los dems comentarios, el enfoque empresarial es riesgoso, ya
que depende de la salud y los caprichos de un solo individuo. Un ataque cardaco literalmente
borra del mapa al principal de la organizacin. Es en parte por esta razn que, en su popular
libro "Construido para durar" (Built to Last), Collins y Porras sugieren que es mejor generar
una organizacin visionaria que depender de un lder con una simple visin. Ellos elaboran esta
de una forma imaginativa:
Imagine que conoce a una persona notable, capaz de mirar el sol o las estrellas en cualquier
momento del da o de la noche y decir la hora y la fecha exactas: "es el 23 de abril de 1401,
2:36:12 A.M. Esta persona sera sorprendente, y seguramente la veneraramos por su capacidad
de determinar la hora y el da. Pero no sera ms sorprendente si, en lugar de decirla,
construyera un reloj que pudiese indicar la hora para siempre, incluso despus de su muerte?
Tener una gran idea o ser un lder visionario y carismtico es la hora"; construir una compaa
capaz de prosperar ms all de la presencia de un solo lder y a travs de mltiples ciclos vitales
de productos es "crear relojes". Los generadores de compaas visionarias tienden a ser los
segundos, no los primeros. Se concentran fundamentalmente en construir una organizacin -en
crear un reloj que en lugar de apuntar bien a un mercado con un producto visionario Y en
lugar de concentrarse en adquirir
los rasgos individuales de un liderazgo visionario, adoptan una perspectiva arquitectnica y se
concentran en construir los rasgos organizacionales de las compaas visionarias. El principal
resultado de sus esfuerzos no es la aplicacin tangible de una gran idea, la expresin de una
personalidad carismtica, la gratificacin de su ego ni la acumulacin de riqueza personal. Su
mayor creacin es la compaa misma y aquello que representa (1994:22-23).
81

A partir de su estudio, Collins y Porras sugieren que el papel del carisma en el establecimiento
de una visin est muy sobrestimado, y que con frecuencia los intentos de sustituirlo por la
esencia resultan destructivos (1991: 51). El papel del lder como catalizador de una clara visin
compartida para la organizacin puede realizarse mediante una amplia variedad de estilos de
management.
ste es un punto de vista, si bien provocativo e interesante. Lo que necesitamos son muchos
ms estudios sobre los efectos positivos y negativos de la condicin empresa-rial y la visin,
incluyendo los lugares donde parecen mostrar ms eficacia y la forma en que realmente
funcionan. Tal vez la condicin empresarial sea menos gloriosa que como se la describe en
general, pero que a la vez sea ms funcional, al menos para obtener ideas interesantes (en el
sentido de Collins y Porras) que pongan en marcha organizaciones acordes. La obsesin tiene
un papel que jugar en las organizaciones contemporneas!
A pesar de la escasez de estas investigaciones, contamos con algunas indicaciones de los
contextos apropiados de la escuela empresarial. Como ya se ha observado, es claro que la
puesta en marcha de una empresa es una situacin que requiere un liderazgo enrgico y una
visin frtil, ya que debe establecerse una orientacin y asegurarse los nichos. (Esto tiende a ser
igualmente vlido en el inicio de agencias gubernamentales y organizaciones sin beneficio de
lucro.) Del mismo modo, muchas veces las organizaciones que enfrentan problemas -incluso
las ms grandes, tanto las comerciales como las que no lo son- deben acudir a lderes
visionarios capaces de producir transformaciones drsticas mediante un cambio total.
Adems muchas organizaciones pequeas necesitan un liderazgo fuertemente personalizado en
forma perpetua. La venta al por menor puede ser el mejor ejemplo. De hecho es probable que,
aunque se la suele olvidar casi por completo en el management estratgico, la estrategia ms
comn sea la del "productor local" (mencionado en el ltimo captulo): la organizacin que
sigue una receta estndar de la industria en un nicho geogrfico claramente definido. En otras
palabras, hay organizaciones que en lo estratgico slo se distinguen por su ubicacin. Por
ejemplo, proveer gasolina en determinada esquina, embotellar Coca Cola en una ciudad en
particular, recaudar impuestos en cierta nacin. Muchas de estas organizaciones, al menos al
nivel de la esquina y la ciudad, pareceran estar manejadas por sus dueos. Es evidente que en
la sociedad organizada existen sectores importantes que todava necesitan la clase de creacin
de estrategia promovida por la escuela empresarial.

-6
LA ESCUELA COGNOSCITIVA
CREACIN DE ESTRATEGIA COMO
UN PROCESO MENTAL
Seorita Demby, trigame mis gafas color rosa. No me gusta el aspecto de esta
proyeccin. "Lo ver cuando lo crea."
- Annimo
Si

somos realmente serios en la tarea de comprender la visin estratgica as como la manera en

que se crean las estrategias en otras circunstancias, tenemos que sondear en la mente del
82

estratega. se es el trabajo de la escuela cognoscitiva: entender este proceso en la esfera del

conocimiento humano, en especial utilizando el campo de la psicologa cognoscitiva.
Esta escuela ha atrado a varios investigadores notables en los ltimos diez o quince aos,
algunas veces trabajando en asociacin con otras escuelas (por ejemplo la de posicionamiento,
en conocimiento relacionado con grupos estratgicos [Reger y Huff, 1993; Bogner y Thomas,
1993] y en estrategias de eliminacin [Duhaime y Schwenk, 1985]). El estudio realizado por
Lyles en 1990 sugiri que, para entonces, estos trabajos constituan una de las reas ms
populares de investigacin en management estratgico.
Lo que analizaremos aqu no forma parte tanto de una escuela cerrada de pensamiento como de
una de investigaciones libres, las cuales, de todos modos, parecen estar convirtindose en
escuela. Si logra cumplir con sus intenciones, muy bien podra transformar la enseanza y la
prctica de la estrategia tal como la conocemos hoy.
Antes de esta oleada de trabajos, lo que tenia lugar en las mentes de los managers era tierra
desconocida. Los investigadores estaban ms preocupados por los requisitos para pensar, que
por el pensamiento mismo: por ejemplo, lo que un estratega necesitaba saber. Ahora las
preguntas son ms directas. Pero seguimos lejos de entender las acciones complejas y creativas
que dan lugar a las estrategias.
Por ende, en gran parte los estrategas son autodidactas: fundamentalmente, desarrollan sus
estructuras de conocimiento y procesos de pensamiento a travs de la experiencia directa. sta
da cuerpo a lo que saben, lo cual a su vez influye en lo que hacen, con lo cual cobra forma su
experiencia subsiguiente. Esta dualidad juega un papel central en la escuela cognoscitiva,
dando lugar a dos ramas bastante diferentes.
Una rama, ms positivista, trata al proceso y racin del conocimiento como un esfuerzo por
producir alguna clase de pelcula objetiva del mundo. De este modo, la mirada es considerada
como una especie de cmara: escudria el mundo acercndolo y alejndolo en respuesta a la
voluntad de su dueo, aunque en esta escuela las fotografas que toma se consideran algo
distorsionadas.
La otra rama considera a todo esto como subjetivo: la estrategia es una especie de
interpretacin del mundo. Aqu la mirada se vuelve hacia adentro, hacia la forma en que la
mente realiza su "toma" de lo que ve all afuera: los sucesos, los smbolos, la conducta de los
clientes, etc. As, mientras la otra rama procura comprender el conocimiento como cierta clase
de re-creacin del mundo, sta elimina el prefijo y considera que el conocimiento crea el
mundo.
Observe la posicin de este captulo en el libro: es una especie de puente entre las escuelas ms
objetivas de diseo, planificacin, posicionamiento y condicin empresaria, y las ms
subjetivas de aprendizaje, cultura, poder, ambiente y configuracin. De acuerdo con esto
empezamos con la rama objetivista: primero el trabajo sobre predisposicin cognitiva, es decir
lo que nos indican las investigaciones sobre las limitaciones mentales del estratega, luego sobre
una perspectiva de la cognicin estratgica como procesamiento de informacin, y finalmente
las maneras en que la mente traza mapas de las estructuras de conocimiento. Luego nos
volvemos hacia la rama subjetivista: el conocimiento estratgico como un proceso de
construccin. Concluimos con observaciones sobre los lmites del enfoque congnoscitivo como
sistema para explicar el pensamiento estratgico. Cognicin como confusin
83

Desde hace mucho los estudiosos han estado fascinados por las peculiaridades del modo en que
los individuos procesan la informacin para tomar decisiones, en especial por las preferencias y
distorsiones que suelen mostrar. Los investigadores del management se han visto especialmente
estimulados por el trabajo brillante de Herbert Simon (1947, 1957; ver tambin March y Simon,
1958), un profesional de ciencias polticas que pas la mayor parte de su carrera en una
universidad empresaria y luego en el departamento de psicologa de la Universidad Carnegie
Mellon, y que en 1978 fue galardonado con el premio sueco Economa que lleva el nombre de
Alfred Nobel. Simon populariz la nocin de que el mundo es grande y complejo, mientras que
en comparacin los cerebros humanos y su capacidad de procesar informacin son
notablemente limitados. Por lo tanto, ms que ser racional, la capacidad de tomar decisiones es
un vano esfuerzo por serlo.
A partir de all sigui una importante bibliografa sobre predisposiciones de criterio (ver en
especial Tversky y Khaneman, 1974), algunos de cuyos resultados han sido resumidos en un
libro escrito por Makridakis (1990), tal como se reproduce en la tabla 6-1. Todas tienen
consecuencias obvias para la creacin de estrategia. Entre ellas se incluyen la bsqueda de
evidencia que, en lugar de negar las convicciones, las apoye, la necesidad de favorecer
informacin reciente que se recuerda con ms facilidad, la tendencia a ver un efecto causal
entre dos variables que pueden estar simplemente correlacionadas, el poder de las ilusiones, etc.
Makridakis tambin dedic una atencin considerable a lo que denomin "convicciones
infundadas o saber convencional". Por ejemplo, coment:
Hemos crecido en una cultura donde aceptamos ciertas afirmaciones como verdaderas, aunque es
posible que no lo sean. Por ejemplo, creemos que cuanto mayor sea la informacin que poseemos,
ms precisas sern nuestras decisiones. La evidencia emprica no apoya esta creencia. Por el
contrario, ms informacin simplemente parece aumentar nuestra confianza en que tenemos razn,
sin que necesariamente mejore la exactitud de tras decisiones En realidad, por lo general la
informacin encontrada es superflua y proporciona poco valor adicional (38).

Las analogas y metforas que, como hemos visto en el ltimo captulo, son capaces de abrir el
pensamiento, tambin pueden funcionar al revs, simplificando demasiado y as estrechar la
gama de soluciones consideradas (Schwenk, 1988, y Steinbruner, 1974). Duhaime y Schwenk
(1985) han examinado cmo stas y otras distorsiones pueden afectar las decisiones de
adquisicin y eliminacin.
1. Razonar por analoga. Los autores citan un ejemplo donde un "candidato para la adquisicin
era considerado por los directivos como 'la tercera pata de un taburete', apoyando los altos
ndices de rendimiento de la compaa. Esta imagen o analoga sugiri a los managers que
ingresaban a una lnea empresaria que no estaba estrechamente relacionada con los negocios
actuales" (289).
2. Ilusin de control. "Los encargados de tomar decisiones pueden sobrestimar el grado de
control personal que poseen sobre el resultado de una adquisicin, y suponer que sern capaces
de tener xito aun en caso de que surjan (289). Esto puede reducir la ansiedad respecto de una
decisin, pero tambin puede acarrear problemas.
3. Compromiso en escalada. ste "comprende una inversin continua y cada vez mayor frente a
resultados pobres y declinantes" (291). Staw (1976) populariz este concepto en un artculo
titulado "En el barro hasta la rodilla" (Knee Deep in the Big Muddy)", al referirse al creciente
compromiso del gobierno norteamericano con la Guerra de Vietnam a pesar de sus repetidas
derrotas.
84

4. Clculo de un solo resultado. "Ciertas evidencias sugieren que cuando se considera la

posibilidad de eliminacin como manera de manejarse con una unidad que no funciona bien,
rpidamente puede convertirse en la nica salida considerada Este proceso permite que
quienes toman las decisiones nieguen las consecuencias desagradables, siempre presentes en
una eleccin, y reduce significativamente la tensin asociada con una decisin mal
estructurada" (292).
TABLA 6-1.
PREDISPOSICIONES EN LA TOMA DE
DECISIONES TIPO DE PREDISPOSICIN

DESCRIPCIN DE LA PREDISPOSICIN

Bsqueda de evidencia sustentadora

Tendencia a juntar hechos que inducen a sacar ciertas

conclusiones, y a pasar por alto otros hechos que las
sustentadora amenazan

Inconsecuencia

Incapacidad para aplicar los mismos criterios de

decisin en situaciones similares.

Tendencia conservadora

Imposibilidad de cambiar (o de modificar lentamente) la

propia opinin a la luz de nueva informacin/evidencia.

Novedad

Los sucesos ms recientes dominan a aquellos que

ocurrieron en el pasado, los que son desacreditados o
pasados por alto.

Disponibilidad

Confianza en sucesos especficos fcilmente

recordados, excluyendo otra informacin pertinente.

Anclaje

Las predicciones son indebidamente influidas por la

informacin inicial, a la cual se le otorga ms peso en
el proceso de previsin.

Correlaciones ilusorias

La conviccin de que los patrones son evidentes y/o

que dos variables poseen una relacin casual cuando
no es as.

Percepcin selectiva

Las personas tienden a ver los problemas en trminos

de sus propios antecedentes y experiencias.

Efectos regresivos

Aumentos persistentes [en algn fenmeno] pueden

deberse a razones aleatorias que, de ser ciertas,
[elevaran] la posibilidad de una reduccin
[subsiguiente]. Por otra parte, reducciones persistentes
pueden [elevar] las posibilidades de aumentos
[subsiguientes]

Atribucin de xito y fracaso

El xito es atribuido a las aptitudes propias, y el

fracaso a la mala suerte o a los errores de otro. Esto
inhibe el aprendizaje ya que no permite reconocer los
propios errores.

Optimismo, ilusiones

Las preferencias de la gente por futuros resultados

afecta su previsin de los mismos

Subestimacin de la incertidumbre

Un optimismo excesivo, una correlacin ilusoria y la

necesidad de reducir la ansiedad producen una
subestimacin de la incertidumbre sobre el futuro.

-785

LA ESCUELA DE APRENDIZAJE
CREACIN DE ESTRATEGIA COMO
UN PROCESO EMERGENTE
ste es el curso de fsica avanzada.
Eso significa que al profesor le resulta confuso el tema. Si no fuese
As, el curso se llamara fsica elemental.
- Luis lvarez, premio Nobel, 1964
S i el mundo de la estrategia realmente es tan complejo como sugiere la escuela cognoscitiva, y

por lo tanto invalida las prescripciones de las escuelas de diseo, planificacin y

posicionamiento, cmo se supone que deben proceder los estrategas? Nuestra sexta escuela
propone una respuesta: aprenden con el tiempo.
sta es una idea bastante simple. Ponerla en prctica ya es otra cuestin en realidad,
gigantesca. De acuerdo con esta escuela, las estrategias emergen cuando -en ocasiones
actuando individualmente pero con ms frecuencia en forma colectiva- las personas llegan a
aprender lo necesario sobre una situacin, as como sobre la capacidad de su organizacin para
manejarse con ella. Con el tiempo convergen en patrones de conducta que lo ha expresado bien:
el management estratgico se convierte "en una conduccin que ya no aborda el manejo del
cambio sino el manejo a travs del cambio" (1980:9).
Fue la publicacin del provocativo artculo de Charles Lindblom (1959), "La ciencia de salir
bien a pesar de las torpezas" ("The Science of 'Muddling Through"') la que, en cierto sentido,
inici esta escuela. Lindblom sugiri que la creacin de polticas (gubernamentales) no es un
proceso ordenado y controlado sino desorganizado, donde los implicados saben que tratan de
hacer frente a un mundo demasiado complejo para ellos. Las ideas de Lindblom pueden haber
violado prcticamente todas las premisas del management "racional". Pero pulsaron una cuerda
describir conductas con las cuales todos estaban familiarizados, en los negocios tanto como en
el gobierno.
Luego siguieron algunas publicaciones relacionadas, por ejemplo el artculo de H. Edward
Wrapp (1967) "Los buenos managers no crean las decisiones polticas" ("Good Managers Don't
Make Policy Decisions"). Pero fue el libro de 1980 de James Brian Quinn, Estrategias para el
cambio: incrementalismo lgico (Strategies for change: Logical Incrementalism), el que
seal el despegue de lo que estamos denominando la escuela de aprendizaje. Despus le sigui
un flujo estable de bibliografa que, posteriormente, ingres a la corriente popular del
management estratgico.
Aunque otras escuelas han cuestionado aspectos especficos de las tradiciones "racionales" de
las escuelas de diseo, planificacin y posicionamiento, la de aprendizaje lo hizo en forma ms
amplia y contundente, y neg la mayora de sus suposiciones y premisas bsicas. Esto plante
un inquietante debate dentro del campo del management estratgico, el cual contina hasta hoy.
En realidad, quin es el arquitecto de la estrategia, y en qu parte de la organizacin tiene
lugar su creacin? Cun premeditado y consciente puede ser el proceso? La separacin entre
formulacin y aplicacin es realmente sacrosanta? En el lmite, la escuela de aprendizaje
sugiere que la imagen tradicional de formulacin de estrategia ha sido una fantasa que tal vez
haya entraado cierto atractivo para los managers, pero que no se corresponde con lo que
verdaderamente ocurre en las organizaciones.
Creacin versus formulacin
86

Algo clave para la escuela de aprendizaje es que est basada en la descripcin ms que en la
prescripcin. Sus adeptos no dejan de formular la simple pero importante pregunta: cmo se
crean realmente las estrategias en las organizaciones? No cmo se formulan, sino cmo se
crean.
Walter Kiechel (1984:8), quien tanto escribi sobre estrategia para la revista Fortune, cierta vez
mencion un estudio que sugera que slo el 10% de las estrategias formuladas llegaban a ser
aplicadas

87

alguna vez (cifra que Tom Peters denomin "locamente inflada"!). Esta clase de inquietudes
indujeron a los directivos superiores a realizar enormes esfuerzos por erradicar la aplicacin.
"Administrad la cultura", o "Reforzad vuestros sistemas de control", les haba dicho una
generacin de consultores de management. Despus de todo, el problema no poda residir en
sus propias y brillantes formulaciones.
Por lo tanto, cuando fracasaba una estrategia, los pensadores culpaban a los hacedores. "Tontos,
si tan slo apreciaran nuestra hermosa estrategia Pero si los tontos hubiesen sido
inteligentes, les habran respondido: "Si ustedes son tan inteligentes, por qu no formulan una
estrategia que nosotros, los tontos, seamos capaces de aplicar?" En otras palabras, por
definicin, cada fracaso de una aplicacin es un fracaso de la formulacin. Pero el verdadero
problema puede tener sus races ms all de eso: en la propia separacin entre formulacin y
aplicacin, en el hecho de disociar pensamiento de accin. Tal como se sugiere en el cuadro
"Estrategias ms efectivas y menos ingeniosas" tal vez necesitemos un poco menos de ingenio
en el management estratgico.
Los investigadores que simpatizan con el enfoque de aprendizaje descubrieron que, cuando
tena lugar una reorientacin estratgica significativa, raras veces se originaba en una actividad
de planificacin formal; en realidad muchas veces ni siquiera vena de las oficinas de los
directivos superiores. En lugar de ello, poda rastrearse su origen en una variedad de pequeas
medidas y decisiones tomadas por toda clase de personas (en ocasiones accidental o
fortuitamente, sin que nadie pensase en las consecuencias estratgicas). Reunidos a lo largo del
tiempo, con frecuencia esos pequeos cambios producan grandes transformaciones en la
orientacin.
En otras palabras, los individuos informados de cualquier parte de la organizacin pueden
contribuir al proceso estratgico. Un estratega puede ser un cientfico loco que, trabajando en
un laboratorio escondido, descubre un artculo mejor. Un grupo de vendedores que decide
ocuparse de un articulo y no de otros puede reorientar las posiciones de marketing de una
compaa. Quin mejor para influir la estrategia que el soldado de infantera en la lnea de
fuego, ms cerca de la accin.
Iniciamos nuestro anlisis con una secuencia de ideas que juntas, tal vez en la misma forma
improvisada, terminaron por converger en una especie de modelo de aprendizaje de la creacin
de estrategia. Esto est resumido en las premisas de esta escuela. Luego consideramos nuevas
orientaciones para el aprendizaje estratgico: la organizacin que aprende, la teora evolutiva,
la creacin de conocimientos, el enfoque de capacidades dinmicas y la teora del caos. Como
de costumbre, cerramos con la crtica, el contexto y la contribucin de la escuela de
aprendizaje.
ESTRATEGIAS MS EFECTIVAS Y MENOS INGENIOSAS
Si usted coloca seis abejas y seis moscas en una botella, y la apoya en forma horizontal con la base hacia la
ventana, observar que las abejas persistirn hasta morir de fatiga o de hambre tratando de descubrir [una
apertura] a travs del vidrio; entre tanto, en menos de dos minutos, las moscas habrn salido por el cuello de
la botella ... Es el amor por volar [de las abejas], su misma inteligencia, la que les causa la ruina en este
experimento. Evidentemente imaginan que la salida de toda prisin debe estar donde la luz brilla con ms
claridad: actan de acuerdo con ello y persisten en una actitud demasiado lgica. Para [las abejas] el vidrio es
un misterio sobrenatural ... y, cuanto mayor su inteligencia, ms inadmisible e incomprensible resulta que
aparezca un obstculo extrao. Mientras tanto las moscas, con su cerebro diminuto, carente de lgica ...
revolotean alocadamente de aqu para all, y se encuentran con la buena fortuna que muchas veces espera
en lo simple ... necesariamente terminan descubriendo la anhelada apertura que les devuelve la libertad
(Gordon Siu, en Peters y Waterman, 1982:108).

88

Tenemos demasiadas abejas creando estrategia y lo que nos faltan son moscas?

89

EMERGENCIA DE UN MODELO DE APRENDIZAJE

Podemos rastrear la evolucin de esta escuela a travs de varias fases. Ellas representan tipos
de bibliografa con diferencias bastante marcadas, las cuales convergen en torno de los temas
centrales de la escuela.

Incrementalismo desarticulado
En un libro escrito con un colega a principios de los '60, Charles Lindblom, profesor de
ciencias polticas de la Universidad de Yale, elabor detenidamente un conjunto de ideas bajo
el nombre de "incrementalismo desarticulado" (Braybrooke y Lindblom, 1963). Describi "la
creacin de polticas" (el trmino usado por el gobierno)" como un proceso "seriado",
"correctivo" y "fragmentado", donde las decisiones se toman en el margen, ms para resolver
problemas que para explotar oportunidades, con poca consideracin por los objetivos
fundamentales o tan siquiera por vnculos entre las distintas decisiones. Lindblom afirma que
en el proceso participan muchos actores, pero que no coordinados por ninguna autoridad
central. "Diversos aspectos de la poltica pblica e incluso de cualquier problema o rea
problemtica son analizados en varios momentos distintos, sin coordinacin evidente", escribi
(105). En el mejor de los casos, los actores se embarcan en un proceso informal de adaptacin
mutua.
En un libro posterior, Lindblom resume su teora con la afirmacin de que "tpicamente, la
creacin de polticas es un proceso interminable de pasos sucesivos en el cual los mordisqueos
continuos funcionan como substituto de un buen tarascn (1968:25-26). Tambin sostuvo que
"la persona que corrige de a pequeos pasos puede no parecer una figura heroica. No obstante,
es un solucionador de problemas astuto y lleno de recursos, lo bastante sabio como para
comprender que lucha denodadamente contra un universo que es demasiado grande para l
(27).
Pero todava quedaban preguntas. Este incrementalista poda ser denominado un estratega?
De un proceso semejante surga algo que pudiese ser considerado una estrategia? Haba una
orientacin premeditada, o tan siquiera una convergencia emergente que definiera posiciones
comunes o una perspectiva colectiva? Como las respuestas evidentes eran "no" (Bower y Doz,
1979:155), o al menos como no se abordaban estos temas, la teora de Lindblom no da
considerarse como de creacin de estrategia. Es cierto que l procuraba describir la creacin de
polticas pblicas, especialmente en el sistema congresista del gobierno norteamericano. Pero
incluso all, los estrategas pueden ser entendidos como modelos. (Consideremos, por ejemplo,
la coherencia general en la poltica exterior norteamericana con respecto a la Unin Sovitica
durante tantos aos.) De todos modos, Lindblom seal el camino hacia una nueva escuela de
pensamiento sobre creacin de estrategia.

Incrementalismo lgico
Unos aos despus, James Brian Quinn (1980a, b) de Escuela Empresarial Amos Tuck de
Dartmouth Collage, retom donde Lindblom haba abandonado. Quinn coincida con Lindblom
sobre la naturaleza incremental del proceso, pero no en su desarticulacin. En lugar de ello,
consideraba que, al menos en las corporaciones empresarias, los principales actores aunaban
esfuerzos y orientaban a la organizacin hacia una estrategia final.
90

Quinn inici su investigacin con la conviccin de que las organizaciones arriban a las
estrategias como concepciones integradas. Para averiguar cmo, entrevist a principales
directivos de varias corporaciones importantes. Concluy que, aunque la planificacin no
describa el modo en que se

91

formulaban las estrategias, el incrementalismo lo haca, pero con una lgica subyacente que
reuna las piezas dispersas. Por ello Quinn denomin a este proceso "incrementalismo lgico":
La verdadera estrategia tiende a evolucionar mientras las decisiones internas y los sucesos externos fluyen
juntos para crear un consenso nuevo para la accin, ampliamente compartido entre los principales miembros
del equipo directivo. En las organizaciones bien conducidas, los managers orientan esas corrientes de
acciones y sucesos proactivamente, de una manera incremental hacia las estrategias conscientes (1980a:15)

Para Quinn, la organizacin consiste en una serie de "subsistemas", por ejemplo los de
diversificacin, reorganizacin y relaciones externas. Y por lo tanto management estratgico
significa el intento "de desarrollar o mantener patrones coherentes en las mentes [de los
directivos superiores] entre las decisiones que se toman en cada subsistema" (1980a:52). Al leer
a Quinn, uno obtiene la impresin de que el management estratgico se realiza a la carrera.
Pero hay una ambigedad interesante en la teora de Quinn. El incrementalismo puede ser
interpretado de maneras: por un lado, como proceso para desarrollar visin estratgica en s, y
por el otro, como proceso para dar vida a una visin que ya se encontraba en la mente del
estratega. En el primer caso, el principal estratega aprende en forma incremental; en el segundo,
maniobra de manera tctica, casi poltica, en un estilo incremental, dentro de una organizacin
compleja. Esto mantiene la separacin entre formulacin y aplicacin, lo cual coincide con la
divisin entre los estrategas y todos los dems.
De cualquier forma, el principal actor -segn Quinn, el equipo de directivos superiores
liderados por uno de ms rango- sigue siendo el arquitecto de la estrategia, como en la escuela
de diseo. Salvo por el hecho de que aqu, la organizacin es menos obediente: tiene su propia
opinin, por decirlo de alguna manera. Por esto Quinn escribi sobre los ejecutivos superiores
"que impulsan selectivamente a las personas hacia un objetivo organizacional ampliamente
concebido" (1980a:32)y dedic gran parte de su libro (1980a:97-152) a lo que podra
denominarse "aplicacin poltica", lo cual incluye el anlisis sobre "generar credibilidad",
"ampliar el apoyo", "la espera sistemtica" y "el logro de coaliciones".
Finalmente, Quinn trat de casar a las dos interpretaciones argumentando que los estrategas
deben promover visiones estratgicas que, en s mismas, cambian y mejoran. Por ende se refiri
al proceso como "una dinmica continua y pulsante" y concluy que:
los managers de xito que operan con incrementalismo lgico plantan las semillas de la comprensin, la
identidad y el compromiso en los mismos procesos que crean sus estrategias. Para cuando comienzan a
cristalizar, partes de ellas ya estn siendo aplicadas. Mediante sus procesos de formulacin estratgica, han
infundido impulso y compromiso psicolgico a la estrategia, lo cual las hace fluir hacia una aplicacin
flexible. La integracin constante de los procesos incrementales simultneos de la formulacin y aplicacin de
estrategias es el principal arte de un management estratgico efectivo (145).

Quinn describi todas las creaciones de estrategia, o una clase particular? Para ser leales a las
distintas escuelas de pensamiento, deberamos colocar las diversas relaciones entre formulacin
y aplicacin a lo largo de un continuo. En un extremo, las dos estn completamente
entrelazadas, como en la escuela de aprendizaje. En el otro extremo est la aplicacin de una
estrategia bien formulada, como en las tres escuelas prescriptivas. En realidad Quinn se ubica
en algn sector intermedio, lo cual significa que no puede ser considerado un adepto total a la
escuela de aprendizaje. Ms bien se encuentra entre ella y las escuelas prescriptivas (en especial
la de diseo), con un dedo del pie en la escuela poltica. Esto resulta especialmente evidente en
el papel dominante que otorg al equipo de management superior en la creacin de estrategia,
relegando a las dems personas a papeles secundarios.
92

Pero el pie que Quinn coloc en la escuela de aprendizaje demostr ser importante por su
desarrollo, ya que brind un lugar prominente al incrementalismo en la bibliografa del
management estratgico.

Tal como l mismo observ con referencia a los modelos de creacin de estrategias formales (es decir las escuelas
prescriptitas), as como a los enfoques polticos o de conducta de poder, el incrementalismo lgico no se subordina a
ningn modelo (1980a:58).

93

Tambin cambi su papel de la simple adaptacin de Lindblom al aprendizaje consciente. El

tono prescriptivo de las propias recomendaciones de Quinn (que tambin muestran una mezcla
de aprendizaje con diseo) se presenta en el cuadro siguiente extrado de su trabajo.
TEORA EVOLUTIVA. Relacionada con el trabajo de Quinn encontramos la as llamada teora
evolutiva, desarrollada por los economistas Nelson y Winter (1982). Ellos describen
subsistemas similares, pero consideran que los cambios se derivan de su interaccin en lugar
del liderazgo per se.

Segn Nelson y Winter, las organizaciones no estn gobernadas por una racionalidad global, ni
tampoco por una sola estructura coherente que oriente los cambios. stos emergen de la
interaccin acumulada entre los sistemas de accin bsica, llamados "rutinas". Las mismas son
patrones repetitivos de actividad que apuntalan y controlan el buen funcionamiento de la
organizacin. Abarcan reas como contratacin, despidos, promociones y presupuestos. Las
organizaciones estn compuestas de jerarquas de rutinas que se extienden desde las ms
bsicas en la planta fabril hasta las usadas por los managers para controlar otras actividades.
As como los giroscopios mantienen las aeronaves en cursos estables, las rutinas imparten
estabilidad a la organizacin.
No obstante, en un giro ingenioso, los tericos evolutivos afirman que -aunque en forma
inadvertida- las rutinas tambin son responsables por la creacin del cambio. La interaccin
entre las rutinas establecidas y las situaciones novedosas constituye una importante fuente de
aprendizaje. A medida que las primeras se modifican para adaptarse a las nuevas situaciones, se
producen cambios mayores. Esto ocurre porque las rutinas estn entrelazadas, de modo que el
cambio en una repercute sobre las otras, creando un efecto en cascada. Los directivos pueden
influir sobre el proceso eliminando en forma progresiva las rutinas que no resultan efectivas,
transfiriendo las que son de una parte de la organizacin a otra. Al mismo tiempo pueden
insertar nuevas rutinas, ya sea por imitacin (adoptando lo que parece funcionar bien en otras
organizaciones) o por experimentacin (viendo cmo la innovacin en pequea escala afecta al
resto de la organizacin).
Por lo tanto, aunque este enfoque es anlogo al de Quinn al subrayar el papel de los
subsistemas, pone ms nfasis en el proceso estratgico y menos en el estratega, que el
siguiente enfoque.
1.

2.

3.

4.

PRESCRIPCIONES PARA EL INCREMENTALISMO LGICO

(adaptado de Quinn, 1982)
Dirigir el sistema de datos formal. Las primeras seales de cambio estratgico raras veces provienen
de escudriar seriamente el horizonte de la compaa o de los sistemas de informes. Ms bien, los
primeros indicios de que se necesita un cambio estratgico suelen ser descritos como "algo sobre lo
cual uno se siente incmodo", "incoherencias" o "anomalas" (Norman, 1977) Los managers
efectivos ... usan... redes... para hacer que todas las cuidadosas protecciones creadas por la
organizacin entren en cortocircuito ...
Crear conciencia organizacional. En las primeras etapas [de la formacin de estrategia], los procesos
de management raras veces son directivos. En lugar de ello, lo ms probable es que comprendan
estudios, desafos, cuestionamientos, capacidad de escuchar, hablar con personas creativas fuera de
los canales corrientes de decisin, generar opciones y, al mismo tiempo, evitar los compromisos
irreversibles ...
Crear smbolos de cambio que transmitan credibilidad. Como saben que no pueden comunicarse
directamente con las miles de personas que deben llevar a cabo una estrategia, muchos ejecutivos
toman medidas simblicas muy visibles que, sin palabras, transmiten complejos mensajes que jams
podran comunicarse tan bien, o de manera tan creble, en trminos verbales.
Legitimar nuevos puntos de vista ... Los directivos superiores pueden crear foros de discusin o
permitir un tiempo libre [de modo que] las personas puedan conversar sobre temas que les resultan
amenazantes, determinar las consecuencias de las nuevas soluciones u obtener una mejor base de

94

informacin que permita evaluar objetivamente las nuevas opciones en comparacin con alternativas
ms familiares.
5. Procurar cambios tcticos y soluciones parciales. Muchas veces, cuando un gran cambio encontrara
demasiada oposicin, los ejecutivos pueden obtener conformidad para realizar una serie de
programas pequeos A medida que se despliegan los sucesos, las soluciones a varios problemas
que en un principio no parecan relacionados tienden a fluir reunindose en una nueva sntesis.
6. Amplio apoyo poltico. Con frecuencia, ampliar el apoyo poltico para iniciativas emergentes es un paso
esencial y conscientemente proactivo en los grandes cambios estratgicos. Los mecanismos ms
favorecidos suelen ser los comits, los grupos de tareas o los retiros.
7. Superar la oposicin. Siempre que es posible, [los managers cautelosos] persuaden a los individuos a
aceptar nuevos conceptos, o proponen votaciones. En caso necesario, neutralizan las oposiciones
serias La seleccin de personal y el management de coalicin son los principales controles que
poseen los ejecutivos superiores para orientar y coordinar las estrategias de sus compaas.
8. Conscientemente, estructurar flexibilidad. Uno no puede prever la forma precisa o el momento de todas
las amenazas y oportunidades que puede enfrentar una firma. Por lo tanto la lgica indica que los
managers disean conscientemente la flexibilidad en sus organizaciones, y tienen listos los recursos
que habrn de desplegar en forma incremental cuando las circunstancias lo exijan. Esto requiere
crear suficiente cantidad de recursos, o perodos de poca actividad para estar en condiciones de
responder a medida que se despliegan los acontecimientos ... desarrollando y colocando en sus
puestos a paladines que se sentirn motivados para aprovechar las oportunidades especificas
cuando stas aparezcan, [y] reduciendo la cantidad de autorizaciones necesarias para tomar
decisiones, de modo que es-tas personas cuenten con un sistema rpido de respuesta.
9. Desarrollar experimentos y reas de compromiso. Los ejecutivos tambin pueden lanzar
experimentos de modo de atraer las opciones y concretar las propuestas.
10. Cristalizar las actividades centrales y formalizar el compromiso. .. En su tarea de orientacin, al
principio los ejecutivos deliberadamente suelen mantener cierta vaguedad respecto de los objetivos,
y sus compromisos son amplios y tentativos... A medida que desarrollan la informacin u obtienen
consenso sobre iniciativas deseables. pueden utilizar su prestigio o poder para presionar o cristalizar
una formulacin particular.
11. Embarcarse en un cambio continuo. Incluso cuando la organizacin arriba a su nuevo consenso, los
ejecutivos orientadores deben asegurarse de que esto no se vuelva inflexible como lo anterior. Por lo
tanto, los managers estratgicos efectivos introducen inmediatamente nuevos estmulos en la cima,
para empezar a transformar las mismas iniciativas estratgicas que acaban de solidificar. Esto
implica un estado psicolgico muy difcil pero esencial.
12. Reconocer que la estrategia no es un proceso lineal. La validez de la estrategia no se basa en su
claridad prstina ni en su estructura mantenida con todo rigor, sino en su capacidad para tomar
iniciativas, enfrentar circunstancias desconocidas, volver a desplegar y concentrar los recursos a
medida que surgen nuevas oportunidades e iniciativas, y de este modo emplear los recursos
seleccionados la manera ms efectiva.

Riesgo estratgico
Mientras tanto, en otro frente, se reciban noticias de otras partes de la organizacin: en su
papel de abogar por las iniciativas estratgicas. Quinn mencion a estos paladines (en el punto
8 del cuadro), pero en realidad se interes en el papel impulsor e integrador del management
superior. Sin embargo, otros autores se han concentrado en este elemento clave, describiendo
cmo surgen las ideas para el cambio estratgico. Esto puede verse en las propuestas o
empresas de riesgo "defendidas" por individuos que no necesariamente -o tal vez casi nuncaocupan altos cargos directivos.
Los primeros indicios de lo que podra ser este proceso provinieron de las innovaciones
realizadas en grandes corporaciones establecidas. La imagen tradicional de la innovacin
subrayaba la creacin de nuevas firmas por parte de empresarios dinmicos (como se analiz en
el Captulo 5). Pero algunas grandes firmas siguen siendo doras ms all de su perodo inicial.
Su gente tiene la libertad de trabajar en ideas prometedoras y de desarrollar nuevos productos.
El apoyo es proporcionado sin la necesidad de someterse a un rgido sistema de adjudicacin de
recursos.

