Bolilla IV - Manual de Selección 2011

Bsqueda y Seleccin de RRHH
Lic. Elio Chaieb
Seleccin estratgica del personal
Ctedra: Administracin de Personal
Lic. Elio Chaieb
EL PROCESO DE SELECCIN DE
PERSONAL
1.- Seleccin de personal o seleccin estratgica de personas

Podemos considerar al proceso de seleccin como una de las actividades
encuadradas dentro del proceso del desarrollo del personal en una organizacin.
Esencialmente la seleccin de personal es aquella actividad (proceso)
estructurada y planificada que permite atraer, evaluar e identificar, con carcter
predictivo, las caractersticas personales de un conjunto de sujetos
(candidatos) que se diferencian de otros, siendo ms idneos, ms aptos o ms
cercanos a un conjunto de caractersticas y capacidades determinadas de
antemano como requerimientos crticos para el desempeo eficaz y eficiente de
una cierta tarea profesional.
Lic. Elio Chaieb
En este proceso de eleccin del candidato ms adecuado para cubrir una

posicin dentro de la organizacin, tenemos que saber que no siempre el
candidato ms adecuado es aquel que posee las mejores calificaciones.
El proceso de seleccin se convierte en una funcin estratgica de personas,
cuando cumple su finalidad colocando en los cargos de la empresa a los
ocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden, a medida que adquieren
mayores conocimientos y habilidades, ser promovidos a cargos ms elevados
(visin a largo a plazo) que exigen mayores conocimientos y habilidades.
Podrn observar el diagrama de la pgina anterior como el proceso de seleccin
y el de induccin se integran en el del desarrollo del personal.
2. Beneficios de una Adecuada Incorporacin

El pensar en una seleccin del candidato posible entre los oferentes nos trae al
primer dilema del proceso:
Seleccin de la empresa o eleccin mutua?

(Empresa y candidato se seleccionan mutuamente).
El paradigma del proceso de seleccin tiene que generalmente las empresas
creen que estn seleccionando entre los candidatos del mercado, sin
contemplar que al mismo tiempo los candidatos (al menos los mas
empleables) estn haciendo exactamente lo mismo.
En la actualidad los profesionales bien calificados, personal tcnico con
especializaciones u otras posiciones muy especficas hoy, eligen donde
trabajar.
Es por ello que hemos definido como objetivo principal de la
seleccin de personal, convertirla en una accin estratgica para el desarrollo de
la Compaa, la calidad de gestin a futuro de una organizacin depende
exclusivamente de cmo diagrame sus ingresos. Atraer, evaluar e identificar
talentos es la esencia del proceso, es por ello que los beneficios de una adecuada
incorporacin son:
- Menor rotacin del personal (en despidos y renuncias) y
consecuentemente menor prdida de valor agregado.
- Menor tiempo y esfuerzo de entrenamiento de ingresantes.
- Mejor uso del tiempo del jefe/supervisor del equipo de trabajo.
- Mayor productividad de todos, especialmente la continuidad de un
trabajador e su puesto de trabajo, es lo que favorece la performance.
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3.- INICIO DEL PROCESO DE SELECCION

Elegir el personal ms adecuado para una organizacin es un proceso completo
que constas de una serie de etapas rigurosas en las cuales debemos ir dando
cumplimiento para, no solo cubrir la cuestin de la necesidad operativa, sino
tambin el requerimiento formal y legal que se desprende de una contratacin
laboral. El siguiente esquema nos ayudar a visualizar los pasos del proceso de
incorporacin de personas a la organizacin.
Etapa 1
Origen de la Vacante
Etapa 2
Definir el Perfil del puesto
Etapa 3
Fuentes del reclutamiento
Etapa 4
Preseleccin de C.V.
Etapa 5
Herramientas de Seleccin
Etapa 6
Exmenes preocupacionales
Etapa 7
Decisin y comunicacin
Etapa 8
Alta temprana y documentacin
Etapa 9
Induccin
4
3.1.-
ETAPA 1:
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ORIGEN DE LA VACANTE.
Este proceso se pone en marcha a partir de la necesidad de cubrir un puesto de

trabajo, que puede ser generada por distintas razones, a saber;
Puesto Nuevo: Es toda nueva tarea que se genere en la organizacin y
que requiera de un nuevo colaborador para realizarla, la que podr ser:
Definitiva, puesto nuevo y en forma permanente para la

organizacin.
Provisoria, en estos casos, cuando una tarea es por un tiempo
determinado.
Reemplazo de un puesto existente: En estos casos el origen de la

vacante se produce por la necesidad de cubrir el reemplazo de alguna
persona toda nueva tarea que se genere en la organizacin y que requiera
de un nuevo colaborador para realizarla, la que podr ser:
Transitoria, esto se suele dar cuando eventualmente la

organizacin debe reemplazar a alguien en forma transitoria por
alguno de los siguientes motivos:
- Vacaciones.
- Licencia por enfermedad o accidente.
- Otras licencias (especiales, gremiales, etc.)
Definitiva, en este caso el puesto a cubrir es en forma

permanente, y las razones por las cuales puede ocurrir son:
- Jubilacin.
- Fallecimiento.
- Renuncia.
- Despido.
- Promocin o transferencia.
Toda esta informacin la podremos observar en el formulario adecuado para la

solicitud de personal que puede ser conocido como requerimiento de
personal. En el podemos observar cmo se especifican los requisitos del
puesto, su ubicacin jerrquica, su objetivo, la misin, las tareas principales y en
el mismo se incluyen las firmas que autorizan el inicio de la bsqueda (ver
adjunto).
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Modelo de Formulario de Requerimiento de Personal
Notas
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Edad requerida:
Lugar de residencia:
Sexo:
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Una vez que se tiene el formulario de requerimiento autorizado, recin en ese

momento, se comienza la bsqueda. Somos insistentes en la autorizacin, en las
firmas que habiliten este proceso y en el hecho de observar que la posicin (y
por ende la bsqueda) se encuentre dentro del presupuesto, ya que generalmente
los sectores de trabajo, suelen presionar a RRHH con los plazos de
incorporacin a partir del momento en que ellos sienten la necesidad de la
cobertura de la vacante y no cuentan desde el momento en el que realmente
tienen esa autorizacin.
3.2.
ETAPA 2:
DEFICION DEL PERFIL DEL PUESTO.
Este paso implica conocer y definir con precisin cuales son las funciones y
actividades que se deben desempear y cules son las caractersticas o
requerimientos crticos que debe tener la persona que cubrir esa posicin.
En muchos casos podemos contar con algunos instrumentos que administra el
rea de R.R.H.H. como son las descripciones de puesto que son muy tiles para
disponer esta informacin. Pero si no hubiera, de cualquier manera hay que
generar la informacin necesaria para posteriormente orientar adecuadamente el
proceso de seleccin.
Elementos a tener en cuenta para la correcta elaboracin del perfil del

puesto:
Si realicemos una bsqueda de un analista contable y solo utilizsemos los
aspectos formales de la posicin, todos los que calificasen para la posicin
podran ocuparla por lo que no deberamos hacer un proceso de seleccin, de
hecho el que primero llegase se quedara con el puesto.
Evidentemente nos estaran faltando los otros aspectos, los informales y otros
esenciales que son las relaciones del puesto, estas tres cosas componen el
denominado perfil del puesto.
La combinacin exacta de estos tres elementos conforma el ideal de la
posicin a cubrir. El relevamiento del perfil consiste en poder acceder a la
mayor cantidad de informacin relacionada con la posicin, hecho que se deber
hacer uniendo lo que est en la descripcin del puesto, si la hubiere; las
entrevistas con el jefe de la posicin y la observacin y conocimiento que se
tenga de la organizacin.
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Perfil del puesto

Aspectos
formales
Aspectos
informales
Relaciones del
puesto
a) Aspectos formales:
Objetivos del puesto: Meta del puesto. El para qu de esta posicin.
Finalidad: reas de responsabilidad de la posicin.
Nombre del puesto: El ttulo del cargo.
Actividades: Un detalle de las principales tareas que realiza la posicin.
Otros aspectos: Ubicacin jerrquica, situaciones crticas.
Requisitos del candidato: Rango de edad, diferenciacin de sexo, lugar de
trabajo, requerimiento de horarios o turnos.
Conocimientos: Requerimiento de educacin formal (secundario completo, o
tcnico) o el de estudios especiales o universitarios, conocimientos especficos o
tcnicos en algn rea en especial.
Experiencia: Detalle del tipo y cantidad de experiencia requerida mnimamente
para la posicin a buscar.
Edad y sexo?: Como podrn observar, se han excluido de este detalle de los
requerimientos formales el de edad o sexo. Estos requerimientos comienzan a
ser concebidos en la legislacin nacional como discriminatorios. El especificar
el gnero (masculino o femenino) o el de descriptivo (se solicitan varones o
seoritas) comienza a ser concebido como un trato discriminatorio, tal como
sucede en otros pases del mundo (especialmente en USA).
Igual tratamiento se da a situaciones donde el requerimiento proponga algn
lmite de edad, por ejemplo: Edad hasta 35 aos, o no mayor a 40 aos. De
la misma manera, el poner descripciones que sean visiblemente deterministas en
cuanto alguna especificacin (por ejemplo; Solicitamos un joven,
recientemente graduado).
b) Aspectos informales:
Son las caractersticas que se necesitan para la realizacin de la tarea, y tienen
que ver con las vinculadas a las personas propiamente dichas; como por
ejemplo:
- Buen trato con el cliente.
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Lic. Elio Chaieb
Vocacin de servicio.
Dinamismo.
Capacidad de anlisis
Predisposicin para el trabajo en equipo.
Etc.
Ahora bien, entre la definicin de un aspecto informal y una situacin

discriminatoria, existe una lnea muy delgada. Tomemos por ejemplo el
concepto de buena presencia. A que se refiere esta definicin, a bien
vestido o arreglado o deja entrever alguna discriminacin de color de piel, peso
o belleza?
Es hoy una buena prctica de RRHH, en sintona con la integracin y la
aceptacin de la diversidad, evitar todo tipo de manifestaciones que puedan
sensibilizar a algn grupo minoritario.
c) Relaciones del puesto:

Esta es la parte fundamental del perfil, su relevancia radica en la diferenciacin
que podemos hacer en el proceso de la seleccin de los aspectos formales e
informales que poseen los candidatos.
Define el perfil del puesto las siguientes consideraciones que se deben
observar en funcin a la ubicacin del mismo y sus interrelaciones con los
siguientes:
- Relaciones con la organizacin: En este aspecto nos debemos preguntar
como es el perfil de la organizacin, es una organizacin que ofrece
perspectivas de crecimiento, o por el contrario no las ofrece; si la demanda o
presin de trabajo es alta o baja, van a hacer variar en lneas generales la
decisin de cmo debe ser el candidato.
Por ejemplo, es lo mismo buscar un analista contable para una empresa
multinacional que para un organismo del estado? Evidentemente hay
candidatos que se podrn adaptar mejor a un tipo de cultura organizacional
que a otra.
- Relaciones con el jefe: Hemos desarrollado un captulo en el marco de las
relaciones laborales sobre las caractersticas del jefe, sus aspectos
personales, sus requerimientos laborales, las particularidades del trato,
expectativas, etc. Todos esos factores hacen que el selector tenga que tener
en cuenta que al momento de elegir entre varios candidatos, debamos pensar
cul es el que mejor se adapta al perfil del jefe.
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- Relaciones con los pares: Cada posicin tiene en su organizacin interna,

clientes y proveedores. La disposicin o predisposicin para tener que
gestionar en relacin a colegas de otras reas que pueden tener
motivaciones antagnicas con la que del puesto en cuestin.
- Relaciones con los subordinados: Cuando tenemos un grupo de trabajo y lo
que se debe es buscar el reemplazo del jefe que lo debe conducir, es
necesario hacer un diagnstico del equipo, de sus caractersticas, de sus
variables (motivacin/conocimientos) para poder determinar que perfil de
jefe/lder hay que implantarle al equipo.
- El fantasma del ex: Toda posicin a cubrir tiene su historia, a menos que
se trate de un puesto nuevo, claro est. Cmo era el ex empleado de esa
posicin, porque as haya dejado una fuerte imagen positiva, como negativa;
esas situaciones van a condicionar el inicio de la gestin del nuevo. Si el
ex fue realmente un empleado maravilloso, toda situacin actual, ser
(inevitablemente) comparada con la performance del anterior. Esto atentar
contra la motivacin del nuevo, el que deber competir contra quien solo
dej una imagen positiva que se ir convirtiendo en un mito con el tiempo.
Por el contrario, si el ex empleado, dej una estela de problemas e
inconvenientes, cualquier cambio ser bienvenido y le allanar las cosas al
ingresante.
Cules son los problemas potenciales de esta fase?

Relevar un perfil, no es una tarea sencilla, generalmente, para lograr una
adecuada confeccin, se tiene que lidiar con los siguientes inconvenientes:
Problemas de comunicacin: Cuando se intenta completar el perfil surgen,

- La falta de informacin del puesto, no siempre se cuenta con mucha
data de las particularidades del puesto.
- Una inadecuada compresin, los jefes creen que saben lo que el
entrevistador le va a preguntar y tergiversan la informacin necesaria.
- La falta de aprobacin de la vacante, muchas veces se inicia el
proceso, por la ansiedad de un jefe o gerente de que le cubran una
posicin, pero an no les fue autorizada
11
3.3.
ETAPA 3:
Lic. Elio Chaieb
FUENTES DEL RECLUTAMIENTO.
Es el proceso por el cual la organizacin atrae candidatos de las fuentes de

reclutamiento indicadas y localizadas en el mercado de los recursos humanos.
Las fuentes de reclutamientos son las reas del mercado de RRHH que est
conformado por un conjunto de candidatos que puede estar empleados o
disponibles. Los candidatos puede ser reales (estn buscando o empleos) o
potenciales (los que no estn interesados en buscar empleo). Los candidatos
empleados sean reales o potenciales, estn trabajando en alguna empresa
inclusive la nuestra.
Esto explica los dos medios de reclutamientos el interno y el externo.
3.3.1.- Reclutamiento interno

Tiene que ver con candidatos reales o potenciales empleados nicamente en la
propia empresa, y su consecuencia es un procesamiento interno de recursos
humanos.
Existen dos maneras de hacer el reclutamiento interno: El Anlisis
Organizacional y el concurso interno.
Anlisis Organizacional (proceso de desarrollo o cuadros de reemplazo):
Producto de la propia programacin del desarrollo de la organizacin, los
empleados puede ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos
(movimiento horizontal) o transferidos con promocin (movimiento diagonal).
Exige el conocimiento previo de una serie de datos e informaciones relacionados
con otros subsistemas, a saber:
- Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de seleccin a
las que se someti para su ingreso en la organizacin.
- Resultados de las evaluaciones del desempeo del candidato interno.
- Anlisis y descripcin del cargo actual del candidato interno y del cargo que
est considerndose, con el propsito de valuar la diferencia entre los dos y
los otros requisitos que resulten necesarios.
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- Planes de carrera o planeamiento de los movimientos del personal para

verificar la trayectoria ms adecuada del ocupante del cargo considerado.
- Anlisis del potencial, producto de las evaluaciones de desempeo, mas las
consideraciones sobre su performance de los jefes que ha tenido en la
organizacin.
- La preparacin y capacitacin que se le ha dado.
Concursos internos (job posting)
Las organizaciones pueden someter el proceso de bsqueda a una situacin
abierta a todos los miembros de la misma, esto se da cuando las organizaciones
son grandes, tienen muchas sucursales o filiales y es un modo que permite la
movilidad interna voluntaria.
Consiste en abrir la bsqueda en forma interna para que participen todos
aquellos que estn interesados, los cuales por las dimensiones de las
organizacin (generalmente se da en organizaciones de gran tamao) o la
dispersin geogrfica no se puede conocer la currcula de todos los empleados.
En estos casos el mecanismo debe seguir ciertas pautas:
- Los requisitos para competir por el puesto y las condiciones de trabajo
deben establecerse en forma clara y precisa
- Debe ser de conocimiento de todos los miembros de la organizacin,
por lo que la comunicacin debe dar alcance a la totalidad de los
empleados.
- La organizacin debe estar dispuesta que todos los que se inscriban en
el concurso interno, tienen las mismas posibilidades de competir, sin
importar de que rea provenga o si el jefe est o no de acuerdo.
- El concurso debe ser transparente y genuino, si solo se hace para
respetar la fachada pero se digita la decisin, pierde credibilidad el
modelo.
- Se debe garantizar el cumplimiento por parte de todos los
participantes, o sea candidato, sector emisor (de donde el candidato va
a salir) y sector receptor.
3.3.2.- Reclutamiento externo

El reclutamiento externo est en funcin de cubrir una vacante con candidatos
del mercado laboral ajenos a la organizacin. Es en esta accin donde se ponen
a prueba el management de la empresa, ya que debe competir con el mercado
laboral para la atraccin de talentos.
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Lic. Elio Chaieb
En esta etapa del proceso se utilizan diferentes estrategias con el propsito de

dar con la persona indicada que est en el mercado laboral, por ejemplo:
- Archivo, base de datos de CV: Es recurrir a los CV que se tienen tanto
digitales como fsicos, los que pueden ser por presentacin de candidatos
por otros empleados de la empresa, o apertura de carga de CV en la
pgina web.
- Carteles o avisos en la puerta de la Empresa: Este es un mtodo
histrico de bsqueda de empleados, hoy en da es poco probable que en
las empresas se use, pero an es muy comn verlo en comercios o
restaurantes.
- Bolsa de trabajo de asociaciones gremiales: Dependiendo del rubro o la
actividad, hay organizaciones que pueden recurrir a la bolsa de trabajo del
Sindicato, pero en otros casos este paso se convierte en obligatorio, segn
puede encontrarse descripto en los convenios de trabajo, como es el caso
de la actividad ferroviaria, con el gremio de la Fraternidad
- Convenios con universidades, escuelas, otras instituciones educativas:
Algo que es ideal porque se llega directamente al perfil tcnico de la
bsqueda muy fcilmente, es una opcin que otorga un muy buen vnculo
de trabajo y formacin tanto a la Empresa como la Universidad, sobretodo
si ambas comparten un mismo lugar geogrfico.
- Avisos en distintos medios grfico: Este mecanismo de bsqueda de
publicacin de avisos, poco a poco va perdiendo espacio ante el avance
del mismo sistema pero en internet. Hoy est ms orientado al perfil de
operario, vigilador, choferes o peones en general.
- Avisos en Internet, pginas de consultoras o servicios de bsqueda
virtual: las nuevas generaciones de trabajadores han adoptado
definitivamente el uso de la PC, para conectarse a una bsqueda de
empleos. Hoy es casi imposible no contactar perfiles profesionales si no
es por este mecanismo.
- Consultoras especializadas de bsqueda: Delegar el proceso en manos
de especialistas es otra fuente para reclutar personal. Hay diferentes
consultoras, hay grandes grupos internacionales, pero tambin consultoras
chicas que se especializan en perfiles puntuales. Un prrafo aparte dentro
de esta opcin son las consultoras que se dedican al hunting de
ejecutivos.
- Agencias de Personal Eventual: La legislacin vigente, permite la
contratacin de personal temporario bajo determinadas condiciones, en
esos casos se puede solicitar la cobertura de posiciones a empresas, por lo
que el personal trabaja para una empresa principal y cobra sus salarios por
intermedio de la agencia. Es importante observar el marco regulatorio de
esta forma de contratacin, respetando el concepto de eventualidad de la
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misma. El abuso de este tipo de figuras termina convirtiendo a una

herramienta de solucin operativa en una contingencia laboral.
3.3.3.- Anexo: Sugerencias para la confeccin de mensajes para avisos

