Eficiencia: "Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles".

Eficacia: "Capacidad
de
lograr
el
efecto
que
se
desea
o
se
espera".
Efectividad: "Cuantificacin del logro de la meta" o "Capacidad de lograr el efecto que se desea".
La diferencia entre ser efectivo y ser eficaz
Podemos definir la eficiencia como la relacin entre los recursos utilizados en un proyecto y los
logros conseguidos con el mismo. Se entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan menos
recursos para lograr un mismo objetivo. O al contrario, cuando se logran ms objetivos con los
mismos o menos recursos.
Por ejemplo: se es eficiente cuando en un da de trabajo se completan 50 unidades de un
determinado producto. Ahora, se mejora la eficiencia si esas 50 unidades se hacen en slo medio
da de trabajo. O se aumenta la eficiencia si en medio da de trabajo se hacen 80 unidades. Aqu
vemos que se hace un uso eficiente de un recurso (tiempo), y se logra un objetivo (hacer 50 o 80
productos).
Respecto a la eficacia, podemos definirla como el nivel de consecucin de metas y objetivos. La
eficacia hace referencia a nuestra capacidad para lograr lo que nos proponemos.
Ejemplo: se es eficaz si nos hemos propuesto construir un sitio web en un mes y lo logramos.
Fuimos eficaces, alcanzamos la meta.
La eficacia difiere de la eficiencia en el sentido que la eficiencia hace referencia en la mejor
utilizacin de los recursos, en tanto que la eficacia hace referencia en la capacidad para alcanzar
un objetivo, aunque en el proceso no se haya hecho el mejor uso de los recursos.

CONCEPTO DE PLANEACIN
En el proceso administrativo, se tiene como etapa inicial la Planeacin, la cual consiste en la
formulacin del estado futuro deseado para una organizacin y con base en ste plantear cursos
alternativos de accin, evaluarlos y as definir los mecanismos adecuados a seguir para alcanzar
los objetivos propuestos, adems de la determinacin de la asignacin de los recursos humanos y
fsicos necesarios para una eficiente utilizacin.
La objetividad es la cualidad de lo objetivo, de tal forma que es perteneciente o relativo al objeto
en s mismo, con independencia de la propia manera de pensar o de sentir (o de las condiciones
de observacin) que pueda tener cualquier sujeto que lo observe o considere. 1
Por la definicin antes dicha, la objetividad es un desideratum en cuanto es tratada siempre por
sujetos, sin embargo existen claros criterios que hacen en mayor grado objetivo o no el discurso
sobre algo o alguien. Por ejemplo los criterios de verdad en gnoseologa, el principio de
realidad en psicologa y las tablas de verdad en lgica, o las formulaciones correctas de
explicaciones matemticas dan pautas objetivas; un ejemplo de enunciado objetivo tpico es: las
hojas de las plantas con clorofila son percibidas visualmente casi siempre de color verde por
el Homo sapiens, por el contrario un ejemplo tpico de enunciado subjetivo es (aunque sea
vlido): las plantas cuyas hojas son de color verde, visualmente son hermosas.
En el sentido filosfico de la palabra sirve para caracterizar:
un objeto en cuanto objeto,

