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Gerencia Estratgica

Bibliografa Recomendada

Libros:

Antonio Francs. "Estrategia para la empresa en Amrica


Latina". Ediciones IESA, 2001.
Paul Niven. "El Cuadro de Mando Integral paso a paso".
Gestin 2000.com, 2003
Humberto Serna. "Gerencia Estratgica". Global Ediciones,
2003.
Gregory Dess. "Direccin Estratgica". Mac Graw Hill,
2001.
Alberto Silva Aristigieta. "Gerencia de la Innovacin".
Universidad Metropolitana, 2004

Internet:

www.gestiopolis.com , en esta pgina encontrarn gran


cantidad de artculos y estudios del rea
www.monografias.com , colocar la palabra Gestin
Estratgica, Plan Estratgico o Plan de Negocio y saldrn
monografas que se han escrito en este tema
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Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Csar Lozano

Contenido
1. Gerencia Estratgica
a. Generalidades
b. Direccionamiento Estratgico
c. Anlisis Estratgico
d. Identificacin y Formulacin de Estrategias
e. Implementacin de la Estrategia: Balanced ScoreCard

2. Innovacin y las TICs


a. Tecnologa e Innovacin
b. Las TIC como generadores de Ventaja Competitiva
c. Las TIC como motor para el desarrollo de las naciones

3. Anexos

Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Csar Lozano

Contenido
1. Gerencia Estratgica
a. Generalidades
b. Direccionamiento Estratgico
c. Anlisis Estratgico
d. Identificacin y Formulacin de Estrategias
e. Implementacin de la Estrategia: Balanced ScoreCard

2. Innovacin y las TICs


a. Tecnologa e Innovacin
b. Las TIC como generadores de Ventaja Competitiva
c. Las TIC como motor para el desarrollo de las naciones

3. Anexos

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Qu es Estrategia (I/II)?

Ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la planeacin y


conduccin general de operaciones de combate en gran escala
(Diccionario American Heritage)

Determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo en


una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la
distribucin de recursos necesarios para lograr estos propsitos
(Alfred Chandler/Harvard, 1962)

Planeacin y direccin

Planeacin racional
Asignacin de recursos

Modelo o plan que integra las principales metas, polticas y cadenas


de acciones de una organizacin dentro de una totalidad coherente
(James Quinn/Darmouth College, 1980)

Ordenamiento de lo que se quiere hacer ajustado a la organizacin

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Qu es Estrategia (II/II)?

Direccin y mbito de una organizacin en el largo plazo, la cual


le permite ventajas a la organizacin a travs de una
configuracin de recursos dentro de un ambiente cambiante,
para satisfacer las necesidades del mercado y llenar las
expectativas de los accionistas" (Johnson & Scholes, 1999)

Direccin en el largo plazo

Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo. Implica:

Cambiar de un estado actual a uno futuro (objetivo)

Acciones con Visin a mediano y largo plazo


Planificacin y Asignacin de Recursos
Lidiar con la gente y con la incertidumbre

Conocer nuestras capacidades y como nos afecta el entorno

La meta central de la estrategia


empresarial, es crear
Ventaja Competitiva
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Ciclo Estratgico
Objetivo

Evaluacin

Ciclo Estratgico Intuitivo


Estrategia
Objetivo

Ejecucin
Evaluacin

Estrategia

Seguimiento
y Contol

Plan

Ciclo Estratgico Formal


Ejecucin
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Budgeting

Establecido a principio de los aos 50s


Anticipar el crecimiento y manejar complejidad
Realizado en forma Peridica (generalmente mltiplos de un ao)
Premisa: las tendencias del pasado continuarn en el futuro

Planificacin Estratgica

Establecido a principios de siglo XX


nfasis en controlar desviaciones y manejar la complejidad
Realizado en forma Peridica (generalmente un ao)
Premisa: el pasado se repite

Planificacin de largo plazo

Gestin Estratgica. Perspectiva


Histrica

Establecido a principio de los 70s


Foco en el ambiente de mercado que rodea a la empresa y como esta puede
adaptarse al mismo
Realizado en forma Peridica (generalmente mltiplos de un ao)
Premisa: Extrapolaciones del pasado son inadecuadas. Las discontinuidades de las
proyecciones del pasado y las nuevas tendencias requieren ajustes estratgicos

Gerencia Estratgica de Mercado

Establecido en los 90s


Adaptarse a las cambiantes oportunidades y amenazas del entorno, en tiempo real
Premisa: Los ciclos de planificacin son inadecuados para afrontar los rpidos
cambios del entorno. El mercado es fuerza impulsora de cambio

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Gestin Estratgica

Toda empresa cuenta con una estrategia, an cuando

los responsables de su conduccin lo ignoran, o

no tienen claro lo que es una estrategia

Estrategia explcita: se utiliza a conciencia en la toma de decisiones

Informal: Oral, compartida entre los pocos integrantes del grupo

Formal: Por escrito, para evitar equvocos o malas interpretaciones

Planificacin: Canal de comunicacin para las decisiones gerenciales,


promoviendo una actitud proactiva

Gestin Estratgica

Gestin Operacional

Ambigua y Compleja

Rutinario

Implicaciones de largo plazo

Implicaciones de corto plazo

Atae a toda la organizacin


Hacer que las cosas CAMBIEN

Operacionalmente especfico
Hacer que las cosas FUNCIONEN

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Tipos de Planes de Gestin Estratgica

En este Curso nos concentraremos en los Planes Estratgicos (no


veremos planes operativos)
Plan Estratgico

Usado como sistema de Gestin y Comunicacin para el logro de los


Objetivos de la corporacin

Otras variantes de los Planes Estratgicos

Plan de Negocio

Plan de Mercadeo

Usado como sistema de Planificacin y Control de las actividades especficas


de Marketing

Plan de Cuentas Estratgicas o Claves

Usado para persuadir a un grupo de personas de aprobar y asignar recursos


financieros para ejecutar un Proyecto

Usado para el manejo estratgico de los clientes ms importantes de la


empresa

Plan de Desarrollo de Producto

Usado para el desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto

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La Ventaja Competitiva

Es una ventaja sobre los rivales en asegurar a sus clientes


y defenderse contra las fuerzas competitivas, Arthur
Thompson.
Atributos relacionados a la tecnologa

Atributos relacionados al negocio

Calidad, significancia, adaptabilidad a requerimientos


Operacionales: mercadeo, manufactura, distribucin
Mercado: dinmica del mercado, estados de la demanda
Aunque tenga gran potencia tcnica, una invencin no es til si sus
consecuencias operacionales no alcanzan los requerimientos de
rentabilidad

Competitividad a travs del tiempo

Corto plazo: precio y desempeo de productos actuales


Largo Plazo: Competencias medulares (costo & rapidez de
introduccin de producto), productos inesperados (sorpresa en el
mercado)

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Ventaja Competitiva con Sentido Estratgico

Provenir de una

Brecha

en la Competencia

Ventaja
Competitiva
Ser

Ser

Duradera

Percibido

en el Tiempo

por el Cliente

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Fuentes de Ventaja Competitiva

Elaboracin del producto con la ms alta calidad


Proporcionar un servicio superior a los clientes
Lograr menores costos en los rivales

Tener una mejor ubicacin geogrfica


Disear un producto que tenga un mejor rendimiento

que las marcas de la competencia.


La ms importante VC al da de hoy, es la
capacidad de los miembros de la organizacin
para adaptarse a los cambios
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En bsqueda de la Ventaja Competitiva

Diferenciacin
Movimiento
Pionero

Bajo Costo

Ventaja
Competitiva
Foco

Sinergia
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En bsqueda de la Ventaja Competitiva

Diferenciacin
Movimiento
Pionero

Bajo Costo
Ser distintos respecto
a la competencia,
proveyendo valor
agregado para el
cliente

Estrategias
Genricas

Foco

Sinergia
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En bsqueda de la Ventaja Competitiva

Diferenciacin
Movimiento
Pionero

Bajo Costo
Lograr reducciones
significativas en los
costos, de manera de
poder disminuir precios
o aumentar margenes

Estrategias
Genricas

Foco

Sinergia
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En bsqueda de la Ventaja Competitiva

Diferenciacin
Movimiento
Pionero

Bajo Costo
Enfocar el negocio en
un nicho
ya sea de producto o
segmento de cliente

Estrategias
Genricas

Sinergia
Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Foco
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En bsqueda de la Ventaja Competitiva

Diferenciacin
Movimiento
Pionero

Bajo Costo
Apalancamiento de
recursos entre distintas
unidades de un mismo
negocio (Ej compartir
fuerzas de ventas,
oficinas, almacenes. etc).

Estrategias
Genricas

Sinergia
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Foco
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En bsqueda de la Ventaja Competitiva

Diferenciacin
Movimiento
Pionero

Bajo Costo
Ser el primero en un
rea de negocio y
dificultar la entrada de
seguidores al
modelar el
segmento

Estrategias
Genricas

Sinergia
Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Foco
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Proceso de Gestin Estratgica


Misin, Visin y Objetivos Estratgicos
Anlisis Interno

1.- Lineamientos
Estratgicos

Anlisis Externo

Marketing, Finanzas,
Operaciones, General

PEST, Clientes,
Competencia, Mercado

Incertidumbres
Escenarios

Matrices de Diagnstico

2.- Anlisis
Estratgico

DOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE


Capacidades
Medulares

Estrategias
Diagnosticadas

Factores
Claves del Exito

Identificacin y Formulacin de Estrategias


Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional
Tipos: Diversificacin, Competitivas y Funcionales

Balanced ScoreCard (BSC)

Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),


Tablero de Control y Mapas Estratgicos
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3.- Identificacin
y Formulacin de
Estrategias

4.-Elaboracin e
Implementacin
del Plan
21

Contenido
1. Gerencia Estratgica
a. Generalidades
b. Direccionamiento Estratgico
c. Anlisis Estratgico
d. Identificacin y Formulacin de Estrategias
e. Implementacin de la Estrategia: Balanced ScoreCard

2. Innovacin y las TICs


a. Tecnologa e Innovacin
b. Las TIC como generadores de Ventaja Competitiva
c. Las TIC como motor para el desarrollo de las naciones

3. Anexos

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22

Proceso de Gestin Estratgica


Misin, Visin y Objetivos Estratgicos
Anlisis Interno

1.- Lineamientos
Estratgicos

Anlisis Externo

Marketing, Finanzas,
Operaciones, General

PEST, Clientes,
Competencia, Mercado

Incertidumbres
Escenarios

Matrices de Diagnstico

2.- Anlisis
Estratgico

DOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE


Capacidades
Medulares

Estrategias
Diagnosticadas

Factores
Claves del Exito

Identificacin y Formulacin de Estrategias


Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional
Tipos: Diversificacin, Competitivas y Funcionales

Balanced ScoreCard (BSC)

Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),


Tablero de Control y Mapas Estratgicos
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3.- Identificacin
y Formulacin de
Estrategias

4.-Elaboracin e
Implementacin
del Plan
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Direccionamiento Estratgico (I/V)

Son postulados fundamentales que plasman los principales aspectos de


la estrategia de una empresa u organizacin

Generalmente son definidos durante el proceso de planificacin de la


gestin estratgica
Pueden ser revisados peridicamente para adaptarse a los cambios del
entorno
Permanentes:

Pueden cambiar al cabo de 10 a 20 aos

Fines, Misin y Valores

Semipermanentes

Cambian entre 5 a 10 aos

Visin y Polticas

Temporales

De corto, mediano y largo plazo, son revisados anualmente

Objetivos, Metas y Estrategias

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Direccionamiento Estratgico (II/V)

Fines

Objetivos permanentes de la empresa que representan su razn de ser

Fines usuales: Supervivencia o permanencia, Beneficio econmico,


Crecimiento, Prestigio, Bienestar de los Miembros

Misin

Define el rea de actividad del negocio o institucin

Qu es lo que haces?, Porqu lo haces? y Para quin lo haces?

