Las Ocho disciplinas para la resolucin de problemas (en ingls Eight Disciplines

Problem Solving) es un mtodo usado para hacer frente y resolver problema usado
frecuentemente por ingenieros de calidad y otros profesionales. Tambin se conoce de
forma ms abreviada como 8D, Resolucin de problemas 8-D, G8D o Global 8D.
El Gobierno de los Estados Unidos fue el primero en estandarizar el mtodo 8D durante
la Segunda Guerra Mundial, haciendo referencia a l como Military Standard 1520:
Corrective action and disposition system for nonconforming material (al espaol, Estndar
Militar 1520: Accin correctiva y sistema de disposicin para material no conforme). Ms
tarde se hizo popular gracias a la empresa automovilstica norteamericana Ford en
los aos 60 y 70. Desde entonces el mtodo 8D se ha convertido en un estndar en la
industria del automvil, del ensamble y en otras industrias que necesitan de un mtodo
estructurado para la resolucin de problemas.
El mtodo 8D se cre originariamente en la empresa norteamericana de automvil Ford,
siendo desarrollado durante varias dcadas, incluyendo "TOPS", "Team Oriented Problem
Solving" (al espaol Resolucin de problemas con enfoque en equipo). A final de los aos
90 Ford cre y aprob una nueva versin del 8D denominada oficialmente "Global 8D"
(G8D) que sirve como estndar actual en Ford y en muchas otras compaas del sector
del automvil. Las reas de mejora desde entonces son las siguientes:
Incluir un paso inicial D0 (D-Cero). En D0, el equipo documenta los sntomas que
dieron paso a las actividades iniciales junto con actividades de emergencia para la
contencin del problema ejecutadas antes de comenzar formalmente con el G8D. D0
tambin incorpora preguntas estndar de evaluacin para determinar si es necesario
llevar al cabo el G8D completo. De esta forma se dedican los recursos en las
actividades para las que son realmente necesarias.
Incluir una va de salida en los puntos D4 a D6. La idea es no solo considerar la causa
raz de un problema sino tambin qu fall en el sistema de control para que ocurriera
el problema. El "Global 8D" requiere que el equipo identifique y verifique esta va de
escape (definido como el punto ms prematuro tras la causa raz) donde se podra
haber detectado el problema) en D4. Posteriormente a travs de D5 y D6 el proceso
requiere que el equipo escoja, verifique, implemente y valide acciones correctivas
permanentes para solucionar la va de escape del problema.
Junto con estas mejoras en el proceso, Ford desarroll un paquete de software basado en
la web para facilitar la implementacin del proceso, la estandarizacin de los informes y la
creacin de una base de datos sobre problemas y soluciones. Hoy en da hay abundantes
aplicaciones de software dedicadas a los 8Ds.
Recientemente el uso del mtodo 8D se ha extendido ms all de la industria del
automvil.

D1: Formar un equipo de expertos que cubra todas las funciones. Hay que ser
consciente de que un problema debe ser solucionado por gente que sepa del
tema, por ello primeramente se debe crear un grupo con las personas que tengan
experiencia en la actividad en cuestin, que puedan hacerse cargo de esta
responsabilidad y que sean capaces de dar la solucin correcta.

D2: Definir el problema. Posteriormente se debe realizar una descripcin detallada

del problema. Se pueden hacer uso de otras herramientas como los 5 por qus
o 4W + 1H (qu, cundo, quin, dnde y cmo).

D3: Implementar una accin provisional de contencin. Si el problema es

realmente serio, antes de implantar la solucin definitiva (que podra tardar varios
das), se propone poner una solucin rpida provisional que evite que el problema
empeore hasta que est lista la solucin definitiva.
D4: Identificar la causa raz. Se deben buscar las causas raz que generaron la
incidencia. Para llegar a la causa real se puede hacer uso de varias herramientas
especficas de calidad que puedes encontrar en esta pgina. (Leer ms
sobre Anlisis de causa raz).

