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Recuperadoel22demarzode2007de: http://www.monografias.com/trabajos42/economiay
finanzas/economiayfinanzas.shtml

Marcotericodeunaestrategiafuncional
enunaunidadestratgicadeeconomayfinanzas
Lic.GrgoriMartnMartnez interventor.pva@solmeliacuba.com
1. Resumen
2. Introduccin
3. Laestrategiacomoungranplan
4. Nivelesdeestrategia
5. Planeacinestratgica
6. Controleficazdelaestrategia
7. ElProcesodePlanificacinEstratgica
8. Elanlisiseconmicofinanciero
9. Lasituacineconmicayfinancieradelaempresa
10. Anlisisevolutivodelaempresa
11. Usuariosdelanlisis
12. Losmtodosparaelanlisiseconmicofinanciero
13. FundamentostericosdelAnlisisEconmicoFinanciero
14. Limitantesdelanlisiseconmicofinanciero
15. Anlisisverticalyhorizontal.Simpleycomparado
16. Bibliografa
Resumen
El presente trabajo tiene como objetivo referir los aspectos tericos necesarios a tener en cuenta para
unaestrategiafuncionalenunaunidadestratgicadeeconomayfinanzas.
Sntesis biogrfica del autor: graduado de Licenciatura en Economa en la Universidad de Matanzas
CamiloCienfuegosenjuliode1999,cursestudiosdeMaestraenAdministracindeNegociosenesta
mismaUniversidad.TrabajaenelreaeconmicadelHotelParadisusVaradero.
1.Introduccin
La actividad Empresarial ha estado sumida a un entorno, que le haimpuesto altos retos en los ltimos
aos,porloquehatenidoqueadaptarseconrapidez,modificandoconceptos,paradigmasdesuGestin
Empresarial. Es en la dcada de los 90 cuando estos han sido ms significativos en la persona como
clienteactivodentrodelaorganizacin,connecesidadesyaspiracionespersonalesquelaempresadebe
contribuirasatisfacerlas.
Se dice que la clave de una Gestin acertada est en la gente que en ella participa. Hoy se necesita
desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar
interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y
nuestramisinenella.
Para conducir de forma acertada una empresa se necesita en el dinmico y cambiante mundo de los
negocios,deinformacinfinancieraoportunayprecisa,osea,cuantitativa,confiableyaccesibleparaque
lesirvaalaadministracindefortalecimientoensujuicioodecisinsobreuntemadeterminado.
La ciencia financiera que ha evolucionado velozmente en el tiempo, se define hoy como herramienta
estratgicaparafijarocorregirtodaslaspolticasdelproducto,precioydistribucin,desdelapticadela
direccingeneraldelaempresaofreciendoalosdirectivosquecorresponda,elconocimientopuntualy
laidentificacindelosaspectosclavesdentrodelagestinempresarialqueseobtienedelainformacin

econmicofinancieradelaempresa,aportandointerpretacinyanlisis,diagnsticoyvaloracinobjetiva
delamisma.
2.Laestrategiacomoungranplan
Elcontenidodelsistemademanagementdelaempresaesintegrarlosdistintoselementosdesta,entre
s y con su entorno. El entorno empresarial se ha vuelto ms complejo, ms dinmico y ms incierto,
haciendo ms vulnerable a las empresas, a la vez que ofreciendo ms oportunidades de desarrollarse
satisfactoriamente.Pero,entodocaso,layaexistentemayorcomplejidaddelasempresas,engeneral,
comolamayorcomplejidaddelentorno,yporlotantodelasinterrelacionesempresaentorno,noslleva
automticamenteaconsiderar,envirtuddelaleydevariedadrequerida,segnlacualdebe existiruna
correspondencia entre la complejidad de un sistema(la empresa y su entorno) y la complejidad del
sistema encargado de pilotarlo o dirigido(sistema de management), a la necesidad de un sistema de
managementadaptadoylasnuevascaractersticasdelaempresaysuentorno.
En este captulo plantearemos la necesidad y las caractersticas de la actitud estratgica, as como su
materializacin en la estrategia de empresa y la planificacin estratgica, haciendo hincapi a la
utilizacin de una estrategia funcional, analizadas para este caso especialmente las de finanzas, que
sirvaparamejorarlasposibilidadesderealizacindelasmetasorganizacionales.
Antes de plantear las etapas de proceso de Planificacin Estratgica es preciso aclarar cul es la
verdaderadimensindelosdosconceptosquelointegran:laestrategiaylaplanificacin.
Una estrategia es un conjunto de decisiones preparadas de antemano para dar respuesta a las
amenazas y oportunidades externas, as como las fortalezas y debilidades internas de la empresa,
teniendo en cuenta todas las posibles reacciones de adversarios y/o de naturaleza, y la limitacin de
recursos.Laestrategiaesunmediodeestablecerlospropsitosorganizativosentrminosdeobjetivosa
largoplazoyprogramasdeadopcindecursosdeaccin.Laestrategiasiempreprecedealaestructura:
los cambios estructurales de la organizacin son el resultado de las modificaciones en la orientacin
estratgica,motivadoporloscambiostecnolgicosylasestructurasdemercadosobrelasoportunidades
empresariales.
Segn Garca Falcn (1998) a partir del anlisis que realizan Hax y Majluf (1988) sobre las diferentes
definiciones del concepto de estrategia propuestas por los autores ms relevantes del campo, la
estrategia es un conjunto de decisiones coherente, unificado e integrado, generalmente recogido en un
planformal,que:
Determinayrevelaelpropsitodelaorganizacinentrminosdeobjetivosacortoylargoplazo,
programasdeaccinyprioridadesenlaasignacinderecursos.
Reconoce los segmentos de negocio donde la organizacin est operando en la actualidad e
identificalosnuevossegmentosdondedeberaoperarenelfuturo.
Intenta alcanzar, en relacin con sus competidores una ventaja competitiva sostenible a largo
plazoencadaunodesusnegocios.
Pretenderesponderalasamenazasyoportunidades queplanteaelentornoyalasfortalezasy
debilidadesinternasdelaorganizacin.
Define, en relacin con sus agentes de riesgo o grupos de inters con los que se relaciona, la
clasedeorganizacineconmicayhumanaqueesopretendeser.
Comprometedeformaintegradaycoherente,atodoslosnivelesjerrquicosdelaorganizacin.
Laestrategiahasidountrminoabordadoporunadisparidaddeescuelasdepensamientos,existiendo
bsicamente tres grandes tipos de aproximaciones a la problemtica estratgica. Mintzberg (1990). A
pesar de la aceptacin del concepto de estrategia, la elaboracin de un cuadro estratgico sopesado
precisatenerencuentaunaseriedeguasdetrabajoqueraravezentraenelanlisisdelacompetencia:
evaluar los problemas y oportunidades, considerar las polticas vigentes en la empresa, la actitud
innovadora de los competidores y analizar el ritmo al que se crean las nuevas ventajas competitivas.
Hamel y Prahalad(1990). Una estrategia ser eficaz si es capaz de alcanzar sus propias metas y ser
fiablesiescapazdehacerlodemaneraconsistenteconrespectoalacompetencia.
Lasestrategiasfructferassecomponendecuatroelementosclave:
Estndirigidashaciaobjetivosprecisosalargoplazo.

Estnbasadasenunentendimientoprofundodelentorno.
Estnfundadasenundetalladoconocimientodelascapacidadesinternasdelaorganizacin.
Estnimplantadasconresolucin,coordinacinyeficazaprovechamientodelascapacidadesy
compromisodetodoslosmiembrosdelaorganizacin.
Como se puede apreciar con todo lo anteriormente expuesto podemos llegar a la conclusin que
debemos considerar que la estrategia es el patrn de los objetivos, polticas y planes esenciales para
conseguir dichas metas, establecida de tal modo que definan el negocio que nuestra empresa est o
quiere estar. Con esta visin estratgica nuestras entidades pueden analizar el presente, predecir el
futuro,fijarobjetivos,evaluarprogramasyanalizarlamarchadelplan.

2.1Nivelesdeestrategia
Al hablar dela estrategia resulta de utilidad la distincin de tres niveles de lamisma (figura 1): el nivel
corporativo,eldelalneadenegociosounidaddenegocios,yeldefuncionalidad.
Estrategiadenivelcorporativo:Laestrategiaanivelcorporativolaformulalaaltaadministracinconel
findesupervisarlosinteresesylasoperacionesdeorganizacionesquecuentanconmsdeunalneade
negocios. Las preguntas que se deben responder a este nivel son las siguientes: En qu tipo de
negociossedebeinvolucrarlacompaa?Culessonlasmetasylasexpectativasparacadanegocio?
Cmosedebenasignarlosrecursosparaquesepuedaalcanzarlasmetas?
Drucker afirma que al desarrollar las metas de este nivel, las compaas deben decidir dnde desean
ubicarse en lo que respecta a diferentes categoras como son la posicin en el mercado, innovacin,
productividad, recursos fsicos y financieros, rentabilidad, desempeo y desarrollo administrativo,
desempeo y actitudes de los trabajadores y responsabilidad pblica. Sin embargo, en ambientes
turbulentos,unaempresasolodebebuscaratodacostalaestabilidadrecurriendosoloalasfuerzascon
que cuenta con el fin de sobrevivir. La organizacin tendra entonces que replegarse o efectuar una
retiradaestratgicadeplanesdecrecimientoqueresultenambiciososenexceso.
Estrategia de unidad de negocio: Esta estrategia se ocupa de la administracin de los intereses y
operacionesdeunnegocioenparticular.Tratapreguntascomo:Cmocompetirnlosnegociosdentro
de su mercado? Qu productos y servicios debera ofrecer?A qu clientes intentas servir? De qu
manera debern ser administradas las diversas funciones a fin de satisfacer las metas del mercado?
Cmo sern distribuidos los recursos dentro del negocio? La estrategia de las unidades de negocio
intenta determinar el enfoque que debe aplicarse a su mercado y cmo debe conducirse un negocio,
teniendopresenteslosrecursosylascondicionesdelmercado.
Muchas corporaciones tienen variados intereses de diferentes negocios. A los ejecutivos de la alta
administracinlesresultadifcilorganizarlasactividadestancomplejasydiversas.Unamaneraetratar
este problema consiste en crear unidades estratgicas de negocio (UEN). Esta agrupa todas las
actividadesdelnegociodentrodeunacorporacinqueproduceuntipoparticulardebienesoserviciosy
las trata como una sola unidad de negocios. El nivelcorporativo proporciona un conjunto de directrices
para dicha unidad, la cual posteriormente desarrolla sus propias estrategias a nivel de unidades
comerciales.
Estrategia a nivel funcional: Esta estrategia crea el marco de referencia para la administracin de
funciones(entreellasfinanzas,I+D,mercadotecnia),demodoqueellassustentenlaestrategiaanivelde
unidad comercial. Por ejemplo, si la estrategia a nivel de negocios exige el desarrollo de un nuevo
servicio, el departamento de finanzas debera elaborar planes y un estudio sobre la manera en que se
debellevaracaboesainversinencuestionesderecursosmonetarios.
En una organizacin funcional, destintas funciones de negocios, como mercadotecnia y finanzas, se
agrupanendepartamentosdiferentes,cadaunodeloscualeshabrdedesarrollarunaestrategiaquea
suvezayudarenlarealizacindelasestrategiasdenivelesmsaltos.
Lasestrategiasfuncionalessonmsdetalladasquelasestrategiasorganizacionales,ademsdequesus
horizontes de tiempo son ms cortos. Su propsito presenta tres aspectos: (1) la comunicacin de
objetivos de corto plazo, (2)la descripcin delas acciones necesarias para el logro de los objetivos de
corto plazo, y (3) la creacin de un ambiente que favorezca su logro. Es de gran importancia que los
administradores de los niveles inferiores participen en el desarrollo de las estrategias funcionales, de

