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TPM 001
TPM 001
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Resumen
Este Proyecto Fin de Carrera expone un ejemplo de Implantacin de la Filosofa
TPM en una planta, se realiz en la fbrica de Aranjuez de Unilever Espaa S.A.,
mediante una Beca de Colaboracin Remunerada Universidad-Empresa, en el
Departamento de Produccin de Detergente en Polvo, dentro del rea de Envasado.
En l se exponen algunos de los conceptos bsicos de esta filosofa de mejora
continua TPM (Mantenimiento Productivo Total) como las 5s y los 8 pilares.
Tambin se enumeran y explican algunas de sus herramientas principales las cuales
fueron utilizadas para esta implantacin.
Este proyecto tiene como propsito afianzar los niveles bsicos del pilar de
Mantenimiento Autnomo adquiridos en la planta y eliminar cualquier posibilidad de
recada en los niveles inferiores. Para ello se expondrn los diferentes pasos de ste y la
ejecucin de cada uno de ellos. Las tareas realizadas en la implantacin de estos pasos
se muestran en figuras representativas de los anexos donde es posible apreciar mejor
este trabajo realizado en la planta y que actualmente es utilizado por los operarios.
Como informacin adicional se encuentra un apartado dedicado a la descripcin de la
planta y de la lnea que se utilizar como lnea piloto, la denominada Multikilo 2, de
las cinco lneas de produccin que componen la planta. Y el trabajo posterior a este
proyecto que queda definido en el captulo de Transferencias, en el cual se expone que
en dos pasos se puede implantar esta filosofa en toda la planta, primero transfiriendo
las tareas realizadas en una de las mquinas de la lnea piloto al resto de mquinas de la
lnea; y posteriormente de la lnea piloto al resto de lneas.
Por ltimo implantando esta filosofa se pretenden conseguir: Cero accidentes, Cero
paradas, Cero defectos de calidad y Cero desperdicio (de materiales, de energa, etc.).
Estos objetivos estn claramente enfocados al ahorro de costes lo cual se expone
brevemente en el captulo de conclusiones y resultados.
Summary
ii
Summary
This project has the purpose to guarantee the basic levels of the pillar of
Autonomous Maintenance acquired in the plant and to eliminate any possibility of
relapse in the lower levels. For it the different steps of this they will be exposed and the
execution of each one of them. The tasks carried out in the establishment of these steps
are shown in representative figures of the annexes where is possible to appreciate better
the work carried out in the plant and that, at present, is used for the staff.
As additional information is found a section dedicated to the description of the plant
and of the production line that will be the pilot line, it called "Multikilo 2", of the five
production lines that compose the plant. And the work after this project that remains
defined in the chapter of Transfers, in which is exposed that in two steps this philosophy
could be established the entire plant, first transferring the tasks carried out in one of the
machines of the pilot line to the other machines of the line; and then of the pilot line to
the other lines.
Finally establishing this philosophy they intend to obtain: Zero accidents, Zero
stops, Zero quality defects and Zero waste (of materials, of energy, etc.).
These
objectives are clearly focused al savings of prices which is exposed briefly in the
chapter of conclusions and results.
ndice
iii
ndice
1 INTRODUCCIN .............................................................................................................................. 1
Distribucin de la Planta
Descripcin de la Lnea de Produccin Multikilo 2
Llenadora ACMA
Diversor y Transportadores GRONEMEYER
Plastificadora de conjuntos PRASMATIC
Elevador GRONEMEYER
Conformadora de estuches ERTM
5
6
9
19
21
23
24
41
42
42
44
45
47
48
50
iv
72
74
75
76
77
78
84
86
87
89
90
92
Anexos
Anexos
A PASO 0: CONOCIMIENTO BSICO ........................................................................................ 104
ndice de Figuras
ndice de Figuras
Figura 1-1: Distribucin de la Planta de Envasado. .............................................................................. 5
Figura 1-2: Esquema en planta de los componentes de la Lnea de Produccin MK2 .................... 8
Figura 1-3: Distintas vistas de ACMA. ................................................................................................... 9
Figura 1-4: Esquema de movimientos en ACMA. (Unilever Packing Floor Training) .................. 10
Figura 1-5:Dosificador Telescpico. (Unilever Packing Floor Training). ........................................ 10
Figura 1-6: Esquema en planta de la divisin en zonas de ACMA. ................................................. 11
Figura 1-7: rbol de ventosas ................................................................................................................ 11
Figura 1-8: Plegador. ............................................................................................................................... 12
Figura 1-9: Peine de cola, Equipo Nordson en el exterior de ACMA. ............................................. 12
Figura 1-10: Distribuidor de Vasos, Ejemplo de vaso. ....................................................................... 13
Figura 1-11: Mquina de Ofertas, Ejemplo de oferta. ......................................................................... 13
Figura 1-12: Torreta Inferior................................................................................................................... 14
Figura 1-13: Sistema de aspiracin. ....................................................................................................... 15
Figura 1-14: Mini estacin para el control de enzimas en el ambiente. ........................................... 15
Figura 1-15: Torreta Superior ................................................................................................................. 16
Figura 1-16: Elementos Dosificadores .................................................................................................. 17
Figura 1-17: Correas de Extraccin o Secado. ...................................................................................... 18
Figura 1-18: Balanza Dinmica y Dispositivo de Control Varpe. ..................................................... 19
Figura 1-19: Diversosr ............................................................................................................................. 20
Figura 1-20: Transportadores GRONEMEYER. .................................................................................. 20
Figura 1-21: Cinta de Alimentacin de Estuches. ............................................................................... 21
Figura 1-22: Envoltura de Grupo .......................................................................................................... 22
Figura 1-23: Tnel de Secado. ................................................................................................................ 22
Figura 1-24: Elevador GRONEMEYER. ............................................................................................... 23
Figura 1-25:Esquema de ERTM. ............................................................................................................ 24
Figura 1-26: Entrega de estuches del Alimentador a los Carros. ...................................................... 25
Figura 1-27: Entrega de estuches de los Carros a la Estrella. ............................................................ 25
Figura 1-28: Entrega de estuches con asa de la Estrella a los Carros................................................ 25
Figura 1-29: Entrega de estuches de los Carros al rbol de ventosas. ............................................. 25
Figura 1-30: Puesta de asa en la Estrella. .............................................................................................. 26
Figura 1-31: Frontal de la Estrella. ........................................................................................................ 26
Figura 1-32: Tolva de remaches de la Estrella. .................................................................................... 27
Figura 1-33: Parte Posterior de la Estrella y Floracin del Remache. ............................................... 27
Figura 2-1: Smil del Templo (Departamento de TPM de Unilever Aranjuez). .............................. 36
Figura 2-2: Loss Tree o rbol de prdidas. ........................................................................................... 46
ndice de Figuras
Figura 2-3:Ciclo MAPDo o Mejora Continua (Departamento de TPM de Unilever Aranjuez) .... 47
Figura 2-4: Pginas del Manual de Inspeccin, Limpieza y Lubricacin. ................................... 52
Figura 2-5: Pginas del Manual de Cambio de Formato. ............................................................... 54
Figura 2-6: Pginas de un Checklist. ..................................................................................................... 55
Figura 2-7: Ejemplo de TAG. ................................................................................................................. 56
Figura 2-8: Ejemplo de Tagging en la lnea. ......................................................................................... 57
Figura 2-9 Ejemplo de Leccin Puntual................................................................................................ 60
Figura 2-10: Ejemplo de Anlisis 4Ms y Diagrama de Espina de Pez. ............................................ 62
Figura 2-11: Ejemplo de Anlisis Por qu-Por qu. ........................................................................ 63
Figura 2-12: Ejemplo de Anlisis 5W+1H. ........................................................................................... 64
Figura 2-13:Anlisis 2WBLA. ................................................................................................................. 65
Figura 2-14:Hoja de verificacin del anlisis 2WBLA. ....................................................................... 65
Figura 2-15: Speedy Kaizen.................................................................................................................... 66
Figura 2-16: Hoja de Mejora Formato Kaneda o Doce Pasos. ........................................................... 67
Figura 2-17: Como rellenar la Hoja de Mejora. ................................................................................... 68
Figura 2-18: Poke Yoke. .......................................................................................................................... 69
Figura 4-1: Ejemplo de OPL para el Funcionamiento bsico de ERTM. .......................................... 73
Figura 4-2: Check Lst .............................................................................................................................. 77
Figura 4-3: Matriz de Calidad ................................................................................................................ 79
Figura 4-4: Adaptacin de la Matriz de Calidad en los Manuales. .................................................. 80
Figura 4-5: Lista de tareas en la Implantacin por pasos. .................................................................. 81
Figura 4-6: Calendario de tareas............................................................................................................ 81
Figura 4-7: Auto evaluaciones (Self Assesments) de TPM. ............................................................... 82
Figura 4-8: Radar para la puntuacin en los distintos pasos. ............................................................ 83
Figura 4-9: evolucin de la puntuacin obtenida por Unilever-Aranjuez....................................... 83
Figura 4-10: Resultados en el paso 0. .................................................................................................... 85
Figura 4-11: Resultados en el paso 1. ................................................................................................... 87
Figura 4-12: Resultados en el paso 2. .................................................................................................... 88
Figura 4-13: Resultados en el paso 3. .................................................................................................... 90
Figura 4-14: Resultados en el paso 4. .................................................................................................... 91
Figura 5-1: Pgina del manual y checklist de la ERTM. ..................................................................... 94
Figura 5-2: Pina del manual y checklist de la ACMA....................................................................... 94
Figura 5-3: Tablones de TPM de las lneas. .......................................................................................... 95
ndice de Tablas
viii
ndice de Tablas
Tabla 1.1: Medidas de los estuches para cada formato. ....................................................................... 6
Tabla 1.2: Velocidad de produccin segn los formatos ..................................................................... 7
Tabla 2.1: Evolucin de la Organizacin de la Produccin. .............................................................. 30
Tabla 4.1: Determinacin del punto inicial en el paso 0..................................................................... 84
Tabla 4.2: Determinacin del punto inicial en el paso 1..................................................................... 86
Tabla 4.3 Determinacin del punto inicial en el paso 2...................................................................... 87
Tabla 4.4: Determinacin del punto inicial en el paso 3..................................................................... 89
Tabla 4.5: Determinacin del punto inicial en el paso 4..................................................................... 90
Tabla 4.6: Determinacin del punto inicial en el paso 5..................................................................... 92
Tabla 6.1: Beneficios del TPM. ............................................................................................................... 98
1
Introduccin
0 Introduccin
Introduccin
A.1
Cero Accidentes.
