Fundamentos, preparacin y diseo de un plan estratgico

Julio Prncipe Portocarrero1

El planeamiento estratgico es una de las herramientas de gestin ms estudiadas y
desarrolladas, aunque a su vez, una de las ms improvisadas en su gestin. En el presente
artculo presentamos una investigacin acerca de los fundamentos, la preparacin y el
diseo del planeamiento estratgico (basado en el Modelo Goodstein), matizando el
anlisis bibliogrfico con experiencias de consultora.
Palabras clave: Planeamiento estratgico.
Keywords: Strategic Planning.

FUNDAMENTOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Gran parte de los procesos de planeacin estratgica se conciben y se ejecutan
deficientemente, pues no son usualmente creativos sino histricos o repetitivos, por
lo que rara vez son estratgicos. Muchas veces, Plan Estratgico es sinnimo de
reunin de fin de ao para discutir, tomar decisiones, elaborar un documento,
archivarlo, y hacer ms de lo mismo: seguirle la corriente al da a da.
Un verdadero Plan Estratgico debe incidir en la toma de decisiones cotidiana de la
organizacin. Si queremos que un proceso de planeamiento estratgico tenga xito, ste
debe establecer criterios para tomar las decisiones organizacionales diarias y debe
suministrar el patrn frente al cual se puedan monitorear o evaluar dichas decisiones.
Segn Widdis, existen dos tipos de decisiones importantes que toman las empresas: las
estratgicas y las dirigidas en forma estratgica. Se hace necesario que la alta gerencia
se involucre estrechamente con las primeras puesto que es su funcin principal. Resulta
imprescindible, asimismo, que la alta gerencia garantice y se asegure que las segundas
se tomen y se implementen de manera correcta. Este es el fundamento de la gestin
estratgica: la ejecucin del plan estratgico.
DEFINICIONES
Para Russell Ackoff, profesor emrito de la Wharton Business School, el planeamiento
es el proceso de decidir antes de que se requiera la accin.
1

Consultor en Gestin del Cambio Organizacional y candidato a Master en Psicologa de las

Organizaciones. Comentarios: julioprincipe@athanorperu.com

Para Goodstein, Nolan y Pfeiffer, es el proceso por el cual los miembros gua de una
organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones
necesarias para alcanzarlo.
Debemos recalcar el siguiente punto: planear estratgicamente es una apuesta
diferente a planear a largo plazo. Prever es ms que buscar anticiparse al futuro,
implica la conviccin de que lo que hacemos ahora puede influir en los aspectos del
futuro y modificarlos.
Por ello, decimos que la estrategia:
-

Es un patrn de decisiones coherente, unificado e integrador; esto significa que

su desarrollo es consciente, explcito y proactivo.

Constituye un medio para establecer el propsito de una organizacin en

trminos de sus objetivos a largo plazo, sus planes de accin y la asignacin de
recursos.

Es una definicin del dominio competitivo de la empresa, en qu negocio de

halla en realidad.

Representa una respuesta a las fortalezas y debilidades internas, as como a las

amenazas y oportunidades externas, a fin de desarrollar ventajas competitivas.

Es un sistema lgico para diferenciar las tareas ejecutivas y administrativas, as

como los roles a nivel corporativo, de unidad de negocio y funcionales.

Es una forma de definir la contribucin econmica y no econmica que la

organizacin har a sus stakeholders (grupos de inters).

Existe usualmente confusin con los planes tcticos y los planes operativos. Para
deslindar conceptos diremos mientras que el Plan Estratgico se enfoca en lo que
debe hacerse, los otros tipos de planes se refieren al establecimiento de objetivos
especficos, mensurables y alcanzables, encargados a departamentos, gerencias o
personas en razonables corto plazos.
Para Gup, el planeamiento estratgico debe responder a tres preguntas bsicas:
-

Hacia dnde va usted?

Cul es el entorno?
-

Cmo lograrlo?

El planeamiento estratgico exige establecer metas y objetivos claros y lograrlos

durante periodos especficos, con el fin de alcanzar la situacin futura planeada,
centrndose en el proceso de planear ms que en el documento producto de ste. Un
buen plan estratgico confronta las decisiones y el estilo de trabajo imperante,
impulsando decisiones difciles y retroalimentando el planeamiento (el proceso), pues
hablamos de un sistema vivo y simultneo de planear-implementar-controlar.
DEFINICIN Y
ESTRATEGIA

ESCLARECIMIENTO

DE

LA

MISIN

PARA

LA

Un punto clave para el planeamiento estratgico es reconocer con claridad la misin y el

negocio en el que se encuentra la empresa, con amplitud en cuanto a los servicios y
productos que se ofrecen, los clientes objetivo, competidores, etc.
Un ejemplo lamentable de la mala definicin del negocio es el caso de los ferrocarriles,
que nunca llegaron a definirse como empresas de transporte, sino como va frrea,
impidindose a s mismos ampliar su gama de servicios al transporte personal, de carga,
areo, fluvial, etc., llegando casi a desaparecer. Por otro lado, un ejemplo exitoso de
buena definicin del negocio es el de Rolex. Es historia conocida en el mundo de los
negocios que cuando le preguntaron al CEO de Rolex cul sera el futuro de los relojes
l respondi: no lo s, pues mi mercado es el lujo, no los relojes.
PORQU HACER PLANEAMIENTO ESTRATGICO
El Planeamiento Estratgico es (o debera ser) el marco de las acciones y decisiones, y
por lo tanto, es el patrn con el que se comparan las mejores alternativas en la mente de
los ejecutivos empresariales y de los colaboradores en general.
El planeamiento estratgico permite que los lderes de la empresa liberen la energa de
la organizacin detrs de una visin compartida y cuenten con la conviccin de que
pueden llevar a cabo la visin. El proceso del planeamiento estratgico incrementa la
capacidad organizacional para implementar su plan de manera completa y oportuna,
apoyando que la organizacin desarrolle, organice y utilice una mejor comprensin del
entorno en el cual opera, de sus clientes y de sus propias fortalezas y debilidades.
El planeamiento estratgico proporciona una oportunidad para ajustarse peridica y
constantemente a los sucesos y acciones actuales de los competidores. Adems, debe

suministrar los incentivos apropiados para atraer y motivar a los gerentes clave en la
organizacin, pues el xito estratgico debe funcionar en lo individual como en lo
organizacional, pues el Strategos (el comandante, la mente del gerente) es muchas veces
ms importante que la estrategia sola.
Algo importante cuando hacemos planeamiento estratgico es anticiparse a las jugadas
del oponente. Este concepto es anlogo a la forma en que piensan los ajedrecistas de
talla mundial, puesto que el Estratega debe conocer y prever lo que la competencia har
para decidir sus planes y fundamentar movimientos contingenciales.
QU NO ES PLANEAMIENTO ESTRATGICO (Y QU S LO ES)
Lo ms importante: planeamiento estratgico no es pronosticar, pues el pronstico
implica en extrapolar las tendencias de los negocios presentes hacia el futuro.
Justamente por esas extrapolaciones incorrectas es que el planeamiento estratgico
existe y es importante!!!
El planeamiento estratgico no es simplemente aplicar tcnicas cuantitativas para la
planeacin de los negocios, pues al contrario de este enfoque, el planeamiento
estratgico exige creatividad, anlisis, honestidad y apertura, claro est, considerando el
enfoque cuantitativo (pero no consagrndose a l).
El planeamiento estratgico no tiene que ver con las decisiones futuras, tiene que ver
con las decisiones en el presente para los resultados del futuro.
El planeamiento estratgico no implica la eliminacin de riesgos, por el contrario, es
la evidencia de que los riesgos existen y de que es importante administrarlos y
comprenderlos para mejorar la toma de decisiones y la efectividad empresarial.