Generalmente dentro de la Misin, se indica el Fin de la organizacin:

Misin de PDVSA: Satisfacer las necesidades de energa de la sociedad,


apoyndonos en la excelencia de nuestra gente y tecnologas de vanguardia,

creando el mximo valor para la nacin Venezolana

Misin de Mavesa: Servimos al consumidor con marcas lderes de consumo


masivo en el continente americano, creando siempre ms valor para la

empresa y su gente, la comunidad y el medio ambiente

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Direccionamiento Estratgico (III/V)

Valores

Marco tico-social dentro del cual la empresa ejecuta sus acciones

Forman parte de la cultura organizacional


Valores frecuentes: Justicia, Igualdad, Integridad, Honestidad,
Respeto, Lealtad, Conservacin, Confianza, Seguridad, Disciplina,
Eficiencia, Eficacia...

Cdigo de Conducta: Conjunto de Valores que rige la conducta con


todos los relacionados

Polticas

Reglas que delimitan el rea de accin


Definen cuales son las acciones preferibles o aceptables, entre las
opciones posibles, para el logro de los objetivos
Pueden derivarse de los Valores, de los Fines o de los Objetivos
Polticas,

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Direccionamiento Estratgico (IV/V)

Visin

Objetivo macro hacia el cual las organizaciones orientan sus


esfuerzos

Imagen-Objetivo de la institucin a ser alcanzada en un tiempo dado


Para definirlo deben preguntarse como desean ser dentro de 5 o 10
aos

La Visin es de carcter permanente, mientras se le considere


vlida
Puede ser definida en forma distinta, para cada una de las
unidades que conforman una organizacin
La Visin generalmente contiene elementos retadores y
motivadores:

Mantener el liderazgo nacional y posicionarse en un lugar de


preeminencia mundial en al industria cervecera, mediante la
consolidacin como una organizacin orientada al servicio y a la
competencia
Ser una compaa fuerte, productiva y pujante, cuya esencia radica
en sus valores: el trabajo en equipo, la colaboracin de su gente
capaz, inspirada en la vocacin de servir y satisfacer a los clientes,
para quienes ofrecemos excelencia y la mejor relacin costo beneficio

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Direccionamiento Estratgico (V/V)

Objetivos

Metas:

Resultados medibles a ser alcanzados en un tiempo determinado


Son los valores esperados para los indicadores asociados a los
objetivos
Las metas deben especificar: Cantidad, Unidad de Medida, Fecha
(tiempo de ejecucin)
Elevar la capacidad de produccin hasta 5,8 millones de barriles
diarios en el 2010
Lograr un crecimiento en las ventas para el ao 2003, de 25%
respecto al 2002

Estrategias:

Situaciones a ser alcanzadas en un perodo de tiempo definido


Son el compromiso de la organizacin para el logro de la Misin
Retornar a nuestra posicin de lderes en el segmento de
vehculos familiares antes de fines del ao 2004

" Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo "

Tcticas:

La ejecucin de la estrategia

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Estrategia y Tctica

Tctica en la Gestin Estratgica

Tctica

Planes Tcticos:

La estrategia del corto plazo


La puesta en prctica o
implementacin de la Estrategia
Anualizacin de la Estrategia
Ligados a los planes Operacionales
Planes Operacionales deben ser
modificados a consecuencia de las
Tcticas ejecutadas

Para que las Estrategias sean


realizables, deben poder ser
ejecutadas desde el punto de vista
Tctico
Estrategias Intentadas y Estrategias
Emergentes

Intentadas: Las Tcticas se derivan


de la Estrategia
Emergentes: Las Estrategias se
derivan de la Tctica

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Estrategia
No Realizada

Estrategia
Realizada

Tctica

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Objetivos
Si no vale la pena medirlo, no vale la pena hacerlo.
Tom Peters, In Search of Excellence

Todos los objetivos organizacionales deben ser:

Specific
Measurable
Achievable
Realistic
Timebound

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Plazo y Flexibilidad para Modificacin


Misin
Visin

Plazo

Objetivo
Meta

Estrategia
Tctica

Mayor
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Menor

Flexibilidad para Modificacin


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Visin Estratgica
La estrategia comienza con una visin estratgica que define a donde
quiere ir la empresa, como har para llegar all y porqu ser exitosa

La estrategia es como un mapa de carreteras: es til solamente si


uno conoce donde se encuentra y hacia donde uno quiere ir

Algunos de los mayores xitos en la historia de la industria, fueron


la obra de hombres con excepcional visin

La Visin sirve para alinear a todos los integrantes de la


organizacin en una direccin especfica

El logro una Visin Estratgica efectiva requiere de capacidad de


concebir oportunidades futuras y dirigir la estrategia hacia ese
futuro

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Tipos de Visin

Visiones Viciadas

Visin de Tnel: exceso de focalizacin que impide darse cuenta de


oportunidades o amenazas del entorno, debido a falta de visin perimetral
Ceguera: no saber donde realmente quieren ir, porque ven las cosas en
formas muy distintas dentro de la organizacin, o porque van hacia el
futuro dejndose llevar por la inercia de lo actual
Corta de Vista: ven el futuro solo a muy corto plazo, lo cual les hace
llevar a cabo ms que una gestin estratgica, una gestin tctica
Alucinacin: se ve el futuro en funcin de oportunidades que son
excitantes que pueden ser simples ilusiones. Ocurre mucho en alta
tecnologa

Visiones Efectivas:

Visin 20/20: indica capacidad para anticiparse a lo que pueda venir.


Ver suficientemente hacia adelante, incorporando un entendimiento de las
oportunidades y tendencias del mercado y la tecnologa
Visin Perifrica: ver oportunidades para apalancar las tecnologas y
capacidades existentes, dentro de nuevos mercados, as como los riesgos
de tecnologas entrantes para sus productos
Visin Previsiva: ver oportunidades que otras empresas no logran ver,
permitindole dar saltos sobre los competidores con productos que
satisfarn necesidades futuras

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Qu debe tener una Visin Estratgica?

Debe tener los siguientes atributos:

Foco: Si es demasiado amplia, podr parecer ms bien una Misin, y en


consecuencia no proveer de una direccin clara a la estrategia

Claridad: Si es ambigua, corre el riesgo de que sea interpretada de


forma distinta por cada uno de los miembros de la organizacin

Completa: A donde queremos ir?, Cmo haremos para llegar all?,


Porqu seremos exitosos?

Viabilidad: Debe ser realizable. Tiene que ser posible implementarla


Debe ser revisada y modificada cada vez que sea necesario:

Necesidad de ser aclarada: Describirla en forma que sea ms


claramente entendida por la corporacin

Necesidad de evolucionar: Para adaptarse a los cambios del entorno o


de la empresa. No significa cambio abrupto

Cambio por obsolescencia: La visin debe ser cambiada cuando la


misma se vuelve obsoleta
Muchas empresas que un da fueron exitosas, luego se han convertido
en fracasos por no haber tenido la capacidad de cambiar su Visin
cuando esto ha sido necesario

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Como la Visin gua a la Estrategia?

Establece un marco de trabajo para definir la estrategia:

Permite focalizar los esfuerzos de los que son responsables


de la identificacin de nuevas oportunidades de negocio:

La Visin es el punto de partida para la alineacin estratgica. Esta


alineacin es necesaria tanto para ejecutarla como para cambiarla

Sirve de gua a la estrategia tecnolgica:

Seala la direccin en la cual deben ir los distintos grupos, en busca de


oportunidades de negocio. Evita la dispersin de recursos

Permite alinear las distintas estrategias e iniciativas:

Genera iniciativas a alto nivel para la definicin de nuevos productos o


la eliminacin de los existentes

La visin sugiere cuales son las competencias medulares que permitirn


alcanzar el xito

Fija expectativas en cuanto a clientes, empleados e


inversionistas:

La visin es la mejor manera de comunicarle a estos grupos, hacia


donde va la empresa. Si estos grupos creen en la visin, la apoyarn,
ya que la visin puede motivar a las personas

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35

Contenido
1. Gerencia Estratgica
a. Generalidades
b. Direccionamiento Estratgico
c. Anlisis Estratgico
d. Identificacin y Formulacin de Estrategias
e. Implementacin de la Estrategia: Balanced ScoreCard

2. Innovacin y las TICs


a. Tecnologa e Innovacin
b. Las TIC como generadores de Ventaja Competitiva
c. Las TIC como motor para el desarrollo de las naciones

3. Anexos

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Proceso de Gestin Estratgica


Misin, Visin y Objetivos Estratgicos
Anlisis Interno

1.- Lineamientos
Estratgicos

Anlisis Externo

Marketing, Finanzas,
Operaciones, General

PEST, Clientes,
Competencia, Mercado

Incertidumbres
Escenarios

Matrices de Diagnstico

2.- Anlisis
Estratgico

DOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE


Capacidades
Medulares

Estrategias
Diagnosticadas

Factores
Claves del Exito

Identificacin y Formulacin de Estrategias


Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional
Tipos: Diversificacin, Competitivas y Funcionales

Balanced ScoreCard (BSC)

Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),


Tablero de Control y Mapas Estratgicos
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3.- Identificacin
y Formulacin de
Estrategias

4.-Elaboracin e
Implementacin
del Plan
37

Anlisis Estratgico: Marco de Trabajo


Poltico

Tecnolgico

CapaciCapacidades
dades
Estrategias

Mercado
Social
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Econmico
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Anlisis Interno y Externo


Los Anlisis Interno y Externo, persiguen lograr un
entendimiento de los aspectos internos y externos a la
organizacin, los cuales tienen importancia estratgica

Anlisis Externo: Entorno, Clientes, Competencia y Mercado


El Anlisis Externo arroja como resultado,
Factores que puedan contituir:
Oportunidades, Amenazas y
Factores Clave del xito
Anlisis Interno: Marketing, Finanzas, Operaciones, General
El Anlisis Interno arroja como resultado,
Factores que puedan constituir:
Fortalezas, Debilidades y
Capacidades Medulares
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39

Proceso de Gestin Estratgica


Misin, Visin y Objetivos Estratgicos
Anlisis Interno

1.- Lineamientos
Estratgicos

Anlisis Externo

Marketing, Finanzas,
Operaciones, General

PEST, Clientes,
Competencia, Mercado

Incertidumbres
Escenarios

Matrices de Diagnstico

2.- Anlisis
Estratgico

DOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE


Capacidades
Medulares

Estrategias
Diagnosticadas

Factores
Claves del Exito

Identificacin y Formulacin de Estrategias


Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional
Tipos: Diversificacin, Competitivas y Funcionales

Balanced ScoreCard (BSC)

Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),


Tablero de Control y Mapas Estratgicos
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3.- Identificacin
y Formulacin de
Estrategias

4.-Elaboracin e
Implementacin
del Plan
40

Anlisis de Entorno
Poltico

Tecnolgico

Estabilidad del gobierno


Participacin del gobierno
como ente regulador
Definicin de polticas para el
mercado. Incentivos fiscales
Confianza poltica
Riezgos polticos de operar con
el gobierno

Tendencias sociales
ndice de pobreza
Niveles de educacin
Grupos de edades
Empleo y subempleo
Centros poblados
Patrones de migracin
Tendencias demogrficas

Tecnologas que impactan el


mercado y el negocio. Madurez
Capacidad de innovacin
tecnolgica
Grado de pre-disposicin al uso
de la tecnologa
Generacin y uso local de
tecnologa
Perspectivas econmicas
PIB & PIB percapita, evolucin
Inflacin, intereses, devaluacin
Poltica monetaria y fiscal
Distribucin del ingreso
Como afecta este entorno a la
empresa?