D5: Determinar acciones correctivas. As como anteriormente se implantaron

acciones provisionales para evitar que un problema similar surja de nuevo
mientras buscbamos la causa raz, ahora deberemos determinar cul va a ser la
accin correctiva (AC) definitiva que elimine la causa raz del problema. Esta etapa
puede ser larga, y tambin influyen los recursos de los que disponga la empresa,
en ambos casos no hay que desistir. (Leer ms sobre Acciones Correctivas).

D6: Implementar las acciones correctivas permanentes. Una vez definidas las
acciones correctivas, habr que implementarlas y tener un control para verificar
han sido eficaces y que no que surge de nuevo el fallo.

D7: Prevenir que vuelva a aparecer un problema similar. Ahora que ya sabemos
cmo y dnde se producen el tipo de problemas estudiados, podemos extrapolar
este tipo de mecanismos a otros procesos similares, evitando la nueva aparicin
de fallos similares.

D8: Reconocer los esfuerzos del equipo. Para acabar, se recomienda felicitar o
recompensar de alguna forma al equipo de trabajo. Si se manejan bien estos
procesos, aplicar esta metodologa servir para aumentar la eficiencia de la
empresa y para tener al personal ms implicado y contento con su trabajo.

El uso de las 8D permite la mejora de productos, servicios y procesos, y establece una

prctica estandarizada a seguir. Bsicamente, lo que se busca es centrarse en el origen
de cada problema mediante determinacin de la causa raz para as implantar soluciones
eficaces.
Esta herramienta es de gran utilidad, pues se crea una estructura de trabajo
sistematizada, se trabaja en equipo y se consigue un enfoque comn. Como
consecuencia se mejoran los sistemas de la organizacin, se optimiza el rendimiento y se
previenen no conformidades y fallos futuros.

AMEF
Tomado de las sectores que apuestan alto como la industria aeroespacial y defensa, el
Anlisis de Modo y Efecto de Fallos (AMEF) es un conjunto de directrices, un mtodo y
una forma de identificar problemas potenciales (errores) y sus posibles efectos en un
SISTEMA para priorizarlos y poder concentrar los recursos en planes de prevencin,
supervisin y respuesta.
Los AMEFs fueron formalmente introducidos a finales de los 40s mediante el estndar
militar 1629. Utilizados por la industria aeroespacial en el desarrollo de cohetes, los
AMEFs y el todava ms detallado Anlisis Crtico del Modo y Efecto de Falla (ACMEF)
fueron de mucha ayuda en evitar errores sobre tamaos de muestra pequeos en la
costosa tecnologa de cohetes. El principal empuje para la prevencin de fallas vino
durante los 60s mientras se desarrollaba la tecnologa para enviar un hombre a la luna en
la misin Apolo. Ford Motor Company motivados por los altos costos de demandas de
responsabilidad civil introdujo los AMEFs en la industria automotriz a finales de los 70s
para consideraciones de seguridad y requisitos regulatorios
En 1993 Chrysler, Ford y GM crearon el documento Potencial Failure Mode And Effects
Analysis que cubra los tipos vigentes de AMEF. El documento formo parte de la norma
QS 9000 (Hoy conocida como ISO 16949).
Cundo iniciar un AMEF?

Cuando el proceso es muy complejo.

Cuando un producto o servicio nuevo est siendo diseado.
Cuando un proceso es creado, mejorado o re diseado.

Cuando productos existentes, servicios, o procesos son usados en formas nuevas o

nuevos ambientes.
En el paso de Mejorar del DMAIC.

Pasos para hacer un AMEF

1) Determine el producto o proceso a analizar

2) Determinar los posibles modos de falla
3) Listar los efectos de cada potencial modo de falla

4) Asignar el grado de severidad de cada efecto Severidad La consecuencia de que la

falla ocurra

5) Asignar el grado de ocurrencia de cada modo de falla Ocurrencia la probabilidad de

que la falla ocurra
6) Asignar el grado de deteccin de cada modo de falla Deteccin la probabilidad de
que la falla se detectada antes de que llegue al cliente
7) Calcular el NPR (Numero Prioritario de Riesgo) de cada efecto NPR
=Severidad*Ocurrencia*deteccin

