Gestión Estrategica

Gerencia Estratgica
Bibliografa Recomendada
Libros:
Antonio Francs. "Estrategia para la empresa en Amrica

Latina". Ediciones IESA, 2001.
Paul Niven. "El Cuadro de Mando Integral paso a paso".
Gestin 2000.com, 2003
Humberto Serna. "Gerencia Estratgica". Global Ediciones,
2003.
Gregory Dess. "Direccin Estratgica". Mac Graw Hill,
2001.
Alberto Silva Aristigieta. "Gerencia de la Innovacin".
Universidad Metropolitana, 2004
Internet:
www.gestiopolis.com , en esta pgina encontrarn gran

cantidad de artculos y estudios del rea
www.monografias.com , colocar la palabra Gestin
Estratgica, Plan Estratgico o Plan de Negocio y saldrn
monografas que se han escrito en este tema
Etc, etc
Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica
Csar Lozano
Contenido
1. Gerencia Estratgica
a. Generalidades
b. Direccionamiento Estratgico
c. Anlisis Estratgico
d. Identificacin y Formulacin de Estrategias
e. Implementacin de la Estrategia: Balanced ScoreCard
2. Innovacin y las TICs

a. Tecnologa e Innovacin
b. Las TIC como generadores de Ventaja Competitiva
c. Las TIC como motor para el desarrollo de las naciones
3. Anexos
Csar Lozano
Contenido
a. Generalidades

3. Anexos
Csar Lozano
Qu es Estrategia (I/II)?
Ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la planeacin y

conduccin general de operaciones de combate en gran escala
(Diccionario American Heritage)
Determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo en

una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la
distribucin de recursos necesarios para lograr estos propsitos
(Alfred Chandler/Harvard, 1962)
Planeacin y direccin
Planeacin racional
Asignacin de recursos
Modelo o plan que integra las principales metas, polticas y cadenas

de acciones de una organizacin dentro de una totalidad coherente
(James Quinn/Darmouth College, 1980)
Ordenamiento de lo que se quiere hacer ajustado a la organizacin
Csar Lozano
Qu es Estrategia (II/II)?
Direccin y mbito de una organizacin en el largo plazo, la cual

le permite ventajas a la organizacin a travs de una
configuracin de recursos dentro de un ambiente cambiante,
para satisfacer las necesidades del mercado y llenar las
expectativas de los accionistas" (Johnson & Scholes, 1999)
Direccin en el largo plazo
Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo. Implica:
Cambiar de un estado actual a uno futuro (objetivo)
Acciones con Visin a mediano y largo plazo

Planificacin y Asignacin de Recursos
Lidiar con la gente y con la incertidumbre
Conocer nuestras capacidades y como nos afecta el entorno
La meta central de la estrategia

empresarial, es crear
Ventaja Competitiva
Csar Lozano
Ciclo Estratgico
Objetivo
Evaluacin
Ciclo Estratgico Intuitivo

Estrategia
Objetivo
Ejecucin
Evaluacin
Estrategia
Seguimiento
y Contol
Plan
Ciclo Estratgico Formal

Ejecucin
Csar Lozano
Budgeting
Establecido a principio de los aos 50s

Anticipar el crecimiento y manejar complejidad
Realizado en forma Peridica (generalmente mltiplos de un ao)
Premisa: las tendencias del pasado continuarn en el futuro
Planificacin Estratgica
Establecido a principios de siglo XX

nfasis en controlar desviaciones y manejar la complejidad
Realizado en forma Peridica (generalmente un ao)
Premisa: el pasado se repite
Planificacin de largo plazo
Gestin Estratgica. Perspectiva

Histrica
Establecido a principio de los 70s

Foco en el ambiente de mercado que rodea a la empresa y como esta puede
adaptarse al mismo
Realizado en forma Peridica (generalmente mltiplos de un ao)
Premisa: Extrapolaciones del pasado son inadecuadas. Las discontinuidades de las
proyecciones del pasado y las nuevas tendencias requieren ajustes estratgicos
Gerencia Estratgica de Mercado
Establecido en los 90s

Adaptarse a las cambiantes oportunidades y amenazas del entorno, en tiempo real
Premisa: Los ciclos de planificacin son inadecuados para afrontar los rpidos
cambios del entorno. El mercado es fuerza impulsora de cambio
Csar Lozano
Gestin Estratgica
Toda empresa cuenta con una estrategia, an cuando
los responsables de su conduccin lo ignoran, o
no tienen claro lo que es una estrategia
Estrategia explcita: se utiliza a conciencia en la toma de decisiones
Informal: Oral, compartida entre los pocos integrantes del grupo
Formal: Por escrito, para evitar equvocos o malas interpretaciones
Planificacin: Canal de comunicacin para las decisiones gerenciales,

promoviendo una actitud proactiva
Gestin Estratgica
Gestin Operacional
Ambigua y Compleja
Rutinario
Implicaciones de largo plazo
Implicaciones de corto plazo
Atae a toda la organizacin

Hacer que las cosas CAMBIEN
Operacionalmente especfico
Hacer que las cosas FUNCIONEN
Csar Lozano
Tipos de Planes de Gestin Estratgica
En este Curso nos concentraremos en los Planes Estratgicos (no

veremos planes operativos)
Plan Estratgico
Usado como sistema de Gestin y Comunicacin para el logro de los

Objetivos de la corporacin
Otras variantes de los Planes Estratgicos
Plan de Negocio
Plan de Mercadeo
Usado como sistema de Planificacin y Control de las actividades especficas

de Marketing
Plan de Cuentas Estratgicas o Claves
Usado para persuadir a un grupo de personas de aprobar y asignar recursos

financieros para ejecutar un Proyecto
Usado para el manejo estratgico de los clientes ms importantes de la

empresa
Plan de Desarrollo de Producto
Usado para el desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto
Csar Lozano
10
La Ventaja Competitiva
Es una ventaja sobre los rivales en asegurar a sus clientes

y defenderse contra las fuerzas competitivas, Arthur
Thompson.
Atributos relacionados a la tecnologa
Atributos relacionados al negocio
Calidad, significancia, adaptabilidad a requerimientos

Operacionales: mercadeo, manufactura, distribucin
Mercado: dinmica del mercado, estados de la demanda
Aunque tenga gran potencia tcnica, una invencin no es til si sus
consecuencias operacionales no alcanzan los requerimientos de
rentabilidad
Competitividad a travs del tiempo
Corto plazo: precio y desempeo de productos actuales

Largo Plazo: Competencias medulares (costo & rapidez de
introduccin de producto), productos inesperados (sorpresa en el
mercado)
Csar Lozano
11
Ventaja Competitiva con Sentido Estratgico
Provenir de una
Brecha
en la Competencia
Ventaja
Competitiva
Ser
Ser
Duradera
Percibido
en el Tiempo
por el Cliente
Csar Lozano
12
Fuentes de Ventaja Competitiva
Elaboracin del producto con la ms alta calidad

Proporcionar un servicio superior a los clientes
Lograr menores costos en los rivales
Tener una mejor ubicacin geogrfica

Disear un producto que tenga un mejor rendimiento
que las marcas de la competencia.

La ms importante VC al da de hoy, es la
capacidad de los miembros de la organizacin
para adaptarse a los cambios
Csar Lozano
13
En bsqueda de la Ventaja Competitiva
Diferenciacin
Movimiento
Pionero
Bajo Costo
Ventaja
Competitiva
Foco
Sinergia
Csar Lozano
15
Diferenciacin
Movimiento
Pionero
Bajo Costo
Ser distintos respecto
a la competencia,
proveyendo valor
agregado para el
cliente
Estrategias
Genricas
Foco
Sinergia
Csar Lozano
16
Diferenciacin
Movimiento
Pionero
Bajo Costo
Lograr reducciones
significativas en los
costos, de manera de
poder disminuir precios
o aumentar margenes
Estrategias
Genricas
Foco
Sinergia
Csar Lozano
17
Diferenciacin
Movimiento
Pionero
Bajo Costo
Enfocar el negocio en
un nicho
ya sea de producto o
segmento de cliente
Estrategias
Genricas
Sinergia
Foco
Csar Lozano
18
Diferenciacin
Movimiento
Pionero
Bajo Costo
Apalancamiento de
recursos entre distintas
unidades de un mismo
negocio (Ej compartir
fuerzas de ventas,
oficinas, almacenes. etc).
Estrategias
Genricas
Sinergia
Foco
Csar Lozano
19
Diferenciacin
Movimiento
Pionero
Bajo Costo
Ser el primero en un
rea de negocio y
dificultar la entrada de
seguidores al
modelar el
segmento
Estrategias
Genricas
Sinergia
Foco
Csar Lozano
20
Proceso de Gestin Estratgica

Misin, Visin y Objetivos Estratgicos
Anlisis Interno
1.- Lineamientos
Estratgicos
Anlisis Externo
Marketing, Finanzas,
Operaciones, General
PEST, Clientes,
Competencia, Mercado
Incertidumbres
Escenarios
Matrices de Diagnstico
2.- Anlisis
Estratgico
DOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE

Capacidades
Medulares
Estrategias
Diagnosticadas
Factores
Claves del Exito
Identificacin y Formulacin de Estrategias

Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional
Tipos: Diversificacin, Competitivas y Funcionales
Balanced ScoreCard (BSC)
Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),

Tablero de Control y Mapas Estratgicos
Csar Lozano
3.- Identificacin
y Formulacin de
Estrategias
4.-Elaboracin e
Implementacin
del Plan
21
Contenido
a. Generalidades

3. Anexos
Csar Lozano
22

Anlisis Interno
1.- Lineamientos
Estratgicos
Anlisis Externo
PEST, Clientes,
Incertidumbres
Escenarios
2.- Anlisis
Estratgico

Capacidades
Medulares
Estrategias
Diagnosticadas
Factores
Claves del Exito


Csar Lozano
3.- Identificacin
y Formulacin de
Estrategias
4.-Elaboracin e
Implementacin
del Plan
23
Direccionamiento Estratgico (I/V)
Son postulados fundamentales que plasman los principales aspectos de

la estrategia de una empresa u organizacin
Generalmente son definidos durante el proceso de planificacin de la

gestin estratgica
Pueden ser revisados peridicamente para adaptarse a los cambios del
entorno
Permanentes:
Pueden cambiar al cabo de 10 a 20 aos
Fines, Misin y Valores
Semipermanentes
Cambian entre 5 a 10 aos
Visin y Polticas
Temporales
De corto, mediano y largo plazo, son revisados anualmente
Objetivos, Metas y Estrategias
Csar Lozano
24
Direccionamiento Estratgico (II/V)
Fines
Objetivos permanentes de la empresa que representan su razn de ser
Fines usuales: Supervivencia o permanencia, Beneficio econmico,