Econmico

Social
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41

Anlisis Situacional: Cliente


Segmentacin
Motivaciones del Cliente
Necesidades no
satisfechas
Potencial para el
posicionamiento y la
diferenciacin
Procesos de toma de
decisin
Tamao y crecimiento de
la demanda
Tendencias tecnolgicas

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Capacidades

Mercado

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Anlisis Situacional: Competencia

Fortalezas
Posicionamiento
Fortalezas financieras
Estrategias
comerciales
Tecnologas utilizadas
Grupos estratgicos
Desempeo en ventas
Control de Clientes

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Capacidades

Mercado

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Anlisis Situacional: Mercado


Tamao y crecimiento
Submercados
importantes y
potencialmente
importantes
Fuerzas impulsoras del
mercado
Atractivo/Rentabilidad del
mercado en el futuro
Sistemas de Distribucin
Estructura del Mercado
Factores Clave del xito
Barreras de Entrada y Salida
Ciclo de vida de los
productos
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Capacidades

Mercado

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Barreras de Entrada y Salida (I/III)


Entrada

Economas de Escala: Obligan a producir en gran escala, o producir


en una pequea escala y aceptar una desventaja en precio
Diferenciacin de Producto: Fuerza a invertir fuertemente para
superar la lealtad de marca que los clientes tengan con las firmas
establecidas
Requerimientos de Capital: Necesidad de invertir grandes
cantidades de capital para competir; esta es mayor an cuando se
refiere no tangibles
Costo por Cambiar de Proveedor: Es el costo en el cual tiene que
incurrir un cliente por cambiar de proveedor
Acceso a Canales de Distribucin: Necesidad de acceder a canales
de distribucin para su producto
Desventaja de Costos Independientes de la Escala: propiedad
de tecnologa, acceso a materias primas, localizacin, subsidios del
gobierno, etc
Polticas del Gobierno: El cual puede limitar o incluso impedir la
entrada a determinados mercados, a travs de licencias, permisos,
concesiones, etc.

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Barreras de Entrada y Salida (II/III)


Salida

Activos Especializados, los cuales son difciles de vender


Costo Fijo para Salir: Algunos gobiernos obligan a las empresas a re
entrenar a los empleados o ayudarles a encontrar un nuevo trabajo
Barreras Estratgicas: Problemas en otras lneas de negocio:
Interrelacin: Afectar a la estrategia corporativa
Acceso a Mercados Financieros: Reducir la confianza de los
mercados de capitales
Si el negocio del cual se desea salir forma parte de una cadena
vertical, esto puede afectar a toda la empresa
Barreras de Informacin: La informacin del status real del negocio
del cual se quiere salir, puede tener impacto comunicacional negativo
Barreras Gerenciales Emocionales: La salida puede significar la
perdida del empleo para el gerente, as como el estigma de
abandonar
Barreras Sociales y Gubernamentales: En muchos pases, Salir es
prcticamente imposible por las limitaciones impuestas por el gobierno
o la comunidad, por su impacto en los trabajos y la sociedad.

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Barreras de Entrada y Salida (III/III)

Aunque las barreras de entrada y salida son conceptualmente


diferentes, el nivel en el cual estn relacionadas es un factor
importante dentro del anlisis de una industria
Con frecuencia las barreras de entrada y salida estn relacionadas. La
relacin entre estas y la rentabilidad puede representarse segn la
siguiente tabla:

Barreras de Salida
Bajas

Bajas

Barreras de Entrada
Altas

Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Retorno bajo
pero estable

Retornos
estables y
altos

Csar Lozano

Altas

Retornos
riesgosos y
bajos
Retornos altos
pero riesgosos

47

Mercado: Las 5 Fuerzas de Porter


Amenaza de Entrantes
Potenciales
Gobierno

Poder de
Negociacin de
los Suplidores

Competencia

entre firmas
existentes

Poder de
Negociacin de
los Compradores

Amenaza de Productos
Sustitutos
Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Csar Lozano

48

Escenarios: Incertidumbre Estratgica


Incertidumbres Estratgicas

Decisiones Estratgicas

Cuan sensitivo al precio ser el


mercado?

Estrategia para mantener paridad de


precio

Se fortalecer la moneda local


respecto a la moneda extrangera?

Invertir en fabricas en el extrangero

Ser remplazada la tecnologa actual? Invertir en nueva tecnologa

Podra implementarse una operacin


basada en IT, con la plataforma
actual?

Invertir en nuevo sistema IT

Entrar un competidor grande?

Invertir en un mercado

Cul ser la demanda futura?

Invertir en ampliar plantas o fuerza


comercial

Las Incertidumbres Estratgicas influyen sobre las Decisiones Estratgicas


Una Decisin Estratgica puede estar afectada por ms de una Incertidumbre
Una Incertidumbre puede derivarse en varias Incertidumbres secundarias

Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Csar Lozano

49

Escenarios
Descripciones sintticas de los posibles entornos en
los cuales podra ubicarse la empresa en el futuro,
los cuales pudieran afectar el logro de sus objetivos
Identificar
Escenario

Desarrollo de
Estrategias
de Escenario

Estimar
Probabilidad
de los Escenarios

Escenarios
Relacionar
considerarn los
escenarios con
aspectos del
estrategias,
anlisis de
tanto nuevas
entorno
como existentes
Una
Las estrategias
Incertidumbre
dependen del
estratgica puede
impacto de los
definir ms de un
escenario
factores del
entorno sobre
Lo ideal es
trabajar con dos o
los escenarios
tres escenarios
Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Csar Lozano

La probabilidad
del escenario
depender de
la combinacin
de probabilidad
de cada uno de
los distintos
factores del
entorno

Realizar
Anlisis
de lamento
Evaluar el
impacto de
aplicar
estrategias para
un escenario y
en la prctica
resulta otro
Esto permite
determinar el
riesgo de llevar a
cabo una
estrategica
50

Factores Claves del xito


Competencias claves requeridas para competir con xito en un mercado
Como pueden estos factores cambiar en el futuro?
Cmo podemos neutralizar las cualidades de los competidores, a travs de
estrategias?

Factor

Mercados donde este es un


Factor Clave de xito

Adquisicin de materia prima

Minera, produccin de vino

Procesamiento de materia prima

Acero, papel

Fabricacin del producto

Circuitos integrados, cauchos

Ensamblaje

Instrumentacin, muebles

Distribucin fsica

Bebidas embotelladas

Mercadeo

Cosmticos de marca, licores, servicios masivos

Soporte de Servicio

Software, automviles

Desarrollo de Tecnologa

Equipos de sonido, video juegos, computadores

Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Csar Lozano

51

Proceso de Gestin Estratgica


Misin, Visin y Objetivos Estratgicos
Anlisis Interno

1.- Lineamientos
Estratgicos

Anlisis Externo

Marketing, Finanzas,
Operaciones, General

PEST, Clientes,
Competencia, Mercado

Incertidumbres
Escenarios

Matrices de Diagnstico

2.- Anlisis
Estratgico

DOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE


Capacidades
Medulares

Estrategias
Diagnosticadas

Factores
Claves del Exito

Identificacin y Formulacin de Estrategias


Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional
Tipos: Diversificacin, Competitivas y Funcionales

Balanced ScoreCard (BSC)

Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),


Tablero de Control y Mapas Estratgicos
Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Csar Lozano

3.- Identificacin
y Formulacin de
Estrategias

4.-Elaboracin e
Implementacin
del Plan
52

Anlisis Situacional: Capacidades


Operaciones

Marketing & Ventas

Imagen de la marca, amplitud del


Costos de produccin, tecnologa,
portafolio de productos, canales
flexibilidad, Know How propietario,
de distribucin, relaciones con el
patentes, control de calidad, clima
canal, calidad de servicio del
laboral, control sobre las materias
canal, investigacin de mercado,
primas, integracin vertical,
habilidades en venta, capacidad
recursos humanos, acceso a
de innovacin y desarrollo de
recursos externos
Capacinuevos productos

cidades

Finanzas

Generales
Organizacin: Valores, adaptacin al
cambio, alineacin de la estructura
Gerencia: liderazgo, habilidad para
coordinar unidades funcionales,
edad y destrezas, talentos,
flexibilidad, Sinergias
Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Csar Lozano

Fortaleza financiera, Flujo de


caja, capacidad de
endeudamiento, costos
generales, costos compartidos,
habilidad gerencial financiera,
rotacin de personal
53

Cadena de Valor

Modelo que permite representar las actividades de un negocio


Esta conformada por una serie de etapas de agregacin de valor, de
aplicacin general en los procesos productivos
Se basa en los conceptos de: Costo, Valor y Margen

Valor: Precio que el comprador esta dispuesto a pagar por el producto (en
el sentido amplio), con base a la utilidad que este le proporcione
Costo: Es la suma del precio de todos los bienes y servicios utilizados
para poder disponer del servicios o bien que la firma ofrece
Margen: Es la diferencia entre el costo y el valor

Valor Agregado:

Se crea cuando las actividades realizadas incrementan el precio que el


comprador est dispuesto a pagar por el producto
El valor agregado puede ser negativo, en caso que algunos eslabones de
la cadena, resten valor en lugar de agregarlo
El anlisis de la cadena d valor tiene como objeto identificar aquellas
actividades en las cuales se puede aadir valor al producto

Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Csar Lozano

54

Cadena de Valor

Las actividades de la cadena de valor se dividen en:


Primarias
Tienen que ver con el flujo primario de materiales y servicios.
Logstica, operaciones, mercadeo, ventas y servicio posventa
Apoyo o Soporte
Prestan apoyo a las actividades primarias
Direccin, Finanzas, RRHH, Informtica, Aprovisionamiento
Tipos de actividades:
Directas: Agregan Valor
Indirectas: Gerencian las actividades directas
Calidad: Aseguran el cumplimiento de las exigencias de los clientes
Direccin
Recursos Humanos
Tecnologa/Informtica
Aprovisionamiento

