Gestion

DIPLOMA:
Mantenimiento, Confiabilidad y An
alisis
de Fallas en Equipos Mec
anicos
DEL
M
odulo 5: GESTION
MANTENIMIENTO
Relator:
GABRIEL BARRIENTOS R.
Santiago - Chile
18 - 21 de Noviembre 2014
Indice general
1. Introducci
on
1.1. Glosario de terminos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7
7
2. Mantenimiento
2.1. La Importancia del Mantenimiento . . . . . . .
2.2. La evoluci
on del mantenimiento . . . . . . . . .
2.2.1. La Primera Generacion . . . . . . . . .
2.2.2. La Segunda Generacion . . . . . . . . .
2.2.3. La Tercera Generacion . . . . . . . . . .
2.3. Objetivos del Mantenimiento . . . . . . . . . .
2.4. Misi
on del mantenimiento . . . . . . . . . . . .
2.5. Etapas de un sistema de mantenimiento . . . .
2.6. Variables del Mantenimiento . . . . . . . . . .
2.7. Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad
2.8. M T BF y M T T R . . . . . . . . . . . . . . . .
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3. RCM
3.1. RCM: Siete Preguntas Basicas . . . . . . . .
3.2. Eficiencia del mantenimiento . . . . . . . . .
3.3. Cambio de paradigmas . . . . . . . . . . . . .
3.4. Los beneficios a conseguir por RCM . . . . .
3.5. Consideraciones . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.6. Evoluci
on del RCM . . . . . . . . . . . . . . .
3.6.1. Acciones de mantenimiento tradicional
3.6.2. Acciones con RCM . . . . . . . . . . .
3.7. El personal implicado . . . . . . . . . . . . .
3.8. Los Facilitadores . . . . . . . . . . . . . . . .
3.9. Los Auditores . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.10. Paradigmas del mantenimiento . . . . . . . .
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INDICE GENERAL
4. Funciones
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4.1. Contexto operacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
4.2. Diferentes tipos de funciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
4.2.1. Describiendo funciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
5. Fallas
5.1. Fallas Funcionales . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2. Clasificaci
on de fallas . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.3. Identificaci
on y Analisis de las Fallas . . . . . . . .
5.4. Consecuencias de las Fallas . . . . . . . . . . . . .
5.5. Efectos de las Fallas . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.6. Modos de falla y sus efectos: FMEA . . . . . . . .
5.6.1. Porque analizar los modos de falla? . . . .
5.6.2. Categoras de modos de falla . . . . . . . .
5.7. Detalle de la informacion . . . . . . . . . . . . . .
5.7.1. Efectos de falla . . . . . . . . . . . . . . . .
5.8. Consecuencias de las fallas . . . . . . . . . . . . . .
5.8.1. Tecnicamente factible y merecer la pena . .
5.8.2. Funciones ocultas y evidentes . . . . . . . .
5.8.3. Consecuencias operacionales . . . . . . . . .
5.8.4. Consecuencias de fallas ocultas . . . . . . .
5.9. An
alisis de la Prioridad de Reparacion: Criticidad
6. Mantenimiento proactivo
6.1. Tareas preventivas . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.2. Edad y deterioro . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.3. Fallas vs edad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.3.1. Fallas, Edad y Mantenimiento preventivo .
6.3.2. Reacondicionamiento y restitucion cclica .
6.4. Tareas de mantenimiento . . . . . . . . . . . . . .
6.5. Fallas no asociadas con la edad . . . . . . . . . . .
6.5.1. Esfuerzo variable . . . . . . . . . . . . . . .
6.6. Tareas predictivas . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.6.1. Fallas potenciales . . . . . . . . . . . . . . .
6.7. El intervalo P- F . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.7.1. Intervalo P-F neto . . . . . . . . . . . . . .
6.7.2. Factibilidad tecnica de Tareas a Condicion .
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INDICE GENERAL
7. Tareas a falta de
7.1. Acciones . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.2. Aspectos tecnicos en b
usqueda de fallas
7.2.1. Factibilidad tecnica . . . . . . .
7.2.2. Y si no es aplicable la tarea? . .
7.3. Consideraciones respecto a falta de . . .
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8. Indicadores de Mantenimiento
8.1. Introducci
on . . . . . . . . . .
8.2. Efectividad . . . . . . . . . .
8.3. Rendimiento . . . . . . . . .
8.4. Costos . . . . . . . . . . . . .
8.5. Seguridad . . . . . . . . . . .
8.6. Otros indicadores . . . . . . .
8.7. Confiabilidad de sistemas . .
8.7.1. En serie . . . . . . . .
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9. T
ecnicas de priorizaci
on de fallas
9.1. An
alisis de Pareto . . . . . . . .
9.2. Gr
afico de dispersi
on logartmica
9.3. Diagrama Causa Efecto . . . . .
9.3.1. Metodo de las 5 M . . . .
9.3.2. Arbol
de fallas . . . . . .
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10.T
ecnicas de Monitoreo
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10.1. Categoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
10.2. Resumen de las m
as usadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
11.La confiabilidad
11.1. Confiabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11.1.1. Distribuci
on normal . . . . . . . . . . .
11.2. La Confiabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . .
11.3. Variable aleatoria . . . . . . . . . . . . . . . . .
11.3.1. Confiabilidad - No Confiabilidad . . . .
11.3.2. Caractersticas de la confiabilidad . . .
11.4. Tipos de ensayos en confiabilidad . . . . . . . .
11.5. Relaci
on entre f (t), (t) y R(t) . . . . . . . . .
11.6. La curva Davies o de la ba
nera . . . . . . . . .
11.7. Distribuciones te
oricas usadas en confiabilidad
11.7.1. La distribuci
on exponencial . . . . . . .
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INDICE GENERAL
6
12.M
etodo TPM
12.1. Prop
ositos . . . . . . . . . . . . . . . .
12.2. Definiciones y aplicacion del TPM . .
12.3. Filosofa del TPM . . . . . . . . . . .
12.4. Implementacion del TPM . . . . . . .
12.5. El rol de facilitador en el TPM . . . .
12.5.1. Equipos de trabajo . . . . . . .
12.5.2. Funciones . . . . . . . . . . . .
12.5.3. Actividades a realizar . . . . .
12.5.4. Sugerir soluciones . . . . . . .
12.5.5. Papel del facilitador . . . . . .
12.5.6. Quien debera ser facilitador?
12.6. Estructura de gestion: Pas 55 . . . . .
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Captulo 1
Introducci
on
1.1.
Glosario de t
erminos
RCM. Reliability Centred Maintenance. Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad.
PAS. Publicly Available Specification
AIM. Instituto de Gesti
on de activos
BSI. British Standards Institute
FMA. An
alisis de fallas
FMEA. An
alisis de modos y efectos de las fallas
FMECA.Failure Modes Effects and Criticality Analysis. Analisis de
los modos, efectos y la criticidad de las fallas.
CMMS. Computarized Maintenance Management & Systems.
R-MES. Reliability & Maintenance Engineering System.
TPM. Mantenimiento Productivo Total
MTBF. TPPF. Tiempo promedio entre fallas
MTTR. TPPR. Tiempo promedio para reparacion.
CAPITULO 1. INTRODUCCION
El presente apunte esta orientado adquirir las nociones basicas de la

gesti
on de activios asociada a los conocimientos y practicas del mantenimiento usado en los diferentes equipos de una empresa. Se comienza con
una breve decripci
on de la forma en que estas materias estan secuencialmente asociadas y luego se presentan detalles de cada uno de los items que
se quiere estudiar.
Se describen los distintos tipos de mantenimiento y sus correspondientes
objetivos, estrategias y responsabilidades. Posteriormente se describen los
tipos de funciones y los tipos o modos de fallas asociadas a los equipos. Lo
anterior en el contexto del sistema de mantenimiento basado en la confiabilidad (RCM). Se presentan formas en como se cuantifican los distintos tipos
de an
alisis de modos, efectos y criticidad en las fallas.
Detalles de los diferentes KPI estandart (de clase mundial) se presentan junto a la teora y practica asociada a la confiabilidad de equipos. Se
muestran algunos ejemplos de jerarquizacion y priorizacion de equipos para
asociarlos a los sistemas de mantencion usados en la planta.
Una visi
on de otros esquemas y/o sistemas de monitoreo de equipos y
de formas de mantenimiento integral se muestra en los u
ltimos captulos.
Captulo 2
Mantenimiento
2.1.
La Importancia del Mantenimiento
El objetivo del Mantenimiento es conservar todos los bienes que componen los eslabones del sistema directa e indirectamente en las mejores condiciones de funcionamiento, con un muy buen nivel de confiabilidad, calidad
y al menor costo posible.
Mantenimiento no s
olo debera mantener las maquinas sino tambien las
instalaciones de: iluminaci
on, redes de computacion, sistemas de energa
electrica, aire comprimido, agua, aire acondicionado, calles internas, pisos,
depositos, etc.
Deber
a coordinar con recursos humanos un plan para la capacitacion
continua del personal ya que es importante mantener al personal actualizado.
Tal como encontramos hoy a las industrias, bajo una creciente presion
de la competencia, estas se encuentran obligadas a alcanzar altos valores de
producci
on con exigentes niveles de calidad cumpliendo con los plazos de
entrega. Radica justamente aqu la importancia del mantenimiento.
La finalidad del mantenimiento es conseguir el m
aximo nivel de efectividad en el funcionamiento del sistema productivo y de servicios con la menor
contaminaci
on del medio ambiente y mayor seguridad para el personal al
menor costo posible.
CAPITULO 2. MANTENIMIENTO
10
Lo anterior implica:
conservar el sistema de produccion y servicios funcionando con el mejor

nivel de confiabilidad posible,
reducir la frecuencia y gravedad de las fallas,
aplicar las normas de higiene y seguridad del trabajo,
minimizar la degradacion del medio ambiente,
controlar y reducir los costos a su mnima expresion.
El mantenimiento debe seguir las lneas generales de forma tal que la producci
on no se vea afectada por las roturas o imprevistos que pudieran surgir.
Los cambios en el mantenimiento en las empresas se han acelerado durante los u
ltimos a
nos debido a factores tales como:
el aumento de velocidades de operacion,
m
aquinas m
as complejas,
nuevas tecnicas de mantenimiento,
un nuevo enfoque de la organizacion y las responsabilidades del mismo
El mantenimiento reacciono ante estas nuevas expectativas:
m
as importancia a los aspectos de seguridad y del medio ambiente,
un creciente conocimiento de la interaccion existente entre el mantenimiento y la calidad del producto final,
un aumento de la presion del entorno para conseguir una alta disponibilidad de la maquinaria al mismo tiempo.
Frente a estos m
ultiples cambios, el personal que dirige el mantenimiento
est
a buscando un nuevo camino: evitar equivocarse cuando se toma alguna
acci
on de mejora en el proceso. Encontrar un marco de trabajo estrategico que sintetice los nuevos avances en un modelo coherente, de forma que
puedan evaluarlos racionalmente y aplicar aquellos que sean de mayor vala
para ellos y sus compa
nas.
DEL MANTENIMIENTO
2.2. LA EVOLUCION
2.2.
11
La evoluci
on del mantenimiento
Como todo proceso en evolucion, el dominio del mantenimiento ha seguido una serie de etapas cronol
ogicas que se han caracterizado por una metodologa especfica.
Figura 2.1: Evolucion del mantenimiento
2.2.1.
La Primera Generaci
on
La primera Generaci
on cubre el perodo hasta la II Guerra Mundial. En
esos das la industria no estaba muy mecanizada, por lo que los perodos de
paradas no importaban mucho. La maquinaria era sencilla y en la mayora
de los casos dise
nada para un proposito determinado. Esto haca que fuera
confiable y f
acil de reparar. Como resultado, no se necesitaban sistemas de
mantenimiento complicados, y la necesidad de personal calificado era menor
que en la actualidad.
2.2.2.
La Segunda Generaci
on
Durante la Segunda Guerra Mundial las cosas cambiaron drasticamente.

Los tiempos de la Guerra aumentaron la necesidad de productos de toda
clase mientras que la mano de obra industrial bajo de forma considerable.
Esto llev
o a la necesidad de un aumento de mecanizacion. Hacia el a
no 1950
se haban construido equipos de todo tipo y cada vez mas complejos. Las
12
Figura 2.2: Evolucion Calidad Mantenimiento
DEL MANTENIMIENTO
2.2. LA EVOLUCION
13
empresas haban comenzado a depender de ellas.

Al aumentar esta dependencia, el tiempo improductivo de una maquina
se hizo m
as evidente. Esto llev
o a la idea de que las fallas se podan y deban
prevenir, lo que dio como resultado el nacimiento del concepto del mantenimiento programado. En los a
nos 60 esto se basaba primordialmente en la
revision completa del material a intervalos fijos.
El costo del mantenimiento comenzo tambien a elevarse mucho en relacion
con los otros costos de funcionamiento. Como resultado se comenzaron a
implantar sistemas de control y planificacion del mantenimiento. Estos han
ayudado a poner el mantenimiento bajo control, y se han establecido ahora
como parte de la pr
actica del mismo.
2.2.3.
La Tercera Generaci
on
Desde mediados de los a

nos setenta, el proceso de cambio en las empresas
ha tomado incluso velocidades mas altas. Los cambios pueden clasificarse
como:
Nuevas expectativas: El crecimiento continuo de la mecanizacion significa que los perodos improductivos tienen un efecto mas importante
en la producci
on, costo total y servicio al cliente. Esto se hace mas
claro con el movimiento mundial hacia los sistemas de produccion, en
el que los reducidos niveles de inventario en curso hacen que peque
nas
averas puedan causar el paro de toda una planta. Esta consideracion
est
a creando fuertes demandas en la funcion del mantenimiento.
Una mayor automatizaci
on significa que hay una relacion mas estrecha
entre la condici
on de la maquinaria y la calidad del producto. Al mismo tiempo, se est
an elevando continuamente los estandares de calidad.
Esto crea mayores demandas en la funcion del mantenimiento.
Otra caracterstica en el aumento de la mecanizacion es que cada vez
son m
as serias las consecuencias de las fallas de una instalacion para
la seguridad y/o el medio ambiente.
Nueva Investigaci
on: Mucho mas alla de las mejores expectativas, la
nueva investigaci
on est
a cambiando las creencias mas basicas acerca
del mantenimiento. En particular, se hace aparente ahora que hay una
14
menor conexi
on entre el tiempo que lleva un equipo funcionando y sus
posibilidades de falla.
2.3.
Objetivos del Mantenimiento
Los objetivos del mantenimiento deben alinearse con los de la empresa y

estos deben ser especificos y estar presentes en las acciones que realice el area.
Entre estos objetivos se mencionan:
M
axima producci
on:
Asegurar la optima disponibilidad y mantener la fiabilidad de los
sistemas, instalaciones, maquinas y equipos.
Reparar las averias en el menor tiempo posible.
Minimo costo:
Reducir a su minima expresion las fallas.
Aumentar la vida util de las maquinas e instalaciones.
Manejo optimo de stock.
Manejarse dentro de costos anuales regulares.
Calidad requerida:
Cuando se realizan las reparaciones en los equipos e instalaciones,
aparte de solucionar el problema, se debe mantener la calidad
requerida.
Mantener el funcionamiento regular de la produccion sin distorsiones.
Eliminar las averias que afecten la calidad del producto.
Conservacion de la energa:
Conservar en buen estado las instalaciones auxiliares.
Eliminar paros y puestas de marcha continuos.
Controlar el rendimiento de los equipos
Conservaci
on del medio ambiente:
2.3. OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO
15
Mantener las protecciones en aquellos equipos que pueden producir fugas contaminantes.
Mantenimiento. Su Implementacion y Gestion
Evitar averias en equipos e instalaciones correctoras de poluciones.
Higiene y seguridad:
Mantener las protecciones de seguridad en los equipos para evitar
accidentes.
Adiestrar al personal sobre normas para evitar los accidentes.
Asegurar que los equipos funcionen en forma adecuada.
Implicaci
on del personal:
Obtener la participacion del personal para poder implementar el
TPM.
Implicar a los trabajadores en las tecnicas de calidad.
El mantenimiento constituye uno de los procesos fundamentales en una
empresa ya que de el se deducen tres tareas fundamentales:
1. asegurar que las instalaciones brinden las prestaciones esperadas durante el tiempo operativo
2. garantizar la conservaci
on del patrimonio de la planta,
3. garantizar la compatibilidad de los costos del mantenimiento respecto
del mercado
El proceso de mantenimiento es frecuentemente aquel donde las perdidas
son a menudo producto de antiguas herencias que perciban el mantenimiento principalmente como un costo necesario. Hoy se considera que el mantenimiento es ante todo una oprtunidad competitiva para conseguir objetivos
estrategicos y que sus costos a traves de polticas oportunas pueden constituir una forma subyacente de inversion productiva tan potente como una
inversi
on empresarial.
En terminos generales los podemos clasificar de la siguiente forma:
1. mejoramiento continuo de la fiabilidad
2. mejoramiento contnuo de la mantenibilidad
16
Figura 2.3: Esquema de planificacion de la mantencion
2.3. OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO
17
3. mejoramiento contnuo de la eficiencia global de las instalaciones

4. mejoramiento del patrimonio de la planta durante toda su vida u
til
5. optimizaci
on de los costos globales del mantenimiento
costos de perdida de utilizacion de las instalaciones
costos de fallas en la calidad (descartes, reparaciones, retrabajos
y todo lo relacionado),
costos de inmovilizaci
on de los repuestos
costos logsticos debido a la falta de fiabilidad y un nivel de servicio pobre
Figura 2.4: Optimizacion de los costos

6. mejoramiento de la estabilidad de los procesos productivos
7. mejoramiento de la seguridad y del cuidado ambiental. En este sentido
es un deber:
identificar y analizar las situaciones de mayor riesgo, de da
no al
medio ambiente o a las personas,
preparar y efectuar los programas de inspeccion y los diagnosticos
sobre las m
aquinas a fin de eliminar o reducir la posibilidad de
da
no al medio ambiente, a las personas y a las instalaciones
realizar en estrecho acuerdo con las exigencias productivas, los
planes de mantenimiento preventivo y sobre condicion, desarrollados con el mismo objetivo
18
Las principales tareas que el mantenimiento debe asumir para garantizar y/o mejorar la seguridad son:
definir los procedimientos de diagnostico y reparacion de fallas
que reduzcan el riesgo para los trabajadores (ya sea de mantenimiento o frecuentemente de produccion) durante el desarrollo de
sus tareas,
vigilar y actuar para que todos los dispositivos de seguridad con
los que cuentan los aparatos conserven sus funciones originales
de modo que no se vean afectadas la seguridad y la salud de los
trabajadores ni la higiene del medio ambiente,
cooperar con las demas funciones de la empresa para el cumplimiento de medidas de prevencion y proteccion contra accidentes
y, en el caso de los trabajadores asignados a empresas externas,
coordinar las intervenciones
Las actividades de mantenimiento inherentes a la seguridad, ademas
de cuidar el medio ambiente, el personal y los bienes, contribuye en
gran medida a elevar el factor de servicio y, por ende, la disponibilidad
productiva.
8. desarrollo de la planificacion de los trabajos
Figura 2.5: Importancia en la planificacion del trabajo. Seguridad y medio

ambiente
DEL MANTENIMIENTO
2.4. MISION
19
9. mejoramiento contnuo de la capacidad profesional del personal de

mantenimiento.
2.4.
Misi
on del mantenimiento
El mantenimiento se ha transformado en cuanto a su mision de ser una

actividad primordialmente operativa de reparacion a un complejo sistema de
gestion, orientado principalmente a la prevencion de fallas y al mejoramiento
contnuo.
Lo anterior no ha sido un proceso en el tiempo facil, debido a la dificultad que invlucra un cambio cultural como este. Toda actividad asociada al
mantenimiento puede ser reconocida y clasificada en funcion de dos caractersticas:
pertenecen a una fase del ciclo de vida del bien
constituye en alguna medida actividades de mantenimiento proactivo
As, la misi
on del mantenimiento se define como: Actuar durante todo el
ciclo de vida de un bien desde el proyecto hasta su desactivaci
on con el objeto
de mejorar contnuamente la disponibilidad operativa y los costos globales de
mantenimiento
La repentina evoluci
on del mantenimiento tambien puede ser evaluada
en terminos de los siguientes elementos.
- la necesidad de prevenci
on, es decir, la necesidad de reducir el impacto
del mantenimiento a traves de una prevision mas precisa de las fallas
- el nivel de ingeniera, es decir, el incremento de la actividad de ingeniera
del mamntenimiento ligado a la necesidad de prevencion de fallas
Existe una presi
on competitiva que viene creciendo en los u
ltimos a
nos,
gerentes generales admiten que la confiabilidad de sus activos y proceso es
crtica para la excelencia operacional.
Para lograr excelencia operacional se requiere de un sistema basado en
confiabilidad.
2.5.
Etapas de un sistema de mantenimiento
1. Fase b
asica: Estabilizar
20
Prevenir fallas futuras
Identificaci
on de malos actores
Revisi
on de plan de lubricacion y contaminacion
Mantenimiento de precision
Implementacion analisis basico de RCA
Mejora en la calidad de la fuerza de trabajo
Comienzo de implementacion de 5S
2. Fase media: Mejora en productividad y equipos
Desarrollar clasificacion y criticidad de equipos
Mejora en el mantenimiento de precision
Detalle m
as profundo de un plan de lubricacion
Implementacion de sistema RBI,RCM
Mejora en el analisis de RCA
Perfeccionamiento en plan 5S
Comienzo con los grupos dinamicos de mejora
An
alisis de ingeniera de confiabilidad
3. Fase de excelencia
Aplicaci
on de Lean Six Sigma
Implementacion TPM
Mejora en los grupos dinamicos de trabajo
Las figuras 2.6 y 2.7 muestran como ha evolucionado el concepto de
mantenimiento.
2.6.
Variables del Mantenimiento
Para poder interpretar la forma en la que act

ua el mantenimiento, se hace
necesario definir y analizar distintas variables de significacion que repercuten
en el desempe
no de los sistemas, entre los que se pueden mencionar:
1. Confiabilidad (R(t)).
2.6. VARIABLES DEL MANTENIMIENTO
21
Figura 2.6: Antiguo esquema de procedimiento en Mantencion

La Confiabilidad es la probabilidad de que las instalaciones, m
aquinas
o equipos, se desempe
nen satisfactoriamente sin fallar, durante un
perodo determinado, bajo condiciones especficas.
La probabilidad puede variar entre 0 (indica la certeza de falla) y 1
(indica la certeza de buen desempe
no). Por lo tanto la probabilidad de
falla est
a necesariamente unida a la confiabilidad.
El an
alisis de fallas constituye otra medida del desempe
no de los sistemas, para ello se utiliza lo que denominados la tasa de falla, que es
el cociente del n
umero de fallas sobre el total de horas de operacion
del equipo.
2. Disponibilidad (A(t)).
La disponibilidad es la proporci
on de tiempo durante la cual un sistema
o equipo estuvo en condiciones de ser usado.
As, la disponibilidad depende de:
La frecuencia de las fallas.
El tiempo que demande reanudar el servicio.
No est
an comprendidos en el tiempo de paradas aquellas que se producen por problemas de huelgas, o suspension de la produccion por
cada en la demanda.
3. Mantenibilidad.
22
Figura 2.7: Nuevo esquema de procedimiento en Mantencion

La mantenibilidad (M(t))
Es la probabilidad de que una m
aquina, equipo o un sistema pueda
ser reparado a una condici
on especificada en un perodo de tiempo dado, en tanto su mantenimiento sea realizado de acuerdo con ciertas
metodologas y recursos determinados con anterioridad.
La mantenibilidad es la cualidad que caracteriza una maquina, equipo
o sistema en cuanto a su facilidad a realizarle mantenimiento, depende
del dise
no y pueden ser expresados en terminos de frecuencia, duracion
y costo.
Debemos destacar el lugar primordial que ocupa la calidad. El mantenimiento debe tratar de evitar las fallas, reestablecer el sistema lo
m
as r
apido posible, dejandolo en condiciones optimas de operar a los
niveles de produccion y calidad exigida.
2.7. CONFIABILIDAD, DISPONIBILIDAD Y MANTENIBILIDAD
23
4. Calidad.
5. Seguridad. La seguridad, est
a referida al personal, instalaciones, equipos, sistemas y m
aquinas, no puede ni debe dej
arsela a un costado,
con miras a dar cumplimiento a demandas pactadas.
6. Costo. La competencia nos obliga a bajar permanentemente los precios, por lo que se deben optimizar los procesos.
7. Entrega / Plazo. El tiempo de entrega y el cumplimiento de los plazos previstos son variables que tienen tambien su importancia, en el
mantenimiento.
2.7.
Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad
En el siguiente esquema se muestra la relacion entre estas variables.
Figura 2.8: Relaci

on entre confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad
D=
M T BF
M T BF + M T T R
(2.1)
M T BF ; Media de los tiempos de buen funcionamiento

M T T R ; Media de los tiempos tecnicos de reparacion (t: media aritmetica de los tiempos de intervencion)
M (t) ; funci
on mantenibilidad
24
Estos tres conceptos se pueden enfocar de forma provisional (antes del

uso) o de manera operacional (durante o despues del uso).
Las tres funciones precedentes, llamadas respectivamente R(t), M (t),
D(t), son funciones del tiempo.
2.8.
M T BF y M T T R
El M T BF , o media de los tiempos de buen funcionamiento, es el valor

medio entre paros consecutivos, para un periodo dado de la vida de un
dispositivo.
Figura 2.9: Medicion de tiempos para fallas

La figura 2.9 entrega una serie de parametros usados en confiabilidad de
equipos:
TTF = Time To Failure: Tiempo hasta fallar (se usa en equipos que
s
olo fallan una vez, no reparables)
TBF = Time between Failures. Tiempo entre fallas
UT = Up Time. Tiempo u
til en que el equipo funciona correctamente
DT = Down Time. Tiempo no operativo
fi = Falla i-esima
TTR = Time to Repair = Tiempo que demora la reparacion
2.8. M T BF Y M T T R
25
CM = Corrective Maintenance. Tiempo que demora la reaparacion

correctiva o reparativa.
PM = Planned Maintenance. Mantenimientos planeados(preventivo
y/o predictivo). Tambien se denominan Tareas Proactivas.
LT = Logistical Time. Tiempos logsticos o administrativos (incluye
MD (Maintenance Delays) demoras y retrasos de mantenimiento)
ST = Supplies Times. Tiempos de suministros de repuestos, insumos
o recursos humanos
NTTR = Net Time To Repair. Tiempo neto para la reparacion. No
incluye ni demoras ni tiempos logsticos ni tiempos de suministros ni
otros tiempos ex
ogenos que impiden la reparacion
PD = Productions Delays. Retrasos en produccion para informar y
notificar a mantenimiento de la no funcionalidad del equipo o sistema
o demosra en la producci
on por causas imputables a ella (falta de
materias primas, falta de personal, etc.)
26
Captulo 3
RCM
Definiciones preliminares:
Mantenci
on: Asegurar que los activos fsicos contin
uen haciendo lo que
sus usuarios quieren que haga.
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM): Proceso utilizado para
determinar que se debe hacer para asegurar que cualquier activo fsico contin
ue haciendo lo que sus usuarios quieren que haga en su contexto operacional actual.
3.1.
RCM: Siete Preguntas B

asicas
El RCM (Mantenimiento basado en Confiabilidad) se centra en la relacion

entre la organizaci
on y los elementos fsicos que la componen. Es necesario
conocer en detalle que tipos de elementos fsicos existen en la empresa y decidir cu
ales son las que deben estar sujetas al proceso de revision del RCM.
En la mayora de los casos, esto significa que se debe realizar un completo
registro de equipos.
El proceso denominado RCM se basa en la formulacion y respuestas a
siete preguntas acerca del activo fsico o sistema que se intenta revisar:
1. Cu
ales son las funciones y los parametros de funcionamiento asociados al activo en su actual contexto operacional?
2. De que manera falla para satisfacer esas funciones?
3. Cu
al es la causa de cada falla funcional?
27
CAPITULO 3. RCM
28
4. Que sucede cuando ocurre cada falla?
5. En que sentido es importante cada falla?
6. Que puede hacerse para prevenir o predecir cada falla?