 el conocimiento o la representacin de un objeto,

el sujeto de ese conocimiento o autor de esa representacin.
Factibilidad se refiere a la disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo los
objetivos o metas sealadas. Generalmente la factibilidad se determina sobre un proyecto.
Estos resultados se entregan a la gerencia, quienes son los que aprueban la realizacin del
sistema informtico.
El estudio de factibilidad es una tarea que suele estar organizada y realizada por los analistas de
sistemas. El estudio consume aproximadamente entre un 5 % y un 10 % del costo estimado total
del proyecto, y el perodo de elaboracin del mismo vara dependiendo del tamao y tipo de
sistema a desarrollar.
Las metas son como los procesos que se deben seguir y terminar para poder llegar al objetivo.
Todo objetivo est compuesto por una serie de metas, que unidas y alcanzadas conforman el
objetivo. De la anterior definicin de la expresin meta, podemos concluir que el objetivo es la
sumatoria de todas las metas.
Un objetivo es una meta o finalidad a cumplir para la que se disponen medios determinados. En
general, la consecucin de un determinado logro lleva implcita la superacin de obstculos y
dificultades que pueden hacer naufragar el proyecto o, al menos, dilatar su concrecin. Adems, el
cumplimiento o incumplimiento de objetivos puede conllevar sentimientos de euforia o frustracin,
que afectarn la salud psquica para bien o para mal de quien se ve afectados por ellos.
Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.
Estrategia es la dialctica de la empresa con su entorno H. Ansoff La estrategia competitiva
consiste en desarrollar una amplia formula de cmo la empresa va a competir, cules deben ser
sus objetivos y qu polticas sern necesarias para alcanzar tales objetivos M. Porter
Qu es un proyecto? Es un esfuerzo temporal que se emprende con el objetivo de crear un
producto o servicio nico. Una iniciativa de este tipo requiere de una planificacin, orientada al
largo plazo, donde se disee el modo en que se utilizarn los recursos de la organizacin para
alcanzar las metas planteadas. En este sentido, puede determinarse que todo proyecto tiene un
principio y un final, recursos definidos y unos objetivos.
Qu es un proyecto: elementos principales
No es posible conocer qu es un proyecto si no se tienen nociones sobre cules son sus
principales elementos, los que lo definen, los que personalizan su configuracin y sin los que no se
puede partir de un punto para llegar a otro. Son los siguientes:
1. Planificacin estratgica: respaldada por una visin y una misin, revela el propsito y alcance
del proyecto, desgranando a modo de cronograma, la sucesin de actividades, las distintas tareas,
fases y eventos que componen el ciclo de vida del proyecto, determinando necesidades,
limitaciones, riesgos, roles y responsabilidades.
2. Desarrollo de producto: suele coincidir con la etapa de ejecucin aunque, por supuesto,
siempre requiere de un esfuerzo previo de diseo y uno posterior de pruebas. A esta fase se asocia
tambin la produccin de la documentacin necesaria en las condiciones establecidas para ello.
3. Comunicacin: es vital para mantener los niveles de informacin y actualizacin necesarios
para la toma de decisiones y, a la vez, imprescindible para garantizar la buena salud de las
relaciones entre los distintos grupos de inters.

4. Recursos: desde los temporales a los materiales, incluyendo equipos, herramientas,

instalaciones, presupuesto y, por supuesto, tambin a las personas, el activo ms valioso y
determinante para la consecucin de cualquier proyecto.
Un PROYECTO EXITOSO, adems de las caractersticas anteriores, debe tener: Un enfoque
nico, de una sola vez: un resultado final especfico; un comienzo y un final; un cronograma para
llevarlo acabo; un trabajo con un grupo de personas interfuncional; unos recursos limitados; una
secuencia de actividades interdependientes y un determinado usuario de los resultados.
Con base en lo anterior, el PROYECTO tendr un ciclo de vida que consta de las siguientes fases:
1. Inicio: Se dentifican necesidades y/u oportunidades (Requiere del uso de la Prospectiva y
la Planeacin Estratgica), se formulan requisitos, se elabora acta de constitucin, entre
otras acciones
2. Planeacin: Aqu se propone una solucin a travs de la formulacin de un plan estratgico
3. Realizar el proyecto (ejecucin)
4. Controlar la ejecucin
5. Terminar el proyecto (cierre)
El Empresario al proponer una solucin debe tener en cuenta que esto le implica:
Planear e implementar el esquema a seguir
Identificar, cuantificar, programar y asignar los recursos necesarios para la realizacin del
proyecto
dentificar y aplicar los tipos de contratos que aseguren una correcta adquisicin de los
recursos
Planificar, ejecutar, controlar el plan de riesgos propios de la implementacin del proyecto
Disear un plan de comunicaciones que aseguren el xito del proyecto
Formular y aplicar una estrategia que asegure el xito de cada una de las actividades del
proyecto
Dicho en otras palabras, la solucin (el qu se quiere) debe contener un plan estratgico (el cmo
lograrlo) que permita los resultados dentro de los lmites de alcance, tiempo y de presupuesto y
segn las normas de calidad deseadas por el cliente.
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una PyMES hacia la conquista de nuevos mercados y oportunidades de negocios.
Un proyecto es un conjunto de acciones que se planifican a fin de conseguir una meta previamente
establecida, para lo que se cuenta con una determinada cantidad de recursos. Todo proyecto, ya
sea que tenga fines personales (por ejemplo, una modificacin al hogar, o la construccin de un
mueble), profesionales (la creacin de una empresa, o la construccin de una estructura) o
investigativos (un proyecto cientfico), posee una estructura dividida en fases que permiten dar
finalmente el la meta u objetivo establecido.
La primera es la fase de Planificacin. Esta etapa se caracteriza por ser un perodo en el que
establecen los objetivos a seguir y el modo en cmo se llevarn a cabo las acciones para lograr
cumplirlos. En caso de que en el proyecto participen varias personas, es en esta etapa en donde
debern establecerse los roles de cada uno, as como tambin todo lo relacionado con los recursos
con los que se dispone y la manera en que stos sern utilizados. Los recursos se comportan
como parte esencial en un proyecto y no slo se incluyen en ellos los recursos materiales, sino que