modo que comprendan adecuadamente qu es lo que es preciso realizar y se sientan ms

comprometidosconelplan.

Figura1:Tresnivelesdelaestrategia
Fuente:Administracin.JamesStones.Primeraparte.QuintaEdicin.p.209.
Lasestrategiasfuncionalestienenquecoordinarseentresconelfindereduciralmnimolosconflictos
que sean inevitables, as como para mejorar las posibilidades de realizacin de las metas
organizacionales.Cadaunadelasreasfuncionalescuentacondistintasresponsabilidadesy,portanto
prioridadesdiferentes.Elreademercadotecnia,porejemplo,seguramentedemandarlaexistenciade
grandesinventariosdeproductosterminadosdemodoquesepuedaresponderconrapidezalospedidos
delosclientesysinembargoelreadefinanzasdesearmanteneralosinventariosyloscostosenun
nivelbajo.Talesconflictospuedenresolverserecurriendoalaestrategiageneraldelaorganizacin.Una
delasreasfuncionalesmstpicasesladeFinanzas.
Alasestrategiasdefinanzasenlasempresascubanasunodelosaspectosquemslesinteresaesla
adquisicin de un alto margen de utilidades, basado en un aumento de las producciones y con la
disminucin de sus costos y gastos. A diferencias de otras estratgicas funcionales, las estrategias de
finanzasdebenincluirelementosacortoyalargoplazo:Algunosasuntostpicosdeestasestrategiasson
el manejo de registros, el clculo de las necesidades financieras, el manejo de deudas, y el trato con
organizacionescrediticias.
La estrategia funcional econmica financiera deber estar concebida en dos momentos, que se
interrelacionanmutuamente:Laplaneacinyelcontrol.
En primera instancia se debe considerar en el marco que esta se manifiesta dentro de la estrategia
empresarialydespusevaluarlosresultadoseconmicofinancierosactualesdemaneradecorregirloen
laplaneacinatravsdeunplandeaccin.
2.2Planeacinestratgica
Alternativasestratgicas
Laplaneacinestratgica,consisteenunabsqueda sistemticadeposibilidadesdeaccinyapoyada
enlosconocimientosyexperienciadelaempresa.Elmodeloeconmicofinancieroeselinstrumentoque
permiteevaluarcadaunodelosposiblescaminosparaelegirelmejor.
Enprincipiosepuedenconsiderarlassiguientesposibilidadesparaplantearalternativasestratgicas:
Aumento de precios: Esto tiene como consecuencia una variacin del margen y la utilidad, pero un
aumentoexcesivodepreciospuedereducirelvolumendeventasyafectarnegativamentelosresultados.
Temporalmente, una disminucin de laventa puede reducir los requerimientos de capital de operacin
pero a largo plazo producir un deterioro de la estructura financiera si las utilidades no son suficientes
paragenerarelcapitaldeoperacinrequeridoparalaventanormal.

Composicin de ventas: Los anlisis de rentabilidad por producto y por mercado proporcionan la
informacinnecesariapara definirunapolticadepreciosinteligenteyestablecerunplandepromocin
quepermitanmaximizarelmargenenrelacinconlacapacidaddeventasdelaempresa.
Reduccindecostos:Elanlisisdecostosdepartamentalesyelanlisisderentabilidadporproductoo
por mercado, pueden sealar la necesidad de reducir ciertos costos de produccin, y mejorar la
competitividaddelaempresayeltamaodesumercadoreduciendolosprecios.
Medianteelanlisissistemticodelosfactoresquedeterminanelcostodeproduccin,esposibleubicar
posibilidadesdemejoraquepuedenconsistir,entreotras,enlossiguientesaspectos:
Disminucin delos costos unitarios de los materialesmediante compras a granel, programacin de
lasentregas,cambioenlasespecificacionesdelosmateriales,reduccindelplazodepagoyotros
mecanismosquebeneficientantoalproveedorcomoalaempresa.
Mejorasenlaaplicacindetcnicasdeingenieraindustrialocambiostecnolgicosenelprocesoo
bienenlosequipos.
Incremento de la eficiencia del personal, mediante mejoras organizativas y en las relaciones
humanas.
Mejor aprovechamiento de la capacidad de la planta con sistemas ms eficientes de planeacin y
controldeproduccin.
Reduccin de gastos: Esta posibilidad resulta obvia cuando se contrae el mercado sin embargo una
reduccinexcesivadeciertosgastospuedenponerenpeligroelfuturodelaempresa.
Crditos y cobranza: Es muy aconsejable agilizar adecuadamente el departamento de crditos y
cobranza, tanto paramantener el saldo de cuentas por cobrar almnimo posiblecomo para reducirlos
riesgosdecuentasmalas.
Inventarios: Una de las posibilidades para reducir el ndice de capital de operaciones consiste en
disminuirelnivelpromediodematerialesymercancasdeinventario.Estotendrcomoconsecuenciaun
incrementodelacapacidadfinancieradeventaseinclusounadisminucindelosgastosfinancierossin
embargo,hayquerecordarquelosinventariospermitengenerarrecursosqueserequieren paraelevar
su capital de operacin a medida que el proceso inflacionario lo demande. Por esta razn, es
recomendablemantenerunniveldeexistenciassuficienteparaestospropsitos.
Inversiones de activos fijos: Cuando escasean los recursos y se contraen los mercados, muchas
empresas interrumpen drsticamente sus programas de inversin. Auncuando esta pueda parecer una
medidarazonableentiempodecrisis,tambinpuederesultarcontraproducentealargoplazo,yaqueen
trminos relativos deteriora su eficiencia, su competitividad y su capacidad para hacer frente a las
demandasfuturasdelmercado.
Proporcin de recursos de crditos y capital: Para determinar la proporcin de recursos que es
conveniente captar en forma de crditos y la parte correspondiente a capital, es necesario tener en
cuenta factores como la autonoma financiera, capacidad de pago, necesidades estacionales y la
rentabilidaddelcapitalpropio.
Estabilidad de la empresa: Si tomamos en cuenta nicamente la rentabilidad del capital, podra
concluirsequeentodosloscasosenque seobtiene unautilidadsuperioralcostodeldinero,conviene
mantenerelcapitalcontableenlaproporcinmnimaposibleenrelacinconelcapital.
Sinembargo,esimportantetenerpresentequelaempresaest sujetaadiversascontingencias,quele
puedenafectartemporalmenteyhacerqueestaarrojeprdidasporunperiodoydeterioresuliquidezy
capacidad de pago. Por estas razones, es importante conservar una relacin entre capital contable y
activototalquepermitasoportarperiodosdifciles,auncuandoestotraigacomoconsecuenciaunamenor
tasaderendimientodelcapital.
2.3Controleficazdelaestrategia
Elsignificadodecontrol
Una buena definicin de control administrativo dice que se trata de un proceso para garantizar que las
actividadesrealesseajustenalasactividadesplaneadas.Apartirdeestadefinicinimplicarllegarala
conclusindequeelcontrolpartedelpuntodondeterminalaplaneacin.Noobstante,elcontrolesun
concepto ms general, uno que tambin ayuda a los administradores a realizar el seguimiento de la

eficacia de su planeacin, su organizacin y su direccin y a tomar medidas correctivas cuando se

necesitan. Por tanto, aunque el control sea la cuarta etapa del proceso administrativo, sin dudas, por
ordendeimportancianoeslaltima.
Pasosenelprocesodecontrol
La definicin de control que hemos utilizado antes indica lo que se pretende lograr con el control. No
indica lo que realmente es el control. La definicin dada por Robert J. Mockler incluye los elementos
esencialesdelprocesodecontrol:Elcontroladministrativoesunesfuerzosistemticoparafijarniveles

de desempeo con objetivos de planeacin, para disear los sistemas de retroalimentacin de la