7. Que debe hacerse si no se encuentra una tarea proactiva adecuada?
El gran objetivo de una implementacion de este tipo es pasar de una
organizaci
on basada en el Mantenimiento Correctivo (a veces llamado Mantenimiento a la rotura), a un Mantenimiento Preventivo / Proactivo basado
en el conocimiento.
Este cambio no siempre es facil de medir, sobre todo en organizaciones
que est
an en un proceso intermedio de desarrollo o que han alcanzado ciertos
grados de madurez o avance en algunas tecnicas.
Sin embargo, el esfuerzo de medir resultados, sea antes de la implementaci
on para justificar ante la Direccion su implementacion o a posteriori
con el objeto de monitorear y dirigir la mejora continua, no debe desestimarse.
La organizaci
on basada en el conocimiento es el camino cierto para desarrollar y mantener una performance World class.
3.2.
Eficiencia del mantenimiento
La eficiencia del mantenimiento mide cuan bien la funcion mantenimiento

est
a usando los recursos a su disposicion. Las medidas de eficiencia pueden
ser agrupadas en cuatro categoras:
1. Costos de mantenimiento. Las formas mas comunes en que los costos
de mantenimiento son medidos y analizados se pueden clasificar como
sigue:
Costo total del mantenimiento (real y presupuestado)
para la planta entera
para cada unidad de negocios
para cada activo o sistema
Costos de mantenimiento por unidad de produccion
3.2. EFICIENCIA DEL MANTENIMIENTO
29
Tasa de gastos de materiales versus mano de obra

2. Mano de obra. Los costos de mano de obra de mantenimiento tipicamente son entre un tercio y dos tercios del total de los costos de
mantenimiento dependiendo de la industria y los niveles de beneficieo
sociales en cada pais. Algunas formas comunes de medir y analizar la
eficiencia de la mano de obra de mantenimiento son:
Costos de mano de obra de mantenimiento (total y por unidad
de producci
on)
Productividad del tiempo. Relacion del tiempo desarrollando tareas especficas al tiempo por el cual se paga expresado como
porcentaje
Horas extras (horas extras totales y como porcentaje de las horas
normales)
Cantidad de horas totales y en porcentaje dedicadas a diferentes
categoras de trabajo (tareas proactivas, acciones a falta de y
modificaciones y subconjuntos de estas categoras)
Lista de espera (por n
umero de ordenes de trabajo y por horas
estimadas de tareas pendientes)
Relaci
on entre gastos en contratistas de mantenimiento versus
gastos de mano de obra propia de mantenimiento.
3. Repuestos y materiales.
4. Planificaci
on y control
Figura 3.1: Areas que deben involucarse en la implementacion del RCM
CAPITULO 3. RCM
30
Figura 3.2: Ventajas comparativas de una implementacion RCM
3.3.
Cambio de paradigmas
Actualmente es ampliamente aceptado que la aviacion comercial es la

forma m
as segura para viajar. En la actualidad, las aerolneas comerciales
sufren menos de dos accidentes por millon de despegues.
Al final de los a
nos 50, la aviacion comercial mundial estaba sufriendo
m
as de 60 accidentes por millon de despegues. Si actualmente se estuviera
presentando la misma tasa de accidentes, se estaran escuchando sobre dos
accidentes aereos diariamente en alg
un sitio del mundo (involucrando aviones
de 100 pasajeros o m
as).
Dos tercios de los accidentes ocurridos al final de los 1950s eran causados
por fallas en los equipos. Esta alta tasa de accidentalidad, conectada con el
auge de los viajes aereos, significaba que la industria tenia que hacer algo
para mejorar la seguridad.
El hecho de que una tasa tan alta de accidentes fuera causada por fallas
en los equipos significaba que, al menos inicialmente, el principal enfoque
tena que hacerse en la seguridad de los equipos. En esos das, mantenimiento significaba una cosa: reparaciones periodicas. Todos esperaban que
los motores y otras partes importantes se gastaran despues de cierto tiempo.
Esto los condujo a creer que las reparaciones periodicas reforzaban las
piezas antes de que se gastaran y as prevenan las fallas. Cuando la idea
3.3. CAMBIO DE PARADIGMAS
31
pareca no estar funcionando, cada uno asuma que ellos estaban realizando muy tardamente las reparaciones: despues de que el desgaste se haba
iniciado. Naturalmente, el esfuerzo inicial era para acortar el tiempo entre
reparaciones.
Cuando hacan las reparaciones, los gerentes de mantenimiento de las
aerolneas hallaban que en la mayora de los casos, los porcentajes de falla
no se reduca y por el contrario se incrementaban.
La historia de la transformacion del mantenimiento en la aviacion comercial desde un c
umulo de supuestos y tradiciones hasta llegar a un proceso
analtico y sistem
atico que hizo de la aviacion comercial La forma m
as segura para viajar es la historia del RCM.
El RCM es uno de los procesos desarrollados durante los 1960s y 1970s,
en varias industrias con la finalidad de ayudar a las personas a determinar
las mejores polticas para mejorar las funciones de los activos fsicos y para
manejar las consecuencias de sus fallas. De estos procesos, el RCM es el mas
directo.
El RCM fue originalmente definido por los empleados de la United Airlines Stanley Nowlan y Howard Heap en su libro Reliability Centered Maintenance / Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, el libro que dio nombre
al proceso.
Dicho libro fue la culminacion de 20 a
nos de investigacion y experimentaci
on con la aviaci
on comercial de USA, un proceso que produjo el
documento presentado en 1968, llamado Gua MSG1: Evaluacion del Mantenimiento y Desarrollo del Programa, y el documento presentado en 1970
para la Planeaci
on de Programas de Mantenimiento para Fabricantes / Aerolneas. Ambos documentos fueron patrocinados por la ATA (Air Transport
Association of America / Asociacion de Transportadores Aereos de los USA).
En 1980, la ATA produjo el MSG3, Documento Para la Planeacion de
Programas de Mantenimiento para Fabricantes de Aerolneas. El MSG3
fue influenciado por el libro de Nowlan y Heap (1978). El MSG3 ha sido
revisado dos veces, la primera vez en 1988 y de nuevo en 1993, y es el documento que hasta el presente lidera el desarrollo de programas iniciales de
mantenimiento planeado para la nueva aviacion comercial.
32
CAPITULO 3. RCM
Tal como se menciono anteriormente en 1978 la aviacion comercial en

Estados Unidos publico un estudio de patrones de falla en los componentes
de aviones cambiando todas las costumbres que hasta el momento se tenia
sobre el mantenimiento.
Figura 3.3: Patrones de falla asociados a los tipos de fallas

La Figura 3.3 muestra como el punto de vista acerca de las fallas en un
principio era simplemente que cuando los elementos fsicos envejecen tienen
m
as posibilidades de fallar, mientras que un conocimiento creciente acerca
del desgaste por el uso durante la Segunda Generacion llevo a la creencia
general en la curva de la ba
nera. Sin embargo se revela que en la practica
actual no s
olo ocurre un modelo de falla sino seis diferentes.
Sin embargo, los equipos en general son mucho mas complicados de lo
que eran hace algunos a
nos. Esto ha llevado a cambios sorprendentes en los
modelos de las fallas de los equipos (ver figura 3.4).
El modelo A es la conocida curva de la ba
nera. Comienza con una incidencia de falla alta (conocida como mortalidad infantil o desgaste de funcionamiento) seguida por una frecuencia de falla que aumenta gradualmente
33
Figura 3.4: Tipos de formas de falla en equipos
Figura 3.5: Evoluci

on de tipos de fallas asociado a formas de mantenimiento
34
CAPITULO 3. RCM
o que es constante, y luego por una zona de desgaste.

El modelo B muestra una probabilidad de falla constante o ligeramente
ascendente, y termina en una zona de desgaste.
El modelo C muestra una probabilidad de falla ligeramente ascendente,
pero no hay una edad de desgaste definida que sea identificable.
El modelo D muestra una probabilidad de falla bajo cuando el componente es nuevo o se acaba de comprar, luego un aumento rapido a un nivel
constante, mientras que el modelo E muestra una probabilidad constante de
falla en todas las edades (falla aleatoria).
Finalmente, el modelo F comienza con una mortalidad infantil muy alta, que desciende finalmente a una probabilidad de falla que aumenta muy
despacio o que es constante.
Por ejemplo, los estudios hechos en la aviacion civil mostraron que el 4 %
de las piezas est
a de acuerdo con el modelo A, el 2 % con el B, el 5 % con el
C, el 7 % con el D, el 14 % con el E y no menos del 68 % con el modelo F.
Todos estas formas que presenta la literatura especializada respecto a los
tipos de formas de fallas de los equipos, son en rigor estudios estadsticos,
por lo tanto pueden ser estudiados como un proceso que en promedio presenta condiciones de falla como la mostrada por la figura 3.7, representando
la forma promedio de fallas (ajustadas a una campana promedio de Gauss).
Si se considera un conjunto de equipos o sistemas homologos trabajando
en el mismo contexto operacional y entorno, las curvas globales de fallos
se obtienen como curvas de tendencias. Si, por ejemplo, un sistema electromec
anico se ajusta, en cuanto a su fiabilidad, a la curva de ba
nera, es
como si sus componentes tuvieran estadsticas de fallos ajustadas a campanas de Gauss y el resultado de fiabilidad global fuese como el de la figura
3.7.
En general, los modelos de las fallas dependen de la complejidad de los
elementos. Cuanto m
as complejos sean, es mas facil que esten de acuerdo
con los modelos E y F. (El n
umero de veces que ocurren estos modelos en
la aviaci
on no es necesariamente el mismo que en la industria). Pero no hay
duda de que cuanto mas complicados sean los equipos mas veces se encon-
35
Figura 3.6: Evolucion de tipos de fallas

traran los modelos de falla (E y F).
Las investigaciones sobre los modos de falla revelan que la mayora de
las fallas de los sistemas complejos formados por componentes mecanicos,
electricos e hidr
aulicos fallar
an en alguna forma fortuita y no son predecibles
con alg
un grado de confianza.
Estos hallazgos contradicen la creencia de que siempre hay una conexion
entre la confiabilidad y la edad operacional. Fue esta creencia la que llevo a
la idea de que cuanto m
as a menudo se revisaba una pieza, menor era la
probabilidad de falla. Hoy en da, esto es raramente la verdad. A no ser que
haya un modo de falla dominante, los lmites de edad no hacen nada o muy
poco para mejorar la confiabilidad de un equipo complejo.
De hecho las revisiones programadas pueden aumentar las frecuencias de
las fallas en general por medio de la introduccion de la mortalidad infantil
dentro de sistemas que de otra forma seran estables.
Como en los u
ltimos a
nos el mantenimiento ha recibido muchos aportes
36
CAPITULO 3. RCM
Figura 3.7: Curva de ba

nera ajustada a campana de Gauss
provenientes del campo de la estadstica y de la teora de la confiabilidad,

el mantenimiento de aeronaves ha sido el motor que ha activado los mejores
planteamientos dentro del mantenimiento.
Estas teoras tambien se han ampliado con estudios efectuados en grandes
flotas de transporte urbano, y aunque no se pueden aplicar a la totalidad
de una f
abrica u otra empresa, debido a la falta de homogeneidad en los
equipos instalados a las grandes diferencias entre fabricas y a la carencia de
organismos que regulen, que coordinen y tengan autoridad en lo que respecta a la pr
actica del mantenimiento.
No es que las bases teoricas globales, esten vedadas a las fabricas u otras
empresas, pero a la vista de la situacion general y a la necesidad de atender
prioritariamente los problemas inmediatos y de medio plazo, la experiencia
es el mejor camino.
Ante esta situaci
on, puede ser de primera necesidad el conseguir y seguir
un metodo que pretenda u
nicamente unificar criterios dentro de una misma
organizaci
on. Criterios que, como primer caso, se basen en la logica y el
conocimiento de los equipos y de sus misiones. Son los mismos parametros
que se aplican a diario, pero sistematizados para obtener una mayor uniformidad. El plan as dise
nado, puede ser un buen punto de partida para
que posteriormente sea afinado y retocado con aportes de mayor nivel.
37
Algunos diccionarios definen mantener como la causa para continuar o

para mantener en un estado existente. Ambas definiciones ponen de manifiesto que el mantenimiento significa la preservacion de algo.
Pero cuando se tiene que tomar la decision de mantener algo, que es lo
que se desea causar que contin
ue? Cual es el estado existente que se desea
preservar?
La respuesta a estas preguntas puede encontrarse en el hecho de que todo elemento fsico se pone en servicio para cumplir una funcion o funciones
especficas. Por lo tanto, cuando se mantiene un equipo, el estado en que
se desea preservarlo debe ser aquel en el que se desea que contin
ue para
cumplir la funci
on determinada.
Mantenimiento: Asegurar que todo elemento fsico contin
ue desempe
nando las funciones deseadas. Claramente, para que esto sea posible, los equipos
deben ser capaces de cumplir esas funciones previstas.
Esto es porque el mantenimiento - el proceso de causar que contin
ue solamente puede entregar la capacidad incorporada (confiabilidad inherente)
de cualquier elemento. No puede aumentarla. En otras palabras, si cualquier
tipo de equipo es incapaz de realizar el funcionamiento deseado en principio,
el mantenimiento por s solo no puede realizarlo. En tales casos, debemos
modificar los elementos de forma que pueda realizar el funcionamiento deseado, o por el contrario reducir nuestras expectativas.
RCM se denomina al Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad porque
reconoce que el mantenimiento no puede hacer mas que asegurar que los
elementos fsicos contin
uan consiguiendo su capacidad incorporada (confiabilidad inherente).
No se puede lograr mayor confiabilidad que la dise
nada al interior de los
activos y sistemas que la brindada por sus dise
nadores. Cada componente
tiene sus propia y u
nica combinacion de modos de falla, con sus propias intensidades de falla. Cada combinacion de componentes es u
nica y las fallas
en un componente pueden conducir a fallas en otros componentes.
Cada sistema opera en un ambiente u
nico consistente de ubicacion, altitud, profundidad, atm
osfera, presion, temperatura, humedad, salinidad,
CAPITULO 3. RCM
38
exposici
on a procesar fluidos o productos, velocidad, aceleracion, entre otros.
La funci
on determinada de cualquier equipo puede definirse de muchas
formas dependiendo exactamente de donde y como se este usando (el contexto operacional).
Como resultado de esto, cualquier intento de formular o revisar las
polticas de mantenimiento deberan comenzar con las funciones y los est
andares de funcionamiento asociados a cada elemento en su contexto operacional presente. Esto lleva a la definicion formal de RCM (Reliability
Centered Maintenance): Es un proceso que se usa para determinar los requerimientos del mantenimiento de los elementos fsicos en su contexto operacional.
Una definici
on m
as amplia de RCM podra ser un proceso que se usa
para determinar lo que debe hacerse para asegurar que un elemento fsico
contin
ua desempe
nando las funciones deseadas en su contexto operacional
presente.
3.4.
Los beneficios a conseguir por RCM
Que puede lograr el RCM?

El RCM ha sido usado por una amplia variedad de industrias durante
los u
ltimos diez a
nos. Cuando se aplica correctamente produce los beneficios
siguientes:
1. Mayor seguridad y proteccion del entorno, debido a:
Mejoramiento en el mantenimiento de los dispositivos de seguridad existentes.
La disposicion de nuevos dispositivos de seguridad.
La revisi
on sistematica de las consecuencias de cada falla antes
de considerar la cuestion operacional.
Claras estrategias para prevenir los modos de falla que puedan
afectar a la seguridad, y para las acciones a falta de que deban
tomarse si no se pueden encontrar tareas sistematicas apropiadas.
Menos fallas causados por un mantenimiento innecesario.
3.4. LOS BENEFICIOS A CONSEGUIR POR RCM
Figura 3.8: Mantencion y curva de Davies
39
40
CAPITULO 3. RCM
Figura 3.9: Curva ba

nera completa
3.4. LOS BENEFICIOS A CONSEGUIR POR RCM
41
2. Mejores rendimientos operativos, debido a:

Un mayor enfasis en los requisitos del mantenimiento de elementos y componentes crticos.
Un diagn
ostico m
as r
apido de las fallas mediante la referencia a
los modos de falla relacionados con la funcion y a los analisis de
sus efectos.
Menor da
no secundario a continuacion de las fallas de poca importancia (como resultado de una revision extensa de los efectos
de las fallas).
Intervalos m
as largos entre las revisiones, y en algunos casos la
eliminaci
on completa de ellas.
Listas de trabajos de interrupcion mas cortas, que llevan a paradas
m
as cortas, m
as f
acil de solucionar y menos costosas
Menos problemas de desgaste de inicio despues de las interrupciones debido a que se eliminan las revisiones innecesarias.
La eliminaci
on de elementos superfluos y como consecuencia los
fallas inherentes a ellos.
La eliminaci
on de componentes poco fiables.
Un conocimiento sistematico acerca de la nueva planta.
3. Mayor Control de los costos del mantenimiento, debido a:
Menor mantenimiento rutinario innecesario
Mejor compra de los servicios de mantenimiento (motivada por
el enfasis sobre las consecuencias de las fallas)
La prevenci
on o eliminacion de las fallas costos.
Unas polticas de funcionamiento mas claras, especialmente en
cuanto a los equipos de reserva
Menor necesidad de usar personal experto caro porque todo el
personal tiene mejor conocimiento de las plantas
Pautas m
as claras para la adquisicion de nueva tecnologa de mantenimiento, tal como equipos de monitorizacion de la condicion
(condition monitoring).
Adem
as de la mayora de la lista que se mencionan en el item
anterior.
CAPITULO 3. RCM
42
4. M
as larga vida u
til de los equipos, debido al aumento del uso de las
tecnicas de mantenimiento a condici
on.
5. Una amplia base de datos de mantenimiento, que:
Reduce los efectos de la rotacion del personal con la perdida consiguiente de su experiencia y competencia.
Provee un conocimiento general de la planta mas profundo en su
contexto operacional.
Provee una base valiosa para la introduccion de los sistemas expertos
Conduce a la realizacion de planos y manuales mas exactos
Hace posible la adaptacion a circunstancias cambiantes (tales como nuevos horarios de turno o una nueva tecnologa) sin tener
que volver a considerar desde el principio todas las polticas y
programas de mantenimiento.
6. Mayor motivaci
on de las personas, especialmente el personal que esta interviniendo en el proceso de revision. Esto lleva a un conocimiento
general de la planta en su contexto operacional mucho mejor, junto
con un compartir mas amplio de los problemas del mantenimiento y
de sus soluciones. Tambien significa que las soluciones tienen mayores
probabilidades de exito.
7. Mejor trabajo de grupo, motivado por un planteamiento altamente estructurado del grupo a los analisis de los problemas del mantenimiento
y a la toma de decisiones.
Esto mejora la comunicacion y la cooperacion entre:
Las
areas: Produccion u operacion as como los de la funcion del mantenimiento.
Personal de diferentes niveles: los gerentes los jefes de departamentos,
tecnicos y operarios.
Especialistas internos y externos: los dise
nadores de la maquinaria,
vendedores, usuarios y el personal encargado del mantenimiento.
Muchas compa
nas que han usado ambos sistemas de mantenimiento han
encontrado que el RCM les permite conseguir mucho mas en el campo de la
formaci
on de equipos que en la de los crculos de calidad, especialmente en
3.5. CONSIDERACIONES
43
las plantas de alta tecnologa.

