Gerencia

La Gerencia es un conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y

actitudes que son aplicables al desempeo, a partir de los requerimientos de
calidad y eficiencia esperados por el sector productivo, esta gerencia permite
contar con personal competente, y esto puede ser considerado como una
condicin necesaria, aunque no suficiente para ayudar que las empresas
alcancen sus objetivos y metas.

TIPOS DE GERENCIA
En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:
La Gerencia Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales
de formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros
cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia
extensa.
La Gerencia Poltica
La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial,
sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades
industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos
decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base.
de la afiliacin y de las lealtades polticas.
La Gerencia por Objetivos
La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual
la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en
efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una
organizacin empresaria, se convierte en el establecimiento de la razn de
su existencia.

LA NECESIDAD DE LA GERENCIA
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para
ello se nos hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves
tales como por qu y cundo la gerencia es necesaria?
La respuesta a esta pregunta define, en parte , un aspecto de la naturaleza
de la gerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un
negocio. La afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el
fracaso de un negocio nos dice por qu necesitamos una gerencia, pero no
nos indica cundo ella es requerida.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin,
consiste de ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace
necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.
Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos
individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer
liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo.
De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia
es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos
determinados.
LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA
La Gerencia es necesaria verla como una disciplina acadmica, como un
proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada
y descrita en trminos de varias funciones fundamentales.
Un gerente puede ejecutar simultneamente, o al menos en forma continua,
todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento,
organizacin, direccin y control.
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento
es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido
determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son
presentados como planes. Los planes de una organizacin determina su
curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el
cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que
requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin
son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo
alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en
las proyecciones financieras de una compaa. En la otra punta de la escala
del tiempo, un supervisor de produccin planea el rendimiento de su unidad

de trabajo para un da o una semana de labor. Estos ejemplos representan

extremos en la extensin de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento,
y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la
compaa.
Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez
que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es
funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para
llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase
de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el
que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los
objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su
realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la
estructura de la organizacin. Una empresa cuyo objetivos es proveer techo
y alimento al pblico viajero, necesita una organizacin completamente
diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por
medio de un gasoducto.
Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de
motivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de
estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican
claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores
humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada
miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah
que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la
forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial.
Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su
propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la
ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de
esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o
remediar que encauce la ejecucin en lnea con lar normas establecidas. La
funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con
las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada
con la funcin de planeamiento.
La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un
replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del
proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo
continuo de planeamiento-control-planeamiento.

Importancia
La importancia de la gerencia radica en la competencia, con rasgos de
carcter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de
conocimiento, o capacidades cognoscitivas o de conducta. Cualquier
caracterstica individual que se pueda medir de un modo fiable, y que se
pueda demostrar que diferencia de una manera significativa entre los
trabajadores que mantienen un desempeo excelente de los adecuados o
entre los trabajadores eficaces e ineficaces.
Se nos recuerda que la gestin por competencias, aporta innumerables
ventajas como:
La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecern a la
productividad.
El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su
rea especfica de trabajo.
La identificacin de los puntos dbiles, permitiendo intervenciones de
mejora que garantizan los resultados.
La Gerencia por Competencia se basa en objetivos medibles, cuantificables
y con posibilidad de observacin directa.
El aumento de la productividad y la optimizacin de los resultados.
La concientizacin de los equipos para que asuman la co-responsabilidad
de su autodesarrollo. Tornndose un proceso de ganar-ganar, desde el
momento en que las expectativas de todos estn atendidas.

