VERNICA TOSCA GMEZ

INGENIERA INDUSTRIAL
GEST.SIST DE LA CALIDAD
1.1. ANTECEDENTES DE LOS SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD
La bsqueda por hacer las cosas mejor, ms rpido y a un menor costo,
mediante los tres componentes de una estrategia de calidad: innovacin,
control y mejora, tambin han provocado un cambio continuo en los
conceptos y mtodos de calidad. En resumen, podemos citar las cinco etapas
que representan el movimiento de la calidad, no sin antes describir lo que es
calidad: La calidad la determina el cliente, no el ingeniero ni la
mercadotecnia ni la gerencia general. Est basada en la experiencia real del
cliente con el producto o servicio, medida de sus requisitos definidos o
tcitos, conscientes o slo percibidas, operacionales tcnicamente o por
completo subjetivos y siempre representa un objetivo mvil en el mercado
competitivo. La resultante total de las caractersticas del producto y
servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniera, fabricacin y mantenimiento
por medio de las cuales el producto o servicio en uso satisfar las
expectativas del cliente. Una vez definido el concepto de calidad, se detalla
los antecedentes: Etapa de Inspeccin Buscar que un producto rena los
atributos de calidad que desea el cliente ha sido una realidad desde la poca
artesanal, cuando la calidad del producto se estableca a travs de la
relacin directa entre el artesano y el usuario. El cliente, en el momento en
que el artesano le entregaba el producto, revisaba si ste tena las
caractersticas deseadas. Con el advenimiento de la era industrial apareci la
produccin masiva, y con ella la imposibilidad del contacto directo entre el
fabricante y el usuario, surgiendo as la necesidad de introducir
procedimientos para atender la calidad de los productos masivos. Aqu es
donde se empieza a responsabilizar a ciertos empleados (inspectores) para
que evalan la calidad y detecten errores. Estos inspectores utilizaban
estndares para detectar las partes que no se ajustaban, lo cual
evidentemente represent un avance, ya que esto conduca a tener un
sistema de inspeccin ms consistente cuando sta se realizaba a simple
vista. A principios del siglo XX, la inspeccin por estndares se refin an
ms y fue clave en la lnea de ensamble de Henry Ford y en el sistema
administrativo 5 Gestin de los Sistemas de Calidad propuesto por Frederick
W. Taylor. Radford (1922) vincula formalmente la inspeccin al control de
calidad, y por primera vez la calidad es considerada una responsabilidad
independiente de la administracin. De cualquier forma, durante toda la
dcada de 1920 se limit a contar y detectar la mala calidad. Etapa del
control estadstico de la calidad En 1931 Walter A. Shewhart, de Bell
Telephone Laboratorioes, dio un fundamento cientfico a la calidad mediante

la publicacin del libro Economic Control of Quality of Manufactured Product.