Todos estos factores forman parte de la evolucion de la gestion del mantenimiento, y muchos ya son la meta de los programas de mejora. Lo importante del RCM es que provee un marco de trabajo paso a paso efectivo
para realizarlos todos a la vez, y para hacer participar a todo el que tenga
algo que ver con los equipos de los procesos.
Algunos autores hablan de tres resultados medibles:
1. Programas de mantenimiento a ser realizados por el departamento de
mantenimiento
2. Procedimientos de operaci
on revisados para los operadores de los activos
3. Una lista de
areas donde cambios de una sola vez deben ser hechos,
tanto en el dise
no del activo como en la forma en que es operado,
de modo de manejar las situaciones donde los activos no pueden suministrar el estandart de funcionamiento deseado en la configuracion
actual.
Otros resultados menos medibles son:
los participantes el proceso aprenden mucho sobre como el activo trabaja
losparticipantes tienden a trabajar en equipo
Se ha demostrado que si RCM es aplicado correctamente rinde beneficios
que por lejos superan los costos involucrados.
3.5.
Consideraciones
El RCM produce resultados muy rapidos. De hecho, la mayora de las

organizaciones pueden completar una revision del RCM en menos de un a
no
utilizando el personal existente. La revision termina con una recopilacion
de la documentaci
on, fiable y totalmente documentada del mantenimiento
cclico de todos los elementos significativos de cada equipo de la planta.
El RCM se desarroll
o originalmente para reunir los programas de mantenimiento para los nuevos tipos de aviones antes de que estos entraran
en servicio. Como resultado de ello, es apropiado para el desarrollo de los
44
CAPITULO 3. RCM
programas de mantenimiento para los nuevos equipos de todo tipo, especialmente equipos complejos para los que no se tiene casi o ninguna informacion.
El RCM ha existido por aproximadamente 30 a
nos. Empezo con los estudios de las fallas ocurridas a las aerolneas en los 1960s para reducir la
cantidad de trabajo de mantenimiento requerido para lo que para entonces
era la nueva generaci
on de grandes y amplias aeronaves.
A medida que se fabricaban aeronaves de mayor tama
no y tenan mas
partes y por lo tanto mas cosas iban mal, era evidente que los requerimientos de mantenimiento creceran en forma similar y se comeran el tiempo de
vuelo que era necesario para generar utilidades.
En el extremo, la seguridad podra haber sido muy costosa para lograrse
y podra haber hecho del volar una actividad no economica. El exito de
la industria de la aviacion comercial en incrementar las horas de vuelo, la
dr
astica optimizaci
on de su record de seguridad y el hecho de mostrarle
al resto del mundo que es posible un enfoque de mantenimiento casi enteramente proactivo, refuerza el exito del RCM. Las nuevas aeronaves que
tenan su mantenimiento determinado usando RCM requeran menos horas/hombres de mantenimiento por hora de vuelo.
Desde los 1960s, el desempe
no de la confiabilidad de las aeronaves se
ha optimizado en una forma drastica. El RCM tambien ha sido usado exitosamente por fuera de la industria de la aviacion comercial. Los proyectos
militares frecuentemente mandan el uso del RCM porque el permite a los
usuarios finales experimentar la clase de desempe
no de equipos altamente
confiable que experimentan las aerolneas.
La industria de la minera opera tpicamente en sitios remotos que estan
lejos de las fuentes donde se consiguen las partes y los materiales para realizar labores de reemplazo. En consecuencia, los mineros quieren alta confiabilidad y disponibilidad de sus equipos (mnimo tiempo de inactividad
y m
axima producci
on del equipo). El RCM ha sido u
til en optimizar la
disponibilidad de las flotas de camiones transportadores y otros equipos al
tiempo que reducen los costos de mantenimiento para partes y la labor y
tiempo de inactividad para el mantenimiento planificado.
El RCM tambien ha sido u
til en las plantas qumicas, refineras, plantas
de gas, bombas y compresores remotos, refinado y fundicion de metales, ace-
DEL RCM
3.6. EVOLUCION
45
ras, fabricas donde se trabaja el aluminio, pulpa de papel, operaciones para

la conversi
on de papel fino y procesado de alimentos entre otras. Cualquier
sitio donde la alta confiabilidad y la disponibilidad son importantes es un
lugar donde hay una potencial aplicacion para el RCM.
Si el RCM se usa correctamente para volver a evaluar los requisitos de
mantenimiento de los equipos existentes, transformara ambos requisitos y
la forma en que se percibe la funcion del mantenimiento como operacion
total. El resultado es un mantenimiento menos costoso, mas armonioso y
mas eficaz.
3.6.
3.6.1.
Evoluci
on del RCM
Acciones de mantenimiento tradicional
Mantenimiento para conservar los equipos en buen estado

Mantenimiento rutinario para prevenir la falla.
El objetivo del mantenimiento era optimizar la disponibilidad de la planta a un costo bajo.
La mayora de los equipos tienden a fallar a medida que envejecen
Los tres tipos de mantenimiento convencional son: Predictivo, Preventivo, Correctivo.
3.6.2.
Acciones con RCM
Mantenimiento para conservar las funciones de los activos fsicos.

Mantenimiento rutinario para evitar, reducir o eliminar las consecuencias.
Su objetivo no es solo optimizar la disponibilidad de la planta, sino
tambien aumentar la seguridad, la integridad ambiental, la calidad de los
productos y el servicio al cliente.
CAPITULO 3. RCM
46
Se presentan modelos de fallas de los equipos determinados por curvas

de probabilidad de falla contra la vida u
til.
Con la nueva estrategia de Mantenimiento se adiciona el tipo proactivo.
3.7.
El personal implicado
En la pr
actica el personal de mantenimiento no puede contestar a las
siete preguntas b
asicas por s mismos. Esto es porque muchas (si no la mayora) de las respuestas solo pueden proporcionarlas el personal operativo o
el de producci
on. Esto se aplica especialmente a las preguntas que conciernen al funcionamiento deseado, los efectos de las fallas y las consecuencias
de los mismos.
Figura 3.10: Equipo de trabajo recomendado para sistema RCM

Por esta raz
on, una revision de los requerimientos del mantenimiento
de cualquier equipo debera hacerse por equipos de trabajo reducidos que
incluyan por lo menos una persona de la funcion del mantenimiento y otra
de la funci
on de produccion.
La antig
uedad de los miembros del grupo es menos importante que el
hecho de que deben de tener un amplio conocimiento de los equipos que
se est
an estudiando. Cada miembro del grupo debera tambien haber sido
3.7. EL PERSONAL IMPLICADO
47
Figura 3.11: Funciones del equipo de trabajo recomendado para sistema

RCM
CAPITULO 3. RCM
48
entrenado en RCM.
El uso de estos grupos no solo permite que los directivos obtengan acceso
de forma sistem
atica al conocimiento y experiencia de cada miembro del
grupo, sino que adem
as reparte de forma extraordinaria los problemas del
mantenimiento y sus soluciones.
3.8.
Los Facilitadores
Los grupos de revision del RCM trabajan bajo la asesora de un especialista bien entrenado en el RCM, que se conoce como un facilitador. Los
facilitadores son el personal mas importante en el proceso de revision del
RCM. Su papel es asegurar que:
Se aplique el RCM correctamente (que se hagan las preguntas correctamente y en el orden previsto, y que todos los miembros del grupo
las comprendan.)
Que el personal del grupo (especialmente el de produccion y mantenimiento) consiga un grado razonable de consenso general acerca de
cuales son las respuestas a las preguntas formuladas.
Que no se ignore cualquier componente o equipo
Que las reuniones progresen de forma razonable
Que todos los documentos del RCM se llenen debidamente.
3.9.
Los Auditores
Inmediatamente de que se haya completado la revision de cada elemento

de los equipos importantes, el personal gerente que tenga la responsabilidad
total de la planta necesitara comprobar que ha sido hecha correctamente y
que est
a de acuerdo con la evaluacion de las consecuencias de las fallas y la
selecci
on de las tareas.
Este personal no tiene que efectuar la intervencion personalmente, sino
que pueden delegarla en otros que en su opinion esten capacitados para
realizarla.
3.10. PARADIGMAS DEL MANTENIMIENTO
3.10.
49
Paradigmas del mantenimiento
Tradicionalmente el Mantenimiento posea las siguientes caractersticas:

Prescripci
on de legislaci
on y estandares
Recomendaciones de los vendedores
Experiencias pr
acticas previas
Uso de nuevas tecnologas solo por el hecho que pueden ser usadas
Definido por juicio de experiencia
No existan justificaciones documentadas claras.
Ahora bien con el prop
osito de tener una vision mas clara de la evolucion
de la confiabilidad de las operaciones/equipos, es importante responder las
siguientes preguntas:
antes
Es para preservar el Activo Fsico
El mantenimiento rutinario es para
prevenir fallos.
El objetivo primario de la funcion
Mantenimiento es optimizar la
disponibilidad de la planta
al mnimo costo.
actualmente
Es para preservar la funci
on de
los activos.
El mantenimiento rutinario es para evitar,
reducir o eliminar las consecuencias de los
fallos
El mantenimiento afecta todos los aspectos
del negocio; riesgo, seguridad, integridad
ambiental,eficiencia energetica, calidad del
producto y servicio al cliente. No solo la
disponibilidad y los costos.
Cuadro 3.1: Que es el mantenimiento?
50
CAPITULO 3. RCM
antes
Las polticas de mantenimiento deben
ser formuladas por los Gerentes y los
programas deben ser desarrollados
por especialistas calificados,
contratados o consultores externos.
actualmente
Las polticas de mantenimiento deben
ser formuladas por las personas m
as
cercanas e involucradas con los
activos. El rol gerencial es proveer
las herramientas.
La organizaci
on de Mantenimiento por
s misma puede desarrollar un
exitoso y duradero programa de
mantenimiento.
Un exitoso y duradero programa de

mantenimiento, solo puede ser
desarrollado por mantenedores y
usuarios trabajando juntos.
Los fabricantes de Equipos son los

que est
an en mejor posicion de
recomendar un plan de mantenimiento
a nuevos activos.
Los fabricantes de equipos pueden

jugar un importante pero limitado papel
en el desarrollo de un programa de
mantenimiento para nuevos activos.
Siempre es posible encontrar una

r
apida soluci
on a todos los problemas
de efectividad del mantenimiento.
Los problemas del mantenimiento son

mejor resueltos en dos fases: cambio
de la manera de pensar de la gente y
lograr que ellos apliquen sus nuevos
conceptos tecnicos y de procesos, un
paso a la vez.
Polticas genericas de mantenimiento

pueden desarrollarse para casi todos
los activos fsicos.
Polticas genericas de mantenimiento

pueden desarrollarse solo para aquellos
tipos de activos fsicos, cuyo contexto
operacional, funciones y estandares de
desempe
no deseado sean identicos.
Datos completos sobre tasa de fallas

debe estar disponible para hacer
posible el desarrollo de un programa
de mantenimiento exitoso.
Las decisiones sobre gerencia de los

activos y su fallo casi siempre deber
an
ser hechas con una inadecuada data sobre
tasa de fallas.
Existen tres tipos b

asicos de
mantenimiento; predictivo, preventivo
y correctivo.
Existen cuatro tipos basicos de

mantenimiento; predictivo, preventivo,
correctivo y detectivo.
Cuadro 3.2: Quien y como se deben formular los programas de mantenimiento?
3.10. PARADIGMAS DEL MANTENIMIENTO
51
antes
La mayora de los equipos aumenta
su probabilidad de fallo a medida que
envejece.
actualmente
La probabilidad de fallo de la mayora de
los equipos no aumenta en funcion de su
envejecimiento.
Si ambos son tecnicamente posibles y

apropiados, el mantenimiento mayor
(overhaul/ reemplazo general) sera
mas econ
omico (barato) y efectivo
que el mantenimiento basado en el
monitoreo de condiciones.
Si ambos son tecnicamente posibles y

apropiados, el mantenimiento basado en el
monitoreo de condiciones sera mas
economico (barato) y efectivo que el
mantenimiento mayor (overhaul /
reemplazo general), a lo largo de la vida
del activo.
La forma m
as r
apida y segura de
mejorar el desempe
no de un equipo
de baja confiabilidad es actualizar el
dise
no.
Usualmente es mas efectivo mejorar

el desempe
no de un equipo de baja
confiabilidad, mejorando su forma de
operar y su mantenimiento, antes de
modificar el dise
no.
Cuadro 3.3: C
omo podemos mejorar la Confiabilidad de un Equipo?
antes
Los incidentes serios o accidentes
catastr
oficos que involucran fallos
m
ultiples son usualmente producto de
la mala suerte o actos de Dios
y esto los hace no gerenciable.
actualmente
Por lo general, en su gran mayora los
fallos m
ultiples son una variable
manejable, de proteccion.
Cuadro 3.4: Son previsibles los accidentes ocasionados por fallos m

ultiples?
52
CAPITULO 3. RCM
Captulo 4
Funciones
Cada elemento de los equipos se adquiere para un proposito determinado.
Deber
a tener una funci
on o funciones especficas. La perdida total o parcial
de estas funciones afecta de una u otra forma a la organizacion. La influencia
total sobre la organizaci
on depende de:
La funci
on de los equipos en su contexto operacional
El comportamiento funcional de los equipos en ese contexto.
Como resultado de esto el proceso de RCM comienza definiendo las funciones y los est
andares de comportamiento funcional asociados a cada elemento de los equipos en su contexto operacional.
Cuando se establece el funcionamiento deseado de cada elemento, RCM
pone un gran enfasis en la necesidad de cuantificar los estandares de funcionamiento siempre que sea posible. Estos estandares se extienden a la
producci
on, calidad del producto, servicio al cliente, problemas del medio
ambiente, costo operacional y seguridad.
Los usuarios esperan que un activo cumpla una funcion pero dentro de
un margen de funcionamiento adecuado. Por ejemplo: Bombear agua desde
el estanque A hasta el estanque B a no menos de X capacidad (lt/s).
As, la definici
on de una funci
on consiste en un verbo, un objeto
y el estandar de funcionamiento deseado por el usuario.
Esta definici
on nos ayuda a comprender el sentido de la primera pregunta que debemos contestar.
53
54
CAPITULO 4. FUNCIONES
Cu
ales son las funciones y los par
ametros de funcionamiento
asociados al activo en su actual contexto operacional?
Las leyes fsicas dicen que cualquier activo fsico en cualquier sistema
organizado finalmente se deteriora. As si el deterioro es inevitable, se debe
tolerar.
Esto trae como consecuancia que cualquier activo fsico puesto en funcionamiento debe ser capaz de rendir mas que el estandar mnimo de funcionamiento requerido por el usuario (figura 4.1).
Figura 4.1: Margen de deterioro
Figura 4.2: Activo fsico mantenible

La figura 4.2 explica la relacion entre la capacidad inicial (conocida como
confiabilidad inherente) y el mantenimiento. La capacidad inicial la limita su
4.1. CONTEXTO OPERACIONAL
55
dise
no y c
omo est
a hecho y el mantenimiento solo puede restaurar el activo
hasta su capacidad inicial.
En caso de considerar la restauracion:
La capacidad inicial de cualquier equipo esta establecida seg
un su
dise
no y fabricaci
on
El mantenimiento s
olo puede restaurar el activo fsico a su nivel de
capacidad inicial. No puede sobrepasar esta capacidad.
Una situaci
on de equipo no mantenible la muestra la figura 4.3.
Figura 4.3: Activo fsico no mantenible
4.1.
Contexto operacional
Algunos factores importantes a considerar son:

1. Procesos por lotes y contnuos
2. Redundancia. O formas alternativas de produccion es una caracterstica del contexto operacional importante cuando se definen las funciones
de un activo.
3. Est
andares de calidad
4. Est
andares medio ambientales
5. Riesgos para la seguridad
56
6. Turnos de trabajo
7. Productos en proceso
8. Tiempo de reparacion
9. Repuestos
10. Demanda del mercado
11. Abastecimiento de materias primas
12. Documentaci
on
4.2.
Diferentes tipos de funciones
Todas las funciones deben ser identificadas junto con los parametros de
funcionamiento deseados. Las funciones se dividen en dos categoras:
1. Funciones primarias. Es la razon principal por la que es adquirido un
bien fsico. Debe ser una funcion muy bien definida. Por ejemplo:
M
aquina empaquetadora: empaquetar objetos
Trituradora: triturar objetos.
Para la mayora de los equipos las expectativas de funcionamiento
se relacionan con parametros como: la potencia, velocidad, volumen
o capacidad de almacenamiento. Por lo general tambien considera el
concepto de calidad del producto.
Muchas veces es u
til clarificar su contexto operativo usando diagramas
de bloques. En el se muestran todas las funciones primarias de una
empresa (figura 4.4):
2. Funciones secundarias. Se complementan a la funcion principal. Para
asegurar que ellas sean consideradas se definen varias categoras:
Ecologa - Integridad ambiental
Seguridad integral ambiental
confort/contencion/control
apariencia
4.2. DIFERENTES TIPOS DE FUNCIONES
Figura 4.4: Diagramas funcionales de bloque
57
58
protecci
on
eficiencia/economa
funciones superfluas
4.2.1.
Describiendo funciones
Una buena definici

on funcional, esecialmente si esta adecuadamente cuantificada, define con precision los objetivos de desempe
no. Permite que los
involucrados sepan exactamente que es lo que se desea, lo que asegura que
las actividades de mantenimiento se enfoquen a las necesidades reales de los
usuarios. Las funciones se listan en una tabla comenzando primero (primeras
columnas) con las funciones primarias. La tabla de la figura 4.5 muestra un
ejemplo de c
omo comenzar a construir las funciones de un sistema.
Figura 4.5: Describiendo funciones

Un ejemplo completo de una hoja que describe las funciones de un equipo
se muestra en la figura 4.6
4.2. DIFERENTES TIPOS DE FUNCIONES
Figura 4.6: Ejemplo de hoja de informacion usada para RCM
59
60
Captulo 5
Fallas
Toda instalaci
on destinada a producir un bien o un servicio, debe ser
mantenida en condiciones que le permitan seguir en funcionamiento, logrando un producto de determinada calidad, y a un costo lo mas bajo posible.
Quien se dedique al mantenimiento de cualquier tipo de instalacion debe
ofrecer la reparaci
on de los desperfectos que surjan y las modificaciones
necesarias para que estos no aparezcan.
Para lanzar un nuevo producto se hacen los estudios de mercado (clientes
y sus preferencias) y tambien se estudia el proceso productivo mas adecuado.
Mantenimiento debe conocer las posibles averias que se pueden producir en
las instalaciones, maquinas o equipos y estudiar los procesos para evitarlas
o, si es necesario, repararlas.
No podemos conformarnos con detectar una falla y repararla, lo importante es descubrir el origen del desperfecto y prever que no se repita en el
futuro. Es una tarea de aprendizaje, utilizando la experiencia propia y ajena,
que nos va permitiendo predecir cualquier inconveniente en la produccion.
Definimos Falla como: El deterioro o desperfecto en las instalaciones,
m
aquinas o equipos que no permite su normal funcionamiento.
La experiencia nos demuestra que no existen instalaciones, maquinas o
equipos que esten libres de fallas a lo largo de su vida u
til, y que con una
adecuada gesti
on de mantenimiento es posible reducir a un mnimo los perjuicios que ocasiona alg
un desperfecto.
61
CAPITULO 5. FALLAS
62
En la industria se suele considerar como avera a cualquier anomala que

impida mantener los niveles de produccion. Pero el concepto es aun mas
amplio y debe tener en cuenta la falta de calidad del producto, la falta de
seguridad, el mal aprovechamiento de la energa disponible y la contaminacion ambiental.
Las instalaciones, maquinas o equipos son dise
nados para alcanzar ciertos niveles de produccion, y tambien deben entregar un producto con una
calidad esperada. Cualquier circunstancia que haga descender el nivel de
calidad debe ser considerada tambien una avera.
Es importante tener en cuenta que si el estado de algun equipo pone en
riesgo la seguridad de personas o el buen funcionamiento de la instalacion,
tambien estamos ante una falla.
El ambiente es esencial para cualquier actividad humana, y mantenerlo
descontaminado debe ser un objetivo que en un proceso de fabricacion no
se puede perder de vista.
Es por ello que consideraremos tambien una avera a cualquier poluci
on que de alguna manera ponga en peligro el normal desarrollo de la vida
humana. Es responsabilidad de quien realice el mantenimiento de una instalaci
on asegurando que estas cumplan con las normativas vigentes destinadas
a proteger el ambiente.
Lo anterior ayuda a comprender mejor la definicion de una averia o
falla. El normal funcionamiento de una instalacion implica mantener el nivel
productivo, la calidad del producto, la seguridad de las personas y la calidad
del medio ambiente.
5.1.
Fallas Funcionales
Una vez que las funciones y los estandares de funcionamiento de cada

equipo se hayan definido, el paso siguiente es identificar como puede fallar
cada elemento en la realizacion de sus funciones. Esto lleva al concepto de
una falla funcional, que se define como la incapacidad de un elemento
o componente de un equipo para satisfacer un est
andar de funcionamiento deseado.
5.1. FALLAS FUNCIONALES
63
Figura 5.1: Estado general de falla
Este concepto determina la respuesta a la segunda pregunta de RCM:

De qu
e manera falla en satisfacer dichas funciones?
Se define falla como la incapacidad de cualquier activo de hacer aquello
que sus usuarios quieren que haga.
Esta definici
on no distingue entre el estado de falla (falla funcional) y
los eventos que causan esta falla (modo de falla).
Se acostumbra a definir una falla en terminos de perdida de una funcion
especfica m
as que la falla de un activo como un todo:
Una falla funcional se define como la incapacidad de cualquier activo
fsico de cumplir una funci
on seg
un un par
ametro de funcionamiento aceptable para el usuario
Algunos aspectos de las falla funcionales son:
Falla total y parcial.
Lmites superior e inferior
Instrumentos de medici
on indicadores
El contexto operacional
CAPITULO 5. FALLAS
64
5.2.
Clasificaci
on de fallas
Los distintos aspectos que una actividad productiva implica, nos permiten clasificar las fallas de la siguiente manera:
1. Fallas que afectan a la produccion.
2. Fallas que afectan a la calidad del producto.
3. Fallas que comprometen la seguridad de las personas.
4. Fallas que degradan el ambiente.
Las dos primeras afectan directamente al producto sea en su cantidad
y/o calidad, las otras dos afectan al entorno.
En la realidad se producen fallas que combinan algunos de los casos de
esta primera clasificacion, y tambien se pueden hacer muchas otras clasificaciones si tomamos diferentes conceptos como parametros.
Para comenzar se analiza el origen de las fallas:
1. Mal dise
no o error de calculo en las maquinas o equipos: Se dan casos
en que el propio fabricante, por desconocer las condiciones en que
trabajar
a, realiza un dise
no no adecuado de estas maquinas o equipos.
Se puede estimar este error en un 12 % del total de las fallas. Este tipo
de situaci
on es muy difcil de revertir, y es probable que tengamos que
asumir un alto ndice de desperfectos.
2. Defectos de fabricacion de las instalaciones, maquinas o equipos: Si en
la fabricaci
on se descuida el control de la calidad de los materiales, o
de los procesos de fabricacion de las piezas componentes, las maquinas
e instalaciones pueden poseer defectos que se subsanan reemplazando
la pieza defectuosa. Este tipo de error se puede encontrar en un 10 45 % del total de las fallas.
3. Mal uso de las instalaciones, maquinas o equipos: Es la mas frecuente
de los casos de fallas, y se producen por falta de conocimiento del
modo de operarlas, o por usarlas para realizar trabajos para los cuales
no fueron dise
nadas. Alcanzan al 40 % del total de las fallas.
4. Desgaste natural o envejecimiento por el uso: Debido al paso del tiempo
y al trabajo cotidiano de las instalaciones, maquinas o equipos, estos
DE FALLAS
5.2. CLASIFICACION
65
alcanzan niveles de desgaste, de abrasion, de corrosion, etc. Este tipo

de falla se estima en el 10 - 45 %.
5. Fen
omenos naturales y otras causas: Las condiciones atmosfericas pueden
influir en el normal funcionamiento de las instalaciones, maquinas o
equipos, y junto con otro tipo de fallas pueden ocasionar roturas y
paradas espurias de la produccion. Las suponemos en un 27 % de las
fallas totales.
Esta clasificaci
on es importante desde el punto de vista de la produccion.
Desde la perspectiva del mantenimiento, pueden ser interesantes otros
tipos de clasificaciones, tales como
en funci
on de la capacidad de trabajo de la instalacion
en funci
on de la forma de aparecer la falla.
En funci
on de la capacidad de trabajo, podemos distinguir, a su vez,
averias totales y fallas parciales. Las totales son aquellas que ponen fuera de
servicio a todo el equipo y las parciales solo a una parte de el.
Seg
un la forma en que aparece el problema, se pueden encontrar fallas
repentinas y fallas progresivas.
Las fallas repentinas aparecen sin mediar un evento que pudiera anunciar
la aparici
on de una falla, est
an asociadas a roturas de piezas o componentes
de la instalaci
on antes de lo previsto, o a una suma de circunstancias que
no se pueden predecir.
Las fallas progresivas tienen generalmente su origen en el desgaste paulatino de alg
un elemento, en la abrasion, en la falta de ajuste, etc. Este tipo
de falla da muchas se
nales antes de producirse, avisan la proximidad de una
avera, y con un seguimiento se puede determinar con mucha exactitud el
momento en que se producir
a el desperfecto.
Son muy u
tiles tambien otros tipos de clasificacion de las fallas, como
por ejemplo:
aquella que las distingue seg
un la tecnica que debemos aplicar para
subsanarla: electrica, mec
anica, instrumental, electronica, etc.
CAPITULO 5. FALLAS
66
la que toma en cuenta si la origino otro fallo o no, distinguiendo asi

fallas dependientes o independientes.
seg
un el tiempo que dura la falla, se clasifica en continua, intermitente
o err
atica.
5.3.
Identificaci
on y An
alisis de las Fallas
Es importante identificar las fallas para luego poder encarar su analisis

