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1° Parcial Resumen Teoría
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1° Parcial Resumen Teoría
Primero calidad se centr el producto, luego se debi producto y pasa por el servicio asociado al producto
y luego tenemos las sensaciones del consumidor donde se mezclan cosas inherentes al producto con cosas
inherentes al servicio, pasando por la personal y nica percepcin de cada consumidor.
Entrar el juego un montn de variables, la marca el producto, la publicidad, y la propia historia del
consumidor.
La calidad va ms all del producto y el servicio asociado, y en un contexto competitivo es de vital
importancia tener este concepto global desde el punto de vista del cliente.
Lo valido es lo que diga el cliente.
Definicin de calidad
Es cumplir los requisitos y especificaciones del cliente para hacer sus necesidades expectativas a un costo
igual o menor asignado por los clientes, dentro del target del pblico al que me dirijo (por ejemplo el
McDonald as de puerto Madero es distinto contraataque aunque ambos tengan un servicio calidad).
Evolucin de la gestin de calidad
En un primer momento haca s para si mismo y hacerlas bien a veces dependa su vida, es ah donde
comienza vislumbrar ser concepto de calidad y comienza un tipo especializacin.
La especializacin hace mejorar la calidad.
Comienza tambin a desarrollarse esta educacin, generalmente el padre hijo, va transmitiendo sus
secretos y saberes.
Construccin seriada:
Con la cooperacin de todos los que trabajan en la fbrica, se forman grupos multidisciplinarios
para la bsqueda de la mejora, y con la ayuda y explotacin de tcnicas estadsticas, se establece
la mejora continua.
Adems, se hacen cada vez ms imprescindibles las encuestas de opinin entre los consumidores
(consulta sobre colores, forma, diseos, sabores, etc.).
La constante de hoy ese cambio y como nos adaptamos estos cambios ser gran desafo.
O, podemos tener informacin en tiempo real, decidir y comunicar en tiempos rcord. El
organigrama generado por Taylor qued obsoleto, segn Camacho responsabilidad en la base de la
pirmide, por eso se han reducido mandos medios, y por eso los directores pueden trabajar,
gente.
Ser ms eficientes: ganar ms dinero para lo mismo comer recursos.
Quedarse en lo de siempre hoy no es quedarse, es ir hacia atrs.
La cada asociada al desarrollo, y la evolucin de la calidad es consecuencia del desarrollo de las
sociedades, de modo que podremos vislumbrar el futuro desarrollo de la calidad si somos capaces
de saber cmo se desarroll la sociedad.
Comparacin de los Sistemas de Gestin de Calidad (SGC) orientales y occidentales
Aseguramiento de la calidad:
El desarrollo en tiempo fue siguiente:
Surgi obligado por el desarrollo del entropa espacial ya que no poda ver error todo deba estar
asegurado y certificado. Luego decanta la industria automotriz que el nexo con tecnologas de
pequeas series y grandes series. Por ltimo el resto de las manufacturas.
1. Se desarroll algo coloso por qu justifica su aplicacin en la industria militar, nuclear o
espacial.
2. Clemente automotriz continua su desarroll pero bajando los costos.
3. Cuando es aplicable lo toman el resto de las industrias manufacturas de gran serie, como los
electrodomsticos.
Se gener la crisis saque Japn con calidad total o tena igual a resultados pero forma ms
econmica.
Calidad Total
Mejorar la calidad de vida con buenos productos y servicios de mayor valor y menor costo para
beneficio compartido del usuario, los empleados, la empresa y la sociedad.
El cumplimiento y/o la certificacin de una empresa en normas ISO (9001, 9002, etc.) no
constituirn otra cosa que dar fe que la organizacin disponer un satisfactorio sistema de calidad,
como para tener confianza que ser capaz de crear productos o servicios que cumplan con las
especificaciones (producto de calidad). Es muy importante entender que nunca certifican la calidad
del producto.
-reunin de apertura donde se plantea el plan del da por consenso con todos los
responsables.
-Ejecucin propia de auditora.
-Reunin de cierre : algunas veces se presente informe o un informe previo.