Caractersticas de la gerencia
En estos tiempos, todos somos muy conscientes de que se han producido,
para bien y para mal, profundos cambios en el contexto de las
organizaciones, y que esos cambios afectan profundamente a la estructura y
a la cultura de las mismas, y por lo tanto a las formas adecuadas de
gestionar sus actividades. En la ciencia, tcnica o arte de la administracin
se ha producido una profunda ruptura con las ideas tradicionales, y se han
formulado nuevas y audaces propuestas para afrontar los desafos de los
nuevos tiempos.
Esos cambios afectan por igual a las empresas privadas y a las

organizaciones pblicas. En este ltimo caso, puede considerarse como

definitivamente perimido el modelo burocrtico weberiano, clsico, y se
plantean con insistencia reclamos de cambio y propuestas de nuevos modos
de gestionar los mbitos del poder pblico. Para comprender con claridad la
situacin es importante:
Construir un modelo de interpretacin, simplificado pero representativo, del
actual contexto global de las organizaciones, teniendo en cuenta sus
principales dimensiones: econmica, poltica, social y cultural; la interaccin
entre ellas y su impacto sobre las organizaciones.
Las pginas que siguen intentan arrimar algunas ideas bsicas sobre ese
tema fundamental de nuestro tiempo.
El proceso evolutivo que condujo a esta concepcin de la gestin
participativa reconoce aproximadamente la siguiente cronologa, segn la
opinin de Octave Gelinier :
1900 - 1930: El modelo ideal tayloriano o weberiano, basado en la
autoridad cientfica para la verdad y el bien; no participativo.
1925 - 1960: Progreso de la comunicacin en un modelo sin cambios, en
base a los trabajos sobre relaciones humanas de Elton Mayo, y a la
descentralizacin en centros de beneficio , en base a las ideas de A. P.
Sloan y de R. Cordiner.
1955 - 1975: Se abre paso la direccin participativa, por obra de socilogos
que estudiaron la dinmica del grupo reducido, como R. Lickert, y de
investigadores de la gestin, como Peter Drucker y su propuesta sobre la
direccin participativa por objetivos.
1968 - 1980: El choque del 68, la crisis y la aparicin de una perspectiva
socio - tcnica, por los estudios de F. E. Emery sobre las condiciones de
trabajo y su reestructuracin participativa, y los trabajos de O. Ortsman sobre
informacin, escucha y equipos semiautnomos.
1976 - 1985: Choque japons y crculos de calidad, que mostraron la
posibilidad de una participacin responsable hasta la base, para lograr una
alta eficacia calidad - productividad.
1980 - 1990: Direccin estratgica mediante visin compartida: Proyecto y
lder, confianza total en el hombre y en el equipo.
La direccin estratgica mediante visin compartida es el ltimo episodio en
el proceso evolutivo histrico de la gestin participativa y ha nacido
conjuntamente con el intenso choque de los aos ochenta, con su mercado
mundializado y su escalada de progresos tcnicos, y con el desafo humano
que representa una mejor valoracin de los recursos humanos en la

empresa. Los principios fundamentales que la diferencian de los planteos

anteriores son los siguientes:
Contingencia: La empresa est inmersa en un contexto aleatorio e
imprevisible. Ninguna Direccin, por buena que sea, puede saberlo todo.
Cada nivel, cada rgano, debe buscar la informacin y tomar la decisiones
adecuadas para adaptarse al medio.
Servicio al cliente: Es vital prestar un excelente servicio al cliente, mantener
con el una estrecha relacin, que privilegie lo cualitativo sobre lo cuantitativo.
Movilidad: Es necesario servir justo a tiempo, progresar continuamente y
con rapidez, desarrollar rpidamente productos nuevos ms variados,
innovar, cuestionarse y mantener las cualificaciones humanas a tono con los
avances tcnicos.
Hombre total: No se puede realizar lo anterior en base al homo
oeconomicus. Hay que partir del hombre en su totalidad, con su personalidad
y sus motivaciones complejas. Hay que reconocerlas y darles un campo de
expresin en la empresa.
Los protagonistas de este nuevo modo de entender la gestin son el lder, de
la empresa y de sus principales partes, y el hombre en su totalidad,
trabajando en equipo. En su dinmica juegan los siguientes elementos
principales, totalmente interdependientes:
La visin y proyecto del futuro deseado, expresadas en una estrategia
competitiva claramente pensada.
La confianza en los hombres que integran la organizacin, como fuente de
ideas tiles e iniciativas que hay que saber aprovechar.
La alta motivacin en la unidad de la accin, por compartir los mismos fines.
La descentralizacin en profundidad, mediante un organigrama invertido, en
cuyo vrtice est el cliente; luego el personal de contacto; luego los servicios
de apoyo logstico y finalmente, la direccin estratgica, cuyo liderazgo es
vital.
Un sistema de gestin ms completo, financiero, fsico y social, basado en
indicadores de los tres aspectos mencionados.
Una cultura que recupere los valores de la intuicin y la relacin humana,
expresin concreta de una gestin participativa.
Un nuevo liderazgo, ms centrado sobre el hombre, capaz de servir a los
que dirige, para ayudarlos a triunfar.