y en base a esto solucionar los problemas. No siempre es facil realizar esta
tarea por lo que se han desarrollado numerosas tecnicas para identificar y
analizar las fallas. Estas tecnicas no solo se aplican en mantenimiento, son
tambien de utilidad para los diversos aspectos donde se implementa el mejoramiento continuo: calidad de procesos, dise
no y desarrollo de productos,
control de inventarios, etc.
Normalmente el estudio de las fallas requiere de la identificacion y analisis
del problema.
5.4.
Consecuencias de las Fallas
Una vez que se hayan determinado las funciones, las fallas funcionales,
los modos de falla y sus efectos en cada elemento, el paso siguiente en el proceso del RCM es preguntar como y (cuanto) importa cada falla. La razon de
esto es porque las consecuencias de cada falla dicen si se necesita tratar de
prevenirlos. Si la respuesta es positiva, tambien sugieren con que esfuerzo
debemos tratar de encontrar las fallas.
RCM clasifica las consecuencias de las fallas en cuatro grupos:
1. Consecuencias de las fallas no evidentes: Las fallas que no son evidentes
no tienen impacto directo, pero exponen a la organizacion a otros fallas
con consecuencias serias, a menudo catastroficas. Un punto fuerte del
RCM es la forma en que trata los fallas que no son evidentes, primero
reconociendolos como tales, en segundo lugar otorgandoles una prioridad muy alta y finalmente adoptando un acceso simple, practico y
coherente con relacion a su mantenimiento.
2. Consecuencias en la seguridad y el medio ambiente: Una falla tiene
consecuencias sobre la seguridad si puede afectar fsicamente a alguien.
5.4. CONSECUENCIAS DE LAS FALLAS
67
Tiene consecuencias sobre el medio ambiente si infringe las normas

gubernamentales relacionadas con el medio ambiente. RCM considera
las repercusiones que cada falla tiene sobre la seguridad y el medio
ambiente, y lo hace antes de considerar la cuestion del funcionamiento.
Pone a las personas por encima de la problematica de la produccion.
3. Consecuencias Operacionales: Una falla tiene consecuencias operacionales si afecta la producci
on (capacidad, calidad del producto, servicio al cliente o costos industriales en adicion al costo directo de la
reparaci
on). Estas consecuencias cuestan dinero, y lo que cuesten sugiere cu
anto se necesita gastar en tratar de prevenirlas.
4. Consecuencias que no son operacionales: Las fallas evidentes que caen
dentro de esta categora no afectan ni a la seguridad ni a la produccion,
por lo que el u
nico gasto directo es el de la reparacion.
Si una falla tiene consecuencias significativas en los terminos de cualquiera
de estas categoras, es importante tratar de prevenirlas. Por otro lado, si
las consecuencias no son significativas, entonces no merece la pena hacer
cualquier tipo de mantenimiento sistematico que no sea el de las rutinas
basicas de lubricaci
on y servicio.
Por eso en este punto del proceso del RCM, es necesario preguntar si
cada falla tiene consecuencias significativas. Si no es as, la decision normal
a falta de ellas es un mantenimiento que no sea sistematico. Si por el contrario fuera as, el paso siguiente sera preguntar que tareas sistematicas (si
las hubiera) se deben de realizar.
Sin embargo, el proceso de seleccion de la tarea no puede ser revisado
significativamente sin considerar primero el modo del falla y su efecto sobre
la selecci
on de los diferentes metodos de prevencion.
El mantenimiento centrado en confiabilidad es un proceso utilizado para
determinar los requerimientos de mantenimiento de cualquier activo fsico
en su contexto operacional.
RCM es una filosofa de gestion de mantenimiento, en la cual un equipo
multidisciplinario de trabajo, se encarga de optimizar la confiabilidad operacional de un sistema que funciona bajo condiciones de trabajo definidas,
estableciendo las actividades m
as efectivas del mantenimiento en funcion
de la criticidad de los activos pertenecientes a dicho sistema, tomando en
CAPITULO 5. FALLAS
68
cuenta los posibles efectos que originaran los modos de falla de estos activos,
a la seguridad, al ambiente y a las operaciones.
5.5.
Efectos de las Fallas
Cuando se identifica cada modo de falla, los efectos de las fallas tambien
deben registrarse (en otras palabras, lo que pasara s ocurriera). Esta paso
permite decidir la importancia de cada falla, y por lo tanto que nivel de
mantenimiento (si lo hubiera) sera necesario.
El proceso de contestar solo a las cuatro primeras preguntas produce
oportunidades sorprendentes y a menudo muy importantes de mejorar el funcionamiento y la seguridad, y tambien de eliminar errores. Tambien mejora
enormemente los niveles generales de comprension acerca del funcionamiento
de los equipos.
5.6.
Modos de falla y sus efectos: FMEA
Un esquema del analisis de modos y efectos de las fallas se muestra en

la figura 5.2.
Un modo de falla es cualquier evento que causa una falla funcional
La mejor forma de mostrar la relacion entre los estados de falla y los
eventos que los producen es primero hacer un listado de fallas funcionales y
luego listar los modos de falla que podran causar cada falla funcional. (Ver
figura 5.3)
La descripci
on de una falla debe ser lo mas clara posible, de manera que
centre lo mejor posible la falla. Por ejemplo definir una falla del acoplamiento
es una descripci
on muy vaga, en cambio decir: los pernos del acoplamientos
est
an sueltos hace m
as sencillo identificar tecnicas proactivas a aplicar.
5.6.1.
Porqu
e analizar los modos de falla?
Una planta puede fallar por cientos de razones. El excesivo esfuerzo involucrado en la identificacion de todas las fallas parece demasiado trabajoso,
hecho que en muchos casos ha permitido desertar este tipo de mantenimiento.
5.6. MODOS DE FALLA Y SUS EFECTOS: FMEA
Figura 5.2: FMEA
Figura 5.3: Modos de falla de una bomba
69
CAPITULO 5. FALLAS
70
Cuando ello sucede, se esta pasando por alto el hecho que el mantenimiento del dia a dia es realmente manejado al nivel de modo de falla. Por
ejemplo:
Las ordenes de trabajo surgen para cubrir modos de falla especficos
El planeamiento del mantenimiento diario se realiza para tratar modos
de fallas especficos
En la mayora de las empresas industriales el personal de mantenimiento y operaciones tiene reuniones cada da. Las reuniones casi siempre
consisten en discusiones acerca de lo que ha fallado, que las causo,
quien es responsable, que se esta haciendo para reparar el problema
y a veces, que puede hacerse para prevenir que vuelva a suceder. Entonces casi toda la reunion se destina a hablar acerca del modo de
falla.
Generalmente, los sistemas de registros de historia tecnica registran
modos de fallas individuales (o al menos que fue hecho para rectificarlos)
En la mayora de los casos, los modos de falla son discutidos, registrados
y manejados luego de haber ocurridos. Tratar fallas despues de que hayan
ocurridos es por supuesto la esencia del mantenimiento reactivo.
Si se desea aplicar un mantenimiento verdaderamente proactivo a cualquier activo fsico, debemos tratar de identificar todos los modos de falla que
puedan afectarlo. El ideal sera poder identificarlos antes de que ocurriesen
o al menos antes de que vuelvan a ocurrir.
5.6.2.
Categoras de modos de falla
Si aceptamos que el mantenimiento significa asegurar que los activos

fsicos contin
uen haciendo lo que sus usuarios quieran que haga, un programa
de mantenimiento global debe consierar todos los eventos que amenazan esta
funcionalidad. Los modos de falla se clasifican en tres formas:
1. Cuando la capacidad cae por debajo del funcionamiento deseado (Categora 1)
2. Cuando el funcionamiento deseado se eleva encima de la capacidad
inicial (Categora 2)
5.6. MODOS DE FALLA Y SUS EFECTOS: FMEA
71
3. Cuando desde el comienzo el activo fsico no es capaz de hacer lo que

se quiere.
Capacidad decreciente
Figura 5.4: Modos de falla. Categora 1

Corresponde a cuando en un primer momento la capacidad esta por arriba del funcionamiento deseado, decayendo luego que el activo fsico comienza
a funcionar y quedando por debajo del funcionamiento deseado.
Las cinco causas principales de perdida de capacidad son:
deterioro
fallas de lubricaci
on
polvo o suciedad
desarme
errores humanos que reducen la capacidad
Aumento funcionamiento deseado
Este modo de falla ocurre cuando el funcionamiento deseado esta dentro
de la capacidad del activo fsico cuando es puesto en servicio, pero luego
aumenta hasta quedar fuera de su capacidad. As, el activo puede fallar de
dos formas:
CAPITULO 5. FALLAS
72
1. El funcionamiento deseado aumenta hasta que el activo fsico no pueda

responder a el,
2. El aumento del esfuerzo causa que se acelere el deterioro hasta el punto
en que el activo fsico se torne tan poco confiable que deja de ser u
til.
Figura 5.5: Modos de falla. Categora 2

Ocurre debido a cuatro razones, tres de las cuales implican alg
un tipo
de error humano:
1. Una sobrecarga deliberada constante
2. Una sobrecarga no intencional constante
3. Una sobrecarga no intencional repentina
4. Procesamiento o material de empaque incorrecto
Capacidad inicial
Existen casos en que el funcionamiento deseado esta fuera del rango de
capacidad inicial desde el comienzo como se muestra en la figura 5.5 Usualmente s
olo afecta a una o dos funciones o uno o dos componentes, pero al
ser considerados puntos debiles, compromenten toda la cadena.
Ac
a nace la necesidad de listar los modos de falla en un FMEA.
5.7.
Detalle de la informaci
on
Los modos de falla deben definirse con el detalle suficiente que posibilite
la selecci
on de una adecuada poltica de manejo de falla

5.7. DETALLE DE LA INFORMACION
73
Se debe tratar de equilibrar el exceso de informacion (hara el RCM mas

latoso) o sea debil (peligroso).
Algunos factores importantes a considerar son:
Causalidad. Trata de definir distintos niveles asociadso a la funcionalidad. Un ejemplo es el mostardo en la figura 5.6. Los modos de falla no
pueden listarse en mismos niveles. Para poder asociar un nivel adecuado, el personal que participa en este tipo de analisis necesita conocer
la totalidad de las opciones de polticas de manejos de fallas.
Probabilidad. Diferentes modos de falla ocurren con diferente frecuencia. Al preparar el FMEA deberan ignorarse aquellos que no significan
peligro:
Cuando se listan modos de falla, no debe tratarse de listar todos y
cada uno de ellos ignorando la probabilidad de ocurrencia que tiene
cada caso
Consecuencias
Causas vs efectos
Modos de falla y el contexto operacional
5.7.1.
Efectos de falla
Se deber
a hacer una lista de lo que de hecho sucede al producirse cada
modo de falla. Esto se denomina efectos de falla.
Los efectos de la falla describen que pasa cuando ocurre un modo de falla
La descripci
on deber
a constar lo siguiente:
La evidencia (si la hubiera) de que se ha producido una falla
La manera (si la hubiera) en que la falla supone una amenaza para la
seguridad o el medio ambiente
Las maneras (si las hubiere) en que afecta a la produccion o a las
operaciones
Los da
nos fsicos (si los hubiere) causados por la falla
que debe hacerse para reparar la falla
74
CAPITULO 5. FALLAS
Figura 5.6: Modos de falla con diferentes grados de nivel
5.8. CONSECUENCIAS DE LAS FALLAS
5.8.
75
Consecuencias de las fallas
En este item se contestala quinta pregunta del RCM:

De qu
e manera importa cada falla?
5.8.1.
T
ecnicamente factible y merecer la pena
Una tarea proactiva merece la pena si reduce las consecuencias del modo
de falla asociado a un grado tal que justifique los costos directos e indirectos
de hacerla
5.8.2.
Funciones ocultas y evidentes
1. Una funci
on evidente es auqella cuya falla eventualmente e inevitablemente se har
a evidente por s sola a los operadores en circunstancias
normales. Las fallas evidentes se clasifican en tres categoras de importancia decreciente:
Consecuancias para la seguridad y el medio ambiente.
Consecuencias operacionales
Consecuencias no operacionales
2. Una funci
on oculta es auqella cuya falla no se hara evidente a los
operadores bajo circunstancias normales, si se produce por s sola
Un modo de falla tiene consecuencias para la seguridad si causa una
perdida de funci
on u otros da
nos que pudieran lesionar o matar a alguien.
Un modo de falla tiene consecuencias ambientales si causa una perdida
de funci
on u otros da
nos que pudieran conducir a la infraccion de cualquier
normativa o reglamento ambiental conocido.
Para modos de falla que tienen consecuencias para la seguridad o el
medio ambiente, s
olo merece la pena realizar una tarea proactiva si reduce
la probabilidad de la falla a un nivel tolerablemente bajo.
CAPITULO 5. FALLAS
76
5.8.3.
Consecuencias operacionales
Una falla tiene consecuencias operacionales si tiene un afecto adverso

sobre la capacidad operacional. El efecto economico global de cualquier modo
de falla que tiene consecuencias operacionales depende de dos factores
1. cuanto cuesta la falla cada vez que ocurre, en terminos de su efecto
sobre la capacidad operacional , mas el costo de la reparacion
2. con que frecuencia ocurre
Para modos de falla con consecuencias operacionales, merece la pena
realizar una tareas proactiva si a lo largo de un perodo de tiempo, cuesta
menos que el costo de las consecuencias operaconales mas el costo de reparar
la falla que pretende evitar.
5.8.4.
Consecuencias de fallas ocultas
5.9.
An
alisis de la Prioridad de Reparaci
on: Criticidad
Para establecer la importancia entre los diferentes equipos y poder determinar la prioridad que sera requerida por cada maquina, es conveniente
estudiar cada equipo con respecto al conjunto de instalaciones con que cuenta la empresa.
Este an
alisis conviene realizarlo seg
un los siguientes factores:
producci
on,
calidad,
mantenimiento,
medio ambiente y
seguridad.
Influencia sobre Produccion:
Porcentaje de tiempo de uso del equipo.

CRITICIDAD77
5.9. ANALISIS
DE LA PRIORIDAD DE REPARACION:
Equipo duplicado o posibilidad de recuperar la produccion con otro
equipo.
Influencia sobre los otros elementos productivos.
Para ponderar la importancia se presentan las tablas que seran estudiadas
y adaptadas a cada planta en particular.
Figura 5.7: Encuesta tipo para un analisis de criticidad
Criticidad
En la mayora de los casos la cuantificacion de la criticidad esta fuertemente ligada a los costos asociados. Por ejemplo, una forma usada en la
literatura especializada para su cuantificacion, esta dada como:
Cr = ((np tp pr imo ) Cr + Ims + Ima )ff
donde:
Cr es la criticidad,
np es el nivel de producci
on manejado (capacidad que se deja de producir
cuando ocurre una falla),
imo impacto operacional que corresponde al porcentaje de produccion
que se afecta cuando ocurre una falla,
Cr es el costo de reparaci
on (costo de la falla),
78
CAPITULO 5. FALLAS
Figura 5.8: Resultados de un analisis de criticidad

Ims es el impacto en seguridad es decir, la posibilidad de ocurrencia de
eventos no deseados con da
nos a personas,
Ima impacto ambiental (con da
no al ambiente),
ff frecuencia de falla: las veces que falla cualquier componente del sistema.

CRITICIDAD79
5.9. ANALISIS
DE LA PRIORIDAD DE REPARACION:
Figura 5.9: Resultados de un analisis de criticidad
80
CAPITULO 5. FALLAS
Captulo 6
Mantenimiento proactivo
6.1.
Tareas preventivas
Las acciones que pueden tomarse para manejar una falla pueden dividirse
en las siguientes dos categoras:
1. Tareas proactivas
2. Acciones a falta de
Estas acciones permiten contestar las preguntas sexta y septima:
Qu
e puede hacerse para prevenir o predecir una falla?
Qu
e sucede si puede encontrarse una tarea predictiva o preventiva apropiada?
La factibilidad tecnica de una tarea se define como:
Una tarea es tecnicamente factible si fsicamente permite reducir o realizar una acci
on que reduzca las consecuencias del modo de falla asociado, a
un nivel que sea aceptable al usuario del activo
Desde el punto de vista tecnico existen dos consideraciones para seleccionar una tarea proactiva. Estas son:
Relaci
on entre la edad del componente considerado y su probabilidad
de falla
que sucede una vez que ha comenzado a ocurrir la falla
81
CAPITULO 6. MANTENIMIENTO PROACTIVO
82
6.2.
Edad y deterioro
Los esfuerzos que siempre act

uan sobre un activo en operacion hacen
que se deteriore disminuyeno su resistencia al esfuerzo. Con el tieempo esta
resistencia cae hasta que el activo no puede cumplir con el funcionamiento
deseado, es decir, falla. (figura 6.1)
Figura 6.1: Deterioro hasta la falla

La exposici
on al esfuerzzo puede ser medida de varias formas:
cantidad producida
distancia recorrida
ciclos operacionales cumplidos
tiempo de funcionamiento
Todas estas unidades se relacionan al tiempo por lo que es com
un referirse
a la exposici
on total del esfuerzo como la edad del componente.
La figura ?? muestra una relacion directa entre el grado de deterioro y
la edad del componente, con las siguientes dos presunciones:
el deterioro es directamente proporcional al esfuerzo aplicado
el esfuerzo es aplicado consistentemente
6.3. FALLAS VS EDAD
83
Figura 6.2: Falla completamente predecible

??
Si estas dos presunciones fueran totalmente ciertas seriamos capaces de
predecir la vida de los equipos con gran precision. esto podra ser real si se
tuviera informaci
on suficiente y valida acerca de las fallas.
6.3.
Fallas vs edad
En la figura 6.3 se muestra un ejemplo de dos componentes identicos

sometidos a cargas similares pero con sobreesfuerzos diferentes.
Figura 6.3: Fallas relacionadas con la edad

El componente B est
a expuesto levemente a un esfuerzo superior parejo
84
respecto al componente A. Lo normal sera un deterioro mas acelerado del

componente B. La presencia de dos peaks de esfuerzos (a los 8000 y a los
30000 Km). Por su parte el componente A se deteriora a un ritmo constante
a pesar de los dos peaks de esfuerzos (a los 23000 y a los 37000 Km). Finalmente el componente B falla a los 53000 Km y el componente A a los 80000
Km.
Dificilmente dos componentes identidos fallaran a la misma edad. En general esta forma de falla tiende a concentrarse alrededor de una vida promedio,
tal como se muestra en la figura 6.4.
Figura 6.4: Frecuencia de falla y vida promedio
6.3.1.
Fallas, Edad y Mantenimiento preventivo
Las carcatersticas del desgaste ocurren mayormente cuando los equipos

entran en contacto directo con el producto. Las fallas relacionadas con la
edad tambien tienden a estar asociados con la fatiga, la oxidaci
on, la corrosi
on y la evaporaci
on
Algunos ejemplos en que puntos en que los equipos entran en contacto
con el producto son:
revestimientos refractarios
impulsores de bomba
asientos de v
alvulas
sellos
herramientas de maquinas
transportadores de tornillos
6.3. FALLAS VS EDAD
85
revestimientos de trituradoras
revestimientos de tolvas
superficies internas de tuberas
matrices
etc
La fatiga afecta los componentes (especialmente metalicas) expuestos a
ciclos de carga con frecuencias razonablemente altas.
El grado y tasa en que la oxidacion y la corrosion afectan a un componente depende de su composicion qumica, del grado de proteccion de la
superficie y del medio en que esta operando.
La evaporaci
on afecta a los solventes y a las fracciones mas volatiles de
los productos petroqumicos.
Se dispone de dos opciones preventivas para reducir la incidencia de este
tipo de fallas:
1. tareas de racondicionemiento cclico
2. tareas de sustituci
on cclicas
6.3.2.
Reacondicionamiento y restituci
on cclica
El reacondicionamiento cclico consiste en reacondicionar la capacidad

de un elemento o componente antes o en el lmite de edad definido, independientemente de su condici
on en ese momento
Las tareas de sustituci
on cclica consisten en descartar un elemento o
componente antes, o en el lmite de edad definida, independientemente de
su condici
on en ese momento
Por ejemplo una pieza de una bomba de la cual es posible predecir su desgaste puede ser reemplazada por uno nuevo a intervalos fijos. Esto se puede
describir como una sustituci
on cclica de esa parte o el reacondicionamiento
cclico de la bomba.
La distinci
on es importante cuando se considera un modo de falla que
puede prevenirse con cualquiera de estas dos tareas si se les considera en el
86
mismo nivel de an
alisis.
Un buen ejemplo lo representa un motor electrico que puede sufrir fallas
en su devanado despues e una determinada cantidad de tiempo de servicio.
En este caso se puede sustituir la capacidad inicial rebobinando el motor
(reacondicionamiento cclico) o sustituyendolo por uno nuevo (sustitucion
cclica).
La frecuencia de una tarea de reacondicionamiento o sustituci
on cclica
est
a determinada por la edad en al que el elemento o componente muestra
un r
apido incremento en la probabilidad condicional de falla.
6.4.
Tareas de mantenimiento
La mayora de la gente cree que el mejor modo de mejorar al maximo

la disponibilidad de la planta es hacer alg
un tipo de mantenimiento de forma rutinaria. El conocimiento de la Segunda Generacion sugiere que esta
acci
on preventiva debe de consistir en una reparacion del equipo o cambio
de componentes a intervalos fijos.
Supone que la mayora de los elementos funcionan con precision para
un perodo y luego se deterioran rapidamente. El pensamiento tradicional
sugiere que un hist
orico extenso acerca de las fallas anteriores permitira determinar la duraci
on de los elementos, de forma que se podran hacer planes
para llevar a cabo una accion preventiva un poco antes de que fueran a fallar.
Esto es verdad todava para cierto tipo de equipos sencillos, y para algunos elementos complejos con modos de falla dominantes. En particular,
las caractersticas de desgaste se encuentran a menudo donde los equipos
entran en contracto directo con el producto.
El reconocimiento de estos hechos ha persuadido a algunas organizaciones a abandonar por completo la idea del mantenimiento sistematico. De
hecho, esto puede ser lo mejor que hacer para fallas que tengan consecuencias sin importancia. Pero cuando las consecuencias son significativas, se
debe hacer algo para prevenir las fallas, o por lo menos reducir las consecuencias.
6.4. TAREAS DE MANTENIMIENTO
87
RCM reconoce cada una de las tres categoras mas importantes de tareas
preventivas, como siguen:
Tareas A Condici
on:
La necesidad continua de prevenir ciertos tipos de falla, y la incapacidad creciente de las tecnicas tradicionales para hacerlo, han creado
los nuevos tipos de prevencion de fallas. La mayora de estas tecnicas
nuevas se basan en el hecho de que la mayor parte de las fallas dan
alguna advertencia de que estan a punto de ocurrir.
Estas advertencias se conocen como fallas potenciales, y se definen como las condiciones fsicas identificables que indican que va a ocurrir
una falla funcional o que esta en el proceso de ocurrir.
Las nuevas tecnicas se usan para determinar cuando ocurren los fallas
potenciales de forma que se pueda hacer algo antes de que se conviertan en verdaderos fallas funcionales.
Estas tecnicas se conocen como tareas a condici
on, porque los elementos se dejan funcionando a condicion de que contin
uen satisfaciendo
los est
andares de funcionamiento deseado.
Muchas fallas ser
an detectables antes de que ellas alcancen un punto
donde la falla funcional donde se puede considerar que ocurre la falla
funcional.
Tareas de Reacondicionamiento Cclico y de Sustituci
on Cclica: Los
equipos son revisados o sus componentes reparados a frecuencias determinadas, independientemente de su estado en ese momento. Si la falla
no es detectable con tiempo suficiente para evitar la falla funcional
entonces la l
ogica pregunta si es posible reparar el modo de falla del
tem para reducir la frecuencia (ndice) de la falla.
Algunas fallas son muy predecibles a
un si no pueden ser detectadas con
suficiente tiempo. Estas fallas pueden ser difciles de detectar a traves
del monitoreo por condici
on a tiempo para evitar la falla funcional, o
ellas pueden ser tan predecibles que el monitoreo para lo evidente no
es una garantizado.
88
Si no es pr
actico reemplazar componentes o restaurar de manera que
queden en condicion como nuevos a traves de alg
un tipo de uso o
acci
on basada en el tiempo entonces puede ser posible remplazar el
equipo en su totalidad.
Las fallas no suceden exactamente cuando fueron predecidas, de manera que se debe permitir alg
un margen de tiempo. Ademas se debe
reconocer que la informacion que se esta usando para basar su decisi
on, puede ser erronea o incompleta.
Para simplificar el proximo paso, el cual supone el agrupado de tareas
similares, ello tiene sentido para predeterminar un n
umero de frecuencias aceptables tales como diarias, semanales, unidades producidas,
distancias recorridas o n
umero de ciclos operativos, etc.
Seleccionar aquellos que estan mas cerca de las frecuencias que su mantenimiento y sus historia operativa le ordena tiene sentido en realidad.
Una gran ventaja del RCM es el modo en que provee criterios simples,
precisos y f
aciles de comprender para decidir (si hiciera falta) que tarea
sistem
atica es tecnicamente posible en cualquier contexto, y si fuera
as para decidir la frecuencia en que se hace y quien debe de hacerlo.
Estos criterios forman la mayor parte de los programas de entrenamiento del RCM. El RCM tambien ordena las tareas en un orden descendiente de prioridad. Si las tareas no son tecnicamente factibles, entonces se debe tomar una accion apropiada a falta de, como se describe
como se describe en el captulo siguiente
6.5.
6.5.1.
Fallas no asociadas con la edad