Crecimiento, Prestigio, Bienestar de los Miembros
Misin
Define el rea de actividad del negocio o institucin
Qu es lo que haces?, Porqu lo haces? y Para quin lo haces?
Generalmente dentro de la Misin, se indica el Fin de la organizacin:
Misin de PDVSA: Satisfacer las necesidades de energa de la sociedad,

apoyndonos en la excelencia de nuestra gente y tecnologas de vanguardia,
creando el mximo valor para la nacin Venezolana
Misin de Mavesa: Servimos al consumidor con marcas lderes de consumo

masivo en el continente americano, creando siempre ms valor para la
empresa y su gente, la comunidad y el medio ambiente
Csar Lozano
25
Direccionamiento Estratgico (III/V)
Valores
Marco tico-social dentro del cual la empresa ejecuta sus acciones
Forman parte de la cultura organizacional

Valores frecuentes: Justicia, Igualdad, Integridad, Honestidad,
Respeto, Lealtad, Conservacin, Confianza, Seguridad, Disciplina,
Eficiencia, Eficacia...
Cdigo de Conducta: Conjunto de Valores que rige la conducta con

todos los relacionados
Polticas
Reglas que delimitan el rea de accin

Definen cuales son las acciones preferibles o aceptables, entre las
opciones posibles, para el logro de los objetivos
Pueden derivarse de los Valores, de los Fines o de los Objetivos
Polticas,
Csar Lozano
26
Direccionamiento Estratgico (IV/V)
Visin
Objetivo macro hacia el cual las organizaciones orientan sus

esfuerzos
Imagen-Objetivo de la institucin a ser alcanzada en un tiempo dado

Para definirlo deben preguntarse como desean ser dentro de 5 o 10
aos
La Visin es de carcter permanente, mientras se le considere

vlida
Puede ser definida en forma distinta, para cada una de las
unidades que conforman una organizacin
La Visin generalmente contiene elementos retadores y
motivadores:
Mantener el liderazgo nacional y posicionarse en un lugar de

preeminencia mundial en al industria cervecera, mediante la
consolidacin como una organizacin orientada al servicio y a la
competencia
Ser una compaa fuerte, productiva y pujante, cuya esencia radica
en sus valores: el trabajo en equipo, la colaboracin de su gente
capaz, inspirada en la vocacin de servir y satisfacer a los clientes,
para quienes ofrecemos excelencia y la mejor relacin costo beneficio
Csar Lozano
27
Direccionamiento Estratgico (V/V)
Objetivos
Metas:
Resultados medibles a ser alcanzados en un tiempo determinado

Son los valores esperados para los indicadores asociados a los
objetivos
Las metas deben especificar: Cantidad, Unidad de Medida, Fecha
(tiempo de ejecucin)
Elevar la capacidad de produccin hasta 5,8 millones de barriles
diarios en el 2010
Lograr un crecimiento en las ventas para el ao 2003, de 25%
respecto al 2002
Estrategias:
Situaciones a ser alcanzadas en un perodo de tiempo definido

Son el compromiso de la organizacin para el logro de la Misin
Retornar a nuestra posicin de lderes en el segmento de
vehculos familiares antes de fines del ao 2004
" Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo "
Tcticas:
La ejecucin de la estrategia
Csar Lozano
28
Estrategia y Tctica
Tctica en la Gestin Estratgica
Tctica
Planes Tcticos:
La estrategia del corto plazo

La puesta en prctica o
implementacin de la Estrategia
Anualizacin de la Estrategia
Ligados a los planes Operacionales
Planes Operacionales deben ser
modificados a consecuencia de las
Tcticas ejecutadas
Para que las Estrategias sean

realizables, deben poder ser
ejecutadas desde el punto de vista
Tctico
Estrategias Intentadas y Estrategias
Emergentes
Intentadas: Las Tcticas se derivan

de la Estrategia
Emergentes: Las Estrategias se
derivan de la Tctica
Csar Lozano
Estrategia
No Realizada
Estrategia
Realizada
Tctica
29
Objetivos
Si no vale la pena medirlo, no vale la pena hacerlo.
Tom Peters, In Search of Excellence
Todos los objetivos organizacionales deben ser:
Specific
Measurable
Achievable
Realistic
Timebound
Csar Lozano
30
Plazo y Flexibilidad para Modificacin

Misin
Visin
Plazo
Objetivo
Meta
Estrategia
Tctica
Mayor
Menor
Flexibilidad para Modificacin

Csar Lozano
31
Visin Estratgica
La estrategia comienza con una visin estratgica que define a donde
quiere ir la empresa, como har para llegar all y porqu ser exitosa
La estrategia es como un mapa de carreteras: es til solamente si

uno conoce donde se encuentra y hacia donde uno quiere ir
Algunos de los mayores xitos en la historia de la industria, fueron

la obra de hombres con excepcional visin
La Visin sirve para alinear a todos los integrantes de la

organizacin en una direccin especfica
El logro una Visin Estratgica efectiva requiere de capacidad de

concebir oportunidades futuras y dirigir la estrategia hacia ese
futuro
Csar Lozano
32
Tipos de Visin
Visiones Viciadas
Visin de Tnel: exceso de focalizacin que impide darse cuenta de

oportunidades o amenazas del entorno, debido a falta de visin perimetral
Ceguera: no saber donde realmente quieren ir, porque ven las cosas en
formas muy distintas dentro de la organizacin, o porque van hacia el
futuro dejndose llevar por la inercia de lo actual
Corta de Vista: ven el futuro solo a muy corto plazo, lo cual les hace
llevar a cabo ms que una gestin estratgica, una gestin tctica
Alucinacin: se ve el futuro en funcin de oportunidades que son
excitantes que pueden ser simples ilusiones. Ocurre mucho en alta
tecnologa
Visiones Efectivas:
Visin 20/20: indica capacidad para anticiparse a lo que pueda venir.

Ver suficientemente hacia adelante, incorporando un entendimiento de las
oportunidades y tendencias del mercado y la tecnologa
Visin Perifrica: ver oportunidades para apalancar las tecnologas y
capacidades existentes, dentro de nuevos mercados, as como los riesgos
de tecnologas entrantes para sus productos
Visin Previsiva: ver oportunidades que otras empresas no logran ver,
permitindole dar saltos sobre los competidores con productos que
satisfarn necesidades futuras
Csar Lozano
33
Qu debe tener una Visin Estratgica?
Debe tener los siguientes atributos:
Foco: Si es demasiado amplia, podr parecer ms bien una Misin, y en

consecuencia no proveer de una direccin clara a la estrategia
Claridad: Si es ambigua, corre el riesgo de que sea interpretada de

forma distinta por cada uno de los miembros de la organizacin
Completa: A donde queremos ir?, Cmo haremos para llegar all?,

Porqu seremos exitosos?
Viabilidad: Debe ser realizable. Tiene que ser posible implementarla

Debe ser revisada y modificada cada vez que sea necesario:
Necesidad de ser aclarada: Describirla en forma que sea ms

claramente entendida por la corporacin
Necesidad de evolucionar: Para adaptarse a los cambios del entorno o

de la empresa. No significa cambio abrupto
Cambio por obsolescencia: La visin debe ser cambiada cuando la

misma se vuelve obsoleta
Muchas empresas que un da fueron exitosas, luego se han convertido
en fracasos por no haber tenido la capacidad de cambiar su Visin
cuando esto ha sido necesario
Csar Lozano
34
Como la Visin gua a la Estrategia?
Establece un marco de trabajo para definir la estrategia:
Permite focalizar los esfuerzos de los que son responsables

de la identificacin de nuevas oportunidades de negocio:
La Visin es el punto de partida para la alineacin estratgica. Esta

alineacin es necesaria tanto para ejecutarla como para cambiarla
Sirve de gua a la estrategia tecnolgica:
Seala la direccin en la cual deben ir los distintos grupos, en busca de

oportunidades de negocio. Evita la dispersin de recursos
Permite alinear las distintas estrategias e iniciativas:
Genera iniciativas a alto nivel para la definicin de nuevos productos o

la eliminacin de los existentes
La visin sugiere cuales son las competencias medulares que permitirn

alcanzar el xito
Fija expectativas en cuanto a clientes, empleados e

inversionistas:
La visin es la mejor manera de comunicarle a estos grupos, hacia

donde va la empresa. Si estos grupos creen en la visin, la apoyarn,
ya que la visin puede motivar a las personas
Csar Lozano
35
Contenido
a. Generalidades

3. Anexos
Csar Lozano
36

Anlisis Interno
1.- Lineamientos
Estratgicos
Anlisis Externo
PEST, Clientes,
Incertidumbres
Escenarios
2.- Anlisis
Estratgico

Capacidades
Medulares
Estrategias
Diagnosticadas
Factores
Claves del Exito


Csar Lozano
3.- Identificacin
y Formulacin de
Estrategias
4.-Elaboracin e
Implementacin
del Plan
37
Anlisis Estratgico: Marco de Trabajo

Poltico
Tecnolgico
CapaciCapacidades
dades
Estrategias
Mercado
Social
Econmico
Csar Lozano
38
Anlisis Interno y Externo

Los Anlisis Interno y Externo, persiguen lograr un
entendimiento de los aspectos internos y externos a la
organizacin, los cuales tienen importancia estratgica
Anlisis Externo: Entorno, Clientes, Competencia y Mercado

El Anlisis Externo arroja como resultado,
Factores que puedan contituir:
Oportunidades, Amenazas y
Factores Clave del xito
Anlisis Interno: Marketing, Finanzas, Operaciones, General
El Anlisis Interno arroja como resultado,
Factores que puedan constituir:
Fortalezas, Debilidades y
Capacidades Medulares
Csar Lozano
39

Anlisis Interno
1.- Lineamientos
Estratgicos
Anlisis Externo
PEST, Clientes,
Incertidumbres
Escenarios
2.- Anlisis
Estratgico

Capacidades
Medulares
Estrategias
Diagnosticadas
Factores
Claves del Exito


Csar Lozano
3.- Identificacin
y Formulacin de
Estrategias
4.-Elaboracin e
Implementacin
del Plan
40
Anlisis de Entorno
Poltico
Tecnolgico
Estabilidad del gobierno

Participacin del gobierno
como ente regulador
Definicin de polticas para el
mercado. Incentivos fiscales
Confianza poltica
Riezgos polticos de operar con
el gobierno
Tendencias sociales
ndice de pobreza
Niveles de educacin
Grupos de edades
Empleo y subempleo
Centros poblados
Patrones de migracin
Tendencias demogrficas
Tecnologas que impactan el

mercado y el negocio. Madurez
Capacidad de innovacin
tecnolgica
Grado de pre-disposicin al uso
de la tecnologa
Generacin y uso local de
tecnologa
Perspectivas econmicas
PIB & PIB percapita, evolucin
Inflacin, intereses, devaluacin
Poltica monetaria y fiscal
Distribucin del ingreso
Como afecta este entorno a la
empresa?
Econmico
Social
Csar Lozano
41
Anlisis Situacional: Cliente

