La cultura, estilo y estructura de una organizacin influyen en la forma en que se llevan a

cabo sus proyectos. Tambin pueden influir en el proyecto el nivel de madurez de la

direccin de proyectos de la organizacin y sus sistemas de direccin de proyectos.
PMBOK 5 ed. p. 20
Las organizaciones son estructuras sistemticas de entidades (personas y departamentos)
destinados a lograr un objetivo. Y justamente lo anterior, la cultura y el estilo de una
organizacin afectan a su forma de llevar a cabo los proyectos. Las experiencias comunes de
los miembros de la organizacin son las que conforman la cultura de la misma. Las

experiencias comunes incluyen, entre otras:

Visin, misin, valores, creencias y expectativas compartidas;
Normas, polticas, mtodos y procedimientos;
Sistemas de motivacin e incentivos;
Tolerancia al riesgo;
Percepcin de liderazgo, jerarqua y relaciones de autoridad;
Cdigo de conducta, tica laboral y honorario de trabajo; y
Entornos operativos.
La obligacin del director de proyecto ser justamente comprender los diferentes estilos y
culturas de la organizacin que pueden influir en un proyecto. Sobre todo ahora, que la
globalizacin es parte de toda cultura organizacional, resulta fundamental entender el
impacto de las influencias culturales, ya sea por parte de los mismos miembros de la
organizacin as como de la participacin de otras organizaciones. La cultura aparece como
factor crtico para definir el xito del proyecto.
La estructura de la organizacin es un factor ambiental de la empresa que puede afectar la
disponibilidad de recursos e influir en el modo de dirigir los proyectos. Dichas estructuras
abarcan desde una estructura funcional hasta una estructura orientada a proyectos y sus
combinaciones matriciales intermedias.
La organizacin funcional clsica consiste en una jerarqua donde cada empleado tiene
un superior claramente definido. El nivel superior de los miembros de la plantilla se
agrupan por especialidades, tales como produccin, comercializacin, ingeniera,
contabilidad, etc. A su vez, las especialidades pueden subdividirse en unidades funcionales
especficas, como la ingeniera mecnica y la ingeniera electrica. Cada departamento de
una organizacin funcional realizar el trabajo del proyecto de forma independiente de los
dems departamentos (PMBOK 5 ed. p. 22).

Organizacin Funcional

La organizacin orientada a proyectos, como el nombre lo dice, est orientada a

proyectos, los miembros del equipo a menudo estn ubicados en un mismo lugar. La
mayor parte de los recursos de la organizacin estn involucrados en el trabajo de los
proyectos y los directores de proyecto tienen bastante independencia y autoridad, todo lo
contrario en las organizaciones funcionales donde dependen directamente de sus jefes de
rea. Estas organizaciones suelen contar con unidades organizacionales denominadas
departamentos, sin embargo pueden reportar directamente al director de proyecto o bien
prestar servicios de apoyo a varios proyectos (PMBOK 5 ed. p. 25).

Organizacin orientada a proyectos

Las organizaciones matriciales reflejan una mezcla de las caractersticas de las

organizaciones funcionales y de las organizaciones orientadas a proyectos. Las
organizaciones matriciales pueden clasificarse como dbiles, equilibradas o fuertes,
dependiendo del nivel de influencia y poder entre los gerentes funcionales y directores de
proyecto. Las organizaciones matriciales dbiles mantienen muchas de las caractersticas de
una organizacin funcional, y el rol del director de proyecto es ms bien el de un
coordinador o facilitador. Un facilitador trabaja como ayudante y coordinador de
comunicaciones. Como facilitador, no puede tomar o hacer cumplir las decisiones de
manera personal. Los coordinadores de proyectos tienen poder para tomar ALGUNAS
decisiones, gozan de CIERTA autoridad y dependen de un gerente de nivel superior
(PMBOK 5 ed. p. 23).

Organizacin Matricial Dbil

Las organizaciones matriciales fuertes tienen por el contrario, muchas caractersticas de la

organizacin orientadas a proyectos: tienen directores de proyecto con dedicacin plena y
con una autoridad considerable, as como personal dedicado a tiempo completo (PMBOK
5 ed. p. 24).

Organizacin Matricial Fuerte

Si bien la organizacin matricial equilibrada reconoce la necesidad de contar con un

director de proyecto, no le confiere autoridad plena para sobre el proyecto ni sobre su
financiamiento (PMBOK 5 ed. p. 24).

