Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Cartilla Estrategias Gerenciales
Cartilla Estrategias Gerenciales
NCLEOTEMTICOUNO...................................................................................................13
1.
LAFUNCINGERENCIALENELMUNDOCONTEMPORNEO..................................13
1.1.
1.1.1.
ADMINISTRACINDELTIEMPO...................................................................15
1.1.2.
COACHING.....................................................................................................15
1.1.3.
COMUNICACIN...........................................................................................16
1.1.4.
CREATIVIDADENLAEMPRESA....................................................................16
1.1.5.
DELEGAR........................................................................................................17
1.1.6.
LIDERAZGO....................................................................................................19
1.1.7.
MANEJODECONFLICTOS.............................................................................21
1.1.8.
TOMADEDECISIONES..................................................................................22
1.1.9.
LAADQUISICINDELPODER.......................................................................24
1.1.10.
DISEODEEMPLEOSMOTIVADORES.....................................................24
1.1.11.
ADMINISTRACINDELARESISTENCIAALCAMBIO...............................25
1.2.
HABILIDADESGERENCIALES...............................................................................13
HABILIDADESORGANIZACIONALES...................................................................26
1.2.1.
BUSCARSIEMPREELMAYORNIVELDECALIDAD......................................26
1.2.2.
BSQUEDADEUNSERVICIOSUPERIOR.....................................................29
1.2.3.
BUSCARESTABLECERPRECIOSMSCOMPETITIVOS...............................30
1.2.4.
BUSCARLAPARTICIPACINOCUOTADEMERCADOMASALTA.............32
1.2.5.
BUSCARUNAESTRATEGIAGLOBALYLAADAPTACINDELPRODUCTO.35
1.2.6.
MEJORARCONSTANTEMENTE....................................................................38
1.2.7.
INVESTIGACINCONTINUA.........................................................................42
1.2.8.
BUSCARMERCADOSDEALTOCRECIMIENTO.............................................43
1.2.9.
LAHABILIDADDEESCUCHARALCLIENTE..................................................45
1.2.10.
HABILIDADDELAORGANIZACINDEPENSARESTRATGICAMENTE..47
1.2.11.
LAIMPORTANCIADEENTENDERLACULTURAORGANIZACIONAL.....48
1.2.12.
EVALUARDIFERENCIASCULTURALES....................................................49
1.2.13.
ELABORACINDEMODELOSPARAESTRATEGIASFINANCIERAS........50
1.2.14.
PLANIFICACINDELAGESTINADMINISTRATIVAYSISTEMASDE
CONTROL..................................................................................................50
1.2.15.
ELSUMINISTRODERETROALIMENTACIN...........................................50
1.2.16.
ESTABLECIMIENTODEMETAS.................................................................51
1.2.17.
EXPLORACINDELAMBIENTE.................................................................52
1.2.18.
NEGOCIACIN............................................................................................52
1.3.
HABILIDADESSOCIALES......................................................................................52
1.3.1.
INTELIGENCIAEMOCIONAL..........................................................................53
1.3.2.
OTRASHABILIDADESSOCIALES...................................................................55
NCLEOTEMTICODOS...................................................................................................58
2. LIDERAZGOESTRATGICO.........................................................................................58
2.1CONCEPTOSBSICOS...............................................................................................58
2.1.1.LAIMPORTANCIADELLIDERAZGO..................................................................59
2.1.2.
TIPOLOGASDELIDERAZGOYSUSCARACTERSTICAS.............................60
2.1.3.
LOSROLESDELOSLIDERES.........................................................................61
2.1.4.
PARADIGMASDELLIDERAZGO....................................................................62
2.1.5.
TAREASPARAMEJORARELLIDERAZGO...................................................63
2.1.6.
LASLIMITACIONESDELOSLDERES..........................................................63
2.2.
LOSEQUIPOSDEALTADIRECCIN....................................................................64
2.2.1.
DEFINICINDETRABAJOENEQUIPO........................................................65
2.2.2.
CONDICIONESPARALAFORMACINDEUNEQUIPO..............................65
2.2.3.
RAZONESPORLASQUEFALLANLOSEQUIPOS........................................66
2.2.4.
CONSTRUCCINDEUNEQUIPODEALTADIRECCIN..............................66
2.2.5.
RETOSDELOSCOMITSDEALTADIRECCIN............................................67
2.2.6.
LASMETASYLOSEQUIPOSDEALTADIRECCIN.....................................68
2.2.7.
DESEMPEODELOSEQUIPOSDEALTADIRECCIN................................69
2.2.8.
PORQUEFALLANLOSEQUIPOSDEALTADIRECCIN..............................70
2.2.9.
ELDESARROLLODELOSEQUIPOSDEALTADIRECCIN...........................71
2.3.
LIDERAZGOESTRATGICOEFICAZ......................................................................74
2.3.1.
ALINEACINENTREESTRATEGIA,ORGANIZACINYLIDERAZGO............75
2.3.2.
LOSLIDERESSONIMPORTANTES:PEROELLIDERAZGOLOESTODAVA
MAS................................................................................................................75
2.3.3.
ESTILOOMARCADELIDERAZGO................................................................76
2.3.4.
COMODESARROLLARELLIDERAZGOESTRATGICO................................77
2.4.
APROVECHARYCONSERVARLASAPTITUDESCENTRALES..............................78
2.4.1.
LASCOMPETENCIASBSICASDEUNAEMPRESA......................................79
2.4.2.
CRITERIOSPARADETERMINARLOSRECURSOSYCAPACIDADES............79
2.4.3.
GESTINPORCOMPETENCIAS...................................................................80
2.5.
DESARROLLODELCAPITALHUMANO...............................................................80
2.6.
PRACTICASTICAS...............................................................................................82
2.6.1.
LAADOPCINDELATICAPORPARTEDELAEMPRESA.........................83
2.6.2.
MEJORESPRCTICASTICAS......................................................................83
2.6.3.
CDIGOTICODELGERENTE......................................................................85
NCLEOTEMTICOTRES...................................................................................................87
3. DIRECCINPORVALORES..........................................................................................87
3.1.
DEFINICINYFINALIDAD....................................................................................87
3.1.1.
SURGIMIENTODELAADMINISTRACINPORVALORES...........................89
Figura3.3.SurgimientodelaAdministracinPorValores............................................91
3.2.
TENDENCIASADAPTATIVASDELADIRECCINPORVALORES.........................91
3.2.1.
AUTONOMAYRESPONSABILIDADPROFESIONAL....................................92
3.2.2.
EVOLUCINDEJEFESALIDERESFACILITADORES....................................93
3.2.3.
ESTRUCTURAORGANIZACIONALPLANAYGIL.......................................94
3.3.
VALORES..............................................................................................................94
3.3.1.
CARACTERSTICASDELOSVALORES..........................................................95
3.3.2.
CREACINDEUNSISTEMADEVALORES...................................................96
3.4.
LACULTURAORGANIZACIONALYLOSVALORES.............................................98
3.4.1. VALORESPERSONALESDELOSEMPLEADOSYLACULTURA
ORGANIZACIONAL......................................................................................................98
3
3.4.2.
VALORESCOMPARTIDOS............................................................................99
3.4.3.
CULTURASFUERTESYDBILES.................................................................100
3.5. ANLISISDELOSGRUPOSDEINTERS(STAKEHOLDERS)YSUINFLUENCIAEN
LACULTURAORGANIZACIONALYLOSVALORES...............................................101
3.5.1.
LOSVALORESYLOSSTAKEHOLDERS........................................................101
3.6. ANLISISDELOSSTAKEHOLDERS....................................................................105
3.6.1.
MATRIZPODER/DINAMISMO....................................................................105
3.6.2.
MATRIZPODER/INTERS..........................................................................106
3.7.
CAMBIODECULTURAORGANIZACIONAL........................................................106
3.7.1.
PASOSDECAMBIODELACULTURAORGANIZACIONAL.........................107
3.7.2.
PLANPARAALCANZARLACULTURAORGANIZACIONALDESEADA.......107
3.7.3.
CAMBIARLACULTURAORGANIZACIONAL..............................................108
3.8. PROCESODEADMINISTRACINPORVALORES..............................................109
Figura3.8.ElprocesodelaAdministracinPorValores(APV)................................110
3.8.1.
FASEI:PROCESOPARAACLARARLOSVALORES......................................110
3.8.2.
FASEII:COMUNICACIN.............................................................................111
3.8.3.
FASEIII:ALINEAR.........................................................................................112
NCLEOTEMTICO4........................................................................................................114
4. LASHABILIDADESGERENCIALESRELACIONADASCONPROCESO
ADMINISTRATIVO.......................................................................................................114
4.1.
LAADQUISICINDELPODER.............................................................................114
4.1.2.
BASESPARALAADQUISICINDELPODER................................................115
4.1.3.
ELPODERCOMOUNFACTORDEMOTIVACIN........................................116
4.2.
DELEGACINYEMPOWERMENT.......................................................................117
4.2.1.
4.3.
BENEFICIOSDELADELEGACIN.................................................................118
DISEODEEMPLEOSMOTIVADORES...............................................................119
4.3.1.
MODELODEDISEODEEMPLEOSMOTIVADORES.................................120
4.4. SELECCINDEUNESTILODELIDERAZGOEFICAZ............................................122
4.4.1.
4.5.
4
LASNUEVECONDICIONESDELLIDERAZGOEFICAZ..................................122
ADMINISTRACINDELARESISTENCIAALCAMBIO........................................123
[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
4.5.1. MONITOREANDOLOSRESULTADOSDELAADMINISTRACINDELA
RESISTENCIAALCAMBIO.......................................................................................125
4.6. ADMINISTRACINDELTIEMPO........................................................................126
4.6.1.
4.7.
TCNICASPARAORGANIZARELTIEMPOSEGNPRIORIDADES............127
SOLUCINCREATIVADEPROBLEMAS.............................................................128
4.8. REDUCCINDELESTRS....................................................................................131
NCLEOTEMTICO5.......................................................................................................133
5. LASHABILIDADESGERENCIALESRELACIONADASCONLASREASDEGESTIN 133
5.1.
LAIMPORTANCIADEENTENDERLACULTURAORGANIZACIONAL...............133
5.1.1.
5.2.
EVALUARDIFERENCIASCULTURALES..............................................................136
5.2.1.
INTERNACIONALIZACIN...........................................................................137
5.2.2.
MERCADODETRABAJO.............................................................................137
5.2.3.
NUEVASESTRUCTURASEMPRESARIALES................................................138
5.2.4.
IMPORTANCIADELSECTORSERVICIOS....................................................138
5.2.5.
CONCEPTOYMEDIDADELADIVERSIDAD................................................138
5.2.6.
LADIVERSIDADDEMOGRFICA.................................................................138
5.2.7.
LADIVERSIDADDECAPITALHUMANO.....................................................139
5.2.8.
PORQUESEDEBELUCHARPORLADIVERSIDADCULTURALENLA
ORGANIZACIN?.........................................................................................139
5.2.9.
BENEFICIOSDELADIVERSIDADCULTURALORGANIZACIONAL..............141
5.3.
ELABORACINDEMODELOSPARAESTRATEGIASFINANCIERAS...................141
5.3.1.
ESTRATEGIASRELACIONADASCONINVERSIN......................................144
5.3.2.
ESTRATEGIASRELACIONADASCONLAFINANCIACIN...........................145
5.4.
PASOSPARAENTENDERLACULTURAORGANIZACIONAL......................134
PLANIFICACINDELAGESTINADMINISTRATIVAYSISTEMASDECONTROL...
.............................................................................................................................146
5.4.1.
PORQUELOSSISTEMASDECONTROLDEGESTINFALLAN?...............147
5.4.2.
ELPROCESODEPLANIFICACINDELAGESTIN.....................................148
5.4.3.
PLANIFICACINDELAGESTINADMINISTRATIVAYLOSSISTEMASDE
CONTROL.....................................................................................................149
5.4.4.
5.5.
DESARROLLODEGRAFICASDECONTROL.................................................151
ELSUMINISTRODERETROALIMENTACIN.....................................................153
5.5.1.
FASESENELPROCESODERETROALIMENTACIN...................................154
5.5.2.
BARRERASYREACCIONESQUESEDEBENUTILIZARENLA
RETROALIMENTACIN...............................................................................155
Figura5.6.Barrerasyreaccionesquesedebenutilizarenlaretroalimentacin...155
5.6. ESTABLECIMIENTODEMETAS..........................................................................155
5.6.1.
LAIMPORTANCIADEFIJARMETAS...........................................................156
5.6.2.
FASESPARAELESTABLECIMIENTODEMETAS.........................................156
5.7.
EXPLORACINDELAMBIENTE..........................................................................157
5.7.1.
ANLISISDELMACROENTORNO..............................................................158
5.7.2.
ANLISISDELMICROENTORNO...............................................................160
5.7.3.
PASOSPARALABSQUEDADEINFORMACINDELAMBIENTE.............161
5.8. NEGOCIACIN....................................................................................................162
5.8.1.
ETAPASDELANEGOCIACIN....................................................................162
NCLEOTEMTICO6.......................................................................................................165
6. LASHABILIDADESGERENCIALESRELACIONADASCONELMANEJODELA
INFORMACINYLASRELACIONESINTERPERSONALES........................................165
6.1.
COMUNICACINYCOMOESCUCHARENFORMAACTIVA..............................165
6.1.1.
COMUNICACIN.........................................................................................165
Lacomunicacinefectivaylashabilidadesdelosdirectivosparalograrlaesuna
cuestinextremadamenteimportanteparaelcomportamientoorganizacional.........165
6.1.2.
COMOESCUCHARENFORMAACTIVA......................................................167
Actividadesdeseguimientodelaescuchaactiva........................................................169
Quenohacerenlaescuchaactiva............................................................................170
6.2.
ENTRENAMIENTOANUEVOSEMPLEADOSOENCARGOSNUEVOS...............171
6.2.1.
DEFINICINDEENTRENAMIENTO..............................................................171
6.2.2.
IMPORTANCIADELENTRENAMIENTO......................................................172
6.2.3.
BENEFICIOSDELENTRENAMIENTO...........................................................173
6.2.4.
OBJETIVOSDELENTRENAMIENTO............................................................174
6.2.5.
ETAPASDELENTRENAMIENTO..................................................................174
6.2.6.
ENTRENAMIENTOPARAEJECUTIVOS.......................................................175
6.3. CREACINDEEQUIPOSEFICACES....................................................................176
6.3.1.
CARACTERSTICASDELOSEQUIPOSEFICACES........................................177
6.4. DESARROLLODELACONFIANZA......................................................................178
6.4.1.
VENTAJASQUEAPORTALACONFIANZA..................................................180
6.4.2.
ACCIONESPARACONSTRUIRCONFIANZA................................................180
6.5. DISCIPLINA...........................................................................................................181
6.5.1.
LADISCIPLINAENLOSEMPLEADOS..........................................................182
6.5.2.
IMPORTANCIADELADISCIPLINAENLAEMPRESA..................................182
6.5.3.
TIPOSDEDISCIPLINA..................................................................................183
6.6. REDUCCINDEESTRS.....................................................................................183
6.6.1. FACTORESORGANIZACIONALESATENERENCUENTAPARALA
REDUCCINDELESTRS...........................................................................................186
6.7.
ENTREVISTAS......................................................................................................188
6.7.1.
TIPOSDEENTREVISTA................................................................................189
6.7.2.
PREPARACINDELAENTREVISTA............................................................190
6.7.3.
CONDUCCINDELAENTREVISTA.............................................................190
6.7.4.
CONCLUSINDELAENTREVISTA...............................................................191
INTRODUCCIN
Las Estrategias Gerenciales se refieren a las iniciativas estratgicas adoptadas por los
directoresgenerales,conlautilizacindelosrecursosorganizacionalesparamejorarel
rendimientodelasempresasensusambientesexternos.Dentrodeestasestrategiasse
especifica en la organizacin la misin, visin y objetivos, el desarrollo de polticas y
planes, a menudo en trminos de proyectos y programas, que estn diseadas para
alcanzarestosobjetivospormediodelaasignacinderecursos.
DentrodelasEstrategiasGerencialesestilhablardealineamientoestratgicoentre
laorganizacinysumedioambienteolacoherenciaestratgica.SegnArieu(2007)1
existe la consistencia estratgica cuando las acciones de una organizacin son
coherentesconlasexpectativasdelosadministradoresyestosasuvezconelmercado
y el contexto. La gestin estratgica incluye no slo el equipo de gestin, pero
tambin puede incluir el Consejo de Administracin y otras partes interesadas de la
organizacin.Dependedelaestructuraorganizativa.
Paraqueunaorganizacinseaexitosa,susgerentesylderesdebendirigirasugente
paraque:
1)haganlascosascorrectas.
2)haganlascosascorrectamente.
La primera, hacer las cosas correctas, es la estrategia empresarial(o estrategia
corporativaoestrategiadenegocio).Lasegunda,hacerlascosascorrectamente,entra
enelcampodelaefectividadlashabilidadesgerenciales.
La estrategia corporativa es de gran importancia para cualquier empresa, pequea o
grande. En las grandes empresas, suelen ser los altos niveles gerenciales quienes se
ocupan del tema estratgico; sin embargo, a medida que un individuo asciende en la
escala,tienequeirpensandocadadaenformamsestratgica.
De nada sirve contar con una fabulosa estrategia, si esta no se lleva a cabo.
Implementarelplanimplicaunaseriedepasos:
AgustnArieu.Importanteconsultorenestrategiayeconomistaargentino.
[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
Establecerresponsabilidades:cadatareaoprocesodebeserresponsabilidaddeuna
personaounequipo.
Manejarelproceso:evaluarlosresultados,yhacerlosajustesnecesarios.
Laestrategiatieneunalgicaquepuedeparadjica,esunfenmenoobjetivonacede
los conflictos humanos, de condiciones involuntarias; hoy puede ser favorable, pero
maanalamismaestrategiapuedeserunpeligro.
Lasestrategiasgerencialespartendeunlderorganizacionalinnatoquedebeteneren
cuentalabsquedadenuevasideas,establecerescenariosdinmicos,seraudaz,crear
oportunidades de negocios, tener en cuenta los cambios tecnolgicos y ambientales,
satisfacerlasnecesidadesderecursosyatravsdetodasestasherramientasdarala
organizacinoportunidadesenloscadadamsagresivosmercadosglobales.
OBJETIVOGENERAL.
NCLEOSTEMTICOS.
1. Lafuncingerencialenelmundocontemporneo
2. Liderazgoestratgico
3. Direccinporvalores
4. Lashabilidadesgerencialesrelacionadasconelprocesoadministrativo
5. Lashabilidadesgerencialesrelacionadasconlasreasdegestin.
COMPETENCIAS.
AlfinalizarelmdulodeESTRATEGIASGERENCIALES,estarencapacidadde:
valorar,analizar,comprenderyutilizarcasosdecompaasrealesparapracticarel
anlisisestratgicoyobtenerlaexperienciaenlasolucindelosmismosutilizando
elbagajedeconocimientosadquiridoseneltranscursodesuformacinprofesional.
Comprenderyreconocerlaimportanciadeguiarsusaccionesyorientarlatomade
decisiones que expone un caso con hechos reales los sucesos y circunstancias
organizacionalesalrededordeunasituacinadministrativaenparticular.
Porltimodebeanalizarsituacionesconcretasquelepermitanproponeryplantear
casosparaserdiscutidosyanalizadosenclase.
10
METODOLOGA.
Setrabajarncadasemana,2horaslosdasdeTeleclaseyotras2horaselmismodaen
tutoravirtual.
Diariamente usted deber disponer de 2 horas, aproximadamente, de trabajo para la
realizacin de actividades individuales y el estudio independiente de unidades
didcticasydedocumentoscomplementarios.
Paraellogrodelautoaprendizaje,deberestudiarelmaterialcorrespondienteacada
unidadyprofundizaratravsdelosenlacesqueselesugieren.Asmismo,deberevisar
los materiales y textos digitales recomendados en la bibliografa de cada ncleo
temtico.
Porotraparteusteddebetrabajar,tantodemaneraindividualcomoenequipo,enla
investigacinypreparacindetemaspropuestos,ensolucindeejercicios,detalleres,
yenlapresentacindeinformes.
Adicionalaloanterior,usteddeberdemostrarsucapacidaddeimplementacindelos
conceptosycompetenciasdeestaasignatura,mediante:
Presentacindeexmenesvirtuales.
Trabajocolaborativo
Participacinenlosforosdediscusin
Consultarelcronogramadetalladodeactividadesyevaluacionesenelaulavirtual.
11
BIBLIOGRAFABSICA
TEXTOBSICO
BIBLIOGRAFACOMPLEMENTARIA
12
AMSTROMGMichael.ManualdeGerencia.Edit.Norma
DAVID,Fred.LaGerenciaEstratgica1.Edicin1991Ed.Legis.
GARRIDO,Santiago.DireccinEstratgica1.Edicin2003Ed.McGrawHill.
HITT,IRELANDYHOSKISSON.Administracinestratgica.Thomsoneditores.
MINTZBERG,Henry.ElProcesoEstratgico.2edicin1993Ed.PrenticeHall.
ROBBINSYDECENZO.FundamentosdeAdministracin
NCLEOTEMTICOUNO
1. LAFUNCINGERENCIALENELMUNDOCONTEMPORNEO
OBJETIVOSESPECFICOS:
Puesto que existen cambios en la competencia y la tecnologa, y se otorga cada vez
mayorimportanciaalasatisfaccindelclienteyalaglobalizacindelasempresas,las
organizaciones enfrentan desafos significativos que los gerentes deben afrontar y
definir su nuevo rol gerencial dentro de esa concepcin como una gestin hacia la
efectividad total; por tal motivo debe conocer y asimilar las destrezas fundamentales
quetodogerentedebedesarrollarparaalcanzarsumximaefectividad.
EJESTEMTICOS:
HabilidadesGerenciales
HabilidadesOrganizacionales
HabilidadesSociales
1.1. HABILIDADESGERENCIALES
Durante muchos aos, se ha dedicado un vasto esfuerzo, tiempo y recursos a la
identificacin de las destrezas o habilidades que son requeridas en la gerencia de
cualquierorganizacin.
La razn de este marcado inters se deriva en que al conocer estas destrezas, las
instituciones que trabajan en la capacitacin de directivos disean los programas,
escriben libros, se publican revistas y las mismas organizaciones las tienen en cuenta
paraelreclutamientodepersonalenposicionesdirectivas.
Robertl.Katz2,distinguetrestiposdedestrezasgerencialesquesedebendominarpor
partedeunaltodirectivoenunaorganizacin:
Katz,RobertL.(1974).Habilidadesdeunadministradoreficaz.Laspersonas:gestionarsuactivomsimportante.Boston:Harvard
BusinessReview,1992.Pp4557.
13
Figura1.1Niveldeimportanciadelashabilidadesenlosdiferentesniveles
organizativos.
Elcambioenelmundodelosnegociossedadeformaconstanteydelamismamanera
se hacen necesarias determinadas habilidades gerenciales. Es debido a esto que los
gerentes o quien aspire a estar en un cargo de direccin debe estar siempre
actualizadoybuscandolamejoradelashabilidadesgerenciales.Sehanidentificadoy
desarrolladoenestaseccinlasprincipaleshabilidadesqueundirectivodebeposeer:
14
1.1.1.
ADMINISTRACINDELTIEMPO.
1.1.2.
COACHING.
Conocimientodesmismo.
Mejoramientodesudesempeo.
Cambiodeconducta.
Transformacin.
1.1.3.
COMUNICACIN.
Comunicacininterna:Entreladireccinylosempleados.
Lacomunicacinexterna:Entreelpersonaldelaempresa,elentornoylosgrupos
deinters(stakeholders).
Laimportanciadelacomunicacineficazparamejorareldesempeoorganizacional
Lafaltadecomunicacinefectivapuedeconducira:
Malentendidos.
Faltadeinformacin.
Disminucinenelrendimientodelosempleados.
Lacomunicacinineficazopobreesfrustranteparalosempleados,yseconvierteen
una fuente de conflicto.Al no poder expresar claramente sus pensamientos, ideas y
demandas lleva a los trabajadores la imposibilidad de realizar un trabajo de acuerdo
conloqueempresanecesita.Estsituacinpuedeocurrircuandounempleadonoes
realmenteconscientedeloquesepidedeellos.Estodisminuyelasatisfaccinqueun
empleadorecibedesutrabajo.
1.1.4. CREATIVIDADENLAEMPRESA
Eslacapacidaddecreareinventarperotambineslahabilidaddeveralgodiferenteen
la misma situacin u objeto que otros ven y poder mejorar, donde a travs de esa
mejoraselogreunvaloraadido.
DeacuerdoconTrevorKletz3laverdaderacreatividadconsisteentresverbos:
Ver:Loquetodosven.
Pensar:Loquenadiemshapensado
Hacer:Loquenadiesehaatrevidoahacer.
Lacreatividadenlasorganizaciones
Teresa Amabile4argumenta que para mejorar la creatividad en los negocios, se
necesitantrescomponentes:
1.
Experiencia(conocimientostcnicos,deprocedimientoeintelectual).
Autorbritnicosobreingenieraperotambinsobrecreatividad.
ProfesoradelaUniversidaddeHarvard,expertaanivelmundialencreatividad.
16
Motivacinextrnsecaexterna:Sonfactores,porejemplo,amenazasdedespidoo
dedinerocomorecompensa.
Motivacin intrnseca: viene desde el interior de cada trabajador, por ejemplo, la
satisfaccinpersonal,eldisfrutedetrabajo,etc.
Prcticasparafomentarlamotivacin
Libertad dando a la genteautonoma yla eleccin de los medios para lograr los
objetivos.
Recursos tales como el tiempo, dinero, espacio. Tiene que haber equilibrio entre
losrecursosylaspersonas.
EltrabajoengruposdiversosLosequiposinterdisciplinariosdondelosmiembros
comparten el entusiasmo, la voluntad de ayudar y reconocer mutuamente sus
talentos.
ReconocimientoLasempresasexitosasseesfuerzanporincluirelreconocimiento
comopartedelagestindelosrecursoshumanoscomobaseenunaestrategiade
motivacinorganizacional.
ApoyoinstitucionalLacolaboracindebeserbasedelosvaloresorganizacionales
quemotivenatodoslosempleadosaconseguirlosresultadosenpropuestos.
Beneficiosparaelempleado
Proporcionaoportunidadesdecrecimientoprofesional
Desarrollasusconocimientosyhabilidadesprofesionales
18
Elevasuautoimagenyenltimainstancia,laautoestima
Mejoralaconfianzayvaloralaorganizacin
Traesatisfaccinpersonalysentidodelogro
Dalaoportunidaddeparticiparenlatomadedecisionesqueasuvezconduceaun
mayorcompromisoylamoraldeaumento
Beneficiosparalaorganizacin
Ahorradinero
Promueveeltrabajoenequipo
Traelaprofesionalidad
Aumentalaproductividadylaeficiencia
1.1.6. LIDERAZGO
Unasimpledefinicinquepodemosutilizardicequeelliderazgoeselartedemotivara
ungrupodepersonasaactuarhaciaellogrodeunobjetivocomn.Hayquediferenciar
tambin el papel del lder que es la inspiracin y el director que es el que brinda la
accin en una organizacin. El lder es la persona que posee la combinacin de la
personalidad y las habilidades que hace que los dems quieren seguir sus
indicaciones.Enlosnegocios,elliderazgoestligadoalrendimiento.
Parasereficaz,unldersindudatienequegestionarlosrecursosasudisposicin.Pero
el liderazgo tambin implica comunicar, inspirar y supervisar, para nombrar slo tres
delashabilidadesprincipalesqueunlderdebeposeerparatenerxito.
La pregunta que se hacen muchos es si un lder nace o se hace;Si bien hay personas
que parecen ser dotados naturalmente de habilidades de liderazgo ms que otros,
tambinsepuedeaprenderaserlderes,concentrndoseenlamejoradehabilidades
particularesdelliderazgo.
Elliderazgoenunaorganizacin,esunacombinacinganadoraderasgospersonalesy
lacapacidaddepensaryactuarcomounlder,unapersonaquedirigelasactividades
de los dems por el bien de todos. Cualquiera puede ser un lder, incluso si es una
personaesldersolodesupropiotrabajosindemostrarloantelosdems.
Las5clavesparalograrelliderazgo
Noestenerseguidoresloquedefineelliderazgoynosepuedeconvertirseenunlder
con solo decir que se es. El liderazgo tiene que ser trabajado. Se puede convertir en
lderatravsdelassiguientesclavesdelliderazgo.
19
1.Unlderconplanes.
El ncleo del liderazgo es ser proactivo en lugar de reactivo.El liderazgo implica la
identificacindeproblemaspotencialesyresolverlosantesdellegaraproporcionesde
crisisyasuvez,tenerlacapacidaddeidentificaryobtenergananciasinesperadasde
los mismos problemas.As que los buenos lderes deben analizar, planificar y adaptar
susplanesalasnuevascircunstanciasyoportunidades.
2.Unldertieneunavisin.
La visin es esencial para un buen liderazgo. La visin brinda direccin y sin ella, no
tiene mucho sentido la planificacin en una organizacin.El primer paso hacia el
liderazgo se logra mediante la coherencia entre la Declaracin de Visin de la
organizacinylavisinpersonalqueencarnalossueosyobjetivosanivellaboralyesa
coherencia entre la declaracin de visin y lo que personalmente se busca de la
organizacinservircomounavisinintegraldeliderazgo.
3.Unldercompartesuvisin.
Compartir la visin de liderazgo ayuda a crecer y desarrollar su liderazgo. Cundo se
compartesuvisindeliderazgoalosdems,fortalecersupropiacreenciaensuvisin
y fortalecer su determinacin para hacer que su visin de liderazgo se convierta en
realidad.Su capacidad de liderazgo crecer a medida que usted y otras personas lo
reconocencomounapersonaconpotencialdeliderazgo.
4.Unldersehacecargo.
En esta etapa de liderazgo, debe elaborar su planificacin y su visin de liderazgo y
tomar decisiones.Ya se trate de la aplicacin de un plan especfico para mejorar la
rentabilidad de su organizacin o responder a una crisis, usted, como lder, es el que
toma las decisiones y ve que las acciones apropiadas se lleven a cabo.Usted no slo
debe hablar de lo bueno que escomo lder, hay que actuar y ser conocido por la
adopcindemedidaseficacesparaelbiendesuempresa.
5.Unlderinspiraatravsdelejemplo.
El liderazgo se define a travs de la accin y por lo tanto, en el desarrollo de sus
habilidades de liderazgo, tiene que actuar de manera que se ajuste su visin de
liderazgoyelejemploquebrindaalosdemstodoeltiempo.Siempreserecuerdanlas
acciones de personas a las cuales se admiran, pero lo que realmente inspira es la
integridadquedasignificadoaesasacciones.
20
1.1.7.
MANEJODECONFLICTOS.
El conflicto puede ser definido como una lucha o competencia entre personas con
necesidades,ideas,creencias,valoresometasopuestas.
El conflicto podra intensificarse y llevar a resultados no productivos o el conflicto se
puede resolver de manera asertiva y llevar a resultados satisfactorios para las partes.
Porlotanto,aprenderamanejarelconflictoesparteintegrantedeunequipodealto
rendimiento.
Lagestindeconflictoseselprincipiodequetodoslosconflictosnonecesariamente
se pueden resolver, pero aprender a manejar los conflictos puede disminuir las
probabilidadesdefracasoalfinaldelproceso.
La gestin de conflictos consiste en la adquisicin de habilidades relacionadas con la
resolucin de conflictos, tales como habilidades de comunicacin, negociacin y
establecerunaestructuraparalagestindelosconflictosensuentorno.
Elconflictoesamenudobeneficiosoporque:
1.
2.
3.
4.
Ayudaareduciryresolverlosproblemas.
Seactivaeltrabajoentemasespecficosyapropiadosdelconflicto.
Ayudaalaspersonasyaquelosmotivaaparticipar.
Ayudaalaspersonasareconocerybeneficiarsedesusdiferencias.
a. Quelaslaboresrealizadasporlosempleadosnoentrenenconflicto.
b. Las competencias de cada cargo no sern letra muerta y sern parte de la
gestindelrecursohumanoalbuscarnuevosempleados.
2.Intencionalmenteestablecerrelacionescontodoslossubordinados:
21
a. Reunirsealmenosunavezalmesasolasconellos.
b. Pregunte acerca de los logros, desafos y problemas que encuentran en su
trabajo.
3. Elaborarinformesperidicosporescritoeincluir:
a. Logrosobtenidosenlasfuncionesdecadacargo.
b. Problemasynecesidadesentodoslosnivelesdelaorganizacin.
c. Losplanes,objetivosestratgicosymetasparaelprximoperodo.
4. Capacitacinatodoslosnivelesorganizacionalessobre:
a. Lascomunicacionesinterpersonales.
b. Manejodeconflictos.
c. Delegacin.
5. Desarrollarlosprocedimientosparalastareasrutinariaseincluirlacolaboracinde
losempleadosenlaelaboracindelosmismos:
a. Hagaquelosempleadosreseenlosprocedimientosbsicosdesusrespectivos
cargos.
b. Conozca y Distribuya los procedimientos segn las funciones y competencias
requeridasencadacargo.
c. Sedebecapacitaralosempleadossobrelosprocedimientos.
6.Celebrarperidicamentereunionesdegestin,paracomunicarlasnuevasiniciativas
yelestadodelosprogramasactuales.
7.Considere la posibilidad de recibir sugerencias en las que los empleados puedan
aportarsusideas.
