La mejora de la productividad en la

pequea y mediana empresa

Dr. Ricardo Fernndez Garca

La mejora de la productividad en la pequea y mediana empresa

Ricardo Fernndez Garca
ISBN: 978-84-8454-978-9
Depsito legal: A880-2010
Edita: Editorial Club Universitario. Telf.: 96 567 61 33
C/ Cottolengo, 25 San Vicente (Alicante)
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previo y por escrito de los titulares del Copyright.

A Inmaculada, la compaera perfecta.

A mis hijos Martn y Pablo

Cualquier fallo en una operacin industrial puede tener efectos simultneos

sobre la calidad del producto, la seguridad y la salud de los trabajadores y el
medioambiente.
De igual manera, determinadas prcticas que pueden permitir aumentar la
productividad o la calidad, pueden repercutir negativamente en la seguridad o
el medioambiente y viceversa.
El mercado nos est exigiendo productos con calidad a bajos precios, con
variedad, cantidad y disponibilidad en el momento y lugar oportuno; con la
espada de Damocles de quedarnos fuera del mercado.
Tenemos que transformar nuestras empresas en competidoras globales de
excelencia. Sin duda la mejora continua ser un tema cada vez ms crtico a
medida que nos adentremos en el siglo XXI.

PRLOGO
Tengo el agrado de prologar esta obra que estoy seguro de que est destinada a ser con el tiempo un texto fundamental de consulta para todos aquellos
profesionales y empresarios preocupados por mejorar la competitividad de
sus empresas, como as tambin de los estudiantes con nimo de hacer de las
empresas espaolas organizaciones reconocidas tanto nacional como internacionalmente.
Mejorar la productividad y calidad de los procesos es desde hace ya unas
dcadas una cuestin fundamental para la supervivencia de las empresas en
un orden internacional cada da ms competitivo.
La pujanza de una economa depende en parte de las medidas
gubernamentales, y en otra parte fundamental del comportamiento de los
actores econmicos, llmense estos directivos y obreros de las diversas
empresas u entes econmicos.
En un momento como el actual cabe preguntarse hasta qu punto la
profundidad de la crisis econmica es producto de las acciones de gobierno
y en qu otra medida lo es del comportamiento del resto de los actores. Una
economa es tan sana como son sus empresas e instituciones.
La suma de empresas competitivas hace a una economa ms competitiva,
dentro de determinado marco de instituciones sociales, culturales, polticas,
legales y econmicas.
Las herramientas, mtodos y sistemas de trabajo propuestos en la presente
obra tienen como objetivo concienciar y capacitar a los distintos actores acerca
de la importancia crucial de la calidad, la seguridad y la mejora continua
en la bsqueda de los mejores niveles de productividad y los costes a ellos
asociados.
En la contabilidad financiera se muestran los resultados finales de las
operaciones, pero no se ven las causantes de ellas, estando muchas de ellas
vinculadas con los problemas de calidad, ya sea de los procesos o productos/
servicios, los cuales son causa de desperdicios, reprocesamientos e insatisfacciones.

Ricardo Fernndez Garca

Todos estos problemas que son fciles de ver para una mente abierta y
preparada no lo son tanto para gente que se acostumbr a redituar con una
economa protegida y apoyada con ingentes subsidios y subvenciones.
Aun con protecciones y subvenciones, solo las empresas mejor preparadas
pueden subsistir y avanzar en un entorno recesivo como el actual.
Estar preparadas implica tener en funcionamiento unos mtodos y sistemas
de trabajo que permitan obtener productos y servicios de excelencia a un
coste razonable y con capacidad de entrega garantizada.
Es justamente ello lo que viene a ilustrar la presente obra. Claro que hacer
ello posible requiere el cumplimiento de dos postulados:
1. Directivos y obreros plenamente concienciados de la necesidad de su
aplicacin.
2. Una cultura empresaria que haga factible la aplicacin de dichos
mtodos.
Lamentablemente, muchas de las pequeas y medianas empresas espaolas
carecen de tales atributos, vindose expuestos a continuos y gravsimos
problemas para su permanencia en el mercado.
Empresas en las que muchos de sus empleados extranjeros carecen de
conocimiento del idioma, jefes con desconocimiento de estadsticas, finanzas
y direccin de personal, y directivos carentes de capacidad para planificar
y dirigir, adems de una escasa visin estratgica son motivos o causas
ms que suficientes para que se registren bajos niveles de productividad y
competitividad.
Salir de este atolladero requiere invertir en capacitacin, porque en una
economa que pretenda niveles de vida altos y con una mejora sostenida, solo
directivos y personal en un estado de mejora continua pueden lograrlo.
Vayan, pues, mis felicitaciones al Doctor Ricardo Fernndez Garca
que con la presente obra contribuye a generar las bases para la mejora de la
empresa espaola.
Dr. Mauricio Lefcovich

1.- Introduccin
En un mundo como el actual, si queremos seguir siendo competitivos
es imprescindible:
Mejorar de forma continua nuestra productividad.
Saber. En otras palabras, gestionar adecuadamente el conocimiento.
Estar adaptado a un mundo en constante cambio.
O buscamos la excelencia voluntariamente, o nuestra propia clientela
y las dems empresas competidoras nos obligarn a hacerlo.
La mejora de la situacin competitiva es cosa de todos. Todos los
fallos, los errores, las imperfecciones, los accidentes son, sin duda,
evitables. No son el resultado de la mala suerte o fatalidad, sino que son
la consecuencia de una mala gestin.
Para conseguir esta adecuada gestin es necesario:
El firme compromiso de la direccin.
El seguimiento por parte de la estructura de mando de este compromiso.
Una decidida implicacin de los trabajadores.
El compromiso de la direccin se adopta o no se adopta. En cambio,
la implicacin de los mandos y de los trabajadores hay que conseguirla.
Un medio puede ser una adecuada poltica de mejora continua, que aporta
satisfacciones tanto a la estructura de mando como a los trabajadores.
Esta mejora de la productividad la podemos englobar en cuatro
mbitos:
Mejorando la calidad del producto, entendiendo la calidad como
la satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente. Esto implica
optimizar la gestin de la produccin, una adecuada relacin con el cliente
para satisfacer sus necesidades as como una adecuada coordinacin y
comunicacin entre los diferentes departamentos involucrados.
Mejorando la gestin medioambiental del proceso. La ecologa
industrial y la ecoeficiencia, en el fondo, no persiguen la mejora ambiental,
sino la productiva. Esta distincin es muy importante. No se trata de
producir peor para daar menos, sino de producir mejor. La disminucin
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Ricardo Fernndez Garca