Organizacin Matricial Equilibrada

La siguiente tabla muestra las caractersticas clave de los principales tipos de estructuras de
una organizacin en relacin con los proyectos (PMBOK 5 ed. p. 22).

Influencia de la Estructura de la Organizacin en los Proyectos

Aunque tambin existen otro tipo de organizaciones que presentan todas estas estructuras a
diferentes niveles, estas organizaciones se les conoce como organizaciones compuestas.
Como ejemplo, podemos tener una organizacin funcional la cual puede crear un equipo de
proyecto especial para que se encargue de un proyecto crtico en la empresa. Dicho equipo
podra tener muchas de las caractersticas de un equipo de proyecto de una organizacin
orientada a proyectos. El equipo puede incluir personal a tiempo completo procedente de
diferentes departamentos funcionales, desarrollar su propio conjunto de procedimientos
operativos e incluso funcionar fuera de la estructura formalizada estndar de la
organizacin durante el periodo de ejecucin del proyecto. Del mismo modo, una
organizacin puede dirigir la mayor parte de sus proyectos como una organizacin matricial
fuerte, pero permitir que sus departamentos funcionales dirijan sus proyectos pequeos
(PMBOK 5 ed. p. 26).

Organizacin Compuesta

Muchas estructuras organizacionales incluyen niveles estratgicos, de mandos intermedios

y operativos. El director de proyecto puede interactuar con los tres niveles, dependiendo de

factores tales como:

La importancia estratgica del proyecto,
La capacidad de los interesados para influir en el proyecto,
El grado de madurez en la direccin de proyectos,
Los sistemas de direccin de proyectos, y
Las comunicaciones en la organizacin
Esta interaccin determina caractersticas del proyecto, tales como:

El grado de autoridad del director del proyecto,

La disponibilidad y la gestin de los recursos,
La entidad que controla el presupuesto del proyecto,
El rol del director del proyecto, y
La composicin del equipo del proyecto.
Como hemos visto, la cultura es un factor ambiental de la empresa y tenerlo presente es
parte fundamental para el xito de nuestros proyectos. Como ejemplo, el director de
proyecto necesita saber quienes son los que toman las decisiones o influyen dentro de la
organizacin y trabajar con ellos para aumentar las posibilidades de xito
Aunque no hemos entrado al tema de las comunicaciones, el xito tambin radica en un
estilo de comunicacin efectivo. Sinceramente, sin una buena comunicacin cualquier cosa,
no solo los proyectos, estn encaminados al completo fracaso. A menudo se utilizan
tcnicas de colaboracin virtual para lograr beneficios similares a los de los equipos
ubicados en un mismo lugar.
Con respecto a las estructuras organizacionales no hay mucho que decir, son bastante
claras, incluso el mismo nombre nos brinda informacin suficiente para poder entender la
naturaleza de trabajo de la misma. Aunque no existe la panacea de la estructura
organizacional perfecta y se basa directamente sobre el trabajo generado, vale la pena ver
las ventas y desventajas; puede haber muchas ms (Director Profesional de Proyectos,
Pablo Lledo, p. 30):

Organizacin Funcional:
VENTAJAS: Un solo jefe, organizacin agrupada por especialidades.
DESVENTAJAS: Proyectos sesgados hacia reas funcionales, director de proyecto
sin autoridad para gestionar recursos y/o presupuesto.
Organizacin orientada a Proyectos:
VENTAJAS: Organizacin eficiente, lealtad hacia el proyecto, comunicaciones ms
efectivas.
No saber tu situacin laboral al finalizar el proyecto, posible falta de especialistas,
en ocasiones duplicidad de funciones => ineficiente utilizacin de recursos.
Organizacin Matricial
VENTAJAS: Control sobre los recursos, eficiencia en la utilizacin de los mismos,
suele haber mejor coordinacin en el proyecto, mejor comunicacin tanto horizontal
(mismo equipo) como vertical (hacia los superiores o departamentos de bajo de nuestro
equipo), al finalizar el proyecto mantienes tu puesto funcional.
DESVENTAJAS: Administracin adicional, ms complejo de comunicar y controlar,
Dos o ms jefes, sin una buena comunicacin probabilidades grandes de conflictos, las
prioridades de los superiores pueden diferir de las del director de proyecto.

