Oit Manual Negociacion Colectiva

Oficina Internacional del Trabajo
Manual para Instructores

en los fundamentos
de la Negociacin Integrativa
Elaborado por:
FRANCISCO A. LEGUIZAMN RODRGUEZ

Doctor en Administracin de Negocios
Profesor titular del INCAE
PRODIAC
Proyecto RLA/98/02M/NOR
arte editorial
Diseado, editado e impreso en GT

Telefax: (506) 214 32 03 214 2497
Celulares: (506) 383 33 42 / 846 25 28

en los fundamentos
CONTENIDO
Parte I. El Manual..............................................................................................................................................1
Parte II. Lecturas de apoyo............................................................................................................................9
Parte III. Ejercicios y mini casos .................................................................................................................. 55
Parte IV. Presentaciones de apoyo.........................................................................................................205
Parte V. Materiales complementarios y entorno para el desarrollo de cada sesin ......................275
Parte VI. Bibliografa....................................................................................................................................335

en los fundamentos
PARTE I
EL MANUAL
Introduccin
El Proyecto de Tripartismo y Dilogo Social en Centroamrica, PRODIAC, promovi durante el perodo
2002 y 2003 la realizacin de una serie de talleres sobre Negociacin y Dilogo Social en los pases
centroamericanos y Panam. Este programa tena como propsito estimular el uso de los principios y
prcticas de la negociacin moderna entre los funcionarios de los ministerios de trabajo, los
representantes de las organizaciones de empleadores y los representantes de los trabajadores
organizados.
Para la ejecucin de los talleres se utilizaron una serie de mini casos, ejercicios, lecturas, simulaciones y
presentaciones en forma de conferencias participativas, y un proceso que permiti a los asistentes
evaluar sus avances en la utilizacin de los principios de negociacin moderna, y comparar su grado de
xito con los dems miembros del grupo.
Uno de los principales desafos de PRODIAC consiste en crear la capacidad de replicar esta serie de
seminarios entre miembros de los tres tipos de organizaciones. Esta rplica se hace imprescindible para
que el proceso de sensibilizacin y adopcin de las prcticas de negociacin integrativa no se
circunscriban a un nmero muy limitado de personas, sino que ms bien abarque a la mayor cantidad
posible de personas en el ms corto plazo.
El Manual de Instruccin en los Fundamentos de la Negociacin Integrativa, es un documento de trabajo
para la formacin de grupos de instructores encargados de replicar los talleres de negociacin y dilogo
al interior de las organizaciones que representan.
El empleo del manual

Este manual de instruccin en los fundamentos de la negociacin integrativa es un documento de hojas
intercambiables presentado en pasta de argollas y compuesto por seis secciones: I) Introduccin, II)
Lecturas de apoyo, III) Ejercicios y mini casos, IV) Presentaciones de apoyo, V) Materiales
complementarios y entorno de cada sesin, y VI) el manual concluye con una seccin en la que se har
una breve resea de cada uno de los libros de la bibliografa recomendada.
Para la realizacin de cada una de las sesiones del taller el instructor debe ante todo reunir en un
paquete, los documentos y ayudas correspondientes a la sesin en cuestin. En el manual, estos
documentos estn agrupados por su naturaleza, as:
Lecturas de apoyo. Parte II.
Proyecto PRODIAC / OIT
Manual para instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa
Mini casos y ejercicios. Parte III.
Presentaciones de apoyo. Parte IV.
Materiales complementarios de apoyo. Parte V.

Para comenzar cada sesin del taller, debe enunciar los propsitos del mismo, el tiempo asignado y
describir el proceso de trabajo.
A continuacin debe entregar a los participantes la lectura de apoyo correspondiente a la sesin, y dar
entre unos 10 y 15 minutos para su lectura.
Entretanto, el instructor puede aprovechar para alistar su presentacin de apoyo, emplear los materiales
complementarios como la identificacin de las mesas con la denominacin de los nombres de los grupos,
organizar los documentos de registro de la negociacin, alistar el mini caso para su entrega.
Pasado el tiempo de lectura individual, los participantes estarn listos para recibir las instrucciones
especficas relacionadas con el ejercicio que emprendern. El instructor deber entonces presentar esas
instrucciones en forma breve, clara y lo ms precisa posible.
Una vez completada la fase de instrucciones, el instructor debe entregar los ejercicios, siendo muy
cuidadoso en la distribucin de los roles de los grupos o individuos. Es conveniente llevar un registro de
estas asignaciones para que a lo largo del taller, los participantes puedan interactuar con distintas
personas.
Una vez se haya cumplido el perodo de tiempo para la realizacin de la negociacin (el cual vara entre
15 y 30 minutos), deber reunir a los participantes en el sitio asignado para las sesiones plenarias.
Cada sesin plenaria, la cual toma entre 30 y 60 minutos segn la complejidad de la situacin, debe
destinarse a hacer un recuento del proceso realizado por los participantes, compartir los resultados,
identificar los problemas de negociacin ocurridos, reafirmar los principios de negociacin asociados con
el ejercicio, absolver las preguntas de los participantes, facilitar la presentacin de aprendizajes y
conclusiones, y anticipar las instrucciones para la sesin siguiente.
Inmediatamente a continuacin el instructor debe regresar los documentos utilizados a su lugar original
en el manual y proceder a preparar el conjunto correspondiente para la siguiente sesin.
Parte I. El Manual
El diseo del taller y su contenido

Taller de preparacin de instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa
Programa de trabajo
Da 0
Los participantes reciben los materiales relacionados con los tres primeros ejercicios, as como las
asignaciones de trabajo correspondientes al primer da del taller
Primer da
08:00 - 08:30
08:30 - 09:30
09:30 10:30
10:30 10:45
10:45 12:00
12:00 13:00
13:00 14:20
14:20 15:20
15:20 15:40
15:40 17:00
17:00 18:00
20:00 21:30
Registro de los participantes.

Presentacin de los propsitos, la metodologa y los materiales.
Preparacin en tros de la siguiente sesin del da.
Refrigerio
Plenaria # 1.
Tema: Propsitos, metodologa y principios de la negociacin integrativa.
Lectura: Los pilares de la negociacin integrativa.
Ejercicio: Pulgares.
Presentacin de apoyo: Negociacin y dilogo. Los Fundamentos.
Comentarios sobre la primera prctica.
Almuerzo.
Plenaria # 2.
Tema: Inconvenientes de la negociacin tradicional.
Lectura: La negociacin tradicional.
Ejercicio: El lote.
Presentacin de apoyo: Preparacin de la negociacin.
Comentarios sobre la segunda prctica.
Refrigerio.
Plenaria # 3.
Tema: Negociacin bajo incertidumbre.
Lectura: Incertidumbre y negociacin.
Ejercicio: Los precios del trigo.
Presentacin de apoyo: Los precios del trigo.
Comentarios sobre la tercera prctica.
Preparacin en tros de las dos primeras sesiones del da siguiente.
Lectura individual de los materiales del da siguiente.
Segundo da
08:00 9:40
09:40 10:00
10:00 11:00
11:00 01:00
13:00 14:00
14:00 15:00
15:00 17:00
14:00 18:00
20:00 21:30
Tercer da
08:00 9:20
09:20 09:40
09:40 10:40
10:40 12:00
Plenaria # 4
Tema: Negociacin laboral.
Lectura: Negociacin laboral y creacin de valor.
Ejercicio: El pliego.
Presentacin de apoyo: El pliego.
Comentarios sobre la cuarta prctica.
Refrigerio.
Plenaria # 5.
Tema: Negociacin de criterios.
Lectura: Los criterios y su importancia.
Ejercicio: Prstamo para el desarrollo.
Presentacin de apoyo: Prstamo para el desarrollo.
Comentarios sobre la quinta prctica.
Almuerzo.
Preparacin de los tros para la sesin siguiente.
Plenaria # 6.
Tema: Negociacin intersectorial.
Lectura: Dilogo social y negociacin.
Ejercicio: Carretera marginal de la selva.
Presentacin de apoyo: Carretera marginal de la selva.
Comentarios sobre la sexta prctica.
Refrigerio servido luego de la primera votacin.
Preparacin en tros de la primera sesin del da siguiente.
Plenaria # 7.
Tema: Estilos de negociacin y su efecto.
Lectura: Estilos de negociacin y su efecto.
Ejercicio: Estilo de negociacin.
Presentacin de apoyo: La negociacin por mritos. Un recuento, estilos de
negociacin y su efecto.
Comentarios sobre la stima prctica.
Refrigerio.
Plenaria # 8.
Tema: La negociacin como un proceso de creacin de valor.
Lectura: Negociacin e incorporacin de talentos.
Ejercicio: Incorporacin de talento.
Parte I. El Manual
12:00 13:00
13:00 14:00
14:00 15:20
15:20- 15:40
15:40 17:00
20:00 21:30
Cuarto da
08:00 10:00
10:00- 10:20
10:20 12:00
12:00 13:00
13:00 15:00
15:00 15:20
Presentacin de apoyo: Incorporacin de talento.

Comentarios sobre la octava prctica.
Almuerzo.
Preparacin de los tros para la sesin siguiente.
Plenaria # 9.
Tema: Negociando en el lmite de la alternativa externa.
Lectura: Negociaciones en el lmite.
Ejercicio: El contrato incumplido.
Presentacin de apoyo: El contrato incumplido.
Comentarios sobre la novena prctica.
Refrigerio
Preparacin en tros de las dos primeras sesiones del da siguiente.
Plenaria # 10.
Tema: La negociacin poltica.
Lectura: La negociacin poltica.
Ejercicio: La sobreoferta.
Presentacin de apoyo: La negociacin poltica, la sobreoferta.
Comentarios sobre la dcima prctica.
Refrigerio servido en la junta directiva.
Plenaria # 11.
Tema: Recuento del taller.
Lectura: De retorno a la esencia.
Ejercicio: Aprendizajes y testimonios.
Presentacin de apoyo: Recuento de aprendizajes.
Almuerzo.
Plenaria # 12.
Tema: Compromisos y apoyo.
Lectura: El negociador completo.
Ejercicio: Compromisos y apoyo.
Presentacin de apoyo: La esencia de la negociacin integrativa.
Clausura.
El contenido de cada sesin

Sesin 1.
Tema: Propsitos, metodologa y principios de la negociacin integrativa.

Lectura: Los pilares de la negociacin integrativa.
Ejercicio: Pulgares.
Presentacin de apoyo: Negociacin y dilogo. Los fundamentos.
Materiales y entorno: Pulgares: descripcin del ejercicio.
Sesin 2.
Tema: Inconvenientes de la negociacin tradicional.

Lectura: La negociacin tradicional.
Ejercicio: El lote.
Presentacin de apoyo: Preparacin de la negociacin.
Materiales y entorno: Tarjetas de acuerdo.
Sesin 3.
Tema: Negociacin bajo incertidumbre.

Lectura: Incertidumbre y negociacin.
Ejercicio: Los precios del trigo.
Presentacin de apoyo: Los precios del trigo.
Materiales y entorno: Tarjetas de precio, tabla de resultados, identificacin de grupos
Sesin 4.
Tema: Negociacin laboral.

Lectura: Negociacin laboral y creacin de valor.
Ejercicio: El pliego.
Presentacin de apoyo: El pliego.
Materiales y entorno: Memorandos confidenciales, tabla de clusulas seleccionadas, tabla de
acuerdos logrados, identificacin de grupos.
Sesin 5. Tema: Negociacin de criterios.

Lectura: Los criterios y su importancia.
Ejercicio: Prstamo para el desarrollo.
Presentacin de apoyo: Prstamo para el desarrollo.
Materiales y entorno: Tabla de prioridades, cuadro de asignaciones individuales, cuadro de
asignaciones del grupo tcnico, solicitud integrada, identificacin de los pases.
Sesin 6. Tema: Negociacin intersectorial.
Lectura: Dilogo social y negociacin.
Ejercicio: Carretera marginal de la selva.
Presentacin de apoyo: Carretera marginal de la selva.
Materiales y entorno: Propuesta de la Junta directiva del Consorcio CMS, informacin
confidencial para los protagonistas, identificacin de las organizaciones protagonistas.
Parte I. El Manual
Sesin 7.
Tema: Estilos de negociacin y su efecto.

Lectura: Estilos de negociacin y su efecto.
Ejercicio: Estilo de negociacin.
Presentacin de apoyo: La negociacin por mritos. Un recuento, estilos de negociacin y
su efecto.
Materiales y entorno: Tabla de estilos.
Sesin 8.
Tema: La negociacin como un proceso de creacin de valor.

Lectura: Negociacin y e incorporacin de talentos.
Ejercicio: Incorporacin de talento.
Presentacin de apoyo: Incorporacin de talento.
Materiales y entorno: Tabla de acuerdos.
Sesin 9. Tema: Negociando en el lmite de la alternativa externa.

Lectura: Negociaciones en el lmite.
Ejercicio: El contrato incumplido.
Presentacin de apoyo: El contrato incumplido.
Materiales y entorno: Tabla de acuerdos, identificacin de los grupos participantes.
Sesin 10. Tema: La negociacin poltica.
Lectura: La negociacin poltica.
Ejercicio: La sobreoferta.
Presentacin de apoyo: La negociacin poltica, la sobreoferta.
Materiales y entorno: Memorando confidencial para los grupos participantes, identificacin
de los grupos participantes.
Sesin 11. Tema: Recuento del taller.
Ejercicio: Aprendizajes y testimonios.
Lectura: De retorno a la esencia.
Presentacin de apoyo: Recuento de aprendizajes.
Materiales y entorno: Tabla de aprendizajes personales, tabla de aprendizajes del grupo de
trabajo, formulario para el testimonio personal.
Sesin 12. Tema: Compromisos y apoyo.
Ejercicio: Compromisos y apoyo.
Lectura: El negociador completo.
Presentacin de apoyo: La esencia de la negociacin integrativa.
Materiales y entorno: Tabla de compromisos, directorio de los participantes, mapa de los
cuartetos.

en los fundamentos
PARTE II
LECTURAS DE APOYO
Sesin 1.
Sesin 2.
Sesin 3.
Sesin 4.
Sesin 5.
Sesin 6.
Sesin 7.
Sesin 8.
Sesin 9.
Sesin 10.
Sesin 11.
Sesin 12.
Los pilares de la negociacin integrativa.

La negociacin tradicional.
Incertidumbre y negociacin.
Negociacin laboral y creacin de valor.
Los criterios y su importancia.
Dilogo social y negociacin.
Estilos de negociacin y su efecto.
Negociacin e incorporacin de talento.
Negociaciones en el lmite.
La negociacin poltica.
De retorno a la esencia.
El negociador completo.
Parte II. Lecturas de Apoyo
Sesin 1
Los Pilares de la Negociacin Integrativa
Propsito
El propsito de este taller es crear un ambiente de trabajo para el dilogo y las negociaciones entre tres
sectores de importancia nacional: los trabajadores; los empresarios y el sector gobierno. Para conseguir
este objetivo maestro se proporcionarn los conceptos fundamentales de la negociacin integrativa y se
realizarn prcticas de negociacin en parejas o pequeos grupos de trabajo en forma tal, que cada
participante pueda ir midiendo su avance en el logro de los objetivos.
Qu es negociacin integrativa?
Entendemos como negociacin integrativa el resultado de un esfuerzo comn entre las partes que
participan en una negociacin para crear valor, ms all que meramente un ejercicio de regateo para
intentar sacar ventaja del otro, o un esfuerzo para vencer a quienes se encuentran en el otro lado de la
mesa.
Los pilares de la negociacin integrativa1

En su libro, S. De acuerdo! Cmo negociar sin ceder, Roger Fisher y William Ury proponen los
cuatro principios fundamentales de la negociacin moderna, a saber:
Separar a las personas de los problemas.
Darle atencin a los propsitos de ms largo plazo en vez de conformarse con forcejear en la
defensa de una posicin.
Generar alternativas creativas como soluciones a los problemas enfrentados.
Utilizar de manera consistente criterios objetivos para evaluar la calidad de las soluciones
previstas.
Separe a las personas de los problemas

Abstractos. Ese olvido lleva a los participantes a tratar con poca consideracin los sentimientos y
emociones de los dems. Tratar a los dems con sensibilidad, como seres sujetos a reacciones humanas,
nos convierte en mejores negociadores. Como lo afirma Fisher: la mayora de las negociaciones ocurren
en el contexto de una relacin permanente, en la cual es importante que cada negociacin se haya de tal
manera que ayude, en vez de obstaculizar las relaciones futuras y las futuras negociaciones2.
1
Estos principios fundamentales son los enunciados por Roger Fisher y William Ury en su libro S. De acuerdo! Cmo
negociar sin ceder. Norma, 2003.
2
Fisher, Op. cit., pgina 24.
11
Dele atencin a los propsitos de ms largo plazo

Enfocar una negociacin como una lucha de voluntades por posiciones agudiza el proceso de confusin.
La esencia de la negociacin debe concentrarse en la conciliacin de los propsitos sustantivos de las
partes.
Los intereses motivan a las personas; son el resorte silencioso detrs de todo el ruido de las posiciones.
Su posicin es algo que usted decidi. Lo que lo impuls a decidir son sus intereses.
La conciliacin de los intereses y no de las posiciones es efectiva por dos razones: la primera, porque
existieron generalmente varias posiciones que podran satisfacer un inters. Con demasiada frecuencia
las personas adoptan la ms obvia de las posiciones. Cuando se buscan los intereses que motivan las
posiciones opuestas es posible, a menudo, encontrar una posicin alterna que satisface no solamente sus
propios intereses sino los de la otra parte.
La conciliacin de los intereses y no de las posiciones tambin es efectiva porque tras las posiciones
opuestas hay muchos otros intereses compartidos y compatibles, adems de los conflictivos3.
Genere nuevas alternativas para la solucin del problema que enfrenta

Cuando nos enfrentamos a una negociacin anticipamos que el propsito consiste en hacer prevalecer
nuestra solucin frente a la que presente la otra parte. En el mejor de los casos, tratamos de encontrar
los puntos comunes de esas soluciones para disminuir la distancia entre ellas y llegar a una solucin
intermedia conciliatoria. Son varios obstculos los que dificultan a los negociadores ampliar la gama de
soluciones a un problema. Los ms destacados y frecuentes son: el juicio prematuro que hacemos sobre
el asunto; la bsqueda de una nica respuesta al problema; el supuesto del tamao fijo del pastel; y, la
creencia de que la solucin del problema de ellos corresponde solamente a ellos.
Para inventar soluciones creativas se necesita: 1) separar el acto de inventar opciones del acto de
juzgarlas; 2) ampliar las opciones en discusin en lugar de buscar una respuesta nica; 3) buscar
beneficios mutuos; e 4) inventar maneras de facilitarles a los otros su decisin4.
Utilice criterios objetivos para evaluar la calidad de la solucin prevista

La experiencia nos ha mostrado muchas veces que tratar de alcanzar nuestros propsitos a base de
hacer prevalecer nuestra fuerza o poder relativo resulta poco eficiente en el largo plazo. Dado que este
camino de solucin tiene costos tan altos, lo recomendable es adoptar el cuarto principio de la
negociacin moderna, a saber: utilizar criterios objetivos en la evaluacin de las soluciones en vez
emplear el mero capricho u opinin de las partes.
Como mnimo los criterios objetivos deben ser independientes de la voluntad de las partes. Idealmente,
para asegurarse que el acuerdo sea prudente, los criterios objetivos deben ser independientes, no slo
de la voluntad, sino tambin ser legtimos y prcticos.
Los criterios objetivos deben ser aplicables, al menos en teora, a ambas partes. En esta forma usted
puede utilizar la prueba de aplicacin recproca para saber si el criterio propuesto es equitativo e
independiente de la voluntad de ambas partes.
Una vez que se han identificado algunos criterios y procedimientos objetivos, cmo se procede a
discutirlos con la otra parte?
3
4
Op. cit., pginas 48 y 49.

Op. cit., pgina 71.
12
Usted deber recordar tres elementos bsicos: 1) Formule cada aspecto como una bsqueda comn de
criterios objetivos; 2) sea razonable y escuche razones respecto a los criterios que puedan ser los ms
apropiados, y respecto a la manera de aplicarlos; 3) nunca ceda frente a la presin, slo ante los
principios. En resumen, concntrese en criterios objetivos con firmeza, pero tambin con flexibilidad.
Una perspectiva de largo plazo

Un inapreciable punto de partida para negociar con base en principios en vez de negociar con base en
posiciones, es el reconocimiento de que los efectos de nuestras negociaciones perduran en el tiempo.
Las consecuencias de una negociacin no solo se remiten al resultado inmediato obtenido por las partes.
Solo cuando las dos partes han satisfecho sus intereses se sentirn dispuestas a negociar nuevamente.
Por lo tanto, adoptar una perspectiva de largo plazo en la resolucin de un conflicto, ayuda a las partes a
tomar muy en serio los cuatro principios enunciados en los prrafos anteriores, en efecto: 1) las partes
estarn ms dispuestas a mantener una relacin profesional y armoniosa, separando las personas de los
problema y evitando deteriorar la calidad de esas relaciones; 2) los participantes estarn ms anuentes a
abandonar sus posiciones si ellas no responden a un propsito ulterior ms importante; 3) la perspectiva
de largo plazo dispone de mejor manera a las partes a considerar e inclusive a identificar en un esfuerzo
comn, alternativas de solucin al conflicto diferentes de las originalmente propuestas por los
participantes en la negociacin, finalmente, 4) cuando se reconoce la posibilidad de volver a negociar con
los mismos actores y los mismos o similares asuntos en el prximo futuro, las partes estarn ms
anuentes a adoptar criterios objetivos para valorar sus propuestas.
Importancia de la preparacin
Los cuatro principios de la negociacin moderna son conocidos y aceptados por prcticamente cualquier
negociador que se precie de serlo. Sin embargo no son aplicados sistemticamente en la prctica. Resulta
tan comn el hecho de negociar, que se da por sentado el xito relativo que se tendr en el proceso, es
decir una satisfaccin por el resultado en ms del cincuenta por ciento de las oportunidades. Con base
en esa premisa de xito relativo, pocos se preocupan por prepararse concienzudamente para negociar,
por al menos cuatro razones: 1) con mucha frecuencia se consideran a s mismos negociadores exitosos,
asumen que no tendrn mucho riesgo en el proceso, por lo tanto eluden la preparacin; 2) aunque
quisieran estar preparados, reconocen que el hacerlo les tomar tiempo, recurso del cual se sienten muy
escasos; 3) an con un poco de tiempo, no estn familiarizados con el proceso de esta preparacin.
A lo largo de este taller, realizaremos una serie de ejercicios de negociacin en los cuales la preparacin
previa jugar un papel importante para alcanzar un mayor xito en los resultados.
Para cada situacin le sugerimos prepararse, contestando las siguientes preguntas en forma clara, directa
y concisa:
1. Qu es lo que est en juego? Cules sern las recompensas derivadas de este esfuerzo?
2. Cules son nuestros objetivos en esta negociacin?
3. Cules son los objetivos de quienes se encuentran en el otro lado de la mesa de negociacin?
4. Cul es la informacin relevante en este asunto?
5. Qu tiempo tengo disponible para llegar a una resolucin de esta situacin?
6. Con qu alternativa externa cuento en caso de no llegar a un acuerdo con la otra parte?
Dedique por lo menos quince minutos para trabajar en la preparacin de cada nuevo caso. Seguramente
notar la diferencia.
13
En resumen lo indicado es comprometerse a lograr una solucin basada en principios, no en presiones.