2.
3.
4.
5.
0 Introduccin
0 Introduccin
A.2
0 Introduccin
0 Introduccin
A.3
A.3.1
0 Introduccin
A.3.2
Medidasdelestuche[cm]
alto
ancho
grosor
Formato
Peso/u.[Kg]
K7/27
2,52,7
270
K7/33
33,3
330
K7/36
3,73,9
360
K8/32
4,34,5
320
K8/35
4,85,9
350
K8/37
5,76,1
370
K8/43
430
161
93
261
123
Como se puede apreciar, la lnea Multikilo 2 envasa dos formatos: K7 y K8, lo cual
significa dos medidas distintas para la base y siete medidas distintas en la altura del
estuche.
Que existan tantas combinaciones posibles a la hora de fabricar un estuche ser un
factor de importancia que tendremos en cuenta para la implantacin de TPM,
sobretodo, en el Mantenimiento Autnomo, concretamente en el apartado de Cambios
de Formato.
Otro factor a tener en cuenta, muy importante a la hora de elaborar conclusiones y
obtener resultados es la Eficiencia. Podemos hablar de la Eficiencia de la lnea en base a
la velocidad terica de la mquina ms lenta, cuello de botella, que en nuestro caso es
la ERTM. Por esta razn se tom como punto de origen para la implantacin de la
filosofa en la lnea.
Dichas velocidades de produccin de las mquinas se exponen en la tabla 3.2 a
continuacin, en la que cabe destacar la separacin entre velocidad con oferta y sin
0 Introduccin
oferta. Esta notacin hace referencia a los extras que, en algunas ocasiones, se aaden
a los estuches adems del producto.
Velocidad[estuches/min.]
Formato SINOFERTA
CONOFERTA
K5
120
80
K7
85
80
K8
55
50
K9
30
30
0 Introduccin
TRANSPORTADORES
GRONEMEYER
PRASMATIC
ELEVADORES
GRONEMEYER
ERTM
ACMA
0 Introduccin
A.3.3
Llenadora ACMA
0 Introduccin
10
0 Introduccin
11
Podemos dividir la mquina en cuatro zonas para facilitar su anlisis, y para esto
utilizaremos el mismo esquema de zonas utilizado en la implantacin de TPM que se
puede observar a continuacin el la Figura 1-6.
En este esquema se diferencian cuatro zonas en las que se identifican los elementos
principales de cada una que pasamos a describir a continuacin.
ZONA A: Entrada
Comprende desde la entrega de estuches que efecta la ERTM mediante el rbol de
Ventosas hasta la torreta de llenado. Durante el recorrido, el Plegador abre el estuche y
dobla las solapas superiores que son fijadas mediante cola caliente por el Equipo
Nordson. Por ltimo se introducirn, si requieren, oferta y vaso.
Se denomina rbol de Ventosas a la composicin de ventosas dispuestas en barras a
diferentes alturas. El tronco es el encargado de distribuir el movimiento sincronizado
con el de ACMA y ERTM a travs de los reenvos.
Ventosas
Empujadores
Tronco
del rbol
0 Introduccin
12
Varillas
Guas de latn
Guas de bronce
Tacos
0 Introduccin
13
0 Introduccin
14
Sistema neumtico
de descarga
Apertura de clapetas
Conjuntos Casquillo-Embudos
Fotoclula de
deteccin de estuche
Distintos orificios repartidos junto a las guas semicirculares que aspiran el polvo y
lo conducen hasta el piso superior donde se introduce en un filtro y cada cierto tiempo
programado se retorna, en pequeas dosis, al caudal de producto terminado.
0 Introduccin
15
orificios
Sistema de aspiracin
Figura 0-13: Sistema de aspiracin.
0 Introduccin
16
Tolva de llenado
Elementos Dosificadores
Figura 0-15: Torreta Superior
La Tolva es un depsito rgido cuyo fin es almacenar el producto con el que se van a
llenar los estuches, siendo su principal objetivo evitar las paradas en la produccin por
falta de suministro de producto para envasar.
La cantidad de producto en su interior est regulada mediante un control de peso
de clulas de carga.
Como se aprecia en la Figura 1-15, existe una bifurcacin en un lateral de la Tolva,
su misin es permitir la extraccin del producto sobrante en un cambio de produccin
y que se recupera manualmente en big-bags (sacos con una forma y color
determinados en la planta, para la recuperacin de producto).
Los Elementos Dosificadores estn montados sobre dos discos giratorios, el disco
superior es de posicin regulable en altura y el inferior de posicin fija.
El producto fluye en la cabeza dosificadora a travs de la trampilla y una serie de
rasquetas distribuyen el producto en el interior de los casquillos, enrasndolo. Ambos
elementos se indican en la Figura 1-16.
0 Introduccin
17
Rascadores
Trampilla
ZONA D: Salida
Definimos la salida de ACMA como el espacio comprendido entre el final de la
torreta inferior (cinta de tacos) y el comienzo de los Transportadores GRONEMEYER.
En este recorrido encontramos elementos, ya explicados brevemente en la zona de
entrada, como el Plegador o el Equipo Nordson que, en este caso, se ocuparn de las
correspondientes solapas inferiores del estuche, y otros dos elementos adicionales que
pasamos a explicar a continuacin como son Secado y Varpe.
Los estuches llenos y encolados son transferidos desde la cinta de tacos a la bscula
dinmica (Varpe) mediante un conjunto de dobles correas de extraccin, como se
muestra en la Figura 1-17, al que denominaremos zona de Secado.
El conjunto imprime cierta presin en los estuches acelerando el proceso de
encolado para ello debe estar regulado en altura para los distintos formatos de estuche,
por esto se sita un volante en la parte superior del mismo.
0 Introduccin
18
Volante
Correa superior
Correa inferior
Cadena de transmisin
Figura 0-17: Correas de Extraccin o Secado.
La Varpe es una bscula dinmica, cuya funcin es efectuar la lectura del peso de
cada y estuche y adems expulsar aquellos estuches que no estn comprendidos entre
los limites superior e inferior determinados por el Departamento de Calidad.
Estos lmites responden a dos necesidades distintas, el lmite inferior es obligado
por ley: en la actualidad el peso de los estuches no puede encontrarse por debajo del
3% del peso neto. En cambio, el lmite superior se rige por criterios econmicos de la
empresa; a este exceso de producto lo denominaremos give away y se encuentra
entre los objetivos a corto plazo de a implantacin de esta filosofa de trabajo de la que
se ocupa el presente proyecto.
Este dispositivo se ocupa, adems, del control y regulacin automtica de la
alimentacin de estuches y casquillos volumtricos.
En la Figura 1-18 se muestran dos imgenes; la primera muestra la balanza
dinmica montada bajo la cinta transportadora y con su correspondiente fotoclula de
deteccin de estuche.
En la segunda imagen aparece el quipo de control montado sobre el cuadro general
de la lnea, que cuenta con indicadores de peso, mini pantalla y teclado numrico para
acceder al historial y al men de programacin.
0 Introduccin
19
A.3.4
0 Introduccin
20
Cambiar fotos****
Figura 0-19: Diversosr
Adems de las cintas transportadoras que forman el conjunto del Diversor existen
ms cintas como elementos de unin entre las distintas mquinas que componen la
lnea de produccin. Estas cintas estn motorizadas por segmentos y todas se controlan
mediante PLCs accesibles desde el mismo cuadro elctrico, uno para cada lnea de
produccin (Figura 1-20).
0 Introduccin
A.3.5
21
Aqu se coloca alrededor del conjunto una lmina de film transparente transportado
por el travesero que se indica en la en la Figura 1-22, y el conjunto de estuches es
envuelto en el film termoencogible.
Por ltimo el conjunto entra en el tnel que se puede apreciar en la Figura 1-23,
donde se le aplica una corriente de aire caliente mediante dos ventiladores y
resistencias graduables que elevan la temperatura del aire.
0 Introduccin
22
A la salida del tnel se le aplican dos flujos de aire fro mediante un ventilador
situado en la parte superior del tnel y otro situado en la parte inferior dndole as al
plstico la forma deseada y garantizando la esttica.