Metodos Generalistas de Gestin de Proyectos PMBOK

Posted on October 3, 2012 by admin Posted in Implantacin de sistemas de software libre

Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Body_of_Knowledge

Project Management Body of

Knowledge
La Gua del PMBOK es un estndar en la Administracin de
proyectos desarrollado por el Project Management Institute (PMI). La misma
comprende dos grandes secciones, la primera sobre los procesos y contextos de
un proyecto, la segunda sobre las reas de conocimiento especfico para la
gestin de un proyecto.
En 1987, el PMI public la primera edicin del PMBOK en un intento por
documentar y estandarizar informacin y prcticas generalmente aceptadas en la
gestin de proyectos. La edicin actual, la cuarta, provee de referencias bsicas a
cualquiera que est interesado en la gestin de proyectos. Posee un lxico comn
y una estructura consistente para el campo de la gestin de proyectos
La Gua del PMBOK es ampliamente aceptada por ser el estndar en la gestin de
proyectos, sin embargo existen algunas crticas: La mayor viene de los seguidores
de la Cadena Crtica (en oposicin al Mtodo de la ruta crtica). EL PMBOK se
encuentra disponible en 11 idiomas: ingls, espaol, chino simplificado, ruso,
coreano, japons, italiano, alemn, francs, portugus de Brasil y rabe.

PMBOK
El PMBOK es una coleccin de procesos y reas de conocimiento generalmente
aceptadas como las mejores prcticas dentro de la gestin de proyectos. El
PMBOK es un estndar reconocido internacionalmente (IEEE Std 1490-2003) que
provee los fundamentos de la gestin de proyectos que son aplicables a un amplio
rango de proyectos, incluyendo construccin, software, ingeniera, etc.
El PMBOK reconoce 5 grupos de procesos bsicos y 9 reas de conocimiento
comunes a casi todos los proyectos.
Los procesos se traslapan e interactan a travs de un proyecto o fase y son
descritos en trminos de:

Entradas (documentos, planes, diseos, etc.)

Herramientas y Tcnicas (mecanismos aplicados a las entradas)

Salidas (documentos, productos, etc.).

Grupos bsicos de Procesos

Los 5 grupos bsicos de procesos son:
1. Iniciacin:
Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo. Est formado por dos
procesos.
2. Planificacin:
Define, refina los objetivos y planifica el curso de accin requerido para lograr los
objetivos y el alcance pretendido del proyecto. Est formado por veinte procesos.

3. Ejecucin:
Compuesto por aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en
el plan a fin de cumplir con las especificaciones del mismo. Implica coordinar
personas y recursos, as como integrar y realizar actividades del proyecto en
conformidad con el plan para la direccin del proyecto. Est formado por ocho
procesos.

4. Seguimiento y Control:
Mide, supervisa y regula el progreso y desempeo del proyecto, para identificar
reas en las que el plan requiera cambios. Est formado por diez procesos.

5. Cierre:
Formaliza la aceptacin del producto, servicio o resultado, y termina
ordenadamente el proyecto o una fase del mismo. Est formado por dos procesos.

reas de Conocimiento
Las nueve reas del conocimiento mencionadas en el PMBOK son:
1. Gestin de la Integracin del Proyecto:
Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y
coordinar los diversos procesos y actividades de la direccin de proyectos dentro de los
grupos de procesos de direccin de proyectos.

2. Gestin del Alcance del Proyecto:

Incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo (y nicamente
todo) el trabajo requerido para completarla con xito.

3. Gestin del Tiempo del Proyecto:

Incluye los procesos requeridos para administrar la finalizacin del proyecto a tiempo.

4. Gestin de los Costos del Proyecto:

Incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo
que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.

5. Gestin de la Calidad del Proyecto:

Incluye los procesos y actividades de la organizacin ejecutante que determinan
responsabilidades, objetivos y polticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las
necesidades por la cuales fue emprendido.

6. Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto:

Incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto.

7. Gestin de las Comunicaciones del Proyecto:

Incluye los procesos requeridos para garantizar que la generacin, la recopilacin, la
distribucin, el almacenamiento, la recuperacin y la disposicin final de la informacin del
proyecto sean adecuados, oportunos y entregada a quien corresponda (interesados del
proyecto o stakeholders).