Concntrese en el mrito del problema, no en el temple de las partes. Sea abierto a las soluciones pero
cerrado a las amenazas5.
Fisher, Op. cit., pgina 96.
14
Sesin 2
La Negociacin Tradicional
Tal vez la caracterstica ms generalizada de la negociacin tradicional es el hecho de que los
participantes reaccionan con prontitud, sin que exista entre la accin y la reaccin un espacio de tiempo
para el anlisis racional de la respuesta ms apropiada. Cada una de las partes adopta entonces una
posicin ofensiva o defensiva. Un observador externo podr dar cuenta del forcejeo, del tira y afloje, del
regateo, y del acuerdo final, en el que una de las partes resulta maltrecha. Un juego de vencedores y
perdedores, o un arreglo en que ambas partes apenas alcanzan una porcin del pastel.
Otros rasgos que caracterizan la negociacin tradicional

1. A diferencia de la negociacin por principios la negociacin tradicional se caracteriza por su
enfoque centrado en el poder y la influencia que una de las partes pueda ejercer sobre la otra
para salir victoriosa del encuentro. En este caso se dan claras diferencias entre ganadores y
perdedores.
2. En la negociacin tradicional, cada uno de los participantes se aferra a una posicin y concentra
sus esfuerzos en imponerla sobre la quien se encuentra al otro lado de la mesa, a quien
considera su rival. En este proceso de forcejeo no siempre hay ganadores o perdedores
rotundos. En muchas ocasiones las partes van cediendo parte de su territorio frente a la presin
del otro, hasta llegar a un acuerdo intermedio. La determinacin del precio de un objeto ilustra
bien esta caracterstica de la negociacin tradicional. Al comienzo cada una de las partes se
encuentra en los extremos de un continuo de precios. El vendedor tratando de obtener el
mayor valor posible por el bien que entrega, y el vendedor buscando conseguir el menor precio
posible. A lo largo de un proceso de regateo, las partes van aproximndose a un acuerdo que se
encuentra en algn punto intermedio entre los extremos.
3. En la negociacin tradicional cada parte defiende su propuesta de solucin como la nica posible.
Se trata finalmente de la eleccin entre dos propuestas. No se da un esfuerzo consciente de las
partes para desarrollar nuevas y mejores alternativas a las presentadas por los negociadores. Una
de las razones por las cuales se adopta esta posicin consiste en el hecho de que la negociacin
es asociada con la metfora de la distribucin de un pastel cuyo tamao es fijo. Cada quien trata
de obtener una mayor porcin del mismo.
4. Finalmente, la negociacin tradicional se caracteriza por la ausencia criterios objetivos para
evaluar la calidad de las soluciones sugeridas para resolver el conflicto. Como quiera que cada
una de las partes tiene una forma de ver el mundo y de interpretar la situacin, tratar de
imponer esta visin a la otra, por todos los medios posibles.
Los estilos de negociacin utilizados por los participantes en una negociacin tradicional pueden
clasificarse en dos grandes grupos: el del negociador blando, y el del negociador duro. En el cuadro a
continuacin reseamos las cuatro caractersticas principales de estos estilos, en forma tal que el lector
pueda asociarlos con los cuatro principios de la negociacin con base en principios presentada en el
artculo anterior.
15
Estilos de negociacin tradicional o distributiva

Negociador blando
Quienes estn al otro lado de la mesa son
nuestros amigos.
Es imprescindible llegar a un acuerdo aunque
sea necesario ceder ante la presin del otro, ya
que podra tener razn en la posicin que
sostiene.
La alternativa de solucin que hemos
presentado es buena. Sin embargo debemos
estar dispuestos a adoptar la presentada por la
otra parte, en ltima instancia.
Creemos en nuestro enfoque del problema y
en la calidad de nuestra oferta, pero estamos
dispuestos a considerar y aceptar los juicios de
la otra parte.
Negociador duro
Quienes estn al otro lado de la mesa son
nuestros adversarios.
Hay que ejercer toda la presin que sea
necesaria para convencer a la otra parte de lo
razonable de nuestra posicin, ya que el
propsito es la victoria.
No hay mejor alternativa que la que hemos
desarrollado, por lo tanto debemos concentrar
todos nuestros esfuerzos en hacer que la otra
parte la adopte.
Estamos seguros de que el nuestro, es el mejor
enfoque del problema y de su solucin.
Trabajaremos para hacer predominar este
punto de vista.
Inconvenientes de la negociacin tradicional

La no aplicacin de los cuatro principios de la negociacin moderna, conlleva por lo menos cuatro
inconvenientes fundamentales:
1. En la negociacin tradicional, los negociadores tratan a los otros como parte del problema. Al
convertir a las personas en partes del problema generalmente lesiona la posibilidad de una
atmsfera apropiada para la negociacin. La esencia del asunto en negociacin se ensombrece
con la aparicin de referencias, muchas veces peyorativas entre los participantes. El lenguaje
utilizado por las partes puede adquirir matices desagradables, y en ltimo trmino alguien
termina maltratado, ofendido, sin deseos de volver a negociar con las misma personas, aunque el
resultado de la negociacin sobre los asuntos substanciales hayan resultado satisfactorios. Al no
separar a las personas de los problemas, perdemos la oportunidad de convertir a aquellas en
nuestros aliados.
2. Las partes tienen mucho que perder cuando se aferran desde un comienzo a una posicin
determinada. Ese enfoque puede hacer perder la perspectiva de los objetivos de ms largo plazo.
Un negociador tradicional, luego de haber vencido al otro al imponer su posicin, puede luego
descubrir que su propsito ms importante no fue alcanzado. An ms importante, es el hecho
de que quien se aferra a toda costa su posicin, pasa por intransigente, inflexible y poco
razonable. Alguien con quien no es deseable volver a negociar.
3. En la negociacin tradicional cada uno de los participantes defiende una solucin a partir del
supuesto de que es la mejor. En esta situacin antagnica cualquiera que sea el resultado final,
ambas partes pierden la oportunidad de explorar de manera creativa nuevas forma de atender
sus diferencias y alcanzar sus propsitos.
4. Finalmente, en la negociacin tradicional las partes terminan aceptando un acuerdo, que
obedecer ms al capricho de una de las partes que a un juicio objetivo de la calidad de ese
acuerdo. Usualmente se concluye en un acuerdo que solo satisface parcialmente a las partes.
16
Abandonar completamente la negociacin tradicional?

Las bondades de la negociacin integrativa frente a los inconvenientes de la negociacin tradicional
parecen sugerir que sera recomendable un abandono completo de la negociacin tradicional o
distributiva y sustituirlo por un tratamiento exclusivamente integrativo. Esta conclusin sera vlida si
todo el contenido de una negociacin permitiera la creacin de valor para ambas partes.
Desafortunadamente, no todas las negociaciones cumplen este ideal. Lo ms seguro es que cada situacin
nos provea tanto de oportunidad para crear valor, como necesidad de distribuir valor. Lo recomendable
en tales casos es proceder primero a explorar las oportunidades para maximizar la creacin de valor,
tratando todos los aspectos integrativos, y luego, abordar los distributivos.
Regularmente existir una porcin del proceso de una negociacin que nos llevar a discutir cunto de
un determinado valor corresponde a cada parte (negociacin distributiva). Si tomamos la precaucin de
atender primeros los aspectos integrativos, podemos abordar los aspectos distributivos de una manera
MA inteligente: evitando el deterioro de las relaciones entre las partes, consiguiendo un resultado
eficiente, conciliando las diferencias, y creando el espacio para futuras negociaciones.
En toda negociacin, siempre estarn presente algunos elementos crticos como: el grado de poder
relativo de las partes; la percepcin del tiempo disponible para llegar a un acuerdo; la informacin crtica
que suele pasar desapercibida o es ocultada deliberadamente por los participantes; la experiencia previa
de los participantes, y finalmente el deseo perenne de triunfo, que fuerza a loa actores a utilizar la astucia
y la fuerza, ms que la razn y el juicio objetivo.
17
Sesin 3
Incertidumbre y Negociacin6
Podemos eliminar la incertidumbre?
Hay aspectos de una negociacin que no se pueden prever. Una de ellas son las consecuencias que
tendrn en la prctica nuestras decisiones, cuando estas consecuencias se derivarn no solo de nuestras
propias decisiones sino de las de la otra parte. El ejercicio que realizaremos en esta sesin nos servir de
ejemplo. Cuando usted elija el precio del grano para el prximo mes, quiz sepa lo que va a ocurrir, pero
no podr estar completamente seguro hasta que conozca el precio que eligi su competidor.
Muchas negociaciones estn llenas de esas incertidumbres. No es posible hacer desaparecer stas, pero
si es posible aumentar la probabilidad de tomar buenas decisiones en condiciones inciertas.
Ante todo debemos distinguir entre la buena eleccin y las buenas consecuencias. En efecto,
dondequiera que exista incertidumbre, no puede haber garanta de que una buena decisin conlleve
necesariamente buenas consecuencias. Tampoco una mala decisin producir inequvocamente malas
consecuencias. Es por esto que las decisiones en condiciones de incertidumbre, se deben juzgar por la
calidad de la decisin misma, no por sus consecuencias.
Podemos mejorar nuestra capacidad para negociar bajo incertidumbre?

La incertidumbre agrega una nueva capa de complejidad a la toma de decisiones, y por supuesto a los
procesos de negociacin. Una sola negociacin puede envolver muchas incertidumbres diversas y todas
pueden interactuar en forma muy intrincada para determinar las consecuencias finales. Para entender
mejor la incertidumbre hay que encontrar maneras de simplificarla, aislar sus elementos y evaluarlos uno
por uno. Esto se logra utilizando perfiles de riesgo.
Un perfil de riesgo capta la informacin esencial sobre la forma como la incertidumbre afecta una
alternativa. Responde a cuatro interrogantes clave:
Cules son las incertidumbres clave?
Cules son los posibles resultados de tales incertidumbres?
Qu posibilidades hay de que se d cada probable resultado?
Cules son las consecuencias de cada resultado?

Ofreciendo una base comn para comparar las incertidumbres que afectan a cada una de las alternativas,
los perfiles de riesgo permiten concentrarse en los factores clave que han de influir en la eleccin,
haciendo caso omiso de los perifricos.
Cmo construir un perfil de riesgo?

El perfil de riesgo nos ayuda a aclarar de manera sistemtica las incertidumbres, los resultados, las
probabilidades, y las consecuencias de una decisin. Debemos proceder paso a paso con cada uno de
estos asuntos:
Adaptado y resumido del captulo sptimo: Incertidumbre, de: Decisiones inteligentes, John S. Hammond, Ralph L. Keeney
y Howard Raiffa. Pginas 127 a 144, Editorial Norma, 1999.
19
Identificar las incertidumbres clave. Virtualmente toda decisin implica incertidumbre, pero sta
por lo general no afecta de manera decisiva las consecuencias. Seleccionar las que s son importantes
para incluirlas en un perfil de riesgo, requiere dos etapas:
Hacer una lista de todas las incertidumbres que podran influir significativamente en las
consecuencias de cualquier alternativa.
Considerar estas incertidumbres una por una y determinar en que grado sus consecuencias
podran influir en la decisin. Cuando identifique muchas incertidumbres posibles seleccione las
pocas que probablemente tendrn mayor influencia.
Definir los resultados. A continuacin hay que especificar los posibles resultados de cada
incertidumbre. Esto requiere contestar dos preguntas:
Cuntos posibles resultados hay que definir para determinar la extensin de cada
incertidumbre?
Cul es la mejor manera de definir cada incertidumbre?

Puesto que la complejidad aumenta en la medida que aumenta el nmero de categoras, siempre se debe
tratar de reducir la serie de resultados al menor nmero posible; los necesarios para cubrir
completamente la incertidumbre, pero no ms. Se empieza con pocos resultados y luego se agregan
otros si se necesitan.
Cualquiera que sea el nmero de resultados que se designen, tiene que ajustarse a tres criterios: 1) las
categoras tienen que ser claramente diferentes unas de otras, sin duplicaciones, es decir, mutuamente
excluyentes; 2) Los resultados tienen que incluir todas las posibilidades, cayendo todas las posibles
contingencias bajo una u otra categora, es decir, deben ser selectivamente exhaustivas; 3) los resultados
deben definirse sin ambigedad, de manera que cuando se resuelva la incertidumbre, el hecho se pueda
reconocer claramente como perteneciente a una de las categoras definidas.
Asignar probabilidades. Definir claramente los posibles resultados o categoras de resultados ayuda a
juzgar la probabilidad de que uno de ellos ocurra. Sin embargo, asignar probabilidades suele resultar una
de las tareas ms difciles y exasperantes en la toma de decisiones, especialmente si no se sabe mucho
sobre el asunto, o si el tiempo apremia. Pero se puede lograr que sus apreciaciones sean razonables y
tiles, siguiendo estas recomendaciones:
Guese por su buen juicio.
Consulte la informacin existente.
Recoja datos nuevos.
Consulte a expertos.
Divida las incertidumbres en sus componentes.

Al expresar probabilidades, lo primero que viene a la mente son frases cualitativas: poco probable,
bastante seguro y otras por el estilo. Esto se hace no solo porque es fcil sino porque a uno le parece
que comunica fielmente su juicio sobre la probabilidad. Pero lo que una persona entiende por muy
probable no es lo mismo que entiende otra. Por lo tanto, como estas frases no son suficientemente
precisas para la mayor parte de las ocasiones, es preferible expresar las probabilidades en trminos
cuantitativos: 20%, 80%. Los nmeros reducen las malas interpretaciones y afinan las decisiones.
Aclarar las consecuencias. Distintos resultados tendrn distintas consecuencias, y stas tambin hay
que definirlas. En general, se deben expresar dichas consecuencias con la precisin necesaria para tomar
una decisin con conocimiento de loa hechos. Segn sea la complejidad de la decisin, las consecuencias
se deben exponer de una de estas tres maneras:
20
Una descripcin escrita.
Una descripcin cualitativa por objetivos.
Una descripcin cuantitativa por objetivos.
Evitar la espiral de la desconfianza7

Una de las incertidumbres iniciales que debe atender un buen negociador es el relacionado con la
percepcin que cada una de las partes tiene del otro. Una percepcin mutua positiva puede facilitar un
mejor clima para la negociacin y consecuencias ms favorables para las partes. Una percepcin negativa
puede generar un clima de desconfianza, que de no resolverse juiciosamente producir una espiral de
desconfianza capaz de anular los buenos resultados previstos antes de que se originara. Hay por lo
menos tres caractersticas importantes del punto de partida en una negociacin que determinan el grado
de confianza que prevalecer entre las partes durante la negociacin:
1. La percepcin sobre la relacin entre las partes.
sta puede ser:
De colaboracin: cada uno quiere el bienestar propio y el del otro.
De competencia: cada uno quiere su bienestar a costa del otro.
De confrontacin: cada uno quiere hacer dao al otro, aunque se cause dao a si mismo.
La relacin entre las partes al inicio de la negociacin tiene una gran influencia en las posibilidades de un
acuerdo exitoso. Mientras ms positiva sea la relacin habr mayores probabilidades; mientras ms
negativa, menores posibilidades.
2. Percepcin sobre la distancia inicial.
Cul parece ser la distancia inicial entre las partes en los asuntos clave? Si la distancia inicial percibida es
muy grande, las posibilidades de xito de la negociacin se percibirn bajas, mientras que si esa distancia
es percibida como muy pequea, las posibilidades de xito sern altas. Si la distancia es excesiva, la
negociacin puede ser casi imposible.
3. Poder relativo de las partes.
Las posibilidades iniciales de lograr un acuerdo equitativo, tambin dependen en parte del grado de
balance de poder relativo de las partes. Si el poder est relativamente balanceado, ello favorecer un
proceso equilibrado de negociacin, en el que ninguna de las partes pueda percibirse como dominante. Si
hay un fuerte desequilibrio en el poder relativo de las partes, es probable que se generen expectativas y
actitudes de dominio en la ms poderosa, las cuales pueden afectar desfavorablemente el proceso de
negociacin.
El buen negociador tratar de procesar estas percepciones iniciales para conseguir ser percibido, y
actuar consistentemente como una contraparte confiable. Su papel en la preparacin de una negociacin
estar orientado a disminuir las diferencias en la percepcin sobre la relacin, sobre la distancia inicial
entre las partes, as como sobre el poder relativo de las mismas.
Adaptado del captulo 11, pginas 38 a 41 de: Negociar es bailar, Julio Sergio Ramrez. Aguilar, 2000.
21
Sesin 4
Negociacin Laboral y Creacin de Valor
Necesidad de cambio8
El modelo tradicional de confrontacin ideolgica, econmica y de lucha de clases entre los Asociacin
de Comunidades del MA y la administracin de las empresas debe adoptar, tan prontamente como sea
posible, una forma ms constructiva para negociar sus diferencias. Slo una relacin capaz de generar
valor propiciar la competitividad de las empresas en la regin, como lo ha empezado a hacer en otros
lugares del mundo. La mejora de las condiciones de los trabajadores, junto con su habilidad y
compromiso con las metas de la empresa ya empiezan a ser aceptadas como una condicin previa al
desarrollo de la competitividad de las empresas. En las empresas ms prsperas de Latinoamrica, su
visin, misin y estrategias, contemplan el bienestar de sus empleados como un prerrequisito para el
xito de la empresa.
En esta lnea de pensamiento, los Asociacin de Comunidades del MA que intentan obtener una
participacin equitativa de los beneficios a partir de una contribucin tambin equitativa a la
productividad de la empresa, estn consiguiendo los mejores resultados para sus afiliados.
Este nuevo camino se empieza a adoptar cuando ambas partes han comprendido que la mejor manera de
obtener logros en las condiciones de los trabajadores y en la rentabilidad de la empresa consiste en
cooperar para aumentar y preservar la competitividad de la misma. Una empresa en la cual la relacin
con los trabajadores es buena, es ms gil para responder y adaptarse a los cambios en el entorno. Una
empresa competitiva y rentable adquiere ms flexibilidad con respecto a su sistema de compensacin y
condiciones de trabajo.
Si por el contrario las partes se mantienen en constante conflicto, sus relaciones se erosionan, y le
dedican cada vez MA tiempo, energa y atencin a sus desacuerdos, lo cual disminuye su productividad
con mayor rapidez.
Fuentes comunes del conflicto

Existen por lo menos tres fuentes bien identificadas de los problemas que surgen entre la administracin
y los Asociacin de Comunidades del MA en las empresas:
Los derechos para la toma de decisiones no son claros. El fracaso en las relaciones de trabajo y
la consiguiente incapacidad de tomar decisiones con agilidad y de lograr adherencia a las mismas,
ocurre porque las personas en diferentes partes de la organizacin tienen interpretaciones
conflictivas sobre sus respectivos derechos de participar en la toma de decisiones. El problema
surge a medida que sus expectativas correspondientes se frustran por la accin de alguien que
acta segn sus propias presunciones.
Las relaciones con los representados son difciles. Las diferencias que existen en las
interpretaciones que hacen las partes, a menudo son exacerbadas por sus respectivas relaciones
con sus propios representados. Por lo tanto, no slo estn en juego las expectativas de cada
negociador, sino tambin las de los individuos u organizaciones que ellos representan.
El impacto de las decisiones no es claro. La confrontacin sobre el derecho a la toma de

decisiones a menudo se asocia con las percepciones en conflicto; a la manera como aquellas
afectarn a cada parte y a sus correspondientes partidarios. Por lo general, esto surge de
Adaptacin y resumen de la parte V, pginas 288 a 321 de Negociacin 2000 compilado por Danny Ertel. McGraw-Hill, 1996.
23
diferencias reales o percibidas en cuanto a la plenitud y oportunidad de acceso a la informacin

los participantes. Esto empeora cuando una de las partes confa poco en la otra.
La clasificacin produce valor

Para comenzar a discutir constructivamente la resolucin de las expectativas de los trabajadores,
generalmente registradas en los pliegos de peticiones presentados a travs de sus representantes, es
recomendable realizar tres tareas de clasificacin, a saber:
Los tres cubos. Un medio muy eficaz para clasificar las peticiones presentadas en un pliego,
consiste en agruparlos en tres categoras: 1) asuntos que no requieren de un proceso de
negociacin propiamente dicho, sino que corresponden a decisiones que pueden tomarse de
manera autnoma por las partes y posteriormente informar a la otra; 2) asuntos que implican
que las partes tienen el derecho a ser odas antes de que la decisin sea tomada, pero que no
tienen el derecho al veto, ni a rehusar su aceptacin; 3) asuntos que deben negociarse, es decir
negociaciones que deben tomarse con el concurso de las partes (ver ejemplo en el cuadro
siguiente).
Agrupar los asuntos segn su naturaleza. Es muy til agrupar las clusulas de un pliego segn que
su contenido se refiera a: compensacin; prestaciones sociales; seguridad. Esta clasificacin ayuda
a determinar el valor econmico de la solicitud.
Identificar los asuntos conforme su potencial para crear valor. Para cada una de las clusulas del
pliego se debe contestar a la pregunta: crea valor para las dos partes?, crea valor para solo una
de ellas, y de ser este el caso, para cul?, no crea valor para ninguna de las partes?, disminuye el
valor para algunas de las partes?, para cul de ellas?
Convenio de cooperacin
Un camino an no transitado explcitamente por empresas locales en su relacin con los trabajadores es
el convenio de cooperacin, definido como un acuerdo sobre cmo las partes trabajarn juntas en la
toma y ejecucin de las decisiones en la mutua comunicacin de informacin importante, en la definicin
de expectativas mutuas, en el manejo de sorpresas y frustraciones entre stas y el manejo de cualquier
tipo de situacin que crean pueda costarles productividad y/o desgastar sus relaciones de trabajo9.
A continuacin se presenta un ejemplo de la agrupacin en cubos de una serie de tema de discusin
entre administracin y Asociacin de Comunidades del MA10.
Op. cit., pgina, 303.