95

Todo esto depende de la iniciativa y las aptitudes de personas que actan desde dentro de la
jerarqua corporativa, como empresarios internos (de all el trmino intraempresarial" [Pinchot,
1985]). Tal como ocurre con los empresarios externos que operan en el mercado, estas personas
compiten por los recursos con otras que estn ocupadas promoviendo sus propias empresas de
riesgo. Pero tienen que persuadir a los directivos superiores de su compaa, no a los
capitalistas de riesgo de afuera. Aunque estos managers superiores usan una variedad de
sistemas administrativos formales para evaluar las empresas de riesgo internas (como los
procedimientos de presupuesto de operaciones de capital, analizados en el Captulo 3), gran
parte de ello depende de su criterio, basado en las experiencias pasadas. En otras palabras, su
propio aprendizaje puede ser ms importante que cualquier anlisis formal.
Los trabajos sobre empresas de riesgo internas se remontan a la descripcin clsica que Joseph
Bower (1970) hace del proceso de adjudicacin de recursos. Como crtico del presupuesto de
operaciones de capital tradicional, Bower opina que la adjudicacin de recursos es "ms
compleja de lo que la mayora de los managers parecen creer un proceso de estudio, de
negociacin, de persuasin y eleccin extendido por muchos niveles de la organizacin y
durante largos perodos de tiempo". En "los procesos en funcionamiento substancialmente
separados" (320-321), Bower encontr una idea que fue promovida por varios de sus alumnos
de doctorado en Harvard y luego, en especial, por la tesis de Robert Burgelman en la
Universidad de Columbia sobre empresas de riesgo corporativas (1980, ver tambin 1983a, b,
1988,1996; Burgelman y Sayles, 1986).
La conclusin general fue que, con frecuencia, las iniciativas estratgicas se desarrollan en lo
profundo de la jerarqua, y luego son defendidas o reciben mpetu por parte de managers de
nivel intermedio que buscan la autorizacin de los ejecutivos superiores. En un trabajo reciente,
Noda y Bower (1996) resumieron el "Modelo de proceso de creacin estratgica BowerBurgelman" diciendo que comprende "actividades directivas mltiples, simultneas,
entrelazadas y consecutivas en tres niveles y que incluye cuatro subprocesos: dos centrales de
abajo hacia arriba: 'definicin' e 'mpetu', vinculados entre s, y dos procesos corporativos:
'determinacin de contexto estructural' y 'determinacin de contexto estratgico', que se
encuentran por encima" (160). Este modelo se muestra segn la versin de Burgelman en la
figura 7-1, y es descrito por Noda y Bower como sigue:
La definicin es un proceso cognoscitivo en el cual las fuerzas tecnolgicas y de mercado, inicialmente mal
definidas, son comunicadas a la organizacin, y las iniciativas estratgicas son desarrolladas
fundamentalmente por managers de menor nivel que, por lo general, tienen conocimientos especficos de la
tecnologa y estn ms cerca del mercado El mpetu es un proceso sociopoltico mediante el cual estas
iniciativas estratgicas son constantemente defendidas por managers de menor nivel, y son adoptadas y
transmitidas por managers intermedios que, al hacerlo, ponen en juego su reputacin de buen criterio y su
carrera en la organizacin. El papel de los directivos superiores es limitado en el sentido de que ellos no
necesitan contar con los conocimientos o la informacin apropiados para evaluar los aspectos tcnicos y
econmicos de las iniciativas estratgicas
Por lo tanto, las iniciativas estratgicas "emergen" fundamentalmente de las actividades directivas de los
managers intermedios y de menor nivel ... De todos modos, los directivos superiores ejercen una influencia
crtica sobre estas actividades, estableciendo el contexto estructural (diversos mecanismos administrativos y
organizacionales como la arquitectura de la organizacin, sistemas de informacin y medicin, y sistemas de
recompensa y castigo) para reflejar los objetivos corporativos. De este modo manipulan el contexto en el cual
se toman las decisiones y medidas de los managers de menor nivel.. . El desarrollo de esas iniciativas
estratgicas conducira a refinar o cambiar el concepto de estrategia corporativa, por medio del cual se podra
determinar el contexto estratgico con el correr del tiempo. Esta determinacin es concebida
fundamentalmente como un proceso poltico.. . convencer a los directivos superiores de que el concepto
actual de estrategia corporativa necesita ser transformado... (161).

96

Burgelman hizo hincapi en la primera etapa, a la que denomin "el motor de la condicin
empresarial corporativa", reside en las iniciativas estratgicas autnomas de individuos en los
niveles operativos de la organizacin" (1983a:241) y no coincide con "el concepto actual de
estrategia corporativa" (241). "Sera difcil imaginar muchas verdaderas innovaciones en
grandes empresas que han debido basarse en cambios previstos y preparados realizados por los
directivos superiores" (Burgelman y Sayles, 1986:145).
La defensa de las ideas de los managers intermedios tambin juega "el papel crucial de vincular
conductas estratgicas autnomas que han tenido xito a nivel operativo con el concepto
corporativo de estrategia" (Burgelman, 1983a:241), lo cual conduce a la etapa del mpetu. El
xito o fracaso de una empresa de riesgo depende "de las capacidades conceptuales y polticas
de los managers a este nivel" (241), por ejemplo, "demostrar que lo que la sabidura corporativa
convencional haba clasificado como imposible era, en realidad, posible", as como tambin
"superar las dificultades en la obtencin de recursos", actuando como "traperos" para encontrar
"recursos ocultos u olvidados" en caso necesario(232:233).
Esta nocin de "empresa de riesgo" parece pertenecer directamente a la escuela de aprendizaje,
tanto por el proceso de aprendizaje en s como por los mltiples actores que juegan un papel en
l. Esto queda claro en el siguiente pasaje de Burgelman (1988) sobre las consecuencias de "las
empresas de riesgo corporativo internas" para la prctica del management:
Primero, este enfoque de la creacin de estrategia ... dirige la atencin de los principales directivos al papel de
los empresarios internos en el aprendizaje organizacional. Ellos son la fuerza impulsora en la percepcin y
comprensin de nuevas oportunidades, basados en nuevas capacidades que todava no son reconocidas como
distintivas para la firma.. . Segundo... los directivos superiores debieran establecer mecanismos para capturar
y aprovechar el aprendizaje que proviene de experimentos realizados por participantes individuales en los
niveles operativos e intermedios de la organizacin ... Por lo tanto, evaluar, descomponer en partes y
recompensar xitos y fracasos empresariales puede resultar fundamental para mantener la creacin de
estrategia como un proceso de aprendizaje social (83-84).

Pero, con este trabajo importante, todava no nos encontrbamos en un modelo de aprendizaje
completo sobre formacin de estrategia. El proceso interno de empresas de riesgo puede
culminar en un movimiento estratgico, pero no siempre en una actividad coordinada o
paradigmtica, es decir, una estrategia. Las empresas de riesgo corporativas actan mayormente
por su cuenta; se apartan del resto de la organizacin, en lugar de fusionarse con ella. La
atencin y alimentacin de nuevas ideas no pueden ser dejadas en manos de un proceso
competitivo interno que se asemeja al funcionamiento de los mercados. debe haber herencia en
la accin. Atrapar las chispas creativas e integrarlas en nuevas perspectivas estratgicas es un
desafo fundamental que preocupa a muchas organizaciones (y, por lo tanto, a la escuela de
aprendizaje). Y eso parece depender de otros dos conceptos desarrollados en el espritu de esta
escuela. Uno es la estrategia emergente y otro es la adjudicacin de sentido retrospectivo.
Estrategia emergente
En un trabajo realizado en la Facultad de Management de la Universidad McGill, donde la
estrategia fue definida como un patrn o coherencia en la accin, la estrategia premeditada fue
distinguida de la emergente (tal como observamos en el Captulo l).
La estrategia premeditada se centra en el control -en asegurar que las intenciones directivas
sean llevadas a cabo- mientras que la emergente pone el nfasis en el aprendizaje. A travs de
las medidas tomadas, se trata de entender cules debieran ser esas intenciones. En las tres
escuelas prescriptivas slo se ha reconocido a la estrategia premeditada, la cual, como se ha
observado, prioriza el control casi hasta el extremo de excluir el aprendizaje. En estas escuelas,
97

la atencin est puesta en la realizacin de las intenciones explcitas ("la aplicacin"), y no en

adaptar esas intenciones a nuevos conceptos.
No obstante, la idea de estrategia emergente abre la puerta al aprendizaje estratgico, porque
reconoce la capacidad de la organizacin para experimentar. Puede tomarse una sola medida,
recibirse el feedback, y el proceso continuar hasta que la organizacin converja en el patrn
que se convierte en su estrategia. Dicho de otra manera, utilizando la metfora de Lindblom, no
es necesario que las organizaciones mordisqueen al azar. Cada pequeo mordisco puede influir
sobre el siguiente, y con el tiempo se llega a un conjunto bastante definido de recetas que
constituyen un gran festn.

Esto incluye toda una serie de estudios empricos que rastrearon las estrategias de distintas organizaciones, as como
algunos artculos conceptuales. Ver Mintzberg (1972, 1978); Mintzberg y McHugh (1985); Mintzberg y Waters (1982, 1984);
Mintzberg, Taylor y Waters (1984); Mintzberg, Brunet y Waters (1986); Mintzberg, Otis, Shamisie y Waters (1988);
Mintzberg y Austin (1996).

98

Por supuesto, la estrategia emergente puede provenir de las actividades de un lder individual o
de un pequeo equipo ejecutivo, tal como ha sugerido Quinn. Pero, con frecuencia, va bastante
ms all de eso, como se indica en la tabla 7-1, la cual enumera una gama de formas posibles
que pueden tomar las estrategias, desde las puramente premeditadas hasta las emergentes y
poco convencionales. Por ejemplo, el protagonista puede ser un participante clandestino que
concibe una visin estratgica y se la transmite al jefe. como si ste la hubiera inventado, o que
simplemente la impone a una organizacin desprevenida. (En ese caso, la estrategia es
premeditada para el individuo pero emergente para la organizacin.)
Y los "estrategas" tambin pueden ser toda la colectividad. Aunque sea en forma inadvertida,
varias personas pueden interactuar de modo de desarrollar un patrn, el se convierte en una
estrategia.
Este proceso colectivo de emergencia puede ser bastante simple. Por ejemplo, los vendedores
de una firma pueden encontrarse favoreciendo a un tipo de cliente antes que a otro (tal vez
porque resulte ms sencillo venderle al primero). Por ende, sin ninguna intencin por parte del
management, el mercado de la firma simplemente se desplaza. Pero el proceso tambin puede
ser ms complejo. Consideremos las empresas de riesgo que acabamos de describir, con
iniciativas en la lnea de fuego, paladines que le brindan mpetu en el management intermedio y
directivos superiores que procuran crear un contexto para todo esto. Luego superpongamos la
nocin de convergencia, de que en alguna forma las consecuencias de estas iniciativas
conducen a cierta clase de integracin, o patrn. Esto puede ocurrir de distintas maneras a
medida que las personas interactan, entran en conflicto y se adaptan mutuamente, aprenden
unas de otras y, con el tiempo, desarrollan un consenso. El cuadro de la pgina 247 describe
una imagen de esto: el modo en que emerge una estrategia en la organizacin profesional como
una universidad, un hospital, una oficina contable o una firma consultora. Obsrvese cmo, en
esta descripcin, todo lo que supuestamente sabemos y atesoramos respecto de la estrategia se
da vuelta de cabeza.
En el lmite de la escuela de aprendizaje, aparece una especie de modelo "silvestre" de creacin
de estrategia (Mintzberg y McHugh, 1985, basado en un estudio de la Junta Nacional de Cine
de Canad): en un principio las estrategias crecen como malezas en un jardn, echando races en
toda clase de extraos lugares. Algunas proliferan hasta volverse organizaciones consumadas,
en ocasiones sin siquiera ser reconocidas como tales ni tener conciencia de ello. La tabla que
sigue muestra este modelo "silvestre" en pleno florecimiento, por decirlo de alguna manera. A
continuacin, se presenta el modelo de "invernadero", propagado por las escuelas de diseo,
planificacin y posicionamiento. Estos dos modelos son extremos; la verdadera conducta
estratgica se encuentra en algn lugar entre ellos. Deseamos subrayar que slo mediante la
yuxtaposicin de ambos puede mostrarse con claridad que cualquier conducta estratgica debe
combinar el control premeditado con el aprendizaje emergente.
Hemos asociado la estrategia emergente con el aprendizaje, pero esto no es del todo correcto.
Si, literalmente, emergente significa orden no proyectado, los patrones pueden formarse
mediante simples fuerzas externas o necesidades internas, y no por las ideas conscientes de
ningn participante. El verdadero aprendizaje tiene lugar durante la confrontacin de
pensamiento y accin, cuando los participantes re- flexionan sobre lo que han hecho. En otras
palabras, el aprendizaje estratgico debe combinar la reflexin con los resultados. De acuerdo
con ello, aadimos otro elemento a nuestro modelo y para ello acudimos a las ideas de Kart
Weick.
99

Tabla 7.1
DE LAS ESTRATEGIAS PREMEDITADAS Y
EMERGENTES CLASE DE ESTRATEGIA
Planificada

Empresarial

Ideolgica

Paraguas

Procedimentales

Desconectadas

Consensuales

Impuestas

PRINCIPALES CARACTERSTICAS
Las estrategias se originan en planes formales;
existen intenciones precisas formuladas y articuladas
por el liderazgo central, respaldadas por controles
formales para asegurar la aplicacin sin sorpresas en
entornos benignos, controlables o previsibles; son
estrategias mayormente premeditadas.
Las estrategias se originan en una visin central; las
intenciones existen como idea personal de un solo
lder, y por lo tanto son adaptables a nuevas
oportunidades; la organizacin se encuentra bajo el
control personal de un lder y se ubica en un nicho
protegido del entorno; las estrategias son
bsicamente premeditadas, pero pueden emerger en
cuanto a los detalles e incluso a la orientacin.
Las estrategias se originan en convicciones
compartidas; las intenciones existen como visin
colectiva de todos los participantes, en forma
inspiradora y relativamente inmutable, controlada de
manera normativa mediante adoctrinamiento y/o
socializacin; el entorno en la organizacin suele ser
proactivo y estar en contacto directo con ella; las
estrategias son bastante premeditadas.
Las estrategias se originan en limitaciones; el
liderazgo, que ejerce un control parcial sobre los
actos de la compaa, define los lmites estratgicos
o blancos dentro de los cuales otros participantes
responden a sus propias experiencias o preferencias;
la perspectiva es premeditada; las posiciones, etc.
Pueden ser emergentes; la estrategia tambin puede
ser descrita como premeditadamente emergente.
Las estrategias se originan en procesos; el liderazgo
controla aspectos procedimentales de la estrategia
(contrataciones, estructura, etc.), y dejan a otros
participantes los aspectos relativos al contenido; las
estrategias son en parte premeditadas y en parte
emergentes (y, nuevamente, premeditadamente
emergentes).
Las estrategias se originan en enclaves y empresas
de riesgo; libremente unidos al resto de la
organizacin, el o los protagonistas producen sus
propios patrones de conducta en ausencia de
intenciones centrales o comunes, o en directa
contradiccin con ellas; las estrategias son
emergentes
para
la
organizacin,
independientemente de que sean premeditadas o no
para el o los protagonistas.
Las estrategias se originan en el consenso; a travs
de la adaptacin mutua, los participantes convergen
en patrones que, en ausencia de intenciones
centrales o comunes, obtienen el beneplcito de
todos; las estrategias son bastante emergentes.
Las estrategias se originan en el entorno; el medio
dicta patrones de accin, ya sea mediante una
imposicin directa o a travs de una limitacin
implcita de las alternativas de la organizacin; las
estrategias son mayormente emergentes, aunque
pueden ser internalizadas por la organizacin y
convertidas en premeditadas.

100

-8LA ESCUELA DE PODER

CREACIN DE ESTRATEGIA COMO
UN PROCESO DE NEGOCIACIN
No logran encontrar su agenda oculta Imaginemos lo que seria un juego de ajedrez si todas
las piezas tuvieran
pasiones e intelectos, ms o menos pequeos y hbiles; si usted no slo estuviera
inseguro respecto de las piezas de su adversario, sino tambin un poco
inseguro sobre las propias: si el caballo pudiera saltar a un nuevo escaque
en forma furtiva; si el alfil, disgustado por sus movidas, pudiera lisonjear
a los peones y persuadirlos para que abandonasen sus puestos; y si sus
peones, odindolo porque son peones, pudieran apartarse de las posiciones
asignadas de modo que le hagan jaque mate de repente. Usted podra ser
el ms sagaz de los razonadores y sin embargo resultar vencido
por sus propios peones. Tendra especiales probabilidades de ser derrotado
si, con arrogancia, dependiera de su imaginacin matemtica y observara a
sus apasionadas piezas con desprecio.
- George Eliot, Felix Holt, The Radical (1980:237)

E specialmente en los trabajos de Quinn y Lindblom, la escuela de aprendizaje ya ha

introducido al poder y la poltica en este anlisis, a diferencia de las primeras cuatro escuelas
que no les prestan atencin. Lo que aqu se denomina escuela de poder lo encara directamente,
y caracteriza a la formacin de estrategia como un abierto proceso de influencia, subrayando el
uso del poder y la poltica para negociar estrategias favorables a intereses particulares.
Aqu usamos la palabra poder para describir el ejercicio de influencia no slo econmica
(aunque la incluye, ms all de la competencia convencional de mercado). Esto lo acerca a lo
poltico, un trmino que utilizaremos con bastante frecuencia en este captulo. En cierto modo,
al hacerlo, invertimos los argumentos de la escuela de posicionamiento: si el objetivo de una
organizacin comercial es competir legtimamente" en un mercado econmico, entonces el
rtulo puede utilizarse para una conducta que no es legtima en ese sentido. En otras palabras es
ilegtima o "alegtima" (es decir que no es expresamente legtima). Por ende la poltica se
vuelve sinnimo del aprovechamiento del poder en formas que no son las puramente
econmicas. Es evidente que esto incluye los movimientos clandestinos para subvertir a la
competencia (como el establecimiento de un monopolio), pero tambin podra incluir acuerdos
cooperativos diseados para cumplir el mismo efecto (como ciertas alianzas).
Tal como se observ anteriormente, esto significa que algunas estrategias, genricas para la
escuela de posicionamiento, pueden tornarse polticas con un ligero cambio de percepcin.
(En qu punto la expansin en una posicin de mercado se convierte en subversin de la
competencia?). Del mismo modo, podramos utilizar los propios conceptos de Porter para
hablar sobre grupos estratgicos polticos y estrategias genricas polticas. Podemos hacerlo
porque la lnea que separa los objetivos econmicos de la intencin poltica es tenue y sutil.
Con la escuela de posicionamiento situada tan cuidadosamente de un lado, la de poder est en
condiciones de tomar su lugar en el otro. Pero esta distincin debe ser considerada artificial: la
101

verdadera conducta abarca el continuo de las dos, y en los mrgenes resulta imposible hacer
ninguna diferenciacin.
Las relaciones de poder rodean a las organizaciones; tambin pueden infundirse en ellas. Por lo
tanto, debemos hacer una distincin entre dos ramas de esta escuela. Lo que denominamos
micropoder se refiere al juego de la poltica -del poder ilegtimo y alegtimo- dentro de una
organizacin, especficamente en los procesos de management estratgico. El macropoder se
refiere al uso del poder por parte de la organizacin. Un ejemplo del primero podran ser los
conflictos que giran en torno de la eliminacin de un departamento; uno del segundo sera una
organizacin al borde de la quiebra que presiona a un gobierno para lograr garantas de
prstamos. Uno se centra en los protagonistas internos en conflicto con sus colegas, en general
para beneficio propio; otro ve a la organizacin actuando en su propio beneficio, conflicto o en
cooperacin con otras organizaciones.
La bibliografa de management estratgico que puede incluirse en la escuela de poder es
bastante limitada, casi insignificante a principios de los '70, aunque ha aumentado un poco en
aos recientes (gran parte de ella en torno de los temas de empresas conjuntas y alianzas). El
poder sola ser considerado una especie de quinta columna en este campo. Todos saban al
respecto, pero raras veces era estudiado por los investigadores.
Por supuesto, en la prctica el poder y la poltica nunca han estado ausentes de las
organizaciones, en especial de las ms grandes, ni tampoco de sus procesos de creacin de
estrategia. Slo se necesit tiempo para que todo esto fuese reconocido por escrito. Y por lo
tanto, aparecieron algunas publicaciones a fines de los '70 (como el texto de McMillan [1978]
"Formacin de estrategia: conceptos polticos" [Strategy Formation: Political Concepts]; el
estudio de Sarrazin [1975, 1977-78] sobre el aspecto poltico de la planificacin; y los trabajos
de Pettigrew y Bower [1977] y Doz [1979] sobre formulacin de estrategia como un proceso
poltico). No obstante, cuando aadimos a esto los trabajos de ciencias polticas sobre creacin
de polticas pblicas, la bibliografa de esta escuela se torna bastante grande.
Hemos dividido este captulo en tres secciones principales: micropoder, macropoder y crtica,
contexto y contribucin de esta escuela.
MICROPODER
En la escuela de poder, la intencin de los autores ha sido despertar al management estratgico
a una realidad bsica de la vida organizacional: el hecho de que las organizaciones consisten en
individuos con sueos, esperanzas, envidias, intereses y temores. Esto puede parecer algo
obvio, pero durante mucho tiempo gran parte de la bibliografa dio la impresin de que los
principales directivos eran personajes racionales que definan la estrategia que todos adoptaban,
como trabajadores obedientes y leales que eran. En contraste con esto, consideraremos a la
creacin de estrategia como un proceso poltico, y luego a las estrategias mismas como
polticas, antes de concluir con los beneficios de la micropoltica.
Creacin de estrategia como un proceso poltico
Si la creacin de estrategia puede ser un proceso de planificacin y anlisis, conocimiento y
aprendizaje, tambin puede serlo de negociacin y concesiones entre individuos, grupos y
coaliciones en conflicto. Si introducimos cualquier forma de ambigedad - incertidumbre
respecto del entorno, diversidad de percepciones, escasez de recursos- surge la poltica. De
acuerdo con ello, los partidarios de esta escuela afirman que no es posible formular, y mucho
menos aplicar, estrategias ptimas: la competencia entre los objetivos de individuos y
coaliciones llevar a perturbar y distorsionar cualquier estrategia propuesta a cada paso del
102

camino. Las personas realizarn toda clase de juegos polticos", algunos de los cuales se
presentan en el cuadro de Mintzberg.
Zald y Berger (1978) han descrito "movimientos sociales en las organizaciones en particular
tres de ellos. El golpe es la toma del poder desde dentro, donde el objetivo es desplazar a
quienes ejercen la autoridad al mismo tiempo que se mantiene intacto el sistema de mando. En
la organizacin corporativa, sta es una "sucesin inesperada" (833). La insurgencia no procura
reemplazar al liderazgo sino "cambiar algn aspecto del funcionamiento de la organizacin"
-algn programa o decisin clave, por ejemplo-, pero desde fuera de los canales polticos
convencionales (837,838).Y los movimientos de masas, que varan "desde la protesta hasta la
rebelin", son "intentos colectivos por expresar quejas y motivos de descontento y/o por
promover o resistir el cambio" (841). Esta ltima forma es ms visible y comprende a ms
personas que las otras dos.
Bolman y Deal (1997) han expresado las siguientes proposiciones sobre el mundo de la poltica
organizacional:
1. Las organizaciones son coaliciones de varios individuos y grupos de inters.
2. Entre miembros de una coalicin, existen diferencias perdurables en cuanto a valores,
convicciones, informacin, intereses y percepciones de la realidad.
3. Las decisiones ms importantes son las relacionadas con la adjudicacin de recursos
escasos: quin recibe qu.
4. Los recursos escasos y las diferencias perdurables otorgan al conflicto un papel central
en la
JUEGOS POLTICOS EN LAS ORGANIZACIONES
(de Mintzberg, 1989:238-240)
Juego de la insurreccin: por lo general se practica para resistir a la autoridad, o bien para producir un cambio en la
organizacin; en general es jugado por "participantes menores" (Mechanic, 1962), aquellos que soportan el mayor peso de
la autoridad formal.
Juego de la contrainsurreccin: practicado por aquellos que ejercen la autoridad y se defienden con medios polticos, tal vez
tambin legtimos (como la excomunin en la iglesia)
Juego del patrocinio: practicado para generar una base de poder, en este caso a travs de los superiores; el individuo se
adjunta a alguien con ms estatus, y le profesa lealtad a cambio de poder.
Juego de las alianzas: practicado entre pares -con frecuencia managers de lnea, en ocasiones expertos- quienes negocian
contratos implcitos o apoyo mutuo para generar una base de poder que les permita progresar en la organizacin.
Juego de la creacin de imperios: practicado en particular por los managers de lnea para generar bases de poder, no en
cooperacin con sus pares sino en forma individual con sus subordinados.
Juego del presupuesto: practicado abiertamente y con reglas bastante claras para generar una base de poder: similar al
ltimo juego, pero menos divisivo ya que la recompensa son recursos, no posiciones o unidades per se, al menos no las de
los rivales.
Juego de la pericia: uso engaoso de la pericia para generar una base de poder, ya sea haciendo ostentacin de ella o los
verdaderos expertos juegan mediante el aprovechamiento de las aptitudes y conocimientos tcnicos, y utilizan el carcter
nico, fundamental e irreemplazable de la pericia; los que no lo son juegan procurando que su trabajo sea considerado
experto, en general declarado as de modo que nadie ms pueda controlarlo.
Juego de la dominacin: practicado para generar una base de poder ejerciendo una autoridad legitima sobre aquellos que
no lo poseen o tienen menos (es decir, usando el poder legtimo de maneras ilegtimas); un manager puede ejercer esta
dominacin sobre un subordinado; un servidor pblico, sobre un ciudadano, etc.
Juego de los managers de lnea versus el personal: un juego de rivalidad similar a la que existe entre hermanos, practicado
no slo para aumentar el poder personal sino para derrotar a un contrincante; los managers de lnea con autoridad para
tomar decisiones formales contra los asesores de personal especializados; cada lado tiende a aprovechar un poder legtimo
de maneras ilegtimas.

103

Juego de los rivales de campo: nuevamente, practicado para derrotar a un rival; en general se produce cuando los juegos
de alianza o de generacin de imperios generan dos bandos importantes; puede ser el juego ms divisivo de todos; el
conflicto puede darse entre unidades (por ejemplo, entre marketing y produccin en una fbrica), entre personalidades
rivales o entre dos misiones que compiten entre s (como en las prisiones, divididas por el conflicto entre algunos que
abogan por la custodia y otros que prefieren la rehabilitacin de los prisioneros).
Juego de los candidatos estratgicos: practicado para efectuar un cambio en una organizacin; los individuos o grupos
procuran promover los cambios de naturaleza estratgica utilizando medios polticos.
Juego del silbato: un juego breve y simple, tambin practicado para efectuar un cambio en la organizacin; una persona de
adentro, por lo general un participante menor, usa informacin privilegiada y "sopla el silbato" a una persona externa
influyente, cuya conducta es considerada cuestionable o ilegal por la organizacin.
Juego de los pichones: practicado por los mayores beneficios que puede brindar a pesar de los riesgos; un pequeo grupo
de 'pichones", cercanos al poder pero no en su centro, procuran reorientar la estrategia bsica de la organizacin, desplazar
a sus principales expertos, cambiar su cultura o desembarazarse de sus lderes.

dinmica de las organizaciones, y convierten al poder en el recurso ms importante.

5. Los objetivos y decisiones surgen del regateo, la negociacin y las maniobras para ganar
posiciones entre las diferentes partes interesadas (163).
Estas proposiciones nos invitan a apartarnos de la idea de la estrategia como producto de un
solo "arquitecto" o de un equipo homogneo. En lugar de ello, varios personajes y coaliciones
persiguen sus propios intereses. La escuela de poder nos advierte sobre el hecho de que existen
"peligros al atribuir la idea de la estrategia directiva al management como colectividad... en s,
la cohesin interna del management es materia de investigacin [y] puede cambiar de un
tema al otro (Cressey, Eldridge y MacIcnes 1985:141).
Adems, los grupos subordinados pueden entrar en el proceso de determinar y distorsionar las
estrategias. Por lo tanto, la escuela de poder ejerce presin para que se comprenda mejor el
papel de los individuos organizados y desorganizados en la formacin o modificacin de
conductas. Tambin sugiere que las estrategias que emergen de un proceso semejante no tienen
por qu ser ptimas. Ms bien, reflejarn los intereses de los grupos ms poderosos de la
organizacin; podra decirse que "trazan el mapa" de la estructura de poder existente.
Tal como se observ anteriormente, la creacin de estrategia en las empresas lleva el rtulo de
creacin de polticas en el gobierno. Aqu existe otra bibliografa bastante significativa. Gran
parte de ella se refiere a polticas especficas (como asuntos exteriores o reformas polticas), y
en realidad no contribuye mucho con el management estratgico en su conjunto. Tambin hay
trabajos significativos relacionados con nuestras otras escuelas, en especial la de planificacin,
y algunos con la de aprendizaje (como Linblom, citado en el Captulo 7) y la de conocimiento
(por ejemplo Steinbruner, 1974), etc. Pero evidentemente, tambin existen trabajos importantes
relacionados con esta escuela.
Tal vez el ms conocido sea el modelo de "poltica gubernamental" de Gram. Allison (1971),
basado en un estudio de la crisis cubana de misiles. Probablemente, sta sea la descripcin ms
amplia de creacin de poltica o de estrategia como un proceso de poltica interna. Otro aporte
interesante en ciencia poltica han sido los conceptos de "deslizamiento poltico" y "deriva
poltica" (Majone y Wildavksy, 1978:105; Kress y col., 1980; Lipsky, 1978). Deslizamiento
significa que en algn momento de la aplicacin, las intenciones se distorsionan; deriva
(mencionada en el captulo anterior) se refiere a que, a medida que pasa el tiempo, una serie de
"adaptaciones ms o menos 'razonables' producen cambios acumulativos que alteran
fundamentalmente las intenciones originales (Kress y col., 1980: 1101). En los trminos que
presentamos en el Captulo 1, el primero se refiere a estrategias que en parte no se realizan, y el
segundo a las parcialmente emergentes. En su anlisis de la aplicacin del sector pblico,
104

Majone y Wildavsky (1978) critican la nocin de que los servidores pblicos son considerados
como simples "robots" que aplican estrategias que brotan "completamente formadas del cerebro
de un creador de polticas omnisciente" (113). Al igual que el ajedrecista de nuestra cita
inicial!
Casi todas las organizaciones imaginables, tanto privadas como pblicas, son al menos ligera u
ocasionalmente polticas. Slo las ms pequeas o las dirigidas en forma ms autocrtica son
capaces de evitar la poltica durante un tiempo. Por otro lado, algunas organizaciones quedan
completamente capturadas por las polticas penetrantes, por lo que cada decisin estratgica se
convierte en campo de batalla. El lugar se convierte en una "arena poltica", no muy distinto de
las legislaturas gubernamentales en su forma ms custica. Por ejemplo, hemos visto esto
incluso en una pequea firma familiar donde dos hermanos, uno de los cuales manejaba
marketing y ventas y el otro produccin, no se dirigan la palabra. Por supuesto que, bajo tales
condiciones, resulta difcil que una pequea compaa perdure mucho tiempo, aunque en
ocasiones las ms grandes, que actan en mercados seguros, pueden continuar de este modo
durante aos. Es en tiempos de cambios difciles cuando, inevitablemente, el poder se reagrupa
de maneras imprevisibles y surgen las arenas polticas en organizaciones anteriormente
saludables. Bajo estas condiciones, se liberan muchas cosas y la gente empieza a sentirse
particularmente insegura. Todo esto genera el conflicto poltico, en especial en la creacin de
estrategia, donde los riesgos son altos.
La emergencia de estrategias polticas
Las estrategias nuevas y proyectadas no son simples guas para la accin; tambin constituyen
seales de cambios en las relaciones de poder. Cuanto ms significativa la estrategia y ms
descentralizada la organizacin, mayor la probabilidad de que aparezcan las maniobras
polticas. En efecto, tales maniobras pueden tornar difcil que una organizacin arribe a
cualquier clase de estrategia, ya sea premeditada o emergente.
La estrategia premeditada permite la realizacin de la intencin colectiva por parte de la
organizacin como conjunto. Pero cmo puede producirse esto cuando las percepciones e
intereses estn ms disputados que compartidos? En cuanto a la estrategia emergente, cmo
puede haber coherencia en la accin cuando los caprichos del regateo se apoderan del proceso
de creacin de estrategia? Cyert y March explicaron esto muy bien all por 1963, con su nocin
de "atencin consecutiva a los objetivos":
En parte, las organizaciones resuelven los conflictos entre objetivos atendiendo distintas metas en momentos
diferentes. As como la organizacin poltica tiene probabilidades de resolver las presiones conflictivas de "ir
a la izquierda" e "ir a la derecha" haciendo primero una cosa y luego la otra, la firma comercial puede resolver
las presiones conflictivas de "mejorar la produccin" y "satisfacer al cliente" haciendo primero lo uno y luego
lo otro (1963:118).

En otras palabras, la organizacin es capaz de tomar decisiones, pero no parece poder hacer
estrategias.
Sin embargo nosotros creemos que las estrategias pueden emerger de los procesos polticos, y
que de hecho lo hacen. En ocasiones, una sola decisin a la que se ha arribado en forma poltica
sienta un precedente y de este modo establece un patrn. Por ejemplo, un departamento de
ventas puede decidir reducirle el precio a un cliente y, antes de que se d cuenta, baja los
precios de todos los productos. Esto nos recuerda la tcnica del "pie en la puerta", analizada en
el captulo anterior: para combinar nuestras metforas, esto logra abrir la ventana de la
oportunidad en direccin a una estrategia. O algn grupo fuera del liderazgo formal puede
demostrar que cuenta con el poder suficiente como para imponer polticamente sus intenciones
105

sobre toda la organizacin. Por ejemplo, en una compaa farmacutica, un grupo de

investigadores de los cuales todos dependen para el descubrimiento de la siguiente molcula
nueva. Adems, cuando surgen bandos rivales respecto de un cambio importante en la
estrategia, por ejemplo entre los "pichones" que promueven una nueva tecnologa y los de la
"vieja guardia" que se resisten a ella, quienquiera gane, fijar la estrategia.
Nuestra sospecha es que cuando las estrategias aparecen por procesos polticos, tienden a ser
ms emergentes que premeditadas y adoptan ms la forma de posiciones que de perspectivas.
Haber arribado a una estrategia en forma poltica suele implicar que el proceso se ha realizado
paso a paso, mediante regateos y cosas por el estilo. Los protagonistas pueden haber tenido la
ms premeditada de las intenciones, pero probablemente para la organizacin el resultado ser
emergente: hasta es posible que ninguno de los participantes la haya imaginado de ese modo.
Adems, aunque la emergencia de un conjunto de posiciones estratgicas claras resulte
imaginable -como los objetivos son atendidos en forma consecutiva, cada bando obtiene su
posicin- el logro de la estrategia como una perspectiva integrada, como una sola visin
compartida, parece poco probable en circunstancias polticas. Sin embargo, en tales casos, no
suelen faltar las estrategias como estratagemas.
Los beneficios de la poltica
No es necesario dedicar mucho espacio a los efectos disfuncionales de la poltica sobre las
organizaciones. sta es divisiva y costosa; quema energas que podran utilizarse para servir a
los clientes. Tambin puede conducir a toda clase de aberraciones: el mantenimiento de centros
de poder anticuados, o la introduccin injustificada de otros nuevos, incluso hasta el extremo de
paralizar el sistema junto con todo su funcionamiento efectivo. Despus de todo, el propsito
de una organizacin es producir bienes y servicios, no proporcionar una arena donde la gente
pueda luchar entre s.
Sin embargo, lo que merece ms espacio porque en general no se les presta tanta atencin, son
aquellas condiciones en las cuales la poltica posee un papel funcional.
En casi todas las organizaciones existen tres sistemas cuyos medios pueden ser descritos como
legtimos, lo cual significa que su poder es reconocido en forma oficial: la autoridad formal, la
cultura establecida y la pericia certificada. Aunque, en ocasiones, estos medios son utilizados
para perseguir fines ilegtimos (por ejemplo, para resistir cambios necesarios), la poltica, cuyos
medios (por definicin) no son formalmente legtimos, puede convertirse en un cuarto sistema
aplicado a obtener fines que de hecho son legtimos. (Por ejemplo, resulta evidente en los
juegos del silbato y de los pichones, donde las presiones polticas pueden emplearse para
corregir las conductas irresponsables o poco efectivas de las personas que ejercen la autoridad
formal.) Desarrollaremos este aspecto en cuatro puntos especficos.
Primero, como sistema de influencia la poltica puede actuar de una manera darviniana para
asegurar que los miembros ms fuertes de una organizacin sean promovidos a posiciones de
liderazgo. La autoridad favorece una sola cadena de mando; lderes dbiles pueden suprimir a
partidarios fuertes. Por otro lado, la poltica puede proporcionar canales alternativos de
informacin y promocin, como en el caso del juego del patrocinio, donde alguien puede saltar
por encima de un jefe dbil. Adems, como se ha observado que los lderes efectivos tienen la
necesidad de ejercer poder, los juegos polticos pueden demostrar el potencial de liderazgo. Los
jugadores de segunda lnea pueden bastar para los entrenamientos, pero slo a las estrellas se
les debe permitir enfrentar la competencia. Los juegos polticos no slo contribuyen a sugerir
quines son las estrellas, sino que tambin ayudan a eliminar a los rivales ms flojos de la
disputa.
106

Segundo, la poltica es capaz de asegurar que se debatan por completo todos los aspectos de
un tema, mientras que los otros sistemas de influencia pueden promover slo uno. Al agregar la
informacin en una jerarqua central, el sistema de autoridad tiende a promover un solo punto
de vista, con frecuencia el favorecido por la cpula. Lo mismo hace una cultura fuerte, que
interpreta cada tema en trminos de "la palabra": el conjunto predominante de convicciones. Y
los expertos establecidos pueden mostrarse cerrados ante las nuevas ideas, en especial si stas
han sido desarrolladas despus de finalizada la instruccin de los profesionales. No obstante, al
obligar a la gente a luchar por sus ideas preferidas, la poltica estimula la posibilidad de que se
escuchen distintas voces sobre cualquier tema. Y, debido a los ataques de los opositores, por
ms egostas que sean los intereses, cada persona se ve forzada a justificar sus conclusiones en
trminos del bien general, de los intereses de la organizacin en su conjunto. Tal como ha
comentado Cornford en su divertido artculo "Gua para el joven poltico acadmico":
[Los empleos] se dividen en dos clases, Mis Empleos y Tus Empleos. Los mos son propuestas de espritu
pblico, las cuales (para mi gran pesar) casualmente entraan el ascenso de un amigo personal, o (ms a mi
pesar todava) de m mismo. Tus Empleos son intrigas insidiosas para tu propia promocin y la de tus amigos,
disfrazadas en forma espuria como propuestas de espritu pblico (1993:39).