8. Gestin de los Riesgos del Proyecto:

Incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la planificacin de la gestin,
identificacin, el anlisis, la planificacin de respuesta a los riesgos, as como su monitoreo
y control en un proyecto.

9. Gestin de las Adquisiciones del Proyecto:

Incluye los procesos de compra o adquisicin de los productos, servicios o resultados que
es necesario obtener fuera del equipo del proyecto.

Relacin entre reas de Conocimiento y

Procesos
El siguiente cuadro muestra la relacin entre los 42 procesos y las 9 reas de
conocimiento de la Direccin de Proyectos
Grupo de

Grupo de

Grupo de

Grupo de

Grupo de

Procesos
Procesos
de
Procesos de Procesos de
de
Seguimien
Planificacin Ejecucin
Iniciacin
to y
Control

1. Gestin
de la
Integracin
del
Proyecto

1.1
Desarrollar
el Acta de
Constituci
n del
Proyecto

1.2
Desarrollar el
Plan para la
Direccin del
Proyecto

1.3 Dirigir y
Gestionar la
ejecucin
del Proyecto

1.4
Monitorizar
y Controlar
el trabajo
del
1.6 Cerrar
Proyecto1. Proyecto o
5 Realizar
Fase
el Control
Integrado
de
Cambios

2. Gestin
del Alcance
del
Proyecto

2.1 Recopilar
requisitos2.2
Definir el
Alcance2.3
Crear EDT

2.4
Verificar el
Alcance2.5
Controlar
el Alcance

3. Gestin
del Tiempo
del
Proyecto

3.1 Definir
las
actividades3.
2 Secuenciar
las
actividades3.
3 Estimar los
Recursos de
las
Actividades3.
4 Estimar la
Duracin de
las
Actividades3.
5 Desarrollar
el
Cronograma

3.6
Controlar
el
Cronogram
a

4. Gestin
de los
Costos del
Proyecto

4.1 Estimar
los Costos4.2
Determinar
el
Presupuesto

4.3
Controlar
los Costos

5. Gestin
de la
Calidad del
Proyecto

5.1 Planificar
la Calidad

5.2 Realizar
el
Aseguramie
nto de
Calidad

Procesos
de Cierre

5.3
Realizar el
Control de

Calidad

6.2 Adquirir
el Equipo
del
6.1
Proyecto6.3
Desarrollar el Desarrollar
Plan de
el Equipo
Recursos
del
Humanos
Proyecto6.4
Dirigir el
Equipo del
Proyecto

6. Gestin
de los
Recursos
Humanos
del
Proyecto

7. Gestin
de las
Comunicaci
ones del
Proyecto

7.1
Identificar a
los
Interesados
(Stakeholde
rs)

7.2 Planificar
las
Comunicacio
nes

7.3
Distribuir la
Informacin
7.4
Gestionar
las
expectativas
de los
interesados

7.5
Informar el
Desempe
o

8. Gestin
de los
Riesgos del
Proyecto

8.1 Planificar
la Gestin de
Riesgos8.2
Identificar los
Riesgos8.3
Realizar el
Anlisis
Cualitativo
de
Riesgos8.4
Realizar el
Anlisis
Cuantitativo
de
Riesgos8.5
Planificar la
Respuesta a
los riesgos

9. Gestin
de las
Adquisicion
es del
Proyecto

9.3
9.2 Efectuar
9.1 Planificar
Administra
las
las
r las
Adquisicione
Adquisiciones
Adquisicion
s
es

PMBOK 5

8.6
Monitorizar
y Controlar
los Riesgos

9.4 Cerrar
las
Adquisicion
es

A mediados del 2012, el PMI lanz la 5 edicin del PMBOK.

