ANLISIS ESTRATGICO

IN42A-03
Karla Carrasco J.

Agenda
g

Anlisis Estratgico
Definiciones

previas
Proceso de Planificacin Estratgica de Negocios
Misin

del Negocio
Anlisis Externo

Modelo de 5 Fuerzas de Porter

Anlisis

Modelo

Interno

Delta

Definiciones : Estrategia
g

Es un conjunto de compromisos y actos integrados y

coordinados cuyo objetivo es explorar las
competencias centrales y conseguir una ventaja
competitiva
p
Abarca el propsito de toda la organizacin

Definiciones
e c o es : Estrategia
s a eg a
Intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo, dentro de
cada uno de sus negocios en entornos competitivos

Estrategia

Objetivo:
B
Buscar
oportunidades
t id d que puedan
d posicionar
ii
a la empresa con una ventaja competitiva
que le permita obtener utilidades superiores
al promedio

RResponde
d a:
Neutralizar amenazas
Corregir debilidades
Aprovechar oportunidades
Explotar fortalezas

Creacin de Valor

Definiciones : Planificacin Estratgica

g

Proceso organizacional
g
que apunta
q
p
a especificar
p
la
estrategia de una firma y la asignacin de tareas y
responsabilidades para llevarla a cabo.
Relacin con la Evaluacin de Proyectos:
La

planificacin da origen a proyectos de inversin. El

proyecto es parte de una estrategia general
(
(alineamiento)
)
Algunas veces una nueva idea da origen a una nueva
estrategia.

Definiciones: Planificacin Estratgica

g
Corporativo

Aborda las decisiones que

que, por su
naturaleza, tienen el mayor alcance
posible, englobando la totalidad de
la empresa.

De Negocios

Las decisiones se centran en un

negocio especfico y en asegurar
una ventaja competitiva sostenible
en el largo plazo.

Funcional

Consolidan los requerimientos

funcionales (finanzas, sistemas,
personal, etc.) exigidos por un
conjunto
j
de negocios
g
nivel

Definiciones

Co pe v dad Estratgica
Competitividad
s a g ca
Es alcanzada por una empresa, cuando formula una
estrategia que crea valor y la aplica con xito.
Ventaja Competitiva Sostenida o Sustentable:
Se logra cuando una empresa aplica una estrategia
que crea valor que otras no son capaces de imitar o
consideran
id
que es demasiado
d
i d costoso
t
h
hacerlo
l

Definiciones

Recursos

Capacidad

Insumos que intervienen en el proceso de produccin de una

empresa

Aptitud que un conjunto de recursos tiene para desempear una

tarea o una actividad en forma integrada

Competencias Centrales

Recursos y capacidades que sirven de fuente de la ventaja

competitiva
i i que la
l empresa tiene
i
sobre
b sus rivales
i l

No existe la ventaja competitiva, ni el xito que

duren para siempre. Los ganadores son los que no
cesan de
d moverse. La
L nica
i constante
t t de
d nuestro
t
negocio es que todo est cambiando. Tenemos que
llevar la delantera en el juego
juego

Michael Dell, CEO de Dell Computer Corporation

Proceso de Planificacin Estratgica

g de Negocios
N g
Misin del Negocio:
mbitos: de producto, de mercado y geogrfico
Identificacin de las Competencias Centrales (recursos y capacidades)

Anlisis Interno:

Anlisis Externo:

Desempeo pasado y proyecciones futuras

Definicin de fortalezas y debilidades

Desempeo pasado y proyecciones futuras

Definicin de oportunidades y amenazas

Formulacin de la Estrategia de Negocios:

Conjunto de programas generales de accin a lo largo del ao

Programacin Estratgica:
Definicin y evaluacin de programas especficos de accin

Presupuesto y Control de Gestin

Misin del Negocio

g
y Visin
Misin:

Es un enunciado de los negocios actuales y los esperados a futuro y una

definicin del modo de lograr liderazgo competitivo
Descripcin sobre:
sobre

Productos actuales y esperados

Mercados actuales y futuros

Cobertura geogrfica del negocio, actual y futuro

Ventaja competitiva

Visin:
Es la memoria de futuro, corresponde al norte que se piensa alcanzar o
como la
l perspectiva
ti de
d la
l empresa.