Segmentacin
Motivaciones del Cliente
Necesidades no
satisfechas
Potencial para el
posicionamiento y la
diferenciacin
Procesos de toma de
decisin
Tamao y crecimiento de
la demanda
Tendencias tecnolgicas
Capacidades
Mercado
Csar Lozano
42
Anlisis Situacional: Competencia
Fortalezas
Posicionamiento
Fortalezas financieras
Estrategias
comerciales
Tecnologas utilizadas
Grupos estratgicos
Desempeo en ventas
Control de Clientes
Capacidades
Mercado
Csar Lozano
43
Anlisis Situacional: Mercado

Tamao y crecimiento
Submercados
importantes y
potencialmente
importantes
Fuerzas impulsoras del
mercado
Atractivo/Rentabilidad del
mercado en el futuro
Sistemas de Distribucin
Estructura del Mercado
Factores Clave del xito
Barreras de Entrada y Salida
Ciclo de vida de los
productos
Csar Lozano
Capacidades
Mercado
44
Barreras de Entrada y Salida (I/III)

Entrada
Economas de Escala: Obligan a producir en gran escala, o producir

en una pequea escala y aceptar una desventaja en precio
Diferenciacin de Producto: Fuerza a invertir fuertemente para
superar la lealtad de marca que los clientes tengan con las firmas
establecidas
Requerimientos de Capital: Necesidad de invertir grandes
cantidades de capital para competir; esta es mayor an cuando se
refiere no tangibles
Costo por Cambiar de Proveedor: Es el costo en el cual tiene que
incurrir un cliente por cambiar de proveedor
Acceso a Canales de Distribucin: Necesidad de acceder a canales
de distribucin para su producto
Desventaja de Costos Independientes de la Escala: propiedad
de tecnologa, acceso a materias primas, localizacin, subsidios del
gobierno, etc
Polticas del Gobierno: El cual puede limitar o incluso impedir la
entrada a determinados mercados, a travs de licencias, permisos,
concesiones, etc.
Csar Lozano
45
Barreras de Entrada y Salida (II/III)

Salida
Activos Especializados, los cuales son difciles de vender

Costo Fijo para Salir: Algunos gobiernos obligan a las empresas a re
entrenar a los empleados o ayudarles a encontrar un nuevo trabajo
Barreras Estratgicas: Problemas en otras lneas de negocio:
Interrelacin: Afectar a la estrategia corporativa
Acceso a Mercados Financieros: Reducir la confianza de los
mercados de capitales
Si el negocio del cual se desea salir forma parte de una cadena
vertical, esto puede afectar a toda la empresa
Barreras de Informacin: La informacin del status real del negocio
del cual se quiere salir, puede tener impacto comunicacional negativo
Barreras Gerenciales Emocionales: La salida puede significar la
perdida del empleo para el gerente, as como el estigma de
abandonar
Barreras Sociales y Gubernamentales: En muchos pases, Salir es
prcticamente imposible por las limitaciones impuestas por el gobierno
o la comunidad, por su impacto en los trabajos y la sociedad.
Csar Lozano
46
Barreras de Entrada y Salida (III/III)
Aunque las barreras de entrada y salida son conceptualmente

diferentes, el nivel en el cual estn relacionadas es un factor
importante dentro del anlisis de una industria
Con frecuencia las barreras de entrada y salida estn relacionadas. La
relacin entre estas y la rentabilidad puede representarse segn la
siguiente tabla:
Barreras de Salida
Bajas
Bajas
Barreras de Entrada
Altas
Retorno bajo
pero estable
Retornos
estables y
altos
Csar Lozano
Altas
Retornos
riesgosos y
bajos
Retornos altos
pero riesgosos
47
Mercado: Las 5 Fuerzas de Porter

Amenaza de Entrantes
Potenciales
Gobierno
Poder de
Negociacin de
los Suplidores
Competencia
entre firmas
existentes
Poder de
Negociacin de
los Compradores
Amenaza de Productos
Sustitutos
Csar Lozano
48
Escenarios: Incertidumbre Estratgica

Incertidumbres Estratgicas
Decisiones Estratgicas
Cuan sensitivo al precio ser el

mercado?
Estrategia para mantener paridad de

precio
Se fortalecer la moneda local

respecto a la moneda extrangera?
Invertir en fabricas en el extrangero
Ser remplazada la tecnologa actual? Invertir en nueva tecnologa
Podra implementarse una operacin

basada en IT, con la plataforma
actual?
Invertir en nuevo sistema IT
Entrar un competidor grande?
Invertir en un mercado
Cul ser la demanda futura?
Invertir en ampliar plantas o fuerza

comercial
Las Incertidumbres Estratgicas influyen sobre las Decisiones Estratgicas

Una Decisin Estratgica puede estar afectada por ms de una Incertidumbre
Una Incertidumbre puede derivarse en varias Incertidumbres secundarias
Csar Lozano
49
Escenarios
Descripciones sintticas de los posibles entornos en
los cuales podra ubicarse la empresa en el futuro,
los cuales pudieran afectar el logro de sus objetivos
Identificar
Escenario
Desarrollo de
Estrategias
de Escenario
Estimar
Probabilidad
de los Escenarios
Escenarios
Relacionar
considerarn los
escenarios con
aspectos del
estrategias,
anlisis de
tanto nuevas
entorno
como existentes
Una
Las estrategias
Incertidumbre
dependen del
estratgica puede
impacto de los
definir ms de un
escenario
factores del
entorno sobre
Lo ideal es
trabajar con dos o
los escenarios
tres escenarios
Csar Lozano
La probabilidad
del escenario
depender de
la combinacin
de probabilidad
de cada uno de
los distintos
factores del
entorno
Realizar
Anlisis
de lamento
Evaluar el
impacto de
aplicar
estrategias para
un escenario y
en la prctica
resulta otro
Esto permite
determinar el
riesgo de llevar a
cabo una
estrategica
50
Factores Claves del xito

Competencias claves requeridas para competir con xito en un mercado
Como pueden estos factores cambiar en el futuro?
Cmo podemos neutralizar las cualidades de los competidores, a travs de
estrategias?
Factor
Mercados donde este es un

Factor Clave de xito
Adquisicin de materia prima
Minera, produccin de vino
Procesamiento de materia prima
Acero, papel
Fabricacin del producto
Circuitos integrados, cauchos
Ensamblaje
Instrumentacin, muebles
Distribucin fsica
Bebidas embotelladas
Mercadeo
Cosmticos de marca, licores, servicios masivos
Soporte de Servicio
Software, automviles
Desarrollo de Tecnologa
Equipos de sonido, video juegos, computadores
Csar Lozano
51

Anlisis Interno
1.- Lineamientos
Estratgicos
Anlisis Externo
PEST, Clientes,
Incertidumbres
Escenarios
2.- Anlisis
Estratgico

Capacidades
Medulares
Estrategias
Diagnosticadas
Factores
Claves del Exito


Csar Lozano
3.- Identificacin
y Formulacin de
Estrategias
4.-Elaboracin e
Implementacin
del Plan
52
Anlisis Situacional: Capacidades

Operaciones
Marketing & Ventas
Imagen de la marca, amplitud del

Costos de produccin, tecnologa,
portafolio de productos, canales
flexibilidad, Know How propietario,
de distribucin, relaciones con el
patentes, control de calidad, clima
canal, calidad de servicio del
laboral, control sobre las materias
canal, investigacin de mercado,
primas, integracin vertical,
habilidades en venta, capacidad
recursos humanos, acceso a
de innovacin y desarrollo de
recursos externos
Capacinuevos productos
cidades
Finanzas
Generales
Organizacin: Valores, adaptacin al
cambio, alineacin de la estructura
Gerencia: liderazgo, habilidad para
coordinar unidades funcionales,
edad y destrezas, talentos,
flexibilidad, Sinergias
Csar Lozano
Fortaleza financiera, Flujo de

caja, capacidad de
endeudamiento, costos
generales, costos compartidos,
habilidad gerencial financiera,
rotacin de personal
53
Cadena de Valor
Modelo que permite representar las actividades de un negocio

Esta conformada por una serie de etapas de agregacin de valor, de
aplicacin general en los procesos productivos
Se basa en los conceptos de: Costo, Valor y Margen
Valor: Precio que el comprador esta dispuesto a pagar por el producto (en
el sentido amplio), con base a la utilidad que este le proporcione
Costo: Es la suma del precio de todos los bienes y servicios utilizados
para poder disponer del servicios o bien que la firma ofrece
Margen: Es la diferencia entre el costo y el valor
Valor Agregado:
Se crea cuando las actividades realizadas incrementan el precio que el

comprador est dispuesto a pagar por el producto
El valor agregado puede ser negativo, en caso que algunos eslabones de
la cadena, resten valor en lugar de agregarlo
El anlisis de la cadena d valor tiene como objeto identificar aquellas
actividades en las cuales se puede aadir valor al producto
Csar Lozano
54
Cadena de Valor
Las actividades de la cadena de valor se dividen en:

Primarias
Tienen que ver con el flujo primario de materiales y servicios.
Logstica, operaciones, mercadeo, ventas y servicio posventa
Apoyo o Soporte
Prestan apoyo a las actividades primarias
Direccin, Finanzas, RRHH, Informtica, Aprovisionamiento
Tipos de actividades:
Directas: Agregan Valor
Indirectas: Gerencian las actividades directas
Calidad: Aseguran el cumplimiento de las exigencias de los clientes
Direccin
Recursos Humanos
Tecnologa/Informtica
Aprovisionamiento
Actividades
de Soporte
Actividades
Primarias
Logstica
de
Entrada
Operaciones
Logstica Mercade
de
o&
Salida
Ventas
Csar Lozano
Cliente
Servicios
55
Cultura Organizacional
Los Fundadores
Estilos de
Direccin
Talento
Estructuras
Direccionamiento
Estratgico
Cultura
Organizacional
Autonoma
Individual
(Valores, creeencias, actitudes,

reglas y procedimientos
compartidos que reflejan la
vida de una organizacin)
Sistemas
Estmulo
de Apoyo
al Riesgo
Sistema de
Valores y
Reconocimiento
Creencias
y Recompensa
Compartidas
Para que la Estrategia sea exitosa, debe estar

en armona con la Cultura Organizacional
Csar Lozano
56
reas en las cuales la empresa posee conocimientos y destrezas

especiales, que constituyen una ventaja competitiva
Generalmente son plasmadas en los productos medulares, los cuales
generalmente son de caracterstica tecnolgica
En organizaciones diversificadas, las capacidades medulares pueden
ser distintas para cada unidad de negocio
Las capacidades medulares representan una Fortaleza, pero la falta de
determinada capacidad medular no constituye en si una Debilidad
Las capacidades medulares pueden ser controladas por la empresa y
se debe actuar sobre ellos para poder obtener ventajas competitivas
Factores Claves del xito: pueden definirse

como las Capacidades Medulares que son
imprescindibles para tener xito en una industria
Csar Lozano
57

Anlisis Interno
1.- Lineamientos
Estratgicos
Anlisis Externo
PEST, Clientes,
Incertidumbres
Escenarios
2.- Anlisis
Estratgico

