Evaluación y Adm de Proyectos - Tomo 2

UNIDAD VIII
ADMINISTRACIN DEL FINANCIAMIENTO DEL

PROYECTO
1. Administracin del financiamiento del proyecto
1.1. Descripcin funcional
de la administracin financiera del
proyecto
La implementacin de muchos de los proyectos, obliga generalmente
a que las empresas recurran a fuentes de financiamiento externas
para su implementacin, las que se combinan de acuerdo a las
posibilidades con fuentes internas; al respecto, una decisin de
inversin, para su materializacin debe de tomar en cuenta los
siguientes puntos:
Formular polticas de inversin y endeudamiento
Realizar la planificacin financiera del proyecto (establecer ratios

financieros)
Implementacin del paquete de financiamiento
Realizar las operaciones financieras
Efectuar el control financiero del proyecto.

1.1.1. Formulacin de polticas financieras
Estas polticas deben girar en torno a criterios para evaluar

decisiones de inversin, rubros preferenciales, tasas de inters,
evaluaciones de riesgo, polticas de utilidades retenidas, indicadores
de endeudamiento, activos susceptibles de entregarse como garanta,
etc.
1.1.2. Planificacin financiera del proyecto

Se debe realizar una vez que se haya concluido con el estudio de
factibilidad; se requiere establecer:
Programa aproximado de avances fsicos relevantes del proyecto

y su contrapartida de flujos monetarios
Desagregacin de los flujos por rubros
Informacin relativa a fabricantes de equipos, origen efectivo de

la mercadera y probables pases de embarque.
Calendarizacin aproximada de las operaciones y condiciones de

pago.
Monedas de transaccin.
Operaciones documentarias alternativas o complementarias.
Garantas solicitadas y disponibles.
Fuentes alternativas disponibles y sus costos efectivos.
Plazos de implementacin de los crditos, condiciones generales

y especficas.
Organizacin y direccionamiento de los fondos disponibles.

1.1.3. Implementacin del paquete de financiamiento.
Se requiere mucha organizacin y trabajo al detalle; se requiere de un

equipo persistente, con iniciativa y buen manejo documentario.
Las tareas a desarrollar son numerosas y muchas de ellas requieren
de la participacin de entidades fiscales o extranjeras. Se debe de
elaborar las cartas de intencin de losa contratos de crdito,
suscripcin de contratos, etc.
1.1.4. Operaciones financieras
Operaciones referidas a los presupuestos de caja, manejos de cuentas
corrientes, compras de divisas, pagos al extranjero, documentacin
de garantas, etc.
1.1.5. Control financiero del proyecto

El control esta referido el estado de desembolsos, del clculo de
intereses, comisiones, primas de riesgo y otros, con el objeto de
anticiparse a posibles ampliaciones o cierres parciales de las fuentes
de financiamiento.
SE debe registrar el flujo de caja efectivo por rubros, incluyendo
reestimaciones para perodos siguientes.
Formato de informe de control financiero
Costos estimados
Cambios al
Ppto al
Cambios
Conceptos
Segn Ppto
trimestre
trimestre
trimestre
(resumidos)
oficial
anterior
anterior
en curso
Costo Directo
- Maquinarias
- Edificios
- Instalaciones
- Repuestos
- Fletes
- Ingeniera
Saldo de
Costos
Fondos
fondos no
Ppto al
incurridos y compromet.
incurridos ni
trimestre
registrados no incurridos
compromet.
en curso
TOTAL COSTO DIRECTO

COSTOS INDIRECTOS
COSTOS FINANCIEROS
TOTAL COSTOS
1.2. Desarrollo de la estrategia de financiamiento

El desarrollo de una estrategia de financiamiento realista, se basa en
el conocimiento cabal del proyecto y sus necesidades, de las fuentes
disponibles con sus caractersticas y restricciones propias, de las
capacidades del equipo de finanzas de implementarla.
La idea bsica es que la estrategia sea capaz de conjugar y hacer
valer todas las fortalezas potenciales de negociacin, y minimice en
el momento adecuado, o subsane, las posibles debilidades.
Elementos a tener en cuenta:
Conocer tempranamente y con el mayor detalle posible, las

necesidades de financiamiento del proyecto, sus montos, usos,
programacin, pases fabricantes, etc.
Formarse anticipadamente una opinin de las fortalezas y

debilidades de la posicin propia: situacin de endeudamiento,,
activos propios, libres de garantas, relaciones comerciales
anteriores, y actuales con instituciones financieras, proyeccin
econmica de las actuales operaciones.
Formarse anticipadamente una opinin de la posicin de las

fuentes tales como: actitud ante proyectos similares, evaluacin
de riesgo, flexibilidad de negociacin, garantas o seguros de
crditos requeridos, lnea habitual de negocios, etc.
1.3. Presupuesto financiero
LO fundamental en este caso, es armonizar el giro de fuentes y sus

restricciones de procedimiento, tiempo y costos particulares, con los
distintos usos.
Para la programacin fsica y los presupuestos de costos, en el caso
del presupuesto financiero, la exactitud de la proyeccin tambin
estar sujeta a la validez de los supuestos que la sustentan.
1.4. Optimizacin de la administracin financiera del proyecto.

En sntesis:
Se debe conocer el proyecto desde una perspectiva operacional y

financiera, guardando coherencia entre fuentes y usos.
Manejo centralizado de fondos, manteniendo mnimos razonables

de saldos disponibles en cuentas corrientes, sin arriesgar
incumplimientos debido a imprevistos.
En razn al tamao, se deben considerar fuentes financieras

externas, sin diversificar para complicar la implementacin y
manejo posterior.
Negociaciones anticipadas, negociaciones por volumen, etc.
Hacer uso de cartas de crdito stand-by como garantas

transitorias, cartas de crdito definitivas o irrevocables
confirmadas, etc.
Efectuar ajustes en fechas de inicio, aprovechando holguras de

tiempo
UNIDAD IX
ADMINISTRACIN DE LA INGENIERA
2. Administracin de la ingeniera
2.1. Planificacin y organizacin de la ingeniera

La
planificacin
organizacin
de
la
ingeniera
significa,
primeramente, establecer alcances, objetivos y criterios, que son

posteriormente traducidos en metas precisas, necesidad de recursos
y ordenamientos secuenciales aportados por la programacin.
La formulacin del plan de ingeniera descansa bsicamente en los
siguientes elementos:
Apropiadas
definiciones
conceptuales
del
proyecto
en
sus
variables ms importantes.
Definicin de los servicios de ingeniera en general, y en

particular para las diferentes reas y disciplinas que estn
involucradas.
Adecuada modulacin y clara definicin de fronteras de los

paquetes parciales de servicios, considerando la interrelacin
de
las
disciplinas,
centralizacin
de
responsabilidades,
minimizacin de interfases, esfuerzos, coordinacin, etc.
Dimensionamiento de la magnitud de los trabajos involucrados

por reas y especialidades, rendimientos medios razonables,
recursos necesarios, y similares.
Asignacin de paquetes o contratos de servicios optimizando los

criterios de experiencia probada en proyectos similares, Knowhow del medio y prcticas locales, costos de honorarios
involucrados, capacidad tcnica y de gestin, etc.
Clara definicin de criterios de control de calidad y parmetros

para controlar el avance de los trabajos.
UNIDAD X
ADMINISTRACIN DE LAS ADQUISICIONES DEL
PROYECTO
3. Administracin de las adquisiciones del proyecto
La tarea consiste en abastecer a la obra con todos los elementos

necesarios (maquinaria, equipos, repuestos, instrumentos,
instalaciones, suministros de construccin, y servicios), en las
condiciones de costo, calidad y oportunidad requeridas por el
proyecto.
3.1. La funcin de las adquisiciones del proyecto
Contempla las siguientes tareas:
Proponer las polticas y procedimientos de adquisiciones del

proyecto.
Participar en la formulacin del plan de abastecimientos
Ejecutar las actividades operativas de compras nacionales y de

importaciones, que son:
o
Emisin de cotizaciones
Evaluacin y seleccin de propuestas recibidas
Negociacin de contratos
Confirmacin de adjudicaciones
Expedicin de la documentacin tcnica necesaria para la

presentacin de informes de importacin
Emisin de rdenes de Compra
Coordinacin de fletes
Guas de internamiento
Inspeccin y recepcin.
Pruebas de funcionamiento, etc.
Control del plan: algunas actividades de la funcin de

adquisiciones pueden prolongarse ms all de la puesta en
marcha, hasta el trmino del perodo de garanta de los equipos
principales.
3.2. Organizacin de las adquisiciones
Para definir la forma de organizar la funcin de adquisiciones, se

debern evaluar adicionalmente los siguientes aspectos:
Dimensionamiento del volumen, complejidad y diversidad del

abastecimiento requerido por el proyecto.
Modalidad de contratacin de la ejecucin y alcance de los

servicios del ingeniero.
Poltica de adquisiciones y decisiones claves que se reservar la

organizacin del propietario
Capacidad de los terceros, incluida la organizacin permanente,

para desarrollar una gestin eficiente.
Alcance de los servicios de los fabricantes as como de apoyo

externos.
3.3. Plan estratgico de compras

Para la formulacin del plan de compras, se debe de tener en cuenta:
Definiciones de polticas de abastecimiento, tales como:

organizacin de las adquisiciones, compras directas, paquetes de
suministros considerados, mercados preferenciales, condiciones
comerciales, elementos claves de negociacin. Etc.
Especificaciones de ingeniera oportunas y consistentes.
Sincronizacin de todas las etapas de implementacin del

proyecto.
Operacionalizacin de las metas en hitos.
UNIDAD XI
ADMINISTRACIN DE LA CONSTRUCCIN
4. Administracin de la construccin
4.1. Actividades de la funcin construccin montaje
La complejidad de la sobras de construccin depende de factores
como su volumen, especializacin y diversidad de disciplinas a
desarrollar, nmero de subproyectos, interrelaciones de los equipos
de trabajo, entre otros.
La funcin de construccin desarrolla su estrategia para organizar y
programar las obras, define la forma de ejecutarlas, establece
mecanismos de control y, finalmente, implementa los procedimientos
para hacer la entrega fsica de las instalaciones.
Aspectos tomados en cuenta:
Organizacin y programacin
Ejecucin de las obras
Control de la ejecucin
Interfase con la puesta en marcha.

4.2. Organizacin de la construccin
La evaluacin de las distintas formas que puede adoptar la

organizacin de la construccin del proyecto obedece bsicamente a
un examen conjunto de los siguientes aspectos:
Complejidad y dimensionamiento de las obras que requiere el

proyecto
Disponibilidad de constructoras tcnica y financieramente

capaces de abordar el proyecto, total o parcialmente.
Apreciacin de la capacidad del cliente para administrar

directamente los trabajos.
Evaluacin de ventajas y desventajas de la ejecucin directa, a

travs de terceros, u opciones intermedias.
Apreciacin comparativa de las opciones para modular tcnica y

contractualmente la obra.
4.3. Los contratos de construccin
La relacin comercial establecida en los contratos (en general) entre

el mandante y el contratista se sustenta en los siguientes criterios:
En condiciones normales de eficiencia, la relacin comercial debe

beneficiar a ambas partes.
El contrato se basa en el reconocimiento de la honestidad de

quienes concurren en la relacin comercial.
El contrato aplica condiciones equitativas y razonables a ambas

partes.
El contrato establece mecanismos y frmulas que privilegian la

comunidad de objetivos, minimizando situaciones de
contraposicin de inters.
La finalidad de las negociaciones no es anular el beneficio

econmico de una d elas partes, sino llegar a armonizar
posiciones. En una negociacin, cada una de las partes debe de
estar dispuesta a ceder algo de su posicin inicial.
Existen bsicamente dos elementos que definen la modalidad de

estructurar un contrato:
El alcance de los trabajos contemplados
La forma de determinar su precio y pago.
Alcance del contrato
El alcance del contrato determina el grado de responsabilidad que le

cabe a la firma constructora respecto a la ejecucin del total de los
trabajos que se requieren para materializar la inversin; desde este
punto de vista, el contrato puede ser:
Contrato Llave en Mano de alcance total
Contratos de alcance parcial.
Forma de Precio y pago

Existen tres formas de pago:
Suma Alzada
Administracin delegada
Precios unitarios.
Estas tres modalidades pueden ser combinadas entre s.
4.3.1. Contratos por suma alzada

Establece un monto global fijo por las obras a realizar, atendiendo el
alcance de las mismas. La aplicacin de esta modalidad requiere
haber desarrollado l ingeniera completa del proyecto o subproyecto
especfico.
4.3.2. Contrato por administracin delegada
Esta modalidad establece el pago de un precio igual a los costos
estimados,
ms
un
honorario
por
administracin
(gastos
de
supervisin general, utilidad, etc.

Esta
modalidad
no
requiere
haber
desarrollado
totalmente
la
ingeniera, aunque el propietario necesita definiciones bsicas que

sustenten su estimacin.
4.3.3. Contrato por precios unitarios

Se aplica frmulas contractuales, en donde se reconoce que el precio
de la obra resulta bsicamente de multiplicar la cantidad de obra por
su precio unitario.
4.4. Anlisis de riesgo y estrategia de licitacin de contratos