del dao ambiental, o incluso su abolicin, deja entonces de ser un objetivo

para convertirse en un fin, en una feliz consecuencia derivada.
Mejorando la prevencin de riesgos laborales. Los accidentes y
las enfermedades profesionales alteran la produccin, incrementando as
los costes y, en ocasiones, poniendo en entredicho la reputacin de la
organizacin. La productividad, sin duda, esta ntimamente ligada con
una mejora empresarial y con la calidad, ya que a mayor productividad
y calidad mayor ser la eficiencia del proceso y este aumento permitir
obtener unos precios ms competitivos y, por tanto, nuevos clientes.
Mejorando nuestra relacin con la comunidad que nos rodea, siendo
socialmente y no solo medioambientalmente sostenibles. En otras palabras,
aplicando los principios de la responsabilidad social empresarial.
Ciertamente la RSC tiene un origen tico, un aspecto esttico, pero,
sobre todo, una funcin prctica, ya que se puede traducir en ventajas
competitivas. Las empresas y los particulares estn aprendiendo a
producir y a consumir de otra manera, con valores que tienen que ver ms
con la responsabilidad y la sostenibilidad, generan ganas de innovar, de
tener ideas y de aplicarlas para salir de la crisis. En tiempos de crisis solo
sobreviven las empresas que tienen mayor capacidad de adaptacin a las
exigencias de su entorno, y estas son las empresas que tienen un enfoque
de responsabilidad social corporativa.
Vamos a centrar la explicacin en la calidad, aunque toda la explicacin
es vlida para el resto de mbitos.
Si la calidad fuese la perfeccin, podramos concluir diciendo que la
excelencia en la gestin de calidad, ambiente o prevencin de riesgos
laborales no existe ni puede existir entre la humanidad, porque sera
inhumana. Mediante estos sistemas de gestin no se pretende suprimir el
error, cosa que es imposible, lo que se pretende es reducirlo a un rango
aceptable.

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La mejora de la productividad en la pequea y mediana empresa

Figura 1.1.- Interacciones de la empresa con la sociedad

1.1.- Cmo asegurar la productividad

Existe en la actualidad una preocupacin muy acentuada por todo lo referente
a la mejora de la productividad de los sistemas o relacin de los bienes o servicios
producidos y los factores utilizados.
Esta productividad se logra y mejora organizando y gestionando adecuadamente
todos los procesos de la empresa, en la lnea de lo que se denomina Gestin de
la Calidad Total o TQM, e implantarla de forma correcta y adecuada. Como se
ha indicado cuando se habla de calidad tenemos que prestar atencin a los tres
clientes clave propios de cualquier empresa:
Al cliente final que paga por nuestros productos.
A la sociedad en su conjunto mediante la gestin medioambiental.
A sus propios trabajadores mediante la gestin de la prevencin de los
riesgos laborales.
No suficiente con asegurarla, debe obtenerse a bajo coste, lo que exige que los
procesos la garanticen a la primera y con el mnimo control ulterior al proceso.
Esto supone poner mayor nfasis en el servicio al cliente como parte integral de
la gestin empresarial aplicando tcnicas que conduzcan al diseo y optimizacin
de productos y procesos que eleven al mximo la relacin calidad/coste y a los
planes de control ms adecuados para los mismos.
Finalmente, sealar que el mercado al cual van dirigidos nuestros productos
exige calidad contrastada, en cuyo caso se precisar que la misma deber estar
homologada y certificada frente a nuestros consumidores potenciales. Ello supondr
proceder a la evaluacin y certificacin de la calidad, del medioambiente o de la
prevencin de riesgos laborales o incluso a la responsabilidad social corporativa
a sistemas de gestin de verificacin externa debidamente reconocidos.
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Ricardo Fernndez Garca

1.2.- Qu es un paradigma directivo

Todos tendemos a pensar que vemos las cosas como son, que somos
objetivos. Pero no es as. Vemos el mundo, no como es, sino como somos
nosotros o como se nos ha condicionado para que lo veamos.
Paradigma es el modo en que vemos el mundo, no en trminos de nuestro
sentido de la vista, sino como percepcin, comprensin e interpretacin. Los
paradigmas son la fuente de nuestras actitudes y conductas. Al margen de
ellos no podemos actuar con objetividad.
Los podemos considerar mapas. Un mapa no es el territorio. Un mapa es
simplemente una explicacin de ciertos aspectos de un territorio. Un paradigma
es exactamente eso. Es una teora, una explicacin o un modelo de alguna otra
cosa.
Normalmente no cuestionamos la exactitud de los mapas; por lo general ni
siquiera tenemos conciencia de que existen, simplemente damos por sentado
que el modo en que vemos las cosas corresponde a lo que realmente son o a lo
que deberan ser. Estos supuestos dan origen a nuestras actitudes y a nuestra
conducta.
Casi todos los descubrimientos significativos en el campo cientfico aparecen
primero como rupturas con la tradicin, con los viejos modos de pensar, con
los antiguos paradigmas, con la forma que tenemos de ver el mundo.
Muchas veces la falta de adecuacin de los paradigmas a las nuevas realidades
va quitando capacidad de supervivencia a los individuos, volvindolos ms
frgiles y carentes de competitividad.
En la dcada de los setenta los industriales de Detroit no pudieron ver la
amenaza japonesa pues tenan como paradigmas ideas tales como la de ser los
mejores del mundo en materia automotriz, ser los que mejor interpretaban las
necesidades de los consumidores americanos, disponer de ventajas competitivas
irrebatibles y la creencia de ver en los productos japoneses artculos baratos
de mala calidad.
Pero la realidad era otra totalmente diferente, y los directivos de las
automotrices tardaron en darse cuenta del error. Y este error ha llevado a
muchas empresas a una difcil situacin, incluso a la ruina.
Algo parecido se est viviendo en la actualidad, en pleno siglo XXI, en la
gestin de los recursos humanos. Mantenemos los paradigmas propios de una
poca pasada en la que los niveles culturales, conocimientos y entrenamientos
del personal estaban muy por debajo de los actuales, una poca en la cual no
exista la cantidad de informacin existente actualmente, una poca en la que los
consumidores se adaptaban a la oferta y no como lo es actualmente, en la cual