tambin es necesario considerar los recursos humanos con los que se cuenta, los costes y el
tiempo, entre otras, de este modo, la organizacin adecuada de todos los recursos favorece en
gran medida al xito o fracaso de un determinado proyecto.
La segunda fase, la de Ejecucin, es aquella en que se realizan las acciones y tareas planeadas, y
que representan la ejecucin misma del proyecto. Se refiere a la ejecucin de todo aquello que se
organiz durante la fase previa de planificacin.
Por ltimo, la fase de Entrega o Puesta en marcha, la que deber cumplirse en el tiempo que se
estipul en la fase de planificacin. De este modo, en ciertos casos se concretar con la entrega de
la obra a un determinado cliente o la puesta en marcha de algn sistema que se ha desarrollado,
respondiendo a las condiciones previamente acordadas.
Adems de todas las fases mencionadas, a fin de llevar por el camino del xito a un proyecto,
quien se encuentre a cargo podra implementar algn sistema de control, es decir, algn mtodo
con el que a lo largo de todas las etapas pueda ir monitorizando los avances del proyecto segn lo
planeado, y as, poder realizar a tiempo las modificaciones que sean necesarias para lograr los
mejores resultados y el logro de los objetivos.
http://es.slideshare.net/expert28/clase-1-qu-es-administracin-por-proyectos
http://www.obs-edu.com/blog-project-management/conceptos-fundamentales-direccion-deproyectos/que-es-un-proyecto-elementos-fases-y-tipos
Negociacin
La etapa de negociacin es la parte medular de un proyecto, desde aqu podrs identificar
rpidamente si tu proyecto tiene los argumentos para ser exitoso, o est en riesgo el alcance y las
expectativas de ambas partes.
Esta etapa la partimos en 2 importantes rubros, la negociacin interna del cliente(usuario final) y la
negociacin con el proveedor de servicios o el departamento de TI.
a) Negociacin Interna
Esta negociacin suele ser la que define las directrices de todo lo involucrado en el
proyecto, donde se determina los 2 puntos claves de todo el proyecto, la duracin pretendida y el
presupuesto asignado al proyecto. Regularmente esta negociacin se da por un intermediario
interno de TI con el usuario final que regularmente no conoce de TI
Para la duracin, es posible que este abierta a negociacin o que el usuario final espere un plan de
trabajo del proveedor, pero el primer punto en contra del xito de tu proyecto es el caso ms
comn, el proyecto debe estar tal fecha, no importa cuando empieces, ni si estn los
requerimientos mnimos para empezar a la brevedad dicho proyecto.
Para el presupuesto, este puede ser aprobado de la manera tradicional, consigue al menos 3
propuestas econmicas y la que nos convenza en costo beneficio esa ser la indicada,
lamentablemente el caso ms comn es seleccionar la propuesta ms econmica (no
necesariamente la mejor propuesta en alcance o beneficios) y tomarla de base para negociar con
los otros proveedores que pudieran tener una mejor propuesta integral, esto puede terminar en 2
escenarios, una guerra de precios entre los proveedores si el proyecto vale la pena, o que