0 Introduccin
A.3.6
23
Elevador GRONEMEYER
0 Introduccin
A.3.7
24
0 Introduccin
25
De la Estrella al Carro 3
Dada la importancia del proceso de remachado para los estndares de Calidad y por
ser el responsable en gran nmero de pequeas paradas el la lnea de envasado por
enganches del asa o atranques, otro de los objetivos principales en la Implantacin de
0 Introduccin
26
Corte de asa
Tolvas vibrantes de
alimentacin de remaches
Sujecin y acompaamiento
del conjunto asa-estuche
Alimentacin asa
Fotoclula
det. estuche
Fotoclula
det. asa
0 Introduccin
27
Alimentacin
de remaches
Tolva vibrante
Cua
Detector de nivel
Cuna
Canaleta
Figura 0-32: Tolva de remaches de la Estrella.
0 Introduccin
28
2
La Filosofa TPM
0 La Filosofa TPM
29
La Filosofa TPM
A.4
Significado e Historia
TPM
son
las
siglas
de
TOTAL
PRODUCTIVE
MANAGEMENT
La
0 La Filosofa TPM
30
tiempo, nuevas teoras como la direccin de Calidad Total y nuevas herramientas como
el Diseo asistido por ordenador y el Intercambio electrnico de datos
La evolucin hacia los nuevos sistemas de gestin y sus causas se exponen
esquemticamente en la tabla a continuacin.
Pasado
Especializacin
trabajo
CAUSAS
Actualidad
Productos
estandarizados
Produccioneslentas
Diseoasistidoporordenador,comunicacin
Produccionesrpidas
internacionalrpida:Internet
Lacalidadtambinseexigeenelservicio.La
Envosjustoatiempo:loque
Envosdelotesgrandes reduccindecostespresionaparareducirel
senecesitacuandosenecesita
inventario
Empresa
nacional
local
2.
0 La Filosofa TPM
31
Mantenimiento
Productivo,
incluye
los
principios
del
Mantenimiento
Preventivo, pero le agrega un plan de mantenimiento para toda la vida til del
equipo y ms labores e ndices destinamos a mejorar la fiabilidad y
mantenibilidad.
Finalmente llegamos al Mantenimiento Productivo Total, incorpora una serie de
nuevos conceptos a los desarrollados a los mtodos de mantenimiento anteriores, entre
los cuales caben destacar:
La participacin activa de todos los empleados, desde los altos cargos hasta los
operarios de planta.
a ejercer sobre el equipo y sus partes, a fin de asegurarse de que renan las
condiciones necesarias para una operativa correcta y puedan prevenirse posibles
averas o anomalas de cualquier tipo.
0 La Filosofa TPM
32
El TPM surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant
Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminacin de las seis
grandes prdidas de los equipos, a los efectos de poder hacer factible la produccin
Just in Time. Estas seis grandes prdidas se hallan directa o indirectamente
relacionadas con los equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema
productivo en tres aspectos fundamentales:
0 La Filosofa TPM
33
0 La Filosofa TPM
A.5
34
Objetivos
Cero Accidentes.
2.
3.
4.
Estos objetivos pueden parecer, a simple vista, algo ambiciosos, pero sabemos que la
mayora de los fallos que se producen son evitables, y que la solucin a la mayora de
estos se encuentra a nuestro alcance.
Los objetivos planteados por TPM tienen un claro enfoque al ahorro de costes, los
cuatro factores que pretende eliminar, accidentes, paradas, defectos de calidad y
desperdicios, son las principales causas de prdidas monetarias de la empresa.
0 La Filosofa TPM
35
En cuanto al factor tcnico, es decir mquinas e instalaciones, los pasos a seguir para
alcanzar los objetivos exigen:
-
el
Mantenimiento
Autnomo,
con
el
que
llegaremos
la
0 La Filosofa TPM
A.6
36
Conceptos
De esta figura podemos interpretar que la base y los cimientos de esta filosofa son
las 5 eses cinco conceptos que reciben el este nombre de las cinco palabras japonesas
Seiso, Seiton, Seiri, Seiketsu y Shitsuke y que podemos traducir como limpieza, orden,
organizacin, estandarizacin y disciplina.
de
Mantenimiento
0 La Filosofa TPM
37
Entre las caractersticas que mejor definen el TPM encontramos que este mtodo de
trabajo incluye acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del
equipo.
0 La Filosofa TPM
38
las empresas estn tendiendo actualmente a implantar sistemas que les ayuden a poner
freno a estas situaciones indeseables, el TPM es una de ellas.
Algunas de las razones que se esgrimen para la implantacin de TPM en los
procesos productivos son la reduccin de costes, el aseguramiento de la calidad
requerida, tanto en procesos como en productos, la optimizacin del servicio al cliente
y la supervivencia y desarrollo de la compaa. Ms adelante se ver cmo a travs de
la implantacin de TPM en nuestra fbrica podemos llegar a disfrutar de estas ventajas.
Quede claro desde el comienzo del captulo que la implantacin de TPM es un camino
largo, de varios aos de duracin y que requiere de la implicacin de todo el personal
de la empresa, desde la direccin, hasta los operarios. Algunas mejoras se pueden
hacer deprisa, pero la filosofa de TPM va ms all, no est pensada para tomar
soluciones de manera acelerada y precipitada, sino que plantea la necesidad de seguir
unas pautas y procedimientos que hacen del TPM una herramienta muy poderosa.
0 La Filosofa TPM
A.7
39
LIMPIEZA
SEITON
ORDEN
SEIRI
ORGANIZACIN
SEIKETSU
ESTANDARIZACIN
SHITSUKE
DISCIPLINA
Junto a los cinco conceptos japoneses aparece una posible traduccin. En realidad,
debemos entender las palabras que representan a las 5 Ss en su sentido ms amplio, es
decir, cuando nos referimos a limpieza, nos estamos refiriendo, no slo a la limpieza de
las zonas de trabajo, si no tambin a la limpieza de los procedimientos a seguir, tanto
los realizados en planta, pertenecientes al proceso productivo, como a aquellos
procesos administrativos y de gestin necesarios para que la empresa funcione. El
mismo anlisis se deduce para el resto de los conceptos.
Es un programa de Organizacin, Orden y Limpieza permanente del lugar de
trabajo. En las fbricas se acumulan, con el tiempo, varias clases de suciedad:
Existencias innecesarias se trabajos en curso, defectuoso y material rechazado;
plantillas, herramientas y tiles de medida innecesarios; papeles e instrucciones varias
0 La Filosofa TPM
40
elevan la moral. Las fbricas limpias y ordenadas ganan la confianza de los clientes, los
proveedores y los visitantes en general.
0 La Filosofa TPM
A.8
41
En la figura 2-1, tambin aparecen 8 columnas, cada una de ellas representa los 8
pilares de TPM, sus nombres son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
A.8.1
0 La Filosofa TPM
A.8.2
42
A.8.3
Este pilar, tambin recibe el nombre de OSHE (Occupational Safety, Health &
Environment) es decir, Seguridad, Salud, y Ambiente Laboral.
Los principales objetivos de este pilar son:
-
segregacin de residuos
emisiones a la atmsfera
0 La Filosofa TPM
43
Incrementar el conocimiento:
0 La Filosofa TPM
44
las realizan o para aquellos que se encuentren en la zona de trabajo donde se llevan a
cabo. Algunos ejemplos podran ser:
- uso
- manejo
de carga manual
- uso
- uso
- uso
A.8.4
Los lderes en este pilar sern los encargados de controlar el Project Hand Book,
es decir, debern conocer las fechas de inicio y fin de las tareas propias de estos
proyectos, as como del avance de las mismas.
0 La Filosofa TPM
45
A.8.5
0 La Filosofa TPM
46
0 La Filosofa TPM
47
M.A.P.do
(Mejoracontinua)
Medirlasprdidas
EQUIPOSDETRABAJO
.Equiposautnomos
.Operariosmultifuncionales
Hacerlasmejoras
planificadas
Analizarpara
Identificacin
causas
.Participacinydelegacin
.Anlisisdeprdidassistemtico
herramientas
Planificar
Acciones
correctoras
En concreto, UNILEVER emplea este esquema en los tablones que se ubican en las
distintas reas y en los que se muestra informacin relevante de las lneas centrndose
nicamente en las 3 principales prdidas.
A.8.6
CERO
DEFECTOS.
Incorporando
la
calidad
al
equipo
mediante
el
0 La Filosofa TPM
48
A.8.7
tiempo ocioso
pequeas paradas
0 La Filosofa TPM
49
set up
start up
tiempo parado
velocidad reducida
existencia de defectos
rework
0 La Filosofa TPM
50
actuar
segn
el
Mantenimiento
Preventivo
Predictivo
idealmente
Inspecciones y revisiones
Lubricacin y consumibles (cola, tinta codificador)
Verificacin geomtrica, bajo sntoma detectado.
A.8.8
0 La Filosofa TPM
51
No debemos olvidar que los operarios de las lneas son los que mejor las
conocen, y por tanto, son capaces de desarrollar estas tareas en un tiempo menor
y de una manera ms eficiente.