Anlisis Externo

Las empresas
p
entienden su entorno externo cuando adquieren
q
informacin de diversas partes y creando su propia base de
conocimientos y capacidades sobre:

C
Competidores
tid

Clientes

Otras partes interesadas

Recordemos que nos encontramos analizando entornos

externos turbulentos,
turbulentos complejos y globales;
globales para ello se
recurre al proceso de anlisis del entorno externo

Anlisis del Entorno Externo

Bsqueda

Observacin

Pronstico

Evaluacin

Detectar los primeros indicios del cambio y las tendencias del entorno
Deben ser actividades acorde con el contexto de la organizacin

Descifrar
D if su significado
i ifi d gracias
i a lla vigilancia
i il i permanente en b
busca d
de
cambios y tendencias del entorno
Se refiere a perfilar tendencias
El monitoreo correcto exige identificar las partes interesadas

Proyecciones viables de lo que podra ocurrir como consecuencias de los

cambios y las tendencias detectadas en las etapas anteriores

Establecer los tiempos y la importancia de los cambios y las tendencias del

entorno, para la administracin estratgica de la empresa, para que esta
pueda establecer sus tiempos.

Anlisis Externo

Industria:

Grupo de empresas que fabrican productos que son sustitutos

cercanos

Anlisis Competitivo de la Industria:

Captar los
C
l factores
f
estructurales
l que definen
d fi
perspectivas
i
d
de
rentabilidad de una industria a largo plazo.
Identificar y caracterizar conducta de los competidores.
El marco ms influyente y uno de los ms utilizados es el modelo
de Porter.

Modelo de las 5 Fuerzas (Porter)

(
)

Rivalidad
entre
t llas
empresas
que compiten

Amenaza de
i
ingreso
d
de
nuevas
compaas

Amenaza
de
productos
sustitutos
Poder de
negociacin de los
compradores

Poder de
negociacin de los
proveedod
res

La accin conjunta de
estas fuerzas
d t
determina
i la
l
rentabilidad potencial
en el sector industrial

Amenaza de compaas de nuevo

ingreso

Economas de escala
Diferenciacin del producto
Identificacin de la marca
Requisitos de capital
Costo por cambiar
Acceso a los canales de distribucin
Desventajas de costos, independientemente de la
escala
Poltica
P lti d
dell gobierno
bi
((proteccin,
t i regulacin)
l i )

Barreras al
I
Ingreso

Cabe esperar
p
fuertes represalias
p
cuando la empresa
p
existente tiene: mucho capital invertido en la industria,
cuando tiene bastantes recursos y do. cuando el
crecimiento de la industria es poco o limita

Represalias
R
li
esperadas

Poder de negociacin de los

proveedores
d

Un g
grupo
p de p
proveedores es p
poderoso cuando:

Dominado por unas cuantas compaas grandes y est ms concentrado

que la industria a la q
q
que vende

Sus productos no tienen sustitutos satisfactorios

Las empresas de la industria no son un cliente significativo para el grupo

de proveedores

Los bienes de los proveedores son fundamentales para que los

compradores logren xito en el mercado

Poder de negociacin de los

proveedores
d

Un g
grupo
p de p
proveedores es p
poderoso cuando:

Si decidieran cambiar, la eficacia de los productos de los proveedores

representara un costo elevado para las empresas que lo hicieran

Plantea una amenaza creble sobre la posibilidad de integrarse hacia

adelante en la industria de los compradores. La credibilidad es ms
real cuando lo proveedores tienen suficientes recursos y proporcionan un
producto sumamente diferenciado

Poder de negociacin de los

compradores
d

Los clientes son p

poderosos cuando:

Compran una parte sustantiva del producto total de la industria

Las ventas del producto representan una parte sustantiva de los ingresos
anuales del vendedor

Pueden cambiar de un producto a otro con poco costo o ninguno

Los productos de la industria no son diferentes o son estndar y los

compradores plantean una amenaza creble de integrarse hacia atrs
en la industria de los vendedores

Amenaza de los Productos Sustitutos

Los sustitutos representan

p
una fuerte amenaza cuando:

Los clientes no tienen un gran costo por cambiar

Precio del producto sustituto es ms bajo o su calidad y su

capacidad de resultado son iguales o superiores a las del
producto que compite con ellos.