PREPARACIN DEL PLAN ESTRATGICO

VISIN Y MISIN ORGANIZACIONALES

Cuando hablamos de Visin, nos referimos a la imagen que la empresa (desde su lder)
se plantea para s en un futuro. Es conocido como el sueo del lder en accin, dnde
queremos estar, cmo queremos ser vistos, y siempre har referencia a un estado
ideal, positivo y que jale la gestin y la cultura de la organizacin.
Probablemente hayas visto en alguna oportunidad la serie de video Discovering The
Future de Joel Barker. En l, el futurlogo destaca la importancia de soar para
impulsar el xito de las personas y las organizaciones. Para ello, Barker recalca que toda

visin empresarial debe ser positiva e inspiradora para motivar y convencer a los
miembros de la organizacin que existe claridad acerca del futuro y que vale la pena
luchar por l. Este sueo debe ser explicado y aclarado de manera detallada a fin de ser
aceptado y abrazado por los colaboradores, que implicarn sus visiones en la
globalizadora visin de la empresa. La exposicin de Joel Barker termina con la idea
que una visin sin accin es slo un sueo y que la accin sin visin es prdida de
tiempo, mientras que una visin con accin puede cambiar el mundo.
Cuando trabajo con mis Clientes suelo sugerirles plantear su Visin respetando las tres
p: una Visin debe ser presente (soy/somos, estoy/estamos), personal (yo/nosotros) y
positiva (enunciada con direccin hacia donde queremos ir, no hablando de lo que no
queremos).

IMPORTANCIA DE PREVER EL FUTURO

Para Joel Barker la visin aclara los propsitos, proporciona orientacin y da poder ms
all de la propiedad. Por su lado, Tregoe y otros plantean siete razones para generar
visiones empresariales:
1. La necesidad de contar con una visin comn y un sentido de trabajo en
equipo; razn existente en organizaciones que identifican la carencia del trabajo
en equipo, una falta de conciencia de meta comn, de procesos y resultados
integrados
2. El deseo de controlar el destino de la empresa; debido a los constantes
cambios en la sociedad, la globalizacin y el surgimiento de nuevos
competidores y rubros, unido a la falta de una visin organizacional
3. El afn de obtener ms recursos para la operacin; pues con recursos
adicionales fortalecen su crecimiento, con una meta comn, dichos recursos son
eficientemente utilizados
4. La percepcin de que los xitos operativos actuales no son garanta para el
futuro; pues es sabido que los xitos conocidos no garantizan acceso a mejores
posibilidades futuras, que las frmulas conocidas no exigen ni brindan lo que
uno consigue con su visin de futuro y con la implementacin de dichos sueos
5. La necesidad de salir de los problemas; pues las organizaciones entienden
rpidamente que sus problemas operativos impiden el xito, y con ello la
supervivencia, as que la mejor manera de reorientar esfuerzos y mejoras en
enfocndose en la visin
6. La oportunidad de explotar una nueva coyuntura econmica; pues ante
dichas nuevas oportunidades y amenazas una visin clara enrumba a la
organizacin, dando un sentido de direccin claro a la gestin
7. La necesidad de la sucesin ejecutiva; pues la transicin del liderazgo puede
llevar a crisis y es vital que la visin renueve la confianza en los nuevos lderes
organizacionales

Como vemos, es el lder el que cree profundamente en su visin para salvaguardar los
intereses de la empresa, considerndola y difundindola como una meta alcanzable,
aunque trabajosa.

COMPONENTES DE LA VISIN
-

Iniciada por un lder

Apoyada por la comunidad

Detallada y amplia

Positivamente inspiradora

Para que una visin funcione debe orientarse hacia un futuro an inexistente y
experimentar as la necesidad o urgencia de transformar su organizacin, acompaada
de una misin o estrella gua desafiante y clara, o por otro lado, una misin cercana
a ser alcanzada y que debe renovarse (recordemos la importancia de redefinir la
misin!).

CUATRO ENFOQUES PARA EL PLANEAMIENTO

Russel Ackoff nos sugiere cuatro diferentes enfoques para el planeamiento:
1. Planeamiento Reactivo o de espejo retrovisor: Ocurre en ambientes
histricamente estticos donde las compaas bien establecidas, conservadoras y
tradicionales tienen un largo historial de xitos tras de ellas. Tienden a
concentrarse en el pasado en vez de orientarse al futuro, resistindose a las
exigencias de entornos dinmicos bajo la esperanza del regreso de sus pocas
doradas. Usualmente trabajan para reducir el impacto o la velocidad de los
cambios.
2. Planeamiento Inactivo o que va con la corriente: Avanza a duras penas,
impulsada por la inercia y no por la planificacin. Esto significa un riesgo
altsimo a largo plazo, pues germina la semilla del desorden y el fracaso
empresarial.
3. Planeamiento Pre-Activo o que se prepara al futuro: Este es el modelo
preferido de las empresas y consiste en que la organizacin imagine cmo ser
el futuro y adaptar sus procesos y actividades para dicho escenario, manteniendo
el ajuste estratgico necesario para el crecimiento empresarial.
4. Planeamiento Proactivo o generador del futuro: Este es el modelo ms
desafiante de la tipologa del profesor Ackoff. La exigencia de este modelo
radica en que la organizacin reconoce que no existe un futuro conocido o

predecible, y que el rol de las empresas es provocar un futuro apropiado para sus
fines, apalancando recursos para reconocer qu debe hacer diferente la empresa
en el futuro.