Op. cit., pgina, 304.
10
24
Tema para negociar
Tema para consultar
Salarios.
Capacitacin.
Procedimientos de
reduccin de planta.
Descripcin de puestos.
Procedimiento de atencin
de quejas.
Cambios a convenios
anteriores.
Norma para distribucin de
horas extras.
Cambios en normas de
subcontratacin.
Procesos de seguridad.
Procesos de evaluacin.
Cambios en procesos de
produccin
Tema para informar

Desempeo comercial de
la compaa.
Prestaciones corporativas.
Disciplina, casos
particulares.
Nuevas imposiciones
legales.
Norma de disciplina.
Procesos de comunicacin e informacin
Ni la empresa ni el Asociacin de Comunidades del MA circularn una comunicacin a los

trabajadores antes de la comunicacin al otro.
Las comunicaciones con la prensa se harn conjuntamente, incluso si hay desacuerdo sobre el
fondo de las comunicaciones.
Procesos de consulta
Las consultas se harn antes de tomar decisiones y con tiempo suficiente para hacer comentarios
bien fundamentados.
Si despus de una consulta la administracin toma una decisin que contraviene los comentarios
hechos por el Asociacin de Comunidades del MA, la administracin explicar sus razones al
presidente del Asociacin de Comunidades del MA.
Procesos de negociacin
Representantes de la administracin y el Asociacin de Comunidades del MA elaborarn una

agenda detallada no menos de cinco das antes de cada reunin del comit.
La pregunta por qu?, siempre es importante y merece una respuesta.
En vez de presentar posiciones, iniciaremos negociaciones con una clarificacin de intereses y

una tormenta de ideas sobre posibles opciones.
25
Sesin 5
Los Criterios y su Importancia
Cinco obstculos para la cooperacin11
Hay cinco obstculos comunes para la solucin conjunta de problema:
El primer obstculo est en nosotros mismos. Los seres humanos somos mquinas de reaccin.
Cuando uno est estresado, cuando encuentra un no!, o cuando es objeto de un ataque, naturalmente
desea regresar el golpe que recibe. Esto suele perpetuar el ciclo de accin, reaccin en la que ambas
partes resultan perdedoras.
Las emociones negativas de los otros es el segundo obstculo. Los ataques podran deberse a ira
o a hostilidad. Convencidos de que ellos tienen la razn, y que usted est equivocado, podran negarse a
escuchar.
La posicin de los otros. Con frecuencia esas personas no saben otra manera de negociar que
atrincherarse en una posicin y tratar de hacerlo ceder a usted. Segn su criterio, la nica alternativa
para ellos es ceder, y, ciertamente, no piensan hacerlo.
El descontento de los otros. Aunque usted pueda satisfacer los deseos de ellos, quiz teman perder
prestigio si se echan atrs. Y si la idea es de usted, podran rechazarla por esa sola razn.
El poder de los otros. Si los de la otra parte ven la negociacin como un asunto de ganar o perder,
estarn resueltos a derrotarlo. Si ellos pueden obtener lo que quieren mediante juegos de poder, por
qu van a cooperar con usted?
Criterios objetivos
Si los principales obstculos para el xito de una negociacin estn asociados con dejarse llevar por los
aspectos emocionales del asunto, y esto a su vez impide a las partes ver con objetividad la situacin, los
factores subjetivos se convierten en los principales responsables de los fracasos en un proceso de
negociacin. As pues debemos incorporar la utilizacin de criterios objetivos que nos ayuden a juzgar de
mejor manera tanto nuestras posiciones y propuestas, como los de la otra parte.
Mientras ms criterios de equidad, eficiencia o respaldo cientfico pueda aducir en su caso, ms probable
ser que se logre un acuerdo final que sea prudente y equitativo. Mientras ms se refieran usted y la otra
parte al precedente y a las prcticas usuales en la comunidad, mayor ser la probabilidad de utilizar
experiencias pasadas. Y un acuerdo que sea conforme con el precedente es menos vulnerable a los
ataques12.
La identificacin de criterios objetivos

En algunas ocasiones se dificulta a las partes la identificacin de criterios objetivos que les ayude a juzgar
sus posiciones de manera independiente de las presiones de sus representados y de su propia manera de
ver el mundo. A continuacin transcribimos la descripcin del proceso de texto nico como una
11
Adaptacin y resumen del captulo: Vencer obstculos para la cooperacin, pginas 3 a 7 de Supere el NO!, William Ury.
Editorial Norma, 1993.
12
Roger Fisher, pgina 96, S. De acuerdo! Cmo negociar sin ceder. Editorial Norma, 2003.
27
herramienta til para ayudar a dos o ms partes a llegar a un acuerdo razonable a travs de la
intervencin de un facilitador.
El proceso de texto nico13

El proceso de texto nico fue diseado por el profesor Roger Fisher y los funcionarios del gobierno de
los Estados Unidos para uso del presidente Jimmy Carter y del secretario de Estado Cyrus Vance en su
valioso esfuerzo por facilitar un acuerdo entre el presidente Anwar El-Sadat, de Egipto, y el primer
ministro de Israel Menachem Begin, los denominados Acuerdos de Camp David. Desde entonces el
proceso ha demostrado ser un instrumento de la mayor eficacia para lograr acuerdo en casos en los que
existen muchos problemas complejos, en que muchas partes tienen percepciones muy diferentes y
afrontan intensas presiones de sus propios representados y en los que las tensiones entre las partes son
tan grandes que las negociaciones directas no son polticamente factibles.
El proceso de texto nico depende, en cuanto a su efectividad, de un facilitador sin poder. En efecto,
se trata de un mediador neutral que no cuenta con autoridad para tomar decisiones en representacin
de alguna de las partes, pero que cuenta con experiencia en escuchar y comprender los intereses de las
misma, trazar opciones que con el paso del tiempo puedan convertirse en elementos de un acuerdo que
resuelva las disputas entre ellas, y es lo suficientemente paciente y flexible para perseverar cuando las
partes critican sucesivos anteproyectos de estas opciones por considerar que son insuficientes o que van
muy lejos. El aspecto ms importante del proceso radica en que a las partes se las invita a criticar los
anteproyectos sucesivos, a explicar qu tienen de malo y por qu. Las partes ni siquiera tienen que
considerar la posibilidad de comprometerse con una decisin o con un acuerdo hasta cuando hayan
tenido las oportunidades necesarias para explicar por completo sus intereses y para informarse sobre los
intereses de la otra parte.
Para emplear el proceso de texto nico, un facilitador, como tercera parte debe seguir los ocho pasos
que se indican a continuacin:
1. Explorar los intereses subyacentes. Reunirse con las partes para explorar los intereses y las
preocupaciones subyacentes a tales posiciones.
2. Escribir primero un borrador. Provisto de un sentido inicial de aquello que las partes desean,
escribir un borrador de primeros acuerdos posibles que las partes desean, el cual debe delinear
los tema claves por tratarse, y presentar una manera de alcanzarlos. Dos pautas ayudarn a
evitar el compromiso prematuro:
a) Hacer nfasis en que el borrador no est completo, escribiendo BORRADOR en la
parte superior de cada pgina y dejando espacios en blanco en el texto.
b) Cuanto ms susceptible sea el conflicto, ms incompleto y no operacional ser el primer
borrador.
3. Analizar con cada parte.
a) Explicar las reglas de procedimiento. A nadie se le pedir que se comprometa con ningn
aparte de este borrador o con su totalidad, tampoco que lo rechace, hasta el final de
este proceso, por cuanto no representa una propuesta. Por ltimo, cuando se haya
terminado esta fase, entonces tendrn la oportunidad de aceptarlo o rechazarlo.
b) Pida crticas y escuche los intereses y preocupaciones subyacentes. Qu hay de malo
con esto? Cules de sus intereses legtimos no se cumplen de manera razonable con
este borrador?
13
Adaptacin y resumen de la parte V, pginas 305 a 307 de Negociacin 2000 compilado por Danny Ertel. McGraw-Hill, 1996.
28
c) Evite pedirle a una parte una solucin especfica a su problema, ya que esto implica el
riesgo de bloquearlos en esa opcin.
d) No haga compromisos con nadie respecto a cmo redisear el texto.
4. Mantenga slo una copia (su texto nico) y no haga copias para nadie. Evite dar una copia del
texto a las partes. Ellas tendern a modificarlo a su completa satisfaccin. Asuma una posicin y
comience un proceso de mltiples borradores.
5. Escriba el borrador No. 2. Con esta nueva informacin, cambie su borrador inicial en un intento
por cumplir mejor los intereses de las partes, mediante la utilizacin de ganancias potenciales
conjuntas.
6. De nuevo pida a las partes que aporten crticas. Recuerde a las partes que no se permite la
aceptacin de ningn trmino bajo las reglas de procedimiento.
Repita este proceso. La elaboracin de borradores, pedir crticas, y luego hacer uno nuevo, se repite
hasta que se le acabe el tiempo o crea que tiene un borrador que no puede mejorarse de manea
significativa (cuando el presidente Jimmy Carter utiliz el proceso de texto nico en Camp David,
examin cuidadosamente 23 iteraciones).
Cuando finalmente presente el borrador para una decisin, cambie la pegunta. Cuando presente el
borrador final a las partes, no pida crticas. Pida aceptacin: una vez escuchadas sus crticas y rediseado
el borrador en base a las misma, he preparado esta propuesta para ustedes. Este es el texto final. No se
permitirn cambios. Ahora, sencillamente les pido un s o un no.
29
Sesin 6
Dilogo Social y Negociacin
El dilogo como un don
A medida que nuestras sociedades se hacen ms grandes y ms complejas, los conflictos que emergen
internamente deben atenderse de la manera ms inteligente. Solemos ver los conflictos, como la
diferencia de intereses entre dos partes. Administracin y Asociacin de Comunidades del MA; israeles
y palestinos. En una comunidad nacional estas diferencias y los conflictos subyacentes tienen muchos
rostros. Frente a la intrincada gama de posiciones que caracterizan a un problema nacional, el negociador
moderno debe propiciar el manejo cooperativo de la solucin, en vez del enfoque tan comn de
confrontacin entre las partes.
Las armas disuasivas, la autoridad formal y la fuerza, deben ser reemplazadas por el dilogo. Las disputas
se mantendrn alejadas de una solucin cuando las partes se empecinan en parafrasear sus propios
argumentos sin prestar odo a la otra parte. El don del dilogo permite otorgar atencin a los motivos,
razones de la otra parte, y a extender puentes de comprensin entre ellas.
El voto inteligente
La resolucin de los conflictos sociales no se consigue sencillamente con la acumulacin de los votos
para obtener la mayora, haciendo predominar as nuestro punto de vista particular. La solucin de la
mayora debe reemplazarse por la solucin que proporcione la optimizacin de los resultados para el
conjunto de participantes sociales. La respuesta a preguntas tales como: Debemos privatizar la
generacin y venta de la energa elctrica? Debemos acometer un proyecto de construccin de hoteles
contiguos a nuestras reservas ecolgicas? Debemos crear un impuesto relacionado con la produccin
de contaminacin generada por algunas fbricas? Debemos ampliar nuestra frontera agrcola
disminuyendo el territorio de nuestra selva tropical? Una respuesta genuina no puede venir de la
autoridad absoluta de los gobernantes, ni del resultado del voto simple de los ciudadanos. Si estos
asuntos generan controversias, nos encontramos frente a casos en los que el dilogo social se convierte
en un camino lgico para atenderlos.
El tercer lado
En su libro Alcanzar la paz, William Ury propone diez caminos para resolver conflictos, aplicables a los
asuntos sociales. El autor sugiere la existencia de un tercer lado que es la comunidad circundante que
sirve como contenedor en cualquier conflicto en escalada. A partir de este concepto Ury sugiere el
proceso de negociacin mediada por ese tercer lado, en cualquier disputa que parezca insoluble. Pero
qu es ms exactamente ese tercer lado, y como acta?
El tercer lado es gente (de la comunidad) que usando un cierto tipo de poder (el poder de los pares)
desde una cierta perspectiva (una base comn) y mediante un proceso (de dilogo y no violencia),
apuntan a la obtencin de un cierto producto (el triple triunfo)14.
La comunidad: De modo natural, las personas acuden a una autoridad superior que solucione sus
conflictos mediante la fuerza. Pero la coexistencia genuina no puede imponerse desde arriba. En ltima
instancia, solo puede surgir de las partes y de quienes la rodean. As como una autoridad planificadora
14
William L. Ury, Alcanzar la paz, pgina 40. Paidos, 2000.
31
central no puede regir eficientemente por medio de decretos una economa compleja, del mismo modo
sera totalmente inadecuado una respuesta de arriba hacia abajo para los conflictos dinmicos y
complejos15.
El poder de los pares: En los conflictos no hay por lo general una nica tercera parte posible, sino
una multitud. Es posible que individualmente las personas no demuestren mucha influencia, pero
colectivamente son en potencia ms poderosas que cualquier par de partes en conflicto. Organizndose
en una coalicin pueden equilibrar el poder entre las partes que disputan y proteger a la ms dbil16.
Una base comn: Casi siempre se piensa que ante una posicin hay solo dos actitudes posibles: a
favor o en contra. Ero por lo general existe una tercera. Desde este tercer punto de vista se puede
comprender adecuadamente cada uno de los enfoques que compiten. Suele ocurrir que los intereses
compartidos son ms importantes que las diferencias. Las personas recuerdan que finalmente todas
pertenecen a la misma extensa comunidad17.
El dilogo: Los del tercer lado exhortan a los disputantes a sentarse y hablar con respecto a sus
diferencias. En otras palabras, los del tercer lado ponen el foco en el proceso. Para ellos el modo en que
las personas manejan sus diferencias es tan importante como el resultado al que llegan18.
Un triple triunfo: Los terceros tratan de lograr una resolucin que satisfaga las necesidades legtimas
de los disputantes y al mismo tiempo las de toda la comunidad. En otras palabras, la meta del tercer lado
es un triple triunfo19.
En el cuadro de la siguiente pgina presentamos de manera los diez roles sugeridos por William Ury para
que el tercer lado pueda participar ms efectivamente en la solucin de los problemas sociales:
Los diez roles del tercer lado20
Por qu escala el conflicto
Roles para transformar el conflicto

PREVENIR
Necesidades frustradas
1. El proveedor
Habilidades pobres
2. El maestro
Relaciones dbiles
3. El constructor de puentes
15
Op. cit., pgina 40.

Op. cit., pgina 40.
17
Op. cit., pgina 42.
18
Op. cit., pgina 43.
19
Op. cit., pgina 43.
20
Op. cit., pgina 109.
16
32
RESOLVER
Intereses conflictivos
4. El mediador
Derechos en disputa
5. El rbitro
Poder desigual
6. El equilibrador
Relaciones deterioradas
7. El curador
CONTENER
Ninguna atencin
8. El testigo
Ninguna limitacin
9. El juez de campo
Ninguna proteccin
10. El guardin de la paz
33
Sesin 7
Estilos de Negociacin y su Efecto
Los estilos de negociacin
Uno de los modelos ms tiles y sencillos para determinar los estilos de negociacin de una persona en
particular, es identificar el grado de esfuerzo que sta asigna durante el proceso a conseguir la
maximizacin de sus propsitos, por un lado, y cuanto inters y esfuerzo dedica a ayudar a la
contraparte a conseguir los suyos (ver diagrama al final de esta lectura). Mediante la observacin del
comportamiento de un negociador, podemos entonces identificar cinco estilos de negociacin, a saber:
Impositivo. El negociador impositivo es aqul que concentra todas sus energas en maximizar
los resultados de la negociacin a su favor, a expensas de su contraparte. Su objetivo es la
victoria a toda costa.
Evasivo. El negociador evasivo es el que evita la confrontacin, para lo cual realiza muy poco o
ningn esfuerzo para alcanzar sus propsitos, pero tampoco colabora en que la otra parte
consiga los suyos. Sencillamente rechaza la posibilidad de enfrentamiento y evade la mesa de
negociaciones.
Concesional. El negociador concesional, es aqul que cede fcilmente a la presin de la

contraparte y realiza poco esfuerzo en alcanzar sus propios objetivo. Su objetivo es el acuerdo.
Transaccional. El negociador transaccional forcejea hasta conseguir obtener alguna porcin

sustantiva de sus intereses a la vez que permite al otro conseguir parte de los suyos, a partir de
un continuo ejercicio de regateo, mediante el cual cada una de las partes va presionando o
cediendo ante el otro, hasta obtener un acuerdo cuando ya ninguna de las partes est dispuesta a
realizar una concesin, o deja de presionar al otro.
Colaborador. El negociador colaborador trabaja simultneamente en bsqueda del logro de

dos objetivos simultneamente. Por un lado trata de satisfacer tan plenamente como sea posible
sus propsitos, y, adems, en entender y apoyar a su contraparte a conseguir los suyos. El estilo
de negociacin colaborativo es el medio ms idneo para conseguir la plena satisfaccin de las
partes. En el comportamiento del negociador colaborativo se suele identificar el cumplimiento de
los cuatro principios de la negociacin integrativa.
La descripcin de estos estilos nos mueve a recomendar el empleo del estilo colaborativo como el ideal
para enfrentar una negociacin. En efecto, la negociacin colaborativa implica: entendimiento entre las
partes, que inteligentemente aceptan realizar un esfuerzo mancomunado para resolver sus diferencias;
que concentran sus esfuerzos en los resultados en el largo plazo, ms que en las ganancias inmediatas;
que buscan y descubren nuevas y mejores alternativas para resolver los problemas, que las originalmente
presentadas por las partes; y que finalmente, siempre estn dispuestos a utilizar criterios objetivos en la
evaluacin y eleccin de la solucin a estos problemas.
Sin embargo, no debemos menospreciar rotundamente los otros estilos. Seguramente encontraremos
situaciones particulares en que un estilo no colaborativo deba utilizarse para alcanzar una solucin
racional al problema que ocasion el potencial evento de negociacin.
Ocasionalmente debemos evadir

Cuando el problema es trivial en contraste con el esfuerzo requerido para alcanzar un resultado
satisfactorio, es razonable evitar la confrontacin, o seguir un enmaraado camino de solucin,
35
particularmente cuando otros asuntos de importancia demandan de nuestra atencin. Postergar el

comienzo de una negociacin es una tctica evasiva til cuando no nos encontramos suficientemente
bien preparados para emprenderla.
Cuando es conveniente imponer

Por definicin, una negociacin es un proceso mediante el cual cada una de varias partes que enfrentan
un conflicto realizan esfuerzos para disminuir sus diferencias y llegar a un acuerdo. Ese proceso implica el
uso de tiempo, el cual no est siempre disponible. En ocasiones en las cuales se enfrenta una emergencia,
se cuenta con un poder superior que el de la contraparte, las relaciones entre las partes ha sido
tradicionalmente buena, y el comportamiento de ambas se ha demostrado como maduro y racional,
resulta conveniente actuar de manera unilateral. El dao a la relacin de largo plazo por una accin
unilateral puede minimizarse mediante una clara y convincente explicacin ex post.
Debemos ceder alguna vez

No siempre tenemos la razn. Un claro entendimiento de los propsitos de la otra parte, una revisin
de las razones que en principio sustentaban nuestro punto de vista, puede servirnos para aceptar
plenamente que la propuesta de la contraparte ser mejor para las dos en el largo plazo. Ceder en este
caso, no significa perder. Es meramente encontrar nuevas soluciones cuando antes slo veamos la
nuestra. Ceder en ocasiones representar slo una demostracin de sentido comn. La aceptacin del
hecho ineludible de que no siempre poseemos la mejor respuesta para resolver un problema.
El significado del arreglo

Adems de ser una oportunidad para crear valor, prcticamente cualquier negociacin requiere,
igualmente, de un esfuerzo para distribuir valor. En la fase distributiva de una negociacin, se puede
hacer el mejor aprovechamiento del estilo transaccional. Una vez que cada una de las partes ha realizado
su mejor esfuerzo para atender los propsitos de ms largo plazo y que ha resuelto las diferencias con la
otra, deber, casi inevitablemente trabajar para obtener una porcin razonable de la porcin distribuible
de valor.
En esta fase de la negociacin el uso de criterios objetivos sustituye con efectividad al mero forcejeo,
conocido ms generalmente como regateo.
Luz verde a la colaboracin

Ya no cabe duda. Cuando podemos hacer de la contraparte nuestro aliado, y nosotros mismos
descubrimos la posibilidad de mejores resultados para nosotros en el largo plazo mediante la
colaboracin, este estilo de negociacin se convierte en el ms deseable. El cambio de estilo hacia uno
colaborativo, requiere de disposicin, pero fundamentalmente de mucha prctica. Slo su aplicacin
reiterada en todas las oportunidades posibles refinar nuestra habilidad como negociadores
colaborativos.
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Cinco estilos para negociar

ALTO
Imposicin
Concentracin
en intereses
propios
Arreglo
Evasin
BAJO
Colaboracin
Adaptacin
Cooperacin con los

intereses de otros
ALTO
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Sesin 8
Negociacin e Incorporacin de Talento
Los mejores talentos
Uno de los principales desafos en la relacin entre dos personas se da cuando el asunto a negociar es ni
ms ni menos que la incorporacin de una de ellas en la empresa de la otra.
Quien representa a la empresa tiene la obligacin de contratar a las personas de mayor conocimiento,
habilidad, experiencia, talento y sentido de compromiso, relacionados con los propsitos del negocio. La
persona que desea trabajar en la empresa, espera que como contrapartida de la aplicacin de sus
conocimientos, talento, experiencia y sentido de compromiso, la empresa le proporcione un ambiente
de trabajo satisfactorio, le apoye en su crecimiento personal, y una recompensa econmica justa.
Si la empresa desea a los mejores talentos, y las personas desean aplicar lo mejor de s misma para
conseguir su propio xito personal, por qu este proceso envuelve tantas dificultades? Por qu tan
frecuentemente sobreviene el desengao de una de las partes, o de ambas? Puede la negociacin por
mritos puede mejorar el resultado esperado por las partes?
Los asuntos para negociar

Asuntos distributivos: cuando una negociacin de contratacin comienza con la discusin y acuerdo
sobre los aspectos distributivos de la misma, esta tender a ser menos efectiva para las partes que
cuando el esfuerzo inicial se concentra en los aspectos integrativos. Esto es particularmente crtico,
cuando el tipo de trabajo que se contrata es de nivel superior, es decir aqul que hace acopio del talento
creativo, de los conocimientos y habilidades particulares del individuo en un campo particular.
Abordar muy prontamente los asuntos distributivos dificulta la negociacin de contratacin porque
stos, o estn orientados a favorecer a la empresa, o bien al empleado a costa de aquella. Por ejemplo el
salario. Cada una de las partes puede resultar decepcionada de la otra al comenzar una negociacin de
contratacin por la discusin de la remuneracin.
El marco de referencia sobre premios y castigos establecidos de manera unilateral por la empresa,
aunque constituyan reglas invariables de la empresa, son aspectos que tampoco deben tratarse en las
primeras etapas de la negociacin, ya que se corre el peligro de entorpecerlas. La contraparte debe
igualmente evitar comenzar el proceso refirindose al ingreso esperado, o a sus expectativas puntuales
sobre otras condiciones de la relacin.
Asuntos integrativos: los asuntos integrativos en los cuales es posible lograr ganancias conjuntas para
el candidato y para la empresa, deben ocupar la esencia de una negociacin que busca incorporar el
mejor talento a una organizacin.
Son asuntos integrativos aquellos en los cuales hay intereses comunes para ambas partes y en los que,
adems al atender esos intereses comunes se comienza a generar una relacin constructiva entre la
empresa y el talento que se incorpora.
Preparacin de las partes

Adems de atender el procedimiento de preparacin recomendado en la primera lectura sobre los
fundamentos de la negociacin integrativa, uno de cuidados que las partes deben adoptar, durante una
negociacin de contratacin de talento, es la de construir una lista de los asuntos que debern ser
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explorados durante la negociacin. Para fines prcticos, los siguientes asuntos deberan formar parte de
esa agenda:
1. Asuntos de inters comn que influirn en la trayectoria de la empresa como en el candidato a
incorporacin.
Estos son los asuntos que deben tener prioridad en la negociacin porque a travs de
ellos se logra el mayor impacto sobre ambas partes. Mejorarn tanto el rendimiento de
la empresa como las posibilidades de ganancias conjuntas.
Identificar medios para incrementar la importancia relativa de estos asuntos.
Decidir utilizar estos asuntos desde el principio como un medio para crear el clima ms
apropiado para la negociacin.
Decidir reutilizar estos asuntos hacia el final de la negociacin, para cerrar la negociacin
de manera constructiva.
2. Asuntos en los cuales no se anticipa una coincidencia de intereses, pero s una oportunidad de
identificar su compatibilidad
Precise sus expectativas en trminos de asuntos que aunque no prevea un inters de la

otra parte en acogerlo, de hacerlo, ampliara el potencial de la relacin para los partes.
Est listo a presentar este tema una vez que la oportunidad se presente. La preparacin
previa le ayudar a evitar improvisaciones.
Trate de anticipar que asuntos de ndole similar podran presentar la contraparte, y

dispngase a tomar la iniciativa tan pronto encuentre un momento propicio.
La negociacin para la contratacin de nuevo talento debe prepararse por las dos partes como un
esfuerzo autntico de bsqueda. El hecho de que muchas personas sientan que la empresa desaprovecha,
y ni siquiera conoce sus talentos y posibilidades, se origina muy probablemente en un proceso de
contratacin pobre. Esta misma explicacin podra darse para las empresas descontentas de algunas de
sus contrataciones.
El xito en la incorporacin de nuevo talento no termina con la firma del contrato de empleo por las
partes. Solo cuando esa incorporacin se traduce en una contribucin efectiva y sostenida en el tiempo a
la productividad y prosperidad de la empresa por un lado, y al continuo crecimiento y satisfaccin de la
persona contratada.
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Sesin 9
Negociaciones en el Lmite
Todas las sesiones de trabajo as como las lecturas y ejercicios previos nos han suministrado
informacin, herramientas y prcticas para incorporar en nuestra vida como negociadores el modelo y
las prcticas de la negociacin moderna, integrativa, o creadora de valor. En otras palabras hemos estado
sometidos a una serie de estmulos para adoptar un enfoque ms colaborativo, en contraste con uno
confrontativo, para alcanzar nuestros objetivos, resolver los conflictos y negociar ms inteligentemente.
En esta lectura he intentado presentar de la manera ms resumida posible las recomendaciones ofrecidas
por William Ury, en su libro Supere el No!, de cmo negociar con personas que adoptan posiciones
obstinadas, para superar los principales obstculos a la colaboracin.
Ury sugiere lo que l denomina la estrategia de negociacin de penetracin que plantea en cinco fases
o pasos:
Paso uno: No reaccione, suba al balcn