Actividades
de Soporte

Actividades
Primarias

Logstica
de
Entrada

Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Operaciones

Logstica Mercade
de
o&
Salida
Ventas
Csar Lozano

Cliente
Servicios

55

Cultura Organizacional
Los Fundadores

Estilos de
Direccin
Talento

Estructuras

Direccionamiento
Estratgico

Cultura
Organizacional

Autonoma
Individual

(Valores, creeencias, actitudes,


reglas y procedimientos
compartidos que reflejan la
vida de una organizacin)

Sistemas

Estmulo

de Apoyo

al Riesgo
Sistema de

Valores y

Reconocimiento

Creencias

y Recompensa

Compartidas

Para que la Estrategia sea exitosa, debe estar


en armona con la Cultura Organizacional

Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Csar Lozano

56

Capacidades Medulares

reas en las cuales la empresa posee conocimientos y destrezas


especiales, que constituyen una ventaja competitiva
Generalmente son plasmadas en los productos medulares, los cuales
generalmente son de caracterstica tecnolgica
En organizaciones diversificadas, las capacidades medulares pueden
ser distintas para cada unidad de negocio
Las capacidades medulares representan una Fortaleza, pero la falta de
determinada capacidad medular no constituye en si una Debilidad
Las capacidades medulares pueden ser controladas por la empresa y
se debe actuar sobre ellos para poder obtener ventajas competitivas

Factores Claves del xito: pueden definirse


como las Capacidades Medulares que son
imprescindibles para tener xito en una industria
Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Csar Lozano

57

Proceso de Gestin Estratgica


Misin, Visin y Objetivos Estratgicos
Anlisis Interno

1.- Lineamientos
Estratgicos

Anlisis Externo

Marketing, Finanzas,
Operaciones, General

PEST, Clientes,
Competencia, Mercado

Incertidumbres
Escenarios

Matrices de Diagnstico

2.- Anlisis
Estratgico

DOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE


Capacidades
Medulares

Estrategias
Diagnosticadas

Factores
Claves del Exito

Identificacin y Formulacin de Estrategias


Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional
Tipos: Diversificacin, Competitivas y Funcionales

Balanced ScoreCard (BSC)

Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),


Tablero de Control y Mapas Estratgicos
Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Csar Lozano

3.- Identificacin
y Formulacin de
Estrategias

4.-Elaboracin e
Implementacin
del Plan
58

Ciclo de Vida de los Productos (CVP)


Ventas
Recuperacin
de Inversin

Rendimientos

Saturacin

Declive

Madurez

Crecimiento
Lanzamiento

Punto de Equilibrio
Tiempo
Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Csar Lozano

59

Ciclo de Vida de la Industria (CVI)

Volumen del Mercado

Volumen de
Ventas en el
Mercado

Saturacin

Declive

Madurez

Crecimiento
Lanzamiento

Tiempo
Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Csar Lozano

60

Matriz CVP/I
accin
Amplio Rango para la
estratgica
selectivo
Precaucin: desarrollo
dePeligro:
salir del nicho
mercado, no invertir

Madurez de la Industria
Lanzamiento

Crecimiento

Desarrollo de
Capacidades
Medulares
Definicin de
Parejas
Producto
/Mercado
Generar
participacin
en el mercado
Bsqueda de
capitales
externos

Crecer con el
mercado en
expansin
Inversiones
costosas en
fabricacin y
marketing
Entrar en
nuevos nichos
Desarrollo de
nuevas
Capacidades
Medulares

Madurez

Saturacion

Invertir para
aumentar la
participacin
de mercado
Inversin en
Marketing y
Post venta
Ampliacin
de portafolio
de productos

Inversin
selectiva
para seguir
siendo
lderes

Declive

o liquidar

Posicin Competitiva

Dominante

Fuerte

Favorable

Sostenible

Dbil

Salir si no se
consiguen
capitales
Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Focalizacin
en nichos
actuales

Focalizacin
en nichos
actuales o
salir
Csar Lozano

Disminucin
de inversin

Focalizacin
Cosechar
/Liquidar
Salir

Cosechar
Diferenciaci
n y Bajo
Costo
simultneo

Cosechar
/Liquidar
Salir

Focalizaci
n
Cosechar

Cosechar
/Liquidar
Reducci
n de
activos
Salir

61

Alta
Baja

Tasa de Crecimiento del mercado

Matriz BCG (Boston Consulting Group)

10

Estrellas

Incgnitas

Vacas Lecheras

Hueso
1

0,1

Posicin Competitiva
(Share/Share del mayor competidor)
Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Csar Lozano

62

Matriz BCG (Cont.)

Estrellas

Vacas Lecheras

Crecimiento lento pero con buen market share


Se reinvierten el efectivo en las unidades de negocio de alto crecimiento
Ubicados en la etapa de Madurez, Saturacin o Declive, dentro del CVP
No se requiere de muchos fondos para inversin o publicidad

Incgnitas

Ubicados en el Lanzamiento o Crecimiento del CVP


Clave para el futuro de la empresa
Se requiere de inversin significativa de capital
La competencia puede atacar

Poco market share en mercado de rpido crecimiento


Se debe tratar de moverlos al rea de estrellas
Ubicados en las etapas de Lanzamiento o Crecimiento del CVP
Puede que requiera de inversin en marketing para lograr crecimiento

Huesos

Productos de bajo market share, en mercados de bajo crecimiento


Pueden estar en la etapa de declinacin dentro del CVP
Puede que lo mejor sea vender el negocio o "podar" para reducir costos

Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Csar Lozano

63

Matriz BCG (Cont.)

Alta

Producto 1
Producto
4

Estrellas

Incgnitas
El tamao del
crculo es
proporcional
al nivel de Ventas

Producto
3

Producto
2
Baja

Tasa de Crecimiento del Mercao

Ejemplo

Vacas Lecheras
10

Hueso
1

0,1

Posicin Competitiva
(Share/Share del mayor competidor)
Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Csar Lozano

64

Matriz Atractivo del Mercado/Capacidad


para Competir (McKinsey/GE)
Atractivo del Mercado
Bajo

Alta

Medio

Media

Alto

Baja

Habilidad para Competir

1.Invertir/Crecer
2.Inversin selectiva
3.Cosechar/Retirarse

Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Csar Lozano

65

Matriz de McKinsey/GE (Cont.)

Habilidad para Competir

Organizacin
Crecimiento
Participacin de Mercado por
Segmento
Lealtad del Cliente
Mrgenes
Distribucin
Destrezas Tecnolgicas
Patentes
Mercadeo
Flexibilidad

Atractivo del Mercado

Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Csar Lozano

Tamao
Crecimiento
Niveles de Satisfaccin de
Cliente
Competencia: Cantidad,
Tipos, Efectividad,
Compromiso con el mercado
Nivel de Precios
Rentabilidad
Tecnologa
Entorno Regulatorio
Sensibilidad a las tendencias
Socioeconmicas
66

Matriz de McKinsey/GE (Cont.)


Ejemplo

ATRACTIVOS EL MERCADO
Rango

Factores
Tamao
Crecimiento
Niveles de Satisfaccin de Cliente
Competencia
Nivel de Precios
Rentabilidad
Tecnologa
Entorno Regulatorio
Sensibilidad al Entorno Socioeconmico

TOTAL

Peso
30%
5%
10%
20%
5%
15%
5%
5%
5%

Alto
(1)

Medio
(0,5)

Bajo
(0)
0

1
0,5
0,5
1
0,5
1
0
1

100%

Totales
0%
5%
5%
10%
5%
8%
5%
0%
5%

43%

CAPACIDAD PARA COMPETIR


Rango
Factores
Organizacin
Crecimiento
Participacin de Mercado por Segmento
Lealtad del Cliente
Margenes
Distribucin
Destrezas Tecnolgicas
Patentes
Mercadeo
Flexibilidad

TOTAL
Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Peso
10%
5%
20%
15%
5%
15%
5%
0%
15%
10%

100%
Csar Lozano

Alto
(1)
1

Medio
(0,5)

Bajo
(0)

0,5
0,5
1
0
0,5
1
0
1
0,5

Totales
10%
3%
10%
15%
0%
8%
5%
0%
15%
5%

70%
67

Matriz de McKinsey/GE (Cont.)


Ejemplo 100%

50%

0%

Atractivo del Mercado

Alta
Media

Medio

Bajo

0%

Baja

Habilidad para Competir

50%

100%

Alto

Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Csar Lozano

Atractivo del
Mercado:
43%
Habilidad para
Competir:
70%

CONCLUSIN:
Invertir/Crecer

1. Invertir/Crecer
2. Inversin selectiva
3. Cosechar/Retirarse

68

La Matriz DOFA
Matriz DOFA presenta las Oportunidades y Amenazas,
junto con las Fortalezas y Debilidades, las cuales al ser
contrastadas, pueden ayudar a generar estrategias

Oportunidades y Amenazas

Factores externos que afectan a la empresa para el logro de sus


objetivos
Favorablemente (Oportunidades)
Desfavorablemente (Amenazas)
Las Oportunidades y Amenzas se identifican teniendo en mente
los objetivos de la empresa
Algunas pueden ser comunes a ms de un factor externo y
aparecer de manera repetida durante el anlisis
Pueden surgir Oportunidades y Amenazas tanto de la situacin
actual, como de los escenarios planteados

Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Csar Lozano

69

La Matriz DOFA (Cont.)

Fortalezas y Debilidades

Son caracteristicas internas o inherentes de la empresa


Fortalezas

Debilidades

Aspectos que pueden ser la base para la creacin de una ventaja


competitiva
Se usan para aprovechar las Oportunidades y/o neutralizar las
Amenazas
Dificultan el aprovechar las Oportunidades o contrarrestar las Amenazas
Carencia de un factor el cual es clave para tener xito en un negocio o
rea especfica

Las Fortalezas y Debilidades se identifican teniendo en mente


las Oportunidades y Amenazas
Fortalezas y Debilidades son relativas: deben ser evaluadas en
comparacin con la Competencia

Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Csar Lozano

70

Elaborando la DOFA

Fortalezas y Debilidades

Para cada factor se pondera la importancia para el xito y el


desempeo de la empresa, generndose la Tabla de Evaluacin
Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero
(< 0), constituiran Debilidades
Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero
(>0), constituiran Fortalezas

Amenazas y Oportunidades

Para cada factor se pondera la probabilidad de ocurrencia y el


impacto sobre el negocio, generndose la Tabla de Evaluacin
Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero
(< 0), constituiran Amenazas
Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero
(>0), constituiran Oportunidades

Tablas de Evaluacin: Ayudan a decidir cuales son las principales


Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas
Se escojern aquellos factores con mayor magnitud: Positivos
(Fortalezas y Oportunidades) y Negativos (Debilidades y Amenazas)
Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Csar Lozano

71

Evaluando Oportunidades y Amenazas

Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Csar Lozano

72

Evaluando Fortalezas y Debilidades

Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Csar Lozano

73

Diagnstico DOFA
MATRIZ DOFA

OPORTUNIDADES
(Principales
Oportunidades)

AMENAZAS
(Principales
Amenazas)

FORTALEZAS
(Principales
Fortalezas)

