Libro: Administracin de Personal y Recursos Humanos.

Autor: William B. Werther, Jr.; Keith Davis.

Editorial: McGgraw-Hill; 1996.
Una de las principales funciones del departamento de Recursos Humanos
es atender el principio del ciclo del empleo. La preparacin, seleccin y
reclutamiento de personal es un aspecto clave para el crecimiento y el logro
de los objetivos de toda compaa, empresa u organizacin. Para acometer
tal tarea es necesaria una clara comprensin de los puestos existentes y de
los planes programados para ocuparlos. Para esto, todo departamento de
RRHH debe poseer un sistema de informacin y base de datos; la
informacin precisa sobre los puestos de empleo de una organizacin es
vital para que el profesional de la administracin de recursos humanos
pueda actuar de manera proactiva. Los puestos de trabajo son la esencia
misma del grado de productividad de una organizacin. Si estn bien
diseados, la organizacin progresar hacia el logro de sus objetivos. Esta
informacin es clave, adems, para lograr una administracin efectiva de los
programas de compensaciones e incentivos a los empleados.

1) Anlisis y diseo de puestos.

El objetivo del anlisis de puestos de trabajo es obtener un conocimiento
profundo de las labores que se llevan a cabo en la organizacin. Esta tarea es
realizada generalmente por especialistas del departamento de recursos
humanos, quienes reciben el nombre de analistas de puestos. La informacin
obtenida es crucial para encontrar solicitantes idneos, redisear un puesto,
reclutar nuevos empleados, capacitar a los actuales, determinar niveles
adecuados de compensacin, etc.
Antes de comenzar a obtener la informacin necesaria para el anlisis de
puestos, se debe informar a todos los empleados de las razones que llevan a la
empresa a efectuarlo; de lo contrario, los empleados podran sentirse
amenazados y resistirse a colaborar con el proceso de obtencin de datos. Por
el lado del analista, ste debe familiarizarse a fondo con la organizacin en s,
con su entorno externo y con el tipo de trabajo que realiza. Esto constituye la
primer fase del anlisis de puestos.
La siguiente fase se divide en tres partes: el analista,
1) identifica los puestos que es necesario analizar
2) elabora un cuestionario para el anlisis del puesto
3) obtiene informacin para el anlisis del puesto.
La informacin se puede obtener a travs de entrevistas, comits de expertos,
cuestionarios, bitcoras de los empleados, observacin directa o una
combinacin de estas tcnicas.
En la tercer fase, se procede a aplicar la informacin obtenida. Las aplicaciones
son las siguientes: descripciones del puesto, descripcin de las distintas
especificaciones del puesto y determinacin de los niveles de rendimiento.

Estas tres aplicaciones integran el sistema de informacin sobre los recursos

humanos, le mismo permite que el proceso de toma de decisiones respecto de
los recursos humanos sea mucho ms slido y confiable.
Disear un puesto de trabajo es de crucial importancia para el futuro de
cualquier organizacin con objetivos a largo plazo. En la mayora de los casos,
la forma en que los empleados se desempean en su trabajo y cumplen con
sus tareas est influida por las caractersticas del puesto que ocupan. El diseo
de cada puesto debe reflejar las expectativas organizativas, ambientales y
conductuales. Teniendo en cuenta estos elementos, y mantenindolos en el
equilibrio adecuado, se disea el puesto.
Luego, la productividad y el nivel de satisfaccin de cada empleado constituirn
una fuente de informacin (retroalimentacin) respecto a la manera en que se
dise el puesto.
Equilibrio eficiencia-satisfaccin.
Un diseo efectivo asegura un alto nivel de vida laboral en el puesto, y por lo
tanto un mayor beneficio para la organizacin. Los trabajos muy satisfactorios
suelen ser menos eficientes a nivel productivo, as como cuando se pretende
demasiada eficiencia se consigue menor satisfaccin del empleado. Para
obtener un diseo efectivo se requiere un punto de equilibrio entre la eficiencia
y los elementos conductuales, grado de satisfaccin.
2) Planeacin de los recursos humanos.
Esta es una tcnica que tiene como objetivo estimar la demanda futura de
recursos humanos en una organizacin.
Mediante su utilizacin los gerentes y especialistas de personal pueden disear
planes que apoyen la estrategia de la organizacin y permitan cubrir las
vacantes que existan.
Las ventajas de la planeacin de los recursos humanos incluyen:

mejor utilizacin del personal de la empresa;

posibilidad de que los esfuerzos del departamento de personal y los
objetivos globales de la organizacin se establezcan sobre bases
congruentes;
lograr considerables economas en las contrataciones de personal;
enriquecer y mejorar la actual base de datos de informacin del
personal, lo que permite apoyar a distintas reas de la empresa;
coadyuvar a la coordinacin de varios programas, como la obtencin
de mejores niveles de productividad gracias a las aportaciones de
personal mejor capacitado y motivado.

Al ser una tcnica que requiere una considerable inversin, no resulta del todo
conveniente para las organizaciones pequeas. Sus costos slo se justifican en
el caso de medianas a grandes organizaciones, alcanzando en stas
considerables ventajas competitivas.
Demanda de los recursos humanos.
La estimacin de las necesidades de personal a futuro, a fin de prepararse para
llevar a cabo las estrategias operativas, puede realizarse de manera formal e
informal. Muchos de los factores que influyen en planificacin de las estrategias
de personal se encuentran en las causas de la demanda de recursos humanos
a futuro, las que pueden ser:

externas (econmicas, factores sociales, tecnolgicas, competitivas),

organizativas (planes estratgicos, presupuestos, ventas y
produccin, nuevas actividades, cambios organizativos),
laborales (jubilaciones, renuncias, terminacin de contratos, decesos,
permisos no remunerados).

Tcnicas de deteccin de tendencias.

En el campo de los recursos humanos, estas tcnicas consisten en diversas
prcticas que se orientan a determinar cules sern las futuras necesidades de
personal.
La mayora de las empresas slo llevan a cabo estudios relativamente
informales sobre el futuro inmediato; conforme adquieren experiencia en el
proceso de detectar sus necesidades a futuro en el campo de los recursos
humanos, recurren a tcnicas de mayor complejidad. Las tcnicas de deteccin
de tendencias utilizadas son: empleo de expertos y proyeccin de tendencias,
entre otros mtodos.
Con este trabajo de previsin de los factores que influyen en la demanda de
recursos humanos, los administradores de personal pueden establecer planes
a corto y largo plazo. Los planes a corto plazo suelen ser ms especficos y
pueden presentarse grficamente, con la ayuda de una planilla, donde se
incluyan listas de todas las necesidades futuras de personal para cada tipo de
trabajo.
La oferta de recursos humanos.
Una vez que se ha conseguido proyectar la demanda futura de recursos
humanos, el siguiente paso consiste en llenar las vacantes que se
programaron.

Existen dos tipos de fuente de suministro de personal para toda organizacin:

la interna y la externa. La oferta interna se compone del personal propio de la
organizacin, quienes pueden ser trasladados, promovidos, etc. Cuando stos
no son suficientes, hay que salir al mercado externo.
Una vez que se han analizado los dos tipos de fuentes, los resultados de
ambos procesos permitirn formular planes de recursos humanos a corto y
largo plazo.
Toda informacin que se obtenga a lo largo de estos procesos se convierte en
un elemento importante de la base de datos del departamento de personal.
3) Reclutamiento.
Este es el proceso de identificar, interesar y atraer candidatos capacitados para
cubrir las vacantes de la organizacin. Se inicia con la bsqueda de candidatos
y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.
Los departamentos de personal suelen tener a cargo la funcin de
reclutamiento. Los datos obtenidos en las fases de anlisis y diseo de puestos
son de gran ayuda para especificar los requerimientos de cada puesto vacante.
El primer paso del proceso de reclutamiento es la identificacin de vacantes (a
travs de la planificacin de los recursos humanos o por peticin especfica de
los gerentes de lnea).
Existen diversos canales a travs de los cuales se puede identificar candidatos:
Canales para el reclutamiento interno.
Tanto si se trata de una promocin como de un movimiento lateral, el
reclutamiento interno suele ser ms simple ya que los candidatos ya estn
familiarizados con la organizacin en s. En estos casos casi siempre tienen
mayor decisin los gerentes de lnea que la administracin de personal.
La participacin del departamento de personal se da mediante los programas
de promocin de informacin sobre vacantes, a travs de los cuales se informa
a los empleados qu vacantes existen y cules son los requisitos para
llenarlas. Los interesados en las vacantes pueden presentarse ante el
departamento de recursos humanos y solicitar el puesto.