1.1.8. TOMADEDECISIONES
Usamos nuestra capacidad de tomar decisiones para resolver problemas mediante la
seleccindeuncursodeaccindevariasalternativasposibles.Lashabilidadesdetoma
de decisiones son tambin un componente clave de las competencias de gestin del
tiempo.
Tiposdedecisiones
Existendostiposdedecisiones:
22
Decisionesprogramadas:
Sedebenteneridentificadasaquellassituacionesque,porsurecurrenciaoimportancia
relativa,puedansertipificadasdemaneratalque,alocurrir,yasetengadecididoloque
sedebehacer.Losreglamentosylaspolticascontienendecisionesprogramadasque
surgenapartirdeestetipodesituaciones.
Existen las decisiones programadas por su recurrencia involucran situaciones
repetitivas hasta cierto punto, cotidianas. Por ejemplo: La poltica de reclutamiento y
seleccindepersonal,queimplicadeunaseriedeexmenespsicomtricosytcnicos,
ascomovariasentrevistas.
Decisionesnoprogramadas:
Capacidadtcnica,
Dominiodealgnmtodoparatomardecisiones,
Experiencia,determinacinsuficientey
Fortalezadecarcterparaasumirlaresponsabilidadyenfrentarlasconsecuencias.
23
1.1.9. LAADQUISICINDELPODER.
Elanlisisdelpoderylaautoridadhaidocobrandocadavezmayorimportanciaporser
unmecanismodecontrolydecoordinacinnecesarioparalaconsecucindelosfinesy
objetosdelaorganizacin.
Existen muchas definiciones de poder pero en cuanto a las organizaciones se puede
decirqueelPodereslacapacidaddeinfluirenlaspersonasyeventos.Paraaumentar
esainfluenciaellderutilizasupersonalidad,actividadesysituacionesyestodarcomo
resultadoganaryaumentarelpoder.
En la base del poder el concepto de autoridad debe ser considerado ya que estn
interconectados como atributos ligados a la conducta de los superiores sobre los
subordinados. El poder es la capacidad que los subordinados hagan lo que se ha
ordenadomientraslaautoridadeslabasesobrelacualseconstruyeesepoder.
1.1.10. DISEODEEMPLEOSMOTIVADORES.
Eldiseodepuestosdetrabajoseprodujoconlosrpidosavancestecnolgicosaenel
siglo20,cuandosurgilaproduccinenmasaylasoperacionesdelneasdetrabajo.
Comolos puestos de trabajoson cada vez mssofisticados y especializados,
lanecesidad deuna fuerza laboral capacitada ymotivadase ha convertido
enindispensable.
24
Hoylostrabajadoresestnmotivadospormuchasrazonesytodasdiferentes.Algunas
de estas motivaciones se consideran como necesarias y otras, deseadas por los
trabajadores.Hoyendalamayoradelostrabajadoresestnbiencapacitadosybuscan
vermejoradosusalarioyencontrarunasbuenascondicionesdetrabajo.
La motivacin se ha asumido como un fenmeno individual. Cada individuo es nico,
tienenecesidadesdiferentes,valores,actitudesymetas.
1.1.11. ADMINISTRACINDELARESISTENCIAALCAMBIO.
Cadadalasempresasenfrentannuevosdesafos,seaunaorganizacingrandeouna
pequea empresa que recin est comenzando siempre se presentan nuevos
problemasqueafectansucomportamientoyrendimiento.
25
1.2. HABILIDADESORGANIZACIONALES
Lasempresasexitosassiempretendrnencuentalassiguienteshabilidadesparaganar
antelacompetenciaysaliradelanteenelmundocompetitivodehoy.
1.2.1.
BUSCARSIEMPREELMAYORNIVELDECALIDAD.
El propsito de la calidad es, por tanto, facilitar al cliente una oferta adecuada a los
procesos controlados al tiempo que garantiza que esta mejora no se traduzca en
costes adicionales.Es posible mejorar un gran nmero de problemas a un bajo
costo.Sinembargo,cuantomsseacerquealaperfeccin,mayorserelalzaposible
deloscostos.
Paralasempresasdelsectorprivadolacalidadesrealmenteunacuestindebsqueda
exhaustiva y acercamiento a las expectativas del cliente ("cero defectos"), para
satisfacerlas mejor que la competencia. En el sector pblico, la calidad la calidad se
revela cuando los fondos pblicos estn siendo utilizados en la prestacin de un
servicioqueseadaptaalasexpectativasdelosciudadanos.
26
Figura1.2Graficaderelacindecostosynivelesdecalidad.
Se trata de una cuestin de encontrar el justo equilibrio que elimina los defectos de
calidadtantocomoseaposible,conelfindeobtenerunbuengradodesatisfaccindel
cliente y la lealtad del cliente y obtener beneficios, todo ello con un presupuesto
razonable.
MejoraContinua
Unodelosprincipiosbsicosdelacalidadeslaprevencinylamejoracontinua.Esto
significa que la calidad es un proyecto que no tiene fin, cuyo objetivo es detectar la
disfuncin tan pronto como sea posible despus que se produzca. Por lo tanto, la
calidad puede ser representada por un ciclo de acciones correctivas y preventivas
llamadociclodeDeming5:
WilliamEdwardsDeming(14deoctubrede190020dediciembrede1993).Estadsticoestadounidense,profesoruniversitario,
consultorydifusordelconceptodecalidadtotal.
27
Figura1.3.GrficadelCiclodeDeming.
Esteciclo,representadoenelciclodeDeming,sellamaelmodeloPDCA(porsussiglas
eninglesPlan,Do,checkyact).PDCAserefierealoscuatropasossiguientes:
Planificar:definirlosobjetivosaalcanzaryplanificarlamaneradeimplementarlas
acciones
Hacer:Hacerloplanificado.
Verificar:verificarquelosobjetivosestablecidossealcanzan
Actuar:dependiendodelosresultadosqueseprodujeronenelpasoanterior,tomar
medidaspreventivas
Procedimientodecalidad
Mejora de la calidad interna y externa permite a una empresa que trabaje con sus
empleadosenlasmejorescondiciones,quesetraduceenunarelacindeconfianzay
con beneficios tanto financieros (aumento de las ganancias), as como personal
(clarificacin de roles, necesidades del producto / servicio; motivacin de los
empleados).
Mejorarlacalidadesunprocesoquerequieredelaparticipacindetodalaempresay
lamayoradelasvecesconduceacambiosenloshbitosdetrabajoeinclusocambios
en la organizacin.Por lo tanto, un procedimiento de calidades un mtodo de
organizacin para el progreso continuo de eliminacin de defectos de calidad.Es un
procedimientoparticipativo,loquesignificaquetodalacompaa,incluyendoelnivel
msaltodelajerarqua,debeparticipar.
28
AseguramientodelaCalidad
Elaseguramientodecalidadeslagarantaparamantenerunciertoniveldecalidadde
acuerdo a los objetivos trazados.La garanta de calidad se rige por un documento
marco que formaliza las medidas de control de calidad.La norma 840294 da la
siguientedefinicin:
La serie de actividades preestablecidas y sistemticas establecidas en el marco del
sistema de calidad que se llevan a cabo cuando sea necesario para demostrar que la
entidadcumplaconlasexpectativasdecalidad.
El objetivo de garanta de calidad es tranquilizar a un cliente sobre la calidad de la
empresa un producto o servicio.El marco se presenta en unmanual de garanta de
calidadqueresumelaempresapolticadelacalidad.
Certificacino acreditacin es el reconocimiento por escrito que brinda una tercera
parteindependientequeunservicio,productoosistemacumpleconundeterminado
niveldecalidad.Lacertificacinsebasageneralmenteenunestndar(preferiblemente
internacional).Algunasdelascertificacionessonlassiguientes:
LanormaISO9000delafamiliadenormas(ISO9000,ISO9001,IS09004,ISO10011)
EFQM(FundacinEuropeaparalaGestindelaCalidad)
GestindelaCalidadTotal
Elconceptodegestindelacalidadtotal(TCM)serefierealaaplicacindeunplande
negocios que se basa en un procedimiento de calidad que involucra a todos los
empleados,esdecir,unaestrategiaglobalenlaquetodalaempresautilizatodopara
satisfacer a sus beneficiarios en trminos de calidad, el costo y una fecha lmite. Un
"espritudecalidad"debeserdesarrolladoycompartidoportodosenunaorganizacin
paraquelagestindecalidadtotaltengaxito.
1.2.2. BSQUEDADEUNSERVICIOSUPERIOR
Servicio es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador
conelfindequeelclienteobtengaelproductoenelmomentoylugaradecuadoyse
asegure un uso correcto del mismo. El servicio es una actividad en donde se busca
responderalasnecesidadesdeunclienteodealgunapersonaencomn.Laclavepara
mejorar el servicio est en la motivacin de sus empleados.Asegrese que todos los
29
Pasosparalabsquedadeunserviciosuperiorenlaorganizacin.
Estcomprobadoquemsdel20%delaspersonasquedejandecomprarunproductoo
servicio, renuncian su decisin de compra debido a fallas de informacin de atencin
cuando se interrelaciona con las personas encargadas de atender y motivar a las
compradores.Anteestarealidad,sehacenecesarioquelaatencinalclienteseadela
msaltacalidad,coninformacin,nosolotengaunaideadeunproducto,sinoadems
se tenga calidad de parte del recurso humano y tcnico con el que va establecer una
relacincomercial.
1.2.3. BUSCARESTABLECERPRECIOSMSCOMPETITIVOS.
El precio esla clavedel xitode ventas.Con esto enmente,es necesariocontrolar
continuamentelos preciosde losproductos oserviciosensusector.Esbastante fcil
decomprobar los preciosy tarifasdelos competidoresenpersonaoen lnea
30
Losfactoresqueinfluyenenlosprecioscompetitivosson:
Lacompetenciadirecta.
Laregin.
Casitodoslosproductosyservicioscuestanmsenciudadescapitalesqueenelresto
deunpas.
Se debe hacer uso competitivode los precios locales en lugardelos precios
nacionalesparaobtenermsmargendondeelmercadolopermitaalcanzar.
Sugrupodemogrfico.
Lamayoradelasindustriastienenunrangodepreciosbasadoenelgrupogeogrfico
destino.
Tecnologa.
31
Errorescomunesalahoradefijarprecios.
Cuando se trata de fijar los precios, siempre se tienden a cometer errores. Estos son
treserroresfundamentalesquedebenevitarse:
1. Fijacindepreciosacortoplazo
A pesar de que no se sienta bien en primer momento, puede que tenga que
sacrificarsusbeneficiosenelcortoplazoafindecaptarcuotademercado.Espor
eso que muchas empresas hacen ofertas bajando sus beneficios cuando no
esperaban nuevos productos en el mercado. La estrategia correcta debe ser la
revaluar la fijacin de precios a corto plazo, por lo menos una vez al ao.Si los
productosnuevosenelmercadoestnempezandoamoverse,debesubirobajar
lospreciosdependiendocomosemuevaelmercado.
2. HaciendocasoomisodelaCompetencia
Muchas empresas estn tan centradas en sus propios precios que se olvidan de
seguirdecercaloquesuscompetidoresestnhaciendo.Tmeseeltiempodehacer
el anlisis ya que sin una buena inteligencia competitiva sobre los precios, no se
puede tomar la decisin correcta.Una estrategia posible es si usted ve a los
competidores aumentar los precios en respuesta a un aumento en el costo de las
materiasprimas,esposiblequedeseemantenersufirmezadelosprecios(mientras
que al mismo tiempo busque medidas drsticas de reduccin en sus costos de
funcionamiento)paracaptarmscuota.Porotrolado,siunodesuscompetidores
sale del negocio, dejando a los clientes a la deriva, puede considerar levantar sus
precios.
3. Nomanteneralosclientesinformadossobresuscostos.
Cuandonosepuedesoportarloscostos,eselmomentodepasarlosasusclientes
por medio del precio pero sus clientes sern ms susceptibles a los aumentos de
preciossientiendenlasrazonesdetrsdeunalzaenlosmismos.Sedebeofrecerla
informacinacercadelporqususcostosestnsubiendoysusclientesverncon
buenosojoslainformacinqueselesbrindealrespecto.
1.2.4. BUSCARLAPARTICIPACINOCUOTADEMERCADOMASALTA.
La cuota de mercadoes el porcentaje o proporcin del total disponibledel
mercadoosegmentodemercadoqueestsiendoatendidoporunaempresa.Sepuede
expresarcomolaunidaddelvolumendeventasdelaempresadivididoporelvolumen
totaldeunidadesvendidasenesemercado.
Lascifrasdeventasnonecesariamenteindicancomounaempresaestenrelacincon
suscompetidores.Msbien,loscambiosenlasventaspuedensimplementereflejarlos
cambioseneltamaodelmercadoocambiosenlascondicioneseconmicas.
32
Razonesparaaumentarlacuotademercado
La cuota de mercado a menudo se asocia con la rentabilidad y por lo tanto muchas
empresas tratan de aumentar sus ventas con relacin a los competidores. Podemos
esgrimiralgunasrazonesespecficasqueunaempresapuedetenerparaaumentarsu
cuotademercado:
Economasdeescala.
Elaumentodelvolumenpuedeserelinstrumentoquellevealaempresaaldesarrollo
deunaventajaenloscostosfrenteasucompetencia.
Crecimientodelasventasenunaindustriaestancada.
Reputacin.
Mayorpoderdenegociacin.
Unjugadormsgrandetieneunaventajaenlasnegociacionesconlosproveedoresy
conlasempresasquehacenpartedelcanaldedistribucin.
Formasparaaumentarlacuotademercado.
Lacuotademercadodeunproductosepuedemodelarcomo:
Participacin deMercado=Participacin depreferencia de la empresaxParticipacin
delapromocinxParticipacindeDistribucin
Participacindepreferenciadelaempresa:Hacereferenciaalapreferenciaquetengan
los consumidores por el producto en el mercado. Se puede aumentar a travs de
productos,preciosyloscambiosdepromocin.
Participacin de la promocin: Es la proporcin de gastos de promocin que la firma
utiliza en el mercado. Por lo tanto, la participacin de la promocin se aumenta al
aumentarlosgastosdepublicidaddentrodelmercado.
Participacin de la distribucin: Se puede aumentar mediante una distribucin ms
intensiva.
33
Delproducto:Losatributosdelproductosepuedencambiarparaproporcionarms
valoralcliente,porejemplo,mediantelamejoradelacalidaddelproducto.
Precio: Si la elasticidad precio de la demanda6 es elstica (es decir, mayor que 1),
una disminucin en el precio aumentara los ingresos por ventas. Esta tctica no
puedetenerxitosiloscompetidoresestndispuestosysoncapacesdesatisfacer
cualquierreduccindeprecios.
Distribucin:aumentodenuevoscanalesdedistribucinoaumentarlaintensidad
deladistribucinencadacanal.
Razonesparanoaumentarlacuotademercado.
Unaumentodelacuotademercadonosiempreesdeseable,porejemplo:
Silaempresaestcercadesucapacidaddeproduccin,unaumentodelacuotade
mercadopodrarequeririnversionesencapacidadadicional.Siestacapacidadesta
subutilizada,resultarancostosmayores.
Unaguerradepreciospodraserprovocadasiloscompetidoresintentenrecuperar
sucuotaconreduccindelosprecios.
Una empresa pequea puede ser tolerada si capta solo una pequea parte del
mercado. En caso de aumentos de cuota, una empresa grande entrara con ms
fuerza en el nicho del mercado obligando a la pequea empresa a retroceder.
Puedensurgirproblemassiunaempresadominaelmercado.
En algunos casos puede ser ventajoso disminuir la cuota de mercado. Por ejemplo si
unaempresaescapazdeidentificaralosclientesrentables,dejandoalosdemsaun
lado perdiendo cuota de mercado pero mejorando la rentabilidad al dedicarse a
clientesrealmenteimportantes.
6
Laelasticidadpreciodelademandamidelasensibilidaddelacantidaddemandadaauncambioenelpreciocuandotodoslos
demsfactoressemantienenconstantes.
34
1.2.5. BUSCARUNAESTRATEGIAGLOBALYLAADAPTACINDELPRODUCTO.
Una estrategia global se puede definir como las estrategias de negocio definidas por
empresas o sociedades que operan en un entorno global de negocios y que buscan
serviralosconsumidoresentodoelmundo.
Estas estrategias de negocios globales estn estrechamente relacionadas con el
desarrollodeestrategiasadoptadasporlasempresasparacumplirconsusobjetivosa
largoplazoycortoplazo.Encuantoalosobjetivosacortoplazodelaempresaestara
relacionadoconlamejoradaadadelasoperacionesdelaempresamientrasquelos
objetivos a largo plazo son generalmente dirigidos hacia el incremento de los
beneficios, las ventas y los ingresos de la empresa y el dominio del mercado local,
nacionaloregional.
Este es esencialmente el punto en que una estrategia global de negocios difiere del
desarrollo de estrategias a nivel local, nacional o regional: la estandarizacin y
adaptacindeproductos.Laestrategiaglobalsebasaenestosdospilaresysiempre
haexistidoeldebatesobreculdelosdosesmsrentableparalosnegociosglobales
quetienensufuncionamientoenunconjuntonicodecircunstancias.
Los factores de diferenciacin del producto y la diversificacin son importantes en el
casodelaestrategiadenegociotantoanivelglobalynacionalarazdelacreciente
competencia tanto en el mercado nacional e internacional.La creciente presin de la
globalizacin y la creciente competencia mundial han llevado a los directivos y
acadmicosarepensarlaformulacindelaestrategiaglobal.
Laestandarizacindeproduccindelasempresasquesededicananegociosglobales
implicaproducirelmismoproductoparaelmercadonacional,ascomolosmercados
internacionales con slo pequeos cambios en los atributos.Esto se explica
principalmenteporelhechodequelasnecesidadeshumanasbsicassonlasmismasen
todoslospasesdelmundo.
Elconceptodeestandarizacinsurgiporprimeravezenladcadade1960ydenuevo
volviaaparecerenladcadade1980yhasidoadoptadademaneramuyeficazpor
muchasempresasjaponesasyeuropeasquehanexperimentadolosnivelesmsaltos
delasinnovacionesdeproductosyprocesosqueasuvezhanactuadocomofuentede
ventajacompetitivaparaestasempresasenelmercadointernacional.Losargumentos
afavordelaestandarizacincomopilardelaestrategiaglobalsonlossiguientes:
35
Sebeneficianlaseconomasdeescalaresultantesparalaempresaqueseacapaz
deproducirengrandescantidadesutilizandomsomenoslasmismastcnicasde
produccin.
[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
Laadaptacinsignificaquelaempresaestoptandoporlamaximizacindelasventas
sinminimizarelcosteenbsquedaderentabilidad.
Adaptacionestcnicas.
36
Lasalteracionesdenaturalezanormativaserefierenalasnecesidadesquetienelaley
para acceder a un mercado especfico.Se refiere generalmente a los siguientes
factores:
Polticafiscal.Seentiendepolticafiscalcomoelconjuntodemedidasrelativas
alrgimentributario,gastopblico,endeudamientointernoexternodelestado,
yoperacionesfinancierasquepuedeninfluirenunproductoysumercado.
Normasnacionales.porejemplo:voltajeelctrico
Norespetarunanormaoregulacintcnicahaceimposibleentrarenunmercado.
Las adaptaciones tcnicas del producto, tambin incluyen alteraciones de carcter
estructuralquehacenrelacinalascaractersticasgeogrficasyclimticas,lasnormas
religiosasydiferenciasidiomticas.
Adaptacionescomerciales
Lasadaptacionescomercialestienenencuentaelniveldelaoferta,lasexpectativasde
losconsumidoresylosaspectossocioculturales,deacuerdoalaposicinelegida.Las
adaptaciones comerciales son un factor importante en el xito comercial.
Estasadaptacionesdebentenerencuenta:
Loshbitosdeconsumo.
Preferenciasygustos.
Niveldeeducacin(queinfluyeenelenvasadoyetiquetado).
Ventajasydesventajasdelaadaptacindelproducto.
La ventaja esencial en la adaptacin del producto es la probabilidad asociada del
incrementoenlasventasyporendedelosingresosgraciasaunamejoradecuacina
lasnecesidadesespecficasdelosmercados.Losingresosgeneradosporlaadaptacin
delproductosernmayoresqueloscostesdeadaptacin.
37
Sinembargo,laempresaqueadoptaunapolticadeadaptacintienequeasegurarse
dearmonizarlasestrategiasencadaunodelosmercadosconelfindeevitarquelas
estrategias exitosas en algunos mercados puedan ser perjudiciales en otros. Esto es
todo un desafo de cohesin en una organizacin que altera un producto en cada
mercado, adems la organizacin y ejecucin de una poltica de adaptacin de
productosenmercadosextranjerosesunalaborcomplicadayriesgosa.
1.2.6. MEJORARCONSTANTEMENTE
Entodoslosprocesosdeunaempresasetienelaoportunidaddeavanzarapartirdesu
situacin actual. La organizacin debe tener una visin de lo que se quiere lograr,
dondesedeseairyloquequierellegaraser.
Existen muchas herramientas para mejorar constantemente, pero se analizara la
herramientaBPIporsussiglaseningls(Businessprocessimprovement)quesignifica
Mejora de Procesos de Negocio. Este es un enfoque sistemtico para ayudar a una
organizacinaoptimizarprocesossubyacentesparalograrresultadosmseficientes.
ElBPIseenmarcaentrespuntosfundamentales:
Definicindelosobjetivosestratgicosdelaorganizacinylospropsitos(Quines
somos,quhacemosyporqulohacemos)
Ladeterminacindelosclientesdelaorganizacin(opartesinteresadas)(Aquin
servimos?)
RolesimportantesdelaorganizacinenelBPI.
Hay cuatro roles dentro de una empresaen el sistema de gestin:Lder de
Negocios,Jefe de procesos,Gerente de Operaciones, y elOperador del Proceso. Las
responsabilidadesdecadaunosonnicas,perotrabajanjuntosdentrodeunsistema.
Loslderesdelnegocio
Los lderes del negocio son responsables de crear elplan de negocios(planes
estratgicos, planeacin estratgica) y de los recursos asociados para hacer que la
organizacintengaxito.
38
Las responsabilidades de los lderes del negocio deben seguir el ciclo PDCA por sus
siglas en ingls (plan, do, check, and act) que en espaol significa(planificar, hacer,
verificaryactuar).
Planificar:Loslderesdelnegociodebencrearytenerlosobjetivosdedesempeodela
organizacin.Estoslderesnecesitanentenderprimerolasnecesidadesdesusclientes,
accionistas, trabajadores, proveedores y comunidades. Ellos deben entender como el
entorno, econmico, tecnolgico, social, jurdico y poltico afectan la organizacin y
considerar todos estos elementos al momento de disear unmodelo de negocioy la
estrategia corporativa que satisfaga las necesidades de los clientes.Los lderes de
negocios a continuacin, deben traducir estas necesidades en los objetivos del
negocio.Despusdeestosedebencrearlosplanesdenegocioylosplanesdedotacin
derecursosqueharquelaorganizacinpuedanalcanzarlosobjetivosdelnegocio.Se
deben establecer a su vez parmetros de rendimiento del negocio para medir la
capacidadparacumplirconestosobjetivosdenegocio.
Hacer:Los lderes del negocio son responsables de comunicar a la organizacin sus
planes de negocio.A medida que la organizacin lleva a cabo negocios, los lderes
empresarialestienenlaresponsabilidaddeconstruirpuentesyeliminarlosobstculos
quepermitirelcumplimientodelosobjetivosdelnegocio.
Verificar:Loslderesdelnegocioperidicamentedebernhacerelanlisisdelosdatos
del rendimiento del negocio y utilizarlo para visualizar la capacidad de cumplir los
objetivos del negocio a travs del tiempo (tendencias de rendimiento), comparar los
resultadosrealesconlasmetasdedesempeoeidentificarproblemasderendimiento.
Actuar:Los lderes del negocio son responsables de crear acciones de mejora para
hacer frente a los problemas de desempeo que se identifican en el anlisis de los
datos de rendimiento del negocio.Estas acciones de mejora se crean para que la
organizacinseacapazdelograrsusplanesdenegocio.
Jefedeprocesos.
Eljefedeprocesoseslapersonaresponsablededisearlosprocesosnecesariospara
alcanzar los objetivos de los planes de negocios que son creados por los lderes del
negocio.Eljefedeprocesosesresponsabledelacreacin,actualizacinyaprobacin
de los documentos (procedimientos, instrucciones de trabajo y protocolos) para
apoyarelproceso.MuchosJefesdeprocesossonapoyadosporunequipodemejora
deprocesos.Eljefedeprocesosutilizaesteequipocomounmecanismoparaayudara
crearunprocesodealtorendimiento.Eljefedeprocesoseslanicapersonaquetiene
39
autoridadparahacercambiosenelprocesoygestionaelciclodemejoradeprocesos
para garantizar el rendimiento.les la persona de contacto para toda la informacin
relacionadaconelproceso.
Lasresponsabilidadesdeljefedeprocesosson:
Planificar:Esta persona utiliza los planes de negocio como fuente para ayudar a
entender a corto y largo plazo los requerimientos de los clientes y del negocio.Esta
personaluegotraducelosrequisitosenlosobjetivosderendimientodelosprocesosy
establece las especificaciones del producto (incluye servicio).Esta persona establece
parmetros de rendimiento de proceso y el conjunto de indicadores que deben ser
revisadosporlosgerentesoperativosylosoperadoresdeproceso.Eljefedeprocesos
luegodisealospasosdelprocesoparadescribireltrabajonecesarioparaproducirel
productoquecumplaconlosrequisitosdelclienteydelnegocio.
Hacer: El jefe de procesos es el responsable de construir puentes y eliminar los
obstculos que permitan los objetivos de rendimiento de los procesos que deben
cumplirse.ElJefedeprocesosdebehacertodoloposibleparamejorarcontinuamente
elproceso.
Verificar:Eljefedeprocesosharperidicamenteelanlisisdelosdatosderendimiento
del proceso y utilizarlo para visualizar tendencias del rendimiento, comparar los
resultadosrealesconlasmetasdedesempeo,eidentificarproblemasderendimiento.
Actuar:El jefe de procesoses responsable de crear acciones de mejora para hacer
frentealosproblemasdedesempeoqueseidentificanensuanlisisdelosdatosde
rendimientodelproceso.
Gerentedeoperaciones
ElGerentedeOperacionesesresponsabledetraerlosrecursosyprocesosenconjunto
paralograrlosobjetivosdelosplanesdenegociosquesoncreadosporloslderesde
negocio.
Lasresponsabilidadesdelgerentedeoperacionesson:
Planificar:Losgerentesdeoperacionesseasegurandequelosoperadoresdeproceso
tienenelpresupuesto,lasinstalacionesylatecnologaadisposicinparaalcanzarlos
objetivosderendimientodelosprocesos.
Hacer:El gerente de operaciones es responsable de capacitar a los operadores de
procesodecmollevaracabolosprocesos(detrabajo).Losgerentesdeoperaciones
40
1.2.7. INVESTIGACINCONTINUA
Lamayoradelagenteasocialainvestigacinydesarrollo(I+D)deunaempresaconla
invencin de nuevos productos.Si bien esto es muy importante, el desarrollo de los
productosexistentesesdeigualimportancia,porquelaspreferenciasdelconsumidor
estn cambiando continuamente.La tarea de investigacin y desarrollo de productos
debe ofrecer bienes y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes del
maana.Encualquierempresabiengestionada,lainvestigacinyeldesarrollotienen
funciones estrictamente comerciales: promover los objetivos comerciales de la
compaamediantelacreacindemejoresproductos.
Figura1.4.GraficaderealizacindeInvestigacinyDesarrollo/Marketing
Productodeinvestigacinydesarrollo.
Algunas veces las investigaciones y desarrollos no se espera que produzcan
rendimientos por s mismos dentro de un lapso de tiempo previsible.Las grandes
empresaspuedenasignarhastaunadcimapartedesupresupuestodeinvestigacina
las investigaciones cuya contribucin es al desarrollo de nuevos productos y su
amortizacinesposibleenunfuturolejano.
La investigacin y desarrollo de productos va de la mano con la investigacin y
desarrollo del mercado y por ende se requiere de un enlace permanente entre estas
dosreasylanormalizacindelosprocesos.Lacreacindeunprocesodeproduccin
ounanuevalneapuedeimplicaruncostoconsiderable,yuncuidadosotrabajoenlas
primeras etapas ayudar a asegurar que se obtengan beneficios para la empresa. Se
requieren investigadores que conozcan el uso y la aplicacin de informacin de
marketingparadesarrollarproductososerviciosyelegirlosdiseosmsadecuados.
Eldiseodeunsupermercado,olibrera,porejemplo,tienequeserdiseadoparaque
el cliente sea capaz de encontrar rpidamente lo que l quiere.En este caso, el uso
correctoylaasignacindeespacioesvitalparaasegurarlarentabilidad.Tambinloes
elconceptodeserviciotalescomoserviciosdeasistenciaquesonclaramentevisibles
porpartedelosconsumidores.
Los encargados de investigacin y desarrollo del producto tambin deben considerar
loscostosdeproduccin,lafacilidaddefabricacinyelpreciodeventa.
Unaempresapuedeserreaciaacambiarunmodeloanterior,perotambinsepuede
pensar en hacer cambios o retoques a los productos para darles una nueva cara, por
ejemplo,empaques,logotiposopresentacin.
Unavezqueeldiseohasidocompletadolosencargadosdeinvestigacinydesarrollo
deproductosdebenconstruirunprototipoquepuedaserprobado.Algunosprototipos
serndescartadosmientrasqueotrospuedensermodificadosymejorados.Cuandoun
producto ha sido probado y se cree que tendr xito, y todas las cuestiones de
marketing y produccin han sido respondidas, la empresa tendrla herramienta
necesariaeidealparamoversulneadeproduccin.
1.2.8. BUSCARMERCADOSDEALTOCRECIMIENTO
Las oportunidades ms rentables se encuentran en los mercados emergentes, en los
nichosdemercadoinexploradosyenlosmercadosquepresententasasdecrecimiento
altas.
Losmercadosemergentessonlospasesqueestnreestructurandosuseconomasalo
largodelneasorientadasalmercadoyofrecerunagrancantidaddeoportunidadesen
el comercio, la transferencia de tecnologa y la inversin extranjera directa.Segn el
Banco Mundial, los cinco mayores mercados emergentes son China, India, Indonesia,
Brasil y Rusia.Otros pases que tambin son considerados como los mercados
emergentesincluyenaMxico,Argentina,Sudfrica,Polonia,TurquayCoreadelSur.
43
En segundo lugar, son las sociedades en transicin que estn llevando a cabo las
reformas econmicas y polticas. Adoptan polticas de puertas abiertas para
sustituirasuspolticasdeestadointervencionistaquenoproducenuncrecimiento
econmicosostenible.
Elaugedelosmercadosemergentesestcambiandolavisintradicionaldeldesarrollo
econmicodevariasformas:
44
Ensegundolugar,losmercadosemergentesestnenlaondadelaracionalizacin
de sus relaciones comerciales y de inversin de capital con los pases
industrializados. El comercio y los flujos de capital se dirigen ms hacia nuevas
oportunidadesdemercadoymenosporconsideracionespolticas.
En tercer lugar, el creciente comercio de dos vas y los flujos de capital entre los
mercados emergentes y pases industrializados reflejan la transicin de la
dependenciaalainterdependenciaglobal.Elintercambiodeinformacinacelerada,
sobretodoconlaayudadeInternet,brindaintegracinaunritmomsrpidode
losmercadosemergentesenelmercadomundial.
Losmercadosemergentessonel"factorclave"enelfuturocrecimientodelcomercio
mundialylaestabilidadfinancieramundial,yseconvertirnenactoresfundamentales
enlapolticamundial.Ellostienenunenormepotencialsinexplotaryestndecididosa
emprenderreformasinternasparaapoyarelcrecimientoeconmicosostenible.Espor
estoquelasorganizacionesdebentenerlahabilidaddebuscarmercadosemergentes
enlosquepuedannosolobuscarclientessinotambinproveedoresqueredefinanlos
lazosestructuralesdeunaempresahaciaunaglobalizacinreal.
1.2.9. LAHABILIDADDEESCUCHARALCLIENTE
Las organizacionesquetienen ms xitoson aquellas queescuchan asus
clientes,culessonsusnecesidades,yloquelamarcasignificaparaellos.
A fin desatisfacerrealmentesus clientes,las organizaciones tienenquesaber que
quieren y necesitan los clientes,lo queestn diciendosobrela empresa,y cmose
sientensobresumarca.
Sirealmentequieresaberloquesusclientesestnpensando,tienequeestarsiempre
escuchando. Independientemente de si la organizacin es grande o pequea, no hay
excusaparanohacerlo,haymuchassoluciones.
Sibiensepuedepensarenlacontratacindeunaempresadeinvestigacinparahacer
el anlisis de los clientes, tambin hay otras maneras de recopilar sistemticamente
informacinsobresusclientesquesonindirectasynolecostaranada.
Existen herramientas en lnea que han hecho ms fcil que nunca escuchar al cliente
constantemente. Elritmoy la facilidaddeinvestigacinde clienteshan aumentado
dramticamenteen los ltimos aosdebido alaamplia adopcinde herramientas de
investigacinenlnea.