PREPARACIN PARA EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO Y ANLISIS

DEL ENTORNO
En esta seccin nos referiremos a las consideraciones para gestionar el Plan Estratgico
y la realizacin del diagnstico externo. Para dicha etapa se requiere:
1. Aprestamiento para el Planeamiento Estratgico: Se refiere a estar listos
para iniciar el proceso de planeamiento en la organizacin, es decir generar las
condiciones culturales para comprender los conceptos y exigencias del
proceso (que va desde la mera supervivencia a corto plazo hasta el crecimiento
planeado y sostenido). Entre las condiciones a revisar estn la viabilidad de la
empresa, la vitalidad de sus productos y servicios, su cultura, su distribucin y
diseo, las expectativas de stakeholders, etc.
2. El compromiso y el rol del Director Empresarial: El Director (CEO o
Consejero Delegado) es la persona responsable del manejo de la empresa, tanto
una persona (ej: Presidente) como un conjunto de ejecutivos (funcin del CEO,
ej: Equipo Directivo). Por ello, el CEO es quien decide impulsar o dejar morir
proyectos de Planeamiento Estratgico, tanto de manera consciente y abierta
como inconsciente u oculta (ej: no darle el tiempo suficiente al proceso, no
intervenir activamente, etc). El compromiso del CEO, por tanto, es la diferencia
entre la vida y la muerte del Planeamiento Estratgico exitoso, brindando la
visin clara y motivadora, patrocinando las acciones estratgicas, generando
equipos verdaderos de trabajo y no remedo de stos, comprendiendo cabalmente
el sentido del planeamiento, comprometindose personal y visiblemente con l,
evaluando las acciones abiertamente, etc.
3. Identificacin del Equipo de Planeamiento: Tras garantizar el compromiso del
CEO, el paso siguiente es identificar el equipo de planeamiento, usualmente
entre cinco y doce miembros comprometidos con la experiencia de planear
estratgicamente y con la oportunidad de desarrollarse como ejecutivos en este
tipo de equipos. El rol de este equipo es de apoyo al planeamiento y
responsabilidad logstica, de investigacin, diagnsticos, benchmarking,
facilitacin y capacitacin, etc.
4. Capacitacin del Equipo de Planeamiento: La formacin de miembros del
equipo es para facilitar el cambio y reducir la resistencia en las personas
cercanas a los miembros del equipo, pues cuando el equipo tenga claro el mapa
del camino y los recursos necesarios, la implementacin del proceso es ms
segura. Asimismo, no bastar con capacitar al equipo, sino de entrenar a la
organizacin e involucrarla activamente en el proceso de planeamiento, as
como en la gestin y feedback de ste.

5. Involucramiento de los stakeholders: Los stakeholders o grupos de inters

deben encontrarse cercanos a la difusin del proceso de planeamiento
(sindicatos, empelados, gerentes, gobierno, comunidad, etc). El inters de la
compaa de involucrarlos es para asegurar que ningn grupo relacionado con la
empresa se sienta perjudicado con los cambios y ponga en riesgo la
implementacin (ej: reducir puestos de trabajo en una pequea localidad). Por
ello es recomendable que la empresa informe regularmente a dichos grupos
acerca de las actividades de planeamiento y retroalimentarse de ellos, o al
menos, prever y anticipar sus respuestas.
6. Contratacin de la Consultora en Planeamiento Estratgico / Inicio del
Proceso con Asesora Interna: Es clave tener claridad del producto final y de
lo que implica entrar en un proceso de planeamiento, as como las condiciones
necesarias para iniciar el proceso, como el compromiso visible del CEO, la
designacin de gerentes implementadotes y la poltica de incentivos por logro de
indicadores de gestin vinculados al planeamiento. Entre los puntos a demarcar
claramente sobre todo tratndose de consultoras externas- estn los trminos
del contrato, las expectativas y plazos, costos, necesidades de inversin
adicionales (incluyendo tecnologa y capacitacin), etc.

ANLISIS DEL ENTORNO

El planeamiento estratgico exige que las empresas dediquen tiempo a examinar con
seriedad la forma como monitorean el entorno y cmo se alimentan de dicha
informacin para tomar decisiones. Por ello, aun cuando por razones didcticas
incluimos el anlisis del entorno en la fase inicial o preparatoria del proceso, en
realidad se trata de un ejercicio continuo de dicha capacidad estratgica.
El proceso de planeamiento debe confrontar dos aspectos esenciales del anlisis del
entorno. El primero se relaciona con los tipos de informacin obtenida y la forma como
se debe utilizar sta (hechos, hiptesis, intuiciones, suposiciones, etc.). El segundo
aspecto se relaciona con la efectividad del sistema de compilacin, almacenamiento,
procesamiento, integracin y difusin de la informacin del entorno perteneciente a la
organizacin. En la mayora de los casos, sus datos se fragmentan y quedan
incompletos, y su sistema de monitoreo -en particular el anlisis de sus competidoreslamentablemente es inadecuado.
En general, deben analizarse y efectuar seguimiento de los siguientes tipos de entorno:
El Macroentorno
Se refiere a los cambios sociales y las llamadas megatendencias de las que nos hablan
futurlogos como Sakaiya, los esposos Toffler o Naisbitt, entre otros. Entre ellas estn
los cambios tecnolgicos, la globalizacin, el renacimiento de las artes, la importancia
de la ecologa, nacionalismos emergentes, liderazgo emergente de la mujer,
espiritualidad y nacimiento de nuevas religiones, etc.
Dentro del proceso de planeamiento estratgico, el equipo a cargo deber examinar, al
menos, los siguientes aspectos:

Aspecto econmico: Entre los factores econmicos por considerar estn la fase
actual del ciclo de negocios, los cambios en las tasas de inters y las condiciones
generales de los negocios. El ciclo de negocios y la respuesta de la organizacin
ante ste son de especial importancia para el proceso de planeamiento
estratgico.

Aspecto tecnolgico: La influencia de los cambios tecnolgicos del

macroentorno es igualmente profunda e importante. Entre las claras tendencias
tecnolgicas que se podran considerar estn el creciente uso de computadoras,
el desarrollo de la robtica, el uso de e-commerce, el teletrabajo, etc.

Aspecto poltico: Aspectos como el proteccionismo poltico y legal,

regulaciones y globalizacin, tendencias sociales (apertura a personas con
discapacidad, tercera edad, etc.) involucran cambios que deben preverse as
como impactos que deben controlarse o aprovecharse.

Aspecto social: Son los grandes cambios de la sociedad, incluyendo cambios

demogrficos, en particular la edad y creciente diversidad de la fuerza laboral, la
proteccin de consumidores, el inters por el medio ambiente, calidad educativa
y de atencin mdica, etc.

El Entorno Industrial o del Sector del Negocio

Dentro de los cambios a analizar estn los cambios en la estructura de la industria, el
grado de presencia gubernamental, sistemas financieros vinculados, reingeniera y
nuevos productos, estrategias de marketing, crecimiento de mercados, etc. Otras
condiciones son los nuevos grupos de inters, la obsolescencia planeada de productos,
nuevas tecnologas, etc.
El Entorno Competitivo
Tiene que ver con los cambios de patrones en el consumidor y las estrategias de la
competencia, las inversiones y adelantos en investigacin y desarrollo, el
benchmarking, etc.
El Entorno Interno
Se refiere al estudio de los cambios internos para la implementacin del planeamiento
estratgico, como los rediseos necesarios, el clima organizacional, la cultura requerida
frente a la actual, la productividad, la calidad de los servicios, etc.