4. Informe de hallazgo:
-no conformidad mayor: se puede haber observaciones.
-No conformidad menor: puede haber sugerencias.
ISO 9001: 2000
Generalidades:
La adopcin de un SGC debera ser una decisin estratgica de la organizacin.
El diseo y la implementacin del SGC de un organizacin estn influenciados por distintas
necesidades, objetivos particulares, los productos suministrados, los procesos empleados y el
tamao de la estructura del organizacin.
Utilizacin: partes internas y externas, incluidos organismos certificacin, para evaluar la capacidad
del organizacin para cumplir los requisitos del cliente, los reglamentarios y los propios del
organizacin.
Enfoque basado en procesos:
Un proceso es una actividad o conjunto de actividades que utilizan recursos para transformar
elementos entraran resultados.
Para que las organizaciones operan de manera eficaz tienen que identificar y gestionar numerosos
procesos que interactan.
Ventaja: control continuo que proporcionar sobre los vnculos entre procesos individuales dentro
del sistema de procesos, as como sobre su combinacin e interaccin.
Un enfoque de este tipo, cuando se realiza dentro de un SGC, enfatiza la importancia de:
-la comprensin y el cumplimiento de los requisitos.
-la necesidad de considerar los procesos en trminos que aporte valor.
-La atencin resultados de desempeo y eficacia del proceso.
-La mejora continua del proceso con base mediciones objetivas.
Mejora continua del Sistema Gestin de la Calidad:
De manera adicional puede aplicarse a todos los procesos la metodologa conocida como
planificar-hacer-verificar-actuar ( PHCA de Demming) :
-Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo
con los requisitos del cliente y las polticas del organizacin.
-Hacer: implementado procesos.
-Controlar: realizar el seguimiento y la medicin de los procesos y los productos respecto a las
polticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados.
-Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeo de los procesos.
Relacin con la norma ISO 9004:
-Norma ISO 9001:
-- especifica los requisitos para un SGC que pueden utilizarse para: su aplicacin interna para las
organizaciones, certificacin y con fines contractuales. Sesenta en la eficiencia del SGC para dar
cumplimiento a los requisitos del cliente.
-Norma ISO 9004: se recomienda como una da para que esas organizaciones usada direccin
desee ir ms asa de los requerimientos de la norma ISO 9001, persiguiendo la mejora continua del
desempeo. Sin embargo, no tiene la intencin de que sea utilizada con fines contractuales o
certificacin.
Requisitos del SGC :
1) Objeto campo de aplicacin:
-Generalidades: especifica los requisitos para losSGC aplicables a todo organizacin que
necesita demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos del
cliente y los reglamentarios aplicables. Aspira a aumentar la satisfaccin del cliente .
-Aplicacin: todos los requisitos son genricos y se pretende que sean aplicables a todas las
organizaciones sin importar su tipo, tamao y productos suministrado. Cuando uno o varios
requisitos no se pueden aplicar debido a la naturaleza de la organizacin y su producto, puede
considerarse para su exclusin.
2) Requisitos generales:
-La organizacin debe: establecer, documentar, implementar y mantener un SGC y mejorar
continuamente de acuerdo con los requisitos de esta norma.
-Identificar los procesos necesarios para el SGC hizo aplicacin a travs del organizacin.
-Determinar: la secuencia e interaccin de estos procesos y los criterios y mtodos necesarios
para asegurarse que tanto la operacin como el control de estos procesos sean eficaces.
-Asegurarse la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para posar la operacin el
seguimiento estos procesos.
-Realizar el seguimiento, la medicin y el anlisis de estos procesos.
Implementar acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua
de estos procesos.
-Manual de la calidad: compendio de las actividades que designe la norma: poltica de calidad,
planes de mejora, misin, misin, objetivos de calidad. La organizacin debe establecer y
mantener manual de la calidad e incluya:
-- el alcance del SGC, incluyendo los detalles y la justificacin de cualquier exclusin.
-- los procedimientos documentados establecidos para el SGC, o referencia a los mismos.
-Las empresas debern proceder a elaborar un diagnstico de cmo estn ubicadas en relacin con
los requerimientos de la norma ISO respectiva; es conveniente que dicho anlisis se ha realizado
por profesionales independientes especializados.