informacin,paracomparareldesempeorealconesosnivelespredeterminados,paraestablecersihay
desviaciones y medir su importancia y para tomar las medidas tendientes a garantizar que todos los
recursos de la empresa se utilicen en la forma ms eficaz y eficiente posible en la obtencin de los
objetivosorganizacionales.
LadefinicindeMocklerdivideelcontrolencuatroetapas:
Establecerparmetrosymtodosparamedirelrendimiento:Enunasituacinideal,lasmetasylos
objetivos establecidos en el proceso de planeacin estarn definidos en trminos claros ymensurables
que incluyen plazos especficos. Esto resulta importante porvarios motivos. En primerlugar,las metas
definidasvagamente,resultanpalabrashuecasparalosadministradoresqueseempiezanapreguntary
aqueleespecifiquenqueesloque se pretendecon talmetaycuandolaalcanzarn.Ensegundo,las
metasdefinidasconexactitudsepuedenevaluarconmsfacilidad,encuantoacumplimientoyutilidad.
Por ltimo, los objetivos definidos con exactitud y mensurables se pueden comunicar con facilidad, as
como traducirlos a parmetros y mtodos que se puedan usar para cuantificar el rendimiento. Esta
capacidad para comunicarmetas y objetivos definidos con exactitud es muyimportante para el control,
puesporreglageneralsondiversaslaspersonasquedesempeanrolesenlaplaneacinyelcontrol.
Medir el desempeo: Como todos los aspectos del control, este es un proceso constante y repetitivo,
dependiendosufrecuenciadeltipodeactividadquesemida.
Determinarsielrendimientoconcuerdaconelestndar:Enmuchosaspectos,esteesel pasoms
fcildelprocesodecontrol.Sesuponequelascomplejidadesyafueronresueltasenlosprimerospasos
ahora se trata de comparar los resultados medidos con las metas o criterios determinados con
anterioridad.Sieldesempeocorrespondealosestndaresestablecidos,losadministradoressupondrn
que todo est bajo control y, no tienen que intervenir activamente en las operaciones de la
organizacin.
Tomar medidas correctivas: Este aspecto es necesario si el desempeo no cumple con los niveles
establecidos (estndares) y el anlisis indica que se requiere la intervencin. Las medidas correctivas
puedenrequeriruncambioenunaovariasactividadesdelasoperacionesdelaorganizacin,obienun
cambio en las normas originalmente establecidas. En otros casos, los controles pueden revelar
estndaresinadecuados(demasiadosaltosobajos).Enestascircunstancias,lamedidacorrectivapodra
involucraruncambiodelosestndaresoriginales.
Otropuntoimportanteesqueelcontrolesunprocesodinmico.Anoserquelosadministradoressigan
elprocesodecontrolhastaelfinal,sloestarnvigilandoelrendimientoynoejerciendocontrol.Siempre
sedebedarimportanciaaencontrarvasconstructivasparaqueelrendimientosatisfagalasexigenciasy
nolimitarseaidentificarfracasospasados.
Porquesnecesarioelcontrol
Elmotivoporelcualserequieretenercontrolesvigilarelavanceycorregirerrores.Peronosloeso:el
control tambin ayuda a los administradores a hacer el seguimiento de los cambios ambientales y las
repercusionesquestosproducenenelavancedelaorganizacin.Dadoelritmodecambiodelentorno
registradoenaosrecientes,esteaspectodelcontrolhaidoadquiriendoimportancia.
Comoenfrentarelcambio:Elcambioformaparteinevitabledelentornodecualquierorganizacin.Los
mercados cambian. Los competidores ofrecen productos y servicios nuevos que captan la imaginacin
del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Hay leyes gubernamentales que son objeto de
modificaciones o aprobacin. La funcin de control ayuda a los administradores a detectar los cambios
que estn afectando a los productos y servicios de su organizacin y les permite controlar las
consiguientesoportunidadesoamenazas.

Comocrearciclosmsrpidos:Unacosaesreconocerlademandadelosclientesencuantoadiseo,
calidadotiempodeentregasmejores,yotramuydiferenteacelerarlosciclosqueimplicaeldesarrolloy
entregadeestosproductosyserviciosnuevosalosclientes.
El control eficaz es esencial para este proceso pues permite que los administradores realicen el
seguimiento de la calidad, la velocidad de entrega, el procedimiento de pedidos y, sobre todo, si los
clientesestnrecibiendoloquequieren,cuandoloquieren.
Comoagregarvalor:Losciclosdetiemporpidos sonuncaminoparaobtenerventajacompetitiva.El
verdaderoobjetivodeunaorganizacindebeseragregarvalorasuproductooservicio,detalmanera
que los clientes lo adquieran, prefirindolo sobre los que ofrecen los competidores. Con frecuencia, el
valoragregadosepresentaenformadeunacalidadsuperioralamedia,lacualselogragraciasargidos
procedimientosdecontrol.
Como unificar a trabajadores con diferentes antecedentes y culturas: En la actualidad la palabra
subordinado resulta extraa a muchos miembros de la organizacin, as como el concepto de que un
administrador es un superior. Como los trabajadores de hoy tienen ms preparacin, casi todos los
administradores piensan que tanto los controles funcionales rgidos, como las estructuras jerrquicas
debilitanlamotivacinylaproductividaddelostrabajadores.
En este nuevo lugar de trabajo, los procedimientos de control contribuyen a dirigir los esfuerzos de
administradores y empelados, sin consideracin a sus antecedentes educativos o culturales. De hecho
hayunatendenciaclarahaciafuncionesadministrativas,incluidoelcontrol,basadasenlaconsultayla
participacin.Conestenuevoenfoque,todoempleadotieneparteenlaresponsabilidaddelcontrol.
Como facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia a la administracin participativa
tambin hace que sea necesario delegar ms autoridad y fomentar el trabajo en equipo para que los
empleadostrabajenjuntos.Claroestqueestonodisminuyelaresponsabilidadltimadeladministrador.
Ms bien, cambia la ndole del proceso de control. Con el nuevo sistema de participacin, los
administradorescomunicanlosestndares,perodespuspermitenquelosempleados,individualmenteo
en equipo, usen su creatividad para decidir cmo resolver ciertos problemas laborales. As pues, el
proceso de control permite al administrador realizar el seguimiento del progreso de los empleados sin
entorpecersucreatividadnientrometerseensutrabajo.
2.3.1Loscontrolesfinancieros
Jams se ha inventado un mtodo de control, independiente y unificado, que abarque todas las
actividadesdeunaorganizacin.Sondemasiadoslostiposdeactividadqueexistenparaqueunsistema
de control cualquiera resulte eficaz. En cambio,los administradores recurren a una serie de mtodos y
sistemasdecontrolpararesolverlosdiferentesproblemasyelementosdesuorganizacin.Esms,los
mtodosylossistemaspuedenadoptarmuchasformasyestardirigidosadistintosgrupos.Sinembargo,
los controles financieros distinguen muy particularmente porque es fcil calcular y llevar la cuenta del
dinero. Normalmente se analizanlos estados financieros y las razones, estos proporcionan informacin
sobreelcomportamiento,lasaludylaposibilidaddesupervivenciaalargoplazodelaorganizacin.
Losestadosfinancierosseusanparahacerelseguimientodelvalormonetariodebienesyserviciosque
ingresanyegresandelaorganizacin.Ofrecenunmedioparaelseguimientodetresrazonesfinancieras
fundamentalesdeunaorganizacin:
1. La liquidez: la capacidad para convertir los activos en dinero, con objeto de cumplir con las
necesidadesylasobligacionesfinancierasacortoplazo.
2. Situacin financiera general: el equilibrio a largo plazo entre la deuda y el capital contable los
activosquequedandespusdedescontadoslospasivos.
3. Rentabilidad: la capacidad para obtener utilidades de manera constante, a largo plazo de un
periododetiempo.
Losestadosfinancierosmsutilizadossonelbalancegeneralelcualtrasmitelasituacindelaempresa
en este momento particular y el estado de resultado que resume su desempeo financiero en cierto
intervalodetiempo.
Elotrocontrolmsconocidoeselanlisisdelasrazones.Esteesuninformedecantidadesclavesdelos
registros financieros de la organizacin en forma de porcentajes o fracciones. Estos pueden llevarse a

cabo de dos maneras: 1) mediante la comparacin en dos periodos diferentes y 2) mediante la

comparacinconotrasorganizacionessemejantes.
Segn el libro de Administracin de J. Stoner consideran como las razones de mayor uso en una
organizacin las de rentabilidad (rendimiento sobre la inversin), liquidez (razn circulante), actividad
(rotacindeinventario)yapalancamiento(razndedeuda).
Laplanificacinaportaalaestrategialaformadeactuacindeestamanera,seatribuyenpropiedades
de valor y de tiempo para su ejecucin prctica. La planificacin es, por tanto, el proceso de
determinacin de las metas a largo plazo de una empresa considerada como un todo y generar luego
planesoalternativasparaalcanzarlo,teniendoencuentalosprobablescambiosenelentorno.
Planificar permite a las organizaciones la coordinacin de sus actividades asegura que las
organizacionespiensenentrminosdecmosusaccionesactualesimpactarnelfuturo.Formalizalas
actividades de toma de decisiones y control atravs de la organizacin. Debido a estos beneficios, los
dirigentessehanadelantadoparaadaptarunmodelogrficoparaplanificar.Mintzberg(1996)
Una empresa es un organismo complejo, en el queinteractan elementos humanos, tcnicos,fsicos y
financieros,tantointernoscomoexternos.Delaformacomostosinteractan,segeneranlosingresos,
loscostosylasutilidades,ysemodificalaestructurafinanciera.
Enunmomentodado,lainteraccindetodosestoselementospresentauncuadrodifcildeentender,an
para el gerente ms experimentado, ya que una decisin puede producir numerosos cambios en sus
resultados y el balance, los cuales debe tomar en cuenta en forma conjunta para poder comparar
distintasalternativas.
Ademsesnecesarioevaluarenformacontinuaelefectodefenmenosexternossobrelaempresa,los
cualessemanifiestanenelaumentodecostosyprecios,laintroduccindenuevastecnologas,cambios
enlamagnitudylascaractersticasdelmercado,ladisponibilidadderecursosfinancieros,etc.
Los problemas actuales y las contingencias futuras afectan de manera muy diferente a cada empresa,
dependiendo de los mercados que sirve, su estructura financiera, sus relaciones laborales y muchos
otros factores. En estas condiciones no es posible proponer soluciones de tipo general es necesario
analizar cada caso en particular para reaccionar inteligentemente de acuerdo con las circunstancias
especficasdecadaunadeellas.
Paratomardecisionesacertadasenuncontextodeconsiderabledinamismocomoelqueseavecina,es
necesario contar con instrumentos de trabajo simples, que permitan evaluar en cada momento la
situacindelaempresa,susproblemasyposibilidades.Estoesposible,medianteelempleodemodelos
que muestren en forma clara el funcionamiento actual de la empresa y permitan evaluar diferentes
alternativasparalatomadedecisiones.
La Planificacin Estratgica constituye una forma de decisin anticipada para establecer objetivos y
medios,teniendoencuentalosrecursosyrestriccionesdelaempresa.
Elconceptodeplanificacinestratgica,hacereferenciaaunmtododedireccinqueproporcionaalos
directivos un medio por el cual prever y hacer frente a los cambios internos y externos y, por tanto,
desarrollar estrategias adecuadas para un futuro incierto, de forma que permita a la organizacin
alcanzar sus objetivos y misin. Por consiguiente, la planificacin estratgica resulta especialmente
importanteparalasorganizacionesquecomolastursticascompitenenunentornoturbulentoycomplejo.
En el pasado, era posible mantener una posicin competitiva a travs de la mera innovacin de
productos. Actualmente en un macroambiente tan voltil, con la mejora de la efectividad de las
organizaciones competidoras y la globalizacin del mercado, esta estrategia ha dejado de ser la
satisfactoria.Lasempresassevenobligadasaenfocarelmercadohaciaelclienteynohaciaelproducto
(LeydeSay)comosevenahaciendo.
2.4ElProcesodePlanificacinEstratgica
ParaestudiarglobalmentelosaspectosrelacionadosconelProcesodePlanificacinEstratgicasedebe
recurrir a unmodelo que sintetice todas sus etapas. Basado en la adaptacin a nuestra cultura y en la
experienciaacumuladadurantelaelaboracindeestrategias.Orestes(1996)