EL DIAGNSTICO CULTURAL PARA EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

La cultura organizacional se refiere a la forma como se hacen las cosas en las
organizaciones. A decir de Edgar Schein, es:
a. Un patrn de supuestos bsicos

b. inventada, descubierta o desarrollada por un grupo determinado

c. a medida que afrontan sus problemas de adaptacin externa e integracin interna
d. que ha funcionado lo suficiente para considerarla vlida y, en consecuencia
e. se ensea a los nuevos miembros como
f. la forma correcta de percibir, pensar y sentir.

Asimismo, dentro de la definicin de Cultura Organizacional, Schein hace referencia a

tres niveles a partir de los cuales puede accederse a comprender la cultura:
1. El nivel fctico o de comportamientos visibles (lo nico visible)
2. El nivel de los valores
3. El nivel de supuestos bsicos subyacentes o creencias

Es importante conocer claramente la cultura pues es vital que se trabaje una Cultura
Organizacional vinculada a la Visin y que permita adems soportar y promover una
estrategia adecuada. En otro lugar hemos hecho referencia a la analoga entre cultura y
estrategia refirindonos a ellas como tortuga y liebre, pues aunque la segunda sea ms
rpida, la primera pesada y morosa- siempre ganar.
Otra manera de ver el fenmeno cultural es la siguiente: la cultura es un modelo de
creencias y expectativas que mantienen en comn y profundamente los miembros de
una organizacin. A su vez, esas convicciones dan lugar a los valores, la situacin ideal
de ser, que abrigan la compaa y sus integrantes. Estos valores originan normas
situacionales que se evidencian en el comportamiento observable. Luego, dicho
comportamiento normativo se convierte en la base para la validacin de las creencias y
los valores desde los cuales se originaron las normas.
Este circuito cerrado de creencias-valores-normas-creencias constituye el proceso de
desarrollo cultural y se le atribuye la tenacidad que muestran las culturas a lo largo del
tiempo (una de las caractersticas de la cultura es su estabilidad relativa en el tiempo).

MODELOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Para comprender mejor las caractersticas de la Cultura Organizacional y su impacto y
relacin con el planeamiento estratgico, tomaremos el Modelo Hay de Cultura
Organizacional, desarrollado por HayGroup durante aos de investigacin. Son cuatro
los tipos de Cultura designados y que pueden orientar la eleccin de la cultura
requerida segn la industria o el objetivo de cambio estratgico a plantearse.

Cultura Funcional
Se caracteriza por el respeto a la jerarqua y a las normas, as como por la estabilidad de
las funciones y procesos de trabajo. Estas organizaciones ponen nfasis sobre los
aspectos relacionados con la tecnologa y la confiabilidad, buscando la excelencia
funcional y el orden interno.
La cultura funcional define una organizacin muy estructurada, con puestos de trabajo y
procesos claramente establecidos, planendose el trabajo entorno a la especializacin de
los individuos. Existen claras lneas de jerarqua quedando la toma de decisiones
claramente separada de la ejecucin: los jefes mandan y los trabajadores cumplen sus
rdenes. Las posibilidades de permanecer en la misma compaa durante toda la vida
laboral hacen que se valore de forma importante la lealtad entre los colaboradores.
La Cultura de Proceso
Al igual que en la cultura funcional, los procesos de trabajo debe estar claramente
definidos, aunque en este caso, van a adaptarse a las necesidades y demandas de los
clientes.
Por tanto, en estas organizaciones, el cliente pasa a ser el centro de atencin de la
empresa, dirigiendo todos los esfuerzos en este sentido. De esta forma, los valores
culturales que se refuerzan son aquellos relacionados con entender las necesidades de
los clientes, maximizar su satisfaccin y ganar su confianza.
Entre las caractersticas de este tipo de culturas tenemos:
-

Estructuras organizacionales ms planas

Proceso de toma de decisiones ms gil y participativo

Enfoque grupal

Intercambio de conocimientos y habilidades interfuncionales

Empowerment/Responsabilidad

Iniciativa/Innovacin

El control y la ejecucin se integran lo ms cerca posible del cliente externo

Estilos de direccin participativo, orientativo y capacitador

Liderazgo ms all de la direccin de personas

Cultura de Proyecto
La cultura de proyecto tiene un gran componente de temporalidad, caracterizndose por
la rapidez y la calidad de la respuesta rentabilizando al mximo los recursos internos.
Se trata de una cultura de proceso evolucionada, donde los esfuerzos se dirigen al
desarrollo de nuevos productos en un corto espacio de tiempo, en vez de tratar un nico
producto en forma estable. Usualmente es el tipo de cultura que asumen las consultoras
para disear productos y sistemas diferenciados para clientes y necesidades
diametralmente opuestas.
Las prioridades estratgicas de estas culturas son la flexibilidad, la agilidad y el cliente.

Cultura de Redes o Network

La cultura de network o redes de asociacin surge cuando las organizaciones deciden
utilizar recursos externos para explotar oportunidades de negocio que precisan la
utilizacin de tecnologas o canales de distribucin que no dominan.
De esta manera, el proyecto es la razn de ser de la organizacin, cuya estrategia gira en
torno a la tecnologa y la flexibilidad. Los atributos clave que complementan estas
prioridades estratgicas estarn orientados a propiciar el surgimiento de alianzas
temporales, el carcter innovador y flexible de los proyectos, el uso de recursos externos
y la captacin de talentos fuera de la empresa.

DISEO DEL PLAN ESTRATGICO

DISEO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

Es el proceso mediante el cual la organizacin define de manera especfica el xito en el
contexto del negocio en el que se desea participar, cmo se medir dicho xito, qu se
debe hacer para lograrlo y qu tipo de cultura organizacional se necesita con el fin de
alcanzarlo, mientras contine existiendo una relacin directa entre el mencionado
diseo y la nueva declaracin de la misin. En principio, este proceso de diseo de la
estrategia del negocio requiere que la empresa trate de explicar con detalle las lneas de
accin mediante las cuales se lograr su misin y la manera como se har el
seguimiento del progreso hacia su consecucin. Por ello decimos que el diseo de la
estrategia del negocio nos provee de una versin concreta y cuantificada del futuro
deseado de la organizacin.
En la fase de diseo de la estrategia del negocio se solicita al equipo de planeamiento
concebir los diferentes escenarios futuros y luego decidir cul de esos futuros desea
lograr. El diseo de la estrategia del negocio constituye la ltima oportunidad para que
el equipo de planeamiento desarrolle o reestructure el futuro ideal antes de definir
cmo llegar a crear dicho futuro.