ESTRATEGIAS
FO

ESTRATEGIAS
FA

DEBILIDADES
(Principales
Debilidades)

ESTRATEGIAS
DO

ESTRATEGIAS
DA

Utilizar las Fortalezas de la Organizacin para aprovechar las Oportunidades


del entorno (FO)
Utilizar las Fortalezas de la organizacin para anticiparse al efecto de las
Amenazas (FA)
Corregir las Debilidades de la organizacin para aprovechar las
Oportunidades (DO)
Corregir las Debilidades, de manera de poder anticiparse al efecto de las
Amenazas (DA)

Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Csar Lozano

74

Fact. Clave del xito y Cap. Medulares


Factores Clave para el xito (FCE)

Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Csar Lozano

Capacidades Medulares (CM)

75

Fact. Clave del xito vs Cap. Medulares

Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Csar Lozano

76

Contenido
1. Gerencia Estratgica
a. Generalidades
b. Direccionamiento Estratgico
c. Anlisis Estratgico
d. Identificacin y Formulacin de Estrategias
e. Implementacin de la Estrategia: Balanced ScoreCard

2. Innovacin y las TICs


a. Tecnologa e Innovacin
b. Las TIC como generadores de Ventaja Competitiva
c. Las TIC como motor para el desarrollo de las naciones

3. Anexos

Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Csar Lozano

77

Proceso de Gestin Estratgica


Misin, Visin y Objetivos Estratgicos
Anlisis Interno

1.- Lineamientos
Estratgicos

Anlisis Externo

Marketing, Finanzas,
Operaciones, General

PEST, Clientes,
Competencia, Mercado

Incertidumbres
Escenarios

Matrices de Diagnstico

2.- Anlisis
Estratgico

DOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE


Capacidades
Medulares

Estrategias
Diagnosticadas

Factores
Claves del Exito

Identificacin y Formulacin de Estrategias


Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional
Tipos: Diversificacin, Competitivas y Funcionales

Balanced ScoreCard (BSC)

Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),


Tablero de Control y Mapas Estratgicos
Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Csar Lozano

3.- Identificacin
y Formulacin de
Estrategias

4.-Elaboracin e
Implementacin
del Plan
78

Elementos de la Estrategia de Negocio


Estrategia de
Negocio
Decisiones de
Inversin
Producto-Mercado
Parejas productomercado en la que se
ha de competir
Nivel de Inversin
Distribucin de los
recursos entre las
distintas unidades de
negocios

Diversificacin
Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Bases para
Competir
Estrategias por
reas
funcionales
Producto
Precio
Distribucin
Comunicacin
Segmentacin
Manufactura e IT
Organizacin, etc

Funcionales
Csar Lozano

Competencias
Capacidades
Activos Tangibles e
Intangibles
Sinergias entre
Unidades que se
complementan unas con
otras

Competitivas
79

Niveles de la Estrategia
Nivel
Corporativo

Corporacin

Unidad de Negocio 1

Unidad de Negocio 2

Unidad de Negocio 3

Unidad de Negocio n

Fabricacin

Fabricacin

Fabricacin

Fabricacin

Marketing

Marketing

Marketing

Marketing

Logistica

Logistica

Logistica

Logistica

I&D

I&D

I&D

I&D

RRHH

RRHH

RRHH

RRHH

Otros

Otros

Otros

Otros

Estrategias de
Diversificacin
Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Estrategias
Competitivas
Csar Lozano

Nivel de
Negocio

Nivel
Funcional

Estrategias
Funcionales
80

Niveles de la Estrategia
Componentes
Estrategicos

Metas y Objetivos
Survival policy
Overall long term
objectives

Estrategia
Corporativa

Constrained
Product/market
development
Growth and profit
objectives

Estrategia de
Negocio

Constrained
Market share
Technological
position

Estrategia
Funcional

Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Scope of business
portfolio
Financial,
organisational
competences

Product/market
segments
Product/market
range
(broad/narrow)
Seek competitive
advantages

Product/market
development
Branding
Packaging

Principales Decisiones

Coordinacion

Naturaleza
de la
disponibilidad
de recursos

Among
businesses

Portfolio
choice

Among
functions

Life-cycle
issues

Within
functions

Functional
integration
and balance of
activities

Financial policies
Organisational policies

Business chain elements


R&D policies
Manufacturing/assembly/o
perations policies
Marketing policies
Distribution policies
Systems policies

Pricing
Promotion campaigns
Production schedules
Inventory controls
Logistics

Csar Lozano

81

nfasis en la Planificacin
En funcin del Nivel de Estrategia vs el Tipo de Estrategia

Mayor nfasis
Menor nfasis

Nivel de la Estrategia
Corporativa

Negocios

Funcional

Tipo de Diversificacin
Estrategia Competitiva
Funcional
En funcin del Nivel de Estrategia vs el Horizonte de Planificacin

Mayor nfasis
Menor nfasis

Nivel de la Estrategia
Corporativa

Negocios

Funcional

Largo Plazo

Horizonte de
Planificacin
Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Mediano
Plazo
Corto Plazo
Csar Lozano

82

Estrategias de Crecimiento
Matriz de Ansoff
Productos Actuales

Productos Nuevos

Crecimiento en Mercados
Desarrollo de Productos
Adicionar caractersticas/mejoras al
Existentes

producto
Incrementar market share
Desarrollar una nueva generacin
Incrementar el uso de los
del producto
productos: frecuencia de uso,
Desarrollar nuevos productos para
cantidad del uso o encontrar
el mismo mercado
nuevas aplicaciones para usuarios
actuales

Desarrollo de Mercado
Expansin geogrfica
Ataque a nuevos segmentos

Diversificacin con
productos
y mercados nuevos

Mercados
Actuales

Mercados
Nuevos

Relacionada
No relacionada

Estrategias de Integracin Vertical


Integracin aguas arriba
Integracin aguas abajo

Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Csar Lozano

Integracin
Vertical
83

Diversificacin: Motivaciones

Diversificacin Relacionada

Intercambiar o compartir
cualidades y competencias,
explotando
Marca
Habilidades de mercadeo
Capacidad de venta y distribucin
Habilidades de manufactura
Capacidad de R&D

Economas de escala

Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Diversificacin no relacionada

Manejar y asignar flujo de caja


Obtener alto ROI
Optener precio negociado
Reenfocar la firma
Reducir el riesgo, operando en
multiples mercados de producto
Beneficios fiscales
Defenderse de una compra
Proveer interes a los ejecutivos

Csar Lozano

84

Integracin Vertical y Horizontal

Horizontal

Vinculacin entre unidades estratgicas de negocios semejantes, que


realizan las mismas actividades
Pueden corresponder a distintas zonas geogrficas o ser el resultado de
adquisiciones
A travs de la integracin horizontal, se consolidan o fusionan Unidades
Estratgicas (o Unidades funcionales de estas) que se encontraban a un
mismo nivel horizontal dentro de la organizacin

Vertical

Vinculacin entre unidades estratgicas de negocios entre las que existe


transferencia de bienes y servicios a lo largo de la cadena de produccin
"aguas arriba": integracin de funciones o etapas de la cadena de
produccin relacionadas a los suministros o materias primas de la empresa
(Ej. Decidir producir alguno de los insumos que actualmente compran)
"aguas abajo": integracin de funciones o etapas de la cadena de
produccin relacionadas a los bienes a ser provistos a los clientes (Ej.
Crear una cadena de distribucin propia)

Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

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85

Estrategias de Internacionalizacin
Crear Alianzas

Estratgicas
Obtener

Acceso a

Globales

Economas de

Materiales/Labor

Escala

de Bajo Costo

Acceso a

Estrategias de
Internacionalizacin

Mercados
Estratgicos

Tener Acceso
a incentivos
Nacionales

Evadir
Barreras

Subsidios

Comerciales

Cruzados

Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

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86

Tipos de Estrategias Competitivas

Las Estrategias Genricas pueden implementarse


orientadas a cualquiera de los siguientes propsitos:

Disuasin: Tiene como objetivo evitar los conflictos con los


competidores o atenuar su magnitud
Ofensivas: Destinadas a eliminar o debilitar los competidores
Defensivas: Nacen como respuesta a los ataques de los
competidores
Cooperacin o Alianzas: Mediante las cuales varias empresas
combinan esfuerzos para competir ms eficaz y eficientemente.
Pueden llevarse a cabo con: Proveedores, Clientes,
Complementadores y Competidores

Las estrategias competitivas se centran en una unidad de


negocios en particular. En empresas con integracin
vertical, estas estrategias pueden involucrar a ms de una
unidad

Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Csar Lozano

87

Paradigmas de Estrategias Competitivas


Al da de hoy se considera que existen cuatro grandes
Paradigmas Competitivos:

Paradigma de Porter: Basado en la combinacin de las


Estrategias Genricas y las Estrategias Competitivas, propiamente
dichas (1980)
Paradigma de la Coopetencia: Creado por Nelebuff y
Branderburger (1996). Combina la competencia entre empresas
con la cooperacin entre ellas
Paradigma del Designio Estratgico: Creado por Hamel y
Prahalad (1989). El concepto central es competir ms por el futuro
que por el presente
Paradigma de la Hipercompetencia: Creado por DAveni
(1994). Plantea un modelo de competencia dinmica en la cual
toda ventaja competitiva es temporal y resulta intil intentar crear
y defender ventajas competitivas sostenibles de carcter
permanente.

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88

Posicionamiento Estratgico

Es estratgico

Es la cara de la estrategia

Debe tener resonancia lgica/emocional entre los clientes

Debe reflejar la cultura y estrategia del negocio

Debe indicar diferenciacin respecto a la competencia

Debe ser relevante para el mercado

Esta bajo el control de la empresa y debe reflejar la estrategia de la


empresa

Se define relativa a la competencia

Debe reflejar un esfuerzo de largo plazo para aventajar a los competidores


en el mercado
Se relaciona a la estrategia y debe durar igual que ella

No tratar de reflejar algo que no se es

Define el programa de comunicaciones

Uno de los principales mensajes a comunicar, es el posicionamiento que se


desea tener

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89

Posicionamiento
Firmas

Posiciones Estratgicas
El mejor

Saks, Accenture, TELCEL

Valor

Hyunday, Honda, CANTV

Pionero

Boeing, Bank of America

Beneficios emocionales

MTV, Hallmark, Play Boy, Movilnet, Polar,


DIGITEL

Segmento meta

Gerber, Mimadito

Categora de producto

Gatorade, Oracle

Atributos del producto

Volvo, Crest

Beneficios auto-expresados

GAP, Mercedes

Se usan lemas para indicar mensaje de posicionamiento


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90

Estrategias a Nivel de Negocio

Necesidades del Cliente y Diferenciacin

Necesidades del Cliente: pueden ser satisfechas mediante las


caractersticas de un producto/servicio
Diferenciacin del Producto: proceso de crear ventaja competitiva al
disear un producto/servicio, para satisfacer las necesidades

Grupos de Clientes y Segmentacin del Mercado

Manera como una empresa decide agrupar a sus clientes, con base a
diferencias en sus necesidades, a fin de lograr ventaja competitiva
Alternativas

No segmentar y servir a un "cliente promedio"


Segmentar y desarrollar productos ajustados a cada uno de estos
grupos
Segmentar, pero concentrarse en atender solo algunos de estos grupos

Capacidades Medulares

Medios a travs de los cuales una compaa trata de satisfacer las


necesidades de los clientes, a fin de lograr ventaja competitiva
La empresa decide como organizar y combinar sus capacidades
medulares para producir ventaja competitiva

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91

Modelo para Anlisis Organizacional


Anlisis Externo

Anlisis Interno

Estrategia

Gente

Estructura

Sistemas

Cultura

Desempeo
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92

Estructura

Centralizada

Descentralizada

Grupos especializados por tipo de funcin (mercadeo, ventas,


produccin, ingeniera, R&D, personal, administracin, etc.)
En la Organizacin Centralizada se optimizan las sinergias a travs
de la organizacin y se logran economas de escala
Unidades de negocios autnomos, basadas en productos o
mercados, con estrategias adaptadas a los mercados que atienden
Permiten un desempeo ms enfocado en el mercado y facilita la
innovacin con un mnimo de burocracia

Existen variantes que combinan las ventajas de


ambos modelos

RRHH, Finanzas y Marketing pueden ser funciones centralizadas.