8) Priorizar los modos de falla

Prioridad de NPR:
500 1000
125 499
1 124
0

Alto riesgo de falla

Riesgo de falla medio
Riesgo de falla bajo
No existe riesgo de falla

9) Tomar acciones para eliminar o reducir el riesgo del modo de falla

10) Calcular el nuevo resultado del NPR para revisar si el riesgo ha sido eliminado o
reducido
NPR =Severidad*Ocurrencia*deteccin

SMED
SMED es el acrnimo de Single-Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en un
solo dgito de minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier
cambio de mquina o inicializacin de proceso debera durar no ms de 10 minutos, de
ah la frase single minute. Se entiende por cambio de herramientas el tiempo transcurrido
desde la fabricacin de la ltima pieza vlida de una serie hasta la obtencin de la primera
pieza correcta de la serie siguiente; no nicamente el tiempo del cambio y ajustes fsicos
de la maquinaria.
Se distinguen dos tipos de ajustes:

Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a

mquina parada, fuera de las horas de produccin (conocidos por las siglas en ingls
IED).

Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o

pueden realizarse) con la mquina en marcha, o sea durante el periodo de produccin
(conocidos por las siglas en ingls OED).

ETAPAS DEL SMED

1.- Ajustes internos y externos
Esta es la primera etapa. Se considera una fase preliminar.
En los ajustes tradicionales, los ajustes internos y externos estn mezclados: lo que
podra hacerse en externo se hace en ajustes internos. Es necesario estudiar en detalle
las condiciones reales de la mquina con respecto a las polticas de LPM y LCDLL
(tambin conocidas como LQTP). Una buena aproximacin es un anlisis continuo de
produccin con un cronmetro. Un sistema ms eficaz es utilizar una o ms cmaras de
vdeo, cuyas filmaciones podrn ser analizadas en presencia de los mismos operarios.
En un cambio de produccin, deben definirse las operaciones a realizar:

la preparacin de la mquina, del puesto de trabajo;

la limpieza y el orden del puesto de trabajo;

la verificacin de la materia prima y de los productos qumicos;

la correcta regulacin del equipo;

el ajuste a patrones, ventanas referentes de fabricacin;

la realizacin y la prueba;

la aprobacin y liberacin para la produccin.

2.- Separacin de los ajustes internos y externos.

Es la segunda etapa del mtodo SMED y es la ms importante: distinguir entre ajustes
internos y externos.
Actividades internas: tienen que ejecutarse cuando la mquina est parada.
Actividades externas: pueden ejecutarse mientras la mquina est operando.

3.- Transformacin de ajustes internos en externos.

El objetivo es transformar los ajustes internos en externos, por ejemplo: preparacin de
sopletes, ajuste de color, medicin de viscosidad, verificacin de cantidad de producto,
envo de piezas o aviso al taller de problemas, patrones y ventanas en mquina, etc.
Dentro de los cambios tenemos tambin las tareas repetitivas o que no agregan valor en
s, como es el regular uno o varias mariposas sistemticamente, para esto podemos
acondicionar los equipos siempre y cuando sea necesario. Es fundamental aqu realizar
un detallado listado cronolgico de las operaciones que se realizan durante la mquina
parada. Para ello es aconsejable el seguimiento de las operaciones en por lo menos 10
lotes distintos. Luego debe evaluarse detalladamente c/u de estas operaciones para
determinar cules pueden moverse y/o simplificarse.

4.- Racionalizacin de todos los aspectos de la operacin de

ajuste.

Es la cuarta etapa del mtodo. Su objetivo es reducir al mnimo el tiempo de ajustes. La

conversin en ajustes externos permite ganar tiempo, pero racionalizando los ajustes se
puede disminuir an ms el tiempo de cambio. Para determinar el logro del mtodo
debemos comparar los tiempos previos a la reforma contra los propuesto y validar los
mismos con por lo menos 10 lotes de prctica. Todos los ajustes deben ser muy bien
diferenciados para no causar ningn tipo de problemticas en la produccin.