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La mejora de la productividad en la pequea y mediana empresa

la empresa debe constantemente adaptarse a las nuevas y mayores exigencias

de los consumidores. Una poca marcada por las barreras comerciales, al
contrario de la actual existencia de mercados globales.
1.2.1.- Evolucin de los paradigmas directivos
Durante los ltimos trescientos aos, el mtodo prevaleciente de bsqueda
de la verdad ha sido el anlisis reduccionista usado por los cientficos durante
siglos basado en la creencia de que la mejor forma de aprender ms acerca
de algo consiste en separarlo en sus partes, conocer cmo funcionan las
partes por separado y luego juntarlas de nuevo, reconstruyendo el original,
para intentar comprender cmo funciona el todo.
Se crey que todas las interacciones se podan explicar mediante
relaciones sencillas de causa y efecto y que todo lo que suceda se debera
considerar como el efecto de una causa identificable. Esta forma de pensar
se conoce como determinismo, una doctrina en la que nada ocurre por
casualidad.
Desde fines del siglo XIX las formas institucionales de la relacin salarial
obedecan al modelo taylorista y a la llamada administracin cientfica del
trabajo.
Este modelo careca de medios distributivos de los frutos del crecimiento,
lo que llev a que, por un lado, se generara una sociedad de masas asalariadas y,
por otro, a que los excedentes de la produccin se orientaran a la acumulacin
de capital y no a la satisfaccin de las necesidades poblacionales, al no
reflejarse en el salario los crecimientos en la productividad.
Pero, aun antes de la dcada de los aos 30, otro paradigma de relaciones
productivas y laborales se impuso progresivamente en aquellas empresas
productoras de grandes series de bienes homogneos y de consumo duradero:
el fordismo. Este nuevo orden laboral requiri la modificacin de las pautas
de consumo y de normas de vida de los trabajadores. Las empresas les
otorgaron mayores remuneraciones al considerarlos como consumidores
potenciales.
El sistema fordista presidi el perodo de mayor crecimiento de los
pases altamente desarrollados. Tras el fin de la Segunda Guerra Mundial,
se sucedieron tres dcadas de crecimiento econmico ininterrumpido. Este
perodo se caracteriz por una demanda sin demasiada variedad ni calidad;
un relativo pleno empleo; un crecimiento de los salarios superior al de la
productividad (en virtud, sobre todo, de la intensificacin del trabajo y de
la mecanizacin); la demanda creciente de mano de obra emigrante y poco

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cualificada; el dinamismo tecnolgico que se tradujo en un descenso de

precios que produjeron una notable expansin del acceso de bienes antes
inalcanzables a amplios sectores sociales.
La gran crisis de los pases industrializados a mediados de los aos 70
cuestion ese rgimen de acumulacin y, por consiguiente, su patrn de
relacin salarial. El proceso de transnacionalizacin de las economas y los
desequilibrios a escala mundial, sobre todo la crisis del petrleo y los cambios
en los precios de las materias primas, gener en la mayora de los pases con
mayor desarrollo una muy elevada tasa de inflacin y una situacin de recesin.
Los acontecimientos ocurridos en los ltimos veinte aos demuestran la crisis
del paradigma fordista.
Como consecuencia de la crisis mencionada, se debilit en gran medida el
modelo econmico existente, segn el cual el estado era un actor principal, las
tendencias neoliberales, defensoras del mercado como agente econmico clave
en el que se sustenta la inversin y el aumento del empleo. Esto trajo consigo
enormes cambios a nivel de toda la sociedad, los cuales pueden resumirse en:
Disminucin de las funciones del estado como agente econmico,
regulador, productor y empleador.
Globalizacin de la economa, entendida como una nueva fase de la
internacionalizacin de los mercados, que establece una dependencia recproca
entre las organizaciones y las naciones.
Revolucin cientfico-tecnolgica e innovacin en general, con nuevos
materiales, productos y procesos. Desde la aparicin de la microelectrnica
y la informtica, han cambiado los modos de producir, de comunicarse y de
trabajar.
Innovacin organizacional, que modifica los modelos tradicionales
de organizacin de las instituciones y sus relaciones con el exterior, y que
transforma globalmente los sistemas econmicos.
La superacin de las crisis provino precisamente de la introduccin de
nuevas formas de organizar la produccin y el trabajo tendientes al logro de
mayor eficiencia productiva, al incremento de la productividad, a la reduccin
de los costos, a una mayor calidad y a una flexibilizacin de la produccin.
En el mundo industrial, se ha procedido a introducir innovaciones tecnolgicas y organizativas, dirigidas a la reduccin del tamao de las unidades productivas, a la disminucin del verticalismo en la gestin y a la
bsqueda de la participacin de los trabajadores en la toma de determinadas
decisiones, a la desconcentracin y descentralizacin de la produccin y a
la subcontratacin de partes en el proceso productivo. Se pone mayor nfasis en la necesidad de adaptacin a los cambios y a la incertidumbre de