Novedades PMBOK 5
En primer lugar, los grupos de procesos de Iniciacin, Planificacin,
Ejecucin, Monitoreo y Control, y Cierre de los proyectos no han sufrido
cambios. Este sigue siendo el contexto para el flujo de los procesos y
actividades, y significa un gran alivio que no haya sido modificado.
En segundo lugar, es importante mencionar el hecho de que las reas de
conocimiento se han ampliado para incluir la gestin de stakeholders. Cada
da se torna ms evidente que una correcta gestin de proyectos no slo
requiere prestar atencin al exterior sino tambin una mirada introspectiva
de los grupos involucrados en el proyecto y su comunicacin.
En la actualidad, el nuevo PMBOK 5 cuenta con 47 procesos, un aumento
del 12% con respecto a la 4ta. edicin de la gua. La idea de que cada rea
debe tener su propio plan maestro est de vuelta. Este concepto se
incluy en la 3ra. edicin, pero fue abandonado (por alguna razn) en
PMBOK 4. Ahora ha hecho su retorno y con nuevos procesos, tales como
Plan de Gestin del Alcance y Plan de Gestin de Recursos Humanos.
Finalmente, la Gua del PMBOK en general es mucho ms extensa y
completa, y puede que estos cambios incomoden a algn profesional en un
principio, pero a la larga se notarn los beneficios. De hecho, esto no es
tanto una novedad ya que, si miramos hacia atrs en el tiempo, podemos
percibir que el tamao de los contenidos de las guas del PMBOK ha ido
creciendo.
Fuente de informacin: PMI: La nueva Gua PMBOK 5 est lista! Blog
BITCompany.biz

Introduccin a la direccin de Proyectos

con PMBOK
Introduccin
La Direccin de Proyectos es una disciplina que cabalga entre la ciencia y el arte. Tiene
un componente metodolgico que facilita conocer qu debe hacerse (en qu orden)
para gestionar correctamente un proyecto, un componente de conocimiento de

diferentes disciplinas (organizacin, gestin de recursos, gestin de riesgos, gestin

financiera, etc), pero el componente ms difcil de adquirir depende de las habilidades
personales, experiencia y capacidad de orquestrar todo lo anterior hacia la consecucin
del fn ltimo que es el conseguir que los objetivos del proyecto se consigan en plazo y
forma dentro de los lmites econmicos establecidos.En este primer post dedicado a la
Gestin de Proyectos haremos una revisin general de la metodologa o mejores
prcticas de gestin de proyectos, tal y como se define en la Gua del PMBOK.
Un poco de historia
La Gua del PMBOK es un estndar en la gestin de proyectos desarrollado por el Project
Management Institute (PMI).La primera versin de PMBOK fue publicada en 1987. Esta
versin consta de 37 procesos.
La segunda versin fue publicada el 2000, basado en los comentarios recibidos de parte
de los miembros. PMBOK fue reconocido como estndar por el American Nacional
Standards Institute (ANSI) en 1998, y ms adelante por el Instituto de los Ingenieros
Electrnicos Elctricos (IEEE). Esta versin constaba de 39 procesos.
La tercera versin fue publicada en 2004, con mejoras importantes en la estructura del
documento, adiciones a los procesos, trminos y dominios del programa y de porfolios.
Esta versin constaba de 44 procesos.
La cuarta versin fue publicada en 2008. No introdujo cambios mayores, pero s se
organiz de manera ms precisa, clara y fcil de entender. Esta versin consta de 42
procesosy es la versin vigente en la actualidad, aunque ya se est trabajando en la
siguiente versin.
PMI pretende definir, mantener y difundir un cuerpo de conocimiento con dos objetivos
principales:

Mejorar el desarrollo de proyectos en diferentes industrias mediante el uso de

buenas prcticas.

Definir procesos de gestin de proyectos estndares y homogneos para todo tipo

de proyectos

Pero qu es un proyecto?
Segn PMBOK, un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado nico.
La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos. El final se
alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto, bien
porque sus objetivos no se cumplirn o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la
necesidad que dio origen al proyecto.

Esta es el ciclo de vida ms sencillo en la que el proyecto consta de una nica fase. Es
comn encontrar proyectos con varias fases, secuenciales o incluso superpuestas.

reas de conocimiento
Si, en vez de en la dimensin temporal, nos fijamos ahora en la dimensin funcional,
podemos agrupar los procesos de la direccin de proyectos de acuerdo a las
siguientes reas de conocimiento:
La administracin de la Integracin del Proyecto, describe los procesos y actividades
que sirven para integrar los diversos elementos de la direccin de proyectos, lo que
incluye:

Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto

Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto

Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

Realizar Control Integrado de Cambios

Cerrar el Proyecto o la Fase

La gestin del Alcance del Proyecto, con los procesos involucrados en garantizar que el
proyecto incluya todo (y nicamente) el trabajo requerido para completarlo exitosamente,
lo que incluye:

Recopilar los Requisitos

Definir el Alcance

Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)