En este texto se dieron a conocer las cartas de control y el estudio de la
calidad a travs de variables, las cuales es necesario estudiar. Establecer
que el conocimiento obtenido con la realizacin de estudios estadsticos
pueden usarse para mejorar el control mediante la estabilizacin y reduccin
de la variacin en el proceso. Con esto los directivos podan aumentar su
confianza de que el producto cumple con las especificaciones. Con esto los
directivos podan aumentar su confianza de que el producto cumple con las
especificaciones. En la misma poca otros dos gurs de Shewhart, Harold F.
Dodge y Herry G. Roming, iniciaron la aplicacin de la teora estadstica a la
inspeccin por muestras y desarrollaron el muestreo de aceptacin como
sustituto de la inspeccin al 100%. Durante la Segunda Guerra Mundial, el
gobierno de Estados Unidos promovi la aplicacin del control estadstico en
la industria. Entre otras cosas invit a un grupo de expertos a elaborar un
programa de inspeccin por muestreo para el Servicio de Municiones del
Ejrcito y propuso un amplio programa educativo para el personal de la
industria y de las universidades. Entre 1943 y 1945, un total de 810
organizaciones enviaron representantes al curso sobre control estadstico de
calidad impartido por la Office of Production Research an Development. Las
personas que prepararon este curs fueron el doctor W. Edwards Deming y los
profesores Eugene L. Grant y Holbrook Working. El conocimiento y las
metodologas sobre la calidad que se haban logrado desarollar en Estados
Unidos hasta esas fechas empezaron a trasladarse a Japn, un pas
derrotado y devastado por la Segunda Guerra Mundial. En esta nacin se
alcanz la plenitud de la etapa del control estadstico de la calidad y fue
semilla de nuevos conceptos sobre calidad. Etapa del aseguramiento de la
calidad 6 Gestin de los Sistemas de Calidad Durante esta etapa, el concepto
de calidad evolucion de una perspectiva estrecha y centrada en la
manufactura a una intervencin en los esfuerzos por la calidad en reas
como diseo, ingeniera, planeacin y actividades de servicio. As, el
aseguramiento de la calidad implic un enfoque ms proactivo por la calidad
y aparecieron nuevas herramientas y conceptos fundamentales para este
movimiento. Por ejemplo, a principios de la dcada de 1950, se inici con el
concepto de costos de calidad, que proporcion un poderoso fundamento
econmico al movimiento por la calidad. Con esto se supo que la mala
calidad cuesta mucho y que al mejorar se reducen los costos de no calidad.
Adems se afirma que la calidad la hacen todos. La versin japonesa del
control total de calidad fue ms all de una simple definicin, involucr a
todas las divisiones y a todos los empleados en un enfoque integrado para
alcanzar objetivos de calidad, costos y calidad en el servicio. Para que todos
los empleados trabajaran por la calidad se les proporcionaba la capacitacin
y motivacin necesaria. En esta etapa de aseguramiento de la calidad, se
empieza a poner nfasis en el diseo de herramientas para coadyuvar a este

fin, como la confiabilidad, el diseo de experimentos, el anlisis de modo y el

efecto de falla (AMEF), entre otros. Etapa de la administracin de la calidad
total En la dcada de 1980, se tom plena conciencia de la importancia
estratgica de la calidad, de su mejora y de la satisfaccin del cliente, con lo
que se empez a plublicar lo hecho en Japn; adems, muchas empresas y
organizaciones del mundo occidental iniciaron sus programas de gestin de
la calidad total como una accin estratgica para mejorar su competitividad.
Tambin se public una amplia y variada literatura sobre la administracin
de la calidad total y sus herramientas. En 1987 aparecieron la serie de
normas ISO-9000, con el objetivo de unificar y estandarizar los numerosos
enfoques de sistemas de aseguramiento de calidad que hasta a la fecha
existan. En 1994, estas normas sufieron una primera ligera modificacin,
pero es hasta el ao 2000 cuando se le hace un cambio radical y se
reemplaza el concepto de Sistema de Aseguramiento de la Calidad por el de
Sistema de Gestin de la Calidad. Con el tiempo, estas normas se han
convertido en un referente fundamental para miles de empresas y
organizaciones que han certificado sus sistemas de gestin de la calidad
basndose en ellas. 7 Gestin de los Sistemas de Calidad Etapa de
reestructurar las organizaciones y de mejora sistemtica de procesos en la
era de la informacin Al final de la dcada de 1990, el movimiento por la
calidad llevaba en occidente casi 20 aos. Durante este tiempo se haba
desarrollando una conciencia clara en las principales organizaciones de que
la calidad es un asunto estratgico, un ventaja competitiva y una
oportunidad de negocio. Adems se acumularon experiencias de xitos y
tambin muchos intentos fallidos por hacer que las prcticas directivas
estuvieran alineadas con las propuestas de la administracin de la calidad
total. En muchas compaas, los viejos supuestos y modelos mentales acerca
de que la calidad es un problema y es una labor de manufactura, seguan
dominando algunas de las prcticas directivas. Por ello se siguen
proponiendo enfoques renovados para reinventar a las empresas con el fin
de que logren sobrevivir en un mundo globalizado, partiendo de repensar su
misin, junto con la creacin de visiones compartidas que estimulen y
orienten el trabajo directivo. Por lo tanto, es posible afirmar que en la
actualidad el movimiento por la calidad ha evolucionado hasta profundizar
en prcticas directivas, metodologas y estrategias que ayudan a impactar la
cultura y efectividad de la organizacin para cumplir con su misin y visin.
Esto presupone un anlisis estratgico del entorno para desarrollar ventajas
competitivas en la era de la informacin y en un mercado globalizado, y
aplicar diferentes estrategias para hacer las cosas mejor, ms rpido y a un
menor costo, involucrando y potenciando el talento humano.