Histricamente,lasempresashacantresocuatroencuestasalaoasusclientespero
ahoraconlasherramientaseninternetunaempresacentradaenelclientehaceahora
msdecienencuestasoficialesduranteunao.Muchasorganizacionescreanqueno
sepodahacerestetipodeinvestigacionesenlneaperoenrealidadesmsrentabley
45
sepuedenrealizaraccionesconcretasdebidoalaccesoapuntosdevistaindividualesy
comoresultadodeestolasorganizacionespuedensermsreactivas.
Lainvestigacindelclienteesespecialmenteimportanteduranteciertasfasesdelciclo
devidadeunaempresa.
Hayciertosmomentosduranteelciclodevidadeunaempresadondelainvestigacin
de los clientes es particularmente crucial. Por ejemplo factores internos, tales como
tomar la decisin de expandirse a nuevos mercados, sera necesario llevar a cabo la
investigacindeculesseranlosnuevosclientesyqueesloqueestosquieren.
Yluegoestnlosfactoresexternos,talcomolarecesin,quepodrallevaraaveriguar
cmoseafectanlasdecisionesdecompradelosclientesysusnecesidades.
Otro ejemplo es al principio, cuando nace una organizacin, una vez que haya un
productoyunapequeabasedeclientes,esimportantehablarconellosysaberdnde
encontrar el valor del producto, para que se pueda perfeccionar el mensaje que se
debetransmitirparaengancharalclienteconelproducto.
Sermseficazeneldesarrollodeproductos.
Tenermejorservicioalclienteylograrsusatisfaccin.
Tenercentralizadoslosesfuerzosdemarketingdelaorganizacin.
Desarrollar un mayor conocimiento de los productos de los competidores que los
clientesestncomprando.
Lo peor que una organizacin puede hacer es hacer investigacin sobre sus clientes,
preguntaryluegonohacernada.Elmomentoenelcualunaempresanodebeescuchar
aunclienteessilamismanovaahacernadasonlainformacinquebrindoelcliente.
Estosignificaqueteniendoencuentacomosuempresaestestructuradadebeestar
dispuestaacomprometerseconlosgrandescambiossistmicosenrespuestaaloque
susclientesdicen.
46
1.2.10. HABILIDADDELAORGANIZACINDEPENSARESTRATGICAMENTE
Quesignificaestrategia
Unaestrategiaabarca:
Describe como alcanzar las metas y objetivos que se han establecido para le
empresa.
Tomaencuentalosvalorespersonalesysocialesquerodeanalaorganizacin.
Gua la forma en que se asignan los recursos financieros y como desplegar los
recursoshumanos.
Crea una ventaja en el mercado que pueda sostener a pesar de tener una
competenciaintensaydecidida.
Laelaboracindeunplanestratgicorequiererecopilardatos,analizarlainformaciny
luegoponerloenprctica.Paraqueunplanestratgiconoseaunaprdidadetiempo
enunaorganizacinsedebetenerencuentalassiguientespreguntas:
Cuandolaestrategiafuncionan
Laestrategiafuncionacuandosetieneunprocesoparaasegurarquelaplaneacineste
siemprevinculadaalasoperacionesregularesdelaorganizacin.
Silos planes estratgicosfallan, por lo general esporquenoparecenser relevantes
paralaspersonasencargadasdelamismaestrategia.Comoresultado,laestrategiaes
vistaporalgunasempresascomopartedelproblemaynounasolucin.
47
Unprocesocontinuodeplaneacinestratgicasignificaquedentrodelaorganizacin
setenganencuentalassiguientescosas:
Siemprepreguntarsequeconducelaempresaalxito.
Observarcontinuamentelosclientes,losmercadosyelseguimientodesusdeseosy
necesidades.
Examinarlacompetenciasiempre.
Trabajarconstantementeenelmantenimientodesuventajacompetitiva.
Continuamentebuscarlasmanerasdeaprovecharsuscompetenciascentrales7.
Elrealizarlaplaneacinestratgicaesunaresponsabilidadbsicadelosnivelesaltosde
la organizacin pero se obtienevalor agregado con la inclusin detodos
losnivelesorganizativosenelprocesodeplaneacin.
1.2.11. LAIMPORTANCIADEENTENDERLACULTURAORGANIZACIONAL
Cadaorganizacintieneunaculturaqueladistingueeidentifica,estamismadirigesus
accionesyformasdehacerlascosas,regulasupercepcinylaimagenquetenemosde
ella.
7
Soncompetenciasquesurgenconeltiempoatravsdeunprocesodeorganizacinqueconsisteenacumularyaprendera
aprovecharlosdiversosrecursosycapacidadesconlasquecuentaunaorganizacin.
48
Lasmanifestacionesculturalessonensmismascategorasdelaculturaorganizacional
mediantelasquesepuedenllevaracaboundiagnsticoorganizacionalcultura.Todo
estudiodelaorganizacindeberaserunanlisisdelestadoactualdetodalaempresa
enlaquecabraeldiagnsticodelaculturaorganizacional.
Paraentenderlaculturaorganizacionalesnecesariomedirloesencialqueconsisteen
los valores,las creencias,laspercepciones bsicasquesedemuestranatravsdelos
procedimientos de la empresa, tecnologa, informacin, ritos, comportamientos,
hbitos,cohesindegrupo,motivacin.
1.2.12. EVALUARDIFERENCIASCULTURALES.
Hasta ahora, los modelos de gestin de recursos humanos han planteado sus
estrategias sobre la base que los trabajadores constituyen una categora genrica y
homognea.
Practicas tales como la remuneracin, evaluacin, formacin y motivacin han sido
diseadas tradicionalmente sin considerar que los trabajadores pueden responder de
manerasdiferentesalaspolticasyculturaorganizativas,enfuncindesusinteresesy
preferenciasysusformasdeentenderlarealidadyeltrabajo.
Hasta hace pocos aos, todas las polticas propuestas en cuanto a recursos humanos
propendan hacia la homogeneidad suponiendo que una cultura estable y bien
establecida en una organizacin debera ser homognea para tener un efecto muy
positivoenlaeficiencia,productividadyelmedioambientedetrabajo.
Sepodrahacerunarevisindetodaslasaccionesdegestinderecursoshumanosyse
podra encontrar que esas acciones en las organizaciones han llevado a
enfrentamientos con los requisitos impuestos en el nuevo entorno organizacional
caracterizado por la complejidad, dinamismo y por ende con una creciente diferencia
transcultural en los mercados laborales. De qu sirve, por ejemplo, el diseo de un
sistemadecompensacinigualitarioparatodalaorganizacinsitenemostrabajadores
coninteresesypreferenciasdiferentes?,losempleadosrespondernporigualaunos
mismos incentivos? Tienen todos los mismo intereses en formacin y capacitacin?
Estasdudasquepuedetenerungerenteymsunresponsabledegestinderecursos
humanos,muestranqueesnecesariocambiarelmodeloconelquelasorganizaciones
gestionantodoslosaspectosrelacionadosconlaspersonas.
49
1.2.13. ELABORACINDEMODELOSPARAESTRATEGIASFINANCIERAS.
Las estrategias funcionales de cada rea son diseadas en funcin a los objetivos y
directricesdelplanestratgicodelaempresa.Enreafinanciera,laformulacindelas
estrategias es esencial para cualquier empresa, sea cual fuere su naturaleza, ya que
todaslasactividadesdelaempresa,requierenlapresenciaderecursosfinancierospara
sufuncionamiento.Segnestopodemosdefiniralaestrategiafinancieracomoparte
de la planificacin y gestin estratgica de una organizacin que est directamente
relacionadoconlaobtencindelosrecursosnecesariosparafinanciarlasoperaciones
de negocio y su distribucin en inversiones alternativas para contribuir al logro de
metastrazadasenelplan,tantoacortocomoamedianoylargoplazo.
1.2.14. PLANIFICACINDELAGESTINADMINISTRATIVAYSISTEMASDECONTROL
Laeconomaglobalhahechoquelosgerentesdebantenerunavisindelosresultados
organizacionales y esto ha hecho en consecuencia que se tenga gran nfasis en
lamejora de la productividad, por lo general mediante la reduccin de costes y el
aumentodeloscontroles.
Losbeneficiosacortoplazodeunaplanificacindelagestinyelusodesistemasde
control es el mejoramiento de la productividad y por ende, el aumento en los
beneficiospercibidosporlaempresa.
1.2.15. ELSUMINISTRODERETROALIMENTACIN
Laretroalimentacineselactoorganizacionalmedianteelcualsehaceunaevaluacin
del comportamiento o rendimiento de un empleado proporcionando una percepcin
personaldecmoseafectaalaorganizacin.
50
1.2.16. ESTABLECIMIENTODEMETAS.
Unametaesunobjetivobiendefinidoqueledaalaorganizacinclaridad,direccin,
motivacinyenfoque.Lasmetassonherramientasqueayudanen:
Haceruncambiopositivoenlaorganizacin
Formarunnuevohbitoocambiarhbitosexistentes.
Darsecuentadelaobtencindeunresultado.
Mejorarelrendimientoenunatareaoactividad.
Establecermetasantesderealizarcualquieraccinenlaorganizacinesunatareamuy
importanteporvariasrazones:
51
Daalosparticipantesunsentidodedireccin,unavisinhaciadondevan.
Ofreceelapoyoparaevaluarelxitodeunaaccinoproyecto.
1.2.17. EXPLORACINDELAMBIENTE.
El ambiente en general es todo aquello que ejerce una influencia directa en las
empresas. Un aspecto puede afectar a ms empresas de un sector a otro para
empresasdeciertotamaooubicacingeogrfica.
Paralaexploracindelambientesemanejandostiposdeanlisis:
Anlisisdelmacroentorn.
Anlisisdelmicroentorn.
1.2.18. NEGOCIACIN
1.3. HABILIDADESSOCIALES
52
Noimportalacantidaddeesfuerzooelnmerodeideasbrillantesquepuedaaportar
ensulabor,sinosepuedecomunicarconlaspersonasquetrabajanasualrededor,su
vidaprofesionalvafracasar.
Hay muchas relaciones que se pueden formar en la vida, pero pocas son tan
importantes como las desarrolladas entre los que comparten su espacio de trabajo y
mucho ms a un nivel gerencial.La manera como los gerentes se relacionan en un
entorno profesional es de vital importancia debido a que estos individuos tienen un
impactoenlacalidaddevidadelosempleados.Sinoserelacionanbienconaquellos
conlosqueinteractanadiario,sepuedecausarenormesproblemasqueafectanno
solola salud y bienestar emocional, sino tambin pueden poner en peligro la esencia
mismadeunaorganizacin.
1.3.1. INTELIGENCIAEMOCIONAL.
Lainteligenciaemocionalabarcalainteligenciasocialyhacehincapienelefectodelas
emocionesennuestracapacidaddeverlassituacionesobjetivamenteyporlotantoa
comprendernosanosotrosmismosyaotraspersonas.
Eslacapacidaddesentir,entenderyaplicarefectivamenteelpoderdelasemociones,
debidamente canalizada como fuente de creatividad e influencia.El equilibrio y la
integracindelacabezayelcoraznparalograrelcrecimientopersonaleselobjetivo
delainteligenciaemocional.
Elfactorclaveenlainteligenciaemocionaleslaformaenqueinterpretamosnuestras
circunstancias, sobre la base de nuestras experiencias anteriores y sistema de
creencias,yaseapararesponderdemanerareactivacomounestmulorespuestacon
una emocin que est fuera de nuestro control y que puede ser inadecuada y
contraproducente, o responderde forma proactiva determinado por la propia
responsabilidadylalibertaddeeleccinanteesamismaemocin.
Slo una parte de nuestro xito en la vida se puede atribuir a la inteligencia.Otras
cualidades:laconfianza,laintegridad,autenticidad,creatividad,honestidad,presencia
y capacidad de recuperacin, son tan importantes como nuestra inteligencia
intelectual.
Daniel Goleman argument en su libro pionero, "Inteligencia Emocional", define la
inteligencia emocional en trminos de autoconciencia, el altruismo, la motivacin
personal, la empata y la capacidad de amar y ser amado por sus amigos, socios y
miembros de la familia.Las personas que poseen alta inteligencia emocional son las
personas que realmente llegan a tener xito en el trabajo, en la creacin de carreras
laboralesyrelacionesduraderasysignificativas.
53
54
Unequipoamigable
Cuando existe trabajo en grupo, la tensin y la oposicin son posibilidades muy
reales.La razn de esto es simple: cada persona tiene sus limitaciones, cualidades
nicasycadaunoafectaalotro.Llevarsebienconotroscolegasysubalternosrequiere
delicadeza.
1.3.2. OTRASHABILIDADESSOCIALES
Laestructuraantiguaenlamanodeobrapocoapocohasidoreformada,ylajerarqua
queunavezfuelaltimapalabraenlagestinoperativahasidoabolidaparadarpaso
a una organizacin ms en equipo.Para encajar en cualquier entorno profesional en
estosdas,elgerentetienequeestartotalmentepreparadoparautilizarlashabilidades
sociales.Algunasdeellasson:
55
Sensibilidadquedemostrarasushabilidadesdeescuchamuyatenta.
Confianza para comunicarse y dar a luz nuevas ideas que estimulen debates en
grupo.
Cooperacinconelfindecontribuiralaestructuradecohesinqueestanesencial
paraeltrabajoenequipoconxito.
[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
La generosidad con el fin de ayudar a los dems ver que se es capaz de prestar
apoyoalcumplimientodetareasycompromisosprofesionales.
Entrenamientoanuevosempleadosoencargosnuevos.
Creacindeequiposeficaces.
Desarrollodelaconfianza.
Paraalgunos,estosprincipiosrepresentanunretoyparaotros,elperfeccionamiento
deestosatributosenellugardetrabajoserunpocomsdifcil.
Dado el poder de las habilidades sociales, ahora se debe aceptar el reto y tener la
oportunidad de identificar y conectarse mejor con las personas que trabajan en la
organizacin. Los conflictos laborales son una amenaza real y los temores e
inseguridadessirvenparaaumentarlos.Cuantomsensintonaseestconsuspropios
sentimientosylosdelagentequelorodea,mejorvalograrsusobjetivosyporendelos
objetivosdelaorganizacin.
10CONSEJOSTILESPARAMEJORARLASHABILIDADESSOCIALES
1. Sonrisa.Pocaspersonasquierenestarcercadealguienquesiempreestabajoenla
cargadeltrabajo.Hagaloposibleporseramableyalegreconsuscompaerosde
trabajo.Mantenerunaactitudalegreypositivasobreeltrabajoylavida.Laenerga
positivaqueirradiaatraeraotroshaciausted.
2. Sea agradecido.Siempre ser algo positivo agradecer a todas las personas que
trabajanenlaempresaydejarqueellosloescuchen.Seagenerososconelogiosy
palabras amables de aliento.De las gracias cuando alguien le ayude.Deje que sus
subalternossepanquesonapreciados,ellosquierendarlomejor.
4. Practicalaescuchaactiva.Escucharactivamenteesdemostrarquetienelaintencin
de escuchar y comprender otro punto de vista. Esto significa reafirmar en sus
propiaspalabrasloquelaotrapersonaquieredecir.
8. HumorInteligente.Notengamiedodesergraciosoperointeligente.Lamayorade
las personas se sienten atrados por una persona que puede hacer rer.Use su
sentidodelhumorcomounaherramientaeficazparareducirlasbarreras.
10. Noquejarse.Nohaynadapeorqueunjefequesolosequeja.Sitienequeexpresas
susquejashgaloconsusamigospersonalesyfamiliaresyqueseabreve.Siusted
sequejademanerareiterativaenlaempresaobtendrunamalareputacin.
57
NCLEOTEMTICODOS
2. LIDERAZGOESTRATGICO
OBJETIVOSESPECFICOS:
El liderazgo estratgico eficaz es necesario para utilizar con xito el proceso de
administracinestratgica,portalmotivolosfuturosprofesionalesdebenreconocerla
importancia, definir y describir las caractersticas fundamentales e identificar las
diferentes habilidades y fuentes de poder que le confieren al lder facultades de
controleinfluencia.
Adicionallosfuturosprofesionalesdebendefinirlosequiposdealtadireccinyexplicar
susefectossobreeldesempeodelaempresaylacapacidadparainnovaryrealizarlos
cambiosestratgicosapropiados.
EJESTEMTICOS.
Conceptosbsicos
Losequiposdealtadireccin
Liderazgoestratgicoeficaz
Aprovecharyconservarlasaptitudescentrales
Desarrollodelcapitalhumano.
Prcticasticas
2.1CONCEPTOSBSICOS.
El concepto de liderazgo tiene muchas definiciones, de acuerdo desde el punto en el
cual se enfoque; pero se puede decir que: el liderazgo es un intento de influencia
interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin al logro de una o varias
metas.
Ellderestratgicodebelograrelconsensocondirigentesclavesdentrodelgobierno
o fuera de l para materializar la visin estratgica de la institucin y hacer de sus
objetivosunarealidadinstitucional8
RallphM.Stogdill9,ensuresumendeteoraeinvestigacindelliderazgo,planteaque
elliderazgotienecuatroimplicaciones:
8
58
SimnAlbertoMolina.
[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
Involucraaotraspersonascomoempleados,seguidores,quienesaceptanrdenes
ycontribuyenalatomadedefinirlaposicindelder.
2.1.1.LAIMPORTANCIADELLIDERAZGO.
Esimportanteyaquebrindalacapacidaddeguiarydirigir.
Esvitalparalasupervivenciadecualquierempresauorganizacin.
RallphM.Stodgilldesarrollounateoradeinvestigacindelliderazgo.
JamesMacGregorBurnsfueunaautoridadenestudiosdeliderazgo.
11
IdalbertoChiavenatoesunprofesor,estudiosodelostemasdeadministracinanivelmundial.
10
59
2.1.2. TIPOLOGASDELIDERAZGOYSUSCARACTERSTICAS.
Segnlaformalidadensueleccin
Liderazgoformal:preestablecidoporlaorganizacin.
Liderazgoinformal:emergenteenelgrupo.
Segnlarelacinentreellderysusseguidores
Liderazgodictador:fuerzasuspropiasideasenelgrupoenlugardepermitirlealos
dems integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Es
inflexibleylegustaordenar.Destruyelacreatividaddelosdems.
Liderazgopaternalista:tieneconfianzaporsusseguidores,tomalamayorpartede
lasdecisionesentregandorecompensasycastigosalavez.Sulaborconsisteenque
sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e
ilusionndolosaposiblespremiossilogranelobjetivo.
Liderazgoliberal(laissezfaire):ellderadoptaunpapelpasivo,abandonaelpoder
en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los
dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y
cuentanconelapoyodellderslosiselosolicitan.
Segneltipodeinfluenciadelldersobresussubordinados
60
Liderazgotransformacionalocarismtico:elldertienelacapacidaddemodificarla
escaladevalores,lasactitudesylascreenciasdeloscolaboradores.Lasprincipales
accionesdeunldercarismticoson:discrepanciasconloestablecidoydeseosde
[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
Liderazgoautntico:esaquellderqueseconcentraenliderarseenprimerlugaras
mismo.Esunlderconmuchoautoconocimiento,ecunime,espiritual,compasivoy
generoso.Solounavezqueselideralapropiamentesepuedelideraralosdems.
Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una
organizacinuorganigramaotambinsepuededefinircomoelprocesodeinfluir
enlaspersonasdelmismonivelorganizacionalparalograrobjetivosencomncon
laorganizacin.
2.1.3. LOSROLESDELOSLIDERES
Los lderes tienen una gran responsabilidad dentro de la empresa, pues de su
planeacindeestrategiasyorganizacindelpersonalconelcualtrabaja,dependerel
crecimiento en forma ascendente. Por eso es necesario que se tengan en cuenta
culessonsusroles:
61
Enfocartareasyrecursos:debesaberseleccionaralaspersonasmsidneaspara
cadatareaespecfica,delegandoresponsabilidades,asegurandounmanejoptimo
delosrecursosexistentes.
2.1.4. PARADIGMASDELLIDERAZGO
Unbuenlderdebeteneralgunosrasgosindispensablesquelefaciliteneldesarrollode
sulabor,estossepuedenmejorarconeltrabajocontinuo,recordandoqueloslderes
sevanformandoconeltrabajodiarioyllevarelliderazgoesunfactorimportanteenel
entusiasmo,inteligenciaemocional,flexibilidad,yuncomportamientoorientadohacia
laspersonasylatareaadesarrollar.
Ellder,tieneentresusfuncionesprimordiales,latomadedecisiones,lascualesvana
determinar el xito de la estrategia y es su responsabilidad tomarla en el momento
adecuado;paraellosepuedeapoyarensuequipodetrabajo.Elseguimientosirvepara
darpasostangiblesysistemticosparaquesusdecisionesyprocedimientosalcancen
losresultadospropuestos.Hacerselassiguientespreguntasleayudaraamantenerla
ruta:
Elpreguntarsecmoseencuentralaorganizacinlodebellevaraevaluar.Estafuncin
escrtica,porquedebeserprecisayqueinvolucretodoslosnivelesyaspectos.Debe
analizarelproblemahastaencontrarlasolucinadecuadayequilibradaquefacilitela
accincorrecta.Alevaluardebeconsiderarlasdemandasyexpectativasdelentornode
la organizacin, cmo cambiaran en el futuro y tener en cuenta que estas cuestiones
puedencambiareldesempeoocapacidadesdelaorganizacinyenqusentidodebe
direccionarlas.
Conocersuspropiasdebilidadesyfortalezas,lepermitirnengranmedidasabercul
eselestilodeliderazgomsapropiadoquedebeutilizaryqutareasorganizacionales
deberealizarodelegaraotros.Deigualmaneradebetenerclaroelentornointerno
delaempresa,suhistoria,susprogresos,susfortalezasydebilidades,sushabilidadesy
capacidadesnecesariasparaelxitodelaorganizacin;ademselanlisisdelpersonal
conelquetrabajaylascualidadesdelosmismos.
La evaluacin del entorno externo, como es el conocimiento de los elementos que
estn vinculados directamente, como la obtencin de recursos, servicios y
proveedores. Dentro de esta evaluacin debe incluir las posibles amenazas
significativasuoportunidades,parareaccionarenelmomentoadecuado.
Manejar y conocer como los desarrollos tecnolgicos o econmicos nacionales e
internacionales pueden modificar la empresa y determinar de qu forma utilizar los
recursos (los conocimientos que deben tener los empleados o los cursos de
capacitaciones que se deban realizar). Una evaluacin sin tomar una decisin es un
62
ejerciciosinvalor,yunatareafundamentaldecualquierlderestomardecisionesque
fijenladireccinfuturadelaorganizacin.
2.1.5. TAREASPARAMEJORARELLIDERAZGO.
Paramejorarelliderazgoloslideresorganizacionalesygerentesdebentenerencuenta
losiguiente:
Revisarlamisindelainstitucinperidicamente.
Hacerinventariodelosrecursoshumanos.
Revisarprioridadesyposteridades.
Visualizarlasoportunidades.
Atraereltalentoylacompetencia.
Demostrarconelejemplo.
Conocersemejorasmismopormediodelautoanlisis.
Reconocerlasfortalezasylasdebilidadespropias.
Examinarlaspropiasaccionescrticamente.
Determinarlacorrespondenciaentreloquesepredicayloquesehace.
Examinarlasprioridades.
2.1.6. LASLIMITACIONESDELOSLDERES.
Tener en cuenta las limitaciones, es necesario, para poder llegar a obtener los
resultadosrequeridos.Entrelasmsusualesestn:
63
Laflexibilidad:conjuntodecapacidadesqueLoslderesutilizanpararesponderalas
diversas exigencias y oportunidades que forman parte de ambientes dinmicos e
inciertos.
Lapolarizacin:loslderesdebenestarpreparadosparaenfrentarladivisinentre
creyentesynocreyentesquesuelereflejarlareaccindelagentefrentealcambio.
2.2.
LOSEQUIPOSDEALTADIRECCIN.
64
2.2.1. DEFINICINDETRABAJOENEQUIPO.
Nmeroreducidodepersonasconcapacidadescomplementarias,comprometidascon
unpropsito,unobjetivodetrabajoyunplaneamientocomunesyconresponsabilidad
mutuacompartida.
Entre las ventajas que tiene trabajar en equipo, tratar con personas de diferentes
formas de pensar y actuar, pudindose realizar discusiones donde se expongan las
diferencias y discrepancias, encontrando soluciones creativas, esto facilita el enfoque
delasenergashaciaunmismoobjetivo.
2.2.2. CONDICIONESPARALAFORMACINDEUNEQUIPO.
Asignacin de roles y normas: establecer con claridad las funciones y roles que
debendesempearcadapersona.Ademsesimportantetenerclarolosobjetivosy
metaspropuestas.
Definicindeobjetivos:esimportantetenerclaroslosobjetivosdelgrupo,paraque
cadaindividuopuedaestablecerlospropios.
65
2.2.3. RAZONESPORLASQUEFALLANLOSEQUIPOS.
Metas no claras: es indispensable que al plantear las metas, estas sean claras,
precisas y alcanzables; adems mantener la continua comunicacin permite hacer
losajustesnecesarios.
Liderazgo no efectivo de equipos: no todos los gerentes son lderes, cuando esto
sucede,laspersonasasucargonosesientendentrodeunequipo,evitandoasel
compromisopersonalconlasmetaspropuestas.Lacomunicacinnoesclarayse
lleganadiscusionesquenoconllevanalabsquedadesoluciones.
2.2.4. CONSTRUCCINDEUNEQUIPODEALTADIRECCIN
Paraestablecerunequipodealtadireccinsedebetenerencuenta:
66
Lasfuncionesdelcomitdedireccinsualcanceyprocedimientosparallegaralas
metasacordadas;partedeestetrabajocontribuyealaformacindelosdirectivos.
Figura2.1.GraficadelastrescapacidadesdelosComitsdeDireccin.
2.2.5. RETOSDELOSCOMITSDEALTADIRECCIN.
Enlaactualidad,lasreglasdejuegodelasempresasestncambiandocontinuamente,
razn por la cual los equipos de alta direccin deben estar haciendo ajustes en sus
objetivos, metas y estrategias. La globalizacin exige que las organizaciones y sus
equipos directivos sean cada vez ms competitivos, requieren de una constante
innovacin en sus productos y en la aplicacin de los adelantos investigativos de la
ciencia y la tecnologa, para que su productividad este acorde con las nuevas
necesidades mundiales, por medio de un continuo aprendizaje y capacitacin del
personaldirectivoyelquelaboraenlaempresa.
Losequiposdealtadireccinascomolosgerentesdebenserlosprimerosenmotivara
los empleadoscomprometindolos con los objetivos, haciendo que permanezcan y se
sientanpartedelaempresa.Todoestoimplicaunesfuerzoyexigenciadealtacalidad
enlaorganizacininterna.
67
Figura2.2.GraficadediferenciasentrecomitsdeDireccinyComitsdeDirectores.
2.2.6. LASMETASYLOSEQUIPOSDEALTADIRECCIN.
Sedebetenerencuentacomolasmetasinfluyenyestnpresenteseneltrabajodelos
equiposdealtadireccinylaspersonasquelosconforman.
Losobjetivosespecficostienenunefectoniveladorfavorablealcomportamiento
deequipo.
Las metas de desempeo son exigentes. Son smbolos de triunfo que motivan y
estimulan;comprometealequipoaaceptareldesafo.
Los equipos de alta direccin deben tener ciertas habilidades para un mejor
desempeo,lascualesson:
68
Elconocimientotcnicoofuncional.
Habilidadparaidentificarlosproblemasydificultades.
Evaluarlasopcionesquetienenparaavanzar.
[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
Analizarlosprosycontraspararesolverlosproblemasdeformaeficaz.
Habilidadescomunicativas.
2.2.7. DESEMPEODELOSEQUIPOSDEALTADIRECCIN.
Las siguientes son algunas normas que se deben tener en cuenta para el correcto
desempeodelosequiposdealtadireccin.
1. Definir la urgencia, exigir patrones de desempeo y fijar el rumbo: cuanto ms
urgenteysignificativasealaraznfundamental,msposibilidadeshabrdequeel
equipo alcance todo su potencial de desempeo. Los equipos funcionan mejor
dentrodeuncontextodegranexigencia.
2. Seleccionar a los miembros segn sus habilidades y potencial, y no segn
supersonalidad: la mayora descubren las habilidades que necesitan una vez
formadoelequipo.
3. Prestar particularatencina las primeras reuniones yacciones. Las impresiones
inicialestienenunenormepeso.
4. Fijaralgunasreglasdecomportamientoclaras:quetienequeverconlaasistencia,
eldebate,laconfidencialidad,laorientacinhaciaelproductofinal.
5. Definir y adoptar algunas tareas y metas inmediatas orientadas al desempeo: no
existe un autntico equipo sin resultados, cuanto antes se obtengan esos
resultados,antescongeniarnsusmiembros.
6. Cuestionaralgruporegularmenteaportandonuevoshechoseinformacin.
7. Pasarmuchotiempojuntos;queseasuficienteparaaprenderaserunequipo.No
significanecesariamentelapresenciafsica.
8. Explotar el poder de la retroalimentacin positiva, el reconocimiento y la
recompensa.
En cuanto a la medicin del desempeo de un equipo de alta direccin este debe
demostrar su empoderamiento (empowerment) y debe cumplir con el diseo de su
propio sistema de medicin, debe tener sus propios valores para cada una de sus
69
funciones y al tomar decisiones, debe adoptar slo las mediciones que realmente le
permitanevaluareltrabajoylosresultados.
Algunosdelosmitosrelacionadosconlaevaluacindelosequiposdealtadirecciny
de los directivos en general son los que consideran que los mismos no quieren
establecer pautas para su evaluacin porque consideran que de acuerdo a su cargo
esto va en contra de su dignidad, no tienen el tiempo suficiente y los resultados son
msquesuficientes.
Figura2.3.CondicionesdebuenfuncionamientodeunComitdeDireccin.
2.2.8. PORQUEFALLANLOSEQUIPOSDEALTADIRECCIN.
Sonvariosloserroresquesedebenevitaraltrabajarenunequipodealtadireccin.Por
ejemplo:
Faltadeliderazgo.
PerteneceralComitdeDireccincomosmbolodestatus.
Falta de presencia de profesionales representativos en el Comit de Direccin
(seleccinestratgica).
AusenciadediversidadenlosmiembrosdelComitdeDireccin.
NmeroinadecuadodemiembrosdelComitdeDireccin.
70
Poca formacin y desarrollo (no estar al da) de los miembros del Comit de
Direccin.Lasestadsticassealanqueengeneral,losaltosdirectivossonlosque
menosformacinrecibenenlaempresa.
Pasividaddelosmiembros.
2.2.9. ELDESARROLLODELOSEQUIPOSDEALTADIRECCIN.
Para el desarrollo efectivo de desarrollo de los equipos de alta direccin de utiliza el
coaching de equipo como herramienta fundamental para lograr los objetivos de
incrementar, capacitar y empoderar a los equipos. Para unificar criterios primero se
ver en que consiste y el desarrollo del coaching individual y posteriormente el
coachingdeequipo.
Conceptodecoaching.
Es esencialmente una conversacin, es decir, un dilogo entre un tutor (coach) y un
pupilo(coachee)enuncontextoproductivoyorientadoalosresultados.Consisteen
ayudaralaspersonasindividualesaaccederaloquesaben.Esposiblequenuncase
hayanformuladolaspreguntas,perotienenlasrespuestas.
El coaching est relacionado con el aprendizaje, a pesar de que un tutor no es un
profesor,nitieneporqusabernecesariamentecmohacerlascosas.
El coach observa pautas, define el escenario de las nuevas acciones y luego colabora
conelindividuoparaponerlasenprctica.
Elprocesodecoaching.
Enelprocesodecoachingsepartedelapremisadequeelcoacheeopupilo(esquien
recibe el coaching) es la persona que cuenta con la mayor y mejor informacin para
resolverlassituacionesquepretendeguiar.Envezdeensear,elentrenadorfacilitaal
pupiloaqueaprendadesmismo.Enestesentido,elprocesorequierebsicamentede
lossiguientes6pasos:
1. Observar.Laobservacinserfundamentalparaqueelpupiloencuentresoluciones.
A travs del posicionamiento en nuevos puntos de vista, y la observacin de los
71
2.
3.
4.
5.
6.
paradigmas,creenciasyconductasquesepractican,elindividuopodrelegirentre
nuevasalternativasqueleapoyenaconstruirlosresultadosquebusca.
Actuar.Unavezreunidatodalainformacin,hayqueactuardeunaformasostenida
en el tiempo. El entrenador acompaar de cerca este proceso superando las
dificultadesquesuelenaparecerenlapuestaenprctica.
Coachingdeequiposdealtadireccin.
Proceso a travs del cual los miembros del equipo adquieren habilidades y valores
sobreelliderazgoenlaempresa,apartirdelasactividadesyexperienciasenelgrupo.
Se aprende a expandir constantemente su propio potencial y a desarrollar el de sus
propiosequipos.
El coachingpara equipos de alta direccin se focaliza en misin y visin estratgica,
alineamientoestratgicoyliderazgo.
72
Pasosdelcoachingenequiposdealtadireccin.
Diagnstico. En este primer paso se seleccionan entre cuestionarios, entrevistas o un
DAFO12deequipoparaconocerlasituacinactualytodossusproblemas.
Lasseisvariables.Sevaloranculessonlosconocimientos,procedimientosyformasde
actuardelequipodealtadireccinencuantoacadaunadelassiguientesvariables:
VisinyMisin
Diversidad
Tomadedecisiones
Confianzaycompromiso
Aprendizajecontinuo
Procesosdefuncionamiento
Elplandeaccin.Elplandeaccinsegeneraunavezconocidoslosresultadosdelos
dospasosanterioresparaempezaratrabajarenlosobjetivosnecesariosenelproceso
de coaching grupal. A estos objetivos hay que hacerles tambin un seguimiento para
verificarsucumplimiento.