Capacidades
Medulares
Estrategias
Diagnosticadas
Factores
Claves del Exito


Csar Lozano
3.- Identificacin
y Formulacin de
Estrategias
4.-Elaboracin e
Implementacin
del Plan
58
Ciclo de Vida de los Productos (CVP)

Ventas
Recuperacin
de Inversin
Rendimientos
Saturacin
Declive
Madurez
Crecimiento
Lanzamiento
Punto de Equilibrio
Tiempo
Csar Lozano
59
Ciclo de Vida de la Industria (CVI)
Volumen del Mercado
Volumen de
Ventas en el
Mercado
Saturacin
Declive
Madurez
Crecimiento
Lanzamiento
Tiempo
Csar Lozano
60
Matriz CVP/I
accin
Amplio Rango para la
estratgica
selectivo
Precaucin: desarrollo
dePeligro:
salir del nicho
mercado, no invertir
Madurez de la Industria
Lanzamiento
Crecimiento
Desarrollo de
Capacidades
Medulares
Definicin de
Parejas
Producto
/Mercado
Generar
participacin
en el mercado
Bsqueda de
capitales
externos
Crecer con el
mercado en
expansin
Inversiones
costosas en
fabricacin y
marketing
Entrar en
nuevos nichos
Desarrollo de
nuevas
Capacidades
Medulares
Madurez
Saturacion
Invertir para
aumentar la
participacin
de mercado
Inversin en
Marketing y
Post venta
Ampliacin
de portafolio
de productos
Inversin
selectiva
para seguir
siendo
lderes
Declive
o liquidar
Posicin Competitiva
Dominante
Fuerte
Favorable
Sostenible
Dbil
Salir si no se
consiguen
capitales
Focalizacin
en nichos
actuales
Focalizacin
en nichos
actuales o
salir
Csar Lozano
Disminucin
de inversin
Focalizacin
Cosechar
/Liquidar
Salir
Cosechar
Diferenciaci
n y Bajo
Costo
simultneo
Cosechar
/Liquidar
Salir
Focalizaci
n
Cosechar
Cosechar
/Liquidar
Reducci
n de
activos
Salir
61
Alta
Baja
Tasa de Crecimiento del mercado
Matriz BCG (Boston Consulting Group)
10
Estrellas
Incgnitas
Vacas Lecheras
Hueso
1
0,1
Posicin Competitiva
(Share/Share del mayor competidor)
Csar Lozano
62
Matriz BCG (Cont.)
Estrellas
Vacas Lecheras
Crecimiento lento pero con buen market share

Se reinvierten el efectivo en las unidades de negocio de alto crecimiento
Ubicados en la etapa de Madurez, Saturacin o Declive, dentro del CVP
No se requiere de muchos fondos para inversin o publicidad
Incgnitas
Ubicados en el Lanzamiento o Crecimiento del CVP

Clave para el futuro de la empresa
Se requiere de inversin significativa de capital
La competencia puede atacar
Poco market share en mercado de rpido crecimiento

Se debe tratar de moverlos al rea de estrellas
Ubicados en las etapas de Lanzamiento o Crecimiento del CVP
Puede que requiera de inversin en marketing para lograr crecimiento
Huesos
Productos de bajo market share, en mercados de bajo crecimiento

Pueden estar en la etapa de declinacin dentro del CVP
Puede que lo mejor sea vender el negocio o "podar" para reducir costos
Csar Lozano
63
Matriz BCG (Cont.)
Alta
Producto 1
Producto
4
Estrellas
Incgnitas
El tamao del
crculo es
proporcional
al nivel de Ventas
Producto
3
Producto
2
Baja
Tasa de Crecimiento del Mercao
Ejemplo
Vacas Lecheras
10
Hueso
1
0,1
Posicin Competitiva
(Share/Share del mayor competidor)
Csar Lozano
64
Matriz Atractivo del Mercado/Capacidad

para Competir (McKinsey/GE)
Atractivo del Mercado
Bajo
Alta
Medio
Media
Alto
Baja
Habilidad para Competir
1.Invertir/Crecer
2.Inversin selectiva
3.Cosechar/Retirarse
Csar Lozano
65
Matriz de McKinsey/GE (Cont.)
Organizacin
Crecimiento
Participacin de Mercado por
Segmento
Lealtad del Cliente
Mrgenes
Distribucin
Destrezas Tecnolgicas
Patentes
Mercadeo
Flexibilidad
Csar Lozano
Tamao
Crecimiento
Niveles de Satisfaccin de
Cliente
Competencia: Cantidad,
Tipos, Efectividad,
Compromiso con el mercado
Nivel de Precios
Rentabilidad
Tecnologa
Entorno Regulatorio
Sensibilidad a las tendencias
Socioeconmicas
66

Ejemplo
ATRACTIVOS EL MERCADO
Rango
Factores
Tamao
Crecimiento
Niveles de Satisfaccin de Cliente
Competencia
Nivel de Precios
Rentabilidad
Tecnologa
Entorno Regulatorio
Sensibilidad al Entorno Socioeconmico
TOTAL
Peso
30%
5%
10%
20%
5%
15%
5%
5%
5%
Alto
(1)
Medio
(0,5)
Bajo
(0)
0
1
0,5
0,5
1
0,5
1
0
1
100%
Totales
0%
5%
5%
10%
5%
8%
5%
0%
5%
43%
CAPACIDAD PARA COMPETIR

Rango
Factores
Organizacin
Crecimiento
Participacin de Mercado por Segmento
Lealtad del Cliente
Margenes
Distribucin
Destrezas Tecnolgicas
Patentes
Mercadeo
Flexibilidad
TOTAL
Peso
10%
5%
20%
15%
5%
15%
5%
0%
15%
10%
100%
Csar Lozano
Alto
(1)
1
Medio
(0,5)
Bajo
(0)
0,5
0,5
1
0
0,5
1
0
1
0,5
Totales
10%
3%
10%
15%
0%
8%
5%
0%
15%
5%
70%
67

Ejemplo 100%
50%
0%
Alta
Media
Medio
Bajo
0%
Baja
50%
100%
Alto
Csar Lozano
Atractivo del
Mercado:
43%
Habilidad para
Competir:
70%
CONCLUSIN:
Invertir/Crecer
1. Invertir/Crecer
2. Inversin selectiva
3. Cosechar/Retirarse
68
La Matriz DOFA
Matriz DOFA presenta las Oportunidades y Amenazas,
junto con las Fortalezas y Debilidades, las cuales al ser
contrastadas, pueden ayudar a generar estrategias
Oportunidades y Amenazas
Factores externos que afectan a la empresa para el logro de sus

objetivos
Favorablemente (Oportunidades)
Desfavorablemente (Amenazas)
Las Oportunidades y Amenzas se identifican teniendo en mente
los objetivos de la empresa
Algunas pueden ser comunes a ms de un factor externo y
aparecer de manera repetida durante el anlisis
Pueden surgir Oportunidades y Amenazas tanto de la situacin
actual, como de los escenarios planteados
Csar Lozano
69
La Matriz DOFA (Cont.)
Fortalezas y Debilidades
Son caracteristicas internas o inherentes de la empresa

Fortalezas
Debilidades
Aspectos que pueden ser la base para la creacin de una ventaja

competitiva
Se usan para aprovechar las Oportunidades y/o neutralizar las
Amenazas
Dificultan el aprovechar las Oportunidades o contrarrestar las Amenazas
Carencia de un factor el cual es clave para tener xito en un negocio o
rea especfica
Las Fortalezas y Debilidades se identifican teniendo en mente

las Oportunidades y Amenazas
Fortalezas y Debilidades son relativas: deben ser evaluadas en
comparacin con la Competencia
Csar Lozano
70
Elaborando la DOFA
Fortalezas y Debilidades
Para cada factor se pondera la importancia para el xito y el

desempeo de la empresa, generndose la Tabla de Evaluacin
Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero
(< 0), constituiran Debilidades
Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero
(>0), constituiran Fortalezas
Amenazas y Oportunidades
Para cada factor se pondera la probabilidad de ocurrencia y el

impacto sobre el negocio, generndose la Tabla de Evaluacin
Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero
(< 0), constituiran Amenazas
Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero
(>0), constituiran Oportunidades
Tablas de Evaluacin: Ayudan a decidir cuales son las principales

Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas
Se escojern aquellos factores con mayor magnitud: Positivos
(Fortalezas y Oportunidades) y Negativos (Debilidades y Amenazas)
Csar Lozano
71
Evaluando Oportunidades y Amenazas
Csar Lozano
72
Evaluando Fortalezas y Debilidades
Csar Lozano
73
Diagnstico DOFA
MATRIZ DOFA
OPORTUNIDADES
(Principales
Oportunidades)
AMENAZAS
(Principales
Amenazas)
FORTALEZAS
(Principales
Fortalezas)
ESTRATEGIAS
FO
ESTRATEGIAS
FA
DEBILIDADES
(Principales
Debilidades)
ESTRATEGIAS
DO
ESTRATEGIAS
DA
Utilizar las Fortalezas de la Organizacin para aprovechar las Oportunidades

del entorno (FO)
Utilizar las Fortalezas de la organizacin para anticiparse al efecto de las
Amenazas (FA)
Corregir las Debilidades de la organizacin para aprovechar las
Oportunidades (DO)
Corregir las Debilidades, de manera de poder anticiparse al efecto de las
Amenazas (DA)
Csar Lozano
74
Fact. Clave del xito y Cap. Medulares

Factores Clave para el xito (FCE)
Csar Lozano
Capacidades Medulares (CM)
75
Fact. Clave del xito vs Cap. Medulares
Csar Lozano
76
Contenido
a. Generalidades

3. Anexos
Csar Lozano
77

Anlisis Interno
1.- Lineamientos
Estratgicos
Anlisis Externo
PEST, Clientes,
Incertidumbres
Escenarios
2.- Anlisis
Estratgico

Capacidades
Medulares
Estrategias
Diagnosticadas
Factores
Claves del Exito


Csar Lozano
3.- Identificacin
y Formulacin de
Estrategias
4.-Elaboracin e
Implementacin
del Plan
78
Elementos de la Estrategia de Negocio