Tercero, la poltica puede ser requerida para estimular cambios necesarios, bloqueados por
los sistemas de influencia ms legtimos. La autoridad concentra el poder en la escala
jerrquica, con frecuencia en las manos de aquellos responsables por las estrategias existentes.
La pericia concentra el poder en las manos de los expertos de ms edad, no en jvenes que
pueden poseer las aptitudes ms nuevas. Del mismo modo, la cultura tiende a echar sus races
en el pasado, en la tradicin, y as puede actuar como un impedimento para el cambio. Frente a
estas resistencias, la poltica puede funcionar como una clase de "mano invisible" que
promueve el cambio necesario.
Cuarto, la poltica puede allanar el camino para la ejecucin del cambio. Por ejemplo, con
frecuencia los managers superiores utilizan la poltica con el fin de ganar aceptacin para sus
decisiones: generan alianzas para allanar su camino (tal como hemos visto en el trabajo de
Quinn sobre aplicacin lgica, en el captulo anterior).
Por ende, la poltica puede irritarnos pero tambin servirnos. El cuadro siguiente resume los
consejos que en este sentido ofrecen a los managers Macmillan y Guth.
MACROPODER
El micropoder se refiere a individuos y grupos dentro de la organizacin. Por el contrario, el
macropoder refleja la interdependencia de una organizacin y su entorno. Las organizaciones
deben tratar con proveedores y compradores, sindicatos y competidores, banqueros inversores y
reguladores gubernamentales, por no mencionar una lista creciente de grupos de presin que
pueden apuntar a alguna de sus actividades. Con la perspectiva del macropoder, la estrategia
consiste primero en manejar la demanda de estos protagonistas, y segundo en utilizarlos
selectivamente para el beneficio de la organizacin.
Control externo por parte de las organizaciones
En su notable libro El control externo de las organizaciones " (The external Control of
Organizations), Pfeffer y Salancik (1978) perfilaron una teora del macropoder (que en realidad
podra haberse llamado "El control externo por parte de las organizaciones"). Segn afirman,
las organizaciones pueden "adaptarse y cambiar para coincidir con los requisitos del entorno,
o pueden intentar modificar el entorno de modo que ste coincida con [sus] capacidades"
(106). La primera alternativa est relacionada con la escuela ambiental, y la ltima con sta del
107

macropoder: el proceso de actuar sobre el entorno o negociar con l, en lugar de reaccionar ante
el ambiente externo. Esto llev a Pfeffer y Salancik a describir cmo algunas organizaciones
son capaces de perseguir estrategias claras y premeditadas de naturaleza poltica. Por cierto,
varias de las estrategias analizadas en este libro no son menos genricas que las de la escuela de
posicionamiento, y en algunos casos incluso son las mismas! Por ejemplo, mientras que en la
escuela de posicionamiento las fusiones son consideradas como una estrategia econmica, aqu
son vistas como un medio poltico perseguido con fines de la misma ndole: para lograr poder y
control. Moulton y Thomas (1987) hasta han analizado "la quiebra como una estrategia
premeditada".

108

UTILIZAR LA POLTICA PARA LOGRAR LA ACEPTACIN DE LAS ESTRATEGIAS

(de Macmillan y Guth, 1985:247-253)
A. Reconocer las realidades polticas y manejarlas
Como la conducta de coalicin, la actividad poltica en las organizaciones es el resultado natural y espontneo de las
exigencias opuestas, tanto de adentro como de afuera, sobre la adjudicacin de sus recursos ... En un caso instructivo
informado por Bower (1970), una coalicin de managers construy una ampliacin completa de su planta solicitndola con
la forma de rdenes mltiples para partes separadas. Consideraban que las instalaciones adicionales eran esenciales para
mantener la posicin de la firma en el mercado regional, pero estaban seguros de que si hacan su propuesta como
proyecto total, la ampliacin seria rechazada ... Dado que en las organizaciones los procesos de coalicin existen, cumplen
una funcin necesaria e influyen sobre los resultados de las decisiones, el management general debe reconocerlos,
comprenderlos y aprender a manejarlos.
B. Reconocer la importancia del compromiso del management intermedio
El management general no es omnipotente. Depende en diversos grados de los directivos intermedios en cuanto a
conocimientos tcnicos y aptitudes funcionales ... Si el management general decide imponer sus decisiones a pesar del la
resistencia por parte de las coaliciones de directivos intermedios reducir drsticamente la eficiencia con la cual se aplican
las decisiones, suponiendo que no impida del todo su aplicacin... Tal como nos han enseado los japoneses, dedicar
tiempo a generar compromiso es una buena inversin.
C. Aprender a usar las herramientas clsicas
... Las siguientes herramientas de management, utilizadas por los polticos durante siglos, pueden ayudar al management
general en su propia organizacin ...
1. Tener en cuenta los fines. Como muchas veces es posible alcanzar resultados similares utilizando medios o caminos
diferentes, el magement general debiera reconocer que lograr un buen resultado es ms importante que imponer el mtodo
para alcanzarlo ...
2. Satisfaccin. Los polticos pronto aprenden que lograr resultados satisfactorios es mucho mejor que fracasar en la obtencin
de resultados "ptimos" utilizando una estrategia impopular ...
3. Generalizacin. Cambiar la mira de temas especficos a otros ms generales [por ejemplo, de reduccin de costes a
mejoramiento en la productividad] puede aumentar las alternativas del management general en su bsqueda de estrategias
y polticas que sean a la vez efectivas y capaces de lograr el compromiso de la organizacin ...
4. La mira en temas de ms alto orden. Al elevar el tema a un nivel ms alto, muchos de los intereses a corto plazo pueden ser
postergados en favor de intereses a ms largo plazo pero ms fundamentales. Por ejemplo, al centrarse en temas de
supervivencia, las industrias automotriz y siderrgica fueron capaces de persuadir a los sindicatos para que hicieran
concesiones respecto de los incrementos de salario.
5. Anticipar la conducta de las coaliciones. stas se forman en torno a los temas actuales que enfrenta la organizacin.
Los managers generales deben estar preparados para destinar algn tiempo a pensar en las cuestiones actuales
y recientes, identificando a los participantes de las coaliciones formadas en relacin con cada tema [y luego
analizando] las razones aparentes por las cuales los distintos miembros se unieron a esas alianzas ...
D. Manejar la conducta de las coaliciones
Qu puede esperar el management general cuando se enfrenta a una coalicin actual o prevista que se opone a una
alternativa de estrategia que al primero le resulta atractiva? Tiene dos posibilidades principales.
1. Manejar la estructura de coaliciones de la organizacin para reducir la influencia de la oposicin ...
2. Revisar su estrategia y/o polticas relacionadas de modo que ya no se enfrente a la oposicin de la alianza...
Las principales opciones disponibles para el management general [en el primer caso] se analizan a continuacin.
1. Manejar la secuencia en que se abordan los temas. Puede causar la formacin de coaliciones muy diferentes...
2. Aumentar la visibilidad de ciertos temas. Hacerlo en reuniones, comunicaciones escritas, ceremonias. etc. puede contribuir a
crear estructuras de coalicin ms flexibles al tratamiento del management general. Una vez que se han formado las
coaliciones y las posiciones estn tomadas, a los miembros les resulta difcil retroceder ...
3. Dividir los temas en subtemas similares. Esto puede reducir la oposicin a las coaliciones, simplemente por el
tiempo y la energa requeridos para formar y mantener unida una alianza. Cuanto menor sea el tema, menos
importante ser la lucha y menor la motivacin para formar una coalicin o unirse a ella. Los temas de escasa
importancia atendidos en rpida sucesin tambin dificultan la tarea de mantener la estabilidad de una coalicin.

109

La diferencia proviene de aquello que Pfeffer y Salancik incluyen en el contexto externo de las
organizaciones, en oposicin a Porter y el resto de los partidarios del posicionamiento. Aqu las
partes interesadas se suman a los accionistas, y el "mercado" es reemplazado por el "entorno",
con lo cual la organizacin se abre a un conjunto mucho ms amplio de participantes y fuerzas.
Pfeffer y Salancik afirman que la imagen tradicional del mercado como una arena abierta
donde, para utilizar la expresin de Porter, las organizaciones "maniobran por lograr
posiciones" libremente, ha sido suplantada en la economa de alto nivel por sistemas
organizacionales, regulatorios y profesionales de interdependencia y complejidad
considerables. Bajo estas condiciones, el problema dominante de la organizacin pasa a ser
.. . manejar sus intercambios y relaciones con los diversos intereses afectados por sus actos. Debido a la
creciente interconexin de las organizaciones, los efectos interorganizacionales estn ms mediados por la
regulacin y la negociacin poltica que por fuerzas de mercado impersonales.. . La negociacin, las
estrategias polticas, el manejo de las relaciones institucionales de la organizacin, todo ello se ha vuelto ms
importante (1978:94).

Como consecuencia, una organizacin tiene tres estrategias bsicas a su disposicin.

Simplemente, enfrentar cada demanda cuando sta surge. ste es otro ejemplo de la
atencin consecutiva de Cyert y March (1963) a los objetivos, pero al nivel del
macropoder. En lugar de tratar de resolver las exigencias opuestas de una vez, las
enfrenta una a una. Por ejemplo, se preocupa por las presiones financieras y luego
vuelve su atencin hacia la participacin en el mercado (96).
Retener y revelar informacin en forma estratgica. De esta se pueden manejar las
expectativas
E. Actuar directamente contra la coalicin que se opone
1. Formar una coalicin preventiva. Si el management general es capaz de anticipar la posible formacin de una
coalicin contra su estrategia, l mismo puede formar una alianza incluyendo a algunos managers de nivel
intermedio antes de informar a la organizacin que est patrocinando la estrategia. Prevenir a posibles miembros
de una coalicin reduce las posibilidades de que se forme una contraalianza que tenga xito ...
2. Formar una contraalianza despus que la coalicin oponente se torna visible. Esta opcin ubica al management
general del otro lado de una coalicin preventiva, por ende debe sufrir las desventajas de no contar con la misma.
3. Cambiar las posiciones de los lderes de la coalicin oponente Informacin relacionada con la posicin de la organizacin y
los patrones de interaccin normales asociados con esa posicin pueden contribuir a la facilidad con que un manager est
en condiciones de formar y manejar una coalicin ... Por lo tanto, cambiar de puesto o, en los casos ms serios, incluso
destituir al lder de una coalicin opositora puede tener una repercusin significativa sobre su posible eficacia.
4. Incluir a miembros de la coalicin. Designar a estas personas para formar parte de juntas, comits o grupos de tareas que las
expongan a nueva informacin y nuevos patrones de influencia social puede alterar las opiniones que llevaron a formar la
coalicin opositora o unirse a ella.
5. Aumentar los esfuerzos de comunicacin-persuasin con los miembros de una coalicin ... Esta opcin suele ser
particularmente efectiva en organizaciones donde el management general mantiene estrechos patrones de comunicacin,
por ejemplo slo con sus principales subordinados, quienes tal vez no se hayan comunicado efectivamente con otros sobre
la estrategia patrocinada, aunque ellos mismos no se opongan a ella.
6. Despedir de la organizacin a los lderes de una coalicin. Con frecuencia, los lderes de las alianzas tienen fuertes
motivaciones para rechazar la estrategia patrocinada. Se necesita un alto grado de motivacin para formar y conducir una
coalicin ... Por lo tanto, muchas veces despedir al lder resulta efectivo para superar la oposicin de la alianza.
En la mayora de las opciones enumeradas, es posible que el management general tenga xito en superar la oposicin de
la alianza en el proceso de toma de decisiones, y que sin embargo sea incapaz de lograr una aplicacin efectiva debido al
escaso compromiso. En este caso el rnanagement general puede tener que reconocer que tal vez deba cambiar su
estrategia.

110

y dar forma a los resultados. Un grupo queda satisfecho en relacin con lo que espera
obtener, con lo que ha logrado en el pasado y con lo que han conseguido los
competidores. Por ello, los empleados pueden estar dispuestos a renunciar a un aumento
cuando la compaa est cerca de la quiebra y los proveedores, acreedores y dueos
tambin se ven afectados. Si los empleados descubrieran que, en realidad, los dueos
reciben ganancias en secreto, se enfureceran bastante. Por el bien de la organizacin,
cada grupo debe sentir que ha hecho el mejor acuerdo posible considerando las
circunstancias. Lo mejor es conservar el secreto respecto de lo que recibe cada grupo"
(97).
Hacer jugar un grupo contra el otro. Por ejemplo "las demandas de los empleados
pblicos por mayores salarios pueden yuxtaponerse con las de los ciudadanos locales
por menores impuestos" (97).
Las organizaciones pueden tratar de reducir las relaciones de dependencia externa o llegar a un
acuerdo con ellas: hacer causa comn con su entorno. Entre las ltimas estrategias se incluyen
adaptaciones de los sistemas de estructura e informacin, etc., mientras que aquellas que
procuran reducir o tomar el control incluyen fusionar (absorber a la fuerza externa), ejercer
presin para lograr medidas favorables del gobierno (por ejemplo sobre tarifas o regulaciones),
etc. Tambin se puede recurrir a lo informal o clandestino. A principios del siglo XX, muchas
organizaciones se agruparon en monopolios para transformar la interdependencia competitiva
en acuerdos mutuamente ventajosos mediante la fijacin de precios y la divisin de los
mercados. Con el tiempo, muchas de estas prcticas fueron consideradas ilegales. Hoy, aunque
en forma ms encubierta, persisten muchas de ellas, incluso, como veremos, ms intensas.
Las organizaciones pueden tratar de reducir las relaciones de dependencia externa o llegar a un
acuerdo con ellas: hacer causa comn con su entorno. Entre las ltimas estrategias se incluyen
adaptaciones de los sistemas de estructura e informacin, etc., mientras que aquellas que
procuran reducir o tomar el control incluyen fusionar (absorber a la fuerza externa), ejercer
presin para lograr medidas favorables del gobierno (por ejemplo sobre tarifas o regulaciones),
etc. Tambin se puede recurrir a lo informal o clandestino. A principios del siglo XX, muchas
organizaciones se agruparon en monopolios para transformar la interdependencia competitiva
en acuerdos mutuamente ventajosos mediante la fijacin de precios y la divisin de los
mercados. Con el tiempo, muchas de estas prcticas fueron consideradas ilegales. Hoy, aunque
en forma ms encubierta, persisten muchas de ellas, incluso, como veremos, ms intensas.
En general, las organizaciones pueden manejarse de distintas maneras, tal como lo describe
Mintzberg (1982). En un extremo, algunas se convierten en el instrumento de algn grupo
externo de poder, y funcionan como si estuvieran dirigidas desde el exterior, por ejemplo por
un solo dueo. En el otro estn las organizaciones relativamente cerradas a la influencia
externa, por ejemplo los monopolios cuyos accionistas ejercen tanto poder, que en realidad
nadie tiene verdadera influencia. De este modo, la organizacin pasa a ser la que ejerce la
influencia en lugar de recibirla. En el medio estn aquellas sujetas a varios grupos de
influencia, por lo que se encuentran enfrentadas a un sistema de poder bastante dividido. La
prisin partida entre las facciones que favorecen la custodia y las que prefieren la rehabilitacin
sera un ejemplo; la corporacin con una posesin centralizada pero que tambin debe
enfrentarse a un sindicato fuerte y a un solo cliente clave, sera otro. Por supuesto que el
objetivo del macropoder es alcanzar este segundo estado: cerrarse a la mayora de las
influencias externas.
111

Algunos de los trabajos ms difundidos en esta rea incluyen anlisis de partes interesadas,
maniobras estratgicas y creacin cooperativa de estrategias. Analizamos cada uno de ellos a
continuacin, observando que los tres tienen un estrecho vnculo con otra de nuestras escuelas
lo cual, al menos en este libro, les proporciona una perspectiva hbrida del proceso estratgico.

112

Anlisis de partes interesadas

ste es un intento por enfrentar a las fuerzas polticas mediante un enfoque racional. En cierto
sentido, es la solucin de la escuela de planificacin a la confusin de la poltica. Freeman
(1984) ha reunido algunas de estas ideas en un modelo que denomina "Proceso de formulacin
de partes interesadas".
1. Anlisis de conducta de la parte interesada. "El primer paso la construccin de
programas estratgicos para grupos formados por partes interesadas es el anlisis de la
conducta Existen al menos tres categoras de conductas sobre cada tema para
cualquier grupo de esta clase... conducta real u observada... potencial cooperativo
conductas que en el futuro podran ayudar a la organizacin a alcanzar su objetivo sobre
el tema en cuestin... [y] amenaza competitiva... conductas que impediran o
contribuiran a impedir que la organizacin alcanzase su objetivo" (131-132).
2. Explicacin de la conducta de partes interesadas. "La segunda tarea al iniciar la
construccin de programas estratgicos para partes interesadas es generar una
explicacin lgica para su conducta... [Esto] exige que el manager se ponga en el lugar
de la otra parte, y que procure empatizar con su posicin (133).
3. Anlisis de coalicin. "El ltimo paso analtico en la construccin de programas
estratgicos para partes interesadas es buscar posibles coaliciones entre varias de ellas"
(131-135).
Freeman sugiere que pueden resultar cuatro estrategias genricas de este proceso: atacar (la
intencin de cambiar los objetivos de las partes interesadas), defenderse (vincular el tema con
otros que son vistos ms favorablemente por las partes interesadas), mantener la posicin
actual, y cambiar las reglas.
Aunque este anlisis puede resultar atractivo para aquellos con una inclinacin hacia la
planificacin, resulta difcil imaginar a las corporaciones cmodamente sentadas analizando
quin ejerce poder sobre ellas, para luego responder en forma pacfica de modo de equilibrar
esas presiones. Por lo tanto, es posible que el prximo tema aplicado del macropoder sea ms
realista.
Maniobras estratgicas
Como la manera ms efectiva de controlar el poder de los actores externos es ejercer control
sobre su conducta, ha surgido una bibliografa interesante sobre el modo en que las
organizaciones maniobran estratgicamente para alcanzar esos objetivos. Una vez ms, esto se
vio do por el trabajo de Michael Porter quien le dedic varios captulos en sus libros,
especialmente en "Estrategia competitiva (Competitive Strategy) (1980), con ttulos tales
como "Seales del mercado" y "Movidas competitivas".
Por supuesto, nuestro anlisis al respecto podra incluirse igualmente en el captulo sobre la
escuela de posicionamiento, ya que trata sobre movidas competitivas para asegurar posiciones
de mercado. Pero all tambin podra perderse, no slo por la extensin del captulo sino
tambin porque el tono de este trabajo es muy diferente.
Clausewitz escribi que "la guerra es la poltica que utiliza otros medios". El propsito de la
poltica es lograr ciertos objetivos sin un enfrentamiento fsico destructivo. Las movidas y
rplicas enumeradas por estn fundamentalmente dirigidas a firmas que han establecido su
posicin y que desean mantener un relativo equilibrio que les brinde una ventaja. Las
113

maniobras se emplean para comunicar a los rivales que les conviene ms negociar acuerdos
mutuamente beneficiosos y no luchar. Es la contraparte de la diplomacia, la combinacin de
amenazas y promesas para obtener una ventaja.

114

De acuerdo con esto, aqu la estrategia no es tanto una posicin como una estratagema que se
juega en un marco de orden estable fijado en algn momento anterior. Consiste en maniobras
fingidas y otros ardides, muchas veces con la intencin de engaar a los competidores. Gran
parte de esta bibliografa trata sobre el modo en que las compaas "se dan importancia". Porter
no utiliza la palabra poltica en sus libros, pero a pesar del hecho de que las intenciones pueden
ser econmicas, todo esto est referido a ella: es el aspecto poltico del posicionamiento.
Adems, la creacin de estrategia adopta un tono muy distinto del que encontramos en el resto
de la escuela de posicionamiento (y, de hecho, en los otros captulos de los propios libros de
Porter). Mientras all el nfasis est puesto en el anlisis sistemtico, la evaluacin de datos
fuertes y la cuidadosa produccin de estrategias, aqu el xito depende de impresiones tenues,
acciones rpidas e impresiones instintivas sobre lo que pueden hacer los oponentes. Para
nosotros, todo esto sugiere que debemos ubicar este material aqu. Las maniobras estratgicas
corren el riesgo de perderse en la escuela de posicionamiento! Esto no implica decir que
algunas veces no queden cubiertas por el manto del anlisis. Consideremos las palabras de
Porter en el cuadro anterior, en la gama de movimientos que, segn l, estn disponibles para
una firma en una situacin oligoplica. Luego sera bueno preguntarse cmo podra hacer una
firma para ejecutar una evaluacin tan minuciosa.
Bruce Henderson, creador del Grupo Consultor de Boston, tambin tena ideas interesantes
sobre maniobras estratgicas, similares a las de Porter pero ms agresivas. l hizo hincapi en
dos cuestiones: "La primera es que el management de una compaa debe persuadir a cada
competidor para que no realice su mximo esfuerzo en la tarea de conseguir clientes y
beneficios. La segunda es que la persuasin depende de factores emocionales e intuitivos ms
que del anlisis o la deduccin" (1979:27).
Henderson sugiri cinco reglas para las maniobras competitivas prudentes, las cuales no
obstante implican un alto grado de anlisis.
1. Se debe conocer con la mayor precisin posible qu tiene en juego la competencia en su relacin con
usted. Lo que establece el limite de las concesiones que est dispuesto a hacerle no es lo que uno
mismo gane o pierda sino lo que pueda ganar o perder l.
2. Cuanto menos sepa la competencia sobre lo que usted tiene en juego, menor ser su ventaja. Sin un
punto de referencia, ni siquiera sabr si usted est siendo irracional.
3. Si usted desea tener una ventaja competitiva, resulta absolutamente esencial conocer el carcter, las
actitudes, los motivos y la conducta habitual del competidor.
4. Cuanto ms arbitrarias sean sus demandas, mejor ser su posicin competitiva relativa siempre y
cuando no despierte una reaccin emocional.
5. Cuanto menos arbitrario parezca usted, ms podr serlo en realidad.
Estas reglas conforman el arte de la poltica arriesgada en los negocios. Constituyen pautas para ganar una
victoria estratgica sobre las mentes de los competidores. Una vez que se ha obtenido esta victoria, puede ser
convertida en un triunfo competitivo en trminos de volmenes de ventas, costes y beneficios (32-33).

115

Dado que proviene del campo sociolgico ms que del econmico, Paul Hirsch (1975) ha
proporcionado una descripcin particularmente vvida del modo en que las organizaciones
maniobran polticamente para establecer y proteger sus estrategias. A pesar de las similitudes
en las caractersticas de los productos y los medios de distribucin, al encontrar diferencias de
rentabilidad entre firmas que operan en las industrias farmacutica y discogrfica, Hirsch
seal la mayor astucia en las maniobras polticas de las primeras. La misma comprenda un
manejo activo del entorno "institucional" de la industria, incluyendo restricciones sobre ingreso
de productos, fijacin de precios y promocin (todas reas regidas por legislaciones y
regulaciones). Siempre que era posible, las firmas farmacuticas "creaban" el entorno
institucional dentro del cual operaban, en ocasiones a travs de complejas medidas
cooperativas. El ejemplo perfecto del macropoder!
Creacin de estrategia cooperativa
"Cadenas", "estrategia colectiva", "empresas conjuntas", u otras "alianzas estratgicas" y
"fuentes externas de estrategia" forman parte del nuevo vocabulario del management
estratgico. Por cierto, Elfring y Volberda (1998) consideran que dichos conceptos son lo
bastante importantes como para sugerir que deben formar una escuela propia dentro del
management estratgico, a la cual denominan "escuela de los lmites".
EXTRACTOS DE PORTER SOBRE MANIOBRAS ESTRATGICAS
(de 1980:91-100)
Como en un oligopolio una firma depende parcialmente de la conducta de sus rivales, escoger el movimiento competitivo
adecuado implica encontrar alguno cuyo resultado sea rpidamente determinado (que no se prolongue ni que d lugar a
una batalla seria) ...
Un mtodo amplio es utilizar recursos y capacidades superiores para forzar un resultado que favorezca los intereses de la
firma, superando y resistiendo las represalias; podramos llamar a esto el mtodo de la fuerza bruta. Esta clase de mtodo
slo es posible si la firma posee prioridades claras, [las cuales] son mantenidas... y en tanto la competencia no las
malinterprete e intente incorrectamente cambiar de posicin.
Las movidas que no constituyen una amenaza para los objetivos de la competencia son un punto de partida en la bsqueda de
maneras de mejorar la posicin...
Muchas movidas que mejoraran significativamente la posicin de una firma constituyen una amenaza para los competidores,
ya que sta es la esencia del oligopolio. Por lo tanto, una clave para el xito de estas movidas es pronosticar e influir sobre
las represalias Al considerar las movidas amenazantes, las preguntas clave son las siguientes: (1) Cules son las
probabilidades de que existan represalias? (2) Cun pronto llegarn? (3) Cun efectivas sern? (4) Cun duras sern
las medidas de represalia, siendo la dureza la disposicin del competidor a desquitarse con fuerza incluso a sus propias
expensas? (5) Puede influirse sobre las represalias?
... La necesidad de impedir movidas por parte de la competencia o de defenderse contra ellas puede ser igualmente
importante ... Una buena defensa es crear una situacin donde los competidores concluyan que no resultara aconsejable
realizar la movida. Al igual que con los movimientos de ataque, la defensa puede lograrse forzando a los competidores a
retroceder despus de la batalla. No obstante, la defensa ms efectiva es impedir del todo la batalla. Para evitar una
movida, es necesario que los competidores esperen represalias con un alto grado de certeza, y que crean que stas sern
efectivas ... Cuando se ha producido una movida por parte de un competidor, la imposibilidad de que ste cuente con una
base adecuada para cumplir sus objetivos, unida a la expectativa de que este estado de cosas se prolongue, puede
provocar la retirada del competidor ...
Tal vez, el concepto ms importante en la planificacin y ejecucin de movidas competitivas de ataque o de defensa sea el de
compromiso. ste puede garantizar la probabilidad, la velocidad y el vigor de las represalias ante los movimientos de
ataque, y pueden constituir la piedra angular de la estrategia defensiva... Esencialmente, establecer un compromiso es una
forma de comunicar los recursos e intenciones de la firma en forma inequvoca.

116

Con el rpido surgimiento de las relaciones cooperativas, la formacin de estrategia abandona

los confines exclusivos de la organizacin solitaria para convertirse en un proceso conjunto a
ser desarrollado con otros socios. A travs de una cadena de relaciones, la firma negocia hasta
dar con una estrategia colectiva. El enfoque posee claros aspectos de planificacin y
posicionamiento pero, tal como veremos, el poder y los aspectos negociados de la estrategia
son considerables. Repasemos uno por uno los diversos elementos.
CADENAS. A medida que las compaas ampliaron sus relaciones entre ellas, en extensin y
especialmente en profundidad, los investigadores comenzaron a prestarle atencin al fenmeno
y se desarroll un modelo de cadena (rastreado por Hakansson y Snehota [1989:190] hasta unas
investigaciones realizadas en la universidad sueca de Uppsala a mediados de los '70). Las
organizaciones no operan en el aislamiento, sino en complejas redes de interacciones con otros
protagonistas y organizaciones, incluyendo proveedores, competidores y clientes. Esta
perspectiva desafi el modelo ms tradicional del "pionero solitario" de la formacin de
estrategia, donde las "organizaciones egocntricas" son consideradas como "unidades solitarias
enfrentadas con entornos annimos" (Astley, 1984:526).
ESTRATEGIA Esta expresin fue acuada por Graham Astley y Charles Fombrun (1983) para
describir la naturaleza "conjunta" de la creacin de estrategia entre los miembros de una
cadena. Afirmaban que, adems de las estrategias corporativas (en qu negocio debemos
estar?) y las empresarias (con qu base debemos competir en cada negocio?), las
organizaciones necesitan desarrollar estrategias a nivel colectivo para tratar con sus complejas
interdependencias. Astley incluso afirmaba que "la colaboracin" ha superado a "la
competencia" en el proceso de creacin de estrategia.

En la sociedad moderna, la interdependencia ha aumentado a tal grado, que las organizaciones

se han fusionado en unidades colectivas cuya misma naturaleza no permite una accin
independiente. Aqu la colaboracin se vuelve genuina, ya que las organizaciones desarrollan
orientaciones que, gradualmente, eliminan el antagonismo competitivo. [Debe prestarse
atencin] a la institucionalizacin de estas lealtades colectivas, ya que juegan un papel cada vez
mayor en la sociedad corporativa de hoy (1984:533).
Las iniciativas en la industria bancaria sirvieron como primeros casos indicativos al respecto:
la conciencia de los intereses conjuntos entre diferentes segmentos de la industria queda
manifiesta en la difundida emergencia de las cadenas de cajeros automticos compartidos. A
medida que los bancos se conectan a las cadenas electrnicas, la banca interestatal se convierte
en una realidad limitada slo en trminos de la clase de transacciones permitidas por los
reguladores" (Fombrun y Astley, 1983:137).
ALIANZAS ESTRATGICAS. La idea de las cadenas y las estrategias colectivas sent las
bases para una lluvia de trabajos e investigaciones sobre otra idea que inundaba la prctica: la
de las alianzas estratgicas. Se trata de una variedad de acuerdos cooperativos (como cuando se
comparten las capacidades en investigacin y desarrollo para generar un nuevo producto
conjunto), por lo general entre proveedores y clientes adems de socios, quienes cada vez con
ms frecuencia resultan ser competidores en otros dominios. "Las empresas conjuntas" son
alianzas estratgicas donde los socios adoptan posiciones de equidad en nuevos negocios que
han creado. Por otro lado, el nombre "acuerdos cooperativos" se refiere a las formas de
cooperacin que no son equitativas, como los contratos a largo plazo, las licencias, las
franquicias y los acuerdos imposibles de cancelar. Aunque las empresas conjuntas no
constituyen un fenmeno nuevo, son estos acuerdos cooperativos los que han despegado en los
117

aos '80 y '90, Cada da parece inventarse una nueva forma creativa. La tabla 8-1 contiene una
lista de diversas alianzas.
FUENTES EXTERNAS ESTRATGICAS. Actualmente, esta forma de acuerdo cooperativo est
muy de moda. Se basa en contratar afuera lo que podra haber sido hecho "en casa". Antes
solamos escuchar

118

que la decisin era "hacer o comprar". En estos das, se han popularizado las "fuentes externas"
(en ingles, outsourcing). Segn Venkatesan, las compaas debieran "obtener los componentes
de fuentes externas cuando los proveedores poseen una ventaja comparativa clara: mayor
escala, estructura de costes mucho ms baja o mayores incentivos de desempeo" (1992:98).
En otras palabras, contrate cuando no cuenta con los recursos humanos principales.
La suma de cadenas, alianzas, estrategias colectivas, fuentes externa hace que sea cada vez ms
difcil determinar dnde termina una organizacin y empieza la otra. En otras palabras, los
lmites de las organizaciones se vuelven cada vez ms difusos. Las cadenas reemplazan a las
rgidas jerarquas internas y a los mercados abiertos de afuera. Y eso complica todava ms un
proceso de creacin de estrategia que, a juzgar por lo dicho hasta ahora, ya era bastante
complejo.
TABLA 8-1
TIPOS DE ALIANZAS ESTRATGICAS
(de Pekar y Allio, 1994:56) TIPOS DE ALIANZAS
Publicidad en colaboracin
Sociedades para investigacin y desarrollo
Acuerdos de servicios de arrendamiento financiero
Distribucin compartida
Transferencia de tecnologa
Licitacin cooperativa
Fabricacin conjunta
Empresa de riesgo para la extraccin de recursos
Sociedades entre gobiernos e industrias
Subproductos internos

Intercambio de licencias

EJEMPLOS
American Express y Toys R Us (esfuerzo
cooperativo para realizar publicidad y
promocin televisivas)
Cytel y Sumitomo Chemicals (alianza para
desarrollar la prxima generacin de
medicamentos biotecnolgicos)
Cigna y United Motor Works (acuerdo para
proporcionar servicios de financiacin a firmas
y gobiernos no norteamricanos)
Nissan y Volkswagen (Nissan vende
Volkswagen en Japn y Volkswagen distribuye
coches de Nissan en Europa)
IBM y Apple Computers (acuerdo para
desarrollar la prxima generacin de software
de sistemas operativos)
Boeing, General Dynamics y Lockheed
(cooperaron para ganar un contrato de
aviones de caza tcticos de avanzada)
Ford y Mazda (disean y fabrican coches
similares en la misma lnea de
fabricacin/montaje)
Swift Chemical Co., Texasgulf, RTZ y US
Borax (empresa minera de recursos naturales
con sede en Canad)
Dupnt y nacional Cancer Institute (Dupont
trabaj con NCI en la primera fase de ciertas
pruebas clnicas sobre el cncer)
Cummings Engine y Toshiba Corporation
(crearon una nueva compaa para
desarrollar/vender productos de nitruro de
siliconas)
Hoffman-LaRoche y Glaxo (ambas acordaron
que HL vendiese Zantac, un medicamento
contra la lcera, en los Estados Unidos

119

LA ESCUELA CULTURAL
CREACIN DE ESTRATEGIA COMO
UN PROCESO COLECTIVO
No es de extraarse que nunca olvide. Posee una memoria con una capacidad de
almacenamiento de 360 megabytes. "Todo es tan simple, No tienes ms que cambiar tu
concepto del mundo." - Shogun, por James Clavell
C oloque el poder ante un espejo y la imagen invertida que ver ser la cultura. El poder toma

esa entidad llamada organizacin y la fragmenta; la cultura une a un conjunto de individuos en

una entidad integrada llamada organizacin. En efecto, uno se centra fundamentalmente en el
inters propio, y la otra en el inters comn. Por lo tanto, la bibliografa de lo que
denominamos la escuela cultural la creacin de estrategia como un proceso arraigado en la
fuerza social de la cultura- tambin refleja a la escuela de poder. Mientras una trata con la
influencia de la poltica interna en la promocin del cambio estratgico, la otra se concentra en
la influencia de la cultura en el mantenimiento de la estabilidad estratgica, y en ocasiones
incluso resiste su cambio activamente.
La cultura no es una idea nada nueva. Cada campo de estudio posee su concepto central (el
mercado en la economa, la poltica en ciencias polticas, la estrategia en management
estratgico, etc.) y desde hace mucho que la cultura ocupa ese puesto en la antropologa. Desde
este punto de vista, la cultura se encuentra en todas partes a nuestro alrededor: los alimentos
que comemos, la msica que escuchamos, la forma en que nos comunicamos. Al mismo
tiempo, es lo que resulta nico en nuestra forma de hacer todas esas cosas. Es lo que diferencia
a una organizacin, una industria o una nacin de las otras. Tal como veremos, esta dualidad de
la cultura -su carcter penetrante y a la vez nico-tambin ha sido reflejado en su aplicacin al
management estratgico.
En el management, la cultura fue "descubierta" en los aos '80, gracias al xito de las
corporaciones japonesas. stas parecan hacer las cosas de manera diferente de los
norteamericanos, al mismo tiempo que imitaban su tecnologa con gran desenfado. Todos los
dedos apuntaban a la cultura japonesa, y en especial a la manera en que sta se ha manifestado
en sus grandes corporaciones.
De pronto apareci una inundacin de bibliografa norteamericana que procuraba explicar el
fenmeno, seguida por toda clase de de asesoramiento para realzar la cultura. No obstante, poco
de esto contribuy a mejorar nuestra comprensin sobre estrategia; en su mayor parte se refera
a organizaciones y motivacin de los trabajadores. La principal actividad de la escuela cultural
de management estratgico llegara ms tarde. Mientras tanto, como ya se ha sugerido, el
enfoque japons del management estratgico estaba mejor explicado por la escuela de
aprendizaje.
La cultura puede ser estudiada con el enfoque de un forastero que mira desde fuera o con el de
un nativo, desde dentro, lo que se corresponde con las dos ramas de la escuela cognoscitiva. La
primera adopta una posicin objetiva sobre las razones que tiene la gente para comportarse de
120

determinada manera, las cuales son explicadas por la condicin nica de las relaciones sociales
y econmicas. La segunda considera a la cultura como un proceso subjetivo de interpretacin
que no est basado en ninguna lgica abstracta ni universal.
Mientras que la antropologa comenz con la perspectiva objetiva y ms adelante incorpor la
subjetiva, en cierto sentido el management estratgico hizo lo opuesto. Y ello se reflejar en
este captulo. Empezamos por considerar la nocin de cultura, seguida por una declaracin de
las premisas de esta escuela. Luego examinaremos el trabajo pionero de un grupo de autores
suecos, quienes en los aos '70 desarrollaron una coleccin de conceptos relacionados con el
aspecto interpretativo de la cultura. Estos trabajos tan interesantes no son muy conocidos fuera
de Suecia. Luego avanzaremos hacia una nueva perspectiva, que ha llegado a conocerse como
la visin de la organizacin "basada en los recursos". Estos autores afirman que slo puede
mantenerse la ventaja en el mercado cuando sta se

121

basa en recursos originales, imposibles de imitar y para los cuales los competidores no pueden
encontrar sustitutos. En definitiva, tal como mostraremos, estos atributos objetivos se reducen a
aquello que es nico en una organizacin como sistema cultural. El captulo concluye con una
crtica y una evaluacin de la contribucin y el contexto de esta escuela.