Canales para el reclutamiento externo.

Los canales de reclutamiento externo que ms utilizan, tanto los solicitantes
como las compaas, suelen ser variados y de mayor o menor efectividad:

espontneos, cuando un solicitante simplemente se presenta en la

organizacin sin ningn llamado y ofrece sus servicios como
empleado (las solicitudes que resulten interesantes deben archivarse
para futuras convocatorias);
referencias de los empleados, cuando un empleado recomienda un
posible candidato para una vacante (en estos casos el compromiso
hacia la empresa por el candidato suele ser mayor;
publicidad, a travs de cualquier medio de comunicacin, ya sea
radio, televisin, peridicos, revistas especializadas (este canal suele
tener sus desventajas, ya que si el aviso es muy especfico excluye
candidatos, y si es muy abarcador atrae candidatos innecesarios);
entidades estatales, pudiendo servirse de los informes e
investigaciones que estos organismos producen acerca de la
situacin del mercado laboral actual;
agencias privadas, las que derivan posibles candidatos a la
organizacin;
compaas de ubicacin de profesionales, stas son ms
especializadas que las agencias, y slo contratan personal referido a
reas especficas;
instituciones educativas, las universidades e institutos de
formacin de profesionales suelen ser una buena fuente de
candidatos;
asociaciones profesionales;
organizaciones gremiales;
programas gubernamentales, ante situaciones de desempleo
estructural, los gobiernos suelen intervenir directamente con diversos
programas;
agencias de empleos temporales;
etc.

A cada candidato obtenido en el reclutamiento se le debe hacer llenar una

solicitud de empleo, para contar con la informacin que permita comparar a los
candidatos respecto del puesto vacante. El formato de la solicitud debe estar
en concordancia con los parmetros legales de cada lugar.
Distintos aspectos que deben contemplar las solicitudes de empleo: datos
personales; situacin laboral; educacin y preparacin acadmica;
antecedentes laborales; asociaciones, distinciones y pasatiempos; referencias;
firma que declare la veracidad de los datos bajo advertencia de anulacin del
contrato ante cualquier falsificacin e inexactitud de los datos vertidos en la
solicitud.

4) Seleccin de personal.
El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se
emplean para decidir cules de los solicitantes identificados en la fase anterior
deben ser contratados.
Este proceso termina cuando se toma la decisin de contratar a uno de los
solicitantes. Por otro lado, las actividades de administracin de recursos
humanos dependen en gran medida del proceso de seleccin.
ste ltimo se basa en tres elementos esenciales:
1) la informacin obtenida en el anlisis del puesto que proporciona la
descripcin de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles
de desempeo necesarios;
2) los planes de recursos humanos a corto y largo plazo, que permiten
conocer las vacantes futuras con cierta precisin y tambin conducir
el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada;
3) los candidatos que son esenciales para conformar un grupo de
personas entre las cuales se puede escoger.
Existen otros elementos que tambin deben ser considerados: la oferta limitada
de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal
en el que se inscribe toda la actividad de la empresa.
Durante el proceso de seleccin, todo solicitante debe ser sometido a una serie
de pasos que permitan evaluar su potencial. Estos pasos varan segn la
empresa. De todas maneras, los pasos ideales son ocho:
1) recepcin preliminar de solicitudes: la seleccin se inicia con una
cita entre el candidato y la oficina de personal (durante esta entrevista
preliminar pueden obtenerse datos acerca del candidato, y efectuar una
primera evaluacin informal);
2) administracin de exmenes: se efectan pruebas de idoneidad
para evaluar la compatibilidad entre el candidato y los requerimientos del
puesto (pueden ser pruebas psicolgicas, ejercicios de simulacin del
puesto, prueba de desempeo, etc.), teniendo en cuenta siempre la
validez relativa de cualquiera de los mtodos que se utilicen;
3) entrevista de seleccin: es una charla formal y profunda con el fin de
evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto y compararlo con otros
solicitantes (las entrevistas pueden ser de diverso tipo: estructurada, no
estructurada, mixtas, conductuales);
4) verificacin de referencias y antecedentes: se procede a confirmar
las referencias y antecedentes laborales presentados por el
candidato;