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La mejora de la productividad en la pequea y mediana empresa

los mercados, mediante una mayor flexibilidad productiva. Esta es posible

como resultado del uso de la microelectrnica, de nuevas formas de organizar la produccin y de la generacin de series ms pequeas de productos.
La competencia se ha hecho ms severa y exige calidad, plazos de entrega,
precios y diseo.
En este contexto, el modelo de organizacin de las empresas japonesas
ha logrado imponer determinados estilos y formas de organizacin (just in
time, kan-ban, kaizen o Calidad Total). En palabras de algunos autores, se
busca ahora la excelencia (lase mayor competitividad en funcin de ventajas
comparativas) tratando de alcanzar los cinco ceros: cero stock, cero defectos,
cero tiempo muerto en la produccin, cero tiempo de demora para responder a
la demanda y cero burocracia.
Es el tiempo de la calidad en sentido amplio como objetivo esencial, de
un paradigma de gestin diferente para los recursos humanos basado en la
participacin de los trabajadores, en su inclusin como actores y miembros de la
cultura de la organizacin.
1.2.2.- El cambio de paradigmas en la gestin de los recursos humanos
Entre los nuevos conceptos y metodologas a poner en prctica para volver
ms competitiva a las empresas tenemos:
Todo el personal debe participar activamente de la calidad, los servicios y las
ventas, contribuyendo desde diversas perspectivas y actividades a los objetivos
fundamentales de la organizacin, como as tambin de la plena satisfaccin de
los clientes internos y externos.
Como se dijo anteriormente la calidad es cosa de todos y no de un sector
especialmente dedicado al control de calidad. El personal debe mediante el
autocontrol, la prevencin y la comunicacin contribuir a mejorar constantemente
los niveles de calidad y productividad de la empresa.
El personal deja de especializarse slo en una tarea para pasar a desarrollarse
ntegramente en las diversas actividades que hacen a la totalidad de los procesos,
pasando a tener importancia primordial la polivalencia de todo el personal,
inclusive a nivel directivo.
Hacer factible la mejora continua en los niveles de productividad, con el
apoyo y la participacin plena y activa de todo el personal, exige de parte de los
directivos asegurar los puestos de trabajo.
Gestionar la motivacin conjuntamente con los conocimientos tcnicos y
la capacidad de creatividad de modo tal de que se incremente la creatividad e
innovacin aplicada en la empresa.

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Hacer partcipe al personal de los xitos como premio al trabajo en equipo.

Hacer prevalecer el trabajo en equipo de la organizacin como un todo, en
contra de las actitudes individualistas.
Hacer partcipe al personal en lo atinente a la planificacin, coordinacin y
organizaciones de sus labores.
Dejar de ver la capacitacin como un gasto para pasar a considerar la misma
como una inversin.
Informar en tiempo y forma de la marcha de la empresa a todo el personal,
sin esconder nada y confiando plenamente en el mismo.
Poner en prctica estos cambios requiere no solo de una importante
concienciacin a nivel directivo, sino tambin de generar tanto estrategias como
tcticas destinadas a su puesta en marcha.
1.3.- El factor humano como elemento clave en la productividad
Si la organizacin desea que una organizacin tenga unos altos estndares de
calidad y productividad, es imprescindible involucrar al personal, es imprescindible
que este mejore sus conocimientos.
La Alta Direccin tiene la responsabilidad de aprender a administrar mentes,
no solo gente, es decir, gestionar exitosamente la inteligencia emocional; ya que de
esta variable tan difcil e importante, depende la productividad.
Hay que comprender y saber manejar las herramientas necesarias para un
cambio planificado hacia la orientacin del comportamiento del factor humano en
la organizacin de acuerdo con las exigencias de hoy en un entorno cambiante y
cada vez ms exigente. Esto conlleva:
Disear e implantar estrategias de cambio dentro de sus contextos
organizacionales y de esta manera mejorar la productividad y la excelencia del
individuo en el proceso de desarrollo gerencial, y de esta forma contribuir con
excelencia al desarrollo del pas.
Comprender y valorar la importancia de las habilidades gerenciales para el
xito de la organizacin.
Entender la integracin de los individuos en el mbito organizacional en una
relacin sistmica y de sinergia en la bsqueda de los objetivos de la organizacin
a travs de la excelencia.
Sin duda realidades como la gestin del personal inmigrante de reas no
latinas (que no habla nuestro idioma) o con un bajo nivel formativo dificultan este
proceso.

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La mejora de la productividad en la pequea y mediana empresa

1.4.- Consecuencias de la mejora continua

Entre ellas tenemos:
1. El futuro es parte del diseo del sistema y la preparacin para el futuro
incluye el aprendizaje permanente en todos los niveles.
2. Cuanto mayor sea el horizonte espacial, mayor ser el beneficio de
la optimizacin, pero el reto directivo se vuelve exponencialmente ms
complejo.
3. El sistema a estudiar incluye a los competidores. Los esfuerzos conjuntos
con el fin de ampliar el mercado y cubrir necesidades hasta hoy insatisfechas,
contribuyen a mejorar la calidad de vida para todos.
4. La visualizacin de las empresas como sistemas sociales nos permite
aprender. La gente no solo sabe cul es su trabajo sino, adems, cmo interacta
con el de los dems y cmo contribuye a lograr el propsito de la empresa. As,
la gente tiene un sentido de pertenencia y de propsito, que contribuye a que
sienta orgullo por su trabajo.
5. En general, causas y efectos estn separados tanto en el tiempo como en
el espacio. As, al capacitar al personal, la direccin se gua, correctamente,
por una teora y no por resultados, normalmente financieros y de corto plazo.
6. Al existir una conciencia de la importancia de la interdependencia y
de las interacciones, la Direccin tiene la responsabilidad de favorecer la
cooperacin y resolver a fondo los conflictos entre departamentos.
7. La divisin de una empresa en centros de coste o centros de servicios
es una prctica comn basada en la suposicin, implcita, de que el ptimo de
la empresa no es sino la suma algebraica de los ptimos de estos centros. Esta
suposicin no solo es falsa sino que incluso puede obstaculizar el desarrollo
de la empresa.
8. Tener lo mejor de todo no es suficiente. Una empresa puede tener el mejor
diseador, el mejor ingeniero, el mejor contador, la mejor tecnologa, etc., pero
si estos componentes no trabajan juntos como un sistema, si no encajan, ni
siquiera se puede decir que tenemos una empresa. Lo importante es que los
componentes puedan trabajar juntos, no que sean los mejores por separado.
9. Toda accin de cooperacin es de beneficio para todos los que colaboran.
Todos ganan. Algunos de los ejemplos ms comunes son el sistema mtrico,
las luces verdes, amarillas y rojas de los semforos.
10. Cuanto mayor sea el grado de interaccin entre componentes, mayor ser
la necesidad de que exista comunicacin y cooperacin entre ellos. Pensemos
en un conjunto de jazz; todos actan con autonoma, libertad y soltura, pero se
escucha msica y no ruido.