El riesgo es un elemento inherente a los contratos de construccin.
Desde el punto de vista del proyecto, este puede presentarse de
diversas maneras:
Riesgo de que las especificaciones de diseo no puedan ser

ejecutadas a cabalidad por los contratistas, y el proyecto no
cumpla los fines para los cuales fue concebido originalmente.
Riesgo de uqe los plazos programados para implementar las

obras sean excedidos en la realidad, debido a aumentos
inesperados en los trabajos o a incapacidad de las empresas
constructoras.
Los costos finales excedan notoriamente los presupuestos

asignados.
Puede ocurrir el caso extremo de que los trabajos (contrato o

proyecto) nunca sean terminados, por ende se incurrir en la
prdida total o parcial de los fondos desembolsados.
El grado de exposicin al riesgo normal en un proyecto de

construccin, est en relacin directa con los siguientes elementos:
Complejidad de los trabajos
Tamao del proyecto o paquetes de obra
Duracin de los trabajos
Desinformacin o indefiniciones acerca de las obras a ejecutar
Grado de concentracin (monopolizacin) de los contratos.
La Estrategia de Licitacin y Contratacin de los contratos de

construccin, descansa fundamentalmente en los siguientes puntos:
Sondeo previo del mercado de posibles oferentes
Precalificacin de empresas constructoras
Consideracin del nmero de contratos mayores
Dimensionamiento de los contratos
Modulacin de los paquetes de obra
Eleccin de las modalidades contractuales a utilizar.
UNIDAD XII
GESTIN DE CALIDAD
5. Gestin de la calidad
5.1. Gestin de calidad en proyectos
La gestin de calidad en proyectos, refleja los requisitos que se deben
de reunir para lograr que el proyecto alcance el objetivo final
pretendido.
La gestin de calidad implica:
Satisfaccin del cliente
Prevencin antes de inspeccin y control
Responsabilidad de la gestin de la calidad
En estos trminos es importante sealar que la calidad nunca es un

accidente, pues es siempre el esfuerzo del resultado de la alta
intencin, el esfuerzo sincero, la direccin inteligente, la ejecucin
experta y representa la opcin sabia de muchas alternativas cuya
integridad conceptual es primordial.
5.2. Procesos de la gestin de calidad en proyectos
Planificacin de la calidad: identificando los estndares de

calidad que son relevantes al proyecto y la forma cmo
satisfacerlos.
Garants de calidad: dada por el hecho del funcionamiento del

proyecto y la evaluacin para satisfacer los estndares de calidad
relevantes.
Control de calidad: la supervisi8n de proyecto para asegurarse

de que se corresponden con los estndares de calidad relevantes
mientras se identifican maneras de mejorar la calidad total.
UNIDAD XIII
GESTIN DE PROYECTOS
6. La Gestin de Proyectos
La gestin de proyectos comprende un conjunto de acciones

necesarias y responsabilidades para materializar el proyecto y para
realizar sus objetivos
El Ciclo de Gestin del Proyecto, generalmente solo incluye la etapa
de ejecucin (inversin: despus del Diseo/Estudio de factibilidad,
hasta el cierre /puesta en operacin)
Trmino del Proyecto / Operacin
Avance
Fsico
Acumulado
Puesta en
Marcha
100%
Compras-Construccin
Ingeniera
Estudio
Perodo de
Concentracin
de los Flujos
de Inversin
Administracin del Proyecto
Flujos de
Ingresos
Tiempo
En Prstamos, se puede asociar el ciclo de Gestin al tiempo de

desempeo de la Unidad Ejecutora (coordinadora del Programa o
proyecto)
Identificacin de ideas de proyecto: En esta fase se identifican ideas

de proyectos que parecen de alto inters por los problemas que
podrn resolver y las ventajas o beneficios que potencialmente
pueden generar a la sociedad a costos razonables. En vista de que
normalmente hay muchas ideas de proyecto, suele existir algn
mecanismo
de
jerarquizacin
que
selecciona
cuales
ideas
se
continan considerando, lo que supone ciertos criterios de prioridad

con los cuales se lleva a cabo la seleccin.
Definicin de objetivos: el propsito es el motor de un proyecto, su

razn de ser y lo que le da direccin a todas sus acciones. Por ello, es
particularmente importante definir bien los objetivos que se buscan.
Esto incluye, sobre todo, la formulacin precisa del resultado o
situacin que se quiere lograr al concluir el proyecto y el mayor
consenso posible de los interesados en que ese es el resultado que
buscan. Esta etapa tambin ahonda en el conocimiento de la
situacin inicial que se quiere cambiar, incluyendo intereses que
podrn resultar adversamente afectados por el proyecto.
Diseo del proyecto: Diseo: proceso sistemtico mediante el cual se

identifica un problema y se seala el camino a seguir para resolverlo (
existe la necesidad de ordenar las acciones para resolver el
problema), a fin de disminuir riesgos.
Requisitos para un buen diseo: participacin, documentacin,
realismo, sistematizacin, flexibilidad, unidad, precisin.
Diseo: (pasos):
Estudiar explcitamente las distintas opciones o vas razonables

que existen para alcanzar los objetivos del proyecto
Seleccionar la opcin que ms convenga a los intereses de la

sociedad.
Preparacin progresivamente refinada de todas las dimensiones

del proyecto: tcnicas, econmicas, institucionales, financieras y
otras.
Anlisis y aprobacin: Antes de comprometer grandes cantidades de

recursos en la ejecucin de un proyecto, debe someterse a una
explcita evaluacin ex-ante, que en el BID se denomina anlisis de
viabilidad
simplemente
el
anlisis
examina
todas
las
dimensiones del proyecto previamente preparadas para determinar si

se justifica o no el compromiso de los recursos requeridos. En esta
fase se aprueba o no el proyecto, sus recursos financieros y los
instrumentos legales que puedan requerirse para formalizar los
compromisos que implica.
Ejecucin: En esta fase los ejecutores llevan a cabo todas las
actividades o tareas del proyecto con lo recursos asignados al mismo,
buscando lograr sus objetivos en el plazo estipulado. Durante la
ejecucin se debe hacer un seguimiento y una evaluacin continua de
la misma para realizar ajustes en el camino exigidos por las
circunstancias que corrijan posibles deficiencias del diseo
Evaluacin ex-post: al finalizar el proyecto suele hacerse una o ms
evaluaciones ex-post para determinar en qu medida logr sus
objetivos y caus impactos en la sociedad, as como las lecciones de
la experiencia del proyecto que pudieran ser tiles para otros
proyectos en el futuro.
El ciclo de Gestin del Proyecto:
UNIDAD XIV
HERRAMIENTAS GERENCIALES EN
PROYECTOS
7. Herramientas gerenciales en proyectos

La gerencia social se apoya en un conjunto de instrumentos que
conforman una unidad:
Tales instrumentos se relacionan entre s.
Se usan secuencial o simultneamente.
Un mismo instrumento se usa mltiples veces.
Constituyen rutinas para sistematizar el anlisis que fundamenta

la toma de decisiones
Se usan a nivel macro y micro
Son un apoyo a la gerencia social estratgica (de largo plazo, de

los mismos directivos, etc)
Son tcnicas interactivas e iterativas
Imprimen flexibilidad a la accin gerencial
No son "camisas de fuerza": son apoyos tiles
Algunos de estos instrumentos estn en etapa de consolidacin
El enfoque de la gerencia social: La Gerencia Social es un enfoque

con especificidad propia que permite enfrentar adecuadamente
las complejidades
que caracterizan el diseo e implementacin de
las polticas, programas y proyectos sociales
Las herramientas de la gerencia social: Debido particularmente a las

caractersticas propias de los programas y los proyectos sociales, y a
las caractersticas cambiantes del entorno, el nuevo enfoque de la
gerencia social apunta a imprimir flexibilidad en las estrategias y
planes, proponiendo la implementacin adaptativa vs la
implementacin programada (o mecnica).
Tipos de herramientas: El enfoque estratgico de la gerencia social se

apoya en las siguientes herramientas:
Anlisis del entorno gerencial .
Anlisis de los involucrados.
Procesos y tcnicas de planificacin estratgica.
Procesos y tcnicas de negociacin.
Construccin de escenarios.
Instrumentos de formulacin de proyectos.
Instrumentos de monitoreo y evaluacin del desempeo.
Metodologas para apoyar la gerencia de redes.
Metodologas de participacin ciudadana.
Metodologas para apoyar la gestin de las polticas sociales

descentralizadas y municipalizadas.
7.1. Anlisis del entorno gerencial

Es un mtodo de anlisis de la evolucin previsible del contexto en
todas sus dimensiones: econmica, poltica, social, cultural y
cientfico- tcnica. Es el punto de partida para la construccin de
escenarios.
El Anlisis del Entorno forma parte de la planificacin estratgica y de
la construccin de escenarios.
Mediante este instrumento se busca analizar y comprender el pasado
y el presente, para prefigurar el futuro deseable. O simplemente para
comprender el contexto y responder adecuadamente, maximizando
oportunidades y minimizando riesgos en la ejecucin de un proyecto
o de la misin de la organizacin.
El anlisis del entorno es un anlisis de previsin, de la posible
evolucin de las variables externas que afectan el desarrollo de una
organizacin.
Cada organizacin opera en el marco de una red compleja de fuerzas
externas. El conjunto de dichas fuerzas constituye el entorno de las
organizaciones. Son fuerzas dinmicas que cambian constantemente,
creando a su paso miradas de oportunidades y amenazas para la
organizacin. Tales fuerzas escapan al control de la organizacin y
uno de los desafos mayores que enfrentan las organizaciones es
alcanzar un funcionamiento adecuado en el entorno, capitalizando las
oportunidades y minimizando los riesgos que el entorno crea.
Caracterizacin del entorno:
Entorno inmediato (Operativo)
Entorno remoto (Estratgico)
Organizacin
Microentorno
(el sector)
Macroentorno
(Nacional, internacional)
La incertidumbre del entorno: La incertidumbre del entorno est

determinada por el comportamiento de las variables externas a la
organizacin (polticas, econmicas, sociales, cientfico-tcnicas, y
culturales), que puedan afectar los resultados de un programa; y por
el juego de los actores claves en el desarrollo del mismo.
Variables del entorno:
1. El xito de un proyecto depende del grado de control que se
ejerza sobre las variables del entorno que afectan su ejecucin.
2. El anlisis de un conjunto de variables socioeconmicas, sociales,
polticas, culturales y cientfico - tcnicas ayuda a los grupos y
organizaciones a definir estrategias innovadoras que toman
en cuenta las potencialidades y restricciones de su accin.
3. Con el AE se busca generar criterios para discernir entre
continuidad y cambio, es decir, entre estabilidad e
incertidumbre.
Importancia de este anlisis: El anlisis del entorno permite relacionar
adecuadamente la organizacin con el entorno, reconociendo
oportunidades y amenazas que afectan el desarrollo del programa o

la misin de la organizacin; esto ayuda a:
-
Advertir tendencias
Identificar cambios
Apoyar la toma de decisiones (redefinir la misin)
Mejorar las estrategias
Anlisis del entorno, construccin de escenarios y planificacin

estratgica:
El proceso de planificacin estratgica se sintetiza en 6 pasos, a
saber:
Anlisis del entorno: anlisis histrico de variables, identificacin

de tendencias, direcciones, imaginarios.
Anlisis situacional (FODA): anlisis de la situacin interna de la

organizacin o del programa.
Agenda de problemas estratgicos (identificacin de nudos

crticos que afectan a la organizacin y le impiden acercarse al
imaginario).
Opciones estratgicas (acciones): se trata de idear estrategias

para resolver cada problema.
Anlisis de factibilidad (stakeholder analysis;recursos): se trata

de identificar y analizar los grupos de actores que puedan
afectar o ser afectados por la estrategia y se intenta prever
cmo podran responder a ella.
Implementacin.
Mediante el anlisis del entorno se examinan las tendencias

histricas, eventos y direcciones de las variables principales,
apreciando su comportamiento pasado y sus posibilidades de cambio
en el futuro.
Con base en el anlisis del entorno se construyen imaginarios y con

ello se estimula un proceso de bsqueda activa de nuevas
oportunidades.
Tcnicas de apoyo para la bsqueda de ideas: Para la bsqueda de
ideas se recurre a las siguientes tcnicas:
Grupos de interaccin (tormenta de ideas)
Tcnicas de reflexin silenciosa (identificacin de ideas a nivel de

cada participante antes de llevarlas al grupo de discusin)
Grupos focales o paneles de expertos (expertos externos

describen oportunidades al grupo interesado y se provoca un
debate)
Tcnica DELFHI (se solicita a un grupo de expertos, ideas,

opinin, razones y puntos de vista; se agrupan ideas afines y se
asocian lgicas; se difunden los argumentos en el grupo y se
busca el consenso)
Pasos del mtodo del anlisis del entorno: Los pasos son los
siguientes:
1)
Identificar las variables claves (ver cuadro N 1)
2)
Analizar las variables
3)
Escoger las variables ms importantes (criterios: ver cuadro N
2)
4)
Identificar tendencias y posibles cambios (informe analtico)
a. Categoras
b. Ejemplos
c. Patrones
d. Edad, familia, hogar, estructuras
demogrficos
tnicas, tendencias demogrficas.
e. Migracin nacional y regional.

f. Estructura y tendencias de la fuerza
de trabajo.
g. Factores sociales y
modo de vida
h. Valores, necesidades y preferencia

de consumo
i. Perfiles psicogrficos
j. Niveles educativos
k. Aspectos sociales y prioridades
l. Grupos de inters
m. Condiciones
econmicas
n. Tendencias macroeconmicas (PIB,

comercio, inflacin)
o. Tendencias macroeconmicas
(salarios, gastos de consumo)
p. Variaciones nacionales y regionales
q. Estructura econmica
r. Fuerzas polticas y
regulatorias
s. Tendencias geopolticas y bloques

t. Cambios de polticas (privatizacin,
desregulacin)
u. Gastos del gobierno, dficits
v. Regulaciones especficas y polticas
gubernamentales
w. Fuerzas
tecnolgicas
x. Tendencias en la investigacin
bsica
y. Nuevas tecnologas
z. Infraestructura tecnolgica
aa. Relaciones
internacionales
bb. Niveles de tensin, conflicto

cc. Comercio y proteccionismo
dd. Sistema monetario internacional,
tasas de cambio
ee. Usuarios
ff. Preferencias, necesidades y gastos

del consumidor
gg. Patrones de consumo y distribucin
hh. Competencia
ii. Cambios en la estructura del sector

jj. Nuevas fuentes de competencias y
substitutos
kk. Fuentes de ventaja competitiva
Entorno Econmico: Analizar datos macroeconmicos, estadsticas

actuales, tendencias y cambios:
PIB
Niveles de deuda, gasto e inversin
Niveles de desempleo
Productividad de la fuerza de trabajo
Tasa de inflacin
Dficit y supervit comercial
Dficit y supervit de presupuesto
Tasas de cambio
Tasas de inters
Entorno Poltico: Anlisis a nivel local, departamental y federal

(nacional):
Leyes
Regulaciones
Decisiones judiciales
Fuerzas polticas
Entorno Social: Estadsticas actuales y tendencias:
Gnero
Edad
Niveles de ingreso
Caracterizacin tnica
Educacin
Familia
Nivel de empleo
Distribucin geogrfica
Entorno Socio-Cultural: Anlisis de la cultura del pas:
Tradiciones
Valores
Actitudes
Creencias
Preferencias
Patrones de conducta
Entorno Cientfico Tcnico: Mejoras, avances e innovaciones:
Comunicaciones
Transporte
Manufactura
Computacin
Robtica
Biotecnologa
Medicina
Telecomunicacin
Matriz de Anlisis del Entorno:

Matriz de Anlisis del Entorno
Factores y
Oportunidades
Descripcin
variables
(1)
Riesgos
(2)
Tendencias
P(3)
E(4)
Conclusiones
(1)Oportunidad: Cualquier factor externo que potencia el logro de los

objetivos
(2)Riesgo: Cualquier factor externo que limita el logro de los objetivos
(3)Tendencias pesadas: continuidad
(4)Tendencias emergentes: cambio
(5)
Matriz de incertidumbre/impacto
Grado de incertidumbre
Bajo
Medio
Alto
Aspectos
Aspectos
Fuerzas motrices
importantes de la importantes de la
importantes
planeacin
planeacin
Evaluacin de
Monitoreo
Monitoreo
impacto y
monitoreo
A lto M e d io B a jo
Aspectos crticos Fuerzas motrices Fuerzas motrices

de la planeacin
importantes
crticas
Nivel
de
Impacto
Conclusiones: El inters de este tipo de anlisis es que los gerentes

sociales comprendan lo suficientemente bien el contexto, de manera
que:
Las estrategias que se diseen sean viables bajo las condiciones

existentes.
Se identifiquen aspectos de la realidad que es preciso

modificar para realizar las reformas deseadas. Tambin se
identifican ajustes necesarios del proyecto (organizacin).
No todas las fuerzas del entorno se pueden identificar con

exactitud.
No todas las fuerzas del entorno se pueden analizar

adecuadamente.
No todas las fuerzas del entorno se pueden cambiar
Slo algunas se pueden controlar.
Y otras slo se pueden observar.
El gran desafo de los gerentes sociales es comprender y

monitorear el entorno y proponer estrategias seguras en medio
de tales condiciones.
Estudio de Caso:
(1)
Usando su institucin como ejemplo, identifique las fuerzas del
entorno que explican los cambios ocurridos en sus funciones en los

ltimos quince aos.
(2)
Quines han sido los actores involucrados en estos cambios?
Matriz de Anlisis del Entorno