ORGANIZACIN
Las organizaciones son estructuras sociales creadas para lograr metas o leyes por medio de
los organismos humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo. Estn compuestas por
sistemas de interrelaciones que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemtico entre
personas para lograr algn propsito especfico. Las organizaciones son el objeto de estudio de la
Ciencia de la Administracin, a su vez de otras disciplinas tales como la Sociologa, la Economa y
la Psicologa.

Definicin[editar]
Una organizacin, es un grupo social compuesto por personas, tareas y administracin que forman
una estructura sistemtica de relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes o servicios o
normativas para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno, y as poder
lograr el propsito distintivo que es su misin. Es un sistema de actividades conscientemente
coordinadas formado por dos o ms personas; la cooperacin entre ellas es esencial para la
existencia de la organizacin. Una organizacin slo existe cuando hay personas capaces de
comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo comn. Es un
conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus
miembros, y as generar el medio que permite la accin de una empresa. La organizacin es el acto
de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona
mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propsitos.
Existen varias escuelas filosficas que han estudiado la organizacin como sistema social y como
estructura de accin, tales como el estructuralismo y el empirismo. Para desarrollar una teora de la
organizacin es preciso primero establecer sus leyes o al menos principios tericos para as
continuar elaborando una teora sobre ellos. Un camino sera clasificar y mostrar las diferentes
formas de organizaciones que han sido ms estudiadas, tales como la burocracia como
administracin o elementos que componen la organizacin y que igualmente han sido ya muy
tratados, tales como el liderazgo formal e informal. Como metodologa, esto se llama investigacin
operativa y en el mbito de las ciencias sociales es el campo de estudio de la sociologa de la
organizacin. Un nuevo uso est emergiendo en las organizaciones: la gestin del conocimiento.
Tpicamente, la organizacin est en todas partes, lo que dificulta su definicin independiente o sin
involucrarse en una aplicacin particular.

PROCESO ADMINISTRATIVO
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad.
La administracin comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento exhaustivo es
indispensable a fin de aplicar el mtodo, los principios y las tcnicas de esta disciplina, correctamente.
En su concepcin ms sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administracin en
accin, o tambin como:

El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas
que se interrelacionan y forman un proceso integral.
Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural, en la que a partir de uno o
ms fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las
actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuracin.
A estas dos fases se les llama: mecnica y dinmica de la administracin. Para este autor la
mecnica administrativa es la parte terica de la administracin en la que se establece lo que debe
hacerse, y la dinmica se refiere a cmo manejar el organismo social.
ADMINISTRACION
Dinmica
Planeacin
- Qu es lo que se
quiere hacer?
- Qu se va a hacer?

Organizacin

Direccin

Control

- Cmo se va a hacer?

- Verificar que se haga

- Cmo se ha hecho?

ORGANIGRAMA
Los organigramas son la representacin grfica de la estructura orgnica de
una empresa uorganizacin que refleja, en forma esquemtica, la posicin de las reas
que la integran, sus niveles jerrquicos, lneas de autoridad y de asesora

[1].