El diseo de la estrategia del negocio permite aplicar la creatividad de la empresa a los

aspectos especficos del futuro previsto. Cuanto ms tiempo se invierta en la fase de
diseo, mayor poder tendr el proceso de planeamiento para la organizacin y ms
evidentes sern las acciones necesarias.
ELEMENTOS DEL DISEO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO
Segn el Modelo Goodstein, el proceso de diseo de la estrategia del negocio implica
establecer claramente los objetivos mensurables de la organizacin. Como resultado de
dicho proceso, tenemos cuatro elementos importantes:
-

Identificar las lneas de negocios

Establecer indicadores crticos de xito

Identificar las acciones estratgicas

Determinar la cultura necesaria

IDENTIFICAR LAS LNEAS DE NEGOCIOS (LDN)

El reto de la estrategia del negocio para conceptuar alternativas futuras tambin es til
como una forma de verificar las decisiones previas. Generar interrogantes acerca de los
tipos de LDN en los que desea estar la organizacin permitir al equipo de planeamiento
cuestionar y analizar la presencia de la empresa en los mercados actuales. Aunque una
LDN puede convertirse en una UEN (Unidad Estratgica de Negocios), un criterio para
una UEN es que sta posea un sistema contable independiente.
Los miembros del equipo de planeamiento deben empezar por identificar en qu
negocio desean que se ubique la empresa a medida que examinan su futuro ideal. Una
vez realizada esta tarea, es necesario reexaminar la declaracin de la misin con el fin
de determinar cules LDN adicionales se pueden incluir potencialmente en ese
portafolio de negocios o actividades para lograr la misin. La seleccin de una nueva
LDN debe fundamentarse en las competencias de la organizacin, la contribucin
potencial de la nueva LDN al core business de la empresa y su ajuste a la cultura matriz
de la organizacin. Asimismo, cada nueva LDN debe contar con un responsable de su
desarrollo.
El anlisis de las LDN implica decidir la mezcla de productos o servicios que la
organizacin desea ofrecer en el futuro con el fin de cumplir su misin. Despus de
identificar cada LDN debe acordarse su dimensin relativa en trminos monetarios y de
inversin de recursos.

Los anlisis de LDN permiten que una empresa cambie su mezcla de oferta de
productos y servicios, deseche aquellos que el equipo de planeamiento considera menos
atractivos o que parecen incompatibles con la nueva estrategia.
Resulta necesario reexaminar con regularidad las lneas de negocio a fin de tener la
certeza de que la combinacin sea apropiada para la misin de la empresa y que estas
lneas tengan el peso suficiente para cumplir dicha misin.
Por otro lado, el anlisis de las LDN (a veces llamado anlisis de casos de negocios)
no es dirigido por todo el equipo de planeamiento, sino que muchas veces es entregado
como responsabilidad a un task force especial que incluye a miembros del mismo
equipo de planeamiento, encargados de elaborar el Plan de Negocios de dicha LDN y
confrontarlo constantemente.
ESTABLECER INDICADORES CRTICOS DE XITO (ICE)
A medida que la organizacin concibe y disea su futuro, debe identificar los medios
especficos para medir su progreso hacia ese futuro mediante la determinacin de los
indicadores crticos de xito (ICE) para cada LDN y luego para toda la empresa. Esta es
la etapa ms dura del proceso, pues corresponde al equipo el establecimiento de los
factores hard, con indicadores referidos a ingresos y utilidades potenciales,
rentabilidad por cada LDN, etc.
Los ICE son las submetas o medidas para determinar el progreso hacia el logro de la
misin de la compaa. Se deben especificar los aos objetivos para cada indicador
crtico de xito si estos van a tener elementos de combinacin de cifras financieras
especficas como ventas, mrgenes y tasa de retorno sobre la inversin, as como
indicadores cualitativos como satisfaccin de clientes y colaboradores, actitudes de los
stakeholders, etc.
Es en esta etapa en la que muchas empresas consideran el empleo de modelos de gestin
vinculados al Balanced Score Card (BSC) desarrollado por los profesores Kaplan y
Norton (ver para ms detalle el libro homnimo de dichos autores o la edicin de
Harvard Business Review dedicada a medir el rendimiento en la empresa). El BSC
expone que existen cuatro perspectivas de negocio que la empresa debe atender para
gestionar su estrategia y alinear a la organizacin en torno a sta: la perspectiva
financiera, de mercado, de procesos y de aprendizaje.
Asimismo, el BSC explica que es posible generar Mapas Estratgicos causales que
grafican el xito organizacional, los Factores Crticos de xito, as como los ICE que
deben atenderse. Ejemplo:

VALOR PARA
EL ACCIONISTA

RESULTADOS
FINANCIEROS

PRODUCTIVIDAD

CRECIMIENTO

SATISFACCIN
DEL CLIENTE

GESTIN DE
PROCESOS

PROPOSICIN DE
VALOR AL CLIENTE

INNOVACIN

GESTIN DE
CLIENTES

APRENDIZAJE
HABILIDADES
LIDERAZGO
Y
ESTRATGICAS
CRECIMIENTO

EXCELENCIA
OPERATIVA

CULTURA

BUEN
VECINO

ALINEAMTO. FORMACIN

Se pueden seleccionar varios tipos de mediciones para hacer el seguimiento al logro de

metas. Las mediciones seleccionadas durante el diseo de la estrategia del negocio
deben ser relevantes para la misin de la compaa, para el negocio en el cual se
involucrar y para los responsables de lograr las metas definidas. El seguimiento ser
ms fcil si se establece un lmite en la cantidad de mediciones. Despus de seleccionar
todos los indicadores, stos deben presentarse dentro de una lista de orden de
importancia; asimismo, se utilizarn para describir los niveles de xito objetivo en el
ao del ciclo de planeamiento estratgico.

IDENTIFICAR LAS ACCIONES ESTRATGICAS

Generalmente, las acciones estratgicas constituyen tareas, procesos o metas que se
consideran como pasos necesarios para lograr el plan estratgico total de la organizacin
y se conciben mejor como formas de cumplir la misin. No son LDN ni ICE, aunque
con el tiempo dichas acciones pueden tener ICE anexos a ellas. Las acciones
estratgicas pueden ser actividades concentradas a corto plazo o de gran alcance a largo
plazo, y mediante ellas se lleva a cabo desde el mejoramiento del sistema para el control
de inventarios de la empresa hasta el desarrollo de estructuras organizacionales
complejas como la globalizacin del mercado de la compaa.
En el sector pblico estas acciones pueden entenderse como calidad del servicio,
simplificacin o ampliacin de oficinas y dependencias gubernamentales, etc. En el
sector privado, adems de ello incluir la toma de decisiones que implican las alianzas
estratgicas, la creacin de productos, etc.
Las acciones estratgicas tambin tienen que ver con la integracin de procesos. Un
ejemplo es la integracin vertical de negocios (entrar al sistema completo, desarrollando
toda la cadena, siendo proveedor y cliente del mismo grupo empresarial), como tambin
lo es la misma negacin de la integracin vertical, la intermediacin y venta de lo que
otros producen.
Quiz la accin estratgica ms comn sea la expansin, bajo la creencia de cuanto
ms grande mejor. Si el tamao actual de la organizacin genera cierto nivel de
satisfaccin, incluidas la utilidad y el ingreso, es razonable pensar que cualquier
aumento en el tamao de la organizacin generar un incremento de esa satisfaccin.
Sin embargo, ese razonamiento simplista hace caer muchas veces a las empresas en lo
que Thomsett llama la trampa de la expansin. Este autor plantea que la expansin no
es en s misma un proceso saludable u oportuno, pues involucra riesgos como la muerte
empresarial, prdida de cercana al cliente y calidad en el servicio, etc., y por ello deben
ser atendidas seriamente.
Estrategias ms comnmente aceptadas e iniciadas por las empresas:
1. Concentracin en productos o servicios existentes
2. Desarrollo del mercado y/o producto
3. Concentracin en innovacin / tecnologa