Ventas, Ingeniera y Operaciones pueden desentralizarse
Estas funciones pueden tambin agruparse en forma de
organizacin matricial

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93

Estructura (Cont.)

Organizacin sin fronteras

Redes de Alianzas

Es el reto de romper las barreras dentro de las organizaciones,


tanto horizontales como verticales, logrando la gerencia transfuncional
Se puede logra a travs de la formacin de task forces orientadas
a proyectos o misiones especficas
Asociaciones (joint ventures o alianzas estratgicas) con distintas
empresas, clientes e incluso competidores para poder responder
en forma rpida a las amenazas y oportunidades del mercado

La Corporacin Virtual

Equipo de personas y organizaciones armado para un propsito o


fin en particular
Puede incluir personas contratadas e incluso competidores y ser
modificada en forma dinmica, como respuesta a cambios rpidos

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94

Sistemas

Sistemas de Contabilidad y Presupuesto

Sistemas de Informacin

Entender las capacidades actuales y futuras de la organizacin IT,


es vital en el desarrollo de la estrategia

Sistemas de Medicin y Recompensa

Existentes y claves en cualquier empresa


Generalmente difcil de adaptar a una nueva estrategia
Influye en forma importante en los niveles de inversin

Deben introducirse indicadores de desempeo que estn atados a


la estructura de remuneracin
Deben incluirse tanto indicadores de corto como largo plazo

Sistemas de Planificacin

Proceso anual de planificacin que fuerce a la gerencia a dedicar


tiempo a considerar las incertidumbres
La planificacin debe estar ligada a la cultura y valores corporativos
El resultado del proceso estratgico debe estar cargado tanto de
alma como de lgica

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95

Gente

Por cada estrategia es necesario determinar la cantidad,


cualidades y habilidades de personas requeridas
Consiguiendo la gente

Hacer (Contratar y entrenar a las personas para asegurarse que se


adaptarn a lo requerido por la estrategia)
Convertir (transformar a la fuerza de trabajo existente, asumiendo
que pueden adaptarse al cambio)
Comprar (Robarse la gente de otra empresa)

Motivacin

El nivel de motivacin afecta el desempeo de la estrategia


Incentivos financieros, llenar objetivos personales, desarrollo de
metas de la organizacin o simplemente miedo a perder el trabajo
Aumenta si se les habilita para lograr sus metas y disminuye si se
limita el uso de su iniciativa
Mejora cuando los empleados son relacionados con la cultura y los
objetivos de la organizacin

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96

Cultura

Valores Compartidos

Normas

Describen la cultura especificando que es lo importante


En una cultura fuerte, los valores son identificados y aceptados por
toda la empresa
Pueden basarse en : estilo gerencial, importancia en la gente, foco
operacional, logro organizacional, objetivo general, etc

Indicacin de cuales comportamientos son apropiados y cuales no


Las normas deben estar ligadas a los valores compartidos
Dimensiones de las normas: Intensidad y Consenso

Smbolos y Acciones Simblicas

Ayudan a desarrollar y mantener la cultura


Envan mensajes a la organizacin
Algunos: el fundador o la misin original, modelos e desempeo,
actividades de dirigentes, preguntas, rituales

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97

Poltica, Poder y Conflicto

Poltica

Poder

Las organizaciones no son sistemas racionales de toma de


decisiones, sino que tambin contienen sistemas polticos
Para participar en la poltica, el gerente debe tener poder

Habilidad de una parte para lograr que otra acte en direccin de


los intereses de la primera
Las organizaciones son reas de poder, donde los individuos y
grupos luchan por el prestigio y la posesin de los escasos recursos
Buscando sus intereses, los gerentes compiten y entran en conflicto

Conflicto

El conflicto es inherente a las organizaciones, debido a la


diferenciacin, relacin de tareas y escasez de recursos
Lo positivo o negativo del conflicto, depender de la habilidad del
gerente para manejar las discrepancias
La poltica y el conflicto deben ser manejados en forma creativa a
fin de lograr beneficios organizacionales

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98

Estrategias a Nivel Funcional (I/IV)


Estrategias de Logro de la Eficiencia Superior

Fabricacin Flexible y Eficiencia

Marketing y Eficiencia

Crear productos fciles de producir


Innovaciones pioneras que optimicen los procesos

Eficiencia de los Recursos Humanos

Optimizacin de cadenas de suministro Justo a TiempoOptimizacin de cadenas de distribucin

Innovacin & Desarrollo y Eficiencia

bajar costos de promocin y bajar la desercin de clientes

Logstica y Eficiencia

Economas de escala y efectos del aprendizaje (desarrollar curva de experiencia)


Disminucin de tiempos, control de calidad y "maquinaria programable"

Capacitacin del empleado y equipos autogestionarios (empowerment)


Pago por desempeo

Infraestructura y Eficiencia

Bsqueda de cooperacin y sinergia entre las distintas unidades de la empresa


"Cultura de la eficiencia" impulsada por la alta gerencia

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99

Estrategias a Nivel Funcional (II/IV)


Estrategias de Logro de la Calidad Superior

Calidad en la Fabricacin

Calidad en el Marketing

Disear productos que sean fciles de fabricar

Calidad en Recursos Humanos

Racionalizar los proveedores. Sealar sus defectos


Ayudar a los proveedores a implementar conceptos de Calidad

Calidad en Innovacin & Desarrollo

Concentrarse en el cliente
Suministrar a la empresa retroalimentacin del cliente sobre la calidad

Calidad y Logstica

Acortar los tiempos de produccin


Encontrar el origen de los defectos

Instituir programas de capacitacin en Calidad


Organizar a los empleados en equipos de Calidad

Calidad en Infraestructura y Liderazgo

Generar compromiso con la Calidad. Solicitar "inputs" de los empleados


Hallar formas de medir la Calidad. Establecer metas y crear incentivos

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100

Estrategias a Nivel Funcional (III/IV)


Estrategias de Logro de la Innovacin Superior

Innovacin en la Fabricacin

Innovacin en Marketing

Crear nuevos productos y procesos


Cooperar con las dems reas, en el procesos de creacin

Innovacin en Recursos Humanos

No existe una responsabilidad bsica

Innovacin en I&D

Suministrar informacin de mercados a I&D, para crear nuevos productos

Innovacin y Logstica

Cooperar con I&D en el diseo de productos que sean fciles de fabricar


Trabajar con I&D en el desarrollo de innovaciones de procesos

Contratar personal con Talento

Innovacin en Infraestructura y Liderazgo

Administracin general de proyectos


Facilitar la cooperacin multidisciplinaria

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101

Estrategias a Nivel Funcional (IV/IV)


Estrategias de Logro de Satisfaccin al Cliente Superior

Satisfaccin al Cliente en la Fabricacin

Satisfaccin al Cliente en Marketing

Traer a los Clientes al proceso de desarrollo del producto

Satisfaccin al Cliente en Recursos Humanos

Desarrollar sistemas logsticos capaces de responder en forma rpida a las


exigencias no anticipadas de los Clientes

Satisfaccin al Cliente en I&D

Conocer al Cliente
Comunicar la retroalimentacin del Cliente, a las reas apropiadas

Satisfaccin al Cliente en Logstica

Lograr personalizacin del producto mediante la fabricacin flexible


Lograr rpida respuesta mediante fabricacin flexible

Desarrollar programas de capacitacin en los que los trabajadores asuman el rol


de los Clientes

Satisfaccin al Cliente en Infraestructura y Liderazgo

Generar compromiso en toda la compaa con la capacidad de satisfacer a los


Clientes

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102

Contenido
1. Gerencia Estratgica
a. Generalidades
b. Direccionamiento Estratgico
c. Anlisis Estratgico
d. Identificacin y Formulacin de Estrategias
e. Implementacin de la Estrategia: Balanced ScoreCard

2. Innovacin y las TICs


a. Tecnologa e Innovacin
b. Las TIC como generadores de Ventaja Competitiva
c. Las TIC como motor para el desarrollo de las naciones

3. Anexos

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103

Proceso de Gestin Estratgica


Misin, Visin y Objetivos Estratgicos
Anlisis Interno

1.- Lineamientos
Estratgicos

Anlisis Externo

Marketing, Finanzas,
Operaciones, General

PEST, Clientes,
Competencia, Mercado

Incertidumbres
Escenarios

Matrices de Diagnstico

2.- Anlisis
Estratgico

DOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE


Capacidades
Medulares

Estrategias
Diagnosticadas

Factores
Claves del Exito

Identificacin y Formulacin de Estrategias


Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional
Tipos: Diversificacin, Competitivas y Funcionales

Balanced ScoreCard (BSC)

Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),


Tablero de Control y Mapas Estratgicos
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3.- Identificacin
y Formulacin de
Estrategias

4.-Elaboracin e
Implementacin
del Plan
104

Divorcio entre Estrategia y Operacin


Casi todas las organizaciones cuentan con una visin estratgica, sin
embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad.

97%

Visin

80%

Planes
Estratgicos
Claros

52%

Algunos Logros
Estratgicos

33%

Logros
Estratgicos
Significativos

Dificultad para aterrizar la estrategia y vincular el desempeo de los


niveles operativos con los objetivos estratgicos.
Conectar la gestin con el logro de objetivos estratgicos.
Conectar adecuadamente la estrategia con los indicadores para evaluar los
resultados de la gestin.

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105

Puesta en Marcha de la Estrategia

Desarrollar buenas estrategias nunca ha sido una tarea fcil, pero


ponerlas en prctica en forma exitosa es una tarea mucho ms difcil
Un estudio de la revista Fortune titulado "Why CEOs fail", de 1999,
sealaba:
"...el fracaso de 70% de los Directores Generales se debe no a malas estrategias,
sino a la mala implementacin de las estrategias seleccionadas..."

