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Planeación Administrativa I
Planeación Administrativa I
A N T O L O G A DE LA MATERIA
PLANEACIN ADMINISTRATIVA I
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no los elimina.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores
garantas de xito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las
cosas.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo.
Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a travs de las cuales
operar la empresa.
Clasificacin de metas
La administracin por objetivos tambin puede dividirse en cuatro clasificaciones:
1. Las metas primarias por lo general estn relacionadas con una compaa, no con un individuo.
Proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad es ejemplo de un objetivo primario.
Al proveer tales bienes y servicios, se les ofrece a los consumidores lo que desean, y se pueden dar
recompensas a los miembros participantes de la compaa.
La meta primaria de un fabricante de colchones es proporcionar una lnea de colchones que se consideren
deseables en el mercado; la meta primaria de un departamento de este fabricante es producir determinado
nmero de partes para los colchones diaria o semanalmente. En esta forma puede seguirse la pista de las
metas primarias al nivel de asignacin de trabajo ejecutada, en las metas individuales alcanzadas por el
empleado individual.
2. Los objetivos secundarios ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican las miras para los
esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economa en el desempeo del trabajo de los miembros
organizacionales. Los objetivos que se refieren a anlisis, consejo e interpretacin son ilustrativos. Su
contribucin es indirecta porque apoyan las metas dirigidas por los objetivos primarios.
Los objetivos secundarios, igual que los primarios son de naturaleza impersonal. Por ejemplo, la
determinacin de desarrollar y poner en el mercado un nuevo producto cada tres aos podra ser una meta
secundaria que apoyara la meta primaria de proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una
utilidad.
3. Los objetivos individuales, como lo implica su nombre, son los objetivos personales de los miembros
individuales de una organizacin sobre una base diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto
de vista que se tome, se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la
organizacin o haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la realizacin de los objetivos
individuales.
La mayora de los objetivos individuales son econmicos (dinero, necesidades materiales), psicolgicos
(status reconocimiento), o recompensas no econ6micas para el uso de los recursos personales de tiempo,
habilidad y esfuerzo.
Las necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una organizacin en las relaciones entre el
incentivo de una organizacin y las contribuciones individuales son interdependientes y bastante complejas;
se discutirn despus con mayores detalles. Vender tres nuevos contratos al mes durante seis meses y ganar
un viaje de vacaciones o mantener una posicin de alto nivel en una compaa a lo larg de muchos aos son
ejemplos de objetivos individuales, que existen para todo individuo particular en una organizacin.
4. Los objetivos sociales se refieren a las metas de una organizacin para la sociedad. Se incluyen el
compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por la comunidad y varias
agencias gubernamentales como OSHA, EEO y EPA, que se refieren a la salud, seguridad, prcticas
laborales, reglamentacin de precios y contaminaci6n ambiental. Adems se incluyen las metas orientadas a
ampliar el mejoramiento social, fsico y cultural de 1a comunidad. Por ejemplo, una gran firma de
construccin en Atlanta contribuye a numerosas organizaciones con donaciones de sus empleados a sus
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Desafos externos:
1.
Econmicos: si el pas comienza a exportar, tambin la inflacin, el desempleo, las tasas de inters.
2.
Desafos sociales, polticos y legales: son de ms sencilla prediccin.
3.
Tecnologa: son de ms difcil prediccin. Con frecuencia, la planeacin de los recursos humanos se
modifica debido a la introduccin de nueva tecnologa. En algunos casos, puede significar la eliminacin de
varios puestos, o puede implicar la creacin de otros nuevos.
4.
Competencia.
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Compras
Ahorro del espacio de almacenamiento cuando el equipo mecnico apila los productos verticalmente.
Se utiliza para el manejo de materiales: carros de manos, tractores, gras, elevadores, transportadores de
rodillos, cadena, banda, etc.
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Materia primas. Son todos los materiales que se usan directa e indirectamente para la fabricacin del
producto, sin haber sufrido cambio en su naturaleza.
Materiales en proceso. Estos materiales tambin se usan en la produccin, pero con la diferencia de
que han sufrido un cambio de forma o de caracterstica fsicas o qumicas. A estos materiales se les ha
aadido un valor en la forma, en tiempo y mano de obra gastados en su tratamiento.