La naturaleza de la cultura
Los antroplogos mantienen un debate interminable sobre la definicin de cultura. Aqu slo
necesitamos centrarnos en los principales rasgos del concepto. Esencialmente, la cultura est
compuesta por las interpretaciones de un mundo y las actividades y artefactos que las reflejan.
Ms all del conocimiento, estas interpretaciones se comparten en forma colectiva, en un
proceso social. No existen culturas privadas. Algunas actividades pueden ser individuales, pero
su significacin es colectiva.
Por lo tanto asociamos cultura organizacional con conocimiento colectivo. En "la mente de la
organizacin" estn presentes las convicciones compartidas que se reflejan en tradiciones y
hbitos, as como en manifestaciones ms tangibles: relatos, smbolos, e incluso edificios y
productos. Pettigrew (1985:44) lo expres bien al escribir que la cultura de la organizacin
puede ser considerada como un "tejido social expresivo", que, al igual que los tendones del
cuerpo humano, une los huesos de la estructura organizacional con los msculos de sus
procesos. En cierto sentido, la cultura representa la fuerza vital de la organizacin, el alma de
su cuerpo fsico.
Cuanto ms estrechamente entrelazadas estn las interpretaciones y actividades, ms
profundamente arraigada es la cultura. A un nivel superficial, pueden existir vnculos evidentes
como la ropa informal que visten quienes trabajan en muchas compaas de software: una
expresin de la creencia en que la creatividad no es compatible con chaquetas y corbatas. A un
nivel ms profundo, la relacin entre interpretaciones y actividades resulta ms difcil de
entender. Es obvia para aquellos que no pertenecen a la cultura, pero tambin ocurre con
personas que funcionan en ella. Sin duda que los managers de compaas como Toyota o
Hewlett Packard pueden recitar los credos oficiales que, supuestamente, representan a sus
culturas, pero, son capaces de describir en detalle la naturaleza de esa cultura y la repercusin
que tiene sobre su propia conducta? Nosotros sospechamos que gran parte de ese conocimiento
existe por debajo de la conciencia.
Por cierto, la fortaleza de una cultura puede ser proporcional al grado en que elude el nivel
consciente. Tal como ha sealado Gerry Johnson, las organizaciones con culturas fuertes se
caracterizan por un conjunto de "premisas que se dan por sentadas", las cuales estn "protegidas
por una red de objetos culturales", incluyendo la forma en que las personas se comportan unas
con otras, sus relatos "que implantan el presente en la historia de la organizacin", el lenguaje
que utilizan, etc. (1992:30).
Este sabor de la cultura ha sido capturado perfectamente en otra estrofa de nuestro poema del
elefante, escrito cuando empezaron a formarse las ideas sobre estas escuelas (y empez a
utilizarse el poema) en una conferencia brindada al sur de Francia. Fue una contribucin de
John Edwards (1977:13) en un trabajo sobre los aspectos culturales del proceso estratgico:
Un sptimo, un poco retrasado del resto,
A un paso o dos de distancia
Se esforz para percibir qu era la bestia?
Qu reglas obedeci?
122

Por el olor, los contornos, el ambiente,

Ante l, el Elefante s apareci.

123

En otras palabras, los ciegos pueden ser ms capaces de percibir la cultura que aquellos que
ven demasiado bien!
Utilizaremos la palabra ideologa para describir a una cultura rica dentro de una organizacin:
un conjunto fuerte de convicciones, compartidas apasionadamente por sus miembros, que
distingue a la organizacin de todas las otras. Por lo tanto, aunque la cultura de, por ejemplo,
que Burger King puede estar asociada con las hamburguesas a la parrilla y cosas por el estilo,
hace mucho tiempo que la ideologa de McDonalds se relaciona con una creencia casi
fetichista en la eficiencia, el servicio y la pulcritud.
Por supuesto que los sistemas polticos tambin tienen ideologas (capitalismo, socialismo,
etc.), as como las sociedades y los grupos tnicos tienen culturas (japons, californiano, etc.), y
tambin las industrias (de aerolneas, bancaria, etc.). De hecho, la idea de las "recetas
industriales" (Grinyer y Spender, 1979; Spender, 1989) realmente describe las culturas de las
industrias: "cmo hacemos las cosas en esta industria" para producir o vender los productos
(por ejemplo, la de los restaurantes de comidas rpidas tal como se ha configurado bajo el
liderazgo de McDonald's).
Evidentemente, en una sociedad, industria u organizacin, interactan todos estos niveles de
cultura e ideologa. Por ejemplo, la cultura japonesa est marcada por las fuertes ideologas de
sus corporaciones y viceversa. Roth y Ricks (1994) sealan cmo las culturas nacionales
influyen sobre la manera en que se interpreta el entorno, creando distintas respuestas
estratgicas por parte de la misma compaa en diferentes pases. As, (1987) ha demostrado la
repercusin de las culturas locales sobre las estructuras y estilos de decisin de las aerolneas en
diversos pases.

Premisas de la escuela cultural

A continuacin, resumimos las principales premisas de esta escuela o, si lo prefiere, su propio
conjunto de creencias.
1. La creacin de estrategia es un proceso de interaccin social, basado en las
convicciones e interpretaciones compartidas por miembros de una organizacin.
2. Un individuo adquiere estas convicciones mediante un proceso de asimilacin o
socializacin, en su mayor parte tctico y no verbal, aunque en ocasiones est
reforzado por un adoctrinamiento ms formal.
3. Por lo tanto, los miembros de una organizacin slo pueden describir en forma parcial
las convicciones que sustentan su cultura, mientras que los orgenes y las explicaciones
pueden permanecer confusos.
4. Como resultado, la estrategia toma ms la forma de una perspectiva general que de una
posicin, arraigada en las intenciones colectivas (no siempre explicadas) y en patrones
mediante los cuales los recursos o capacidades profundamente implantados en la
organizacin se encuentran protegidos y se utilizan para lograr ventaja competitiva.
Por lo tanto, la mejor manera de describir a la estrategia es como premeditada
(aunque no sea completamente consciente).
5. La cultura y en especial- la ideologa, no estimulan el cambio estratgico tanto como la

124

En Jonson (1987:50-51) se puede encontrar una manifestacin similar, aunque ms detallada y con algunos aspectos de
la escuela cognoscitiva tambin.

125

perpetuacin de la estrategia existente; a lo sumo, tienden a promover cambios de

deposicin dentro de la perspectiva estratgica general de la organizacin.

Cultura y estrategia
Fuera de Escandinavia, antes de 1980 la cultura no era untema de importancia en la bibliografa
de management. Entonces empezaron a aparecer algunos trabajos. En Inglaterra, Andrew
Pettigrew (1985) llev a cabo un estudio detallado de la compaa qumica britnica ICI, el cual
revel importantes factores culturales. Mientras tanto, en Estados Unidos, Feldman (1986)
consider la relacin de la cultura con el cambio estratgico, y Barney (1986) se pregunt si la
cultura poda ser una fuente de ventaja competitiva sostenida. En Canad, Firsirotu (1985) y
Rieger (1987) escribieron tesis doctorales merecedoras de premios, una sobre "transformacin
estratgica como revolucin cultural" en una compaa canadiense de camiones (ver tambin
Allaire y Firsirotu, 1985), y la otra (mencionada anteriormente) sobre la influencia de la cultura
nacional en las aerolneas.
Por supuesto, hace mucho que existebibliografa sobre el modo en que la cultura puede
provocar resistencia al cambio estratgico. Y, de manera similar al enfoque de las partes
interesadas en el diseo de las relaciones de poder, hay material sobre tcnicas prcticas para
disear la cultura, el cual segn creemos pertenece a la escuela de planificacin, tal como lo
demuestra la siguiente cita: "Para combinar la cultura corporativa con la estrategia empresaria,
algo similar a los procedimientos resumidos anteriormente [cuatro pasos] debiera formar parte
del proceso de planificacin estratgica de la corporacin" (Schwartz y Davis, 1981:41).
Por lo tanto, los vnculos entre los conceptos de cultura y estrategia son muchos y variados. A
continuacin resumimos algunos de ellos, tal como han sido desarrollados en la bibliografa.
1. ESTILO DE TOMA DE DECISIONES. La cultura influye sobre el estilo de pensamiento
favorecido por una organizacin, as como tambin en su uso del anlisis, con lo que afecta al
proceso de creacin de estrategia. As, en sus primeros aos, General Motors fue reorganizada
por Alfred Sloan para mitigar su enfoque empresarial desenfrenado. La nueva cultura puso el
nfasis en un anlisis minucioso y en una toma de decisiones premeditada. Por lo tanto, cuando
muchos aos despus John DeLorean escribi sobre su vida como manager general de General
Motors, describi una cultura obsesionada con la idea de asegurar un flujo de decisiones sin
dificultades. Antes de cada junta, cada ejecutivo "deba ver por anticipado el texto de cualquier
presentacin a realizarse. Nunca deba haber ninguna sorpresa recibamos el mismo material
al menos tres veces: leamos el texto, escuchbamos su presentacin en la junta y luego leamos
las actas de la junta" (en Wright, 1979:27-28).

La cultura acta como un filtro perpetuo o una lente que establece las premisas para las
decisiones (Snodgrass, 1984). Dicho de otra manera, es la escuela cultural la que hace cobrar
vida a la rama interpretativa de la escuela cognoscitiva en el mundo colectivo de la
organizacin. Como resultado, organizaciones con distintas culturas que operan en el mismo
entorno, la interpretan de maneras muy distintas. Tal como se observ en el Captulo 6, ven lo
que quieren ver. Una organizacin desarrolla una "lgica dominante" que acta como un filtro
para la informacin, llevando a prestar atencin a ciertos datos al tiempo que se pasan por alto
otros (Parlad y Bettis, 1986).

126

2. RESISTENCIA AL CAMBIO ESTRATGICO. Un compromiso compartido con las

convicciones estimula la coherencia en la conducta de una organizacin, desalentando de este
modo los cambios en la estrategia. Antes que pueda producirse el aprendizaje estratgico,
en cierto sentido la organizacin debe 'desaprender' la antigua lgica [dominante] Antes que
IBM pudiera empezar a desarrollar una nueva estrategia, la lgica central debi ser
parcialmente 'desaprendida' u olvidada"

127

(Bettis y Prahalad, 1995:10). Su cultura posea profundas convicciones y premisas tcitas que
actuaban como poderosas barreras internas para un cambio fundamental. Tal vez Kart Weick lo
haya expresado mejor al decir que "Una corporacin no tiene una cultura. Una corporacin es
una cultura. Es por eso que resulta tan terriblemente difcil de cambiar".
Lorsch ha observado que una cultura no slo puede actuar como un prisma que ciega a los
managers a las cambiantes condiciones externas, sino que "incluso cuando logran superar esta
miopa, responden a los sucesos cambiantes en trminos de su cultura": tienden a aferrarse a las
convicciones que han funcionado en el pasado (1986:98). Y eso, por supuesto, tambin
significa aferrarse a las estrategias establecidas, como perspectivas implantadas en la cultura.
Por ejemplo, cuando una firma que histricamente ha ofrecido productos a bajos precios sufre
una declinacin en las ventas, es probable que responda bajando los precios todava ms (Yukl,
1989). Lo mismo tiende a ocurrir en el nivel industrial, cuando una receta se ve amenazada: al
principio se mantienen las anteojeras, incluso cuando los cambios tecnolgicos han vuelto todo
patas arriba. Tal como sealan Abrahamson y Fombrun, las cadenas que vinculan a las
organizaciones alientan valores y convicciones comunes que pueden incrementar su nivel de
inercia y generar similitudes en "las posturas estratgicas" (1994:728-729). Otros autores
(Halberstam, 1986; Keller, 1989) sealan una tendencia relacionada entre fabricantes
norteamericanos para tomarse como referencia unos a otros, lo cual puede llevarlos a omitir
amenazas de productores que no pertenecen a la "cadena".
3. SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO ESTRATGICO. Tambin se ha prestado
atencin al modo de superar la inercia estratgica de la cultura de la organizacin. Lorsch ha
sugerido que los principales directivos deben aceptar la importancia de la flexibilidad y la
innovacin como una parte importante en la cultura de cualquier organizacin (1986:104).
Propuso varios medios para lograrlo, incluyendo la designacin de un "directivo superior sin
portfolio", cuyo trabajo sera el de formular preguntas, desafiar convicciones y sugerir nuevas
ideas; utilizar directores externos para "plantear preguntas importantes sobre lo adecuado de
estas convicciones en tiempos cambiantes"; llevar a cabo un "programa educativo dentro de la
compaa para los managers intermedios, acudiendo a expertos de afuera"; y estimular "la
rotacin sistemtica de los managers entre diversas funciones y empresas" (107-108).Lorsch
tambin ha afirmado que las principales convicciones debieran ser puestas por escrito: "Si los
managers se hacen conscientes de las convicciones que comparten, tienen menos
probabilidades de quedar cegados por ellas y de poder comprender ms rpido, cuando los
cambios de situacin vuelven obsoletos ciertos aspectos de la cultura" (105). El autor consider
que los managers deben someterse a verificaciones culturales, de modo de desarrollar consenso
sobre las creencias compartidas en su organizacin. Pero, tal como hemos analizado
anteriormente, la cuestin radica en si las convicciones ms profundas realmente pueden ser
capturadas por estos medios.
Bjorkman (1989) ha sealado las investigaciones que indican que los cambios drsticos de
estrategia deben basarse en transformaciones fundamentales en la cultura. Segn su
descripcin, esto ocurre en cuatro fases.
1. Deriva estratgica. En la mayora de los casos, los cambios radicales estn precedidos por un
ensanchamiento de la brecha entre el sistema de convicciones de la organizacin y las caractersticas
del entorno: se ha generado una "deriva estratgica" (Johnson, 1987).
2. Descongelamiento de los sistemas de convicciones actuales. En general, con el tiempo la deriva
estratgica lleva a un deterioro financiero y a la percepcin de que existe una crisis en la
organizacin. En esta situacin, convicciones que antes no se cuestionaban son sacadas a la luz y

128

desafiadas. El resultado es una mayor tensin y desunin en la organizacin, incluyendo un

colapso ... en el sistema de convicciones homogneo.
3. Experimentacin y reformulacin. Cuando se han "desaprendido" los antiguos sistemas de
convicciones de la organizacin, sta suele atravesar un perodo de confusin. El mismo puede
conducir al de una nueva visin estratgica que, por lo general, combina ideas nuevas y viejas, para
culminar en decisiones estratgicas experimentales acordes con la visin. Si el resultado que se
demuestra es positivo, se puede avanzar hacia un

129

mayor compromiso con la nueva manera de hacer las cosas.. .

4. Estabilizacin. Gradualmente, un feedback positivo puede aumentar el compromiso de los miembros
de la organizacin con nuevos sistemas de convicciones que parecen funcionar (257).

4. VALORES DOMINANTES. Se dice que las compaas de xito (o "de excelencia") estn
"dominadas" por valores clave, como servicio, calidad e innovacin, los cuales a su vez
proporcionan ventaja competitiva. ste fue uno de los principales temas en uno de los libros de
management ms vendidos, "En busca de la excelencia" (In Search of Excellence), de Peters y
Waterman (1982).Es interesante observar que el libro no trataba sobre estrategia (la palabra
slo aparece dos veces en el ndice temtico, en ambos casos haciendo referencia a ttulos de
otros libros), sino sobre el modo en que las organizaciones utilizan las ventajas competitivas
para mantener enfoques estratgicos muy estables.

En un trabajo anterior, estos dos autores junto con otro colega (Waterman, Peters y
Phillips,1980) introdujeron el famoso sistema de los siete elementos (en ingls 7-S, ya que
todas las palabras se inician con esta letra) colocando a la cultura en el centro, en torno del cual
se ubicaban la estrategia, la estructura, los sistemas, el estilo, el personal y las aptitudes. De
acuerdo con los autores, todos estos aspectos de una organizacin deben llegar a una
combinacin armoniosa para lograr el xito.
5. CHOQUE DE CULTURAS. Las estrategias de fusin, adquisicin y empresa conjunta han
sido examinadas desde el punto de vista de la confrontacin de diferentes culturas. Por ejemplo,
este "choque de culturas" ha sido utilizado para explicar por qu las fusiones de los aos '80 no
llegaron a cumplir con las expectativas. Aunque desde el punto de vista de un producto o
mercado "racional" la combinacin de dos firmas puede tener sentido, las diferencias culturales,
menos evidentes, pueden descarrilar la unin. La cultura nica que moldea a cada organizacin
hace que estas estrategias siempre resulten problemticas.

La rama sueca de la escuela cultural

En 1965, se form la organizacin sueca SAIR Institutos para la Investigacin Administrativacomo una especie de firma consultora combinada con un instituto de investigaciones. Sus
lderes intelectuales fueron Eric Rhenman, autor de "Teora de la organizacin para la
planificacin de largo alcance" (Organization Theory for Long Range Planning) (1973) y
Richard Normann, quien public "Management para el crecimiento" (Management for Growth)
(1977). Estos dos importantes libros intridujeron un marco conceptual (basado mayormente en
la cultura de las organizaciones), un estilo para teorizar (creativo y abierto) y un enfoque
metodolgico (ambiciosas inferencias de unos pocos casos estudiados en forma intensiva) que
estimularon a una generacin de investigadores en diversas universidades suecas,
especialmente la de Gotenburgo, durante los aos '70. Estas personas entretejieron intrincadas
teoras de intensivos campos de estudio, utilizando un vocabulario pintoresco para denominar
ciertos conceptos bastante imprecisos. Despus de leer a gente como Michael Porter y George
Steiner, encontrarse con el "mito fantasmal", "el drama de la organizacin" y los "inadaptados
"es en s una forma de conmocin cultural, que tal vez no sea mal recibida en la bibliografa por
lo general montona del management estratgico.
El grupo sueco abord mucho ms que la cultura. Entreteji una profusa red de conceptos (de
algunas de las otras escuelas que hemos analizado), incluyendo el ajuste o concordancia (en el
130

espritu de las escuelas de diseo y configuracin), valores, imgenes o mitos, poltica,

conocimiento y aprendizaje

Nos referimos en especial al trabjo de Sten jonson (s/f), Bo Hedberg (1973, 1974, tambien con Targama 1973, con
Jonson 1977, con Starbuck 1977, y con Starbuck y Greve, 1978), y Rolf Lundin (con jonson, 1977, y con Jonson y Sjoberg,
1977-78).

131

organizacional, en torno de temas como estancamiento, deterioro, crisis y transformacin en las

organizaciones. En una tarea ambiciosa que raras veces se ha visto igualada en el campo, estos
autores procuraron enfocar todo esto hacia una mayor comprensin del crecimiento y el cambio
estratgico en la organizacin (aunque la palabra "estrategia" no figur en forma notable en sus
trabajos). Consideramos que estos textos pertenecen a la escuela cultural ms que a ninguna
otra por su gran inters respecto de la adaptacin en un contexto colectivo, fundamentalmente
la necesidad de proporcionar un nuevo marco comn como requisito previo para el cambio
estratgico.
Gran parte de este trabajo se centr en el estancamiento y deterioro de las organizaciones, y el
modo en que las fuerzas polticas y cognoscitivas contribuyen a causarlos al impedir la
adaptacin. Cmo lograr el cambio?, preguntaron los investigadores. Y sus respuestas, como
era previsible en Suecia, estuvieron especialmente relacionadas con la comprensin de la
organizacin como sistema social colectivo.
El "ajuste" jug un papel fundamental en estos estudios. Por ejemplo, Rhenman (1973:30-36)
describi cuatro mecanismos para lograrlo (a los cuales denomin consonancia): trazar un
mapa (reflejar el entorno), combinar (complementar el entorno), realizar consultas comunes
("apoyar el sistema vecino y colaborar con l procurando la exploracin conjunta del entorno
comn"), y obtener dominio ("la capacidad de un sistema para proyectar un mapa de s mismo
hacia el entorno").
La nocin de mito tambin fue notable en este trabajo. Por ejemplo, Hedberg y Jonsson
ubicaron a la estrategia entre la realidad y el mito, refirindose a ella como "el metasistema"
que cambia con poca frecuencia y cuando lo hace es en un estilo revolucionario. Esto parece
similar a lo que en este libro denominamos perspectiva, tambin a la cultura y, en especial, a la
ideologa (categoras todas que, por supuesto, se encuentran envueltas en las mismas nociones
de sistemas de convicciones e imgenes del mundo).
Un mito es... una teora del mundo. No puede ser probado sino mediante una accin acorde con las
hiptesis referidas a las operaciones que representan las estrategias. E incluso entonces, el mito
slo es puesto a prueba en forma condicional.. . Los mitos se almacenan como en el cerebro
humano, y siempre estn simplificados y son parcialmente errneos. Aun as, en tanto no sean
desafiados, los mitos dominantes proporcionan las interpretaciones de la realidad sobre la cual
actan las organizaciones ... No obstante, independientemente de que el punto de partida sea la
teora o la realidad, los cambios se desencadenan a causa de los desajustes entre las dos (1977:9092).

En otro trabajo, Jonsson se explay sobre el mito, al cual tambin se refiri como ideologa:
El mito proporciona una base estable para que la organizacin acte. Elimina la incertidumbre
respecto de lo que ha salido mal, y substituye la certidumbre; podemos hacerlo, depende de
nosotros. Si uno est seguro respecto de lo que debe hacerse, la accin es precipitada (s/f:43).

Para fines de los aos '70, cuando el grupo de Gotenburgo se dispers y SIAR perdi su celo
misionero, esta rama sueca comenz a mermar, aunque continuaron las investigaciones en el
mismo estilo en el pas, por ejemplo, con los trabajos de Brunsson (1982) y Melin (1982, 1983,
1985).

Los recursos como base de la ventaja competitiva

Aqu damos un giro bastante abrupto, del suave aspecto social de la cultura a las cuestiones
econmicas, ms duras. Pero nos mantenemos dentro del reino de la cultura, que incluye este
aspecto ms spero. Tal como veremos, una imagen de la ventaja competitiva, en la actualidad
132

muy popular entre los acadmicos, tiene sus races en nociones que consideramos
fundamentalmente culturales. Pero

Ver Engwall (1996) para una revisin de las investigaciones escandinavas publicadas entre 1981 y 1982.

133

primero debemos armar el escenario.

CULTURA MATERIAL. La cultura es el sentido que crea un grupo de personas con el correr
del tiempo. Lo hace mediante actividades puramente sociales, como conversar, celebrar y
apenarse, pero tambin cuando las personas trabajan juntas en tareas comunes, incluyendo la
interaccin que tiene lugar entre ellas y los recursos que emplean.

Los recursos tangibles, como mquinas y edificios, as como los intangibles, como los
conocimientos cientficos y los sistemas presupuestarios, interactan con los miembros de una
organizacin para producir lo que los antroplogos denominan "cultura material". Surge cuando
"consciente o inconscientemente, directa o indirectamente, los objetos hechos por los humanos
reflejan las creencias de los individuos que los encargaron, los fabricaron, los compraron o los
usaron y, por extensin, las creencias de la sociedad a la cual pertenecan esos individuos"
(Prown, 1993:1).
Por supuesto, la relacin es recproca: las creencias y valores crean objetos, y stos crean y dan
forma a las creencias y valores. Tomemos como ejemplo el automvil. Fue inventado en
Europa, desarrollado como una mquina de lujo y construido por artesanos especializados para
los ms ricos. Los norteamericanos lo reinventaron como mquina estandarizada y de bajo
coste, fabricada para las multitudes por obreros inexpertos. Aqu se reflejan profundas
diferencias culturales: los europeos tenan una larga tradicin como artesanos, mientras que los
norteamericanos compensaron su escasez de obreros especializados aprendiendo a uniformar
los productos y a dominar el arte de la produccin en gran escala. La competencia que con el
tiempo se gener entre los fabricantes de coches norteamricanos y europeos result ser una
pugna entre dos culturas diferentes. Muchas firmas europeas que trataron de superar a las
norteamericanas imitando sus mtodos descubrieron que, aunque podan conseguir una u otra
pieza del rompecabezas, no lograban captar el sistema completo. Los japoneses intentaron
hacer lo mismo despus de la Segunda Guerra Mundial, pero se dieron por vencidos y
decidieron desarrollar su propia manera de producir automviles, ms congruente con su
cultura. Con el tiempo lograron desafiar la supremaca norteamericana. Ahora el zapato est en
el otro pie, con los norteamericanos tratando de penetrar en los misterios del sistema japons.
La idea de que quienes compiten en el mercado no son los productos, sino los sistemas de
produccin, no es nueva. Desde hace mucho los economistas han afirmado que la eficiencia de
un sistema de produccin juega un papel central en la competencia. No obstante, lo que pocos
lograron apreciar es hasta qu grado esta ventaja puede ser especfica de las firmas, y que la
originalidad puede encontrarse en la raz de la ventaja estratgica. Edith Penrose no fue una de
estas economistas.
POR QU SE DIVERSIFICAN LAS FIRMAS? En 1959, Penrose public un trabajo importante
que examinaba un misterio central en la economa: por qu se diversifican las compaas?
Cuando una da con un nuevo producto que no puede ser empleado en su propio mercado, por
qu se toma el trabajo de ingresar a uno nuevo? qu simplemente no vende el producto al mejor
postor? Penrose encontr una respuesta ingeniosa: un error del mercado. Dicho de manera
simple, los mercados son poco hbiles para valorar productos, tecnologas e ideas novedosos.
Las viejas fbricas de trampas para ratones no pueden creer que su nueva trampa sea mejor, as
que usted debe demostrarlo produciendo y vendiendo por su cuenta.

Penrose afirm que muchas firmas deciden hacerlo, motivo por el cual aparecen las grandes
corporaciones diversificadas. No obstante, su respuesta tuvo un sentido ms profundo, que no
fue tan reconocido por los economistas como por los investigadores de la estrategia: las
organizaciones derivan sus ventajas de las imperfecciones del mercado. La originalidad
134

proporciona la base para el desarrollo corporativo: al crear productos nicos, las firmas tambin
generan capacidades nicas, o "recursos". Invierten ms en investigacin y desarrollo, crean
extensas capacidades de marketing y produccin, y aprenden acerca de sus clientes.

135

TEORA BASADA EN LOS RECURSOS. Birger Wernerfelt fue el primero que aplic las ideas
de Penrose a la estrategia. Lo hizo en un galardonado artculo que dio su nombre a la teora
basada en los recursos. All, brindaba las siguientes propuestas.
1. Observar a las firmas en trminos de sus recursos conduce a ideas inmediatas distintas de las de la
perspectiva tradicional del producto. En particular, las compaas diversificadas son vistas bajo una
nueva luz.
2. Uno puede identificar tipos de recursos capaces de conducir al logro de grandes beneficios.
Anlogamente a lo que ocurre con las barreras de entrada, stos estn asociados con lo que
llamaremos barreras de posicin de recursos.
3. Para una firma de ms envergadura, la estrategia implica encontrar un equilibrio entre la explotacin
de los recursos existentes y el desarrollo de otros nuevos.
4. Una adquisicin puede ser considerada la compra de un manojo de recursos en un mercado altamente
imperfecto. Al basar la compra en un recurso poco frecuente, uno es capaz de llevar al mximo esta
imperfeccin para aumentar las posibilidades de comprar barato y obtener grandes beneficios
(1984:172).

Ms adelante, Wernerfelt afirm (1995:171) que sus ideas no prendieron realmente hasta 1990,
cuando Prahalad y Hamel popularizaron sus nociones sobre capacidades dinmicas (analizadas
en el Captulo 7). En realidad, estos dos enfoques estn bastante relacionados (como reconocen
sus respectivos autores), con centro en el mantenimiento y el desarrollo de las capacidades
internas de las firmas: la imagen "de adentro hacia afuera", en contra del posicionamiento y la
perspectiva anteriores de Porter, de afuera hacia adentro".
No obstante, hemos separado estas imgenes de teora basada en los recursos y capacidades
dinmicas -una en la escuela de aprendizaje y la otra aqu- debido a lo que percibimos como un
matiz importante: mientras la primera subraya el arraigo de estas capacidades en la evolucin
de la organizacin (y, sin duda, de su cultura), el enfoque de capacidades dinmicas de
Prahalad y Hamel destaca su desarrollo esencialmente a travs de un proceso de aprendizaje
estratgico. Cada tendencia atrae a un grupo de defensores: una suscita intensos debates en las
publicaciones acadmicas, la otra es la favorita entre consultores y managers en actividad.
Si parecemos hilar demasiado fino, quisiramos replicar: las personas difieren en su modo de
considerar al proceso estratgico, y muchas veces se inclinan en un sentido o en otro sobre
cierta dimensin. Aqu tenemos dos grupos de autores que ven la estrategia de adentro hacia
afuera, en un caso resaltando la capacidad de aprender, en el otro enfatizando las capacidades
arraigadas en la cultura. Pero stas son exactamente las variaciones de mentalidad que dan
lugar a nuestras diferentes escuelas y, ms importante an, inclinan la prctica hacia un enfoque
como opuesto al otro.
Jay Barney desarroll la perspectiva basada en los recursos hasta convertirla en una teora
cabal. En un resumen publicado en 1991, proporcion un extracto de los principales conceptos.
Empez por bosquejar la nocin de recursos, el material con que se construye toda la
perspectiva. stos incluyen: "todos los activos, capacidades, procesos organizacionales,
Informacin, conocimientos, etc. Controlados por una firma" que le permiten crear y llevar a
cabo estrategias efectivas. Los mismos pueden clasificarse como recursos de capital materiales
(tecnologa fsica, edificios y equipos, ubicacin geogrfica, acceso a materias primas),
recursos de capital humanos (instruccin, experiencia, criterio, inteligencia, relaciones, etc.), y
recursos de capital organizacionales (sistemas y estructuras formales, as como tambin
relaciones informales entre grupos) (103).
136

Por lo tanto la firma es un manojo de recursos, tanto tangibles como intangibles. Lo que
entrelaza los elementos de este manojo en un solo sistema es una red de interpretaciones
compartidas. Eso es lo que mantiene, renueva y modela estos recursos. Y es lo que desposa a lo
econmico con lo social: cultura material con cultura social.

137

Cmo puede hacer una firma para saber qu recursos son estratgicos, en el sentido de que
pueden ofrecer los mayores beneficios sostenidos frente a la competencia? Barney (1991)
estipul cuatro criterios (que nos recuerdan un poco a Porter):
Valor. Evidentemente, un recurso debe ser valioso para ser estratgico; debe tener la
capacidad de mejorar la eficiencia y la eficacia de la organizacin.
Originalidad. Un recurso es estratgico siempre que sea poco comn y tenga gran
demanda. Por ende, una cadena de supermercados que ha ocupado las principales zonas
de una ciudad cuenta con una ventaja similar a la de una carismtica estrella de
Hollywood con un rostro incomparable.
Imposibilidad de ser imitado. El recurso no slo debe ser valioso y original, sino
tambin difcil de imitar. La dificultad puede provenir de un hecho histrico (la
ubicacin de los supermercados de la cadena), de cierta "ambigedad causal" (qu es
el carisma de una estrella de cine? cmo podra imitarse?) o de la pura complejidad
(los competidores saben que resultara costoso y demandara mucho tiempo crear un
recurso comparable, momento para el cual la firma original ya habra avanzado otro
tanto).
Imposibilidad de ser sustituido. Un recurso debe ser original e inimitable, y a la vez no
ser estratgico si los competidores logran encontrar un sustituto para su funcin.
Consideremos lo que estn haciendo los satlites a las largamente aoradas licencias de
difusin.
LA CULTURA COMO RECURSO CLAVE. La primera lnea de defensa para una ventaja
basada en los recursos es impedir la imitacin. Por supuesto, las patentes y marcas registradas
pueden facilitar las cosas. De otro modo, a la larga es posible que la mejor proteccin sea la
brindada por relaciones intangibles, sistemas, aptitudes y conocimientos. Y esto nos lleva
directamente de vuelta a la cultura.

Por lo tanto, en un articulo titulado "Cultura de la organizacin: puede ser una fuente de
ventaja competitiva sostenida?", Barney (1986) defendi a la cultura como la barrera ms
efectiva y durable contra la imitacin, citando dos motivos. Primero, estimula la produccin de
resultados nicos. Segundo, est cargada de ambigedad causal (tal como observamos en la
introduccin de este captulo), lo cual dificulta la tarea de entender y mucho ms la de copiar,
incluso para las personas que trabajan dentro de la organizacin. Por ejemplo, un empleado que
se marcha no siempre puede imitar un recurso para la competencia. Entonces, paradjicamente,
la incapacidad de una organizacin para comprender y reproducir su propia cultura puede
constituir la mejor garanta de su ventaja estratgica mucho ms eficaz que cualquier
sistema de seguridad o recurso legal jams inventado! Por supuesto que esto tambin la toma
vulnerable, ya que puede ser destruida fcilmente por cualquier lder que realice cambios
drsticos sin la capacidad suficiente para evaluar su efecto en la organizacin.
Un debate reciente ha tratado esta paradoja de la comprensin. Conner y Prahalad afirman que
"un enfoque basado en los conocimientos es la esencia de la perspectiva de los recursos"
(1996:477). Por lo tanto, una firma no debiera ser vista como un manojo eclctico de recursos
tangibles sino como una jerarqua de conocimientos y procesos intangibles para la creacin de
conocimiento. Por ejemplo, el valor estratgico de una marca como Coca-Cola est bastante
claro. Pero, qu hay del know-how implicado en esta marca? Y la experiencia de las
138

personas con esos conocimientos? Es que entonces son los "recursos humanos" quienes
constituyen la principal fuente de inimitabilidad?
Kogut y Zander (1996) piensan que no. En definitiva, afirman, el carcter de inimitable
proviene de la totalidad de la organizacin como "comunidad social". Esto no se refiere a
patrones de comunicacin entre empleados contratados para realizar tareas especficas, como
encontrar nombres para las nuevas marcas, sino al sistema de afiliacin entre individuos que
han desarrollado una identidad comn. Ellos se han convertido en "un orden moral" de
personas "ligadas por lo que saben y lo que valoran" (515).

139

Esto es una cultura rica, lo que lleva a las personas a inventar las marcas que brindan un buen
servicio a la organizacin.
ADONDE SE DIRIGE LA PERSPECTIVA BASADA EN LOS RECURSOS? Se contina
trabajando enrgicamente en esta perspectiva, por ejemplo en cmo las conductas asociadas
con la adquisicin de recursos pueden diferenciarse de las relacionadas con despojarse de ellos
(Montgomery, 1995; Rumelt, 1995), y en los valores negativos de ciertos recursos (LeonardBarton, 1992). Pero todava quedan preguntas importantes sin responder:
1. Cmo hacen las organizaciones para desarrollar capacidades especficas de la firma?
2. Cmo pueden desarrollar nuevas capacidades, que complementen o sustituyan a las existentes? Qu
determina una va de desarrollo que tenga xito?
3. Cmo puede uno determinar o medir las capacidades colectivas de una firma? (Elfring y Volberda,
1994:16).