Factores
Variables
Estbilidad y Poltica
Fiscal
Relaciones cvicomilitares
Nuevas formas de
participacin poltica
Polticos
Relaciones cvicomilitares
Organizacin de la
sociedad civil
Polarizacin social
Econmicos
Productividad de la
mano de obra
Crecimiento del sector

manufacturero
Tasa de natalidad
Demogrficos
Saldo migratorio
internacional
Culturales
Elementos valricos,
simblicos y de
conocimiento:
*bilinguismo
*distribucin de
conocimiento
*ideologa
Elementos socioestructurales:
*sistema econmicoproductivo
*urbanizacin
*mercado de trabajo
*el papel de la mujer
*la estructura familiar
Descripcin
Menos estabilidad hoy. Incremento de delitos
violentos. Aumento de la violencia social.
Impaciencia ciudadana ante corrupcin e
impunidad. incertidumbre econmica por
apertura. Competencia entre partidos, fuerza
de la oposicin.
Madurez poltica en el tema militar.
Inexistencia de cuestionamientos fuertes a
pasadas violaciones de derechos humanos.
Pacto explcito de transicin gradual.
Necesidad de despartidizacin militar para
profundizar la democracia.
Madurez poltica en el tema militar.
Inexistencia de cuestionamientos fuertes a
pasadas violaciones de derechos humanos.
Pacto explcito de transicin gradual.
Necesidad de despartidizacin militar para
profundizar la democracia.
Juventud apartidista. Aumento de la
transparencia informativa y de la conciencia
ciudadana. Aumento de la competencia
poltica. Posibilidad de freno a las reformas
sociales en el partido de gobierno
Oportunidades
(1)
Riesgos
(2)
Tendencias
P(3)
E(4)
1. Regresin autoritaria
2. Transicin inconclusa
(continuacin de la
situacin actual)
3. Estado de derecho (fin
de la etapa de transicin e
igualdad de condiciones
para la competencia entre
actores polticos)
Crecimiento de las OSC. Disminucin del

riesgo de ingobernabilidad. Explosiones
espordicas sin grandes cuestionamientos del
sistema poltico.
Exacerbacin de la tendencia a la
polarizacin social. Extensin de la miseria.
Continuidad de los procesos de exclusin
social.
Baja productividad. Inversiones educativas y
su impacto en el aumento de la
productividad y competitividad del sector
manufacturero en mercados globales.
Aumento de los niveles de remuneracin y
mejor distribucin del ingreso.
Crecimiento mediante joint ventures en
algunos sectores. Aumento del PIB.
Difusin de pautas culturales modernas
favorecida por la inmigracin de grupos con
pautas apegadas al control de la
natalidad. En la poblacin rural no se
cambian las prcticas reproductivas y se
mantienen las altas tasas de natalidad.
Relacionado con la modernizacin econmica
y los resultados de la integracin a nivel de
MERCOSUR
Tradicin oral del Guaran que se combina
con la hegemona que ejerce la lengua
castellana.(Ambito oficial y economa).
Pronunciadas diferencias entre los grupos y
estratos sociales en trminos de
conocimiento y niveles de educacin.
Modernidad versus tradicin en la cultura ..
Se analizaron estas variables para considerar
las tendencias hacia una nueva perpetuacin
de la sociedad tradicional o la modernizacin
social y cultural de ...
Las tendencias posibles

que pueden perfilarse del
anlisis de las variables
econmicas se basan en
estimaciones de la
demanda de mano de obra
calificada y del
financiamiento de la
expansin de los recursos
anlisis de
las variables demogrficas
son las siguientes: alta
tasa de
natalidad con saldo
migratorio positivo, lo que
incide en un
anlisis de las variables
culturales son las que
definen la combinacin de
elementos tradicionales
con modernos, bajo un
modelo autoritario. O las
que definen una
modernizacin estructural
con preservacin de
tradiciones, bajo un modelo
de consolidacin
Conclusiones
7.2. Anlisis de involucrados

Los objetivos de los proyectos debern reflejar las necesidades de los
interesados y responder a las necesidades de las instituciones.
Dos dimensiones de la viabilidad:
Tcnica
Poltica.
Viabilidad poltica = Est dada por la decisin de los interesados de

asegurar su apoyo al proyecto
EL XITO DEL PROYECTO Estar garantizado en la medida en que

su diseo e implementacin, se reflejen las necesidades e intereses
de los actores (instituciones, grupos de personas) involucrados en el
proyecto
Anlisis de los
interesados
variables
1. Grado de participacin o
influencia activa sobre el
proyecto
2. Efecto del proyecto en los
interesados (+ -)
Aunque los resultados son cuantitativos deben interpretarse

cualitativamente
Anlisis de los Involucrados Es un instrumento que permite identificar

a:
Aquellas personas y organizaciones interesadas en el xito (o

fracaso) de un proyecto,
Aquellas que contribuyen o son afectadas por los objetivos del

mismo, y
A quienes tienen un poder de influencia sobre los problemas que

hay que enfrentar
Qu es el anlisis de involucrados?
Es el punto de partida e instrumento esencial de la planificacin
estratgica, la elaboracin de proyectos y la gestin y gerencia social.
Mtodos para abordar el anlisis de los involucrados:
Marco lgico (BID)
Mtodo ZOPP
Mtodo del TeamUp
Mtodo del MSI (Management Systems International)
Anlisis de Involucrados segn el Marco Lgico: el propsito de esta

tcnica es:
Identificar a los actores
Definir sus intereses y percepciones de los problemas especficos

sobre los cuales se intenta intervenir
Identificar los recursos que cada grupo aporta en relacin al

problema
Identificar las responsabilidades institucionales que cada grupo

tiene
Identificar el inters que cada grupo tiene en el proyecto
Identificar los conflictos que cada grupo de actores tendra con

respecto al proyecto
Concluir sobre las actividades que pueden realizarse para

satisfacer los intereses de los actores
Grupos de
Actores
Intereses
Problemas
percibidos
Recursos / Inters en el Conflictos

Mandatos
Proyecto Potenciales
Anlisis de Involucrados segn el ZOOP: Conocida como: anlisis

participativo o planificacin participativa.
Pasos:
1. Identificar los grupos de inters afectados por el problema a
resolver.
2. Clasificarlos segn grupos, organizaciones, autoridades, individuos.
3. Clasificarlos segn sean participantes o no del proyecto,
seleccionando los ms importantes.
4. Realizar un anlisis detallado en trminos de:
o Caractersticas de cada grupo
o Intereses (necesidades)
o Potencial (fortalezas y debilidades de cada grupo: recursos,
derechos, contribuciones y restricciones al proyecto)
o Vnculos (entre actores)

o Implicaciones para el proyecto (conflictos previsibles y
patrones de cooperacin entre grupos)
5. Concluir evaluando el inters de cada grupo en el logro de los
objetivos del Instituciones
proyecto. Grupos de
Interes
Participantes
No participantes
Anlisis de Involucrados segn el TeamUp:

El TeamUp es un programa (software) diseado por la empresa Team
Technologies, inspirado en el anlisis de los involucrados de la
Agencia Noruega para la Cooperacin y el Desarrollo (NORAD).
El mtodo consiste en los siguientes dos pasos:
1.
Identificar las personas o grupos que tienen un inters en el

proyecto, identificando adems dicho inters.
2.
Calificar su inters en trminos del impacto potencial que

tendra en el logro de los objetivos del proyecto.
Para cumplir con el primer paso se procede de la siguiente forma:

-
Preguntarse quienes tienen inters (positivo o negativo) en el

proyecto.
Describir su inters respondiendo a la pregunta : porqu le

interesa.
Para cumplir con el segundo paso se procede a aplicar el modelo que

relaciona valor/poder/impacto:
-
Calibrando el grado en el cual el actor valora su participacin o

inters en el proyecto. El valor puede ser positivo o negativo y se
ponderar de acuerdo a una escala alta, media y baja. Adems se

estima el poder que tiene el actor para desarrollar una accin
efectiva. El poder puede ser significativo, moderado y bajo. En
otras palabras, se estima el poder de cada actor y su inters en
ejercerlo.
-
Estimando la magnitud del efecto positivo o negativo del proyecto

en los interesados. Los efectos son positivos o negativos y se
ponderan segn sean altos, medio o bajos.
Finalmente calculando la participacin de cada actor en

programas y proyectos complementarios a la nueva accin
propuesta o en proyectos que compiten con el nuevo. Si se trata
de reas complementarias la ponderacin es positiva y se hace en
una escala baja, media o alta; si se trata de reas competitivas, la
ponderacin es negativa y se hace de acuerdo a una escala baja,
media y alta.
La primera variable (poder) pondera el resto y el modelo se aplica

segn la siguiente matriz.
Grupos
Participacin Efecto positivo

Breve
Expectativas
Complementario (+)
o influencia o negativo del
Descripcin del Proyecto
o Competitivo (-) (3)
activa (1)
Proyecto (2)
Total
A
B
C
Total General
(1) poder en ejercerlo (BMA)
(2) magnitud del efecto (positivo o negativo) del proyecto en los interesados que se calcula con signo +/(3) participacin del grupo en programas (BMA)
Cuando se hayan analizado los intereses de los actores, y se haya

estimado el impacto total de los mismos en el proyecto, se ver con
claridad la lista de actividades que pueden ser emprendidas para

responder genuinamente a los intereses de los actores que participan
en el proyecto.
Anlisis de Involucrados segn el MSI:

Consiste en un anlisis de "campos de fuerzas; algunas de ellas son
favorables o positivas y otras desfavorables o negativas.
Estas fuerzas estn en constante movimiento y se trata de ver las
relaciones entre ellas que permitan estabilizar un situacin durante
un tiempo dado (equilibrio cuasi-estacionario).
Esta tcnica de anlisis (campo de fuerzas) es sumamente til para
comprender una determinada situacin en trminos dinmicos.
Su principal virtud es que exige un diagnstico afinado del problema,
discerniendo las fuerzas que favorecen el propsito buscado as como
tambin las fuerzas que lo obstaculizan.
Los pasos son los siguientes:
Identificar el objetivo perseguido.
Identificar las fuerzas favorables al cambio buscado.
Identificar las fuerzas contrarias al cambio buscado.
Caracterizar el poder de tales fuerzas en trminos de su influencia,

recursos y compromisos.
Elaborar el "campo de fuerzas.
Analizar cada conjunto de fuerzas en trminos de su inters, poder y

recursos.
Actores clave:
El Estado, a travs del Ministerio de Educacin
Banco Inter Americano de Desarrollo (financiamiento)
Asociacin de profesores
Asociacin de Padres de familia
Estudiantes
ONGs
Taller de Involucrados:
Identificacin de caso: Cada grupo de trabajo del tema Metodologas
para la Formulacin y Evaluacin de Programas y Proyectos sociales,
designar un lder de grupo
Cada grupo debe revisar el Plan Concertado de Desarrollo de la Regin

Puno y seleccionar la dimensin de anlisis en donde se ubique la
tipologa de proyectos a trabajar como metodologa.
Dentro de la dimensin de anlisis, ubiquen el eje estratgico

correspondiente e identifiquen o seleccionen un proyecto.
Al proyecto identificado, realice el anlisis de involucrados
En cada grupo de trabajo:

(1)
Identificar a los actores;
(2)
Cada participantes en el grupo debe asumir el rol de un actor

involucrado, adems, deber:
a. Definir sus intereses y percepciones de los problemas

especficos sobre los cuales se intenta intervenir
b. Identificar los recursos que aportara en relacin al problema.
Potencial (fortalezas y debilidades de cada grupo: recursos,
derechos, contribuciones y restricciones al proyecto)
c. Identificar las responsabilidades institucionales
d. Identificar el inters que como actor o grupo de actores tiene
en el proyecto
e. Identificar los conflictos que tendra con respecto al proyecto
f. Sealar los vnculos entre actores
g. Concluir sobre las actividades que pueden realizarse para
satisfacer los intereses de los actores
h. Considere algunos otros aspectos relevantes
(3)
Presentar el informe del trabajo desarrollado.
Matriz de referencia para el Anlisis de Involucrados:
Grupos de
Actores
Intereses
Problemas
percibidos
Recursos / Inters en el Conflictos

Mandatos
Proyecto Potenciales
7.3. Matriz de necesidades

Como se seal, los objetivos de los proyectos debern reflejar las
necesidades de los interesados y responder a las necesidades de las
instituciones; es por ello que resulta vital que los involucrados
expliciten cuales son las necesidades ms importantes; estas
necesidades las pueden clasificar por ejes estratgicos de anlisis. Se

recomiendan los siguientes ejes estratgicos de anlisis (conocidos
tambin como dimensiones de anlisis):
Poltico institucional
Econmico productivo
Social
Medio ambiental
tica
Otras.
7.4. Procesos y tcnicas de Planificacin Estratgica

Es un proceso formal diseado para ayudar a las organizaciones a
identificar y mantener una estrategia de desarrollo que les permita
lograr una consistencia ptima entre la organizacin y su entorno,
de manera a asegurar el cumplimiento de su misin.
Herramientas de la planificacin estratgica :

Para el diseo de estrategias y planes de accin es necesario
reconocer las siguientes fases:
(1)
Anlisis de la situacin presente (pasado, presente, revisin de

la misin, auditora externa: riesgos y oportunidades,
auditora interna: fortalezas y debilidades, problemas
estratgicos)
(2)
Diseo de una estrategia
(3)
Preparacin del plan
(4)
Monitoreo y evaluacin del plan
A partir de la confrontacin de las fortalezas y debilidades de la

institucin y de las oportunidades y restricciones del entorno se
propone el diagnstico estratgico y se formula la estrategia de
accin gerencial.
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Cambios
significativos a
impulsar
Debilidades a
enfrentar para
aprovechar
oportunidades
Riesgos
Cmo enfrentar
las potenciales
amenazas
Tensiones
agudas
Se trata de identificar problemas y tensiones que de no resolverse

pueden afectar el desempeo de la organizacin y el cumplimiento de
la misin.
7.5. Procesos y tcnicas de negociacin
7.6. Construccin de escenarios

Qu son los Escenarios?:
La construccin de escenarios es una herramienta de la planificacin

estratgica: es un mtodo de previsin. Pero adems constituye un
mtodo de anlisis y proyeccin de la realidad valioso per se.
Parte del supuesto que un fenmeno determinado, que se comporta
en el tiempo de una determinada manera, puede comportarse en el
futuro de mltiples formas, con lo cual se concibe el futuro como
mltiple y alternativo ms que como nico e inexorable.
Un escenario es el conjunto formado por:
(2)
La descripcin de una situacin futura, y
(3)
La secuencia de eventos que conducen a ella.
Este mtodo permite ir de la situacin actual a la situacin futura,

describiendo coherentemente dicho trnsito.
Qu es la Prospectiva?:
La prospectiva ha sido definida como la ciencia que tiene por objeto:
"el estudio de las causas tcnicas, cientficas, econmicas, polticas,
sociales y culturales que aceleran la evolucin del mundo moderno, y
la previsin de las situaciones que surgiran de sus influencias
conjugadas" .
La originalidad de la prospectiva proviene de la formulacin de lo
deseable, es decir, de la ejercitacin de la creatividad y de la
imaginacin en un marco sociocultural dado, bajo la forma de
escenarios. Viene tambin de la traduccin de lo deseable a un
esquema de acciones alternativas.
Desarrollo del campo de la prospectiva:
2.
La etapa de las proyecciones lineales (entre 1960-1965).
3.
La etapa de los futuros alternativos (entre 1965-1970).
4.
La etapa de los impactos cruzados (entre 1970-1976).
5.
El camino de la refundamentacin (desde fines de los 70).
La Importancia del Mtodo de la prospectiva:

1.
Porque para planificar es necesario prever.
2.
Porque no puede haber un plan sin reflexin en profundidad sobre los

futuros posibles y sin debate sobre los futuros deseables y los medios
para lograrlos.
3.
Porque hay una relacin profunda entre vigilia prospectiva y flexibilidad

estratgica, es decir, entre previsin y gestin.
4.
Porque se trata de un mtodo que permite a las organizaciones

estimular la reflexin estratgica colectiva, mejorar la flexibilidad interna
frente a la incertidumbre del entorno, lograr una mejor preparacin frente
a ciertos posibles cambios y reorientar las opciones en funcin del
contexto futuro.
Tringulo de la cultura estratgica:
VIGILANCIA
Capacidad de anticipacin
ACCIN
Voluntad estratgica:
-prospectiva
-anlisis del entorno
-planes
-flexibilidad
MOVILIZACIN COLECTIVA
-proyectos
-valores e intereses compartidos
Descripcin del Mtodo de Construccin de Escenarios: El

procedimiento clsico comprende un cierto nmero de pasos bien
precisos que se encadenan lgicamente y que son los siguientes:
(1)
Se despejan las variables esenciales (explicativas) del sistema

estudiado, a travs de un anlisis explicativo global lo ms
exhaustivo posible.
(2)
Se identifican los actores fundamentales del sistema estudiado

y se analizan sus estrategias de accin as como los medios de
los que
(3)
disponen para realizarlas.
Se construye los escenarios: se describe la evolucin

previsible del sistema estudiado, teniendo en cuenta dos
aspectos: a) se determina la evolucin ms probable de las
variables claves, y b) se construyen hiptesis sobre el
comportamiento de los actores. Un escenario es, por
construccin, la concepcin-descripcin de una imagen de un
futuro posible.
(4)
De los escenarios se escoge el futurible, es decir, el futuro

posible y deseable, el cual se cuantifica usando las tcnicas
clsicas de previsin.
(5)
A partir del futurible se deducen las acciones estratgicas a

emprender prioritariamente y se construyen los planes de
accin.
Fases y Etapas del Mtodo de Construccin de Escenarios:

Construccin de la base
1. Fase Exploratoria
Construccin de Escenarios
Mtodo de
Escenarios
Formulacin de la Estrategia de accin

2. Fase Normativa
Formulacin del Plan de accin
Construccin de la Base: Esta etapa consiste en la elaboracin de

una imagen del estado actual del sistema, a partir de la cual se
desarrolla la construccin de imgenes del futuro. Para ello se
procede de acuerdo a los siguientes pasos:
Pasos para la Construccin de la Base:
(a) Delimitacin del sistema:consiste en hacer una lista lo ms
exhaustiva posible de las variables a tener en cuenta, sean
cuantificables o no, a fin de tener una visin global del sistema
que constituye el fenmeno estudiado y de su entorno explicativo.
De esa forma se construye una lista de variables que
caracterizan el sistema y que son de dos tipos: variables internas
que
caracterizan el
fenmeno estudiado y variables
externas que caracterizan el entorno explicativo general del

fenmeno, en sus aspectos polticos, sociales, econmicos,
urbanos, demogrficos,tecnolgicos,etc
(b) Anlisis retrospectivo: el estudio retrospectivo
tiene por objeto
despejar los mecanismos y los actores determinantes de la

evolucin pasada del sistema y apunta a poner en evidencia las
invariantes del sistema
y sus tendencias pesadas. Con l se
busca evitar un anlisis del problema sesgado por los factores

coyunturales.
(c) Anlisis de la situacin actual: que permite identificar los
grmenes de cambio o
hechos portadores de futuro (cambios)
en la evolucin de las variables esenciales y en las estrategias de

los actores.
Con la Estrategia de los Actores se trata de analizar la estrategia
de los actores involucrados en el problema estudiado, en trminos
de la accin de unos sobre otros basada en sus intereses (objetivos),
medios y problemas.
El Juego de los actores

Accin sobre: Estrategias (alianzas y conflictos)
A1
Objetivos:
Medios:
Objetivos:
Medios:
Objetivos:
Medios:
Objetivos:
Medios:
A1
A2
A..
An
A2
An
Construccin de los Escenarios:

Tomando en cuenta las causas de distinto orden del fenmeno, las
tendencias pesadas de su evolucin, los grmenes de cambio y las
estrategias de los actores, se elaboran distintos conjuntos de
hiptesis haciendo jugar los mecanismos de evolucin y las
estrategias de los actores.
Los escenarios son conjuntos coherentes de hiptesis acerca de cmo

evolucionar el fenmeno segn se establezcan las relaciones de
fuerza entre los actores.
Se describen las imgenes futuras de la manera ms detallada
Anlisis Explicativo:
posible.
(1)
(identificacin de las variables

esenciales)
Estrategia de los Actores
Retrospectiva
Anlisis de la situacin actual
Construccin de la Base
Construccin de Escenarios
(2)
Estrategia
Plan de accin
Tcnicas que apoyan la construccin de escenarios:

(1)Durante la etapa de la construccin de base: para identificar
las variables esenciales de anlisis del fenmeno estudiado
es preciso apoyar este proceso en entrevistas con
especialistas, tormentas de ideas o listas de chequeo con

expertos. De tales consultas o sesiones de trabajo resulta
una lista de variables que caracterizan el sistema
(problema).
(2)Durante la etapa de construccin de escenarios: los distintos
juegos de hiptesis son sometidos a la consulta de expertos,
mediante la aplicacin del mtodo Delphi. Dicho mtodo
consiste en lo siguiente: Su propsito es consultar a los
expertos sobre la posible evolucin de un fenmeno y lograr
un consenso sobre la probabilidad de las hiptesis,
apoyndose en cuestionarios o sesiones de trabajo
sucesivas. A fuerza de argumentaciones y contra
argumentaciones se busca eliminar posiciones extremas. Se
repiten las consultas hasta que aparezca un consenso. La
palabra Delphi viene de Delphos clebre por los orculos que
haca Apolo por boca de la pitonisa.
Bases del Mtodo Prospectivo:

1. Esclarecer la accin presente a la luz del futuro.
2. Explorar mltiples futuros.
3. Adoptar una visin global y sistemtica.
4. Tomar en cuenta los factores cualitativos.
5. Tomar en cuenta los puntos de vista minoritarios.
6. Adoptar un enfoque y mtodo plural.
7. Revisar crticamente las ideas recibidas.
En resumen, en las organizaciones, el mtodo prospectivo contribuye a:
1.
Estimular la reflexin estratgica colectiva y la comunicacin.
2.
Mejorar la flexibilidad interna frente a la incertidumbre del entorno.
3.
Lograr una mejor preparacin frente a los cambios.
4.
Reorientar las opciones en funcin del escenario en el cual tendr lugar

la accin y sus consecuencias (contribuye a la toma de decisiones con
respecto al escenario donde se enmarcar el plan).
7.7. Instrumentos de formulacin de proyectos

Los principales instrumentos de apoyo a la preparacin de programas
y proyectos sociales se sintetizan en la metodologa del marco
lgico, que es una herramienta
para fortalecer el diseo, la
ejecucin y la evaluacin de proyectos.

El marco lgico es una herramienta de diseo de proyectos
complejos, que facilita la implementacin y crea las bases de la
evaluacin de los proyectos
El marco lgico: esta herramienta permite apoyar el desarrollo de
una gerencia social marcada por tres atributos:
Gerencia orientada a resultados
Gerencia orientada al aprendizaje organizacional
Gerencia participativa
7.8. Instrumentos de monitoreo y evaluacin

La evaluacin forma parte integral de los procesos de formacin y
gestin de polticas, programas y proyectos sociales acompaando el
proceso gerencial desde el momento mismo que se identifica el
problema: Mide, Explica, Apoya el proceso decisorio, Forma parte
proceso de gestin y Promueve el aprendizaje.
La evaluacin del proceso de gestin de una iniciativa social recae
sobre los procesos que determinan la creacin de valor y sobre los
resultados e impactos generados a partir del uso que hacen los
beneficiarios
La conceptualizacin de la evaluacin como Monitoreo y Evaluacin,

designa dos momentos, que en la prctica gerencial, arrojan
informacin relevante en determinada fase del proceso
7.8.1. Definiciones: Monitoreo Evaluacin

Proceso de planteamiento y exploracin de preguntas que promueven
reacciones y decisiones gerenciales que proponen garantizar la
generacin de valor pblico
PROCESO ESTRATGICO
Monitoreo:
El monitoreo es un proceso continuo de anlisis, observacin y
sugerencias de ajuste para asegurar alcanzar los resultados.
Es un procedimiento sistemtico empleado para comprobar la
efectividad y eficiencia del proceso de ejecucin en el que se
identifican y analizan los logros y las debilidades y se recomendar
medidas correctivas para optimizar los resultados
En el ciclo de un proyecto el monitoreo

se efecta durante la etapa de ejecucin
El monitoreo determina:
1.
El progreso del proyecto
2.
Dar retroalimentacin a los involucrados
3.
Recomendar acciones correctivas para abordar los problemas

que se presentan
Evaluacin:
La evaluacin es una apreciacin sistemtica y objetiva sobre el
diseo, la ejecucin, la eficiencia y efectividad del proceso y de los
resultados de un proyecto en proceso o completado, incluyendo el
impacto y/o sostenibilidad, tiempo despus de finalizar su ejecucin
La evaluacin formula conclusiones acerca de la fase del proyecto en
que se ha realizado (ex - ante, intermedia, final y ex - post)
Se realiza de forma peridica durante
todo el ciclo de un proyecto,
al completar la ejecucin y tiempo despus de finalizado
Por su carcter, la evaluacin puede ser:

La evaluacin formativa: aquella que establece medios para el
aprendizaje y para realizar modificaciones durante las etapas del
preparacin y durante la ejecucin
Es un diagnstico o prescripcin
en la que el monitoreo asegura resultados
Evaluacin sumativa: Se realiza cuando termina la ejecucin para

determinar hasta qu punto los resultados planificados fueron
producidos oAnalizan
logrados
el impacto del proyecto
despus de su ejecucin,
examinando el desempeo original,
ajustado por las actividades de monitoreo,
hasta dar cuenta del logro de resultados
a nivel de efectos directos e impacto
Evaluacin, Ciclo, Herramientas y Productos del Proyecto:

Tipo de
Evaluacin
Ciclo del
Proyecto
Preparacin:
Evaluacin
Aprendizaje
Exante
formativo
"Durante"
Ejecucin:
Evaluacin
Concurrente
Aprendizaje Terminacin,
Sumativo
evaluacin
"Despus"
ex - post
Herramientas
Formales de
Evaluacin
Marco
Productos
Resultados del
Documentos
Proceso
Diseo de
Instrumentos de anlisis
proyecto
econmico, financiero e
Documento de proyecto
mejorado y
institucional
evaluaBLE
Diagnstico de
evaluabilidad
Ejecucin del
Segumiento de
proyecto
Informes perodicos
ejecucin y monitoreo
Mejorado, mejor
desempeo
Ejecucin del
Evaluacin intermedia
proyecto
Informes perodicos
de ejecucin
Mejorado, mejor
desempeo
Diseo de
Informes o documentos
Evaluacin Ex post
Proyecto
formales que
mejorado
contribuyen a los
Evaluacin de Impacto resultados del proceso Estrategia de
ejecucin
Informe de Terminacin de Proyecto

Informe ex post respalda la capacidad de evaluacin de la
gerencia, as como la consolidacin institucional.
Anlisis de Ejecucin de Proyecto examina con alcances, lecciones
aprendidas y/o mejores prcticas.
Informe de Evaluacin de Operaciones compara las proyecciones
con los logros obtenidos, estudia los impactos econmicos y sociales,
hiptesis originales y factores que contribuyen al xito del proyecto o
lo obstaculizan
Proceso de Monitoreo y Evaluacin:
Es sistemtico pues se realiza lo largo del Ciclo de Proyecto
PREPARACION DEL PROYECTO: El proceso de evaluacin genera

informacin sobre experiencia adquirida y prcticas ptimas que
pueden sugerir mejores enfoques para el diseo de nuevos proyectos.
En esta etapa, un proyecto debe incluir datos de referencia e
indicadores de desempeo del proyecto.
EJECUCION DEL PROYECTO: En esta etapa, el proceso de evaluacin
adopta la forma de monitoreo continuo, aunque en ciertos casos,
tambin se hacen evaluaciones formales operativas y/o intermedias.
TERMINACION DEL PROYECTO: El proceso de evaluacin despus de la
terminacin del proyecto reexamina la identificacin y diseo original
e indaga sobre su ejecucin y desempeo de desarrollo y su impacto.
Un proceso de monitoreo y evaluacin es Participativo: pues refleja
los intereses de los Involucrados, sus necesidades y percepciones;
representa el mecanismo de empoderamiento, compromiso y
corresponsabilidad.
PATROCINANTES
DE LA
EVALUACION
-Directivos y Gerente
-Financiadores
INVOLUCRADOS PRIMARIOS
-Beneficiarios
- Organismos Ejecutores
- Gobierno
INVOLUCRADOS SECUNDARIOS
-Asociados en el proceso de desarrollo
- Gestores
- Asociados en Investigaciones
Un proceso de monitoreo y evaluacin se orienta al desempeo, al

aprendizaje y a la toma de decisiones:
Marco lgico
Hitos e indicadores
Hitos de base
Objetivos de desempeo
Experiencia adquirida
Preparacin del
Proyecto
Desarrollo de Capacidad
Compartiendo experiencia
Compartiendo informacin
Generando conocimiento
Posterminacin
del Proyecto
Evaluacin Sumativa
Generacin de informes de evaluacin
Documentos de trabajo
Diseminacin
Ejecucin/
Terminacin del
Proyecto
Evaluacin Formativa
Gestin/monitoreo del proyecto
Desarrollo de sistemas de generacin de indicadores
Reestructuracin de proyectos
Evaluacin de riesgos
Lecciones aprendidas para diseminacin
Un proceso de monitoreo y evaluacin debe validar la gestin

mediante el exmen del proceso y resultados del proyecto,
estableciendo su correspondencia con la programacin
Objetivos
C a u sa / e f e ct o
Impacto
Efecto
Resultados
Actividades
Recursos
Los criterios e indicadores de atribucin en la evaluacin:

Cul es el valor creado en?
Un programa de recoleccin de basura. No es el nmero de toneladas
recolectadas, sino: Limpieza y salud pblica.
Un programa de vacunacin. No es el nmero de vacunas aplicadas, sino:
Salud pblica.
Un programa de apoyo a drogadictos. No es nmero de atenciones realizadas,
sino: Seguridad ciudadana, paz social y salud
Un programa de almuerzos escolares. No es el nmero de raciones
entregadas, sino: Cambios en el estado nutricional y rendimiento escolar.
Programa de crdito a microempresarios. No es el volmen de crdito
entregado, sino: el nivel de vida y la sostenibilidad de la actividad
como generadora de ingresos de los microempresarios.
Creacin de valor y gerencia