4. Integracin vertical / horizontal

5. Desarrollo de joint ventures
6. Diversificacin
7. Atrincheramiento / retorno completo, bsicamente por la reduccin de
costos
8. Desposeimiento / liquidacin, por el cierre de las operaciones de la
empresa
LA CULTURA NECESARIA
Como vimos anteriormente, debemos observar cul es la cultura requerida o necesaria
en funcin de la estrategia. Para ello, se realizan dos preguntas clave:
Qu comprensin comn necesitan tener los miembros de la organizacin para
compartir y crear las LDN, cumplir con sus ICE y ejecutar esas estrategias?
Qu tipo de cultura organizacional se requiere para lograr el xito en funcin de
esos parmetros?
Un elemento de la cultura necesaria que requiere un examen cuidadoso es la orientacin
al riesgo. Otro elemento es clarificar la Visin y Misin organizacionales frente a la
cultura requerida.

DIAGNSTICO FODA Y GAP-ANLISIS

A esta etapa corresponde el diagnstico de la organizacin y del desempeo que vienen
teniendo frente al desempeo requerido, utilizando para ello tcnicas de auditora como
el FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) y el anlisis de brechas o
gap-anlisis.
Esta etapa es crucial para el proceso de planeamiento estratgico pues corresponde a la
fase de convergencia y anlisis de las alternativas creativas surgidas de la fase de diseo
de la estrategia. As, si el equipo de planeamiento realiza un pobre o condescendiente

diagnstico de la organizacin puede generar una falsa sensacin de seguridad que

llevar a cometer errores que pueden costar la vida a la empresa.
FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS
La fase de auditora del desempeo constituye un esfuerzo concertado para identificar
qu es y dnde se encuentra la organizacin en la actualidad. Ello implica un estudio
profundo y simultneo tanto de sus fortalezas y debilidades internas como de aquellos
factores externos significativos que pueden impactar su futuro de forma positiva o
negativa, es decir, las oportunidades y amenazas externas que afronta la empresa. As,
el anlisis FODA es una manera de validad el modelo estratgico de la empresa.
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
El propsito de este esfuerzo consiste en identificar las debilidades que es necesario
manejar o evitar cuando se formule el plan y, asimismo, las fortalezas que se pueden
aprovechar para lograr el futuro deseado. Muchas empresas experimentan problemas al
efectuar este anlisis, tanto por un exceso de optimismo en las fortalezas como de pudor
en las debilidades. En anlisis interno de fortalezas y debilidades debe incluir, al menos:
1. El estado de cada una de las LDN actuales de la organizacin y sus recursos no
aprovechados en relacin con cualquier LDN que se pueda agregar. Esto se
determina mejor al revisar la situacin de los ICE con respecto a cada unas de
las LDN existentes.
2. El estado de sus sistemas de seguimiento, es decir, la disponibilidad de los ICE
identificados en el diseo de la estrategia de negocio.
3. El perfil estratgico de la organizacin, en especial, sus niveles de creatividad,
sus niveles usuales de toma de riesgos y su enfoque de la competencia.
4. Los recursos del sistema para ejecutar las diversas estrategias que la empresa ha
escogido a fin de lograr su misin, incluida su estructura y talento
administrativo.
5. Un anlisis de la cultura organizacional actual, incluida su actual forma de
realizar los negocios.
La mayor parte de los datos requeridos para la auditora interna se deben encontrar
disponibles en organizaciones que cuenten con buenos sistemas de informacin
gerencial, incluidos los sistemas de reportes financieros.

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Este examen debe formar parte del trabajo del equipo de planeamiento. Al igual que en
el caso de la perspectiva interna, el equipo puede necesitar asesora; sin embargo, en
este caso, la empresa puede involucrar a ms personas que a los del equipo de
planeamiento.
Algunas empresas invierten bastante energa haciendo el seguimiento a los problemas
del entorno externo como las necesidades del cliente, las tendencias del mercado y la
legislacin vigente.
El estudio del entorno incluye el anlisis de la industria, el anlisis de la competencia, el
entorno general y el entorno especfico de la organizacin.
ANLISIS DE LAS BRECHAS A PARTIR DEL FODA
Tras el diagnstico estratgico, el anlisis de brechas constituye la evaluacin de la
realidad, es decir, una comparacin de la informacin generada durante la el
diagnstico frente a la ejecucin del plan estratgico. Asimismo, este anlisis exige
desarrollar estrategias especficas para cerrar cada brecha identificada.
El anlisis de brechas o gap-anlisis es el paso verdaderamente decisivo en el proceso
de planeamiento estratgico. Dicho anlisis representa un proceso activo para examinar
la magnitud del salto que se debe dar desde la situacin actual hacia la deseada; vale
decir, un estimado de qu tan grande es la brecha.
El anlisis responde a la pregunta de su las habilidades y recursos disponibles son
suficientes para cerrarla, para lograr crear el futuro deseado dentro de los plazos
propuestos. Si el anlisis sugiere que no se puede cerrar la brecha, entonces debe
llevarse a cabo una accin de alto impacto en breve tiempo para eliminarla.
El resultado de un anlisis de brecha viene a ser un plan estratgico que tenga
probabilidades de lograrse. El propsito de este anlisis consiste en llevar la evaluacin
de la realidad actual a los sueos del maana, incluyendo la asignacin de recursos de
manera apropiada.
El anlisis de brechas debe considerar cada uno de los elementos del diseo de la
estrategia de negocios tanto para la disponibilidad de recursos como para el ajuste a la
compaa existente.

CMO ANALIZAR LA BRECHA

Para realizar el anlisis de brechas entre el diseo de la estrategia del negocio y el
desempeo actual de la organizacin se requieren las siguientes preguntas:
1. Cmo se compara el perfil estratgico deseado con el actual?
2. Cmo se ajustan las LDN planteadas con las lneas de negocios existentes y
con los recursos, tanto actuales como planeados, para su alineacin?
3. En qu parte de los ICE actuales se halla la organizacin y qu significado tiene
para su capacidad buscar otros nuevos?
4. Cules son las estrategias actuales y qu significado tiene para la capacidad de
la empresa ejecutar otras nuevas?
5. Qu tan diferente es la cultura existente de la que se requiere?