Como el primer obstculo a la colaboracin es la reaccin natural de usted. Los seres humanos
reaccionamos maquinalmente ante una situacin difcil. Los tres tipos ms comunes de reaccin son: 1)
contraatacar; 2) ceder; 3) romper relaciones. Al reaccionar perdemos de vista nuestros ms importantes
intereses.
Suspenda esa reaccin. Tmese un momento para recuperar todo su equilibrio mental y mantenerse
concentrado en lograr lo que desea. Una imagen til para obtener una perspectiva de la situacin
consiste en que usted se imagine que est en un balcn, mirando su negociacin, que est abajo.
El balcn es una metfora utilizada para explicar la actitud mental de desprendimiento. Desde el balcn
podr pensar constructivamente por las dos personas y buscar una forma de solucionar el problema que
sea satisfactoria para ambas. Subir al balcn significa apartarse de los impulsos y las emociones naturales.
Desde el balcn, usted podr identificar las tcticas o trucos empleados por la otra parte. Al
identificarlos, como en la mitologa griega, usted podr deshacer el maleficio. Las tcticas generales se
pueden clasificar en tres categoras: 1) Obstructivas. Los muros de piedra. La tctica de su oponente es
no ceder. Tratar de convencerle de que l es totalmente inflexible, y de que no existe otra alternativa
fuera de la posicin que l defiende; 2) Ofensivas. Los ataques son tcticas de presin diseadas para
intimidarlo y hacerlo sentir incmodo, hasta tal punto que usted prefiera ceder a la exigencia de su
oponente; 3) Engaosas. Los trucos son tcticas encaminadas a disuadirlo para que ceda. Funciona sobre
la base de que usted supone que la contraparte acta de buena fe y dice la verdad.
Despus de identificar las tcticas tmese el tiempo necesario para pensar. Aproveche para enfocar su
atencin en el premio, es decir en el acuerdo que mejor satisfaga sus intereses.
Paso dos: No discuta. Pngase del lado de su oponente

Subir al balcn le permite a usted recuperar el equilibrio mental. El siguiente paso es ayudarla a la otra
parte a recuperar el suyo. Su reto es crear un clima favorable para la negociacin. Usted debe desarmar
a su oponente.
Desarmar significa hacer desaparecer las emociones hostiles. El secreto para desarmar a una persona es
el elemento sorpresa. Para desarmar a su oponente usted debe hacer todo lo contrario de lo que l
espera que haga. Pngase del lado de l. Esto lo desorientar y le abrir caminos para cambiar su postura
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adversa. Recuerde uno de los principios de las artes marciales japonesas Es difcil atacar a alguien que
est repentinamente de nuestro lado.
Ponerse del lado del oponente significa tres cosas: 1) Escuchar activamente. La concesin ms econmica
que usted puede hacer es escuchar a la otra persona. Todos tenemos una profunda necesidad de ser
comprendidos. Cuando usted ha satisfecho esa necesidad crea la oportunidad para cambiar el curso de la
negociacin. 2) Conceder. El siguiente paso despus de escuchar con atencin es reconocer el punto de
vista de su oponente. Hacerlo no equivale a estar de acuerdo con l, significa que usted lo acepta como
un punto de vista tan vlidos como otros, e implica este mensaje: yo entiendo cmo usted ve las cosas
y se comunica con frases como: en eso tiene razn, s exactamente a lo que se refiere, comprendo
lo que usted dice. Al permitirle contar la versin que l tiene de la historia y reconocer su validez, usted
le crea espacio psicolgico para que l acepte que la historia puede tener dos caras. 3) Acceder cuanto
se pueda. Despus de escuchar a su oponente y de reconocer su punto de vista, el siguiente paso es
acceder hasta donde le sea posible. Es difcil de atacar a alguien que est de acuerdo con uno. No es
necesario que haga concesiones. Sencillamente dirija la conversacin hacia los asuntos en los cuales usted
ya est de acuerdo.
La palabra mgica en todo convenio es s. Esta es una palabra mgica, un instrumento poderoso para
desarmar al oponente. Busque oportunidades en que pueda decir s a la otra parte, sin hacer
concesiones. Asimismo haga lo posible por obtener tantos ses de su adversario, como sea posible.
Con cada s que usted da u obtiene de su oponente, la tensin se reduce.
Dele reconocimiento a la persona. Hacindolo usted crea lo que los psiclogos llaman una disonancia
cognoscitiva, es decir una discordancia entre la percepcin y la realidad. Su oponente considera que
usted es un adversario. Cuando usted lo reconoce como persona, acta como su amigo y puede
inducirle a cambiar la imagen que l tiene de usted, para reducir la distancia cognoscitiva.
En resumen, los principales obstculos que usted debe superar son la suspicacia, la hostilidad, la
renuencia a escuchar y la falta de respeto de su oponente. La mejor estrategia de usted es ponerse del
lado de l.
Paso tres: No rechace, replantee

Ahora que ya est establecido un clima favorable para la negociacin, el siguiente desafo es cambiar el
juego. Existe alguna manera de inducir a su oponente a jugar el juego que usted desea, es decir hacia una
negociacin orientada a solucionar el problema?
Para cambiar el juego de la negociacin usted debe tratar a su oponente como un compaero. En lugar
de rechazar lo que la otra persona dice, acptelo y replantelo como una oportunidad de hablar del
problema.
Replantear significa desviar la atencin que la otra persona tiene puesta en las posiciones y dirigirla hacia
el propsito de identificar intereses, inventar opciones creativas y discutir norma justas para escoger una
opcin. Replantear la negociacin es uno de los poderes ms grande que usted tiene a su disposicin. La
manera de cambiar el juego es cambiando el planteamiento.
La manera ms obvia de dirigir la atencin de su oponente hacia el problema es hablndole de ste. Sin
embargo, si lo hace por medio de afirmaciones, lo ms probable es que provoque resistencia. Es mejor
hacer preguntas que darle a su oponente una respuesta. Hay algunas preguntas muy tiles:
Pregunte: Por qu? Cuando la responda estar revelando una gran cantidad de informacin valiosa.
Con preguntas como: Cul es el problema? Cules son sus intereses? Usted descubre lo que realmente
le motiva.
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Si su oponente est poco dispuesto a revelar sus intereses, adopte una tctica indirecta. Pregunte: Por
qu no lo hace de esta manera? Qu tendra de malo este enfoque? A las personas a quienes no les
gusta revelar sus intereses, por lo general les encanta criticar.
Si su contraparte insiste en no revelar sus intereses, hable de ellos usted mismo, y pdale que lo corrija si
se equivoca.
Si aun as su oponente no revela nada, podra ser porque teme que usted utilice la informacin para
aprovecharse de l. Para tranquilizarlo y darle confianza comience por darlo un poco de informacin
sobre sus propios intereses. Establezca gradualmente un clima de confianza.
El siguiente paso es inducir a su oponente a considerar alternativas. Para presentar distintas opciones de
solucin a un problema sin atentar contra la posicin de la otra persona, comience con una de las
preguntas ms eficaces que hay: Qu tal si? Convierta la conversacin en una lluvia de ideas.
Otra forma de inducir a su oponente a hablar de alternativas consiste en pedirle consejo. Probablemente
eso no lo espera de usted. Pregntele: Qu quiere que haga Qu hara usted en mi lugar?
Pregunte: Por qu eso es justo? A usted podra parecerle que la posicin que ha adoptado su oponente
no es justa. En lugar de rechazarla, utilcela como punto de partida para una charla sobre norma de
equidad.
La pregunta es slo la mitad de lo que usted necesita para solucionar el problema. La otra mitad es lo
que se logra con el silencio cargado de emocin que invade el recinto mientras su oponente medita la
respuesta. Evite el error comn de privar al oponente de ese tiempo para crear. Resista esta tentacin y
espere hasta cuando la persona con quien est negociando diga algo. Recuerde que lo nico que usted
necesita es una respuesta. No afloje.
Si a pesar de todos sus esfuerzos su oponente insiste en parapetarse detrs de muros de piedra, ataques
y trucos, usted tendr que buscar otra manera de replantear la situacin, convirtindola en una
negociacin sobre la negociacin. La negociacin sobre las reglas del juego. Habitualmente esta segunda
negociacin es tcita. Sin embargo, si usted no ha podido cambiar el juego, es necesario que se haga
explcita. Es necesario que usted hable del comportamiento de su oponente. Dgale: Me parece que, tal
como van las cosas, no vamos a conseguir la clase de acuerdo que ambos deseamos. Tenemos que dejar
de discutir sobre los problemas, y discutir primero las reglas del juego.
El momento decisivo del avance es cuando usted logra cambiar el juego, de la posicin de regateo a la
negociacin para solucionar el problema. La clave para cambiar el juego es el replanteamiento.
Paso cuatro: No presione. Tienda un puente de oro

Usted ya est preparado para llegar a un acuerdo, tras controlar sus reacciones, calmar las emociones de
su oponente y replantear la posicin de l. Sin embargo, es posible que su oponente no quiera llegar a un
acuerdo. A menudo atribuimos la resistencia de nuestros oponentes a su personalidad o a su forma de
ser, pero detrs del estancamiento suele haber razones de peso. Cuatro de las ms comunes: 1) Es
probable que su oponente rechace la propuesta de usted sencillamente porque no fue l quien pens en
ella primero; 2) tal vez usted no haya percibido uno de los intereses ms importantes de su oponente; 3)
tal vez su oponente no quiere quedar mal ante las personas a quienes representan; 4) es probable que su
oponente se resista por considerar la perspectiva de un acuerdo como algo abrumador.
Frustrado por la resistencia de sus oponentes, usted podra tener la tentacin de empujar, halagar,
insistir y presionar; pero hacindolo usted podra dificultar an ms el llegar a un acuerdo. En lugar de
presionar a su oponente hacia un acuerdo, haga todo lo contrario: trate de atraerlo en la direccin que
usted quiere que l avance. Lo que tiene que hacer es tender un puente de oro sobre el vaco, replantear
la retirada y convertirla en una marcha hacia la mejor solucin.
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Claro que no es fcil tender el puente de oro. En una negociacin difcil lo ideal sera recurrir a un
mediador para ayudarle a resolver las diferencias. Pero puede ser no viable. Entonces es usted quin
debe mediar su propio acuerdo.
En vez de comenzar desde el lugar en donde se halla usted y seguir su instinto natural, es preciso que
parta desde el lugar donde se encuentra su oponente, a fin de poder guiarlo hacia el acuerdo.
Tender el puente de oro significa ayudar al oponente a sobrepasar los cuatro obstculos ms comunes
que impiden llegar a un acuerdo. Significa incluirlo en el proceso de encontrar una solucin para que sta
se convierta en una idea suya, no solo de usted; significa satisfacer sus intereses; significa ayudarle a
quedar bien; y significa facilitar el proceso de negociacin hasta donde sea posible. Para tender un
verdadero puente de oro: 1) pdale ideas a su oponente y aprovchelas; 2) haga participar a su oponente
solicitndole crticas constructivas; 3) satisfaga los intereses de su contraparte; 4) no de por sentado que
su oponente es poco razonable; 5) no olvide las necesidades bsicas del ser humano; 6) no de por
sentado que su parte en el negocio es un pastel inmodificable; 7) ayude a su oponente a ceder salvando
las apariencias; 8) ayude a su oponente a redactar el discurso de la victoria; 9) vaya despacio para avanzar
deprisa.
Paso quinto: No ataque. Utilice el poder para educar

El peor error que podemos cometer cuando nos sentimos frustrados es abandonar el juego de
solucionar problema para embarcarnos en el juego del poder. El propsito del juego del poder es
amenazar o tratar de obligar al oponente a que eche pie atrs. Cuanto ms le dificulte usted el no, ms
le dificultar tambin el s. Esa es la paradoja del poder. De esa manera, usted se ve forzado a pagar un
precio muy alto por imponer su solucin.
Anular el efecto de la paradoja del poder implica facilitarle a su oponente el s y al mismo tiempo
dificultarle el no. Para facilitarle el s se necesita una negociacin encaminada a solucionar problema,
para dificultarle el no hay que ejercer el poder. Cmo usar el poder de manera constructiva y no
destructiva? Cmo anular el efecto de la paradoja del poder?
Ejerza su poder como parte integral de la negociacin encaminada a solucionar problema, pero en lugar
de buscar una victoria aplastante, ponga la mira en una situacin satisfactoria para ambos. En lugar de
usar el poder para obligar al otro a caer de rodillas, utilcelo para ayudarlo a entrar en razn.
Utilice su poder para educar a su oponente y ensearle que la nica manera de ganar es ganar juntos.
Desempee el papel de un consejero respetuoso. Acte sencillamente como si su oponente se hubiera
equivocado al juzgar la mejor manera de satisfacer sus intereses.
Si su oponente no comprende las consecuencias de no llegar a un acuerdo, aydele formulando
preguntas para revelar la realidad: Qu cree usted que suceder si no llegamos a un acuerdo? Qu
piensa usted que yo har si no llegamos a un acuerdo? Qu har usted si no llegamos a un acuerdo?
Advierta, no amenace. Amenazar es anunciar la intencin de lesionar, perjudicar o castigar al oponente.
Advertir, por el contrario, es prevenirlo acerca de un peligro. La amenaza comunica lo que usted est
dispuesto a hacer si el otro no accede. La advertencia comunicar lo que suceder si no se llega a un
acuerdo.
Si su oponente hace caso omiso de la advertencia, usted debe dar el siguiente paso: convnzale de su
poder demostrndole su alternativa externa. Una demostracin servir para ilustrar lo que usted har sin
necesidad de ponerlo en prctica en forma inmediata. Si su oponente se empecina en no negociar, la
salida que usted debe utilizar, es poner en marcha su alternativa de salida.
Usted solo probablemente no tendr suficiente poder. Por suerte casi todas las negociaciones se llevan a
cabo en una comunidad MA grande, que puede ser la tercera fuerza en las negociaciones. Muchas
veces incluir a otras personas en la negociacin es la forma ms eficaz de refrenar los ataques del
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oponente e inducirlo a llegar a un acuerdo, en vez de provocar el contraataque. Por tanto, en este
esfuerzo final: 1) forme una coalicin; 2) recurra a terceros para frenar los ataques; 3) vlgase de
terceros para promover la negociacin.
Mientras educa a su oponente: 1) recurdele permanentemente el puente que usted le tendi; 2) hgale
saber que hay una salida; 3) deje que su oponente escoja; 4) aunque est en posicin de ganar, negocie;
5) disee un acuerdo que minimice sus riesgos; 6) incorpore un procedimiento para resolver posibles
conflictos futuros; 7) reafirme las relaciones que permitan un acuerdo duradero; y 7) recuerde poner la
mira en la satisfaccin de ambas partes, no en la victoria.
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Sesin 10
La Negociacin Poltica21
El modelo racional de negociar
A lo largo de las lecturas anteriores hemos insistido desde distintas perspectiva la importancia de utilizar
criterios objetivos y un enfoque racional en los procesos de negociacin. La idea central de este enfoque
es que el negociador debe utilizar en esta actividad las mismas prcticas de un tomador de decisiones en
la resolucin de problema.
El tomador racional de decisiones adopta un mtodo para abordar los problemas y oportunidades que se
le presentan, que contiene los siguientes elementos.
Definicin del problema por resolver o la oportunidad por aprovechar.
Precisar o aclarar los objetivos que se pretenden alcanzar con la decisin.
Identificar las distintas alternativas que compiten entre s como soluciones para atender la
solucin del problema.
Anlisis de la calidad de cada una de las alternativas para solucionar el problema.
Adopcin de la alternativa ms apropiada.

Este proceso racional de toma de decisiones puede ser tambin descrito en trminos de cuatro
componentes, as:
El tomador de decisiones es un actor unitario, que posee el poder y la libertad de elegir entre
distintos caminos de accin.
El tomador de decisiones tiene como objetivo maximizar los resultados esperados.
El tomador de decisiones utiliza el mtodo de eleccin entre alternativas para decidir.
El principal recurso utilizado por el tomador de decisiones es la inteligencia racional.
El modelo organizacional
En la vida cotidiana muchas decisiones se adoptan dentro del contexto de una organizacin que puede
diferir de la de sus colegas y superiores. En tales las caractersticas del modelo que mejor explicara las
caractersticas de las decisiones en una organizacin seran las siguientes:
El tomador de decisiones en una organizacin es un actor mltiple, cuyos miembros no estn

firmemente ligados entre s, que comparte el proceso de decidir.
El tomador de decisiones organizacional tiene como objetivo satisfacer los propsitos de la

unidad o rol que representa.
El tomador de decisiones organizacional utiliza las rutinas y procedimientos estndares

establecidos para resolver los problemas que van emergiendo.
El principal recurso utilizado por el tomador de decisiones en la puesta en marcha de las

soluciones adoptadas es la programacin de actividades.
21
Esta lectura fue preparada utilizando como modelo general de referencia la propuesta presentada por Graham T. Allison en su
libro La esencia de la decisin. Anlisis explicativo de la crisis de los misiles en Cuba. Grupo Editorial Latinoamericano, 1988.
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El modelo poltico
El modelo poltico de toma de decisiones es el que ms se aproxima a los procesos de negociacin. En
efecto:
El tomador de decisiones no es un actor unitario. Es un miembro de grupos enfrentados entre s.
El tomador de decisiones tiene como objetivo satisfacer las aspiraciones y objetivos del grupo
del que forma parte.
El tomador de decisiones utiliza el poder, la influencia y la capacidad de persuasin para satisfacer

las necesidades del grupo.
El principal recurso utilizado por el tomador de decisiones poltico es la negociacin.
La importancia de un enfoque integral

Estaremos mejor preparados para emprender una negociacin integrativa, si entendemos las
particularidades de estos tres modelos explicativos del proceso de decidir. Un enfoque integral sera
aquel que no menosprecie, sino ms bien incorpore las caractersticas del modelo racional, el
organizacional y el poltico. La grfica que se presenta a continuacin contiene los elementos que
componen un modelo integral de decidir, que a su vez explica los procesos de negociacin.
El negociador integral sera aquel que:
48
Como el tomador racional de decisiones utiliza criterios objetivos para evaluar su posicin y la
de la contraparte.
Desarrolla alternativas creativas para la solucin de las diferencias.
Acepta la existencia de otros puntos de vista que difieren del suyo, y est dispuesto a adoptarlos
si ayudan a satisfacer mejor las aspiraciones de las partes.
Reconoce el poder de las coaliciones, el estatus y la informacin, para alcanzar el xito en un

proceso de negociacin.
Modelos explicativos del proceso racional, organizacional

y Poltico en la toma de decisiones y negociacin
Actor racional, unitario

Maximizador de
resultados
Escoge entre alternativas
Utiliza criterios objetivos
para elegir
Actor mltiple
Busca satisfacer objetivos
departamentales
Acuerda entre pares
Utiliza procedimientos,
reglas, precedentes
Actor miembro de
grupos en conflicto
Busca satisfacer intereses
de grupo
Negocia
Utiliza poder e influencia
49
Sesin 11
De Retorno a la Esencia
Los cuatro principios de la negociacin integrativa
A lo largo de las experiencias realizadas en el aula usted ha realizado un esfuerzo consiente y reiterado
de aplicacin de los cuatro principios de la negociacin integrativa. Habr comprobado como el mero
conocimiento de estos principios no es suficiente para mejorar los resultados de las negociaciones en las
que participa. Sabe que solo la prctica continua ir perfeccionando su habilidad negociadora. Esas nuevas
experiencias estarn enmarcadas en los cuatro principios fundamentales de la negociacin moderna:
Separar a las personas de los problemas, para que la contraparte llegue a ser un aliado en la
bsqueda de soluciones comunes.
Centrarse en los propsitos e intereses fundamentales, tanto suyas como las de la otra parte,
para descubrir que probablemente no hay gran divergencia entre sus propsitos y los de los
dems, y que ms bien hay ms asuntos de inters comn de los que en principio usted y los
otros anticiparon.
Desarrollar nuevas alternativas a las originalmente presentadas por las partes a travs de un
esfuerzo mancomunado de bsqueda. El esfuerzo cooperativo, por s mismo, ayuda a identificar
los inconvenientes o insuficiencia de las alternativas actuales para satisfacer a las partes y
discernir y generar nuevas opciones.
Insistir en el empleo de criterios objetivos para evaluar las opciones en juego y mostrar a la
contraparte la disposicin a evitar que el mero capricho o punto de vista arbitrario de cualquiera
de las partes sea determinante en el acuerdo logrado.
La creacin de valor como una exigencia universal

La definicin de negociacin como un esfuerzo mancomunado de personas o grupos para crear valor a
travs del acuerdo a partir de propsitos iniciales que se encuentran real o aparentemente en conflicto
constituye el marco universal en el que las negociaciones cotidianas pueden derivar en la satisfaccin y el
xito de los participantes.
La literatura sobre: gestin, gerencia, liderazgo, negociacin, creatividad, y tema afines, recalcan en su
propio lenguaje, la razn fundamental de la sociedad: conseguir un mayor bienestar sostenido,
generalizado y sustentable a partir productos, servicios y procesos, que contribuyan a la calidad de la vida
de todos los miembros del gnero humano, en un entorno de estabilidad poltica, participacin, libertad
y paz.
Debemos recordar y reiterar ese propsito universal aqu, en razn de la prctica generalizada de la
negociacin tradicional, que parte del supuesto del tamao fijo del pastel que mueve a las partes a
competir para repartirlo, en vez de aumentarlo de tamao.
De retorno a la esencia de la negociacin, una pregunta crtica, cuya respuesta debemos formular como
parte de nuestra preparacin antes de comenzar una negociacin es la siguiente: Cmo puedo
contribuir a la creacin de valor en este caso en particular?
51
Su disposicin para ayudar a la contraparte

Cuando las partes adoptan un enfoque adversario, ocultan sus intereses, forcejean para mantenerse en
sus posiciones, insisten en apoderarse de todo el pastel, actan de manera agresiva y menosprecian a la
contraparte, estn adoptando un mtodo de trabajo, que a la larga ser contraproducente para sus
propios objetivos. Tal vez logren salirse con la suya espordicamente, pero no de manera perdurable.
La disposicin para ayudar a la contraparte a conseguir la satisfaccin de sus intereses, constituye no slo
un nuevo paradigma, sino una forma de comportamiento en la negociacin, diametralmente opuesto al
que intuitivamente acostumbramos adoptar como negociadores tradicionales.
Estamos de acuerdo en que no es nada fcil adoptar ese nuevo paradigma, el cual va en contra de algunas
de nuestras convicciones ms arraigadas tanto a nivel personal como social: ganar a toda costa. Es
precisamente por estas razones que la disposicin para ayudar a la contraparte forma parte de la esencia
de la negociacin moderna.
El dilogo social a travs del voto inteligente

La negociacin, como prctica para resolver conflictos, desborda nuestras fronteras de relaciones
familiares, de trabajo e institucionales; abarcan nuestra vida en sociedad. Muchos proyectos nuevos, as
como muchos problemas antiguos, conciernen a prcticamente todos los individuos de una comunidad,
bien sea esta un barrio, una ciudad, un estado, una nacin, una regin, y ahora, en muchas ocasiones, a
todo el planeta.
Si este es el caso, la resolucin de nuestras diferencias y conflictos no puede dejarse completamente en
manos de unos pocos individuos todopoderosos. Si el conflicto nos concierne, tambin nos concierne la
resolucin del mismo, as como el maximizar los efectos positivos de la solucin y la minimizacin de las
consecuencias indeseables. El involucramiento inteligente de muchos individuos se hace pertinente,
cuando no, completamente imprescindible.
El dilogo entre grupos organizados, el voto razonado, el juicioso examen de las consecuencias de los
posibles cursos de accin, la disposicin abierta a sustituir el propsito de la maximizacin de resultados
para un grupo por el de la optimizacin de los resultados para el conjunto, constituyen otra variable
crtica en la ecuacin de la negociacin integrativa.
Una perspectiva neutral