Verificar el Alcance

Controlar el Alcance
La gestin del Tiempo del Proyecto, se centra en los procesos que se utilizan para
garantizar la conclusin a tiempo del proyecto. Incluye:

Definir las Actividades

Secuenciar las Actividades

Estimar los Recursos para las Actividades

Estimar la Duracin de las Actividades

Desarrollar el Cronograma

Controlar el Cronograma

La gestin de los Costos del Proyecto, describe los procesos involucrados en planificar,
estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro
del presupuesto aprobado. Para ello, es necesaria la realizacin de las siguientes
actividades:

Estimar los Costos

Determinar el Presupuesto

Controlar los Costos

La gestin de la Calidad del Proyecto, describe los procesos involucrados en planificar,
dar seguimiento, controlar y garantizar que se cumpla con los requisitos de calidad del
proyecto, lo que incluye:

Planificar la Calidad

Realizar el Aseguramiento de Calidad

Realizar el Control de Calidad.

La gestin de los Recursos Humanos del Proyecto, los procesos involucrados en la
planificacin, adquisicin, desarrollo y gestin del equipo del proyecto. Para ello es
necesario:

Desarrollar el Plan de Recursos Humanos

Adquirir el Equipo del Proyecto

Desarrollar el Equipo del Proyecto

Gestionar el Equipo del Proyecto.

La gestin de la Comunicacin, identifica los procesos involucrados en garantizar que la
generacin, recopilacin, distribucin, almacenamiento y disposicin final de la informacin
del proyecto sean adecuados y oportunos. Esto incluye la necesidad de:

Identificar a los Interesados

Planificar las Comunicaciones

Distribuir la Informacin

Gestionar las Expectativas de los Interesados

Informar el Desempeo
La gestin del Riesgo del Proyecto, describe los procesos involucrados en la
identificacin, anlisis y control de los riesgos para el proyecto, a saber:

Planificar la Gestin de Riesgos

Identificar los Riesgos

Realizar Anlisis Cualitativo de Riesgos

Realizar Anlisis Cuantitativo de Riesgos

Planificar la Respuesta a los Riesgos

Dar seguimiento y Controlar los Riesgos.

La gestin de Adquisiciones, describe los procesos involucrados en la compra o
adquisicin de productos, servicios o resultados para el proyecto. Esto incluye:

Planificar las Adquisiciones

Efectuar las Adquisiciones

Administrar las Adquisiciones

Cerrar las Adquisiciones

Esta divisin es probablemente ms intuitiva y conocida que la dimensin temporal. Hay
que tener en cuenta que los procesos no se ejecutan de manera secuencial. Incluso es
posible que algunos procesos no se ejecuten en algn proyecto dado que PMBOK es un
conjunto estructurado de buenas prcticas que deben adaptarse en cada organizacin y a

cada proyecto en funcin de la naturaleza de este, de la cultura de la organizacin y otras

variables.
En la siguiente figura se muestran las dos dimensiones de un proyecto.

Despliegue de procesos en un proyecto

Una vez entendido el carcter dual de un proyecto en la dimensiones temporal y funcional,
es necesario atender a cmo encajan los procesos definidos por el PMI en un proyecto
tipo.
Ya hemos indicado que los procesos no siguen una progresin secuencial pero s es cierto
que las actividades de cada proceso se intensifican en unas etapas temporales concretas.
As, por ejemplo, el proceso de Estimacin de costos del proyecto se realiza por lo general
en la etapa de Planificacin del proyecto.
Tambin es cierto que unos procesos se realizan antes que otros; No es posible realizar el
proceso anterior sin haber realizado el proceso Estimacin de recursos.
Sin embargo, el proceso de planificacin es iterativo ya que la planificacin de cada
aspecto del proyecto (inversiones, recursos humanos, plazos, etc) se establecen por
medio de refinaciones sucesivas hasta el cierre de la baseline o planificacin base del
proyecto.
Incluso en la propia ejecucin del proyecto se establecen mecanismos de control que
pueden impactar en
la planificacin inicial, teniendo que recalcular los plazos, costes u otros parmetros del
proyecto.
De una manera grfica, representamos en la siguiente figura la correspondencia de cada
uno de los procesos definidos en PMBOK con su marco temporal y con su rea de
conocimiento:

Todo proyecto debe crear un resultado nico, lo que lo distingue de tareas repetitivas
realizadas en trabajos permanentes. Por ejemplo, una tarea de oficina realizada todos los
das no es un proyecto, aunque requiera alguna planificacin.
Un proyecto suele ser algo ms complejo. Dirigir un proyecto por lo general implica:

Identificar requisitos,

Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados

(stakeholders en Ingls) segn se planifica y ejecuta el proyecto,

Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto (ej. tiempo, presupuesto,

recursos, etc)

Para dirigir un proyecto, PMBOK ha identificado 42 procesos que permiten transformar la

ejecucin de un proyecto en una serie de procesos concatenados que se ejecutan de
manera secuencial y o recursiva.
Para cada proceso se consideran:

Entradas

Herramientas y tcnicas

Salidas

Asimismo, la direccin de proyectos implica un equilibrio entre diferentes variables.

Tradicionalmente, se ha hablado de una triple dependencia del proyecto respecto
al coste,alcance y tiempo en el sentido de que es posible realizar un cambio en uno de
estos aspectos sin alterar los otros dos.
Realmente, la dependencia es ms amplia en el sentido de que los factores que se afectan
mutuamente en el desarrollo de un proyecto son, adems de los mencionados, la calidad,
losriesgos del proyecto y la satisfaccin del cliente.

Asimismo, PMBOK distingue dos dimensiones o formas de clasificar los distintos procesos
y actividades del proyecto:

La dimensin temporal en la que se considera el ciclo de vida de un proyecto y

la dimensin funcional, que hace referencia a las diferentes reas de

conocimiento que se ponen en juego para alcanzar los objetivos del proyecto.

Vamos a ver cada una de estas dos dimensiones a continuacin:

Ciclo de vida y fases del proyecto

Empezando con la dimensin temporal, cada proyecto sigue una evolucin desde su inicio
hasta que finaliza. El ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases del mismo,
generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo nombre y nmero se
determinan por las necesidades de gestin y control de la organizacin, la naturaleza
propia del proyecto y su rea de aplicacin.
En general, cualquier proyecto, por simple que sea, se estructura de acuerdo a la siguiente
estructura del ciclo de vida:

Inicio


Ejecucin de los trabajos del proyecto

Cierre del proyecto

Vemos en la figura que en cada fase se obtienen unos resultados concretos (acta de
constitucin del proyecto, Plan del proyecto, entregables, etc) y que los niveles de costo
son bajos al inicio del proyecto, alcanzan su punto mximo segn se desarrolla el trabajo y
caen rpidamente cuando el proyecto se acerca al cierre.

Desde el punto de vista de los procesos y del ciclo de vida, PMBOK establece cinco
grupos de procesos que se corresponden con las distintas etapas del proyecto indicadas
en la figura anterior, ms un sexto grupo de procesos de control:

Procesos de Iniciacin.- Autorizacin del proyecto o de una fase.

Proceso de Planificacin.- Definicin y redefinicin de objetivos, seleccin de la

mejor alternativa entre posibles cursos de accin

Proceso de Ejecucin.- Coordinacin de las personas y de otros recursos

necesarios

proceso de Control.- Aseguramiento de que se cumplan los objetivos del

proyecto, mediante la supervisin y la medicin regular de avances.

Proceso de Cierre.- Formalizacin de la aceptacin del proyecto o de una fase.

Conclusiones

Ya hemos indicado que la direccin de proyectos no es algo que se aprenda

estudiando un libro. Sin embargo, s que es necesario tener en cuenta todos los
aspectos que influyen en la consecucin de los objetivos del proyecto y, para esto,
es necesario conocer las partes de metodologia y de conocimiento de disciplinas
que indicabamos en la introduccin.
En este sentido, PMBOK conforma un cuerpo de conocimiento amplio basado en
buenas prcticas aceptadas a nivel internacional. Recomiendo la lectura del
estandar, pero para una introduccin menos dolorosa, es mejor empezar por
alguno de los excelentes libros dedicados a la materia. En particular, eligira el de
Rita Mulcahy, PMP Exam Prep, que anque est escrito en perfecto ingls, merece

la pena por la experiencia que esta gran comunicadora plasmaba en todos sus
libros y artculos.
El aprendizaje del resto requiere saltar al ruedo, esto es, adquirir experiencia
participando en proyectos, equivocarnos en alguna decisin, que es la mejor
manera de aprender (siempre y cuando se reconozcan los errores) y tener en
cuenta algunos consejos acerca de errores comunes en la direccin de proyectos.