La comprobacin. A travs de la comprobacin verificamos los objetivos y su
cumplimiento.Dependiendodeloanteriorsetomanaccionescorrectorasysevuelven
arevisarlosresultadosobtenidosdespusdeestasacciones.
12
El AnlisisDAFO, tambin conocido como matriz o anlisis "DOFA" o tambin llamado en algunos pases "FODA", es una
metodologa de estudio de lasituacin competitiva de una empresaen su mercado (situacin externa) y de las caractersticas
internas(situacininterna)delamisma,aefectosdedeterminarsusDebilidades,Oportunidades,FortalezasyAmenazas.
73
Figura2.4.PasosdelcoachingenEquiposdeAltaDireccin.
2.3. LIDERAZGOESTRATGICOEFICAZ.
En lugardecuestionarodiscutirlaimportanciadel conceptodeliderazgo,elretoes
hacerquelosesfuerzosdedesarrollodeliderazgoseanvistosporunaorganizacinde
manera operativa y eficaz. Las organizaciones en un mundo cada vez ms complejo,
inciertoyturbulentodeberancentrasemsenlossistemasdeliderazgoqueatraigan,
desarrollen el talento para actuar como lderes con autonoma y decisin. En este
contexto, el concepto de liderazgo estratgico, debido a su alta eficiencia es muy
importanteparalasempresasyentidadespblicas.
2.3.1. ALINEACINENTREESTRATEGIA,ORGANIZACINYLIDERAZGO.
En primer lugar, el Liderazgo Estratgico parte de la alineacin entre objetivos
estratgicos de la organizacin, cultura y lagunas percibidas de la organizacin y
competenciasysistemasdeliderazgo.Estostresfactorestienenqueestartotalmente
alineadosparaalcanzarlamximaeficacia.
Losobjetivosestratgicosdebenamoldartodoelesfuerzodedesarrollodelliderazgo.
Cuandolaestrategiacambia,semodificantambinlasnecesidadesdeliderazgo.
Las caractersticas de la organizacin, en relacin con la cultura existente y con
lagunas que son percibidas por los colaboradores de la organizacin deben tambin
determinareltipodeliderazgoquedebeserdesarrolladoyejercido.
Figura2.5.AlineacindeEstrategia,CompetenciasyOrganizacin.
2.3.2. LOSLIDERESSONIMPORTANTES:PEROELLIDERAZGOLOESTODAVAMAS.
En segundo lugar, el Liderazgo Estratgico presta atencin previamente al desarrollo
delliderazgoencadaorganizacinyslodespusaldesarrollodelderesenconcreto.
Su enfoque principal e inicial son los sistemas de liderazgo de la organizacin que
atraen, desarrollan y seducen a lderes de todos los niveles de la organizacin. Este
75
sistemaperduratraslasalidadellderycompensaloserroresdelacimadelacadena
dedecisin.
El desarrollo de lderes es importante, pero solamente dentro de este sistema de
desarrollo de liderazgo congruente. Es muy fcil concentrar nuestra atencin en la
celebridad,enelcarisma,enelencantodeunlder.Peroesoesinsuficienteyaveces,
perjudicial.
La evidencia de los ltimos aos y, en particular, el patrn de decisiones que
incrementalmente nos ha llevado a la crisis financiera que emergi durante 2008
(decisiones empresariales muy centradas en la cima de la cadena de decisin y
fuertemente influidas por las recompensas de los gerentes y de los equipos de alta
direccin)hademostradoqueeldesempeodelasempresasdependemenosdellder
de la empresa (de un individuo), y ms del liderazgo (de un sistema regulado), en la
empresayenlasociedad.Elmitodellderhroe,oldercelebridad,concentradoenla
imagen,dalugaralconceptodellderautntico,cuyoprincipalfinsonlosresultadosde
la empresa, la atraccin de talento, la motivacin y la gestin de equipos, lo que
depende fuertemente de la construccin de sistemas de liderazgo en las
organizaciones.
2.3.3. ESTILOOMARCADELIDERAZGO
Entercerlugar,elliderazgoestratgicoseconcentraenladefinicindeunestiloode
una marca de liderazgo propia para cada empresa u organizacin. Cada empresa u
organizacinesnicay,poreso,debertenersupropioestilodeliderazgo,talycomo
hemos comentado recientemente. El estilo de liderazgo deber resultar de la
alineacinentrelaestrategiadelaempresa,lascaractersticasorganizativas(culturay
objetivos,misin,visin)ylossistemasdeliderazgo.
Recientemente,DaveUlrich13presentelconceptodeleadershipbrandomarcade
liderazgo, que es muy similar al concepto de estilo de liderazgo empresarialdel que
estamoshablando.Lamarcadeliderazgoesalgoqueestalineadoconlamarcadela
empresa (brand), junto con los clientes de sta. El brand de liderazgo existe y
ocurre cuando el conocimiento, las capacidadesy los valores de los lderes son
aplicados para el desarrollo de las competencias y los procesos de la organizacin y
tambin de las decisiones y los comportamientos de sus colaboradores, los cuales se
centran en la propuesta de valor de la organizacin para sus clientes y para las
expectativasdedichosclientes.
13
76
DaveUlrichestconsideradocomounodelosprincipalesgursdelosRecursosHumanos.
[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
Figura2.6.Estiloomarcadeliderazgosegnelnivel.
2.3.4. COMODESARROLLARELLIDERAZGOESTRATGICO.
La mayor parte de los enfoques de liderazgo estn orientados hacia los individuos.
Trabajarelindividuonoeslomismoquetrabajarlaorganizacincomountodo.
La mayor parte de las acciones de formacin enfocadas al individuo y no a la
organizacinsondineroperdido,alaesperadequeademsdenresultados.Enmuchos
casos, el individuo debidamente estimulado por la accin de formacin sale de la
organizacin,mstardeomstemprano,porquestanoacompaasunuevoestado
deesprituydedesarrollo.
El desarrollo eficaz del liderazgo debe estar basado en Programas de Desarrollo de
Liderazgo(PDL),debidamentealineadosconlosobjetivosestratgicosaconseguir,en
unadecuadoanlisisorganizacionalyenladefinicindeunestiloomarcadeliderazgo
adecuadoalaorganizacin.Unavezplasmadaestadefinicin,deberefectuarseuna
evaluacin de las personas de la empresa que abarque el PDL, diseando una va de
liderazgoqueidentifiquelasnecesidadesdeliderazgodelaempresaparaelfuturo.
EldesarrollodelliderazgodebeestarbasadoenPDI(PlanesdeDesarrolloIndividuales),
yPDE(PlanesdeDesarrollodeEquipos),formacinsistemtica,ascomoenproyectos
77
2.4. APROVECHARYCONSERVARLASAPTITUDESCENTRALES.
Estar ubicados en la realidad del mundo actual, conocer aspectos de la historia
empresarial a nivel nacional o internacional ayuda a los equipos de alta gerencia a
comprender la forma como se puede desenvolver una empresa. Esto les permite
comprenderlospasosquedebenseguirparalograrunaventajacompetitivasostenida
yevitardejarsellevarpornuevasnormas.
Lasaptitudescentralessonaptitudesquesurgenconeltiempoatravsdeunproceso
de organizacin que consiste en acumular y aprender a aprovechar los diversos
recursosycapacidades.
Esnecesarioquelosdirigentesdelaempresatenganencuentaunaseriedepreguntas
como:
Culeslaclavedelxitocompetitivo?
Tener claro la naturaleza del negocio, los sistemas, procedimientos, polticas,
estrategiaquenoseanfinesensmismossinomediosparaalcanzarlos.
Qu habilidades o aptitudes centrales se requieren en el mercado competitivo y qu
debemoshacerparamantenerventajasdeellas?
Lainversinenhabilidadescentralesnosongastos,sonnecesariasparamanteneruna
ventajacompetitiva.Laspolticasdecapacitacin,seleccin,remuneracin,captaciny
organizacindelpersonal.
Soncoherentes,conlascapacidadescentralesquerequierelaempresaparatriunfarenel
mercado?
Alanalizaresteaspectosedebentenerencuentalasnecesidadesrealesdelaempresa
yubicarelcampodondeesaconsejableincrementarlacapacitacin.
Qudistingueanuestraempresadeaquellasconlascualescompito?
Algunasempresaslovaloranporelprestigiodelamarcaylacalidaddeproducto;pero
importantetenerencuentadelprestigiocreadosobrelalabordesusempleadosy
obrenenconsecuencia.
78
2.4.1. LASCOMPETENCIASBSICASDEUNAEMPRESA
Lascompetenciasbsicassirvendepegamentoqueunealasunidadesdeunaempresa.
Una competencia bsica debe facilitar el acceso una amplia variedad de mercados,
contribuir significativamente a los beneficios del producto final y ser difcil para los
competidoresparaimitar.
Las competencias bsicas deben integrar y coordinar los diversos grupos de la
organizacin para llevar un producto al mercado que se traduce en una competencia
central.
PrahaladyHamel14 sugierenque una empresa debeser organizadasobreunacartera
de competencias bsicas para que todos se sientan comprometidos con el producto
final;requiriendodeunincentivoyunadireccindegestinempresa.Conelloseevita
que cada seccin solamente se comprometa con lo suyo y olvide el resto de la
organizacin. Prahalad y Hamel siguieren que los gerentes deben tener la capacidad
deasignarnoslodinero,sinotambinlascompetenciasbsicasentrelasunidadesde
negocio.Cadaorganizacindebedeterminarsuscompetencias,habilidadesespeciales
ytecnolgicaspormediodelaautoevaluacinyanlisisdelosresultadosdelmercado
delaempresa
Segnmuchosautoreslaestructuradedireccinestratgicaporcompetenciastiene:
2.4.2. CRITERIOSPARADETERMINARLOSRECURSOSYCAPACIDADES.
Valiosa:Ayudaalaempresaaneutralizarpeligrosoaprovecharlasoportunidades.
CostosadeImitar:lasotrasempresasnopuedendesarrollarlasconfacilidad.
Rara:sonposedasporalgunosdeloscompetidoresactualesopotenciales.
14
79
PrahaladyHamelsonexpertosengestinfundadoresdeStrategos,organizacindeconsultorainternacional.
[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
Insustituible:notienenequivalenteestratgicos.
Si una capacidad cumple con estos cuatro criterios entonces estamos frente a una
ventajacompetitivasostenible.
Existe otro marco de referencia para analizar los recursos y capacidades de las
empresasafindedescubrirlasaptitudescentrales,elanlisisdelacadenadevalor.
2.4.3. GESTINPORCOMPETENCIAS.
Es la interaccin armoniosa de las habilidades, conocimientos, valores, motivaciones,
rasgosdepersonalidadyaptitudespropiasdecadapersonaquedeterminanypredicen
el comportamiento que conduce a la consecucin de los resultados u objetivos a
alcanzarenlaorganizacin.
Lagestinporcompetenciassirvepara:
Detectar las competencias que requiere un puesto de trabajo para que quien lo
desarrollemantengaunrendimientoelevadoosuperioralamedia.
Determinaralapersonaquecumplaconestascompetencias.
Favorecer el desarrollo de competencias tendientes a mejorar an ms el
desempeosuperior(sobrelamedia)enelpuestodetrabajo.
Permitir que el recurso humano de la organizacin se transforme en una aptitud
centralydecuyodesarrolloseobtendrunaventajacompetitivaparalaempresa.
2.5. DESARROLLODELCAPITALHUMANO.
El capital humano, nace de la necesidad de manejar herramientas de alta tecnologa,
manipuladasporeltrabajadorproductordenuevoselementos.
La empresa y el capital humano interactan permanente para el proceso de
produccin, entre estos factores podemos decir que el trabajo lo realiza el capital
humano,elcapitallodanlosinversionistasyladireccinestacargodelosdirectivos.
Para un buen desarrollo entre empresa y trabajadores, se necesitan planes de
capacitacin del personal y las herramientas necesarias para su labor dentro de la
empresa. La importancia del departamento de recursos humanos radical esta en
mantenerpermanentecomunicacincontodaslaspersonasdelaempresa,paralograr
quesesientancomprometidosydarsumximopotencialaldesarrollarsusactividades.
80
Tener un buen manejo de los recursos humanos contribuye a hacer eficientes los
sistemasyprocesosparareducircostos;mejoralaproduccin;elpersonalseidentifica
conlasmetasyobjetivosimpulsandoelrendimientodelnegocioyaseguralaposicin
delaempresaenelmercado.
El desempeo del factor humano en las empresas, ha cobrado gran importancia,
porque de su desempeo depende el xito de la empresa, haciendo que el recurso
tecnolgico sea aprovechado de forma eficiente y con ello se llega a una mejor
produccin en todas las dependencias de la organizacin. Es importante establecer
sinergias entre el desarrollo de la carrera y las polticas de capacitacin, es clave que
todoslosprofesionalesestnpreparadosparalosrequerimientosquelesplanteanlas
nuevas categoras. Para ello se debe hacer un buen esquema de medicin del
desempeo y del potencial de cada persona y trazar polticas claras, una buena
comunicacinyunesquenadeseguimientodelasaccionesdefinidas.
Para un adecuado nivel de preparacin por parte del trabajador se deben tener en
cuentavariosniveles:
Autonomaresponsable
Compromisoeiniciativa
Adaptabilidad
Participacin
Paraeldesarrolloyformacindelcapitalhumanosenecesitaunaprendizaje,desarrollo
de capacidades y habilidades, por parte de los recursos humanos. Se debe tener en
cuenta:
Enelprocedimientodeformacin,sedebe:
81
Definirlosobjetivosdelacapacitacinylasnecesidadesdeaprendizaje
Planificacindelaformacinydesarrollo.
Ejecucinyseguimientodelacapacitacin
Evaluacin.
2.6. PRACTICASTICAS
Laticadebeorientarindefectiblementealatomadedecisionesenlasorganizaciones
ydebepromoverseelcompromisodelosvaloreshumanos.Serticosesserbuenocon
los trabajadores, con el medio ambiente, y con la comunidad en la que se vive,
asumiendounaresponsabilidadsocial.
Kofi Annan en 1999, en el foro econmicos de Davos, deca: "Elijamos deca unir el
poderdelosmercadosconlaautoridaddelosidealesuniversales.Elijamosreconciliarlas
fuerzascreadorasdelaempresaprivadaconlasnecesidadesdelosmenosaventajadosy
conlasexigenciasdelasgeneracionesfuturas".
EnlaComisindelaUninEuropea,sepropusofomentarlaresponsabilidadsocialde
las empresas, donde se invitaba a las empresas a invertir en el futuro, llevando un
balance econmico, la cohesin social y la proteccin del medio ambiente.La tica es
importante,porquesinvaloresmnimoscompartidosportodos,laconvivenciahumana
se torna precaria, y al lmite, se convierte en una lucha de todos contra todos. Es
esencial,paralavidasocial,poderhacerconfianzaenlosotros,sabiendoquenonos
harndao.
Eldesarrollodeprcticasticas,apuntanalograrlossiguientesbeneficios:
82
Mejora del desempeo financiero: una fuerte cultura corporativa y una identidad
tica, son vitales para sobrevivir rentables en una era altamente competitiva, los
valoresylosprincipios,sonlabasedelasmetasalargoplazo.
Beneficialasventas,laimagenylareputacin:segnalgunosestudios,elroldelas
empresas es establecer altos estndares ticos y contribuir en la construccin de
unasociedadmejor.Unabuenaimagenticacontribuyeafortalecerlaempresay
atraeinversionesdecapital.
Fortalecelalealtadyelcompromisodelostrabajadores.hayunacorrelacinentre
los estndares ticos y compromiso laboral; los trabajadores que consideran ms
ticos a la empresa se sienten ms comprometidos y aportan mejores
rendimientos.
Disminuyelavulnerabilidadhacialosboicotsygruposdepresin.Lasempresacon
mejor desempeo tico, son ms fuertes ante los conflictos y la imagen que
proyectanentresusclientesylacomunidadengeneral.
Evitamultas,reparaciones,impuestosporlacorteycargoscriminales.
Evita perdida de negocios. Las prcticas ticas de las empresas, afectan a sus
proveedores,lafaltadeticalepuedesignificarlacancelacindecontratos.
[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
Gozademayoraccesoacapitales.
2.6.1. LAADOPCINDELATICAPORPARTEDELAEMPRESA.
Lanecesidaddelasprcticasticasepuedeverdesde:
Losempresariosylosadministradoresdebentomardecisiones,estoimplica
responsabilidadmoralytica,
Elmundoactualhacequelasempresasseinvolucrencadavezmsconlasociedad,
estoimplicacuestionesmorales.
Laempresaactual,descentralizadayenredliberaespaciosdemsautonomapara
losindividuos,deahlaimportanciadelacomunicacinenlaadministracin.
Elanlisisticoidentificatresmbitos:laspersonasinvolucradas,losvaloresquevivela
organizacin y el sistema legal y social. En el primero se busca el anlisis de las
personas, sus valores, personalidad y responsabilidad en su comportamiento. La
organizacin posee una cultura y una forma de influenciar sobre las personas y los
diversos grupos al interior de ella, estableciendo sus normas, valores y su interaccin
con la sociedad. Las sociedades establecen las normas de las prcticas ticas de las
personas y de las empresas, determinando los principios de derechos humanos,
normasdeticaenlosnegocios,pautasdeinformacin,ysobreelderecholaboralylas
implicacionesdeestealinteriordelaorganizacin.
2.6.2. MEJORESPRCTICASTICAS.
Lasmejoresprcticasticassecaracterizanporelconvencimientodesusdirectivos,y
estasseimplantandeacuerdoconlaley,cumpliendoconlosrequisitosmnimos,para
laconstruccindeunclimatico,poresolosdirectoreslosquedebencumplirconsu
rol, involucrndose con la marcha de la empresa y apoyar al equipo ejecutivo, para
asegurarlaeficaciaprofesionalybalancearlasposiblesarbitrariedades.
A nivel corporativo, la transparencia y respeto por las personas. El trato humano, los
criteriosconqueseremunera,secontrata,sepromueveodespide,sonpuntosclavesa
tenerencuentaantesdeintroducircdigosquenotengansustentacinenlavidadela
empresa.Quelaspersonassepanquesuvidaenlaorganizacindependemsdesus
cualidadesquedesusconexiones.
83
Principiosfundamentales.
Lasempresasbasansuconductaentresprincipiosreguladoresdelamoral:
La moral social: viene marcada por el entorno social donde realice sus actividades.
Influyenfactorescomo:lareligin,laestructurafamiliar,lacultura,laeducacinetc.
Concienciamoral:losprincipiosmoralesdetodoserhumano:elbienyelmal,elsentido
delajusticia.
LeyesdelEstado:reglamentosimpuestosporungobiernoybasadosenlamoraldela
nacin.
Como reflejo de la introduccin de la tica en el mundo empresarial; la cultura, los
valores y los cdigos de conducta de las empresas occidentales estn basados en los
siguientes principios fundamentales: justicia, verdad, respeto, tolerancia,
responsabilidad,honestidad,biensocial,seguridad,legalidad,
Enlaprcticalaticaempresarialsevereflejadaatravsdeunaseriededocumentos
escritos.
Los documentos formales son la clave principal para institucionalizar la tica en la
empresaysonelautnticopilarsobreelqueseconstruyenlaspolticasformales.
La Declaracin de Valores. Descripciones de los valores que se pretenden vivir,
generalmenteacompaadosdebrevesexplicaciones.Losvaloresadoptadosdependen
decadaempresa,perohayalgunosrelativamentefrecuentes,comosonelrespetoalas
personas y la equidad en el trato, veracidad, integridad, trabajo en equipo, confianza
mutua,comunicacinabierta,calidadyseguridaddelosproductosetc.Muchasveces
estn basados en los ideales del fundador o bien se toman de la propia cultura
existente en la organizacin y son introducidos por quien lidera. Este documento
puedeaparecerporseparadooincluidodentrodelamisinyvisindelaempresa.Los
valores de una empresa estaran ms vinculados a la cultura de la misma que a los
principiosdelaticaempresarialensmismaporloquenotienenuncarcterglobal
dentrodelmundoempresarial.
Principiosdeactuacinocredosdeempresa.Expresanlaposicinticadelaempresay
las responsabilidades hacia los grupos implicados (proveedores, accionistas, clientes,
84
consumidores,competencia,comunidad...etc.)queasumelaempresa.Confrecuencia,
los credos sirven como referencia para las compaas que desean una cultura
corporativacoherente.
Cdigos de conducta. A diferencia de los anteriores, los cdigos de conducta suelen
detallar bastante los comportamientos que deben de ser evitados y el modo de
resolver determinados conflictos que se presentan a los empleados, asuntos como
recibirregalos,filtrarinformacin,respetoalapropiedad.
Aunqueestodocumentosenalgunamedidapuedenfacilitarelcomportamientotico
delosempleadosyserunimportanteelementoeducativodelaempresa,esvitalque
losmismosvenganapoyadosporloscomportamientosdeldaada.
2.6.3. CDIGOTICODELGERENTE.
Esteesunejemploprcticodeuncdigoticodeunaorganizacincualquiera.Apartir
deaqu,cadaunadeberdeadecuarsupropiocdigoalsectoryalentornoenelque
ejerza.
FrentealEstado
Colaborar con el cumplimiento de los fines del Estado a travs del estricto
cumplimiento de mis obligaciones en materia laboral, tributaria, administrativa,
comercialycontractual.
En caso de contratacin con las entidades estatales, respetar los principios de
transparencia, responsabilidad y economa y cumplir con la plenitud de los
requerimientosdelestatutocontractualdelaadministracinpblica.
Suministrarinformacinverazyoportuna.
Administracinpblica.
Suministrarinformacinverazyoportuna.
Actuar con tica en los procesos de contratacin directa, licitaciones y concursos y
cumplirrigurosamentelasobligacionesquedeellosderiven.
Observarunaactitudticafrentealosservidorespblicos.
85
Frentealacomunidadengeneral
Colaborarenlaconstruccinparticipativadeunaculturatica.
Contribuiraldesarrolloeconmicoconjusticiasocial.
Garantizarlaprestacindebienesyserviciosdelamejorcalidad.
Garantizaralosconsumidoresinformacinsuficienteyadecuadaquelespermitahacer
efectivossusderechos,enespecialeldelalibertaddeeleccin.
Cumplirconlascondicionesdecalidadeidoneidaddebienesyservicios.
Frentealosempleados
Frentealmedioambiente
86
NCLEOTEMTICOTRES
3.
DIRECCINPORVALORES.
OBJETIVOSESPECFICOS:
Los estudiantes de las facultades de administracin deben reconocer las tendencias
administrativas actuales, donde los valores hoy ms que nunca deben ser los
parmetros que orienten su vida profesional, deben fundamentar sus decisiones y
debenservirdesoporteparaorientarlasactuacionesdelosdems.
EJESTEMTICOS.
Definicinyfinalidad
Tendenciasadaptativas
Valores
Anlisisdelentramadocultural
Culturadecontrolydedesarrollo
Matrices:Poder/DinamismoyPoder/Inters
Procesodecambiocultural
Procesodeadministracinporvalores.
3.1. DEFINICINYFINALIDAD.
Ladireccinporvaloresoadministracinporvalores(APV)esunaprcticaempresarial
queayudaopromuevelamotivacindentroyfueradeunaempresa.Capacitandoalos
empresarios, propietarios, empleados y proveedores; as como otros grupos
significativos, para que estos sostengan sus compromisos de negocios con la
compaa.
87
Figura3.1.LaAdministracinPorValoresysuentorno.
Paraqueunaorganizacinpuedaimplementarestemtodo,esnecesarioquesetenga
eldeseodecambiar,yestoesloquelaAdministracinporValoresensea;aprender
sobrelosvalorespropios,encontrarlacoherenciadelosmismosconlosvaloresdela
empresayponerlosenprcticaennuestravidadiarialaboral.
Laadministracinporvalorestienecomoobjetivogarantizarlacoherenciade:
88
Figura3.2.CoherenciadelaAdministracinPorValores.
3.1.1.
SURGIMIENTODELAADMINISTRACINPORVALORES.15
AfinesdelaPrimeraGuerraMundial,elmundogerencialempresarialsecaracterizaba
porunnivelmediodeprofesionalizacindebajaescolarizacinentrelosmiembrosde
la organizacin, con un liderazgo tradicional, una visin estratgica a corto plazo, de
carcterdireccionadorydiseadaparaundeterminadotipodeconsumidorousuario
comprador, con el propsito de mantener la produccin, ofrecindose productos de
forma estandarizada, con una intencionalidad monopolista, y a travs de una
estructura piramidal con mltiples niveles organizativos, en la que los operarios y
mandos intermedios contaban con una baja autonoma y responsabilidad, en un
entornoestableyenelmarcodeunaorganizacinsocialcapitalistaindustrial.
Es entonces que surge la Direccin o Administracin por Instrucciones (API) para
enfrentarsituacionesderutinaodeemergencias.
Enladcadadelossesenta,yhastanuestrosdas,elniveldedesarrolloeconmicofue
superior,yelmundogerencialmostrunniveldeprofesionalizacinmediamoderado,
los lderes eran administradores de recursos, con una visin estratgica, que por
necesidad de supervivencia en la competencia diaria alcanzaba el mediano plazo, y
dirigido a un usuariocliente como consumidor con el propsito de optimizar los
resultados,segmentndoselaofertadeproductosatravsdeunaestructurapiramidal
poseedora de pocos niveles organizativos, otorgndose a los mandos intermedios un
15
89
ObtenidodellibroLaDireccinporValoresdeDolan,Shimon;GarcaSnchez,Salvador.EditorialMcGrawHill.
[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
90
Figura3.3.SurgimientodelaAdministracinPorValores.
3.2. TENDENCIASADAPTATIVASDELADIRECCINPORVALORES
Orientacinalcliente.
91
Clientessensiblesalprecio.
La orientacin sensible a los precios implica dirigir los esfuerzos organizativos a los
clientes que se centran principalmente en el precio.Esto orienta la empresa hacia un
segmento de mercado potencialmente grande (cualquier persona que es sensible al
precio).Para tener xito con esta estrategia, se debe contar con una organizacin
eficiente con los menores gastos posibles.Esto permitir tener bajos costos lo que
permitir vender productos u ofrecer servicios con un descuento frente a sus
competidoresenelmercado.Estaestrategiapuedesereficazenlaobtencindeuna
grancuotademercadoenlossectoressensiblesalprecio(comolasmateriasprimas).
Clientessensiblesalacalidad.
Su objetivo es que la empresa se le reconozca como el lder del mercado por ser
percibidacomolamejorempresasobreunabasenoprecio.Convertirseenellderdel
mercado significa que es la opcin preferida de la mayora de los consumidores.Esto
significa que el producto o servicio debe tener un valor aadido, y la empresa puede
exigirunpreciomsaltoparaestevaloraadido.Estaestrategiapuedepermitirlograr
elliderazgodelmercadoenunaindustriadondelacalidadseconsideramsimportante
queelprecio,talescomolaindustriadeserviciosprofesionales.
Clientesdenicho.
Laestrategiaconsisteenencontrarunpblicoreducidoconelobjetivodebrindarun
determinado producto a ese pblico.Esto significa que el producto no es
necesariamente el mejor o el ms barato, pero es el que mejor se adapta a las
necesidades de un consumidor en particular. Adems de buscar la segmentacin del
mercado, esto puede lograrse a travs de la personalizacin. La personalizacin es
cuando una compaa hace un producto genrico, pero ofrece caractersticas que se
pueden agregar y satisfacer las necesidades de los consumidores individuales.Esto
permitequeunproductoseadestinadoaunconsumidorindividual
3.2.1. AUTONOMAYRESPONSABILIDADPROFESIONAL.
Laautonomaeselgradoenqueuntrabajoproporcionaaunempleadoindependencia
paraprogramarsutrabajo,ydeterminarcmosevaahacer.Losnivelesmsaltosde
autonomaeneltrabajohandemostradoqueaumentalasatisfaccineneltrabajo,yen
algunos casos, la motivacin para realizar el trabajo.En las organizaciones
tradicionales, slo los empleados de niveles ms elevados tenan autonoma.Sin
embargo, nuevas estructuras organizativas, como las organizaciones ms planas, se
92
Laresponsabilidadprofesionalvamuyligadaconlaticaysignificalaresponsabilidad
moralqueprovinedelconocimientoespecficoquecadapersonaenunaorganizacin
poseeparacumplirsuslaboresacabalidad.Lostrabajadoresenunaorganizacinestn
obligados por responsabilidades morales a aplicar su conocimiento de forma que
beneficienalasociedadytodosuentorno.
Tiposderesponsabilidadprofesional.
Penal:Afectaacualquierpersona.Puedeaplicarsepenashastaprivativasdela
libertad.
Administrativa:Notienenadaqueverconlasdosanterioresresponsabilidades.
LapenaqueseaplicaeselInhabilitacin.
3.2.2. EVOLUCINDEJEFESALIDERESFACILITADORES.
Las empresas exitosas, independiente de su actividad tienen en comn un gran
liderazgoconunavisinperfectamentefocalizadaensusobjetivos.
El liderazgo no es algo que se otorgue en una organizacin, este surge
espontneamenteatravsdelapasinquelaspersonasleimprimenasutrabajo,su
compromisoysinestascualidadesesmuyprobablequeunldernoobtengaelapoyoy
soportesuficientequeconllevaraasersimplementeeljefeynounlderquefacilitaa
todoselbuscarresultados.
Un lder no necesariamente debe ser jefe, en efecto, los lderes no siempre basan su
poderenlajerarquaqueostentanenunaorganizacin,loslderessonquienestienen
claralavisindelaempresa,haciadondesequiereirytrasmitenestemensajeatodos
en el trabajo. Es esta virtud la buscan las organizaciones, lideres facilitadores que
encausenalosdemsenlarutaaseguiryquepuedenplanificarloquesenecesitara
parapoderllegaraesavisin.Esellderfacilitador,noeljefe,quienconocelasbarreras
yobstculosquetendrqueatravesarlaorganizacinyesemismoldercuentaconla
confianza, empoderamiento y determinacin para poder trasmitirla a los dems y
logrartodoloquelylaorganizacinsepropone.
93
3.2.3. ESTRUCTURAORGANIZACIONALPLANAYGIL.
Lapremisadetrsdeunaestructuraorganizacionalplanaescapacitaralosempleados
haciendoqueejecutenunamayorpartedelprocesodetomadedecisiones.
Una estructura organizativa horizontal elimina las capas de la gerencia media, lo que
permiteatodalaorganizacinsermsproductivayacelerarlatomadedecisiones.
3.3. VALORES
Podemospensarenelloscomoelmarcoparalaformadehacerlascosas.Algunas
Algunas organizaciones utilizan sus valorescomo sugua que dirigenel
procesodedesarrolloorganizacionalyelcrecimiento.
Otras
organizaciones
utilizan
los
valores
para
describirlos
componentesdesufilosofa.Estos valores se refierenacmo las organizaciones
actandeacuerdoconsuscreencias,laspersonasyeltrabajo.
Losvaloreseneltrabajoquesirvenpara:
16
94
MiltonRokeachfueunprofesordesicologasocialdelaUniversidaddeMichigan.
[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
Orientarsobrelaformaenquetratamosanuestrosclientes.
Guiarhaciaellogrodelavisinyelaumentodelaeficaciadelaorganizacin.
Diferenciarunaorganizacindeotra.
Losvaloreseneltrabajosoncadavezmsimportanteporque:
Elentornoescadavezmsconscientedelosvaloresdelaorganizacinyhacen
confrecuencialaeleccindeunaorganizacinsobreotraacausadesusvalores.
Seproporcionarlabaseparalograruncambiodecultura.
3.3.1. CARACTERSTICASDELOSVALORES17.
Loselementoscomunesentodoslosvalores,segnelautorHoracioAndrade(1995)18,
sonlossiguientes:
Importancia.Aloqueesimportanteparanosotrosledamosvalor.
Preferencia.Loquemspreferimos,ledamosmsvalor.
Situacin.Sonlassituacioneslasquedanexistenciaalosvalores.
17
VargasHernndez,J.G.:(2007)LaculturocraciaorganizacionalenMxico,Edicinelectrnica
gratuita.
18
EscritorMexicanoqueestudioenvarioslibroslainfluenciadelaculturaorganizacional.
95
Jerarqua.Enunsistemadevaloresexisteunajerarqua.
Aplicacinconductual.Losvaloresencuentranmanifestacinyexpresinenlos
comportamientos.
3.3.2. CREACINDEUNSISTEMADEVALORES.
ParalosautoresZacharyyKrone(1984)"eldesarrollodelosvaloresocurreatravsde
complejas interacciones de variables histricas, geogrficas, culturales, psicolgicas y
socioeconmicas, ms que como resultado de un proceso decisorio racional". El
procesoparalacreacindeunsistemadevaloresconstadelassiguientesetapas:
a.
Determinacin
Clarificacin.
Definicin.
Jerarquizacin.
Enunciacin.
Losvaloresdeunaorganizacinpuedeserenunciadosencualquieradelasdosformas:
explcita o implcita. Los valores son dinmicos, cambian con rapidez, caracterstica
importanteparasertomadaencuentaenlosprocesosdeplaneacin.