Por tanto, teniendo en cuenta que los organigramas son de suma importancia y
utilidad paraempresas, entidades productivas, comerciales, administrativas,
polticas, etc., y que todos aquellos que participan en su diseo y elaboracin deben
conocer cules son los diferentestipos de organigramas y qu caractersticas tiene
cada uno de ellos, en el presente artculo se plantea una clasificacin basada en las
clasificaciones de dos autores, con la finalidad de que el lector pueda tener una idea
ms completa acerca de los diversos tipos de organigramas y de sus caractersticas
generales.

Tipos de Organigramas:
Basndome en las clasificaciones planteadas por Enrique B. Franklin (en su libro
"Organizacin de Empresas") y Elio Rafael de Zuani (en su libro "Introduccin a la
Administracin de Organizaciones"), pongo a consideracin del lector la siguiente

clasificacin de organigramas: 1) Por su naturaleza, 2) por su finalidad, 3) por su

mbito, 4) por su contenido y 5) por su presentacin o disposicin grfica.
1. POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

Microadministrativos: Corresponden a una sola organizacin, y pueden referirse a ella

en forma global o mencionar alguna de las reas que la conforman [2].

Macroadministrativos: Involucran a ms de una organizacin [2].

Mesoadministrativos: Consideran una o ms organizaciones de un mismo sector de

actividad o ramo especfico. Cabe sealar que el trmino mesoadministrativo
corresponde a una convencin utilizada normalmente en el sector pblico, aunque
tambin puede utilizarse en el sector privado [2].

2. POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se disean con el

objetivo de ser puestos a disposicin de todo pblico, es decir, como informacin
accesible a personas no especializadas [3]. Por ello, solo deben expresar las partes o
unidades del modelo y sus relaciones de lneas y unidades asesoras, y ser graficados a
nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones [3].

Analtico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el anlisis de determinados

aspectos del comportamiento organizacional, como tambin de cierto tipo de
informacin que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visin macro o
global de la misma, tales son los casos de anlisis de un presupuesto, de la distribucin
de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de
relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el
conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones [3].

Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado

o formal de una organizacin, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobacin. As
por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Annima se considerar formal cuando el
mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A. [3].

Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no

cuenta todava con el instrumento escrito de su aprobacin [3].

3. POR SU MBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin hasta

determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. En el sector pblico
pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en tanto que en el
sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina [2].
Ejemplo:

Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea de la

organizacin[2].
Ejemplo:

4. POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

Integrales: Son representaciones grficas de todas las unidades administrativas de una

organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia. Conviene anotar que los
organigramas generales e integrales son equivalentes [2].
Ejemplo:

Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, adems de las
unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para
capacitar al personal y presentar a la organizacin en forma general [2].
Ejemplo:

De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el

nmero de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. Tambin se
incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas [2].

5. POR SU PRESENTACIN O DISPOSICIN GRFICA: Este grupo se divide en

cuatrotipos de organigramas:

Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la
parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada.
Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual, los manuales de
organizacin recomiendan su empleo [2].

Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el

extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto

que las relaciones entre las unidades se ordenan por lneas dispuestas
horizontalmente[2].

Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para

ampliar las posibilidades de graficacin. Se recomienda utilizarlos en el caso de
organizaciones con un gran nmero de unidades en la base [2].

De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un

mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos. Por su cobertura, permiten que
aparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles jerrquicos [2].

Circulares: En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa de mayor jerarqua se

ubica en el centro de una serie de crculos concntricos, cada uno de los cuales
representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los
extremos, y el ltimo crculo, osea el ms extenso, indica el menor nivel de jerarqua de
autoridad. Las unidades de igual jerarqua se ubican sobre un mismo crculo, y las
relaciones jerrquicas estn indicadas por las lneas que unen las figuras [3].

PUESTOS Y FUNCIONES DE LA ORGANIZACIN

PERFIL DE LA ORGANIZACIN