ANLISIS Y APROVECHAMIENTO DEL FODA PARA LA FORMULACIN

ESTRATGICA Y CERRAR LA BRECHA2
Factores

Fortalezas internas (F), por

ejemplo, las fortalezas en la
administracin, operaciones,
finanzas, marketing, I&D,
ingeniera

Debilidades internas (D), por

ejemplo, debilidades en reas
que aparecen en el cuadro de
fortalezas

Oportunidades externas (O)

(considrense tambin los
riesgos), por ejemplo:
condiciones econmicas actuales
y futuras, cambios polticos y
sociales, nuevos productos,
servicios y tecnologa

Estrategia FO: probablemente

la estrategia ms exitosa, que
utilizan los puntos fuertes de la
organizacin para aprovechar
las oportunidades

Estrategia DO: por ejemplo,

estrategia de desarrollo para
superar las debilidades con el
fin de aprovechar las
oportunidades

Amenazas externas (A), por

ejemplo, carencia de energa,
competencia y reas similares a
las que aparecen ms arriba en el
cuadro de oportunidades

Estrategia FA: por ejemplo, el

uso de los puntos fuertes para
hacer frente a las amenazas o
evitarlas

Estrategia DA: por ejemplo,

atrincheramiento en costos,
liquidacin o reconversin
empresarial

internos
Factores
externos

Tomado de Weirich & Koontz, 1994

INTEGRACIN DE PLANES Y PLAN DE CONTINGENCIAS

Antes de desarrollar los planes de accin, la organizacin necesita determinar
prioridades. Entre las interrogantes comunes se incluyen las siguientes:
1. Cules LDN llaman ms la atencin al comienzo de la implementacin y cules
se pueden abordar posteriormente?
2. Son algunos ICE ms importantes que otros?
3. Se har nfasis en algunas estrategias durante el prximo ao o los dos aos
siguientes, mientras que otras se trabajarn posteriormente?
PLANES OPERATIVOS
La accin combinada de los planes generales y operativos representa la direccin
estratgica recin establecida de la compaa. Desarrollar planes operativos o de
negocios ser un trabajo relativamente directo en empresas con UEN separadas. En
general, cada UEN cuenta con una infraestructura, incluida la funcin de recursos
humanos, que tiene experiencia considerable en el desarrollo de estos planes de
negocios. La diferencia ms importante de este caso es que puede haber algunas nuevas
LDN asignadas a la UEN con las cuales casi no existe familiaridad, pues se concibieron
en el proceso de planeamiento estratgico.
Por otro lado, en empresas centralizadas y que no cuentan con estructuras tipo UEN, es
duro encargar al personal staff de la empresa que se responsabilicen de crear planes
operativos para las nuevas LDN, descontando el esfuerzo habitual de sus actividades
permanentes.
CONTENIDO DEL PLAN OPERATIVO O PLAN DE NEGOCIOS
El plan de negocios para una LDN debe constituir un escenario claro y fcil de
comprender acerca de cmo se desplazar la organizacin del punto A al punto B, es
decir, los pasos necesarios involucrados en el lanzamiento de una nueva LDN.
Un plan de negocios, al menos, debe contar con los siguientes elementos:
1. Una descripcin clara del producto o servicio que se va a ofrecer

2. El mercado objetivo deseado

3. Los recursos necesarios para desarrollar, producir y distribuir este nuevo
producto o servicio. Por lo general, estos recursos incluirn las instalaciones y la
maquinaria necesarias para generar el nuevo producto, el personal y el capital.
4. Un anlisis financiero detallado y realista, en el cual se incluyan las
proyecciones de ingresos y los costos fijos y variables. La asignacin de gastos
generales se debe dejar para la fase de integracin y no pretender hacerlo en esta
coyuntura.
5. Un cronograma para el proceso completo, desde el inicio hasta la condicin de
operacin completa.
6. Un completo plan de marketing.
Uno de los elementos que se pasan por alto el comn de las veces es el ltimo de la
lista, el plan de marketing. Este proceso debe derivarse del plan estratgico y debe
reflejar las decisiones de la empresa acerca de cules LDN se conformarn (estrellas),
cules se mantendrn (vacas lecheras), cules se alimentarn forzadamente (nios
problema) o cules se eliminarn (perros). Dentro de este contexto, el plan de
marketing involucra cuatro pasos caractersticos:
1. Identificar y analizar las oportunidades del mercado: Se refiere al punto
inicial del proceso de planeamiento estratgico (anlisis del entorno)
2. Segmentar y seleccionar mercados objetivo: Implica identificar clara y
detalladamente a los clientes potenciales cuyas necesidades planea satisfacer la
empresa. Involucra necesariamente la segmentacin y sub-segmentacin para
determinar qu productos son ms atractivos y prometedores, y en cules
segmentos o subsegmentos del mercado. A partir de este momento, el equipo de
planeacin puede decidir cul de las siguientes cinco estrategias de mercado
tiene mayor probabilidad de xito:
a. Concentracin producto-mercado
b. Especializacin de producto
c. Especializacin de mercado
d. Especializacin selectiva
e. Cobertura total

3. Desarrollar una estrategia de marketing: El Marketing Mix se obtiene al

escoger el plazo, precio, producto y promocin por cada LDN
4. Disear e implementar sistemas de gestin de marketing: Se debe determinar
y poner en marcha, finalmente, un sistema de gestin -planeamiento y controlde marketing a fin de asegurar el desarrollo de implementacin apropiados de
marketing para cada LDN nueva.

GRANDES ESTRATEGIAS
Las grandes estrategias pueden aplicarse de manera simultnea y consisten en enfoques
amplios de gestin para guiar las acciones de cada LDN. Pierce y Robinson identifican
doce grandes estrategias de negocio en funcin de la tasa de crecimiento del mercado y
la posicin competitiva de la empresa:
1. Crecimiento concentrado
2. Desarrollo del mercado
3. Desarrollo de productos
4. Innovacin
5. Integracin horizontal
6. Integracin vertical
7. Joint Venture
8. Diversificacin concntrica
9. Diversificacin
10. Atrincheramiento por reduccin de costos
11. Desistimiento (venta)

12. Liquidacin
Por otro lado, adems de las grandes estrategias, la organizacin debe asignar recursos
para ajustar planes funcionales al plan estratgico de la compaa, incluyendo los
siguientes:
-

Plan de marketing

Plan de recursos humanos

Plan de organizacin

Plan de operaciones

Plan financiero

PLAN DE CONTINGENCIAS
Para George Steiner, los planes de contingencias representan la preparacin para
realizar unas acciones especficas cuando se presenta un hecho en el cual no se realiz
planeacin durante el proceso formal.
Para comprender la clave del plan de contingencias son la probabilidad y el impacto.
Dicho en otras palabras, los planes de contingencias implican sucesos de alto impacto
potencial que carecen de altas probabilidades de ocurrir.