Barreras para la ejecucin de la Estrategia:


Slo el 10% de las
organizaciones ejecutan
su estrategia

Barreras para la ejecucin de la estrategia

Barreras de la Visin

Barreras de las Personas

Barreras de la Direccin

Barreras de los Recursos

Solo el 5% de los
empleados comprenden
la estrategia

Solo el 25% de los


directivos tienen incentivos
ligados a la estrategia

El 85% de los equipos


directivos dedican menos
de una hora por mes a
discutir estrategia

El 60% de las empresas


no relacionan presupuestos
y estrategia

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106

Cuadro de Mando Integral (CMI)


El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI), es un
Sistema de Gestin Estratgica propuesta por Robert Kaplan y David
Norton en 1992

Beneficios
del Cuadro
de Mando
Integral
Balanced
Scorecard
(BSC)

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Alineamiento estratgico
Integracin entre los diversos
niveles
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicacin,
motivacin e incentivo
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107

Implem. la Estrategia con BSC

El BSC presupone que un plan de gestin estratgica es


un plan de transformacin

Busca establecer un balance entre:

Orientado hacia las actividades de cambio y mejora


Las actividades repetitivas se gestionan con un plan operacional
Variables de orientacin externa, importantes para los accionistas y
clientes
Variables de orientacin interna, referentes a los procesos del negocio,
innovacin, aprendizaje y crecimiento

Busca establecer un balance entre:

La medicin de resultados, que refleja el desempeo del pasado


La medicin de variables o indicadores, que determinan el desempeo
futuro
Comprende adems tanto variables tanto cuantificables como cualitativas

BSC se puede describir como un conjunto cuidadosamente seleccionado


de medidas derivadas de la estrategia de una empresa, el cual permite
comunicar dicha estrategia y gestionar su implementacin
Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

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108

Perspectivas del BSC

Financiera

Cliente

Estrategia

Capacidades

Interna

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109

Perspectivas del BSC

Financiera

Representa el punto de vista de


quienes ejercen derechos de
propiedad sobre la empresa

Cliente del
Garantizar la Rentabilidad
Negocio

Estrategia

Capacidades

Interna

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110

Perspectiva Financiera
Balanceando el Crecimiento con la Productividad

Estrategias de Crecimiento: Se enfocan en el desarrollo de nuevas


fuentes de ingresos

Construir la Franquicia: Creacin de valor a travs del desarrollo de nuevos


clientes/productos/mercados. Implica el mayor esfuerzo de cambio y requiere del
mayor tiempo para su ejecucin
Incrementar el Valor para el Cliente: Optimizacin de las relaciones y
satisfaccin de los clientes. Se enfoca en procesos tales como el desarrollo de
soluciones para profundizar la relacin con el cliente

Estrategias de Productividad: Se enfocan en la reduccin de costos

Mejoramiento de la estructura de costos: Disminuir los costos directos e


indirectos de los productos y servicios, y compartir recursos comunes con otras
unidades de negocio
Mejoramiento de la utilizacin de los activos: Reducir los capitales fijos y
de trabajo, a travs de la mejor utilizacin, adquisicin ms cuidadosa, o
eliminacin de parte de los activos fijos actuales

Aqu se busca un balance entre las iniciativas estratgicas, de manera


de minimizar los niveles de contradiccin que pudieran existir entre el
crecimiento y la productividad
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111

Perspectivas del BSC


Representa el punto de vista de
los destinatarios de los bienes y
servicios

Garantizar
la Satisfaccin del
Financiera
Cliente

Cliente
Cliente

Estrategia

Capacidades

Interna

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112

Perspectiva Cliente
Describiendo Propuestas de Valor Diferenciadas

Estrategias de Liderazgo de Producto:

Estrategias de Intimidad con el Cliente:

Aplicar innovaciones constantes y esforzarse por ofrecer simplemente


el mejor producto del mercado

Hacer lo que haga falta para proporcionar al cliente, soluciones


exclusivas a sus necesidades, construyendo lazos con sus clientes.
Conocer la gente a la cual le vende y sus necesidades

Estrategias de Excelencia Operativa:

Proveer una combinacin de calidad, precio y facilidad de adquisicin


que nadie ms puede igualar

Las empresas exitosas se hacen excelentes en una de estas tres


dimensiones y mantienen niveles aceptables en las otras dos
El centro de cualquier estrategia de negocios conectar los
procesos internos de la empresa para mejorar el resultado que se
entrega al cliente es la Propuesta de Valor
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113

Perspectiva Cliente

Objetivos referidos a resultados:


Participacin
de Mercado
Retencin
Clientes

Prospeccin
de Clientes
Satisfaccin
de Clientes

PROPUESTA DE VALOR
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114

Perspectivas del BSC

Cliente

Financiera

Estrategia

Interna
Interna

Representa el punto de vista de


las actividades
necesarias para
Capacidades
producir bienes y servicios

Optimizar los procesos de


Atencin al Cliente

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115

Perspectiva Interna
Alineando las Actividades Internas hacia la Propuesta
de Valor

Estrategias de Liderazgo de Producto:

Estrategias de Intimidad con el Cliente:

Procesos de gestin de clientes tales como CRM y desarrollo de


soluciones

Estrategias de Excelencia Operacional:

Procesos de innovacin que permitan crear productos que sean las


mejores en su tipo, entregndolos al mercado en forma rpida

Enfatiza la medicin y control de los proceso en cuanto a costo,


calidad, eficiencia y rapidez

Estrategias de Relaciones con los Entes Regulatorios y


Gobierno:

Interactuar y tener excelentes relaciones con estos entes, por el


impacto que sus decisiones tienen sobre el entorno y el negocio

Es crtico que las mediciones y controles de los proceso estn


alineados no solo con indicadores financieros, sino tambin con
aquellos relacionados con la creacin de valor al cliente
Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

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116

Perspectiva de
Procesos Internos
Cadena de Valor:

Proceso de
Innovacin
Invencin

Desarrollo del
producto

Velocidad de
comercio
Alianzas

Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Proceso de
Gestin de
Clientes

Procesos
Operativos

Procesos
Reguladores y
Medioambientales

Servicio al
cliente

Cadena de
suministro

Gestin de las
relaciones

Costos,
Tiempo, Calidad

Seguridad

Acciones de
mercadeo

Capacidad y
Productividad

Sociedad

Csar Lozano

Salud
Medioambiente

117

Perspectivas del BSC

Cliente

Financiera

Estrategia

Representa el punto de vista de las


capacidades requeridas para realizar
las actividades productivas: Humanas,
Organizacionales, Infraestructura y
Tecnolgicas

Interna
Motivar
y alinear al personal +
Garantizar competencias Claves
en el Negocio

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Capacidades

118

Perspectiva Capacidades
Transformando los Activos Intangibles

Estrategias para el desarrollo de Competencias


Estratgicas:

Estrategias basadas en el uso de Tecnologas Estratgicas:

Sistemas de informacin, bases de datos, herramientas y redes


requeridas para soportar la estrategia

Estrategias para propiciar un Clima para la Accin:

Habilidades y conocimiento estratgico requeridos por la fuerza de


trabajo para soportar la estrategia

Los movimientos culturales necesarios para motivar, dar poder, y


alinear a la fuerza de trabajo hacia la estrategia

Definen los activos intangibles requeridos para habilitar las


actividades organizacionales y las relaciones con los clientes
de manera que sean desempeadas con niveles superiores
Las estrategias de Aprendizaje y Crecimiento (Capacidades) son
los verdaderos puntos de partida para la implementacin de
cualquier cambio sustentable a largo plazo

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119

Perspectiva de Aprendizaje
y Crecimiento

Resultados
Permanencia
del personal

Productividad
del personal
Satisfaccin
del personal

Competencias
y Habilidades

Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Infraestructura
Tecnolgica

Csar Lozano

Clima

Laboral

120

De Objetivos a Iniciativas
Objetivos Estratgicos: Estados deseados de ser alcanzados en un tiempo
determinado, para alcanzar los fines ltimos de la empresa
Estrategia: Actividades y elecciones que hacemos para diferenciarnos como
empresa, acorde a los objetivos estratgicos
Objetivos de Resultados (o simplemente Objetivo para el BSC): Describen
lo que debemos hacer bien para ejecutar la estrategia.
Indicadores: Herramientas que usamos para determinar si estamos
cumpliendo con nuestros objetivos, comparando los resultados obtenidos con
los esperados

Metas: Son los valores esperados para los indicadores definidos para cada
uno de los Objetivos de Resultados
Iniciativas: Actividades que se deciden emprender para el logro de las
Metas
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121

Tablero de Control de BSC


El BSC genera un tablero
Estrategias:
Lo que
haremos para
lograr los
Objetivos
Estratgicos

Perspectiva

Objetivos de
Resultados:
Lo que la
estrategia
esta
buscando
alcanzar

Estrategia

Financiera

Aumentar la
Productividad

Cliente

Indicadores:
Metas: Iniciativas:
Como el xito El nivel de Planes de
o fracaso
desempeo Accin
(desempeo)
o tasa de necesarios
sobre los
mejora
para
objetivos es
necesitada alcanzar las
monitoreado
metas

Objetivo de
Resultado

Indicadores Meta

Iniciativa/
Recursos

Optimizar Gastos

Gasto 2004/
Gasto 2003

90%

Reducir N de
proveedores

Lograr relacin de
Intimidad con el
Cliente

Mejorar la atencin
comercial al cliente

N de
quejas/mes

10

Instaurar un
Call Center

Interna

Mejorar la gestin
interna hacia los
clientes

Optimizar el
proceso de gestin
comercial

Monto
Cotizado/
Monto vendido

Adiestramient
o en Atencin
al cliente

Capacidades

Mejorar la disposicin
interna para atender
a los clientes

Mejorar procesos
de
comunicacin
intraorganizacional

Encuesta de
Clima
Organizacional

4,3 /
5

Realizar
actividades
extramuros

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122

Fijando de Objetivos de Resultados

Desarrollar Objetivos para cada una de las cuatro


perspectivas

Tormenta de ideas generando tantos Objetivos como sea posible


Examinar cada perspectiva en forma de pregunta:

Perspectiva del Cliente: Quines son nuestros clientes objetivo y


cul es nuestra proposicin de valor al servirlos?
Perspectiva Interna: Para satisfacer a nuestros Clientes y
Accionistas, Qu procesos debemos optimizar?
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Qu capacitaciones y
herramientas requieren nuestros empleados para poder ejecutar
nuestra estrategia?
Perspectiva Financiera: Qu pasos financieros se necesitan para
asegurar la ejecucin de nuestra estrategia?

Crear una descripcin de la estrategia a partir de esos


Objetivos u otros completamente nuevos

Realizar el proceso en forma iterativa, colocando y sacando


objetivos, hasta conseguir el equilibrio buscado entre todas las
perspectivas
Hacerse la pregunta: el logro de este objetivo llevar a la
ejecucin exitosa de nuestra estrategia?