Esfuerzo variable
En general el deterioro no siempre es proporcional al esfuerzo aplicado

y el esfuerzo no siempre es aplicado consistentemente. La figura 6.5
muestra cuatro tipos de esfuerzos en el tiempo confrontada con la resistencia del material con que el componente esta fabricado.
6.5. FALLAS NO ASOCIADAS CON LA EDAD
89
El caso a representa el caso mas com

un donde si el esfuerzo no sobrepasa la resistencia la falla se basa en restringir la posibilidad de
aumaento de esfuerzos para evitar la falla.
El caso 11 representa el caso de un sobreesfuerzo inesperado el cual a
su vez produce una disminucion en la resistencia. Por ejemplo el caso
de un terremoto que fisura una estructura pero no causa su derrumbe.
Ello si hace vulnerable al elemento ante una nuevo evento de sobrecarga que puede o no ocurrir antes de que sea reemplazado por otro
motivo.
El caso c muestra el caso en que un sobreesfuerzo solo reduce temporalmente la resistencia a la falla, como el caso de materiales termopl
asticos que se ablandan cuando la temperatura se eleva y recuperan
su resistencia cuando la temperatura desciende (incendio).
Figura 6.5: Fallas NO relacionadas con la edad

El caso d muestra cuando un peak de esfuerzos acelera la perdida de
resistencia a la falla del material del elemento. En estos casos es difcil
establecer la relaci
on causa-efecto y la falla podra ocurrir en meses o
a
nos despues del peak de esfuerzos. Un caso tpico de este tipo de falla
90
sucede cuando el elemento es da

nado durante su instalacion.
Por ejemplo un rodamiento mal alineado, da
nado antes de la instalaci
on (una cada durante su traslado o almacenamiento) o maltrado
en su servicio (por ejemplo suciedad).
En estos cuatro casos cuando los elementos entran en servicio no es
posible predecir cuando ocurriran las fallas. Por ello estas fallas se
describen como fallas al azar.
6.6.
6.6.1.
Tareas predictivas
Fallas potenciales
La figura 6.6 muestra graficamente las etapas finales de una falla. Se

le llama curvaa P F porque indica como comienza una falla y como
se deteriora hasta el punto de falla funcional F.
Figura 6.6: Curva P-F

Una falla potencial es un estado identificable que indica que una falla
funcional est
a a punto de ocurrir o en el proceso de ocurrir
En la pr
aactica hay muchas formas de detectar si las fallas estan en el
proceso de ocurrir. Si se detecta una falla potencial entre el punto P y
el punto F es posible actuar para prevenir y evitar las consecuencias
de la falla funcional. Las tareas para detectar fallas potenciales
Las tareas a condici
on consisten en chequear si hay fallas potenciales,
para que se pueda actuar para prevenir la falla funcional o evitar las
consecuencias de la falla funccional
6.7. EL INTERVALO P- F
91
Figura 6.7: Grafico P-F
6.7.
El intervalo P- F
Se requiere conocer la cantidad de tiempo entre el punto en que ocurre

una falla potencial (se hace detectable) y el punto en que se deteriora
llegando a la falla funcional.
Se conoce como intervalo P F . Ver figura 2. As, las tareas a condici
on deben ser realizadas a intervalos menores al intervalo P F
El intervalo P-F es el intervalo entre el momento en que ocurre una
falla potencial y su decaimiento hasta convertirse en una falla funcional
6.7.1.
Intervalo P-F neto
Es el intervalo mnimo que es probable que transscurra entre el descubrimiento de una falla y la ocurrencia de una falla funcional.
La figura 6.9 muestra este efecto en dos casos practicos.
P-F neto determina la cantidad de tiempo disponible para tomar
92
Figura 6.8: Curva tiempo para la falla
Figura 6.9: Intervalo PF neto casos a y b
6.7. EL INTERVALO P- F
93
cualquier acci
on que sea necesaria para reducir o eliminar las consecuencias de la falla.
6.7.2.
Factibilidad t
ecnica de Tareas a Condici
on
El citerio a satisfacer para cualquier tarea a condicion para ser tecnicamente factible se puede resumir como:
es posible definir una condicion clara de falla potencial
el intervalo P-F es razonablemente consistente
resulta m
as pr
actico monitorear el elemento a intervalos menores
al intervalo P-F
el intervalo P-F neto es lo suficientemente largo como para ser
de alguna utilidad (para actuar a fin de reducir o eliminar las
consecuencias de la falla funcional)
94
Captulo 7
Tareas a falta de
7.1.
Acciones
Si para un modo de falla no se puede aplicar una tarea proactiva

tecnicamente factible, las posibles acciones a falta de se rigen por los
siguientes criterios:
Si no se encuentra una tarea proactiva que reduzca el riesgo de
la falla m
ultiple asociada con la funci
on oculta a niveles tolerablemente bajos, debera realizarse periodicamente una tarea de
b
usqueda de falla. Si no se puede encontrar esta tarea la decisi
on a falta de puede inducir a una posibilidad de redise
no.
Si no se encuentra una tarea proactiva que no afecte la seguridad
o el medio ambiente a nivel tolerablemente bajo se debe si o si
redise
nar el componente o cambiar el proceso.
Si no se encuentra una tarea proactiva de menor costo, en un
perodo de tiempo, que una falla con consecuencias operacionales,
la decisi
on inicial a falta de es no realizar mantenimiento programado.
Si no se encuentra una tarea proactiva de menor costo, en un
perodo de tiempo, que una falla que tienen consecuencias no
operacionales, la decision a falta de inicial es no realizar mantenimiento programado
La b
usqueda de fallas se aplica solo a las fallas ocultas y ellas solo
afectan a los dispositivos de protecccion. Es com
un encontrar que hasta un 40 % de los modos de falla corresponden a los tipo fallas ocultas.
95
CAPITULO 7. TAREAS A FALTA DE
96
Figura 7.1: Acciones a falta de

De estas el 80 % requieren b
usquedas de falla, por lo que hasta la tercera parte de las tareas generadas por un programa de desarrollo de
mantenimiento aplicado correctamente, son tareas de b
usqueda de fallas.
Las tareas cclicas de b
usqueda de fallas consiste en chequear
una funci
on oculta a intervalos regulares para ver si ha fallado
7.2.
Aspectos t
ecnicos en b
usqueda de fallas
Operativamente se trata de chequear si todava funciona como debe.

A estas tareas de b
usqueda de fallas se les denomina chequeos funcionales. Algunas consideraciones al respecto son:
Chequear el sistema de proteccion completo
No perturbarlo
Debe ser fisicamente posible chequear la funcion
Minimizar el riesgo durante la realizacion de la tarea
La tarea debe ser practica
7.3. CONSIDERACIONES RESPECTO A FALTA DE
7.2.1.
97
Factibilidad t
ecnica
La b
usqueda de fallas es tecnicamente factible si:
Es posible realizar la tarea
La tarea no incrementa el riesgo de una falla m
ultiple
es pr
actico realizar la tarea al intervalo requerido
Merece la pena realizar la b
usqueda de falla si reduce la probabilidad de la falla m
ultiple asociada a un nivel tolerable
7.2.2.
Y si no es aplicable la tarea?
Si se demuestra que la b
usqueda de falla no es tecnicamente factible o
no merece la pena realizarse, se debera:
si no se encuentra una tarea de b
usqueda de falla apropiada y
la falla m
ultiple podra estar afectando la seguridad o el medio
ambiente, deber
a usarse el redise
no
Si no se encuentra la tarea y la falla m
ultiple no afecta el medio
ambiente ni la seguridad, se puede no considerar ninguna accion
justificandose el redise
no si la falla m
ultiple tiene consecuencias
muy costosas.
7.3.
Consideraciones respecto a falta de
Adem
as de preguntar si las tareas sistematicas son tecnicamente factibles, el RCM se pregunta si vale la pena hacerlas. La respuesta depende
de c
omo reaccione a las consecuencias de las fallas que pretende prevenir.
Al hacer esta pregunta, el RCM combina la evaluacion de la consecuencia con la selecci
on de la tarea en un proceso u
nico de decision,
basado en los siguientes principios:
Una acci
on que signifique prevenir la falla de una funcion no evidente s
olo valdr
a la pena hacerla si reduce el riesgo de una falla
m
ultiple asociado con esa funcion a un nivel bajo aceptable. Si
no se puede encontrar una accion sistematica apropiada, se debe
98
Figura 7.2: Proceso de decidir la b

usqueda de falla
llevar a cabo la tarea de b
usqueda de fallas.
En el caso de modos de falla ocultos que son comunes en materia
de seguridad o sistemas protectores no puede ser posible monitorear en busca de deterioro porque el sistema esta normalmente
inactivo. Si el modo de falla es fortuito puede no tener sentido
el reemplazo de componentes con base en el tiempo porque se
podra estar reemplazando con otro componente similar que falla
inmediatamente despues de ser instalado.
En estos casos la logica RCM pide explorar con pruebas para hallar la falla funcional. Estas son pruebas que pueden causar que
el dispositivo se active, demostrando la presencia o ausencia de
una funcionalidad correcta. Si tal prueba no es posible se debe
redise
nar el componente o sistema para eliminar la falla oculta.
Las tareas de b
usqueda de fallas consisten en comprobar las funciones no evidentes de forma periodica para determinar si ya han
7.3. CONSIDERACIONES RESPECTO A FALTA DE
99
fallado. Si no se puede encontrar una tarea de b

usqueda de fallas
que reduzca el riesgo de falla a un nivel bajo aceptable, entonces
la acci
on a falta de secundaria sera que la pieza debe redise
narse.
Una acci
on que signifique el prevenir una falla que tiene consecuencias en la seguridad o el medio ambiente merecera la pena
hacerla si reduce el riesgo de esa falla en s mismo a un nivel
realmente bajo, o si lo suprime por completo. Si no se puede encontrar una tarea que reduzca el riesgo de falla a un nivel bajo
aceptable, el componente debe redise
narse.
Si la falla tiene consecuencias operacionales, solo vale la pena
realizar una tarea sistematica si el costo total de hacerla durante
cierto tiempo es menor que el costo de las consecuencias operacionales y el costo de la reparacion durante el mismo perodo de
tiempo.
Si no es justificable, la decision a falta de sera el no mantenimiento sistem
atico. (Si esto ocurre y las consecuencias operacionales
no son aceptables todava, entonces la decision a falta de secundaria sera redise
nar de nuevo).
En otras palabras en el caso de fallas que no estan ocultas y en
las que no se puede predecir con suficiente tiempo para evitar la
falla funcional y no se puede prevenir la falla a traves del uso o
realizar reemplazos con base en el tiempo es posible que se pueda
redise
nar o aceptar la falla y sus consecuencias.
Si no hay consecuencias que afecten la operacion pero hay costos
de mantenimiento, se puede optar por una eleccion similar. En
estos casos la decisi
on esta basada en las economas es decir, el
costo de re dise
nar contra el costo de aceptar las consecuencias
de la falla ( tal como la produccion perdida, costos de reparacion,
horas extras, etc.).
De forma similar, si una falla no tiene consecuencias operacionales,
s
olo vale la pena realizar la tarea sistematica si el costo de la misma
durante un perodo de tiempo es menor que el de la reparacion durante el mismo perodo. Si no son justificables, la decision inicial a
falta de sera de nuevo el no mantenimiento sistematico, y si el costo
100

de reparaci
on es demasiado alto, la decision a falta de secundaria sera
volver a dise
nar de nuevo.
Este enfoque gradual de arriba-abajo significa que las tareas sistematicas s
olo se especifican para elementos que las necesitan realmente.
Esta caracterstica del RCM normalmente lleva a una reduccion significativa en los trabajos rutinarios. Tambien quiere decir que las tareas
restantes son m
as probables que se hagan bien. Esto combinado con
unas tareas u
tiles equilibradas llevara a un mantenimiento mas efectivo.
Tradicionalmente, los requerimientos del mantenimiento se evaluaban
en terminos de sus caractersticas tecnicas reales o supuestas, sin considerar de nuevo que en diferentes condiciones se aplican consecuencias
diferentes. Esto resulta en un gran n
umero de planes que no sirven para
nada, no porque sean equivocados, sino porque no consiguen nada.
El proceso del RCM considera los requisitos del mantenimiento de cada elemento antes de preguntarse si es necesario volver a considerar
el dise
no. Esto es porque el ingeniero de mantenimiento que esta de
servicio hoy tiene que mantener los equipos como esta funcionando
hoy, y no como debera de estar o puede que este en el futuro.
Despues de analizar los modos de falla a traves de la logica mencionada
anteriormente, los expertos deben luego consolidar las labores en un
plan de mantenimiento para el sistema. Este es el producto finaldel
RCM. Cuando esto ha sido producido, el encargado del mantenimiento
y el operador deben continuamente esforzarse por optimizar el producto.
Captulo 8
Indicadores de
Mantenimiento
8.1.
Introducci
on
Algunas consideraciones iniciales:

Los indicadores a seleccionar deben cumplir estandares internacionales que permitan hacer benchmarking.
Se debe seleccionar el mnimo n
umero de indicadores que permitan medir la gesti
on y su impacto en la produccion, haciendo
posible detectar oportunidades de mejora. Estos se agrupan en
cuatro grandes
areas de la gestion:
1.
2.
3.
4.
Efectividad
Rendimiento
Costos
Seguridad
Los indicadores que se seleccionen pueden ser utilizados para

equipos y sistemas. Para usarlos en sistemas, la formula de calculo
debe ser desarrollada por los equipos naturales de trabajo.
En la medida de lo posible los indicadores deben utilizar la data primaria hist
orica almacenada en los sistemas de informacion
existentes, de modo que a partir de dicha data se puedan calcular
los nuevos indicadores estandarizados.
101
CAPITULO 8. INDICADORES DE MANTENIMIENTO
102
El grupo de cuatro indicadores mencionados estan asociados al comportamiento de las instalaciones, sistemas, equipos y dispositivos.
8.2.
Efectividad
Permite ver el comportamiento operacional de las instalaciones , sistemas, equipos y dispositivos. Mide ademas la calidad de los trabajos
y el grado de cumplimiento de los planes de mantenimiento. Los indicadores asociados a esta area son:
Tiempo Promedio para Fallar MTBF: (TPPF)
Tiempo Promedio para Reparar MTTR: (TPPR)
Disponibilidad (A)
Utilizaci
on
Confiabilidad (R)
8.3.
Rendimiento
Esta
area est
a relacionada a la gestion del Recurso Humano asociada
al mantenimiento:
Indice de Ausentismo
Indice de Sobre-tiempo
Indice de Fuerza Hombre Contratada
Cumplimiento Plan de Adiestramiento
Indice de Personal Adiestrado
Estos indicadores son genericos, pudiendose utilizar para otras funciones diferentes a mantenimiento.
8.4.
Costos
Esta
area mide los gastos asociados a la gestion de mantenimiento,
c
omo son distribuidos los mismos? y si estan orientados a mejorar la
eficiencia de la empresa. Estan referidos a unidad de produccion
8.5. SEGURIDAD
103
Costo de Mantenimiento por Hora Hombre

Relaci
on de Costo Mantenimiento Vs Produccion.
Indice Costo de Mantenimiento Preventivo
Indice Costo de Mantenimiento Correctivo
Existen otros indicadores de costos que los provee el sistema de informaci
on, tales como: (SAP-, Maximo) en su estandar y pueden ser
utilizados por el cliente, seg
un sus necesidades.
8.5.
Seguridad
Estos indicadores determinan los aspectos de trabajo seguro en la funci

on de mantenimiento.
Indice de Frecuencia Bruta
Indice de Frecuencia Neta
Indice de Severidad.
Estos indicadores no son exclusivos de la funcion mantenimiento,
pudiendose utilizar en otras funciones.
8.6.
Otros indicadores
Efectividad total de equipo (ETE)

Capacidad Efectiva (CE)
Disponibilidad Operacional (DO)
Indicadores Financieros
Valor Econ
omico Agregado (VEA).
Tasa de retorno del capital empleado (ROCE)
El uso y c
alculo de estos indicadores debe estar sujeto a un analisis de los equipos de planificacion de la empresa. Estos indicadores
ser
an calculados a un nivel macro de la gestion, en especial los
indicadores financieros donde habra que analizar cual es el impacto sobre mantenimiento.
Los Indicadores de mantenimiento y los sistemas de planificacion
empresarial asociados al area de efectividad permiten evaluar el
104

comportamiento operacional de las instalaciones, sistemas, equipos, dispositivos y componentes de esta manera sera posible implementar un plan de mantenimiento orientado a perfeccionar la
labor de mantenimiento.
Estos indicadores (efectividad) son:
Tiempo Promedio para Fallar (Mean Time To Fail): (MTBF)
Este indicador mide el tiempo promedio que es capaz de
operar el equipo a capacidad sin interrupciones dentro del
perodo considerado; este constituye un indicador indirecto
de la confiabilidad del equipo o sistema.
El Tiempo Promedio para Fallar tambien es llamado Tiempo
Promedio Operativo o Tiempo Promedio hasta la Falla.
horas de operacion
(8.1)
numero de fallas
El Tiempo Promedio Entre Fallos indica el intervalo de tiempo m
as probable entre un arranque y la aparicion de un fallo;
es decir, es el tiempo medio transcurrido hasta la llegada del
evento falla. Mientras mayor sea su valor, mayor es la confiabilidad del componente o equipo.
M T BF =
Uno de los parametros mas importantes utilizados en el estudio de la Confiabilidad lo constituye el M T BF , es por esta
raz
on que debe ser tomado como un indicador mas que represente de alguna manera el comportamiento de un equipo
especfico. Asimismo, para determinar el valor de este indicador se debera utilizar la data primaria historica almacenada en los sistemas de informacion.
El an
alisis de fallas es el paso mas importante en la determinaci
on de un programa de mantenimiento optimo y este
depende del conocimiento del ndice de fallos de un equipo
en cualquier momento de su vida u
til.
El estudio de la confiabilidad se utiliza en el analisis de data
operativa para mantenimiento. Es posible conocer el compor-
8.6. OTROS INDICADORES
105
tamiento de equipos en operacion con el fin de:

Prever y optimizar el uso de los recursos humanos y materiales necesarios para el mantenimiento.
Dise
nar y/o modificar las polticas de mantenimiento a
ser utilizadas.
Calcular instantes optimos de sustitucion economica de
equipos.
Establecer frecuencias optimas de ejecucion del mantenimiento preventivo
Tiempo Promedio para Reparar (Mean Time To Repair):
MTTR
Es la medida de la distribucion del tiempo de reparacion de
un equipo o sistema. Este indicador mide la efectividad en
restituir la unidad a condiciones optimas de operacion una
vez que la unidad se encuentra fuera de servicio por un fallo,
dentro de un perodo de tiempo determinado.
El Tiempo Promedio para Reparar es un parametro de medici
on asociado a la mantenibilidad, es decir, a la ejecucion
del mantenimiento. La mantenibilidad, definida como la probabilidad de devolver el equipo a condiciones operativas en
un cierto tiempo utilizando procedimientos prescritos, es una
funci
on del dise
no del equipo (factores tales como accesibilidad, modularidad, estandarizacion y facilidades de diagnostico, facilitan enormemente el mantenimiento).
Para un dise
no dado, si las reparaciones se realizan con personal calificado y con herramientas, documentacion y procedimientos prescritos, el tiempo de reparacion depende de
la naturaleza del fallo y de las mencionadas caractersticas
de dise
no.
horas de falla
horas para reparar
=
numero de fallas
numero de fallas
(8.2)
Disponibilidad. A(t)
MTTR =
Es una funci
on que permite estimar en forma global el por-
106

centaje de tiempo total en que se puede esperar que un equipo
este disponible para cumplir la funcion para la cual fue destinado. A traves del estudio de los factores que influyen sobre
la disponibilidad, el TPPF y el TPPR, es posible para la
gerencia evaluar distintas alternativas de accion para lograr
los aumentos necesarios de disponibilidad.
A=
MTBF
100
MTBF+MTTR
(8.3)
Utilizacion.
La utilizacion tambien llamada factor de servicio, mide el
tiempo efectivo de operacion de un activo durante un perodo
determinado.
U=
Horas de operacion
100
Horas en el periodo
(8.4)
Confiabilidad: R(t)
Es la probabilidad de que un equipo cumpla una mision especfica bajo condiciones de uso determinadas en un perodo
determinado. El estudio de confiabilidad es el estudio de fallas de un equipo o componente. Si se tiene un equipo sin
falla, se dice que el equipo es ciento por ciento confiable o
que tiene una probabilidad de supervivencia igual a uno. Al
realizar un analisis de confiabilidad a un equipo o sistema,
obtenemos informacion valiosa acerca de la condicion del mismo: probabilidad de fallo, tiempo promedio para fallo, etapa
de la vida en que se encuentra el equipo.
t
R(t) = e M T BF
(8.5)
donde t es el perodo conssiderado.

La confiabilidad de un sistema y sus componentes es de suma
importancia si se quiere conocer la confiabilidad de los activos. Los datos suministrados por los indicadores de confiabilidad debe dar la distribucion de fallos para una o mas
combinaciones de esfuerzos y ambientes.
8.6. OTROS INDICADORES
107
Uno de los factores a considerar para predecir la confiabilidad de componentes es la tasa de fallo, nivel operativo del
equipo, n
umero de ciclos conectados desconectados, n
umero
de horas de funcionamiento, naturaleza y distribucion de la
falla.
Otros aspectos a tomar en cuenta en la configuracion de los
sistemas es el tipo y grado de redundancia, naturaleza y frecuencia de las acciones de mantenimiento, modos de fallos de
componentes sobre sistemas.
Existen diferentes procedimientos para obtener una predicci
on del sistema y componentes, como modelos matematicos,
tecnicas de simulacion y determinacion de valores lmites. La
tecnologa de monitoreo por condiciones realiza un analisis
l
ogico que relaciona los fallos de los componentes con los fallos del sistema.
Se utilizan modelos de un conjunto de bloques en el que cada
bloque representa un componente o combinacion de componentes que realiza una funcion, cada bloque solo tiene posibles
estados mutuamente excluyentes (Satisfactorio y Fallado).
La funci
on representada por cualquier bloque es necesaria
para el funcionamiento del sistema. No obstante, el fallo de
un bloque no implica fallo del sistema si otro bloque realiza
la misma funci
on conteniendo el modelo todas las funciones
crticas para el sistema.
La tecnologa dispone de estrategias para reducir la probabilidad de fallas de un sistema y sus componentes. Consiste
en dispositivos mas de una serie de elementos que pueden
realizar la misma funcion.
La confiabilidad es uno de los principales atributos que determinan la efectividad de un equipo o sistema. Se define como la
probabilidad de que un equipo o sistema desempe
ne satisfactoriamente la funci
on que se requiere de el, bajo condiciones especficas
de operaci
on, durante un perodo de tiempo determinado. De esta
108

definici
on cabe destacar tres aspectos importantes:
La aceptacion de la nocion probabilstica de la confiabilidad.
Los problemas relacionados con la definicion de ejecucion
adecuada o satisfactoria, en particular, para parametros del
equipo o sistema que se deterioran lentamente con el tiempo.
El criterio requerido para determinar el establecimiento adecuado de las condiciones operativas.
Est
a claro que se debe definir que es un funcionamiento adecuado o satisfactorio, o lo que significa la falla del equipo o sistema,
de otra manera, no es posible predecir cuando fallara en el desempe
no de su funcion requerida. El tiempo que tarda en fallar
un equipo o sistema, es decir, su vida, no se puede determinar
precisamente, por lo tanto es una variable aleatoria.
Por ello, la confiabilidad se debe cuantificar asignandole una funci
on de probabilidad a la variable aleatoria del tiempo de falla.
Para efectos del calculo de la confiabilidad se considerara una distribuci
on exponencial de la variable aleatoria del tiempo de fallo.
Por lo tanto la confiabilidad sera
R(t) = et
t0
(8.6)
Donde, e es base del sistema logaritmico natural, e = 2, 178, t

es el tiempo considerado o tiempo de la mision y es la tasa de
fallas (constante para una distribucion exponencial), la cual se
determina como:
Tasa de fallas = =
cantidad de fallas
(8.7)
cantidad de horas operadas
Otra medida que se usa con frecuencia es un indicador indirecto

de la confiabilidad del equipo o sistema es el Tiempo Promedio
para Fallar (TPPF), que es un valor esperado o medio del tiempo
para la variable aleatoria de fallo. Este indicador mide el tiempo
promedio que es capaz de operar el equipo a capacidad sin interrupciones dentro del periodo considerado (ver Figura 8.1), y es el
recproco de la tasa de fallo en una distribucion exponencial de
8.7. CONFIABILIDAD DE SISTEMAS
109
la variable aleatoria del tiempo de fallo.