Para lograr el objetivo de reclutar el personal ms adecuado en funcin de los
requerimientos de la posicin tenemos que en primer trmino elaborar un
mensaje que contenga la informacin necesaria para satisfacer las expectativas
de los candidatos y adems sea lo suficientemente atractiva para interesar y
motivar su postulacin.
El Mensaje debe analizarse en funcin de:
- El pblico a quien va dirigido
- El contenido en relacin a lo solicitado teniendo en cuenta al publico a quien
va dirigido
- El medio seleccionado que permita acceder al pblico seleccionado
Para su elaboracin podemos considerar los siguientes aspectos o contenidos
que un aviso debera o podra contener en una forma extensa, posteriormente en
cada caso en funcin del presupuesto que se disponga y del objetivo a considerar
se determinar el alcance del mismo
Entorno: Caracterizacin del mercado, condicin tecnolgica.
Organizacin: caracterizacin, objetivos, posicionamiento de la empresa.
Puesto: Posicin, contenido, posibilidades de desarrollo, beneficios,
remuneracin.
3.3.4.- PROBLEMAS POTENCIALES (de esta fase)
Medio interno: no existe el personal adecuado

Medio externo: Si existe el personal adecuado en la organizacin
Inadecuada eleccin de los medios de reclutamiento.
Tcnica seleccionada por costo y tiempo de respuesta.
Medio seleccionado para la publicacin del aviso que no llega al segmento del
mercado laboral que nos interesa
Inadecuacin del aviso: Oportunidad contenido y diagramacin
3.3.5.- Ventajas y desventajas de las diversas fuentes de reclutamiento:

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Qu es ms conveniente a la hora de incorporar personal: mirar dentro de la

organizacin o buscar afuera?
Armar un concurso interno o publicar un aviso?
Cada una de estas dos elecciones supone algunas ventajas y desventajas. Luego
de haber analizado las dos grandes fuentes de reclutamiento, interna o externa;
veamos cuales son las conveniencias de cada una al momento de una toma de
decisin.
a) Ventajas del Reclutamiento interno: Las organizaciones deben
funcionar como un mbito para el desarrollo de los individuos que
trabajan en ella. Si en las mismas se incluye el uso de la herramienta del
reclutamiento interno, esto favorece a los procesos de desarrollo
individual, ya que supone diferentes ventajas tanto para la organizacin
como para la persona.
-
Ahorro de Costos: El proceso de bsqueda interna no tiene costos

directos (publicar avisos, pagar consultoras, etc.) eso supone un ahorro
a la hora de analizar la eficiencia del rea de empleos.
Ahorro de tiempo: De la misma manera, los procesos internos son
mucho ms veloces, lo que permite el cierre del mismo en forma ms
eficiente.
Menor necesidad de adaptacin: La persona que es promocionada
en la organizacin, solo requiere adaptacin a su nuevo puesto, pero
se omite todo el proceso de adaptacin a la organizacin,
Conocimiento mutuo: Cuando uno promueve a un empleado, al cual
conoce en su trayectoria, y hasta puede someter a diferentes
evaluaciones (desempeo, segn su jefe y psicolgicas, entre otras)
minimiza el riesgo de tomar una decisin en base a la poca
informacin que se tiene generalmente cuando la persona es
contratada desde el mercado laboral.
Promueve el desarrollo individual: Como se mencionara en la
introduccin del tema, si las organizaciones tienden a mirar hacia
adentro al momento de iniciar una bsqueda se logra el efecto del
corrimiento de la pirmide ya que al buscar el reemplazo de un
gerente, cubrirlo con un jefe, nos genera una vacante de jefe, la cual se
cubre con un supervisor y as llegamos hasta la necesidad de cubrir al
cadete, el cual incluimos desde el mercado laboral.
Permite la reorganizacin interna: Estos procesos de
reacomodamiento de la pirmide organizacional, permite reestructurar
posiciones que se van desactualizando, o que por diferentes
circunstancias requieren reacomodarse.
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Estimula y motiva al personal: Estos procesos son motivadores para

los empleados, ya que ven en forma concreta las oportunidades de
crecimiento. Cuando la persona ingresa a una organizacin se genera
expectativas a s mismo de lo que puede progresar. Si mira a su
alrededor y descubre que hay quienes ingresaron como empleados de
inferior nivel y luego han progresado, esto lo estimula a creer en su
desarrollo.
b) Ventajas del Reclutamiento externo: Por otro lado el traer personas

desde el mercado de trabajo, le permite a la organizacin contar con las
siguientes ventajas:
- Profesionales especficos y ya formados: Muchas veces, la especialidad
tcnica que se busca no siempre la podemos reponer desde el personal
interno, es en este caso cuando traer alguien de afuera es una solucin.
- Nuevas ideas: Todo el que viene desde otras experiencias cuando ingresa
a la organizacin pasa por un perodo que podramos definir como
cuestionamiento donde todo lo que aprende lo compara con sus
experiencias y cuando le son muy diferentes pregunta: Por qu ac
ustedes lo hacen de esta manera?, esto permite cuestionar a la propia
organizacin, sus procesos, sus mtodos de trabajo, etc.
3.3.6.- Anexo: Las fuentes del reclutamiento en el Siglo XXI

Debate:
Se puede buscar gente por Facebook?
Es Linkedin una herramienta para contactos profesionales?
Se virtualiz el proceso de bsqueda?
En este anexo, queremos analizar el impacto que tienen las redes virtuales en los
procesos de bsqueda de personal. Si hemos presentado que la estrategia de
bsqueda tiene que ser acorde al personal que se est buscando, sera razonable
entender que en los procesos de bsqueda actuales, donde lo que se busca es
perfiles profesionales, los que se contactan usualmente en las redes sociales,
utilizar este mismo medio para generar un contacto profesional.
El caso de la empresa OfficeNet es quizs, el ms paradigmtico para este
concepto. Esta empresa se vincula con sus clientes esencialmente a partir de
Internet, no es una organizacin tradicional, si no que los clientes hacen los
pedidos, siguen sus entregas y coordinan los pagos en forma virtual.
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Esta empresa requera incorporar un contacto comercial, o sea alguien capaz

de vincularse con clientes para establecer relaciones comerciales. Todos
hubiramos pensado en alguien con un perfil actitudinal extrovertido y
comunicativo. Muy por el contrario, este puesto era pensado para alguien que
sea un experto en redes sociales y se vincule con gente que todo el da est
conectada para todo. En sintona con ese perfil, la bsqueda se hizo por
Facebook y el candidato seleccionado fue alguien al cual nunca hubiramos
seleccionado para un perfil comercial clsico.
3.4.
ETAPA 4:
LA PRESELECCION DE CV
Si en el proceso de reclutamiento es un proceso que busca la postulacin del

mayor nmero de postulantes que cumplan con los requerimientos, a partir de
aqu lo que se busca es un proceso inverso que implica reducir el nmero de
postulantes a aquellos que cumplen en forma ms ajustada con dichos
requerimientos.
Podemos definirla como una actividad que implica una primera seleccin
contrastando la informacin disponible respecto a los requerimientos del puesto
y la posicin.
Puede ser realizada con los datos obtenidos de la lectura de las cartas y los
currculos de cada candidato, lo que comnmente denominamos CV
(Curriculum Vitae).
Y tambin puede requerir en algunos casos una breve entrevista telefnica para
recabar informacin de detalle.
Qu se busca en un CV?
La otra mirada, es tratar de entender cules son las cosas que evaluamos quienes
nos dedicamos a la seleccin, al momento de ver un CV. Generalmente se
espera que el Curriculum Vitae sea la expresin clara y concisa de las
informaciones sobre los datos personales, la formacin y la experiencia
profesional de la persona que aspira a un empleo.
Se debe recordar siempre que el primer objetivo que se busca a la hora de
preparar un Curriculum Vitae es obtener un entrevista. Ya que cumple con una
triple funcin:
Ser la carta de presentacin de una persona a un futuro empleador.
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Lic. Elio Chaieb
Concentrar la atencin durante la primera entrevista sobre los aspectos

ms importantes de su personalidad y de su recorrido acadmico y laboral.
Despus de la entrevista, recordar al futuro empleador los datos que mejor
hablan del candidato.
De los puntos fuertes de la biografa de cada persona, se recomienda resaltar los
que estn en perfecta adecuacin con la funcin que debes desempear en la
empresa, pero sin mentir. Esto significa que a lo mejor debes modificar tu
Curriculum dependiendo del puesto de trabajo al que te presentes.
Algunos tips de como se debe estructurar un CV
Primero es preciso darle un ttulo: "Curriculum Vitae" de (nombre y apellidos de
la persona), o solamente "Curriculum Vitae".
A continuacin, vienen las diferentes partes que un Curriculum Vitae siempre
debe tener, distribuidas de la siguiente manera:
Datos personales:
Nombre y apellidos, lugar y fecha de nacimiento, estado civil, direccin
personal, nmero de telfono de contacto, direccin de correo electrnico, etc.
Formacin acadmica:
Estudios que ha realizado, indicando fechas, centro, y lugar donde han sido
realizados.
Otros Ttulos y Seminarios:
Estudios realizados complementarios a los universitarios que mejoran la
formacin universitaria, indicando las fechas, el Centro y el lugar donde fueron
realizados.
Experiencia Profesional:
Experiencia laboral relacionada con los estudios universitarios o que puedan ser
de inters para la empresa que desea contratar. No se debe olvidar de sealar las
fechas, la empresa y las funciones y tareas llevadas a cabo.
El orden de la experiencia es inverso al cronolgico, entonces primero se debe
poner la ltima o actual y luego continuar hasta la primer experiencia.
Idiomas:
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En este apartado se aconseja mencionar solo los idiomas que se conocen cuando
se tiene un buen. Si se posee algn ttulo reconocido, como por ejemplo el First
Certificate en Ingls, que acredite conocimientos en estos mbitos, es muy
recomendable indicarlo.
Informtica:
Se acostumbra sealar aquellos conocimientos informticos como: sistemas
operativos, procesadores de texto, hojas de clculo, bases de datos, diseo
grfico, internet, etc. O los especficos de alguna tarea, como Sistema de
liquidacin de sueldos, de pagos de impuestos, etc.
Otros Datos de Inters:
En este ltimo apartado seala todos aquellos aspectos que no han sido includos
todava, tales como: Carn de conducir, libreta sanitaria, disponibilidad horaria,
movilidad propia u otras que estn relacionadas al puesto que se postula.
Para tener en cuenta.....
Un Curriculum no debe exceder de una o dos pginas.
Se debe poner especial cuidado en el estilo y evitar los errores de
ortografa.
Antes de mandarlo, conviene someterlo a una lectura crtica por parte de
terceros.
Se debe revisar los pequeos detalles esttico, como; la imagen, papel de
calidad (si es impreso), caracteres apropiados al contenido, presentacin
airosa que facilite la lectura, etc.
La fotografa adjunta tiene que ser reciente y de tamao carn.
Como se preseleccionan los CV?
Cuando se hace una publicacin, se reciben muchos CV de diferentes
caractersticas, las que se ajustan al puesto y otras que no. El proceso de
preseleccin puede ser manual o filtrado (con alguna base de datos, por
ejemplo).
Cuando uno hace el proceso en forma manual, generalmente se aboca a
seleccionar en primera instancia aquellos CV que ms se aproximen a los
requisitos formales del perfil, por lo que generalmente se empiezan a descartar
aquellos que no se ajustan. Luego de esa primera pasada, los que quedan
comienzan a ser analizados con mayor precisin, donde el selector puede
comenzar a establecer criterios para ir separndolos conforme zona geogrfica,
nivel de experiencia, seority de conocimiento, etc. Una vez que se ha elegido
20
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una cierta cantidad (razonable) de CV, se comienza con el proceso de