Intensidad de la Competencia entre

Ri l
Rivales
Muchos competidores o
rivales equilibrados

Mayor rivalidad en empresas con un excesivo o

muy bajo nmero de empresas

Crecimiento lento de la
industria

Empresas en crecimiento se enfocan en aumentar

su base de cliente, pero una vez que se estanca
el crecimiento comienzan a buscar cmo capturar
los clientes de la competencia

Costos de almacenaje y
costos fijos muy altos

Empresas tratan de utilizar al mximo su

capacidad productiva, sin embargo toda la
industria se ve con un exceso de capacidad,
seguido por una rivalidad intensa

Ninguna diferencia en el
producto o servicio o poco
costo por cambiar

Cuando los productos son de primera necesidad

la rivalidad se intensifica, ya que la decisin de
comprar se basa en el precio

Anlisis Interno

Intenta identificar el conjunto de factores (recursos,

capacidades y competencias centrales) que determina
la posicin competitiva que va a adoptar el negocio a
fin de obtener una ventaja competitiva sostenible
En la economa global, los factores tradicionales (costo
del trabajo, acceso a recursos financieros y materias
primas mercados protegidos o reglamentados) an son
primas,
fuente de ventaja competitiva, pero en menor grado
que antes
q

Anlisis Interno

Cuando la empresa
p
explota
p
sus competencias
p
centrales y
cumple con las exigentes normas de la competencia global,
crea valor para sus clientes.
Se mide el valor de un producto en razn de los atributos y
caractersticas de su desempeo que los clientes estn
dispuestos a pagar.

Anlisis Interno
Existen condiciones que afectan las decisiones de los administradores
con relacin a los recursos, capacidades y competencias centrales
Incertidumbre

Complejidad

Conflictos internos
de la Organizacin

Caractersticas
del entorno
general y el de la
industria,
Los actos de la
competencia
Preferencias de
los clientes

Causas
interrelacionadas
que configuran
los entornos de la
empresa y la
forma de
percibirlos

Entre las personas

que toman las
q
decisiones
administrativas y
aquellas que son
afectadas por las
decisiones

Recursos

Cubren todo un espectro

p
de fenmenos de los individuos,, las
sociedades y las organizaciones
Es la conjuncin exclusiva de recursos la que la produce una
ventaja competitiva
Los podemos clasificar en:

Tangibles,
g
, bienes q
que p
podemos ver y contar

Intangibles, bienes que normalmente tienen profundas races en la

historia de la empresa y que se han ido acumulando en el tiempo.

Recursos
Tangibles

Intangibles

Financieros

Humanos

De la organizacin
Materiales
Tecnolgicos

Para innovar
De la reputacin

Capacidades
p

Permiten a la empresa asignar recursos que han sido integrados, a

propsito con el objeto de alcanzar un estado final deseado.
propsito,
deseado
El fundamento de muchas capacidades radica en las habilidades y
conocimientos de los empleados de una empresa,
empresa y con frecuencia,
frecuencia
tambin en la experiencia de las funciones.
reas funcionales:

Distribucin
Recursos humanos
Sistemas administrativos de informacin
Marketing
Administracin
Produccin
Investigacin y desarrollo

Competencias
p
Centrales

Las competencias
p
centrales q
que distinguen
g
a una Compaa,
p
,
surgen con el paso del tiempo en razn del proceso
organizacional para acumular distintos recursos y capacidades
y para destacarlos
Si la empresa apoya y estimula ms de 4 competencias
centrales tal vez no pueda enfocar las cosas de la forma
necesaria para explotar plenamente sus competencias en el
mercado
d