Grant (1991) ha sealado que, dada la volatilidad del ambiente externo -preferencias de los
clientes que cambian constantemente, tecnologas en continua evolucin, etc.-, las
organizaciones no tienen alternativa: deben volverse hacia las capacidades internas para
encontrar un sentido estable de orientacin. Si tuvieran que basarse en las condiciones externas
para definirse, estaran cambiando la definicin y la orientacin perpetuamente.
Tal vez esto sea muy cierto, tanto en la prctica como en la teora. El hecho es que desde que
Porter sac la mira del management estratgico para posarla en el entorno, se ha generado una
moda respecto al cambio y a la denominada "turbulencia" del ambiente o, mejor an,
turbulencia". Esto da la impresin de que las firmas deben transformarse, de que en realidad lo
hacen constantemente. Para aquellas inclinadas a seguir las tendencias, la perspectiva basada en
los recursos sirve como dispositivo corrector. Hace que el pndulo vuelva a las capacidades
internas, arraigadas en culturas de muchos aos. En efecto, est vivito y coleando en el
management estratgico; es slo que las VF (virtudes y flaquezas) han cobrado ms
importancia que las OA (oportunidades y amenazas)!
Pero, lo que necesitamos en management estratgico, es un pndulo o un equilibrio? La firma
realmente necesita mecerse hacia un lado o hacia el otro? De adentro hacia afuera es mejor
que su contrario? Tal vez era mejor lo que deca la escuela de diseo, all por los '60, con su
nfasis puesto en la adaptacin equilibrada.
Crtica, contribucin y contexto de la escuela cultural
Si la escuela de posicionamiento ha sido criticada por su precisin artificial, entonces sta
debiera ser culpada de vaguedad conceptual. Especialmente en su versin sueca (pero no slo
all) los conceptos vienen y van con una velocidad notable aunque no siempre son tan
diferentes unos de otros. Tal como ironiz Richard Rumelt en cierta ocasin, "Si dos
acadmicos tienen la misma idea, una de ellas est de ms!" (conferencia en la Sociedad de
Management Estratgico, Montreal, 1982). Por lo tanto el truco est en cambiar el rtulo y
esperar que todo salga bien. Por otro lado, los mtodos "duros" de las ciencias sociales suelen
tener problemas para entender un fenmeno tan etreo como la cultura, como les ha ocurrido en
el estudio del liderazgo. Por lo tanto, realmente deberamos aplaudir la imaginacin de los
investigadores suecos.
Un peligro de esta escuela es que puede desalentar un cambio necesario. Favorece el manejo de
la coherencia, de mantenerse en el camino, por decirlo de alguna manera. La cultura es pesada,
140

establecida, fija; los recursos estn instalados, arraigados. Al poner el nfasis en la tradicin y
el consenso, adems de caracterizar al cambio como algo muy complejo y difcil, esta escuela
puede

141

estimular una especie de estancamiento. (Por supuesto, sus defensores diran que es la vida de
la organizacin quien hace esto, no sus teoras. Por qu matar al mensajero?). No obstante,
irnicamente, aunque en un principio la cultura misma puede ser difcil de generar y ms difcil
todava de reconstruir despus, es bastante fcil de destruir. Otorgue la suficiente autoridad a
algn manager "profesional" desconectado, y observe lo que ocurre. (Ver cuadro.) Por otro
lado, como se observ antes, con toda la publicidad que recibe el cambio en estos das,
necesitamos desesperadamente ms mensajes sobre un poco de esa buena y anticuada
estabilidad.
Otro peligro de la cultura como sistema explicativo es que iguala a la ventaja estratgica con la
originalidad de la organizacin. Muchas veces es bueno ser diferente, pero no por el simple
hecho de serlo, ya que eso puede generar una cierta arrogancia. Quin cuestionara el
razonamiento detrs del statu quo? NIA (no inventado aqu) es un fenmeno bastante
conocido en las organizaciones.
Paradjicamente, teoras como la basada en los recursos pueden exacerbar esta tendencia.
Proporcionan a los managers un vocabulario listo para usar mediante el cual pueden justificar el
statu quo. Cualquier prctica organizacional que parezca incomprensible puede ser justificada
sobre la base de lo inimitable: es posible que nunca sea tan tcito ya que los recursos jams son
tan originales. Despus de todo, quin sabe cules son las verdaderas fuentes del rendimiento?
La teora basada en los recursos genera algunas ideas interesantes. Pero no se traducen
fcilmente al management estratgico. Las ambigedades asociadas con los recursos pueden
contribuir a explicar por qu las estrategias que tienen xito pueden sobrevivir mucho tiempo,
pero no informan a los managers cundo ha llegado el momento de desafiarlas y cmo hacerlo.
Deben tratar de desenmaraar las estrategias de xito, de revertirlas, o simplemente les
conviene crear otras nuevas que sean igualmente ambiguas para otras firmas?
Y tambin est el problema del desequilibrio. No son correcciones lo que necesitamos en este
terreno -centrarnos en los recursos internos despus de haber estado obsesionados con la
competencia externa-sino un sentido de equilibrio entre todos los factores apropiados. Por eso
preferimos que los diversos captulos de este libro no sean vistos como un conjunto de posibles
mtodos para manejar la estrategia, sino como dimensiones diferentes de un solo proceso.
Despus de todo, se trata de una sola bestia llamada creacin de estrategia.
El problema con los conceptos de la cultura en general y con la teora basada en los recursos en
particular que explican con demasiada facilidad lo que ya existe, en lugar de enfrentar las
difciles preguntas sobre lo que puede llegar a ser. Con esto no pretendemos decir que las
contribuciones de la escuela cultural hayan carecido de importancia. Muy por el contrario. En
comparacin con el desarticulado conflicto de la poltica, ofrece el consenso integrado de la
ideologa. Contra el individualismo de las escuelas de diseo, cognoscitiva y empresarial,
aporta la importante dimensin colectiva del proceso social, destinando un lugar al estilo de la
organizacin junto al personal, y desafiando la tendencia popular a fragmentarlo todo en partes
desconectadas agentes como parte de un portfolio- en favor de generar perspectivas
integradas. A diferencia de las tendencias alejadas de la historia que muestran las escuelas de
planificacin y posicionamiento -cambie de estrategia as como se cambia de ropa-, implanta a
la estrategia en el profuso tapiz de la historia de una organizacin. En esta escuela, la formacin
de estrategia se convierte en la administracin del conocimiento colectivo, una idea sumamente
importante aunque bastante difcil de poner en prctica.
Por supuesto, todo esto se aplica especialmente a ciertas clases de organizaciones: a las de
naturaleza ms "misionera", con una rica cultura; tambin a las organizaciones grandes y
142

establecidas, cuyas culturas estancadas refuerzan a sus viejas estrategias. La escuela cultural
tambin parece aplicarse mejor a perodos particulares en la vida de las organizaciones. Esto
incluye un tiempo de refuerzo, donde una perspectiva estratgica interesante es perseguida con
toda energa, tal vez hasta llegar a su

143

estancamiento. Esto suele conducir a un perodo de resistencia al cambio, donde la adaptacin

estratgica necesaria se ve bloqueada por la inercia de la cultura establecida, incluyendo su
perspectiva estratgica dada. Y tal vez esta escuela tambin pueda ayudarnos a entender un
perodo de reestructuracin, durante el cual se desarrolla un nuevo enfoque en forma colectiva,
e incluso un perodo de revolucin cultural que tiende a acompaar la transformacin
estratgica.
CINCO SENCILLOS PASOS PARA DESTRUIR UNA CULTURA RICA
(cualquiera servir)
(adaptado de Mintzberg, 1996b)
Paso 1: administre lo fundamental (como si ganara dinero administrndolo).
Paso 2: trace un plan para cada medida: nada de espontaneidad, por favor, nada de
aprendizaje.
Paso 3: rote a los managers para asegurarse de que nunca lleguen a saber nada a fondo,
salvo dirigir (y propine un puntapi al jefe de arriba es mejor manejar una cartera que un
verdadero negocio).
Paso 4: sea siempre objetivo, lo cual significa tratar a la gente como a objetos (en particular,
contrate y despida empleados as como compra y vende mquinas todo es "una
cartera")
Paso 5: hgalo todo en cinco sencillos pasos.

- 10
LA ESCUELA AMBIENTAL
CREACIN DE ESTRATEGIA COMO
UN PROCESO REACTIVO
Porque ya he dicho lo que tena que decir en este medio en particular. lsaac Bashevis
Singer, al ser interrogado sobre si crea en el libre
albedro o en la predestinacin: "Debemos creer en el libre albedro;
no tenernos alternativa".
- Citado en Fadiman (1985:510)
E ntre los actores que ocupan el del escenario en las escuelas analizadas hasta ahora -el jefe, el

planificador, el cerebro, la organizacin, uno ha llamado la atencin por su ausencia. Se trata

del conjunto de fuerza fuera de la organizacin, lo que sus tericos denominan (con bastante
libertad) el "entorno". Las otras escuelas lo consideran un elemento; la ambiental lo ve como un
actor.. . en realidad, el actor.
Como consecuencia, los estudiosos que favorecen este enfoque tienden a considerar a la
organizacin como un ente pasivo, que slo reacciona al entorno. Esto reduce la creacin de
estrategia a una especie de proceso reflejo, el cual en realidad debera llevar a esta escuela fuera
de los lmites del management estratgico (una conclusin con la que concordamos). De todos
modos, ha surgido una bibliografa que describe la creacin de estrategia en esta forma, y por
varias razones merece que le dediquemos al menos un desvo en nuestro safari.

144

Para empezar, al ubicar al entorno como una de las tres principales fuerzas del proceso, junto
con el liderazgo y la organizacin, esta escuela contribuye a equilibrar la perspectiva general de
la creacin de estrategia. En el lmite, esta escuela ha engendrado algunos debates bastante
tontos sobre si los managers son capaces o no de tomar "decisiones estratgicas": negar tal
posibilidad no es ms sensato que atribuir un poder omnisapiente al estratega. Pero en su forma
ms moderada, las ideas de esta escuela obligan a la gente que trabaja en management
estratgico a considerar el verdadero poder de decisin disponible, en relacin con las fuerzas y
exigencias del contexto externo. Adems, esta escuela ha ayudado a describir las distintas
dimensiones de los que enfrentan los estrategas, y a sugerir sus posibles efectos sobre la
creacin de estrategia.
Por supuesto, el "entorno" no ha estado ausente de nuestras otras escuelas. Sin duda estaba
presente en la de posicionamiento, pero de una manera bastante especfica: como conjunto de
fuerzas econmicas que representaban a la industria, la competencia y el mercado. Por cierto,
concluimos que la escuela de posicionamiento acaba en una actitud similar con respecto a la
decisin estratgica, disfrazando ideas bastante deterministas bajo el manto del libre albedro: a
los managers algo machistas descritos en esa escuela les convena hacer lo que dictaban sus
condiciones competitivas.
Del mismo modo, el nfasis puesto en la predisposicin y la distorsin de una rama de la
escuela cognoscitiva refleja la influencia del entorno: ste es considerado un lugar que enva
seales confusas, demasiado complejas como para ser comprendidas del todo. Nuestro anlisis
de la escuela de aprendizaje tambin subray la complejidad del entorno, pero no tanto como
un lugar frente al cual reaccionar, sino como un espacio para experimentar y aprender. Sin
embargo, en nuestras otras escuelas el entorno ha tendido a estar ausente, a ser secundario o, al
menos, dado por sentado.
Ahora, tanto el liderazgo como la organizacin se subordinan al ambiente externo. En efecto, a
medida que hemos avanzado a travs de las diversas escuelas, el poder del estratega central ha
ido disminuyendo gradualmente. En la escuela de diseo y luego en la empresarial, el jefe tena
la autoridad. Las de planificacin y posicionamiento modificaron esto, introduciendo
planificadores y analistas como estrategas de apoyo, mientras una rama de la escuela
cognoscitiva prestaba atencin a las limitaciones del pensador estratgico en un mundo
complejo. (La otra rama investa a esa perspectiva de imaginacin.) Primero la escuela de
aprendizaje y luego la de poder introdujeron estrategas adicionales, y stos se convirtieron en la
colectividad de la escuela cultural. Pero en todos los casos, la nocin de los estrategas continu
con su reinado supremo, quienquiera que fuese: un individuo o la colectividad, en cooperacin
o en conflicto. En este captulo el entorno asume el mando. Sin duda, en algunas de las otras
escuelas la organizacin se vuelve parecida al entorno: una especie de esqueleto o caricatura de
su verdadera identidad.
Qu es esta cosa llamada "entorno"? No mucho en realidad, ni siquiera para este enfoque. Por
lo general es tratado como un conjunto de fuerzas vagas "all afuera": en efecto, es todo aquello
que no constituye la organizacin misma. Por lo general el entorno es descrito como un
conjunto de dimensiones abstractas: por ejemplo, el cliente que aporrea la puerta no est furioso
sino que es lo"; la serie de adelantos tecnolgicos no es inesperada sino "dinmica"; los
trasplantes de corazn no son intrinca-dos sino "complejos". Algunas veces, incluso todo esto
queda reducido a una fuerza general que impulsa a la organizacin hacia alguna especie de
nicho de tipo ecolgico. Pero no se trata del nicho de la escuela empresarial, un lugar protegido
de la competencia, donde puede explotarse un mercado. Aqu nicho es la misma sede de la
competencia, como en ecologa, donde la organizacin compite con entidades como ella
145

misma, as como todos los osos coala van tras las mismas hojas de eucalipto. En efecto, el
nicho es para la escuela ambiental lo mismo que el mercado para la de posicionamiento: salvo
que aqu, es siempre competitivo.
En un principio, la escuela ambiental surgi de la as llamada "teora de contingencia", que
describa las relaciones entre dimensiones particulares del entorno y atributos especficos de la
organizacin: por ejemplo, cuanto ms estable el ambiente externo, ms formalizada la
estructura interna. Ms adelante estas ideas se extendieron a la creacin de estrategia: por
ejemplo, un ambiente estable era ms favorable para la planificacin. Luego lleg un grupo de
ricos de la organizacin que se apodaban a s mismos eclogos de poblacin", y postulaban
que las condiciones externas forzaban a las organizaciones a ingresar en nichos particulares: o
hacan lo que su entorno les indicaban o eran "expulsadas". Lo que esto s expuls fue la
decisin estratgica, apartndola de la organizacin y su liderazgo para colocarla en el
"entorno". Mientras tanto, otros, llamados "tericos institucionales", afirmaban que las
presiones polticas e ideolgicas ejercidas por el entorno reducan pero no eliminaban la
decisin estratgica. Por lo tanto las condiciones externas se convirtieron en una de hierro".
Analizamos estas distintas perspectivas por turno, despus de resumir las premisas de esta
escuela.
Premisas de la escuela ambiental
1. Al presentarse ante la organizacin como un conjunto de fuerzas generales, el entorno
es el actor principal en el proceso de creacin de estrategia.
2. La organizacin puede responder a esas fuerzas, o bien ser expulsada por ellas.
3. De este modo, el se convierte en un elemento pasivo cuya misin es leer el entorno y
asegurar una adaptacin correcta por parte de la organizacin.
4. Las organizaciones terminan juntndose en claros nichos de tipo ecolgico, posiciones
donde permanecen hasta que comienzan a escasear los recursos o las condiciones se
vuelven demasiado hostiles. Entonces, mueren.
La perspectiva de la contingencia
La escuela ambiental tiene sus races en la teora de la contingencia, la cual se desarroll para
oponerse a las aseveraciones del management clsico acerca de que existe "la mejor manera" de
dirigir una organizacin. Para los tericos de la contingencia, "todo depende": del tamao de la
organizacin, su tecnologa, la estabilidad de su contexto, la hostilidad externa, etc.
Esto satisfizo la idea tradicional, basada en el sentido comn, de que diferentes situaciones dan
lugar a distintas conductas; por ejemplo, que las panaderas funcionan de manera diferente en
Norteamrica que en Europa. Pero tambin cre la necesidad de contar con descripciones ms
sistemticas del entorno. Por lo tanto, se iniciaron los trabajos para las dimensiones externas,
responsables por las diferencias que observamos en las organizaciones. Dichas dimensiones
fueron descritas por Mintzberg.
1. Estabilidad. El entorno de una organizacin puede variar de estable a dinmico, del de un tallador en
madera cuyos clientes piden las mismas esculturas de pino dcada tras dcada hasta el de un equipo
de detectives, que nunca saben lo que les espera. Hay una variedad de factores que pueden dinamizar
un entorno, incluyendo gobiernos inestables; ... cambios inesperados en la demanda de los clientes o
en la provisin de los competidores ...; exigencia de creatividad o de novedad frecuente por parte de
los clientes, como en una agencia publicitaria ...; una tecnologa o una base de conocimientos que
cambia rpidamente, como en el caso de la fabricacin de productos electrnicos; incluso un clima
que no puede ser pronosticado, como en las granjas o en las compaas teatrales al aire libre Los

146

verdaderos problemas estn causados por cambios que se producen en forma inesperada, para los
cuales nunca hubiese podido discernirse un patrn por anticipado.. .
2. Complejidad. El entorno de una organizacin puede variar de simple a complejo, desde el del
fabricante de cajas de cartn que hace... productos simples con conocimientos simples, hasta el de la
agencia espacial que debe utilizar conocimientos de innumerables campos cientficos de avanzada
para obtener resultados extremadamente complejos Un entorno es complejo cuando requiere que
la organizacin cuente con gran cantidad de conocimientos sofisticados sobre productos, clientes o lo
que fuese. No obstante, se vuelve simple cuando ese conocimiento puede ser reorganizado en forma
racional, es decir dividido en componentes fcilmente comprensibles ... Por esto, las compaas
automotrices enfrentan entornos de productos relativamente simples en virtud de sus conocimientos
acumulados sobre las mquinas que fabrican. [Obsrvese que un entorno complejo puede ser estable,
como en la prctica contable, mientras que uno dinmico puede ser relativamente simple, como
apostar en las carreras de caballos. En el Captulo 11, describiremos formas de organizacin que
coinciden con las cuatro condiciones posibles.]
3. Diversidad del mercado. Los mercados de una organizacin pueden variar de integrados a
diversificados, desde el de la mina de hierro que vende su nica mercanca a una nica acera, hasta
los de una empresa comercial que procura promover los productos industriales de una nacin en todo
el mundo ...
4. Hostilidad. Finalmente, el de una organizacin puede variar de munfico a hostil, del de un prestigioso
cirujano que elige a sus pacientes, pasando por el de una firma constructora que debe licitar todos sus
contratos hasta el de un ejrcito que combate en una guerra. La hostilidad se ve influida por la
competencia, por las relaciones de la organizacin con los sindicatos, el gobierno y otros grupos, as
como tambin por su disponibilidad de recursos... (1979:268-269).

La teora de la contingencia deline un conjunto de respuestas para estas dimensiones, en su

mayora referidas a la estructura (ver especialmente Pugh y col., 1963-64; 1968, 1969), y luego
a la estrategia. Danny Miller, por ejemplo, cuya principal contribucin ha estado en la escuela
de configuracin, desarroll proposiciones como las siguientes:
... empresarios que corren riesgos.. . tienden... a estar asociados con entornos
dinmicos".
... las estrategias sern ms amplias y multifacticas en entornos que presentan
una gran cantidad de desafos y oportunidades (1979:302,304).
Miller tambin aadi su propio giro a la teora de la contingencia. En un trabajo con Droge y
Toulouse (1988) afirm que el contexto, definido como "los desafos y recursos, tanto
econmicos como humanos, que rodean a una organizacin", tiene diferentes consecuencias,
segn el proceso de creacin de estrategia que convenga a los directivos superiores:
Por lo tanto los ejecutivos elegirn entre una cantidad de estrategias viables y procesos de creacin de
estrategia dentro de cualquier contexto, para adoptar aquellos que no slo se adaptan a sus sino que tambin
reflejan sus motivaciones, predilecciones y capacidades personales. Pero al haber escogido entre el conjunto
de opciones y procesos estratgicos ms convenientes y cmodos, los ejecutivos pueden descubrir que la
gama de estructuras que puede ser utilizada para apoyar y aplicar esas alternativas se vuelve limitada.
Distintas estrategias requieren distintas estructuras, as como diferentes modos de creacin de estrategia (545).

Aqu no nos embarcaremos en una revisin profunda de las lecciones proporcionadas por la
teora de la contingencia para el management estratgico, simplemente porque es lo que
haremos al final de nuestros diez captulos sobre las escuelas, donde delineamos las
condiciones bajo las cuales parece ms aplicable el enfoque de cada una de ellas.
La perspectiva de la ecologa de poblacin
147

La escuela ambiental encuentra su expresin ms fuerte en el trabajo de investigadores que

denominan su enfoque ecologa de poblacin. Mientras los tericos de la contingencia toman
en cuenta la adaptacin, stos, como Hannan y Freeman (1977), quienes publicaron la
manifestacin ms citada de esta perspectiva en su trabajo "La ecologa de poblacin de las
organizaciones", expresan "sus dudas respecto de que las principales caractersticas en el
mundo de las organizaciones surjan a travs del aprendizaje o la adaptacin" (957; ver tambin
Hannan y Freeman, 1984).
Si es as, cmo debemos entender los cambios que observamos en las organizaciones con tanta
frecuencia? Los eclogos de poblacin afirman que la mayora de ellos son superficiales. La
estructura bsica y el carcter de una organizacin se fijan poco despus de su nacimiento. Las
medidas ulteriores la vuelven ms rgida y menos capaz de tomar decisiones verdaderamente
estratgicas. Estas medidas conducen a costes irrecuperables representados por las inversiones
realizadas en plantas, equipos y personal especializado; a limitaciones sobre la informacin
recibida por quienes toman las decisiones; y al desarrollo de fuerzas polticas dentro de la
organizacin (tales como unidades que se resisten a una reestructuracin). Tambin existen
presiones externas hacia la inercia, incluyendo barreras legales y fiscales para el ingreso y la
salida de los mercados; limitaciones en la posibilidad de disponer de informacin externa;
formas establecidas de legitimidad, las cuales engendran una resistencia al cambio (como una
universidad que procura desembarazarse de ciertos programas de instruccin); y el problema de
una racionalidad colectiva (que las organizaciones queden atrapadas en formas fijas de
conducta).
Los eclogos de poblacin utilizan el conocido modelo de variacin-seleccin-retencin, pero
no tal como lo hemos visto en la escuela de aprendizaje. Aqu el proceso tiene lugar a nivel de
las poblaciones. En efecto, estas personas perciben a las organizaciones como los bilogos ven
a la mosca de la fruta... a la distancia, en trminos de conducta colectiva. Para explicar el
cambio, examinan la interaccin entre innovaciones casi fortuitas realizadas por organizaciones
individuales y la lucha por la existencia al nivel de la poblacin.
El nacimiento de una compaa introduce cambios en una poblacin. La innovacin
proporciona una ventaja, pero la supervivencia depende de la capacidad de la organizacin para
adquirir recursos, de los que cada entorno cuenta con una cantidad finita o, para utilizar un
trmino adoptado por los eclogos de la biologa, tiene una "capacidad fija de transmisin".
Esta capacidad es suficiente para la mayora de las organizaciones existentes. Pero a medida
que stas

148

crecen y aparecen otras, se ve superada. Entonces se produce una lucha por los recursos, que
elimina a las organizaciones menos aptas. Esto es la competencia, por supuesto, pero distinta de
la de la escuela de posicionamiento, porque aqu las organizaciones no se enfrentan unas contra
otras directamente. Ms bien, es el entorno el que establece los criterios de aptitud. Las
organizaciones que lo satisfacen logran sobrevivir, y las que no, son eliminadas.
Aunque la ecologa de poblacin evita a la estrategia como proceso de adaptacin continuo,
todava la deja entrar por la puerta trasera. Las organizaciones tienen posibilidad de decidir,
sugieren Hannan y Freeman (1977), aunque por lo general sea accidental: pueden tratar de
aprovechar al mximo su entorno, de perfeccionar su aptitud, o pueden reservar ciertos recursos
para futuras emergencias. Nuevamente en los trminos del estudio de poblaciones biolgicas, el
primero es denominado "especializacin", y el segundo "generalizacin". Uno subraya la
eficiencia, el otro la flexibilidad. La organizacin tiene un espacio para apostar sobre su futuro,
y decidir la cantidad y el tipo de recursos que retendr como reserva. Por lo general esa
decisin se toma en los primeros tiempos, y luego resulta difcil modificarla. Segn las
condiciones, la organizacin sobrevivir o no, de acuerdo con su cantidad de reservas y la
forma en que opt por asignarlas.
Despus de los trabajos de Hannan y Freeman, la ecologa de poblacin se ha convertido en una
bsqueda de lo que puede aumentar o reducir las posibilidades de supervivencia de una
organizacin. Al atenerse a la metfora bsica de seleccin, las propiedades organizacionales
suelen ser vistas en trminos de "pasivos": el "pasivo del tamao", que pronostica que las
organizaciones ms grandes estn ms dotadas de recursos y por lo tanto tienen menos
probabilidades de fracasar; el "pasivo de la novedad, lo cual significa que las firmas nuevas en
una industria tienen ms probabilidades de morir que aquellas que han estado all ms tiempo;
el "pasivo del envejecimiento", segn el cual las ventajas iniciales se convierten en fuente de
inercia a medida que la organizacin envejece; y el "pasivo de la adolescencia", que sostiene
que el mayor peligro se encuentra en la transicin entre la infancia y la madurez. El nacimiento
se logra con ideas innovadoras y energa empresarial; la madurez est caracterizada por una
cantidad considerable de recursos y de poder. En el medio, una organizacin puede haber
agotado las primeras y no haber establecido los ltimos.
QUIN NECESITA ADAPTARSE? Ha habido numerosas crticas hacia la ecologa de
poblacin en las organizaciones, y todas giran en torno de varias cuestiones obvias: De dnde
provinieron esas variaciones en la poblacin?" pregunt Van de Ven (1979:324), sugiriendo el
papel de los empresarios y los inventores, mientras que Astley (1985) not que muchas veces
los son bastante abiertos y receptivos a cualquier variacin impuesta sobre ellos.

Los crticos aducen que las organizaciones no son moscas de la fruta, y que las decisiones no
estn programadas por herencia gentica. Los eclogos de poblacin pueden estar mirando el
mundo por el extremo equivocado de un telescopio. Lo que est cerca parece muy lejos, y as
los detalles se funden en manchas informes.
Consideremos la cuestin del cambio. Para plantear sus argumentos, el eclogo de poblacin
debe considerar un largo horizonte de tiempo. Por ejemplo, para justificar el argumento de que
"hasta las organizaciones ms grandes y poderosas no logran sobrevivir durante largos
perodos", Hannan y Freeman necesitaron remontarse a la Revolucin Norteamericana! Slo
veinte de las firmas que existan entonces haban sobrevivido hasta el momento de su
investigacin (siete de ellas como divisiones de otras firmas). Ellos comentan: "Posiblemente
uno necesite una perspectiva temporal ms larga para estudiar la ecologa de poblacin de las
organizaciones ms grandes y dominantes (1977:960). Pero doscientos aos!
149

Adems, una organizacin puede fenecer debido a las medidas estratgicas agresivas de otra,
no por alguna clase de abstraccin llamada entorno. De hecho, incluso en biologa, ahora son
comunes las

150

polmicas sobre la capacidad de las especies para adaptarse, no por seleccin natural sino por
cambios inducidos internamente. Una importante contribucin al respecto ha sido el modelo de
Steven Jay Gould del "equilibrio interrumpido", segn el cual, al menos en trminos
ecolgicos, los cambios han sido demasiado rpidos como para apoyar la idea de Darwin de la
seleccin natural. "El registro geolgico parece proporcionar tanta evidencia de cataclismos
como de cambio gradual", en otras palabras, de "aparicin repentina ... 'completamente
formada"' (1980:180, 187).
Gould tambin afirm que "la extincin no es ninguna vergenza", y seal que "los
dinosaurios dominaron la Tierra durante 100 millones de aos, y sin embargo una especie cuya
propia vida se mide en decenas de miles de aos ha calificado a los dinosaurios como smbolo
de fracaso". Concluye que la vida "es una historia de intrincadas bifurcaciones y desvos, con
sobrevivientes momentneos que se adaptan al cambio en sus ambientes locales (1982:12).
Dentro de esta lnea, de nuevo en el campo del management pero tambin atrado por la
ecologa, Astley ha distinguido la adaptacin individual de la comunal, con la posibilidad de
que la primera sea gentica pero tambin somtica. Esto significa que "un organismo individual
[puede hacer frente] a las variaciones locales en su entorno", algunas veces incluso en forma
temporaria (1984:530), as como las organizaciones cuando crean su estrategia.
Presiones institucionales para adaptarse
Max Weber, el padre de la teora de las organizaciones, consideraba que stas eran moldeadas
por la marcha implacable del racionalismo tcnico y directivo, la cual se expresa en una
burocratizacin mayor. Existe una ''jaula de hierro" del racionalismo, para utilizar la famosa
expresin de Weber, que modela lo que los managers enfrentan.
Varios socilogos organizacionales partieron de donde Weber haba dejado, creando un punto
de vista que ha llegado a conocerse como "teora institucional". sta se refiere a las presiones
institucionales que enfrenta una organizacin en su entorno, por parte de otras organizaciones.
La teora institucional considera al entorno como un depsito de dos tipos de recursos:
econmicos y simblicos. Los primeros son familiares y tangibles, como el dinero, la tierra y la
maquinaria. Los segundos incluyen cosas como la reputacin de eficiencia, los lderes
reconocidos por sus logros pasados y el prestigio que proviene de una conexin estrecha con
firmas poderosas y reconocidas. La estrategia se convierte en un medio para adquirir recursos
econmicos y transformarlos en simblicos y viceversa. De este modo se puede proteger a la
organizacin de la incertidumbre en su entorno. A partir de all, el proceso se introduce en el
reino del "management de impresiones".
Aqu el entorno consiste en las interacciones entre principales proveedores, consumidores,
reguladores, organismos gubernamentales y, por supuesto, competidores. Con el tiempo,
producen un conjunto de normas cada vez ms complejo y poderoso que domina la prctica.
Para alcanzar el xito, una organizacin debe satisfacer y dominar estas normas. As, con el
tiempo, las organizaciones que comparten un mismo entorno adoptan estructuras y prcticas
similares.
La teora institucional utiliza el trmino isomorfismo institucional para describir esta
convergencia progresiva mediante la imitacin. Meyer y Rowan (1977) quienes introdujeron el
nombre, sugieren que proporciona un refugio tras el cual la organizacin obtiene proteccin,
por ejemplo, "de ver cuestionada su conducta. En una palabra, la organizacin se vuelve
legtima" (349).
151

La teora institucional distingue tres tipos de isomorfismo. El coercitivo representa las

presiones para adaptarse, ejercidas a travs de patrones, regulaciones, etc. Por ejemplo, todas
las aerolneas deben obedecer estrictas reglas de seguridad, lo cual conduce a una cierta
uniformidad en su estructura y su estrategia. El isomorfismo mimtico proviene de tomar
prestado y de imitar. Con frecuencia, las organizaciones copian los sistemas de sus
competidores ms exitosos, evidentemente porque desean serlo, pero tambin porque quieren
convencer a otros de que se encuentran entre los mejores. De all la popularidad actual del
"punto de referencia". El isomorfismo resulta de la fuerte in- fluencia de la pericia profesional.
Muchas veces, las organizaciones contemporneas estn dominadas por expertos que aportan
sus propias normas profesionales a la toma de decisiones. Por ejemplo, la difundida costumbre
de delegar la negociacin de contratos en abogados tiende a aumentar la uniformidad entre las
corporaciones, lo cual a su vez elimina maneras ms informales de hacer negocios.
Un trabajo reciente de Oliver (1991), crtico de la teora institucional, sugiere que las
organizaciones enfrentan las presiones mediante una variedad de "respuestas estratgicas",
algunas de las cuales los llevan a abandonar la conformidad pasiva. stas incluyen: (1)
aquiescencia (rendirse por completo a las presiones institucionales); (2) concesiones (acceder a
estas presiones slo en forma parcial); (3) abstinencia (tratar de evitar la necesidad de mostrar
conformidad); (4) desafo (resistir activamente las presiones institucionales); y (5)
manipulacin (tratar de modificar o alterar las presiones). Oliver asocia cada una de estas
respuestas estratgicas con una variedad de "tcticas", detalladas en la tabla 10-1.
Los puntos de Oliver se apartan de la teora institucional para avanzar hacia posturas
estratgicas ms agresivas, por ejemplo las maniobras descritas en la escuela poltica (macro).
Pero no se alejan del todo de la escuela ambiental porque todas estas posturas, incluso las de
"ataque", son respuesta a presiones institucionales. Y, en efecto, varias de ellas coinciden con la
teora de contingencia.
Crtica, contribucin y contexto de la escuela ambiental
Ya hemos mencionado nuestra inquietud con una visin restringida de la decisin estratgica.
Aqu nos explayamos sobre el tema.
Es posible que, para el management estratgico, el principal defecto de la contingencia sea que
sus dimensiones del entorno suelen ser muy abstractas y vagas. La estrategia se relaciona con la
seleccin de posiciones especficas. En ocasiones un estratega efectivo puede encontrar un
punto de apoyo en un lago profundo; por otra parte, los ineficaces suelen ahogarse en un
charco. Es por eso que la estrategia de la diferenciacin constituye un concepto tan importante
en este campo. Describe cmo difieren las organizaciones en entornos aparentemente similares.
En realidad, ninguna organizacin enfrenta un "entorno" que sea munfico, complejo, hostil o
dinmico (mucho menos turbulento). Puede haber lapsos de cada clase, en un mercado o en
otro, con respecto a alguna tecnologa particular o preferencia de los clientes. Pero parece
temerario manejar la estrategia en niveles tan genricos. Los estrategas necesitan sondeos
"finos" que proporcionen descripciones "gruesas", con matices referidos al momento, la
aplicacin y el contexto. Tal como analizaremos en el prximo captulo, al management le
resulta ms til una buena descripcin de los tipos de entorno, con detalles sobre las
experiencias de determinadas organizaciones en momentos particulares de su historia.
TABLA 10-1.
RESPUESTAS ESTRATGICAS A
LOS PROCESOS

TCTICAS

EJEMPLOS

152

INSTITUCIONALES
ESTRATEGIAS
Hbito
Imitacin
Acatamiento
Aquiescencia

Equilibrio

Seguir normas invisibles,

dadas por sentadas
Remedar modelos
institucionales
Obedecer las reglas y
aceptar las normas
Equilibrar las expectativas
de las mltiples partes

Pacificacin
Concesiones

Evitacin

Negociacin

Aplacar y reconciliar los

elementos institucionales
Negociar con las partes
interesadas institucionales

Ocultamiento

Disimular la disconformidad

Intercesin

Aflojar los lazos

institucionales

Escape

Cambiar de objetivos,
actividades o dominios
Indiferencia
Reto
Desafo

Ataque

Pasar por alto normas y

valores explcitos
Cuestionar reglas y
requisitos
Acometer contra las fuentes
de presin institucional

Manipulacin

Bsqueda de cooperacin

Importar factores influyentes

Influencia

Modelar valores y criterios

Control

Dominar los procesos y

partes interesadas en la
institucin

- 11 LA ESCUELA DE CONFIGURACIN
CREACIN DE ESTRATEGIA COMO
UN PROCESO DE TRANSFORMACIN
Eso es todo? Eso es el Big Bang?"La historia de cualquier parte de la tierra, como la vida
de un soldado, consiste en largos periodos de aburrimiento
y breves perodos de terror.'
- Stephen Jay Gould
T odo lo anterior es el mensaje de la escuela de configuracin, pero con un ngulo en particular.