seleccionen la propuesta ms econmica, con las implicaciones que veremos en los otros factores
de xito.
b) Negociacin Externa (para departamento de TI o proveedor externo)
Esta negociacin se da entre el intermediario con el usuario final y el departamento de TI de la
empresa o el proveedor de servicios de TI.
Esta etapa es donde el proveedor analiza los requerimientos del proyecto y hace una estimacin
de costo y tiempo, por diferentes factores es posible que los mismos requerimientos difieran en
precio y costo entre varios proveedores del servicio, es aqu donde las limitantes si es que hay de
tiempo y presupuesto para el proyecto toman la mayor importancia.
En un escenario sano, el decidir por la mejor propuesta en costo-beneficio-tiempo suele ser la ms
acertada, lamentablemente el caso ms comn, es que tomen la propuesta del proveedor que dijo
4 semanas cuando todos los dems al menos dijeron 8 y el costo sea en esa proporcin o peor
an, con tarifas mucho ms bajas.
Al finalizar esta etapa, ya puede influir de manera positiva o negativa en los otros factores.
Recomendacin

Se debe analizar detalladamente el costo-beneficio del proyecto, ponderarlo en valor de negocio y

tomar la decisin en base a ello, si el proyecto est limitado por el tiempo desde antes de empezar,
est en riesgo el xito del proyecto, as como un presupuesto limitado y no en valor del negocio
ser otro riesgo adicional a tu proyecto. Si el proyecto no aporta un valor tangible y medible es
necesario reconsiderar si debera de desarrollarse.
2. Tecnologa

Este factor es el siguiente en la secuencia del camino al xito de tu proyecto de TI, Qu

tecnologa hay que usar?.
En primera instancia la seleccin de la tecnologa puede ser por los siguientes factores
a) Costo (definido en la negociacin interna)
El costo cuando es una limitante, puede hacer que la tecnologa seleccionada dependa de ello, por
lo cual puede ser una tecnologa Open Source o una tecnologa de renombre( donde las 2 son
consideradas excelentes opciones, solo que hay que considerar el impacto en los otros factores).
b) Infraestructura o polticas de la empresa
La infraestructura o polticas de la empresa definen que tecnologas deberan usarse, muchas
veces independientemente del tipo de proyecto
c) Propuesta del proveedor seleccionado
El proveedor seleccionado puede hacer una recomendacin de tecnologa que va en funcin a su
propuesta econmica, esto en determinados momentos podr marcar una pauta importante en si
no es una tecnologa estndar podr generar dependencia por mucho tiempo con dicho
proveedor.
Recomendacin
La seleccin de la tecnologa es el siguiente factor en importancia, ya que todo el esfuerzo de
desarrollo se har sobre cierta plataforma tecnolgica, para lo cual se debe considerar lo
siguiente: si no es altamente justificable no selecciones una tecnologa de cierto nicho de mercado,
es decir, existen infinidad de tecnologas, pero segn tu ubicacin geogrfica o cultura tecnolgica
de tu pas es posible que sea difcil encontrar recursos de ciertos tipos de tecnologa, para lo cual
podrs generar una dependencia total con tu proveedor, adems que si llegaras a encontrar apoyo
en ese mismo nicho ser mucho ms caro que una tecnologa estndar.
Aunque no es una regla escrita, si es claro que en las localidades y a nivel pas, se adoptan
afinidades con ciertas tecnologas para lo cual es fcil conseguir apoyo para algunas, y para otras
es necesario traer consultores de otras localidades o pases con los costos que eso requiere.
Por decir un ejemplo, en Mexico, encontrar apoyo para aplicaciones .Net de Microsoft es mucho
ms fcil y econmico que encontrar el mismo apoyo para tecnologas como JAVA, lo cual resulta
que un consultor con conocimiento en JAVA sea ms difcil de conseguir y obviamente ms caro,
esto no indica que una tecnologa sea mejor que otra, recomendamos el siguiente artculo
de Salarios y Factores.