Laenunciacinexplcitadelosvalores,ayudaalestablecimientodelosfundamentosde
lafilosofaorganizacionalquesirvedemarcoreferencialparaelpensamiento,latoma
dedecisionesylaaccindelosdirectivos,quienesadems,establecenlasbasesparael
aseguramiento de la observancia por todos los miembros de la organizacin. Los
valores organizacionales son expresados en los lemas, logotipos, smbolos, etc., en
formaclaraysencillaparaqueseanfcilmenteentendidoseinterpretados,logrensu
identificacinymoldeenelcomportamientodetodoslosmiembrosdelaorganizacin.
Losdirectivostienencomotarea,aclararelsistemadevaloresquedebenimpregnary
prevalecerenunaorganizacin,enunciandoexplcitamenteaqullosvaloresquedeben
moldearelcomportamientodetodoelpersonal.
f.
Conductualizacindelosvalores.
Eslapuestaen"accin"y"prctica"delosvalores,ponerlosenoperacinentrminos
de actitudes y comportamientos por parte de las personas que adquieren el
compromisoexplcitootcitodeaplicarlos.Ladescripcindelosvaloresentrminos
deconductasobservablesymediblesportodoslosinvolucradosenelproceso,permite
hacer tangibles la expresin de sus resultados, facilitando as la evaluacin de su
aplicacin.
Eldiseoestructuraldeunaorganizacinesunreflejodelosvaloresfundamentalesde
su cultura organizacional. Muchas de las veces estos valores son creados por los
fundadoresdelaorganizacin,loscualesconeltranscursodeltiempo,seconservano
bien puede sufrir transformaciones, segn las diferentes dinmicas del desarrollo
organizacional.Losvaloresapropiadosdeunaculturaorganizacionalycompatiblescon
lamisin,objetivos,polticasyestrategiasorganizacionales,contribuirnalaexcelencia
organizacional.
g.
Aplicacin.
Elsistemadevalorestienesentidocuandosuaplicacindelos"principiosdeactuacin
"entodaslasreasorganizacionalesse"materializa"enresultadosconcretos.
97
h.
Monitoreo.
Evaluacin.
3.4. LACULTURAORGANIZACIONALYLOSVALORES.
Existen muchas definiciones sobre cultura organizacionalpero la podemos describir
como el conjunto de experiencias, hbitos, costumbres, creencias y valores que
caracterizanaunaorganizacin.Tambinsehadefinidocomolacoleccindevaloresy
normas que son compartidos por personas en una organizacin y estudia la manera
como se controla la forma en que estos valores y normas interactan entre y su
influencia en los grupos de inters o partes interesadas en el entorno de la
organizacin.
3.4.1. VALORESPERSONALESDELOSEMPLEADOSYLACULTURAORGANIZACIONAL
Lagestinestratgicaderecursoshumanosseesfuerzaporasegurarun"ajuste"entre
elempleadoylaorganizacin.Esteajusteseproducecuandolosvalorespersonales
del individuo sean compatibles con la cultura de una organizacin y los valores de la
misma.
98
3.4.2. VALORESCOMPARTIDOS.
Losvalorescompartidossonlabasedelacoherenciaentre"empleadorempleado"yse
manifiestancuandolosvaloresindividualesdelosempleadossehacencompatiblescon
laculturaorganizacionalyvaloresdelamisma.
Los valores compartidos generan confianza y proporcionan una identidad que sea
distintiva de la organizacin.Si no se garantiza los valores compartidos en una
organizacin se da siempre como resultado una organizacin disfuncional, donde los
empleadospermanecenendesacuerdoconlasdecisionesdeestratgicasydegestin,
quesemanifiestaenelrendimientoyproblemasdecomportamiento.
Porejemplo,lasorganizacionesconculturasconstructivasalientanalosempleadosa
trabajar a su mximo potencial, la valoracin de la calidad sobre la cantidad, la
creatividad y la conformidad, y la cooperacin sobre la competencia. El xito de una
culturaorganizacionaldependedequelostrabajadoresdefiendanlacompatibilidadde
losvalorespersonalesylosorganizacionales.
Comopromoverlosvalorescompartidos.
Las organizaciones en primera medida deben buscan alinear los valores individuales
con los valores que la organizacin considera importantes, en trminos claros y
comunicarlosmismosalafuerzadetrabajoparadefinirlaculturaorganizacional.
Los mtodos de promocin de tales valores compartidos incluyen la contratacin de
empleados que "encajen en lo que quiere la organizacin o la identificacin de los
candidatos cuyos sistemas de valores personales coinciden con los elementos de la
culturadelaorganizacinysusvalores,yfomentarelcomportamientodeseadoentre
lostrabajadoresdelaempresamedianteelsistemaderecompensaseficaces.
El mejor enfoque en la promocin de valores compartidos es tratar de conciliar los
elementosdelsistemaindividualdevalorespersonalesrelevantesparaeldesempeo
relacionado con el trabajo en lugar de intentar cambiar el sistema de valores del
99
3.4.3. CULTURASFUERTESYDBILES
Lasorganizacionesquetenganunaltoniveldevalorescompartidos,dondelamayora
delosempleadosalineansusvaloresindividualesconlaculturaorganizacional,tienen
unafuertecultura.Estasorganizacionessuelenalcanzarbuenosresultados,dondelos
empleados se identifican con la organizacin, responden a las iniciativas de la misma
conunsentidodepertenenciaymotivacin.Todoloanteriorcontribuyealacohesin
de la fuerza de trabajo, se promueve la coherencia, se reduce la rotacin de los
empleadosytodosenlaorganizacinmejoranlaeficienciayelrendimiento.
Las organizaciones que no alinean los valores de los empleados con la cultura de la
organizacintienenunaculturadbil.Lafuerzadetrabajoenesasorganizacionespor
lo general permanece sin compromiso con las metas organizacionales y la misma
organizacin tiene que ejercer el control sobre la fuerza de trabajo a travs de
procedimientos extensos de burocracia. Las culturas dbiles tambin pueden resultar
enproblemasdecomportamientoyactitudquereducenelrendimiento.
El xito, sin embargo, depende de que la cultura organizativa sea la adecuada segn
cada organizacin.Por ejemplo, la mayora de las organizaciones requieren de una
culturabasadaenelrendimientodondelosvalorescomoeltrabajoduro,lainiciativa,el
asumirriesgos,lainnovacinylacreatividadsiempreestnpresentes.Entalescenario,
seestableceunaculturaquevaloraelprocesodecmolosempleadoshacenlascosas
y debe la organizacin buscar personas que tengan tales caractersticas logrando
coherenciaorganizacionalparaalcanzarelxito.
100
3.5. ANLISISDELOSGRUPOSDEINTERS(STAKEHOLDERS)YSUINFLUENCIAENLA
CULTURAORGANIZACIONALYLOSVALORES.
StakeholderesuntrminoinglsutilizadoporprimeravezporR.EFreemanensuobra:
StrategicManagement:AStakeholderApproach,parareferirsealosgruposdeinters
oquienespuedenafectarosonafectadosporlasactividadesdeunaempresa.
Estosgruposdeintersoindividuossonlospblicosinteresados("stakeholders"),que
segnFreemandebenserconsideradoscomounelementoesencialenlaplanificacin
estratgicadenegocios.
LosStakeholdersogruposdeinterspuedenser:
Miembrosdelaorganizacininterna,incluidoslosempleadosydirectivos.
Los hbridos que son los que participan en actividades de cooperacin entre
organizacionesconlaempresa,comosonlasONGoasociacionesindustrialesalas
quepertenezcalaorganizacin.
Alosdistintosgruposostakeholdersselesasignandiferentesrolesenloquerespecta
alaorganizacin.Laorganizacindictaeltipodeintersdecadaunodelosgruposy
enqumedidainfluyenenlaorganizacinyviceversa.
Debido a la importancia e influencia de los stakeholders sobre la organizacin, esto
conllevaquelosinteresesdeesosgruposdeintersdebentenerseencuentaentodas
lasoperacionesdelaorganizacin,incluidalaformulacindeladeclaracindevalores.
3.5.1. LOSVALORESYLOSSTAKEHOLDERS
Hay muchos stakeholders o grupos de inters que influyen en una organizacin: los
propietarios, gerentes, empleados, clientes, proveedores, inversores, competidores,
alianzasestratgicas,lacomunidad,etc.
Vamosaanalizarlosmsimportantesstakeholdersparaunaorganizacin:
Losstakeholdersinternos.
Gerentes.
101
Losvaloresorganizacionalesquesecreanenunaempresatienenestrechavinculacin
conlaspersonasquemanejanygestionanlaorganizacin.
Losvaloresledanunadireccin,unpuntodereferenciaylabaseatodaslasdecisiones
que los gerentes toman en una organizacin. Pero mientras que los valores ayuda a
evaluarlaidoneidaddelasdecisionesysusconsecuencias,tambinayudanadescartar
alternativas aparentemente atractivas pero que no se enmarcan en la misma
declaracindevaloresdelaorganizacin.
Unadelasrazonesquelosgerentessesienteninteresadosenlosvaloresformalesde
la organizacin es que guan el comportamiento individual sin la necesidad de
establecer polticas, sistemas y mecanismos de control es decir reducir la burocracia.
Esto tambin hace una organizacin ms estable porque el comportamiento de los
empleadosespredecible.Sinembargo,existeunadelgadalneaentrelaestabilidadyla
rigidez y en ese caso los gerentes pueden enfrentar la tarea ms difcil en intentar
cambiar los valores para responder mejor a la evolucin del medio ambiente19 que
afectaalaempresa.
Enconclusin,esevidentequelosgerentestienenmuchoenjuegoconrespectoauna
declaracindevaloresdelaorganizacin.Desdesuperspectiva,hayprosycontrasde
tener valoresclaramenteformulados,pero unas vez que los valores son definidos,
estos afectan la labor de los gerentes de forma sustancial, el contenido de estos
valoresessindudacrucialparaellos.
Empleados.
Una declaracin de valores afecta a stakeholders internos por igual, por ejemplo se
afirmaquelosvaloresdelaorganizacinmejoranlamoraldelosempleadosporque
cadamiembrollevaacabolasobligacionesorientandolamismasegnlosvalores.
Losvaloresdanalosempleadosunsentidoopropsito,unsentidodepertenencia,un
sentido para sentirse orgulloso. Anteriormente se habl de como los empleados
aportanvalorespersonalesalienandolosmismosconlosvaloresdeorganizacionales.
Si existe tal coherencia, vendrn afectos secundarios positivos como mayor
compromiso tanto afectivo como normativo a sus puestos de trabajo y por ende a la
organizacin.
19
102
Entindasecomomedioambientealentornoquerodealaempresayqueloafectaenmayoromenormedida.
[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
Unadeclaracindevaloresenunaculturaorganizacionalfuerteesdevitalimportancia
para los empleados, porque al igual que los gerentes, tienden a adaptar su
comportamientoeinclusoslasactitudesconlosvaloresindicados.
Losstakeholdersexternos.
Lospropietarios.
Elimpactodeunadeclaracindevaloresparalospropietariossederivadeunafuente
importante: el desempeo organizacional. Los valores son fundamentales como base
para lograr un alto rendimiento aparte que ayudan a la organizacin a aumentar su
cuota de mercado mediante una buena reputacin mediante los medios de
comunicacin,porejemplo.
Figura3.4.Compatibilidaddedesempeoorganizativoconlosvalores
organizacionales.
Clientes.
Losclientesenlosmercadoscompetitivostienenmuchasalternativasparaelegirque
consumir y tambin dan su lealtad a ciertos productos y servicios. Se ha encontrado
quelosclientesentranenrelacionesfuertesysecomprometensignificativamentecon
algunasorganizacionesporsuidentificacinconlosvaloresdelaorganizacin.
103
Bienpuedeser,sinembargo,quelosvaloresorganizacionalesylosvalorespercibidos
por los clientes no son idnticos pero esto no es un problema ya que cada da los
clientes estn bien informados y son conscientes a travs de la comparacin si los
valoresquepercibendelaorganizacinsonlosmismosquerealmentetiene,todoesto
bajosupropiaexperiencia.
Encomparacinconlosgerentesoempleados,losclientesnoestnafectadosporlos
valoresorganizacionales.
Sociosestratgicos.
Lossociosestratgicossonvitalesparaelxitodelaorganizacinyaqueproporcionan
laoportunidaddeexplotarlaproductividadylacooperacinconotrasorganizaciones,
estodaaccesoanuevasoportunidades.Laparticipacinenactividadesdecooperacin
entre organizaciones aade reputacin y poder de negociacin y asociacin
estratgica.
Porlotanto,elcontenidodeunadeclaracindevalores(teniendoencuentaqueellos
realmente reflejan los valores de una organizacin), probablemente influye en los
sociosestratgicos,aunquenohaypruebassuficientesparadeterminarladireccino
laintensidaddeeseimpacto.
Lasiguientetablamuestraelimpactodelasdeclaracionesdevaloresenlosgruposde
intersinternosyexternos.
104
Figura3.5.Impactodeladeclaracindevaloresenlosstakeholders.
Lainterpretacintradicionaldelosvaloresesencialescomocaractersticasmeramente
internas de una organizacin ya no es viable. Como puede verse en la anterior tabla,
todoslosstakeholderstantointernoscomoexternos,almenosenciertamedidaseven
afectados por los valores de una organizacin. En cuanto mayor es el impacto de los
valores en los stakeholders ms se merecen estar involucrados en el proceso de
formulacindevalores.
3.6. ANLISISDELOSSTAKEHOLDERS.
Paraestatareaseutilizaralasmatrices:Poder/DinamismoyPoder/Inters
3.6.1. MATRIZPODER/DINAMISMO.
Estamatrizdestakeholdersclasificaalaspartesinteresadasenrelacinconelpoder
quetienenyeldinamismodesusituacin.Lamatrizpoder/dinamismopuedeserusada
paradeterminardondelosesfuerzosdepolticadeberancentrarseeneldesarrollode
nuevasestrategias.
LosstakeholdersdelgrupoAyBsonlosmsfcilesdetratar.
LosstakeholdersdelgrupoCsonimportantesporquesonpoderosos.Sinembargo,su
dinamismo es bajo, por lo que su postura es previsible y sus expectativas a menudo
puedenseratendidasdeunamanerarelativamentefcil.
Los stakeholders en el grupo D deben tener ms atencin por parte de la gerencia,
porquesonpoderososysuposicinesdifcildepredecir.Avecespuedentratarsepara
ponerapruebanuevasestrategiasconellosantesdetomardecisionesfinales.
105
Figura3.6.MatrizPoder/Dinamismo.
3.6.2. MATRIZPODER/INTERS
Esta matriz clasifica a las partes interesadas o stakeholders en relacin con el poder
quetienenyelgradoenelqueesprobablequemuestrenintersenlasestrategiasde
laorganizacin.Elpoder/interspuedeserutilizadoparaindicarquetipoderelacin
debetenerlaorganizacinconcadaunodelosgrupos.
LosstakeholdersdelgrupoAsolorequierendeunmnimoesfuerzoyvigilancia.
LosstakeholdersdelgrupoBsoloquierenqueselesmantengainformados.Puedenser
importantesparainfluirenlosstakeholdersmspoderosos.
Figura3.7.MatrizPoder/Inters.
3.7. CAMBIODECULTURAORGANIZACIONAL
Elcambiodelaculturaorganizacionalesunadelastareasmsdifcilesquetendrque
asumir un gerente pero a su vez es ms que necesario cuando se quiera trabajar en
valores ya que, como se dijo anteriormente la cultura se basa en valores
organizacionalesysedebebuscarsiemprefortalecerlosasseaatravsdeuncambio
enlacultura.
106
Elcambioorganizacionalselogracreandounsistemacoherentedecreenciasyvalores
quepredominensobrelosdems,dondesedestaquenlasfilosofasadministrativasde
laempresayqueestassirvancomoreglasdejuegoconocidasyaceptadasportodosen
la organizacin. En otras palabras, es crear el comportamiento futuro de la
organizacin.
3.7.1. PASOSDECAMBIODELACULTURAORGANIZACIONAL.
1. Antes que una organizacin cambie su cultura, en primer lugar, debe entender la
culturaactual,ocmosonlascosasahora.Sedebetomareltiempoparaentender
loquesequierecambiar.
2. Unavezseentiendelaculturaorganizacionalactual,laorganizacindebeentonces
decidir donde se quiere ir, definir su orientacin estratgica y decidir lo que la
culturaorganizacionaldebeasimilarparatenerxito.Sedebesaberculeslavisin
delaorganizacinafuturo,definirclaramentesusvaloresycomodebeelcambio
de cultura apoyar a la realizacin de esa visin y al fortalecimiento de los valores
organizacionales.
3.7.2. PLANPARAALCANZARLACULTURAORGANIZACIONALDESEADA.
Nosepuedecambiarlaculturaorganizacional,sinsaberquequierelaorganizacin
ser o qu elementos de la cultura organizacional actual necesitan cambio.Algunos
componentes de la cultura se deben mantenerya que son importantes para lograr
que la organizacin se mueva hacia adelante Se necesita determinar esos
componentesylosquegeneranobstculosparapoderloscambiar.
3.7.3. CAMBIARLACULTURAORGANIZACIONAL
Esmsdifcilcambiarlaculturadeunaorganizacinyaexistentequecrearunacultura
enunaorganizacinnueva.Cuandounaculturaorganizacionalyaestestablecida,las
personasdebenolvidarlosviejosvalores,supuestosycomportamientosantesdeque
puedanaprenderlosnuevos.
Los dos elementos ms importantes para crear un cambio cultural de la organizacin
sonelapoyogerencialylaformacin.
Apoyogerencial:Losejecutivosdelaorganizacindebenapoyarelcambiocultural,
y de manera msexplcita a travs del apoyo verbal.Se debemostrar el apoyo
conductualparaelcambiocultural.Losgerentesdebenliderarelcambiomediantela
modificacin de sus propios comportamientos.Es de suma importancia para la
organizacinquesusmismosgerentesapoyenelcambio.
Crear y entender la declaracin de valor:Es muy til el uso grupos de enfoque por
departamento, para poner en enfoque la misin, visin y valores en el trabajo de
cada empleado.Este ejercicio da a todos los empleados una comprensin de la
culturadeseadaquesereflejaenlasaccionesquesedebenrealizarensuspuestos
detrabajo.
108
3.8. PROCESODEADMINISTRACINPORVALORES.
SiseaplicalaAdministracinPorValores,cualquiercompaapodraalcanzarunnuevo
nivel de xito organizacional, adoptando ciertos mtodos para hacer negocios que
beneficien a los propietarios o accionistas, empleados, clientes, proveedores y otros.
Trazndose un propsito de valores comunes y brindando un excelente servicio al
clienteyunabuenacalidadalosempleados.
LaimplementacindelaAdministracinporValoresconllevaunproceso,enelcualse
requierequelapersonaqueseencuentraalfrentedelacompaaolaquedeseeiniciar
con la APV, inicie ponindolo en prctica consigo mismo. Para esto se requieren dos
cosas:
109
Voluntaddecreerenunconjuntoconvenidodevalores.
Diligenciacontinuaparaponeresosvaloresenaccin.
[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
Estoquieredecirunaperseveranciaconcentradaymuchotrabajo,especialmenteenlas
primerasetapas,puesalprocesohayquedarletiempo.
LaAdministracinporValoresseaplicaentrespasos:
Fase1:Aclarandovalores,propsitosymisin.
Fase2:ComunicandoyValores.
Fase3:Alineandoprcticasdiariasconmisinyvalores.
Figura3.8.ElprocesodelaAdministracinPorValores(APV)
3.8.1. FASEI:PROCESOPARAACLARARLOSVALORES
ObtenerlaaprobacindelosdueosdelacompaaodelaJuntaDirectivaparainiciar
esteproceso.Unavezquelotenga,tienequedecidirquvaloresquierequeimpulsen
suestrategiaempresarialysuordendeprioridad.Debeigualmentedefinirlamisinde
la compaa. Si la compaa ya que tiene una declaracin de misin, necesita
110
determinarsiellareflejalosvaloresqueustedhaidentificado.Sinoesas,tendrque
revisarlaparaponerladeacuerdoconesosvalores.Losvaloresnosonunacosasquese
lehacealaspersonasinoquesehaceconellas.Esteeselprocesodecolaboracin.
Esta primera fase se debe realizar con los propietarios y equipo directivo ya que se
debe contar con un liderazgo legitimador, proactivo y congruente, conprincipios de
justicia,libertadydignidad,conunaconcienciamoraldequelaspersonassonfinesy
no meros recursos humanos. Se debe tener un convencimiento muy profundo de
quelavidaticaesesencial.Apartirdeestaspremisasycontandocontodalaayuday
colaboracin de los propietarios y equipo directivo se deben tener en cuenta tareas
como:
ObteneraprobacindelpropietarioparaelprocesoAPV.Estaaprobacinesla
ms importante y sin el involucramiento de los propietarios no se podra
legitimartodoelproceso.
Elgerentedebeaportarsuspropiasideassobrelosvalores.
Elequipoadministrativoaportaideassinlapresenciadelgerente.
Gerenteyequipoadministrativocompartenycomparan.
Gruposdeenfoquedeempleadoshacensuaporte.
Verificar con clientes y stakeholders significativos la idea que ellos manejan
sobrelosvaloresorganizacionales.
Sinterizar todos los aportes y presentar misin y valores recomendados a la
juntadirectivaypropietariosparaaprobacinfinal.
3.8.2. FASEII:COMUNICACIN
Esta fase consiste en informar a los empleados de la empresa la misin y los valores,
enfocareinfluirnuestrasprcticasdiariasdetrabajo,atravsdeinformes,literaturade
lacompaa,conferencias,afiches,etc.
Guaparalatomadedecisionesbasadasenvalores
111
Daralosempleadosuntratojustoyequitativo,Cumplirnuestroscompromisoscon
los clientes en forma oportuna, y producir una retribucin razonable sobre la
inversindelosaccionistas.
Losvalorestienenquesersiemprelaguaparaqueelpersonaltengafeenelloscomo
laverdaderafuentedelpoderenlaorganizacin.
3.8.3. FASEIII:ALINEAR
LaalineacineselcoraznyelalmadelaAdministracinporValores.Unavezquese
haaclaradolosvaloresylamisinyquehancomunicadoatodoslosinteresadosenla
empresa,eshoradeconcentrarseenlasprcticasylaconductaorganizacionalespara
asegurarse de que sean compatibles con las intenciones declaradas, las prioridades y
lascorrespondientesmetasderendimiento.
Ser ticos, haciendo lo que es debido. En seguida viene el xito: construir un
fundamento para nuestra supervivencia y nuestro crecimiento. Finalmente, la
Excelencia:crearunaherenciadecalidad.
Hay tres mtodos de medicin que se emplean comnmente para determinar si lago
est desalineado: entrevistas de satisfaccin de clientes y grupos de enfoque;
evaluacinadministrativaytcnicasderetroinformacin,yencuestasentreempleados
sobrelasprcticasdelacompaa.
112
Figura3.9.EtapasdeimplementacindelaAdministracinPorValores.
Paratodapersonaqueseencuentrealfrentedeunaorganizacinyquedeseequesu
organizacin sea una de las mejores empresas, en donde todas las personas que
laboran en ella se sientan a gusto y esto sea reflejado con un servicio al cliente y un
controldecalidadexcelentes,debernaplicarAdministracinPorValores.
Este proceso har que su empresa tenga xito y aplicando este mtodo las personas
quetrabajanparalaempresaytodaslasdemspersonasquehacenqueestaempresa
se desarrolle al mximo en el mercado como los son, proveedores, acreedores,
clientes,trabajadores,jefes;todosjueganunpapelimportantsimoenlaempresa.
Esteprocesonoessoloaplicableenempresassinoennuestravidacotidiana,estohar
queseamospersonasmspositivasennuestrasvidas.
113
NCLEOTEMTICO4
4. LASHABILIDADESGERENCIALESRELACIONADASCONPROCESO
ADMINISTRATIVO
OBJETIVOSESPECFICOS:
El estudiante deber aprender, practicar y reforzar, habilidades especficas de la
administracin, que l como futuro gerente, debe desempear con las funciones
administrativas.
EJESTEMTICOS.
Laadquisicindelpoder
Delegacinyempowerment
Diseodeempleosmotivadores
Seleccindeunestilodeliderazgoeficaz
Administracindelaresistenciaalcambio
Administracindeltiempo
Resolucincreativadeproblemas
4.1. LAADQUISICINDELPODER.
Elanlisisdelpoderylaautoridadhaidocobrandocadavezmayorimportanciaporser
unmecanismodecontrolydecoordinacinnecesarioparalaconsecucindelosfinesy
objetosdelaorganizacin.
Existen muchas definiciones de poder pero encuanto a las organizaciones se puede
decirqueelPodereslacapacidaddeinfluirenlaspersonasyeventos.Paraaumentar
esainfluenciaellderutilizasupersonalidad,actividadesysituacionesyestodarcomo
resultadoganaryaumentarelpoder.
En la base del poder el concepto de autoridad debe ser considerado ya que estn
interconectados como atributos ligados a la conducta de los superiores sobre los
subordinados. El poder es la capacidad que los subordinados hagan lo que se ha
ordenadomientraslaautoridadeslabasesobrelacualseconstruyeesepoder.
114
4.1.2. BASESPARALAADQUISICINDELPODER.
Elpoderpuedeadquirirseatravsdeunaomsdelassiguientesbases.
PoderCoercitivo.
Elpodercoercitivodescansaenlacapacidaddeungerenteparaobligaraunempleado
acumplirconunpedidoatravsdelaamenazadelcastigo.Elpodercoercitivoporlo
general produce un cumplimiento a corto plazo, pero a la larga produce un
comportamientodisfuncional.Lacoaccinreducelasatisfaccindelosempleadoscon
sus puestos de trabajo, lo que lleva a la falta de compromiso y al aislamiento de los
empleadosengeneral.
PoderLegtimo.
El poder legtimo se basa en la creencia entre los empleados que su director tiene
derecho a dar rdenes sobre la base de su posicin.Todo el poder est basado en la
posicinenlajerarquaqueelgerentetieneenlaorganizacin.Sinembargo,aunque
losempleadospuedencumplirsobrelabasedepoderlegtimo,notendrunsentido
decompromisoocooperacin.
PoderdeRecompensa.
El poder de recompensa, como su nombre indica, se basa en la capacidad de un
gerente para dar algn tipo de recompensa a los empleados.Estas recompensas
puedenirdesdeunacompensacinmonetariaamejorarloshorariosdetrabajo.
Cuandolasorganizacionessebasandemasiadoenlasrecompensas,elsistemapuede
sercontraproducente.Losempleadospuedentenerlatentacindeformapocoticao
ilegal de satisfacer sus necesidades de obtener una recompensa ms alta. Otro
problema asociado es la posibilidad que la recompensa desvi la atencin de los
empleados de sus obligaciones inherentes a sus puestos de trabajo y centren su
atencinenlasrecompensas.
115
Poderreferente.
Elpoderreferentesederivadelrespetodelosempleadosporungerenteysudeseode
identificarseconelloemularlo.Enelpoderreferente,elgerentelideraconelejemplo.
Elpoderreferentesebasaengranmedidaenlaconfianza.
El poder referente puede llevar un tiempo considerable para desarrollarse y por lo
tantonopuederesultarespecialmenteeficazenunafuerzadetrabajoconunarpida
rotacindepersonal.
Unerrorcomneslaaplicacindelpoderreferenteensituacionesinterculturales.En
cada cultura humana el poder y sus caractersticas pueden tener una connotacin
diferente.
Poderdeexpertos.
Elpoderdeexpertossebasaenlacreenciadelosempleadosdequeunindividuotiene
un nivel particularmente elevado de conocimientos o habilidades altamente
especializadas.Losgerentespuedenconcederautoridadbasadaenlapercepcindesu
mayorconocimientodelastareasquedesempeansusempleados.
El poder de expertos tiene en su interior un punto de debilidad: la creencia que si la
informacinoelconocimientosecomportesepuedeperderelpoder.
4.1.3. ELPODERCOMOUNFACTORDEMOTIVACIN.
El autor David McClelland20descubri tres tipos de necesidades en las personas que
hacenpartedeunaorganizacin.Estasson:
Necesidad de logro: Cuando el inters que prevalece es el logro de objetivos y
demostrar competencia o maestra.Las personas que tienen esta necesidad, en gran
medida, se centran su energa para completar sus tareas de forma rpida y bien.Les
gusta recibir informacin especfica acerca de lo que hacen. Es tpico de los
investigadoresyprofesionales.
Necesidad de Asociacin: Cuando las personas gozan de gran emotividad y tienen
relaciones que estiman importantes.Se brinda muchsima importancia al
20
DavidMcClellandfueunconnotadoprofesordeHarvardconocidoporsusestudiossobrelamotivacindelogroentreotros
estudios.
116
ProcesoparaDelegar.
1. Decidirsideseadelegar.
2. Decidir a quin desea delegar la responsabilidad.Esta persona tiene las
habilidades requeridas y el conocimiento de fondo?Qu tan rpido ser su
procesodeaprendizajeparadelegar?
3. Informaralapersonaencargadadelatarea:Definirexactamentedeloqueles
responsable.Explicar cmo la tarea se apalanca en el proyecto o proceso
organizativo.Clarificarobjetivosydecidirlosplazosacumplir.
4. Anime a su delegado para actuar de forma independiente y tomar sus propias
decisiones,haciendohincapienlosresultados.
117
5. Permita que la persona pueda realizar la tarea.Se debe ofrecer ayuda cuando
sea necesario, pero sin ser demasiado intrusivo as la persona delegada tenga
unaformadiferentedehacerlascosas.Sedebeserflexibleydementeabierta
alrespecto.
6. Revise peridicamente el trabajo y proporcione informacin til para su
cumplimiento.
7. Reconocer la persona que hace eltrabajo y darle crdito por ello. El
reconocimiento pblico de un trabajo bien hecho alentara los esfuerzos en el
futuro.
4.2.1. BENEFICIOSDELADELEGACIN
BeneficiosparaelGerente/Supervisor
Hacequesutrabajoseafcilyemocionante
Reduceelestrs.
Liberaalgerentedehacerloquenodebehacer
Desarrollalaconfianzaylarelacinconsusempleados
Brindasucesinyaquepermitepasaracosasmsgrandesymejores.Amenudo,
losgerentesysupervisoresvenmermadosupropioprogreso,alnoteneraalguien
paraocuparsulugar.
Beneficiosparaelempleado
Proporcionaoportunidadesdecrecimientoprofesional
Desarrollasusconocimientosyhabilidadesprofesionales
Elevasuautoimagenyenltimainstancia,laautoestima
Mejoralaconfianzayvaloralaorganizacin
Traesatisfaccinpersonalysentidodelogro
Dalaoportunidaddeparticiparenlatomadedecisionesqueasuvezconducea
unmayorcompromisoylamoraldeaumento
Beneficiosparalaorganizacin
Ahorradinero
Promueveeltrabajoenequipo
Traelaprofesionalidad
Aumentalaproductividadylaeficiencia
118
4.3. DISEODEEMPLEOSMOTIVADORES.
Eldiseodepuestosdetrabajoseprodujoconlosrpidosavancestecnolgicosaenel
siglo20,cuandosurgilaproduccinenmasaylasoperacionesdelneasdetrabajo.
Comolos puestos de trabajoson cada vez mssofisticados y especializados,
lanecesidad deuna fuerza laboral capacitada ymotivadase ha convertido
enindispensable.
Hoylos trabajadoresestn motivadospormuchas razonas y todas diferentes.Algunas
de estascausasseconsiderancomo unanecesariasocomose deseas por los
trabajadores.Hoyendalamayoradelostrabajadoresestnbiencapacitadosybuscan
vermejoradosusalarioyencontrarunasbuenascondicionesdetrabajo.
La motivacin se ha asumido como un fenmeno individual. Cada individuo es nico,
tienenecesidadesdiferentes,valores,actitudesymetas.
El aspectoms importanteque le preocupa a lamayora delos trabajadoresson sus
necesidadesydeseos.Alidentificarlosdeseosdelosempleadospodemoshablarde:
Laseguridadquelesbrindasuempleo.
Lacomunicacinconsussuperioresquepermitesaberculessuposicinante
ellosyqueestnhaciendobienomal.
Laideadeldiseodeempleosmotivadoresesladescripcindelcontenido,elmtodoy
lasrelacionesdepuestosdetrabajoparasatisfacerlosrequerimientostecnolgicosy
organizativos, as como las necesidades personales de los empleados que ocuparan
sos puestos.El objetivo principal es aumentar la motivacin del empleado y la
productividad.
ayudan a lograr dos importantes objetivos: conseguir hacer el trabajo necesario por
partedelosempleadosdemaneraoportunaycompetente,ymotivaralosempleados
logrando que encuentren en su trabajo no una carga sino ms bien un desafo o un
reto.
Losgerentestienenlaresponsabilidaddedisearlospuestosdetrabajo.Sihacencaso
omisodeestaresponsabilidad,losempleadosdisearansuspropiospuestosdetrabajo
segn sus propios criterios.No es sorprendente que los puestos de trabajo diseados
porlosempleadostienenmsprobabilidadesdeestarensintonaconlasexperiencias,
preferenciasyobjetivosdelaempresa.
4.3.1. MODELODEDISEODEEMPLEOSMOTIVADORES.
Acontinuacinsemuestraelprocesodediseodetrabajosugeridoparacrearempleos
motivadores.
PrimerPaso
Elprimerpasoenelprocesodediseoesespecificarlosprincipiosdediseoquepara
cadapuestodetrabajodebenaplicarse.Esteprimerpasorequieredelosresponsables
del diseo como gerentes generales, directores de reas estratgicas como recursos
humanosyelreaenparticulardelacualvaadependerelfuturotrabajador.Laideaes
que los mencionados anteriormente, en conjunto puedan dar su opinin y sus
conceptosacercadequerequiereelcargoascomoeltrabajadorencuantoa:
Lashabilidades
Lascapacidades
Lasnecesidades
Lascompetencias
120
Segundopaso.