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123

El Indicador Gua

Control del Colesterol


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Ataque al Corazn
124

Indicadores: Resultados y Gua


RESULTADOS
Definicin

GUA

Indicadores que miden los


Indicadores que "impulsan" o llevan a
resultados al final de un perodo
la realizacin de los indicadores
y que normalmente caracterizan pasados y que normalmente miden los
a los resultados histricos
procesos y actividades intermedias

Ejemplos

Cuota de Mercado
Ventas
Satisfaccin de los clientes
Satisfaccin de los empleados

Horas pasadas con los clientes


Cantidad de propuestas entregadas
% de tiempo pasado en la oficina
Cantidad de anuncios de publicidad

Ventajas

Normalmente fciles de
identificar y captar

Se pueden predecir por naturaleza y


permiten que la organizacin haga
ajustes en base a los resultados

Obstaculos

Histricos por naturaleza, no


reflejan las actividades actuales,
les falta poder de prediccin

Pueden ser difciles de identificar y


captar; frecuentemente son
indicadores nuevos sin historia dentro
de la empresa

El BSC debe contener una combinacin de indicadores de


resultados y gua, as como tangibles y no tangibles
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125

Indicadores Tpicos

Perspectiva Financiera: Valor de la empresa, Valor Econmico


Agregado ,Retorno sobre Patrimonio, Retorno sobre Capital, Retorno
sobre Activos, Ventas, Activos, Beneficios, Margen Bruto, Margen
Neto, Activos, Deuda, Costos totales, Das de Cuentas por Pagar, etc
Perspectiva del Cliente: Participacin de mercado,
Reconocimiento de Marca, Incidencia de Quejas, Clientes
Satisfechos, Fidelidad de los Clientes, Nmero de Clientes, Ventas
por Cliente, Nuevos Clientes vs Clientes total, Horas pasadas con el
cliente, Gastos por cliente,etc
Perspectiva Interna: Costo unitario del producto, horas hombre
por unidad, lanzamiento de nuevos productos, tiempo de
lanzamiento de un nuevo producto, Productos nuevos / productos
totales, Disponibilidad de base de datos de clientes, reclamos en
garanta, etc
Perspectiva de Capacidades: Das de capacitacin anual, nivel
de instruccin, nmero de computadores por empleado, nmero
de artculos publicados, nmero de patentes, accidentes y tiempo
perdido, desarrollo y liderazgo, gestin del conocimiento, etc

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126

Cules Indicadores sern utilizados?

Seleccionar los que mejor capten la esencia de la estrategia


Punto crtico: decidir que es lo ms importante para la organizacin
Algunos criterios para seleccionar los Indicadores ms importantes:

La experiencia acumulada con el BSC arroja la siguiente distribucin:

Tener el mayor impacto sobre la estrategia


Ser posibles de medir, en forma cuantitativa y no subjetiva
Que se tengan los recursos necesarios para implementar su medicin
Estar claramente definidos y ser fciles de comprender por la organizacin
Que sean complementarios
Que describan con precisin el resultado que estamos tratando de medir

Perspectiva
Perspectiva
Perspectiva
Perspectiva

Financiera: entre 3 y 4 indicadores


del Cliente: entre 5 y 8 indicadores
Interna: entre 5 y 10 indicadores
de Capacidades: entre 3 y 6 indicadores

Esto da un total de entre 16 y 28 indicadores: 35% deben ser


indicadores de resultado y 65% deben ser indicadores gua

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127

Fijando las Metas

Tipos de Metas:

Largo Plazo "BHAG" (Metas grandes audaces y peludas): Sacuden


con fuerza a toda la empresa y requieren un esfuerzo tal que no puede ser
acometido en corto plazo. Por lo general requieren ms de 10 aos
Mediano Plazo (Metas flexibles): Se aplican a aspectos especficos de
la empresa; por lo general desglosan a los BHAG en varias componentes.
Se fijan para un perodo de entre 3 y 5 aos
Corto Plazo (Metas incrementales): Normalmente se establecen
sobre una base anual para cada uno de los indicadores. Permiten medir
nuestro avance hacia las metas flexibles y BHAG

Las BHAG requieren de sistemas de gestin especial que permitan


hacerle seguimiento a los mismos
Deben fijarse Metas que sean elsticas y realistas, que permitan
adaptarse a los cambios del entorno
La fijacin y/o modificacin de las Metas incrementales depender de
los resultados obtenidos y sus ajustes
La Meta se fija asignndole al indicador, un valor el cual se espera
alcanzar

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128

Definiendo las Iniciativas

Programas, actividades, proyectos y acciones que acometemos para


alcanzar o superar las metas fijadas
Tratadas como un proyecto
Comprometer recursos
Slo nos interesan aquellas que permitan el logro de la estrategia de la
empresa
Para el caso de iniciativas que ya estn en ejecucin, se buscar la manera
de relacionarlas con los objetivos, metas e indicadores decididos, para
integrarlas al BSC
Pasos a seguir:

Realizar un inventario de todas las iniciativas que se estn ejecutando


actualmente
Coordinar esas iniciativas con los objetivos de nuestro BSC
Considerar la eliminacin de iniciativas no estratgicas y el desarrollo de las que
faltan
Priorizar las iniciativas resultantes

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129

Relacionando Iniciativas con Objetivos


(Ejemplo)

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130

Juntando todo
Misin
Visin
Estrategia

Objetivos

M
1

Metas

Iniciativas

I
1

Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

O1 O2
I
1

Indicadores

E1

E2
O3

I I
1 2

I
1

M M
1 1

M
1

I
2

Csar Lozano

131

Modelo Causa-Efecto
El diagrama Causa-Efecto es una representacin visual que relaciona
los objetivos de una empresa en las diferentes perspectivas (Ejemplo)
Financiera

Clientes

Procesos
Internos

Optimizar
Gastos

Optimizar la
rentabilidad

Mejorar la
atencin
comercial al
cliente

Optimizar el
proceso de
gestin comercial

Garantizar lealtad y
satisfacin de los clientes
estratgicos

Optimizar los
procesos de
administracin y
finanzas

Mejorar procesos de
comunicacin
intraorganizacional

Capacidades

Crear un buen clima


Organizacional

Optimizar los procesos


inherentes al rea de
recursos Humanos

Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Optimizar la
ejecucin del plan de
Inversiones

Adecuar plataforma de la
Tecnologas de informacin
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132

Vectores Estratgicos
Vas especficas de accin, que parten de la actividad o proceso interno en cuestin de la
organizacin; Ej.: Vector estratgico de la gestin comercial

Financiera

Clientes

Procesos
Internos

Optimizar
Gastos

Optimizar la
rentabilidad

Mejorar la
atencin
comercial al
cliente

Garantizar lealtad y
satisfacin de los clientes
estratgicos

Optimizar el
proceso de
gestin comercial

Mejorar procesos de
comunicacin
intraorganizacional

Capacidades

Crear un buen clima


Organizacional

Optimizar los procesos


inherentes al rea de
recursos Humanos

Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Adecuar plataforma de la
Tecnologas de informacin
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133

Modelo Causa Efecto Genrico


Mejorar
Ampliar las
fuentes de
ingresos

Incrementar la
confianza de los
Clientes en nuestro
asesoramiento
Entender
los
segmentos
de Clientes

Desarrollar
nuevos
productos

Financiera
Cliente

Venta cruzada
del portafolio
de productos

Interna

Improve
Operating
Efficiency

Incrementar la
satisfaccin del Cliente
a travs de un mejor
desempeo

Seleccionar
el canal
apropiado

Minimizar
los
problemas

Proveer una
rpida
respuesta

Aumentar la
productividad de
los empleados
Desarrollar
habilidades
estratgicas

Proveer acceso
a informacin
estratgica

Alinear las
metas
personales

Capacidades
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134

Mapas Estratgicos

El Mapa Estratgico esboza el camino concreto que


seguiremos para alcanzar la estrategia
Liga los Objetivos con los Indicadores y las relaciones
Causa-Efecto
Primero se comienza colocando los Indicadores Pasados de
los resultados obtenidos para cada perspectiva, los cuales
se pasan a vincular por su relacin causa-efecto
Posteriormente se hace lo mismo para los Indicadores
Futuros
Secuencia

La perspectiva Financiera proporciona el destino que deseamos


alcanzar
El destino depender de los resultados obtenidos con el Cliente
Estos a su vez dependen del desempeo interno
que a su vez se basa en la Capacidad de Aprendizaje y Crecimiento
de la organizacin

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135

Ejemplo de Mapa Estratgico


Indicadores

Indicadores de Resultados

Indicadores Gua

Fidelidad de
los Clientes

Horas pasadas con los Clientes

N de Adiciones en
la base de
Datos de Clientes

Tiempo fuera de servicio del sistema

P. Clientes

Aumentar los
Ingresos

Desarrollar Fidelidad
de los Clientes

P. Interna

Construir el Negocio

Mejorar el conocimiento
de los Clientes

P. Capacidades

P. Financiera

Objetivos

Aumentar la Productividad
de los empleados

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Cursos de Capacitacin
ejecutados
Csar Lozano

Soluciones ofrecidas

Facilidad de uso del sistema

Resultados del adiestramiento


Logros de los planes de desarrollo
136

Implementando
Indicadores
Estrategia Descripcin
Indicador
/Objetivo Resultado/
Gua

Meta

Proceso
Frecuencia
o Vector
de reporte
Estratgico

Valor que
Descripcin esperamo
s alcanzar
del
en el
El proceso
Propsito indicador.
Frecuencia
Nombre
de medir Sealar si desempe o Vector con la cual
de la
o, para Estratgico
este
es
un
el indicador
Medida
cada
que el
indicador Indicador
debe ser
perodo
indicador
de
reportado
mide
resultado o Umbrales
un indicador para el
semforo
gua

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Dueo

El dueo del
proceso que
el indicador
mide.
Tambin
puede ser la
gente que
usa el
indicador

137

Otras consideraciones

Aplicacin del proceso en cascada:

El BSC debe estar relacionado al presupuesto:

Realizar BSC para cada nivel de la organizacin:


Global/Corporativo, Unidades de Negocio, Unidades Funcionales
(Mercadeo, RRHH, etc)
Realizar primero el de mayor Nivel: de l se derivarn los restantes
Coordinacin de los distintos BSC para evitar contradicciones
Se pueden llevar hasta el nivel de detalle de un BSC personal
Asignar recursos para la elaboracin del BSC
Recursos para las Iniciativas, deben estar en el presupuesto
Vinculando el presupuesto con el BSC, ser necesario ajustar
ambos

Vincular el BSC al sistema de compensacin:

Ya que el BSC permite medir y evaluar los objetivos en forma


cuantitativa, la compensacin puede atarse al logro de estos
objetivos
Los programas de compensacin por resultados podrn aplicarse a
toda la empresa

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138

Herramientas de IT para el BSC

A medida que se profundiza en la aplicacin del BSC se tiene que

Se han desarrollado muchas aplicaciones de IT para el BSC las cuales


permiten:

el nivel de complejidad aumenta considerablemente


Se hace necesario el uso de herramientas de IT para poder manejar la
gran cantidad de datos inter relacionados

Compartir informacin
Realizar sofisticados anlisis
Planificar estrategias
Manejar la complejidad de los procesos del BSC

Para mediados del 2002, se estimaba que casi el 50% de las empresas
que aplicaban BSC, lo basaban en herramientas de IT
El Balance Scorecard Collaborative (creada por los inventores del BSC)
certifica SW para aplicaciones de BSC

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139

Herramientas de IT para el BSC (Cont.)

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140

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