Este modelo brinda una descripcin secuencial de las principales actividades, con vueltas a etapas y
procesos anteriores, pero el mismo es muy abarcador por lo que puede presentar dificultad en su
entendimientoalahoradesuaplicacin.
Atendiendo a los elementos anteriormente sealados en cada proceso mostrado por los diferentes
autores tomando sus ideas como base para la elaboracin de un modelo de Planificacin Estratgica
quesirvadebaseparallevaracaboelprocesoenlaindustriaturstica,dondeesnecesariodestacarque
talprocesonoeslinealsinoiterativoconlavueltaaetapasopasosanteriores.
2.4.1Determinacindelamisincorporativa
A nivel corporativo se determina culva a serlamisin de la organizacin, esto es,filosofa, objetivos,
recursosyrestriccionesdelacorporacin.Losdiseosestratgicoscorporativossonelproductodeuna
imagen del mundo. Las bases de su xito o fracaso radican en la percepcin de la realidad de los
decisores,desupropiomodeloexplicativo,delconjuntodesuposicionesqueestructuransucomprensin
delentornoempresarialydelosfactorescrticosdexitodelaorganizacin.
Las metas de cualquier organizacin deben derivarse de su misin. Las organizaciones de mayor xito
establecen sus misiones por escrito en la forma de una declaracin de la misin. Cuando una
organizacindecidesobresumisin,enrealidadrespondedospreguntas:Culesnuestronegocio?y
Cul debera ser nuestro negocio? Segn Peter y Donnelly (1991), estas preguntas parecen muy
simples, de hecho son dos de las preguntas ms difciles, aunque ms importante, que cualquier
empresapuederesponder.
La creacin o revisin de la misin es muy difcil debido a las muchas variables complejas que deben
examinarse.Sinembargo,elhechodecontarconunadeclaracindelamisinpuedebeneficiarmuchoa
laorganizacin,porlomenosdecincomaneras,comorefierePeteryDonnelly(1991).
Una declaracin de la misin da a la organizacin un propsito y una direccin claros. De este modo
mantienealaorganizacinenelsendero,evitandoquepierdaelrumboolameta.
Una declaracin de la misin describe la meta nica de la organizacin que ayuda a diferenciarla de
organizacionessimilaresdelacompetencia.
Unadeclaracindelamisinmantienealaorganizacincentradaenlasnecesidadesdelclientemsque
en sus propias capacidades. Esto garantiza que la organizacin permanezca centrada en el mbito
externoynoenelinterno.
Unadeclaracindelamisinsuministradireccinypautasespecficasalaaltagerenciaparaseleccionar
cursosdeaccinalternativos.Deestemodolosayudaadecidirculesoportunidadescomercialesseguir
yculesno.
Unadeclaracindelamisinsuministradireccinatodoslosempleadosygerentesdeunaorganizacin,
aun si trabajan en diferentes partes del mundo.En consecuencia,la declaracin demisin acta como
enlaceparamantenerunidalaorganizacin.
La misin debe proporcionar una visin y direccin para los prximos 10 a 20 aos, que ayudar a la
direccin a navegar en los perodos de turbulencia y cambio. Las misiones no se evalan despus de
algunosaoscomorespuestaacadacambioenlaeconoma.Porotrolado,laorganizacindebedefinir
de nuevo su misin si ya no establece el curso ptimo para la organizacin. Nash (1988), Feltenstein
(1992).
La declaracin de la misin debe hacer referencia explcita a los principales productos o servicios
ofertados. Identificar los principales grupos de clientes. Definir el mbito de actuacin o influencia.
Relacionar las caractersticas bsicas de las tecnologas empleadas. Recoger el conjunto de valores,
creencias y aspiraciones que guan el comportamiento de los empleados. Relacionar los principales
rasgosdistintivosocaractersticasidiosincrsicasquelasdiferenciandesuscompetidores.
2.4.2Evaluacindelmacroymicroambienteactualyfuturo
La estrechavigilancia del entorno es un instrumento muy til para definir el problema estratgico, y en
consecuencia,poderobtenerventajascompetitivas.Parainiciarelprocesodeplanificacinestratgicaes
necesario(parareducirelgradodeincertidumbrealqueestnsometidoslosdirectivos)tenerinformacin
continuayactualizada,paraelanlisisposteriorapartirdemodeloscuantitativosycualitativos.
Los altos directivos logran tener una visin completa de la situacin actual del mercado mediante el
procesodecoordinacindelosdistintosanlisisrealizados.Lagrancantidaddeinformacintendrque

ser debidamente canalizada, ya que al ser generadas por los diversos subsistemas de la organizacin,
necesitanqueseanaplicadoscriteriosdedistribucinydeprioridadbasadosenlasnecesidadesdecada
reafuncional.
2.4.3Anlisisdelentorno
El entorno est constituido por un conjunto de elementos donde cada uno de ellos puede ejercer su
influenciasobrelaorganizacin.Loselementoscomponentesdelentornoimpactansobrelaorganizacin
proporcionando el marco general de actuacin, aunque cada una percibir los impactos de distintas
formas en funcin de sus caractersticas. Es decir el impacto de un determinado fenmeno puede ser
positivoonegativoparaunauotraorganizacin,puederepresentarunaamenazaounaoportunidad.
Elentornoorganizacionalhavistoincrementarsesensiblementesudinamismo,complejidadyturbulencia,
se parte de una situacin en la cual las condiciones econmicas, tecnolgicas y sociales generales se
vuelven difciles y complejas, baste sealar desafos tales como: crisis econmica, inflacin, ritmo de
crecimiento,economasumergida,competencia,informtica,telemticaybioqumica.
Por todo lo anterior se puede afirma que el entorno organizacional actual est constituido por varios
factoresdeincidenciaestratgicaactivaqueresultanclavesyquepresentanrelacionesentres,esdecir
conformanunsistemacomplejo,loquesignificaunaltoniveldeincertidumbredebidoaloimprevisiblede
sucomportamiento.Orestes(1996)
Lasempresaspuedenserconsideradascomosistemassocialesqueseencuadrandentrodeunentorno
ms amplio y que permanecen en constante interaccin con el mismo. El entorno de una organizacin
estintegradoportodosaquellosfactoresexternosqueinfluyenenlaactividadquedesarrollayensus
resultados. Estos factores se pueden agrupar bajo ciertas direcciones y definen los segmentos de
influencias. El primero, integrado por las variables de carcter general que afectan a todas las
organizaciones entorno general. El segundo, de ndole ms particular, configurado por las variables
propiasdelsectordondecompitelaempresaentornoespecfico.GarcaFalcn(1987)
El estudio del entorno pretende diagnosticar la salud general de los sectores relacionados con los
negocios en los que la empresa est comprometida. Este anlisis se concentra en la evaluacin de
aquellos factores que afectan a la organizacin como un todo. Con una visin futurista, el anlisis del
entornopretendeserelvehculoparaanticipartendenciasfuturasyestudiarunaposiblereasignacinde
losrecursosinternosparaadaptarlaempresaaesastendenciasexternas.HaxyMajluf(1991)
Anlisisinterno
Elanlisisinternodelaorganizacinconsisteenunaevaluacinorientadaaidentificarsusfortalezasy
debilidades, lo que permite definir el posicionamiento frente a los clientes y en comparacin con otras
organizaciones que son o pueden resultar competidoras. En dependencia del tiempo disponible se
pueden emplear diferentes metodologas sin embargo, un elemento importante, en cualquier caso,
consisteenidentificareltipodeinformacinrequeridaycomoobtenerla.Alfinalizarelanlisisinternose
dispondr de una idea suficientemente clara de las capacidades de la organizacin para enfrentar el
entorno.
AnlisisDAFO
ElmtodoDAFOesunaherramientageneralmenteutilizadacomomtododediagnsticoempresarialen
el mbito de la planeacin estratgica. Pero, Realmente se utiliza adecuadamente en nuestras
empresas?Esincreblequeunaherramientatanconocida,pocosgruposdetrabajorealmenteconocena
cabalidadsuaplicacin.
Nocabedudadequeestemodelo,entremuchosotros,esbuenoymuydifundidoanivelmundial,peroel
desconocimiento sobre el mismo, ha hecho que la informalidad le merme poder e importancia a la
implementacindeunaherramientatanpoderosaquenosoloencuentraaplicacinenlaadministracin
modernasinotambinenelreatcnicayoperativadenuestrasempresas.
PartamosdelconocimientodequeelmtodoDAFOesun anlisisdevulnerabilidadquese utilizapara
determinar el despeo de la organizacin ante una situacin crtica especfica que est afectando la
empresa.
El anlisis DAFO en conjunto con otros mtodos de diagnstico empresarial, como los econmicos
financierosdeunaentidad,permitenpresentarunpanoramageneraldelaempresadentrodelmedioen
elcualsedebemover.