entrevistas.
En cambio cuando el proceso de filtrado se hace con alguna base de datos,
directamente se seleccionan los requisitos especficos y automticamente se
preseleccionan los que se ajustan a ello.
3.5.
ETAPA 5:
HERRAMIENTAS DE SELECCION
Como recin hemos mencionado, todo proceso real de comparacin entre dos
variables: las exigencias del cargo y el perfil de las caractersticas de los
candidatos que se presentan, requieren que se vayan acercando progresivamente
estas variables y el ajuste es comenzar a conocer las personas que hemos
preseleccionado en los CVs.
Se debe ahora administrar diferentes herramientas para seleccionar a las
personas ms acordes a la tarea, a la organizacin, y al grupo de trabajo.
Partiendo de la base de que cada tarea requiere caractersticas especiales, de que
en cada organizacin nos encontramos con perfiles diferentes y cada grupo de
trabajo, demanda diversas maneras de adaptarse, es que para cada bsqueda se
debe disear un proceso de seleccin especfico.
Las tcnicas de seleccin las podemos dividir en cinco grupos:
3.5.1.- Pruebas de habilidades tcnicas.
3.5.2.- Pruebas de conocimientos especficos.
3.5.3.- Entrevistas de seleccin.
3.5.4.- Tcnicas de simulacin (asessment center).
3.5.5.- Evaluaciones psicomtricas.
3.5.1.- Pruebas de habilidades tcnicas:

Cuando se disea el proceso de seleccin de las habilidades tcnicas debemos
pensar en hacernos la siguiente pregunta: Cul es el examen adecuado para la
bsqueda que estoy haciendo?.
Supongamos que se nos encargue la seleccin de jugadores de ftbol para un
equipo de primera divisin. Pensaramos en una entrevista por competencias?
Ciertamente no! Lo que haramos sera pedirles que demuestren su habilidad con
la pelota de ftbol, quienes muestren esa destreza, serian los seleccionados.
21
Lic. Elio Chaieb
Ahora bien, pensemos que de esa manera deberamos seleccionar ofciales

matriceros, torneros, electricistas, tcnicos de alguna especialidad, alguien que
maneje algn programa o software (supongamos autocad) o en sntesis cualquier
posicin que requiera una habilidad en particular.
Lo ideal es que se tome una prueba tcnica, la cual deber supervisarla algn
entendido en la materia.
Estas herramientas nos permiten descartar a los candidatos que estn
preparados o no para la realizacin de la tarea. Nos permiten un primer
filtro o tamiz de seleccin, posibilitando luego, analizar a los candidatos
siguientes en funcin a requerimientos ms especficos acordes a la
organizacin, grupo o personalidad para el puesto.
3.5.2.- Pruebas de conocimientos especficos.
Del mismo modo que lo definido para la seleccin de destrezas, podramos
replicar para seleccionar conocimientos especiales.
Pensemos en una prueba tipo examen universitario, para seleccionar a un
contador pblico, o a un ingeniero, un profesor de historia o a un profesional de
cualquier especialidad. Hecho este examen nos dar una idea sobre sus
conocimientos tericos; como se ha dicho anteriormente esta primera seleccin
se deber completar con las otras caractersticas requeridas para el puesto.
3.5.3.- Entrevistas de seleccin (individual)
Durante el proceso de seleccin, la entrevista personal es lo que mas influye en
la decisin final respecto de la aceptacin o no de un candidato al puesto de
trabajo.
Se puede definir como un proceso comunicacional interactivo orientado a
obtener informacin de un postulante a un puesto de trabajo, respecto de su
adecuacin al mismo y brindndole informacin respecto a las caractersticas de
ese puesto y de la organizacin.
A grandes rasgos las podemos calificar por su modalidad como:
- Dirigidas: En donde existen una serie de preguntas definidas y pautadas
que determinan el comportamiento del entrevistado y en donde el
entrevistador es quien lleva el control y el ritmo de la entrevista.
22
Lic. Elio Chaieb
- No dirigidas: En donde a partir de una pregunta abierta y general se le

deja el control de la entrevista en manos del entrevistado o a la
improvisacin del momento.
Etapas de la Entrevista de Seleccin
Podemos discriminar 5 etapas para su consideracin
a)
b)
c)
d)
e)
Preparacin de la Entrevista (Pre-Entrevista).

Apertura.
Desarrollo.
Cierre
Evaluacin y anlisis (Post-Entrevista).
Lo podemos graficar de la siguiente forma y en donde tambin establecemos el

porcentaje de tiempo que involucra cada momento de la entrevista
1 Parte
2 Parte
3 Parte
4 Parte
5 Parte
PreEntrevista
Apertura
Desarrollo
Cierre
PostEntrevista
Preparacin
previa a la
entrevista.
10% del
tiempo
70% del
tiempo
10% del
tiempo
Anlisis y
evaluaciones
posteriores.
a.- Primera parte: La Preparacin

Las entrevistas de seleccin, determinadas o no, deben ser preparadas o
planeadas de alguna manera. Aunque el grado de preparacin vare, debe ser
suficiente para determinar, tanto los objetivos de la entrevista, como el mtodo
para alcanzar el objetivo de la misma.
a.1.- La entrevista, preparacin para una situacin muy emocional.
Es importante destacar que en este proceso de intercambio comunicacional
participan dos actores, el entrevistador y el entrevistado. Cada uno con sus
particularidades y sus circunstancias emocionales que analizaremos a
continuacin:
Anlisis de la emocionalidad del entrevistado:
23
Lic. Elio Chaieb
Desde el joven ansioso de un primer empleo, a la desazn del desocupado

El factor fundamental a tener en cuenta en el proceso de entrevista es el
desarrollo de la empata que se pueda hacer en funcin de la situacin por la que
est atravesando el entrevistado.
Para ello podemos identificar cuatro situaciones posibles por las cuales pueda
estar pasando la persona que se sienta enfrente de nosotros al momento de ser
entrevistadas.
Situacin
laboral
Situacin
Econmica
No tiene
necesidades
econmicas.
Se
encuentra
actualmente Tiene
trabajando necesidades
econmicas
No tiene
necesidades
econmicas.
Actualmente Tiene
se encuentra necesidades
desocupado econmicas
Situacin emocional
Estable, despreocupado. Se encuentra en un
proceso de bsqueda de una mejora, pero de la
mano de un desarrollo. Solo aceptar propuestas
si realmente las percibe superadoras.
Estable, pero preocupado. Muestra cierto grado
de ansiedad. Est en una probable bsqueda de
una mejora en lo econmico, que es lo que
priorizar al momento de tomar la decisin.
Estable, despreocupado. Est tomndose su
tiempo para decidir entre las propuestas que se
le presenten, la que ms se adecue a su proyecto
personal y profesional.
Inestable. Preocupado. Angustiado. Ansioso. Se
pueden observar algunos efectos emocionales,
de acuerdo a la etapa en el proceso de
reinsercin en que se encuentre (* ver
diagrama). Tomar la decisin que pueda,
aceptando la primera propuesta que se le
aparezca.
(*) Diagrama de las etapas emocionales en el proceso de reinsercin laboral.

Conforme el proceso por el que est pasando el candidato a una entrevista
podemos observar cmo evoluciona su situacin emocional, conforme el
siguiente diagrama.
24
Lic. Elio Chaieb
Es evidente que la flecha indica el estado emocional con el paso del tiempo,
donde comienza con cierta incertidumbre y angustia al momento de conocer la
noticia de su desvinculacin de una empresa.
Sin entrar en prejuicios machistas, la sociedad actual impone en el hombre el rol
de ser el proveedor econmico de una familia. As fue instruido, formado y
preparado en el transcurso de su vida. Es por ello que el impacto de la noticia de
un despido es mucho mayor en un hombre, jefe de familia, y de mediana edad;
porque supone un fracaso para el cual se vino preparando en toda su vida.
Si bien la mujer ha adquirido un rol preponderante en el mbito laboral, todava
no se han podido comprobar casos de tanto impacto en la vivencia de un
despido, como en los hombres descriptos en el prrafo anterior. De hecho, este
proceso es comparable con el duelo de un fallecimiento cercano.
Anlisis de la emocionalidad del entrevistador:

Desde el profesional sobreocupado, hasta el entrevistador pedante
Recientemente particip de un foro/debate donde la pregunta era Cules
consideras que son los errores ms comunes de los entrevistadores, al
momento de la entrevista.
El foro se sigui por internet y cosech una infinidad de respuestas y
comentarios en muy poco tiempo. Lo que queda claro, es que al momento de la
entrevista se comenten muchos errores, los ms comunes (o al menos los mas
nombrados):
- Falta de preparacin de la entrevista, no leer el CV con anterioridad.
25
Lic. Elio Chaieb
Comenzar una entrevista, sin tener del todo claro lo que se est
buscando.
No organizarse el tiempo y o el espacio fsico adecuado, con lo que se
realiza una entrevista entrecortada y con interrupciones.
Dejarse guiar por los prejuicios personales y no por las necesidades del
puesto.
Caer en efecto primera impresin, y con l afectar el resto de la
entrevista.
Ser prepotente, o desconsiderado. Posicionarse en un grado de
superioridad por sobre el entrevistado.
No ubicarse en el contexto, el mercado laboral, la posicin de la empresa
y el proceso de bsqueda. Creer que solo el entrevistador elije y el
candidato no.
No ser claro y especfico con la propuesta. No darle la informacin del
proceso.
Una vez finalizado el proceso, no dar la devolucin al candidato no
seleccionado. Dejar en forma inconclusa la bsqueda.
En sntesis esto errores comunes hacen que nos preguntemos y repreguntemos

sobre cules son los errores ms comunes en una entrevista. Es como si nos
preguntsemos cules son los errores ms comunes en un primera cita. Cada
persona, cada empresa, cada entrevistador y entrevistado, juegan un partido
nico e irrepetible.
He marcado algunos errores de los entrevistadores, sumemos los errores propios
de los entrevistados y las caractersticas y situaciones descriptas en el en al
anlisis sobre estos. Pero ahora, agreguemos la funcin combinatoria o sea
candidatos pocos precisos siendo interpelados por entrevistadores estrictos, o
temerosos vs. Obsesivos (en cualquiera de ambos lados del escritorio).
Evidentemente, una entrevista es un espacio de intercambio que debe ser
cuidado y preparado, para ello iniciaremos la descripcin de cmo debe
prepararse una entrevista.
B.- Segunda parte: La apertura de la entrevista.

Luego de haber descripto los errores ms comunes, daremos una serie de
consideraciones para generar un verdadero espacio de intercambio entre los
actores de la situacin y de esa manera poder obtener la informacin esencial
que se necesita en una entrevista.
26
Lic. Elio Chaieb
b.1.- Qu se debe lograr en el momento de la apertura de:

-
Generar un clima adecuado: Primero, debemos procurar un buen

ambiente, el cual es un factor importante en la preparacin de la
entrevista y nos referiremos a dos aspectos;
Fsico: el lugar donde se realizar la entrevista que debe cumplir con la
condicin de ser un lugar confortable y adecuado para la realizacin de
la misma.
Psicolgico: El clima de la entrevista que debe ser de cordialidad y
confianza para permitir la libre expresin del entrevistado y que evite la
asuncin de una actitud defensiva que finalmente no nos permita
recolectar la informacin necesaria.
Brindar confianza: Es de suma importancia que el entrevistado se

sienta a gusto. Para ello una tctica que se utiliza es hacer una
recepcin cordial, un saludo de bienvenida y ofrecer un caf o algo
fresco. Esto permitir que la persona se distienda y favorezca el
intercambio.
Explicitar Objetivos de la entrevista: Es recomendable que se le

explique al candidato el objeto de la reunin. Si la misma es de una
bsqueda en curso, si solo es de conocimiento, si hay prisa en la misma
o si los tiempos se suelen dilatar. Eso permite a ambos tener un
escenario posible para poder avanzar en la propuesta.
Presentacin de la Organizacin: Como hemos descripto que este es

un momento de intercambio de informacin, el entrevistador debe
realizar una presentacin de la Empresa, la actividad, los productos, etc.
Podr venderle la imagen corporativa, siempre pensemos que las
entrevistas son situaciones donde ambos eligen la propuesta.
Informacin sobre la posicin: Parte del proceso de seleccin e

intercambio, implica que el candidato tenga una clara propuesta de la
posicin, las caractersticas del trabajo, como as tambin los beneficios
del puesto, salario, horarios, etc.
C.- Tercera parte: Desarrollo de la entrevista.

Luego del worming up (calentamiento) ambos actores (entrevistador y
entrevistado) comenzarn a transitar el proceso de desarrollo propio del
27
Lic. Elio Chaieb
encuentro. Siempre es importante que sea el entrevistador el que conduzca el

proceso, para ello es importante que se observen algunas pautas:
-
Ir de lo general a lo particular: Empezar por preguntas generales

acerca de las experiencias del entrevistado, sobre sus aspectos sociales y
de estudio. Luego ir adentrndose en cada tema en forma progresiva.
Regular el ritmo de la entrevista: Tener en cuenta que los diferentes

candidatos tienen diferentes tiempos, los hay charlatanes que se toman
horas para contar una nimiedad y los hay sintticos, que toda una vida
la resumen en una palabra. El entrevistador, debe ir corrigiendo los
tiempos de las respuestas, repreguntando o acortando, segn sea el caso.
Preguntas planificadas sobre comportamientos especficos referidos

a la posicin. Se debe elaborar de un listado de preguntas en funcin de
los requerimientos del puesto y a los comportamientos esperados
teniendo en cuenta las experiencias similares en sus anteriores trabajos
(preguntas por competencias).
reas a investigar (por ejemplo):
- Motivacin por el cambio.
- Intereses personales y profesionales
- Motivacin de desarrollo
- Comportamiento en situacin de trabajo,
- Situaciones de satisfaccin e insatisfaccin.
- Resultados mas significativos
- Mtodo de trabajo
- Relaciones con pares, colaboradores y jerarqua.
- Autoconocimiento, su propia definicin de capacidades y
competencias.
Interrumpir y cambiar el rumbo: Cuando se detecta que las respuestas

estn muy ordenadas (como si las hubiera preparado) se debe dinamizar
el encuentro, cambiando el tema o el enfoque del tema.
Aclarar la pregunta, o pedir aclaraciones de las respuestas: Cuando

sintamos que alguno de ambos pueden no haber entendido la pregunta o
la respuesta, hacer o pedir las aclaraciones es ms inteligente que
quedarse con las dudas.
El adecuado uso del lenguaje corporal: En estas situaciones, si solo

nos apoyamos de la comunicacin verbal, la reunin se torna tediosa y
montona. Es relevante que se utilicen recursos como los gestos
28
Lic. Elio Chaieb
alentadores, o el adecuado manejo de los silencios, conforme la

evolucin de la exposicin del candidato.
C.1. Tcnicas de estilos de preguntas
La estrategia basada en el comportamiento
En funcin de lograr un resultado efectivo en la gestin de la entrevista de
seleccin debemos orientar la misma a indagar sobre el comportamiento del
entrevistado en las situaciones anteriores de trabajo o circunstancias similares, y
partimos de la base de un concepto comprobado fehacientemente que es el
siguiente:
El comportamiento pasado nos predice el comportamiento futuro
Un comportamiento es una situacin dada en el pasado y nos predice el
comportamiento en una situacin similar en un tiempo posterior.
El comportamiento anterior, lo que la persona ha hecho, las decisiones que ha
tomado, tienden a repetirse. Uno utiliza una misma plantilla de respuestas
(acciones) para resolver las problemticas similares. El individuo emplea
constantemente su propio esquema en bsqueda de su propia eficiencia. Esto
nos permite predecir el futuro en todos los campos de la vida.
Tomemos un ejemplo futbolstico. Si un equipo contrata a un tcnico, es muy
probable que se est pensando en cmo este ha parado en la cancha a sus
equipos anteriores (4-4-2 o 3-4-3, por ejemplo) y es esperable que el actual
equipo el prximo domingo tenga un esquema de ese estilo, se entiende?
Puede realizarse una estimacin bastante precisa del desempeo de una persona
en el trabajo cuando hay una gran similitud entre una situacin pasada y una
actual, respecto de la cual desea preverse el desempeo.
En la seleccin efectiva, la precisin de la evaluacin de un candidato y la
decisin de empleo se basan en la habilidad del entrevistador para obtener
informacin til sobre comportamientos especficos.
Esto implica algo ms que el simple recopilar informes de las acciones o los
pasos dados o no por una persona. Comprende adems las circunstancias en que
tuvieron lugar, as como los resultados que dichas acciones provocaron. Hay tres
ingredientes indispensables en las discusiones de cada experiencia o logro
pasado, para que el entrevistador pueda comprender adecuadamente el
comportamiento anterior del candidato:
29
Lic. Elio Chaieb
La Situacin o Tarea (responsabilidades) que determinaron o

enmarcaron las acciones del candidato.
Las Acciones especficas que realiz o no el candidato y
Los resultados o cambios que tales acciones produjeron.
- LA SITUACION
Cuando la informacin que provee el candidato contiene estos tres ingredientes