5) evaluacin mdica: sirve para evitar cualquier problema futuro

relacionado con la salud del candidato;
6) entrevista con el supervisor: en la mayora de las empresas es el
supervisor o el gerente del departamento interesado el que tiene la
ltima palabra respecto de los candidatos, y es en definitiva el que
tendr la responsabilidad sobre el nuevo empleado;
7) descripcin realista del puesto: para evitar cualquier tergiversacin
o malentendido respecto a las expectativas del candidato con el puesto
de trabajo, es recomendable llevar a cabo una sesin de familiarizacin
con los equipos o los instrumentos que se utilizarn en el trabajo (est
comprobado que esta actitud disminuye la tasa de rotacin laboral);
8) decisin de contratar: aqu finaliza el proceso de seleccin, es
recomendable comunicar la decisin a los solicitantes que no fueron
seleccionados para mantener la imagen de la organizacin, ya que
aquellos constituyen una fuente laboral en potencia para futuras
vacantes.

5) Orientacin, ubicacin y separacin.

Cuando ingresa un nuevo empleado o se reasigna uno actual, es
recomendable que se le otorgue una orientacin. Cada nuevo empleado
constituye dinero y tiempo invertido desde el primer da de trabajo. Por su parte
el empleado debe convertirse en un integrante productivo dentro de la
organizacin.
Mediante la orientacin adecuada no slo se mejora la tasa a la que los
empleados logran desempear adecuadamente sus tareas, sino que tambin
se satisface el deseo inherente en la inmensa mayora de los recin llegados
de adaptarse a su nuevo entorno.
Orientacin.
Por un lado, el departamento personal debe orientar a los nuevos empleados
en lo referente a polticas generales y prestaciones. Los programas de
orientacin varan de empresa a empresa, pero el objetivo comn a todos es el
fomento de la cultura de empresa que la gerencia considere como la ms
adecuada e idnea para alcanzar los objetivos a largo plazo.
Es tarea de los supervisores presentar a los nuevos empleados a sus
compaeros de trabajo y explicar los deberes del puesto, las normas de
seguridad y las relaciones con otros departamentos.