Elsegundopasoconsisteenutilizarlainformacinqueserecaboenelprimerpasoy
realizarunacuerdosobrelosprincipiosquedebenaplicarseeneldiseodepuestosde
trabajoyorganizacindeltrabajoparacadapuestoenparticular.
Por ultimo de debe identificar los posibles problemas o defectos que su pueden
encontrareneldiseodelospuestoparanotenerretrasosyminimizarelimpactoenel
procesoenetapasposteriores.
PasoFinal
Porltimo,unmediosecomparalosresultadosobtenidosyeldiseoesperadodecada
unodelospuestosdetrabajo.Estacomparacinsehacepreguntandoalosempleados
directamentesobrelossiguientestemas:
Laorganizacindeltrabajo
Lamotivacinqueencuentranalrealizarsutrabajo.
Lascondicionesdetrabajo
Lasoportunidadesdecarreralaboralensupuesto
Loslogrosalcanzados.
Altenerlosresultadosdelacomparacinentreloesperadoyloalcanzadoseanalizan
para saber si cumplen con lo que la organizacin y los gerentes se propusieron al
desarrollar el proceso. Si todo marcha bien, el resultado ser un mejor clima laboral,
trabajadores motivados y una cultura organizacional fortalecida con empleados
productivos. Si los resultados no son los deseados se debe hacer un rediseo
empezando con el primer paso ac propuesto pera despus considerar alternativas
viablesdesolucin.
121
4.4. SELECCINDEUNESTILODELIDERAZGOEFICAZ.
Siempre que sea posible, delegar el trabajo. Se debe asegurar que el empleado
entiendatodoelproceso.Tambinsepuedecomunicarenungruposiesposibley
anteelgrupopoderdelegar.
Sedebeasegurarquelosempleadosentiendanexactamenteloquesequiereque
hagan.Se pueden hacer preguntas y ver su trabajo a fin de confirmar que
entendieronloquesepidiensutotalidad.
Sedebetenerunaideaclaradexitoycompartirloconlosempleados.Laideaes
hacer que los empleados hagan las cosas bien para llevar a cabo las tareas con
xito.
Decidirdeantemanodequmaneradesearecompensaralosempleadosdespus
quesealcanzalatarea.
Lograr un estilo de liderazgo eficaz toma tiempo y energa pero ofrece muchsimos
beneficios.Cuando se elige un estilo de liderazgo adecuado tendr un gran impacto
sobrelosdems,aniveldemandosmediosporejemplo,puedenmejorarelespritude
equipoylaeficaciaentrelosmiembrosdelgrupoyseinvolucraalosempleadosenla
tomadedecisiones.
4.4.1. LASNUEVECONDICIONESDELLIDERAZGOEFICAZ.
Carisma.Se refiere especialmente a la cualidad de ciertas personas demotivarcon
facilidad la atencin y la admiracin de otros gracias a una cualidad "magntica"
depersonalidadodeapariencia.Nohayposibilidaddeserunldersintenerapreciode
sussimpatizantesoempleados.
122
Inteligencia.Eslacapacidadparaentender,comprenderyresolverproblemas.Paraser
unbuen lderesnecesariopensar, medir,analizarydisearestrategiaspara lograruna
articulacin.
Poderdeconviccin.Sinosetienecredibilidad,sinosepuedeexpresarlasideasyno
setieneideadeloqueseexpresaesmuydifcilconvenceralosdems.
Sensibilidad.Es la tendencia natural del hombre a sentir emociones y sentimientos.Se
debe tener en cuenta que en cualquier sistema organizacional se deben tener
cualidades que permitan percibir, aceptar, reconocer y ser sensible para tener un
liderazgointegral.
Integridad.Eslamanerademanejarsecoherentementeconlosvalorespersonales.La
integridadvadelamanoconlaticalocualafirmalosvaloresquenecesitamosenuna
posicindeliderazgo.
Arrojo.Ovalor,sisetienemiedodedecidirporsmismoyaceptarelretodelliderazgo
encadaactividadesmuypocoprobableserunldereficaz.
Imparcialidad. Es tener objetividad e independencia que son fundamentales para
asimilarlasopinionesexternassobrelalaborejercidaenunaorganizacin.
Innovacin. En las grandes empresas, los procesos imparciales siempre han sido
impuestos por una nueva idea, entonces se debe buscar y desarrollar el proceso
creativointeriorquepermiteejercerelliderazgoteniendoinnovacin.
Tacto. Se necesita para dirigir un grupo de personas siempre motivando, animando y
aslograrlosobjetivosdeseados,yaseadeequipooindividuales.
4.5. ADMINISTRACINDELARESISTENCIAALCAMBIO.
Cadadalasempresasenfrentannuevosdesafos,seaunaorganizacingrandeouna
pequea empresa que recin est comenzando siempre se presentan nuevos
problemasqueafectansucomportamientoyrendimiento.
delastecnologassonelementosqueobliganalosgerentesatomarelcontroldelas
empresas, a estar preparados para el cambio y a tener la capacidad de motivar a la
genteparalograrlarenovacincontinua.
Estepuntodevistadelmedioambientepuedegenerarmiedo,peromsalldelmiedo,
los gerentes necesitan generar dentro de sus empresas la capacidad de producir el
cambio y esto generalmente significa la introduccin de nuevos procedimientos,
nuevas personas o mtodos de trabajo que afectan directamente a toda la
organizacin. Los gerentes entonces cuentan con dos opciones, asustarse por los
cambiosyguardarsilencioodarlacaraantelosnuevosdesafosalosqueseenfrenta
laempresa.
Laclaveparalagestindelcambioconxitoesentenderloquepuedeestarpensando
cadaunodelosactoresinvolucradosconlaempresa.
Lasdosprincipalesrazonesparalaresistenciadelosempleadosson:
Lafaltadeconcienciasobreelcambio
Confortconlascosasquesonformasyelmiedoalodesconocido.
124
debe reconocer que se necesita tiempo para que ellos reaccionen ante los
cambios.
Involucrar a la gente en el dilogo sobre el cambio.Los lderes deben hacerlo
slodespusdecomprenderplenamentelaspreocupacionesespecficasdelos
dems.
Involucraraotros
Determinarquindebeparticiparenlaplanificacindelcambioyenlatomade
decisiones.Es mejor errar por tener ms participacin personas que pecar por
tenermenos.Sedebeincluiratodaslaspersonasnecesariasenelproceso.
Asegrese de que las personas de todos los niveles de la organizacin estn
involucradosenlaplanificacindelprocesodecambio.Estosignificainvolucrar
a las personas que estn en el en el nivel ms bajo.Este involucramiento es el
queharqueelprocesodecambiotengaxitoofracase.
Consultarconlosempleadosdelaszonasafectadasporelcambioalahorade
determinarlospasosnecesariosparaelcambio.
Obtener las opiniones de la gente en todos los niveles para establecer plazos
realistasparaaccionesespecficas.
Reconocerpblicamenteacualquierempleadocuyassugerenciasseutilicenen
elprocesodecambio.
Disear un mecanismo que proporcione las sugerencias continuas de los
empleadosentodoelesfuerzodecambio.Pdalesquesugieranmejoras.
comienzaasospecharquelosprincipaleslderesestnmsinteresadoseneliniciode
nuevos programas que en el seguimiento van a perder el sentido de urgencia y el
compromisoconlasiniciativasysernmsescpticosacercadecualquieresfuerzode
cambioenelfuturo.Paramonitorearlosresultadossedeberecordarlosiguiente:
Proporcionaralaspersonaslafacultaddeaplicarloscambios.
Mantengaalaspersonasinformadassobrelosavancesdeloscambios.
Escucharlasnecesidadesdelaspersonasylaspreocupaciones.
Recompensaraaquellosqueapoyanlosesfuerzosdecambioylogranmetas.
Laclaveparaelseguimientodelcambioeficazconsisteenmantenerseencontactocon
la gente.Se deben hacer preguntas, se debe demostrar la preocupacin por el
bienestaryellogrodelosobjetivosycomprometerseenhacertodolonecesariopara
realizarelcambioconxito.Losgerentesquepuedenhacerestosindejardepracticar
las habilidades necesarias del liderazgo se armonizan a la forma en que los cambios
estnprogresandoypuedenreaccionarrpidamentealasadaptacionesnecesarias.
Los gerentes deben contar con el apoyo de otros miembros de la organizacin para
identificar los cambios adecuados para que comunicar estos cambios a lo largo de la
organizacin,proporcionarrecursosparaapoyarloscambiosydarsuficientetiempoy
flexibilidadparaqueloscambiostenganlugar.Conelcompromisogeneralizadodelas
personasentodalaorganizacin,losesfuerzosdecambiotendrnxito.Elcambiono
alteralaformaenqueungerenteconduceunaorganizacin,elcambioslorefuerzaa
que los lderes usen sus habilidades para conducir de la mejor manera una
organizacin.
4.6. ADMINISTRACINDELTIEMPO.
La administracin del tiempoes el acto o proceso de ejercer un control consciente
sobre la cantidad de tiempo dedicado a actividades especficas, especialmente para
aumentarlaeficienciaolaproductividad.
La administracin del tiempo puede ser ayudada por una serie de habilidades,
herramientasytcnicasutilizadasparagestionareltiempo,cuandoelcumplimientode
tareas especficas, proyectos y metas lo requiera.Este conjunto abarca una amplia
gamadeactividades,ystasincluyenlaplanificacin,laasignacin,establecimientode
metas, la delegacin, el anlisis de tiempo,supervisin, organizacin, programacin y
priorizacin.
Un sistema de gestin del tiempo es una combinacin determinada de procesos,
herramientas, tcnicas y mtodos.Por lo general, la gestin del tiempo es una
126
4.6.1. TCNICASPARAORGANIZARELTIEMPOSEGNPRIORIDADES
AnlisisABC
Unatcnicaquesehautilizadoenlagestinempresarialdesdehacemuchotiempoes
la categorizacin de tareas de gran tamao en grupos.Estos grupos son a menudo
marcados A, B, C y por lo tanto el nombre.Las actividades se clasifican en estos
criteriosgenerales:
ALastareasquesonpercibidascomourgenteseimportantes.
BLastareasquesonimportantesperonourgentes.
CLastareasquenosonniurgentesniimportantes.
Cada grupo es entonces jerarquizado de manera prioritaria.El anlisis ABC puede
incorporar ms de tres grupos.El anlisis ABC es frecuentemente combinado conel
anlisisdePareto.
ElanlisisdePareto
Esta es la idea que el 80% de las tareas puede ser completado en un 20% del tiempo
disponible.El20%restantedelastareassellevarel80%deltiempo.Esteprincipiose
utilizaparaordenarlastareasendospartes.
De acuerdo con esta forma deanlisis de Paretose recomienda que las tareas que
correspondenalaprimeracategoraseleasigneunaprioridadmsalta.
Laregla8020tambinsepuedeaplicarparaaumentarlaproductividad:sesuponeque
el 80% de la productividad se puede lograr haciendo un 20% de las tareas. Si la
productividad es el objetivo de la administracin del tiempo, estas tareas deben ser
priorizadasaunnivelsuperior.
127
MtodoPOSEC
POSECesunacrnimodePriorizar,Organizar,Simplificar,EconomizaryContribuir.
Elmtodomanejaunaplantillaquehacesugierequealmanejarlasresponsabilidades
personales en primer lugar, un individuo est en mejores condiciones para asumir
responsabilidadescolectivas.
Priorice:Sutiempoydefinasuvidaporobjetivos.
Organizar:Lascosasquetienequecumplirconregularidadparatenerxito.(Familiay
Finanzas)
Simplificar:Cosasquenolegustehacer,peronodebe.(TrabajoyTareas)
Economizar:Lascosasquedebehacereinclusopuedetenergustodehacerloperono
esimperioso,urgente(pasatiemposysocializacin)
Contribuir: A prestar atencin al resto de las pocas cosas que marcan la
diferencia.(ObligacionesSociales).
Undirectivoogerentedebemanejarsutiempoylepermitirdirigirsusesfuerzosen
concordanciaconsusobjetivosdiariosensustareas.Cuandosecontrolaeltiempo,se
da un equilibrio entre las presiones de nivel laboral bajo las cuales est sometido,
facilitando entonces el logro de sus objetivos, evitando el estrs, el cansancio y
manteniendo siempre la visin en las situaciones importantes en el manejo de una
organizacin.
4.7. SOLUCINCREATIVADEPROBLEMAS.
Paraobtenerlasolucincreativadeproblemaslasolucindebetenervaloryestese
obtieneresolviendoelproblemaplanteadoylograndoquelasituacinmejore.
Especificacindelproblema.
Se debe analizar todos los componentes posibles de la situacin y las respuestas.
Redefinirelproblemasobrelabasederecogerdatos.
Laideaesverelproblemadesdeotraperspectiva,paralocualsenecesitaleertodos
losdatospreviamentecapturadosycambiarcualquierdatoqueparezcapocoexactoa
la situacin problema y aadir la nueva informacin que ha surgido tras la nueva
definicindelproblema.
Determinacindeobjetivosoaclararelproblema
Deberespecificarseclaramenteyendetallelasituacinidealaalcanzar,elobjetivoes
obtenerelestadofinaldeseado.
Buscaralternativas,sea,generarideas.
Encontraralternativasparaencontrarlasolucinidealteniendoencuenta:
Cualquierideaqueenprincipiosedeberahabertenidoencuenta.
Todovaleylasideasmsvariadasyextraaspuedentenermuchacreatividad.
21
129
Ejecutivodepublicidadamericano.Escritorytericodelacreatividad.
[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
ValoracindelasSoluciones
Evaluar cada una de las alternativas que se generaron a partir de la bsqueda y
seleccionar aquellas que puedan proporcionar mayores beneficios, lo cual estar
determinadoporlavalorizacingrupal.
Seleccindelassolucionesmsadecuadasyvisualizacindeconsecuencias
Lamejoralternativaserlaquehayaobtenidounacalificacinmsalta.Esaconsejable
nocentrarseenunanicasolucin,porquesiempreexistelaposibilidaddequesurjan
problemas y puede ocurrir que no se pueda poner en prctica, por lo que es mejor
tener una segunda o tercera alternativa en caso de que la primera no del resultado
esperado.
Implementacinyevaluacindelasrespuestas.
Elprocesosecompletarunavezquesepongaenprcticalaalternativaseleccionaday
el logro de la meta que se han propuesto. Se debe tener cuidado de observar las
consecuenciasparaevaluarcmolascosasestnavanzandosegnloprevisto.
Ajustarlosresultadosobtenidos.
Sienalgnmomentolosresultadosnosonlosesperados,sedebenrealizarlosajustes
necesariosenlasfasescorrespondientesoreiniciartodoelproceso.
ElPlandeAccindebersercontrolado.
Sedeberteneramanounplandeposiblesproblemasquesepresentenysusposibles
soluciones.
Lasetapasdebencumplirse,perohaciendoesfuerzosparaoptimizarcadapas.
130
4.8. REDUCCINDELESTRS.
El mundo de los negocios es cada dams difcil y resulta ms difcil que nunca hacer
frentealosdesafoseneltrabajo.Elestrsanivelpersonalylaboralvaenaumento.
El estrs es algo normal de la vida, pero el estrs excesivo interfiere con la
productividadyreducelasaludfsicayemocional,asqueesnecesariomantenerlobajo
control. La capacidad de manejar el estrs en el lugar de trabajo puede hacer la
diferenciaentreelxitooelfracasoeneltrabajo.Susemocionessoncontagiosasyel
estrstieneunimpactoenlacalidaddelasrelacioneslaboralesconlosdems.Cuanto
mejor se puede manejar el propio estrs, ms positivamente va a afectar a los que
estnalrededoryelestrsdelosdemsmenosafectarnegativamente.
Sealesdeadvertenciadelexcesodeestrseneltrabajo.
Cuandolagentesesienteabrumada,sepierdelaconfianzaycrecelairritabilidadque
hace que los trabajadores sean menos productivos y eficaces y su labor menos
gratificante.Msalldeinterferirconeldesempeolaboralylasatisfaccin,elestrs
crnicoointensopuedeconduciraproblemasdesaludfsicayemocional.
Signosysntomasdeexcesodetrabajodetrabajoyestrs.
Sentirseansioso,irritableodeprimido
Tensinmuscular
Laapata,prdidadeinterseneltrabajo. Problemasestomacales
Problemasparadormir
Aislamientosocial
Lafatiga
Laprdidadeapetito
Dificultadparaconcentrarse
Elusodealcoholodrogasparaolvidar
Haymuchascosasquesepuedehacerparacontrolaryreducirelestrseneltrabajo.
Crear un calendario equilibrado.Analizar el horario, las responsabilidades y tareas
diarias. Se debe encontrar un equilibrio entre la vida laboral y familiar, actividades
sociales,lasresponsabilidadesdiariasyeltiempodeinactividad.
131
132
NCLEOTEMTICO5
5. LASHABILIDADESGERENCIALESRELACIONADASCONLASREASDEGESTIN
OBJETIVOSESPECFICOS:
El estudiante deber aprender, practicar y reforzar, habilidades especficas de la
administracin, que l como futuro gerente, debe desempear con las funciones
administrativas.
Adicional deber demostrar el conjunto de conocimientos, destrezas,
comportamientosyactitudesquesonnecesariasparasereficienteenlaampliagama
delaboresgerencialesrelacionadasconlasreasdegestin
EJESTEMTICOS.
Laimportanciadeentenderlaculturaorganizacional
Evaluarlasdiferenciasculturales
Elaboracindemodelosparaestrategiasfinancieras
Planificacindelagestinadministrativaysistemasdecontrol
Suministroderetroalimentacin
Establecimientodemetas
Exploracindelambiente
Negociacin
5.1. LAIMPORTANCIADEENTENDERLACULTURAORGANIZACIONAL
Cadaorganizacintieneunaculturaqueladistingueeidentifica,estamismadirigesus
accionesyformasdehacerlascosas,regulasupercepcinylaimagenquetenemosde
ella.
Lasmanifestacionesculturalessonensmismascategorasdelaculturaorganizacional
mediantelasquesepuedenllevaracaboundiagnsticoorganizacionalcultura.Todo
estudiodelaorganizacindeberaserunanlisisdelestadoactualdetodalaempresa
enlaquecabraeldiagnsticodelaculturaorganizacional.
Paraentenderlaculturaorganizacionalesnecesariomedirloesencialqueconsisteen
los valores,las creencias,laspercepciones bsicasquesedemuestranatravsdelos
procedimientos de la empresa, tecnologa, informacin, ritos, comportamientos,
hbitos,cohesindegrupo,motivacin.
Conoceryentenderlaculturaorganizacionalesimportantepara:
133
Lograruncambiomsduraderoenlaorganizacin.
Crearlanecesidaddeunamejororganizacin.
Facilitarloscambiosnecesariosenmtodosyestilosorganizacionalesatravsdel
autoconocimiento.
Crearlanecesidaddecambiosenelcomportamientoyadquirirnuevashabilidades.
Lograrunmayorcontroldelosrecursos.
Movilizar los recursos humanos en la identificacin de problemas y encontrar
solucionescreativas.
Mejorareltrabajoindividualygrupal.
Crearlacapacidaddeautodiagnsticoyautodiseodelaestrategiaempresarial.
Unaaltadireccinqueseaunmodelopositivoensuscomportamientos.
Secrearanosustituirnlosritosocostumbresquenoseanbeneficiosos.
Se seleccionara, promover y apoyara a los trabajadores enmarcados en los
valoresquelaorganizacindesee.
Unrediseoenelprocesodeaprendizajedeacuerdoconlosvaloresdeseados.
Un cambio en el sistema de recompensa para fomentar la aceptacin de nuevos
valores.
Las subculturas existentes irn cohesionadas con la cultura organizacional y con
losempleados.
Sepodrtrabajarconelconsensodelosempleadosmediantelaparticipacin,la
confianzayelcompromiso.
5.1.1.
PASOSPARAENTENDERLACULTURAORGANIZACIONAL
Los autores que han escrito sobre cultura organizacional no han podido determinar
cmopoderentenderlaculturaocomodiagnosticarlaenprimerlugarporqueeltema
es muy complejo, los elementos que se analizan son en su mayoraas como sus
procedimientossondiferentesycambiantes,sintetizadosapartirdelaexperienciade
cadaorganizacinenparticular.
Laspasosqueseproponenac,siguenunordendelogeneralaloparticularpueden
ser adaptados a las necesidades de cada situacin de la organizacin.Los pasos son
variadosyseutilizandeacuerdoconlascaractersticasdelaorganizacin.
Lospasosquesetienenencuentasonlossiguientes:
134
Preanlisisdelaorganizacin.
[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
Estudiodelaorganizacinysuentorno.
La idea en esta paso es obtener un conocimiento detallado y completo de la
organizacin en su interaccin con el medio ambiente y as saber cules son sus
clientes, proveedores, subordinados, principales competidores y otras instituciones
quetenganalgntipoderelacinconlaorganizacin.
Estudiojerrquicoyproductivodelaorganizacin.
Sedebeconocercmoseorganizainternamentelaorganizacinjerrquicamente,su
actividad principal, tecnologa, materia prima e innovacin. Todo esto ayudara a
conocerlaempresaencuantoasusprocesosyorganizacinbsica.
Estudiodelasfunciones,actividades,tareasyelflujodeinformacin.
Caractersticasdelostrabajadores.
Caractersticasdelosdirectivos.
135
La claridad de la misin, visin y los objetivos, son la medida en que los miembros
perciben claramente lo que la organizacin quiere lograr o mantener. Brinda una
apreciacindelasnormasycomportamientosquedebenexistir.
2. Sistemadevalores.
Aclarar y expresar los valores deseados que apoyaron la estrategia que no debe ser
impuestasinocompartidaportodoelpersonaldelaorganizacin.
3. Loshbitosdetrabajo.
Comosedesarrollanlasactividadesbsicasdeltrabajoycmosehacenlascosasenla
empresa.
4. RitosyCeremonias.
Cuestionesrelacionadasconlaformacmofuncionanlasactividadesenlaempresay
cmoinfluyenenelcomportamiento.
5.Organizacin,ComunicacineInformacinInterna.
Cmoeslaorganizacin,lossistemasdeinformacin,lacomunicacinformalvertical
yhorizontal,laestructuraorganizativaysucongruenciaconlaestrategia.
6.Caractersticasdelosdirectivos.
Orientacinenlatomadedecisiones,formasdeutilizarlassoluciones,elconocimiento,
laautonoma,cmoexpresarelpoder,etc.
5.2. EVALUARDIFERENCIASCULTURALES.
Hasta ahora, los modelos de gestin de recursos humanos han planteado sus
estrategias sobre la base que los trabajadores constituyen una categora genrica y
homognea.
Practicas tales como la remuneracin, evaluacin, formacin y motivacin han sido
diseadas tradicionalmente sin considerar que los trabajadores pueden responder de
manerasdiferentesalaspolticasyculturaorganizativas,enfuncindesusinteresesy
preferenciasysusformasdeentenderlarealidadyeltrabajo.
Hasta hace pocos aos, todas las polticas propuestas en cuanto a recursos humanos
propendan hacia la homogeneidad suponiendo que una cultura estable y bien
136
establecida en una organizacin debera ser homognea para tener un efecto muy
positivoenlaeficiencia,productividadyelmedioambientedetrabajo.
Sepodrahacerunarevisindetodaslasaccionesdegestinderecursoshumanosyse
podra encontrar que esas acciones en las organizaciones han llevado a
enfrentamientos con los requisitos impuestos en el nuevo entorno organizacional
caracterizado por la complejidad, dinamismo y por ende con una creciente diferencia
transcultural en los mercados laborales. Dequ sirve, por ejemplo, el diseo de un
sistemadecompensacinigualitarioparatodalaorganizacinsitenemostrabajadores
coninteresesypreferenciasdiferentes?,losempleadosrespondernporigualaunos
mismos incentivos? Tienen todos los mismo intereses en formacin y
capacitacin?Estasdudasquepuedetenerungerenteymsunresponsabledegestin
de recursos humanos, muestran que es necesario cambiar el modelo con el que las
organizaciones gestionan todos los aspectos relacionados con las personas. Los
recursos humanos son diversos y por ende se observan diferencias transculturales
debidoacuatrocambiosrecientes:
5.2.1. INTERNACIONALIZACIN
La creciente internacionalizacin de la actividad de las empresas ha intensificado sus
contactos con otras reas geogrficas y culturas donde se venden productos, se
compransuministrosoporquno,sepuedecontratarmanodeobra.
Esta tendencia plantea nuevas condiciones para la gestin de los recursos humanos,
queahoradebenhacerfrenteadesafostalescomolostrabajadoresdeotrospases,la
adaptacin a leyes, polticas y culturas locales o la coordinacin de quipos
multinacionalesdetrabajo.
5.2.2. MERCADODETRABAJO
La diversidad tnica y cultura no es la nica que est presente hoy en los grupos de
trabajo.
Loscambiosenlaestructurademogrficadelosmercadoslaborales,laincorporacin
gradualdelasmujeresentodoslosnivelesdelaorganizacinoelretrasoenlaedadde
jubilacinfomentandoladiversidaddegnerooedadtienenefectosmuysignificativos
enladinmicadelosequipos.
137
5.2.3. NUEVASESTRUCTURASEMPRESARIALES
Las estrategias y la cooperacin entre empresas, las fusiones y adquisiciones o
asociacionesentreorganizaciones,amenudorequierenparasuaplicacindeequipos
de trabajadoresde diferentes organizaciones que proporcionan a las culturas
corporativasdiferentesorgenesodiferentesmanerasdeentendereltrabajo.
Aunqueestetipodediversidadnoestanvisiblenitanevidentecomoladeedad,sexo
onacionalidad,tambinrepresentaunaimportanteinfluenciaenlamaneraenquelos
grupostrabajan,tomandecisionesyresuelvenproblemas.
5.2.4. IMPORTANCIADELSECTORSERVICIOS
Porltimo,sehaafirmadoenmuchasocasionesquelasempresasdeserviciotiendena
ser relativamente ms diversas. La importancia que estas empresas tienen en el
tratamiento de los clientes hace que sea absolutamente necesario que se tengan
trabajadoresquereflejenesadiversidaddesusconsumidores.
5.2.5. CONCEPTOYMEDIDADELADIVERSIDAD
En trminos generales, se podra decir que la diversidad es una caracterstica de los
grupos de trabajo que mide la heterogeneidad de sus componentes en relacin con
una serie de caractersticas personales. Sin embargo se deben conocer el tipo de
atributos que son valorados y las posibles relaciones que pueden existir entre los
diferentestiposdediversidad.
Paraentenderlasconsecuenciasrealesdeladiversidadesnecesarioprimerodefinirlos
atributos en los que los individuos pueden ser diferentes. Se puede decir que los
gruposdetrabajopuedenpresentardostiposdediversidad:
5.2.6. LADIVERSIDADDEMOGRFICA
Describeladiversidaddelgrupoenunaseriedeatributosobservablescomolaedado
el sexo de los trabajadores. Dentro de esta categora tambin entran ciertas
caractersticasquesepuedencambiarconeltiempoydescribelosantecedentesdelas
personas,talescomoelniveleducativoytipodeformacinrecibida.
138
5.2.7. LADIVERSIDADDECAPITALHUMANO.
Estadiversidadeslacomnmenteconocidacomoladiversidaddelcapitalhumano,es
decir,lasdiferenciasentrelosmiembrosdeungrupoencuantoasusconocimientos,
habilidades y destrezas donde se encuentra el verdadero valor que los trabajadores
aportanalasorganizaciones.
Estadiversidadpuedepresentarseenlossiguientesaspectos:
Conocimientodelosprocesosdetrabajo.
Habilidades,esdecir,nonecesariamentelosconocimientostcnicos,sinotambin
otros asuntosimportantes para el funcionamientode los equipos, tales comola
capacidaddelostrabajadoresdepercibiryprocesarlainformacin,lacapacidadde
tratarconotraspersonas,etc.
Unargumentoodoamenudoparaevitarladiversidadenlaorganizacinesqueslo
conduce a la incomprensin, la formacin de grupos no deseados, problemas de
comunicacinylosconflictosenlafuerzadetrabajo
La diversidad cultural en la organizacin tiene diferentes ventajas relativas a la
economadelaempresa:
Atraccinparaungrupomsampliodeclientes:msgentepuedeidentificarsecon
laorganizacin.Estopodraaumentarsuvolumendenegocios.
139
Ms creatividad dentro de la organizacin: la diversidad da lugar a productos y
serviciosinnovadores,locualesnecesarioparacompetirconotrasempresas.
Mejoramientodelaimagendelaempresa:msgentevealaorganizacincomoun
empleadorinteresante.
Ladiversidadabarcaunaampliavariedaddetemas,incluyendolacomunicacinconlos
empleados, ayudar a un equipo diverso frente a los conflictos y el aprendizaje. Los
gerentes pueden mejorar el manejo de las cuestiones de la diversidad cultural
siguiendoestosochocomportamientos:
140
Acogerladiversidad:Sedebevalorarladiversidadcomenzandoconlaaceptacin
del principio de la multiculturalidad.La organizacin debe aceptar el valor de la
diversidadporsmismanosloporquetienequehacerlo.
Alentaralosempleadosaaceptaryvalorarlasdistintasopiniones:Sedebencrear
las tradiciones y ceremonias que promueven la diversidad.Celebrar la diversidad,
acentuando sus aspectos positivos.Pero tambin estar preparados para afrontar
losretosdeladiversidadcomoladesconfianza,lafaltadecomunicacin,ylafalta
decohesin,lasdiferenciasdeactitud,yelestrs.
5.2.9. BENEFICIOSDELADIVERSIDADCULTURALORGANIZACIONAL
Enalgunassituaciones,unagrancantidaddepuntosdevistabrindamuchasopciones.
Adems, puesto que hay muchos puntos de vista diferentes y ambientes en los
trabajadores, hay muchas oportunidades para que estos puntos de vista diferentes
puedan entrar en la planificacin de iniciativas estratgicas, lo que permite a la
empresa servir a un grupo ms amplio de consumidores. Las ventajas de tener una
diversidadculturalorganizacionalsonlossiguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Ayudaamotivaralosempleados.
Mejoralainnovacinylacreatividaddelosempleados.
Ayudaenlareduccindecostos.
Secreaflexibilidadenlaorganizacin.
Sedaaccesoinmediatoalaresolucindeproblemas.
Fciltransferenciadeconocimientos.
Unamejorestructuradecomercializacin.
Entornodetrabajoinnovador.
Resultadosinmediatos.
Elcumplimientodelaresponsabilidadsocial.
Ayudaaatraeryreteneralosempleados.
5.3.ELABORACINDEMODELOSPARAESTRATEGIASFINANCIERAS.
Las estrategias funcionales de cada rea son diseadas en funcin a los objetivos y
directricesdelplanestratgicodelaempresa.Enreafinanciera,laformulacindelas
estrategias es esencial para cualquier empresa, sea cual fuere su naturaleza, ya que
todaslasactividadesdelaempresa,requierenlapresenciaderecursosfinancierospara
sufuncionamiento.Segnestopodemosdefiniralaestrategiafinancieracomoparte
de la planificacin y gestin estratgica de una organizacin que est directamente
relacionadoconlaobtencindelosrecursosnecesariosparafinanciarlasoperaciones
de negocio y su distribucin en inversiones alternativas para contribuir al logro de
metastrazadasenelplan,tantoacortocomoamedianoylargoplazo.
141
Hayquerecordarquecuandouninversionista(accionistasoacreedores)proporciona
capital para financiaroperaciones de una empresa como contrapartida espera que el
rendimientoesperadoseaelmximovalorcomoparacompensarelriesgoinvolucrado
enesenegocio.
Lamisindelosgerentestantofinancieroscomodelaorganizacinestengenerarel
mayor rendimiento que respondan a las expectativas de los inversores. Cuando la
gerencialograesosresultados,omejoran,lossupera,ayudaacrearvalor.
Elobjetivo,enconsonanciaconlaestrategiadelasempresasesmaximizarlacreacin
de valor, lo que significa dar el mejor retorno sobre el capital y convertirse en el
negociomsrentabledentrodeunconjuntodealternativasqueestnsujetasaniveles
deriesgosimilares.
Con esto en mente, el gerente financiero es responsable de evaluar cada una de sus
decisiones en base a cmo afectar el objetivo estratgico de la compaa.La
implementacin de nuevos proyectos de inversin, la incorporacin de nuevas
tecnologas, la expansin en nuevos mercados, la bsqueda de proveedores, las
fusionesconotrasempresas,ladiversificacinyexpansindelasoperaciones,elcierre
deunidadesdenegocio,solicituddeprstamosdeinstitucionesfinancieras,laemisin
de valores,establecerlosnivelesde ladeuda, el pagodedividendos, el diseo delos
sistemasdecompensacindelosempleados,laformacinyactualizacindelpersonal,
son slo algunas de las decisiones que debe tomar la direccin financiera con la
direccingeneraldelaempresa.
142
Elgerentefinancierocomoelgerentegeneraltomandecisionesparaserdelineadasen
lasestrategiasfinancierasque,engeneral,seagrupanendoscategoras:
Lasestrategiasrelacionadasconlainversin(asignacinderecursos)
Las estrategias de financiacin (la obtencin de recursos, incluidas las decisiones
sobreladistribucindedividendos),tantoenelcortoyellargoplazo.