Abastecimientos. Son aquellos materiales que ayudan a la produccin pero que son parte
constituyente del producto (herramienta, lubricantes, estopas, lija, etc.)
Equipo. Se incluye en ste partes de repuestos para maquinaria, instrumentos de medicin etc.
3.2.4 Planeacin de recursos tcnicos
A esta clase de recursos actualmente se le esta dando su debida importancia ya que se observa que las
dimensiones de la empresa mexicana ha sufrido en los ltimos aos cambios considerables en su estructura,
lo cual se debe sobre todo a la realizacin de una mayor diversificacin de productos y servicios nacionales.
A fin de llevar a cabo una adecuada planificacin de los recursos tcnicos se debe enfocar en primer lugar el
rea en donde se manifiestan fundamentalmente:
Adquisicin de tecnologa.
Tradicionalmente este tipo de recursos se ha adquirido del extranjero, con la consabida venta de tecnologa,
conocimiento y experiencia diferentes al medio empresarial mexicano, con las implicaciones negativas para
nuestro pas. Tal situacin se presenta en alto grado a travs de patentes y marcas que al permitir su uso las
empresas extranjeras no arriesgan capital en el pas cliente (Mxico), y si controlan la produccin y los
mercados internacionales; adems provocan una fuerte sangra de divisas por conceptos de regalas por la
concesin de patentes y marcas.
Desarrollo en la empresa de su propia tecnologa.
Durante los ltimos 20 aos, las empresas mexicanas han orientado sus esfuerzos para producir su propia
tecnologa y como ejemplo de ello se puede citar a Petrleos Mexicanos, adems de otros organismos que
desde el punto de vista oficial y privado, fomentan la preparacin de de tcnicos mexicanos en todos sus
ordenes, tanto en el pas como en el extranjero, a fin de propiciar el control en cuantas fugas de divisas que
tienen por este concepto.
Capacitacin y desarrollo de personal.
Uno de los medios que mas ha propiciado el desarrollo de estos recursos son los avances alcanzados en esta
rea por la psicologa industrial, misma que esta orientada a determinar las capacidades y potencialidades
humanas para el encauzamiento hacia los puestos que pueden desempear las personas, aprovechando al
mximo las aptitudes y capacidades, propias de cada individuo.
CAPITULO IV QU SON LAS ESTRATEGIAS?
4.1 Qu son las estrategias?
Tambin puede definirse la estrategia como: "El patrn de respuesta de la organizacin a su medio
ambiente". La estrategia pone los recursos (humanos, materiales, financieros y tcnicos) en juego, frente a
los problemas y riesgos que plantea el medio externo.
4.2 Cules son los Tipos de estrategias?
En la prctica se pueden formulas dos tipos de estrategias, las cuales son:
Las operativas. Son aqullas que estn dirigidas hacia el mejoramiento de las reas crticas de la empresa
(comercializacin, produccin, personal, tecnologa, procesos de trabajo, capacitacin, etc.)
Las estrategias operativas consisten en determinar cules son las actividades clave que nos darn la
posibilidad de:
La atractividad. Se refiere al resultado que se obtiene del anlisis de las "Oportunidades y amenazas".
Mide el grado en que las diferentes dimensiones del entorno de la empresa son favorables o desfavorables
para la realizacin (venta) de cada bien o servicio que se ofrece en el mercado.
Fortalezas. Son aquellas caractersticas propias de la empresa, que le facilitan o favorecen el logro de
los objetivos organizacionales.
Oportunidades. Son aquellas situaciones que se presentan en el entorno de la empresa y que podran
favorecer el logro de los objetivos organizacionales.
Debilidades. Son aquellas caractersticas propias de la empresa, que constituyen obstculos internos
al logro de los objetivos organizacionales.
Amenazas. Son aquellas situaciones que se presentan en el medio ambiente de las empresas y que
podran afectar negativamente, las posibilidades de logro de los objetivos organizacionales.
Si agrupamos esos conceptos desde la ptica de la empresa, dos componentes son de naturaleza interna:
"fortalezas y debilidades". Mientras que los otros dos componentes, son de naturaleza externa a la empresa:
"oportunidades y amenazas".
Desde este punto de vista el anlisis FODA responde a las siguientes preguntas:
Respecto a la Empresa
Qu puntos fuertes tiene el sistema operativo de mi empresa que podra facilitar el logro de los objetivos?