-Luego de las adecuaciones necesarias, presentan su MC (manual de calidad) al organismo de
certificacin, para que luego de su aprobacin, se pueda desarrollar las auditoras iniciales que
permitan, en caso de aprobacin, la inscripcin de la empresa del registro respectivo. El registro de
un SC abarca la asistencia y auditora peridica realizada por el organismo de certificacin (terceras
partes).
-Se aclara que lo que se registra es el SGC del fabricante y nos productos. Por lo tanto registro de
un SC no implica conformidad de producto alguno con el nivel de requerimientos exigidos en la
norma fue especificaciones de producto, si en los reglamentos tcnicos correspondientes.
Pasos de un Sistema de Cert de la Calidad:
1)Elaborar un diagrama de cmo estamos con respecto a la Noma ISO. Conviene que lo realice un
profesional independiente.
2)Realizar las adecuaciones necesarias
3)Presentar un manual de Calidad al organismo ceritficador. Si se arpueba sigo con 4)
4)Se realizan auditorias. Si salen OK, entonces sigo con 5)
5)Inscripcin de la empresa en el Registro.
Registro de Sistemas de Calidad: incluye asistencia y auditorias peridicas del cumplimiento del sist. de
calidad, realizadas por 3 partes (org. De certificacin).
Certificacin de productos
El proceso de certificacin de productos se inicia con inspeccin del sistema de calidad de la
empresa, sigue por los ensayos de tipo, y contina por el seguimiento plvico de la produccin.
Situacin en la Argentina
Existe desde hace cuatro dcadas un sistema de certificacin desarrollado por el IRAM, conocido
como sello IRAM de la conformidad con normas IRAM.
TQM es una herramienta de Gestin y una filosofa de como encarar el desarrollo, competitividad,
crecimiento y gestin de una empresa; y de all que automticamente se encuentran involucrados y
mucho pueden aportar TODOS los departamentos:
Diseo Administracin
Compras
Ventas
Post. Ventas
Es esencial que la Empresa disponga de un claro, eficaz y bien estructurado Sistema que
identifique, coordine y documente todas las actividades claves. Es aqu donde se aplican los
conceptos de las normas ISO serie 9000. El cumplimiento y/o la certificacin DE UNA EMPRESA,
segn las normas ISO ( 9001 / 9002 etc. ) NO CONSTITUIRN otra cosa de dar fe de que la
organizacin dispone de un satisfactorio Sistema de Calidad. Pero NUNCA CERTIFICAN LA CALIDAD
DEL PRODUCTO.
Planes Futuros.
Promueve: La evolucin de los S.C. que impulse el mejoramiento continuo,
especialmente de las manufacturas y de los empleados y sectores que lo logran.
Logro: Transforma la manufactura de pobre calidad en una calidad excelente
reconocida mundialmente.
Se otorga: 6 destinatarios posibles:
1. empresas pblicas y privadas.
2. Pequeas empresas.
3. Divisiones, departamentos y sectores.
4. Lugares de trabajo
5. Empresas extranjeras.
6. Personas.
Conclusiones Generales: Su estructura pone de relieve que, si se mejoran los procesos,
los resultados, en trminos de productividad, tambin mejoran.
Enfoque ms simple sobre:
Los procesos en muchas reas de la empresa.
La capacidad del proceso de medicin en la deteccin de problemas.
Evaluacin del impacto de entrenamiento.
PREMIO MALCOM BALDRIGE
En 1987 el Congreso de Estados Unidos establece el Malcom Baldrige Nacional
Quality Award.
Criterios para el premio:
Liderazgo.
Informacin y anlisis.
Planificacin estratgica de la calidad.
Desarrollo y direccin de recursos.
Direccin de procesos de calidad.
Resultados de la calidad y las operaciones.
Orientacin hacia los clientes y su satisfaccin.
Los criterios han ido evolucionado desde su creacin, ahora se conocen como criterios
para la excelencia empresarial.
Promueve: El desarrollo de los S.C, dirigidos al logro del mejoramiento continuo y
la satisfaccin de los clientes.