0 La Filosofa TPM
52
Explicaciones sencillas de lo que hay que hacer: Se detalla cul es la tarea que
hay que realizar y posibles observaciones (qu). La manera de realizarlo (cmo)
y la frecuencia (cundo).
0 La Filosofa TPM
53
La filosofa TPM trata de sistematizar la realizacin de estas tareas por parte del
equipo de produccin, consiguiendo con esto la reduccin del tiempo de realizacin de
las mismas con una mayor eficiencia. Por ello al hablar de Limpieza, por ejemplo, no
estamos refirindonos a una limpieza exhaustiva de la mquina, nos referimos a la
limpieza de los elementos que por experiencia determinan como crticos por acumular
la mayor proporcin de suciedad, por estar en contacto con el producto final o por
tener mayor probabilidad de provocar averas en un futuro si no son vigiladas. El
mismo anlisis se deduce para Inspeccin y Lubricacin.
En el caso de Cambio de Formato, es una tarea que se da en concreto en las las de
produccin que ocupan este proyecto, al estar compuestas por mquinas y equipos
flexibles. Como se explicar en el siguiente captulo estas mquinas son capaces de
producir estuches de detergente de distintas dimensiones en una misma lnea de
produccin.
Para ello se requiere que al principio de cada lote se ajusten los programas de los
equipos electrnicos y se regulen las partes mviles de los equipos mecnicos.
Puede comprenderse la importancia de la sistematizacin de esta tarea y la utilidad
del TPM para le reduccin del tiempo en el caso de cambio de formato si tenemos en
cuenta, adems, que se trata de una fbrica en la que uno de sus elementos
diferenciales es la flexibilidad en el servicio al cliente.
Debemos tener en cuenta tambin que unas mquinas de tal envergadura con
elementos rotativos que se someten a velocidades de produccin de 120 estuches por
minuto, no pueden priorizar la reduccin de los tiempos de cambio de formato ante la
perfecta ejecucin de los ajustes. Con un equipo de produccin que haya asimilado esta
tarea y conozca en profundidad la lnea conseguiremos que la frecuencia de las
transiciones implique un desgaste menor en los distintos elementos de las mquinas.
0 La Filosofa TPM
54
En ambos ejemplos de manuales se puede apreciar que las fotografas que muestran
los distintos elementos de la lnea vienen enmarcadas con un color distintivo, el mismo
que se usa para numerar las distintas zonas principales del elemento. Esto se debe a
otro cdigo de colores que facilita la localizacin de los elementos en el conjunto de la
lnea. Este cdigo se identifica con un mapa de zonas de la lnea que se incluir al
comienzo de cada manual. Avanzando en la estandarizacin, este mapa no solo se
usar para los manuales, ser un elemento ms en los tablones de informacin del
equipo de produccin y a l se har referencia en otras tantas tcnicas en el
Mantenimiento Autnomo como, por ejemplo, los checklist o minibooks.
Los Checklist son el registro de las tareas de Inspeccin, Limpieza y Lubricacin; se
colocarn en el tabln y se rellenarn cada vez que los operarios realices dichas tareas.
Estas listas re realizan en un formato que resulte cmodo al leer y rellenar por los
operarios, con el mismo cdigo de colores y nomenclatura usada en los manuales y
consta de:
Zona de la lnea
Parte de la mquina
EPIs
Fecha
Nombre
0 La Filosofa TPM
55
Tiempo de ejecucin
Observaciones si alguna operacin no pudo ser realizada
0 La Filosofa TPM
56
Nombre de la lnea
Zona
N de defecto
Nombre del operario que ha detectado el defecto
Fecha
Descripcin del defecto
Fecha de reparacin
Nombre del operario que ha reparado el defecto
Descripcin de la mejora
0 La Filosofa TPM
57
rojo:
verde:
azul:
3
Herramientas de TPM utilizadas
en esta Implantacin
ndice de Tablas
59
A.9
La solucin que vendr dada como unas instrucciones del proceso a seguir para
solucionar la anormalidad.
ndice de Tablas
60
La OPL tendr una primera fase de creacin en la que estar accesible a todos los
miembros de la lnea de produccin y sujeta a las modificaciones oportunas hasta el
visto bueno de cada uno de los componentes del equipo.
Una vez todos de acuerdo, se le dar el formato final y se comprobar que todos los
operarios han asimilado el nuevo procedimiento. Durante el tiempo necesario se
colocar en la lnea cerca del lugar donde se realice la accin y posteriormente se
proceder a su archivo.
ndice de Tablas
61
Mano de obra
Materiales
Mtodos
Mquinas
La principal ventaja que ofrece este tipo de herramienta es que obliga a pensar en el
problema de forma detallada y sistemtica.
ndice de Tablas
62
ndice de Tablas
63
ANLISISPORQU? PORQU?
Malconfigurado
elsoftware
Comprobacinde
parmetros
CMARA
SIN SEAL
OK
Defectoen
loscables
Defectoenlas
conexiones
Defectoen
lacmara
Desconexin
accidental
Intercambiarlascon
lasdistintas
conexiones
OK
OK
Defectoenlos
conectores
OK
Encontramosunacmaraaveriada:
Debemossustituirlaohablarconel
fabricanteparasureparacin
Una vez se conocen las causa raz tendremos que disear un plan de accin para
solucionar el defecto y para eliminar las causas, si es posible, para evitar futuros
defectos.
A.12 5W+1H
El anlisis 5W+1H, recibe su nombre de las 6 cuestiones que plantea:
What
(Qu)
Where (Dnde)
Who
When (Cundo)
Which (Cul)
How
(Quin)
(Cmo)
ndice de Tablas
64
ANLISIS 5W+1H
QUIN?
QU?
DNDE?
CUDO?
CAL?
CMO?
ndice de Tablas
65
ndice de Tablas
66
ndice de Tablas
67
Paso 1:
Tema
Paso 2:
Equipo
Paso 3:
Tipo de prdida
Paso 4:
Meta
Paso 5:
Plan de actividades
Paso 6:
Fenmeno
Paso 7:
Principios y parmetros
Paso 8:
Anlisis detallado
Paso 9:
Acciones y contramedidas
Paso 10:
Resultados
Paso 11:
Paso 12:
Planes futuros
ndice de Tablas
68
ndice de Tablas
69
ndice de Tablas
70
4
Implantacin por pasos del
Mantenimiento Autnomo
70
A.17 Introduccin
Para la realizacin de este proyecto nos centramos en la implantacin de este pilar
de los ocho que sustentan la filosofa TPM definidos en el apartado 2.3.
En este proyecto se entiende el Mantenimiento Autnomo como un sistema de
trabajo que se centra en mejorar y estabilizar las condiciones de los equipos.
Basndonos principalmente en la experiencia adquirida, los problemas son
identificados rpidamente. Una vez resueltos conseguimos que el deterioro de la
planta y de los equipos se modere y se eliminen los fallos relacionados con el desgaste
natural.
Adems el Mantenimiento Autnomo pretende mejorar el nivel de habilidades en
los operarios a travs de un plan de formacin guiado por las principales prdidas que
sern el mejor indicador de los puntos dbiles de la planta y equipos.
Para iniciar la aplicacin de los conceptos de TPM en actividades de mantenimiento
de una planta, es necesario que los trabajadores comprendan que la gerencia del ms
alto nivel tiene un serio compromiso con el programa. El primer paso en este esfuerzo
es designar o contratar un coordinador de TPM de tiempo completo. Ser la labor de
ese coordinador crear un programa educacional sobre los beneficios del TPM, se debe
hacer comprender que el TPM es un modo de trabajo y no una nueva tarea temporal.
Una vez que el coordinador est seguro de que todos entienden su filosofa e
implicaciones, se forman los primeros equipos de accin que tienen la responsabilidad
de determinar las discrepancias u oportunidades de mejoramiento, la forma ms
adecuada de corregirlas o implementarlas e iniciar el proceso de correccin o de
mejoramiento.
A los equipos se les anima a iniciar atacando discrepancias y mejoras menores y a
llevar un registro de sus avances. A medida que alcanzan logros, se les d
reconocimiento de parte de la gerencia y compaeros. Cuando crezca la confianza y el
71
prestigio del proceso los retos se harn mayores y se emprenden proyectos de mayor
importancia.
El entrenamiento para coordinadores de TPM se puede obtener de diversos
proveedores, instituciones privadas, asociaciones de profesionales y adems hay un
buen nmero de publicaciones especializadas. Hay varios seminarios principalmente
en los EEUU. Algunas de estas empresas de capacitacin estn ofreciendo recorridos
por las plantas exitosas, lo que sirve para tomar buenas ideas y ejemplos, as como
establecer comparaciones.
En el caso de Unilever, se cita a los coordinadores y a los responsables de direccin
peridicamente en cursos en las distintas plantas adems de las reuniones y visitas del
conjunto de responsables de TPM principalmente de Europa y Brasil, con motivo de
proporcionar una formacin continua reflejada en las auditorias internas, externas y los
diferente reconocimientos obtenidos por esta empresa y concretamente por esta planta.
Como ya se hizo notar al comienzo de este proyecto el trabajo en la implantacin del
TPM no comenz desde cero, la planta y toda la fbrica incluyendo oficinas y
responsables de direccin conocen la filosofa y son conscientes de sus beneficios a
corto y largo plazo.