se llama ejemplo de comportamiento.
Cada ejemplo de comportamiento debe contener el tipo de informacin que le
permita al entrevistador saber por qu una accin tuvo lugar. Este por qu
puede contestarse averiguando la ndole de la situacin o las circunstancias
presentes en el momento en que el candidato tom una accin especfica. Las
situaciones o Tarea de las que resultan las Acciones, comnmente se originan en
cambios de los procedimientos laborales, demandas que hace un cliente o un
gerente, condiciones de trabajo, responsabilidades del puesto, problemas de
programacin o conflictos entre los propios trabajadores.
Por ejemplo:
Yo saba lo que costaban los taladros, cunto tiempo llev hacer una buena
labor de re-afilamiento, y lo que vala mi tiempo por hora.
Era mi responsabilidad sealar todos los errores tipogrficos producidos al
tipear el trabajo y conocer todas las circulares de la empresa o las nuevas
normas que se emitieran
El saber la situacin o Tarea que conduce a la Accin de un candidato le permite
al entrevistador poner tala accin en un contexto. Este contexto, y la
informacin que contiene, resultan indispensables para lograr la interpretacin y
la evaluacin posterior de la accin del candidato.
- LA ACCIN
Se entiende por Acciones lo que la gente dice o hace. Son por ejemplo, los pasos
que se toman para realizar una tarea, como se organiza el trabajo u obra
recprocamente con otros, etc.
Usualmente, los candidatos no explican fehacientemente sus acciones. Algunas
personas tratan de evitar en una entrevista afirmaciones tales como yo hice
eso, llegu a terminar tal proyecto o ayud a mis colegas con tal problema,
30
Lic. Elio Chaieb
pues piensan que son alardes. Quizs desean ser vistos como parte del equipo.
Otros hablan de sus acciones como acciones del grupo de trabajo: El problema
con esto es que el candidato puede describir en detalle las acciones del grupo de
trabajo en s pero decir nada o muy poco de sus acciones especficas.
Y hay otros candidatos que dan descripciones generales o vagas de acciones que
resultan difciles de entender e interpretar por el entrevistador.
Por ejemplo, un candidato puede decir que trat de venderle una idea a un
supervisor, organizar un programa de capacitacin para un subalterno, o que
siempre arregl las fallas de equipo. Esta clase de informacin resulta de muy
poca utilidad.
El entrevistador an desconoce lo que en realidad dijo o hizo. Deben hacer las
preguntas que lleven a las Acciones especficas, paso a paso.
Adems de averiguar exactamente lo que un candidato dijo o hizo, el
entrevistador tambin determina las acciones que no han sido tomadas. Un
procedimiento de seguridad que no ha seguido, un cliente al cual no se le ha
atendido debidamente, o una reunin que no se ha programado, sirven como
ejemplos de actividades que caen bajo el componente de Accin
Veamos a continuacin las acciones que se relacionan con las Situaciones
indicadas anteriormente.
labor de re-afilamiento y lo que vala mi tiempo por hora. Le dije al
supervisor que lo senta cuando me dijo que estuviese dos o tres horas ms
trabajando como un esclavo con un taladro.
normas que se emitieran. Cuando regres de mis vacaciones, revis toda la
correspondencia de esas dos semanas para ponerme al tanto de lo que haba
pasado en mi ausencia.
- El RESULTADO
El resultado es la consecuencia de las Acciones. El conocer el Resultado de las
Acciones de un candidato es muy importante en la Seleccin. El entrevistador
debe comprender si las Acciones fueron eficaces o no al afectar de alguna
manera la Situacin original. Conocer este tercer componente del ejemplo de
comportamiento, le permite al entrevistador evaluar la eficacia de todo el
comportamiento.
31
Lic. Elio Chaieb
El resultado es la explicacin de lo que es diferente debido a las Acciones que

tomado el candidato.
Veamos las respuestas COMPLETAS de los ejemplos anteriores:
labor de re-afilamiento y lo que vala mi tiempo por hora. Le dije al supervisor
Que lo senta cuando me dijo que estuviese dos o tres horas mas trabajando
como un esclavo con un taladro. Madre ma si se puso rabioso. No me
atrevera a decirle lo que me dijo. Regres a su escritorio, calcul el costo, y
vino nuevamente a mi lugar de trabajo y se disculp. Era la primera vez que se
haba ocurrido pensar lo que mi tiempo le costaba a la compaa.
normas que se emitieran. Cuando regres de mis vacaciones, revis toda la
correspondencia de esas dos semanas para ponerme al tanto de lo que haba
pasado en mi ausencia. Pude averiguar dos transferencias de personal no
informadas a mi jefe y me di cuenta de un error en una factura en el cual le
cobramos $100 de menos a un cliente.
Los tres componentes de las Respuestas son necesarios para lograr una
comprensin adecuada del comportamiento. Sin embargo, el entrevistador no
tiene porque obtenerlos o escribirlos en el orden: Primero la Situacin o Tarea,
despus de la Accin y finalmente el resultado. Algunas veces se obtienen
primero los resultados, luego la Accin y finalmente en que Situacin se
produjeron. Algunas veces se obtienen primero la Accin, luego los Resultados
y finalmente la Situacin o Tarea.
Otras veces, la Accin se dar voluntariamente y la Situacin y Resultados
habr que indagarlos preguntando. El orden de los componentes no es
importante; de lo que s hay que asegurarse es que se incluyan los tres.
Respuestas Falsas:
A menudo, los entrevistadores se confunden al pensar que estn obteniendo
informacin importante acerca de un candidato har o lo que le gustara hacer,
o afirmaciones vagas que no pueden interpretarse. Veamos algunos ejemplos:
Sentimientos y opiniones:
Yo saba usar muy bien el micrmetro para medir el dimetro de los ejes.
Hice ms de lo que tena que hacer por mi gerente.
32
Lic. Elio Chaieb
Pens que era mejor secretaria y que mereca mayor responsabilidad.

Afirmaciones tericas u orientadas al futuro:
Pienso empezar a trabajar en mi carrera el ao prximo.
Si yo fuera el gerente, habra hecho algo distinto con el cliente.
Me asegurar de que estn todos mis subordinados en una reunin como esa.
La compaa tena un sistema de cuatro pasos para tratar con los clientes.
Respuestas vagas:
Mi responsabilidad consista en ayudar con las reparaciones del sistema
elctrico en la fbrica.
Siempre mantuve presente el inters por el cliente, y nunca quise abusar o
entrar en discusiones con ninguno de ellos.
Muy pocas veces me fue imposible cumplir con mis tareas a tiempo.
Como todo el mundo, haba ciertas cosas que haca mi jefe y algunas normas
de la empresa con las que yo no estaba de completo acuerdo, pero siempre me
las arregl para convivir con ellas y permanecer bastante conforme con mi
trabajo
Debo decir que el faltar al trabajo y el tiempo que me tom por enfermedad
estaban ms o menos en el promedio.
Los sentimientos y las opiniones no nos dan ninguna idea acerca del
comportamiento. Estos informes no son otra cosa que la reaccin emocional de
una persona a alguna situacin o acontecimiento. Las afirmaciones tericas u
orientadas al futuro tampoco proporcionan comportamientos pasados.
Simplemente indican lo que un candidato cree que puede hacer o debera hacer,
no lo que en realidad ha hecho. Las afirmaciones vagas son por lo general
resmenes o descripciones de varias Acciones pasadas.
Por lo general, contienen descripciones de resultados que se comunican de una
forma muy general.
Algunos candidatos son muy buenos al decir lo que ellos haran en una situacin
dada, pero les resulta muy difcil dar ejemplos cundo lo hicieron, o son tan
vagos en sus explicaciones que los entrevistadores pueden interpretar lo que les
parezca de sus afirmaciones.
Si el candidato se vale de respuestas de libro (tericas) a las preguntas que se
le hacen, de muy poco le vale a un entrevistador saber que la persona sabe los
cuatro pasos para resolver un problema o las cinco etapas que hay que seguir
para lograr una buena venta. Solo el comportamiento pasado, nos muestra cmo
33
Lic. Elio Chaieb
el candidato sigui estos pasos en una situacin especfica, este es un buen

pronosticador del comportamiento futuro.
D.- Cuarta parte: Cierre de la entrevista.

Producido el intercambio, debemos llegar a la instancia final de la entrevista
sintiendo que estamos completo de informacin y que el candidato tambin
obtuvo lo mismo.
Es por ello, que a modo de cierre se le debe informar al postulante que se ha
alcanzado (o no) el objetivo de la entrevista.
Es muy oportuno brindarle la posibilidad de que el candidato realice todas las
preguntas que considere que son necesarias para el proceso de bsqueda
(recuerde que l tambin est eligiendo la propuesta).
Infrmele de cules sern los prximos pasos, en qu situacin del proceso se
encuentra y de ser posible otrguele un feedback sobre sus competencias para el
perfil. Si realmente consideramos que tiene altas posibilidades, se tiene que ir
con esa sensacin, de esa manera estar pendiente del proceso y no estar tan
interesado en iniciar otras bsquedas. Por el contrario, si vemos que su
calificacin es muy diferente a la del puesto, sera recomendable que se lleve esa
impresin, para que la descarte como posibilidad.
El contacto posterior: Si asume un contacto con el candidato a posteriori de la
entrevista, como cuando dicen: -Nos contactaremos con usted por s o no,
pues entonces deber cumplirlo. Es recomendable, que si esa prctica no se va a
hacer, dejar en claro que;
-
Si se lo vuelve a contactar, es para continuar con el proceso, entonces

se le especifican cuales seran los prximos pasos.
Si NO se lo contactar en un plazo razonable (supongamos 20 das)
debera entender que su CV formar parte de la base de datos.
En ciertas ocasiones las compaas implementan un email con un

agradecimiento por haber participado en el proceso (esto me recuerda siempre a
las tapitas de gaseosas con su segu participando). Si bien no debe ser grato
recibir este email, por lo menos le da al candidato el cierre que necesita.
Concluya la entrevista de una forma amistosa: Por ltimo, un cierre
agradable, acompaarlo hasta la salida, si bien no son un requisito del proceso,
hacen a las reglas bsicas de la cordialidad y el respeto por la otra persona.
34
Lic. Elio Chaieb
E.- Quinta parte: La post-entrevista.

Una vez que finaliz la reunin, el entrevistador queda solo frente al CV y con
la reciente impresin que le caus el haber visto al candidato. Es el momento
ptimo para realizar una evaluacin del mismo, por lo que es muy conveniente
tener una gua de condiciones que son las que se evaluarn en competencia con
los otros candidatos, un modelo de gua podr ser el siguiente:
PLANILLA DE EVALUACION DEL POSTULANTE
Posicin______________
Fecha / /
Nombre y Apellido________________
N Requerimientos del puesto

1 Experiencia
Entrevistador 1
Entrevistador 2
Entrevistador 3
2 Conocimientos
Entrevistador 1
Entrevistador 2
Entrevistador 3
3 Capacidad: Flexibilidad
Entrevistador 1
Entrevistador 2
Entrevistador 3
4 Capacidad: Decisin
Entrevistador 1
Entrevistador 2
Entrevistador 3
5 Capacidad: Innovacin
Entrevistador 1
Entrevistador 2
Entrevistador 3
6 Capacidad: Liderazgo
Entrevistador 1
Entrevistador 2
Entrevistador 3
Capacidad, Planific./ Organizac.
7 Entrevistador 1
Entrevistador 2
Entrevistador 3
Rating del postulante