La respuesta instantnea y reactiva, el involucramiento emocional intenso, el compromiso con el triunfo
total, la creencia en la infalibilidad de nuestro punto de vista y el deleite derivado de la lucha frontal, son
las principales barreras para examinar de manera inteligente nuestras diferencias y encontrar un acuerdo
satisfactorio.
Por esta misma razn debemos realizar esfuerzos conscientes para tomar distancia de una situacin de
conflicto, antes de involucrarnos plenamente en ella. Debemos crear un espacio, tomar una perspectiva
que nos permita una mayor imparcialidad en el examen de los precedentes, el inters de las partes, la
legitimidad de esos intereses, y las diferencias reales y aparentes entre esos intereses. Slo ese ejercicio
nos proporcionar no slo la calidad de negociador ms inteligente, sino la de mediador entre nuestra
propia causa y la de la contraparte.
52
Sesin 12
El Negociador Completo
Una expectativa realizable
Podemos modelar nuestro estilo, podemos aplicar sistemticamente los principios de la negociacin
integrativa, podemos convertir a la contraparte en nuestro aliado en la bsqueda de beneficios mutuos, y
en consecuencia podemos beneficiarnos del resultado de nuestras negociaciones.
Este beneficio personal de la negociacin integrativa puede expandirse cuando nos corresponda actuar
como representantes de una causa o mediadores en un conflicto. El xito recurrente en los diferentes
roles que podamos desempear en un proceso de negociacin irn configurando el perfil del negociador
completo. Esa es una expectativa realizable a travs de la prctica de las recomendaciones ofrecidas a lo
largo de la serie de lecturas, discutidas durante las sesiones plenarias, y aplicadas en los ejercicios y
discusin de los casos que forman parte del material del manual.
Componente del proceso de formacin del negociador completo

En su libro Alcanzar la paz William Ury nos propone una serie de pasos y acciones, que a mi juicio, y
conforme el propsito de este manual, ayudan a la formacin de personas en los hbitos y prcticas de la
negociacin integrativa, que con la prctica constante y un empeo a toda prueba, irn configurando en
el practicante el perfil de negociador completo. Si el desafo es grande, tambin lo es la oportunidad. He
aqu las recomendaciones de Ury22:
Cooperar. En la actualidad no enfrentamos ningn desafo ms temible que el de aprender a vivir
juntos. Abordar nuestras diferencias, sin suprimirlas, ni ir a la guerra por ellas. Ya que cada vez se hace
ms difcil obligar a otros a que hagan lo que nosotros queremos, ya que cada da necesitamos ms de la
cooperacin voluntaria de otros, ms que nunca, nosotros mismos debemos aprender a cooperar, y
aplicar lo aprendido cada vez que tengamos oportunidad.
Prevenir. Quiz el mayor obstculo para la prevencin de los conflictos es la creencia fatalista de que la
pelea, la violencia y el uso de la coercin, la fuerza y la autoridad son inevitables. Ahora sabemos que las
razones por las cuales la violencia y la lucha aparecen, solo explican una mitad del cuadro total. Cuando
observamos todo el cuadro, en vez de la excusa no hay nada que podamos hacer, aparece la
oportunidad perentorio estamos en condiciones y en la obligacin moral de prevenir los conflictos
destructivos. Para eso tenemos una alternativa: asumir el tercer lado.
Cambiar la historia. El principal obstculo para prevenir el conflicto destructivo est en nuestras
mentes, en las creencias fatalistas que desalientan cualquier intento. Ahora es oportuno que en nuestras
conversaciones cotidianas, discutamos y refutemos esa historia y los supuestos sobre la naturaleza
humana que lleva consigo. Es tiempo de dar a nuestros nios, y darnos a nosotros mismos, un cuadro
ms preciso y positivo de nuestro pasado y de nuestras perspectivas futuras. De la esperanza realista,
surge la accin.
Aprender algunas habilidades. El aplicar de manera sistemtica los principios de la negociacin
moderna va creando nuevos hbitos, que vistos por los dems, representarn nuevas y valiosas
habilidades. Todos podemos beneficiarnos afinando nuestras aptitudes para la resolucin conjunta de
problema y conflictos. Hay muchas maneras de hacerlo: tomar una clase, leer un libro o recibir un
22
Adaptadas de William Ury, Alcanzar la Paz, pginas 201 a 214. Paidos, 2000.
53
entrenamiento formal. La clave est en la prctica: cuanto ms, mejor. Como en los deportes. Por ms
destreza que ya tenga, siempre existen posibilidades de perfeccionarse.
Comenzar por casa. No necesitamos buscar demasiado lejos de nosotros para poner en prctica
nuestras habilidades. En el hogar, con nuestros amigos, en el trabajo y en el vecindario, abundan las
oportunidades cotidianas. Tal vez se trate de escuchar a las partes, quiz haya que facilitar el dilogo
entre los que no se entienden, es posible que debamos aplicar la presin a los pares para impulsar una
solucin constructiva. Cada uno de nosotros tiene un papel que desempear.
Mediar nuestras propias disputas. En muchas ocasiones, nuestras propias disputas son ms
desafiantes. Tal vez no sea fcil tomar distancia, pero s podemos hacerlo; los diez roles del tercer lado
estn a nuestra disposicin. Podemos tratar de construir puentes, curar heridas y resolver nuestras
diferencias, nosotros mismos. En efecto, en ausencia de un mediador, podemos mediar nosotros en
nuestras propias disputas.
Hacer lo que uno hace mejor. Cuando uno mira a su alrededor y se pregunta qu puede aportar a su
comunidad, no es necesario que empiece desde cero. Puede comenzar por lo que ya sabe y aadirle una
nueva dimensin del tercer lado. Los padres pueden ayudar a sus hijos a abordar ms constructivamente
los conflictos. Un maestro puede introducir un enfoque de resolucin de conflictos en la materia de
estudio. Un sacerdote puede ayudar a los individuos a disculparse y perdonar. Un abogado puede facilitar
la resolucin creativa de las disputas practicando la mediacin. Un periodista puede sacar a la luz los
conflictos emergentes para que los advierta el pblico. La clave consiste en identificar nuestra habilidad
distintiva e incorporarla en lo que hacemos diariamente.
Ofrecer servicios voluntarios. Cualquiera de nosotros puede ofrecer su tiempo y sus habilidades
para actuar como voluntario. Se puede ser voluntario como juez entre pares, como mentor o
entrenador deportivo de adolescentes necesitados. Tambin se puede ensear en la comunidad la
resolucin conjunta de problemas y conflictos.
Desempear un rol faltante. Cada uno de nosotros puede identificar las escaladas que hay alrededor
nuestro, y a continuacin, desempear o encontrar alguien que desempee los roles apropiados para
abordarlas. De este modo, de una red de seguridad a otra red de seguridad, podemos construir un
sistema comprehensivo para transformar el conflicto.
Generar una alianza ganadora. No hay que caer en la trampa de pensar que uno puede hacerlo todo
por s mismo. Hay que reclutar ayuda.
Impulsar a nuestra organizacin a sumarse al tercer lado. Todos pertenecemos a organizaciones
(comerciales, de gobierno, Asociacin de Comunidades del MA, clubes, etc.) que pueden ampliar
considerablemente nuestros esfuerzos como miembros del tercer lado. stas pueden actuar como
constructoras de puentes, ofreciendo foros pblicos para el dilogo.
Apoyar al tercer lado en la comunidad global. Aunque uno mismo no pueda asumir un rol directo
en los conflictos globales que nos rodean, s puede sumar su voz a la del tercer lado. Podemos hablar y
votar contra el conflicto destructivo y la violencia. Aunque sea una sola persona la que asume una
determinada posicin, se agitan las aguas, y el efecto puede ser un cambio sorprendente.
Ayudar a construir instituciones del tercer lado. Los programas y las instituciones son la columna
vertebral del tercer lado. Cada uno de nosotros puede defender la enseanza de la tolerancia y de la
resolucin de conflictos a los nios de todas las edades. Podemos promover el establecimiento de
centros de medicin.
Ayudar a crear un movimiento social. Para algunas personas, actuar desde el tercer lado no
significa ms que ponerle un nuevo rtulo a lo han estado haciendo desde siempre. Para otras, esta
actividad es nueva. Para todas, puede suponer una nueva conciencia de s misma como parte integrante
de la comunidad humana, comprometida con el proyecto histrico de aprender a vivir y trabajar juntos.
54

en los fundamentos
PARTE III
EJERCICIOS Y MINI CASOS
Sesin 1.
Sesin 2.
Sesin 3.
Sesin 4.
Sesin 5.
Sesin 6.
Sesin 7.
Sesin 8.
Sesin 9.
Sesin 10.
Sesin 11.
Sesin 12.
Pulgares.
El lote.
Los precios del trigo.
El pliego.
Prstamo para el desarrollo.
Carretera marginal de la selva.
Estilos de negociacin.
Incorporacin de talento.
El contrato incumplido.
La sobreoferta.
Aprendizajes y testimonios.
Compromisos y apoyo.
55
Parte III. Ejercicios o Mini Casos
Sesin 1
Pulgares
El instructor presentar en forma verbal las indicaciones para este ejercicio.
Para comenzar inmediatamente la prctica en nuestro taller de negociacin, durante los siguientes cinco
minutos realizaremos un ejercicio dividido en cuatro etapas:
1. Todos nos pondremos de pie y nos colocaremos frente a frente, a unos 50 centmetros de la
persona que est sentada ms prxima a nosotros.
2. Levantar y estirar su brazo y derecha hasta la altura del hombro y con el pulgar hacia arriba.
3. Tomarse de las manos con la pareja de los cuatro dedos restantes, manteniendo los pulgares
arriba.
4. Cuando les diga ahora cada uno de los miembros de cada pareja tratar de que el dedo pulgar
del otro se coloque en posicin horizontal.
El instructor invita a una persona para hacer la demostracin de las instrucciones 1 hasta 3.
El voluntario que ayud al instructor a mostrar el cumplimiento de las tres primeras instrucciones
regresa a su lugar y el instructor comienza el ejercicio.
Luego de unos 15 segundos despus de haber completado la instruccin cuatro, el instructor da por
terminado el tiempo para el ejercicio, y a continuacin trabaja con el grupo en la interpretacin de los
resultados, y la continuacin de su presentacin introductoria al taller.
57
Sesin 2
El Lote
Los Abello
Era una tarde apacible usual en zona residencial en la que vivan los Abello y sus vecinos, los Velandia.
Contemplando el vecindario desde el balcn de su alcoba, Gabriel Abello le deca a su esposa: Creo que
nuestra vida seguir siendo muy agitada por lo menos por los diez prximos aos. La promocin a
Vicepresidente de Operaciones que me acaban de hacer nos llevar a Santaf donde estn las oficinas
centrales de la empresa y donde el ritmo de trabajo es mucho ms intenso.
Hemos tenido suerte en conseguir un buen precio de venta por esta casa. le replic Julia su esposa,
Lstima que los compradores no estn muy interesados en el lote contiguo. Los US$5.000 que nos
ofrecen, es US$1.000 menos de lo que pagamos por l hace 10 aos, y no creo que los precios de la
propiedad en este vecindario hayan estado disminuyendo.
Tienes razn Julia dijo Gabriel pero tal vez no tengamos que venderla por ese precio. Quizs los
Velandia, nuestros vecinos, quisieran comprarla. Aunque nunca pudimos hacer ese proyecto de un lugar
compartido de jardn y piscina, ellos podran desarrollar su propio proyecto. Ellos son nuestra nica
salida, ya que el tamao del lote no cumple con los requisitos exigidos por la municipalidad para
construir una vivienda independiente. Lo nico que me preocupa es que el profesor Velandia, nunca ha
dejado su profesin y no sabemos si cuenta con el dinero necesario para hacernos una oferta, ojal
mayor a US$8.000 dlares. l y Betty deben saber apreciar esta oferta mejor que quienes nos han
comprado la casa.
Los esposos Abello pidieron a una agencia inmobiliaria hacerse cargo de la negociacin. La agencia lo
hara de una manera profesional, pensaron.
59
Los Velandia
A los Velandia los tom por sorpresa no solamente la llamada telefnica del agente de la compaa Finca
Raz y Asociados, sino la noticia del traslado de sus vecinos a Santaf, y la reciente venta de su residencia.
Betty y Alberto Velandia, aunque distantes socialmente de los Abello, siempre haban considerado a
aquellos unos muy buenos vecinos. Recordaban con cierta nostalgia no haber podido realizar, por falta
de los US$5.000 requeridos, el proyecto de compra y construccin compartida de una zona de jardn y
una piscina en el lote que los separaba de la residencia de los Abello.
Alberto recordaba que cuando los Abello haban comprado la casa y el lote contiguo, el valor estimado
de ste era de US$6.000 y que el proyecto de jardn y piscina se estimaba en unos US$4.000 adicionales.
Por supuesto que esa idea de la propiedad conjunta se haba discutido haca muchos aos. Los tiempos
haban cambiado, los precios de las propiedades en esa zona haban aumentado considerablemente y el
lote segua siendo una parcela plana y limpia, pero vaca.
El agente de Finca Raz y asociados los visitara en el transcurso de los prximos das. Para los Velandia
aquella visita sera muy significativa. Ellos saban que la compra del lote sera una magnfica oportunidad
para desarrollar un proyecto de ampliacin de su vivienda, y el lote de los Abello era la alternativa
menos costosa y ms lgica para realizar la soada ampliacin.
Francisco y Betty Velandia consideraban que haba llegado el momento de hacer uso de los US$20.000
que haban recibido de la liquidacin de la herencia de la madre de Francisco, fallecida haca cerca de un
ao. Estaban dispuestos a mostrar su inters por el lote, pero no aceptaran de ninguna manera comprar
la residencia de los Abello.
61
Sesin 3
Los Precios del Trigo
Super Granos y Triexp son dos empresas productoras y exportadoras de trigo. El costo total por carga
para ambas compaas es inferior a US$10 por carga. Las dos comparten un mercado: Boliguay, el cual ha
dependido regularmente de estas dos grandes empresas para su abastecimiento ya que la naturaleza de
su clima y suelos no le permiten producir este grano internamente. Boliguay podra realizar sus
importaciones por va terrestre desde uno de sus pases vecinos. No lo ha hecho hasta ahora en razn
de que el transporte terrestre aumentara el precio por carga en US$12, sobre los US$20 que ha estado
acostumbrada a pagar a sus proveedores regulares, a cada uno de los cuales ha comprado regularmente
el 50% de sus necesidades. Si una de las dos empresas vendiera a un precio inferior al otro aumentara su
nivel de exportacin a Boliguay, y sus utilidades, a expensas de la otra compaa. La decisin sobre los
precios de venta del trigo para Boliguay es revisada peridicamente por el Comit de Gerencia de cada
compaa. Usted es miembro de uno de esos comits. Cada mes, durante los siguientes meses se le
pedir que fije el precio de venta por carga para ese mes. El objetivo del Comit de Gerencia es
maximizar las utilidades de su compaa. La investigacin sobre los efectos en las importaciones de trigo
de Boliguay depender de los precios fijados por su empresa como por su principal competidor. Sin
embargo, la posibilidad de que otros productores entreguen su produccin va terrestre a Boliguay,
imposibilitan fijar un precio de venta superior a US$30 por carga. Por acuerdo con Boliguay, el precio
que fijen las empresas exportadoras deber ser de US$10, US$20, US$30. El cuadro a continuacin,
indica la utilidad que Super Granos y Triexp pueden obtener de sus exportaciones a Boliguay. Las
cantidades que aparecen en cada recuadro indican la utilidad generada en ese mes por cada una de las
dos compaas competidoras. La cantidad del extremo superior izquierdo de cada recuadro indica la
utilidad para Super Granos en millones de dlares. La cantidad en el extremo inferior derecho de cada
recuadro es la utilidad obtenida por Triexp.
Precios fijados por Triexp
$30
$20
$11
$10
$2
$2
$20
$11
Precio fijado
por
Super Granos
$18
$18
$8
$15
$3
$30
$2
$15
$8
$15
$15
$5
$10
$2
$3
$5
Super Granos y Triexp tienen una historia de rivalidad empresarial mutua. Las decisiones estratgicas de
cada compaa slo son conocidas por la otra a posteriori. Por lo tanto, cada una deber fijar el precio
de venta del trigo para el prximo mes, sin conocer el precio que fijar el competidor. Cualquier intento
de consulta o espionaje industrial, traer como consecuencia su destitucin del Comit de Gerencia, y
deterioro de su imagen frente a la asociacin.
63
Sesin 4
El Pliego
Tanto en el escritorio del gerente general de Productos Industriales, como en el del presidente del
sindicato de la empresa, que para ese entonces contaba con unos 510 trabajadores, reposaban sendos
pliegos de peticiones preparados por aqul. La negociacin de este pliego constitua en ese momento el
asunto ms importante y urgente para resolver, tanto por parte de la administracin de la empresa como
por la directiva del sindicato que haba trabajado intensivamente en su preparacin.
En efecto, una hora ms tarde se haba concertado una primera reunin entre la administracin y
representantes del sindicato para avanzar en las negociaciones.
El pliego en cuestin contena 67 clusulas referidas a distintos aspectos de la relacin entre la empresa y
los trabajadores. El contenido de ese pliego era el que aparece a continuacin:
1. Que la empresa se comprometa a reajustar los salarios a los trabajadores que fsica y mentalmente
desempeen un mismo cargo, con el mismo tipo de responsabilidades.
2. Una vez reajustado los salarios de inmediato aumentar los sueldos y salarios en una proporcin
inversa a lo devengado no menor del 70% a los salarios ms bajos y el 30% a los ms altos. A los
ejecutivos se les acaba de aumentar hasta un 100% en sobre el sueldo anterior, alegando cambio de
cargos y funciones.
3. Que la empresa se comprometa a dar jubilacin al personal activo que haya cumplido 25 aos de
servicio, con el 100% de su salario o sueldo, con todas las prerrogativas que gozan los trabajadores
activos.
4. Que la empresa mantenga la poltica de pagar el 100% del salario para los trabajadores que gocen del
subsidio o enfermedad, aplicado a todo el personal local y forneo.
5. Que la empresa reconozca al trabajador un mes de sueldo por cada ao de servicio, cuando ste
tenga que abandonar la empresa por cualquier motivo.
6. Que la empresa se comprometa a la limitacin de sueldos a sus ejecutivos. Que cuando existan
aumentos de sueldos para estos seores se revisen las tablas salariales vigentes de los dems
trabajadores.
7. Que la empresa facilite al sindicato un fondo de ayuda para prstamo a los trabajadores en general
de la compaa, hasta por US$5.000 dlares sin cobrar intereses.
8. Garantizar por todos los medios el buen trato a los trabajadores. En caso de que a un ejecutivo se le
acusara de dar mal trato se le abrir un expediente y en caso de reincidencia, se tomar en cuenta la
sugerencia del despido.
9. Que la empresa garantice a todos los empleados el acceso a la tecnologa de elaboracin de sus
productos y no prohibir el que conozcan dicha tecnologa. Que ms bien se mantenga un
adiestramiento mediante cursos tericos prcticos para mejorar dichos conocimientos.
10. Para garantizar que la empresa no se pare por falta de tcnicos, la empresa debe contratar los
servicios de ingenieros y licenciados en qumica que se puedan tecnificar en maestra de industria
lctea.
11. Que la empresa se comprometa pagar el tiempo extra de la siguiente manera:
a) Sptimo da.
b) Das feriados.
Ms vitico de alimentacin y transporte cuando exceda de tres horas.
12. Que la empresa se compromete a pagar a los trabajadores que ganen por comisin tomando como
base el promedio de venta de los das normales de trabajo, los das que no trabajen por fuerza
65
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
66
mayor (falta de producto, vehculo descompuesto, etc.). Esto mismo aplicable al sptimo da y
feriado.
Que la empresa se comprometa a la remuneracin de los trabajadores que laboran de noche,
pagando un 50% ms que en el turno de da.
Que la empresa se comprometa a que el turno para los vigilantes locales y forneos, sea de ocho (8)
horas en el turno diurno, de siete y media (7 1/2) horas en el turno mixto y de siete (7) horas en el
turno nocturno; con su da de descanso de 24 horas, ganando un mnimo por supervisor de US$180
mensuales, los vigilantes US$160 y los porteros US$170.
Que la empresa se comprometa a dar sin costo alguno cuatro (4) uniformes cada seis meses a los
trabajadores, adems que estos sean de buena calidad y tela no calurosa.
Que la empresa instale y mantenga botiquines de primeros auxilios en departamentos estratgicos,
en la planta y tambin en los depsitos forneos, as como un vehculo disponible en todo momento
en caso de accidente.
Que la empresa instale servicios higinicos en todos los depsitos, adems que les proporcione
materiales para el mantenimiento y aseo de los mismos.
Que la empresa mantenga transporte de personal para todos los empleados. Actualmente dan un
camin para trasladar al personal de la entrada en la carretera a la planta, resultando que las
personas sostienen que viajan como ganado. Por lo tanto el transporte debe ser con el equipo
adecuado y que sean transportadas lo ms cerca posible de su casa. En caso del trabajador nocturno
se le debe traer e ir a dejar a la puerta de su casa
Que la empresa se comprometa a dar becas de estudio a los trabajadores y a los hijos de stos.
Que anualmente se descanse el mximo de 15 das de vacaciones y los otros 15 das se trabaje con
el consiguiente pago, como establece el Art. 64 del Cdigo de Trabajo.
Que la empresa mantenga pensin vitalicia a los compaeros que por accidentes de trabajo han
quedado incapacitados.
Que se mejoren las condiciones ambientales de los siguientes departamentos: botellera, almacn,
mecnica, automotriz, refrigeracin, carpintera, sala de mquinas, taller elctrico, bodega.
Que la empresa se comprometa a pagar el salario e incluirlo en planilla al empleado que los
responsables de la cooperativa de consumo contraten para administrarla, con un sueldo de US$180
por mes, para comenzar.
Que la empresa se comprometa a pagar en bonificacin la diferencia en salario (siempre que ste sea
mayor) al empleado que en vez de ocupar su puesto ocupe un segundo por tener que reponerlo en
su actividad.
Que la empresa instale una fuente de agua potable (oasis), en los departamentos de almacn,
mecnica, botellera, ventas, bodega y donde se necesite.
Que la empresa se comprometa a garantizar un seguro colectivo de vida para todos los trabajadores
locales y forneos.
Que la empresa se comprometa instalar vestidores, adems de su mantenimiento.
Que la empresa se comprometa a instalar servicios higinicos en la planta donde se necesite, su
debido mantenimiento (papel higinico, jabn, aseo diario y cambio de toalla).
Que la empresa se comprometa a que cuando un trabajador asista a seminarios o para capacitacin
para el sindicato, se les mantengan el cargo y el 100% del salario; y si este fuera al exterior, que se le
reconozca viticos, pasaje y pago del curso.
Que la empresa instale un local para la escuela de capacitacin, tanto de alfabetizacin de adultos,
como de entrenamiento tcnico bien acondicionado (mobiliario, pizarrn, etc.).
31. Que la empresa se comprometa a proporcionar oficina y un saln amplio acondicionado para
asambleas dentro de la instalacin de la empresa y que este proyecto se realice en un tiempo no
mayor de un mes.
32. Que la empresa se comprometa a permitir el tiempo necesario a los miembros del sindicato para sus
actividades y facilitarles vehculo para transportarse.
33. Que la empresa mantenga la poltica de vender a sus empleados un mximo de dos cajas de
productos semanalmente a mitad de precio, y que en caso que el empleado festeje su cumpleaos se
le facilite una caja sin costo alguno como obsequio de cumpleaos.
34. Que la empresa se comprometa a ayudar en caso de sepelio las siguientes forma:
a) Si falleciere un empleado de la compaa que sta asuma los gastos del funeral hasta un cien por
ciento (100%).
b) Si es un familiar cercano (padres, esposa e hijos) una ayuda de US$200.
c) En caso b) dar permiso por tres das con goce de sueldo para atender dicho funeral.
35. Que la empresa se comprometa a conceder permiso remunerado por las siguientes situaciones:
a) Por matrimonio.
b) Nacimiento de un hijo.
c) Si el empleado es integrante de algn evento nacional (equipo deportivo, por ejemplo).
36. Que la empresa se comprometa a darle al trabajador el equipo necesario para proteger sus ojos,
para protegerse contra el fro, para protegerse contra la intemperie y que sean de la mejor calidad.
37. Que la empresa promocione a los empleados de acuerdo con sus capacidades. Asimismo debern
tomar en cuenta al personal existente, antes de contratar personal nuevo.
38. Que la empresa se comprometa a hacer efectiva una poltica de promover el deporte y el
mantenimiento de los mismos, siempre canalizados por medio del sindicato lo mismo crear un club
recreativo y campos deportivos.
39. Que la empresa se comprometa a retirar de nmina a todos los empleados que en la actualidad
estn gozando de sueldo y prebendas, si stos no estn actualmente en el pas, o no trabajan para la
empresa.
40. Que la empresa se comprometa a permitir al sindicato mantener un miembro en el Consejo de
Administracin, a fin de velar que todas las transacciones sean las necesarias y adecuadas para el
buen desenvolvimiento de la empresa.
41. Que la empresa mantenga el personal contratado para el dispensario mdico y adems que se ample
a consultas diarias en lugar de dos veces por semana como es el caso actual.
42. Que la empresa se comprometa a suministrar los medicamentos de una forma inmediata y sin costo
alguno para el trabajador; mientras el ISS no garantice darlos a travs del dispensario.
43. Que la empresa se comprometa a mantener la idea original de dar un servicio mdico obrero
familiar. Esto incluye a los compaeros de los depsitos forneos.
44. Que la empresa se comprometa a sufragar los gastos que ocasione la enfermedad con atencin
inmediata o un accidente a los compaeros de los depsitos forneos, que por estas razones no
pueden trasladarse a la capital a tiempo.
45. Que la empresa se comprometa que el servicio de comida que se venda en la cafetera sea al costo
de los vveres, carnes y otros que se utilicen.
46. Que la empresa se comprometa a dar imprimir 700 ejemplares del convenio colectivo y que stos
sean entregados a la directiva del sindicato Que la empresa se comprometa a hacer anualmente una
fiesta de navidad o ao nuevo a todos los empleados, canalizados por medio del sindicato que la
67
62.
empresa se comprometa a hacer en conjunto con el Asociacin de Comunidades del MA una