Por ello los esfuerzos de este proyecto se basaron en afianzar las costumbres ya
adquiridas y crear otras que hemos extrado de la aplicacin de esta filosofa con mayor
detalle.
Por ello de los pasos que definimos a continuacin se podr observar a medida que
se avance en la lectura del texto que tanto la cultura de las cinco Ss y algunos de estos
pasos ya estaban implantados casi en su totalidad y que, curiosamente, donde tuvimos
que emplear ms esfuerzos fue en los pasos iniciales.
72
ADAPTACIN EN 6 PASOS
73
74
75
Este paso est muy relacionado con las actividades de limpieza, lubricacin e
inspeccin. Estas actividades son importantes y es necesario que al comienzo de la
implantacin de la metodologa TPM, su situacin sea la apropiada, para ello
deberemos realizar una limpieza e inspeccin de todas las lneas, realizaremos una lista
que contenga todas las posibles fuentes de suciedad, una lista que contenga todos los
puntos de lubricacin y en especial sealaremos aquellos que sean de difcil acceso.
76
Una vez que hemos puesto en marcha las acciones anteriores, deberemos
profundizar en la formacin de nuestro personal, en materias tales como:
-
lubricacin
mecnica bsica
electricidad bsica
neumtica bsica
77
realizar estas tareas. As mismo y para que quede constancia, tendremos que
implementar registros o checklist.
78
79
80
A.19 Ejecucin
El contexto en el que se realizo este proyecto lo podramos definir, teniendo en
cuenta que las acciones se centraron en una lnea piloto, a un personal motivado en la
implantacin de la filosofa, conocedor del mtodo de trabajo, con buenas costumbres
adquiridas de las distintas fases de implantacin ya vividas y familiarizado con
distintas tcnicas de mejora y comunicacin entre los miembros del equipo de trabajo.
La lnea tenia mucho trabajo realizado, sobre todo en limpieza, identificacin,
sealizacin y realizacin de las tareas de un modo seguro. Todo el trabajo ya
realizado ser mucho ms absorbido para los componentes del equipo, sern mtodos
ms fcilmente recordables y elementos ms tiles, cuando a la finalizacin de este
proyecto se les haya proporcionado una secuencia lgica de las diferentes tareas que
tendrn que realizar y que hayan realizado; la agrupacin de stas en distintos pasos y
la relacin directa mantienen las perteneciente a un mismo paso y un por qu del
orden seguido.
.PASO 1:
PASO 5:
PASO 4:
81
noviembre
PASO 0
PASO 1
diciembre
PASO 2
enero
PASO3
febrero
PASO 4
Las fechas marcadas en verde son las propuestas para las auditoras en las que se
comprobar la puesta en marcha del paso y la factibilidad del mismo y las marcadas en
rojo son las propuestas para las auditoras finales, en las que se evaluar el nivel de
TPM alcanzado y decidirn si se puede avanzar al paso siguiente.
82
Al final de cada paso se realiza una auditora a la lnea piloto por el departamento
de TPM, basndose en las Self Assesment (Auto evaluaciones) elaboradas por el equipo
de TPM Europa y Latino Amrica de Unilever.
Las Auto evaluaciones consisten en una recopilacin de preguntas sencillas
relacionadas con distintos puntos como la formacin y habilidades de operarios,
seguridad y contaminacin de la mquina o los estndares y los recursos utilizados. La
valoracin de estas preguntas y la equivalencia numrica se detallan en la misma hoja
de evaluacin como se muestra en la figura 2.
CATEGORA
PREGUNTAS
CRITERIOS DE
EVALUACIN
83
20
Leadership
Safety
15
10
5S
Latest
Target Q402
Target Q403
Lubrication & Standards (Step 3)
Target Q404
Activity Boards
Initial Clean (Step 1)
Score
140
120
100
T
A
R
G
E
T
S
80
60
40
20
T
A
R
G
E
T
S
30
2
40
TQ 2
40
2
Q
10
3
Q
20
3
Q
30
3
Q
40
TQ 3
40
3
Q
10
4
Q
20
4
Q
30
4
Q
40
4
TQ
40
4
Q
10
5
Q
20
5
Q
30
5
Q
40
5
Q
10
6
Q
20
6
Q
30
6
Q
40
TQ 6
40
5
Q
10
2
20
2
T
A
R
G
E
T
S
Self Assessment
Por ltimo se compararan los datos obtenidos con la evolucin esperada del Master
Plan (Plan Maestro) confeccionado por el departamento de TPM y se compararan cada
una de las puntuaciones con la planta referencia del grupo, que en el caso del proyecto
se trata de la planta ubicada en Brasil.
Para definir el punto de partida de cada paso, realizamos una reunin con el equipo
de trabajo y determinamos que puntos de la lista de tareas se pueden dar por
realizados.
Los elementos que se necesitan en cada paso para la realizacin de esta
implantacin se exponen en los anexos.
A.19.1
84
Trabajo sin
actualizar
Con actualizaciones
anteriores
Este paso se centra en los conocimientos mnimos que un operario debe tener
para realizar su labor diaria con seguridad.
Se han marcado como tareas sin comenzar no porque el operario no tenga estos
conocimientos basndose en su experiencia o en la de los compaeros, si no porque
estos conocimientos no se haban registrado anteriormente en OPLs ni se haban
puesto en comn en el equipo.
Para la comunicacin entre turnos la lnea cuenta con un tabln TPM donde ya hay
implantados sistemas para indicar de un turno a otro en que punto se han dejado las
tareas tanto de produccin como mantenimiento.
85
Estado Inicial
Finalizado el Proyecto
Objetivo
1
trabajo sin actualizar
2
con actualizaciones anteriores
3
actualizado hasta la fecha
Como caba esperar se obtuvieron los resultados objetivos en todos los hitos
marcados, cosa muy necesaria tratndose del paso inicial y de los conocimientos
bsicos.
A.19.2
86
Trabajo sin
actualizar
Con actualizaciones
anteriores
Este paso pretende preparar el equipo material primero con una limpieza e
inspeccin exhaustiva inicial registrada con tags, este trabajo se realizaba
peridicamente en la planta de una forma menos severa que la realizada ahora para la
implantacin del TPM aunque s se realizo alguna vez, de tal modo, tiempo atrs.
Tambin en este paso se registrarn todas las fuentes de suciedad, puntos de difcil
acceso y averas ms frecuentes, para estas ltimas s se haban planteado tareas a
realizar pero ninguno de estos registros exista en la planta antes de este proyecto.
Por ltimo el registro de pequeas; existe en la planta un sistema de comunicacin
entre la lnea de produccin y el sistema informtico para registrar todas las averas
con diferentes filtros, en este proyecto se utiliz el filtro que haca referencia al motivo
y frecuencia, adems hubo que realizar una gran simplificacin en el formato.
Tambin en este paso se consiguieron los objetivos establecidos, dejando todos los
registros listos y preparados para actualizaciones futuras.
Como valoracin estimativa la figura en la pgina siguiente.
87
Estado Inicial
Finalizado el Proyecto
Objetivo
1
trabajo sin actualizar
2
con actualizaciones anteriores
3
actualizado hasta la fecha
A.19.3
Trabajo sin
actualizar
Con actualizaciones
anteriores
88
Estado Inicial
Finalizado el Proyecto
Objetivo
89
A.19.4
Trabajo sin
actualizar
Con actualizaciones
anteriores
90
Estado Inicial
Finalizado el Proyecto
Objetivo
Estndares provisionales de
cambio de formato.
Estndares provisionales de
puntos de inspeccin.
Estndares provisionales de
puntos de limpieza.
Estndares provisionales de
puntos de lubricacin.
0
sin trabajo previo
1
trabajo sin actualizar
2
con actualizaciones anteriores
3
actualizado hasta la fecha
A.19.5
Trabajo sin
actualizar
Con actualizaciones
anteriores
91
Estado Inicial
Finalizado el Proyecto
Objetivo
Formacin de programacin de
plcs para operarios de
mantenimiento
Formacin de neumtica bsica
para operarios de
mantenimiento.
Formacin de electricidad
bsica para los operarios.
Estndares provisionales de
mantenimiento.
Estndares provisionales de
ajustes.
0
sin trabajo previo
1
trabajo sin actualizar
2
con actualizaciones anteriores
3
actualizado hasta la fecha
A.19.6
92
Trabajo sin
actualizar
Con actualizaciones
anteriores
En este paso se considera que los obtenidos son los estndares definitivos pero no se
encuentra en el alcance de este proyecto mostrar los resultados porque ser la
experiencia a largo plazo la que diga si estos estndares actualizados son los
definitivos.
ndice de Tablas
xciii
5
Transferencia de TPM
0 Transferencia de TPM
93
Transferencia de TPM
A.20 Transferencia de la Mquina a la Lnea
Con el mismo espritu analtico y minucioso se realizarn todos los pasos necesarios
en el resto de las mquinas que componen la lnea. Se determinar la situacin inicial y
el calendario de tareas definido por el equipo y se realizarn las auto evaluaciones y
evaluaciones externas necesarias.
La implantacin en el resto de ellas ser mucho ms ligera pero no se debe caer en la
velocidad e intentar ser igual de estrictos que en la primera de ellas.