Vale recordar que hoy por hoy, debido a la facilidad de aplicacin del anlisis DAFO, este tambin se
utiliza ampliamente para estudiar problemas tcnicos crticos en reas muy distintas para la cual fue
diseadoinicialmente.Esascomoseaplicaconxitoenprocesosdeplanta,logstica,penetracinde
mercados, preparacin de portafolios de inversin, estructuracin empresarial, aplicacin de polticas
internas,planeacinestratgica,nuevasinversiones,implementacindeprocesos,evaluacindenuevas
tecnologas,evaluacineconmicafinancieraymuchostemasms.
Es de vital importancia reconocer que estos tipos de mtodos preparados, desarrollados y analizados
adecuadamente le presenta a la empresa una poderosa herramienta de informacin para la toma de
decisionesentemasdeelevadoimpacto.
En el mtodo DAFO no se nos puede olvidar en ningn momento que su verdadera finalidad es la
planeacin estratgica que lleve a la empresa a integrar procesos que se anticipen o minimicen las
amenazas del medio, el fortalecimiento de las debilidades de la empresa, el potenciamiento de las
fortalezas internas y el real aprovechamiento de las oportunidades. El resultado es un plan de trabajo
conjuntoeintegradoatodoniveldelaempresa,detalmaneraquetodaslasactividadesycompromisos
secomplementenparaquetodoslosesfuerzosdelacompaavayanenunsolosentido.Aslascosas,
llegarsolohastalapartedediagnstico(matrizDAFO)essoloquedarseamitaddecaminoparatomar
unadecisinsinalternativasposibles,oconalternativassinevaluar.
Unadelastcnicasmsutilizadaspararesumiryorganizartodalainformacingeneradaeselllamado
AnlisisDAFO,referidoalasDebilidades,Amenazas,FortalezasyOportunidadesqueselepresentana
la empresa. Este tipo de anlisis permite obtener una visin completa de la situacin estratgica de la
empresa.Elanlisisdelasoportunidadesyamenazasdelmacroambienteyelmantenimientodelritmo
dinmico del mercado donde opera el sector, obligan a su ejecutiva a un continuo programa de
educacin. Los puntos fuertes y dbiles de la empresa se detectan a travs del anlisis interno de las
actividadesdecreacindevaloresydebenserevaluadosdesdeelpuntodevistadelosclientes.Elvalor
delanlisisdependedelainterpretacindelainformacindisponible.Esteban,A.etal(1997)
El anlisis de las fortalezas y debilidades se centra en factores internos que dan a la organizacin
ciertas ventajas y desventajas en la satisfaccin de las necesidades de sus mercados objetivos. Las
fortalezas y debilidades tambin deberan analizarse en relacin con las necesidades del mercado y la
competencia.Estopermitequelaorganizacindeterminequhacebienyqunecesitaparamejorar.
Las fortalezas se refieren a las ventajas competitivas o a las capacidades distintivas que dan a la
empresaunaventajaenlasatisfaccindelasnecesidadesdesusmercadosobjetivos.Cualquieranlisis
sobre las fortalezas de una empresa deben estar centrado en el cliente porque las fortalezas son slo
significativascuandoayudanalaempresaasatisfacerlasnecesidadesdelosclientes.Lasdebilidades
serefierenacualquierlimitacinqueunaempresapodraenfrentareneldesarrolloolaimplementacin
de una estrategia. Las debilidades tambin deben examinarse desde el punto de vista de los clientes,
porqueconfrecuenciaellospercibenlasdebilidadesquelaempresanopuedever.
Elhechodeadoptarunenfoqueorientadoalclientehaciaelexamendelasfortalezasylasdebilidades
noquieredecirqueaquellasnoorientadasalclientedeberanolvidarse.Msbiensugierequetodaslas
empresasdeberanlimitarsusfortalezasydebilidadesalosrequerimientosdelosclientes.Soloaquellas
fortalezas que se relacionan con la satisfaccin del cliente deberan considerarse como verdaderas
ventajascompetitivas.Deigualmodo,lasdebilidadesqueafectandirectamentelasatisfaccindelcliente
deberanconsiderarsecomodesventajascompetitivas.
LasegundaseccindelanlisisDAFOesunexamendelasoportunidadesyamenazasqueexistenen
elentorno.Esteanlisissecentraenfactoresexternosalaorganizacin.Tantolasoportunidadescomo
las amenazas existen independientemente de la empresa sin embargo, pueden afectar bastante sus
operaciones. La manera para diferenciar una fortaleza o una debilidad de una oportunidad o una
amenazaesformulandolapreguntasiguiente:tendramosesteproblemasilaempresanoexistiera?Si
la respuesta es afirmativa, el problema debera considerarse como externo a la empresa. Ferrell, L. y
Lucas.
Las oportunidades se refieren a condiciones favorables en el entorno que podran producir
recompensas para la organizacin si se acta con base en ellas de manera apropiada. Es decir, las
oportunidades son situaciones que existen, pero debe actuarse con base en stas para beneficiar a la

empresa.Lasamenazasserefierenacondicionesobarrerasquepuedenimpedirquelaempresalogre
sus objetivos. Al igual que las oportunidades deben actuarse sobre las amenazas para impedir que
limitenlascapacidadesdelaorganizacin.
unamatrizDAFOdecuatroceldaspuedeayudaralosgerentesenelprocesodeplaneacin,cuandolas
fortalezas internas se combinan con las oportunidades externas, la organizacin crea capacidades que
puedan utilizarse para generar ventajas competitivas en la satisfaccin de las necesidades de los
clientes. Adems, debera emprenderse acciones para convertirlas debilidades internas en fortalezas y
lasamenazasexternasenoportunidades.
La estructura del anlisis DAFO ha ganado amplia aceptacin porque es una herramienta simple y
poderosaparaeldesarrollodelaestrategiaempresarial.Sinembargo,aligualquecualquierherramienta
deplaneacin,laDAFOessolotanbuenacomolainformacincontenidaenesta.LosbuenosSistemas
de Informacin y de Investigacin son esenciales si se pretende identificar los aspectos claves en el
entornomedianteelanlisisDAFO.Pride,W.(1996)
2.4.4IdentificacindelasUnidadesEstratgicasdeNegocio
Una Unidad Estratgica de Negocio (UEN) o producto mercado se define por la interseccin de tres
dimensiones:funciones,clientesytecnologa.
Este concepto es el resultado del convencimiento de los directivos de la necesidad de proyectar las
tendencias pasadas hacia el futuro, segn refiere Abell (1980) los negocios deben verse como un
procesodesatisfaccindelasnecesidadesydeseosdelosclientes,nocomounprocesodeproduccin
debienes.
El concepto de la unidad estratgica de negocio se utiliza para definir reas por considerar en un plan
estratgicodemercadoespecfico.Cadaunidadestratgicadenegocios(UEN)esunadivisin,lnea
deproductouotrocentrodeutilidadesenunaempresamatriz.
Los ingresos, los costos, la inversin y los planes estratgicos de cada UEN pueden separarse de
aquellos de la empresa matriz y luego evaluarse. Las UEN operan en una variedad de mercado, que
tienen diferentes tasas de crecimiento, oportunidades, grados de competencia y potencial para generar
utilidades. Por tanto, los planificadores estratgicos deben reconocer las diferentes capacidades de
desempeodecadaUENyasignarconcuidadolosescasosrecursosentreestasdivisiones.Pride(1998)
LacorrectadelimitacindelasUnidadesEstratgicasdeNegociohasidoreconocidaporlamayorade
los expertos como el pilar bsico de los nuevos sistemas de direccin estratgica. Sin embargo, los
expertosposeendiferentespuntosdevistasalahoradedefinirelconceptodeUEN,locualespruebade
ladificultadqueentraasucorrectadelimitacin.
HaxyMajluf(1991)consideranunaUENcomounaunidadoperativaquevendeunconjuntodefinidode
productososerviciosaungrupoidentificabledeclientesencompetenciaconunconjuntodeterminadode
competidores.
Segnestosautoressuscaractersticasprincipalesseconcretanenlossiguientespuntos:
UnaUENseentiendecomounservidordelmercadoexterno,nodelinterno.Esdecir,deberatener
unconjuntoexternodeclientesynoservirnicamentecomounsuministradorinterno.
UnaUENdeberatenerunconjuntobiendefinidodecompetidoresexternos,conrespectoalosque
buscarlaobtencindeventajassostenibles.
EldirectordelaUENdeberacontarconsuficienteindependenciaaldecidirlasaccionesestratgicas
crticas.
UnaUENnotienequeserforzosamenteunaunidadorganizativabiendefinida.
Visin
La visin empresarial es un estado permanente para comunicar la naturaleza de la existencia de la
organizacinentrminosdepropsito,alcanceyliderazgocompetitivoproveeelmarcoqueregulatodas
lasrelacionesdelaempresaconsusprincipalesclientesyproveedores,comoelestablecimientodelos
principales objetivos estratgicos en trminos de crecimiento y rentabilidad. Este es un momento muy
importantedentrodelprocesodePlanificacinEstratgica,elcul,msquesusignificadosemntico,es
unmtodonovedosodepreverelfuturo,quecomenzautilizarsedesdelosprimerosaosdeladcada
del90ysuusohacobradofuerzaenlasvisualizacionesempresariales.