Por otro lado, estos programas estn destinados a reducir los obstculos que
se presentan a la productividad, estos son: abandono prematuro del trabajo; la
disonancia cognoscitiva, o sea, la diferencia entre lo que la persona espera
encontrar y lo que en realidad encuentra en el puesto de trabajo; costos de
rotacin, cada vez ms son las empresas que adquieren conciencia de que el
costo de rotacin de empleados puede establecer la diferencia entre arrojar
prdidas o ganancias al cabo de un ao de trabajo.
Est demostrado que los empleados que siguen los programas de orientacin
tienen una evolucin productiva favorable.
Ubicacin de un empleado.
Este proceso consiste en la asignacin (o reasignacin) de un empleado a un
puesto determinado, incluyendo tanto la asignacin inicial como la promocin y
la transferencia.
En forma similar a como se opera con los solicitantes de empleo, para ubicar
correctamente a un empleado es necesario realizar un proceso de
reclutamiento, seleccin y orientacin.
Las promociones pueden realizarse sobre la base de los mritos (desempeo),
sobre la base de la antigedad, o una combinacin de los dos. Las
transferencias, en la mayora de los casos, consisten en un movimiento lateral
dentro de la organizacin, son muy escasas las veces en que se produce una
prdida de categora.
Existe el caso de empresas que poseen un programa de identificacin de
vacantes, cuya finalidad es alentar a los empleados a buscar promociones y
transferencias que ayuden al departamento de personal a cubrir las vacantes
mediante recursos internos y ayudar a los empleados a lograr sus metas
personales.
Separaciones.
Las separaciones constituyen la decisin de terminar la relacin laboral entre la
empresa y el empleado. Las causas pueden ser varias: econmicas,
estructurales, personales, disciplinarias, etc. La funcin del departamento de
personal, independientemente de las causas que originen la separacin, es la
de implementar el mtodo ms efectivo para que tal proceso se desarrolle sin
conflictos ni dificultades.
Las distintas modalidades de la separacin son las siguientes: renuncias,
despidos, ausencias temporales, reduccin de personal, suspensin de las
relaciones laborales.

6) Compensacin. Sueldos y salarios.

A cambio de su trabajo los empleados son compensados (sueldos, salarios,
prestaciones, incentivos, etctera).
La buena administracin de esta rea, a travs del departamento de personal,
es fundamental para obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo
productiva. Una compensacin deficiente puede provocar el abandono de la
organizacin y distintos problemas por parte de los empleados, lo que deriva en
la prdida de rentabilidad y competitividad de la empresa u organizacin.
La clave est en encontrar y mantener el equilibrio entre el nivel de
productividad y el grado de compensacin, y este debe ser el objetivo de los
especialistas en compensaciones, vincular el desempeo con la estrategia
general de la empresa.
Si bien la compensacin no es la nica forma de vincular el desempeo a la
estrategia general de la empresa (planeacin de los recursos humanos, el
reclutamiento, la seleccin, la ubicacin, el desarrollo, las evaluaciones del
desempeo, etc.), la ventaja de los programas de compensacin reside en que
pueden modificarse con rapidez y vincularse con las nuevas estrategias que la
organizacin vaya adoptando.
La flexibilidad de la administracin de la compensacin deviene de los sectores
que atae: de manera directa, sueldos, salarios, incentivos y participacin en
las utilidades; y de manera indirecta, todo el campo de prestaciones al
personal.
Objetivos de la administracin de la compensacin.

Adquisicin de personal calificado: las compensaciones deben ser lo

suficientemente altas para atraer solicitantes.
Retener a los empleados actuales: cuando los niveles de
compensacin no son competitivos, la tasa de rotacin aumenta.
Garantizar la igualdad: se debe procurar mantener la igualdad interna
(relacin con el valor relativo de otros puestos), y la externa (en
relacin con el valor del mismo puesto en el mercado).
Alentar el desempeo adecuado: reforzando el buen desempeo se
logra la continuidad del mismo.
Controlar los costos: un programa racional contribuye a que la
organizacin mantenga la fuerza laboral a costos adecuados.
Cumplir con las disposiciones legales: la administracin de sueldos y
salarios se inscribe dentro de un marco legal.
Mejorar la eficiencia administrativa: los especialistas en la
administracin de sueldos y salarios se esfuerzan por disear un
programa que se administre con eficiencia.

Principales fases de la administracin de las compensaciones.