No cabe duda que el grueso de trabajo se realiz en la primera mquina, en nuestro
caso la ERTM, en ella hemos conseguido perfeccionar y simplificar los formatos que ya
se estaban manejando en la planta. Con estos formatos y el conocimiento exhaustivo de
los componentes de la lnea por parte del equipo humano se conseguir estandarizar a
forma de trabajo en toda la lnea en un breve espacio de tiempo.
A continuacin comparamos los manuales y checklists de la ERTM que los que se
realizaron a continuacin pertenecientes a la ACMA, donde se aprecian sus semejanzas.
0 Transferencia de TPM
94
0 Transferencia de TPM
95
comprendiendo los beneficios que esta filosofa les aporta y aporta a su lugar de
trabajo.
El equipo deber aportar mejoras en la implantacin en la lnea piloto y habr
aprendido de las trabas que surgieron y como subsanarlas, adoptarn los formatos
definidos en la lnea piloto que siempre estarn abiertos a mejoras pero sin perder la
estandarizacin que se pretende.
Podrn usar alguna marca distintiva como el color si esto motiva al equipo para
hacer ms suya esta mejora del entorno, como en el caso de Aranjuez, en el que la lnea
MK2 (lnea piloto) utiliz el color amarillo para el fondo de sus etiquetas indicativas
mientras que la lnea MK1 adopt el color naranja y posteriormente la MK3 escogi el
verde.
A continuacin
ndice de Tablas
xcvi
6
Conclusiones y Resultados
0 Conclusiones y Resultados
96
Conclusiones y Resultados
A.22 Conclusiones
Muchos miles son las compaas que han iniciado la implementacin de TPM y slo
unos pocos cientos lo han conseguido con xito. El verdadero problema que
enfrentamos al implementar TPM y otras disciplinas de la Manufactura Esbelta, es
meramente cultural.
Nos enfrentamos a un cambio de mentalidad totalmente opuesto a los antiguos
planteamientos, el viejo concepto de poder basado en el control y autoridad an est
presente en muchas plantas. Sin embargo, es creciente el nmero de las que reconocen
que verdadero poder slo se puede lograr mediante verdadero liderazgo. Ya no son los
principios de "guardar secretos" la frmula para el respeto. Y esta nueva corriente es la
que se respir en la fbrica de Aranjuez durante la realizacin del presente proyecto fin
de carrera.
Para desarrollar el ambiente adecuado de liderazgo debemos hacer que ese recurso
tradicionalmente desperdiciado que es la creatividad e inteligencia de nuestros
trabajadores, se convierta en un recurso tangible a favor de la empresa, escuchndoles.
Debemos abandonar antiguas actitudes hacia los operadores y trabajadores en
general a quienes en algn momento se les ha ordenado no tocar los controles de la
mquina, en vez de entrenarles para hacerlo correctamente, o se les ha dicho que no
opinen sobre cambios y mejoras al producto o al proceso.
Nuestros tcnicos de mantenimiento tambin deben comprender que al compartir
su experiencia y habilidad con los operadores, ellos tambin estn contribuyendo a
crear ese ambiente de liderazgo. Y cuando ellos tengan menos qu ver con la limpieza,
lubricacin, inspeccin, arreglo y ajuste del equipo, podrn desempear tareas que
demandan un ms elevado nivel de conocimiento tcnico. Tambin podrn cumplir
con el importante Mantenimiento Preventivo y hallarn oportunidades para poner en
prctica el Mantenimiento Predictivo.
0 Conclusiones y Resultados
97
El Dr. William Edwards Deming deca que cuando la gente de todos los niveles
dentro de la organizacin siente orgullo de lo que estn haciendo y en lo que estn
contribuyendo, el ambiente se vuelve ms productivo.
Y muy diversas experiencias coinciden en que los trabajadores que ven sus
fotografas y nombres en el tabln de mejora continua, donde tambin se despliegan
grficas que muestran la forma en que ese grupo ha contribuido a reducir prdidas,
paradas y defectos de calidad, aumentando la productividad de su respectiva lnea
aumentan este orgullo y aumentan su calidad de vida, por lo menos, en el mbito
laboral.
Por ello es vital la concienciacin del equipo en la utilidad del TPM en cada una de
sus tareas diarias y facilitarles el acceso a ellas y su utilizacin.
La historia nos ha mostrado que solamente 25% de las empresas que inician el
esfuerzo TPM alcanzan un xito razonable. El 50%, fracasan en un plazo de 18 a 24
meses. Y el otro 25% restante, alcanzan xitos marginales que a veces se desvanecen
por otros planes, falta de constancia en el propsito y falta de un verdadero lder que
haga funcionar. A la larga estas empresas se olvidan del proceso y pierden el beneficio.
De esta forma se parti del anlisis de la situacin del equipo y la mquina dentro
de la filosofa y se llego a la conclusin de la necesidad de un planteamiento desde el
origen del Mantenimiento Autnomo de las lneas. Utilizando los conocimientos del
equipo ya adquiridos sobre la filosofa, afianzar los cimientos en este pilar y avanzan
en la consecucin de los pasos siguientes. Dejando unas bases tan slidas que la
transferencia al resto de lneas sea un paso sencillo.
0 Conclusiones y Resultados
98
A.23 Resultados
Citando a Preston Ingall , presidente de Marshall Institute, podemos decir que
cuesta trabajo medir el valor de una moral mejorada, la mejora de las relaciones entre
mantenimiento y produccin y entre gerencia y personal de planta, as como la
satisfaccin de tener un equipo y reas de trabajo que se ven y funcionan mejor; pero
definitivamente significan un valor.
Hay documentados muchos casos donde se ve que en el primer ao de
implementacin el costo es alto, a partir del segundo ao los costos se reducen y el
beneficio va en aumento constante. Adems la inversin inicial disminuye
considerablemente cuando slo un par de mquinas o equipos se hacen como
"proyectos piloto". Esta metodologa fue la que se sigui para la ejecucin de este
proyecto, asignando como lnea piloto a la lnea de produccin Multikilo 2. Pero
adems en nuestro caso se puede decir que no hubo gastos si no solo beneficios, al
llegar a una planta en la que ye se manejaba los conceptos bsicos del TPM.
BeneficiosdelTPM
Productividad
Calidad
Coste
Servicioalcliente
SeguridadyMedio
Ambiente
Moral
1.AumentodelaEfectividadGlobaldelosEquipos
2.Reduccindelnmerodeaveras
1.Reduccindelatasadedefectos
2.Reduccindelatasadereproceso
3.Reduccindelnmerodereclamacionesdeclientes
1.ReduccindelcostedeProduccin
2.ReduccindelcostedeMantenimiento
3.ReduccindelcostedeMaterialesYEnerga
4.ReduccindeInventariosdeproductos
5.ReduccindeInventariosderecambios
1.ReduccindeInventarios
2.Reduccindeltiempodeentrega
1.Eliminacindeaccidentes
2.Reduccindedesperdiciosyvertidos
1.Incrementodelnmerodesugerenciasdemejoraporpersonayao
2.Incrementodelasactividadesdepequeosgruposdetrabajo
Tabla 0.1: Beneficios del TPM.
0 Conclusiones y Resultados
99
Adems debemos destacar los beneficios denominados intangibles, entre los cuales
cabe destacar los siguientes:
Una de las formas ms extendidas para determinar el beneficio tangible que el TPM
aporta a una planta, es tomando el equipo ms crtico y llevarlo a un valor Eficiencia de
85 a 90%. Para calcular el beneficio partimos de un 80%, que est dentro de parmetros
normales, lo llevamos al 85-90% y comparamos la capacidad adicional lograda.
En el caso de Aranjuez escogimos la ERTM de la linea piloto MK2, la eficiencia en el
ejercicio trimestral anterior se situaba entorno al 75% al finalizar el proyecto, seis meses
se alcanz la eficiencia del 80%. Podemos calcular las unidades adicionales que se
pueden producir al aumentar el tiempo disponible. Este aumento lo hemos conseguido
al reducir los paros producidos por las pequeas averas y al reducir los tiempos de las
operaciones de mantenimiento.
En el caso de Aranjuez se consigui un ahorro de costes de 112.000 /ao.
0 Conclusiones y Resultados
100
Otro aspecto a tener en cuenta seria el porcentaje de partes producidas con calidad
aceptada. En el caso que nos ocupa nos encontrbamos en un 11% de Incidencias de
Calidad. Podemos cuantificar las prdidas por defectos de calidad y por tanto la
reduccin de costes.
En nuestro caso se redujo a un 8% por tanto se ahorrar 360.000 /ao.
Adems en el caso de Unilever debemos tener otro factor en cuenta, gracias a las
operaciones de mantenimiento, formacin de oprerarios y otros beneficios del TPM, se
consigui reducir el Give Away (cantidad de producto en exceso que contienen los
envases) pasando de entre un 0,6 y 0,4% a un 0,3%.
Esto supone para la planta un ahorro de 360.000 /ao.
Siempre teniendo en cuenta que estos clculos son estimativos, en total estaramos
hablando de un ahorro para la fbrica de 832.000 /ao. Una cifra muy significativa y
que no debe extraar si se acompaa de datos como que la fbrica lleva tiempo
trabajando con esta filosofa de la que ha sacado resultados muy similares a las cifras
aportadas.