El Tiempo Promedio para Fallar se calculara como:
M T BF = =
cantidad de horas operadas

1
=
cantidad de fallas
(8.8)
El Tiempo Promedio para Fallar tambien es llamado Tiempo

Promedio Operativo o Tiempo Promedio hasta la Falla. El problema de usar s
olo el TPPF como un indicador de la confiabilidad
del equipo es que determina u
nicamente confiabilidad solo si el
tiempo b
asico para la distribucion de fallo es exponencial. Si la
distribuci
on de fallo es de otro tipo, y no exponencial, el TPPF
puede generar comparaciones erroneas.
Figura 8.1: Representaci

on de los tiempos de falla de una maquina
P
M T BF = P
T Oi
o
N fallas
(8.9)
Se considera una distribucion exponencial debido a su aplicabilidad universal a sistemas reparables. Esta distribucion describe
los fallos aleatorias; y se utiliza como una herramienta de simplificaci
on en sistemas cuyos m
ultiples componentes fallan por
desgaste y otros modos.
8.7.
Confiabilidad de sistemas
Para analizar y medir las caractersticas de confiabilidad y susceptibilidad de mantenimiento de un sistema, se debe contar con
110

un modelo matematico del sistema que muestre las relaciones funcionales entre todos los componentes, los sistemas secundarios y
el sistema en su conjunto. La confiabilidad del sistema es una
funci
on de las confiabilidades de sus componentes.
Un modelo de confiabilidad de sistema consiste en cierta combinaci
on de un diagrama de bloque de confiabilidad o un diagrama
causa-efecto, una definicion de distribuciones de fallo y reparacion
de todo el equipo, y un establecimiento de estrategias de reserva
y reparaci
on. Todos los analisis y optimizaciones de confiabilidad
se hacen basandose en estos modelos matematicos conceptuales
del sistema.
A continuacion, se dan algunas relaciones matematicas entre la
confiabilidad del sistema y las confiabilidades de sus componentes.
Rs representa la confiabilidad del sistema y Ri la confiabilidad
del componente i-esimo, donde i = 1, 2, ...n y el sistema tiene n
componentes.
8.7.1.
En serie
En las siguientes relaciones, tambien se supone que todos los elementos trabajan o fallan independientemente unos de otros.
Figura 8.2: Configuracion de equipos en serie

As, se puede expresar para el sistema:
Rs(t) = e(1 +2 +.....+n )t
(8.10)
Si los componentes poseen tasas de fallos identicas, entonces:
Rs(t) = ent
en serie
(8.11)
8.7. CONFIABILIDAD DE SISTEMAS
111
En el caso general:
Rs(t) =
n
Y
Ri (t)
en serie
i=1
Para el caso en paralelo:

Rs(t) = RA + RB RA RB
en paralelo
(8.12)
Si existen dos equipos A y B en paralelo. Generalizando:

Rs(t) = 1 F (t) = 1
n
Y
Fi (t) A y B en paralelo
i=1
Figura 8.3: Configuracion de equipos en paralelo
112
Figura 8.4: Grafica que representa los tiempos para reparar
Figura 8.5: Ejemplo Disponibilidad en serie y en paralelo
Captulo 9
T
ecnicas de priorizaci
on
de fallas
9.1.
An
alisis de Pareto
El ingeniero y economista Vilfredo Pareto (1848-1923) fue el primero en realizar an

alisis estadsticos asociados a diversos productos. En su caso lo aplico a la distribucion de riquezas en Italia de
esos tiempos. El metodo en s permite discriminar y destacar las
causas m
as importantes que definen la solucion del problema analizado. La forma en que se muestra graficamente la informacion
(Data) del problema es caracterstica y permite asociar grupos de
problemas de mayor y menor importancia.
En el caso de la matencion, este metodo ha adquirido mucha
fuerza como una primera aproximacion de problema, el cual permite definir porcentualmente grupos de mayor interes que deber
an ser atacados para mejorar los indices de mantenibilidad
exigidos por la empresa. Los costos asociados a la solucion de
estos problemas no es materia de estos apuntes.
La figura 9.1 muestra un analisis (grafico) tpico de Pareto. Solo
el 17 % de los elementos (A,B, y C) generan el 73.23 % de las
consecuencias ocasionadas en dicho problema. En la figura 9.2 se
destacan los distintos modos de falla que afectan a la maquina
y/o sistema. El ejemplo esta aplicado a un molino SAG el cual
en su absisa muestra las fallas asociadas y en la cual se indican
todos las fallas encontradas durante un a
no.
113
114
DE FALLAS
CAPITULO 9. TECNICAS
DE PRIORIZACION
Figura 9.1: Curva generica seg

un metodo de Pareto
Figura 9.2: Forma de expresion seg

un Pareto

LOGARITMICA
9.2. GRAFICO
DE DISPERSION
9.2.
115
Gr
afico de dispersi
on logartmica
Cuando se trabaja en funcion de los costos asociados (caso del

mantenimiento de equipos en las industrias) se requiere un trabajo tecnico adecuado que permita minimizar estos costos asociados. Una buena manera de ayudar a disminuir estos costos es
intentando disminuir el n
umero de intervenciones imprevistas (no
programadas).
Aqu aparece un criterio eficiente que permite identificar los problemas m
as graves que permite generar alternativas para los planes
de mantenimiento. La metodologa se conoce como Gr
aficos de
dispersi
on logartmica o gr
aficos Jack-Knife.
Se basa en que el tiempo en que un equipo no esta operativo por
mantenci
on programada o falla imprevista se basa en la combinaci
on de los factores:
El n
umero de fallas imprevistas n, ocurridas dutante un tiempo t
El tiempo promedio de reparaciones para el mismo tiempo
(MTTR) As, el tiempo total del equipo fuera de servicio
ser
a:
tiempo = nxM T T R
El gr
afico se divide en cuatro cuadrantes que permiten obtener
informaci
on de la importancia de las fallas en el sistema de mantenci
on usado. Tal como se muestra en el grafico de Jack-Knife
mostrado como ejemplo (9.3)en el caso de un molino SAG, los
cuadrantes son:
bajo control
cr
onicas
agudas
agudas y cr
onicas
9.3.
Diagrama Causa Efecto
Este diagrama se utiliza para representar la relacion entre alg

un
efecto y todas las causas posibles que lo pueden originar. Todo tipo de problema, como el funcionamiento de un motor o una
116
DE FALLAS
DE PRIORIZACION
Figura 9.3: Ejemplo grafica Jack Knife

l
ampara que no enciende, puede ser sometido a este tipo de analisis.
Generalmente, se lo presenta con la forma del espinazo de un pez,
de donde toma el nombre alternativo de Diagrama de espina de
pescado. Tambien se lo llama como Diagrama de Ishikawa que es
quien lo impulso.
Los diagramas de causa efecto se construyen para ilustrar con
claridad cuales son las posibles causas que producen el problema. Un eje central se dirige al efecto. Sobre el eje se disponen las
posibles causas.
El an
alisis causa-efecto, es el proceso mediante el cual se parte
de una definicion precisa del efecto que se desea estudiar. Posteriormente, se disponen todas las causas que pueden provocar
el efecto. A las causas conviene agruparlas por tipos. A modo de
ejemplo las originadas por motivos electricos, otras por elementos
mec
anicos, hidraulicos, etc. Cada grupo se dispone en un sub-eje.
El an
alisis causa-efecto puede dividirse en tres etapas:
Definicion del efecto que se desea estudiar.
Construccion del diagrama causa-efecto.
9.3. DIAGRAMA CAUSA EFECTO
117
Figura 9.4: Forma constructiva de la grafica Ishikawa

An
alisis causa-efecto del diagrama construido.
La definici
on del efecto que se desea estudiar representa la base
de un eficaz an
alisis. Efectivamente, siempre es necesario efectuar
una precisa definici
on del efecto objeto de estudio.
Cuanto m
as definido se encuentre este, tanto mas directo y eficaz
podr
a ser el an
alisis de las causas. As si el motor del automovil
no arranca, cu
ales pueden ser las causas de la falta de arranque?
Evidentemente, las causas posibles pueden ser m
ultiples.
9.3.1.
M
etodo de las 5 M
Conforme al presente metodo se procede a analizar el problema y

a definir las posibles causas. Generalmente este proceso se realiza
con el grupo de trabajo encargado de la resolucion del problema.
Para la aplicaci
on de este metodo se sigue un orden para considerar las causas de los problemas, partiendo de la premisa que
estas, est
an agrupadas seg
un cinco criterios y por ello se denomina de las 5M.
Las 5M corresponden a:
M
aquinas
Mano de Obra
Metodos
Materiales
118
DE FALLAS
DE PRIORIZACION
Medio Ambiente
Las 5M suelen ser generalmente un punto de referencia que abarca casi todas las principales causas de un problema, por lo que
constituyen los brazos principales del diagrama causa-efecto. Ver
ejemplo en figura 9.5.
Figura 9.5: Ejemplo grafica de Ishikawa
9.3.2.
Arbol
de fallas
Un Arbol
Logico permite representar graficamente las relaciones
de causa y efecto que nos conduce a descubrir el evento indeseable y cu
al fue la causa raz del problema. En este procedimiento, debemos identificar claramente el evento indeseable y todos
sus detalles asociados mediante hechos que los respalden. Los hechos deben respaldarse con observacion directa, documentacion y
algunos conceptos cientficos. No pueden ser rumores ni suposiciones
Para poder notar que existe un fallo en un rodamiento, tuvo que
hacerse evidente porque se noto que la bomba dejo de suministrar
un producto, entonces deberamos comenzar el arbol de fallos de
la siguiente forma:
Luego deberemos recolectar los datos necesarios para el analisis de las posibles causas del fallo en el rodamiento. Ya estando
recolectada la data y conformado el equipo de trabajo, se deberan
119
Figura 9.6: Preguntas a realizar en una reunion del tipo Braintorming para
b
usqueda de ideas en un problema especfico cualquiera
formular hip
otesis y con los datos recolectados y la experiencia del
grupo multidisciplinario para luego ir confirmando la posibilidad
de que haya sido una o otra causa seg
un las hipotesis planteadas.
En el ejemplo se establecen hipotesis como erosion, corrosion,
fatiga o sobrecarga, entonces para determinar cual de ellas fue la
verdadera causa sencillamente se enva el rodamiento a un laboratorio metal
urgico, supongamos que la respuesta fue fatiga, entonces el
arbol de fallos continuara as en retrospectiva.
Figura 9.7: Falla del rodamiento
120
DE FALLAS
DE PRIORIZACION
Figura 9.8: Hipotesis adicional

Quiz
as al seguir adelante con la investigacion se determine que
la causa de la fatiga es una alta vibracion y para esta a su vez se
formulan hipotesis entre las cuales estan desbalanceo, desalineado o resonancia. As que se la pide al mecanico que la alineo la
u
ltima vez que la alinee otra vez para observarlo como lo hace y
se nota que no sabe hacerlo.
Ahora cabra determinar por que el mecanico no balancea bien
la bomba y nuevamente se desarrollan hipotesis que deberan ser
probadas, entre las cuales estaran que no hay procedimientos
adecuados, que ha tenido un entrenamiento inadecuado o que
las herramientas que utiliza no son las idoneas para realizar ese
trabajo.
As que para algunos, RCA es pedir que un experto local les
proporcione una solucion al problema, mientras para otros, representa el reunirse y discutir para llegar a una conclusion; para
otros m
as, RCA representa usar un proceso disciplinado de pensamiento hasta llegar a la verdadera causa original del problema.
1. Cuando nuestro .expertoproporciona una solucion, confiamos,
hacemos un gasto para aplicar la solucion que propuso, y vemos si funciona. A veces s funciona, otras no. Esto equivale
a la inspeccion de calidad a la salida de la planta. Es demasiado tarde si hay un error!
2. Cuando se forman grupos y participan en tormentas de ideas,
estaremos llegando a conclusiones como resultado del consenso de los participantes. Estamos basandonos en opiniones.
Quiz
as usaron un proceso formal como el diagrama de es-
121
pina de pescado, pero no hay hechos claros que respalden

esas opiniones. De nuevo estamos verificando la calidad del
producto al final del proceso, y no durante el mismo.
3. Cuando los grupos de trabajo usan un proceso disciplinado que requiere que las hipotesis sean desarrolladas para
ver exactamente por que ocurrieron las causas, y luego requiere tambien una verificacion para asegurar si es o no cierto, entonces estamos usando Calidad en el Proceso, en vez de
basarse en suposiciones y estar expuestos a la ignorancia.
Para demostrar estos puntos, el arbol de fallos continuara as (figura 9.10).
Figura 9.9: Ejemplo de un

arbol de fallas para una bomba hidraulica
Y as se seguira investigando para determinar cual de estas tres
causas origin
o que el mecanico no supiera balancear la bomba,
as que, si existen las herramientas adecuadas y se cuenta con los
procedimientos para realizar esa tarea, ya sabramos que la causa
raz del problema fue falta de entrenamiento del mecanico.
Lo anterior describe un proceso disciplinado de pensamiento logico en la eliminaci
on de variables no relacionadas al RCA. Repensando: Si una bomba crtica fallara, dado el caso, se tratara de
122
DE FALLAS
DE PRIORIZACION
que los mejores tecnicos la fuesen a ver. Quizas concluiran luego
de una gran discusion, que lo que se necesita es un rodamiento
de trabajo mas pesado talvez?. Dadas las condiciones analizadas
en el diagrama, se resolvera el problema en forma permanente?.
Respuesta: Naturalmente que no.
Que tal si todos los tecnicos de mantenimiento disponibles se
re
unen y deciden que lo que esta mal es el tipo de lubricante que
se est
a usando. Tampoco con esa accion se resolvera el problema
en forma definitiva y permanente. Este u
ltimo es un concepto enraizado y con muy poco argumento. Muchas personas asociadas
al mantenimiento emiten esta crtica sin ninguna base solida o
respaldo documentado.
En cambio si se usa el proceso disciplinado del diagrama, se hace
examinar el rodamiento por un metalurgista o un experto, quien
reportar
a (de manera cientfica) que hay evidencia de que existe
fatiga en el material. Entonces la pregunta es: que puede estar
causando esa fatiga en el rodamiento?. Se establecen hipotesis:
puede ser por vibracion excesiva.
Se verifican los registros y se confirma que haba demasiada vibraci
on. Que puede estar causando la vibracion? Hip
otesis:
Puede ser por desbalanceo, resonancia o desalineamiento. Se pide
al mec
anico que la alineo la u
ltima vez que re-alinee nuevamente.
Observando la forma en que lo hace, se percibe que no lo sabe
hacer correctamente. Al interrogarle se percibe que el no ha sido
entrenado adecuadamente, sus herramientas no estan en buen estado, y ademas no existe un procedimiento a seguir.
Ahora ya se esta en direccion correcta de la REAL causa raz y
desarrollar las soluciones que, una vez implementadas, tendran
su efecto.
Usando este proceso disciplinado se genera un producto (en este
caso un servicio de mantenimiento), de mucha calidad. Se sabe
que la solucion sera valida porque se obtuvo por el proceso de
calidad.
123
Mientras los estilos indisciplinados de RCA son atractivos para las

organizaciones por la rapidez de sus resultados, no siempre esos
resultados son de calidad. El verdadero RCA requiere considerar
el tiempo necesario para probar lo que se dice en vez de hacer el
gasto o el esfuerzo y arriesgar a estar equivocado.
Figura 9.10: Hip

otesis versus tecnicas posibles a aplicar
La pregunta a hacerse es: Por que alguien habra de dejar mal
alineada la bomba?. Es aqu donde se debe entender los motivos
por los que la gente actuo erroneamente.
Como analistas, en el proceso de pensamiento, se puede llegar a
saber Por que la persona o personas tomaron tal decision o acci
on? (Raz Latente), descubriendo exactamente la CAUSA RAIZ
y el por que de la falla fsica.
Se puede entender que la gente con frecuencia deja el equipo
desalineado porque:
Nunca han sido entrenados en practicas apropiadas de alineamiento
No existe un procedimiento que defina el alineamiento y sus
especificaciones como una practica requerida
El sistema que se esta utilizando esta desgastado o descalibrado en algunos casos
Si no se explora el Por que?, es posible que el Como? se vuelva
a presentar una y otra vez. En el caso anterior, creen ustedes
que el s
olo cambiar el rodamiento eliminara el problema en forma permanente?. A
un si se identifica una vibracion excesiva y
se toman medidas para identificarla mas pronto, la proxima vez
antes que la bomba falle, sera la forma de eliminar el problema?
Si se castiga al mec
anico por no haber alineado correctamente,
se evitar
a la falla recurrente?
124
DE FALLAS
DE PRIORIZACION
Como se puede ver, ninguna de esas soluciones que con frecuencia
son implementadas, evitara la recurrencia de la falla en la bomba. S
olo con una accion efectiva sobre el Por que? podremos
evitar que ocurra la falla nuevamente.
El an
alisis siempre debe tener como horizonte el preguntarse si
se est
a pensando en el Como? o como debe ser? y pensar en el
Por que?.
Captulo 10
T
ecnicas de Monitoreo
10.1.
Categoras
Estas tecnicas son dise

nadas para detectar sntomas especficos.
se pueden clasificar de la siguientes forma:
Efectos din
amicos. Detecta los fallos potenciales (especialmente en equipos rotatorios) que producen cantidades anormales de energa que se emiten en forma de ondas tales como
vibraciones, pulsaciones y efectos ac
usticos
Efectos de partculas. Detecta los fallos potenciales que causan que se desprendan al ambiente partculas de diversas formas y tama
nos.
Efectos qumicos. Detecta fallos potenciales que causan que
se desprendan cantidades medibles dee elementos qumicos al
ambiente.
Efectos fsicos. Abarcan cambios en la apariencia fsica o estructura del equipo detectable directamente. Formas de grietas, roturas, efectos visibles del desgaste y cambios dimensionales.
Efectos de temperatura. Buscan fallos potenciales que causan un aumento en la temperatura del equipo respecto de lo
normal.
Efectos electricos. Buscan cambios en la resistencia , conductividad, tensi
on y resistencia dielectrica.
Existe un sin
umero de tecnicas asociadas al mantenimiento por
condici
on. Muchos de ellos estan plenamente probados y usdos en
125
126

DE MONITOREO
Figura 10.1: Tecnicas de mantenimiento predictivo

forma com
un muientras otros recien estan apareciendo y sirven
en casos muy especiales. La bibliografa especializada entrega un
extenso listado de 96 tecnicas disponibles en el mercado haciendo
incapie en que existen otras aun en desarrollo. Un resumen de
esta bibliografa es presentada a continuacion:
1. Monitoreo dinamico
Analisis de vibraciones de banda ancha

Analisis de banda octava
Analisis de ancho de banda constante
10.1. CATEGORIAS
127
An
alisis de ancho de banda de porcentaje constante
An
alisis de tiempo real
An
alisis de forma temporal de onda
An
alisis de promedios de tiempos sindronicos
An
alisis de frecuencia
Cepstrum
Demodulaci
on de la amplitudAnalisis del valor maximo
(Peak Vue)
Energa punzante (Spike Energy TM)
An
alisis de proximidad
Monitoreo de impulso de choque
An
alisis ultrasonico
Kurtosis
Emisi
on ac
ustica
2. Monitoreo de Partculas
Ferrografa
Ferrografa analtica
Ferrografa de Lectura directa (Direct Reading Ferrograph DRF)
Contador de partculas por obturacion de malla (Presion
diferencial)
Tecnicas de bloqueo de poros (Decaimiento de caudal)
Conteo de partculas por extincion lumnica
Conteo de partculas por dispersion lumnica
Sensor ferromagnetico en tiempo real
Sensores de restos de cualquier metal
Filtraci
on graduada
Detecci
on de virutas magneticas
Prueba de mancha
Prueba de parche
Sedimento (ASTM D-1698)
Detecci
on y renqueo de luminosidad (LIDAR - Light Detection and Ranging)
3. Monitoreo qumico
Espectrometra de emision atomica (EA)
Electrodo de disco rotante

DE MONITOREO
128
Plasma acoplado inductivamente (ICP)

Espectroscopa de absorcion atomica (AA)
Espectroscopa fluorescente de Rayos X
Espectrometra de Rayos X de energa dispersa
Fuerza dielectrica (ASTM D-877 y D-1816)
Tension interfasial (ASTM D-971)
DIAL (Absorcion diferencial LIDAR)
Espectroscopa infrarroja de transformada de Fourier (FTIR)
Espectroscopa infrarroja
Cromatografa de gases
Espectroscopa de absorcion de Luz ultravioleta y visible
Activacion de capa delgada
Microscopio de barrido electronico (SEM)
Espectroscopa electronica Auger de Barriedo
Monitoreo de corrosion electroqumica
Analizadores de emision de escapes (Analisis de cuatro
gases)
Titulacion por indicacion de color (ASTM D-974)
Titulacion potenciometrica TA/TBN (ASTM D-664)
Titulacion potenciometrica TBN (ASTM D-2896)
Factor de potencia (ASTM D-924)
Ensayo de titulacion de Karl Fisher (ASTM D-1744)
Monitoreo de Humedad (Cintilacion inducida por vapor)
Ensayo de crepitacion (Sentidos humanos)
Ensayo de crepitacion (Sensor auditivo)
Ensayo de brillo y claridad
10.1. CATEGORIAS
4. Monitoreo de efectos fsicos
Tintas penetrantes
Penetrante fluorescente electrostatico

Inspecci
on de partculas magneticas
Pelcula magnetica desprendible

Ultrasonido. Tecnica de Eco pulso
Ultrasonido. Tecnica de transmision
Ultrasonido. Tecnica de resonancia
Ultrasonido. Modulacion de frecuencia
Evaluaci
on de probetas
Ensayo de corrientes parasitas
Radiografa de Rayos X
Fluoroscopa Radiografica de Rayos X
Bariscopios rgidos
Sondas rgidas de Luz fra
Endoscopio de sonda profunda
Fibroscopios de vista panoramica
Fractografa electronica
Color (ASTM D-1524)
Aspecto del aceite
129
130

DE MONITOREO
Olor del aceite

Strain Gauges
Monitoreo de la viscosidad
Comparador por caada de bolillas
Viscosidad cinematica (ASTM D-445)
5. Monitoreo termico
Escaners infrarrojos
Coleccion de esquemas focales (FPAs - Foca Plan Arrays)
Termografa por arrollamiento de fibra optica
Pintura termosensible
6. Monitoreo electrico
USADAS
10.2. RESUMEN DE LAS MAS
10.2.
131
Resistencia de polarizacion lineal (corroedor)

Resistencia electrica (medidor de corrosion)
Monitoreo de Potencial
Monitoreo del factor de potencia
Meggers (medidores de resistencia de aislacion ) y otros
generadores de voltaje
Ensayo de interrupcion por tiempo
Prueba de resistencia del contacto del interruptor
An
alisis del circuito del motor (MCA)
Comparaci
on de sobretensiones
An
alisis de las curvas de corriente caractersticas del motor
An
alisis de las curvas de potencia caracterstica
Descarga parcial
Testeo de alto potencial (Hi-Pot)
An
alisis del flujo magnetico
Ensayo de impedancia de bateras
Resumen de las m
as usadas
132

DE MONITOREO
USADAS
10.2. RESUMEN DE LAS MAS
133
134

DE MONITOREO
Captulo 11
La confiabilidad
11.1.
Confiabilidad
Interesa relacionar el tiempo de uso de una instalacion y la frecuencia con que aparecen fallas. Para su evaluacion numerica se
utiliza conceptos de variables aleatorias y probabilidad asociada.
Una de las distribuciones continuas mas simples en Estadstica es
la Distribuci
on Uniforme Continua. Esta se caracteriza por una
funci
on de densidad que es plana, y por esto la probabilidad es
uniforme en un intervalo cerrado [A, B].
La funci
on de densidad de la variable X en el intervalo [A, B] es
cero o:
f (x; A, B) =
1
BA
AxB
(11.1)
Esta densidad forma un rectangulo con base B A y altura