evaluacin y revisin de salarios anuales de acuerdo al costo de la vida.
Que la empresa se comprometa a facilitar al sindicato y las autoridades correspondientes
comprobantes de pago y estados financieros, si estos se necesitaren.
Que la empresa se comprometa a hacer efectiva el ofrecimiento de hacer una biblioteca para el
personal.
Que la empresa se comprometa a que cuando por necesidad del sindicato se tenga que realizar
actividades o concentraciones de apoyo a otros trabajadores, se le d permiso completo a todo el
personal, sin el uso de medios sutiles o descarados para boicotear estas actividades, como lo ha
hecho la empresa en el pasado.
Que la empresa facilite cuatro (4) vehculos (una en cada zona), para los compaeros forneos
puedan asistir a las asambleas el primer domingo de cada mes.
Que el vitico de alimentacin y dormida sea aumentado hasta la suma de US$2 por cada tiempo de
comida, ms US$10 por dormida.
Que la empresa reconozca al personal forneo el tiempo que ocupa en venir a retirar carga a la
capital en un sueldo al igual al promedio de lo que ha devengado en su da normal de trabajo, ms
viticos de viaje.
Que la empresa garantice un vitico por transporte a los compaeros que siendo de la capital
trabajen fuera de sta rea, ya que semanalmente vienen a visitar sus hogares.
Que se mantenga un programa en conjunto con el sindicato de aseo en la planta y limpieza en todos
los predios de reas verdes.
Que la empresa se comprometa a distribuir utilidades hasta un 10% anual entre los trabajadores.
Que la empresa garantice al sindicato que no se tomarn medidas unilaterales. En adelante, todo lo
que concierne al problema laboral o que afecte al empleado o trabajador, el sindicato deber recibir
la consulta. La Junta Directiva emitir su sugerencia.
Que cuando tengan que asistir varios delegados a conocer algn litigio entre la patronal y el sindicato
en los depsitos, la empresa procure del permiso necesario, vehculo, combustible, viticos,
alimentacin y hotel a dichos delegados. Que se reconozca el buen juicio de la comisin para el
arreglo del conflicto.
Que la empresa revise el contrato de adjudicacin de las camionetas a fin de dar una garanta a los
adjudicatarios en su mantenimiento.
Que la empresa cuando se rena con el sindicato, incluya al jefe de personal para que ste conozca
los arreglos que emanen en esa reunin.
Que el sueldo sea ms justo y que sean reconsiderados los reajustes de salario de acuerdo a las
responsabilidades, obligaciones y condiciones de trabajo.
Que la empresa reconozca a los trabajadores en general y ejecutivo menores, un reajuste de salario
teniendo en cuenta:
a) Experiencia de trabajos anteriores.
b) Estudios realizados.
c) Aos de servicio en la empresa.
d) La responsabilidad del puesto.
e) Ambiente del puesto.
f) Curso de especializacin, etc.
Estos factores deben cuantificarse dependiendo del puesto en cuanto a la responsabilidad existente.
Que la empresa se comprometa a permitir al sindicato el control obrero con derecho al voto.
68
47.
48.
49.
50.
51.
52.
53.
54.
55.
56.
57.
58.
59.
60.
61.
63. Que se firme un convenio colectivo de trabajo por dos aos de duracin, prorrogable, pudindose
revisar con 60 das de anticipacin a la fecha de su vencimiento.
64. Que la empresa se comprometa a que durante la vigencia del convenio colectivo (tramitndose) no
pueden despedir a ningn trabajador, si no es por causas justas que seala el Cdigo de Trabajo,
teniendo la aprobacin del sindicato y del Ministerio del Trabajo. De lo contrario la compaa se
compromete a cancelar en efectivo y de una forma inmediata, todo el tiempo restante desde el
despido hasta la fecha de vencimiento del convenio colectivo.
69
Sesin 5
Prstamo para el Desarrollo23
Equar es un pequeo pas latinoamericano dedicado mayormente a la actividad agrcola, en un 70%
basada en mtodos de produccin bastante rudimentarios. Es considerada una nacin pobre y adems
sus altos niveles de desempleo y subempleo son alarmantes. Con base en la incorporacin de
profesionales graduados en universidades locales y de la regin, recientemente el pas ha comenzado a
incursionar en la actividad agroindustrial. Un 95% de las unidades productivas de Equar pertenecen a la
categora de pequeas y medianas empresas.
Las fuerzas armadas han jugado un papel importante en la vida de Equar. El ejrcito ha intervenido en
conflictos fronterizos con uno de sus vecinos y varios de sus generales se convirtieron por breves
perodos de tiempo en presidentes de Equar, usualmente por la va del golpe de estado. Esta situacin
parece haberse superado desde hace una dcada.
La situacin poltica con sus vecinos haba sido bastante inestable e impredecible. Recientes encuentros
entre los presidentes de la regin hacen prever unas mejores relaciones comerciales. Los deseos
expresados por los mandatarios en esas cumbres, han enfatizado la necesidad de distensin de los
conflictos migratorios y de fronteras y el propsito de alcanzar una mayor competitividad de sus pases y
de la regin.
A nivel interno, Equar ha tenido que enfrentar el surgimiento de un movimiento irregular armado de
oposicin al gobierno, que aunque pequeo, no ms all de unas cinco mil personas, empieza a tomar
fuerza, y afirma representar los intereses de los trabajadores, los agricultores y los campesinos sin tierra.
Equar no cuenta con un sistema educativo bien cimentado y extendido. El grado de analfabetismo es muy
alto. Las frecuentes huelgas y manifestaciones pblicas de protesta, por parte de profesores y
funcionarios del sector salud, son un indicio de la marginalidad en que hasta ahora han sido considerados
los programas de educacin y salud pblica. Estos servicios son precarios y la atencin mdica en las
zonas rurales pobre en calidad e intensidad. Se afirma que el pas cuenta con buenos recursos naturales,
pero no existe un inventario que precise su magnitud y potencialidad.
Se percibe una inquietud general y descontento ciudadano por las condiciones econmicas presentes. El
gobierno se encuentra presionado para demostrar que se estn tomando los pasos necesarios
conducentes a mejorar la situacin: creando estabilidad econmica y social, fomentando la creacin de
empleos, elevando la calidad de vida de los habitantes, utilizando ventajosamente los recursos naturales,
y mejorando la posicin competitiva de Equar como pas.
Con estos objetivos en mente, el gobierno de Equar estar preparando una propuesta al Banco
Mundial para conseguir un prstamo a largo plazo de hasta de mil seiscientos millones de dlares
(US$1.600 millones), que seran reintegrado al banco en un perodo de 30 aos, a las tasas de inters que
normalmente el banco cobra. Este prstamo contara con una contrapartida interna del presupuesto
nacional de hasta doscientos millones de dlares (US$200 millones).
El Banco Mundial a su vez ha indicado que confa y espera que el gobierno muestre un firme compromiso
con el desarrollo del pas y que proponga un cuidadoso plan para el uso del prstamo, invirtindolo en
aquellas reas que prometan el mximo beneficio. El monto del prstamo otorgado depender de la
calidad de la propuesta, la cual ser determinada por el banco utilizando los siguientes criterios para la
comparacin de las propuestas que provendrn de pases similares a Equar:
23
Este ejercicio fue preparado por Francisco A. Leguizamn con base en el ejercicio Kolomon, de Bernard M. Bass del
Management Research Center de la Universidad de Rochester.
El documento tiene el propsito de servir de base para la discusin en clase y no para ilustrar el manejo correcto o incorrecto
de una situacin administrativa.
71
Efectividad de la inversin: Los planificadores deben asegurarse de que sus programas cumplirn con
los propsitos previstos, de tal manera que el pas pueda ms adelante pagar el prstamo al banco.
Proyecto nacional: Los planificadores deben mostrar a travs de su propuesta que ste es producto
de un consenso nacional, y no un mero arreglo o componenda de intereses entre grupos sociales con
distintos propsitos.
Entorno de estabilidad: El banco espera que, a travs de la solicitud, el pas muestre claras seales de
su intencin de crear un clima de estabilidad social y poltica, que permita disminuir su clasificacin de
riesgopas. Esto dar espacio a un mayor nivel de inversin privada, tanto interna como externa.
Equar debe reconocer que esta condicin facilitar el repago de la deuda en un futuro prximo.
Consistencia interna: Los analistas y planificadores debern procurar que la solicitud de prstamo
represente una relacin armnica de propsitos nacionales, y que esos propsitos se apoyen
mutuamente a partir del monto asignado a cada uno de los sectores.
Realismo: Los encargados de preparar esta solicitud deben abordar su misin con realismo, tomando
en consideracin las condiciones econmicas, polticas y sociales vigentes en Equar.
Proyectos alternativos para cada uno de los ocho sectores de la economa local
Para cada proyecto el gobierno de Equar ha calculado el monto requerido para la ejecucin completa de
cada uno de los proyectos propuestos. Los diferentes ministerios han puesto a la disposicin del equipo
de planificadores, del cual usted forma parte en representacin de uno de los grupos polticos de su pas,
una descripcin de los ha determinado qu monto del presupuesto nacional estara dispuesto a asignar,
as como el monto de prstamo que el banco estara dispuesto a otorgar.
La actividad que usted acometer enseguida, consiste en seleccionar un plan especfico de actividades
para cada uno de los ocho sectores: agricultura; cultura, familia y deporte; defensa; industria y tecnologa;
educacin; salud; recursos naturales y medio ambiente; y transporte.
La preparacin de la solicitud de prstamo estar dividida en cuatro etapas:
Primera etapa. Planes alternativos: Asignacin individual
En consulta con expertos en las distintas reas, el gobierno ha delineado planes alternativos para la
asignacin tanto de partidas del presupuesto nacional, como montos del prstamo potencial que
otorgar el Banco Mundial. Una descripcin de estos proyectos aparece en el Anexo #1: Descripcin
de los planes alternativos para cada uno de los sectores. Un resumen de los montos requeridos para la
realizacin de cada proyecto aparece en el Anexo 2: Asignacin de montos a nivel individual. En las
columnas correspondientes usted debe asignar los montos del presupuesto y del plan de uso del
prstamo. Debe asimismo calcular el total asignado.
Para realizar esta actividad usted dispondr de 15 minutos a partir de la terminacin de la lectura de este
documento.
Segunda etapa. Planes alternativos: Asignacin del comit poltico econmico
Una vez que haya completado la asignacin individual, usted se reunir con su grupo de trabajo para
discutir y preparar una asignacin a nivel de su grupo poltico econmico. Para completar esta fase, el
grupo de estudio debe completar el Anexo #3: Asignacin del grupo econmico poltico.
El grupo de estudio tendr 25 minutos para completar su asignacin.
72
Tercera etapa: Propuesta nacional de asignaciones

Para la realizacin de esta ltima etapa su grupo y aquel con el que se reunir, de acuerdo con la
asignacin que realizar el instructor, representarn el inters nacional y prepararn una propuesta final
para presentar al Banco Mundial. Los acuerdos de asignacin se deben registrar en el Anexo #4
Propuesta nacional de asignaciones.
La Propuesta nacional de asignaciones debe ser entregada al Banco Mundial (representado por el
instructor) inmediatamente se complete el Anexo # 4.
El grupo nacional tendr 30 minutos para completar su cometido.
73
Anexo 1
Descripcin de los planes alternativos en cada uno de los sectores
Agricultura
El presupuesto nacional: Hasta: US$30 millones
Monto del prstamo: Hasta US$200 millones
Plan A
Plan B
Fomento productivo
Investigacin y desarrollo
Desarrollar un programa de fomento de la

productividad agropecuaria.
Este proyecto tiene varios componentes: Estudio
nacional de suelos; construccin de tres distritos
de riego; construccin de una fbrica de
fertilizantes; desarrollo de un programa de
asistencia tcnica, crdito y mercadeo y
capacitacin para los agricultores. Se espera que el
incremento de la productividad iguale o supere
ligeramente el crecimiento de la poblacin. Los
resultados son casi seguros.
Invertir en investigacin y desarrollo de tres

grandes plantas agroindustriales para procesar y
exportar los excedentes del consumo local de tres
productos con potencial de exportacin. Uno de
ellos ser un nuevo alimento de bajo costo, alto
rendimiento y un alto valor nutritivo.
A pesar de que los resultados dependen de varias
actividades de investigacin cuyo resultado es
impredecible, si resulta exitoso, no solo
incrementar significativamente las exportaciones
del pas sino que satisfar las necesidades bsicas de
Equar en esos tres productos durante la prxima
dcada.
Monto necesario: US$200 millones.
75
Cultura, familia y deporte

Presupuesto nacional: Hasta US$10 millones
Plan A
Plan B
Desarrollo integral
Promocin
Establecer y ejecutar masivamente programas

comunales de asistencia a la familia y de apoyo a la
mujer y a la niez.
Lo anterior incluye educacin vocacional para la
mujer, hogares de cuidado diario para infantes,
campaas de planificacin familiar, as como
remodelaciones bsicas y equipamiento de
bibliotecas, museos, parques y canchas deportivas.
Invertir en un agresivo plan de vender al mundo la

imagen de Equar a travs de la difusin de su
cultura prehispnica.
Esto supone una minuciosa investigacin
arqueolgica y antropolgica, y la construccin de
un gran museo nacional.
Aunque no hay seguridad de la calidad de los
posibles hallazgos, si se tiene xito, este programa
colocara a Equar en una posicin de privilegio en
especial para un eventual desarrollo masivo del
sector turstico.
77
Defensa
Plan A
Plan B
Mantenimiento
Nuevo sistema de defensa
Recuperar y mantener la existente infraestructura

del sistema nacional de defensa, restaurando la
operatividad de los actuales equipos de artillera y
aviacin y estableciendo una adecuada reserva de
infantera.
Establecer un nuevo sistema de defensa con

adquisicin de equipos con tecnologa de avanzada.
Mientras que los expertos en estrategia militar
esperan poder construir con xito este sistema, no
estn seguros de poder contar en el mediano plazo
con suficiente personal tcnico capacitado. Sin
embargo, de tener xito, Equar podr considerarse
la nueva potencia militar de la regin.
79
Industria y tecnologa
Plan A
Plan B
Apoyo a PYMES
Desarrollo de la gran industria
Promover la generacin y el desarrollo de un gran

nmero de industrias de pequea y mediana escala,
tales como equipo de iluminacin, herramientas,
repuestos, pequeos tractores, ladrillos, tubera y
otros materiales para construccin, etc.
El nivel actual de tecnologa requerido, ya se
encuentra disponible en el pas. Este programa
proveer al pas una razonable base industrial.
Promover el desarrollo de industrias bsicas de

gran escala, tales como hierro, acero, textil,
ensamblaje de vehculos, equipos de computacin,
etc.
El pas cuenta con las materias primas bsicas, pero
el xito de este programa est en funcin del nivel
de capacitacin tecnolgica y organizacional que se
pueda desarrollar en los potenciales trabajadores.
Adems, puesto que slo un nmero limitado de
tales empresas puede emprenderse, el xito del
pas depender de pocos proyectos.
Si se tiene xito, el sector industrial proporcionar
una slida base para el crecimiento econmico y
para la generacin de nuevas fuentes de empleo.
81
Educacin
Plan A
Plan B
Educacin bsica y tcnica
Educacin profesional y cientfica
Realizar un programa de refuerzo para la educacin

primaria, vocacional y tcnica con los recursos
disponibles y unas cuantas adiciones en
instalaciones, principalmente escuelas en las reas
rurales.
Revisar y mejorar los contenidos curriculares de
todos los ciclos escolares.
Crear un servicio nacional de aprendizaje en
tcnicas bsicas requeridas en la actualidad,
mediante cursos intensivos diurnos y nocturnos de
breve duracin, reforzado con programa de
aprendizaje en fbricas y compaas.
Un programa nacional de alfabetizacin funcional
seguido de las actividades de entrenamiento
vocacional.
Establecer un sistema educacional orientado hacia

la preparacin profesional y cientfica con el
propsito de promover en el futuro una estable
poblacin bien educada con potencial para el
progreso en la ciencia y la tecnologa.
La preocupacin de los planificadores, consiste en
que el personal para tales instituciones tendr que
ser escogido de una ya limitada cantidad de
profesionales, que podran no estar dispuestos o
capacitados para asumir responsabilidades de
enseanza.
Adems, la inmensa poblacin rural y los grupos de
desempleados, estn en desacuerdo con tales
sistemas educativos, que no conllevan beneficios
inmediatos para ellos.
83
Salud
Plan A
Plan B
Medicina curativa
Medicina preventiva
Realizar una campaa masiva para curar las

enfermedades y proveer principalmente a la
poblacin de trabajadores rurales y urbanos con las
medicinas bsicas.
Esto supondr un perodo de atencin mdica
intensiva, creacin de centros salud en la periferia
de las ciudades, en las aldeas, y en zonas rurales
alejadas y actualmente desatendidas.
Este programa asegurara alcanzar al menos los
ndices aceptables de atencin a la salud sealados
por la OPS.
Realizar un intenso programa de atencin

preventiva de enfermedades endmicas por medio
de campaas a nivel nacional para un mejor
conocimiento de la poblacin sobre nutricin,
limpieza y bienestar fsico.
Esto implicara la formacin de un grupo
considerable de mdicos especialistas en salud
pblica y otros expertos. El resultado, si el
programa tiene xito, ser una saludable poblacin.
A su vez, el xito del programa depender de la
voluntad y habilidad de las personas para entender,
cooperar y poner en prctica las recomendaciones
del personal de salud.
Es de esperar que los mdicos y enfermeras
muestren resistencia a permanecer en las reas
rurales donde este trabajo se necesita con ms
urgencia.
85
Recursos naturales y ambiente

Plan A
Plan B
Explotacin actual
Nuevas explotaciones
El programa propuesto consiste en continuar los

esfuerzos de una explotacin eficiente pero ms
sostenible de los recursos naturales existentes.
Actualmente el gobierno de Equar explota minas de
carbn, mineral de hierro, aluminio, magnesio y
comienza algunas perforaciones para la bsqueda
de petrleo. El mantenimiento de las explotaciones
actuales proveer las materias primas necesarias
requeridas por las empresas existentes por los
prximos quince aos.
Empezar un plan de exploracin para descubrir ms

recursos, principalmente en el rea de la energa a
base de petrleo, y de los recursos hdricos para la
eventual construccin de represas con propsitos
hidroelctricos.
Este programa supone la investigacin y
confirmacin del inventario de recursos naturales.
Si la operacin tiene xito y se descubren nuevos
recursos, traer enormes consecuencias en
trminos de una mayor industrializacin. Algunos
grupos ambientalistas, sin embargo, se oponen con
vehemencia a esta clase de iniciativas, apelando a
distintas estrategias.
87
Transporte
Plan A
Plan B
Reparacin y mantenimiento
Reparacin y mantenimiento
Concentrarse en la reparacin y mantenimiento de

las vas existentes y en la construccin de puentes y
nuevas extensiones de las carreteras rurales y
caminos vecinales, sin efectuar muchos cambios a
los ya previstos.
Recientemente ha habido un considerable
incremento en el uso de camiones, buses y
automviles para el transporte de mercancas y
pasajeros.
Aunque algunos consideran al sistema actual de vas
como inadecuado para el futuro, las reparaciones y
adiciones pueden terminarse rpidamente, para
contar as con una razonable y segura red de
carreteras para satisfacer las necesidades presentes.
Iniciar la planeacin y construccin sistemtica de

autopistas que conecten los sitios ms importantes
a travs de las rutas ms cortas.
Esto supone la adquisicin de tierras, preparacin
de licitaciones internacionales, y el uso de
maquinaria y equipo especializado. Los planeadores
esperan resistencia y presin de parte de los
terratenientes.
En general, el pblico no est de acuerdo en dejar
de reparar las vas actuales en favor de autopistas
para el futuro. En consecuencia, el xito del plan es
incierto, pero de completarse resultara en la
plataforma para un rpido y eficiente transporte de
pasajeros y mercancas.
Total del presupuesto nacional disponible para estos programa: US$200 millones.
Monto total del prstamo que se puede solicitar al Banco Mundial: US$1.600 millones.
89
Anexo 2
Asignacin de montos a nivel individual
Equar
(Montos en millones)
MONTO ASIGNADO
PPTO
(hasta)
Agricultura
30
PTMO
(hasta)
200
Cultura y
deportes
10
200
Defensa
40
200
Industria y
tecnologa
30
200
Educacin
30
200
Salud
20
200
Rec nat. y
medio amb.
10
200
Transporte
30
200
Total
200
1600
Sector
REQUERIDO
A: 200
B: 200
A: 200
B: 200
A: 200
B: 200
A: 200
B: 200
A: 200
B: 200
A: 200
B: 200
A: 200
B: 200
A: 200
B: 200
A: 1.600
B: 1.600
PPTO
A:
B:
A:
B:
A:
B:
A:
B:
A:
B:
A:
B:
A:
B:
A:
B:
A:
B:
PTMO
A:
B:
A:
B:
A:
B:
A:
B:
A:
B:
A:
B:
A:
B:
A:
B:
A:
B:
TOTAL
A:
B:
A:
B:
A:
B:
A:
B:
A:
B:
A:
B:
A:
B:
A:
B:
A:
B:
En ninguno de los programas el monto del prstamo solicitado podr ser mayor que la cifra
asignada.
Los programas para los cuales se solicite prstamo debe contar siempre con una contrapartida.
Para cualquiera de los programas puede solicitarse un prstamo menor al asignado.
Pueden hacerse traslados de los montos del presupuesto nacional, sin limitaciones.
El monto registrado como requerido es el monto necesario para realizar el programa

conforme las descripciones del anexo # 1.
91
Anexo 3
Asignacin de montos a nivel del grupo de trabajo
Plan A
Sector
Ptmo
Ppto
Plan B
Total
Ptmo
Ppto
Total
Agricultura
Cultura y deporte
Defensa
Industria y Tecnologa
Educacin
Salud
Recursos naturales
y medio ambiente
Transporte
Total
En ninguno de los programas el monto del prstamo solicitado podr ser mayor que la cifra
asignada.
Los programas para los cuales se solicite prstamo debe contar siempre con una contrapartida.
Para cualquiera de los programas puede solicitarse un prstamo menor al asignado.
Pueden hacerse traslados de los montos del presupuesto nacional, sin limitaciones.
El monto registrado como Requerido es el monto necesario para realizar el programa

conforme las descripciones del anexo # 1.
93
Anexo 4
Propuesta nacional de asignaciones
Pas: Antigua
(Grupos de Trabajo 1 y 2)
Plan A
Sector
Ptmo
Ppto
Plan B
Total
Ptmo
Ppto
Total
Agricultura
Cultura y deporte
Defensa
Educacin
Salud
Recursos naturales
y medio ambiente
Transporte
Total
Ajustes realizados por el
banco
Prstamo concedido
Asignacin no reembolsable
95
Pas: Boliguay
(Grupos de Trabajo 3 y 4)
Plan A
Sector
Ptmo
Ppto
Plan B
Total
Ptmo
Ppto
Total
Agricultura
Cultura y deporte
Defensa
Educacin
Salud
Recursos naturales
y medio ambiente
Transporte
Total
Ajustes realizados por el
banco
Prstamo concedido
Asignacin no reembolsable
97
Asignacin de prstamos por parte del Banco Mundial