Estrategia de
Negocio
Decisiones de
Inversin
Producto-Mercado
Parejas productomercado en la que se
ha de competir
Nivel de Inversin
Distribucin de los
recursos entre las
distintas unidades de
negocios
Diversificacin
Bases para
Competir
Estrategias por
reas
funcionales
Producto
Precio
Distribucin
Comunicacin
Segmentacin
Manufactura e IT
Organizacin, etc
Funcionales
Csar Lozano
Competencias
Capacidades
Activos Tangibles e
Intangibles
Sinergias entre
Unidades que se
complementan unas con
otras
Competitivas
79
Niveles de la Estrategia
Nivel
Corporativo
Corporacin
Unidad de Negocio 1
Unidad de Negocio 2
Unidad de Negocio 3
Unidad de Negocio n
Fabricacin
Fabricacin
Fabricacin
Fabricacin
Marketing
Marketing
Marketing
Marketing
Logistica
Logistica
Logistica
Logistica
I&D
I&D
I&D
I&D
RRHH
RRHH
RRHH
RRHH
Otros
Otros
Otros
Otros
Estrategias de
Diversificacin
Estrategias
Competitivas
Csar Lozano
Nivel de
Negocio
Nivel
Funcional
Estrategias
Funcionales
80
Niveles de la Estrategia
Componentes
Estrategicos
Metas y Objetivos
Survival policy
Overall long term
objectives
Estrategia
Corporativa
Constrained
Product/market
development
Growth and profit
objectives
Estrategia de
Negocio
Constrained
Market share
Technological
position
Estrategia
Funcional
Scope of business
portfolio
Financial,
organisational
competences
Product/market
segments
Product/market
range
(broad/narrow)
Seek competitive
advantages
Product/market
development
Branding
Packaging
Principales Decisiones
Coordinacion
Naturaleza
de la
disponibilidad
de recursos
Among
businesses
Portfolio
choice
Among
functions
Life-cycle
issues
Within
functions
Functional
integration
and balance of
activities
Financial policies
Organisational policies
Business chain elements

R&D policies
Manufacturing/assembly/o
perations policies
Marketing policies
Distribution policies
Systems policies
Pricing
Promotion campaigns
Production schedules
Inventory controls
Logistics
Csar Lozano
81
nfasis en la Planificacin
En funcin del Nivel de Estrategia vs el Tipo de Estrategia
Mayor nfasis
Menor nfasis
Nivel de la Estrategia
Corporativa
Negocios
Funcional
Tipo de Diversificacin
Estrategia Competitiva
Funcional
En funcin del Nivel de Estrategia vs el Horizonte de Planificacin
Mayor nfasis
Menor nfasis
Nivel de la Estrategia
Corporativa
Negocios
Funcional
Largo Plazo
Horizonte de
Planificacin
Mediano
Plazo
Corto Plazo
Csar Lozano
82
Estrategias de Crecimiento
Matriz de Ansoff
Productos Actuales
Productos Nuevos
Crecimiento en Mercados
Desarrollo de Productos
Adicionar caractersticas/mejoras al
Existentes
producto
Incrementar market share
Desarrollar una nueva generacin
Incrementar el uso de los
del producto
productos: frecuencia de uso,
Desarrollar nuevos productos para
cantidad del uso o encontrar
el mismo mercado
nuevas aplicaciones para usuarios
actuales
Desarrollo de Mercado
Expansin geogrfica
Ataque a nuevos segmentos
Diversificacin con
productos
y mercados nuevos
Mercados
Actuales
Mercados
Nuevos
Relacionada
No relacionada
Estrategias de Integracin Vertical

Integracin aguas arriba
Integracin aguas abajo
Csar Lozano
Integracin
Vertical
83
Diversificacin: Motivaciones
Diversificacin Relacionada
Intercambiar o compartir
cualidades y competencias,
explotando
Marca
Habilidades de mercadeo
Capacidad de venta y distribucin
Habilidades de manufactura
Capacidad de R&D
Economas de escala
Diversificacin no relacionada
Manejar y asignar flujo de caja

Obtener alto ROI
Optener precio negociado
Reenfocar la firma
Reducir el riesgo, operando en
multiples mercados de producto
Beneficios fiscales
Defenderse de una compra
Proveer interes a los ejecutivos
Csar Lozano
84
Integracin Vertical y Horizontal
Horizontal
Vinculacin entre unidades estratgicas de negocios semejantes, que

realizan las mismas actividades
Pueden corresponder a distintas zonas geogrficas o ser el resultado de
adquisiciones
A travs de la integracin horizontal, se consolidan o fusionan Unidades
Estratgicas (o Unidades funcionales de estas) que se encontraban a un
mismo nivel horizontal dentro de la organizacin
Vertical
Vinculacin entre unidades estratgicas de negocios entre las que existe

transferencia de bienes y servicios a lo largo de la cadena de produccin
"aguas arriba": integracin de funciones o etapas de la cadena de
produccin relacionadas a los suministros o materias primas de la empresa
(Ej. Decidir producir alguno de los insumos que actualmente compran)
"aguas abajo": integracin de funciones o etapas de la cadena de
produccin relacionadas a los bienes a ser provistos a los clientes (Ej.
Crear una cadena de distribucin propia)
Csar Lozano
85
Estrategias de Internacionalizacin
Crear Alianzas
Estratgicas
Obtener
Acceso a
Globales
Economas de
Materiales/Labor
Escala
de Bajo Costo
Acceso a
Estrategias de
Internacionalizacin
Mercados
Estratgicos
Tener Acceso
a incentivos
Nacionales
Evadir
Barreras
Subsidios
Comerciales
Cruzados
Csar Lozano
86
Tipos de Estrategias Competitivas
Las Estrategias Genricas pueden implementarse

orientadas a cualquiera de los siguientes propsitos:
Disuasin: Tiene como objetivo evitar los conflictos con los

competidores o atenuar su magnitud
Ofensivas: Destinadas a eliminar o debilitar los competidores
Defensivas: Nacen como respuesta a los ataques de los
competidores
Cooperacin o Alianzas: Mediante las cuales varias empresas
combinan esfuerzos para competir ms eficaz y eficientemente.
Pueden llevarse a cabo con: Proveedores, Clientes,
Complementadores y Competidores
Las estrategias competitivas se centran en una unidad de

negocios en particular. En empresas con integracin
vertical, estas estrategias pueden involucrar a ms de una
unidad
Csar Lozano
87
Paradigmas de Estrategias Competitivas

Al da de hoy se considera que existen cuatro grandes
Paradigmas Competitivos:
Paradigma de Porter: Basado en la combinacin de las

Estrategias Genricas y las Estrategias Competitivas, propiamente
dichas (1980)
Paradigma de la Coopetencia: Creado por Nelebuff y
Branderburger (1996). Combina la competencia entre empresas
con la cooperacin entre ellas
Paradigma del Designio Estratgico: Creado por Hamel y
Prahalad (1989). El concepto central es competir ms por el futuro
que por el presente
Paradigma de la Hipercompetencia: Creado por DAveni
(1994). Plantea un modelo de competencia dinmica en la cual
toda ventaja competitiva es temporal y resulta intil intentar crear
y defender ventajas competitivas sostenibles de carcter
permanente.
Csar Lozano
88
Posicionamiento Estratgico
Es estratgico
Es la cara de la estrategia
Debe tener resonancia lgica/emocional entre los clientes
Debe reflejar la cultura y estrategia del negocio
Debe indicar diferenciacin respecto a la competencia
Debe ser relevante para el mercado
Esta bajo el control de la empresa y debe reflejar la estrategia de la

empresa
Se define relativa a la competencia
Debe reflejar un esfuerzo de largo plazo para aventajar a los competidores

en el mercado
Se relaciona a la estrategia y debe durar igual que ella
No tratar de reflejar algo que no se es
Define el programa de comunicaciones
Uno de los principales mensajes a comunicar, es el posicionamiento que se

desea tener
Csar Lozano
89
Posicionamiento
Firmas
Posiciones Estratgicas
El mejor
Saks, Accenture, TELCEL
Valor
Hyunday, Honda, CANTV
Pionero
Boeing, Bank of America
Beneficios emocionales
MTV, Hallmark, Play Boy, Movilnet, Polar,

DIGITEL
Segmento meta
Gerber, Mimadito
Categora de producto
Gatorade, Oracle
Atributos del producto
Volvo, Crest
Beneficios auto-expresados
GAP, Mercedes
Se usan lemas para indicar mensaje de posicionamiento

Csar Lozano
90
Estrategias a Nivel de Negocio
Necesidades del Cliente y Diferenciacin
Necesidades del Cliente: pueden ser satisfechas mediante las

caractersticas de un producto/servicio
Diferenciacin del Producto: proceso de crear ventaja competitiva al
disear un producto/servicio, para satisfacer las necesidades
Grupos de Clientes y Segmentacin del Mercado
Manera como una empresa decide agrupar a sus clientes, con base a
diferencias en sus necesidades, a fin de lograr ventaja competitiva
Alternativas
No segmentar y servir a un "cliente promedio"

Segmentar y desarrollar productos ajustados a cada uno de estos
grupos
Segmentar, pero concentrarse en atender solo algunos de estos grupos
Medios a travs de los cuales una compaa trata de satisfacer las

necesidades de los clientes, a fin de lograr ventaja competitiva
La empresa decide como organizar y combinar sus capacidades
medulares para producir ventaja competitiva
Csar Lozano
91
Modelo para Anlisis Organizacional

Anlisis Externo
Anlisis Interno
Estrategia
Gente
Estructura
Sistemas
Cultura
Desempeo
Csar Lozano
92
Estructura
Centralizada
Descentralizada
Grupos especializados por tipo de funcin (mercadeo, ventas,

produccin, ingeniera, R&D, personal, administracin, etc.)
En la Organizacin Centralizada se optimizan las sinergias a travs
de la organizacin y se logran economas de escala
Unidades de negocios autnomos, basadas en productos o
mercados, con estrategias adaptadas a los mercados que atienden
Permiten un desempeo ms enfocado en el mercado y facilita la
innovacin con un mnimo de burocracia
Existen variantes que combinan las ventajas de

ambos modelos
RRHH, Finanzas y Marketing pueden ser funciones centralizadas.