Anexos
A
Paso 0: Conocimiento Bsico
LECCIN PUNTUAL
TEMA:
CLASIFICACIN:
NUM:
FECHA: 2/11/2006
CONOCIMIENTOS BSICOS
CASOS DIFCILES
COORDINADOR
Alfonso Vaquero
CASOS DE MEJORA
SEGURIDAD
PREPARADO POR
Almudena Escudero
VISTO POR
Disposicin
de
los
elementos
principales de la ERTM en la lnea
Carro n2
Corte asas
Carro n1
Remaches
Flujo de
estuches
Remaches
Alimentador
estuches
Carro n4
Carro n3
CARRO 1
CARRO 2
CARRO1
CARRO 2
ESTRELLA
ESTRELLA
Entrega de estuches
RBOL DE VENTOSAS
CARRO 3
CARRO 4
Estuche en la Estrella
PUESTA DE REMACHE
PUESTA DE ASA
Puesta de Asa
Cuando la fotoclula PRESENCIA ESTUCHE E 5.0 detecta uno en la posicin anterior del carro 2, se
alimenta asa y esta se sujeta al estuche con un pistn a cada lado
fotoclula PRESENCIA ESTUCHE E 5.0
Alimentacin asa
Corte de asa
Sujecin y acompaamiento
Alimentador de asas
Direccin y sentido del recorrido de la cinta de asas
Puesta de Remache
Cuando la fotoclula PRESENCIA
ASA E 5.1
A.2
Cua
Cuna
flor
Cmaras de VISIN
ARTIFICIAL
Al caer el remache a la cuna se desplaza el conjunto cuna-punzn-remache hasta la estrella, una vez
all, para la cuna y sigue avanzando el punzn empujando el remache contra la flor como se aprecia en
las figuras
FLORACIN
remache
flor
Alimentador de estuches
Pinza: elemento para el transporte y
colocacin de paquetes de estuches
en el carro de alimentacin.
Panel de control: ver OPL
Jaula de estuches: contiene los estuches
con los que se alimentar la mquina.
Bomba de vaco: proporciona vaco para el
sistema de aspiracin del carro 1.
LECCIN PUNTUAL
TEMA:
CLASIFICACIN:
NUM:
FECHA: 2/11/2006
CONOCIMIENTOS BSICOS
CASOS DIFCILES
COORDINADOR
Alfonso Vaquero
CASOS DE MEJORA
SEGURIDAD
PREPARADO POR
Almudena Escudero
VISTO POR
ELEMENTOS DE RIESGO
Golpes y Enganches:
Los carros son elementos con una
superficie muy irregular. Siempre
que trabajemos en ellos o sus
alrededores pondremos especial
atencin con los elementos salientes
y las conexiones.
La estrella contiene elementos con
pequeas ranuras y salientes en las
que tambin fijaremos nuestra
atencin para no hacernos dao.
Tanto los carros como los sistemas de alimentacin de asas y
estuches contienen pistones accionados por aire a presin, al
manipular cerca de ellos vigilaremos que no haya quedado presin
que pueda accionarlos involuntariamente golpendonos o
atrapando alguna extremidad.
Otro elemento accionado con aire a presin es la pinza en la que
tenemos que tener especial cuidado con los atrapamientos o
golpes fortuitos.
Cadas:
Al realizar algn trabajo especfico en los carros o
estrella que requiera cierta elevacin debemos evitar en
la medida de los posible subirnos a los carros u otros
elementos inestables que puedan provocar cadas.
Tambin debemos prestar atencin a posibles golpes
fortuitos con los cerramientos superiores de las
mquinas o las luminarias.
Utilizar siempre que sea posible las plataformas
situadas dentro de la ERTM, previamente fijada y limpia
de residuos de lubricacin o producto que puedan
provocar resbalones.
allen 4
los
PARADAS DE EMERGENCIA
Micros: En las puertas de la 1 a la 10
Ranura del micro donde se
introduce la clavija de la
puerta
MICROS
Unin puerta-micro
SETA DE EMERGENCIA
A.3
Micros
Verificar funcionamiento de
cada uno
6 meses
Avera lmite
Accidentes por entrar en la mquina sin que se
produzca la parada automtica
Accidentes por resbalar con manchas de aceite
Gripaje del reenvo
Accidente por resbalar con manchas de grasa
Manchas de aceite en los estuches
Manchas de aceite en los estuches
Gripaje de los carros
Latiguillos de aceite
Inspeccionar fugas
3 meses
Guas y Palpadores
Man. Aut.
Retenes
Inspeccionar fugas
anual
Acoplamiento flexible
Inspeccionar fugas
6 meses
Inspeccionar ruidos y
vibraciones
anual
Verificar apriete
anual
Tornillos
Mantenimiento
Frecuencia
OPL
Produccin
Calidad
Elemento Crtico
Seguridad
Zona
MQUINA: ERTM
Inductivos
Verificar funcionamiento de
cada uno
6 meses
Cadenas
Verificar estado
6 meses
Verificar estado
Man. Aut.
Cruceta Cardan
Verificar estado
6 meses
Micros
Verificar funcionamiento de
cada uno
6 meses
Peldaos
Verificar estado
Man. Aut.
Verificar estado
6 meses
Atranque de asa
Sistema neumtico
6 meses
Verificar estado
6 meses
Cortador
3 meses
Defecto en el asa
Rueda de nylon
Verificar estado
3 meses
Verificar estado
3 meses
Canaleta de remaches
Verificar estado
Man. Aut.
Verificar estado
3 meses
Visin Artificial
Man. Aut.
Peldaos
Verificar estado
Man. Aut.
Man. Aut.
Defecto en estuches
Atrapamientos
Guas
Verificar estado
Man. Aut.
Cadenas
Verificar estado
6 meses
Pinza
Parada de mquina
Defecto en el remache
LECCIN PUNTUAL
TEMA:
CLASIFICACIN:
NUM:
FECHA: 2/11/2006
CONOCIMIENTOS BSICOS
CASOS DIFCILES
COORDINADOR
Alfonso Vaquero
CASOS DE MEJORA
SEGURIDAD
PREPARADO POR
Almudena Escudero
VISTO POR
LATIGUILLOS DE ACEITE
Ajuste correcto: Si se ha introducido hasta
la posicin correcta sube el chivato
GUAS Y PALPADORES
Factores que aceleran el deterioro:
Lubricacin:
Comprobar que los puntos de engrase tienen sus
correspondientes boquillas:4 en la parte inferior
del carro1,12 en los ejes del carro2, 8 en los ejes
del carro tres y 2 en la entrega de estrella.
Evitar el exceso de grasa y que haya grasa fuera
de las guas.
Suciedad: evitar la acumulacin de viruta de
cartn en las guas.
Puntos de engrase
RODAMIENTOS
RODAMIENTOS DE BOLAS
EN EL INTERIOR
RETENES
Vigilar que no existan ruidos, vibraciones o una erosin pronunciada en los ejes lo cual indicara
que el rodamiento est en mal estado.
B
Paso 1: Identificacin de Factores
DIFCIL ACCESO
MQUINA: ERTM
ELEMENTO
DESCRIPCIN
B.2
FUENTES DE SUCIEDAD
MQUINA: ERTM
FUENTE
PROBLEMA
Viruta
CARTONES
Grasa
JUNTAS
Clase B:
Contaminacin
grave que no es
transferible.
Aceite
Riesgo de resbalar
por manchas en el
suelo.
CONEXIONES DE
LUBRICACIN
Asas rechazadas
CORTADOR DE ASAS
B.3
AVERAS FRECUENTES
MQUINA: ERTM
TIPO
AVERA
ELCTRICA
Atranques de remaches:
por mal ajuste en alguno
de los elementos de la estrella
MECNICA
Rotura del soplador de estuches
en el rbol de ventosas
Atranque de asa:
por acumulacin de viruta en el
cortador o mal ajuste del alimentador
NEUMTICA
C
Paso 2: Adaptacin del Equipo I
PUNTOS DE LUBRICACIN
Zona
MQUINA: ERTM
carros
ELEMENTO
LUBRICACIN
Comprobar el nivel y
rellenar si es necesario
(FL HIDROBAK HL-15).
Con engrasador
(grasa MOLIKOTE)
alimentacin
Sistema centralizado de engrase
estuches
Comprobar el nivel y
rellenar si fuese necesario
(BAKU R-68-EP)
D
Paso 3: Estndares Provisionales
MANUAL
MANUAL DE LA ERTM
REA: EMPAQUETADO
FECHA: JULIO 2006
INSPECCIN, LIMPIEZA Y LUBRICACIN
D.2
CHECK LIST
Filtros transparentes
15
10
20
10
Buen estado de
Ventosas (36), tubos de aspiracin
(16) y fijacin y holgura de los
ventosas.Comprobar fugas y
platos de ventosas
holguras.
4
Rtulas y bielas de
movimiento
EPIs
EN MARCHA
Conexiones elctricas y
neumticas
SISTEMATICO
Parte de la mquina
Conexiones elctricas y
neumticas
15
Buen estado de
Ventosas (30), tubos de aspiracin
(19) y fijacin y holgura de los ventosas.Comprobar fugas en
platos de ventosas
tubos. Comprobar holguras.
15
B
8
FALLOS DE CALIDAD
PG. MANUAL
OPERACIONES
MAQUINA
PARADA
CONDICIONAL
CAMBIO
18
Comprobar fugas.