1
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
4
5
5
5
1
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1
1
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4
4
5
5
5
1
1
1
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2
2
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3
3
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4
4
5
5
5
1
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
4
5
5
5
1
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
4
5
5
5
35
Capacidad: Comunicaciones
Entrevistador 1
Entrevistador 2
Entrevistador 3
Lic. Elio Chaieb
1
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
4
5
5
5
En este ejemplo, ponemos una plantilla que ayuda a evaluar a los

entrevistadores, los que en este ejemplo podrn ser hasta tres.
Suele haber tres clases de entrevistadores, a saber:
- De contacto: Generalmente es una persona del sector de RRHH, o a veces
un consultor que hace este primer paso. El objetivo de esta entrevista es el
de establecer el primer contacto, Persona-Empresa, y evaluar si el candidato
se aproxima al perfil buscado, analizando para ello lo escrito en su CV y el
producto de la entrevista.
- De evaluacin tcnica: En este caso se suele realizar una con el jefe que
tiene a cargo la posicin (y que luego ser el jefe del candidato) es una
entrevista, que suele tener una componente tcnica muy importante, pero
tambin sirve para involucrar al responsable de la posicin en la futura
decisin.
- De desarrollo: Esta es importante, sobre todo si la organizacin se
encuentra en planes de desarrollo, ya que se podr visualizar el potencial del
candidato en la organizacin futura, mas all del puesto (presente) para el
cual se est postulando. Idealmente este tipo de entrevistas las debera
hacerse con la Gerencia de RRHH, la Gerencia del rea o la Direccin de la
Empresa, conforme el peso de la posicin.
Una vez que se finaliz la evaluacin por parte de l/los entrevistadores, se
archiva para luego comparar y posicionar comparativamente con los otros
candidatos.
3.5.4.- Assesment Centre o Entrevistas grupales

El Assessment Center o el Centro de Desarrollo y de Evaluacin es un mtodo
de evaluacin de personas. Incorpora varias tcnicas (tests psicotcnicos,
entrevistas, pruebas en grupo e individuales) y tiene como objetivo prever de
una manera muy fiable el comportamiento laboral del candidato. En la
actualidad se usa para seleccionar, evaluar personas y promocionar personas
dentro del marco de instituciones o de empresas. Algunas empresas de recursos
humanos creen que con esta metodologa se garantiza las mejores contrataciones
combinando las tcnicas ms completas y fiables. Con eso las empresas mejoran
36
Lic. Elio Chaieb
la gestin de su capital humano, aumentan sus ventas, disminuyen los problemas

de personal y potencian el futuro de la empresa.
Normalmente, un assessment center est formado por varios candidatos (entre 6
y 10), este nmero puede variar dependiendo del nmero de observadores.
Segn el objetivo y la cultura de la empresa los profesionales encargados del AC
disearan un tipo de pruebas u otra. El grupo se puede componer de maneras
diversas segn el objetivo del AC.
Se pueden hacer: - Pruebas en grupo, en pareja o individuales. - Para cada
prueba se pueden designar roles o no. - Pruebas estructuradas o no.
Todos estos parmetros son a eleccin del equipo que disea el AC.
Todos los AC llevan a cabo por lo menos una discusin en grupo. La
observacin de los comportamientos y de la reparticin de los roles de los
candidatos es una parte esencial de la evaluacin e impactar de forma
importante en el resultado final. Para los candidatos asumir el papel ficticio en
una situacin concreta es muy formador e informativo sobre sus competencias y
potencial. Poder ser por un momento un Director de Compras o un Responsable
de Departamento pone en evidencia rpidamente competencias o carencias de
los candidatos.
Queremos subrayar la importancia del diseo de las pruebas y de su adecuacin
con los objetivos del AC. Todos los tipos de pruebas tienen un inters y ser la
responsabilidad de los consultores que disean el AC elegir las pruebas ms
convenientes al caso en el que trabajan. Para disear un AC es necesario tener
una slida formacin en RR.HH. y conocer todas las tcnicas de las pruebas.
3.5.5.- Evaluaciones psicomtricas.
Las Evaluaciones psicomtricas consisten en una serie
de evaluaciones psicolgicas que permiten establecer
un diagnstico a fines previamente determinados
(clnicos, forenses, o en lo que hace a la seleccin de
personal en el campo laboral).
Se llama Evaluacin Psicotcnica a la evaluacin psicolgica implementada en
el mbito laboral. Ella brinda informacin relevante respecto de las
caractersticas de un postulante para verificar que el mismo sea el ms indicado
37
Lic. Elio Chaieb
para un determinado perfil de puesto de trabajo. Es decir, es un elemento para

tomar decisiones acerca de la incorporacin o no del postulante.
Para cumplir con este objetivo, se recurren a diversas tcnicas diagnsticas, que
se agrupan en las denominadas tcnicas proyectivas que brindan informacin
cualitativa del individuo evaluado y permiten un conocimiento profundo del
mismo y tcnicas psicomtricas que brindan informacin cuantitativa del
sujeto evaluado, y posibilitan ubicar a una persona dentro de una escala
previamente establecida.
Algunas de las tcnicas ms comunes:
-
Pruebas de capacidades, aptitudes, conocimientos y Destrezas - Temas

especficos (vocabulario tcnico, pruebas tcnicas)
Pruebas Psicomtricas: Tests de Inteligencia General - Inteligencia prctica
y Razonamiento. (Bloques - Memoria Atencin).
Pruebas Proyectivas: Grficos - Rorschasrch- Zuliger Phillipson.
Cuestionarios de Personalidad (16PF - Minessota - Meyer Brigs).
Tcnicas de simulacin (Asessment Center- Analisis de casos Role
Playing)
3.5.6 Evaluacin y decisin final.

Surge de la informacin relevada en las entrevistas y en las otras fuentes.
Analizando toda la informacin, se califican y se arma un Ranking de los
postulantes en funcin de los requerimientos de la posicin.
Si existen diversas instancias de entrevistadores se debern integrar todas las
ponderaciones de los participantes, y se incluye el informe del psicotcnico.
Luego de comparar a cada uno de los postulantes en funcin de los resultados
obtenidos en cuanto al grado de cumplimiento de los requerimientos, se toma la
decisin de avanzar a la etapa de exmenes preocupacionales al candidato mejor
posicionado.
En este paso hay que tener sumo cuidado de considerar la bsqueda concluida,
ya que pueden ocurrirse diferentes situaciones que podran ser determinantes en
la incorporacin o no del candidato. Por consiguiente se le debe comunicar al
candidato que est en la etapa final del proceso, pero que su incorporacin
depender de los resultados de los exmenes que siguen a continuacin. El
riesgo de NO hacer esta comunicacin, es que el candidato est analizando otras
propuestas, las que pueden progresar mas rpido que la nuestra y el candidato
38
Lic. Elio Chaieb
confirme otro trabajo y no el nuestro, y perdamos su postulacin. En este caso

se debera avanzar con el segundo mejor rankeado.
Tambin, se puede dar la situacin inversa, es que el candidato se encuentre en
relacin laboral, que al haber llegado a esta instancia el crea que ya est y
renuncie. Sera una instancia muy crtica, si alguno de los exmenes le diera
mal y la empresa decidiera NO incorporarlo, ya que se quedara sin nada.
Es relevante que en esta etapa se maneje cuidadosamente la ambigedad de la
situacin.
3.5.7 Indicadores de eficiencia del proceso:
- Tiempo de la bsqueda (desde que se aprueba el requerimiento hasta que se
incorpora)
- Costo del proceso.
- Eficiencia del proceso en el primer ao (cuntas personas incorporadas se
mantienen en la organizacin)
- Eficiencia del proceso de incorporacin en el Desarrollo (cuntas personas
incorporadas fueron promocionadas durante el primer ao)
- Grado de satisfaccin en la calidad del proceso (encuestas a los
ingresantes). Eficiencia del proceso en el primer ao (cuntas personas
incorporadas se mantienen en la organizacin)
3.6.
ETAPA 6:
EXAMENES PREOCUPACIONALES
Los siguientes son los diferentes exmenes preocupacionales que se pueden

hacer y brevemente las explicaciones de cada uno de ellos.
Cabe aclarar que la condicin de obligatorio o no obligatorio es para el
empleador. La obligatoriedad consiste en el deber de hacer dicho examen
conforme una norma.
En el caso del empleador, se entiende como obligatorios los preocupacionales
que lo son por norma, pero en los otros, que las empresas solicitan hacerlos, se
entiende que la negativa (aunque no sean obligatorios) atenta contra la decisin
final sobre el candidato.
39
Tipo
Examen
mdico
Condicin
Lic. Elio Chaieb
Descripcin
Obligatorio Consiste en un examen

Ley
N completo de :
24.557
- Sangre
- Orina
- RX torax
- Electrocardiograma
- Exmen clnico
Examen
Obligatorio
mdico
Ley
N
(agentes
24.557
de riesgo)
Observaciones
Se puede hacer en algn
centro contratado o
coordinado con la ART.
Complementa el anterior, Se puede hacer en algn

cuando el trabajador es
centro contratado o
expuesto a algn agente de coordinado con la ART.
riesgo.
Libreta
Sanitaria
Obligatorio En realizar la libreta

en algunos Municipal Sanitaria, es
casos
similar al examen mdico
y vara segn la
disposicin de cada
municipalidad
Es indispensable en
alimentacin y en
actividades
comerciales. Vara su
alcance en cada
municipalidad.
Antecedentes
laborales
No
obligatorio
Consiste en chequear la
informacin del CV con
los trabajos anteriores.
Si el dato a observar es
una opinin de los
empleadores anteriores,
pasa a ser muy
subjetivo.
Antecedentes
policiales
y/o
penales
No
obligatorio
Consiste en obtener la
informacin sobre las
actuaciones de la persona
con la Polica, sus causas
penales, etc.
Es una informacin
muy delicada, depende
de la poltica de la Ca.
Cul es la
determinacin a tomar
en cada caso.
Antecedentes
econmic
os
No
obligatorio
Consiste en un informe
sobre su estado frente a
deudas, bancos, impuestos,
etc.
Es altamente
recomendable para
posiciones de cierto
manejo de bienes.
Consiste en una visita al

domicilio del candidato,
recabar informacin sobre
Es una informacin
muy delicada, depende
de la poltica de la Ca.
Informe
No
ambiental obligatorio
40
Informacin
social
No
obligatorio
Lic. Elio Chaieb
cmo vive, su
composicin familiar y
cul es la opinin del
vecindario.
Consiste en ver por
internet, redes sociales,
buscadores, etc. Cules
son sus historias, artculos,
o apariciones en la base de
datos pblica.
Cul es la
determinacin a tomar
en cada caso.
Esta informacin es
pblica y subjetiva,
depender del anlisis
criterioso del evaluador
que hacer con ella.
Es interesante analizar la informacin de la persona, previa a su incorporacin.