El valor pblico creado por una poltica, programa o proyecto social
es el resultado neto alcanzado en variables de bienestar.
La iniciativa debe responder:
A quin se le beneficia
Cul es la magnitud del beneficio
Cmo se le beneficia
La evaluacin sienta las bases de la legitimidad de los programas y a

la rendicin de cuentas (accountability) que deben hacer los
gerentes y/o directivos pblicos sobre el alcance del valor que crean
sus programas
El valor creado presupone la entrega de productos

Todo programas o proyecto social se traduce en la entrega de
productos, es decir: bienes o servicios (entrega de desayuno escolar;
crditos; subsidios; educacin; salud; capacitacin laboral; vivienda;
agua potable etc.)
PRODUCTOS
(bienes y/o
servicios)
VALOR
CREADO
En ocasiones median los efectos para producir valor,
Los
efectos son los cambios que deben producirse para que se genere el
valor y se identifican en la cadena lgica de resultados .
PRODUCTOS
(bienes y/o servicios)
VALOR
CREADO
EFECTOS
Los criterios de eficacia, eficiencia, equidad y sostenibilidad miden el

desempeo, tanto por el lado de los procesos (relacin insumoactividad) como por el lado de los resultados (producto-efectoimpacto)
F
o
Monitoreo
y Evaluacin: Seguimiento y prueba de las hiptesis sobre
r
m
PRODUCTOS
VALOR
INSUMOS causales
relaciones
esperadas.
ACTIVIDADES
u
(bienes y/o servicios)
CREADO
l
a
Los
c
indicadores de propsito (efecto en beneficiarios) y los
i
o
indicadores
de componentesEFECTOS
(productos) focalizacin las acciones con
n
objetivo de equidad
+
F
o
c
a
l
i
z
a
d
o
s
VALOR
CREADO
PRODUCTOS
(BIENES Y/0
SERVICIOS)
EFECTOS
Las relaciones y magnitudes que expresan los criterios de eficacia y

eficiencia, equidad y sostenibilidd tienen como referente el punto de
partida
Planear
(P)
Corregir
o mejorar
(CoM)
Ejecutar
(E)
Contrastar
C = Ejecutado / Planeado
(C)
La eficacia establece una relacin entre metas y tiempos
metas
Eficacia
tiempos
(A=L*Tp/M*Tp)
Eficiencia: vincula metas, tiempos y costos

metas
Eficiencia
tiempos
costos
(A=L*Tp*Cp/M*Tp*Cr)
7.9. Metodologas participativas de planificacin y evaluacin
Qu es la participacin y por qu es importante?

Es el proceso de movilizacin consciente de los diferentes miembros o
agentes que comparten un espacio geogrfico para llevar a cabo
proyectos de inters comn
La participacin desde el punto de vista de los organismos

Internacionales:
BANCO MUNDIAL: Proceso a travs del cual los interesados influencian
y controlan poder sobre las iniciativas de desarrollo y sobre las
decisiones y recursos que afectan sus vidas.
BID: Instrumento de empoderamiento y movilizacin de la gente

como actores y supervisores de su propio desarrollo. Es un fin y un
medio de desarrollo, que puede contribuir a crear y mantener
democracias estables y buenos gobiernos, as como al crecimiento
econmico, promoviendo la insercin social y mejorando la
sostenibilidad de los proyectos.
Conceptos claves:
Estado, sociedad civil, actores.
Instituciones, capacidad institucional y capacidad estatal, cultura

poltica.
Democracia: representativa, corporativismo, democracias

restringidas, movimientos sociales, comunidades de base y
democracia participativa.
Ciudadana: estatus y derechos; activa y pasiva; de baja

intensidad; delegativa
Capital Social: alude a valores y capacidades de las

organizaciones y redes sociales que facilitan la cooperacin y la
coordinacin entre sus miembros para el beneficio de todos:
relaciones de solidaridad, fundadas en el respeto, la confianza y
el apoyo mutuo.
Construccin de Ciudadana: Proceso a travs del cual los

individuos y las organizacines comunitarias acceden
progresivamente a capacidades, habilidades y oportunidades
para realizar sus intereses frente a las instituciones del Estado.
Creacin de Comunidad: Proceso a travs del cual se fortalecen

las iniciativas solidarias (valores de solidaridad) para mejorar la
calidad de vida y lograr la equidad.
Autodesarrollo: Proceso de elevacin de la consciencia y de

apoyo a la accin creativa colectiva que conduce al desarrollo
autodeterminado y confiere a los grupos de base la necesaria
influencia para negociar sobre nuevos trminos con el Estado y
los partidos.
Empoderamiento: Proceso de concientizacin de los participantes

que les permite alcanzar una mejor comprensin de las causas
de su situacin y movilizar los recursos requeridos en funcin de
sus necesidades. Implica mejorar habilidades analticas y
reflexivas y mancomunar esfuerzos para lograr resultados de los
cursos de accin.
Principos de participacin:
Abrir espacios para la participacin lo antes posible.
Proveer oportunidades de participacin desde el Estado.
Desarrollar experiencias piloto para demostrar su

efectividad.
Superar el prejuicio sobre la ignorancia de la poblacin y la

exclusiva sapiencia de los expertos.
Educar para la participacin.
Construir la capacidad organizativa de las comunidades.
Identificar e involucrar a los actores.
Construir alianzas (gobierno, ONGs, consultoras, organizaciones

comunitarias).
Desarrollar las organizaciones intermediarias.
Aplicar las tcnicas de desarrollo participativo y desarrollar

nuevos enfoques y mtodos
Metodologas Participativas:
Niveles de
participacin
Objetivos de la
participacin
Metodologa
Consulta
Dilogo Informado o Estratgico
Bsqueda de futuro
Asambleas
Foros
Macro
Objetivos.- Fortalecer el proceso democrtico,

los derechos humanos y el buen gobierno
Meso
Objetivos.- El desarrollo de capacidades entendido

como un proceso a travs del cual el personal, los
recursos y los sistemas se transforman para proveer
resultados que satisfacen las necesidades de la gente
y resuelven sus problemas
Capacidades tcnicas y gerenciales a nivel de las
instituciones para establecer programas y proyectos
participativos.
Estrategias de comunicacin
Cambio organizacional (cultura y valores)
Instituciones adaptativas a los cambios fundamentales
de la sociedad
Micro
Objetivos.- Implementar la participacin al nivel micro

Proyectos sectoriales
Proyectos de desarrollo comunitario
Marco lgico participativo

Resolucin de conflictos y
creacin de consenso
Diagnstico participativo
Planificacin estratgica
Foros
Asambleas
Plan estratgico municipal
InvestigacinAccinParticipativa
Evaluacin Rural Participativa
Tipos de participacin
Participacin
Actores
Institucionales
Organizaciones
Internacionales
Gobiernos
Empresas
ONG
Organizaciones
Comunitarias
Niveles
Polticas
Programas
Proyectos
Gestin
Evaluacin
Tipos
Consulta
Concertacin
Decisin
Responsabilidades
compartidas
Riesgo compartido
Alcance
Internacional
Nacional
Regional
Local
Comunitario
Estrategias comunes de participacin:
Apreciacin - Influencia - control (AIC): Un proceso de

Autogestin.
Aprendizaje apreciacin:
- Diagnstico (grupos heterogneos): individual, grupal, plenario
- Imaginar escenario ideal:
individual, grupal, plenario
- Todos quieren lo mismo base de la cooperacin de todos

Influencia: Estrategia:
- Grupos especializados (homogneos):
comparar escenario ideal con situacin actual;
eventos claves para cambiar la situacin: lista segn su
importancia
Individual, colectivo, plenaria: discusin integracin de listas.
Estrategia de accin (en grupo).
Discusin plenaria: estrategia unificada a cargo de comit.
Discusin plenaria: ajuste, aprobacin de la estrategia.
Control plan de accin
Grupos homogneos que trabajan los componentes de la
estrategia (proyecto).
Detalles de cada proyecto, tiempos de ejecucin [actividadesrecursos].

Plenaria presentacin de cada proyecto.
Informe global a cargo de comit.
Distribucin.
Bsqueda del Futuro: conferencia de Creacin de Consenso para

el Diseo de Proyectos: El principal objetivo es lograr consenso
de todos los actores claves para la planeacin y diseo de
polticas, programas y proyectos. Todas las personas y entidades
con un inters legtimo en el proyecto se renen para crear el
futuro que ellos quieren y acordar estrategias para lograrlo.
Cmo funciona la Bsqueda del Futuro?: revisar el pasado,
explorar el presente, creacin de un escenario del futuro ideal,
identificar el terreno comn, hacer planes de accin
Marco Lgico Participativo: un enfoque estructurado para la

planeacin de proyectos.
Investigacin - Accin Participativa (IAP):

La experiencia latinoamericana con la Investigacin-Accin
Participativa (IAP) ha contribuido en forma significativa a la teora
y prctica del desarrollo en todas partes del mundo. Gran parte
del trabajo participativo se basa en los conceptos de
Empoderamiento de la comunidad y auto-valoracin de su
conocimiento y experiencia.
La Investigacin-Accin Participativa (o Investigacin
Participativa) consiste en redescubrir el conocimiento propio,
local (referido tanto a lo productivo como a lo cultural). Pone el

acento en un compromiso a largo plazo entre los investigadores y
la gente de escasos recursos para empoderarlos a travs de un
proceso cclico de accin-investigacin-accin
Problemas y Obstculos de las estrategias participativas:
Resistencia de los funcionarios.
Estilo gerencial tecncrata.
Liderazgos autoritarios.
Miedo de algunas ONG's a la Participacin Popular.
Debilidad institucional a nivel descentralizado.
Excesiva pobreza de las comunidades.
Exceso de democratismo.
No hay resultados concretos.
Diseo y cultura organizacional contraria a la participacin.
Intereses corporativos.
Falta de compromiso nivel gerencial.
Desconfianza hacia la participacin.
Temor a perder poder.
Soluciones estratgicas:
Construir redes de organizaciones comunitarias.
Establecer alianzas entre ellas.
Reforma institucional.
Capacitacin gerencial para la participacin.
Capacitacin del personal tcnico.
Desarrollo de las organizaciones comunitarias.
Foros.
Institucionalizar la participacin.
Educar y capacitar para la participacin.
Involucramiento de los mandos gerenciales en el proceso.
Roles clave de los gerentes sociales:
Catalizacin de procesos.
Mediacin y facilitacin de la concertacin (promocin del cambio

en la cultura organizacional: valores y
actitudes).
Claridad de objetivos con respecto a la participacin.
Marco y herramientas para la participacin.
El gerente social y la metfora del director de orquesta.
Habilidades especficas: saber escuchar, observar, compartir,

concertar.
Capacitar.
Informar.
Cambios en los estilos de liderazgo: prdida del miedo a ceder

poder; delegar autoridad y responsabilidad.
Promocin de la descentralizacin efectiva.
Practica Dirigida:
Identificar una instancia de apertura a la participacin.
Describirla brevemente.
Identificar los logros y los obstculos a la participacin efectiva.
Ponderar logros y obstculos de acuerdo al diseo de la

propuesta, a la organizacin e implementacin de la iniciativa; y
a las caractersticas de los participantes (liderazgos y
facilitadores).
Instrumentacin
Anlisis FODA
Tcnicas para la identificacin de problemas

Marco Lgico
Matriz de Indicadores
Matriz Sistema de Informacin Gerencial
UNIDAD XV
DESARROLLO Y COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
8. Desarrollo y Comportamiento organizacional
8.1. tica
tica y moral
Moral: del latn mores (juicios normativos sobre conductas
individuales)
tica: del griego ethos (juicios especulativos sobre principios
sociales)
La tica griega o tica de la virtud:
Despegue de la razn respecto de la cosmovisin religiosa.
Bsqueda del equilibrio racionalista del ethos y naturalista del

cosmos.
Tensin entre comunidad e individuo y primaca de la comunidad.
Indivisibilidad entre tica, moral y poltica.
La tica cristiana o tica de la salvacin:
Definicin esencial o metafsica de la justicia y el deber.
Moralidad, inmoralidad y amoralidad.
Definicin teleolgica de la accin humana: tica de los fines,

Iglesia y salvacin.
La tica protestante: eliminacin de la mediacin eclesistica y

moralizacin social
La tica moderna o la tica de la razn iluminista:
La tica kantiana: la condicin racional, la libre eleccin y el

lmite de la humanidad como fin y como medio.
La distincin weberiana: tica de la responsabilidad (medios

adecuados a fines humanos) y tica de la conviccin
(cumplimiento de un deber superior capaz de justificar medios).
La tica antirracionalista o tica del poder:
La tica nietzcheana de la libertad y el poder.
La genealoga de la moral (moral de los esclavos vs. poder de los

libres).
El conocimiento y el poder.
La tica del individualismo postmoderno.
ticas contemporneas I: existencialismo y biotica
Existencialismo: tensin entre imperativos naturales y culturales

del hombre.
Biotica o tica de la supervivencia humana: vulnerabilidad del

principio y fin de la vida, dignidad y calidad de la vida, autonoma
y solidaridad.
ticas contemporneas II: la tica discursiva de la razn

comunicativa.
La razn comunicativa de Habermas vs. la razn monolgica de

Kant.
Intersubjetividad a travs de la interaccin por reglas discursivas.
Los parmetros de racionalidad: verdad, esttica y tica.
Dilemas ticos en Amrica Latina: la poltica y la tica de la

democracia
Autoritarismo y despolitizacin: integrismo y tecnocracia.
La tica de la democracia como tica de los medios: coexistencia

y convivencia.
Presupuestos: consciencia (capacidad de distincin), autonoma

(capacidad de eleccin), intersubjetividad (capacidad de
interaccin).
Dilemas ticos en Amrica Latina: la poltica pblica y la tica

del bien comn
La apropiacin privada de lo pblico: el Estado colonizado, el

clientelismo y la corrupcin.
tica de los fines pblicos: el Estado y lo pblico; mediacin

estatal, negociacin y bien comn; equidad, igualdad y justicia
social.
La tica normativa de Pablo Salvat
El principio de reconocimiento: las personas como sujetos de

derechos y de competencias comunicativas para la interlocucin
vlida la poltica.
El principio de justicia: las estrategias de realizacin la poltica

social.
El principio de responsabilidad comn: cambio social la

evaluacin de mediano y largo plazo.
La tica gerencial
La tica de la GERENCIA DE PROYECTOS CONSISTE EN:
Colocar todos los principios, valores, acciones, medidas,
procedimientos y cultura organizacional al servicio de los objetivos
del proyecto, de los ms altos intereses nacionales, de la comunidad,
de los participantes en el proyecto, de los usuarios y de la institucin;
para asegurar el logro eficaz y equitativo de los resultados

perseguidos, con base en el manejo transparente de los recursos, en
el desempeo eficiente de las actividades y funciones y en el
comportamiento idneo de los miembros del equipo.
Se debe evitar: El clientelismo, el nepotismo, la corrupcin, las
prcticas discriminatorias, las prcticas inequitativas, las prcticas
desleales, las prcticas contra la moral y los buenos usos, el desgreo
y el descuido de los bienes pblicos, el deterioro del medio ambiente.
Barreras contra la corrupcin:

Un estado moderno, gil y eficiente
Una gerencia eficaz y transparente
Control poltico
Veedura ciudadana
Prensa investigadora
Justicia capaz de investigar y sancionar
Sistema de control de gestin interno.
Medidas para combatir la corrupcin:

Eliminar trmites innecesarios.
Estimular la competencia.
Disposiciones para dar transparencia a la administracin Pblica.
Reconocimiento de los derechos de peticin de informacin.
Difusin y publicidad de las decisiones y actos pblicos.
Fortalecimiento de la responsabilidad.
Seleccin basada en mritos.
Sistemas de estmulos por productividad.