3. Metodologa

Ya que decidimos las variables de presupuesto, tiempo y tecnologa, tendremos que decidir que
metodologa de trabajo tendremos que usar, esto debido a que segn las caractersticas de nuestro
proyecto podremos implementar de una u otra forma de trabajo adecuada a cumplir las
expectativas funcionales y de negocio esperadas.
Definimos brevemente metodologa, entendemos que son las reglas, polticas, tcnicas y
procedimientos para el seguimiento del desarrollo de un proyecto, para esto existen muchas
metodologas documentadas y en diferentes clasificaciones (tradicionales, giles, etc.) y otras son
adaptadas a cada empresa (propietarias, pueden contener mezclas de metodologas).
Habiendo definido la metodologa nos enfrentamos a la dependencia de los primeros 2 factores de
la siguiente manera.
La negociacin de tiempo y presupuesto nos puede indicar el camino a seguir en la seleccin de la
metodologa, primero para adoptar una metodologa tradicional (RUP por ejemplo) es necesario
tener el tiempo y presupuesto adecuado, es decir, estas implican un costo mayor en horas hombre
en documentar, analizar y definir todos los pasos de dicha metodologa, pero son recomendables
en proyectos donde los equipos de trabajo son grandes y los consultores cuentan con diversos
perfiles y niveles de conocimiento.
En proyectos donde el presupuesto y tiempo son pequeos (o muy castigados en la negociacin)
en relacin al alcance funcional del proyecto, se recomienda el uso de metodologas giles y/o
propietarias, las ltimas siempre y cuando estn orientadas al resultado y no al plan.
Aunque la metodologa no tiene una dependencia con la tecnologa seleccionada, es necesario
aclarar que ciertas tecnologas se adaptan mejor a ciertas metodologas de desarrollo, por decir los
lenguaje orientados a objetos son ms fcilmente modularizables y reciclables que la programacin
estructurada.
Un punto importante por definir en este factor de xito, es si la metodologa es orientada al
resultado o al plan. Se dice que las metodologas giles son orientadas al resultado, es decir, a
software funcional, y no a actividades o tareas en cierto tiempo, para esto se necesita una
administracin de proyecto flexible, para lo cual entendemos que nuestro plan de trabajo original
puede sufrir cambios positivos o negativos buscando siempre el resultado funcional. En el caso de
metodologas orientadas al plan, son conocidas las metodologas tradicionales como RUP, donde
existen tareas por desarrollar durante todas las etapas del proyecto, pero muchas de ellas no
entregan funcionalidad del software, solo los requerimientos de control y documentacin definidos
por la metodologa, estas regularmente no son tan flexibles por estructura, para lo cual se tienen
que hacer renegociaciones intermedias si se detecta o requiere funcionalidad nueva no solicitada
en fases anteriores.
Recomendacin

La seleccin de la metodologa de trabajo es un factor importante en la bsqueda de un proyecto