CONDICIONES PARA IMPLEMENTAR UN SMED

1. Tomar conciencia de la importancia que tiene para la empresa y sus
actividades la disminucin de los tiempos de preparacin.
2. Hacer tomar conciencia de la problemtica a los empleados, y
prepararlos mediante la capacitacin y el entrenamiento a los efectos
de incrementar la productividad y reducir los costos mediante la
reduccin en los tiempos de preparacin.
3. Hacer un cambio de paradigmas, terminando con las creencias
acerca de la imposibilidad de disminuir radicalmente los tiempos de
preparacin.
4. Cambiar la manera de pensar de los directivos y profesionales
acerca de las tcnicas y medios para el anlisis y mejora de los
procedimientos.
Existen algunas restricciones al implementar este mtodo como el que No es
efectivo para trabajar con lotes grandes o donde las maquinas o herramientas no
tengas que cambiarse tan seguido y Tampoco con maquinas que usen una sola
herramienta.
Entre tanto se puede decir que el SMED transforma tiempo no productivo en
tiempo productivo, que repercute manera positiva en un incremento de la
capacidad de produccin y de la productividad de la planta.

POKA YOKE
Un poka-yoke (en japons , literalmente a prueba de errores) es una tcnica de
calidad que se aplica con el fin de evitar errores en la operacin de un sistema. Por
ejemplo, el conector de un USB es un poka-yoke puesto que no permite conectarlo al
revs.

Es una tcnica de calidad desarrollada por el ingeniero japons Shigeo Shingo en los
aos 60s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso
donde los errores sean imposibles de realizar.
Este sistema radica en lo sencillo y en lo simple. Enfatiza en realizar cosas obvias en
las que detecta errores o evitan que se cometan. El objetivo final es concretar un proceso
o terminar un producto sin la posibilidad que de exista un defecto.
Como sistema completo es poco comn en comparacin del resto de otras teoras de
mejora continua, sobre todo en empresas occidentales. En su pas de origen, Japn, es
una metodologa infaltable para las empresas. Ha evolucionado desde su aparicin
hacindose ms adaptable a distintos mbitos y reas de la organizacin. Pero ha
mantenido su exigencia con respecto a la eficacia de los mtodos que utiliza. Los
administradores utilizan sus mtodos para el logro de la calidad organizacional. Hoy en
da, si es muy comn ver dispositivos a prueba de error en actividades cotidianas no
solo dentro de una empresa de produccin o de servicio, sino en la vida comn de las
personas. Los sencillos mtodos Poka-Yoke son una ventaja para todos los usuarios
logrando evitar errores y llegando al extremo de salvar vidas. Tambin aparecen en
numerosos artefactos tecnolgicos y en software siendo una garanta para los fabricantes
que los consumidores utilicen correctamente su producto. Este sistema se ha visto influida
por el xito de otras teoras de calidad lo que se complementa con herramientas para que
la empresa en la que opera logre sus objetivos cumpliendo con la satisfaccin del cliente.
Un poka-yoke se implementa para:

Asegurar la calidad en cada puesto de trabajo

Proporciona a los operadores conocimiento sobre las operaciones

Elimina o reduce la posibilidad de cometer errores

Evita accidentes causados por distraccin humana

Elimina acciones que dependen de la memoria y la inspeccin

Libera la mente del trabajador y le permite desarrollar su creatividad

Generalmente los sistemas de poka-yoke son ms baratos y sencillos

NIVELES DE POKA-YOKE
Nivel 1.
Detecta el defecto cuando ya ha ocurrido, pero generalmente se asegura que no llegue a
la otra estacin
Nivel 2
Detecta el error en el momento en que surge y antes de que se convierta en un defecto
Nivel 3
Elimina o impide la generacin de errores antes de que estos ocurran y generen defectos

FUNCIONES DEL SISTEMA POKA-YOKE

Hacer la inspeccin del 100% de las partes producidas
Si ocurren anormalidades puede dar retroalimentacin y accin correctiva

TPM
Mantenimiento productivo total (total productive maintenance, TPM) es una filosofa
originaria de Japn, se enfoca en la eliminacin de prdidas asociadas con
paros, calidad y costos en los procesos de produccin industrial. Las siglas TPM fueron
registradas por el "Instituto Japons de Mantenimiento de Planta".
El TPM busca agrupar a toda la cadena productiva con miras a cumplir objetivos
especficos y cuantificables. Uno de los objetivos que se busca cumplir en el TPM es la
reduccin de las prdidas. Tambin busca alcanzar Tres Ceros:
Cero Averas,
Cero Defectos y
Cero Accidentes

OBJETIVOS:
Crear una organizacin corporativa que maximice la eficiencia de los sistemas de
produccin.
Gestionar la planta con el objetivo de evitar todo tipo de prdidas durante la vida
entera del sistema de produccin.
Involucrar a todos los departamentos de la empresa en la implantacin y
desarrollo.
Involucrar a todas las personas, desde la alta direccin a los operarios de planta,
en un mismo proyecto.