Plan de
contingencias

Plan
estratgico

Alto

IMPACTO
Plan no
requerido

Baja

Plan de
operaciones

PROBABILIDAD

Alta

Bajo

CONTINGENCIAS ESPECFICAS PARA LA ORGANIZACIN

Fuera de las amenazas externas universales (ej: una guerra) y las oportunidades
externas universales (ej: la salida de un competidor importante), todos los tipos de
organizacin estn sujetas a un conjunto especfico de contingencias propias de su
naturaleza, para las cuales debe realizar un planeamiento.
El anlisis FODA proporciona la base para planear las contingencias, lo que implica:
-

Identificar las amenazas y oportunidades ms importantes, en especial aquellas

que implican escenarios poco probables

Desarrollar puntos crticos a fin de dar inicio a las acciones realizadas para
abordar cada contingencia

Acordar los pasos que se darn para cada uno de los puntos crticos

HERRAMIENTAS PARA EL PLANEAMIENTO DE CONTINGENCIAS

Al realizar el planeamiento de contingencias es importante considerar los siguientes
procedimientos o herramientas de gestin:
1. Matriz de planeamiento de contingencias: que permitir que la empresa tenga
la seguridad de que se presta atencin adecuada a sus vulnerabilidades y
oportunidades desde las perspectivas internas y externas, durante la fase de
planeamiento de contingencias, dentro del proceso de planeamiento estratgico
2. Taxonoma de estatus organizacional: que permite a una organizacin
desarrollar un indicador sencillo pero el que, a la vez, es ms descriptivo de la
capacidad fiscal de la organizacin
3. ndices macroeconmicos: que se encuentran disponibles en el entorno y se
determina que son los ms significativos para la organizacin o para las LDN
4. ndices de expansin de negocios: a los que se realizar monitoreo por parte de
las diversas LDN, UEN, departamentos, divisiones, etc.
5. Indicadores compuestos de la variacin del presupuesto: que proporcionan
un indicador de una cifra acerca de la exactitud acumulada del presupuesto para
el ao actual, con un indicador de varianza ponderada que se puede introducir en

los activadores de oportunidades y vulnerabilidades de los planes de

contingencias

IMPLEMENTACIN DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Los resultados del Plan Estratgico son de utilidad nicamente en esta etapa del
proceso: en la implementacin exitosa del Plan gracias a un mapa que brinde claridad a
la organizacin.
LA DIRECCIN ESTRATGICA
La direccin estratgica se define como el manejo de una organizacin con base en un
plan estratgico explcito. Todas las organizaciones tienen una estrategia, pero a
menudo est implcita y no se ha examinado con atencin o no han participado en
equipo para su definicin.
La direccin estratgica implica la ejecucin de un plan estratgico explcito que haya
captado el compromiso del personal encargado de ejecutarlo, en un proceso coherente
con los valores, creencias y cultura de las personas que cuentan con la competencia
necesaria para ejecutarlo.
Sin embargo, muchas veces el Plan Estratgico no se implementa tras su proceso de
creacin. Las razones de dicho fenmeno tienen que ver con:
1. Los ejecutivos y sus colaboradores directos no sentan compromiso con el
proceso de planeamiento
2. El proceso de planeamiento era irregular, con consideraciones acadmicas y
alejadas de la realidad y la operacin del negocio
3. El proceso no estimul adecuadamente el pensamiento estratgico de las
personas
4. El plan nunca fue aceptado como tal y se hizo lo mismo de siempre.

La implementacin final del plan estratgico involucra la iniciacin de diversos planes

de accin diseados a nivel de unidad y de funciones y su integracin a la lnea superior
de la compaa. Todas las partes de la organizacin deben sentir que existe actividad en
todos sus niveles, lo cual generar la culminacin exitosa de su misin. En la fase de
implementacin, es importante que los stakeholders sepan que el Planeamiento
Estratgico se viene llevando a cabo y apoyar dicha ejecucin.
Un reto clave durante la implementacin consiste en mantener comprometido al equipo
de planeamiento, sin que esto signifique brindarle la toma de decisiones de la
organizacin, pues esto corresponde al CEO, quien debe informar al equipo que la
gerencia se encargar de gestionar la estrategia y que el rol del equipo ser ahora de
vigilancia y seguimiento.
Sin embargo, lo ms importante de la implementacin es el momento en que los
gerentes comienzan a tomar el Planeamiento Estratgico como base para sus decisiones
cotidianas, es decir, cuando la organizacin se alinea con el Plan Estratgico.
ASPECTOS FUNCIONALES DE LA IMPLEMENTACIN
La empresa debe estar consciente de la importancia de la implementacin del Plan, por
lo que el anuncio o lanzamiento del Plan Estratgico debe llevarse a cabo de manera
notoria, generando un hito en la historia de la compaa, involucrando en la ejecucin a
todos los colaboradores de la empresa (afiches, boletines, videos institucionales, etc.).
En esta etapa, el Plan deja de pertenecer al equipo de planeamiento y llega a sus
verdaderos dueos: la organizacin completa. Aqu, algunas ideas para comunicar el
Plan Estratgico a toda la organizacin:
-

Imprimir el Plan y distribuirlo con una carta explicativa

Reunin de todos los gerentes para que escuchen directamente al CEO y a los
miembros del Equipo de Planeamiento

Reuniones de los colaboradores de todas las divisiones para escuchar las

interrogantes y dar respuesta a sus inquietudes con respecto al Plan Estratgico

Talleres de Formacin acerca de planeamiento estratgico, anlisis de planes y

operacin estratgica

Afiches que presenten los temas estratgicos para la organizacin

Tarjetas individuales que se reparta a toda la organizacin que incluyan la

declaracin de Visin, Misin, Valores y los ICE

Videos institucionales en el que el CEO y su equipo expliquen los temas

estratgicos

Historia del proceso de planeamiento y explicacin detallada del Plan en una

seccin creada en el Boletn (en entregas sucesivas)

Puesta en Escena de los mismos colaboradores, caracterizando la nueva

cultura alineada con el Plan Estratgico

Tarjetas peridicas de reportes y avances pblicos del Plan

Entrega de material necesario a los colaboradores

LOS 19 HBITOS DE LOS ESTRATEGAS INTELIGENTES

Aun cuando hemos visto la importancia del proceso y hemos valorado la importancia
del equipo de planeamiento, recordamos que muchas veces se olvida que existe el
strategos, la persona estratega de la organizacin, por quien debe tomarse atencin. Por
ello, presentamos los 19 hbitos del estratega, segn Koch:
1. Piense en diferenciacin: esta es la raz de toda estrategia exitosa
2. Conozca su idea clave
3. Piense en liderazgo
4. Piense en los clientes y hable con ellos
5. Piense en los competidores y hable con ellos
6. Piense en la economa
7. Piense en grande a la hora de cambiar las reglas de juego
8. Especialcese
9. Enfquese en el 20% importante
10. Dirija el valor de la organizacin, cree valor para el cliente y el accionista
11. Experimente en el mercado

12. Reduzca pronto sus prdidas

13. Busque xitos inesperados
14. Construya sobre las fortalezas
15. Lleve la estrategia a la accin
16. Tenga un mapa mental de lo que est haciendo
17. Reflexione y piense, incluso cuando acte
18. Asuma la responsabilidad, sea un lder
19. Anime a todos sus ejecutivos a convertirse en lderes

BIBLIOGRAFA
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