Rtulas y bielas de
movimiento
11 11
Conexiones elctricas y
neumticas
X 11
12 12
Filtros transparentes
X 11
13 13
Buen estado de
ventosas.Comprobar fugas en
tubos. Comprobar holguras.
X 11
14 14 14
Ejes y palpadores
10
X 11 18
15
Comprobar fugas.
X 11
Conexiones elctricas y
neumticas
X 13
Rtulas y bielas de
movimiento
X 13 18
Buen estado de
ventosas.Comprobar fugas en
tubos. Comprobar holguras.
15
X 13
Comprobar fugas.
X 13
9
10 10 10
SEMANA____ A ____
Lubricacin
Limpieza
Zona
Inspeccin
MQUINA: ERTM
16 16
17 17 17
D
18 18
19
18
SEMANA ___
SEMANA ___
SEMANA ___
SEMANA ___
L M X J V L M X J V L M X J V L M X J V
CHECK LIST
CONTINUACIN
FALLOS DE CALIDAD
PG. MANUAL
OPERACIONES
MAQUINA
PARADA
EPIs
CONDICIONAL
SISTEMATICO
Parte de la mquina
TIEMPO ESTIMADO
(min.)
Lubricacin
Limpieza
Zona
Inspeccin
CAMBIO
EN MARCHA
MQUINA: ERTM
30
X 15 18
21 21 21
Tirantes, articulaciones,
palpadores y ejes
X 15 19
22 22
Vibrador alimentador y
canaleta de cada de
remaches
X 15 19
23 23 23
Zona de alimentacin y
corte de asa
X 15 19
Bomba de vaco
20
X 17
Sistema centralizado de
engrase
X 17
24 24
F
25 25 25
Inspeccin
Limpieza
Lubricacin
No requiere
ZONA A CARRO 1
ZONA B CARRO 2
ZONA C CARRO 3
ZONA D CARRO 4
ZONA E
ZONA F
ESTRELLA
SEMANA ___
SEMANA ___
SEMANA ___
SEMANA ___
L M X J V L M X J V L M X J V L M X J V
Nombre / Firma:
Nombre / Firma:
Nombre / Firma:
Nombre / Firma:
Nombre / Firma:
Nombre / Firma:
Nombre / Firma:
Nombre / Firma:
Nombre / Firma:
Nombre / Firma:
E
Paso 4: Adaptacin del Equipo II
MINI BOOK
LNEA MK-II
REA: EMPAQUETADO
FECHA: AGOSTO 2006
CAMBIO DE FORMATO
CAMBIO DE FORMATO
CAMBIO DE FORMATO
CAMBIO DE FORMATO
CAMBIO EN 1 DIMENSIN
27
30
K-7
32
36
40
ZONA A
Hoja n1
OPERACIN
Pulsar el botn MARCHA TRANS M8 situado
en el panel de control de la entrada de la ERTM
MARCHA TRANS.
M8
ORDEN
OPERACIN
1
Aflojar las manetas
2
Ajustar al ancho de estuche
3
Apretar manetas
manetas
ZONA A
Hoja n2
ORDEN
1
2
3
4
OPERACIN
Aflojar manetas
Regular altura de la fotoclula marcada como LIMITACI N DE ALTURA E 5.2
Regular altura del espejo
Apretar manetas
FOTOCLULA
ESPEJO
Embudos
ORDEN
1
2
OPERACIN
Aflojar las 3 mariposas
Quitar embudos
mariposa
ZONA A
Hoja n3
Guas de Entrada
OPERACIN
FORMATO ORDEN
de MAYOR
a MENOR
de MENOR
a MAYOR
1
2
1
2
volante
volante
GUAS DE ENTRADA
MQUINA DE
OFERTAS Y VASOS
ZONA A
Hoja n4
Guas de Salida
FORMATO
de MAYOR
a MENOR
de MENOR
a MAYOR
ORDEN
OPERACIN
Colocar embudos
Colocar embudos
volante
volante
GUAS DE SALIDA
CINTAS DE COMPRESIN
ZONA A
Hoja n5
ALTURAS DEL ENGOMADOR
PLEGADOR Y ENGOMADOR
volantes
ALTURAS DE LA CINTA
DE COMPRSION
ZONA B
Hoja n6
ORDEN
1
2
3
4
5
OPERACIN
Aflojar tensor de la cadena
Aflojar el prisionero
Cambiar pion comprobando que la chaveta
queda bien colocada
Apretar el prisionero
Apretar tensor de la cadena
HERRAMIENTA
fija 17
allen 4 5
martillo nylon
allen 4 5
fija 17
Programa PRASMATIC
ORDEN
OPERACIN
1
2
Tabla de formatos
y nmero de selector
SELECTOR
ZONA B
Hoja n7
Varillas de Entrada
ORDEN
OPERACIN
Aflojar manetas
manetas
ZONA C
Hoja n8
1
2
OPERACIN
Coger la pancarta
correspondiente del
armario
Colocarla en el tabln
TECLA
ACCIN
Alt
1
ENTER
3
ZONA C
Hoja n9
VARPE
OPERACIN
Cambiar programa: OPL 15
ORDEN
Selector
OPERACIN
Subir o bajar a la altura correspondiente al formato
presionando los botones del mando
ltimas operaciones
OPERACIN
Avisar al Silo (en el telfono 375) y dar la referencia
ORDEN
F
Transferencias
CHECK LIST
SEMANA____ A ____
Transmisin CARDAN de
ERTM y ACMA y Correas
Fechador
Comprobar estado.Lubricar
cadenas (CHAINFLUID W-D-M).
rbol de ventosas,codos,
manguitos y engrasador
Limpiar.Buen estado de
ventosas, fugas.Lubricar
engrasador (MOLYKOTE)
rbol de empujadores
Fotoclulas zona de
entrada (9).
Guas circulares de
entrada
Mangueras Nordson
inferior
10 10
10
12 12 12
13
Vasos lubricadores
neumticos
Comprobar fugas.Rellenar si
es necesario (FL HIDROBAK HL-15).
x 10
Puntos de pluverizacin
(3).
Buena pulverizacin.
x 10
Comprobar nivel.Limpiar
filtros.Rellenar si es
necesario (BAKU R-80-EP).
x 11
15 15
Dosificadores y embudos
15
x 13
16 16 16
Bieletas dosificadoras de
producto
15
x 13
Sistema de aspiracin
x 13
18 18
Fotoclula presencia
estuche (1)
x 13
19 19
Guas circulares
(en MK-II)
x 13
20 20
x 13
21 21
x 14
Puntos de pluverizacin
(1).
Buena pulverizacin
x 14
17
22
FALLOS DE CALIDAD
OPERACIONES
EN MARCHA
EPIs
CONDICIONAL
Operacin / Valor
lmite
SISTEMATICO
Parte de la mquina
PARADA
PG. MANUAL
Lubricacin
MAQUINA
Limpieza
CAMBIO
Zona
Inspeccin
TIEMPO ESTIMADO
(min.)
MQUINA: ACMA
21
21
23
SEMANA ___
SEMANA ___
SEMANA ___
SEMANA ___
L M X J V L M X J V L M X J V L M X J V
CHECK LIST
Sistema de lubricacin
neumtico del golpeador
23
FALLOS DE CALIDAD
OPERACIONES
PARADA
PG. MANUAL
x 16
x 16
x 16
x 18
x 18
x 18 21
Casquillos superiores
27 27
28 28
29 29
x 18
30 30
x 18 21
31 31
x 18
32 32 32
Buen estado.
Limpias.Lubricadas
(MOLYKOTE)
x 19
33
Buena pulverizacin.
x 19
34 34 34
Cintas VARPE
Buen estado.
10
x 20
35 35 35
Cintas de compresin
Buen estado.
(CHAINFLUID W-D-M)
x 20
x 20
25 25
26
MAQUINA
EN MARCHA
EPIs
SISTEMATICO
Operacin / Valor
lmite
CAMBIO
CONDICIONAL
Parte de la mquina
CONTINUACIN
TIEMPO ESTIMADO
(min.)
Lubricacin
Limpieza
Zona
Inspeccin
MQUINA: ACMA
36 36
Inspeccin
Limpieza
Lubricacin
No requiere
ZONA A ENTRADA
ZONA B TORRETA INF
ZONA C
TORRETA SUP
ZONA D SALIDA
SEMANA ___
SEMANA ___
SEMANA ___
SEMANA ___
L M X J V L M X J V L M X J V L M X J V
22
23
Nombre / Firma:
Nombre / Firma:
Nombre / Firma:
Nombre / Firma:
Nombre / Firma:
Nombre / Firma:
Nombre / Firma:
Nombre / Firma:
Nombre / Firma:
Bibliografa
154
BIBLIOGRAFA
[NAKA91]
[REYS98]
[NACH00]
[REYS01]
Bibliografa
155
Recursos digitales
Cmo tener xito implementando TPM?, Artculo por Enrique Mora,
www.tpmonline.com/articles
The Cost of TPM Implementation., Artculo de Preston Ingalls Presidente de
TBR-Strategies, www.marshallinstitute.com/articles
Another Three-Letter Program or a Real Improvement Process?, Artculo de
Preston Ingalls, www. tbr-strategies.com/Articles
http://www.elprisma.com
http://www.ceroaverias.com
http://www.reliabilityweb.com
http://www.plant-maintenance.com
http://www.leanadvisors.com