 Orientar decididamente las acciones hacia las cero prdidas, cero accidentes y
cero defectos, apoyndose en las actividades de pequeos grupos de mejora.

LOS 8 PILARES DEL TPM:

Mejoras enfocadas: Consta en llegar a los problemas desde la raz y con previa
planificacin para saber cul es la meta y en cuanto tiempo se logra.
Mantenimiento autnomo: Est enfocado al operario ya que es el que ms
interacta con el equipo, propone alargar la vida til de la mquina o lnea de
produccin.
Mantenimiento planificado: Su principal eje de accin es el entender la situacin
que se est presentando en el proceso o en la mquina teniendo en cuenta un
equilibrio costo-beneficio.
Prevencin del mantenimiento: basado en la gestin temprana de las condiciones
que deben reunir los equipos o las instalaciones, para facilitar su mantenibilidad en
su etapa de uso
Mantenimiento de la calidad: enfatizado bsicamente a las normas de calidad que
se rigen.
Mejora de la polivalencia y habilidades de operacin: Formacin continua del
personal de produccin y mantenimiento para mejorar sus habilidades y aumentar
su polivalencia y especializacin
Mantenimiento reas soporte: buscando el apoyo necesario para que las
actividades de TPM, aseguren la eficiencia y la implicacin global.
Seguridad y medio ambiente: Trata las polticas medioambientales y de seguridad
regidas por el gobierno.

Aspectos que se deben considerar para implantar un TPM:

Trazo de objetivos claros por directivas de la organizacin.
Creacin de equipos encargados de planear como difundir y comunicar la

metodologa a la empresa.

 Nombramiento de personal encargado de capacitar a colaboradores y trabajadores

llamados multiplicadores.
Generacin de grupos interdisciplinarios.
Cambios organizacionales para la mejora de relaciones.
Empoderamiento a los trabajadores de toda la empresa.

El TPM es un sistema en el cual todo personal se involucra con los planes de

mantenimiento de la empresa. El TPM surgi para lograr la eficiencia del servicio de
mantenimiento de produccin de productos debido a la evolucin del mercado y a las
nuevas exigencias en la calidad, productividad y optimizacin de los procesos.

KAIZEN
El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofa se compone
de varios pasos que nos permiten analizar variables crticas del proceso de produccin y
buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de equipos multidisciplinarios. Esta filosofa
lo que pretende es tener una mejor calidad y reduccin de costos de produccin con
simples modificaciones diarias. Al hacer Kaizen los trabajadores van ir mejorando los
estndares de la empresa y al hacerlo podrn llegar a tener estndares de muy alto nivel
y alcanzar los objetivos de la empresa. Es por esto que es importante que los estndares
nuevos creados por mejoras o modificaciones sean analizados y contemplen siempre la
seguridad, calidad y productividad de la empresa.
El Kaizen utiliza el Circulo de Deming como herramienta para la mejora continua. Este
crculo de Deming tambin se le llama PDCA por sus siglas en ingls.

Plan (Planear): en esta fase el equipo pone su meta, analiza el problema y define
el plan de accin

Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de accin este se ejecuta y se registra.

Check (Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido.

Act (Actuar): Una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere alguna
modificacin para mejorar.