Fuente: http://ww
proyectos.html

Introducc
Proyecto
Introduccin

La Direccin de Pr
arte. Tiene un com
hacerse (en qu or
componente de c
de recursos, gesti
ms difcil de adqu
capacidad de orqu
es el conseguir que
dentro de los lmite
Gestin de Proyec
mejores prcticas d
PMBOK.
Un poco de histor
La Gua del PMBO
el Project Manage
publicada en 1987.
La segunda versi
de parte de los mie
American Nacional
Instituto de los Inge
de 39 procesos.
La tercera versin
estructura del docu
programa y de porf
La cuarta versin f
se organiz de ma

consta de 42 proce
est trabajando en
PMI pretende defin
objetivos principale

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Desarrollar el


Desarrollar el

Dirigir y Gesti

Monitorear y C

Realizar Cont

Cerrar el Proy
La gestin del Alc
garantizar que el p
completarlo exitosa

Recopilar los

Definir el Alca

Crear la Estru

Verificar el Alc

Controlar el A
La gestin del Tie
para garantizar la c

Definir las Act

Secuenciar la

Estimar los R

Estimar la Du

Desarrollar el

Controlar el C
La gestin de los
planificar, estimar,
el proyecto dentro
realizacin de las s

Estimar los C

Determinar el

Controlar los
La gestin de la C
planificar, dar segu
requisitos de calida

Planificar la C

Realizar el As

Realizar el Co
La gestin de los
involucrados en la
proyecto. Para ello

Desarrollar el

Adquirir el Eq

Desarrollar el

Gestionar el E
La gestin de la C
garantizar que la g
disposicin final de
Esto incluye la nec

Identificar a lo


Planificar las

Distribuir la In

Gestionar las

Informar el De
La gestin del Rie
identificacin, anl

Planificar la G

Identificar los

Realizar Anl

Realizar Anl

Planificar la R

Dar seguimie
La gestin de Adq
o adquisicin de pr

Planificar las

Efectuar las A

Administrar la

Cerrar las Adq

Esta divisin es pro
temporal. Hay que
secuencial. Incluso
proyecto dado que
que deben adaptar
naturaleza de este
En la siguiente figu

Desplieg
proyecto

Una vez entendido

funcional, es neces
PMI en un proyecto
Ya hemos indicado
s es cierto que las
temporales concre
As, por ejemplo, e
lo general en la eta

Tambin es cierto q
realizar el proceso
recursos.
Sin embargo, el pro
cada aspecto del p
establecen por me
planificacin base
Incluso en la propia
control que pueden
la planificacin inic
parmetros del pro
De una manera gr
de cada uno de los
su rea de conocim

Todo proyecto deb

repetitivas realizad
oficina realizada to
planificacin.
Un proyecto suele
implica:

Identificar requ

Abordar las div

interesados (st
proyecto,

Equilibrar las re

presupuesto, re

Para dirigir un proy

transformar la ejec
que se ejecutan de
Para cada proceso

Entradas

Herramientas y

Salidas

Asimismo, la direcc
variables. Tradicion
proyecto respecto
realizar un cambio
Realmente, la depe
se afectan mutuam
mencionados, la ca
cliente.

Asimismo, PMBOK
distintos procesos

La dimensin
proyecto y

la dimensin f

conocimiento q
proyecto.
Vamos a ver cada

Ciclo de

Empezando con la
desde su inicio has
de fases del mismo
cuyo nombre y nm
de la organizacin,
En general, cualqu
la siguiente estruct

Inicio

Ejecucin de

Cierre del pr
Vemos en la figura
(acta de constituci
niveles de costo s
segn se desarrolla
al cierre.

Desde el punto de
cinco grupos de pr
proyecto indicadas
control:

Procesos de I

Proceso de Pl

de la mejor alte

Proceso de Ej
necesarios

proceso de Co

proyecto, medi

Proceso de Ci
fase.

Conclusiones

Ya hemos indicad

aprenda estudian
cuenta todos los

del proyecto y, pa

y de conocimient

En este sentido, P

basado en buena

la lectura del esta

mejor empezar p

materia. En partic

anque est escr

que esta gran com

El aprendizaje de

experiencia partic

que es la mejor m

los errores) y ten

comunes en la di