1/(B A). A esta distribucion a menudo se llama distribucion
rectangular.
11.1.1.
Distribuci
on normal
La distribuci
on continua de probabilidad mas importante en todo
el campo de la estadstica es la distribucion normal. Su grafica,
135
136
CAPITULO 11. LA CONFIABILIDAD

que se denomina curva normal, es la curva con forma de campana, la cual describe aproximadamente muchos fenomenos que
ocurren en la naturaleza, la industria y la investigacion.
Las mediciones fsicas en areas como los experimentos meteorol
ogicos, estudios de la lluvia y mediciones de partes fabricadas
a menudo se explican mas adecuadamente con la distribucion normal. Adem
as, los errores en las mediciones cientficas se aproximan extremadamente bien mediante una distribucion normal.
Proporciona una base sobre la cual se fundamenta gran parte de
la teora de la estadstica inductiva.
En 1733, Abraham DeMoivre desarrollo la ecuacion matematica
de la curva normal.
La distribucion normal, a veces se denomina distribucion gaussiana, en honor de Karl Friedrich Gauss (1777-1855), quien tambien deriv
o su ecuacion a partir de un estudio de errores de mediciones repetidas de la misma cantidad.
Figura 11.1: Distribucion normal

Una v.a. c. X que tiene la distribucion en forma de campana como en la figura anterior se llama variable aleatoria normal. La
11.1. CONFIABILIDAD
137
ecuacion matematica para la distribucion de probabilidad de la

variable normal depende de dos parametros y , su media y
desviacion estandar, respectivamente. Se anota X N (, ).
La funcion de densidad de la v.a. normal X, con media y desviacion estandar es,
1 x 2
1
n(x; , ) = e 2 ( )
2
(11.2)
Una vez que se especifican y , la curva normal queda determinada por completo.
Figura 11.2: Medias. Area bajo ambas curvas es 1

En la figura 11.2.a se ve que las dos curvas estan centradas exactamente en la misma posicion sobre el eje horizontal, pero la curva
azul es mas baja y se extiende mas lejos. El area bajo la curva
de probabilidad debe ser igual a 1, y entre mas variable sea el
conjunto de observaciones mas baja y ancha sera la curva correspondiente.
138
En la figura 11.2.b se trazan dos normales que tienen la misma desviacion estandar, pero diferentes medias. Las curvas son
identicas en forma pero estan centradas en diferentes posiciones
a lo largo del eje horizontal.
La figura 11.2.c muestra el resultado de trazar dos curvas normales que tienen deferentes medias y distintas desviaciones estandar.
Claramente, estan centradas en posiciones diferentes sobre el eje
horizontal y sus formas reflejan los dos valores distintos de .
De una inspeccion de las figuras anteriores y al examinar la
primera y segunda derivada de n(x; , ) se cumple:
1. La moda (punto sobre el eje horizontal donde la curva es un
m
aximo) ocurre en x = .
2. La curva es simetrica alrededor de un eje vertical a traves de
la media .
3. La curva tiene sus puntos de inflexion en x = , es concava
hacia abajo si < X < + , y es concava hacia arriba
en cualquier otro punto.
4. La curva normal se aproxima al eje horizontal de manera
asint
otica conforme nos alejamos de la media en cualquier
direcci
on.
5. El
area total bajo la curva y sobre el eje horizontal es igual
a 1.
6. Los parametros y son realmente la media y la desviacion
est
andar de la distribucion normal.
Muchas v.a. tienen distribuciones de probabilidad que se pueden
describir de manera adecuada mediante la curva normal una vez
que se especifiquen y . Por ahora se supone que se conocen
estos dos parametros, quizas de investigaciones previas.
11.2.
La Confiabilidad
Hasta ahora se ha tratado de definir y de clasificar las fallas. Es

necesario establecer relaciones entre el tiempo de uso de una instalaci
on y la frecuencia con que aparecen esas fallas. Para ello se
11.3. VARIABLE ALEATORIA
139
utiliza el concepto matematico de la confiabilidad.

Para poder conocer la confiabilidad de una pieza o instalacion es
necesario definir perfectamente la falla que se esta evaluando y
controlar las condiciones de trabajo en que se desarrolla el ensayo.
Se debe establecer tambien la duracion del intervalo de tiempo
que puede ser expresado en n
umero de ciclos u operaciones que
efect
ua el sistema, y finalmente es conveniente contar con un modelo matem
atico para poder analizarla.
Para poder interpretar la fiabilidad primero se analizan los conceptos de variable aleatoria (v.a.) y su probabilidad asociada.
11.3.
Variable aleatoria
Los procesos tecnicos productivos estan influidos por una gran

cantidad de factores, muchos de caracter casual que hacen que el
comportamiento de los indicadores que los describen constituyan
variables aleatorias.
Variable aleatoria es aquella que como resultado de un experimento u observaci
on del comportamiento de una maquina, puede
tomar cualquier valor previamente desconocido y que depende de
factores fortuitos.
Las variables aleatorias pueden ser discretas y continuas. Las
primeras s
olo toman valores enteros, por ejemplo, la cantidad de
estudiantes que asisten a clase dia tras dia. Las segundas pueden
tomar infinitos valores, por ejemplo, el tiempo hasta el fallo de
un elemento de m
aquina.
De acuerdo con la informacion que se posea de la variable aleatoria objeto de estudio, se estara en el campo de las probabilidades
o en el de la estadstica.
En la Teoria de Probabilidades se parte del conocimiento de las
caracteristicas de la poblacion para inferir el comportamiento
de muestras de ella. Es un proceso deductivo en el cual con el
140
conocimiento de lo general se logra el conocimiento de lo particular.

En la Estadistica es lo inverso, pues a partir del conocimiento y
analisis de los datos de una muestra se infiere acerca de las caractersticas de la poblacion. Los metodos estadisticos son para
tratar datos obtenidos mediante un muestreo u observaciones reiteradas o susceptibles de repeticion.
En mantenimiento, lo general es estar en este segundo caso, o
sea, frente a fenomenos aleatorios desconocidos que se investigan
a partir de datos mediante muestreo con el objetivo de establecer
las leyes que pueden describirlos.
Como el objetivo es describir el comportamiento de una variable
aleatoria se necesita conocer la probabilidad con que la misma
toma un valor dado. Se define la ley de distribucion de la variable como la relacion que existe entre los posibles valores de la
variable y sus probabilidades correspondientes.
Existen dos formas tipicas para expresar una ley de distribucion:
1. la funcion de distribucion
2. la densidad de distribucion
La funci
on de distribucion se define como la probabilidad de que
la variable tome valores menores que un cierto valor dado:
F (x1 ) = P (x < x1 )
Posee las siguientes propiedades:
1. Es una funcion creciente de su argumento, o sea
si x2 > x1 , entonces F (x2 ) > F (x1 )
2. Evaluada para menos infinito toma el valor cero:
F () = 0
3. Evaluada para mas infinito toma el valor uno:
F (+) = 1
141
4. La probabilidad de que la variable aleatoria tome valores entre dos magnitudes cualesquiera equivale a la diferencia de la
funcion de distribucion entre dichos puntos:
P (xi < x < xi + x) = F (xi + x) F (xi )
La funci
on de distribucion se expresa graficamente tal como se
muestra en la figura 11.3.
Figura 11.3: Funcion de distribucion

La funci
on densidad de distribucion f (x) se define como la derivada de la funci
on de distribucion respecto a la variable aleatoria.
f (x) = lim
F (x)
F (x + x) F (x)
dF (x)
=
x
dx
representa
f (x) representa
un
un
area
punto
Entre sus propiedades estan:

1. La probabilidad de que la variable tome valores entre dos
magnitudes cualesquiera es su integral entre dichas magnitudes:
Z x2
P (x1 < x < x2 ) =
f (x)dx
x1
2. Su integral entre menos infinito y mas infinito vale la unidad:

Z +
f (x)dx = 1
142
3. Su integral desde menos infinito hasta cierta magnitud de la

variable equivale a la funcion de distribucion evaluada en ese
valor de la variable:
Z x1
f (x)dx = P (x < x1 ) = F (x1 )
4. Su integral desde cierto valor de la variable hasta mas infinito equivale a la funcion complementaria de la funcion de
distribucion:
Z +
f (x)dx = P (x > x1 ) = 1 F (x1 ) = R(x1 )
x1
La expresi
on grafica de la funcion de densidad de distribucion se
presenta en la siguiente figura. En ella se representan sus diferentes propiedades como areas debajo de las curvas.
Figura 11.4:
De la u
ltima ecuacion se concluye sobre una de las expresiones
m
as sencillas y mas importantes de la Teoria de la Confiabilidad:
F (x) + R(x) = 1
Si la variable aleatoria x fuese el tiempo de trabajo u
til hasta el
fallo, entonces la funcion de distribucion representa la probabilidad de fallo del artculo hasta cierto tiempo dado. La funcion
complementaria expresara la probabilidad de trabajo sin fallo
hasta ese mismo valor del tiempo. Ambas funciones en cualquier
instante suman la unidad.
Caracteristicas numericas de las variables aleatorias
143
Existen ciertos par

ametros conocidos como estadigrafos que caracterizan la forma de distribucion de la variable aleatoria.
Una variable importantes a utilizar en la Teora de la Confiabilidad es la esperanza matem
atica o valor medio, que caracteriza la
posici
on de la variable aleatoria y es una magnitud alrededor de
la cual se agrupan todos los valores posibles de la variable.
Para variable discreta:
E(x) =
n
n
X
1X
xi =
xi P (xi )
n i=1
i=1
donde:
E(x) =
n
X
xF (x)
i=1
n = cantidad de valores estudiados u observados

xi = diferentes valores de la variable
P (xi ) = probabilidad de que la variable tome cierto valor
Para variable continua la expresion sera:
Z +
xf (x)dx
E(x) =
11.3.1.
Confiabilidad - No Confiabilidad
Para crear un modelo matematico para la probabilidad de fallo,

consideramos el funcionamiento de un determinado elemento en
el medio para el especificado. Definimos la variable aleatoria como
el tiempo durante el que el elemento funciona satisfactoriamente
antes de que se produzca un fallo. La probabilidad de que el elemento proporcione unos resultados satisfactorios en el momento
t se puede definir como confiabilidad. La designamos R(t).
La confiabilidad R(t) esta relacionada con la funcion inversa llamada no-confiabilidad F(t) que tiene una probabilidad opuesta,
o sea la probabilidad de que ocurra un fallo antes del instante t.
F (t) = 1 R(t)
144
Para entender la confiabilidad se analizazan algunas caractersticas.
11.3.2.
Caractersticas de la confiabilidad
A continuacion se desarrollaran las distintas caracteristicas de la

confiabilidad.
Funcion de repartici
on
En un dispositivo nuevo puesto en marcha sufrira inevitablemente
una avera en el instante T , desconocido a priori, entonces se tiene:
F (ti ) = P r(T < ti )
T es una variable aleatoria de la funcion de reparticion F (t)
F (ti ) es la probabilidad de que el dispositivo este averiado en el
instante ti
R(ti ) es la probabilidad de buen funcionamiento en el instante ti
(complemento):
R(ti ) = P r(T > ti )
Probabilidades complementarias:
F (t) + R(t) = 1
Z
Z t
f (t)dt = 1
f (t)dt +
0
Tasa de falla
La tasa de falla (t) es un estimador de la confiabilidad y se
expresa frecuentemente en averia/hora.
(t) =
n f allos
duracion
N (t) el n
umero de dispositivos funcionando en el instante t
145
Figura 11.5: 3
N (t + t) el n
umero de dispositivos en funcionamiento en el instante (t + t)
N (t) N (t + t) = N > 0
N es la cantidad de dispositivos que fallan.
(t) =
N (t) N (t + t)
N (t)t
La Tasa de Fallos (Dominio Mec

anico)
Figura 11.6: Equipos mecanicos
146
La Tasa de Fallas (Dominio Electr

onico)
(t) aveces
Z(t) o
N umero de f allos
Duracion de uso
h(t) =
Figura 11.7: Equipos electronicos

Ejemplo
Se han estudiado 70 vehiculos durante el periodo que va de 80,000
Km a 90,000 Km Han sido reparadas 41 averias. Cual es la tasa
de falla relativa a este periodo?.
(t) =
41
= 0,5x104
70x(90000 80000)
averias
km
Tasa de fallas instantanea

Si t tiende a cero el estimador tiende a un lmite que es la tasa
de falla instantanea
dN
(t)dt =
N (t)
a) Confiabilidad: Integrando ambos miembros entre 0 y t :
Z t
(t)dt = lnN (t) + K

0
N (t) = Ke
Rt
0
tdt
147
para t = 0, N (t) es N o de donde K = N o

N (t) = N oe
Rt
0
tdt
Rt
N (t)
= e 0 tdt
No
R(t) = e
Rt
0
tdt
Esta relaci
on es fundamental porque cualquiera sea la ley de confiabilidad permite un trazado experimental de la confiabilidad en
funci
on del tiempo si se conoce la evolucion de la tasa de fallas.
b) MTBF: la duraci
on media entre dos fallas corresponde a la
esperanza matem
atica de la variable aleatoria T . Su expresion
numerica es:
Z
M T BF = E(T ) =
R(t)dt
tf (t)dt =
0
c) Estimadores de confiabilidad: cuando el tama

no de la
muestra es grande (N > 50 componentes), es posible estimar
R por:
R(t) =
R(t) =
N (t)
= 0, 5x104 averias
No
numero supervivientes instante

N (t)
=
No
N o : numero inicial
Por la densidad de probabilidad:

f (t) =
ni
No
Por la M T BF emprica:
M T BF =
tf (t)
d) Duraci
on de una misi
on: la formula para el calculo de la
probabilidad de una mision de duracion t despues de un tiempo
T de buen funcionamiento se expresa como:
R(t/T ) =
R(T + t)
R(T )
148
11.4.
Tipos de ensayos en confiabilidad
Existen varias situaciones caracteristicas de ensayos en confiabilidad

a) Datos completos o datos no censurados: en este caso todas las
unidades son ensayadas hasta su primera falla
b) Datos censurados: existen dos tipos de datos censurados:
Tipo I: los ensayos detenidos luego de un tiempo prefijado T (independientemente del numero de unidades falladas). Se denomina
corrientemente censura por tiempo (time censuring).
Tipo II: los ensayos son detenidos tras la ocurrencia de la r-esima
falla (independientemente del tiempo transcurrido). Se denomina
corrientemente censura por numero de fallas (failure censuring),
cuando existe un unico punto de censura, se dice que hay censura
simple.
Se dice que hay censura m
ultiple cuando existen m
ultiples puntos de censura. Por ejemplo, cuando 5 unidades ensayadas son
sacadas de los ensayos luego de 200 horas, y otras 8 son sacadas
luego de 400 horas de funcionamiento.
La censura puede ser por la derecha, en esos casos, pueden faltar
datos sobre el tiempo de funcionamiento hasta la primera falla
de algunas unidades ensayadas (solo se sabe que su tiempo de
funcionamiento es superior a un tiempo t conocido).
Los datos son censurados por la izquierda cuando solo se sabe que
el tiempo funcionamiento es inferior a un tiempo conocido.
11.5.
Relaci
on entre f (t), (t) y R(t)
En la figura 11.8, se puede ver la representacion grafica de los

par
ametros expuestos para un caso general.

11.6. LA CURVA DAVIES O DE LA BANERA
149
Figura 11.8: 8
11.6.
La curva Davies o de la ba
nera
Dado que la tasa de los fallas varia respecto al tiempo, su representaci

on tpica tiene forma de ba
nera, debido a que la vida de
los dispositivos tiene un comportamiento que viene reflejado por
tres etapas claramente diferenciadas:
Fallas iniciales (Tasa decrece)
Fallas normales (Tasa constante)
Fallas de desgaste (Tasa aumenta)
En la figura 11.9 se puede ver la representacion de la curva tipica
de la evolucion de la tasa de fallas.
11.7. Distribuciones te
oricas usadas en confiabilidad
En el ejemplo anterior la distribucion obtenida es el resultado
de una experimentaci
on con un n
umero limitado de motores. La
distribuci
on obtenida es una distribucion experimental.
La muestra y los resultados obtenidos permiten estimar la distribuci
on que caracteriza el conjunto mucho mas amplio de los
motores fabricados en condiciones similares.
150
Figura 11.9: Curva de la Ba

nera o de Davis
Las distribuciones que mas frecuentemente se usan en el terreno
de la confiabilidad y que caracterizan estos conjuntos mucho mas
amplios, es decir poblaciones enteras de unidades fabricadas en
condiciones similares son:
1. Distribucion Exponencial
2. Distribucion de Weibull
3. Distribucion de Poisson
Tambien pueden mencionarse como complemento la distribucion
normal, la distribucion gamma, la distribucion binomial.
Todas estas distribuciones permiten modelar (seg
un los casos) la
confiabilidad de los productos en todos los perodos considerados
(Weibull) o en alguno de los tres (Exponencial, Weibull, Poisson).
11.7.1.
La distribuci
on exponencial
Para el caso de que (t) sea constante nos encontramos ante una
distribuci
on de fallas de tipo exponencial. Matematicamente podremos escribir la funcion densidad de probabilidad de falla:
f (t) = et

11.7. DISTRIBUCIONES TEORICAS
USADAS EN CONFIABILIDAD151
Figura 11.10: Efeto de parametro de Weibull

integrando f (t):
F (t) = 1 et
y la confiabilidad tendra la expresion siguiente:
R(t) = 1 F (t)
R(t) = et
La confiabilidad R(t) representa en este caso la probabilidad de
que el dispositivo, caracterizado por una tasa de fallas constante,
no se averie durante el tiempo de funcionamiento t.
Esta f
ormula de confiabilidad se aplica correctamente a todos los
dispositivos que han sufrido un rodaje apropiado que permita
excluir los fallos infantiles, y que no esten afectados aun por el
desgaste.
Tiempo medio hasta un fallo MTTF
La calidad de funcionamiento de un cierto elemento vendra dada generalmente por el tiempo que se espera que dicho elemento funcione de manera satisfactoria. Estadsticamente se puede
obtener una expectativa de este tiempo hasta que se produzca un
152

fallo, que se llama tiempo medio hasta un fallo MTTF. Alternativamente, en sistemas que son reparados continuamente despues
que se produzcan fallos y continuan funcionando, la expectativa
se llama tiempo medio entre fallos MTBF, en cualquiera de los
casos el tiempo puede ser tiempo real o tiempo de operacion.
Dado que la densidad de fallos es f (t), el tiempo T que se espera
que transcurra hasta un fallo viene dado por:
Z
tf (t)dt =
E(t) = M T T F =
tet df
Se aprecia que el M T T F y la tasa de fallos son reciprocos.

Tiempo medio entre fallos M T BF
MTTF =
Se demuestra que para la distribucion exponencial el M T BF es

igual a la inversa de la tasa de fallas y por lo tanto igual al M T T F
o sea:
1
M T BF = m = = M T T F
m = probabilidad de supervivencia (esperanza de vida)

Al igual que , el parametro m describe completamente la fiabilidad de un dispositivo sujeto a fallos de tipo aleatorio, esto es, la
confiabilidad exponencial. La funcion de confiabilidad, llamada
tambien probabilidad de supervivencia se puede escribir:
1
R(t) = e m
Si se lleva a un grafico esta funcion, con los valores de R(t) en ordenadas y los valores correspondientes de t en abcisas, se obtiene
la curva de supervivencia, representada en la figura 11.11
La f
ormula anterior proporciona la probabilidad de supervivencia
del dispositivo para cualquier intervalo de tiempo comprendido
dentro del ambito de la vida u
til del mismo, o sea desde el momento 0 al momento t. Se supone que el dispositivo ha superado
las misiones precedentes y que no se encuentra al final de su vida
u
til durante el curso de la mision considerada.

Figura 11.11: 10
La primera hipotesis se representa graficamente por la condicion:
R(t) = 1 para
t=0
La segunda esta contenida en la condicion fundamental = cte.

Una interpretaci
on bastante extendida del M T BF es su asimilaci
on al tiempo asignado a la mision Tm , a partir del hecho que
se cumplir
a:
1
R(t) = et = e M T BF
Al identificar el tiempo medio entre fallas con la duracion de la
misi
on se deduce que la confiabilidad de la mision es:
R(t) = e1 = 0,368
(36,8 %)
El equipo tiene una probabilidad de sobrevivir del 36, 8 %. En la

pr
actica esto significa que poniendo en funcionamiento 100 dispositivos del mismo tipo, cuando hayan pasado un n
umero de
horas t = m = M T BF , funcionaran aproximadamente 37, habiendo fallado los 63 restantes.
Para el caso de t = m/10, la curva se
nala una confiabilidad
R = 0, 905 (90, 5 %) y para el caso de t = m/100, la fiabilidad es
R = 0, 99 (99 %).
154

El modelo de Weibull
El modelo probabilistico de Weibull es muy flexible, pues la ley
tiene tres parametros que permiten ajustar correctamente toda
clase de resultados experimentales y operacionales. Contrariamente al modelo exponencial, la ley de Weibull cubre los casos
en que la tasa de fallo es variable y permite por tanto ajustarse
a los periodos de juventud y a las diferentes formas de envejecimiento Recordemos la curva banera de (t).
Para su utilizacion se precisan los resultados de ensayo de muestras o la toma de datos de funcionamiento (TBF = intervalo entre
dos fechas de averias).
Estos resultados permiten estimar la funcion de reparticion F(t)
que corresponde a cada instante t.
La determinacion de los tres parametros permite, utilizando tablas,
evaluar la MTBF y la desviacion tipica. Por otra parte, el conocimiento del parametro de forma es un u
til diagnostico del tipo
de falla cuando el quipo en estudio es una caja negra.
Los graficos muestran en la figura 11.12 el polimorfismo de la
ley de Weibull bajo influencia del parametro de forma . Ambos
gr
aficos est
an dados para = 2 y = 0.
Expresiones matem
aticas
Sea la variable aleatoria contnua t, distribuda de acuerdo con la
ley de Weibull
a. Densidad de probabilidad f (t)
t
f (t) =
1
( t
)
con t , donde:
: se llama parametro de forma > 0
: se llama parametro de escala > 0
: se llama parametro de posicion < < +

Figura 11.12: Densidad de fallas f (t) y tasa de fallas
156
b. Funci
on de repartici
on F (t)
( t
)
F (t) = 1 e
La confiabilidad correspondiente es por lo tanto R(t) = 1 F (t):

R(t) = e
)
( t
Observaci
on para = 0 y = 1, se vuelve a encontrar la distribuci
on exponencial, caso particular de la ley de Weibull.
En este caso,
=
1
1
=
M T BF
c. Tasa instantanea de fallo (t)

f (t)
t
=
=
1 F (t)
siendo: t , > 0 y > 0.