Sector
Antigua
Boliguay
Agricultura
Cultura y deporte
Defensa
Educacin
Salud
Recursos naturales
y medio ambiente
Transporte
Total
Ajustes banco
Prstamo concedido
Porcin no reembolsable
99
Sesin 6
Carretera Marginal de la Selva
Informacin general
La firma de ingenieros ms importante del pas en alianza con un grupo internacional, experto en la
construccin de carreteras est interesado en construir y operar a lo largo de 6 aos una carretera que
unira la capital de la Repblica con la ciudad de Villao, en la frontera con un pas vecino. El proyecto se
denomina CMS o Carretera Marginal de la Selva. El consorcio est preparado para participar en el
financiamiento, construccin y operacin de la carretera. Adems, ya ha realizado el planeamiento
preliminar y el trabajo de diseo de la obra, pero requiere de la aprobacin final del Ministerio de Obras
Pblicas y Transporte MOPT, as como de los grupos interesados.
La carretera
La carretera propuesta por el consorcio CMS sera la primera de esa naturaleza emprendido en el pas.
Sustituira el transporte fluvial entre la capital del pas y Villao. Al igual que la carretera marginal de la
selva en un pas sudamericano, dara cabida a una nueva generacin de camiones de carga grandes y
trailers los cuales son especialmente eficaces en cuanto a costos para transportar materias prima y
productos. Algunos analistas sealaban la importancia de este proyecto para mejorar la capacidad
competitiva del pas frente a la inminente apertura de sus mercados.
La carretera atravesara por uno de sus costados, una selva an no explorada a lo largo de 210
kilmetros de los 320 de su extensin total. Estara construida para trfico pesado y para soportar las
intensas lluvias a lo largo de todo el ao, que caracterizaban la regin. El proyecto multiplicara en cinco
veces la capacidad de transporte de productos desde y hacia Villao. Este proyecto servira para conectar
Villao con el pas vecino a travs de las redes existentes de carreteras en aquel. Villao necesitara una
infraestructura importante para acomodar una terminal combinada de carga y el manejo de los servicios
relacionados con un terrestre moderno. Esto supondra muchas instalaciones auxiliares, y por supuesto
revitalizacin econmica de Villao, el cual haba sido tradicionalmente un fluvial de segunda importancia.
Los directivos del consorcio CMS estimaban que la construccin y desarrollo total de la carretera
tomara alrededor de seis aos. El costo proyectado de esta era de aproximadamente de US$1.000
millones de dlares.
Intereses en conflicto
Los directivos de CMS estaban francamente entusiasmados con la posibilidad de realizar el proyecto, el
cual podra generar utilidades sustanciales una vez se pusiera en servicio. Adems, crean que las
economas locales, regionales y nacionales podran beneficiarse de una carretera que reducira
drsticamente los costos de transporte de las importaciones y exportaciones.
Sin embargo, otros tenan intereses en este proyecto y en la autorizacin a CMS para que lo realizara.
Fundacin Amigos de la Selva. Esta fundacin se opone a cualquier desarrollo del rea selvtica
del pas, que ocupan dos tercios de su territorio, especialmente el desarrollo que pone en peligro los
ecosistemas frgiles, contribuye al aumento de la contaminacin del aire y agua, o propicia en el mediano
plazo la desertificacin del territorio. A la fundacin le preocupa de que la carretera propuesta
101
perjudique seriamente la capacidad de generacin de oxgeno, propicie la destruccin de la fauna y flora

del territorio, deteriore el medio a y destruya la ecologa bsica de una vasta extensin del pas.
Asociacin de Comunidades del Medio Arauca. Esta asociacin, formada por los representantes
de las poblaciones a lo largo de los dos tercios centrales de la rivera del ro Arauca, est francamente en
desacuerdo con este nuevo proyecto. En efecto, ellos consideran que la nueva carretera generar
cientos de empleos a corto y largo plazo, pero solo para las comunidades ms prxima a la capital o a
Villao. Sin embargo, piensan que las comunidades del Medio Arauca, que juntas agrupan a ms de 40.000
habitantes, quedarn completamente aisladas y ms bien afectadas negativamente por la sustitucin del
transporte fluvial por el terrestre. Argumentar fuertemente la necesidad de proyectos locales que
eviten la miseria que anticipan para sus comunidades. Ellos esperan que los nuevos empleos generados
sean significativamente aplicados a las comunidades del Medio Arauca
Puertos del Arauca. La Sociedad Puertos de Arauca, est formada por los directores de empresas
tanto en la capital como en Villao, cuyos productos son actualmente movilizados a travs del ro Arauca.
Ellos estn muy contentos con la propuesta de CMS que les ampliar y agilizar el servicio de transporte
de todo tipo de mercanca. Esperan perder sin embargo una cantidad sustancial por la obsolescencia de
las instalaciones productivas que ahora tienen a lo largo del ro que hasta ahora ha sido el medio de
transporte de toda la produccin de la regin. Tambin estn preocupados por las comunidades locales
que derivan su sustento del transporte por el ro y los servicios complementarios.
Ministerio de Obras Pblicas y Transporte, MOPT. Este ministerio tiene una doble misin: 1)
ayudar a alcanzar el potencial econmico de los recursos viales del pas y 2) preservar la integridad
ambiental de las reas selvticas de la nacin relacionadas con la red vial. Al MOPT le gustara que este
proyecto se pueda realizar y tiene los recursos y autoridad para financiar parcialmente dicho proyecto si
as lo desea.
Gobernador de Arauca. El gobernador de Arauca, departamento del pas por el que pasara el 80% de
la obra (el restante 20% corresponde al departamento en el cual est ubicada la capital del pas) est
comenzando su mandato y est ansioso de promover el desarrollo de su departamento y conseguir una
reeleccin. Por lo tanto, es muy sensible a las necesidades de las comunidades del Medio Arauca. El
grupo poltico al que pertenece el gobernador le apoyar para que esas comunidades compartan los
beneficios de la nueva carretera.
Aprobacin del proyecto

Por tratarse de un proyecto nuevo de gran impacto para el pas, el presidente de la Repblica ha creado
una comisin especial, la Autoridad de la Carretera Marginal de la Selva, ACMS, encargada de conceder
la autorizacin final para la construccin y operacin de esta obra. Aunque el consorcio CMS estaba
consciente del inters de las otras partes, esperaba pocas dificultades en la fase de autorizacin.
La ACMS, inmediatamente despus de su formacin, haba sido urgida por varios legisladores para que
considerara el inters pblico ms amplio en su determinacin de conceder o negar la autorizacin.
Por consiguiente, la ACMS es muy sensible al nivel de apoyo poltico que tenga la propuesta. Por esta
razn no aprobar la solicitud del consorcio, a menos que est claro de que exista un apoyo sustancial
para el proyecto. Por lo tanto ha decidido que aprobar la propuesta slo si sta puede reunir el apoyo
de por lo menos cuatro de las partes. La ACMS preferira ver que cinco partes interesadas apoyen la
solicitud de CMS, pero otorgar la autorizacin si al menos cuatro partes dan su apoyo.
Sin embargo, dos partes pueden ejercer el derecho al veto. La ACM puede vetar cualquier propuesta en
esta negociacin, puesto que ninguna otra parte es capaz de iniciar el proyecto. Adems, el MOPT puede
vetar cualquier proyecto que requiera un prstamo de dineros pblicos de la nacin.
102
Intereses encontrados
Han tenido lugar discusiones preliminares entre ACM y los representantes de las cinco partes
interesadas. Como resultado de estas conversaciones, ACM ha identificado cinco problemas que parecen
preocupar a todas o algunas de las partes. A continuacin se presenta una descripcin general de los
intereses en conflicto (se brinda informacin ms detallada en las instrucciones confidenciales de cada
una de las partes).
Problema A:Tipo de industrias

La carretera marginal de la selva es solo parte del desarrollo planeado. Con la construccin de la
carretera se atraern a varias industrias que buscan acceso a los mercados de exportacin a travs de
Villao. Estas industrias comprarn terrenos a lo largo de la carretera tanto en la capital como en Villao.
Eventualmente generarn la mayor parte de los ingresos asociados con la construccin de la carretera.
El consorcio CMS inicialmente ha pedido la libertad para permitir la instalacin de cualquier mezcla de
industrias en la que ellos mismos participen. Una de ellas consistira en una serie de aserraderos, que
tomaran la madera disponible a lo largo de la va y en la extensin en que esta operacin resultare
rentable. Otra industria potencial sera la construccin de una planta de recuperacin de desechos
slidos. Esto significa que podra optar por desarrollar (o fomentar) cualquier tipo de industria o planta.
Sin embargo, los ambientalistas, amigos de la selva, han argumentado que se deben fijar lmites estrictos a
la mezcla de industrias que se autoricen en el rea; estn pidiendo que se permitan solamente industrias
relativamente limpias.
Como resultado de esta controversia, han surgido tres opciones en las discusiones entre CMS y la
Fundacin Amigos de la Selva:
A1. Totalmente limpias. Se limitaran nicamente a industrias limpias; se excluiran las plantas sucias.
A2. Limpias/sucias. Se excluiran las industrias ms sucias, pero se permitira un nmero limitado de
plantas moderadamente sucias (incluyendo plantas de procesamiento de alimentos).
A3. Principalmente sucias. No se excluira ninguna industria, pero la mezcla probablemente estara
dominada por refineras de petrleo, plantas de petroqumicos, y una planta de recuperacin de
desechos.
La contaminacin del aire y agua y la eliminacin de desechos cambiaran con la mezcla de industria
seleccionada. Pero sin importar la mezcla todas las industrias se ajustaran a las regulaciones nacionales
sobre contaminacin.
Problema B: Impacto ecolgico

La destruccin de la selva por el espacio que se dedicara a la nueva carretera, la actividad general de
construccin, y la inmigracin de personas que se asentaran en las cercanas de la carretera podran
perturbar seriamente las reas ecolgicamente delicadas no solo en el lugar mismo, sino muchos
kilmetros a lado y lado de la carretera. El dao incluira la alteracin del hbitat de la flora y fauna local,
as como la destruccin del bosque por el efecto de la tala, y la consecuente erosin de los terrenos y su
paulatina desertificacin.
El consorcio CMS admite que el proyecto provocara daos al ambiente ecolgico, pero tambin afirma
que dichos daos estaran dentro de los lmites definidos por las regulaciones vigentes sobre el tema. Sin
embargo, los ambientalistas argumentan que el dao sera excesivo y que CMS no tiene derecho de
perturbar el rea.
103
En vista de estos argumentos, hay tres resultados posibles:

B1. Cierto dao a la ecologa: Esto implicara perturbacin irremediable de la ecologa. Se alteraran (o
destruiran) los hbitats de algunas especies animales, cambiaran las temperaturas y rgimen de
lluvias y se destruiran ciertos tipos de flora y fauna locales. Todo esto tendra lugar dentro de las
pautas de mitigacin de impacto ambiental.
B2. Mantener o reparar el equilibrio ecolgico: Esto implicara tomar medidas especiales para desviar la
actividad de construccin y deforestacin de las reas ecolgicamente ms importantes y delicadas.
Tambin incluira la reubicacin y recreacin de hbitat destruidos.
B3. Mejorar el ambiente ecolgico: Al igual que la opcin anterior, esto incluira esfuerzos especiales
para evitar la y tala de rboles y pasar por reas delicadas durante la construccin, pero tambin
incluira otros esfuerzos para mejorar el medio ambiente local. Los ambientalistas proponen un
continuo manejo y proteccin de flora y fauna, la creacin de nuevas reas de selva protegida y un
programa activo para prevenir la tala indiscriminada y la posterior desertificacin.
Problema C: Impacto en las comunidades del Medio Arauca

Se espera que la construccin y operacin de la carretera genere cientos de nuevos empleos en las
comunidades ms cercanas a la capital y a Villao a corto y largo plazo. Estos empleos potenciales se
pueden distribuir de tres maneras:
C1. Preferencia ilimitada para las comunidades del Medio Arauca: Se reservaran empleo para los
trabajadores locales, siempre que fuera apropiado. Esto le permitira a los miembros de esas
comunidades reclamar una proporcin elevada de los nuevos puestos de trabajo generados por el
proyecto.
C2. Preferencia limitada de 2 a 1: Se podra dar preferencia limitada a los miembros de las comunidades
locales donde la razn de trabajadores de estas localidades a los forneos no sea menos de 2 a 1.
C3. Cuota limitada de 1 a 1: La razn de trabajadores locales a forneos no sera menos de 1 a 1.
C4. Ninguna preferencia para la contratacin de trabajadores locales: CMS estara en libertad de
contratar a cualquiera. En este escenario, la mayora de trabajadores no seran locales,
permitindole a CMS mantener su flexibilidad de contratacin y reducir sus costos salariales
esperados. Adems, se aceptaran muchos trabajadores forneos capacitados en las tareas de
construccin.
Problema D: Prstamo de la nacin

El MOPT, recientemente creado, tiene la misin de promover el desarrollo econmico del pas,
preservando al mismo tiempo la integridad ambiental de su vasto territorio cubierto de bosques y selva
tropical. Para conseguirlo puede brindar un prstamo sustancial (o garantizar emprstitos privados) para
ayudar a cubrir la construccin de la nueva carretera.
El consorcio CMS estima que el costo total para construir la carretera ser de casi US$1.000 millones y
ha solicitado US$700 millones en prstamos garantizados. Sin embargo, el MOPT ha sugerido varios
ajustes al diseo del proyecto en los que se debe insistir antes de contribuir. Hay cuatro opciones
posibles:
104
D1.
D2.
D3.
D4.
Ningn prstamo.
Un prstamo de US$300 millones (a 15% de inters) a 10 aos.
Problema E: Desarrollo del Medio Arauca

El consorcio CMS cree que el proyecto generar un significativo crecimiento econmico a largo plazo en
toda la trayectoria de la carretera. Argumenta que toda la economa regional mejorar con el proyecto y
que los todas las comunidades, incluidas las del Medio Arauca se beneficiarn de este crecimiento.
Sin embargo, precisamente las comunidades del Medio Arauca esperan sufrir una prdida sustancial de
trfico despus de iniciar las operaciones de la nueva carretera. Ellos no podrn beneficiarse de los
nuevos empleos por la distancia entre el proyecto y estas comunidades. Han estimado el valor
descontado presente de sus prdidas en casi US$200 millones, representando prdidas por 5 aos
despus de que inicien las operaciones de transporte por la nueva carretera y piensan que deben
compensarlos por estas prdidas.
En vista de este conflicto, hay que considerar cinco opciones posibles:
E1. CMS paga US$120 millones (o 100% de compensacin) en dlares corrientes a las comunidades del
Medio Arauca.
E2. CMS paga US$90 millones (o 75% de compensacin).
E3. Consorcio CMS paga US$60 millones (o 50% de compensacin).
E4. Consorcio CMS paga US$30 millones (o 25% de compensacin).
E5. Consorcio CMS no paga ninguna compensacin a las comunidades del Medio Arauca.
Aunque las CMS estaran en libertad de gastar este dinero como quisieran, podran utilizar estos fondos
para hacer cambios en sus comunidades que les permitira brindar servicios secundarios ms eficientes
para las actividades relacionadas con la nueva carretera.
La negociacin
Consorcio CMS ya ha presentado una solicitud de licencia a la ACMS que propone lo siguiente:
Una mezcla de industrias principalmente sucias.
Cierto dao a la ecologa (pero dentro de los lmites legales prescritos).
Un prstamo de US$700 millones del MOPT.
Ninguna preferencia especial para la contratacin de trabajadores.
Ningn pago de compensacin a las comunidades del Medio Arauca.

El consorcio CMS est en libertad de presentar cambios a esta propuesta en cualquier momento durante
el proceso de revisin de licencias, pero est ansioso de que se apruebe su solicitud tal y como est.
En un intento por reunir apoyo para su propuesta actual, el consorcio ha invitado a todas las partes clave
a una reunin. Su objetivo para la reunin es buscar un acuerdo negociado entre todas las partes para
garantizar el apoyo unnime para su propuesta. (Desde luego, el consorcio necesita el apoyo solamente
de otras cuatro partes a fin de garantizar una licencia).
Mecnica de la negociacin. Las cinco partes han aceptado asistir a la reunin y sentarse a la mesa de
negociaciones. Un representante de la ACMS tambin estar presente. El representante de la ACMS
105
inicia la reunin y explica los procedimientos que seguir la sesin de negociaciones. Cada parte tiene
una copia de la solicitud actual del consorcio ante la ACMS.
Las discusiones podran tomar cualquier direccin, pero el consorcio buscar una propuesta que gane
suficientes votos para la aprobacin de la ACMS. Cualquiera puede sugerir propuestas alternas, pero se
requiere la cooperacin del consorcio para adoptar cualquier propuesta.
Se han programado tres rondas formales de votacin para la reunin. La primera tendr lugar 15
minutos despus del inicio de la reunin, la segunda despus de 20 minutos de discusin y la tercera
despus de otros 20 minutos de la discusin.
Para la ACMS esta reunin le servir para poner en prctica la metodologa del voto razonado
socialmente responsable, para lo cual pedir a cada uno de los representantes de los distintos grupos de
inters participantes, presente su voto en voz alta indicando las principales razones que motivaron ese
voto.
El representante de la ACMS conducir las tres rondas programadas de votacin.
Los votos son obligatorios y las partes no pueden faltar a su promesa de apoyo. Sin embargo, las partes
estn en libertad de buscar mejoras en el acuerdo que beneficie a las partes que ofrecen apoyo o que
atraigan a la parte que no vota por el acuerdo.
Si ninguna propuesta recibe por lo menos cuatro votos adicionales al del consorcio, la ACMS rechazar
la solicitud de licencia para construir la carretera.
106
Instrucciones confidenciales para el Negociador de Consorcio CMS

(De la Junta Directiva del Consorcio CMS)
Este es obviamente un proyecto muy importante para nosotros. Tiene un potencial considerable de
utilidades, particularmente si podemos obtener la aprobacin de nuestra actual solicitud de licencia.
Adems el proyecto tiene el potencial de generar beneficios econmicos significativos para la regin y
toda la nacin.
En nuestra opinin, los beneficios pblicos de una carretera son tan obvios que estamos sorprendidos de
que la ACMS est entorpeciendo nuestra solicitud. Desafortunadamente, la poltica nos obliga a negociar
con las partes que no tienen relacin empresarial en nuestro negocio. La solicitud que recientemente se
present a la ACMS describe el proyecto ms atractivo posible. Obviamente, queremos protegerlo
manteniendo nuestros costos bajos y garantizando una sustancial colaboracin del gobierno.
Puntaje. Con el fin de ayudarlo a planear su estrategia de negociacin, hemos diseado un esquema de
puntaje de 110 puntos para ilustrar cules problemas negociables son de mayor y menor importancia
para nosotros. Segn este esquema, usted puede obtener hasta 110 puntos durante la negociacin,
dependiendo de cmo se resuelve cada uno de los cinco problema (ms una bonificacin por
unanimidad). El grupo preferido de resultados para nosotros tiene un valor de 110 puntos, el de menor
preferencia vale 0 puntos.
El uso de puntos podra parecer algunas veces artificial y abstracto. Pero para propsitos de esta
negociacin, nos permite combinar nuestros diversos intereses bajos costos, independencia de los
Asociacin de Comunidades del MA, apoyo del gobierno, etc. en una sola moneda. Esto a su vez nos
permite comparar las ganancias y prdidas relacionadas con los diferentes problemas.
Adems, el uso de puntos para resumir nuestros intereses nos permite comparar el valor de los
acuerdos negociados para otras alternativas. Por ejemplo, debemos realizar este proyecto particular slo
si podemos garantizar un acuerdo que tenga un valor de por lo menos 55 puntos para nosotros
(excluyendo cualquier bonificacin por un acuerdo unnime). No vale la pena implementar ningn
acuerdo que tenga un valor menor a los 55 puntos; sera mejor que buscramos oportunidades
alternativas de inversin (como por ejemplo el nuevo aeropuerto internacional que se est considerando
para el noroeste del Pacfico).
Su tarea es tratar de obtener la mayor cantidad posible de puntos en esta negociacin. Esto no significa
ser codicioso simplemente significa que queremos promover nuestros intereses legtimos en la mayor
medida posible. Apoyaremos cualquier acuerdo que nos produzca por lo menos 55 puntos de valor
pero ese es el mnimo que podemos aceptar. Ciertamente esperamos que usted haga un mejor papel.
Si tiene preguntas adicionales sobre el esquema de puntaje, por favor vea el apndice.
Prstamo del MOPT. Este es hasta el momento el problema ms importante para nosotros. Hasta
hace unos pocos meses, pensbamos que el MOPT estara ms que complacido en ayudarnos a financiar
la construccin de una carretera. Los funcionarios del MOPT inicialmente indicaron que consideraran la
suscripcin del 75% de nuestros costos (o sea US$750 millones).
Desde entonces, el MOPT ha disminuido su entusiasmo original ha indicado que no brindar un apoyo
financiero a menos que se cumplan ciertas condiciones. Desafortunadamente, todava no sabemos cules
son esas condiciones.
Hemos solicitado un prstamo de US$700 millones (a una tasa de inters de 15%) que garantizar las
inversiones de los miembros de nuestro consorcio, aumentar nuestra capacidad para atraer a otros
inversionistas y garantizar el xito del proyecto a largo plazo. (No hay probabilidades de que el
gobierno abandone un proyecto en el cual ha invertido millones de dlares).
107
En el presente, tenemos compromisos firmes de los inversionistas privados que deberan generar por lo
menos US$200 millones para el proyecto. Y si se ejercen presiones podramos probablemente reunir
US$300 millones MA si el MOPT nos ofrece solamente US$500 millones en prstamos.
Pero si el MOPT trata de ofrecernos menos de US$400 millones podramos estar en serios problema.
Actualmente no hay suficientes inversionistas privados interesados en contribuir a nuestro proyecto. Si
se nos obligara a reunir US$600 millones, tendramos que tratar de pedir prestado los otros US$400
millones a tasas exorbitantes, probablemente equivalentes al doble de la tasa de inters del mercado.
Podramos continuar con el proyecto, pero solamente reduciendo ciertas comodidades.
Si no recibiramos ninguna asistencia financiera del gobierno, el proyecto estara en serio peligro.
Aunque en teora podramos reunir los US$700 millones para continuar, no nos podramos dar el lujo de
ceder en ninguno de los problemas de discusin. Por consiguiente, probablemente no tendramos
suficiente apoyo poltico para obtener la aprobacin de la ACMS.
Por lo tanto, hemos asignado los siguientes puntos a este problema:
Prstamo garantizado de US$700 millones = 35 puntos.
Ningn prstamo
= 0 puntos.
La distribucin de los puntos refleja nuestra creencia de que los primeros y segundo US$100 millones
son mucho ms importantes que los terceros US$100 millones.
Compensacin para puertos del Arauca. Obviamente nos oponemos a pagar compensaciones a
puertos del Arauca. Estos han presentado estimados irrazonables de sus prdidas anticipadas. Afirman
que perdern aproximadamente US$600 millones despus de que nuestro proyecto inicie las
operaciones pero no est del todo claro para nosotros porque se vern afectados por nuestro proyecto.
Aunque parte de su trfico podra desviarse a la carretera, ellos a su vez atraeran nuevo trfico como
puertos de enlace. Tambin tememos que se podra sentar un precedente peligroso si aceptamos
compensar a nuestros competidores. Tendremos eventualmente que compensar a todas las partes
que pierden cierto volumen de negocios por nosotros?
Tomando en cuenta el costo de los pagos reales de compensaciones y el peligro potencial de
precedentes que caracteriza a dicho acuerdo, hemos asignado la siguiente gama de puntos a este
problema:
Compensacin de US$120 millones
= 0 puntos.
= 5 puntos.
= 10 puntos.
= 15 puntos.
Ninguna compensacin
= 23 puntos.
Reglas laborales (distribucin de puestos). Esperbamos tener la libertad de contratar a la mejor
gente para la construccin y operacin de la carretera. Tambin esperbamos mantener a los Asociacin
de Comunidades del MA fuera del proyecto por lo menos por unos aos para que pudiramos utilizar
tecnologa que ahorra mano de obra (a la que ciertamente se opondrn los miembros de la Asociacin
de Comunidades del MA). Aparentemente el Asociacin de Comunidades del MA quiere que
garanticemos todos los nuevos puestos para los trabajadores para la CMA.
Hemos asignado los siguientes puntos a este problema:
Preferencia para la CMA ilimitada
= 0 puntos.
Cuota para la CMA de 2:1
= 5 puntos.
108
= 10 puntos.
Ninguna preferencia para la CMA