Los fundamentos importantes en la realizacin de filosofa de Kaizen es Compromiso y

Disciplina a todo nivel de la organizacin. La disciplina y constancia son lo que hace que
kaizen se diferencia de otras metodologas y por lo que la hace ser filosofa. El grupo de
personas que realizan Kaizen luego de arreglar un problema siguen mejorando y no paran
ni se quedan esperando otro problema.
En cuanto a compromiso se debe destacar que todo nivel de organizacin tiene
involucramiento en el kaizen. Es muy comn decir en que el kaizen es para la planta y
operadores eso NO es as el kaizen empieza de arriba hacia debajo. Este inicia con el
presidente mejorando en su nivel, los gerentes, jefes y supervisores se involucran en los
equipos para ir mejorando da a da. Aqu estamos hablando que puede haber equipos
en finanzas, en Servicio al Cliente, Ventas, Cadena de Suministros etc.

Cmo implementar Kaizen.

1. Seleccin del Tema:
El tema a seleccionar en kaizen puede ser escogido por la presidencia o la gerencia
siempre y cuando este acorde a los objetivos de empresa.
Posibles temas pueden abarcar reas como:

Seguridad. (Reduccin de accidentes)

Calidad. (Requerimientos del cliente)

Productividad. (mejora de tiempos)

Medio Ambiente y otros.. (uso de desechos)

Por ejemplo si el objetivo de la empresa es aumentar la produccin se pueden hacer

diferentes tipos de kaizen hacia ese mismo objetivo como aumento capacidad en
mquinas, reduccin de reproceso, mejora de mtodos de trabajo y otros que pueden ser
usados en las reas determinadas como cuellos de botella de cada departamento.
2. Equipo de trabajo:
El equipo debe ser

siempre que se pueda multidisciplinario sea que personas de

diferente rea se unan para formar un equipo. Esto con el propsito de tener personas
que pueden aportar mucho por su conocimiento y experiencia en su rea de trabajo.

Es recomendable que cada grupo tenga un lder el cual sea el responsable de coordinar
las reuniones e informe con el grupo el progreso a la gerencia.
Los integrantes son escogidos por el Lder y este debe asegurar que sean los ms
capacitados en referencia al problema a atacar. No vamos a poner alguien de un
departamento que no tenga nada que ver con el problema que estamos lidiando.
Ejemplo:
1. Integrante#1 Jefe del departamento *Lider)
2. Integrante#2 Mantenimiento
3. Integrante#3 Ingeniero Industrial
4. Integrante#4 Seguridad
5. Integrante#5 Ingeniero de Proceso
3. Obtencin y Anlisis de datos:
La recoleccin de datos por parte del equipo tiene como fin determinar las causas
principales para arreglar el problema.
4. Gembutsu Gemba:

Gembutsu: significa el producto el cual en este caso se refiere al producto

que estamos analizando por ejemplo mquina, equipo, material, tiempos de
manufactura etc.
Gemba: significa el rea donde ocurre o el rea de trabajo don analizaremos el problema.
Comprendiendo el significado de ambas palabras esta fase nos invita a ir al rea donde
se produce el problema y verificar los datos obtenidos anteriormente. Es posible que se
conozca ms del problema y se eliminen o aumenten ms variables o causas antes
mencionadas.
Esta actividad la realiza el equipo y se podra hacer ms de una observacin en el rea
para ir analizando el problema con ms detalle. Si amerita es bueno llevar un formato
para establecer lo acontecido durante la observacin.

IMPORTANTE SON LOS COMENTARIOS DE LAS PERSONAS QUE TRABAJAN EN

ESA AREA
Adems de Gemba para analizar el problema, tambien podemos encontrar una
herramienta muy til derivada del Gemba llamada Gemba Walk, la cual nos permite darle
seguimiento al problema y mejorar el rea para que el problema sea ms evidente y
podamos analizarlo mejor

5. Plan de Contramedidas
Al haber hecho los tres pasos anteriores la cantidad de variables o posibles causas se
han reducido y por lo tanto nos queda tomar contramedidas para las que han quedado y
son crticas para la mejora de nuestro proceso. Estas contramedidas se registraran en un
plan en el cual se deber tener:

Fechas en la cual deber implementar la contramedida o actividad requerida.

Responsable de la ejecucin de la contramedida.