Cuando el macroambiente se dinamiza los directivos necesitan compartir alguna visin comn del
mundo nuevo. La visin empresarial es un estado permanente para comunicar la naturaleza de la
existenciadelaorganizacinentrminosdepropsitocorporativo,dealcancedenegocioydeliderazgo
competitivo provee elmarco que regula tantolas relaciones de la empresa con sus principales socios,
accionistas,clientesyproveedores,comoelestablecimientodelosprincipalesobjetivoscorporativosen
trminosdecrecimientoyrentabilidad.
Loquedeseamosquesealaorganizacinenelfuturoqueproyectamos,expresaelestadodeseadode
laorganizacinenlosprximosaos,porellodebegenerarseconelcoraznperoconlamentefraylos
piesenlatierra.Suprincipalfuerzanoradicaensudescripcinanticipadadelfuturodeseado,sinoenun
proceso colectivo que sustituye el sueo o las indicaciones de una persona para convertirse en los
deseos factibles y compartidos de un colectivo. Esta concepcin fortalece el liderazgo debido a que el
lder logra trasmitir y retroalimentar su visin del futuro al colectivo, compartiendo el consenso que
expreselosanhelos,deseoseinteresescolectivos.
2.4.5Anlisisdelasituacinydefinicindeobjetivos
Elanlisisdelasituacineslavisinintrospectivadelaestructuradelaorganizacin,delasUEN,dela
cadenadevalorydesusinterrelacionesconelsistemadevalorenelqueestinmersa,delestilodela
direccin, de las tcnicas de gestin y del anlisis de los resultados de las actividades que en sta se
desarrollan.Elanlisisdelasituacinactual,necesariaparaextrapolarelescenariodeactuacinfuturo,
se realiza a partir del estudio combinado de los concomitantes externos a la empresa o variables
exgenas.Elresultadodeestosanlisisreducirlaincertidumbredelasrespuestasalasinterrogantes:
Dndeestamosahora?,Haciadndevamossinocambiaestructuralmentenada?,Dndeestn
nuestroscompetidores?,Culessuestrategia?,Haciadndeevolucionalasnecesidadesydeseos
de los clientes, reales y potenciales?. A partir del anlisis de la situacin, se definen y establecen un
conjuntodeobjetivoscuantificables,jerrquicos,realizablesyapropiados,enfuncindelasperspectivas
del negocio, los recursos con que cuenta (identificacin de los puntos fuertes y dbiles de la empresa,
fuentedeventajascompetitivas)yelmercadoenelqueseopera.
Lamisin,juntoaldiagnsticodelosfactoresexternosdelnegocioyelanlisisdelosfactoresinternos,
proporcionarelconocimientodelaposturaestratgicadelaempresarespectoasusobjetivosymetasy
asusunidadesdenegocio,ascomoperfilarlaguadedesarrollodelplanestratgico.Bueno(1987)
Noexisteentrelosautoresunadefinicinaceptadasportodossobreobjetivos.Ensusignificadoamplio
un objetivo se describe como un estado, situacin o resultado futuro que un conjunto de autores se
pretende lograr, si los autores componen una organizacin, se estara hablando de objetivos de la
organizacin.
Losobjetivosconstituyenunasdelascategorasfundamentalesdelaactividaddedireccindebidoaque
condicionanlasactuacionesdelaorganizacinyenespecialdesusdirigentes.Unobjetivoconstituyela
expresindeunpropsitoaobtener.Orestes(1996)
Desde el punto de vista jerrquico el primer nivel de objetivos esta definido por la misin de la
organizacincomolaexpresinmsgeneraldesurazndeserencuantoasupapelsocial.Elsegundo
niveldelosobjetivosdeunaorganizacinsonlosobjetivosgeneralesloscualesexpresanlospropsitos
ometasanivelglobal,ylargoplazo,enfuncindesumisinperotambinenfuncindelasituacindel
entorno y sobre todo de su evolucin futura, en especial de las oportunidades y amenazas que ste
presenta, as como de la propia situacin interna de la organizacin. En la actualidad constituye un
elemento polmico cules son los objetivos generales de una organizacin. No existe una forma nica
paradeterminarlosobjetivosgeneralesdeunaorganizacin,nitampocoexisteunconjuntodeobjetivos
generalesnicosyvlidosparacualquierorganizacin.
2.4.6Implantacinyevaluacindelaestrategia
Comosehaexplicadoinseparabledelaestructura,elcomportamientodelaculturadelaorganizacinen
laquetienelugarlaestrategiacorporativaesunprocesoorganizacional.Noobstante,esposibleabstraer
del proceso dos aspectos importantes, interrelacionados en la vida real, pero susceptibles de aislarse
para propsitos de anlisis. Es posible denominar al primero de estos aspectos como formulacin
(pensar)yelsegundoimplantacin(actuar).

Durantelaimplantacinexitosadeunaestrategiapuedesucederqueenunmomentodeterminandouna
decisinestratgicasevuelvaineficaz,oqueunaeleccinsujetaacontroversiatengaxito,porloquees
importanteexaminarelprocesodeimplantacin.
Laimplantacindeunaestrategiacomprendeunconjuntodeactividadesadministrativasencaminadasa
movilizar los recursos para su materializacin, la misma abarca entre otros aspectos: estructura
organizacional en correspondencia con la estrategia y en funcin del desempeo: sistemas de
informacin efectiva relaciones que permita la coordinacin de las actividades: procesos
organizacionales de medicin del desempao sistemas adecuados de control e incentivos y papel del
liderazgopersonalqueenalgunoscasosesdecisivo.
El control estratgico corresponde con el conocimiento y seguimiento de la evolucin del macro
ambiente,delasfuerzascompetitivasydelaeficaciadelaorganizacinenlapuestaenprcticaylogros
delosobjetivoscontenidosenlasestrategias.
En la estrategiafuncional, el nfasis se pone en la sinergia que produce la integracin acertada de las
distintasreasfuncionalesdentrodecadaactividad.(MenguzzatoyRenaut,1994)
Sonlasestrategiascorrespondientesalasreasfuncionales:estrategiasdeproduccin,demarketing,de
finanzas,etc.Sonimplementadasporlasreas,perosiempredecididasporaltadireccin.Enestenivel
esdondeseubicaestetrabajo.Enesteltimonivellasituacinescmoutilizaryaplicarlosrecursosy
habilidadesdentrodecadareafuncionalencadaactividadocadaunidadestratgica,conelobjetivode
maximizarlaproductividaddedichosrecursos.
Estenivelcorrespondealefectosinrgicoquesederivadelacoordinacineintegracincorrectadelas
distintaspolticasyaccionesquesediseandentrodecadareafuncional.(MenguzzatoyRenaut,1994)
DentrodelaDireccindeEconomasedebenacometerunconjuntodeactividades,resultantesdeuna
serie de decisiones emanadas de la estrategia empresarial, y de las necesidades derivadas de la
implementacin de sta. La estrategia funcional econmica persigue precisamente el disear las
actividades que se incluyen en las funciones de la Direccin de Economa, todo ello dentro de la
necesidad de movilizar todos los recursos econmicos(a todos los niveles) en torno a los objetivos
generalesdelaempresaylassucesivasestrategiasquehandepermitirlograrlos.
Lasestrategiasfuncionalesdebencontribuiraquesealcancenlosobjetivosdelaempresa,porloquese
lepuedeconsiderarlabisagraentrelaestrategiaglobalylosplanes.
Laestrategiaempresarialexpresaloquequierehacerlaempresaycmolovaahacerparalograrsus
aspiracionesyobjetivosgeneralesquerepresentanendefinitivaloquequiereserlaempresaenelfuturo.
Ahora bien, es importante tambin determinar cmo se vinculan las personas con la estrategia de la
empresayaquelosdirectivosnorealizarnporssolosesteejercicioencerradosensusreasencada
nivelcadaunodeellosreuniralostrabajadoresylesimplicarenlatareadedefinircmocontribuyesu
rea en cuestin al xito de la unidad en el nivel inmediatamente superior. En este sentido los
trabajadorespuedenidentificar:(Davenport,2000)
Los medios ms precisos para medir su xito individual y de grupo en la realizacin de
inversionesquerespaldenellogrodelaestrategiaempresarial.
Losimpedimentosqueasujuicioestorbansucapacidadparaefectuarlaaportacinmseficaz
posible. Es responsabilidad de la direccin, desde el departamento a la unidad empresarial,
eliminarlosobstculos.
Lasactividadesdeescasovalorqueseanecesariosuprimirparamejorarlaeficaciadelalabor
delaspersonas.
La informacin que necesitan para tomar decisiones inteligentes respecto al modo de
desempearsustareas.
3.Elanlisiseconmicofinanciero
Cualquier sistema o secuencia de operaciones en la que interviene el hombre una vez concluido el
trabajouobtenidoelresultadofinaldeseado,elpropioinstintohacequeseledediqueunmomentopara
revisarsilorealizadorenelascondicionesparalascualesfuecreadoodiseado.Esdecir,elmomento
deanlisis,derecapitular,depensarconelfindemejorarcadavezmslaactividaddesarrollada.Para
manejar una empresa todo hombre de negocios necesita de informacin oportuna y adecuada,