Cada escuela en su propio momento, en su propio lugar. Por lo tanto, sta difiere de las otras en
153

un aspecto fundamental: ofrece la posibilidad de reconciliacin, una manera de integrar los

mensajes de las otras escuelas.
Configuracin y transformacin
Existen dos aspectos principales de esta escuela, reflejados en las dos palabras del subtitulo.
Uno describe a los estados de la organizacin y del contexto que la rodea- como
configuraciones. El otro describe al proceso de creacin de estrategia como transformacin.
En realidad se trata de las dos caras de una misma moneda: si una organizacin adopta estados
de existencia, entonces la creacin de estrategia se convierte en un proceso de pasaje de un
estado al otro. Es decir, la transformacin es una consecuencia inevitable de la configuracin.
Existe un momento para la coherencia y otro para el cambio.
Esto es compatible con aquella caracterstica bastante curiosa del management estratgico,
mencionada en nuestro primer captulo, de que aunque su bibliografa deja en claro que se
refiere al cambio, la estrategia misma no tiene que ver con l sino con la continuidad, ya sea
como plan premeditado para establecer patrones de conducta o como modelo emergente
mediante el cual se establecen esos patrones. En otras palabras, aunque el proceso de creacin
de estrategia puede proponerse cambiar la direccin que lleva una organizacin, las estrategias
resultantes estabilizan esa direccin. Y la escuela de configuracin es de lo ms veraz en este
sentido: describe la estabilidad relativa de la estrategia dentro de determinados estados,
interrumpidos por saltos ocasionales y bastante drsticos hacia otros nuevos.
Si la escuela de posicionamiento es la de "figuracin", sta es la de "configuracin" en dos
sentidos. Primero, la manera como las distintas dimensiones de una organizacin se agrupan, en
condiciones particulares, para definir "estados", "modelos" o "tipos ideales". Para tomar un
ejemplo, especialmente en las industrias emergentes, las organizaciones nuevas tienden a
depender de los lderes empresariales y las estrategias visionarias que operan en estructuras
bastante simples. Segundo, por cmo esos distintos estados se ordenan en una secuencia con el
correr del tiempo, para definir "etapas", "perodos" o "ciclos vitales" de la organizacin. Para
continuar con el ejemplo, a medida que la organizacin empresarial envejece y su industria
alcanza la madurez, la etapa inicial puede dar paso a una estructura ms formal, conducida por
managers considerados profesionales, quienes dependen de procesos de planificacin.
Los estados, por supuesto, implican conductas firmemente enraizadas. Para aquellos que ven el
mundo de ese modo, la creacin de estrategia implica destruir las anteriores de modo que la
organizacin pueda realizar la transicin a un nuevo estado (lo ms rpido posible, para no
quedar "sin ningn estado", por decirlo de alguna manera). Por lo tanto, el otro aspecto de esta
escuela considera que el proceso implica una transicin drstica, por ejemplo una
"transformacin total" o una revitalizacin, para utilizar dos de sus expresiones predilectas.
Al igual que los proverbiales caballo y carro, o pareja de hombre y mujer, aunque la
configuracin y la transformacin puedan ir juntas, en realidad son muy diferentes, al menos tal
como se ve reflejado en la prctica del management estratgico. La primera tiende a ser
investigada y descrita por acadmicos (ya que es una cuestin de conceptos), mientras que la
transformacin suele ser practicada por managers y recomendada (en especial) por consultores
(ya que ste es un negocio muy astuto). En la metfora de nuestro safari, un lado rastrea
mientras el otro atrapa. De todos modos, continan buscando elefantes. Cada tanto, el caballo
(proceso) debe halar el carro (estado) hacia otro lugar.
Los que dividen y los que agrupan
154

En cierta ocasin (1887:105), Charles Darwin distingui a "los que dividen" de "los que
agrupan". Los partidarios de la escuela ambiental tienden a ser de los primeros: les gusta aislar
las "variables", acomodarlas en escalas continuas y luego estudiar las relaciones entre pares de
ellas. La escuela de configuracin es de la segunda clase: ve al mundo en trminos de
categoras agradables y ordenadas. La variacin de los matices es olvidada en favor del
agrupamiento general; estadsticamente hablando, los hechos aislados son pasados por alto en
favor de las tendencias centrales.
Por supuesto, esto tambin simplifica. De hecho, la mejor crtica a esta escuela bien puede ser
la sofisticacin en los trabajos de algunos de los que dividen (por ejemplo, el grupo sueco
analizado en el Captulo 9), quienes han logrado entrelazar una amplia variedad de temas en
teoras intrincadas y llenas de matices. Por el contrario, las descripciones de los que agrupan
tienden a ser bastante ms simples -"categricas" puede ser una mejor expresin-, y por ende
ms sencillas de entender. Esto las vuelve ms ampliamente aceptadas en la prctica, pero no
siempre son ms precisas.
El enfoque de la configuracin puede encontrarse en todas las ciencias sociales, aunque no
siempre en sus principales corrientes acadmicas. Lo que muchas veces lo mantiene fuera es su
obsesin por ser "cientfico", lo cual favorece la medicin y por ende la divisin. No el campo
de la historia es una notable excepcin. Aqu el agrupamiento es comn, aunque no as la
teorizacin: a los historiadores les gusta aislar perodos marcados de la historia y estudiarlos en
forma intensiva, pero particular. Por ejemplo, un historiador que estudia una revolucin no se
dedicar a teorizar sobre las revoluciones en general. Pero existen excepciones: Crane Brinton
(1938) generaliz al respecto, mientras que Toynbee (1957) y Rostow (1971) presentaron
amplios perodos de la historia.
De hecho, estos trabajos pueden brindar informacin al management estratgico. Despus de
todo, no parece haber ms que un pequeo paso de las sociedades a las organizaciones; por
ejemplo, considerar las transformaciones estratgicas como anlogas a las revoluciones
polticas y culturales (Firsirotu, 1985). Tambin hay historiadores que han escrito sobre la
naturaleza misma de "periodizar" (como los trabajos tempranos de Gerhard, 1956; Pokora,
1966; y Popescu, 1965). Al identificar las bases sobre las cuales pueden aislarse perodos dc la
historia, sus trabajos nos ayudan a comprender las etapas en la historia de las organizaciones.
En el management estratgico, el agrupamiento ha sido razonablemente comn. Esto puede
reflejar los estrechos vnculos entre la teora y la prctica: los investigadores se sienten
alentados a proporcionar l todo el campo del management estratgico, as como los de esta
escuela, pueden rastrearse hasta el innovador libro del historiador de la empresa, Alfred D.
Chandler, escrito en 1962 y titulado "Estrategia y estructura: captulos en la historia de la
empresa industrial" (Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial
Enterprise). En la tradicin de la historia, el libro de Chandler trata mayormente sobre
cuestiones especficas, es decir cmo se desarrollaron las estrategias y estructuras
especialmente en cuatro de las corporaciones norteamericanas ms importantes: Dupont, Sears
Roebuck, General Motors y Standard Oil (Nueva Jersey). Pero en el ltimo de los "captulos"
que menciona el ttulo, Chandler propone una teora de estrategia y estructura en una secuencia
de cuatro etapas claras (que describiremos ms adelante). Tambin extrajo una conclusin muy
citada: que la estructura sigue a la estrategia (cuestionada en nuestro anlisis de la escuela de
diseo, que la adopt).
Empezaremos con las premisas de esta escuela, y luego nos dedicaremos al aspecto
investigativo de la configuracin antes de pasar a los trabajos ms difundidos sobre
155

transformacin. Finalmente, como de costumbre, cerraremos con nuestra crtica a esta escuela y
algunas palabras sobre su contexto y contribucin.
Premisas de la escuela de configuracin
En cierto sentido stas abarcan a las de las otras escuelas, pero cada una en un contexto bien
definido. Sin embargo, es esta misma caracterstica la que distingue a la escuela de
configuracin.
1. La mayor parte del tiempo, una organizacin puede ser descrita en trminos de alguna
clase de configuracin estable de sus caractersticas: durante un lapso posible de
distinguir, adopta una forma particular de estructura que combina con un tipo
particular de contexto, el cual la lleva a embarcarse en conductas que dan lugar a un
conjunto peculiar de estrategias.
2. Cada tanto, estos perodos de estabilidad se ven interrumpidos por algn proceso de
transformacin: un salto hacia otra configuracin.
3. Con el correr del tiempo, estos estados sucesivos de configuracin y perodos de
transformacin pueden ordenarse en regulares, por ejemplo describiendo ciclos vitales
de las organizaciones.
4. Por lo tanto, la clave del management estratgico est en mantener la estabilidad o al
menos un cambio estratgico adaptable la mayor del tiempo, pero peridicamente
reconocer la necesidad de transformacin y ser capaz de administrar ese proceso
perturbador sin destruir a la organizacin.
5. De acuerdo con ello, el proceso de de estrategia puede ser de diseo conceptual o de
planificacin formal, de anlisis sistemtico o de liderazgo imaginativo, de aprendizaje
cooperativo o de poltica competitiva, centrado en el conocimiento individual y en la
socializacin colectiva, centrado en el conocimiento individual y en la socializacin
colectiva, o una simple respuesta a las fuerzas del entorno; pero en todos los casos
debe ser hallado en su propio momento y contexto. En otras palabras, las propias
escuelas de pensamiento sobre formacin de estrategia representan configuraciones
particulares.
6. Las estrategias resultantes adoptan la forma de planes o patrones, posiciones o
perspectivas, o tal vez de estratagemas, pero nuevamente, cada una en su propio
momento y considerando su propia situacin.

156

INVESTIGACIONES SOBRE LA CONFIGURACIN

Empezamos nuestro anlisis de los trabajos sobre configuracin con algunas de las primeras
investigaciones llevadas a cabo por el grupo de poltica de management de la Universidad
McGill. Luego continuamos con un anlisis del trabajo de Danny Miller, el primero de ese
grupo que recibi su doctorado y que ha sido ha sido particularmente prolfico en la escuela de
configuracin. Luego pasamos a repasar otras investigaciones de esta naturaleza.
Estudios sobre configuracin en la Universidad McGill
La llegada de Pradip Khandwalla a la Facultad de Management de la Universidad McGill a
principios de los '70 estimul all el inters por el enfoque de la configuracin. En su tesis de
doctorado en la Universidad Carnegie-Mellon, Khandwalla (1970) revel lo que lleg a ser una
justificacin emprica para este enfoque. En las organizaciones que estudi, la eficacia no se
relacionaba con el uso de ningn atributo en particular, como la descentralizacin del poder o
un mtodo particular de planificacin, sino con las intercorrelaciones entre varios atributos. En
otras palabras, las organizaciones funcionaban con eficacia porque reunan diferentes
caractersticas de maneras complementarias: por ejemplo, cierta clase de planificacin con otra
de estructuracin y un determinado estilo de liderazgo.
Este descubrimiento estimul el inters de uno de nosotros por el concepto de la configuracin,
reflejado especialmente en dos libros que categorizaban a las organizaciones, uno en trminos
de sus estructuras (Mintzberg, 1979) y el otro en trminos de sus relaciones de poder
(Mintzberg, 1983). Al reunir estas dos, como en el cuadro siguiente, las organizaciones fueron
descritas como empresariales, mecnicas, profesionales, ad hoc, diversificadas, polticas y
misioneras.
En 1971 se inici un importante proyecto de investigacin en la Universidad McGill, para
rastrear las estrategias de diversas organizaciones a lo largo de perodos prolongados, en
general treinta, cincuenta, o ms aos. En este caso el enfoque fue histrico, para identificar
perodos de estrategia estable y de transformacin, para luego abordar una cantidad de
preguntas globales: por ejemplo, cmo se conectan entre s las diferentes estrategias, qu
fuerzas impulsan el cambio estratgico y cmo y cundo emergen. (Ya hemos analizado
algunos de estos estudios en otros lugares, como por ejemplo el de Air Canada en el Captulo 3,
la cadena minorista Steinberg's en el Captulo 5 y la Junta Nacional de Cine de Canad en el
Captulo 7, donde una nota al pie de pgina enumera todos los estudios publicados.)
Las estrategias fueron identificadas como patrones en accin que se mantienen durante lapsos
identificables, por ejemplo con respecto a la compra de aviones en Air Canada o la apertura de
tiendas en Seinberg's. Luego estas estrategias fueron alineadas a lo largo de una escala temporal
comn (como se muestra en la figura 11-1 para Steinberg's), de modo de identificar etapas
marcadas en la historia de la organizacin. Entre los tipos de etapas se encontraron los
siguientes:
de desarrollo (contratar personas, establecer sistemas, adoptar posiciones estratgicas,
etc.);
de estabilidad (sintonizar las estrategias y estructuras, etc. en su lugar);
de adaptacin (cambios marginales en las estructuras y posiciones estratgicas);
de esfuerzo (buscar un nuevo sentido de orientacin, ya sea de la nada, cambiando o
mediante la experimentacin);
157

 de revolucin (transformacin rpida de muchas caractersticas al mismo tiempo).

158

CONFIGURACIONES DE ESTRUCTURA Y PODER

(adoptado de Mintzberg, 1989, basado en un trabajo anterior)
La organizacin empresarial
La organizacin es simple, con frecuencia pequea y joven, apenas ms que una sola unidad que consiste en el jefe y
todos los dems. La estructura es informal y flexible, con gran parte de la coordinacin manejada por el jefe. Esto le permite
operar en un entorno dinmico, donde puede eludir las burocracias. El caso clsico, por supuesto, es la firma empresaria
(que algunas veces puede crecer mucho bajo el control de su fundador). Pero en momentos de crisis, incluso las
organizaciones relativamente grandes se vuelven hacia esta forma de liderazgo.
La organizacin mecnica
Esta organizacin, que opera como una mquina altamente programada y bien aceitada, es la progenie de la revolucin
industrial, cuando los empleos se tornaban cada vez ms especializados y se estandarizaba el trabajo. Tal como puede
verse en la figura, a diferencia de la de la organizacin empresarial que muestra a un lder sobre la base operativa, hacia un
costado sta desarrolla el personal tecnolgico (planificadores, analistas, etc.) que programan el trabajo de todos los
dems, y hacia el otro un personal de apoyo que proporciona ayuda (relaciones pblicas, asesoramiento legal.
correspondencia, etc.). Tambin elabora una jerrquica por el medio, para controlar a las muchas personas que realizan un
trabajo de nivel bastante bajo. La organizacin mecnica tiende a encontrarse en industrias estables y maduras con
tecnologas de produccin o servicios masivos establecidos, como en los sectores de automviles, y correos.
La organizacin profesional
Aqu domina el profesionalismo: la organizacin entrega gran parte de su poder a profesionales altamente capacitados que
se hacen cargo del trabajo operativo, como por ejemplo los mdicos en un hospital o los investigadores en un laboratorio.
Por lo tanto la estructura surge como muy descentralizada. Pero debido a que el trabajo es bastante automtico (quin
quiere un cirujano creativo?), en gran medida los profesionales pueden trabajar en forma independiente unos de otros, y la
coordinacin se alcanza mediante lo que en forma impensada, cada uno espera de los dems. Tal como se muestra, los
profesionales estn respaldados por mucho personal de apoyo, pero se necesita poca tecnocracia o management de menor
nivel para controlar lo que hacen.
La organizacin diversificada
sta no es tanto una organizacin integrada como un conjunto de unidades bastante independientes, reunidas por una
estructura administrativa libre. Como en una corporacin de conglomerados o en una universidad con mltiples sedes, cada
"divisin" tiene su propia estructura para manejar sus situaciones, sujeta a sistemas de control de desempeo por parte de
una oficina central remota.

Tambin result de inters el modo en que estas etapas tienden a formar una secuencia a lo
largo del tiempo. Se reconocieron cuatro patrones:
La organizacin ad hoc
Muchas industrias como las aeroespaciales y las cinematogrficas, incluso la guerra de guerrillas, deben innovar de
maneras complejas. Eso requiere proyectos que renan a expertos de distintas especialidades para formar equipos
efectivos, de modo que puedan coordinar mediante un "ajuste mutuo", ayudados tal vez por comits fijos, fuerzas
operativas, estructuras matrices, etc. Con el poder basado en la pericia, tal como se sugiere en la figura, disminuye la
distincin de nivel entre el personal, as como entre el management superior y los dems. Algunas organizaciones de este
tipo realizan proyectos directamente para sus clientes (como las agencias publicitarias), mientras que otras lo hacen para
ellas mismas (como compaas que dependen en gran medida del desarrollo de nuevos productos).

La organizacin misionera
Cuando una organizacin est dominada por una cultura fuerte, sus miembros se ven estimulados a aunar sus esfuerzos,
por lo que suele haber una divisin libre del trabajo, poca especializacin laboral y una menor distincin entre managers de
menor nivel, grupos de personal, empleados operativos, etc. Los valores y convicciones compartidos entre todos los
miembros mantienen unida a la organizacin. Por ello cada persona puede gozar de una libertad de accin considerable, lo
cual sugiere una forma casi pura de descentralizacin. Aunque los ejemplos obvios son ciertas rdenes religiosas y clubes,
se encuentran rastros de esto en muchas corporaciones japonesas y en algunas occidentales estructuradas en torno de
fuertes culturas.

La organizacin poltica
Cuando una organizacin es capaz de funcionar sin un sistema estable de poder, sin un elemento dominante (como en las
anteriores), tienden a surgir conflictos, en ocasiones a salirse de control, que conducen a una forma poltica caracterizada
por la separacin de las distintas partes. Algunas organizaciones polticas son temporarias, en especial durante perodos de
transformaciones difciles, mientras que otras pueden ser ms permanentes, como en una agencia gubernamental
desgarrada por distintas fuerzas, o una corporacin empresaria moribunda, protegida durante demasiado tiempo de las
fuerzas del mercado.
Debiera subrayarse que, tal como se las ha presentado, cada configuracin est idealizada: una simplificacin, en realidad
una caricatura de la realidad. Ninguna organizacin real es exactamente como las mencionadas, aunque algunas se
acercan notablemente.

159

 Sacudidas peridicas, las cuales eran comunes, especialmente en las organizaciones

convencionales: largos perodos de estabilidad interrumpidos por lapsos ocasionales de
revolucin;
movimientos oscilantes, cuando las etapas de convergencia y adaptacin hacia la estabilidad
fueron seguidas por otras de esfuerzos divergentes hacia el cambio, algunas veces en ciclos
sorprendentemente regulares;
ciclos vitales, cuando una etapa de desarrollo fue seguida por una de estabilidad o madurez,
etc.;
progreso regular, donde la organizacin se embarc en una adaptacin ms o menos
constante.

Claramente, los tres primeros patrones son ms compatibles que el cuarto con la escuela de
configuracin.
Parecen representar bastante bien las formas de organizacin enumeradas en el cuadro anterior.
Ciertas sacudidas peridicas pueden ser especialmente caractersticas de la organizacin
mecnica, la cual tiende a cambiar mediante revoluciones ocasionales conocidas como
"transformaciones totales".
Por el contrario, la ad hoc parece preferir las oscilaciones. Cada tanto, para lograr la mxima
creatividad en sus proyectos y luego, tras demasiada variedad, converge para "poner un poco de
orden por aqu". La organizacin profesional prefiere favorecer los progresos regulares, lo cual
implica una adaptacin casi perpetua a nivel operativo, con muy pocas transformaciones
profundas. En cierto sentido, los ciclos vitales pueden ser caractersticos de todas las
organizaciones, salvo por el hecho de que algunas viven ms tiempo que otras (tal vez
atravesando repetidas crisis en el camino). Es evidente que la organizacin empresarial resulta
favorecida en las primeras etapas de este ciclo, pero tambin aparece durante la transformacin
de la organizacin madura, cuando un lder fuerte tiende a ejercer un control decisivo.
La contribucin de Miller a la configuracin
Danny Miller, asociado inicialmente a la Universidad McGill y luego a la cole des Hautes
tudes Comerciaux de Montreal, ha sido prolfico en este rea. Su trabajo ha sido
especialmente ambicioso en su integracin de los diferentes atributos de las organizaciones, y
en su combinacin de amplitud (muestras grandes) con profundidad (sondeos en organizaciones
especficas). Aunque tal como se analiz en el captulo anterior, algunas de las investigaciones
de Miller reflejan la teora de contingencia tradicional, la mayor parte coincide perfectamente
con la escuela de configuracin de management estratgico. Aborda lo que a Miller le agrada
denominar arquetipos, es decir estados de estrategia, estructura, situacin y procesos, junto con
transiciones entre arquetipos, y considera al cambio estratgico y cultural ms que
incremental.
ARQUETIPOS. La disertacin doctoral de Miller (Millar, 1976; ver tambin 1979) utiliz
estudios de compaas para producir diez arquetipos de creacin de estrategia, cuatro de fracaso
y seis de xito. Por ejemplo, en la Burocracia estancada, "un entorno que antes era apacible y
simple ha adormilado a la firma. El management superior se encuentra emocionalmente
comprometido con las viejas estrategias, y los sistemas de informacin son demasiado dbiles
como para proporcionar evidencias de que es necesario un cambio... (de Miller y Friesen,
1984:94). Otros arquetipos de fracaso incluyen El gigante sin cabeza (un grupo de empresas
160

con una autoridad central dbil) y Las consecuencias (donde un nuevo equipo trata de producir
una transformacin total con escasos recursos y experiencia inadecuada). Entre los arquetipos
de xito estn La firma dominante (bien establecida, por lo general

Ver Millar (1928, 1983, 1936), y Millar y Friesen (1977, 1978, 1980a, b y c, y especialmente 1984) donde puede
encontrarse un resumen de este trabajo.

161

inmune a los desafos serios, con licencias clave, estructura centralizada y estrategias
tradicionales), El conglomerado empresarial (una extensin de la persona audaz e ingeniosa que
fund y contina dirigiendo la organizacin), y La innovadora (por lo general una firma ms
pequea con estrategias de nicho, una estructura simple y una lnea de productos no
diversificada, con gran innovacin de productos).

162

UNA PERSPECTIVA DEL CAMBIO. En un trabajo posterior, Miller y Friesen (1980b, 1982a,
tambin 1984) describieron el cambio en las organizaciones como cuntico, una idea que llega
al mismo ncleo de la escuela de configuracin. Cambio cuntico es la transformacin de
muchos elementos al mismo tiempo, a diferencia del cambio por partes: un elemento a la vez,
por ejemplo primero la estrategia, luego la estructura y ms adelante los sistemas. Un cambio
semejante puede ser rpido -revolucionario, para utilizar su vocabulario- tambin puede
desplegarse en forma gradual.

Esta perspectiva sugiere que las organizaciones resuelven las fuerzas opuestas del cambio y la
continuidad atendiendo primero a unas y luego a las otras. Aunque algunas estrategias pueden
constantemente en forma tangencia], tambin parece cierto que las grandes transformaciones en
este sentido slo se producen en raras ocasiones. Por ejemplo, en el estudio sobre Steinberg's
citado anteriormente, en sesenta aos slo se encontraron dos reorientaciones importantes,
mientras que en Air Canada no se observ ningn cambio notable en las primeras cuatro
dcadas de la aerolnea, despus de su posicionamiento inicial. Por lo dems, las
organizaciones dedican la mayor parte de su tiempo a perseguir orientaciones estratgicas
dadas (por ejemplo, perfeccionando determinada frmula de venta al por menor).
Esto sugiere que el xito no se logra mediante un cambio de estrategias, sino a travs de la
explotacin de las existentes.
No obstante, mientras esto sucede, el mundo cambia, en ocasiones lentamente y algunas veces
en forma repentina. Por lo tanto, al llegar a cierto punto, la configuracin pierde sincronizacin
con su entorno. Entonces debe tener lugar lo que Miller y Friesen denominan una revolucin
estratgica, durante la cual se cambian muchas cosas de una vez. En efecto, la organizacin
trata de lograr una nueva estabilidad para restablecer una postura integrada entre otro conjunto
de estrategias, estructuras y cultura lo antes posible: en otras palabras, una nueva configuracin.
Pero qu hay de esas estrategias emergentes, analizadas en la escuela de aprendizaje, que
crecen como malezas por toda la organizacin? Lo que sugiere la teora cuntica es que las
realmente novedosas suelen ser mantenidas a raya en algn rincn de la organizacin, hasta que
se torna necesaria una revolucin estratgica. Entonces, en lugar de tener que desarrollar
nuevas estrategias de cero, o copiar las de los competidores, la organizacin puede encontrar su
nueva orientacin premeditada dentro de sus propios patrones emergentes.
La teora cuntica del cambio parece aplicarse particularmente bien a las organizaciones
grandes, establecidas y de produccin masiva: las mecnicas. Como estn tan basadas en
procedimientos estandarizados, tienden a resistir ferozmente al cambio estratgico. Por lo tanto
stas son las organizaciones que suelen experimentar largos perodos de estabilidad
interrumpidos por breves accesos de formacin. Por el contrario, las organizaciones ad hoc
parecen seguir un patrn de cambio y estabilidad ms equilibrado, antes denominado de
movimientos oscilantes (ver Mintzberg y McHugh, 1985, respecto de la compaa
cinematogrfica). Aparentemente, las organizaciones que procuran obtener nuevos productos
necesitan moverse en todas direcciones durante ciertos perodos para mantener su creatividad;
luego se aquietan por un tiempo para encontrar algn orden en el caos resultante.
CAMBIO REVOLUCIONARIO, O INCREMENTAL? La nocin de Miller del cambio
revolucionario en la escuela de configuracin est contradicha por la idea de Quinn del cambio
incremental en la escuela de aprendizaje. De hecho, esto se ha convertido en una de las
polmicas del management estratgico, igualada por el gran debate en biologa (mencionado en
el captulo anterior) entre las afirmaciones de Stephen Jay Gould sobre el equilibrio
interrumpido y el concepto del cambio evolutivo. Por supuesto, cul de los dos es cierto
163

depende de la atencin con que uno observe, y desde qu lugar. (Por ejemplo, Gould ha
descrito un milln de aos como apenas un momento en su percepcin del tiempo.) Por lo
tanto, el cambio que para un observador es incremental, puede parecer revolucionario a otro.
Los investigadores de management estratgico que han llegado a estas distintas conclusiones se
han centrado en diferentes tipos de organizaciones y de episodios en sus desarrollos; tambin
han estudiado fenmenos distintos. Por ejemplo, mientras que Quinn interrog a ejecutivos
individuales sobre sus procesos de pensamiento (es decir sus intenciones y percepciones),
Miller rastre las conductas registradas de las organizaciones (es decir sus medidas y
resultados). Por lo tanto, en realidad los dos pueden haber estado describiendo etapas
consecutivas del mismo proceso: es posible que los estrategas aprendan de manera incremental
y luego impulsen el cambio de un modo revolucionario. En otras palabras, quizs las
organizaciones aguarden el momento oportuno hasta determinar adnde deben dirigirse, y
luego, cuando se abre una ventana estratgica, den el salto.
Esto indica la importancia de apreciar cada escuela de pensamiento sobre el proceso
estratgico, as como tambin de combinarlas en alguna clase de sistema de conjunto. Por
ejemplo, la escuela cognoscitiva procura decirnos cmo piensan los estrategas, la empresarial,
cmo saltan, y la cultural, cmo aterrizan. La escuela de configuracin sugiere la secuencia.
LA EXCELENCIA Y SUS PELIGROS. En un trabajo anterior junto con Mintzberg, Miller
(1983) afirm que el enfoque de la configuracin -al que ellos denominaron "perspectiva de la
sntesis -ofrece una base muy interesante para describir a las organizaciones. Pueden tomarse
en cuenta muchos factores al definir las diversas formas. Adems, la configuracin bien puede
ser un estado natural: es posible que las fuerzas darwinianas impulsen a las organizaciones a
buscar alguna clase de coherencia entre sus distintas partes, lo cual puede ser sinrgico y por lo
tanto eficiente. Por cierto, tal coherencia tambin facilitara la comprensin y la conduccin en
las organizaciones, por ejemplo al capacitar a los managers para aplicar slo las tcnicas
apropiadas para una configuracin dada (estructuras matrices en las ad hoc, crculos de calidad
en las mecnicas, etc.).

En un trabajo reciente, Miller (1996) fue ms lejos. Sugiri que la configuracin podra ser "la
esencia de la estrategia": ya que sta es un patrn, si no existe coherencia a lo largo del tiempo
tampoco existe una estrategia general. Miller tambin se explay sobre las ventajas de la
configuracin, por ejemplo el hecho de que dificulta la imitacin y permite que la organizacin
reaccione ms rpido. Pero tambin puede tener una desventaja seria al simplificar demasiado
las cosas para el manager: la simplicidad es peligrosa porque puede cegar a los managers y
confinar a las organizaciones a un conjunto fijo de habilidades, inquietudes y estados
ambientales". Por lo tanto, aunque autores como Peters y Waterman (1982) y Porter (1980) han
sugerido "que con frecuencia un desempeo destacado exige una resolucin intensa e incluso
apasionada" (130-131), esto puede convertirse en el propio problema. Las mismas cosas que
toman excelente a una organizacin pueden generar su fracaso ulterior.
Miller ha desarrollado este punto en su libro La paradoja de caro (1990) basado en la leyenda
del personaje griego cuya capacidad para volar lo llev a acercarse al sol, que derriti sus alas y
lo hizo caer causndole la muerte. En un estilo similar, Miller describi cuatro "trayectorias"
principales que, segn descubri en su investigacin, conducen del xito al fracaso.
La trayectoria concentrada requiere artesanos puntillosos y orientados hacia la calidad,
organizaciones con ingenieros hbiles y operaciones hermticas, y los convierte en chapuceros
rgidamente controlados, obsesionados por los detalles, en firmas cuyas culturas estrechas y
tecnocrticas alejan a los clientes con ofertas perfectas pero intiles.
164

La trayectoria de riesgo convierte a constructores empresariales, orientados hacia el

crecimiento, a compaas manejadas por lderes imaginativos y empleados creativos en
planificacin financiera, en imperialistas impulsivos y codiciosos, que agotan sus recursos
expandindose atropelladamente en negocios de los cuales no saben nada.
La trayectoria inventiva toma pioneros de los mejores departamentos de investigacin y
desarrollo, operaciones flexibles e inteligentes y productos de avanzada y los transforma en
escapistas utpicos, dirigidos por cultos de cientficos adoradores del caos que derrochan
recursos buscando grandiosos y futuristas inventos imposibles.
Finalmente, la trayectoria de desacoplamiento transforma a vendedores, organizaciones con
aptitudes de marketing inigualables, de marcas de nombre prominente y amplios mercados, en
vagabundos burocrticos, cuya veneracin por las ventas oscurece las cuestiones de diseo, y
quienes producen una lnea trillada y desarticulada de ofertas (45).
Observemos cmo las configuraciones constructivas se vuelven destructivas, sin por ello dejar
de ser configuraciones. De hecho, stas constituyen el verdadero problema. Para que nadie se
sienta inclinado a dudar del razonamiento de Miller, las firmas que menciona como "atrapadas" por estas trayectorias en un momento o en otro incluyen a IBM, Procter & Gamble, Texas
Instruments, Chrysler, General Motors, Apple Computer y Walt Disney Productions, entre
muchas otras. Vaya una lista! Tal vez simplemente debamos soportar los ciclos de xito y
fracaso, crecimiento y declinacin, lo cual, por supuesto, constituye la condicin humana
"natural".
Sondeos en la configuracin
Las investigaciones sobre configuracin y transformacin no han estado ausentes de los anlisis
de otras escuelas, por ejemplo sobre grupos estratgicos en la de posicionamiento,
reestructuracin en la cognoscitiva, transformacin total en la empresarial y estancamiento en
la cultural (como ausencia de transformacin). En realidad, hemos infiltrado esta idea en
nuestro anlisis final del contexto de cada escuela, cuando describimos los tipos de
organizaciones y las clases de perodos que podran aplicarse mejor a ellas. Aqu consideramos
varios sondeos investigativos en cuanto a la configuracin, y en la seccin siguiente, sobre la
transicin.
ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA. Al acudir a otros estudios sobre configuracin, con amplia
circulacin en el management estratgico, debemos empezar por el innovador trabajo de
Chandler (1962) sobre estrategia y estructura. Como se observ anteriormente, al estudiar la
evolucin de "la gran empresa industrial norteamericana", Chandler identific cuatro
"captulos" en su historia, los cuales, en secuencia, representan etapas en sus ciclos vitales.
Primero estuvo la adquisicin inicial de recursos: de planta, equipos y personas, o la compra y
consolidacin de firmas menores que ya lo haban hecho (como en los orgenes de General
Motors). Se construyeron canales de marketing y se obtuvo el control sobre los suministros (lo
cual lleg a conocerse como integracin vertical). Segundo, los ejecutivos se volvieron hacia el
uso ms eficiente de esos recursos, con el establecimiento de estructuras funcionales
(produccin, ventas, etc.) para coordinar el rendimiento. Tercero, sigui otro perodo de
crecimiento a medida que se llegaba a los limites de los mercados iniciales: las firmas se
diversificaron en nuevos mercados o nuevas lneas de empresas relacionadas con las existentes.
Y cuarto, un segundo cambio en la estructura que lleg a conocerse como la forma divisionista,
encabezada por Dupont; consista en que cada empresa pudiera ser manejada por una unidad
que se remita a una oficina central para el control financiero general.
165

Por supuesto, Chandler complet su estudio hace mucho tiempo. Si lo actualizara hoy, es
posible que quisiera aadir una etapa de consolidacin de la empresa y contratacin externa de
ciertas actividades, que revirti las tendencias anteriores hacia la diversificacin y la
integracin vertical. Ahora las grandes firmas se concentran en negocios clave y capacidades
centrales, y abandonan muchas de sus actividades en favor de una cadena extendida de socios.
Junto con las cuatro etapas de Chandler, completa la alternancia de ciclos de control y de
libertad.
El trabajo de Chandler fue seguido por una serie de tesis doctorales en la Escuela Empresaria
de Harvard. No obstante, stas no se realizaron como sondeos profundos en compaas
especficas sino como encuestas de muestras ms grandes con muchas firmas, para entender
mejor las relaciones entre las estrategias de diversificacin y las estructuras de divisionismo.
Probablemente, el ms conocido sea el estudio de Richard Rumelt (publicado como libro en
1974), quien encontr que aunque aproximadamente un 70 por ciento de las firmas de Fortune
500 pertenecan a un negocio nico o dominante en 1949, para 1969 ms de la mitad de ellas se
haban diversificado, muchas en categoras que l denomin empresas relacionadas o no
relacionadas (es decir conglomeradas), o bien haban sido adquiridas y sus lugares estaban
ocupados por otras firmas, ms diversificadas. Paralelamente, tal como haba descubierto
Chandler, combinaron sus nuevas estrategias con nuevas estructuras de diversificacin basadas
en el producto (de un 20 por ciento de las firmas en 1949 a un 75 por ciento en 1969). Aunque
desde entonces se ha desandado un poco el camino, la conclusin ms amplia de Rurnelt puede
aplicarse hoy incluso con ms fuerza: aparte de a la estrategia, "la estructura tambin sigue a la
moda" (149).
BUSCADORES Y DEFENSORES. Un estudio muy diferente sobre configuracin, pero no por
ellos menos popular entre acadmicos y profesionales, ha sido el de Miles y Snow (1978;
tambin Miles y col., 1978). Basado en un estudio de firmas en cuatro industrias (editorial,
electrnica, procesamiento de alimentos y atencin sanitaria), clasificaron las conductas
corporativas en cuatro categoras amplias a las cuales denominaron defensores, buscadores,
analizadores y reactivos, cada uno con "su propia estrategia nica para relacionarse con su(s)
mercado(s) elegido(s), as como tambin con su "configuracin particular de tecnologa,
estructura y proceso" relacionados (Milesy col., 1978:550).

El defensor se preocupa por la estabilidad, o sea por cmo "acordonar una porcin del mercado
para crear un dominio estable un conjunto limitado de productos [es] dirigido a un segmento
estrecho del mercado total" (550). All, para mantener lejos a los competidores, el defensor fija
precios competitivos o se concentra en la calidad. La eficiencia tecnolgica es importante, as
como el control estricto de la organizacin.
El buscador, por el contrario, busca activamente productos nuevos e innovadores y
oportunidades del mercado (en ocasiones incluso a expensas de la rentabilidad). Aqu la clave
est en mantener la flexibilidad, tanto en los acuerdos tecnolgicos como en los
administrativos.
El analizador se encuentra entre los dos primeros, procurando "reducir al mnimo los riesgos
mientras trata de aumentar mximo la oportunidad de obtener beneficios", por lo que el
enfoque se describe mejor como "equilibrado" (553, 555).
El reactivo, a diferencia de los otros tres, reacciona ante su entorno. Esto es un error,
"inconsecuente e inestable". En otras palabras, aqu tenemos una estrategia "'residual', que
surge cuando una de las otras tres se aplica en forma inadecuada" (557).
166

Por lo tanto, la tipologa de Miles y Snow se reduce a dos formas bsicas (que parecen
corresponderse con las organizaciones mecnica y ad hoc); la tercera es un hbrido, y la cuarta
una coleccin de respuestas verdaderamente inapropiadas.
ACTORES RACIONALES, BUROCRTICOS Y POLTICOS. En el Captulo 8, mencionamos
el clebre estudio de Graham Allison (1971)sobre la conducta de quienes tomaban las
decisiones soviticas y norteamericanas durante la crisis cubana de los misiles. Este es otro
ejemplo excelente de trabajo de configuracin, que vincula dimensiones de estrategia (o
"poltica" en el gobierno), estructura y estilo directivo. Allison son afirmaba que la gente
"piensa en problemas de poltica exterior y militar en trminos de modelos mayormente
implcitos que tienen consecuencias significativas para el con- tenido de sus ideas". Detall tres
en particular.

El Modelo del Actor Racional considera a los actos de gobierno "como medidas ms o menos
intencionales de gobiernos nacionales unificados". Los objetivos estn claros; se toman
decisiones; se ponen en prctica las medidas. "Las predicciones sobre lo que har o hubiese
hecho una nacin estn generadas mediante el clculo de lo que resulta ms racional en cierta
situacin, considerando objetivos especficos."
Allison calific a este modelo como "til", pero con la necesidad de ser "suplementado, si no
suplantado" por los otros dos "marcos de referencia que se concentran en la maquinaria
gubernamental". El Modelo de Proceso Organizacional pone atencin al proceso sistmico
interno del gobierno, "las virtudes, los procedimientos operativos estndar y los repertorios" de
las diversas partes de la organizacin como sistema burocrtico. La clave est en entender los
patrones de conducta entre las unidades pertinentes, como los engranajes y palancas en la toma
de decisiones.
El Modelo de Poltica Gubernamental se concentra en las polticas del gobierno: lo que
ocurre se caracteriza como resultante de diversos juegos de negociacin entre participantes en
el gobierno nacional". La mira est puesta en las "percepciones, motivaciones, poder y
maniobras de los participantes". Los sucesos se explican mediante la comprensin de "quin le
hizo qu a quines", basada en el poder y las aptitudes relativas de los diferentes protagonistas
(3-7).
Sondeos en los perodos de transicin
Otro aspecto de las investigaciones sobre configuracin sondean profundamente en los perodos
de cambios importantes en las organizaciones. Un buen ejemplo es el estudio de transformacin
realizado por Andrew Pettigrew (1985, 1987) en ICI, la compaa qumica del Reino Unido que
integra el material de varias de nuestras escuelas. Pettigrew no consider a este cambio como
un episodio sino como una serie de ellos. Para entender semejante cambio, manifest la
necesidad de ir ms all de las teoras racionales y lineales. Es necesario examinar ... la
yuxtaposicin de lo racional y lo poltico, la bsqueda de eficiencia y poder, el papel de [personas]
excepcionales y circunstancias extremas, el desorden de la casualidad, las fuerzas del entorno, y explorar
algunas condiciones en las que se producen combinaciones de estos elementos. (25)

Pettigrew extrajo las siguientes conclusiones sobre el proceso de cambio en ICI entre 1969 y
1986:
1. El cambio no se produjo como un proceso incremental continuo.
2. El patrn de cambio fue para pocas de transformaciones drsticas y se produjo a intervalos
peridicos. De los tres perodos con altos niveles de actividad de cambio, dos los ocurridos
de 1960 a 1964 y de 1980 a 1986- pudieron ser como revolucionarios, ya que implicaron
167

sustanciales modificaciones ideolgicas, estructurales y de estrategia empresaria... Los

lapsos entre estos momentos de cambio fueron ocasiones para aplicar y estabilizar las
modificaciones, y... tiempos de aprendizaje organizacional donde estaba preparada la
justificacin poltica para el quiebre revolucionario
3. Cada uno de estos perodos de gran actividad en los niveles de cambio estuvo asociado con
recesiones econmicas mundiales, con sus efectos sobre el desempeo empresario
relativo de ICI. En otras palabras, ICI slo realiz cambios sustanciales cuando se encontr
en graves dificultades econmicas. No obstante, una faceta crtica de estos perodos de
transformacin tambin fueron... las estrategias activas por parte de los managers para
construir un ambiente de cambio en torno de las dificultades de desempeo
4. Los perodos de cambio revolucionario tambin estuvieron conectados con modificaciones en
el liderazgo y en el poder en ICI
5. Finalmente, en los tiempos de cambio revolucionario se encontr poca evidencia que apoyara
el dictamen de Chandler respecto de que la estructura sigue a la estrategia. Ms bien, en
ICI el patrn de cambio fue una compleja combinacin de ajustes en las principales
convicciones de los encargados de tomar decisiones, seguidos por cambios en la estructura,
los sistemas y las recompensas, mientras las modificaciones en la estrategia empresaria
surgan y eran aplicadas con un poco ms de lentitud despus de que [estos] cambios ...
haban sido legitimados y aplicados (1987:664-665).