6. Seguimiento y evaluacin de resultados:

El equipo llevar un seguimiento mediante grficos del problema en forma diaria si es
posible y realizar de nuevo el paso 3 (GEMBUTSU GEMBA) para su verificacin en el
rea de trabajo.
7. Estandarizacin y Expansin:
Al tener varios meses con buenos resultados definimos que este problema est en control
por lo que debemos llegar a ponerlo en procedimientos o prcticas registradas por el
departamento de manufactura. Esto con el fin de que no se pierda la mejora y las nuevas
personas sean entrenados con estos nuevos procedimientos. En tanto a la expansin esta
se refiere a que una vez teniendo las variables controladas el kaizen se puede expandir a
otros lugares, por ejemplo si mejoramos la velocidad de una mquina la mejora que se
realizo puede ser copiada a las otras mquinas del proceso.

KANBAN
El nombre Kanban se refiere a las etiquetas que se ponen a las piezas y productos para
identificarlas durante los diferentes procesos de fabricacin y transporte en las empresas,

no obstante la filosofa Kanban abarca un terreno mucho ms amplio que explicaremos

ahora. La metodologa Kanban est enfocada a crear un sistema de produccin ms
efectivo y eficiente, enfocndose principalmente en los campos de la produccin y la
logstica.

Qu es Kanban?
Los sistemas Kanban consisten en un conjunto de formas de comunicarse e intercambiar
informacin entre los diferentes operarios de una lnea de produccin, de una empresa, o
entre proveedor y cliente. Su propsito es simplificar la comunicacin, agilizndola y
evitando errores producidos por falta de informacin.
El ejemplo ms comn de Kanban son las etiquetas que se les incorporan a los
productos mientras son fabricados, para que posteriormente quede identificado a dnde
tienen que enviarse o qu caractersticas tiene.
Los Kanban tambin pueden ser ordenes de trabajo, es decir, incluir informacin acerca
nos d informacin acerca de qu operaciones se deben hacer y con cada producto, en
qu cantidad, mediante qu medios y como transportarlo.
En la actualidad, en la mayora de empresas se han automatizado los mtodos Kanban,
de forma que, por ejemplo, se pueden colocar etiquetas con cdigos de barras o QR que,
de forma informatizada, al pasar los productos por cada punto de control, el sistema los
localiza automticamente y da las rdenes necesarias para que cada tem llegue a su
destino.

Tipos de Kanban
Estos son algunas de las formas de implementar un sistema Kanban:
Etiquetas de transporte con informacin de lo que contiene cada paquete y su

destino.
Etiquetas de fabricacin con informacin de las caractersticas del producto a

fabricar.
Etiquetas con cualquier otro tipo de informacin relevante para la realizacin de las

actividades.
Estas etiquetas pueden estar en formato tradicional (escritas a mano o a mquina), o bien
incluir la informacin codificada en cdigos numricos, o en formato de cdigo de barras /
cdigo QR para ser ledas por un lector conectado a un ordenador.

Ventajas de usar sistemas Kanban

Ventajas en los procesos productivos:

1.- Aumenta la flexibilidad de los procesos de produccin y transporte.
2.- Si se usa un sistema informatizado, permite conocer la situacin de todos los tems en
cada momento y dar instrucciones basadas en las condiciones actuales de cada rea de
trabajo.
3.- Prevenir el trabajo innecesario y prevenir el exceso de papeleo innecesario.
Ventajas en las operaciones logsticas:
1.- Mejor control del stock de material.
2.- Posibilidad de priorizar la produccin: el tipo de producto con ms importancia o
urgencia se pone primero que los dems.
3.- Se facilita el control de material.

Cmo implementar un sistema Kanban

Esta herramienta se implementa mediante 4 fases:
Fase 1: Disear el sistema Kanban que se usar posteriormente y formar al personal en
los principios de Kanban, y los beneficios de usarlo.
Fase 2: Implementar Kanban en aquellas lneas de produccin y actividades con ms
actividad, donde se generan ms problemas o donde sea ms importante evitar fallos y
retrasos. El entrenamiento con el personal debe continuar en la lnea de produccin.
Fase 3: Implementarlo en el resto de actividades. Se deben tomar en cuenta las opiniones
de los trabajadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema.
Fase 4: En la ltima fase debe realizar la revisin del sistema Kanban, para mejorarlo en
base a la experiencia previa.