entendindose por tal la informacin financiera, cuantitativa, confiable y accesible que le ayude en el
procesodetomadedecisiones.
Entre las tcnicas para la medicin de la eficiencia econmica con que se explota una empresa se
encuentraelanlisiseconmicofinanciero,quepuedeserestadsticocuandose analizalasituacinen
unmomentodeterminadoydinmicocuandosetomanenconsideracinvariosperiodos.Elestudiodela
situacin econmicofinanciera de una entidad parte de los estados fundamentales que se emiten una
vezconcluidoelejercicioeconmico(mes,trimestre,semestre,ao).
ElsistemaContablecomoejeprincipaldetodalaactividadeconmicayfinancieradeunaempresatiene
suexpresinderesultadofinalenelmomentoenqueseelaboranypresentanlosEstadosFinancieros.
Culminadaestaetapadetrabajo,comienzalaetapamsimportantedeesteproceso,esdecirelanlisis
einterpretacindetodosestosestadosconvistasaanalizarcomohasidoelresultadodetodalagestin
delaempresayestudiarsucomportamientoconelplanoconaosanterioresconvistasaefectuarlas
correcciones y ajustes a las desviaciones correspondientes para poder cumplir con los objetivos de
trabajotrazadosquepermitanrealizarproyeccioneseintentarpronosticarcomoserelcomportamiento
delaempresaenunfuturo.
Por tales motivos y para motivar a este personal de la necesidad y el papel que juega el Anlisis
EconmicoFinancieroenunaempresa,sehaelaboradoelpresentetrabajoquecontienelagranmayora
de los mtodos que se utilizan para llevar a cabo dichos anlisis y as dotar a este personal de las
herramientasdetrabajonecesariasparadesempearestaactividad.
3.1Lasituacineconmicayfinancieradelaempresa
Qu es el Anlisis Econmico Financiero? Por qu el uso combinado de estos dos trminos en una
sola expresin? Para contestar a estas dos preguntas, se requiere primeramente definir algunos
conceptosesenciales.
El anlisis econmicofinanciero tambin puede identificarse como anlisis de la situacin econmica y
financieradelaempresa.
La situacin econmica de una empresa viene dada por la capacidad que tiene la misma de generar
beneficios.Estacapacidaddebeanalizarsetantoenelpasadocomoelpresentecomoenelfuturo,pues
deelladependelacontinuidaddelaempresa.
La situacin financiera esta relacionada con la capacidad de pago tanto en el corto como en el largo
plazo.
Lasituacineconmicanosinformacomofuncionalaempresa,mientrasquelasituacinfinancieramide
si el funcionamiento y manejo de los bienes es el adecuado, si existen los recursos monetarios
suficientesparasuexistencia.
En la situacin econmica y financiera de una empresa inciden factores tales como el entorno
empresarial, la capacidad de gestin y la estrategia diseada. Conjugar estos aspectos es la tarea
esencialdelaorganizacin.
Elanlisisfinancieroenlaempresatienecomoobjetivo,lainvestigacindelosrecursosfinancierosysu
debida adecuacin con la capacidad inversionista de la misma. Dichos en otras palabras, el anlisis
financieropersiguelograrladebidacorrelacinentreeldesarrollodelaestructurafinancieraolasfuentes
definanciacindelaempresayeldesarrollodelaestructuraeconmicaocapacidadproductivaquese
materializaenlosactivosdelaempresa.
Porotraparte,elanlisiseconmicoestvinculadoalanlisisdelarentabilidadascomodelcontrolde
los costos y de la productividad de la empresa. Cuando se habla de rentabilidad se incluye todos los
elementos que la componen, es decir todos los elementos de ingresos y gastos que conforman el
proceso escalonado de formacin de la utilidad o prdida obtenida como resultado de la gestin
empresarial.
3.2Anlisisevolutivodelaempresa
Cuandosecreaunaempresamediantelaaportacindelosrecursosydelcapitalinicialnecesariopara
su funcionamiento, en principio la misma tiene dinero, recursos, capital sin embargo por lo general no
tieneanlaexperienciaylaculturacomercialqueiradquiriendoeneltranscursodeltiempo.Puedeque

en sus primeros resultados tenga prdidas y hasta pueda llegar a tener dificultades financieras hasta
tantonosematerialicesuciclodemaduracinysuciclodecaja.Laempresaseencuentraensufasede
nacimiento.
PorloplanteadoanteriormenteestaempresaseencuentraenelcuadranteNACIMIENTO,esdecirtiene
dinero,tieneunaadecuadaSituacinFinancieraperonotieneanresultadoseconmicosquelepermita
alcanzarunaSituacinEconmicaaceptable.
Lasituacinidealnaturalmenteesladelprimercuadrante,esdecirelPTIMOytodaempresapersigue
ese objetivo. Sin embargo alcanzarlo no esdel todofcil. Requiere de un proceso de consolidacin de
toda su actividad as como de llevar a cabo una gestin eficiente y efectiva acorde a los objetivos y
estrategiadedesarrollotrazadas.
Porlotantodeestanacienteempresa,Culpodrasersufuturodesarrollo?Qucaminoescogerpara
alcanzarsuptimodesarrollo?Porlogeneraltodaempresaseenfrentaadosvertientesposibles.Siha
logrado una consolidacin lo suficientemente rpida que le haya permitido obtener rpidamente
resultadoseconmicossatisfactorios,podrapasardirectamentealcuadrantePTIMO.Estasituacinno
eslamasgeneral,peropuededarseelcasoyenellotambindependedeltipodeempresadeque se
trate, en especial en aquellas que posean un ciclo de maduracin y un ciclo de caja corto lo cual
garantiza el rpido retorno del efectivo, bien debido por la propia caracterstica de la empresa o a la
gestineficientedesarrollada.
Comosegundavarianteocaminoarecorrer,laempresacomienzaaobtenerbeneficiosyporotrapartea
presentar problemas financieros, es decir ya tiene Utilidades pero tiene dficit de efectivo para hacerle
frente a sus deudas. Del cuadrante NACIMIENTO laempresa ha pasado al cuadrante CRECIMIENTO.
En este punto la empresa debe trazar una estrategia de crecimiento lo suficientemente estudiada para
podersolventarlafaltadedineroypoderpasarelcuadrantePTIMO.Sienestecuadrantelaempresa
nodesarrollauntrabajoyseguimientoadecuado,puedecorrerelpeligrodegirarhaciaabajoycaerenel
cuadranteCEMENTERIOendondelesermuydifcilsalir.Enestecasolaempresahaidoalfracaso.La
empresa tendr que desinvertir, es decir disminuir en activos y renegociar nuevas facilidades de pago
quelepermitanfinanciarseporunperiodomayordetiempo.
Muchos son los factores que pueden incidir en el paso de una empresa por los diferentes cuadrantes
evolutivosconqueseenfrenta.Entrelosfactoresmscomunesqueincidenenesteprocesosetieneel
entorno fundamentalmente el externo en que se mueve la empresa. Otro factor es la Gestin, si la
empresanodesarrollaunagestineficientesusresultados no sernlosesperadoso noresponderna
lasexpectativasyobjetivostrazados.Otrofactoreslaestrategiaempresarial.Silaempresanoha sido
capaz de disear una estrategia de trabajo que le permita alcanzarlos objetivos trazados tanto para el
cortocomoparaellargoplazo,obiennololograalcanzarolosalcanzaenunperiodomayoraltiempo
deseado,lepuedefrenarohastaimpedireldesarrolloexitosodesutrabajo.
Enfin,elobjetivoespodery saber ubicarenquecuadranteseubicauna empresapara poderanalizar
hacia donde se dirige y si su estrategia es consecuente con ello. Todo este proceso esta muy
estrechamenteinterrelacionandoycualquiermovimientoenfalsopuedeponer enpeligroelfuturodela
empresa.
Lautilizacindetodaslastcnicasquesemuestranenestetrabajo,brindarinformacinparaconocerel
estado en que se encuentra una empresa atendiendo a los diferentes puntos de vista que encierra el
anlisiseconmicofinanciero.
3.3Usuariosdelanlisis
Al igual que los Estados Financieros tienen un uso tanto interno como externo para la empresa, el
AnlisisEconmicoFinancierotieneigualescaractersticas.
UnavezconcluidalaelaboracindelosEstadosFinancierossedebeprocederarealizarlosanlisisde
losmismosatravsdelaaplicacindelosdiferentesmtodosquemsadelanteseexpondrn.
Deestatareasedesprendelaelaboracindeuninformeconteniendolascomparacionesycomentarios
de cada uno de los indicadores teniendo en cuenta el comportamiento con periodos anteriores, su
comparacinconentidadeshomlogasbiendecarcternacionalointernacional,etc.

La finalidad de este anlisis es precisamente ofrecer los elementos bsicos para la elaboracin de
polticas, lineamientos y objetivos de trabajo, trazar estrategias de desarrollo para la empresa, solicitar
crditos,realizarproyecciones,etc.
Deahqueunprimerusuariodeestosanlisisseaelpropiopersonaldelreaeconmicarepresentado
porsujefeelcualserelportadordelmismoalagerenciadelaempresaaloscualeslecorrespondera
ser el segunda usuario, pues son para los gerentes para quienes va dirigido este anlisis con el fin de
queelmismoseaunaherramientaenlatomadedecisinsegnseexpusoenelprrafoanterior.
Desde el punto devista externo pueden servarios los usuarios de estos anlisis. En primerlugar si se
tratadeunaempresaadscriptaaunaUninoGerenciaCentral,deseguroqueestosanlisisserndel
intersdestospuesesparteintegrantedeltodoalcualpertenecelareferidaentidad.
El Fisco es otro usuario, pues es precisamente a este rgano el observador principal que supervisa y
revisa las operaciones de cualquier empresa con el objetivo de que lamisma efecte los pagos que le
correspondadeacuerdoalalegislacinfiscalvigenteencadapas.
Otros usuarios de estos anlisis pueden ser las entidades Bancarias o las entidades crediticias donde
puede acudir la empresa con el fin de solicitar un crdito para garantizar el desarrollo de determinada
actividad.
Tambinlosproveedorespueden ser usuariosdeestosanlisisafindepoderconocerlosrecursosde
que dispone la empresa, para crearse una imagen de confiabilidad a la hora de otorgar crditos a la
misma.
3.4Losmtodosparaelanlisiseconmicofinanciero
Para llevar a cabo el anlisis econmicofinanciero existe un conjunto de tcnicas o mtodos surgidos
desde la primera dcada del siglo XX y que en el de cursar del tiempo han ido evolucionando y
ampliando acorde el desarrollo y el papel que ha ido tomando las finanzas en las ltimas dcadas as
comolaimplementacindenuevastcnicasenarasdeganarencalidadyprofundidadenestostrabajos.
Variadossonloscriteriosylasformasquelosquehanescritosobreestatemticaloshanexpuestosen
suslibrosyartculos.Hayquienessolomencionasunsolomtodootalvezdos.Hayquienesnohablan
nisiquierademtodossinodelclculodeunconjuntodeindicadoresquepermitandotaralaempresade
informacinparamostrarlasituacineconmicayfinancieradelamisma.Hayquienescombinanvarios
mtodos entre s, enfin que esmuyvariadalaliteratura que existe al respecto. Por tales razones para
estetrabajosehadecididoagrupartodasestastcnicasenlossiguientesmtodosatravsdeloscuales
seestudiarnyexpondrntodaslasherramientasnecesariasyelconjuntodeindicadores queabarcan
paradesarrollareltrabajodeanlisiseconmicofinanciero.
3.5FundamentostericosdelAnlisisEconmicoFinanciero
En las tareas sociales y econmicas en que se haya enfrascado nuestro pas en la etapa presente de
desarrollo econmico y de reanimacin de la economa, adquiere gran importancia para todos los
sectoresdelaeconomanacionallaelevacindelaeficiencia.Deahlanecesidaddehacerunanlisis
cabaldelasituacinfinancieradelasempresasalencontrarseenunentornodifcilyconvulsonuestras
entidades,debenlucharpor sermscompetitivasyeficienteseconmicamente,haciendounmejoruso
delosrecursosparaelevarlaproductividaddeltrabajoyalcanzarmejoresresultadosconmenoscostos
La necesidad del conocimiento de los principales indicadores econmicos y financieros, as como su
interpretacin, son imprescindibles para introducirnos en el mercado competitivo, por lo que se hace
necesarioprofundizaryaplicarconsecuenteelanlisisfinancierocomobaseesencialparaelprocesode
tomadedecisionesfinancieras.
Actualmente nuestros directivos deben contar con una base terica de los principales mtodos que se
utilizanparalograrunamayorcalidaddelosestadosfinancierosparaoptimizarlatomadedecisiones.
Con el anlisis econmico se logra estudiar profundamente los procesos econmicos, lo cual permite
evaluar objetivamente el trabajo de la Organizacin, determinando las posibilidades de desarrollo y
perfeccionamientodelosserviciosylosmtodosyestilosdedireccin.
Elobjetivofundamentaldedichoanlisisradicaenmostrarelcomportamientodelaproyeccinrealizada,
en detectar las desviaciones y sus causas, as como descubrir las reservas internas para que sean