de xito, para lo cual la seleccin de la metodologa debera ser de la siguiente manera.Debido a
que tenemos dependencia directa o indirecta de los 2 factores inciales que son la negociacin y la
tecnologa, lo recomendable es seleccionar nuestra metodologa de trabajo en base a lo siguiente:
si el proyecto requiere un equipo de trabajo grande debido a las etapas y dimensiones del
proyecto, el uso de una metodologa tradicional es lo ms recomendable, eso s, el costo y tiempo
deben ser proporcionales, en otro caso, nuestro proyecto antes de empezar ser un proyecto con
pocas probabilidades de xito.
Si nuestro proyecto puede ser desarrollado con equipos pequeos de trabajo, lo recomendable es
el uso de metodologas giles, ya que dichas metodologas estn orientadas al resultado y no a las
actividades, pero para que nuestro proyecto tenga certidumbre de xito requiere que adems tenga
una administracin flexible, es decir el costo es menor a una metodologa tradicional, pero el
tiempo puede ser variable debido a la bsqueda del resultado final y no en base a una fecha de
terminacin donde no se consideren los imponderables.
4. Recursos
El ltimo factor del cual depende el xito de nuestro proyecto son los recursos que estarn
involucrados, es decir, las personas y sus respectivos perfiles de conocimientos y experiencia en el
tipo de proyecto, metodologa de trabajo y tecnologa.
La asignacin de recursos a nuestro proyecto se puede dar de diferentes maneras, iniciamos por la
dependencia con cada factor previamente visto.
En la negociacin se define las 2 variables principales de nuestro proyecto, que son el tiempo y el
costo, esto determinara la cantidad de recursos que podremos disponer para nuestro proyecto, y
ms importante an ser el perfil y experiencia que se pueda costear con el presupuesto asignado.
En estos casos la formula es sencilla, salvo que sea una estrategia comercial del proveedor (por
ejemplo: ganar un cliente, abrir mercado, etc.) :
el nivel y la cantidad de recursos asignados a nuestro proyecto ser directamente
proporcional al presupuesto de nuestro proyecto, independientemente del tiempo que
tengamos para dicho proyecto.
Como vimos en los artculos previos, la seleccin de la tecnologa + el presupuesto del proyecto,
influirn positiva o negativamente en el perfil y experiencia de los recursos asignados, es decir, hay
ciertas tecnologas donde la oferta y la demanda de dicho perfil tcnico determinaran los costos de
los recursos, recomendamos el siguiente artculo de Salarios y Factores. Si la tecnologa es de
cierto nicho o muy especializada, esto generar una dependencia durante mucho tiempo de
nuestro proveedor seleccionado, que posteriormente si acaso la tarifa inicial fue econmica, ya
existiendo la dependencia el proveedor podr renegociar tarifas nuevas en etapas posteriores del
proyecto.
En la metodologa seleccionada y su relacin con los recursos es como sigue, para ciertas
metodologas se requiere cierta cantidad y perfiles especiales de los recursos involucrados, es
decir se determinan responsabilidades y roles especiales tanto como para administrar, controlar y
desarrollar, para lo cual en muchos casos es difcil que un recurso pueda cubrir varias funciones,
por lo tanto ciertas metodologas requieren diferentes perfiles de recursos durante las diferentes
etapas del proyecto, por decir un ejemplo, Project Manager, Software Architect, Data Architect,
DBA, Developer Senior, Developer Junior, Project Leader, Tester entre otros.

Recomendacin La seleccin de los recursos deber ser en funcin a los factores de negociacin,
tecnologa y metodologas, es decir, los perfiles y experiencia de los recursos, debern ser los
adecuados a nuestras variables del proyecto, si por alguna razn los recursos no dominan la
tecnologa, no tenemos los recursos suficientes para cubrir el plan de trabajo en tiempo,
asignamos juniors o practicantes (de manera arbitraria) para reducir costos, nuestro proyecto
estar muy limitado en sus posibilidades de xito. Un caso comn es que algunas empresas
prefieren tener una mayor cantidad de recursos juniors practicantes que reduzcan costos y por
cantidad de recursos puedan tener el proyecto a tiempo, lamentablemente estos casos son
difcilmente ejemplos de xito, es posible que el proyecto se termine, pero la calidad dejar mucho
que desear y en muchos casos el re-trabajo costar ms que hacerlo bien a la primera, donde
aplica el conocido refrn lo barato, sale caro.
http://gravitar.biz/tecnologia-negocios/4-factores-exito-proyectos-ti/