Qu puntos dbiles existen en mi empresa que podran ser serios obstculos en el logro de los objetivos?
Respecto al Medio Ambiente
Qu situaciones o condiciones existen en el mercado o en el entorno, que podran favorecer a la empresa en
el logro de sus objetivos?
Qu situaciones o condiciones se estn dando en el mercado, que podran representar un peligro u
obstculo externo al logro de los objetivos?
Consideraciones para el anlisis FODA
La recopilacin de datos relativos a los ambientes externos e internos proporciona la materia prima que
permite trazar un cuadro del ambiente de la organizacin.
El anlisis FODA pretende evaluar las fortalezas y debilidades internas de una organizacin, as como las
oportunidades y amenazas presentes en su ambiente externo. Asimismo, este anlisis pretende aislar los
principales problemas que una organizacin debe afrontar por medio de un anlisis detallado de cada uno de
los factores. Los administradores podrn formular despus estrategias para resolver los problemas clave.
A continuacin se presenta en el cuadro 1.2 se muestran las diversas preguntas clave para cada factor que los
administradores deben responder al efectuar el anlisis FODA. Fuente: adaptado de Thompson A. y
Stricland A. (Strategic Management: Concepts and Cases, p. 88, 1993).
Estas preguntas pueden servir de ayuda para realizar un anlisis FODA, pero es preciso trabajar
intensamente para situarlas en su perspectiva real y ara resolverlas adecuadamente. Por ejemplo, el analista
debe evaluar la importancia relativa de cada problema, as como el impacto potencial de ste para la empresa
y para su estrategia. Adems, la prioridad o importancia relativa de cada rea problemtica puede variar
segn se trate de estrategias formadas a nivel de la empresa, a nivel de rea funcional y nivel corporativo.
Consideraciones para el anlisis FODA
Anlisis Interno
Fortalezas
Debilidades
Una competencia distintiva?
Administracin probada?
Recursos financieros adecuados?
Buenas habilidades competitivas?
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Determinar las posibilidades reales que tiene la empresa, para lograr los objetivos que se haba fijado
inicialmente.
Que el propietario de la empresa adquiera conciencia, sobre los obstculos que deber afrontar.
Permitir explotar ms eficazmente los factores positivos y neutralizar o eliminar el efecto de los
factores negativos.
Por otro lado, es necesario indicar tambin, cul es la forma prctica de aplicacin del anlisis "FODA". En
la figura siguiente se muestra el esquema de trabajo.
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Como podemos observar en las figuras, para cada objetivo es necesario determinar las fortalezas o
debilidades, oportunidades o amenazas que podran favorecer u obstaculizar su logro.
Es necesario hacer notar que en la figura (esquema de trabajo), se han colocado en la parte derecha los dos
componentes positivos (fortalezas y oportunidades). Tal distribucin tiene una razn prctica de ser:
"Cualquier debilidad o amenaza que usted logre resolver se convierte, de manera automtica, en una
fortaleza o en una oportunidad".
4.3.3 Resultado del Anlisis FODA
Del resultado generado por el anlisis FODA, usted se podr encontrar con una de las siguientes
posibilidades.
Mantenimiento del objetivo
El objetivo permanece tal y como haba sido establecido en un principio, debido a que el anlisis d los
factores positivos y negativos le indica que, concretamente es posible alcanzarlo.
Revisin del objetivo
El anlisis de una o ms fortaleza u oportunidades que no haba considerado inicialmente, le dan la
posibilidad de modificar el objetivo, para establecerlo en niveles ms ambiciosos (por ejemplo: volmenes
de ventas o de beneficios ms altos).
El anlisis de una o ms debilidades o amenazas no consideradas inicialmente, le inducen a modificar el
objetivo para establecerlo en niveles ms bajos, menos ambiciosos (por ejemplo: modificar el objetivo de
posicionamiento, revisar a la baja los objetivos de venta o rentabilidad).
Invalidacin del objetivo
El anlisis de una o ms debilidades o amenazas que no haba considerado inicialmente, le anidan que stas
son de tal magnitud (o imposibles de solucionar), que impedirn el logro del objetivo establecido
inicialmente y, en consecuencia, es necesario invalidarlo y formular un objetivo totalmente nuevo ms
coherente con la situacin real de la empresa.