NUEVOS ENFOQUES GERENCIALES

los 14 puntos de edwars deming
Es importante colocar estos 14 puntos en este contexto. El pensamiento que
Deming expone que para que una organizacin consiga la calidad en todo lo
que hace, se requiere un cambio completo de filosofa. Tambin cuestiona la
hiptesis bsica de que la gran calidad significa precios ms altos y afirma
que la constancia de propsito sumada al control estadstico de la calidad y a
la alegra de trabajar impulsaran hacia una calidad siempre mejor y bajaran
los costos. Es mas, Deming piensa que la tarea del gerente consiste en
detectar y corregir las causas de las fallas y no solo en identificarlas despus
de que han ocurrido.

Lograr la constancia de propsito para mejorar los productos y los

servicios: sostiene que la direccin debe tener un compromiso firme
con la calidad y cambiar su enfoque del corto plazo al largo. La calidad
y no las utilidades, debe estar en el fondo del propsito de la
organizacin.

Adoptar la nueva filosofa: la gerencia debe rechazar materiales de

calidad inferior, trabajo manual malo, productos defectuosos y
servicios deficientes. no basta con reducir al mnimo los defectos,
estos deben ser eliminados. Hay que desmantelar el sistema
tradicional y cambiarlo por otro.

No seguir dependiendo de las inspecciones masivas: se deben

abandonar las inspecciones masivas para encontrar errores despus
que han ocurrido y se deben crear con calidad desde el principio.

Acabar con la costumbre de conceder negocios solos con base en el

precio marcado: se aconseja que no se siga teniendo relaciones de
adversarios con sus proveedores y que en cambio, establezcan
relaciones duraderas con ellos. Argumenta que el precio no importa
sino hasta que se vincula con una medicin de la calidad que se
adquiere.

Mejorar en forma constante y permanente el sistema de produccin y

los servicios: se deben buscar mtodos para mejorar la calidad no
termina jamas. Segn Deming, las mejoras se presentan despus de
estudiar el proceso mismo, y no los defectos.

Instituir mtodos modernos de capacitacin en el trabajo: la

capacitacin abarca mas que solo ensear a los empleados a usar

instrumentos para mejorar la calidad. La capacitacin tambin consiste
en asegurarse de que los trabajadores reciban los conocimientos y las
habilidades necesarias para los trabajadores de los cargos que
desempean.

Instituir un liderazgo: ya que los lideres parten del supuesto que los
trabajadores pretenden hacer las cosas lo mejor posible y se
esfuerzan por ayudar a los trabajadores a desarrollar todo su
potencial.

Acabar con el miedo: debido a que los empleados se deben sentir

seguros para que se pueda perseguir la calidad.

Reducir las barreras entre las reas staff: Deming considera que las
barreras existentes entre los departamentos son contraproducentes.
Los empleados pueden mejorar su productividad conociendo mas a
los otros y coordinando sus esfuerzos, sea cual fuere su campo
profesional.

Eliminar las cuotas numricas: porque fomentan que la gente se

concentre en la cantidad, muchas veces a expensas de la calidad.

Retirar obstculos para el orgullo en el trabajo: sostienen que se

deben suprimir los sistemas de mrito, ya que si la gente quiere
trabajar bien, no se necesitan estos incentivos.

Instituir un programa vigoroso de educacin y capacitacin: donde

incluya una preparacin slida respecto a los instrumentos y las
tcnicas de control de calidad, as como instruccin adicional sobre el
trabajo en equipo y la filosofa de la cultura de la ACT.