Ventas, Ingeniera y Operaciones pueden desentralizarse
Estas funciones pueden tambin agruparse en forma de
organizacin matricial
Csar Lozano
93
Estructura (Cont.)
Organizacin sin fronteras
Redes de Alianzas
Es el reto de romper las barreras dentro de las organizaciones,

tanto horizontales como verticales, logrando la gerencia transfuncional
Se puede logra a travs de la formacin de task forces orientadas
a proyectos o misiones especficas
Asociaciones (joint ventures o alianzas estratgicas) con distintas
empresas, clientes e incluso competidores para poder responder
en forma rpida a las amenazas y oportunidades del mercado
La Corporacin Virtual
Equipo de personas y organizaciones armado para un propsito o

fin en particular
Puede incluir personas contratadas e incluso competidores y ser
modificada en forma dinmica, como respuesta a cambios rpidos
Csar Lozano
94
Sistemas
Sistemas de Contabilidad y Presupuesto
Sistemas de Informacin
Entender las capacidades actuales y futuras de la organizacin IT,

es vital en el desarrollo de la estrategia
Sistemas de Medicin y Recompensa
Existentes y claves en cualquier empresa

Generalmente difcil de adaptar a una nueva estrategia
Influye en forma importante en los niveles de inversin
Deben introducirse indicadores de desempeo que estn atados a

la estructura de remuneracin
Deben incluirse tanto indicadores de corto como largo plazo
Sistemas de Planificacin
Proceso anual de planificacin que fuerce a la gerencia a dedicar

tiempo a considerar las incertidumbres
La planificacin debe estar ligada a la cultura y valores corporativos
El resultado del proceso estratgico debe estar cargado tanto de
alma como de lgica
Csar Lozano
95
Gente
Por cada estrategia es necesario determinar la cantidad,

cualidades y habilidades de personas requeridas
Consiguiendo la gente
Hacer (Contratar y entrenar a las personas para asegurarse que se

adaptarn a lo requerido por la estrategia)
Convertir (transformar a la fuerza de trabajo existente, asumiendo
que pueden adaptarse al cambio)
Comprar (Robarse la gente de otra empresa)
Motivacin
El nivel de motivacin afecta el desempeo de la estrategia

Incentivos financieros, llenar objetivos personales, desarrollo de
metas de la organizacin o simplemente miedo a perder el trabajo
Aumenta si se les habilita para lograr sus metas y disminuye si se
limita el uso de su iniciativa
Mejora cuando los empleados son relacionados con la cultura y los
objetivos de la organizacin
Csar Lozano
96
Cultura
Valores Compartidos
Normas
Describen la cultura especificando que es lo importante

En una cultura fuerte, los valores son identificados y aceptados por
toda la empresa
Pueden basarse en : estilo gerencial, importancia en la gente, foco
operacional, logro organizacional, objetivo general, etc
Indicacin de cuales comportamientos son apropiados y cuales no

Las normas deben estar ligadas a los valores compartidos
Dimensiones de las normas: Intensidad y Consenso
Smbolos y Acciones Simblicas
Ayudan a desarrollar y mantener la cultura

Envan mensajes a la organizacin
Algunos: el fundador o la misin original, modelos e desempeo,
actividades de dirigentes, preguntas, rituales
Csar Lozano
97
Poltica, Poder y Conflicto
Poltica
Poder
Las organizaciones no son sistemas racionales de toma de

decisiones, sino que tambin contienen sistemas polticos
Para participar en la poltica, el gerente debe tener poder
Habilidad de una parte para lograr que otra acte en direccin de

los intereses de la primera
Las organizaciones son reas de poder, donde los individuos y
grupos luchan por el prestigio y la posesin de los escasos recursos
Buscando sus intereses, los gerentes compiten y entran en conflicto
Conflicto
El conflicto es inherente a las organizaciones, debido a la

diferenciacin, relacin de tareas y escasez de recursos
Lo positivo o negativo del conflicto, depender de la habilidad del
gerente para manejar las discrepancias
La poltica y el conflicto deben ser manejados en forma creativa a
fin de lograr beneficios organizacionales
Csar Lozano
98
Estrategias a Nivel Funcional (I/IV)

Estrategias de Logro de la Eficiencia Superior
Fabricacin Flexible y Eficiencia
Marketing y Eficiencia
Crear productos fciles de producir

Innovaciones pioneras que optimicen los procesos
Eficiencia de los Recursos Humanos
Optimizacin de cadenas de suministro Justo a TiempoOptimizacin de cadenas de distribucin
Innovacin & Desarrollo y Eficiencia
bajar costos de promocin y bajar la desercin de clientes
Logstica y Eficiencia
Economas de escala y efectos del aprendizaje (desarrollar curva de experiencia)

Disminucin de tiempos, control de calidad y "maquinaria programable"
Capacitacin del empleado y equipos autogestionarios (empowerment)

Pago por desempeo
Infraestructura y Eficiencia
Bsqueda de cooperacin y sinergia entre las distintas unidades de la empresa

"Cultura de la eficiencia" impulsada por la alta gerencia
Csar Lozano
99
Estrategias a Nivel Funcional (II/IV)

Estrategias de Logro de la Calidad Superior
Calidad en la Fabricacin
Calidad en el Marketing
Disear productos que sean fciles de fabricar
Calidad en Recursos Humanos
Racionalizar los proveedores. Sealar sus defectos

Ayudar a los proveedores a implementar conceptos de Calidad
Calidad en Innovacin & Desarrollo
Concentrarse en el cliente
Suministrar a la empresa retroalimentacin del cliente sobre la calidad
Calidad y Logstica
Acortar los tiempos de produccin

Encontrar el origen de los defectos
Instituir programas de capacitacin en Calidad

Organizar a los empleados en equipos de Calidad
Calidad en Infraestructura y Liderazgo
Generar compromiso con la Calidad. Solicitar "inputs" de los empleados

Hallar formas de medir la Calidad. Establecer metas y crear incentivos
Csar Lozano
100
Estrategias a Nivel Funcional (III/IV)

Estrategias de Logro de la Innovacin Superior
Innovacin en la Fabricacin
Innovacin en Marketing
Crear nuevos productos y procesos

Cooperar con las dems reas, en el procesos de creacin
Innovacin en Recursos Humanos
No existe una responsabilidad bsica
Innovacin en I&D
Suministrar informacin de mercados a I&D, para crear nuevos productos
Innovacin y Logstica
Cooperar con I&D en el diseo de productos que sean fciles de fabricar

Trabajar con I&D en el desarrollo de innovaciones de procesos
Contratar personal con Talento
Innovacin en Infraestructura y Liderazgo
Administracin general de proyectos

Facilitar la cooperacin multidisciplinaria
Csar Lozano
101
Estrategias a Nivel Funcional (IV/IV)

Estrategias de Logro de Satisfaccin al Cliente Superior
Satisfaccin al Cliente en la Fabricacin
Satisfaccin al Cliente en Marketing
Traer a los Clientes al proceso de desarrollo del producto
Satisfaccin al Cliente en Recursos Humanos
Desarrollar sistemas logsticos capaces de responder en forma rpida a las

exigencias no anticipadas de los Clientes
Satisfaccin al Cliente en I&D
Conocer al Cliente
Comunicar la retroalimentacin del Cliente, a las reas apropiadas
Satisfaccin al Cliente en Logstica
Lograr personalizacin del producto mediante la fabricacin flexible

Lograr rpida respuesta mediante fabricacin flexible
Desarrollar programas de capacitacin en los que los trabajadores asuman el rol

de los Clientes
Satisfaccin al Cliente en Infraestructura y Liderazgo
Generar compromiso en toda la compaa con la capacidad de satisfacer a los

Clientes
Csar Lozano
102
Contenido
a. Generalidades

3. Anexos
Csar Lozano
103

Anlisis Interno
1.- Lineamientos
Estratgicos
Anlisis Externo
PEST, Clientes,
Incertidumbres
Escenarios
2.- Anlisis
Estratgico

Capacidades
Medulares
Estrategias
Diagnosticadas
Factores
Claves del Exito


Csar Lozano
3.- Identificacin
y Formulacin de
Estrategias
4.-Elaboracin e
Implementacin
del Plan
104
Divorcio entre Estrategia y Operacin

Casi todas las organizaciones cuentan con una visin estratgica, sin
embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad.
97%
Visin
80%
Planes
Estratgicos
Claros
52%
Algunos Logros
Estratgicos
33%
Logros
Estratgicos
Significativos
Dificultad para aterrizar la estrategia y vincular el desempeo de los

niveles operativos con los objetivos estratgicos.
Conectar la gestin con el logro de objetivos estratgicos.
Conectar adecuadamente la estrategia con los indicadores para evaluar los
resultados de la gestin.
Csar Lozano
105
Puesta en Marcha de la Estrategia
Desarrollar buenas estrategias nunca ha sido una tarea fcil, pero

ponerlas en prctica en forma exitosa es una tarea mucho ms difcil
Un estudio de la revista Fortune titulado "Why CEOs fail", de 1999,
sealaba:
"...el fracaso de 70% de los Directores Generales se debe no a malas estrategias,
sino a la mala implementacin de las estrategias seleccionadas..."
Barreras para la ejecucin de la Estrategia:

Slo el 10% de las
organizaciones ejecutan
su estrategia
Barreras para la ejecucin de la estrategia
Barreras de la Visin
Barreras de las Personas
Barreras de la Direccin
Barreras de los Recursos
Solo el 5% de los
empleados comprenden
la estrategia
Solo el 25% de los

directivos tienen incentivos
ligados a la estrategia
El 85% de los equipos

directivos dedican menos
de una hora por mes a
discutir estrategia
El 60% de las empresas

no relacionan presupuestos
y estrategia
Csar Lozano
106
Cuadro de Mando Integral (CMI)

El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI), es un
Sistema de Gestin Estratgica propuesta por Robert Kaplan y David
Norton en 1992
Beneficios
del Cuadro
de Mando
Integral
Balanced
Scorecard
(BSC)
Alineamiento estratgico
Integracin entre los diversos
niveles
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicacin,
motivacin e incentivo
Csar Lozano
107
Implem. la Estrategia con BSC
El BSC presupone que un plan de gestin estratgica es

un plan de transformacin
Busca establecer un balance entre:
Orientado hacia las actividades de cambio y mejora

Las actividades repetitivas se gestionan con un plan operacional
Variables de orientacin externa, importantes para los accionistas y
clientes
Variables de orientacin interna, referentes a los procesos del negocio,
innovacin, aprendizaje y crecimiento
Busca establecer un balance entre:
La medicin de resultados, que refleja el desempeo del pasado

La medicin de variables o indicadores, que determinan el desempeo
futuro
Comprende adems tanto variables tanto cuantificables como cualitativas
BSC se puede describir como un conjunto cuidadosamente seleccionado

de medidas derivadas de la estrategia de una empresa, el cual permite
comunicar dicha estrategia y gestionar su implementacin
Csar Lozano
108
Perspectivas del BSC
Financiera
Cliente
Estrategia
Capacidades
Interna
Csar Lozano
109
Financiera
Representa el punto de vista de

quienes ejercen derechos de
propiedad sobre la empresa
Cliente del
Garantizar la Rentabilidad
Negocio
Estrategia
Capacidades
Interna
Csar Lozano
110
Perspectiva Financiera
Balanceando el Crecimiento con la Productividad
Estrategias de Crecimiento: Se enfocan en el desarrollo de nuevas

fuentes de ingresos
Construir la Franquicia: Creacin de valor a travs del desarrollo de nuevos

clientes/productos/mercados. Implica el mayor esfuerzo de cambio y requiere del
mayor tiempo para su ejecucin
Incrementar el Valor para el Cliente: Optimizacin de las relaciones y
satisfaccin de los clientes. Se enfoca en procesos tales como el desarrollo de
soluciones para profundizar la relacin con el cliente
Estrategias de Productividad: Se enfocan en la reduccin de costos
Mejoramiento de la estructura de costos: Disminuir los costos directos e

indirectos de los productos y servicios, y compartir recursos comunes con otras
unidades de negocio
Mejoramiento de la utilizacin de los activos: Reducir los capitales fijos y
de trabajo, a travs de la mejor utilizacin, adquisicin ms cuidadosa, o
eliminacin de parte de los activos fijos actuales
Aqu se busca un balance entre las iniciativas estratgicas, de manera

de minimizar los niveles de contradiccin que pudieran existir entre el
crecimiento y la productividad
Csar Lozano
111

los destinatarios de los bienes y
servicios
Garantizar
la Satisfaccin del
Financiera
Cliente
Cliente
Cliente
Estrategia
Capacidades
Interna
Csar Lozano
112
Perspectiva Cliente
Describiendo Propuestas de Valor Diferenciadas
Estrategias de Liderazgo de Producto:
Estrategias de Intimidad con el Cliente:
Aplicar innovaciones constantes y esforzarse por ofrecer simplemente

el mejor producto del mercado
Hacer lo que haga falta para proporcionar al cliente, soluciones

exclusivas a sus necesidades, construyendo lazos con sus clientes.
Conocer la gente a la cual le vende y sus necesidades
Estrategias de Excelencia Operativa:
Proveer una combinacin de calidad, precio y facilidad de adquisicin

que nadie ms puede igualar
Las empresas exitosas se hacen excelentes en una de estas tres

dimensiones y mantienen niveles aceptables en las otras dos
El centro de cualquier estrategia de negocios conectar los
procesos internos de la empresa para mejorar el resultado que se
entrega al cliente es la Propuesta de Valor
Csar Lozano
113
Perspectiva Cliente
Objetivos referidos a resultados:

Participacin
de Mercado
Retencin
Clientes
Prospeccin
de Clientes
Satisfaccin
de Clientes
PROPUESTA DE VALOR
Csar Lozano
114
Cliente
Financiera
Estrategia
Interna
Interna

las actividades
necesarias para
Capacidades
producir bienes y servicios
Optimizar los procesos de

Atencin al Cliente
Csar Lozano
115
Perspectiva Interna
Alineando las Actividades Internas hacia la Propuesta
de Valor
Estrategias de Liderazgo de Producto:
Estrategias de Intimidad con el Cliente:
Procesos de gestin de clientes tales como CRM y desarrollo de

soluciones
Estrategias de Excelencia Operacional:
Procesos de innovacin que permitan crear productos que sean las

mejores en su tipo, entregndolos al mercado en forma rpida
Enfatiza la medicin y control de los proceso en cuanto a costo,

calidad, eficiencia y rapidez
Estrategias de Relaciones con los Entes Regulatorios y

Gobierno:
Interactuar y tener excelentes relaciones con estos entes, por el

impacto que sus decisiones tienen sobre el entorno y el negocio
Es crtico que las mediciones y controles de los proceso estn

alineados no solo con indicadores financieros, sino tambin con
aquellos relacionados con la creacin de valor al cliente
Csar Lozano
116
Perspectiva de
Procesos Internos
Cadena de Valor:
Proceso de
Innovacin
Invencin
Desarrollo del
producto
Velocidad de
comercio
Alianzas
Proceso de
Gestin de
Clientes
Procesos
Operativos
Procesos
Reguladores y
Medioambientales
Servicio al
cliente
Cadena de
suministro
Gestin de las
relaciones
Costos,
Tiempo, Calidad
Seguridad
Acciones de
mercadeo
Capacidad y
Productividad
Sociedad
Csar Lozano
Salud
Medioambiente
117
Cliente
Financiera
Estrategia
Representa el punto de vista de las

capacidades requeridas para realizar
las actividades productivas: Humanas,
Organizacionales, Infraestructura y
Tecnolgicas
Interna
Motivar
y alinear al personal +
Garantizar competencias Claves
en el Negocio
Csar Lozano
Capacidades
118
Perspectiva Capacidades
Transformando los Activos Intangibles
Estrategias para el desarrollo de Competencias

Estratgicas:
Estrategias basadas en el uso de Tecnologas Estratgicas:
Sistemas de informacin, bases de datos, herramientas y redes

requeridas para soportar la estrategia
Estrategias para propiciar un Clima para la Accin:
Habilidades y conocimiento estratgico requeridos por la fuerza de

trabajo para soportar la estrategia
Los movimientos culturales necesarios para motivar, dar poder, y

alinear a la fuerza de trabajo hacia la estrategia
Definen los activos intangibles requeridos para habilitar las

actividades organizacionales y las relaciones con los clientes
de manera que sean desempeadas con niveles superiores
Las estrategias de Aprendizaje y Crecimiento (Capacidades) son
los verdaderos puntos de partida para la implementacin de
cualquier cambio sustentable a largo plazo
Csar Lozano
119
Perspectiva de Aprendizaje
y Crecimiento
Resultados
Permanencia
del personal
Productividad
del personal
Satisfaccin
del personal
Competencias
y Habilidades
Infraestructura
Tecnolgica
Csar Lozano
Clima
Laboral
120
De Objetivos a Iniciativas
Objetivos Estratgicos: Estados deseados de ser alcanzados en un tiempo
determinado, para alcanzar los fines ltimos de la empresa
Estrategia: Actividades y elecciones que hacemos para diferenciarnos como
empresa, acorde a los objetivos estratgicos
Objetivos de Resultados (o simplemente Objetivo para el BSC): Describen
lo que debemos hacer bien para ejecutar la estrategia.
Indicadores: Herramientas que usamos para determinar si estamos
cumpliendo con nuestros objetivos, comparando los resultados obtenidos con
los esperados
Metas: Son los valores esperados para los indicadores definidos para cada
uno de los Objetivos de Resultados
Iniciativas: Actividades que se deciden emprender para el logro de las
Metas
Csar Lozano
121
Tablero de Control de BSC

El BSC genera un tablero
Estrategias:
Lo que
haremos para
lograr los
Objetivos
Estratgicos
Perspectiva
Objetivos de
Resultados:
Lo que la
estrategia
esta
buscando
alcanzar
Estrategia
Financiera
Aumentar la
Productividad
Cliente
Indicadores:
Metas: Iniciativas:
Como el xito El nivel de Planes de
o fracaso
desempeo Accin
(desempeo)
o tasa de necesarios
sobre los
mejora
para
objetivos es
necesitada alcanzar las
monitoreado
metas
Objetivo de
Resultado
Indicadores Meta
Iniciativa/
Recursos
Optimizar Gastos
Gasto 2004/
Gasto 2003
90%
Reducir N de
proveedores
Lograr relacin de
Intimidad con el
Cliente
Mejorar la atencin
comercial al cliente
N de
quejas/mes
10
Instaurar un
Call Center
Interna
Mejorar la gestin
interna hacia los
clientes
Optimizar el
proceso de gestin
comercial
Monto
Cotizado/
Monto vendido
Adiestramient
o en Atencin
al cliente
Capacidades
Mejorar la disposicin
interna para atender
a los clientes
Mejorar procesos
de
comunicacin
intraorganizacional
Encuesta de
Clima
Organizacional
4,3 /
5
Realizar
actividades
extramuros
Csar Lozano
122
Fijando de Objetivos de Resultados
Desarrollar Objetivos para cada una de las cuatro

perspectivas
Tormenta de ideas generando tantos Objetivos como sea posible

Examinar cada perspectiva en forma de pregunta:
Perspectiva del Cliente: Quines son nuestros clientes objetivo y

cul es nuestra proposicin de valor al servirlos?
Perspectiva Interna: Para satisfacer a nuestros Clientes y
Accionistas, Qu procesos debemos optimizar?
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Qu capacitaciones y
herramientas requieren nuestros empleados para poder ejecutar
nuestra estrategia?
Perspectiva Financiera: Qu pasos financieros se necesitan para
asegurar la ejecucin de nuestra estrategia?
Crear una descripcin de la estrategia a partir de esos

Objetivos u otros completamente nuevos
Realizar el proceso en forma iterativa, colocando y sacando

objetivos, hasta conseguir el equilibrio buscado entre todas las
perspectivas
Hacerse la pregunta: el logro de este objetivo llevar a la
ejecucin exitosa de nuestra estrategia?
Csar Lozano
123
El Indicador Gua
Control del Colesterol

Csar Lozano
Ataque al Corazn
124
Indicadores: Resultados y Gua

RESULTADOS
Definicin
GUA
Indicadores que miden los

Indicadores que "impulsan" o llevan a
resultados al final de un perodo
la realizacin de los indicadores
y que normalmente caracterizan pasados y que normalmente miden los
a los resultados histricos
procesos y actividades intermedias
Ejemplos
Cuota de Mercado
Ventas
Satisfaccin de los clientes
Satisfaccin de los empleados
Horas pasadas con los clientes

Cantidad de propuestas entregadas
% de tiempo pasado en la oficina
Cantidad de anuncios de publicidad
Ventajas
Normalmente fciles de
identificar y captar
Se pueden predecir por naturaleza y

permiten que la organizacin haga
ajustes en base a los resultados
Obstaculos
Histricos por naturaleza, no

reflejan las actividades actuales,
les falta poder de prediccin
Pueden ser difciles de identificar y

captar; frecuentemente son
indicadores nuevos sin historia dentro
de la empresa
El BSC debe contener una combinacin de indicadores de

resultados y gua, as como tangibles y no tangibles
Csar Lozano
125
Indicadores Tpicos
Perspectiva Financiera: Valor de la empresa, Valor Econmico

Agregado ,Retorno sobre Patrimonio, Retorno sobre Capital, Retorno
sobre Activos, Ventas, Activos, Beneficios, Margen Bruto, Margen
Neto, Activos, Deuda, Costos totales, Das de Cuentas por Pagar, etc
Perspectiva del Cliente: Participacin de mercado,
Reconocimiento de Marca, Incidencia de Quejas, Clientes
Satisfechos, Fidelidad de los Clientes, Nmero de Clientes, Ventas
por Cliente, Nuevos Clientes vs Clientes total, Horas pasadas con el
cliente, Gastos por cliente,etc
Perspectiva Interna: Costo unitario del producto, horas hombre
por unidad, lanzamiento de nuevos productos, tiempo de
lanzamiento de un nuevo producto, Productos nuevos / productos
totales, Disponibilidad de base de datos de clientes, reclamos en
garanta, etc
Perspectiva de Capacidades: Das de capacitacin anual, nivel
de instruccin, nmero de computadores por empleado, nmero
de artculos publicados, nmero de patentes, accidentes y tiempo
perdido, desarrollo y liderazgo, gestin del conocimiento, etc
Csar Lozano
126
Cules Indicadores sern utilizados?
Seleccionar los que mejor capten la esencia de la estrategia

Punto crtico: decidir que es lo ms importante para la organizacin
Algunos criterios para seleccionar los Indicadores ms importantes:
La experiencia acumulada con el BSC arroja la siguiente distribucin:
Tener el mayor impacto sobre la estrategia

