Universidad Veracruzana

Lis de Veracruz
Arte, ciencia y luz.
Sistema de Enseñanza Abierta
Facultad de Contaduría
Región Poza Rica

Presenta
Martínez Castro Lesli
Ramírez Diego Isis Yanine
Silva Garizurieta Luis Mario
CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
 Concepto
• Es un sistema de administración que va mas allá de la
perspectiva financiera con la que los gerentes
acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
 Características
• La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando
cierto privilegio a la secciones operativas (ventas), para poder
informar a las secciones de carácter financiero , siendo éstas
últimas el producto resultante de las demás.

• La rapidez de ascenso de la información entre los distintos

niveles de responsabilidad.

• La selección de los indicadores necesarios para la toma de

decisiones, sobre todo en menor número posible.
 Clasificación
• El horizonte temporal.
• Los niveles de responsabilidad y/o delegación
• Las áreas o departamentos específicos.

Otra clasificación
• La situación económica.
• Los sectores económicos.
• Otros sistemas de información.
 Etapas para la puesta en marcha
• Análisis de situación y obtención de información.
• Análisis de la empresa y determinación de las funciones
generales.
• Estudio de las necesidades según prioridades y nivel
informativo.
• Señalización de las variables críticas en cada área funcional.
• Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente
entre las variables criticas y las medidas precisas para su
control.
• Configuración del cuadro de mando según las necesidades y la
información obtenida.
 Partes del Cuadro de Mando
1era parte.- Se debe de constar de forma clara, cuáles son las variables o
aspectos clave más importantes a tener en cuenta para la correcta
medición de la gestión en un área determinada o en un nivel de
responsabilidad concreto.
2da parte.- Que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera
a través de los indicadores precisos, y en los períodos de tiempo que se
consideren oportunos.
3ra parte.- En alusión al control de dichos indicadores, será necesaria la
comparación entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo
las diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir las
desviaciones producidas.
4ta parte.- Por último es fundamental que con imaginación y creatividad, se
consiga que el modelo de Cuadro de Mando que se proponga en una
organización, ofrezca soluciones cuando así sea necesario.
 Elaboración del cuadro de mando y objetivos
a cubrir.
 Ha de ser un medio informativo destacable.
 Debe ser una herramienta de diagnóstico. En este sentido
tenemos que considerar dos aspectos:
1. Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no
marchan como estaba previsto.
2. Esta herramienta debería de seleccionar tanto la cantidad
como la calidad de la información que suministra en función de
la repercusión sobre los resultados que vaya a obtener.
 En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones,
ha de ponerse de manifiesto su eficacia.
 Debe promover el diálogo entre todos.
 Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades.
 Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en
cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o
responsables.
 Y como objetivo mas importante, esta herramienta de gestión
debe facilitar la toma de decisiones . Para ello, el modelo
deberá en todo momento:
 Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones.
 Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y
disponer de los medio de acción adecuados.
 Saber decidir como comportarse.
 Parte tangible
• La parte tangible se refiere a crear, con base al soporte tecnológico de la
entidad, un tablero de control similar en principio al de un piloto de avión.
• 1era característica: Consiste en delinear en dicho tablero una hoja de ruta
entre el cúmulo de objetivos (estratégicos y operativos) de la empresa.
• 2da característica: es que se le da peso a lo no financiero sin perder de
vista que la salud financiera sostenible en el tiempo sigue siendo la meta
para una entidad lucrativa.
• 3ra característica: es que, una vez diseñada esta causalidad entre
objetivos financieros y no financieros, se debe empezar a formular
indicadores.
• 4ta característica: consiste en que es recomendable gestionar ambos
tipos de indicadores (duros y blandos) con gerenciamiento visual, tipo
semáforo.
• 5ta característica: es el soporte tecnológico que el BSC necesita.
 Parte intangible
• La parte intangible.- se refiere a que el Balanced Scorecard es
mas que el tablero de control diseñado.
• Es una nueva forma de gestionar la empresa que cloca a la
estrategia en el centro del trabajo diario de todos los
empleados.
• No es un sistema de información gerencial pues la información
no es propiedad de la gerencia de tal manera que los
empleados puedan sentir que están siendo espiados por la
gerencia con cámaras de video.
• Se deduce entonces que el empleado es perfectamente
consciente de cómo se le esta viendo.
 Fortalezas
• Poderosa herramienta de gestión que permite implementar la
estrategia utilizando una hoja de ruta de objetivos unidos en
causalidad.
• Identifica las diferentes perspectivas de análisis de la empresa:
financiera-Clientes-Procesos Internos-Gente y sistemas. Esta
fortaleza es la que va a permitir al gerente poder complementar
al BSC con poderosas herramientas funcionales de gestión.
• Esta metodología facilita la información y revisión de la
estrategia, proporciona retroalimentación, traduce la visión y
estrategias en acción.
• Se constituye en un agente de cambio.
• Permite controlar la operación económica de la empresa y
tener una comunicación mas directa con los empleados, para
que todos tengan claro hacia donde se dirige la compañía y
cual es el papel que deben cumplir para ayudarle a lograr el
éxito.
 Limitaciones
• Los consultores por lo general buscan una
implementación rápida, la cual no siempre es
internalizada por los clientes.
• Al igual que sucede con ISO , el consultor facilita
formatos y ejemplo para facilitar la implementacion que
al final se convierten en una copia de lo que se les
enseña, es la forma mas facil de salir de la presion que
pone el consultor.
• Algunas empresas adquieren un software y desean
presurosos completar todas las plantillas que ahí le
Tiempos de implementación de la herramienta.
Feedback y aprendizaje estratégico.
Aclarando y
Traduciendo la Visión
y la Estrategia

Feedback Estratégico
Comunicando Balanced y Formación
y Vinculando Scorecard

Planificación y
Establecimiento de
Objetivos
 Implementación de
Balanced Scorecard (BSC)
• El BSC permite la obtención de claridad y consenso
alrededor de la estrategia.
• Desarrolla el liderazgo en la empresa.
• Permite la intervención estratégica en todas las áreas
de la empresa.
• Mejora el sistema de indicadores existente, y los crea
en caso de no existir.
• El cuadro de mando integral permite focalizar los
esfuerzos y crear una estrategia basada en los
segmentos de mercado y la utilización de procesos de
tecnología para la entrada de servicios y satisfacción
del cliente.
• El cuadro de mando integral permite ver la relevancia
de las diferentes actividades dentro del proceso del
planeamiento y se puede determinar si se cometió
algún error y el impacto que causará en el plan
estratégico.