Salarios competitivos.
Regmenes disciplinarios eficaces.
Reglas de juego claras y transparentes en los sistemas de
contratacin.
Plazos y silencios administrativos.
Sistemas de estmulos no perversos.
Control y transparencia en funcionamiento de los partidos.
Proselitismo poltico y gestas electorales de bajo costo.
Financiamiento pblico de las campaas electorales y control
sobre aportes privados.
Tipificacin de los delitos de corrupcin y enriquecimiento ilcito.
Tipificacin de los delitos de estmulo a la corrupcin (el que
peca por la paga y el que paga por pecar).
Control sobre los bienes de los funcionarios pblicos.
Estmulos a las gerencias transparentes.
Veeduras ciudadanas y otras formas de vigilancia .
Investigacin y denuncia por los medios de comunicacin (con
seguimiento ms all de la noticia).
Cerrar Vlvulas de escape: identificar donde puede haber vlvulas de

escape
En los mecanismos de contratacin (con los contratistas y los
provvedores del proyecto)
En el manejo de los fondos del proyecto.
En la provisin de cargos y nombramientos
En las prcticas internas, trmites y procedimientos

En la supervisin de los contratos (recepcin de obra)
En las relaciones que afecten a los ciudadanos y usuarios del
proyecto: su tiempo, su entorno, su actividad econmica, los
trmites que debe sufrir ante la entidad.
8.2. Comunicacin
8.3. Motivacin
Motivacin, es la disposicin de la gente a hacer algo, y que est
condicionada por la capacidad de estos actos para satisfacer alguna
necesidad individual
El proceso bsico de la motivacin:
Necesidad
insatisfecha
Tensin
Impulso
Conducta
de
bsqueda
Necesidad
satisfecha
Reduccin
De la
tensin
Una necesidad insatisfecha crea una tensin, que estimula los

impulsos internos del sujeto; a su vez, los impulsos suscitan la busca
de metas particulares que, si se consiguen, satisfarn la necesidad y
reducirn la tensin.
Existen varias teoras
Jerarqua de las necesidades
Teora X y Teora Y
Teoras Contemporneas
la motivacin-higiene
1. Teora
Teorade
delas
tres necesidades:
La necesidaddeloslogros,
Teoras contemporneas
La necesidaddepoder
La necesidaddeafiliacin.
2. Establecimientodemetas
3. Teora del reforzamiento
4. Teora dela equidad
5. Teora delas expectativas
Jerarqua de las necesidades

Necesidadesfisiolgicas
Necesidadesdeseguridad
Necesidadessociales
Necesidadesdeestima
Necesidadesdeautorrealizacin
Teora X y Teora Y
Conceptosdecada gerenteacerca de
quela naturaleza humana sebasa en
ciertoagrupamientodesupuestoscon
losquemoldea su comportamiento
hacia sussubordinados
Motivacin-higiene
Los factoresqueconducen a la satisfaccin laboral son unos y
distintos delosquedan por resultadola insatisfaccin.
Cmo aplicar estas teoras?

Reconocer las diferencias individuales
Correlacione la gente con los puestos
Proponga metas
Vea que las metas se consideren asequibles
Personalice las recompensas
Vincule la recompensas al desempeo
Cercirese de la equidad del sistema
Incorpore el factor cultura para adecuar estas sugerencias.
Estas teoras como son, fueron formuladas en los Estados unidos por
estadounidenses y para estadounidenses; necesitan ser adaptadas
para cada regin o pas.
8.3.1. Estilos Motivacionales

El Coercitivo, el Autoritario, el Afiliativo, el Democrtico, el Marcapaso,
el Entrenador.
El Coercitivo:
Es el motivador menos afectivo es un tipo dominante, que le gusta
hacerse cargo. Escucha a sus subalternos con una impaciencia que
no puede disimular. Si los subalternos no hacen lo que l les dice, y
en la manera en que se los dice, los castiga. Est orientado al castigo
y su estilo motivante es el del temor. Recompensa la conformidad.
El coercitivo tiende a ser egocntrico y posesivo; piensa en s mismo
como dueo de la organizacin. Habla de "mis hombres" y de "los
hombres que trabajan para m", y espera la clase de obediencia que
se asocia con la posesin. En su opinin "los buenazos terminan
ltimos.
Su comprensin de la motivacin humana se limita a la seguridad de
que puede motivar a la gente con el temor. Las personas dispuestas
a trabajar por l son "seguidores" A menudo parece tener xito,
especialmente a corto plazo
El Autoritario:
Su inters es controlar a los dems, y consigue la cooperacin de la
gente con su manera suave de hablar y de actuar. Pide las cosas de
una manera corts, pero deja poca duda de que quiere que se hagan
las cosas a su manera.
Est muy orientado hacia la actividad y la tarea, pero a veces se
olvida de la ejecucin sobresaliente por su preocupacin por el
control. Escucha a los subalternos que expresan ideas diferentes a
las suyas y aunque est dispuesto a escuchar un argumento de vista,
si opina que ste es superior.
Sabe que las personas responden mejor cuando creen que sus
opiniones y deseos han sido considerados. Puede estar dispuesto a
modificar una decisin o algn aspecto de un plan si piensa que el
hacerlo estar influyendo mejor en sus subalternos para que
simpaticen con su plan.
Sus empleados han aprendido a trabajar con l y saben hasta qu

punto l est dispuesto a escuchar sus opiniones. El sabe usar el
temor, pero tiene cuidado de no abusar.
Estos gerentes establecen una atmsfera amistosa. Son conscientes
de su propia necesidad para la amistad, la consideracin y la
confianza. Esperan que los subalternos tengan mejor motivacin en
una atmsfera de confianza en la que haya mucho respeto.
Obtiene resultados buenos o excelentes a corto plazo. Sin embargo,
tiende a no desarrollar la capacidad para juzgar y para trabajar de
manera independiente de algunas personas de las que trabajan para
l.
Son gerentes que no presionan los empleados. Quieren que se piense
bien de ellos y consideran los sentimientos de los dems.
El Afiliativo:
El gerente afiliativo es menos efectivo como motivador porque opina
que la armona entre las personas es ms importante que el trabajo
inmediato. Evita el riesgo de no ser bien querido o respetado, o de
sentirse solo. No le gusta la idea de la autoridad solitaria; lo que ms
valora es el vivir en armona.
Piensa que hay que trabajar bien para que los dems lo respeten,
pero el trabajo no debe de poner en peligro la armona, el respeto y el
cario.
Opina que el crear una atmsfera amistosa, los subalternos estarn

contentos y su ejecucin ser alta. Evita y trata de eliminar el
conflicto, y tiende a sacrificar el trabajo con tal de preservar la
amistad. No insiste en altas normas, porque teme que esto limite la
libertad de sus subalternos. Piensa que las personas se sienten
motivadas cuando estn en un ambiente de trabajo armonioso.
Ofrece un sitio amistoso y cmodo para trabajar, pero muchas veces
no tiene xito por su preocupacin exagerada por la armona y las
buenas relaciones personales
buenas relaciones personales.
buenas relaciones personales.
Sus subalternos piensan bien de l como persona, pero muchos
opinan que es dbil y que no tiene convicciones fuertes.
Es menos efectivo como motivador porque no se arriesga a causarle
descontento a la gente. Tiende a abdicar su autoridad antes de
ejercer presin para que sus subalternos cumplan con altas normas
de ejecucin.
El Democrtico:
Piensa que la gente se siente motivada por la necesidad de
desarrollo propio, aceptacin, reconocimiento y alabanza. Piensa que
al satisfacer estas necesidades sus subalternos trabajarn bajo su
propia direccin y control.
Piensa que el control excesivo tiene un afecto negativo en la

ejecucin. Si la gente quiere trabajar, su ejecucin ser buena; si no,
ser mala.
Es tolerante y crdulo, y cuenta con los dems para hacer el trabajo.
Es permisivo y no directivo; no espera que las personas sigan su
modelo. Piensa que si uno quiere que un hombre produzca hay que
tratarlo como un profesional y no como un empleado cualquiera.
Es distinto al gerente afiliativo, ya que no abdica su autoridad; define
los objetivos y alienta a la gente para que establezca sus propias
metas. Recompensa y reconoce; no castiga, amenaza, ni critica,
porque opina que esto deprime la motivacin de sus subalternos.
Los resultados a corto plazo no son impresionantes. Las personas no
toman la responsabilidad ni la iniciativa. A largo plazo los resultados
sern pobres o hasta excelentes, dependiendo de lo varios
subalternos. Si stos no tienen capacidad para auto-dirigirse y autocontrolarse, entonces el resultado ser pobre.
Estos gerentes tienen como centro de su estilo motivador las normas
de ejecucin. Aceptan el valor de la ejecucin y piensan que los
subordinados deben tener metas moderadas y realistas. Opinan que
el tomar riesgos moderados es parte del proceso de logro tanto para
ellos como para sus subalternos.
Son gerentes que ejercen poca presin. Piensan que la gente debe
comprometerse a lograr sus metas, a establecer un plan para
lograrlas, y considerar cuidadosamente los obstculos y maneras de
vencerlos.
Siempre estn buscando informacin concreta sobre la ejecucin de
sus subordinados y sobre su propio progreso hacia una norma de
excelencia.
El Marcapaso:
Establece el ritmo del trabajo y asume la responsabilidad personal

por l. Dirige ofrecindose como ejemplo cuando es posible. Uno de
sus problemas es que tiene dificultad en delegar; se siente
personalmente responsable por el xito o fracaso del trabajo entero.
No pide mucha conformidad porque no le interesa establecer el
control. Sin embargo, sus normas de ejecucin son altas.
Recompensa bien la ejecucin excelente, pero no le interesa crear
buenas relaciones personales; el cario y el apoyo de sus empleados
es relativamente poco.
Bsicamente, sus logros dependen de sus propios esfuerzos, y no de
los esfuerzos de sus subalternos.
Tiende a no dirigir la motivacin de sus subalternos sino que sirve de
ejemplo y espera que los subalternos lo sigan. Se interesa por
aquellos subalternos que desarrollan el mismo grado de inters en el
trabajo que l. De esta manera, alienta a los que ya tienen buena
motivacin.
El Entrenador:
Piensa que los subalternos deben motivarse para que desarrollen
todas sus capacidades, y hace esto adoptando una relacin de
entrenar con ellos
Depende del inters de los subalternos para alcanzar un nivel
ejecucin ya anticipado. Primero inicia la accin, y luego interesa a
los subalternos para que sigan adelante. Ellos entonces continan
con lo que l inici. Segn aumenta la capacidad de los subalternos,
el entrenador disminuye su parte activa y concentra en estimular los
subalternos para que continen a un paso acelerado.
Reconoce el valor de ejecucin en vez de dirigir por manejo y control.
No opina que tiene que controlar a los dems, pero tampoco necesita
una relacin amistosa con su personal. Como es objetivo, puede

observar a los dems y determinar lo que les interesa para alentarlos
a que obtengan altos niveles de ejecucin.
Le pide a sus empleados que identifiquen los obstculos o problemas
que enfrentan y que originen sus propios planes para sobreponerse a
ellos y resolverlos. Tiende a tener xito tanto a corto como a largo
plazo.
8.4. Conflicto y negociaciones
Conflicto es el proceso en el cual A realiza un esfuezo deliberado por

desviar los intentos de B mediante alguna forma de bloqueo que
dar por resultado la frustracin de la consecucin de las metas o de
la intensificacin de los intereses de B
Estilos para resolver conflictos

Conflicto sentido
Condiciones antecedentes:
Comunicacin
Estructura
Variables personales
Conflicto abierto
Conflicto percibido
Etapa I
Oposicin potencial
Aumento en el
desempeo del
grupo
Etapa II
Cognicin y personalizacin
Comportamiento
de manejo de
conflictos:
Competencia
Colaboracin
Acuerdo
Evitacin
Compromiso
Etapa III
Comportamiento
Disminucin
del desempeo
del grupo
Etapa IV
Consecuencias
Estrategias de negociacin:
Caractersticas de la negociacin
Recursos disponibles para ser distribuidos
Principales motivaciones
Principales intereses
Atencin a las relaciones personales
Extensiones de las
Aspiraciones de la parte A
Objetivo de la
parte A
Negociacin distributiva
Fijos
Yo gano, tu pierdes
Opuestos mutuamente
A corto plazo
Margen de
acuerdo
Punto de
resistencia de la
parte B
Negociacin integrativa
Variables
Yo gano, t ganas
Convergentes o congruentes
A largo plazo
Extensiones de las
Aspiraciones de la parte B
Punto de
resistencia de
la parte A
Objetivo de la
parte B
Sesgos en la toma de decisiones que obstaculizan la

negociacin eficaz:
Aumento irracional del compromiso
El mito del pastel nico

Fijacin de ajustes
Enmarcar las negociaciones
Disponibilidad de informacin
La maldicin del ganador
Exceso de confianza
Manejo de conflictos:
Use la competencia
Acuda a la colaboracin
Utilica la evitacin.
Emplee la acomodacin
Use el compromiso
Mejoramiento de las habilidades de negociacin:

Investigue a su oponente
Comience una apertura positiva
Dirjase al problema, no a las personalidades
Preste poca atencin a las ofertas iniciales
Destaque las soluciones en las que todos ganan
Factores de Diseo
Cree un ambiente
abierto
y confiado
Personas:
Requerimientos
- Habilidades e
intereses
- Estilos de
aprendizaje
- Valores
presunciones
- Preferencia por
variedad
de la tarea:
Cultura de grupo:
Actividades
Modelo
para Analizar -requeridas
un
Grupo de
Trabajo:
Contexto:
- Actividades
- Objetivos
- Marco fsico
- La compaa
- Competidores,
abastecedores reguladores
- Sistemas polticos
sociales,
econmicos
y legales
e interacciones
- Variedad
- Novedad
- Lapso de tiempo
- Interdependencia
Organizacin Formal:
- Estructura y relaciones
formales de informacin
- Sistemas de control y medida
- Sistemas de recompensas
- Contratacin y sistemas
de seleccin
emergentes e
interacciones
- Normas
- Papeles y mayor
categora social
- Sentimientos
- Rituales, relatos,
epopeyas,
convenciones
lingsticas
- Mapa
Resultados:
-Productividad
-Satisfaccin
-Crecimiento
individual
Objetivos:
- Marco fsico
- La compaa
- Competidores, abastecedores,
reguladores
- Sistemas polticos, sociales,
econmicos y legales
Hbito
Descripcin
Resultados
Proactividad
Hbito de
responsabilidad
Libertad
Empezar con un fin en

mente
Hbito del liderazgo

personal
Sentido a la vida
Establecer primero lo
primero
Hbito de la
administracin personal
Priorizar lo importante
Vs lo urgente
Pensar en ganar/ganar
Hbito del beneficio

mutuo
Bien comn, equidad
Procurar primero
Hbito de la
comprender y despus ser comunicacin efectiva
comprendido
Respeto, convivencia
Sinergizar
Hbito de la
interdepencia
Logros, motivacin
Afilar la sierra
Hbito de la mejora
continua
Balance, renovacin
Eficiencia laboral
Bsqueda de
Tercera fase
Aumentando
lala Competitividad
de la Empresa:
eficiencia
Calidad
total
operativa
Segunda fase
Primera fase
Creacin de
futuro de la
empresa
Drstico
ajuste a la
realidad
Interpretacin del entorno