4.4 Cules son las caractersticas de la planeacin estratgica?
La planeacin estratgica formal tiene diversas caractersticas, cada uno de las cuales nos ayudan a
comprender ms este tipo de planeacin. Elaerata con las perspectivass actualesMexico, 1985), estas
caracteri�stas caractersticas son las siguientes:
Perspectivas de las decisiones actuales
La planeacin trata con las perspectivas de las decisiones actuales. Esto quiere decir que la planeacin
estratgica observa la cadena de consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo, relacionada con
una decisin real o intencionada que tomar el gerente general. La esencia de la planeacin estratgica
consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y amenazas que surgen en el futuro, las cuales
combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores
decisiones en el presente para aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas.
Es un proceso
La planeacin estratgica, es un proceso que se inicia con el establecimiento de objetivos organizacionales,
define estrategias y polticas para lograr estos objetivos y desarrolla planes detallados para asegurar la
implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir
anticipadamente qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin
llevar a cabo y qu se har con los resultados.
Filosofa de la planeacin estratgica
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Productos/servicios
Mercados/cliente.
Competencia.
Productividad/produccin
Administracin/organizacin.
Tecnologa/innovacin.
Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en trminos de
tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos.
Resultado. Son situaciones describibles pblicamente que ocurriran cuando se llevan a cabo las
conductas alternativas que se han generado. Como todas las situaciones son dinmicas y suponen que si se
contina la toma la accin el resultado puede variar.
Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en trminos de bueno o malo,
ganancias o prdidas, asociadas con cada resultado.
Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisin de la propensin de cada suceso de
ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad
Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de accin sobre
otros. Tomar una decisin se refiere al proceso entero de elegir un curso de accin.
Juicio. Son los componentes del proceso de decisin que se refieren a valorar, estimar, inferir que
sucesos ocurrirn y cuales sern las reacciones evaluativas del que toma la decisin en los resultados que
obtenga.
Segn estas definiciones el proceso de toma de decisiones sera encontrar una conducta adecuada para una
situacin en la que hay una serie de sucesos inciertos. La eleccin de la situacin ya es un elemento que
puede entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y
analizar las relaciones entre ellos.
Una vez determinada cual es la situacin, para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas,
extrapolarlas para imaginar la situacin final y evaluar los resultados teniendo en cuenta las la incertidumbre
de cada resultado y su valor. As se obtiene una imagen de las consecuencias que tendra cada una de las
acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situacin la
conducta ms idnea eligindola como curso de accin.
5.1.1 Racionalidad en la toma de decisiones.
Las personas que actan o deciden racionalmente estn intentando alcanzar alguna meta que no se puede
lograr sin accin. Necesitan comprender en forma clara los cursos alternativos mediante los cuales se puede
alcanzar una meta de acuerdo a las circunstancias y limitaciones existentes. Se necesita tambin la
informacin y la capacidad para analizar y evaluar las alternativas de acuerdo con la meta deseada. Por
ultimo, necesitan tener el deseo de llegar a la mejor solucin mediante la seleccin de la alternativa que
satisfaga de un modo ms efectivo el logro de la meta.
Es raro que las personas logren una racionalidad completa, en particular en la administracin como en la
ingeniera.
En primer lugar, como nadie puede tomar decisiones que afecten el pasado, las decisiones tienen que operara
para el futuro.
Es difcil reconocer todas las alternativas que se pudieran seguir para alcanzar una meta; esto es cierto
cuando en especial la toma de decisiones incluye oportunidades de hacer algo que no se ha hecho antes. Es
ms, en la mayor parte de los casos no se pueden analizar todas las alternativas e incluso con las tcnicas
analticas y las computadoras masa modernas disponibles.
Ej.: las decisiones gerenciales se toman con el deseo de "resolver" en una forma tan segura como sea
posible, la mayora de los gerentes s intentan tomara las mejores decisiones que puedan dentro de los
limites de la racionalidad y de acuerdo al tamao y la naturaleza de los riesgos involucrados.
Las decisiones racionales generalmente se toman sin darnos cuenta, quizs de manera inconsciente,
podemos comenzar el proceso de consideracin. Lo mejor es aprender el proceso de toma de decisiones para
decisiones complejas, importantes y criticas.
5.2 Cules son los tipos de decisiones?
Decisin Programada:
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