utilizadasparaelposteriormejoramientodelagestindelaorganizacin.Aunqueesteanlisissehaga
enbaseadatospasados,estosdatosalevaluarsetantoconperiodosanterioresascomoconempresas
delmismosectorsepuedelograrestablecerunanlisisdelfuturo.
Es necesario sealar que para que el anlisis econmico cumpla los objetivos planteados, debe ser
operativo,sistmico,real,concretoyobjetivo.
Entrelastcnicasestablecidasenlaprcticaeconmicaseencuentraelanlisiseconmicofinancierode
laempresaobjetodeestudio.Esteanlisisnoesmsqueelprocesodetransformacincualitativadela
informacincontableprovenientedelaestadstica,laplanificacinylacontabilidad.Atravsdelanlisis
econmicofinancierosepodrevaluarelfuncionamientopasado,presenteyproyectadodelaempresa
Los aspectoseconmicosyfinancierosdeunaempresa se encuentranenntimarelacin,suevolucin
porelcontrario,nohadesernecesariamenteparalelaesms,puedeserfrecuenteloscasosenqueuna
empresa en situacin econmica buena, se encuentre en apuros desde el punto de vista financiero y
viceversa. El anlisis econmicofinanciero puede ser esttico, cuando se analiza la situacin de la
empresa en un momento determinado y dinmico, cuando se toma en consideracin para el anlisis
diversosperodos.
Elanlisisfinancieroconsisteenhacerundiagnsticodelasituacinfinancieradelaempresabasadoen
losdatossuministradosporlosEstadosFinancieros
LosinsumosprincipalesparaelanlisisfinancierosonelEstadodeResultadoyelBalanceGeneral.
EstadodeResultadooEstadodePrdidayGanancia:seconfeccionaapartirdesaldosfinales
decuentasdegestin(ventasdegastoseingresosqueaparecenenellibrodelmayoroasientos
deliquidacindediario).Tienecomoobjetivoconocerlascifrasycomponentesdelresultadopor
lo tanto, permite evaluar la actuacin de la empresa y su eficiencia, predicela capacidad de la
empresa para generar flujos de tesorera. Generalmente se hace para un perodo de un ao,
mostrandoloocurridoentredospuntoseneltiempo.
BalanceGeneral:expresalasituacindelaempresaenunmomentodado.Estcompuestopor
bienes,todoloquelaempresatienederecho,todoloquealaempresaledeben(activos)est
compuesto adems, por las deudas, lo que la empresa debe (pasivos) y capital, que es la
aportacin de los propietarios. Los activos se refieren a las inversiones que realiza la empresa
para obtener algo, a los activos fijos se le llama inversiones fijas o en activos y los activos
circulantesselallamainversionescirculantes.Losactivossonlaestructuraeconmicayaqueva
adarlaformadecmohacerlefrentealosproblemasdelaempresa.Lospasivosconstituyenla
fuentedefinanciamientodelaempresa.
3.6Anlisisverticalyhorizontal.Simpleycomparado
Unavezobtenidolosresultadosdeseados seimponesucomparacinparasabercomovalaempresa.
Muchas y variadas pueden ser estas comparaciones pues ellas estn en funcin del objetivo que se
persigueenelanlisisaefectuar.
Un primer anlisis por lo general se efecta con relacin al periodo anterior o con las cifras que se
proyectaron.Laprimeraparaconocersielcomportamientoactualfuemejorpeoroigualqueelanterior.
Lasegundaparaconocersisecumplierononolosobjetivostrazados.
Otras comparaciones pueden ser con respecto a otras entidades similares tanto del territorio nacional
como de otros pases con el objetivo de conocer su posicin dentro del universo de empresas con
caractersticascomunes.
En fin, como comparacin en si se pueden efectuar tantas como desee realizar el empresario para
alcanzarelobjetivodeseado.
SelellamaAnlisisVerticaltalycomosunombreloindicaaltipodeanlisisqueseefectacompletoa
unaentidadenunmomentoespecfico.Esloquecomnmenteselellamaunanlisisdearribaaabajo.
Este puede ser simple y comparado. Es Simple cuando el anlisis se realiza de una sola entidad, es
comparado cuando los resultados obtenidos se comparan con entidades similares bien nacionales o
internacionales.
Cuandoestosanlisisseefectanatravsdeltiempo,esdecirmedianteunaseriacronolgicadedatos
obtenidos durante periodos de tiempo consecutivos entonces nos encontramos ante un Anlisis de tipo

Horizontal. Este anlisis tambin puede ser Simple oComparado es decir de una sola entidad o de un
conjuntodeempresasafinesconlascaractersticasdelaentidadobjetodeanlisis.
Sinembargosedebetenermuchocuidadoenestas comparacionespuespuedendarsecasosquenos
lleven a conclusiones o decisiones errneas. Si por ejemplo nos encontramos realizando un anlisis
verticalcompuesto,esdecircomparadoconotrasentidadesdebetenersecuidadonovayaasucederque
las empresas que hayamos tomado como referencias utilicen normas o prcticas contable que difieran
con respecto a las de nuestra empresa y por lo tanto los resultados obtenidos no estn sobre bases
homogneas.Siestuvisemosrealizandounanlisishorizontalentonceshayquetenerencuentaqueen
la serie de datos que se estn analizando no hayan ocurrido modificaciones que hayan implicado
cambiosenelcomportamientodeundeterminadoindicador,comoporejemplolosprocesosinversionista
queconllevanfuertesinversionesenActivoFijoqueconposterioridadimplicarntambinincrementosen
el Circulante en respuesta a las nuevas exigencias de la nueva tecnologa. Esta situacin sin lugar a
dudastraerprobablementecomoconsecuenciacambiosenlaestructuradelasmasaspatrimonialesy
dedeterminadosndicescomoresultadodetodoelprocesoinversionistadesarrollado.
Sinlugaradudaslascomparacionessonnecesariasyhastapuedencatalogarsedeimprescindiblespues
el valor de un ratio o un grfico de forma aislada tienen poca utilidad. Pero siempre hay que tener
presentetodoloplanteadoanteriormente.
Estos mtodos de anlisis se pueden utilizar tambin de formas combinadas. Todo estriba en los
objetivosquesepersigan.Loquesesimportanteyquequedebienclaroesquelosresultadosdeestos
clculosrequierensiempredeunacomparacin.
3.7Limitantesdelanlisiseconmicofinanciero
Cualquiertipodeanlisisqueserealicesobrelabasededatoselaboradosporelhombresiempreestar
sujetoalimitacionespropiasdelascaractersticasdelainformacindequesetrate.
En el caso del Anlisis EconmicoFinanciero que toman como base la informacin de los estados
financieros as como algunos adicionales de ser necesario, tambin estn sujetos a una serie de
limitacionesqueamodogeneralpuedenagruparsecomosigue.
Enmuchasempresaslasinformacionescontablessonmanejadasagustoodeseosdelosdueosconel
findeburlaralfiscoypagarmenosimpuestosdelosquedebapagar.Estonoeslageneralidadperola
realidadhademostradoqueexistencasoscomostosloqueprovocaquealnopresentarelverdadero
comportamiento cualquier comparacin con datos de estas entidades distorsionan los anlisis y
conclusionesquesellevenacabo.
Tambin suelen darse casos en que por las caractersticas de la actividad de la empresa la misma
presenta comportamiento estacional, por lo que al tomar los datos de los balances al cierre del 31 de
Diciembre de cada ao, stos pueden no reflejar la realidad de dicha entidad. Esto suele ocurrir por
ejemplo en hoteles as como cualquier instalacin en zonas de playa, tiendas dedicadas a la venta de
artculosdeinvierno,etc.
Cuando se utilicen para realizare proyecciones hay que tener cuidado en tomar como base los datos
histricos siempre y cuando se tengan bien clara hacia donde se proyecta la empresa. Pues de lo
contrario las proyecciones carecen de utilidad y sentido. Como se mencion en el punto anterior de
tomarse para comparar con otras empresas debe tenerse cuidado en seleccionar adecuadamente las
mismasparanocaerenconclusioneserrneas.
Por lo general la informacin contable no esta ajustada a los efectos de la inflacin lo que los hace a
vecesnorepresentativosdelarealidad.
4.Bibliografa
1. BuenoCampos,E.(1996):DireccinEstratgicadelaempresa.Metodologa,tcnicasycasos.Ed.
Pirmide.Madrid.5Edicin.
2. Chiavenato,Idalberto(1992):AdministracindeRecursosHumanos.Ed.McGrawHill.Mxico.
3. DRUCKER,Peter."LaGerenciadeEmpresas".EditorialSudamericana3reimpresin.
4. DRUCKER,Peter."LaGerenciaEfectiva".EditorialSudamericana.

5. GarcaEchevarra,S.(1994).ElControllingmoderno:Basedelmanagement.RevistaAltaDireccin,
No.176.pp.7798.
6. Gitman,EFundamentosdelaAdministracinFinanciera.TomoI

Autores:
Lic.GrgoriMartnMartnez
interventor.pva@solmeliacuba.com
DrC.NuryHernndezdeAlba.
nury.hernandez@umcc.cu
Lic.LisetArencibiaDaz.
liset.arencibia@umcc.cu
Cuba,Matanzas,julio2006