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Ricardo Fernndez Garca

11. La obligacin de todo componente de un equipo es contribuir lo

mejor que sepa al logro del propsito de la empresa y no maximizar su
propia produccin, ventas o beneficio. En otras palabras, para un ptimo
funcionamiento de la empresa, es probable que se requiera que algunos de
sus componentes sean subptimos.
1.5.- La implantacin de una cultura de calidad dentro de una
empresa
Hoy ms que nunca, en estos tiempos donde el fenmeno de la globalizacin
se hace cada da ms presente, es indispensable para cualquier empresa, y ms
para las pymes, un uso ptimo de todos los recursos disponibles
Nuestras pymes estn compitiendo en un mercado global cuyos diferentes
consumidores, por la gran competencia existente y por los cada vez menores
ciclos de vida de los productos, modifican a gran velocidad sus demandas,
necesidades y preferencias.
Sin embargo en aspectos como la calidad, la productividad, la comercializacin internacional o las condiciones de trabajo estn por debajo de los estndares deseados.
Cada vez son ms las organizaciones que sienten la necesidad de mejorar
sus operaciones. Cada vez ms ejecutivos y propietarios se dan cuenta de que,
para vencer a la competencia, es preciso hacer de forma constante mejor las
cosas.
Aunque parece estar de moda, el concepto de los sistemas de gestin
basados en los ciclos PDCA (Plan, Do, Check, Act; Planificar, Hacer, Verificar,
Actuar) cuya expresin ms visible es los sistemas de calidad, estamos ante un
concepto extendido pero no totalmente entendido, curiosamente desarrollado
pero no adoptado.

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La mejora de la productividad en la pequea y mediana empresa

Estamos hablando del concepto de obtener un alto grado de satisfaccin en

nuestros clientes, entendiendo estos bien en la persona o firma a la que vendemos
nuestros artculos (concepto clsico de calidad), a la sociedad en su conjunto
(gestin medioambiental o gestin de la responsabilidad social corporativa) o a
nuestros propios trabajadores (prevencin de riesgos laborales).
Aunque parezca lo contrario nuestras pymes apenas no han interiorizado
esta cultura de servicio, lo que sin duda est limitando el aprovechamiento de
numerosas oportunidades de negocios y por tanto dejando pasar oportunidades
de xito.
Para un mejor entendimiento del concepto, y conociendo lo errneo del
silogismo, denominaremos esta cultura de servicio basada en el ciclo PDCA
como calidad y entenderemos cliente en un sentido amplio, como todo aquel
que recibe tanto nuestros productos como el que soporta nuestras ineficiencias,
nuestros propios trabajadores y la sociedad en su conjunto.
Calidad y productividad son trminos que van estrechamente ligados
entre s. No es posible lograr una empresa altamente productiva sin recurrir

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Ricardo Fernndez Garca

a la implantacin de programas empresariales basados en el ciclo PDCA, en

la mejora y en una firme intencin de cambiar la forma de hacer las cosas
para satisfacer las demandas de los clientes y aumentar la rentabilidad de la
empresa.
Aunque las pymes no son una excepcin al tocar el tema de su implantacin
con sus directivos o propietarios no es difcil escuchar excusas como el coste
de la implantacin del sistema, generado por muchos consultores que intentan
implantar un conjunto de procedimientos burocrticos plasmados en gruesos y
poco tiles manuales as como una supervisin estricta y detallista para separar
el producto bueno del malo durante y al final del proceso productivo.
Un sistema de gestin como los que aqu se describen:
Estn ms orientados a no producir un producto defectuoso mediante
el uso de una serie de controles productivos y administrativos tcnicamente
fundamentados.
No son una varita mgica para solucionar todos los problemas de una
empresa.
Su implantacin no debe hacerse porque lo exija alguno de sus clientes,
debe hacerse por conviccin.
Sus metas son lograr nuevas oportunidades de crecimiento, satisfaccin de
las necesidades de los clientes y una mejora en la eficacia y eficiencia de la
empresa, aumentando con ello las utilidades y su beneficio empresarial.
Su fin es aumentar la probabilidad de salir adelante como negocio va una
organizacin ms gil que mejore su productividad mejorando su capacidad de
absorber tecnologas, desarrollar nuevos productos, de ajustar continuamente
su organizacin. Todo ello conlleva una reduccin en los costes de produccin,
lo que le permite manejar sus precios de una forma ms competitiva.
1.6.- Calidad y productividad en las pymes
La productividad no debe confundirse con intensidad del trabajo, porque, si
bien la mano de obra refleja los resultados positivos del trabajo, su intensidad
se traduce en exceso de esfuerzo y no es otra cosa que incremento de trabajo.
La esencia para mejorar la productividad no es tanto el trabajo duro sino el
inteligente. Si la productividad es asociada con el mayor o menor esfuerzo del
trabajador, se presta a equvocos porque se asocia con mayor trabajo
La productividad no se puede confundir con la eficiencia, esta significa
producir bienes de alta calidad en el menor tiempo posible.
No se mide el rendimiento solo por el producto, ste puede aumentar sin
incrementar la productividad.