Obsrvese cmo las conclusiones de Pettigrew apoyan la idea de Miller del cambio cuntico, y
tambin cmo el autor ha entretejido las nociones de varias escuelas de estrategia en torno de
perodos particulares en la vida de esta organizacin.
Otro sondeo de naturaleza similar fue el realizado por Ferry Johnson (1987) en una tienda
minorista britnica de ropa. Sus conclusiones tienden a centrarse en la perspectiva interpretativa
de la estrategia, analizada en el Captulo 9, pero que entrelazan con una visin racionalista y de
adaptacin (o incremental). Johnson concluy que los managers "se consideraban a s mismos
como incrementalistas lgicos, y crean que sta era una manera sensata de dirigir. No
obstante, estaban impulsados por un conjunto de convicciones centrales que determinaban su
interpretacin de la complejidad y su manera de enfrentarla. Esto eriga barreras para el
cambio, contra las cuales los desafos deban ser vistos "como medidas polticas y culturales
ms que como una cuestin de debate intelectual". Pero a medida que se produca la "deriva
estratgica" y declinaba el rendimiento, los ajustes incrementales debieron ser reemplazados
por un cambio fundamental: "existe la necesidad de 'descongelar' el paradigma romper
alianzas polticas y [desafiar y cambiar] rituales y rutinas Tambin era posible que los
participantes externos jugasen un papel clave en la introduccin de nuevas perspectivas e ideas.
Es probable que, hablando en forma relativa, el proceso de cambio que se produzca sea poco claro y general.
Los miembros de la organizacin sabrn que se est produciendo un cambio, pero pueden estar confundidos
respecto de adnde los conduce o qu significa. No obstante, quizs este proceso de cambio sea un precursor
necesario para la introduccin de estrategias especficas.

Tal vez se "requiera la clase de enfoques analticos y de planificacin que por lo general se
identifican ms con el management racionalista y cientfico". Pero stos "no pueden ser
efectivos a menos que el cambio proceda a derribar las [antiguas convicciones] que ya
participan del proceso" (270-274).
Finalmente, en un libro fascinante publicado hace poco por David Hurst (1995), basado en sus
propias experiencias como ejecutivo ms que en una investigacin emprica, el cambio
168

organizacional es descrito mediante un modelo "ecocclico" de crisis y renovacin. Tal como se

muestra en la figura 11-2, el modelo consiste en dos lazos que se intersectan para formar el
smbolo de infinito. El ecociclo de un bosque atraviesa fases de crecimiento y explotacin: "la
rpida colonizacin de cualquier espacio disponible" (98), luego conservacin, es decir la
relacin estable entre organismos establecidos, seguida por una destruccin creativa, un papel
que juegan los incendios naturales de los bosques, lo cual conduce a la renovacin, y todo
vuelve a empezar. Por lo tanto, las organizaciones humanas tambin cumplen ciclos en torno de
fases similares, entre acciones emergentes y limitadas. La accin empresarial conduce a la
conservacin, a establecerse en los procedimientos tal como fue descrito por Chandler, lo cual
con el tiempo provoca crisis y confusin que estimula una respuesta creativa, momento en el
que se inicia un nuevo ciclo. La mitad del "frente", o el "lazo de desempeo" del modelo,
mostrado como una lnea continua, es el "ciclo vital convencional". De acuerdo con Hurst, es
aqu donde se encuentra el "management estratgico". La mitad del fondo, o "lazo de
aprendizaje", en lnea punteada, representa "un ciclo, menos familiar, renovado de 'muerte' y
'nueva concepcin"'. ste es el reino del "liderazgo carismtico" (104).
En marcado contraste con el ciclo de vida lineal, como el de Chandler, este modelo describe un
entrelazado interminable entre crisis y renovacin, donde los enfoques de muchas otras
escuelas pueden ser vistos en una secuencia. En ocasiones las conexiones entre las etapas son
fluidas y casi lineales, mientras que otras veces tienden a ser rpidas y no lineales.
Hurst tambin observ que el modelo excede a la organizacin, para describir cmo "elementos
desconectados se convierten en organizaciones", y stas mismas "vuelven a ser descompuestas
en 'sus' elementos" (105)."La renovacin requiere destruccin" (102). Adems, "como los
bosques naturales, las organizaciones humanas saludables debieran consistir en 'sectores' en
diferentes etapas de desarrollo" (105).
TRANSFORMAR A LAS ORGANIZACIONES
Existe una enorme bibliografa y prctica de consultora que procura ayudar a los managers a
enfrentarse con cambios importantes en sus organizaciones: transformaciones totales,
revitalizacin, reduccin de personal, etc. Para hacerle justicia habra que aadir un segundo
volumen a este libro, idea que preferiramos dejar de lado por el momento, (al igual que usted,
sospechamos). En lugar de ello, trataremos de proporcionar cierta estructura general para este
trabajo, as como algunas ilustraciones de l.
Una palabra de advertencia antes de empezar. Todo esto se refiere a "cambio manejado". Pero
bien podra decirse -y en realidad as est expresado en el cuadro siguiente- que el trmino es
un oxmoron, que no debiera utilizarse la palabra "manejar", al menos cuando tiene el sentido
de forzar, de hacer que ocurra. Con frecuencia, los managers afirman que las personas de sus
organizaciones se resisten al cambio. Esto es cierto. Pero tal vez se deba a que durante mucho
tiempo, esas personas han sido "excesivamente manejadas". Es posible que la cura simplemente
resulte ser ms de la causa. En ese caso, tal vez la mejor manera de "manejar" el cambio sea
permitir que ocurra, establecer condiciones para que las personas puedan seguir sus instintos
naturales de experimentar y transformar sus conductas. Como dice Clemmer, "El cambio se
enfrenta mediante el propio perfeccionamiento. Y entonces llegar el momento de uno".
Cambiar qu?
La primera pregunta es: Qu puede cambiarse en una organizacin? Una manera de pensar en
esto es como en un cubo que se transforma, analizado un par de pginas ms adelante. Esto
indica lo que realmente significa un cambio amplio: se trata de estrategia y estructura, que
169

varan desde lo conceptual hasta lo concreto y desde conductas altamente formales a otras
bastante informales.
"MANEJO DEL CAMBIO ES UN OXMORON
(adaptado por Jim Clemmer de su libro de 1995, "Caminos hacia el desempeo", [Pathways to
Performance])
Se ha desarrollado una dudosa industria de consultoras y una "profesin" que asegura
proporcionar servicios de "manejo del cambio". Juntas, estas dos palabras tienen ms o menos el
mismo sentido que hablar de "guerra santa" [y] de "madres que no trabajan" ... "Manejo del
cambio" proviene del mismo razonamiento, peligrosamente seductor, que la planificacin
estratgica. Ambos estn basados en la dudosa premisa de que existe un proceso ordenado de
pensamiento y aplicacin que, en forma objetiva, puede tramar un curso de accin, como Jean Luc
Piccard en la nave Enterprise, y luego "hacerlo realidad". Pero si eso alguna vez fue posible, sin
duda ya no lo es en este mundo que se transforma a altas velocidades.
El cambio exitoso fluye del aprendizaje, el crecimiento y el desarrollo
El cambio no puede ser manejado. Puede ser pasado por alto, resistido, respondido, aprovechado
o creado. Pero no es posible manejarlo y hacerlo marchar segn cierto proceso paso a paso ... El
hecho de que nos volvamos victimas o vencedores del cambio depende de nuestra disposicin...
Tal como dijo [Abraham Lincoln] una vez, "Me preparar y ya llegar mi momento". As es como se
maneja el cambio.
... No podemos recuperar en seguida clientes que se nos han escapado silenciosamente debido a
negligencia y mal servicio. No podemos convertir a nuestras organizaciones en empresas
poderosas en el lapso de seis meses porque hubo un movimiento en el mercado. No es posible
reestructurar radical y rpidamente aos de malos hbitos y procesos intrincados cuando aparecen
nuevas tecnologas revolucionarias. Si se generan presiones de costes, no podemos achatar de
repente una organizacin y, de la noche a la maana, delegar poder en personas que han vivido
aos en el sistema tradicional de mando y control. stos son hbitos y aptitudes a largo plazo. Hay
que perfeccionarlos antes de necesitarlos. Segn un antiguo proverbio chino, "cava un pozo antes
de tener sed".
... Para enfrentar el cambio con eficacia no hay que centrarse en l como en cierta clase de fuerza
manejable. El cambio se enfrenta mediante el propio perfeccionamiento. Y entonces llegar el
momento de uno...
EL CUBO DEL CAMBIO
Por Henry Mintzberg
Se habla mucho sobre el cambio en las organizaciones, y con demasiada frecuencia en forma
fragmentada. Escuchamos sobre transformaciones totales, cambio cultural, management de
calidad total, empresas de riesgo, desarrollo de nuevos productos. etc. De alguna manera, todo
esto debe ser puesto en perspectiva. El cubo del cambio est diseado para hacerlo.
La cara frontal del cubo muestra dos principales dimensiones de cambio. A la izquierda, el mismo
puede ser sobre la estrategia, el sentido en que se dirige una organizacin, y a la derecha sobre
organizacin, el estado en que se encuentra. Para lograr una transformacin es necesario
considerar los dos aspectos.
Al mirar el cubo de arriba abajo, tanto la estrategia como la organizacin pueden variar desde lo
altamente conceptual o abstracto hasta lo ms bien concreto o tangible. En la dimensin
estratgica. la visin (o perspectiva estratgica) es la ms conceptual (volver a pensar y a
concebir), as como la cultura en la otra dimensin (reestructurar, revitalizar). Y al bajar por el cubo
hacia lo ms concreto, uno puede cambiar en las dos columnas las posiciones estratgicas
(reposicionar, reconfigurar) y la estructura de la organizacin (reorganizar, reducir), luego los
programas y sistemas (reprogramar, reelaborar, reestructurar) para finalmente llegar a los
productos y personas (redisear, reentrenar, reemplazar), lo cual tambin puede ser considerado
como un cambio de acciones sobre un lado y de actores sobre el otro. Dicho de otra manera, las

170

cosas ms amplias pero a la vez ms abstractas que pueden modificarse en una organizacin son
la visin y la cultura, y las ms especficas, los productos y las personas (ya sea reemplazando a la
gente que se encuentra all o mediante un cambio en su conducta).
Una organizacin puede cambiar fcilmente un solo producto o un individuo. Pero modificar una
visin o una estructura sin cambiar nada ms es una tontera, tan slo un gesto vaco. En otras
palabras, siempre que intervenga en este cubo, tendr que modificar todo lo que est abajo. Por
ejemplo, no tiene sentido cambiar la estructura sin hacer lo mismo con los sistemas y las personas,
o modificar la visin sin pensar nuevas posiciones estratgicas y redisear programas y productos.
Finalmente, todo esto puede variar desde lo abierto y formal, mostrado en la cara frontal del cubo,
hasta lo ms implcito e informal, en su parte posterior. Por ejemplo, una posicin estratgica
puede ser ms o menos premeditada (formal) o emergente (informal), mientras que las personas
pueden cambiarse formalmente mediante la educacin o informalmente a travs de un
entrenamiento.
Lo importante de esta descripcin es que, en las organizaciones, el cambio serio incluye a todo el
cubo: estrategia y organizacin, desde lo ms conceptual hasta lo ms concreto, de manera
informal como as tambin formal.

171

Trazar un mapa de los procesos de cambio

Ahora podemos considerar los mtodos de cambio. Aqu se necesita alguna clase de mapa para
clasificar y poner en perspectiva la confusa coleccin de enfoques que se han elaborado a lo
largo de los aos. La figura 11-3 presenta este mapa, donde los mtodos de cambio estn
trazados en dos dimensiones. En la parte superior hay una escala de la amplitud del cambio,
que recorre de micro a macro. El microcambio est centrado dentro de la organizacin: por
ejemplo, puede implicar un rediseo laboral en una fbrica o el desarrollo de un nuevo
producto. El macrocambio apunta a toda la organizacin, por ejemplo, el cambio de su posicin
en el mercado o la mudanza de todas sus instalaciones materiales. David Hurst lo ha expresado
de otra manera: "El timonero maneja el cambio todo el tiempo. Pero el navegante cambia de
curso con poca frecuencia, y slo cuando lo dictan las circunstancias. Los cambios de destino
pueden ser realizados por el capitn incluso con menos frecuencia, ya que requieren un cambio
de valor total en la organizacin. Y los descubridores pueden encontrar una nueva palabra una
vez en toda su vida" (texto indito).
Es evidente que en este libro nos ocupamos del aspecto ms macro de esta escala. Pero
trazamos el mapa de toda la gama por dos razones: una, simplemente para proporcionar una
gua para los diferentes medios de cambio, colocarlos a todos en contexto; la otra porque los
microcambios tienen grandes consecuencias. se es el propio significado de la estrategia
emergente: que las medidas aisladas pueden conducir a patrones de accin significativos. Ese
nuevo producto puede hacer que la organizacin cambie la posicin de sus mercados.
En la escala horizontal de la figura 11-3, sugerimos que existen tres enfoques bsicos para el
proceso de cambio: el planificado, el impulsado y el evolucionado. El cambio planificado es
programtico: existe un sistema o conjunto de procedimientos a seguir. Varan desde programas
de mejora en la calidad y entrenamiento (micro) hasta los de desarrollo organizacional y
planificacin estratgica (ms macro). Consideremos, por ejemplo, esta declaracin clsica del
desarrollo de una organizacin:
El desarrollo de una organizacin es una actividad (1) planeada, (2) que abarca toda la
organizacin y (3) manejada desde la cima para (4) aumentar su eficacia y su salud mediante
(5) intervenciones planificadas en sus procesos mediante conocimientos de las ciencias de la
conducta (Beckhard, 1969:9)

El microcambio tiende a centrarse en el nivel concreto del cubo de cambio, pero no es necesario que sea as. Uno puede
modificar la imagen del diseo laboral en una fbrica. Del mismo modo, aunque con frecuencia se inicia a nivel conceptual,
el macrocambio tampoco necesita hacerlo. La organizacin puede cambiar todas sus instalaciones materiales sin tener
ninguna gran visin, aunque esto no parezca tener lgica (lo cual no significa que nunca ocurra!)

El cambio impulsado es orientado: un solo individuo o un grupo pequeo, por lo general en una
posicin influyente de autoridad, supervisa el cambio y se asegura de que se produzca. Aqu
encontramos todas las palabras, tan populares en la actualidad: racionalizacin, reestructuracin
y revitalizacin. Doz y Thanheiser (1996) han mencionado a varios de estos recursos como
promotores del cambio en el contexto estratgico, organizacional y emocional (cultura). La
secuencia de estos cambios impulsados que se muestra en el diagrama, leyendo en forma
diagonal desde los ms micro y ms cercanos a lo planificado hasta los ms macro y cercanos a
lo evolucionado, incluyen cambiar costes operativos, estructura de la organizacin, posiciones
estratgicas, predisposicin mental directiva y cultura general. (Las ltimas tres corresponden a
las inquietudes de las escuelas de posicionamiento, cognoscitiva y cultural, respectivamente).
Finalmente, el cambio evolucionado es orgnico: ocurre, o al menos es orientado por personas
que no ocupan puestos de autoridad significativa, con frecuencia en los puestos remotos de la
172

organizacin. A diferencia de los dos primeros enfoques, que en cierto sentido son impulsados
o "manejados", de manera ms o menos formal, ya sea por procedimientos o por managers, este
tercero no est sujeto a ningn manejo, ni siquiera bajo el control de los managers de la firma.
Ms hacia el lado de lo micro, mostramos el desafo poltico (que, por supuesto, puede ser
bastante macro tambin, como en el golpe de Estado analizado en la escuela de poder); en el
medio vemos las empresas de riesgo, y hacia el

A las palabras que empiezan con re en la figura podran agregarse, como sinnimos o variaciones, renovacin,
repensamiento, reimaginar, reconfigurar, reatrincherar, reformar, reacomodar y reducir.

Por lo tanto, el movimiento de cambio planificado a evolucionado corresponde a la escala de formal a informal en el cubo
del cambio. No obstante, debe notarse que todo puede variar de lo conceptual a lo concreto. Tal como sealamos en el
captulo 3, la planificacin estratgica puede ser bastante conceptual aunque est destinada a obtener resultados
concretos, mientras que el aprendizaje estratgico o el desafo poltico pueden variar de uno otro concepto.

sector macro encontramos el aprendizaje estratgico (analizados ambos en la escuela de

aprendizaje).
Nuestra figura identifica los diversos mtodos de cambio colocndolos en una de las tres
categoras mencionadas anteriormente, y a lo largo del continuo micro-macro. Por supuesto,
diferentes personas bien pueden ubicarlas en tintas posiciones (por ejemplo, los que proponen
un cambio planificado pueden asegurar que la verdadera intencin es provocar una respuesta
orgnica). No deseamos embarcarnos en una polmica al respecto; la figura slo representa
nuestra opinin. Como cualquier mapa, que necesariamente simplifica, pretende ofrecer al
observador alguna clase de imagen amplia de un terreno que suele ser confuso.
Programas amplios de cambio
Un manager simplemente puede escoger algo y tratar de cambiarlo: mejorar el entrenamiento
del equipo de ventas, por ejemplo, o reorganizar el laboratorio de investigacin. La mayor parte
del cambio es por partes; se produce todo el tiempo, aqu y all. Tom Peters ha sido un fantico
de este sistema durante mucho tiempo, al cual ha denominado "cortar en trozos". No se
confunda: l sugiere que uno simplemente elija un pedazo y lo transforme.
No obstante, el cubo del cambio sugiere que, probablemente, esto funcione mejor al nivel ms
concreto (y micro) que al ms conceptual (y macro). Usted puede conservar un grupo de
trabajadores y reorganizar un departamento, tal vez, pero no ser capaz de cambiar de posicin
la estrategia o modificar la cultura sin realizar muchos otros cambios asociados. Por cierto,
"cambiar la cultura" sola no es ms que un montn de palabras huecas: tal como se observ
anteriormente, la cultura no cambia en absoluto cuando el resto permanece igual.
Por lo tanto ha surgido una gran cantidad de bibliografa y prctica de consultora sobre
programas masivos de cambios amplios, es decir de transformaciones. Ahora stas proponen
cmo combinar los diversos mtodos de cambio en secuencias lgicas para "dar vuelta" o
"renovar" una organizacin. (Transformacin total implica una revolucin rpida y drstica;
renovacin, una manera de generar un cambio amplio en forma ms lenta.) Pero estos trabajos
resultan confusos: prcticamente cada autor y firma consultora tiene su propia frmula para el
xito. No existe ningn consenso sobre lo que funciona mejor, aunque por cierto existen modas
peridicas a granel. Pero principalmente, todo esto parece revelar lo que no funciona: la
moda del ao pasado. (Cualquiera con un poco de paciencia puede recortar la historia ms
comentada sobre alguna transformacin total actual, y volver a leerla en cinco o diez aos.
Recuerdas las grandes revoluciones en Phillips y en Kodak? No olvide que una vuelta total
puede llevar a terminar mirando en la misma direccin!)
173

Por lo tanto, aqu como en cualquier otra parte, no existen frmulas mgicas. As como "cortar
en trozos" puede ser un mtodo casi ptimo, tambin puede haber una renovacin excesiva. A
pesar de toda la promocin actual respecto del cambio, no todas las organizaciones necesitan
modificarlo todo, todo el tiempo. La palabra para ello es "anarqua". El truco est en equilibrar
el cambio con la continuidad: lograr un cambio cuando y donde es necesario, al mismo tiempo
que se mantiene el orden. Adoptar lo nuevo y eliminar lo viejo puede ser algo muy moderno,
pero por lo general resulta mucho ms efectivo -y tambin difcil- buscar maneras de integrar lo
mejor de lo nuevo con lo ms til de lo viejo. Demasiadas organizaciones de estos das estn
sujetas a cambios mal concebidos. Slo porque existe un nuevo directivo superior o alguna
moda del momento, no significa que todo deba ser convertido en una confusin.
De todos modos, hay momentos en que una organizacin necesita un cambio serio y general.
Entonces los directivos deben determinar dnde pueden intervenir, qu deben modificar y qu
dejar en manos de otros, cundo, a qu velocidad y en qu secuencia. Empezar de a poco e ir
avanzando, o hacer algo drstico? Partir de reemplazar personas, de reconcebir la visin o de
rehacer el cuadro? Y despus de eso, concentrarse en la estrategia, la estructura, la cultura o el
valor de los accionistas? {Cambiarlo todo de una vez o "de a trozos"?
Pero tal vez, estas preguntas formen un contexto equivocado: no ser posible que los managers
simplemente deban crear las condiciones para el cambio, y luego dejar que ste se produzca?
Tal vez deban abandonarlo por completo. Quizs, los mejores cambios empiecen en la base, en
el rincn de alguna fbrica o en una visita a un cliente, y luego fluyan desde all. Es necesario
que todos los cambios terminen "en la base", despus de haber sido impulsados desde "la
cima"? Qu pasara si acaban en la cima, cuando las personas que estn en contacto con los
clientes finalmente han logrado convencer a los directivos sobre los problemas? O tal vez todo
el asunto deba ser impulsado orgnicamente desde afuera?
Siempre parece tan confuso, en especial cuando uno considera todas las pruebas respecto de la
resistencia al cambio en las organizaciones. Y sin embargo algunas lo logran. El filsofo
francs Alain infunde esperanza al comentar que "Todo cambio parece imposible. Pero una vez
logrado, es el estado en que uno ya no se encuentra el que parece imposible". Cuando se llega
all, la reaccin puede Cuando se llega all, la reaccin puede ser Cmo hacamos para tolerar
aquello?". Con esto en mente, daremos algunos ejemplos de los marcos para el cambio general.
En 1995, tres consultores de McKinsey, Dickhout, Denham y Blackwell, publicaron un
interesante artculo sobre el cambio, detallando seis "estrategias" bsicas utilizadas por las
veinticinco compaas estudiadas:
Construccin evolutiva de la institucin: un remodelado gradual de "los valores de la
compaa, sus estructuras de alto nivel y las determinaciones de desempeo, de modo
que los managers de menor nivel puedan impulsar el cambio".
Sacudir y volver a enfocar: para "sacudir una estructura de poder atascada", los lderes
"de un solo golpe frenaron a los directivos superiores, definieron nuevas unidades
empresarias y redisearon procesos de management".
Seguir al lder: para obtener resultados inmediatos, los lderes "iniciaron grandes cambios
desde la cima", por ejemplo vendiendo empresas dbiles, "al tiempo que slo
eliminaban los obstculos ms crticos de la organizacin".
Centrarse en mltiples frentes: en este caso, "el cambio es impulsado por equipos de
trabajo cuyos objetivos son de una gama ms amplia": reduccin de costes, estmulos
para las ventas, etc.
174

 Rediseo sistemtico: una vez ms, los equipos de trabajo impulsan el proceso para
fomentar el desempeo, pero "el rediseo de los principales procesos y otros cambios
de la organizacin tienden a ser planeados al mismo tiempo".
Movilizacin a nivel de unidades: "el cambio de lderes habilita a los equipos de trabajo
para que aprovechen las ideas de los managers intermedios y de los empleados" (102104).
Principalmente, las estrategias anteriores describen actividades iniciales o focales. Pero, para
muchas personas que trabajan en este rea, la pregunta clave es cmo ordenar las distintas
actividades a lo largo del tiempo para lograr una transformacin importante. Primero
consideraremos el cambio de arriba abajo y luego su contrario.
CAMBIO DE ARRIBA ABAJO? Tal vez, el mtodo ms popular sea el estimulado por los
cambios realizados en General Electric en los ltimos quince aos, bajo el liderazgo de Jack
Welch. Tichy y Sherman (1993) los han descrito como "pieza teatral en tres actos": despertar,
imaginar y crear una nueva arquitectura, tal como se muestra en la figura 11-4.

En un articulo en colaboracin con Richard Beatty (1991). David Ulrich, quien tambin ha
trabajado estrechamente con Welch, caracteriz este aspecto de un modo algo diferente. Ellos
describen un proceso de cinco etapas (que pueden ocurrir simultneamente o en secuencia), que
incluye tanto el "hardware" de la organizacin (estrategia, estructura, sistemas) como su
"software" (empleados, conducta y predisposicin mental). Su descripcin empieza por la
reestructuracin, mediante la cual ellos se refieren a la reduccin de personal y las
postergaciones, seguida por la destruccin de la burocracia, "desembarazarse de informes,
aprobaciones, juntas y mediciones innecesarios", y cosas por el estilo. Luego viene una etapa
de delegar poder en el personal, lo cual abre paso a una de perfeccionamiento continuo, antes
de que, como "resultado de las otras cuatro", la cultura cambia fundamentalmente (1991:22, 2429). Se ilustra en la figura 11-5.

175

El modelo de Baden-Fuller y Stopford de cresecendo de rejuvenecimiento" es similar:

1. Galvanizar: crear un equipo de alto nivel dedicado a la renovacin.
2. Simplificar: eliminar complejidades innecesarias y confusas.
3. Construir: desarrollar nuevas capacidades.
4. Aprovechar: mantener el mpetu y extender las ven tajas. (1992)
En un estudio de cuarenta compaas, Doz y Thanheiser (1996) observaron que, en sus
esfuerzos de transformacin, casi todas incluan reestructuracin de cartera, reduccin de
personal y contrataciones externas, puntos de referencia y alguna clase de actividad para la
mejora de procesos y el management de calidad. Encontraron "perodos de intensa actividad
cuando la gran energa... [era] tpicamente disparada por diversos 'puntos de inflexin' [o
"crisoles"] como retiros, talleres u otras actividades compartidas por empleados y managers"
(7), como en los equipos de trabajo de General Electric. En las transformaciones "ms efectivas
y a ms largo plazo", describen el siguiente patrn:
"de la mira en lo interno, a lo externo": primero mejorar la eficiencia, luego crear
nuevas oportunidades;
"de arriba abajo, a delegar la accin": "por lo general, el impulso para quebrar la
inercia era ms fuerte desde la cima" aunque "en ocasiones la transformacin
era piloteada en una subunidad... antes ser aplicada en toda la compaa";
muchas veces actividades ulteriores se deban "a iniciativa de las subunidades";
"de la emocin y el intelecto, a la organizacin": "en casi todos los casos... el ciclo
de transformacin inicial estuvo impulsado por una nueva comprensin
estratgica
generada por un proceso emocional (parte de acontecimientos en 'crisol'), para
luego ser reflejada en cambios ms amplios, sutiles y multifacticos en el
contexto de la organizacin" (10-11).
En efecto, el principal directivo aplic ciertas rpidas medidas estratgicas iniciales, como
deshacerse de algunas empresas o reemplazar a algunos ejecutivos clave, pero ganarse los
corazones" de otras personas fue fundamental para la etapa siguiente. Estos "cambios en el
contexto emocional permitieron otras modificaciones, ms sutiles, en el contexto estratgico",
as como en el de la organizacin, de modo que el principal directivo pudo "desprenderse" y
lograr "iniciativas emergentes ms descentralizadas".
En resumen, con el tiempo la naturales del proceso de transformacin sigui alternando de ciclo
en ciclo, entre energa concentrada y perodos donde sta se dilua en pulsaciones ms dbiles y
menos visibles. El xito en los procesos de transformacin variaba de cataclismos corporativos
a momentos de aprendizaje y renovacin (11).
CAMBIO DE ABAJO ARRIBA? La seccin anterior resume la perspectiva del management
estratgico: el cambio de arriba hacia abajo, al menos en un principio, impulsado por un lder
estratgico. Pero a partir de trabajos anteriores en "desarrollo de la organizacin", otros han
descrito a la transformacin como un proceso que va de abajo hacia arriba, donde los cambios
pequeos realizados en sectores de la organizacin impulsan el proceso de modificacin
general. Para estas personas, el cambio es una travesa de exploracin y no una trayectoria
176

predeterminada, y tiene ms relacin con el aprendizaje que con la planificacin o la

obligacin. No obstante, si funciona, pude terminar siendo significativamente estratgico.
ste es el espritu de un articulo escrito en 1990 por Beer y col. en el Harvard Business Review,
titulado "Por qu los programas de cambio no producen el cambio". Tras discutir "la falacia del
cambio programtico, analizan las "transformaciones de ms xito" que estudiaron y que, "por
lo general se iniciaban en la periferia de la corporacin, en unas cuantas plantas y divisiones
alejadas de la sede central de la corporacin" y eran "conducidas por los managers generales de
aquellas unidades, no por el CEO ni por el personal corporativo" (159). Los mejores directivos
superiores creaban "un mercado para el cambio", pero dejaban a otros la tarea de decidir cmo
iniciar las modificaciones, y luego utilizaban las unidades con ms xito como modelo para el
resto de la compaa. El cuadro que sigue presenta sus "Seis pasos hacia el cambio efectivo"
para los managers de estas unidades.
A continuacin de este cuadro presentamos otro, de un articulo que apareci algunos despus
en el Harvard Business Review, con un titulo notablemente similar: "Liderar el cambio: por qu
fallan los esfuerzos de transformacin". ste fue escrito por John Kotter, un colega de Beer, en
el mismo departamento de la Escuela Empresaria de Harvard. Pero los "Ocho pasos para
transformar su corporacin" de Kotter son ms bien de arriba hacia abajo. Por definicin,
escribe Kotter, "el cambio requiere la creacin de un nuevo sistema, el cual a su vez siempre
exige un liderazgo. [El comienzo] de un proceso de renovacin por lo general no llega a
ninguna parte a menos que bastantes verdaderos lderes sean promovidos o ascendidos a
puestos de mayor nivel" (1995:60).
Por lo tanto, el proceso de cambio debe ir de arriba hacia abajo, o viceversa? Si hemos de
creer en los expertos, tendremos que arrojar una moneda. O tambin puede tratar de entender
qu se ha roto en su organizacin antes de decidir cmo repararlo. No existe ninguna frmula
para transformar una organizacin, y eso incluye la misma nocin de que existe alguna
necesidad de transformarla.
Al respecto, los consultores de McKinsey, Dickhout y sus colegas, cuyo conjunto de cambios
estratgicos presentamos al inicio de este anlisis, estn entre los pocos de esta bibliografa que
afirman que el enfoque utilizado depende de los objetivos, necesidades y capacidades de la
organizacin. En su estudio, "cada transformacin fue una respuesta nica a un conjunto
especfico de problemas y oportunidades... El lder parece haber 'descifrado una clave'
implantada en la organizacin... [de modo que] la energa se vio liberada y canalizada para
mejorar el desempeo... (20). Sabias palabras para finalizar el anlisis de una bibliografa y una
prctica que no siempre ha sido del todo sabia.
Cambiar religiosamente la organizacin
En realidad, la bibliografa popular sobre transformacin se refiere al cambio planificado e
impulsado; en otras palabras, a un cambio "manejado", ya sea de manera formal mediante
procedimientos, o no tan formal a travs de un lder (incluso aunque ste acte desde dentro de
la organizacin, como en el enfoque de Beer y col.). Esto puede provocar un cambio orgnico
en la organizacin -lo cual es el objeto de varios de estos enfoques- pero los sistemas mismos
son muy poco orgnicos. Sus partidarios pueden replicar que el cambio debe ser manejado en
las organizaciones; por nuestra parte, nos preguntamos si esto no tiene ms que ver con los egos
de los managers y las ganancias de los consultores.

177

Imagine una junta donde el principal directivo ha reunido a todos: "Escuchad muchachos, he
estado pensando en todo este asunto del cambio. Yo no soy el hroe que vosotros pensis. Si
esto va a ocurrir, sois vosotros quienes lo haris. Yo estoy aqu para ayudar, para facilitar,
incluso para inspirar. Pero la responsabilidad de que este lugar sea grandioso es vuestra". Esta
persona se ganara un lugar en la tapa de la revista Fortune? O, qu le parece esto por parte de
su consultora favorita?:"En realidad todo est muy difcil all afuera. Pero en vuestra
organizacin tenis un puado de personas maduras e inteligentes. A ellos les encantara tomar
la iniciativa, si slo les dierais la mitad de una oportunidad. Intentadlo. Es posible que os
sorprendis. Son $55, por favor".
Y luego, qu ocurre con la corporacin para la que ya no quedan esperanzas, o al menos para
la que sea mucho ms caro tratar de componerla que dejarla morir de muerte natural?
Necesitamos toda esta consultora geritrica, todas estas personas manipulando los sistemas
para mantener con vida al enfermo?
Para cerrar este anlisis de la transformacin en un tono muy distinto y con la esperanza de
modificar algunos de sus propios trabajos y prcticas, presentamos una perspectiva bastante
diferente. Se trata de cmo han hecho algunas de las instituciones ms perdurables de este
mundo para cambiar y sobrevivir.
Frances Westley recibi instruccin en sociologa de la religin. A partir de all realiz una
transicin bastante feliz a profesora de management en la Universidad McGill. En artculo con
Henry Mintzberg sobre "Ciclos del cambio organizacional" (1922), hizo uso de sus
conocimientos para desarrollar tres modelos mediante los cuales las grandes religiones del
mundo han cambiado con el correr de los siglos.
Con el tiempo, todas las organizaciones deben atravesar condiciones que amenazan su propia existencia. Y a
la larga, la mayora de ellas sucumben. Lo que distingue al mundo religioso es el hecho de que ellos han
encontrado formas de mantenerse a travs de esos cambios. Adems, parecen evitar las costosas oscilaciones
entre el caos del cambio y la rigidez de la estabilidad, alcanzando alguna clase de sntesis entre las tendencias
opuestas. (Mintzberg y Westley, 1992:52).

De una manera o de otra, los tres modelos son significativamente orgnicos aunque
inicialmente uno est impulsado por un lder, pero no como la mayora de la gente podra
imaginar. El liderazgo central aparece tardamente en otro, y no est presente en el restante.
Prcticamente no hay planificacin en ninguno de ellos. Sin embargo todos pueden encontrarse
en las organizaciones ms convencionales. Uno es denominado enclavamiento, caracterstico
de la Iglesia Catlica en la Italia del siglo XIII. Otro, la clonacin, puede verse especialmente
en el protestantismo del siglo XVIII en Norteamrica. El tercero, desarraigo, es caracterstico
del budismo primitivo en la India. Tal como veremos, todos se encuentran reflejados en las
conductas de xito de ciertas empresas comerciales.
Enclavamiento. Muchas veces, la Iglesia Catlica es citada como la organizacin ms antigua
y perdurable del mundo. A lo largo de su historia, ha atravesado muchos cambios en
organizacin y cultura, pero ha sobrevivido para representar una presencia significativa en
el mundo moderno. En varias coyunturas importantes, fundamentalmente a principios del
siglo XIII y en el xx, la Iglesia fue encabezada por Papas que, a pesar de ser burcratas y
planificadores notables, manejaban los desafos de los movimientos locales mediante un
proceso de negociacin y adjudicacin de recursos que podra denominarse enclavamiento.
Esto implic la integracin minuciosamente controlada del aprendizaje dentro de la cultura
existente, de su "captura", si se prefiere, de un enclave en particular.