La primer fase (identificacin y estudio de puestos) consiste en analizar cada
uno de los puestos. Esta tarea se realiza con la informacin ya obtenida
durante la fase de anlisis y diseo de puestos, y el objetivo es describir las
funciones, caractersticas y estndares del puesto.
En la segunda fase (igualdad interna) se procede a evaluar el puesto. Se trata
de determinar el valor relativo de cada puesto, su objetivo es decidir el nivel de
los sueldos y salarios que corresponde a cada uno. La informacin necesaria
para tal cometido se obtiene tambin del sistema de informacin de recursos
humanos. Se utilizan distintos sistemas: jerarquizacin, graduacin,
comparacin de factores y sistemas de puntuacin.
En la tercera fase (igualdad externa) consiste en realizar estudios
comparativos de sueldos y salarios, o sea, cules son los niveles de salarios
que se manejan en el mercado.
En la cuarta fase (equilibrio de valor interno y externo) consiste en determinar
la compensacin para cada puesto. Se debe acudir a distintos indicadores del
mercado de trabajo (entidades oficiales, asociaciones de empresarios o de
profesionales, estudios comparativos propios) para obtener la informacin
necesaria.
La administracin de la compensacin no se limita a considerar solamente los
aspectos de coherencia y equidad interna y externa. Las polticas de sueldos y
salarios de la organizacin a menudo se convierten en un instrumento de la
estrategia corporativa que puede determinar las normas bsicas en el campo,
una vez cubiertos los aspectos legales.
Por otro lado, la administracin de compensaciones se ve influida por
diferentes retos, como lo son la organizacin de sindicatos, la productividad de
los trabajadores, las polticas de compensacin de la empresa y las
disposiciones oficiales al respecto.
Incentivos financieros
Estos constituyen otra dimensin de la administracin de sueldos y salarios.
Por un lado estn los incentivos individuales que proponen la vinculacin del
pago con la productividad de dicho empleado.
Y, por otro lado, estn los planes grupales de incentivos, cuyo objetivo es el
mismo que el de los incentivos individuales pero la relacin no es tan directa.

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7) Incentivos y participacin en las utilidades.

Los incentivos y participacin en las utilidades constituyen enfoques de
compensacin que impulsan logros especficos, relacionados con el
desempeo y no con la antigedad o las horas mnimas de trabajo.
Estos se relacionan directamente con el nivel de desempeo de la empresa: en
tiempos de crisis los incentivos y participacin en las utilidades tendrn niveles
bajos, y viceversa.
En los planes de incentivos no tradicionales se debe determinar:

elegibilidad y cobertura (a quin va dirigido),

parmetros de compensacin (cul ser el monto para cada incentivo
y la periodicidad con que se har),
administracin (se deben establecer parmetros y determinar
objetivos y maneras de medirlos).

Tipos de incentivos ms comunes.

Compensacin basada en unidades: se suele recompensar al

empleado por el volumen de su trabajo, ya sea por unidad elaborada
como por el ahorro de tiempo. Este sistema no genera
necesariamente el aumento de la produccin.

Bonos de produccin: son incentivos que se pagan a los empleados

por exceder determinado nivel de produccin.

Comisiones: en los puestos de venta se suelen otorgar pagos extras

por determinados niveles de ventas.

Curvas de madurez: los empleados son clasificados segn su

productividad y experiencia en diferentes niveles.

Incrementos por mritos: son aumentos en el nivel de incentivos de

acuerdo al desempeo de la persona.

Compensacin por experiencia y conocimientos: se reconoce el valor

del personal calificado.

Incentivos no monetarios:
agradecimientos.

Incentivos a ejecutivos: en el caso de los ejecutivos se diferencian

incentivos a corto plazo y largo plazo.

Incentivos internacionales: premios y reconocimientos a empleados

que provienen del extranjero.

consisten

en

reconocimientos

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Sistemas de participacin de utilidades.

La participacin en las utilidades establece una relacin entre el desempeo de
la organizacin y la distribucin de las ganancias entre los empleados.
Algunos modelos son:

Propiedad de los empleados: muchas compaas poseen planes de

opcin de compra de acciones, que permiten a los empleados
adquirir acciones de la empresa.
Planes de participacin en la produccin: permiten a los grupos de
trabajadores y empleados recibir bonos cuando exceden determinado
nivel de produccin.
Planes de participacin en las utilidades: permiten que las empresas
compartan las ganancias de sus actividades con los trabajadores.
Planes de compensacin por reduccin de costos: se otorgan
reconocimientos e incentivos por contribuir a la reduccin de costos
en tiempos de crisis.

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