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La mejora de la productividad en la pequea y mediana empresa

La rentabilidad no es consecuencia de incremento de la productividad,

porque se pueden obtener rendimientos as esta haya descendido.
La reduccin de costes no necesariamente mejora la productividad.
La productividad no solamente se aplica a la produccin, tambin se
relaciona con cualquier otro tipo de organizacin, se incluyen los servicios y
la informacin.
La productividad es la capacidad de lograr objetivos y de generar respuestas
de mxima calidad con el menor esfuerzo humano, fsico y financiero, en
beneficio de todos, al permitir a las personas desarrollar su potencial y obtener
a cambio un mejor nivel en su calidad de vida.
1.6.1.- Caractersticas de la excelencia en la gestin empresarial
La excelencia en la gestin empresarial se caracteriza por:
Dirigir una empresa con Visin y Misin claras.
Elaborar y ejecutar los planes de trabajo.
Contar con una estructura organizacional fuerte y funcional.
Involucran a todo el personal, incluyendo el directivo, en su ejecucin.
Delegar autoridades y responsabilidades.
Ejecutan el control y la retroalimentacin.
Mantener siempre canales de comunicacin abiertos.
Ofrecer al consumidor lo que l desea en trminos de precio, tiempo y
expectativas.
Alcanzar los mximos niveles de eficiencia y profesionalidad.
Solo las empresas que posean una gestin empresarial profesional,
comprometida, actualizada y dinmica, tendrn la fortaleza necesaria para
enfrentar y sobrevivir el actual entorno econmico.
Esta fortaleza se manifiesta, como se ha indicado, por la adaptacin rpida
a los violentos cambios que estn ocurriendo, a un estricto cumplimiento legal,
a darle al consumidor el producto o servicio que l desea en trminos de precio,
tiempo y expectativas y trabajando de forma competitiva e innovadora.
1.6.2.- Situacin de las pymes espaolas.
Si preguntamos a los empresarios de las pymes sobre cules son sus dos
principales obstculos para estar al da en cuanto a informacin y para compartir
conocimientos, seguramente nos indicaran que son apagar fuegos y la falta
de tiempo. Igualmente nos indicaran que el factor crtico para una cultura de
aprendizaje es el liderazgo directivo a travs del ejemplo.

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Ricardo Fernndez Garca

Nuestras pymes estn en una encrucijada. En efecto:

Deben decidir si desean ser unas empresas basadas en el bajo coste de
una mano de obra que compense la falta de calidad, o mejorar modificando
el paradigma de gerencial considerando que el conocimiento es uno de los
pilares fundamentales para la prosperidad. Este cambio cuesta tiempo.
Su paradigma cultural hace que su toma de decisiones, quizs debido
a su carcter familiar y paternalista carezca de una necesaria sistematicidad
y en muchas ocasiones carece del necesario sentido de la urgencia. Parece
observarse una carencia de calidad en lo referente a la gestin (management)
empresarial.
Carecen de un personal dotado del necesario nivel educativo.
Aparentemente el conocimiento no es un valor prioritario en nuestro pas. A
esto hay que aadir la presencia de una inmigracin creciente en las plantillas,
los problemas idiomticos generados tanto por el personal inmigrante no
latinoamericano como el generado polticamente en diferentes comunidades
autnomas. Si ya de por s resulta complejo hacerle entender y comprender a
un trabajador espaol conceptos de estadstica, especificaciones o controles
de calidad, imaginemos lo complicado de hacerlo a personas que provienen
de culturas muy diferentes y con idiomas e inclinaciones muy diferentes,
incluso dentro de nuestro mismo pas.
No est difundido el concepto de calidad a la primera. Consideran
que cumplen con los niveles de calidad aunque para ello se requieran un
sinnmero de reprocesos. Debera poner mayor nfasis en la calidad dentro
del marco estratgico.
Nuestro carcter latino, tan resolutivo para unas cosas pero tan lejos de
la necesaria toma de decisiones sistemticas.
Todos estos factores dificultan el desarrollo de un sistema de gestin
ptimo como el propuesto por Deming.
1.6.3.- La empresa en la sociedad. Optimizacin de los beneficios
La empresa tiene una doble funcin econmica y social. La funcin
econmica es clara, obtener el mximo beneficio. La funcin social de estas
empresas es producir y distribuir riqueza, generando cada vez ms empleos,
cada vez ms productivos.
Ambos estn inequvocamente unidos ya que implican necesariamente un
compromiso permanente con el mejoramiento de la calidad, en el sentido
amplio de la palabra, con lo que se logran los efectos exponenciales de la
famosa Reaccin en Cadena de Deming:

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La mejora de la productividad en la pequea y mediana empresa