Dentrodeestosdosgrandesgruposdeestrategiasseharunprocesodedecisincon
un importante nmero de variables e indicadores (gestin de riesgos, gestin de
tesorera, la gestin basada en el valor, la innovacin de herramientas financieras,
fiscalesyplanificacin).
Figura5.1.Principiosfundamentalesenfinanzascorporativas.
143
Figura5.2.Fasesdelaplanificacinfinanciera.
5.3.1. ESTRATEGIASRELACIONADASCONINVERSIN.
Unadelastcnicastradicionalesdeevaluacindelproyectoesprepararelpresupuesto
decapital,utilizandomtodosdeanlisisqueincorporanelriesgoylaincertidumbre.
Elpresupuestodecapital.
decajaoperativodecadaperodosecalculaapartirdelosbeneficiosgeneradosporel
proyecto.
5.3.2. ESTRATEGIASRELACIONADASCONLAFINANCIACIN
La financiacin son los recursos monetarios financieros necesarios para llevar a cabo
unaactividadeconmica,lafuncinesencialqueesporlogeneralprestarsumasque
complementan los propios recursos organizacionales.Pueden ser contratados en el
pas o en el extranjero a travs de prstamos, bonos, obligaciones derivadas de la
suscripcinoemisindecrditoocualquierotrodocumentopagaderoaplazos.
Lafinanciacinsepuedeclasificarendosformas:
FinanciamientoExterno.Cuandonoesposibleseguirtrabajandoconrecursospropios,
es decir, cuando los fondos generados por las operaciones de la empresa son
insuficientes para cubrir los gastos necesarios para mantenerel curso normal del
negocio,esnecesariorecurriraterceros,talescomoprstamosbancarios.
Fuentesyformasdefinanciacin.
Financiacinalargoplazo:eslafinanciacinconvencimientoenunperodosuperiora
unao.
145
Figura5.3.FinanciacinaLargoPlazo.
Financiacinacortoplazo:lasobligacionesqueseesperaquevencenenmenosdeun
ao,loqueesvitalparasostenerlamayorpartedelosactivosactualesdelaempresa,
talescomodineroenefectivo,cuentasporcobrar,inventarios,valoresnegociables.
Figura5.4.FinanciacinaCortoPlazo.
PLANIFICACINDELAGESTINADMINISTRATIVAYSISTEMASDECONTROL
5.4.
Laeconomaglobalhahechoquelosgerentesdebantenerunavisindelosresultados
organizacionales y esto ha hecho en consecuencia que se tenga gran nfasis en
146
Losbeneficiosacortoplazodeunaplanificacindelagestinyelusodesistemasde
control es el mejoramiento de la productividad y por ende, el aumento en los
beneficiospercibidosporlaempresa.
5.4.1. PORQUELOSSISTEMASDECONTROLDEGESTINFALLAN?
Unsistemadecontrolesnecesarioencualquierorganizacinenlaquelasactividades
de las distintas divisiones, departamentos, secciones, etc. deben ser coordinadas y
controladas.
Lamayoradelossistemasdecontrolhansidoorientadosacontrolardespusdeuna
accinoprocesoyporlotantoseconviertenenineficientesosimplementefallan.Por
ejemplo,espocoloqueunempleadopuedehacerhoyparacorregirlosresultadosde
lasaccionesrealizadashacedossemanas.
Aunquemuchasnormasocontrolessonsimplesestimacionesdeloquedeberaocurrir
siciertassuposicionessoncorrectas,adquierengranvalorenlossistemasdecontrolde
hoyquedejanpocooningnmargenparaelerror.Losgerentesdeberanestableceren
sussistemasdecontrolunrangoparaelcumplimientodecualquiermetaenlugarde
unnmeroexactoyaqueestoseramsjustoymotivaraalosempleados.
Ensegundolugar,hayquedestacartodolopositivoqueselogreporpartede
losempleadosenelcumplimientodemetasotareas.
147
5.4.2. ELPROCESODEPLANIFICACINDELAGESTIN
Losgerentesdebenproporcionarelmarcoparaelsistemadecontroldelacompaa.Si
la misin, metas, estrategias, objetivos cambian, los controles deben
cambiar.Desafortunadamente, en muchas ocasiones no se hace este cambio y las
repercusiones de cambiar el plan estratgico y no cambiar los controles tiene
repercusionesentodoslosnivelesorganizativos.
Figura5.5.RelacinentrelaPlaneacinyelControl.
Laanteriorgraficamuestralarelacinimportanteentrelaplanificacinycontrol.Como
puede verse, el proceso de control no se inicia hasta despus de que el proceso de
planificacintermina
Despusdeestablecerlosobjetivosenelprimerpasodelprocesodeplanificacin,los
estndares de control deben ser desarrollados para ellos.Los estndares son las
unidadesdemedidaestablecidasparaservircomobasedereferenciaysontilesenla
determinacin de lneas de tiempo, las secuencias de actividades, programacin y
asignacinderecursos.
148
Por ejemplo, si se fijan objetivos y el trabajo est previsto para 18 personas en una
cadena de montaje, los estndares de rendimiento de cada personadeben ser
claramenteestablecidos.
Lasegundainteraccinsignificativaentrelaplanificacinyelcontrolseproduceconel
paso final del proceso de control: la toma de medidas correctivas.Estasmedidas
correctivaspuedenllevaracambiarlosobjetivosalograroalterarelplanoriginal.
Losgerentesdebentenerencuentaquedelamanoconelprocesodecontrolsedebe
tener en cuenta el comportamiento humano ya que en el proceso de diseo de un
sistemadecontrolsedebemotivaralosempleadosparaquecumplanconlastareas
asignadas.
Paso1:Establecimientodenormasoestndaresderendimiento
Lasnormasoestndaresderendimientosepuedenfijarporelpersonalolosgerentes
con el aporte de los empleados cuyo desempeo estar siendo medido.Este ltimo
mtodoeselmejoryaquetantolosgerentescomolosempleadospuedencompartirla
informacin necesaria sobre las diferentes condiciones de trabajo para establecer
normasrealistas.
Los gerentes deben ver que los objetivos y los estndares son acordes y que los
empleados son responsables de su realizacin.El nivel de dificultad debe ser un reto,
perodentrodelascapacidadesdemostradasdelempleado.
Cuandosetienenestndaresdemasiadobajossonporlogeneralalcanzadosperono
superados por el trabajador, mientras que los estndares demasiado altos por lo
generalnomotivanalosempleadosadedicarmuchoesfuerzoparallegaralameta.
Sonmuchoslosgerentesqueestnenbsquedadeunnmeromgicoquelesdirlo
bien o mal que va la compaa o cmo sus empleados estn realizando su labor y en
este ltimo caso los estndares tambin deben expresarse en trminos de cmo se
relacionan con el trabajo realizado por los empleados y como estos nmeros
demuestran la labor significativa que estn haciendo los mismos por alcanzar los
objetivos. Desde el punto de vista del comportamiento, es muy importante que el
149
Paso2:Medirycompararlosresultadosrealesconlosprevistos.
Laobjetividadenlamedicinyseleccionarobjetivamentelaspersonasquecomparan
elrendimientosonpiezasimportantesenestepaso.Paramedirycompararresultados
lasorganizacionesdisponendetrabajadoresquepuedencumplirlatareaeinclusoya
existen sistemas automatizados que pueden medir y comparar. Lo importante es
definirysocializarentrelosempleadoselsistemaqueseutilizaraparaelcontrol.
Cuandolosempleadostienenbajogradodeconfiabilidadenunsistemadecontrolsu
comportamiento entra en choque con el sistema y tambin esto traera dificultades
paralaorganizacin.
Muyamenudolosempleadospresentarnlosdatosdetalmaneraqueelrendimiento
severbienporunperododetiempodeterminado.Algunossistemasdecontrolmal
manejados, tambin permitirn que los empleados reporten datos no vlidos o
engaososdesulaborenlaempresa.
Se debe reducir al mnimo los sistemas de control que los empleados ven como
amenaza ya que causar una fuerte resistencia ya que pudiera la organizacin
enfrentarseaproblemascomolaresistenciaalcambioybajaproductividad.
Paso3.Evaluarlosresultadosydarinformacin
Eltercerpasoeselmseficazcuandoloscontrolesylosindicadoresdegestinfueron
muybienseleccionados.Conestoscontroles,losencargadosdeanalizarlainformacin
puedenutilizarlosresultadosparadaralertatempranaenlasaccionesespecficasque
seannecesarias.
quecumpleconlosindicadoresatravsderecompensasporsubuentrabajo.Sedebe
brindarunaevaluacinalostrabajadoresdelaorganizacinyrecibirretroalimentacin
detodoelproceso.
Quindeberecibirlaretroalimentacindeestaevaluacinyconqufrecuenciadebe
serofrecidaesaretroalimentacin?
Lapersonaqueesresponsableparaelcumplimientodelalosestndaresdeben
recibirlaprimeraretroalimentacin.
Entonces las dems personas que hacen parte del rea deben recibir la
retroalimentacindecmofuetodoelprocesodecontrol.
Paso4.Tomarmedidascorrectivas.
La accin correctiva debe poder cambiar los objetivos, normas, planes y todo lo que
considereelgerentenecesarioparaobtenerelcontrol,perotambinsedebeevaluary
sieselcasotomarmedidasconlosempleadoscuandoseconsiderequelosmismosno
hancumplidoenconsulabor.
Elsistemadecontrolydeplanificacindelagestinadministrativanoesefectivohasta
quesetomemedidascorrectivasyconesasaccionesiniciarunnuevociclodecontrol
dentrodelaorganizacin.
5.4.4. DESARROLLODEGRAFICASDECONTROL22
Lagraficadecontrolesunaherramientaquelosgerentespuedenutilizarparacontrolar
losdiferentesaspectosdeunsistemadeoperacionesconelfindealcanzarlacalidad
total, tanto en productos como en procesos. Las grficas de control son una
herramientaparaelcontroladministrativo,quemuestralosresultadosdemediciones
22
151
BasadoenR.SRusselyB.WTaylor,ProductionandOperationsManagement.(1.995)
[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
realizadasalolargodeciertoperiodo,conlmitessuperioreinferiorestadsticamente
determinados.Sonunmediovisualquepermitedeterminarsiunprocesoespecficose
mantiene o no dentro de los lmites previamente definidos. Cuando una medicin
queda fuera de dichos limitesla variacin correspondiente es inaceptable. Con el
tiempo, el mejoramiento de la calidad debe resultar dentro del rango comprendido
entreloslmitessuperioreinferiormediantelaeliminacindelascausascomunesde
variacin.
Comodesarrollarlasgrficasdecontrol.
Ungerentepodrsermseficienteeneldesarrollodegraficasdecontrolsiaplicalos
cincopasossiguientes:
2. Calculeelpromediodelprocesoyloslmitesdecontrolsuperioreinferior.Estose
hacepartiendodelosdatoshistricosincluidosalelaborarlagrficadecontrol.Los
lmitesdecontrolsebasanenladistribucindemuestreodeseada,esdecir,enel
gradodedesviacinqueseestdispuestoaaceptar.
3. Dibujelagrficadecontrol.Registrelamedicinvariableenunejeylasecuenciade
muestrasenelotro.
4. Marqueenlagrficaelpromediodelamuestraactualolamsreciente.Conesto
tendrunareferenciadellugardondeselocalizaelrendimientoactualenrelacin
conelrendimientohistrico.
152
5.5.ELSUMINISTRODERETROALIMENTACIN
Laretroalimentacineselactoorganizacionalmedianteelcualsehaceunaevaluacin
del comportamiento o rendimiento de un empleado proporcionando una percepcin
personaldecmoseafectaalaorganizacin.
Losbeneficiosdeunaretroalimentacinconstructivason:
Despiertaunsentimientodepertenenciaenlosindividuos.
Potencialospuntosfuertesdelindividuoysuscontribucionesalaorganizacin.
Generaautoestima,confianzayseguridad.
Ayudaalcolaboradoradesaprenderhbitosimproductivosoineficaces.
153
5.5.1. FASESENELPROCESODERETROALIMENTACIN.
2. Mantenerlaretroalimentacinenunplanoimpersonal.Laretroalimentacin,sobre
todo la de tipo negativo, debe ser descriptiva y no erigirse como un juicio o una
evaluacin. No importa cun disgustado se encuentre, se debe mantener la
retroalimentacinenfocadaenlasformasdecomportamientorelacionadasconel
trabajo y nunca se debe criticar a alguien en su persona por que ha realizado una
accinindebida.
4. Presentarlaretroalimentacinenelmomentooportuno.Laretroalimentacinser
ms significativa para quien la reciba si trascurre un intervalo muy breve entre la
ejecucin del comportamiento y la recepcin de la retroalimentacin
correspondiente.Elretrasoenelsuministroderetroalimentacinsobrelasacciones
indeseables reduce la probabilidad de que su efecto sea eficaz para provocar el
cambiodeseado.
154
Duranteelprocesoderetroalimentacinsepuedenpresentarbarrerasquedebenser
superadaspormediodeaccionesqueencaminenlaretroalimentacinenbsquedade
generarcomportamientospositivos.
Figura5.6.Barrerasyreaccionesquesedebenutilizarenlaretroalimentacin.
5.6. ESTABLECIMIENTODEMETAS.
Unametaesunobjetivobiendefinidoqueledaalaorganizacinclaridad,direccin,
motivacinyenfoque.Lasmetassonherramientasqueayudanen:
Haceruncambiopositivoenlaorganizacin
Formarunnuevohbitoocambiarhbitosexistentes.
155
Darsecuentadelaobtencindeunresultado.
Mejorarelrendimientoenunatareaoactividad.
5.6.1. LAIMPORTANCIADEFIJARMETAS.
Establecermetasantesderealizarcualquieraccinenlaorganizacinesunatareamuy
importanteporvariasrazones:
Da un objetivo, por lo tanto todas las acciones y los esfuerzos se centraran en la
consecucindelasmetasenlugarderealizaraccionesineficientes.
Daalosparticipantesunsentidodedireccin,unavisinhaciadondevan.
Ofreceelapoyoparaevaluarelxitodeunaaccinoproyecto.
5.6.2. FASESPARAELESTABLECIMIENTODEMETAS.
2. Establecermetasespecficasqueimpliquenunretoparacadatareaclave.Sedebe
identificar el nivel de rendimiento esperado para cada empleado especificando el
objetivocorrespondientealtrabajodecadaunodeellos.
3. Especificarlasfechas enquesedeberlograrcadameta.Laasignacindefechas
lmite para cada meta reduce las ambigedades. Sin embargo, los plazos no
debernelegirse arbitrariamente. Losplazos debenserrealistas,considerandolas
tareasporrealizar.
156
4. Permitirlaparticipacinactivadelempleado.Cuandolosempleadosparticipanen
elestablecimientodemetas,esmsprobablequelasacepten.
6. Clasifiquelasmetassegnsudificultadeimportancia.Elestablecimientodemetas
no deber alentar a las personas a elegir metas fciles. Las metas debern ser
clasificadassegnsudificultadeimportancia.
8. Vincule las recompensas con el logro de metas. Cuando las recompensas estn
vinculadas con el logro de las metas es ms fcil que los empleados conozcan el
provechoqueobtendrndealcanzarlas.
5.7. EXPLORACINDELAMBIENTE.
El ambiente en general es todo aquello que ejerce una influencia directa en las
empresas. Un aspecto puede afectar a ms empresas de un sector a otro para
empresasdeciertotamaooubicacingeogrfica.
Paralaexploracindelambientesemanejandostiposdeanlisis:
Anlisisdelmacroentorn.
Anlisisdelmicroentorn.
157
5.7.1. ANLISISDELMACROENTORNO.
Parahacerunanlisisdelambienteanivelmacro,seutilizaelanlisisPESTELllamado
asporlasinicialesdesuscomponentesquesonlossiguientes:
EntornoPoltico.
EntornoEconmico.
EntornoSocial.
EntornoTecnolgico.
EntornoEcolgico.
EntornoLegal
Entornopoltico.
Las actitudes y las acciones de los legisladores y lderes polticos y gubernamentales
cambianconelflujoyreflujodelasdemandasycreenciassociales.
Elgobiernoafectaprcticamenteatodaslasempresasytodoslosaspectosdelavida.
En cuanto a lo referente a los negocios, desempea dos papeles principales: los
fomenta y los limita. Cabe tambin mencionar que el gobierno tambin es el mayor
cliente,puescomprabienesyservicios.
Entornoeconmico.
Elcrecimientoeconmicoeselritmoqueaumentalaproduccindebienesyservicios
enunpasespecfico.Estavariableeconmicareflejaelconsumoogastodeunhogar.
Amayorcrecimientoeconmico,mayorconsumoymsfcilseraumentarlasventas.
Enestapartesedebenanalizarindicadorescomolastasasdeinters,productointerno
bruto,devaluacin,tasasdecambio,etc.
Lascondicionesdelentornoeconmicoinfluyeneneldesempeoactualyfuturodelas
organizaciones.Sedebenestudiarcadaunadelasvariablesqueafectanalasempresas
paratenerunavisincompletadecomoelambientelegalafectaraalaempresaacorto
omedianoplazo.
Entornosocial.
EntornoTecnolgico.
Entrelosaspectosmsdestacadosaconsiderarserian:
EntornoEcolgico.
La empresa debe ser "responsable " tambin ante las generaciones futuras de su
actividadysusconsecuenciassecundarias.
Hoy en da, se entiende que la gestin ambiental, es un factor crucial que influye
decisivamente tanto en la imagen corporativa de la empresa como en la calidad del
producto, en el costo de la comercializacin y a lo sumo en la competitividad. La
gestinambientalhapasadodeserunsueoaunhecho,lasempresascadavezms
enfocan su gestin a la satisfaccin de los clientes como objetivo primordial ante las
amenazasdelacompetencia.Sedebentenerencuentaalgunasconsideracionespara
mantener las empresas en una posicin ventajosa en los mercados abiertos y
competitivosdependiendoestasengranmedida,delxitoenlaintegracinentrelas
exigenciasdelacompetitividadylasquerefierenalaproteccindelmedioambiente.
Lasempresashandepropiciarlatotalgaranta,credibilidad,confianzayrespetoporel
medio ambiente. Su imagen va ligada a las acciones que de ellos se derivan y su
impactosocialqueseapreciaensuentorno.
159
EntornoLegal.
El otro papel del gobierno es restringir y regular los negocios. Todo gerente de esta
rodeadodeunamaraadeleyes,reglamentosyjurisprudencia,nosloanivelnacional
sinotambinestatalymunicipal.Esrelativamentepocoloquepuedehacerelgerente
de cualquier empresa que no est en cierta forma relacionado y con frecuencia,
controladoporunaleyonorma.
Numerosasleyesynormassonnecesarias,aunquemuchassevuelvenobsoletas.Pero
representan un ambiente complejo para todos los administradores. Se espera que
conozcanlasrestriccionesyrequisitoslegalesaplicablesasusacciones.Porlotanto,es
comprensiblequelosadministradoresdetodaclasedeorganizaciones,enespecialen
los negocios y en el gobierno, tengan cerca de ellos un experto legal para tomar
decisiones.
Losadministradoresperceptivosnoslodebenresponderalaspresionessocialessino
tambinnecesitanpreveryhacerfrentealaspolticaseinclusoalasposiblespresiones
legales.Porlotantoesevidentequenoesunatareafcilparaningnadministrador.
5.7.2. ANLISISDELMICROENTORNO.
El micro entorn es un grupo ms especfico de fuerzas que influyen directamente y
afectanpoderosamentelaplaneacinestratgicadelasactividadesdelaorganizacin.
Para el anlisis del micro entorn de la empresa se emplear las cinco fuerzas que
proponeelprofesorMichaelPorterdelaUniversidaddeHarvard.
Figura5.7.LascincofuerzasdePorter.
160
Amenazadelosnuevoscompetidores
Los mercados rentables que producen altos rendimientos atraern a nuevas
empresas.Esto da lugar a nuevos participantes, que con el tiempo reducirn la
rentabilidaddetodaslasempresasdelaindustria.
Dependiendo de las barreas existentes para la entrada de las empresas, el mercado
seratractivoono.
Laamenazadeproductososerviciossustitutos
La existencia de productos que sustituyan los que la empresa produce aumenta
apropensindelosclientesparacambiaraalternativas.
Elpoderdenegociacindelosclientes(loscompradores)
El poder de negociacin de los clientes es la capacidad de los clientes para poner la
organizacinbajopresin,tambinafectalasensibilidaddelosclientesaloscambios
deprecios.
Elpoderdenegociacindelosproveedores
Losproveedoresdemateriasprimas,componentes,manodeobrayserviciospueden
tener un alto poder sobre la empresa cuando hay pocos sustitutos de sus servicios o
productos.Losproveedorespodrnnegarseatrabajarconlaempresa,o,porejemplo,
ponerpreciosdemasiadoelevados.
Rivalidadentrecompetidoresexistentes
Paralamayoradelasindustrias,laintensidaddelarivalidadcompetitivaeselprincipal
determinantedelacompetitividaddelaindustria.
5.7.3. PASOSPARALABSQUEDADEINFORMACINDELAMBIENTE
3. Incorporaralasdecisionesyaccionesorganizacionaleslainformacinobtenidade
laexploracinambiental.Sinoseutilizalainformacin,sehabrperdidoeltiempo
y los recursos que se emplearon en obtenerla. Se debe comprobar que esa
informacinesimportanteparautilizarlaconeficaciayeficiencia.
4. Revisarperidicamentelasactividadesdeexploracinambiental.Sedebededicarel
tiempo y los recursos necesarios en la obtencin de la informacin y utilizarla
pertinentemente.
5.8. NEGOCIACIN
La negociacin es un dialogo entre dos o ms personas o partes con la intencin de
llegaraunentendimiento,resolverelpuntodediferencia,obteniendounaventajaen
elresultadodeldialogoparasatisfacerlosdiversosinteresesdelaspartesinvolucradas
enelprocesodenegociacin.
La negociacin es un proceso en el que cada parte involucrada en la negociacin de
trata de obtener ventajas para s mismos al final del proceso.La negociacin tiene la
intencindeaspiraracomprometeralacontraparte.
5.8.1. ETAPASDELANEGOCIACIN
Prenegociacin
Antesdedecidirseanegociar,esunabuenaideadepreparar:
162
Quesexactamenteloquequierenegociar?
Establecerlosobjetivosdelanegociacin.
Hayquetenerencuentacmosevaabeneficiaralaotraparte.
Conozca sus extremos: la cantidad adicional que puede dar para establecer un
convenio.Aunquenoeselobjetivodedarelmximo,valelapenaconocerlo,para
quenosalgadesuslmites.
Sepa lo que su oposicin est tratando de lograr en la negociacin.Esta es una
informacintilquesepodrautilizarparasubeneficioyassepuedeutilizarpara
llegaraunacuerdofinal.
Negociacin
Sedebentenerencuentaesencialmentedoscosas:laconfianzayelpoder.
Supoderprovienedesucapacidaddeinfluencia.Siempreesimportantequemantenga
la negociacin bajo su control: esto puede significar dentro de su rango de precio, el
plazo de entrega o su margen de beneficio.Si no lo hace, el resultado final ser
equivocado.
Alnegociar,vayahastadondeconsiderenecesarioafindeobtenerelmejortratopara
usted.
Siustedesunpensadorrpidoentoncesustedtieneunaventaja.Tendrquedarlela
vueltarpidamentesilascosasempiezanairencontradeusted,sinponerenriesgo
susobjetivos.
Una vez que han llegado a un acuerdo final, es importante que usted lo tenga por
escrito,juntoconlafirmadeambaspartes:estonoessiempreposibleoprcticopero
eslorecomendable.Antesdequeseafirmado,esprudentenodecirnadaacercadelos
trminos acordados por que cualquier mal entendido en esta fase podra romper el
acuerdo.
Si se trata de una venta o compra que usted est haciendo, oficialmente, no es una
venta hasta que se ha pedido el producto o servicio.Por lo general, este ser un
formulario de pedido con un nmero de orden de compra.En la mayora de otras
negociaciones,unadelaspartesenvaunacartaofaxalaotraenlaquesedestacael
acuerdo(enungradosuficiente)yacseformarunabasejurdica.
163
Silaotraparteacontinuacin,modificalascondicionesenelacuerdoporescrito,los
trminosmodificadosseconviertenenpartedelacuerdo,amenosqueustednoest
deacuerdoporescrito,yassucesivamente.
164
NCLEOTEMTICO6
6. LASHABILIDADESGERENCIALESRELACIONADASCONELMANEJODELA
INFORMACINYLASRELACIONESINTERPERSONALES
OBJETIVOSESPECFICOS:
El estudiante deber aprender, practicar y reforzar, habilidades especficas de la
administracin, que l como futuro gerente, debe desempear con las funciones
administrativas.
Adicional deber demostrar el conjunto de conocimientos, destrezas,
comportamientosyactitudesquesonnecesariasparasereficienteenlaampliagama
de labores gerenciales relacionadas con el maneo de la informacin y las relaciones
interpersonales.
EJESTEMTICOS.
Comunicacinycmoescucharenformaactiva
Entrenamientoanuevosempleadosoencargosnuevos
Creacindeequiposeficaces
Desarrollodelaconfianza
Disciplina
Reduccindelestrs
Entrevistas
6.1. COMUNICACINYCOMOESCUCHARENFORMAACTIVA.
6.1.1. COMUNICACIN.
Lacomunicacinefectivaylashabilidadesdelosdirectivosparalograrlaesuna
cuestinextremadamenteimportanteparaelcomportamientoorganizacional.La
comunicacinsemanejadelasiguientemaneraenlaorganizacin:
Comunicacininterna:Entreladireccinylosempleados.
La comunicacin externa: Entre el personal de la empresa y los clientes,
proveedores,vendedores.
Laimportanciadelacomunicacineficazparamejorareldesempeoorganizacional
Lafaltadecomunicacinefectivapuedeconducira:
Malentendidos.
165
Faltadeinformacin.
Disminucinenelrendimientodelosempleados.
Aumentodevolumendenegocio,comoresultado.
Lacomunicacinineficazopobreesfrustranteparalosempleados,yseconvierteen
una fuente de conflicto.Al no poder expresar claramente sus pensamientos, ideas y
demandas lleva a los trabajadores la imposibilidad de realizar un trabajo de acuerdo
conloqueempresanecesita.Estasituacinpuedeocurrircuandounempleadonoes
realmenteconscientedeloquesepidedeellos.Estodisminuyelasatisfaccinqueun
empleadorecibedesutrabajo.
Solucionesanteunamalacomunicacin.
Ungerentedebecrearunestilodecomunicacinpositivoyeficaz.
Los empleados ante cualquier problema, si entienden la situacin correctamente,
deben comunicar el problema al supervisor o a la alta direccin para que la empresa
tomemedidaspararesolverelproblema.
Cualquier problema puede y debe ser comunicado entre los empleados y los
supervisores.
La empresa debe propiciar la atmsfera para una comunicacin efectiva entre los
empleados, y que sepan cun importante es la comunicacin para cada miembro del
personalylaempresaengeneral.
Esmuyimportantequelacomunicacinseadedosvas.Losempleadosnoslodeben
escuchar, tambin siempre tienen la oportunidad y deben ser alentados a hacer
preguntas,discutir,expresarideaspropias.
Los mecanismos de retroalimentacin y la manera de compartir las mejores prcticas
internasdecomunicacindebenserparteintegraldeldesempeoorganizacional.
BeneficiosdelaComunicacinEfectivaenelTrabajo
Cuandounadministradorescapazdecomunicarsusideasconclaridad,esvitalparalos
empleados ya que definitivamente sabrn que se pide de ellos y podrn realizar su
trabajodemaneraconsecuente.Porelcontrario,unaformaagresivadecomunicacin
porejemplo,enelinformedelagestindelosempleados,hardeestostrabajadores
frustrados,amenudodudandoquesusfallosfueranreales.
166
Unbuenestilodegestin,ascomounenfoquepositivoenlacomunicacin,asegura
que un empleado y un administrador puedan entender al otro, y los dos lograran ser
mseficientesenellugardetrabajo.
Lacomunicacinefectivaenellugardetrabajoproporcionaalosempleadosunaclara
comprensin de lo que se exige de ellos, con el conocimiento de que hacer y qu
esperar, esto crea un desempeo eficaz del personal y en consecuencia, aumenta la
lealtaddelclienteylasganancias.
6.1.2. COMOESCUCHARENFORMAACTIVA.
Laescuchaactivaconsisteenqueelhablanteestsiendoescuchadoconatenciny
cuidado y est siendo entendido para ello se necesita estar presente fsica y
psicolgicamente. Tenemos la tendencia a no escuchar a las personas, porque omos
peronoescuchamos,ademsnoestamosatentosalaexpresincorporalquerefuerza
elmensaje.Elserbuenoyenteesunhbitoquesevaadquiriendoconeltiempo.Saber
escuchar activamente es un proceso donde aplicamos las principales facultades
humanasfsicasyemocionales.
Maslowdefineaunapersonasanaalindividuoautnomo,libreycapazdeescuchar
ymostrarsusingularidadensusrespuestas,aprecialassituacionesdecomunicacinen
todasucomplejidadyseenriquececonlasreaccionesintelectualesyemocionalesde
losdemsyatravsdeellas,incrementarsuconocimiento.
Tenemos una idea falsa de saber escuchar, porque en ocasiones escuchamos
selectivamente,haciendojuiciossobreloescuchadoycomonuestramentetrabajams
rpido que el habla del hablante, nos llenamos de mucho ruido cuando escuchamos.
Un ejemplo claro de esto, es el hbito de escuchar msica cuando hablamos o
trabajamos,evitandounaconcentracintotalsobreeltematratado.
Ventajasdeescucharatentamente.
167
Fortaleceunarelacinpositivaconsuinterlocutoryservirparafomentarbuenas
relaciones.
Permitellegaralfondodelosproblemasynotomarmedidasdeemergencia.
Logramoselrespetodelapersonaquenoshabla.
Esunarecompensaparaelhablante.
Paratenerunabuenaescuchaesnecesario
Tomarunaactitudpositiva,
Focalizarseeneltema,
Dejarcualquieractividadquenosearelevantealtematratado
Evitarcualquiertipodedistraccin,ruido,televisinetc.,
Dejarlaspreocupacionesyprepararsepsicolgicamenteparaescuchar,
Dejardeladoprejuiciosyopiniones
Focalizarseenelhablante,escucharyentenderelmensajequesepretendehablara
travsdelacomunicacinnoverbal.
Involucrarse en forma activa a las preguntas directas; utilizar una buena postura
corporalydemostraratencinconelhablantemostrandointersyrespeto.
Losobstculosqueentorpecennuestracapacidaddeescuchaseresumenen:orslo
loquenosinteresa,ponernuestrosprejuiciosanticipadamente,fingirqueseescucha
cansa menosque escuchar, poner barreras psicolgicas, la excitacin emocional y las
rplicasconstantes.
Nivelesdelescuchaactiva
Existen varios niveles de escucha que se pueden emplear dependiendo del nivel de
entendimientoquesealcanzaencadacaso:
1. Parafrasear, resumiendo lo dicho y resaltar algunas palabras de los aspectos que
hanllamadolaatencin.
2. Reflejarelestadoemocional,haciendoqueelhablantesientaescomprendidoenla
situacinexpuesta.
3. Validarlodicho,aceptandoloquesediceaunquenoseestdeacuerdo.
4. Estarcompletamentedeacuerdo
5. Cualificar lo que se dice como una opinin propia y no como una afirmacin
indiscutible.
168
Unoauno
Dartiempoaloradoryelespacioparaeldescansodespusdehablar.
Expresar beneplcito por la puesta en comn de ideas para construir la confianza y
fomentareldilogo.
Compruebesihaentendido
Continuareldilogo.
Reflexionarsobreexperienciapropiasquetenganqueverconeltemaparademostrar
suinters(comentarios).
169
Interpretarquesesientedespusquesehacomprendidoelcontenido
Aplicarloquesehaaprendidoaunanuevasituacin
Enungrupooaudiencia.
Darelespacioparaintervencionesytambinparainterrogardespusdehablar
Siseplanteaunapregunta.
Hacerunapreguntarelevanteydeinters.
Sisetomaunpuntodevista.
Enpocaspalabrasreafirmarlaideaderelevanciatalcomosepresentaeintentarquese
interpretedeformacorrectaybrindeunareflexin.
Desarrollocontinuo
Obtenerinformacindecontactoparafuturasconsultas.
Invitaraamigos,colegasypersonasinteresadasparaladiscusinyretroalimentacin
despusdeldialogo.
Quenohacerenlaescuchaactiva.
Lossiguientessonalgunosfallosenlosquesepuedecaercuandosepretenderealizar
unaescuchaactiva.
1. No rechazar las emociones que el otro manifiesta. Las emociones son reacciones
automticasquefrecuentementesedanendeterminadascircunstanciasperoque
no son obligatorias y no las controlamos. Por eso, decir a una persona que no
deberasentirloquesienteimplicaunreprochesobreunaconductasobrelaquela
persona no tiene control. Hay que tener en cuenta que no est en sus manos
modificaresesentimiento.
2. Nojuzgar.
3. Nosolucionarelproblema.Quienplanteaunproblemaquierecompartirlo,perol
(ella) es la responsable de solucionarlo. Solamente se puede escuchar y dar una
opinin.
4. Nointerrumpir.Sedebeesperaraquelaotrapersonatermine,aunquenoseest
deacuerdoconloquedice.