Logro: Mejorar progresivamente la Satisfaccin de los Clientes y la Calidad de los
Servicios.
Se otorga: 3 tipos de destinatarios.
1. Pequeas empresas.
2. Compaas manufactureras o sus subsidiarias.
3. Compaas que proveen servicios primarios.
Formas de examinar: Recopilan las preguntas formuladas a lo largo de 35 pginas
en un folleto.
Conclusiones Generales: Es una gua prescriptita que indica a la empresa los distintos
accesos para lograr excelencia y obtener calidad de clase mundial.
Orientado hacia:
resultados medibles, excepto los resultados financieros.
Los procesos.
La relacin con el cliente
Medicin del desempeo.
MODELO EFQM EUROPEO DE EXCELENCIA
Este modelo fue desarrollado en 1991 or la undacin Europea para la G.C.
(EFQM) con la colaboracin de numerosas organizaciones empresarias y educativas.
La lgica del modelo es que la satisfaccin de los clientes y de los empleados y
la obtencin de un impacto positivo en la sociedad, se consiguen a travs de un
adecuado liderazgo de los directivos del proceso.
El modelo est estructurado en 9 bloques:
5 criterios: agentes facilitadotes:
o Criterio 1: Liderazgo
o Criterio 2: Poltica y estrategia.
o Criterio 3: Personas.
o Criterio 4: Alianzas y Recursos.
o Criterio 5: Procesos.
4 Criterios: Resultados:
o Criterio 6: Resultados en Clientes.
o Criterio 7: Resultados en Personas
o Criterio 8: Resultados en la Sociedad.
o Criterio 9: Resultados Clave
El modelo EFQM de excelencia est claramente influenciado, en su nacimiento
-Resultados clave.
-Satisfaccin de clientes.
8) Elimine el miedo: el miedo que las organizaciones se manifiesta de distintas formas: aterrizan la
atencin, a fracasar a lo desconocido, a perder el control, al cambio, etc.. Ningn sistema puede
funcionar adecuadamente sin el respeto mutuo entre seres y trabajadores, quienes deben
informar sobre problemas de calidad ya que es de suma importancia su contribucin. Los
administradores seala cooperar con sus pares para no contribuir a su mejor evaluacin del
desempeo y as aumentar la posibilidad de acceso.
9) Optimizar esfuerzo de los equipos: interrelacionar alrededor con el cliente en forma
permanente el trabajo equipos de eliminar barreras entre individuos, entre estos y los
departamentos y entre departamentos
10) Elimine los exhortos: existe un mejor camino para la mejora, actuando sobre la capacitacin, el
liderazgo y la confianza, demostrado con la delegacin de decisiones antes que con los slogans.
11) Elimine cuotas numricas y la administracin por objetivos: no pedir los operarios que harn
ms de lo que puede ser que se vern obligados a lograr metas en desmedro de la calidad. Se
deben entender a la empresa como sistema e intentar continuamente su mejoramiento, en lugar
de focalizase en objetivos a corto plazo.
12) Eliminar barreras para dar paso al orgullo por el trabajo bien hecho: la evaluacin del
desempeo individual destroz el concepto de trabajo equipos, al promover la competencia entre
pares. Si todos los individuos forman parte un sistema entonces el que debiera ser evaluados el
sistema y no los trabajadores en forma individual.
13) Fomente la educacin y la autosuperacin: oriental accin hacia una educacin amplia y
continuada en bsqueda del desarrollo personal.
14) entra en accin: todo lo que quiero hacer estoy decidido hacerlo.
2.- nfasis en las utilidades a corto plazo: Las empresas que solamente persiguen incrementar el
dividendo trimestral, socavan los cimientos de la calidad. Las empresas japonesas llevan a cabo
importantes inversiones en I y D, sacrificando utilidades a corto plazo (visin de futuro), con la
meta de incrementar la penetracin en os mercados dentro de los prximos 5 a 10 aos.
3.- Evaluacin del desempeo, clasificacin de mritos o revisiones anuales del desempeo:
Practica porque destruye el trabajo en equipo, acrecienta el miedo y alienta el abandono del
control.