Al mejorar la calidad
Disminuyen los costes debido
a menos reprocesos, menos errores, menos retrasos y obstculos; mejor uso de materiales y menor tiempo de mquinas
Mejora
la productividad
Aumenta la cuota de mercado con mejor
calidad y precios ms bajos
Se permanece en el negocio
Se crean ms y ms empleos de calidad.
1.6.4.- Una organizacin 5 S en el puesto de trabajo.
Quizs sea este el parmetro clave para lograr un avance clave en
materia de calidad y de productividad.
Como veremos ms adelante una organizacin 5 S mantiene el puesto
de trabajo en un buen estado en lo que a orden y limpieza se refiere. El
objetivo es eliminar la necesidad de tener que buscar materiales y herramientas creando una atmsfera que permita a los operarios realizar su
trabajo de una forma correcta y con las menores prdidas de tiempo.
El trmino 5 S deriva de cinco palabras japonesas que conforman los
pasos a desarrollar:
Seiri: diferenciar los elementos necesarios de aquellos que no lo
son. Implica separar lo necesario de lo innecesario.
Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que
quedan despus del seiri. El seiton conlleva clasificar los tems por uso y
disponerlos como corresponda para minimizar el tiempo y el esfuerzo de
bsqueda.
Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas mquinas y
herramientas, suelos, paredes... Seiso tambin significa verificar. Cuando
la mquina est cubierta de aceite, holln o polvo, es difcil identificar
cualquier problema que se pueda estar generando.
Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de
uso de ropa de trabajo adecuada, gafas, equipos de proteccin individual
(guantes, zapatos de seguridad...) as como mantener un entorno de trabajo
saludable, limpio y con los resguardos de seguridad en condiciones.
Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estndares.
Su esencia es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar
todo aquello que no necesitamos y se disponen posteriormente los elementos necesarios de una forma ordenada. Se conserva limpio el ambiente

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Ricardo Fernndez Garca

de trabajo y se usan las recomendaciones de seguridad y salud (equipos de

proteccin individual, resguardos...), de manera que puedan identificarse
con facilidad las anormalidades, y estos pasos deben mantenerse sobre
una base continua.
1.7.- Normalizacin. Poltica de la Unin Europea
Hace tan solo unas dcadas, la calidad solo afectaba a las relaciones entre
empresas proveedoras y su clientela. La satisfaccin de la clientela con el
producto o servicio prestado era lo que determinaba la continuidad de su
relacin.
La Unin Europea como herramienta estratgica de la poltica industrial
comunitaria caracterizada por su lucha por la libre circulacin de personas,
mercancas y servicios, adopt en su resolucin conocida como Nuevo
enfoque que las Directivas Comunitarias no deben armonizar ms que los
requisitos esenciales de seguridad, salud y medioambiente o cualquier otro
de inters colectivo. El Diario Oficial de las Comunidades Europeas del 28
de enero de 1991 public la comunicacin denominada El libro verde de la
normalizacin donde se recoge el desarrollo de la normalizacin europea
y las medidas para acelerar la integracin tecnolgica de Europa. Sus dos
principios bsicos son:
el reconocimiento mutuo de las normas nacionales, presuponiendo que
los objetivos son equivalentes,
en el caso de que los objetivos no sean equivalentes, es necesaria la
armonizacin a nivel comunitario.
En el Libro verde de la normalizacin, se incluyen como recomendaciones
que:
Las empresas debern otorgar prioridad a la normalizacin en sus estrategias de gestin. As la Unin Europea promueve la adopcin de Sistemas
de Gestin de Calidad, Medioambientales o de Prevencin de Riesgos Laborales.
Se ha de aumentar la participacin en la normalizacin. Y dada su
importancia no debe dejarse nicamente en manos de expertos tcnicos.
Las normas armonizadas deben ser aprobadas por un organismo europeo
de normalizacin y elaboradas bajo un mandato (encargo de la Comisin
Europea).
En esencia, la Unin Europea pretende que las empresas adopten para
Calidad, Medioambiente y Prevencin de Riesgos Laborales sistemas de
gestin que velen por:

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La mejora de la productividad en la pequea y mediana empresa

a.- el cumplimiento de la poltica,

b.- el cumplimiento de la legislacin y/o de la normativa/exigencia
aplicable,
c.- la mejora continua.

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2.- Gestin de la calidad. Evolucin de su concepto

La gestin de calidad, en la actualidad, debe consistir en desarrollar,
disear, producir y asistir en servicio, un producto de calidad, lo ms
econmico posible, lo mejor terminado posible, lo ms til posible y siempre
satisfaciendo la demanda y expectativas del consumidor final.
Segn la norma ISO 8402 la calidad es la totalidad de caractersticas
de un ente que le confieren la aptitud de satisfacer necesidades implcitas o
explcitas. El concepto de ente engloba una variedad extensa de actividades,
situaciones u objetos tales como productos, servicios, sistemas, procesos,
personas, organizaciones, etc.
La norma DIN establece que la calidad en el mercado significa el conjunto
de todas las propiedades y caractersticas de un producto, que son apropiados
para satisfacer las exigencias existentes en el mercado al cual va destinado.
La definicin de la calidad como conformidad con los requisitos es
por tanto apropiada para la mayora de los sectores. La calidad consiste en
apreciar la manera en que un producto o servicio es visto por el cliente, ya
sea ste interno o externo. La palabra clave es convenido, ya que el cliente
siempre debe intervenir en la definicin de sus requisitos o exigencias.
Una satisfaccin plena de los clientes sin duda implica comprobar que
sus procesos de negocio, actividades y tareas resultantes, se llevan a cabo de
manera eficiente y rentable y para ello es imprescindible:
Responder a las expectativas de los consumidores habituales de un
bien.
Representar un coste social mnimo para la sociedad, es decir, debe
reducir los impactos ambientales negativos en su produccin o uso, los costes
derivados de las reparaciones o desperfectos creados al consumidor.
Satisfacer a todas las personas involucradas (empleados, operarios,
directivos, proveedores, accionistas).
Finalmente resear que el concepto de la gestin de la calidad ha introducido
tres factores que son clave: el concepto de cliente interno, el concepto de
mejora continua y el ciclo de Deming.