Ser posibles de medir, en forma cuantitativa y no subjetiva
Que se tengan los recursos necesarios para implementar su medicin
Estar claramente definidos y ser fciles de comprender por la organizacin
Que sean complementarios
Que describan con precisin el resultado que estamos tratando de medir
Perspectiva
Perspectiva
Perspectiva
Perspectiva
Financiera: entre 3 y 4 indicadores

del Cliente: entre 5 y 8 indicadores
Interna: entre 5 y 10 indicadores
de Capacidades: entre 3 y 6 indicadores
Esto da un total de entre 16 y 28 indicadores: 35% deben ser

indicadores de resultado y 65% deben ser indicadores gua
Csar Lozano
127
Fijando las Metas
Tipos de Metas:
Largo Plazo "BHAG" (Metas grandes audaces y peludas): Sacuden

con fuerza a toda la empresa y requieren un esfuerzo tal que no puede ser
acometido en corto plazo. Por lo general requieren ms de 10 aos
Mediano Plazo (Metas flexibles): Se aplican a aspectos especficos de
la empresa; por lo general desglosan a los BHAG en varias componentes.
Se fijan para un perodo de entre 3 y 5 aos
Corto Plazo (Metas incrementales): Normalmente se establecen
sobre una base anual para cada uno de los indicadores. Permiten medir
nuestro avance hacia las metas flexibles y BHAG
Las BHAG requieren de sistemas de gestin especial que permitan

hacerle seguimiento a los mismos
Deben fijarse Metas que sean elsticas y realistas, que permitan
adaptarse a los cambios del entorno
La fijacin y/o modificacin de las Metas incrementales depender de
los resultados obtenidos y sus ajustes
La Meta se fija asignndole al indicador, un valor el cual se espera
alcanzar
Csar Lozano
128
Definiendo las Iniciativas
Programas, actividades, proyectos y acciones que acometemos para

alcanzar o superar las metas fijadas
Tratadas como un proyecto
Comprometer recursos
Slo nos interesan aquellas que permitan el logro de la estrategia de la
empresa
Para el caso de iniciativas que ya estn en ejecucin, se buscar la manera
de relacionarlas con los objetivos, metas e indicadores decididos, para
integrarlas al BSC
Pasos a seguir:
Realizar un inventario de todas las iniciativas que se estn ejecutando

actualmente
Coordinar esas iniciativas con los objetivos de nuestro BSC
Considerar la eliminacin de iniciativas no estratgicas y el desarrollo de las que
faltan
Priorizar las iniciativas resultantes
Csar Lozano
129
Relacionando Iniciativas con Objetivos

(Ejemplo)
Csar Lozano
130
Juntando todo
Misin
Visin
Estrategia
Objetivos
M
1
Metas
Iniciativas
I
1
O1 O2
I
1
Indicadores
E1
E2
O3
I I
1 2
I
1
M M
1 1
M
1
I
2
Csar Lozano
131
Modelo Causa-Efecto
El diagrama Causa-Efecto es una representacin visual que relaciona
los objetivos de una empresa en las diferentes perspectivas (Ejemplo)
Financiera
Clientes
Procesos
Internos
Optimizar
Gastos
Optimizar la
rentabilidad
Mejorar la
atencin
comercial al
cliente
Optimizar el
proceso de
gestin comercial
Garantizar lealtad y
satisfacin de los clientes
estratgicos
Optimizar los
procesos de
administracin y
finanzas
Mejorar procesos de
comunicacin
intraorganizacional
Capacidades
Crear un buen clima

Organizacional
Optimizar los procesos

inherentes al rea de
recursos Humanos
Optimizar la
ejecucin del plan de
Inversiones
Adecuar plataforma de la
Tecnologas de informacin
Csar Lozano
132
Vectores Estratgicos
Vas especficas de accin, que parten de la actividad o proceso interno en cuestin de la
organizacin; Ej.: Vector estratgico de la gestin comercial
Financiera
Clientes
Procesos
Internos
Optimizar
Gastos
Optimizar la
rentabilidad
Mejorar la
atencin
comercial al
cliente
Garantizar lealtad y
satisfacin de los clientes
estratgicos
Optimizar el
proceso de
gestin comercial
Mejorar procesos de
comunicacin
intraorganizacional
Capacidades
Crear un buen clima

Organizacional
Optimizar los procesos

inherentes al rea de
recursos Humanos
Adecuar plataforma de la
Tecnologas de informacin
Csar Lozano
133
Modelo Causa Efecto Genrico

Mejorar
Ampliar las
fuentes de
ingresos
Incrementar la
confianza de los
Clientes en nuestro
asesoramiento
Entender
los
segmentos
de Clientes
Desarrollar
nuevos
productos
Financiera
Cliente
Venta cruzada
del portafolio
de productos
Interna
Improve
Operating
Efficiency
Incrementar la
satisfaccin del Cliente
a travs de un mejor
desempeo
Seleccionar
el canal
apropiado
Minimizar
los
problemas
Proveer una
rpida
respuesta
Aumentar la
productividad de
los empleados
Desarrollar
habilidades
estratgicas
Proveer acceso
a informacin
estratgica
Alinear las
metas
personales
Capacidades
Csar Lozano
134
Mapas Estratgicos
El Mapa Estratgico esboza el camino concreto que

seguiremos para alcanzar la estrategia
Liga los Objetivos con los Indicadores y las relaciones
Causa-Efecto
Primero se comienza colocando los Indicadores Pasados de
los resultados obtenidos para cada perspectiva, los cuales
se pasan a vincular por su relacin causa-efecto
Posteriormente se hace lo mismo para los Indicadores
Futuros
Secuencia
La perspectiva Financiera proporciona el destino que deseamos

alcanzar
El destino depender de los resultados obtenidos con el Cliente
Estos a su vez dependen del desempeo interno
que a su vez se basa en la Capacidad de Aprendizaje y Crecimiento
de la organizacin
Csar Lozano
135
Ejemplo de Mapa Estratgico

Indicadores
Indicadores de Resultados
Indicadores Gua
Fidelidad de
los Clientes
Horas pasadas con los Clientes
N de Adiciones en
la base de
Datos de Clientes
Tiempo fuera de servicio del sistema
P. Clientes
Aumentar los
Ingresos
Desarrollar Fidelidad
de los Clientes
P. Interna
Construir el Negocio
Mejorar el conocimiento
de los Clientes
P. Capacidades
P. Financiera
Objetivos
Aumentar la Productividad
de los empleados
Cursos de Capacitacin
ejecutados
Csar Lozano
Soluciones ofrecidas
Facilidad de uso del sistema
Resultados del adiestramiento

Logros de los planes de desarrollo
136
Implementando
Indicadores
Estrategia Descripcin
Indicador
/Objetivo Resultado/
Gua
Meta
Proceso
Frecuencia
o Vector
de reporte
Estratgico
Valor que
Descripcin esperamo
s alcanzar
del
en el
El proceso
Propsito indicador.
Frecuencia
Nombre
de medir Sealar si desempe o Vector con la cual
de la
o, para Estratgico
este
es
un
el indicador
Medida
cada
que el
indicador Indicador
debe ser
perodo
indicador
de
reportado
mide
resultado o Umbrales
un indicador para el
semforo
gua
Csar Lozano
Dueo
El dueo del
proceso que
el indicador
mide.
Tambin
puede ser la
gente que
usa el
indicador
137
Otras consideraciones
Aplicacin del proceso en cascada:
El BSC debe estar relacionado al presupuesto:
Realizar BSC para cada nivel de la organizacin:

Global/Corporativo, Unidades de Negocio, Unidades Funcionales
(Mercadeo, RRHH, etc)
Realizar primero el de mayor Nivel: de l se derivarn los restantes
Coordinacin de los distintos BSC para evitar contradicciones
Se pueden llevar hasta el nivel de detalle de un BSC personal
Asignar recursos para la elaboracin del BSC
Recursos para las Iniciativas, deben estar en el presupuesto
Vinculando el presupuesto con el BSC, ser necesario ajustar
ambos
Vincular el BSC al sistema de compensacin:
Ya que el BSC permite medir y evaluar los objetivos en forma

cuantitativa, la compensacin puede atarse al logro de estos
objetivos
Los programas de compensacin por resultados podrn aplicarse a
toda la empresa
Csar Lozano
138
Herramientas de IT para el BSC
A medida que se profundiza en la aplicacin del BSC se tiene que
Se han desarrollado muchas aplicaciones de IT para el BSC las cuales

permiten:
el nivel de complejidad aumenta considerablemente

Se hace necesario el uso de herramientas de IT para poder manejar la
gran cantidad de datos inter relacionados
Compartir informacin
Realizar sofisticados anlisis
Planificar estrategias
Manejar la complejidad de los procesos del BSC
Para mediados del 2002, se estimaba que casi el 50% de las empresas
que aplicaban BSC, lo basaban en herramientas de IT
El Balance Scorecard Collaborative (creada por los inventores del BSC)
certifica SW para aplicaciones de BSC
Csar Lozano
139
Herramientas de IT para el BSC (Cont.)
Csar Lozano
140

Gestión Estrategica

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Gestión Estrategica

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Gerencia Estratgica

Antonio Francs. "Estrategia para la empresa en Amrica

www.gestiopolis.com , en esta pgina encontrarn gran

Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

2. Innovacin y las TICs

Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

2. Innovacin y las TICs

Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la planeacin y

Determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo en

Modelo o plan que integra las principales metas, polticas y cadenas

Ordenamiento de lo que se quiere hacer ajustado a la organizacin

Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Direccin y mbito de una organizacin en el largo plazo, la cual

Direccin en el largo plazo

Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo. Implica:

Cambiar de un estado actual a uno futuro (objetivo)

Acciones con Visin a mediano y largo plazo

Conocer nuestras capacidades y como nos afecta el entorno

La meta central de la estrategia

Ciclo Estratgico Intuitivo

Ciclo Estratgico Formal

Establecido a principio de los aos 50s

Establecido a principios de siglo XX

Planificacin de largo plazo

Gestin Estratgica. Perspectiva

Establecido a principio de los 70s

Gerencia Estratgica de Mercado

Establecido en los 90s

Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Toda empresa cuenta con una estrategia, an cuando

los responsables de su conduccin lo ignoran, o

no tienen claro lo que es una estrategia

Estrategia explcita: se utiliza a conciencia en la toma de decisiones

Informal: Oral, compartida entre los pocos integrantes del grupo

Formal: Por escrito, para evitar equvocos o malas interpretaciones

Planificacin: Canal de comunicacin para las decisiones gerenciales,

Implicaciones de largo plazo

Implicaciones de corto plazo

Atae a toda la organizacin

Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Tipos de Planes de Gestin Estratgica

En este Curso nos concentraremos en los Planes Estratgicos (no

Usado como sistema de Gestin y Comunicacin para el logro de los

Otras variantes de los Planes Estratgicos

Usado como sistema de Planificacin y Control de las actividades especficas

Plan de Cuentas Estratgicas o Claves

Usado para persuadir a un grupo de personas de aprobar y asignar recursos

Usado para el manejo estratgico de los clientes ms importantes de la

Plan de Desarrollo de Producto

Usado para el desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto

Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Es una ventaja sobre los rivales en asegurar a sus clientes

Atributos relacionados al negocio

Calidad, significancia, adaptabilidad a requerimientos

Competitividad a travs del tiempo

Corto plazo: precio y desempeo de productos actuales

Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Ventaja Competitiva con Sentido Estratgico

Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica

Fuentes de Ventaja Competitiva

Elaboracin del producto con la ms alta calidad

Tener una mejor ubicacin geogrfica