4.- Movilidad de la administracin: Los gerentes que rotan constantemente de un puesto a otro,
no alcanzan nunca a entender a la empresa en que trabajan.
5.- Operar una empresa basndose solamente en cifras visibles: Las cifras de mayor importancia
suelen ser desconocidas y a veces imposibles de estimar.
6.- Costos mdicos excesivos de los cuidados de salud de ios empleados, que incrementan el costo
final: Se traduce directamente en prdida de competitividad.
7.- Costos de garanta excesivos, alimentados por abogados que funcionan por honorarios
contingentes:
Ver tambin Ciclo PHCA (Product Quality Planing Cycle) de Demming (A continuacin)
P: Planificar.
H: Hacer.
C: Control.
A:Accin.
Materiales.
MO.
-------------------------------------------------------------------EFECTO
Medioambiente.
Mtodo.
Los beneficios de herramienta son que permite encontrar rpidamente las causas asignables
cuando los procesos se aparta de su control.
AMFE. (FMEA)
Anlisis del mtodo de falla y sus efectos. Sirve para prevenir posibles no conformidades y para
decir cuales son los controles crticos que se deben realizar=> el plan de control se basa en dichos
controles.
Naci para el anlisis de la seguridad de los aviones en la dcada del 60. Posteriormente lo
utilizaron las industrias nuclear, espacial, qumica y automotriz. El AMFE utiliza herramientas como
el Brain Storming y el Grfico de Pareto y viceversa.
Es un modelo eficaz orientado a acciones preventivas.
Est pensado para:
- Reconocer y evaluar .
- Realizar acciones que los llevan eliminar o reducir.
- Documentar el proceso.
La clase deAMFE son:
- De sistemas: para todos los procesos en la vida til del producto.
-De diseo: para todos los procesos en el diseo de productos. Su fin es identificar y corregir ante
inicia el proceso de verificacin.
- De procesos o productos: durante el diseo del proceso y antes de iniciarse la fabricacin.
Desarrollo:
Hay tres ndices a lo que se les asignar valores del 1 al 10:
- ndice de ocurrencia (O): en la frecuencia con la que se se va a producir el fallo, a mayor valor,
ms frecuente es el fallo.
- ndice de severidad o de Gravedad de fallo (S): tiene que ver con los efecto producido por un
fallo. 10 es el caso ms desfavorable (muerte o penado por ley).
-ndice de no deteccin (D): la posibilidad de que el fallo no se detecte y que pase a la siguiente
etapa (el consumidor o una etapa posterior del proceso).
Al multiplicar stos tres ndices se obtiene el ndice de Prioridad de Riesgo o Nmero de Prioridad
de Riesgo (IPR o NPR), el cual se utiliza para analizar los posibles pasos por orden de importancia.
NPR= S*O*D.
Hay dos formas realizar el anlisis:
Una forma:
- Se analiza que tiene el IPR ms alto.
- Si empatan entonces se analiza primero de que tiene el ndice de severidad ms alto.
- Se empatan entonces se analiza que tiene el ndice de deteccin ms alto.
- Si empatan entonces se analiza el que tiene el ndice ocurrencia ms alto.
Otra forma: directamente mirando el ndice de severidad.
Para los ndices existen tablas para darlo valores.
Responsabilidades impulsora del equipo FMEA.
- Hay que trabajar en equipo.
- Tiene que haber especialistas de todas las reas implicadas y acuerdo a las circunstancias puede
llegar a ver proveedores invitados.
- Tiene que haber un lder del equipo.
- El hbito tiene que escuchar opiniones, difundir sacos y mejoras.
Tabla AMFE:
AMFE
FCQ-22/A
PROCESO
DISEO
HOJA
de
PRODUCTO:
PROCESO:
RESPONSABLE:
ESPECIFICACION:
OPERACIN:
FECHA:
FECHA DE EDICION:
REVISADO:
Nombre
Producto
Operacin o
Funcion
Modo de
fallo
Efectos de
fallo
Controles
actuales
NPR
Accin correctiva
Responsables
Acciones
implantadas
Valoracin
S
NPR
D