170
5. No contar una propia historia. Si alguien est contando algo es para que se
entienda el problema y si se interviene contando una historia se terminara por
centrarlaconversacinenlapropia.
6. Nodarunconsejoquenosehayapedido.
7. Nodescalificarcuandosedeunaopinin.
6.2. ENTRENAMIENTOANUEVOSEMPLEADOSOENCARGOSNUEVOS
Elentrenamientotienediferentesacepcionesdeacuerdoalcampoenqueseadirigido.
Para algunos admiradores de recursos humanos lo consideran como un medio para
desarrollar la fuerza laboral y otros lo consideran como un medio para lograr un
desempeoadecuadoenuncargo,ysetratadenivelaraunapersonadesdeelcampo
intelectual hasta el manualmente desarrollando actitudes y aptitudes necesarias para
realizarsulaborensucampoespecfico.
6.2.1. DEFINICINDEENTRENAMIENTO
Amaro23, describe al entrenamiento como El proceso mediante el cual la empresa
estimula al trabajador a incrementar sus conocimientos, habilidades y destrezas para
aumentarlaeficienciaenlaejecucindelastareasyascontribuirasupropiobienestar
yaldelainstitucin.
23
171
RaymundoAmaroGuzmnesunescritormexicanoquelanzoen1990laobraAdministracindePersonal.
[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
6.2.2. IMPORTANCIADELENTRENAMIENTO
Enlosnuevosempleados,sepresentanvacosconrespectoalnuevotrabajo,comono
conocer sus funciones y desempeos especficos de su cargo o no manejar
determinadastcnicas;raznporlacualsedebedarunanivelacindeconocimientosy
desarrollo de habilidades y destrezas para desempear su labor de manera efectiva
logrando un mejor desempeo y con ello se d una mejor utilizacin de los recursos
empresariales.
Chiavenato.Consideraqueelentrenamientoesunactointencionaldeproporcionarlos
medios para hacer posible las experiencias de aprendizaje en sentido positivo y
beneficioso, completarlas y reforzarlas con una actividad planeada para que los
individuosentodoslosnivelesdelaempresapuedandesarrollarmsrpidamentesus
conocimientos, aptitudes y habilidades que los beneficiarn tanto a ellos como a la
misma empresa. Es as como el entrenamiento cubre una secuencia programada de
eventos,pudiendoservisualizados,enconjunto,comounproceso.
Alplanearelentrenamientosenecesitatenerclaroqunecesitasaberprimordialmente
el nuevo empleado; cules son los puntos ms importantes, qu informacin debe
recibir ms tarde, por ejemplo en semanas o meses y hacer una lista de las
responsabilidades. Bruce Sevy24 dice:Demuestre cmo se hace la tarea y de la
oportunidaddeprobarlomientrasustedlossupervisa.Deretroalimentacinsobrequse
hizobien.Lamayoradelosadultosaprendenmsrpidamentecundohayunmodelode
buen rendimiento. Elaborar un plan de entrenamiento es fundamental para evitar la
prdidadetiempoyrecursosyqueseaespecficoensusnecesidadesdecapacitacin,el
nuevoempleadodesempearsusfuncionesconmayorasertividad.
KathleenMiller25,plantealgunospuntosimportantesenlacapacitacin:
No suponer que el nuevo empleado sabe las cosas innatamente, aunque tenga
experiencia laboral, en cada empresa las necesidades son diferentes. Tampoco
pensarquealdarlelainformacinyalosabetodo,esnecesarioreforzarcadapunto
yentrenarloensusprximasfunciones.
Hacerpreguntassobrelospuntosquenolehayanquedadoclaros,porqueocurre
quelosnuevosempleadosseabstienendehacerlasportemor.Existealgunaparte
denuestroprocedimientoconelquenecesitaayuda?
24
BruceSevyesunimportanteconsultoramericanoentemasorganizacionalesyvicepresidentede
OrganizationalEffectivenessConsulting(OEC).
25
KatheleenMilleresunaescritorayplanificadoraorganizacionalyfinancieraamericana.
172
Hacer una lista de cosas que se deben hacer o no hacer, los nuevos empleados
podrnusarlascomoreferenciainmediata.
Lainduccin,comoformadeentrenamiento,debeproporcionarlainformacinbsica
sobre los valores de la organizacin, misin, visin, polticas, horarios laborales, etc.
ademsdebeserclaroelttulodelpuesto,departamentoalquepertenece,descripcin
deltrabajoarealizar,descripcindetalladadecadapuntodesusactividades,siesun
ejecutivo se debe enunciar los puestos que tendr a su cargo; mostrar la relacin
directaeindirectaconotrasposicionessimilaresosuperiores.
Despusdeprepararalnuevoempleado,seledebemostrareltrabajoquevaarealizar,
ponerloapruebayseguirloenlaprcticaparadetectarlosaspectosenloscualestiene
fortalezas y debilidades para retroalimentarlo. Se debe recordar que no todas las
personas aprenden a la misma velocidad, ni tienen las mismas habilidades para su
desempeo.
Un entrenamiento eficaz, es cuando se tiene en cuenta la forma como la gente
aprende, y con base en ello se hace una planificacin porque el xito en su
desempeo, depende de los puntos que se aborden en la capacitacin. Para el
entrenamiento se debe estar motivado, y saber qu beneficios y satisfacciones
personales le brindar, conocer los planes, las metas, tener una gua y una
retroalimentacin.
6.2.3. BENEFICIOSDELENTRENAMIENTO
Los beneficios que se obtienen del entrenamiento y el desarrollo sistemticos del
personalson:
Brindaralaorganizacinlascapacidadesylahabilidadquestanecesitaparalograr
susobjetivosestratgicos.
Acortareltiempodeaprendizajedetalformaquelosnuevosreclutasalcancenel
nivel de desempeo del trabajador experimentado y eficiente, tan rpida y
econmicamentecomoseaposible.
Mejorarlaeficienciaylaefectividaddelosempleadosyaexistentes.
Ayudar a la gente a desarrollar sus habilidades naturales, de tal forma que la
compaa pueda satisfacer sus requerimientos futuros de recursos humanos en
trminostantodecalidadcomodecantidad,desdedentrodelaorganizacin.
Elprogramadeentrenamientodebetomarsecomounainversin.Estecuestadinero,
perosiseinviertebien,vaaproducirretornosvaliosos.
En el entrenamiento sistemtico se debe analizar las necesidades para el desempeo
de la labor encomendada, establecer los objetivos y metasque sean mesurables y
expresadosentrminosdemejoras,prepararlosprogramasdedesarrollodeacuerdo
173
con las metas, desarrollar los planes de entrenamiento y estar pendiente del
desempeoyevaluarloslogrosobtenidospararetroalimentarlasdebilidades.
Elentrenamientoconsisteenunatrasmisindeinformacinyconocimientossobrela
empresaolalaborquesevaadesempear,desarrollandolashabilidadesnecesariaso
modificando las aptitudes, mejorando hbitos, actitudes y desarrollando conceptos
sobretodoalosgerentesparatenerpensamientosentrminosglobalesyamplios.
6.2.4. OBJETIVOSDELENTRENAMIENTO.
Losprincipalesobjetivosdelentrenamientoson:
Prepararalpersonalparalaejecucininmediatadelasdiversastareasdelcargo.
Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no slo en su
cargoactual,sinotambinenotrasfuncionesenlascualespuedeserconsideradala
persona.
Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima ms satisfactorio
entre los empleados, aumentar su motivacin o hacerlos ms receptivos a las
tcnicasdesupervisinygerencia.
6.2.5. ETAPASDELENTRENAMIENTO.
En trminos amplios, el entrenamiento implica un proceso compuesto de cuatro
etapas:
1.
2.
3.
4.
Inventariodenecesidadesdeentrenamiento(diagnstico).
Programacindelentrenamientoparaatenderlasnecesidades.
Implementacinyejecucin
Evaluacinderesultados
174
6.2.6. ENTRENAMIENTOPARAEJECUTIVOS
Las empresas no acostumbran a invertir en el entrenamiento para ejecutivos,porque
suponenqueconocendeantemanolaformacomodebendesempearseensunueva
labor.Sinosedaelentrenamientoenlosejecutivoslasorganizacionescorrenconun
altoriesgo,alnotenerlacapacitacinnecesariaparalatomadedecisioneshaciendo
quepierdanrecursosyproductividad.
Los nuevos directivos estn interesados en adquirir nuevos conocimientos que les
ayudenadesempearsulaborenformaeficienteyafrontarexitosamentesusnuevas
responsabilidadesyretosquelosesperan.
El entrenamiento debe ser oportuno, especialmente antes de que el ejecutivo
comience su nuevo rol, debe adaptarse al estilo de aprendizaje del nuevo ejecutivo y
ser desarrollado por su jefe inmediato, quien es el que conoce realmente los retos a
quedebeenfrentarse.Tambinsepuedehacerpormediodeunlibroalrespectoocon
eldilogoconloscolegas.
Apropiaralosdirectivosdeunslidoconocimientodabaseaunaformacincentrada
en sus capacidades, favorece el establecimiento de vnculos entre el proceso de
formacin,lascondicionesyambientalesrealesdeltrabajo,desarrollandotcnicasque
contribuyanaundesempeolaboral.
Los beneficios de este entrenamiento, se reflejan en la consecucin de metas
estratgicas, porque hacen ms eficiente al nuevo directivo, proporcionndole un
estmulo para su desempeo y crecimiento personal, mejoran sus habilidades de
liderazgo,ylograntenerunmayorimpactoenquienestrabajanconellosyparaellos.
Pascual eInmegart26, plantearon algunas conclusiones sobre el entrenamiento para
directivos:
26
175
Unaspectoclaveenlaformacindeequiposdirectivoseslacapacidadpersonalde
aprovechar la experiencia previa y poder aplicar el conocimiento personal yla
capacidaddedesarrollarlasfuncionesdirectivas.
PascualeInmegartsondosautoresquedeformaconjuntaestudiaronyescribieronsobrecapacitacinenaltosdirectivos.
[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
Paradesarrollarelnuevoperfilquerequierenlosnuevosejecutivosysobreelcualse
debe insistir en la formacin adecuada, tanto inicial como permanente, se puede
considerar el desarrollo de capacidad para realizar una gestin con eficacia y mejora
paratodaslapersonasdelaorganizacinejerciendounliderazgocapazdeidentificar
losproblemasexistentesenlaempresa.
6.3.
CREACINDEEQUIPOSEFICACES.
StephenP.Robbins27precisaqueladiferenciaentregruposyequipos,estenlameta:
los grupos de trabajo comparten informacin. Mientras que los equipos es el
desempeocolectivo.Laresponsabilidaddelosgruposesindividualydelosgruposes
individualycolectivo,lashabilidadessonaleatoriasenlosgruposyenlosequiposson
complementarias. La diferencia principal que seala es queun equipo de trabajo
generaunasinergiapositivaatravsdelesfuerzocoordinadomientrasqueungrupose
limitaalogrardeterminadosobjetivos.
TambinRobbinssealanuevecomportamientosesencialesenlacreacindeequipos
eficaces.Losnuevecomportamientosson:
1. Establecer un propsito comn. Un equipo eficaz necesita trabajar hacia un
propsito comn al cual aspiren todos sus miembros. Dicho propsito representa
unavisin;sualcanceesmsamplioquecualquiermetaespecifica.Esepropsito
comn proporciona direccin, impulso y un compromiso para los miembros del
equipo.
2. Evaluar las fortalezas y debilidades del equipo. Los miembros del equipo tendrn
diferentesfortalezasydebilidades.Elconocimientodeesasfortalezasydebilidades
puedeayudarallderdelequipoparaqueaprovechelasfortalezasycompenselas
debilidades.
3. Desarrollometasindividualesespecficas.Lasmetasindividualesespecficasayudan
a dirigir los esfuerzos de los miembros de los equipos hacia el logro de un
rendimiento ms alto. Adems, las metas especficas facilitan la claridad de la
comunicacinyayudanamantenercomopuntofocalellogroderesultados.
4. Conseguirlaaceptacindeunenfoquecomnparaalcanzarmetas.Lasmetasson
los fines que un equipo debe alcanzar. La definicin y aceptacin de un enfoque
27
StephenP.Robbinsesautordediversoslibrosengerencia.UnodelosmsconocidoseseltituladoAdministracinqueelaboro
conMaryCoulter.
176
5.
6.
7.
8.
9.
comngarantizanqueelequipoestarunificadoencuantoalosmediosparalograr
dichosfines.
Alentar la aceptacin de la responsabilidad por el rendimiento individual y del
equipo.Losequiposexitososhacenquesusmiembrosseresponsabilicenindividual
ycolectivamenteporlaeleccindelpropsito,lasmetasyelenfoquedelequipo.
Los miembros entiendencules son sus responsabilidades individuales y saben en
quconsistensusresponsabilidadescolectivas.
Desarrollarlaconfianzamutuaentrelosmiembros.Cuandoexistetalconfianza,los
miembros del equipo creen recprocamente en su integridad, moralidad y
capacidad. Cuando falta confianza los miembros son incapaces de depender unos
deotros.Losequiposenlosquenoexisteconfianzamutuasuelentenervidacorta.
Mantener una mezcla apropiada en las habilidades y personalidades de los
miembros del equipo. Cuando los miembros de un equipo se integran a este,
aportandiferenteshabilidadesypersonalidadesquedebenserpiezafundamental
enlainterdependenciaycomplementariedadquenecesitaungrupopararealizarsu
labor.
Proporcionarlacapacitacinylosrecursosnecesarios.Loslderesdeequipotienen
que asegurarse que sus equipos cuenten con la capacitacin y los recursos que
necesitenparaellogrodesusmetas.
Generaroportunidadesparalaconsecucindepequeoslogros.Eldesarrollodeun
equipo eficaz requiere tiempo. Los miembros tienen que aprender a pensar y
trabajar en equipo. No se debe esperar que los equipos nuevos tengan grandes
xitos desde el principio y cada vez que lo intenten. Es preciso alentar a los
miembrosdelequipoparaquealprincipiotratendealcanzarpequeosxitos.
6.3.1. CARACTERSTICASDELOSEQUIPOSEFICACES.
Liderazgo. Los buenos lderes trabajan con su gente, saben escuchar, y se ganan el
respeto,conocenlasnecesidadesdelequipo,susmetasylashabilidadesyactitudesde
cada uno de sus miembros para orientarlos y mantener una buena organizacin que
permitaelalcancedemetas.
Metas especficas, cuantificables. Las metas le ayudan a los miembros saber hacia
dndevanyestolesproporcionaunadireccinytienenmsprobabilidaddealcanzar
elxito.
Respeto,compromisoylealtad.Elrespetomutuo,lesdamayorseguridadysepuede
hacerunesfuerzoentrasihaylealtadycompromisodemetas.
Comunicacineficaz.Esteesunodelosproblemasdemayorproblemaenlosgrupos,
quesepercibenydificultaelavancehacialasmetas.
177
Reconocimiento.Valorareltrabajodelosmiembros,sobretodocuandosealcanzanlas
metas,motivaalosdemsmiembrosarealizaresfuerzosyobtenerresultados.
Aprender durante el camino. El camino lo deben construir todos los miembros,
tomando conciencia de lo que estn haciendo, retroalimentando permanentemente
pararectificarcuandosedetectequenoestnenladireccincorrecta.
Pensamiento positivo. Las ideas deben fluir normalmente, no siendo criticadas, sino
analizadas. Tener presente que cualquier nueva idea puede tener riesgos que deben
servaloradasantesdellevaralaprctica.
El trabajo integrador del lder es de vital importancia, para el desempeo del equipo,
poresoentresuscualidadesdebetener:
6.4.
DESARROLLODELACONFIANZA
Laconfianzaesunestadopsicolgicoquesemanifiestaenloscomportamientoshacia
los dems. Sobre la base de las expectativas formuladas en el momento sobre una
hiptesisdelaconductafuturadelotro.Esunaactitudqueconciernealfuturo,enla
medida que depende de la accin del otro. La confianza es la base de toda relacin
humana. La confianza est relacionada con la transparencia. Para tener confianza en
alguienesnecesarioconocerlo.
La confianza es importante en el trabajo en equipos porque cuando esta existe la
colaboracin es ms efectiva, se puede compartir informacin, ideas que se puedan
discutiryanalizarparallegaraacuerdos,secompartelosproblemasyerroresporque
se tiene la certeza de ser escuchados y en ocasiones orientados para retomar la
direccincorrectaysobretodopermitequelosmiembrosdelequiposecomprometan
enlabsquedadesolucindeplanteamientorealizados.
178
Paradesarrollarlaconfianza,sepuedelograrmedianteeldesarrollodelacredibilidad,
elementonecesarioparaeltrabajoenequipo,
La construccin de la confianza se da como un proceso bilateral que requiere
compromiso, esfuerzo, sobre todo la confianza ha sido defraudada, para iniciar a
reconstruirla y mejorar las relaciones interpersonales. Construir la confianza en su
etapainicial,esmsfcilporquepartedelconocimientomutuo,quesevaadquiriendo
a travs de la permanente relacin, pasa por varios niveles hasta llegar a tener una
confianzaabsolutaenotrapersona,institucinoequipodetrabajo.
Enelprocesodeconstruirlaconfianzarequierelaadquisicindeuncompromisoenla
realizacin de deberes y obligaciones de manera competente, demostrando su
destreza en el desempeo de sus obligaciones, razn por la cual se evaluar
permanentemente el nivel alcanzado. Al comportarnos de manera consistente y
predecible,contribuyealaumentodelaconfianza;ademsdebemosasegurarnosque
nuestro actuar es congruente con nuestras acciones y se cumplan los compromisos
adquiridos,desarrolladosconprecisindeformaabiertaytransparente;estorequiere
unhacerabiertoysinceroennuestrasintenciones.
Laconfianzaeslaconstruccinentredosomspersonas,detalformaquenostiene
que ser devuelta y tiene un valor simblico en cuanto al control y la decisin de
compartirconlosdems.Otrofactorestenerelintersdedemostrarqueconfiamos
enlosotrosycuandonossentimossensiblesasusnecesidades,deseoseintereses.Por
ello se debe actuar de tal forma que respete y proteja a las otras personas,
abstenindosedeparticiparenactividadesquecontribuyanaldetrimentodelamisma.
Paralaconstruccindelaconfianza,senecesitaestablecerunaidentidadcomnconel
otro,creandounsentimientodeunidadpormediodeacciones,conversaciones.Enlas
empresascrearunaunidadconlacualseidentifiquentodoscontribuyealaformacin
demetas,propsitosquecontribuyenamejorarlacalidaddeltrabajoyenlaobtencin
deresultadosquebeneficienatodos.
Unodelosfactoresquecontribuyenaldesarrollodelaconfianzaeslacolocalizacin,
porque se da la interaccin con mayor frecuencia, fortaleciendo la identidad y
reduciendo la desconfianza. En las empresas es necesaria la interaccin permanente
entre los miembros de un grupo o equipo, para que la interaccin permita el
conocimiento de las formas de trabajar, tomar decisiones y sobre todo que se puede
evaluar cmo se van desarrollando los procesos en la consecucin de las metas. En
estos casos se debe evitar los estereotipos y prejuicios porque contribuyen a crear
desconfianza.
179
6.4.1. VENTAJASQUEAPORTALACONFIANZA
6.4.2. ACCIONESPARACONSTRUIRCONFIANZA
180
Resolverproblemasmediantelacomunicacin,conlasotraspersonasydiscutalos
puntosenloscualesestendesacuerdoparahallarunaposiblesolucin.
Compartir el crdito de logros con las personas del grupo o equipo, y la
participacin en las tareas desarrolladas con las cuales se obtienen buenos
resultados.
Cuando se compromete con una accin determinada y se pueda hacer, debe
comunicarlascausasantesdeltiempoprevisto.
[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
Serexplcitoyclaroacercadigaloquesedeseaquehaganlasdemspersonas.Si
el compromiso es productivo exprselo directamente y no lo mantenga en le
mente.
Reconocerlaintensinyelriesgoanteunanuevaestrategiayexpresesuopinin
antesdeloshechos.
Ampliar el campo de accin y valore la productividad y el xito de la accin
conjunta.
Laevaluacinsedebehacerenelmomentopreciso,especialmentealcomienzodel
desarrollodelplanparaverificarlosnuevoscursosquesedebentomar.Cuentecon
laopinindelosotrosmiembrosparaconcertarlanuevaestrategia.
6.5.
DISCIPLINA
181
6.5.1. LADISCIPLINAENLOSEMPLEADOS.
Ladisciplinaseconsideracomounaformadecorregirundesempeodeficientedelos
empleados en lugar de ser un mero castigo por una infraccin. La disciplina debe
considerarse como unmtodode capacitarse el personal para que se desempee
mejoromejoressusactitudesdetrabajoosuconducta.
El departamento de recursos humanos es el encargado de aplicar los correctivos
cuandosecomentenfaltas,desdeallsalenlosmanualesdelasempresas,tambinson
conciliadoresentrelosdirectivos,supervisoresylosempleadosparaqueestetipode
faltasnosevuelvanacometeryplaneanlaformadeestimularalostrabajadoresenel
acatamiento de normas, para evitar que el mal ejemplo se vuelva en un
comportamientofrecuente.
En algunosdepartamentosderecursos humanosseutilizandostiposdedisciplina;la
progresiva, cuya finalidad es la advertencia ante faltas cometidas para evitar que se
vuelvanaincidirenellasylapositiva,enlacuallasllamadasdeatencinparecenserun
consejomsqueunaimposicin.
6.5.2. IMPORTANCIADELADISCIPLINAENLAEMPRESA.
La disciplina es un factor que contribuye al buen funcionamiento porque ayuda a
mantener la armona. En ocasiones las faltas de disciplina crean conflictos entre los
directivosylosempleados,sintiendoquesusderechossonvulnerados;esaqudonde
eldepartamentoderecursoshumanos,tienequeentraramediaryencontrarunpunto
dondeambossesientanquenoestnperdiendoterreno.
El manejo de la disciplina en la empresa, contribuye a mejorar la eficiencia, haciendo
quelaproduccinseaelevada,representandounaeconomadeesfuerzosyrecursos,
adems se desarrollan la cooperacin, la lealtad, seguridad, armona y paz, haciendo
queelsitiodetrabajoseaunlugaragradableparatodos.
Paraquesedunadisciplinaeficazserecomienda:
182
Comenzarelprocesodisciplinariocuandosedetectelafalta.
Defina la infraccin en trminos exactos; explique las razones por las cuales el
comportamiento infractor no debe continuar porque afecta la produccin y
armonadelaempresa.
Escuchealempleadolascausasporlascualessediolainfraccinyrecurdelecon
claridadlanormaafectada
[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
Eldepartamentoderecursoshumanosdebeaclararlealinfractorqueelcastigo,es
detipoimpersonal;vacontralohechoincorrectoynocontraelempleado.
Los castigos deben ser progresivos, iniciar con una llamada de atencin o un
memorando,hastasancionesmsgrandessilafaltasecontinapresentando.
Ladisciplinadebeserparacorregirelproblema,sepuededialogarconelinfractory
escucharelcompromisoquehaceparaevitarincurrirenlafalta.
6.5.3. TIPOSDEDISCIPLINA.
Disciplina Preventiva.Consiste en animar a las persona as cumplir con las normas
establecidasenempresa,cuyafinalidadesestimularaquesehagalaautodisciplina.El
departamentodeRelacioneshumanaseselencargodesupervisarquelasnormassean
cumplidasporelpersonal,conlaprcticadeladisciplinapositiva.
Disciplina Correctiva. Se da cuando se comete la falta y se aplica la sancin
correspondientealafalta,debeserdetalformaqueincitealempleadoanovolvera
cometerlaoevitarqueotrosrecurranenellaymantenernivelescoherentesyefectivo
delcumplimientodelasnormas.
Disciplina Progresiva. Tiene como finalidad corregir comportamientos inadecuados,
antes de recurrir a un despido; las sanciones van en forma progresiva si se repite
nuevamente.
Elprocedimientodisciplinariodeunaempresadebellenarlossiguientesrequisitos:
Constarporescrito.
Indicaraquienseaplica.
Contenerdisposicionesquepermitanresolverlosasuntosrpidamente.
Indicarlasmedidasdisciplinariasquepuedenaplicarse.
Asegurar que no se aplique ninguna medida disciplinaria sin antes haberse
investigadocuidadosamenteelcaso.
6.6.
REDUCCINDEESTRS
Elexcesodetrabajo,lascomplicacionesenlasempresas,estcausandoestrsenlos
empleados,especialmenteenlosaltosdirectivosporquerequierenmayordedicaciny
183
exigenciaparaunbuendesempeo.Elstressesunproblemadesaluddeltrabajadory
repercuteenlaproductividaddelaempresa,poresoesimportantequelasempresas
seocupendeello.
Es un efecto negativo de un desequilibrio entre las exigencias a la persona y su
capacidad de respuesta. Puede ser puntual o llegar a volverse crnico. Tiene varias
manifestaciones psicolgicas, fisiolgicossomticos, o de comportamiento. Es
importante que desde el departamento de relaciones humanas se trabaje en la
detencin de las causas y realizar actividades que contribuyen s su disminucin.
Cuandohayapoyo(jefeocompaeros)altrabajador,sereduceelestrs.Aumentasise
tiene mucha responsabilidad pero poco control final del resultado o si el empleado
tienemsdeunjefequedendistintasrdenes.
Crear grupos de intercambio de ideas sobre organizacin, el trabajo entre jefes y
empleados,seredujoelestrs,sepuedecreargruposdeapoyoyparticipacin,funcin
de RR.HH. el empleado debe buscar el equilibrio de trabajo sin estresarse. Tambin
estar trabajando permanente o parcialmente sobe su reduccin y permitir tareas
diversaysenecesitacompromisodelaempresa.
Algunos de los principales factores psicosociales que con notable frecuencia
condicionanlapresenciadeestrslaboralsesealanacontinuacin:
a.
DesempeoProfesional:
Trabajodealtogradodedificultad
Trabajocongrandemandadeatencin
Actividadesdegranresponsabilidad
Funcionescontradictorias
Creatividadeiniciativarestringidas
Exigenciadedecisionescomplejas
Cambiostecnolgicosintempestivos
Ausenciadeplandevidalaboral
Amenazadedemandaslaborales
Direccin:
Liderazgoinadecuado
Malautilizacindelashabilidadesdeltrabajador
Maladelegacinderesponsabilidades
Relacioneslaboralesambivalentes
Manipulacinocoaccindeltrabajador
Motivacindeficiente
Faltadecapacitacinydesarrollodelpersonal
Carenciadereconocimiento
b.
184
Ausenciadeincentivos
Remuneracinnoequitativa
Promocioneslaboralesaleatorias
c. OrganizacinyFuncin:
Prcticasadministrativasinapropiadas
Atribucionesambiguas
Desinformacinyrumores
Conflictodeautoridad
Trabajoburocrtico
Planeacindeficiente
Supervisinpunitiva
d. TareasyActividades:
Cargasdetrabajoexcesivas
Autonomalaboraldeficiente
Ritmodetrabajoapresurado
Exigenciasexcesivasdedesempeo
Actividadeslaboralesmltiples
Rutinasdetrabajoobsesivo
Competenciaexcesiva,deslealodestructiva
Trabajomontonoorutinario
Pocasatisfaccinlaboral
e. MedioAmbientedeTrabajo:
Condicionesfsicaslaboralesinadecuadas
Espaciofsicorestringido
Exposicinariesgofsicoconstante
Ambientelaboralconflictivo
Trabajonosolidario
Menosprecioodesprecioaltrabajador
f. JornadaLaboral:
Rotacindeturnos
Jornadasdetrabajoexcesivas
Duracinindefinidadelajornada
Actividadfsicacorporalexcesiva
g. EmpresayEntornoSocial:
Polticasinestablesdelaempresa
Ausenciadecorporativismo
Faltadesoportejurdicoporlaempresa
185
Intervencinyaccinsindical
Salarioinsuficiente
Carenciadeseguridadenelempleo
Subempleoodesempleoenlacomunidad
Opcionesdeempleoymercadolaboral
187
ambientedetrabajo,creandounclimalaboralfavorablealaempresaypropicioparael
desarrollosustentable,sanoeintegraldelavidaproductivadelostrabajadores.
6.7.
ENTREVISTAS
Llegarpronto(5minutosantes)
Prepararlaentrevista,elseleccionadorvaahacerlotambin.
Esimportantemantenerunaactitudpositiva,serlomsconcretoposiblesobrelas
respuestasalaspreguntasrealizadas,hablarconclaridadyseguridad,danunabuena
impresin;sedebeintervenircuandolaentrevistaesengrupoysehacenpreguntas
sobrediferentestemas,sedebepreguntarsobrelasdudasquesetengan,
demostrandointersporelcargoaocuparylaempresa.
Crearunabuenaimpresin,esunodelosobjetivosdelentrevistado;sedebellegarcon
unabuenaactitud,paraconvenceralobservadorqueeselcandidatoideal,todoslos
detallescuentanparaproyectarlaimagendeseadaporlaempresa
6.7.1. TIPOSDEENTREVISTA
Personal: el entrevistador dirige la conversacin, con la finalidad de tener el
conocimientoquemspuedaobtenerdelentrevistado.Preguntansobreelcurrculum,
experiencias,habilidades,aficiones,colocansituacionesrealesparaverlacapacidadde
respuestas ante la misma. Puede haber ms de un entrevistador, para tener ms
puntosdevistaalelegirelcandidato.
Estructurada: Este tipo de entrevistas pueden tener un cuestionario siguiendo un
patrn. Se recomienda contestar las preguntas en forma clara, precisa y breve; para
aportarlainformacinqueellosrequieren.
Noestructurada:Elentrevistaradarlainiciativayelencuestadodebedesenvolverse
eneltema,loaconsejableesseguirelguinsobrelaexperiencialaboralqueseposee,
descripcindeconocimientos,habilidadesydestacarloqueseamsimportantesobre
laexperienciaycalidaddetrabajoquepuedarealizarelentrevistado.
Semiestructural: La preguntas pueden ser directas o indirectas para sondear al
entrevistadoyconocerlasmotivacionesquesetieneparaocuparelcargopropuesto.
Se debe seguir el orden discursivo en forma concisa, teniendo en cuenta los
requerimientosquesenecesitanparaocuparelpuesto.
Grupoocolectiva:Serenevarioscandidatosyseplanteaunasituacinaresolverentre
los participantes. Tiene como finalidad conocer las habilidades y personalidad en un
equipoysurelacinconlosdems.Seevaluarelgradodeparticipacin,lacapacidad
deliderazgoycomunicacin,lainiciativaylacapacidadderelacin.
Sedebeparticiparsinmonopolizarladiscusinnipolemizarenexceso,centrarseenel
temayescucharotrospuntosdevista.Sedebetenerencuentalasrespuestasdelos
189
Entrevistatradicional:Eslaquecomienzaconpreguntasocomentariossinimportancia
pararomperelhieloypasaraplantearcuestionessobreelcurrculodelcandidato.Es
convenientequesteseasinceroydemuestrequecuentaconlosconocimientosqueel
puestorequiere.
Entrevistaporcompetencias:Aunquetambinsevaloralaformacinyexperienciadel
candidato, esta entrevista est orientada a valorar sus cualidades. Las preguntas se
basarnsobretodoensituaciones,tantorealescomoficticias,yestarnrelacionadas
conunacompetenciadeterminada.
Entrevista por telfono: generalmente cuando tienen muchos candidatos para
corroborarlainformacinobtenida.Generalmenteelcandidatoestadesprevenidopara
contestar las preguntas, debe contestar en forma precisa, y en los posible tener los
papelesqueseentregaronalaempresa,paranocaerenconflictosconlainformacin
dadas.
Entrevistavirtual:Cuandoloscandidatossondediferentespartes,estopermiteanalizar
lascondicionesdelaspirantedeunaformamsexplcita.
6.7.2. PREPARACINDELAENTREVISTA.
1. Determinar la posicin que ocupa de la organizacin el futuro entrevistado, sus
responsabilidadesbsicas,actividades,etc.(Investigacin).
2. Preparar las preguntas que van a plantearse, y los documentos necesarios
(Organizacin).
3. Fijarunlmitedetiempoyprepararlaagendaparalaentrevista.(Sicologa).
4. Elegir un lugar donde se puede conducir la entrevista con la mayor comodidad
(Sicologa).
5. Hacerlacitaconladebidaanticipacin(Planeacin).
6.7.3. CONDUCCINDELAENTREVISTA
1. Explicarcontodaamplitudelpropsitoyalcancedelestudio(Honestidad).
2. Explicarlafuncinpropietariacomoanalistaylafuncinqueseesperaconferiral
entrevistado.(Imparcialidad).
190
3. Hacerpreguntasespecficasparaobtenerrespuestascuantitativas(Hechos).
4. Evitar las preguntas que exijan opiniones interesadas, subjetividad y actitudes
similares(habilidad).
5. Evitarelcuchicheoylasfrasescarentesdesentido(Claridad).
6. Sercortsycomedio,abstenindosedeemitirjuiciosdevalores.(Objetividad).
7. Conservarelcontroldelaentrevista,evitandolasdivagacionesyloscomentariosal
margendelacuestin.
8. Escucharatentamenteloquesedice,guardndosedeanticiparsealasrespuestas
(Comunicacin).
6.7.4. CONCLUSINDELAENTREVISTA
1. Escribirlosresultados(Documentacin).
2. Entregar una copia al entrevistado, solicitando su conformacin, correcciones o
adiciones.(Profesionalismo).
3. Archivar los resultados de la entrevista para referencia y anlisis posteriores
(Documentacin).
191