Anlisis de la Cadena de Valor

Metodologa para analizar las capacidades de una firma,

entendiendo cules partes de sus operaciones crean valor y cules
no lo hacen.
Se definen dentro de la empresa:

Actividades principales: necesarias par fabricar un producto, venderlo y

distribuirlo entre los compradores y brindarle servicio despus de la venta

Actividades de apoyo: brindan el soporte necesario para quelas

actividades primarias se realicen.

Su objetivo: Sumar tanto valor como sea posible, de la forma ms

barata p
posible y, sobre todo,, captarlo
p

Competencias
p
Centrales
4 criterios para medir una ventaja competitiva sostenible
Valiosas
Permite explotar las oportunidades de la empresa o neutralizar las amenazas de su
entorno externo

Raras
Pocas empresas ms cuentan con ellas

Caras de Imitar
Histricas: un nombre de marca o cultura de la organizacin
Causa ambigua: causas y usos de la competencia no estn muy claros
Complejidad social: relaciones interpersonales, confianza y amistad entre administradores,
proveedores y clientes

Insustituibles
No tienen equivalente estratgico

Anlisis de la Cadena de Valor

Modelo Delta

Dentro de la literatura relacionada a estrategias de negocios,

podemos
d
mencionar:
i

1980s: Posicionamiento Competitivo de Michael Porter, que afirma que slo

existen dos formas de competir (liderazgo en costos y diferenciacin de
productos)
1990s: Modelo Basado en los Recursos, afirma que la atencin se debe
focalizar a la empresa y el valor derivado de los recursos, capacidades y
competencias.

Sin embargo, en los ltimos aos, Arnoldo Hax y Dean Wilde, han
desarrollado el Modelo Delta, que no se contrapone a lo anterior,
sino que busca como dichos elementos pueden contribuir al
desarrollo de una potente estrategia de negocios; pero focalizando
la mirada en el cliente

Modelo
Mode
o Delta
e a

Posiciona en el centro de la gestin y de la estrategia al cliente

( atraerlo,
(cmo
l satisfacerlo
if
l y retenerlo)
l )
Sistema Cerrado (LockIn)

Soluciones Completas
para los Clientes

Posible a travs
del uso efectivo
de la tecnologa
Mejor Producto

Modelo Delta
Mejor Producto
Fzas. Estratgicas
impulsoras:
Cadena eficiente de
produccin y
distribucin
(asegurando bajos
costos de
infraestructura)
Capacidad interna
para desarrollar
nuevos productos
Asegurar canales de
di t ib i que
distribucin,
transporten en forma
masiva a los mercados
objetivos
Riesgo de caer en
productos commodity

Soluciones Completas
para los Clientes
Entregar soluciones de
portafolios de productos
y servicios que
representen un valor
nico para un cliente
determinado
Fzas. Estratgicas
Impulsoras:
Cadena formada por
la empresa, clientes y
proveedores claves
Capacidad de realizar
un desarrollo
d
ll conjunto
j t
con el cliente

Lock-In
Sistema estratgico ms
importante
Toda la red es el foco
(proveedores, empresa,
clientes, canales de
produccin y distribucin,
etc)
Asegura barreras de
salida a los clientes y
barreras de entrada a la
competencia

Modelo Delta

La frmula:
Concentrarse en el cliente. Segmentar (clasificar) a los
clientes y tener un conocimiento a cabalidad de la situacin
econmica

Definir la estrategia ms apropiada que determina el

programa de
d
accin
a seguir. Asegurase
A
d
de
l
los
alineamientos con los tres procesos adaptativos.

Seleccionar la estrategia ms apropiada posicionndose

entre las tres opciones (en general las empresas utilizan
estrategias mixtas)

Modelo Delta

ANLISIS ESTRATGICO

IN42A-03
Karla Carrasco J.