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Ricardo Fernndez Garca

Concepto de cliente interno

Uno de los principios legados por la Calidad Total es el que dice: La
siguiente etapa de su proceso es su cliente, lo que es conocido como cliente
interno.
Si se desea que las cosas funcionen hacia fuera, lo primero que debemos
hacer es que funcionen hacia dentro si es que quieren ser reconocidas por sus
clientes por la calidad de servicio que brindan.
El cliente interno es aquel miembro de la organizacin que recibe el
resultado de un proceso anterior, llevado a cabo en la misma organizacin, a
la que podemos concebir como integrada por una red interna de proveedores
y clientes. Yo soy proveedor de quien recibe el producto de mi trabajo, y
cliente de quien me hace llegar el producto del suyo.
Normalmente para definir los clientes internos se utiliza el concepto quien
recibe mi trabajo es mi cliente. Un ejemplo: el departamento de contabilidad,
algunas veces, se considera cliente de toda la empresa, todo lo contrario, este
departamento brinda al resto de la empresa un servicio de procesamiento de
informacin para la toma de decisiones.
El cliente interno tiene el derecho a exigir y recibir productos y servicios
de calidad ya que las caractersticas de los productos que se entregan al
cliente final no se obtienen solo en una nica o ltima etapa del proceso.
La identificacin de quines son proveedores y clientes, qu deben aportar
y recibir (material, informacin, documentos, instrucciones...) y cmo,
respectivamente, son elementos bsicos para alcanzar la calidad.
Es preciso instrumentar las medidas oportunas que permitan al cliente interno expresar sus necesidades, de modo que queden bien definidas las caractersticas que debe tener el producto entregado por el proveedor. Requisitos
de salida y entrada, de los procesos proveedor y cliente, deben coincidir para
que la cadena funcione adecuadamente. De otro lado, habr que obtener la
retroalimentacin oportuna desde el proceso cliente para efectuar las modificaciones pertinentes
Ciertamente cuando actuamos consumidores somos ms exigentes y ms
objetivos. O si no:
Por qu razn debe usted recibir un producto defectuoso, si el dinero
que usted ha entregado por l no lo es?
Por qu motivo tiene usted que soportar problemas con algo que ha
adquirido a su precio, cuando el motivo de adquirirlo fue precisamente el
contrario, para que le solucionase problemas, para que le ayudase, para disfrutar de l?

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La mejora de la productividad en la pequea y mediana empresa

Concepto de mejora continua.

La mejora continua es una herramienta de incremento de la productividad
que favorece un crecimiento estable y consistente en todos los segmentos de
un proceso.
La mejora continua asegura la estabilizacin del proceso y la posibilidad
de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organizacin o
comunidad, es necesaria la identificacin de todos los procesos y un anlisis
medible de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas
incluyen las acciones correctivas, preventivas y el anlisis de la satisfaccin
en los miembros o clientes. Se trata de la forma ms efectiva de mejora de la
calidad y la eficiencia en las organizaciones.
Generalmente se puede conseguir una mejora continua reduciendo la
complejidad y los puntos potenciales de fracaso mejorando la comunicacin,
la automatizacin y las herramientas y colocando puntos de control y
salvaguardas para proteger la calidad en un proceso.
En otras palabras, la mejora continua nos permite organizarnos el trabajo
a nuestra medida, de una forma ms cmoda y simultneamente de una
forma ms productiva.
El Crculo o ciclo de Deming
El ciclo PDCA, tambin conocido como Crculo de Deming, es una
estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos. Las siglas
PDCA son el acrnimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar,
Actuar).
Plan (Planificar)
Identificar el proceso que se quiere mejorar.
Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso.
Anlisis e interpretacin de los datos.
Establecer los objetivos de mejora.
Detallar las especificaciones de los resultados esperados.
Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando
las especificaciones.
Do (Hacer)
Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior.
Documentar las acciones realizadas.

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Ricardo Fernndez Garca

Check (Verificar)
Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos
de control y analizarlos, comparndolos con los objetivos y especificaciones
iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada.
Documentar las conclusiones.
Act (Actuar)
Modificar los procesos segn las conclusiones del paso anterior para
alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario.
Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior.
Documentar el proceso.
Principios y valores que reflejan la calidad
Los principios y valores a los que aspira una organizacin deben ser
consistentes, visibles y bien entendidos por toda la jerarqua. Es posible
que no todos los principios y valores que reflejan la calidad se encuentren

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La mejora de la productividad en la pequea y mediana empresa

establecidos inicialmente, pero constituyen puntos de referencia para el

proceso de calidad. Estos principios y valores son:
a.- el cliente es lo primero,
b.- hacer participar al personal,
c.- procesos y sistemas,
d.- liderazgo y orientacin,
e.- actuar de acuerdo con los hechos,
f.- mejora continua.
a.- El cliente es lo primero. La clave de los negocios es conocer y/o
anticipar, no solo el mercado sino tambin nuestra capacidad de operar dentro
de un sector especfico del mercado. En consecuencia, la clave de la calidad
es identificar los requisitos convenidos con el cliente, compenetrarse con l y
luego satisfacerlos. Por ello es necesario:
que se haga lo necesario para satisfacer y anticipar los requisitos de los
clientes internos u externos,
que los empleados estn dispuestos a escuchar con mentalidad abierta a
sus clientes,
que se incorporen los requisitos de los clientes en el diseo de nuevos
productos y procesos, y que se provea asesoramiento y servicios.
b.- Liderazgo y orientacin. Estos dos aspectos se relacionan con la
definicin de una visin a largo plazo para la organizacin, que sea entendi
da ampliamente. Al mismo tiempo hay que elaborar y mantener un estilo de
gestin adecuado y consistente con la cultura de la organizacin. El resultado
que se desea obteneres:
La aptitud para continuar persiguiendo los objetivos a largo plazo frente
a las crisis a corto plazo.
Entusiasmo sincero con el estilo directivo. Dirigir con el ejemplo.
Apoyo directivo permanente al proceso de mejoramiento, con actitud de
entrenador y no de juez.
c.- Hacer participar al personal. El entrenamiento aumenta las
habilidades. La participacin adecuadamente gestionada pone en juego todas
nuestras destrezas de manera coordinada y para un fin definido. Abarca:
El planteamiento efectivo de los recursos y la generacin de confianza
por medio de la experiencia y el conocimiento.
El trabajo y el entrenamiento en equipo para que todos participen de
manera sistemtica.

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