178

... El cambio es concebido en un enclave de la organizacin. En lugar de destruir el esfuerzo, la

organizacin lo tolera (aunque sea mnimamente), aislndolo para evitar que o contamine al resto de
sus actividades. No obstante, ya sea porque el movimiento ha moderado su carcter radical o porque
la organizacin total misma se encuentra en crisis y experimenta la necesidad de un cambio (o, tal
vez con ms frecuencia, ambas cosas a la vez), en cierto momento el cambio es aceptado y
legitimado, y se permite su difusin al resto de la organizacin para efectuar una transformacin
ms amplia.
CAMBIO DE ABAJO HACIA ARRIBA
"Seis pasos hacia el cambio efectivo" para managers a nivel de la unidad empresaria o la planta
(de Beer, Eisenstat y Spector, 1990:161-1649)
1. Movilizar el compromiso de cambio mediante un diagnstico conjunto de los problemas empresarios ... Al
ayudar a la gente a desarrollar un diagnstico conjunto de los problemas empresarios Al ayudar a la gente a
desarrollar un diagnstico conjunto de lo que anda mal en la organizacin y lo que puede y debe mejorarse,
un manager general [de una unidad] moviliza el compromiso inicial, necesario para comenzar el proceso de
cambio ...
2. Desarrollar una visin compartida de cmo organizar y dirigir para lograr competitividad. Cuando un grupo de
personas se ha comprometido a realizar un anlisis particular del problema, el manager general puede
conducir a los empleados hacia una visin de la organizacin coherente con las tareas, y definir nuevas
funciones y responsabilidades...
3. Fomentar el consenso para la nueva visin, la competencia para llevarla a cabo y la cohesin para
hacerla avanzar ...
4. Difundir la revitalizacin a todos los departamentos sin presionarla desde la cima. ... La tentacin de forzar ideas
nuevas sobre el resto de la organizacin puede ser poderosa, en particular cuando se torna necesario un
cambio rpido, pero sera el mismo error que cometen los managers superiores cuando tratan de presionar
cambios programticos en toda una compaa. Esto crea un cortocircuito en el proceso de cambio. Es mejor
dejar que cada departamento "reinvente la rueda", es decir que encuentre su propio camino hacia la nueva
organizacin ...
5. Institucionalizar la revitalizacin la mediante polticas, sistemas y estructuras formales ... El nuevo
enfoque debe llegar a enraizarse ...
6. Controlar y ajustar las estrategias en respuesta a los problemas que surjan en el proceso de revitalizacin. El
propsito del cambio es crear ... una organizacin que aprenda. capaz de adaptarse a un entorno

Un [ejemplo] de un proceso de enclavamiento similar es el de IBM con SUS Unidades Empresarias

Independientes. Para 1986, IBM tena 16 UEI organizadas en torno de productos nuevos o
emergentes como el grupo de foftware para PC y varias funciones de servicio al cliente.
Esencialmente, cada una era "una compaa dentro de una compaa". La descentralizacin cre
mayor autonoma y responsabilidad a nivel local, por momentos con la aparicin de un interesante
sentido de la cultura local
Las limitaciones de tales estrategias de enclavamiento para manejar o mantener el cambio se basan
en que requieren vigilancia y receptividad constante por parte de los directivos superiores. Si esto
falla, aquellos que se encuentran en posiciones de poder consideran que ya no tienen necesidad de
aprender.
Clonacin. A diferencia de la Iglesia Catlica en el siglo XIII, desde sus principios la Iglesia
Protestante ha estado caracterizada por el pluralismo religioso. Unida por un conjunto
similar de creencias y prcticas (como la aceptacin de la autoridad de las Escrituras), la fe
protestante ha permitido la creacin de iglesias nacionales, as como tambin un gran
nmero de sectas menores que compiten entre s por la captacin de miembros.
El patrn de la proliferacin es interesante, y posee lecciones para muchas empresas
contemporneas. Lo denominamos clonacin, ya que implica la divisin de los grupos en
organizaciones separadas. El patrn estuvo presente en Norteamrica durante fines del siglo XIX,
179

con la difusin del metodismo. Las comunidades asentadas, con grupos de iglesias establecidas se
tornaron demasiado "sobrias" para los ms aventureros, quienes se trasladaron al oeste en busca de
tierras u oro. Los ministros metodistas los siguieron, ofreciendo la promesa de una comunidad
mayor y de estabilidad en el caos de la frontera. As se formaron nuevas congregaciones.. .
En general, la estrategia de permitir que los grupos "se separen" y clonen sus propias
congregaciones ha impedido que las fricciones destruyeran por completo el movimiento protestante
como conjunto, al tiempo que permiti la expresin de diversas interpretaciones y una gama de
innovaciones.
Un patrn similar puede observarse en las organizaciones empresarias que tienden a crecer
mediante la
TRANSFORMACIN DE ARRIBA HACIA ABAJO
Ocho pasos para transformar su corporacin,
para managers generales
(de Kotter, 1195:61)
1. Establecer un sentido de urgencia: examinar el mercado y las realidades competitivas; identificar y analizar las
crisis, los conflictos potenciales o las oportunidades importantes.
2. Formar una poderosa coalicin orientadora: reunir a un grupo con el suficiente poder para conducir las
actividades de cambio; alentar al grupo para que trabaje unido como equipo.
3. Crear una visin que contribuya a orientar las actividades de cambio; desarrollar estrategias para hacer realidad
esa visin.
4. Comunicar la visin: utilizar todo vehculo posible para comunicar la nueva visin y las estrategias; ensear
nuevas conductas mediante el ejemplo de la coalicin orientadora.
5. Delegar poder en otros para que trabajen sobre la visin: eliminar los obstculos que impiden el cambio;
modificar sistemas o estructuras que socavan seriamente la visin; estimular la aceptacin de riesgos y las
ideas, actividades y medidas poco tradicionales.
6. Planificar y crear triunfos a corto plazo: planificar mejoras visibles en el desempeo; crear esas mejoras;
reconocer y recompensar a los empleados que participaron de las mismas.
7. Consolidar las mejoras y producir todava ms cambios: utilizar una credibilidad cada vez mayor para cambiar
sistemas, estructuras y polticas que no coinciden con la visin; contratar, promover y desarrollar empleados
capaces de aplicar la visin; vigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.
8. Institucionalizar nuevos enfoques: articular las conexiones entre las nuevas conductas y el xito de la
corporacin; desarrollar los medios para lograr la evolucin y la sucesin del liderazgo.

diversificacin con desarrollos internos. Magna, una compaa canadiense de partes de automotores,
aliente a cualquier instalacin que supere los cien empleados para que clone otra. La idea es que
todas las unidades se mantengan pequeas para asegurar su sensibilidad a las necesidades de los
clientes y las inquietudes de los empleados... Hewlett-Packard es otra organizacin que ha
desarrollado un sistema de unidades pequeas y semiautnomas,y alienta a los empresarios para que
trabajen sobre sus ideas en divisiones separadas. Las ms nuevas de ellas representan la innovacin,
mientras que las ms viejas y establecidas proporcionan continuidad en la cultura y la perspectiva.. .
La clonacin funciona a largo plazo porque permite una expresin considerable de la creatividad
individual, sujeta a pocos controles. A diferencia del enclavamiento, reduce al mnimo las
exigencias de la ortodoxia y estimula el pluralismo. Por supuesto, el problema es lograr el
acoplamiento libre de las unidades sin que se quiebren las conexiones entre ellas. Se necesitan
mecanismos para compartir ideas y reiterar el compromiso con los principios fundamentales, tal
como en el movimiento ecumnico de la Iglesia Protestante y los retiros de diversas divisiones en
las corporaciones.
Desarraigo. El ltimo de nuestros tres modelos busca maneras de manejar el cambio
visionario de modo de mantener en el tiempo la intensidad carismtica de las primeras
180

etapas de la organizacin, evitando que las posteriores se vuelvan rutinarias... Lo hemos

denominado desarraigo.
Un buen ejemplo de estrategia de desarraigo es el del budismo primitivo en la India. El ideal era la
renunciacin total a todos los lazos con el mundo.. . Por ejemplo los monjes no deban apegarse a
ningn maestro o comunidad en particular, ya que stos podan alejarlos de su tarea espiritual De
hecho en las palabras del mismo Buda, el monje que permaneca demasiado tiempo en cualquier
parte era instado a "vagar libremente como los rinocerontes"... Cada tanto, los maestros ordenaban
la disolucin de claustros enteros.
Posiblemente no haya sido una coincidencia el hecho de que Mao Tse-tung usara el trmino
"revolucin cultural". l mantena sus cambios con vida y presencia inmediata mediante el
desarraigo de millones de chinos de sus aldeas, familias y ocupaciones...
Sin embargo existen muchas dificultades en este enfoque. En general, inhibe el aprendizaje
organizacional aunque estimule el individual. Sus partidarios simplemente pueden quedar agotados
tras las constantes interrupciones Los miembros pueden desertar en busca de estabilidad y
racionalidad.
Anita Roddick, fundadora del Body Shop.. ha adoptado como uno de los principios de su
liderazgo mantener al mnimo la burocracia en su organizacin. En cierto punto le pareci que se
estaban realizando demasiadas juntas, por lo que emiti un edicto donde indicaba que stas slo
podan realizarse despus de las 8 de las tarde, [y] que no estaba permitido sentarse mientras durase
la reunin...
Tal como se ha sugerido... el desarraigo comienza con la etapa de lucha, seguida tal vez por una
adaptacin aislada, lo cual con el tiempo trae una nueva estabilidad mediante cierta clase de
revolucin limitada. De este modo aparece como una curiosa combinacin de transformacin total y
revitalizacin... donde el lder provoca el cambio por su propio bien, lo cual a su vez puede
revitalizar a la organizacin
Para concluir... estos modelos no siempre se dan en forma independiente unos de otros. En realidad,
uno podra decir que, en Europa oriental, algunos de los procesos de cambio han visto la
aparicin de los tres en secuencia: un desarraigo inicial, como en la revolucin cultural iniciada por
Gorbachov en la Unin Sovitica, luego un enclavamiento considerable donde los distintos grupos
promovieron su propio aprendizaje hasta que algo fuera capturado y transmitido sistemticamente
y, por fin, tal vez la clonacin, cuando con el tiempo las nuevas conductas se desprendan de las
unidades establecidas.. .
En diversos momentos y en ocasiones en forma simultnea, las organizaciones contendrn
tendencias de clonacin, enclavamiento y desarraigo. Lo importante es el mantenimiento de una
tensin creativa: hay que aprovechar dirigir el aprendizaje y delegar el poder de planificar
(Mintzberg y Westley, 1992:52-56).

181

CRTICA, CONTEXTO Y CONTRIBUCIN DE LA ESCUELA DE

CONFIGURACIN
McGillmana
Las principales criticas de esta escuela han sido las realizadas por Lex Donaldson (1996), quien
cierta vez la describi como McGilmana. Donaldson afirma que las configuraciones
representan un sistema para teorizar, precisamente porque son tan fciles de entender y ensear:
Pocas organizaciones reales son simples estructuras o burocracias mecnicas: la mayora se encuentra en
algn lugar entre medio. Los estudiantes, ya sean MBA o ejecutivos, provienen de organizaciones con niveles
intermedios de tamao, estandarizacin, organicidad, etc. Los managers participan en el manejo del cambio,
por lo general de su grado: cierto crecimiento en tamao, un poco ms de innovacin, de una lnea de
productos y no la otra, etc. Necesitan un marco sobre el cual trazar un mapa de su experiencia, y que les
brinde un asesoramiento altamente diferenciado y prescriptito graduado. En la configuracin encuentra una
caricatura rigurosa pero simplista: estructuras, burocracia mecnica y organizaciones ad hoc innovadoras
simples. Estos modelos proporcionan poca ayuda (127).

Las organizaciones vienen en muchos tonos de gris, no slo en blanco y negro (114), agreg.
Por lo tanto, estos "tipos ideales" proporcionan un vocabulario, pero ste es relativamente tosco
cuando se trata de describir la diversidad del mundo organizacional. "Cada configuracin tiene
problemas" (117). Por ejemplo, las firmas con mltiples divisiones pueden tener unidades con
diferentes estructuras que persiguen distintas estrategias.
Donaldson reserv la fuerza de su crtica para el otro aspecto importante de la escuela de
configuracin: el cambio cuntico. ste es emprica y conceptualmente errneo, afirma, y
mantiene que las firmas no son estticas pero tampoco cambian rpidamente. La mayor parte
del tiempo, la mayora de las organizaciones cambian en forma incremental" (122). Adems,
decir que las organizaciones en puntos intermedios entre configuraciones se encuentran en
desequilibrio que sus estrategias no son viables hasta que alcanzan una configuracin ms
estable- plantea la pregunta de cmo logran realizar esta transicin alguna vez.
Las crticas de Donaldson se basan en el nico criterio de la precisin, como si las teoras
fuesen ciertas o no. Pero todas las teoras son falsas: no son ms que palabras o imgenes sobre
papeles. La realidad siempre es ms compleja. (Por ejemplo, es posible que la Tierra no sea
plana, pero tampoco es esfrica. Se ensancha en el Ecuador, y tiene toda clase de
protuberancias llamadas montaas.) Por lo tanto, la utilidad se convierte en un criterio clave, en
especial para los managers. (La teora de la Tierra plana resulta particularmente til para
construir pistas de aterrizaje en Holanda.)
Esto no niega las crticas de Donaldson -el mundo visto bajo la forma de configuraciones
tambin es una imperfeccin- pero plantea preguntas que al menos son igualmente importantes
sobre su alternativa preferida, basada en la teora de contingencia analizada en el Captulo 10.
En otras palabras, los managers tienen que elegir entre teoras imperfectas.
Y como hemos tratado de mostrar en este captulo, con frecuencia la configuracin puede
resultar muy til, incluso como un vocabulario mediante el cual entender cmo se combinan las
distintas formas de organizaciones del modo descrito por Donaldson. Adems, al igual que las
herramientas, las teoras evolucionan. Pas mucho tiempo antes que los especialistas en
taxonoma biolgica de hoy alcanzasen sus complejas y poderosas clasificaciones. No hubiesen
llegado a ninguna parte si hubieran tirado todo el emprendimiento por la borda porque no
alcanzaba para abarcar toda la variedad de especies que podan observar.
En cuanto al ritmo del cambio, el jurado todava est deliberando y probablemente seguir as
para siempre, ya que existe suficiente evidencia (citada en varios de captulos) tanto para el
182

cambio incremental como para el cuntico o revolucionario, y adems ambos resultan tiles.
Por supuesto, uno es ms compatible con

183

teora de la contingencia y el otro con la de configuracin, por lo que nos conviene cuidarnos
de a quines les creemos en este debate.
Agrupamiento
Como los patrones se encuentran en la mirada del que contempla, toda agrupacin debe ser
considerada algo arbitraria. Describir la configuracin es distorsionar con la intencin de
explicar. Pero esto es vlido para cada concepto, cada teora, y por cierto para cada palabra (que
no es ms que una categora). Todos simplifican de una manera o de otra. Por lo tanto, la
verdadera cuestin es averiguar cun seria es esta forma de distorsin, comparada con alguna
otra. Nos guste o no, necesitamos categoras para que nos ayuden a comprender nuestro mundo
complejo. (Imagine un mundo sin palabras.) Y por lo tanto, necesitamos el agrupamiento
aunque debemos ser conscientes de sus limitaciones.
Para dar un ejemplo visible, a todos nos resulta til la clasificacin de los continentes. Australia
es uno de ellos: posee una clara ubicacin geogrfica, e incluso puede distinguirse el carcter
de sus pueblos (con respecto al idioma y el acento, por ejemplo). Pero Groenlandia tambin
satisface esos criterios, tal vez todava ms, aunque esta "isla" no es tan grande. Entonces por
qu est excluida? frica est incluida: es enorme. aunque con bastante ms diversidad de
idiomas, etc. Pero por qu Europa es considerado un continente? Posee una enorme diversidad
de idiomas y ninguna frontera evidente hacia el este. Lo es simplemente porque fueron los
europeos quienes designaron los continentes?
Concluimos que las categoras, incluyendo a las configuraciones, son invenciones de nuestra
imaginacin (o de nuestra carencia de ella), al menos en la misma medida en que son objetos
identificables.
Los bordes
Por ende, el enfoque de la configuracin no debiera llevarnos a pasar por alto los matices de
nuestro confuso mundo. Necesitamos un trabajo minucioso que ponga al descubierto las
complejas interrelaciones entre las cosas. Tal como ha sealado Raphael (1976) las formas de
vida ms ricas existen en los bordes, entre mar y tierra, bosque y pradera, etc. Tambin es all
donde tienen ligar muchas de las innovaciones emocionantes en el de las organizaciones: fuera
de las categoras precisas, ms all de las configuraciones claras. Entonces, en cierto sentido,
aunque no podemos especificar un contexto para esta escuela -despus de todo, es la escuela de
los contextos-, podemos sealar aquellos que pasa por alto: los matizados, los que no
pertenecen a categoras (al menos, todava), los
que tal vez sean imposibles de clasificar.
Del mismo modo, al tiempo que las organizaciones se benefician con las configuraciones,
tambin pueden sufrir por ellas. Esto apareci con claridad en el trabajo de Miller sobre la
Paradoja de caro: la propia coherencia que mueve el xito puede llevar al fracaso. "Escoger el
grado adecuado de configuracin es una tarea que requiere un complejo equilibrio. Los
managers deben evitar el carcter insulso o catico de la escasez de configuracin, al mismo
tiempo que la obsesin de un exceso. Los vinos excelentes poseen complejidad y matices,
combinando distintos sabores en un armonioso equilibrio." (Miller, 1996:511).
En general, la contribucin de la escuela de configuracin ha sido evidente en el management
estratgico. Infunde orden al mundo confuso de la creacin de estrategia, en particular a su
enorme y diversa bibliografa y prctica. Recuerde su paso por este libro: no ha sido un safari
184

por los bordes -en medio de pantanos y campos, bosques y ros-, sino que ha atravesado diez
sistemas marcados, diez configuraciones imaginadas a partir de un solo mundo, ms vagaroso
que slido. Pero si usted ha permanecido a bordo hasta aqu, debe experimentar algn aprecio
por todas esas agrupaciones. Slo recuerde la advertencia de Whitehead: "Busca la simplicidad
y de ella".

12
AGUARDEN, DAMAS Y CABALLEROS, TODAVA
LES FALTA CONOCER A LA BESTIA ENTERA
De Anderson & Lembke, NY.
Como en muchos otros safaris, no podemos brindarle tanto como parecimos prometer. As que
este captulo no es un elefante. Enexistir, no
el Captulo 1 le advertimos que slo usted, el lector, podr ver al elefante entero. ste puede en
estas hojas de papel, sino en su propia mente. Tal como escribi Robert Ornstein en "La
psicologa de la conciencia" (The Psychology of Consciousness)::
Cada persona ubicada en una parte del elefante puede realizar su propia evaluacin limitada y
analtica de la situacin, pero no obtenemos un elefante sumando "spero", "largo y suave",
"enorme y cilndrico" en cualquier proporcin posible de concebir. Sin el desarrollo de una
perspectiva general, permanecemos perdidos en nuestras propias investigaciones individuales. Tal
perspectiva es una esfera de otro estilo de conocimiento, y no puede alcanzarse del mismo modo en
que se exploran las partes individuales. No surge de una suma lineal de observaciones
independientes (1972:10).

En estas pginas hay una expresin convencional de conocimiento: palabras en un orden lineal.
El otro modo tiene lugar ms all de las palabras, tal vez como una especie de imagen, en los
misteriosos confines de la mente humana. Por lo tanto, ni siquiera podemos mostrarle al
elefante. Pero tal vez podamos ayudarlo a encontrarlo. Es el propsito de este captulo final.
Empezamos con un repaso de varios atributos de las diez escuelas, para proporcionar un
resumen del material de los captulos anteriores. Luego, en un vano esfuerzo por domar la
ferocidad del management. estratgico, analizamos algunas maneras en que pueden lograrse
algunas fugaces imgenes de la bestia completa.
De colas, colmillos, planes y patrones
Un elefante es cuerpo y patas, trompa y colmillos, orejas y cola. Puede ser ms que la suma de
estas partes, pero tal como observamos al comienzo, usted tambin debe comprender las partes
para estar en condiciones de apreciar el conjunto. De acuerdo con ello, aqu reunimos varios
atributos de nuestra bestia, la formacin de estrategia.
185

En realidad, empezamos por describir los conjuntos: varias bestias con las cuales nos hemos
topado en nuestro safari, cada una metfora de una de las Luego trazamos el desarrollo de estas
escuelas a lo largo del tiempo para mostrar sus idas y venidas: la atencin recibida por cada una
y cmo algunas ganaron prominencia reemplazando a otras. Y tercero, ofrecemos una enorme
tabla que resume una multitud de atributos de las diez.
UNA BESTIA METAFRICA PARA CADA ESCUELA. Por qu slo elefantes? Quin hace
un safari para ver a un solo animal? Es evidente que, a lo largo del camino, nos hemos cruzado
con toda clase de animales. Ha llegado el momento de ponerles nombre, lo cual hacemos a
continuacin y enumeramos en la primera lnea de la tabla 12-1 (ver p. 440), escuela por
escuela.

Lo primero que vimos en nuestro safari fue una araa, esa figura solitaria que disea su tela con
tanta meticulosidad, lo bastante fuerte como para aprovechar sus capacidades distintivas. Cerca
de ella haba una ardilla que reuna y organizaba sus recursos preparndose para los meses
siguientes. Un bfalo no le prestaba atencin, sentado muy satisfecho en su puesto
cuidadosamente escogido. Qu poda perturbarlo?
Un lobo solitario pens que l poda. Para qu competir con los leones por las gacelas cuando
poda tener a un bfalo entero para l? Riesgoso? La lechuza sentada en el rbol pens que s
y lo llev todo para adentro. Pero, estaba en lo cierto? Tal vez slo creaba su propio mundo de
fantasa.
Al avanzar, vimos toda una tropa de monos, saltando entre los rboles. Jugaban y se adaptaban,
respondiendo a lo que recogan los dems. Mientras tanto, los leones observaban a las gacelas,
y escogan a la que trataran de atrapar. Algunos de los leones ms jvenes tambin parecan
mirarse unos a otros, preguntndose quin lograra comer primero.
El pavo real no era consciente de todo esto. Lo nico que le importaba era verse hermoso. l
nunca cambia. Lo mismo pasaba con el avestruz, salvo por el hecho de que esta ave no quera
mirar nada en absoluto, y mucho menos mirarse a s misma. Una conducta muy peligrosa en el
territorio salvaje del management estratgico.
Finalmente, alcanz a ver a los camaleones corriendo por el lugar? Parecen cambiar mucho,
pero en realidad uno debe preguntarse si terminan siendo tan diferentes.
Ahora que lo pensamos, en ningn momento vimos a un elefante.
LA EVOLUCIN DE LAS ESCUELAS. El elefante es un sistema complejo que crece y se
desarrolla. Eso vale tanto para cada individuo como para la especie. La bestia con que se
toparon los ciegos era el producto de un largo proceso de evolucin. Imagine entonces el
problema que tienen los bilogos para tratar de construir una imagen coherente de la evolucin
de todas las especies, desde las ms simples hasta las notablemente complejas.

Del mismo modo, aunque un poco ms rpido, el campo del management estratgico ha
recorrido un largo camino desde principios de los aos '60. Una bibliografa y prctica que
creci lentamente al principio, luego ms rpido pero de una manera unilateral en los '70, y de
otra manera unilateral en los '80, despeg en una variedad de frentes en los '90. Hoy constituye
un campo dinmico aunque dispar. Las primeras escuelas, fciles de identificar, han hecho
surgir a las posteriores que son ms complejas y llenas de matices.
La figura 12-1 procura reflejar este desarrollo trazando la actividad en las diez escuelas. Estos
grficos son impresionistas, nuestra propia estimacin subjetiva de la cantidad de atencin que
ha recibido cada escuela por parte de autores y profesionales.
186

Los grficos muestran el dominio sucesivo de las tres escuelas prescriptivas: diseo en los
primeros aos, luego planificacin en los '70, seguida por posicionamiento en los '80, la cual
desde entonces ha perdido parte de su popularidad pero todava conserva gran influencia. En
los aos '90, el territorio se torn mucho ms eclctico, y todas las otras escuelas cobraron
mayor importancia.
En los ltimos tiempos, en especial en la prctica pero tambin en las aulas, ha habido un
creciente inters por el aspecto macro de la escuela de poder, es decir las alianzas, estrategias
colectivas, etc., y por las investigaciones asociadas con la escuela cognoscitiva. escuelas han
efectuado un verdadero despegue: las de configuracin y aprendizaje. Por supuesto, nadie anda
por all hablando sobre el enfoque de configuracin para la creacin de estrategia, como ocurri
antes con la planificacin y el posicionamiento. Pero los acadmicos hablan mucho sobre tipos
de procesos y etapas en el desarrollo estratgico, mientras que muchos profesionales estn
prcticamente obsesionados con la transformacin estratgica. En otro frente, los enfoques de
aprendizaje tambin han ganado prominencia, en especial con los nombres de "la organizacin
que aprende" y las "principales capacidades".
DIMENSIONES DE LAS ESCUELAS. La tabla 12-1 enumera toda clase de dimensiones de las
diferentes escuelas. La tabla es ofrecida como resumen y tambin como referencia; no se
sienta para nada obligado a leerla!

Parte de este material es anecdtico: primeros autores, disciplinas bsicas, palabras clave, etc.
para cada escuela. Otra parte describe a los procesos de estrategia tal como los ve cada escuela:
el proceso

Para la ubicacin temporal de los principales autores, vase Gaddis (1997:41)

187

bsico, el protagonista, la perspectiva de la organizacin y del entorno, la situacin y la etapa

favorecida, etc. Es posible que usted quiera echar una mirada especial a algunas de las
columnas, en particular a la que enumera a los defensores de cada escuela. Por ejemplo, las
personas que adoran el orden se sienten atradas por la escuela de planificacin, mientras que
aquellas que creen en el liderazgo no son fanticas de la perspectiva ambiental. De este modo,
las aves del mismo plumaje acadmico o de consultora se agrupan para formar sus diversas
bandadas, o "universidades invisibles". Por lo tanto, sus enfrentamientos pueden ser
considerados como choques de personalidades. La experiencia juega un papel aqu. No puede
esperarse que personas que durante aos han enseado en base a casos eviten los enfoques ms
cerebrales, mientras que naturalmente, aquellos educados en la sociedad consensual que es
Japn se vern atrados por el aprendizaje descentralizado.
Otras columnas que merecen una mirada especial son las que enumeran un sermn para cada
escuela, y las dos que comparan el mensaje que pretendi transmitir cada una con el que, segn
nosotros, parece estar diciendo en realidad.
Domar la ferocidad del management estratgico
Si nos acercamos todava ms a la bestia entera, aunque nunca lleguemos a ella, podemos
considerar un conjunto de temas que recorren todas nuestras escuelas: por ejemplo, cun
genrica debiera ser una estrategia y cun controlado el proceso para crearla. Estas cuestiones
son planteadas por las escuelas (en realidad por las contradicciones entre ellas), pero ninguna
logra resolverlas. Todas son fundamentales para nuestra comprensin del proceso estratgico.
Cada tema es presentado con un nombre, mediante una pregunta y como un dilema. Pero en
cada caso rechazamos las respuestas extremas en favor de los "cundo" y "dnde". En otras
palabras, consideramos que por lo general las respuestas no se encuentran en los extremos sino
all donde las contradicciones se reconcilian en la prctica, ya sea a travs del agrupamiento o
de la divisin. Analizamos ocho cuestiones, las tres primeras relacionadas con el contenido
estratgico, y las otras cinco con su proceso. Cada una empieza y termina con una pregunta.
Para citar las sabias palabras de Sam Goldwyn, el magnate del cine: "Para su informacin,
permtame formularle algunas preguntas".
COMPLEJIDAD. Cun compleja debe ser una buena estrategia? Por un lado, estamos
orientados por la "Ley de variedad necesaria" de Ahby (1970), para asegurar que un sistema
contenga la diversidad suficiente como para cumplir con los desafos que enfrenta. Los
entornos complejos e inestables, por ejemplo, requieren una considerable variedad de respuesta.
Eso significa que con frecuencia las estrategias deben ser complejas y matizadas. Por otro lado,
est el imperativo simple, estpido" (Peters y Waterman, 1982). Por ello, en la escuela de
diseo, Andrews (en Christensen y col., 1982) present a las estrategias como simples ideas
informadoras, mientras que Pascale (1982), en el espritu de la escuela de aprendizaje, critic a
los norteamericanos por "librarse" del asunto con nociones simplistas de estrategia as como los
japoneses se libran del contrincante en la lucha sumo.

Kenneth Boulding ha abordado bien el dilema: "En alguna parte entre lo especfico que no
tiene sentido y lo general que carece de contenido, debe haber... para cada objetivo y cada nivel
de abstraccin, un grado ptimo de generalizacin" (1956:197-198). La cuestin de la
complejidad ha sido poco abordada en el management estratgico: cun complicadas,
matizadas, comprensibles y generales queremos que sean nuestras estrategias, y cundo y
dnde?

188

INTEGRACIN. Cun estrechamente integrada debe estar una buena estrategia? En la escuela
de posicionamiento, especialmente en lo que se refiere a la matriz de crecimiento-participacin
y al valor de los accionistas, se tiene la impresin de que la estrategia es un portfolio, una
coleccin de componentes unidos en forma no muy estrecha. A pesar de su uso de la palabra
"sinergia"; la escuela de planificacin adopta una perspectiva similar: en sus tcnicas de
presupuesto de operaciones de capital (eleccin estratgica como un conjunto de decisiones de
inversin independientes), y especialmente en su forma de descomponer las estrategias en
corporativas, empresariales y funcionales. No obstante, otros han propuesto que la estrategia es
la integracin de componentes, como en los trabajos de (1985) sobre "estrategia horizontal"
(entretejer una cartera de empresas diversificadas). Y luego estn aquellos, especialmente en las
escuelas empresarial y cultural, que no ven ningn componente en absoluto, slo estrategia
como una perspectiva completamente integrada.

Se han propuesto diversos mecanismos para integrar estrategias: planes para hacerlo
formalmente, conocimiento o visin para hacerlo mentalmente, cultura para hacerlo
normativamente, adaptacin mental para integrar colectivamente, etc. Cunta integracin es
deseable, de qu clase, cundo y dnde?
CARCTER GENRICO. Cun original o novedosa debe ser una buena estrategia? La
cantidad disponible es infinita, o existe un conjunto "genrico" del cual escoger las
organizaciones? Y adems, las organizaciones logran el xito respetando las reglas, o
violndolas? La escuela de posicionamiento nos dice que las estrategias son genricas, que
existen a priori, claramente definidas. Las posiciones estratgicas son como peras que se
arrancan del rbol de la oportunidad del entorno. (En la escuela ambiental, la pera cae sobre su
cabeza y lo deja inconsciente.)

Sin duda, existen muchas recetas industriales all afuera, y no faltan las estrategias "populares"
o "imitadas". Pero, en particular, las escuelas empresarial y cultural nos dicen que las
estrategias son nicas: perspectivas particulares para la visin de una persona o la cultura de
una organizacin. No existen dos que sean iguales. La escuela de aprendizaje agrega que todas
ellas son producto de procesos idiosincrsicos de adaptacin. Y la de diseo afirma que las
estrategias son nicas, porque son creadas en un proceso personalizado de diseo (aunque esta
escuela ha-ce referencia repetidamente a la "eleccin" de estrategia).
Por lo tanto aqu, adems de preguntar cul es -nueva o genrica- cundo y dnde, la cuestin
planteada es el modo en que se interrelacionan las dos. Cundo y cmo se vuelven genricas
las estrategias novedosas? Cmo se forman los grupos estratgicos (como racimos de
estrategias genricas, etc.)?
Observemos cmo se combinan nuestras tres cuestiones sobre contenido. Las estrategias
genricas pareceran ser ms simples, menos integradas (como carteras o componentes), pero
tal vez ms flexibles. Tambin son ms fciles de articular. Es probable que las estrategias
novedosas sean ms complejas y tal vez ms integradas, lo cual las vuelve menos flexibles
(porque si usted cambia cualquier parte de una estrategia integrada, corre el riesgo de
desintegrarla). Tambin pueden ser ms difciles de enunciar, aunque una vez que se logra
hacerlo, son ms fciles de recordar. Adems, si las estrategias son genricas, su contenido se
convierte en la mira central, mientras que si son nicas, la mira debe volverse hacia el proceso
para crearlas. Por lo tanto ahora abordaremos los interrogantes relativos al proceso.
CONTROL. Cun premeditado o emergente debe ser un proceso efectivo de formacin de
estrategia? Cun predeterminado, cerebral y centralizado? Hasta qu punto existe la
necesidad de ejercer un control a priori en lugar de hacer un aprendizaje posterior? Analizamos
189

esto primero porque tambin tiene relacin con el contenido: estrategias como planes
proyectados y no como patrones obtenidos. (En realidad, cuanto ms emergente es la estrategia,
ms necesario resulta que el management central trate al contenido como a un proceso; en otras
palabras, que maneje a las personas y estructuras premeditadamente, con la esperanza de que
encuentren las estrategias deseables.)
Las tres escuelas prescriptivas promueven enrgicamente la premeditacin, as como la escuela
empresarial (aunque de manera menos formal). Una rama de la escuela cognoscitiva plantea
dudas sobre el poder de la mente del estratega sobre la materia de la estrategia, mientras que la
escuela de aprendizaje desecha lo premeditado en favor de lo emergente. Pero, tal como
observamos en el Capitulo 1, ninguna estrategia del mundo real puede ser puramente
premeditada o emergente, ya que una excluye el aprendizaje mientras que la otra evita el
control. Por lo tanto, la pregunta se transforma en la siguiente: qu grado de cada una es
apropiado, cundo y dnde?
CONDICIN COLECTIVA. Quin es el estratega? Cmo hacemos para leer "la mente de la
organizacin"? En la tabla 12-1, enumeramos a los candidatos para la tarea de estratega: cada
escuela tiene el propio. En un extremo, se trata del l o "ella" de las escuelas de diseo y
empresarial; en el otro de los "ellos" de las de aprendizaje, poltica y cultural. O tal vez el
estratega sea el "eso" de las escuelas ambiental, de planificacin, de posicionamiento y
cognoscitiva: el mundo all afuera, los procedimientos, el anlisis o el cerebro biolgico. Para
expresar todo esto de otro modo, la formacin de estrategia es fundamentalmente un proceso
personal, tcnico, fisiolgico, colectivo, o ni siquiera es un proceso? Tal vez sea todo esto
junto. En ese caso, cules, o cunto de cada uno, cundo y dnde?
TABLA 12-1.
DIMENSIONES DE
LAS DIEZ
DISEO
PLANIFICACIN
ESCUELAS Una
Araa
Ardilla
bestia metafrica
para cada escuela
DIMENSIONES BSICAS DE LAS ESCUELAS

POSICIONAMIENT
O
Bfalo

EMPRESARIAL
Lobo

COGNITIVA
Lechuza

Schumpeter 1950,
Cole 1959, otros en
economa

Simon 1947, 1957,

March y Simon 1958

Selznick 1957 (y tal

vez trabajos
anteriores, por
ejemplo de
Newman), luego
Andrews 1965

Ansoff 1965

Schendel y Hatten a
mediados de los 70;
luego,
notablemente,
Porter, 1980 y 1985

Ninguna
(arquitectura como
metfora)

(algunos vnculos
con la ingeniera, la
planificacin urbana,
la teora de
sistemas, la
ciberntica)

Economa
(organizacin
industrial), historia
militar

Ninguna (aunque
los primeros
trabajos escritos
provienen de
economistas)

Psicologa
(cognoscitiva)

Defensores

Docentes de
estudios de casos,
(en especial de
Harvard),
aficionados al
liderazgo, sobre
todo en los Estados
Unidos

Managers
profesionales,
doctorados,
personal experto
(especialmente en
finanzas),
consultores y
controladores
gubernamentales,
en especial en
Francia y los
Estados Unidos

Como en la escuela
de planificacin, en
especial personal
analtico,
boutiques de
consultora y
autores militares, los
ms notables en
Norteamrica

Prensa empresarial
popular,
individualistas
romnticos,
pequeas empresas
de todas partes,
pero
fundamentalmente
en Latinoamrica y
en China.

Apstoles de los
sistemas de
informacin, puristas
filosficos, aquellos
con una tendencia
hacia lo psicolgico,
pesimistas en una
rama y optimistas en
la otra

Mensaje pretendido

Concordancia

Formalizar

Analizar

Imaginar

Enmarcar

Orgenes

Disciplina Base

190

Programar (en lugar

de formular)

Calcular (en lugar

de crear o
comprometer)

Centralizar (luego
alentar esperanzas)

Preocuparse o
imaginar (siendo
incapaces de darse
abastos en ambos
casos)

Sermones

Mira antes de
saltar

Una puntada en el
momento indicado
ahorra horas de
trabajo

Los hechos hablan

por s solos

Llvanos ante tu
lder

Lo ver cuando lo
crea

Orgenes

Lindblom 1959,
1968; Cyert y march
1963; Weick 1969;
Quinn 1980; Parlad
y Hamel, principios
de los 90

Allison 1971 (micro);

Pfeffer y Salanick
1978; Astley, 1984
(macro)

Rhenman y
Normann a fines de
los 60 en Suecia;
no hay otros lugares
de origin evidentes

Hannan y Freeman
1977; tericos de la
contingencia (p.ej.
Pugh et al., fines de
los 60)

Chandler 1962,
grupo McGill
(Mintzberg, millar,
etc., fines de los 70;
Miles y Snow 1978)

Disciplina base

Ninguna (tal vez

algn vnculo
perifrico con las
teoras de
aprendizaje en
psicologa y
educacin); teora
del caos en
matemticas)

Ciencias polticas

Antropologa

Biologa, sociologa
poltica

Historia

Personas con
inclinacin hacia lo
social, lo espiritual,
lo colectivo;
especialmente en
Escandinavia y
Japn

Eclogos de
poblacin, algunos
tericos de la
organizacin,
personas con
tendencia a la
divisin y
positivistas en
general,
especialmente en
los pases
anglosajones

Personas que
agrupen e integren
en general, as
como agentes del
cambio;
posiblemente, la
configuracin fue
ms popular en
Holanda y tal vez en
Alemania; la
transformacin, en
los Estados Unidos

Mensaje real

Pensar (creacin de
estrategia como un
estudio de caso)

Defensores

Personas inclinadas
a la
experimentacin, la
ambigedad, la
adaptacin,
especialmente en
Japn y
Escandinavia

Personas a quienes
les gustan el poder,
la poltica y la
conspiracin;
especialmente en
Francia

191