Observaciones:
Si < 1, (t) decrece: periodo de juventud (rodaje, desarrollo).
Si = 1, (t) es constante: independencia del proceso y del tiempo.
Si > 1, (t)) crece: fase de obsolescencia que se puede analizar
detalladamente para orientar el diagnostico.
1, 5 < < 2, 5; fenomeno de fatiga.
3 < < 4 fenomeno de desgaste, de corrosion (iniciado en el
tiempo t = ), de sobrepasar un umbral (campo de deformacion
pl
astica).
= 3, 5f (t) es simetrica, la distribucion es normal.
Mientras que el material electronico demuestra una larga fase de
vida a (t) constante, el material electromecanico, a causa de los

fen
omenos de desgaste, no muestra aplanamientos en la curva
ba
nera y debe, por tanto ser modelada por la ley de Weibull.
d. Duraci
on de vida t asociada a un nivel de confiabilidad
R(t)
Como se ha visto anteriormente es posible asociar a cada instante
t una probabilidad R(t). Recprocamente a menudo es interesante
si se parte de un nivel de confiabilidad R(t), encontrar el instante t
correspondiente. En particular, se llama L10 a la duracion de vida
nominal asociada al nivel R(L10) = 0, 90 (notacion generalizada
en las duraciones de vida nominales de los rodamientos). As:
( t
)
R(t) = e
Si se toma el logaritmo neperiano en los dos miembros se obtiene:

LnR(t) = (
1
Ln
R(t)

t
)
1
= (
t
)
de donde se despeja:

t = + Ln
1
R(t)
1
y en particular, para el nivel R(t) = 0, 90:

L10 = Ln(
1 1
)
0,9
La duraci
on de la vida se puede estimar despues de haber determinado los tres par
ametros de la Ley de Weibull.
158
Captulo 12
M
etodo TPM
12.1.
Prop
ositos
Las industrias a traves de los tiempos han experimentado transformaciones las cu

ales han producido cambios significativos en
los procesos, todo esto con el objetivo de hacer mas eficiente su
producci
on, para as satisfacer las demandas, ya que la poblacion
ha crecido en forma mucho mas acelerada que la produccion de
alimentos.
El hombre busc
o las tecnicas y las formas de hacer a
un mas eficiente su producci
on, lo que llevo a crear industrias con lneas
de producci
on continuas que satisfacan las demandas lograndose
as uno de los objetivos planteados mucho tiempo atras. Este trabajo trajo como consecuencia que los seres humanos cayeran en
trabajos mon
otonos y repetitivos que en la mayora de los casos
no permitan a los trabajadores integrarse a la produccion.
A principio de los a
nos setenta comenzo lo que se conoce como
la segunda revoluci
on industrial que tuvo su inicio en las empresas de productos de consumo, que tenan que enfrentar una
fuerte competencia, principalmente entre los productores japoneses, siendo estos los creadores de varios conceptos relacionados
con la calidad y tecnologa de produccion.
159

CAPITULO 12. METODO
TPM
160
12.2.
Definiciones y aplicaci
on del TPM
Esta tecnica que ha dado resultados positivos a los japoneses,

hasta convertirlos en lideres mundiales al lograr grandes producciones de vehculos y productos con una baja tasa de defectos.
Con la implementacion del TPM en una empresa, el personal es
entrenado y motivado en la aplicacion de tecnicas estadsticas,
siendo capaz de analizar los problemas y de responder con estrategias adecuadas para lograr cero defecto.
La calidad de los productos desde el punto de vista de TPM, demandan que sean creados por trabajadores motivados y entrenados, con equipos operando y mantenidos en condiciones optimas.
La calidad desde este punto de vista, no es algo que se pueda controlar, por lo tanto es aparente que el mantenimiento adecuado
produce calidad que cumple con los estandares.
12.3.
Filosofa del TPM
Mediante el TPM se crea una mision corporativa que maximizar

la efectividad productiva total, utilizando un enfoque centrado
en el
area productiva. Esta metodologa crea una organizacion
que previene todo tipo de perdidas y asegura, cero defecto y cero
fallo, durante toda la vida u
til de los sistemas productivos, deben
involucrarse todos los departamentos incluyendo desarrollo, ventas y administracion.
TPM al igual que muchas filosofas, predominante orientales, que
tratan de incrementar la productividad, y por ende las ganancias del negocio, se topa con m
ultiples problemas, debido a que
la mayora de los administradores, por lo general ven todo con
signo $, y si no ven los ahorros directos involucrados con tal o
cu
al comportamiento, lo tachan de in
util y que consume mucho
tiempo y dinero, sin siquiera saber los beneficios que al corto, mediano y largo plazo pueden tener; estos beneficios, por lo general
mejoras en el area de produccion, se reflejaran en aumento en las
utilidades del negocio, pero esto no es visto por la mayora de los
12.3. FILOSOFIA DEL TPM
161
gerentes-administradores.
El mayor desafo del TPM (al igual que muchas otras filosofas),
es el de convencer a las personas involucradas directamente con
la operaci
on de la empresa (due
nos, gerentes, operadores, etc.)
de los beneficios que este tipo de filosofa tiene para la empresa,
y el de convencer a las personas que el mantenimiento no es un
proceso separado de la produccion, si no que es parte del mismo.
Negar esta afirmaci
on, sera como decir que la maquinaria no forma parte del proceso productivo.
Es un hecho que la maquinaria forma parte del proceso productivo, de esta manera el mantenimiento de la misma, debe ser
considerado igual de importante que las operaciones diarias de la
m
aquina.
El mantenimiento productivo total, es un concepto nuevo cuando
se involucra al personal productivo en el mantenimiento de plantas y equipos. La meta del TPM es incrementar notablemente la
productividad y al mismo tiempo levantar la moral de los trabajadores y su satisfaccion por el trabajo realizado. El sistema del
TPM recuerda el concepto TQM Total Quality Management que
surgi
o en los setenta y se ha mantenido tan popular en el mundo
industrial.
Se emplean muchas herramientas en com
un, como la delegacion
de funciones y responsabilidades cada vez mas altas en los trabajadores, la comparaci
on competitiva, as como la documentacion
de los procesos para su mejoramiento y optimizacion.
Sus principales objetivos seran:
El compromiso total por parte de los altos mandos de la
empresa, es indispensable.
El personal debe tener la suficiente delegacion de autoridad
para implementar los cambios que se requieran.
Se debe tener un panorama a largo plazo, ya que su implementaci
on puede tomar desde uno hasta varios a
nos.
Tambien deber
a tener un cambio en la mentalidad y actitud
de toda la gente involucrada en lo que respecta a sus nuevas

CAPITULO 12. METODO
TPM
162
responsabilidades.
TPM le d
a un nuevo enfoque al mantenimiento como una parte
necesaria y vital del negocio. Se hace a un lado al antiguo concepto de que este es una actividad improductiva y se otorgan los
tiempos requeridos para mantener el equipo que ahora se considera como una parte del proceso de manufactura. No se considera
ya una rutina a ser efectuada solo cuando el tiempo o el flujo
de material lo permitan. La meta es reducir los paros de emergencia y los servicios de mantenimiento inesperados a un mnimo.
Al combinarse los procesos estadsticos y sus resultados en la calidad con la etica de trabajo propia del pueblo japones, se creo toda
una cultura de calidad, una nueva forma de vivir. De ah surgi
o TQM Total Quality Management un nuevo estilo de manejar
la industria.
Usando las tecnicas de Mantenimiento Preventivo se desarrollaron horarios especiales para mantener el equipo en operacion.
Sin embargo, esta forma de mantenimiento resulto costosa y a
menudo se daba a los equipos un mantenimiento excesivo en el
intento de mejorar la produccion.
Se aplicaba la idea erronea de que Si un poco de aceite es bueno,
m
as aceite debe ser mejor. Se obedeca mas al calendario de Mantenimiento Preventivo que a las necesidades reales del equipo y
no exista o era mnimo la participacion de los operadores de producci
on. Con frecuencia el entrenamiento de quienes lo hacan se
limitaban a la informacion ( a veces equivocada ) contenida en
los manuales.
La necesidad de ir mas alla que solo programar el mantenimiento
de conformidad a las instrucciones o recomendaciones del fabricante como metodo de mejoramiento de la productividad y la
calidad del producto, se puso pronto de manifiesto, especialmente
entre aquellas empresas que estaban comprometiendose en los
programas de calidad total.
Para resolver esta discrepancia y a
un para mantener congruencia
con los conceptos de TQM, se le hicieron ciertas modificaciones
12.3. FILOSOFIA DEL TPM
163
a esta disciplina. Estas modificaciones elevaron el mantenimiento

al estatus actual en que es considerado como una parte integral
del programa de calidad total.
Una vez que la empresa este segura que toda la fuerza laboral
ha comprado el programa de TPM y que entienden su filosofa e
implicaciones, se forman los primeros equipos de accion.
Los equipos de acci
on tienen la responsabilidad de determinar
las discrepancias u oportunidades de mejoramiento, la forma mas
adecuada de corregirlas o implementarlas o iniciar el proceso de
correcci
on o de mejoramiento. Posiblemente no resulte facil para
todos los miembros del equipo el reconocer las oportunidades e
iniciar las acciones, sin embargo otros tal vez tengan experiencia
de otras plantas o casos previos en la misma y gracias a lo que
hayan observado en el pasado y las comparaciones que puedan
establecer, se lograr
a un importante avance.
El establecimiento de estas comparaciones que a veces pueden
implicar visitar otras plantas, se denomina Benchmarking o sea
comparaci
on sobre la mesa como cuando tenemos dos aparatos
de las mismas caractersticas y los ponemos sobre la mesa para
comparar cada parte en su proceso de funcionamiento. Esta es
una de las grandes ventajas del TPM.
A los equipos se les anima a iniciar atacando discrepancias y
mejoras menores y a llevar un registro de sus avances. A medida que alcanzan logros, se les da reconocimiento de parte de la
gerencia. A fin de que crezca la confianza y el prestigio del proceso, se le d
a la mayor publicidad que sea posible a sus alcances.
A medida que la gente se va familiarizando con el TPM, los retos
se van haciendo mayores ya que se emprenden proyectos de mas
importancia.
El operador debe tomar parte activa en el proceso, esa es la parte
esencial de la innovacion que implica el TPM. Aquella actitud
de o nada mas opero la maquina a no es aceptable. Los diarios chequeos de lubricacion, detalles y ajustes menores as como
reparaciones simples, cambios de partes, etc., se convierten en
2

CAPITULO 12. METODO
TPM
164
parte de la responsabilidad del operador.

Claro que reparaciones mayores o problemas tecnicos siguen siendo atendidos por el personal de mantenimiento, o tecnicos externos si es necesario, y ahora cuentan con un mayor apoyo, mas
clara informacion y una real participacion de parte del operador.
Hoy, con una competitividad mayor que nunca, es indudable que
el TPM es la diferencia entre el exito o el fracaso de muchas
empresas. Ha quedado demostrada su eficacia no solo en plantas
industriales. Sino tambien en la construccion, el mantenimiento
de edificios, transporte y otra variedad de actividades.
12.4.
Implementaci
on del TPM
Una de las formas mas comunes de implementar el sistema se

consigue seg
un:
1. Creaci
on de la figura del facilitador en la confiabilidad operacional.
2. Limpieza inicial.
3. Estudio de medidas de contencion de fuentes de contaminaci
on.
4. Creaci
on de estandares de limpieza y lubricacion.
5. Inspeccion global.
6. Creaci
on de estandares de mantenimiento autonomo.
7. Aplicacion de procesos de aseguramiento de calidad.
8. Supervision autonoma.
9. Aplicacion de conceptos de las Cinco S.
10. Aplicacion de conceptos conocidos anteriormente en mantenimiento preventivo.
11. Plan de adiestramiento continuo.
12. Creaci
on de un sistema de evaluacion y seguimiento al sistema aplicado.
12.5. EL ROL DE FACILITADOR EN EL TPM
12.5.
El rol de facilitador en el TPM
12.5.1.
Equipos de trabajo
165
Equipos multidisciplinarios altamente preactivos conformado por

personas del departamento de mantenimiento, operaciones y especialistas (invitados por requerimientos especiales). Estas personas deber
an estar altamente familiarizados con los temas que
les competan. El ser
a dirigido por un facilitador que podra o no
provenir de los departamentos nombrados anteriormente.
El mejoramiento del desempe
no implica contribucion en actitudes, organizaci
on, conocimiento, patrones culturales y resultados.
12.5.2.
Funciones
Realiza actividades de mejoramiento continuo en las operaciones
de la empresa. Estas
pueden ser agrupadas en dos frentes de trabajo.
Actividades Reactivas: Analisis causa raz (ACR), solucion de
problemas.
Actividades Proactivas: Mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM).
Actividades Previas:
Estos an
alisis nos permiten conocer el orden de implantacion
de las tecnicas a usar, de manera de garantizar un impacto
significativo en los sistemas estudiados.
An
alisis de oportunidades de mejora previo al analisis causa
raz/soluci
on de problemas.
An
alisis funcional y analisis de criticidad. Previamente al
mantenimiento centrado en la confiabilidad.
12.5.3.
Actividades a realizar
Preparar el grupo de trabajo. Seleccionar personal del perfil acorde

a la naturaleza del proyecto. Seleccionar reemplazos naturales
para cada miembro del grupo, la mejor manera de lograr esto es

CAPITULO 12. METODO
TPM
166
tener redundancia, es decir dos operadores (por ejemplo), pudiendo estar en cada reunion uno o ambos, garantizando entre ellos mantenerse siempre informados del avance de las actividades,
tener reemplazos que trabajen solo en caso de emergencia. Tiene
asociado diversos problemas de ndoles practicos:
Preparar un inventario de sistemas a analizar u oportunidades
de mejora.
Realizar el analisis funcional y de criticidad o el analisis de
oportunidades de mejora.
Preparar un orden de implantacion de MCC o ACR. Estimando el impacto positivo para la empresa que pudiera representar una mejora en los mismos.
Seleccionar el sistema o problema de mayor impacto posible
y de mayor probabilidad de exito.
Definir claramente las funciones de los sistemas o la naturaleza de los problemas.
Establecer un mision precisa y clara en consenso. Definir los
objetivos del grupo de trabajo.
Preparar los cronogramas de actividades. La naturaleza de
dicho cronograma dependera del grupo de trabajo, de sus
necesidades y limitaciones, pudiendo ser desde una reunion
semanal, a reuniones diarias, quincenales o jornadas de trabajo continuas (por semana o proyecto).
El programa de trabajo debera llegar hasta la implantacion
de actividades y su seguimiento. NO CAER EN EL SINDROME
DE SOLUCIONES EN PAPEL
Realizar plan de contingencia, para evitar cualquier retardo
debido a problemas previsibles como permisos, vacaciones de
alg
un integrante del grupo.
Lograr consensos con la gerencia de la planta sobre puntos
anteriores.
Comenzar el analisis partiendo de una sencilla pero concisa
documentacion de los pasos anteriores.
Completar el analisis.
12.5.4.
Sugerir soluciones
Evaluar la factibilidad economica de las soluciones recordar

que muchas posibles soluciones no son viables desde el punto
167
de vista econ
omico.
Documentar todo el proceso anterior realizando peque
nos
res
umenes a presentar a la gerencia.
Presentar los resultados a la gerencia de planta. Los resultados deber
an estar con un completo juicio economico que
soporte su implantacion.
Convertir en realidad las sugerencias propuestas y justificadas por el equipo de trabajo.
Realizar un seguimiento a las actividades y sus resultados,
tomar medidas de ser requerido. Recordar que se trata de un
mejoramiento continuo y no de una mejora por salto al mas
alto nivel de desempe
no.
Verificar si las actividades son aplicables en otras areas de la
organizaci
on e implantarlas de ser necesarios.
Continuar con el siguiente analisis SI Y SOLO SI, SE TER ESTE
MINO
12.5.5.
Papel del facilitador
El facilitador es el lider del equipo de trabajo, debera facilitar la

implantaci
on de las filosofas o tecnicas a usar aprovechando las
diferentes destrezas del personal que forma el equipo de trabajo, el
facilitador deber
a ser absolutamente competente en las siguientes
areas:
Tecnicas a implantar
Gerencia de an
alisis
Direcci
on de reuniones
Administraci
on de tiempo
Administraci
on, logstica y gerencia ascendente
Las funciones tpicas del facilitador incluyen:

Organizar y dirigir todas las actividades inherentes al proyecto.
Planificaci
on, programacion y direccion de reuniones.
Garantizar la ejecucion de las reuniones en cualquier caso.
Por lo tanto debera manejar alternativas para solventar cualquier
inconveniente con los miembros del equipo.
168
CAPITULO 12. METODO

TPM
Seleccionar el nivel de analisis, definir fronteras y alcances,
adem
as de estimar el impacto, la duracion y los recursos requeridos para el mismo.
Asegurar que cada paso sea plenamente comprendido antes
de su ejecucion.
Asegurar el correcto orden de implantacion, evitando dar
saltos metodologicos que afecten la integridad del proceso.
Asegurar que el proyecto se cumpla dentro de lo planificado
con un margen de error aceptable.
Coordinar todos los materiales de apoyo para el trabajo del
equipo (plano, diagrama, etc.), as como, mantener al da
toda la documentacion del proyecto (expedientes, avances,
etc.) y compartirla en lnea con el grupo.
Ser el punto focal de comunicaciones del grupo centralizando
la informacion relacionada al tema de trabajo. Mantener a
la gerencia informada sobre todos los planes y el progreso
de actividades, debe generar constantes informes de elevada
calidad.
Ser la voz tecnica que aclare cualquier duda (metodologica) presentadas por los miembros de los equipos durante
cualquier etapa del proceso. En la mayora de los casos deber
a fungir como el transcrito de la informacion generada.
Investigar profundamente sobre los temas y no conformarse
con informacion superficial, debiendo en muchos casos dedicarse a corroborar la informacion generada en las reuniones.
Por lo tanto se debe tener el suficiente juicio para saber cuando la participacion de un especialista es requerida.
Debe velar por que las soluciones aportadas por el equipo
de trabajo, superen el nivel de informe tecnico, es decir sean
implantadas realmente.
Estar en capacidad de reconocer necesidades de adiestramiento (tecnico o metodologico) de los integrantes del grupo y
prestarlos cuando sea requerido y este a su nivel.
Asegurar el consenso de las decisiones tomadas. Motivar el
grupo.
Gerenciar los problemas: choques personales, interrupciones,
etc.
12.5.6.
169
Qui
en debera ser facilitador?
Los facilitadores son personas claves dentro de la ejecucion de un

proyecto. Se obtienen mejores resultados con facilitadores provenientes de mantenimiento u operaciones dedicadas a tiempo completo o medio tiempo. El buen facilitador posee un amplio sentido
de propiedad sobre los bienes. Debera tener un nivel razonable
de conocimiento sobre los procesos mas no necesariamente ser un
experto. En funci
on de garantizar el compromiso a largo plazo en
el proyecto se recomienda el uso de facilitadores de la empresa
empleados a tiempo completo.
De las reuniones
Se debe garantizar que el equipo de trabajo tenga objetivos comunes y conozca (a grosso modo)la metodologa y el plan de
acci
on. Tener especial cuidado con invitados ocasionales (darle
suficiente informaci
on).
Ser
an programadas con sesiones de trabajo de no mas de 40 min.
Con periodos de descanso de 15 min entre sesiones (si se programan jornadas de trabajo de mas de 90 min.) sesion ideal 50 min.
Trabajo + 10 min. Descanso (refrigerio).
Recordar que las reuniones son eventos sociales y se debera hacer todo lo posible por convertirlas en eventos agradables (estos
proyectos a veces duran a
nos).
La reuni
on debera ser confirmada por el gerente de planta, quien
deber
a asegurar la participacion del grupo y localizar los suplentes de ser requeridos.
De no ser posible reunir todo el equipo multidisciplinario , se
pueden hacer sesiones de trabajo por especialidad, garantizando
las participaci
on de un miembro de operaciones en cada reunion.
El facilitador preparara una agenda con objetivos a cumplir en las
reuni
on y deber
a ser verificados al final de la misma. Los resultados de la reuni
on anterior deberan darse a conocer en la reunion

CAPITULO 12. METODO
TPM
170
actual.
NUNCA suspender una reunion sin fijar en consenso la fecha y

la hora de la proxima reunion.
El ambiente de la reunion debera ser libre de culpa. la b
usqueda
de soluciones no deber
a ser una b
usqueda de culpables destinados
a la hoguera
No se debe cuestionar negativamente las opiniones de los integrantes. Los problemas internos deberan ser resueltos por el grupo
y quedarse entre ellos.
Los objetivos del analisis y el diagrama de proceso deberan estar
siempre visibles en el salon de reuniones.
El facilitador debera animar la participacion de todos los integrantes de una manera entusiasta.
El tiempo de las reuniones debe ser usado de una manera inteligente y eficaz.
Se debe garantizar la existencia de todos los recursos a utilizar
en cada reunion (manuales, planos, refrigerios, etc.)
Deben ser realizadas en lugares comodos y accesibles por todos
los integrantes.
Se puede hacer uso de las tecnicas de analisis, como tormentas de
ideas, diagramas espina de pescado. etc.
La informacion clave debera ser validada antes de continuar trabajando en base a ella. Trabajar en torno a realidades y no a
opiniones.
Buscar soluciones a los problemas y no problemas a las soluciones.
El incumplimiento de actividades asignadas a los integrantes del
equipo para la siguiente reunion, resulta en serios tropiezos. El
facilitador y el punto focal debera garantizar los medios a los
integrantes de los equipos para cumplir dichas actividades.
Diferir las discusiones de temas cangrejos para cuando se tenga
suficiente informacion al respecto.
PAS 55
12.6. ESTRUCTURA DE GESTION:
171
Comunicaciones
La buena comunicaci
on es vital en este tipo de proyecto. Las comunicaciones deber
an ser canalizadas por el facilitador y el punto
focal, deber
an ser en sentido vertical (arriba/abajo) y horizontal.
El facilitador deber
a ser un vendedor de los proyectos y sus resultados, garantizando de esta manera la asignacion de recursos
para los mismos.
Los resultados del trabajo en equipo deberan ser comunicados
eficientemente.
Se recomienda la publicacion de una cartelera alusiva al trabajo
o proyecto ejecutado.
Se recomienda la implantacion de un sistema de recopilacion de
resultados en lnea por ejemplo un diagrama de barra, donde se
le adicione a la barra cada barril, dolar, etc. Ahorrado o ganado
por la participaci
on del equipo de trabajo el cual sera p
ublicado.
El facilitador deber
a animar la participacion de todos los integrantes de una manera entusiasta.
El tiempo de las reuniones debe ser usados de una manera inteligente y eficaz. Se debe garantizar la existencia de todos los
recursos a utilizar en cada reunion (manuales, planos, refrigerios,
etc.).
12.6.
Estructura de gesti
on: Pas 55
La figura 12.1 muestra el esquema basico propuesto por la norma

para implementar un sistema de gestion de activos moderno.
172
CAPITULO 12. METODO

TPM
Figura 12.1: Esquema organizativo para el PASS 55
Bibliografa
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Confiabilidad, Edicion en Espa
nol, Aladon LLC, North Caroline (2004)
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[8] Dhillon B. S., Maintainability, Maintenance and Reliability
for Engineers, Taylor and Francis Group, (2006)
173

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DIPLOMA:

El presente apunte esta orientado adquirir las nociones basicas de la

La Importancia del Mantenimiento

conservar el sistema de produccion y servicios funcionando con el mejor

Figura 2.1: Evolucion del mantenimiento

Durante la Segunda Guerra Mundial las cosas cambiaron drasticamente.

Figura 2.2: Evolucion Calidad Mantenimiento

empresas haban comenzado a depender de ellas.

Desde mediados de los a

Objetivos del Mantenimiento

Los objetivos del mantenimiento deben alinearse con los de la empresa y

2.3. OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO

Figura 2.3: Esquema de planificacion de la mantencion

2.3. OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO

3. mejoramiento contnuo de la eficiencia global de las instalaciones

Figura 2.4: Optimizacion de los costos

Figura 2.5: Importancia en la planificacion del trabajo. Seguridad y medio

9. mejoramiento contnuo de la capacidad profesional del personal de

El mantenimiento se ha transformado en cuanto a su mision de ser una

Etapas de un sistema de mantenimiento

Variables del Mantenimiento

Para poder interpretar la forma en la que act

2.6. VARIABLES DEL MANTENIMIENTO

Figura 2.6: Antiguo esquema de procedimiento en Mantencion

Figura 2.7: Nuevo esquema de procedimiento en Mantencion

2.7. CONFIABILIDAD, DISPONIBILIDAD Y MANTENIBILIDAD

Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad

En el siguiente esquema se muestra la relacion entre estas variables.

Figura 2.8: Relaci

M T BF ; Media de los tiempos de buen funcionamiento

Estos tres conceptos se pueden enfocar de forma provisional (antes del

El M T BF , o media de los tiempos de buen funcionamiento, es el valor

Figura 2.9: Medicion de tiempos para fallas

CM = Corrective Maintenance. Tiempo que demora la reaparacion

RCM: Siete Preguntas B

El RCM (Mantenimiento basado en Confiabilidad) se centra en la relacion

6. Que puede hacerse para prevenir o predecir cada falla?

Eficiencia del mantenimiento

La eficiencia del mantenimiento mide cuan bien la funcion mantenimiento

3.2. EFICIENCIA DEL MANTENIMIENTO

Tasa de gastos de materiales versus mano de obra

Figura 3.1: Areas que deben involucarse en la implementacion del RCM

Figura 3.2: Ventajas comparativas de una implementacion RCM

Actualmente es ampliamente aceptado que la aviacion comercial es la

3.3. CAMBIO DE PARADIGMAS

Tal como se menciono anteriormente en 1978 la aviacion comercial en

Figura 3.3: Patrones de falla asociados a los tipos de fallas

3.3. CAMBIO DE PARADIGMAS

Figura 3.4: Tipos de formas de falla en equipos

Figura 3.5: Evoluci

o que es constante, y luego por una zona de desgaste.

3.3. CAMBIO DE PARADIGMAS

Figura 3.6: Evolucion de tipos de fallas

Figura 3.7: Curva de ba

provenientes del campo de la estadstica y de la teora de la confiabilidad,

3.3. CAMBIO DE PARADIGMAS

Algunos diccionarios definen mantener como la causa para continuar o

Los beneficios a conseguir por RCM

Que puede lograr el RCM?

3.4. LOS BENEFICIOS A CONSEGUIR POR RCM

Figura 3.8: Mantencion y curva de Davies

Figura 3.9: Curva ba

3.4. LOS BENEFICIOS A CONSEGUIR POR RCM