Nuevo impulso empresarial y gerencial
Innovacin
Diagnstico
Reestructuracin + replanteo estratgico
Transicin estructural
Estilos y Mtodos para Resolver Conflictos:
Estilo
Apropiado cuando
Esquivo/Reactivo
(Negacin/Evasin)
Inapropiado cuando
El problema es pequeo
El momento no es oportuno
Necesitamos calmarnos
A corto Plazo
El problema es importante
El problema tiende a aumentar
Cuando hay muchsimo poder

Cuando hay acuerdo sobre
este mtodo
No hay forma de conocer las

necesidades de los dbiles
Podra resultar en rebelin.
Positivo /Persuasivo
(Colaboracin, resolucin de
problemas)
Cuando hay:
Tiempo,
Compromiso
Destreza
Cuando no hay:
Ni tiempo,
Ni compromiso,
Ni destreza
Observador/Introspectivo
Observador/Reflexivo
(Compromiso/Negociacin)
Cuando hay flexibilidad

Los recursos son limitados
Hay que evitar el ganar /
perder
Cuando no hay posicin realista

La solucin no va a ser ni chicha ni
limonada,
Solo para hacerla aceptable
Hay duda del compromiso.
Agresivo /Enfrentativo
(Poder o Imposicin)
Negociacin de Principios:
Papeles
Metas
Normas estndar
Negociacin suave
Negociacin dura
Amigos
Acuerdo
Cambia de posicin fcilmente,
Ofrece,
Confa
Evita la confrontacin
Cede ante la presin
Adversarios
Victoria
Profundiza su posicin
Amenaza
Desconfa
Gana confrontamiento
Presiona
Metas del Negociador:

Un acuerdo satisfactorio
Alcanzado eficientemente
Terminado amigablemente
Modelo de Negociacin:
Fases
1. Preparacin
2. Entradas
3. Exploracin
4. Toma y daca
5. Cierre
Estrategia
Analice estrategias
Desarrolle su MAAN
Problemas humanos
Intereses, opciones, estndares
Opciones, estndares, ofertas
Acuerdo conjunto
Acuerdo Conjunto
Personas
Asuntos
Ofertas
MAAN
Estrategia de Negociacin:
5. Desarrolle su MAAN
4. Insista es usar estndares independientes
3. Genere alternativas para beneficio mutuo
2. Cntrese en los intereses que hay detrs de
las posiciones
1. Separe a las personas del problema
1. Separe a las personas del problema

Manejo de problemas de percepcin:
Pngase en sus zapatos
No culpe
Aydelos a participar
Evite que hagan el ridculo.
Cmo comunicarse efectivamente?
Escuche activamente
Hable sobre usted, no sobre ellos
Hable con propsito
Manejo de emociones
Reconozca, entienda y haga las
emociones explcitas (las suyas y
las de ellos)
Permita que la otra parte deje
escapar la tensin.
No reaccione ante explosiones
emocionales
Considere ofrecer una disculpa.
2. Cntrese en los intereses que hay detrs de las posiciones

Intereses:
Una inquietud, aspiracin o temor que motiva a una persona a tomar una posicin
de problemas
de percepcin:
3.Manejo
Genere
alternativas
para beneficio
mtuo
Manejo
de emociones
Pngase en sus zapatos
Reconozca, entienda y haga las
No culpe
explcitas (las suyas y
Tres tipos
deemociones
intereses
Generacin
exitosa
Opcin:a Un
posible
Aydelos
participar
las deantes
ellos)de juzgar
Intereses:
Genere
acuerdo
que no
excluye
Evite
que hagan
el ridculo.
Permita
la otra
parte
deje
Una
inquietud,
aspiracin
o temor queCompartidos
motiva Genere
a una
persona
a tomar
una
posicin
unaque
amplia
gama
de
opciones
otras opciones
Manejo
delaemociones
escapar
tensin.
Entremezcle
Reconozca,
entienda
y haga las
Cmo comunicarse efectivamente?
reaccione
anteimaginativos
explosiones
UseNo
procedimientos
emociones
explcitas
(las
suyas y
Escuche activamente
emocionales
Diferentes
Opuestos
Hable sobre usted, no sobre ellos
lasConsidere
de ellos) ofrecer una disculpa.
Diferencias
que se pueden entremezclar
Hable
con propsito
Permita
que la otra parte
dejea un acuerdo
Entremezclar:
llegar
Variaciones en intereses
Valor del dinero en el tiempo
Pronsticos
Aversin al riesgo
Creencias
escapar la atensin.
travs de las diferencias
No reaccione ante explosiones
emocionales
Considere ofrecer una disculpa.
4. Insista es usar estndares independientes

Estndar: Un dispositivo de medicin, independiente de la voluntad de cualquiera de
las partes, para escoger entre opciones conflictivas
Ejemplos de estndares: valor de mercado, precedente, tradicin,

reciprocidad, costos, eficiencia, igual tratamiento, juicio cientfico.
Uso de estndares independientes:
Bsque posibles estndares independientes
Mantngase abierto a la razn
Nunca ceda ante la presin, solo ante la razn.
5. Desarrolle su MAAN
Genere una lista de acciones que usted podra tomar si no
se llega a un acuerdo.
Mejore algunas de las opciones ms promisorias
Seleccione, tentativamente, la mejor opcin
Considere la MAAN de la otra parte
Cuanto mejor sea su MAAN, mayor ser su poder.
Negociacin Jujitsu:
Es un mtodo basado en la paradoja y en la sorpresa; se utiliza para
contrarrestar posiciones rgidas de negociacin.
Cuando ellos toman una posicin, pregunte Por qu?
Cuando ellos atacan sus ideas, pdales consejo.
Formule preguntas y tome pausas.
Trucos sucios comunes:
Encadenamientos
El bueno y el malo
Sin autoridad
Amenazas
Adiciones
Cmo contrarrestar trucos sucios:

Reconozca la tctica
Mencinela
Negocie
Retrese, no sea una vctima.
APNDICE, LECTURA:
14 Principios de Deming
Muchos de los que trabajamos en los aos 80 y 90 con los conceptos
de la Calidad Total, observamos como hoy da siguen vigentes los
principios gerenciales que el Dr. William E. Deming nos leg:
Esos principios fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permiti
a pases como Japn y a los tigres y tigrillos de Asia posicionarse
sobre
pases
destacados
por
su
competitividad,
originada
principalmente por la calidad de sus productos de exportacin.

Asimismo Estados Unidos cuando se auto descubri volvi a ocupar el
sitial que como potencia econmica lo obliga a tener. El famoso
documental de "Porqu Japn puede y nosotros no", los hizo despertar
de un letargo de varias dcadas, redescubriendo a sus propios
"gurus".
Los 14 Principios
1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios:
"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de
una empresa: Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y
brindar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora
constante y el mantenimiento".*
Este primer principio es valido y seguir siendo vlido de por vida,
pues la mejora en productos y servicios nunca acabar. Lemos en
una revista espaola que hoy da la I&D deba convertirse en I&D&I,
investigar, desarrollar e innovar permanentemente. Algunos todava
aplicamos el ttulo de ese artculo: "Que inventen ellos", refirindose
al logro de los alemanes y otros pases en poca de Franco.
2.- Adoptar la nueva filosofa:

"Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio
antiptico. Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el
negativismo sean inaceptables".*
Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente,
debe aceptarse como una filosofa propia, y adoptarla a todas las
labores de la empresa. De suerte uno de los principios de ISO 9000
los establece: "La mejora continua del desempeo global de la
organizacin debera ser un objetivo permanente de sta".
Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosofa,
buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la empresa
mucho que descubrir.
3.- No depender ms de la inspeccin masiva:
"Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste
sale de la lnea de produccin o en etapas importantes del camino, y
los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra
prctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le
est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los
corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin sino de la mejora del
proceso"*.
Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que
aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus
inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro
de la calidad de sus productos. La inspeccin NUNCA se elimina, se
hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal,
por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de
calidad, no solo debera inspeccionar al 100%, sino no hasta el 400%
para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado.
El mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez recibimos en CR una
visita de un conocido japons, lder en Calidad Total. Cuando se le
pregunt que cuntas empresas estaban en Calidad Total, en CR?,
respondi que ninguna, pues de todas las que haba visto, no
encontr una sola grfica de control, razn por la cual consider que
no haba control de sus procesos y por lo tanto seguan con la
inspeccin masiva de sus productos.
4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose
exclusivamente en el precio:
"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden
de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente
conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los
compradores deben buscar la mejor calidad en una relacin de largo
plazo con un solo proveedor para determinado artculo".*
Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales
aprendimos varias lecciones de lo que es cambiar de proveedor,
concluyendo que el costo de un producto no es el precio de compra
sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un
proveedor nuevo, por ms que se encuentre en la lista de
proveedores aprobados, famosa hoy da, causar grandes prdidas
hasta que el proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la
nueva materia prima. Si es difcil obtener la misma calidad en dos
lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucho ms razn en dos
proveedores distintos.
Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el
concepto de "Proveedor nico", creyendo que ahora iban a tener un
solo proveedor para todos sus productos. Lo que promovi el Dr.
Deming fue una "fuente nica para cada producto".
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y
servicio
"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est
obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio
y mejorar la calidad".*
Adems de la mejora continua de los productos deben mejorarse los
sistemas, pues difcilmente alcanzaremos nuevas metas con los
mismos mtodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir
estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4

defectos por milln), hace que las empresas puedan realmente
destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado
concretamente en la clusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: "La
organizacin debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de
gestin de la calidad mediante el uso de la poltica de la calidad,
objetivos de la calidad, resultados de las auditoras, anlisis de datos,
acciones correctivas y preventivas y la revisin por la direccin".
Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk
(Indice de capacidad de proceso) y su relacin con la variabilidad del
proceso mismo medido por medio de la varianza.
6.- Instituir la capacitacin en el trabajo:
" Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo
otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin.
Estn obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden
cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo".*
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios
procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto
incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento de lo
que se hace, ms all de seguir el procedimiento, el mecnico que
sepa de mecnica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo
confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que realice
trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con
base en la educacin, formacin, habilidades y experiencia
apropiadas".
La organizacin debe:
a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza
trabajos que afectan la calidad del producto;
b) proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer
dichas necesidades;
c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e
importancia de sus actividades y cmo contribuyen al logro de los

objetivos de la calidad.
Hoy da la capacitacin va de degeneracin en degeneracin. Cada
persona que se entrena se degenera el conocimiento.
7.- Instituir el liderazgo:
"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es
castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a
hacer un mejor trabajo y en aprender por mtodos objetivos quin
necesita ayuda individual".*
Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la
necesidad del involucramiento del lder para que las cosas cambien,
por eso no es necesario profundizar. En un anlisis de relacin causa
efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8
principios de ISO 9000:2000, concluimos que el disparador de todo el
esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar lderes a todos los niveles es
obligacin del lder superior, quitar el temor de que si son mejores
entonces termina botndolo a l.
"Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la
organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno,
en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el
logro de los objetivos de la organizacin".
8.- Desterrar el temor:
"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin,
an cuando no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo
bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal o sencillamente no las
harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son terribles. Para
garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que la
gente se sienta segura"*
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo
que pasar con el cambio. Adems de explicar en que consiste el
cambio, son pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado
el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas
inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de

los procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos deca Ishikawa
que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia,
pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a
equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones al interno de la
empresa, como en presencia del superior, nadie se atreve a hablar,
preguntar o menos cuestionar, eso si causa pena. Apenas este sale
del saln las preguntas y cuestionamientos afloran por miles.
9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staff
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa
compiten entre s o tienen metas que chocan. No laboran como
equipo para resolver o prever los problemas, y peor todava, las
metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."*
Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su
famosa reingeniera, sta se concentr en los despidos de personal,
perdindose la gran oportunidad para derribar barreras entre
departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra
una competencia que no da tregua y unos clientes que no estn
dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre
departamentos que hace difcil llegar a soluciones correctas. Hoy da
el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tmidamente
proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero
se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de
"organigrama", es de poder, guste o no.
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para
la fuerza laboral:
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su
trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios
lemas".*
Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las
huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no
mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campaas se
invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las

necesidades reales de los clientes, otra sera la situacin. Algunas
empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como
si esto fuera lo realmente importante, olvidndose del mejoramiento
continuo de la calidad y el servicio. Porqu cuando se habla de los
logros alcanzados en las ltimas tendencias gerenciales, muy poco se
dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?.
11.- Eliminas las cuotas numricas:
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni
los mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto
costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a
cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa"*
Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad
implcita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrar en
reducirla, las metas se alcanzaran solas. Que se gana con estar
revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si stos
varan debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie
analiza porqu; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en
el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva
meta sin un nuevo mtodo no cambia el proceso. Los premios y
castigos no mejoran procesos.
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que
produce un trabajo bien hecho.
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder
hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los
equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un
buen desempeo. Es preciso remover esas barreras"*
Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra
desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de
desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propsito, actan
dentro de lo que el sistema les permite, la falla est en el sistema, no
en las personas. Fallas en la seleccin, en la induccin, en el
entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de

falla, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas
personas con la sana intencin de democratizar las empresas quieren
involucrar a los empleados en la definicin de la Misin y Visin de la
empresa, pero no estn dispuestos a escuchar sugerencias en la
mejora de sus propios procesos. La participacin es la forma de hacer
valioso a una persona.
13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento:
"Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse
en los nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas
estadsticas".*
Este principio es complemento del nmero 6 sobre la capacitacin.
Este es ms referido a lo que se conoce como "Formacin y Desarrollo
de Competencias", lo cual depende de la visin de la empresa, de los
objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de
los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del
personal a todos los niveles, en sntesis del cambio cultural que la
empresa requiere.
14.- Tomar medidas para lograr la transformacin
"Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo
especial de la alta administracin con un plan de accin. Los
trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco.
La empresa debe contar con una masa crtica de personas que
entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los
obstculos".*
La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la
decisin de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el
liderazgo. Para lograr la transformacin debe ser algo ms que llamar
al consultor, nombrar al "representante de la gerencia", significa
comprometerse y ser ejemplo, capacitndose de primero, cumpliendo
su tarea. Aquellas empresas que hoy da nos dejan satisfaccin en
nuestra labor como consultores, son aquellas en donde el Gerente
General fue el pilar del cambio, estableca buenos lineamientos,

motivada a su gente, se comprometa. El mejor consultor no sustituye
un mal gerente.
Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia

Adems de los 14 principios el Dr. Deming nos leg una serie de
enfermedades de la gerencia y unos obstculos para el crecimiento
de las empresas:
1.- Falta de constancia en el propsito:
La Gerencia cambia de direccin constantemente: hoy es ISO 9000,
ayer Reingeniera, antes Calidad Total. Se pasa de una metodologa a
otra, se mandan seales encontradas al personal. Se abandonan
proyectos, por estar con el "sabor del mes", pero no se nota la
constancia en el propsito de mejorar constantemente los procesos y
los productos. No se nota el compromiso. En una empresa que estaba
en el proceso de Calidad Total, nos preguntaba el mismo Gerente, que
como nos iba con la implementacin, la respuesta fue: "psimo, si
usted es el que pregunta". De suerte hoy da la misma ISO obliga que
desde la poltica de calidad se establezca la mejora continua y de
resalta la importancia del involucramiento de la Gerencia. Tuvo que
hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia.
2.- nfasis en las utilidades a corto plazo:
Es difcil para una gerencia, que pasa todos los das revisando las
cifras del mes, tratando de adivinar el porqu de las prdidas
obtenidas, lograr la transformacin; est tan preocupado por el hoy,
que difcilmente puede ver el maana y menos pasado maana.
Recordamos una experiencia triste cuando un gerente quera comprar
una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajsimo costo.
Las utilidades del perodo dependan de esa compra, y de las

utilidades la renovacin de su contrato. En este tipo de empresas, no
cambia la empresa, se cambia al gerente. Pero que sucede cuando
es el dueo?. Las empresas se venden, se fusionan, desaparecen.
3.- Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito:
La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos
resultados, hace que se entronice la evaluacin del desempeo, para
poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que deca Ishikawa,
que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia.
Utilizar las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de
los empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo
no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia
est desconectada de los procesos. Hemos experimentado que
algunas empresas han convertido la excelente herramienta
estratgica del Balanced Score Card, en una pobre herramienta para
evaluar el desempeo, eso es no querer ver en donde est el mal.
Algn esfuerzo se est haciendo por cambiar el enfoque con la
famosa "Evaluacin 360 aunque debemos recomendar el ltimo
captulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las
evaluaciones del Desempeo con el mtodo Deming".
4.- Movilidad de la Gerencia:
El nfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a
las cifras visibles, hace que el gerente se est moviendo de una
empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades,
nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que
cerr. Otros buscan una posicin mejor en una nueva compaa. Los
gerentes que conocamos hace 2 o 3 aos ya no estn, vienen nuevos
lderes con nuevas ideas, se abandona la constancia en el propsito
de mejora continuamente productos y servicios.
5.- Manejar una compaa basndose nicamente en las cifras visibles:
Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace ms de 30 aos hoy nos lo repiten
Prahalad, Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles que nos
muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una

empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad
del producto, la participacin del mercado, el conocimiento de los
empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los
activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las
cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que
administrar.
6.- Costos mdicos excesivos:
Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas
prerrogativas de la seguridad social los empleados se ausentaban con
la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a mdico de
empresa, para evitar que stos salieran de las instalaciones. En los
anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta como un
beneficio. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo ms
que vagabundera del trabajador, es que hay empresas en donde
trabajar es un fastidio, pues no se valora el recurso humano. El
trabajador debe soportar llamadas de atencin por procesos mal
diseados, por ausencia de liderazgo, falta de motivacin, por falta de
planificacin, por falta de visin de sus jefes, por la falta de capacidad
de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming
deca que esto solo era para la industria estadounidense pero
tambin es una realidad en nuestras empresas latinoamericanas.
7.- Costos excesivos de garanta:
Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras
probablemente se conviertan en reclamos que deben ser atendidos y
en muchos de ellos hacer honor a la garanta. Pero cuidado con
aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo
que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja". Con esta
calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y
competir en mercados internacionales, inclusive estamos dispuestos a
firmar tratados de libre comercio. La competitividad no est en leyes,
infraestructura, reconversin industrial, reciprocidad, financiamiento,
est en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. Si

entendiramos el concepto de la "reaccin en cadena" otro legado del
Dr. Deming, todo sera distinto.
Algunos obstculos:
1. Descuido de la planificacin y la transformacin a largo plazo;
Los procesos de planificacin estratgica, son un ritual que realmente
no cambia ninguna empresa. La pregunta de rigor que hacemos es "
y si no hiciramos nada de lo aqu planteado, la empresa seguira
sobreviviendo?, la respuesta frecuentemente es si. Los procesos de
planificacin, con pocas excepciones buscan la transformacin de las
empresas, son retiros espirituales, que duran lo que dura el proceso.
Metas con un 10% sobre los ltimos aos, y las consabidas quejas
sobre lo mal que est el gobierno. Es cuestin de que observemos
algunas "visiones", que cuelgan en la recepcin de las empresas.
Cul es el reto que plantean". Todos sern lderes.
2. La suposicin de que la solucin de los problemas, la automatizacin,
las novedades mecnicas o electrnicas y la maquinaria nueva
transformarn la industria:
Ya lo vimos con el Programa de Ajuste estructural, el 1, el 2 y el 3, la
estructura econmica, salvo la industria del software, sigue
exactamente igual, los Certificados de Abono Tributario o "Cats"
tampoco ayudaron, ni la reconversin industrial. Es la transformacin
de la gerencia lo que se necesita y en muchos casos de nuestros
dirigentes en cualquiera de las vertientes en que se encuentren, sean
polticos, empresarios o sindicalistas, a stos ltimos tambin les
cabe la responsabilidad del desarrollo de nuestros pases. Cuando uno
observa los noticieros en temas de economa, industria, etc. aparecen
siempre los mismos, con repetidos argumentos, los problemas no se
resuelven.
3. En busca de empleos (movilidad laboral):

No obstante se habla de desempleo, los peridicos y muchos avisos
en las empresas siguen solicitando personal. Hay zonas en donde los
empleados viven rotando entre las diferentes empresas del rea,
inclusive escuchamos un caso, que cuando cambia una persona, sus
amigos se van con sta. Es tan poco atractivo permanecer en una
empresa, hay tan poco estmulo. Realmente muchos ven a sus
colaboradores como "enemigos pagados", desaprovechando el
potencial que tienen para lograr la transformacin que las empresas
necesitan. Frecuentemente escuchamos casi como splica, "ya sabe,
si conoce de algo para mi, me avisa". Todos estn dispuestos a
cambiar de empresa. No se escuchan las sugerencias, no se les
involucra en la solucin de problemas.
4. Nuestros problemas son diferentes:
"A pesar de que el problema de todas las empresas son los procesos,
el verdadero problema es como se administran esos procesos",
escribi Hammer en "Ms all de Reingeniera". Las empresas no se
concentran en sus procesos, sino en hablar de diferencias tcnicas,
que nada tiene que ver con el problema. Se debe dar mayor nfasis a
la gestin de procesos y en administrar adecuadamente las
interacciones que nos propone ISO 9000, entender el enfoque de
sistemas, el conocimiento profundo de los procesos, eso es lo que
hace a las empresas diferentes, los problemas son similares, lo que
son distintos son los gerentes. El Dr Deming se anticip a ISO varias
dcadas antes.
5. La instruccin obsoleta en las universidades:
Cuando se vuelve a las aulas, ya casi cercano a la tercera edad, se da
uno cuenta que la proliferacin de las universidades en nada ha
contribuido a mejorar la productividad de las empresas, por la total
prdida de la realidad nacional, en que la mayora se encuentran
inmersas. Muchas de ellas ensean historia de la administracin, bajo

diferentes nombres o bien repiten en maestra lo que se aprendi en
bachillerato y en licenciatura. La estadstica descansa en los
conceptos tericos y los mtodos cuantitativos se convierten en el
problema y no en una herramienta para la toma de decisiones. En una
universidad se le da ms importancia a la obra de tteres para la
disertacin de una tesis, que la profundidad de la disertacin misma.
Si no se hace nada, con la educacin superior, tendremos
profesionales con ttulo de "master" administrando taxis y bazares. En
El Salvador se est haciendo un esfuerzo respecto a este problema,
es un ejemplo a seguir.
6. Dependencia de los departamentos de control de calidad:
La calidad se logra al final de la lnea, el producto est bueno o malo
si calidad lo dice. Se mantiene el concepto "tayloriano" de, unos
piensan, otros hacen, otros revisan. La medicin de la variabilidad
est ausente, grficas sin ninguna utilidad y mal construidas. Se
mantiene el concepto de control de calidad, est ausente el control
estadstico de procesos, la calidad en el diseo, el anlisis del modo y
la forma como fallan los productos, no se utiliza el despliegue de la
funcin de calidad. De suerte, salen productos buenos.
7. Achacar a los trabajadores la culpa de los problemas:
Ningn proceso puede dar ms de aquello para lo cual fue diseado y
quien disea esos procesos?. Si lo conoce, conoce al responsable de
los problemas.
El operario se desempea dentro de lo que el proceso le permite, el
solo puede mantenerlo dentro de las causas normales de variacin,
que han sido establecidas con el diseo del proceso, lo cual no ha
sido su responsabilidad. Pero quin estudia como diferenciar las
causas normales de variacin propias del proceso, de las que son
ajenas a ste?
8. Calidad por inspeccin:

Desconocimiento sobre que la calidad se disea, no se inspecciona,
ausencia de tcnicas como el QFD (Despliegue de la Funcin de la
Calidad), el AMEF ( Anlisis de Modo y Efectos de Falla), DOE (Diseo
de Experimentos), tcnicas estadsticas para el anlisis de datos,
probabilidades, etc.
9. Salidas en falso:
Las tcnicas administrativas son como el "sabor del mes". Se inician
procesos, basados en el ltimo seminario, el "best seller" del mes o
las ltimas novedades del consultor de turno. Se implementan
soluciones en donde no existe problema, se desechan otras para
estar en lo ltimo. "Ya no estamos en Calidad Total, ahora estamos en
ISO". Todas esas salidas en falso, desmotivan al trabajador, aumentan
la variabilidad de los procesos, simplemente porque mal entendemos
el concepto de que lo "nico constante es el cambio". El trabajador ya
no entiende de lo que se trata, cambian constantemente programas,
consultores, nuevas posiciones aparecen, los proyectos nuevos son
cosa de cada da. Y todas ellas buscando sobreponerse unas a otras
para poder complacer al nuevo gerente o al director corporativo, la
prioridad depende de la importancia del puesto del superior.
10. El computador desguarnecido (no hay un verdadero uso):
Son pocas las empresas que en su computadora tiene activado el
escenario de anlisis de datos en las hojas de Excel, para comentar
un concepto simple. Mquinas "tontas" que acumulan datos
intrascendentes y sobre los cuales no se toman decisiones, pues la
"habilidad y el filling" gerencial sigue prevaleciendo. En muy pocas de
ellas hemos visto un adecuado Cuadro de Mando con sus relaciones
causa-efecto en las diversas perspectivas. Debemos aplicar las 5 "S"
a los equipos de cmputo.
11. Cumplir las especificaciones (sin verificar si el proceso tiene
capacidad):
Un proceso puede estar dentro de especificacin pero fuera de
control. La variabilidad del proceso muestra que ste flucta ms all
de la variacin permitida. En casos contrarios, se incumple con la
especificacin, aunque el proceso est dentro de control, dentro de lo
que es capaz. Este proceso por ms que se establezcan premios o
castigos no tiene capacidad para cumplir con la especificacin,
aunque eventualmente salgan algunos productos "buenos".
12. Pruebas inadecuadas a los prototipos:
Se lanzan productos a la calle para los cuales no se han hecho las
pruebas correspondientes, se disean productos sin considerar la
capacidad de los procesos que les darn vida, las partes interesadas
no son tomadas en cuenta. Diseo y produccin estn distantes.
No todo est perdido, la ISO 9000 del 2000 obliga a cumplir con una
serie de requisitos para el diseo de productos que va ms all de lo
que hoy da se hace, inclusive para aquellas empresas que se
certificaron bajo ISO 9002, pero que no pueden justificar la exclusin
de ste requisito.
13. Cualquier persona que llegue a tratar de ayudarnos debe saber todo
sobre nuestro negocio.
Si eso fuera cierto, los que estn dentro de la empresa ya hubieran
resuelto el problema, pues son los que ms saben del negocio.
Resolver los problemas dentro de los paradigmas de la misma
industria, hace ms lenta la agona.
El problema es de procesos, de gestin de procesos, de administrar
basndose en el anlisis de datos, de incorporar al personal a todos
los niveles, es de capacitacin, es de conocimiento profundo, es de
liderazgo.
El Dr. William Deming, es conocido como Edward Deming, lo cual es
un error, pues "Edwards" es el apellido de su madre. Muri a los 94
aos, un ao antes todava daba seminarios, preocupado porque en

Occidente no lo haba entendido.

Evaluación y Adm de Proyectos - Tomo 2

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UNIDAD VIII

ADMINISTRACIN DEL FINANCIAMIENTO DEL

1. Administracin del financiamiento del proyecto

1.1. Descripcin funcional

de la administracin financiera del

Formular polticas de inversin y endeudamiento

Realizar la planificacin financiera del proyecto (establecer ratios

Implementacin del paquete de financiamiento

Realizar las operaciones financieras

Efectuar el control financiero del proyecto.

Estas polticas deben girar en torno a criterios para evaluar

1.1.2. Planificacin financiera del proyecto

Programa aproximado de avances fsicos relevantes del proyecto

Desagregacin de los flujos por rubros

Informacin relativa a fabricantes de equipos, origen efectivo de

Calendarizacin aproximada de las operaciones y condiciones de

Operaciones documentarias alternativas o complementarias.

Garantas solicitadas y disponibles.

Fuentes alternativas disponibles y sus costos efectivos.

Plazos de implementacin de los crditos, condiciones generales

Organizacin y direccionamiento de los fondos disponibles.

Se requiere mucha organizacin y trabajo al detalle; se requiere de un

1.1.5. Control financiero del proyecto

TOTAL COSTO DIRECTO

1.2. Desarrollo de la estrategia de financiamiento

Conocer tempranamente y con el mayor detalle posible, las

Formarse anticipadamente una opinin de las fortalezas y

Formarse anticipadamente una opinin de la posicin de las

LO fundamental en este caso, es armonizar el giro de fuentes y sus

1.4. Optimizacin de la administracin financiera del proyecto.

Se debe conocer el proyecto desde una perspectiva operacional y

Manejo centralizado de fondos, manteniendo mnimos razonables

En razn al tamao, se deben considerar fuentes financieras

Negociaciones anticipadas, negociaciones por volumen, etc.

Hacer uso de cartas de crdito stand-by como garantas

Efectuar ajustes en fechas de inicio, aprovechando holguras de

2.1. Planificacin y organizacin de la ingeniera

primeramente, establecer alcances, objetivos y criterios, que son

Definicin de los servicios de ingeniera en general, y en

Adecuada modulacin y clara definicin de fronteras de los

minimizacin de interfases, esfuerzos, coordinacin, etc.

Dimensionamiento de la magnitud de los trabajos involucrados

Asignacin de paquetes o contratos de servicios optimizando los

Clara definicin de criterios de control de calidad y parmetros

3. Administracin de las adquisiciones del proyecto

La tarea consiste en abastecer a la obra con todos los elementos

Proponer las polticas y procedimientos de adquisiciones del

Participar en la formulacin del plan de abastecimientos

Ejecutar las actividades operativas de compras nacionales y de

Evaluacin y seleccin de propuestas recibidas

Expedicin de la documentacin tcnica necesaria para la

Emisin de rdenes de Compra

Pruebas de funcionamiento, etc.

Control del plan: algunas actividades de la funcin de

Para definir la forma de organizar la funcin de adquisiciones, se

Dimensionamiento del volumen, complejidad y diversidad del

Modalidad de contratacin de la ejecucin y alcance de los

Poltica de adquisiciones y decisiones claves que se reservar la

Capacidad de los terceros, incluida la organizacin permanente,

Alcance de los servicios de los fabricantes as como de apoyo

3.3. Plan estratgico de compras

Definiciones de polticas de abastecimiento, tales como:

Especificaciones de ingeniera oportunas y consistentes.

Sincronizacin de todas las etapas de implementacin del