Es una etapa de seleccin, y esta seleccin es mutua. La persona tambin DEBE
buscar toda la informacin posible de la Empresa que le est haciendo el
ofrecimiento, sus productos, noticias en la web, notas en diarios, comentarios de
conocidos.
Las decisiones son difciles, con mucha informacin positiva o negativa sobre
una persona, uno puede tomar fcilmente una decisin. Pero cuando la
informacin es mixta (cosas buenas y malas) la decisin comienza a ser mas
difcil.
Hoy la incorporacin de la web en nuestra vida nos permite acceder a
muchsima informacin sobre una persona o empresa, segn sea quien busque.
Lo inteligente es el uso que se haga de ella.
En un artculo sobre el uso de la web en el proceso de bsqueda, se debata que
hacer con la informacin de una persona, supongamos extrada de su red social,
en la que se lo ve en un festejo pasado de copas, disfrazado o bailando, o en un
estadio de ftbol o recital. Es relevante para su posicin de contable o tcnico?
O por lo contrario, nos muestra un lado humano que podr ser compatible con la
filosofa de la empresa?
Independientemente de estas disquisiciones, al momento de tener todos los
informes del candidato, estaremos en condiciones de tomar la decisin de
incorporarlo o no.
41
3.7.
ETAPA 7:
Lic. Elio Chaieb
DECISIN Y COMUNICACIN
El momento ha llegado. Se ha decidido que el candidato sea parte de la Ca.

Ahora solo resta el comunicrselo, lo cual podremos hacer en una reunin, o con
un llamado telefnico.
En posiciones gerenciales se acostumbra entregarle una notificacin escrita, en
la cual se especifican las condiciones de la contratacin, el salario, los
beneficios, las condiciones, el lugar, horario, etc. Esto le da un carcter mas
formal y le quita ansiedad al candidato, que ahora deber hacer el ltimo paso en
su camino hacia la nueva empresa. Renunciar a su empleo anterior (si lo
hubiera). Esta situacin genera ciertas cuestiones a tratar, ya que en el empleo
que deja se plantea la necesidad de que lo esperen a que le consigan el
reemplazo y en el nuevo trabajo lo estn esperando ansiosos.
Ac se deber pactar lo que es conveniente a todos, posicionemos nuestro
pensamiento en el que si un candidato se desvincula de su empleo anterior sin
importarle absolutamente nada, tambin nos est dando una indicacin de cmo
ser su conducta en situaciones futuras, pero con nosotros.
3.8.
ETAPA 8:
ALTA TEMPRANA Y DOCUMENTACION
En esta etapa no nos detendremos, ya que se ha hecho un verdadero y prolijo

anlisis en el captulo 2 del libro: Liquidacin de Sueldos y Jornales Edit.
Prometeo, el cual invitamos a complementar.
Solo mencionaremos esta etapa, ya que en la cronologa del proceso, se hace
obligatoria, antes del ingreso del trabajador. Lo que nos permite pactar con
exactitud el da del ingreso y programar el proceso de induccin con la
antelacin debida.
3.9.
ETAPA 9:
INDUCCION
La induccin de personal es el proceso por el cual se intenta integrar a la persona ingresante

a la empresa, a sus tareas especficas y dentro de las polticas de la empresa.
42
Lic. Elio Chaieb
Debemos entender que los procesos humanos no son mecnicos y las personas no encajan
como piezas en un puzle, si no por el contrario debemos organizar el contexto para que el
ensamble se haga de la manera menos traumtica posible.
En todo el material escrito sobre la induccin se hace hincapi en la preocupacin por que el
ingresante se adapte; hay muy poco escrito sobre el hecho de que la organizacin tambin se
debe adaptar al ingresante. El nuevo, cuando ingresa modifica (con su sola presencia) el
ecosistema humano que previamente se haba armado. Las relaciones de poder y autoridad,
las cuestiones informales, los roles, los cdigos de grupo y hasta las rutinas y tareas. A este
proceso lo vamos a llamar socializacin organizacional.
El autor Edgard Schein defini a la socializacin organizacional como la forma de ponerse al
tanto, el proceso por el cual se ensea lo que es importante en una organizacin o en alguna
parte de la misma. Este proceso se da en la escuela, se da una vez ms, y quizs de manera
decisiva, cuando el profesional obtiene su primer empleo en una organizacin, se da cuando
pasa de un rea a otra o cambia de nivel jerrquico. Y vuelve a darse si alguna vez abandona
la organizacin e ingresa en otra. Es la manera en la que aprende como se hacen las cosas,
como los dems hacen las cosas. Esa influencia lo marcar en sus acciones, le propondr
una serie de conductas, valores y comportamientos que adoptar como propios.
Es por ello que este proceso lo debemos cuidar y no dejar que se realice en forma
automtica, ya que el colaborador entrar en una organizacin y lo que percibir como
aprendizaje ser lo que determinados integrantes le den, los que pueden no estar alineados con
lo que la Direccin de la Organizacin desee.
Los encargados de la induccin suelen ser los responsables del proceso de seleccin de
personal y los de capacitacin, aunque para lograr un xito completo toda la empresa debe
estar en parte destinada a la induccin incluyendo la gerencia.
Para realizarlo en forma bien organizada, apenas se contrate a la persona, se le entregar un
manual de bienvenida, que es donde comienza la induccin de personal, informndole sobre
todos los pormenores prcticos y logsticos de la empresa, as como sus polticas internas y
externas, objetivos, logros y fortalezas.
De esta forma el ingresante accede a cuestiones esenciales como, los horarios, formas de
ascender en la empresa, das de pago, historia de la organizacin, objetivos que debes hacer
tuyos, etc.
Los propsitos de la induccin de personal son:
1. Ajuste del nuevo miembro a la empresa.
2. Que el nuevo empleado reciba informacin sobre las expectativas sobre su
desempeo.
3. Reforzar una impresin favorable sobre la empresa.
4. Que el grupo de trabajo se prepare para aceptarlo en incorporarlo
5. Apuntar a igualar objetivos.
Las personas que siguen el programa de induccin aprenden sus funciones ms rpidamente.
En general, puede decirse que un programa de induccin logra su objetivo porque consigue
43
Lic. Elio Chaieb
acelerar la socializacin de los nuevos empleados y efecten contribuciones positivas a la

organizacin.
3.9.2.- BENEFICIOS DE LOS PROGRAMAS DE INDUCCIN

Uno de los principales beneficios es que reduce el nivel de ansiedad del nuevo empleado. Al
reducir la ansiedad, es ms probable que se desempeen bien las nuevas responsabilidades, al
sentirse mejor ubicados, el empleado requerir menos atencin por parte del supervisor. As
mismo, es menos probable una renuncia temprana. El otro es que mejora la recepcin del
grupo, el que debe hacerle el espacio, no solo fsico, si no emocional dentro de los roles y
relaciones del mismo.
3.9.3. SEGUIMIENTO DE LA INDUCCIN

Los programas incluyen procedimientos adecuados de seguimiento. Este es necesario porque
con frecuencia, los nuevos empleados se muestran renuentes a admitir que no recuerdan
cundo se les informa en las primeras sesiones.
El departamento de personal puede utilizar un cuestionario o una evaluacin en la que se pide
al nuevo empleado describir los puntos que a su juicio fueron dbiles en el programa de
induccin. Aunque el cuestionario puede ser eficaz, las entrevistas personales entre empleado
y supervisor constituyen las tcnicas de seguimiento ms importante.
A continuacin se muestra una lista de verificacin para la introduccin del nuevo personal:
1.
Cmo puede llegar hasta la oficina o su nuevo trabajo.
2.
Recorrido del departamento, el sector y/o la planta.
3.
Explicacin sobre:
El trabajo que se hace en el departamento.
Reloj marcador, tarjeta de tiempo, tarjetero, cmo marcar la entrada y la salida.
Horario de trabajo.
Almuerzo. Cmo opera el servicio de comedor (si lo hubiera). Tiempo

disponible para comer.
Enfermera y servicios mdicos.
Procedimiento en caso de accidente personal o a cualquier compaero de trabajo.
Sanitarios y lavabos.
Tableros y boletines.
44
Lic. Elio Chaieb
Dnde conseguir herramientas.
4.
Comentar otras condiciones del trabajo.
Pagos de salarios. Da, mtodo y forma de pago de salario.
Horas extras. Forma de computarlos.
Pago de das festivos.
Pago de vacaciones.
Efecto de faltas no justificadas.
Ausencias. Necesidad de reportar las faltas. A quin y cmo avisar en caso de ausencia.
Reglas de seguridad.
Limpieza y aseo del rea de trabajo.
Aseo personal.
Veda de juegos de azar, rias, robos.
Prohibicin de bebidas embriagantes.
Cdigo de convivencia.
Cdigo de confidencialidad
5.
Colocar al nuevo trabajador en su trabajo.
Relacin del trabajo con las operaciones anteriores y con las subsiguientes.
Normas de calidad.
Normas de trabajo.
6.
Seguir las cuatro etapas de un buen entrenamiento.
Preparar al operario.
Explicar y demostrar (incluso reglas de seguridad).
Probar el desempeo del entrenado.
Inspeccionar continuamente al entrenado.

45
Lic. Elio Chaieb
3.9.4.- POSIBLES DIFICULTADES DE ESTA ETAPA
El recin venido no debe ser abrumado con excesiva informacin.

Debe evitarse que se vea sobrecargado de formas y cuestionarios para llenar.
Es negativo empezar con la parte desagradable de su labor.
Nunca se le debe pedir que realice labores para las que no est preparado, Y en las que
existe posibilidades de fracasar.
46

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misma. El abuso de este tipo de figuras termina convirtiendo a una

3.3.3.- Anexo: Sugerencias para la confeccin de mensajes para avisos