= 17 puntos.
La tabla de puntos refleja en parte, los aumentos anticipados en los costos de los salarios relacionados
con diferentes niveles de preferencia para la CMA. Adems, refleja nuestro temor de que es peligrosa
cualquier preferencia para las CMA, ya que una vez que se incorporen trabajadores de la Asociacin de
Comunidades del MA, bloquearn nuestros intentos de introducir tcnicas para el ahorro de mano de
obra (tales como el uso de contenedores en gran escala).
Mezcla de industrias. Este es un problema difcil de analizar para nosotros. No estamos argumentando
a favor de ninguna combinacin fija de industrias sobre otra combinacin; ms bien estamos
argumentando para que tengamos la libertad de desarrollar cualquier combinacin de industrias que
escojamos. En este escenario, podramos desarrollar las industrias que probablemente generen ingresos
para la regin, las que se opongan ms a las fluctuaciones en la economa y las que se beneficien ms del
acceso a una carretera.
Sin embargo, los ambientalistas tratarn de que limitemos nuestra mezcla de industrias a una base
restringida de industrias todas limpias. Esto evitara que buscramos las mezclas de industrias ms
rentables y hara que la economa local fuera altamente susceptible a las fluctuaciones en el ciclo
empresarial. Aunque hay mucha incertidumbre en estos pronsticos, nuestros analistas sugieren que
tendramos que sacrificar aproximadamente US$40 - US$45 millones en ganancias potenciales si nos
viramos obligados a limitar nuestra mezcla.
Por lo tanto hemos asignado los siguientes puntos a cada una de las opciones de mezcla de industrias que
est discutiendo:
Todas limpias
= 0 puntos.
Limpia/sucias
= 8 puntos.
Principalmente sucias
= 14 puntos.
Le hemos asignado a la opcin del medio, limpias/sucias, un poco ms de la mitad de los puntos posibles
porque nos permitira incluir una planta de recuperacin de recursos altamente rentable.
Impacto ecolgico. El sentido comn sugiere que siempre que construimos algo, probablemente
vamos a perturbar la ecologa. Hemos tratado de ser sensibles a las preocupaciones ambientales
planeando la construccin y el dragado de manera que evitemos una perturbacin innecesaria. Tambin
hemos sido sensibles a los actuales estndares del gobierno estatales. No tenemos la intencin de
quebrantar la ley.
Perder en este problema nos podra costar un monto considerable de dinero, puesto que nos obligara a
alterar nuestras plantas de construccin y dragado e incurrir en muchos costos. Adems, la lista de
deseos de los ambientalistas nos podra costar hasta US$55 millones si hacemos todo lo que nos piden
para que se mejore la ecologa.
Adems de las preocupaciones monetarias, tenemos algunas preocupaciones ideolgicas sobre este
problema. Los ambientalistas nos estn pidiendo que paguemos la cuenta de mejoras que son
responsabilidad del gobierno, no de la empresa.
En vista de estas preocupaciones, hemos asignado los siguientes puntos a este problema:
Cierto dao
= 11 puntos.
Mantener/reparar
= 7 puntos.
Mejorar
= 0 puntos.
Los puntos reflejan el hecho de que las mejoras seran ms del doble de costosas que mantener y
reparar la ecologa.
109
Bonificacin por unanimidad. Se ha divulgado el rumor de que algunas de las partes podran
emprender una accin legal si la ACMS acepta una propuesta que esa parte no apoy. Esto llevara a
demoras agravantes y a exorbitantes honorarios legales potenciales. La nica manera de eliminar la
posibilidad de dichas acciones legales sera aprobar un acuerdo que sea respaldado por las cinco partes.
Es decir, la ACMS aceptar una propuesta que apoyen cuatro de las cinco partes, pero la propuesta
obviamente sera ms estable si fuera cimentada por las cinco partes.
Con el inters de que el Consorcio CMS sea exitoso, se han asignado los siguientes puntos de
bonificacin a este problema:
Todas las otras cinco partes aceptan los trminos
= 10 puntos.
Cuatro de las otras cinco partes aceptan
= 0 puntos.
No se llega a ningn acuerdo

= 0 puntos.
Sin embargo, esta bonificacin no llega al mnimo de los 55 puntos que el Consorcio CMS necesita para
aceptar la esencia de cualquier propuesta.
Se ha adjuntado una hoja de puntaje de una pgina que resume los puntos que hemos asignado a cada
uno de los cinco problemas. Esta informacin es CONFIDENCIAL. No debe mostrar su hoja de puntaje
a nadie. Podra comunicar parte o toda la informacin de puntaje verbalmente a un mediador (se debe
asignar uno a su grupo), pero no debe permitirle que vea su hoja de puntaje.
Buena suerte. Confiamos en que usted negociar un acuerdo extremadamente valioso para el
consorcio.
110
Resumen confidencial de puntos para el Consorcio CMS

Problema/Opcin
Total de
puntos
a. Mezcla de industrias
(14)
Limpias/sucias
Todas limpias
14
8
0
b. Impacto ecolgico
(11)
Dao
Mantener y reparar
Mejorar
11
7
0
c. Reglas laborales (distribucin)
(17)

Cuota para la CMA 2:1
Ninguna preferencia
0
5
10
17
d. Prstamo del MOPT

$700 millones
$500 millones
$300 millones
Ningn Prstamo del MOPT
e. Compensacin a Ptos del Arauca
(35)
Primera
votacin
Segunda
votacin
Tercera
votacin
________
________
________
________
________
________
________
________
________
________
________
________
________
________
________
35
29
20
0
(23)
CMS paga US$120 millones

0
5
10
15
CMS no paga ninguna compensacin
23
A hasta e: TOTAL
100
MNIMO NECESARIO PARA LLEGAR A UN ACUERDO = 55. Este tambin es su puntaje si no
se llega a ningn acuerdo.
BONIFICACIN POR UNANIMIDAD
10
TOTAL DE PUNTOS POSIBLES
110
111
Apndice
Una discusin del sistema de puntaje
(Para el Negociador de Consorcio CMS)
Tenemos varios intereses en la negociacin de hoy. Nos gustara evitar los costos del mejoramiento
ambiental y la preferencia para la CMA. Nos gustara evitar el precedente peligroso de compensar a las
CMA. Tambin nos gustara sentirnos en libertad de buscar la mezcla de industrias ms rentables.
Esta es claramente una negociacin completa para nosotros. Se estn discutiendo varios problemas y son
posibles varios resultados. Podramos ganar el problema de la mezcla de industrias pero perder el
problema laboral. Podramos tener xito para mantener fuera a los Asociacin de Comunidades del MA,
pero perderamos US$200 millones en prstamos del gobierno. Podramos incluso no llegar a ningn
acuerdo del todo.
Por lo tanto hemos decidido utilizar puntos en nuestras instrucciones a fin de indicar cmo satisfacen
(o perjudican) diferentes acuerdos nuestros intereses globales. En el esquema de puntaje de 100 puntos
descrito en las instrucciones, un acuerdo que tenga un valor de 100 puntos sera el mejor acuerdo que
usted podra negociar. En contraste, un acuerdo que valga cero puntos sera el peor acuerdo posible.
(Note que un acuerdo de cero puntos podra tener un efecto distinto de cero sobre nosotros i.e.,
podra implicar costos netos o beneficios netos. Se le asignan cero puntos en nuestro esquema de
puntaje solamente si refleja cero ganancias sobre el peor acuerdo posible).
Las diferencias en los puntos podran decirle cules problemas (y resultados especficos) vale ms la pena
discutirlos. Por ejemplo, en esta negociacin, estamos muy preocupados por el problema del prstamo
del MOPT y por lo tanto le hemos asignado 35 de los 100 puntos posibles. No podemos terminar con
nuestro peor resultado (ningn prstamo del MOPT) en este problema.
En contraste, estamos menos preocupados por el problema del impacto ecolgico y por lo tanto le
hemos asignado solamente 11 puntos. Esto significa que no estaramos demasiado disgustados si se nos
obligara a aceptar el peor resultado (mejorar la ecologa) en este problema.
Puesto que estaremos evalundolo con base en su puntaje en esta negociacin, probablemente debe
examinar sus hojas de puntaje cuidadosamente cuando planee su estrategia de negociacin. Pero
recuerde que no debe votar por ningn proyecto que tenga un valor inferior a los 55 puntos. Dicho
proyecto sera peor que ningn proyecto del todo.
Tampoco debe de ningn modo, mostrarle su hoja de puntaje a otro participante. Usted podra querer
expresar la intensidad de sus intereses a otros participantes, pero no les muestre su hoja de puntaje.
Ellos tendrn que confiar en que usted les dar la informacin exacta sobre sus preferencias al igual
que ellos lo haran si sta fuera una negociacin del mundo real.
113
Instrucciones confidenciales para el Negociador de los Puertos del Arauca

No confiamos en las afirmaciones que ha hecho Consorcio CMS de que se obtendr beneficios de esta
nueva carretera. De hecho, nuestros analistas sugieren que sufriremos prdidas sustanciales durante los
primeros cinco aos de operacin. En particular, el ms grande de nuestros puertos sufrir una
disminucin de 25% en los ingresos brutos mientras que los otros tres ms pequeos perdern cada uno
aproximadamente 10% de sus ingresos brutos. Nuestra prdida total ser ms o menos US$120 millones
(en dlares corrientes).
En principio, no nos oponemos completamente a la idea de una carretera, pero no creemos que se deba
permitir dicho proyecto ya que disminuir las operaciones de los puertos existentes.
Por lo tanto lo estamos enviando a esta reunin por dos razones. Primero, esperamos que su
participacin pueda ayudar a frustrar las negociaciones y evitar que el Consorcio CMS garantice
suficiente apoyo a su solicitud ante la ACMS. Sin embargo, si el Consorcio CMS puede reunir suficiente
apoyo para su propuesta, esperamos que usted pueda aumentar los costos del nuevo (minimizando as la
ventaja competitiva de Consorcio CMS) y obtenga alguna compensacin para nosotros.
Puntaje. A fin de ayudarle a planear su estrategia de negociacin, hemos diseado un esquema especial
de puntaje para ilustrar cules resultados negociables son de mayor y menor importancia para
nosotros. De acuerdo con este esquema, nuestro resultado preferido (ningn acuerdo del todo) tiene un
valor de 150 puntos. Sin embargo, si un acuerdo parece inminente, usted tendr todava la oportunidad
de obtener 100 puntos negociando ciertos aspectos del proyecto.
El uso de puntos podra parecer artificial y abstracto. Pero para propsitos de esta negociacin, nos
permite combinar nuestros diferentes intereses proteger nuestros negocios actuales, preservar las
oportunidades de crecimiento, garantizar los fondos del gobierno para nuestros proyectos en una sola
moneda. Esto a su vez nos permite comparar las ganancias y prdidas potenciales relacionadas con los
diferentes problemas.
Adems, los puntos nos permiten comparar los beneficios (o costos) del acuerdo negociado para
nuestras alternativas. En este caso, valdra la pena que apoyramos la propuesta del Consorcio CMS slo
si produce por lo menos 31 puntos para nosotros. Cualquier propuesta que produzca menos de 31
puntos no merecer nuestro apoyo. (Ms bien deberamos entablar una accin legal para obtener
compensaciones ms tarde).
Su tarea es tratar de obtener la mayor cantidad posible de puntos en esta negociacin. Esto no es ser
codicioso simplemente significa que queremos promover nuestros intereses legtimos en la mayor
medida posible. Nos gustara ver que la solicitud de licencia de Consorcio CMS fracasara, pero si
parece inevitable un acuerdo, apoyaramos cualquier proyecto que valga por lo menos 31 puntos (una
compensacin es peor que nada). Pero los 31 puntos es el mnimo que podemos aceptar. Ciertamente
esperamos que usted haga un mejor papel.
Compensacin para nosotros. Este es hasta el momento el ms importante de los problemas
negociables. Nuestro puerto ms grande perder aproximadamente 25% de su volumen de negocios una
vez que la carretera comience a operar. Los ms pequeos, perdern 10%. Necesitaremos un total de
US$120 millones (en dlares corrientes) para contrarrestar nuestras prdidas anticipadas. Por lo tanto le
hemos asignado a este problema los siguientes puntos:
$120 millones (100% de compensacin por nuestras prdidas)
= 60 puntos.
$90 millones (75% de compensacin)
= 45 puntos.
= 30 puntos.
= 15 puntos.
Ninguna compensacin
= 0 puntos.
115
Desde luego, usted debe preocuparse por este problema, y por los siguientes, slo si el acuerdo parece
inevitable.
Prstamo del MOPT. Nos gustara que hubiera poco o ningn financiamiento del gobierno en este
proyecto. Cuanto menos contribuya el MOPT, habr menos probabilidad de que el proyecto tenga xito.
(De hecho Consorcio CMS probablemente no se pueda dar el lujo de continuar con el proyecto a
menos que haya por lo menos un poco de dinero del gobierno).
Adems, actualmente estamos solicitando prstamos del gobierno para financiar las renovaciones de
nuestros edificios y operaciones (el MOPT hasta la fecha ha contribuido con muy poco dinero a nuestros
proyectos). Cuanto menos gaste el MOPT en este proyecto, tendr que gastar ms en puertos del
Arauca. Por lo tanto usted debe argumentar que el MOPT estar en mejores condiciones si asigna sus
fondos entre varios proyectos en vez de concentrar sus recursos en la empresa riesgosa de Consorcio
CMS.
$3.000 millones
= 0 puntos.
$2.000 millones
= 8 puntos.
$1.000 millones
= 13 puntos.
Ningn prstamo = 18 puntos.

Reglas laborales. No somos muy entusiastas de que la mano de obra para el proyecto provenga de la
CMA, pero creemos que cualquier proyecto nuevo debe enfrentar los mismos costos de mano de obra
que nosotros enfrentamos. Si Consorcio CMS tiene xito para mantener fuera de su mbito a la mano
de obra proveniente de la CMA, enfrentar costos de mano de obra significativamente menores de los
que nosotros enfrentamos. Adems, en ausencia de la Asociacin de Comunidades del MA, el nuevo
proyecto podra instalar una amplia gama de tecnologas para el ahorro de mano de obra (incluyendo uso
de contenedores a gran escala). Esto permitira que el proyecto incurriera en costos de produccin ms
bajos, haciendo que fuera ms difcil para nosotros retener nuestro volumen de negocios (o competir
por nuevos negocios).
Por lo tanto estamos en una posicin difcil para favorecer la preferencia para la CMA en este proyecto.
Ms bien no deberamos defender pblicamente la causa de la mano de obra para la CMA, ya que
nuestros argumentos podran utilizarse en contra de nosotros posteriormente en nuestras negociaciones
con los trabajadores. Pero queremos evitar que el Consorcio CMS obtenga una ventaja competitiva
injusta.
= 12 puntos
= 8 puntos
= 6 puntos

= 0 puntos
Usted puede notar que la mayor diferencia es entre ninguna preferencia para la CMA y la cuota para la
CMA de 1:1. Esto sucede porque consideramos que una vez que se permitan los Asociacin de
Comunidades del MA en el proyecto, el Consorcio CMS tendr muchas dificultades para introducir las
tecnologas de ahorro de mano de obra a gran escala. Adems, ser solamente asunto de tiempo antes
de que la CMA participe con la mayor parte de la fuerza laboral del Consorcio CMS.
Mezcla de industrias. Este es un problema difcil de sopesar para nosotros, porque tenemos que
recurrir a proyecciones muy inciertas. Me gustara que el Consorcio CMS tuviera la libertad de
desarrollar industrias que estuvieran lo ms restringidas posibles. Entre ms restringida sea la mezcla de
industrias, el Consorcio CMS ser menos competitivo.
116
Por otro lado, debemos tener cuidado de defender estos tipos de restricciones porque tal vez
podramos querer expandir nuestras operaciones en el futuro.
Tomando en cuenta nuestros intereses en conflicto aqu, y el hecho de que la compensacin es una
preocupacin ms importante inmediata, hemos asignado los siguientes puntos a este problema:
= 0 puntos.
Limpias/sucias
= 4 puntos.
Todas limpias
= 10 puntos.
La distribucin de puntos refleja el hecho de que nos gustara evitar que el Consorcio CMS desarrollara
empresas que podran competir con las nuestras.
Impacto ecolgico. Este ltimo problema es menos importante para nosotros, en relacin con los
otros problemas que se discutirn. Aunque nos gustara que el Consorcio CMS enfrente costos
adicionales relacionados con el mejoramiento de la ecologa, no nos importa asignar puntos a este
problema.
Sin embargo, usted probablemente debe tratar este problema con cautela, ya que no queremos que
usted se enemiste con aliados potenciales. Quizs podamos utilizar este problema estratgicamente,
puesto que las otras partes podran no darse cuenta que este problema no es importante para nosotros.
Se ha adjuntado una hoja de puntaje de una pgina que resume los puntos asignados a cada problema.
Esta informacin es CONFIDENCIAL. No la muestre a nadie. Usted podra comunicar parte o toda la
informacin de puntaje verbalmente a un mediador, pero no le muestre la hoja de puntaje.
Buena suerte. Confiamos en que usted tendr xito para frustrar el acuerdo o negociar un acuerdo
extremadamente valioso para nosotros.
Recuerde:
Si las negociaciones fracasan y no se construye la carretera usted obtiene 150 puntos.
Si las negociaciones tienen xito y se construye, usted podra ganar entre 32 y 100 puntos.
Si se construye la carretera (con un valor menor a 31 puntos) por encima de sus objeciones
usted todava podra obtener 31 puntos negando su apoyo y desafiando al Consorcio en los
tribunales.
117
Resumen confidencial de puntos para los Puertos de Arauca

Problema/Opcin
Total de
puntos
(10)
Limpias/sucias
Todas limpias
0
4
10
b. Impacto ecolgico
(0)
Dao
Mantener y reparar
Mejorar
0
0
0
(12)

Ninguna preferencia
12
8
6
0
d. Prstamo del MOPT

$700 millones
$500 millones
$300 millones
(18)
Primera
votacin
Segunda
votacin
Tercera
votacin
________
________
________
________
________
________
________
________
________
________
________
________
________
________
________
0
8
13
18
(60)

A hasta e: TOTAL
60
45
30
15
0
100
MNIMO NECESARIO PARA LLEGAR A UN ACUERDO = 32. Sin embargo, si no se llega a
ningn acuerdo su puntaje ser 150.
119
Apndice
Una discusin del esquema de puntaje
(Para el Negociador de los Puertos del Arauca)
Tenemos varios intereses en la negociacin de hoy. Nuestra primera preferencia es ver que las
negociaciones no llegan a ningn acuerdo. Pero si un acuerdo parece inevitable, nos gustara ver que la
ventaja competitiva de Consorcio CMS se viera limitada al obligarlo a contratar trabajadores para la
CMA y restringirlo a una mezcla de industrias todas limpias. Tambin nos gustara una compensacin
inmediata y total por nuestras prdidas proyectadas.
Esta es claramente una negociacin compleja para nosotros. Se discutirn varios problemas y son
posibles varios resultados. Podra no llegarse a ningn acuerdo o podra haber un acuerdo que le d a
Consorcio CMS su ventaja competitiva mxima. Si se llega a un acuerdo, podramos perder o llegar a una
componenda en cuanto a la compensacin.
Por lo tanto, hemos decido utilizar puntos en nuestras instrucciones a fin de indicar que ningn
acuerdo o diferentes acuerdos satisfacen (o perjudican) nuestros intereses globales. De acuerdo con el
esquema de puntaje descrito en las instrucciones, no llegar a ningn acuerdo valdra 150 puntos el
mejor resultado posible. Pero si las otras partes parecen estar llegando a un acuerdo, entonces un
acuerdo con un valor de 100 puntos sera lo mejor que podramos lograr. En contraste, un acuerdo con
un valor de cero puntos sera el peor resultado posible. (Note que un acuerdo con un valor de cero
puntos podra tener un efecto distinto de cero sobre nosotros i.e., podra implicar costos o beneficios
netos. Se le asigna cero puntos solamente porque refleja cero ganancias sobre los peores resultados
posibles).
Las diferencias en los puntos pueden decirle cules problemas (o resultados especficos) vale ms la pena
discutir. Por ejemplo, en esta negociacin, estamos ms preocupados por el problema de la
compensacin y por lo tanto le hemos asignado 60 de los 100 puntos posibles. No querramos terminar
con nuestro peor resultado en este problema (ninguna compensacin si se aprobara el proyecto).
En contraste, estamos menos preocupados por el problema del impacto ecolgico por lo tanto le hemos
asignado cero puntos. Ninguno de los resultados del impacto ecolgico tendra mucho efecto sobre
nosotros.
Puesto que lo estaremos evaluando con base en su puntaje en esta negociacin, usted probablemente
deba examinar su hoja de puntaje cuidadosamente cuando planee su estrategia de negociacin. Pero
recuerde, usted no debe votar por ningn acuerdo que valga menos de 32 puntos (si vota por un
acuerdo). Apoyar dicho proyecto nos costara ms de lo que podramos ganar.
De cualquier modo, tampoco debe mostrarle su hoja de puntaje a ningn otro participante. Usted podra
tratar de comunicar la intensidad de sus intereses a otros participantes, pero no les debe mostrar su
hoja de puntaje. Ellos tendrn que confiar en que usted les dar la informacin exacta sobre sus
preferencias al igual que ellos lo haran si esta fuera una negociacin del mundo real.
121
Instrucciones confidenciales para el Negociador de la Fundacin Amigos de la Selva

Estamos muy preocupados por la propuesta de Consorcio CMS de construir y operar una carretera. El
dao ambiental resultante de dicha obra sera sustancial. Aunque podemos tratar de utilizar esta reunin
para negociar mejoras al medio ambiente, debemos prepararnos para evitar otro episodio de
degradacin del medio ambiente sancionado por el gobierno.
Inicialmente estbamos renuentes a enviarlo a esta reunin. Despus de todo, no queremos que crean
que estamos brindando nuestro apoyo a un proyecto ambientalmente perjudicial. Por otro lado, su
participacin en la reunin podra ayudar a evitar el peor escenario posible: una carretera marginal de la
selva incluyendo industrias principalmente sucias y ocasionando serios daos a la ecologa.
De los cinco problemas que se discutirn en esta reunin, solo dos son importantes para nosotros: el
problema de la mezcla de industrias y del impacto ecolgico. Aunque podra parecer inusual que un
grupo ambientalista como el nuestro apoye un importante proyecto de desarrollo, consideramos que
podra valer la pena brindar nuestro apoyo si podemos negociar cierta proteccin ambiental extra.
Puntaje. Con el fin de ayudarle a planear su estrategia de negociacin, hemos diseado un esquema
especial de puntaje de cien puntos para ilustrar cules resultados posibles son de mayor y menor
importancia para nosotros. Nuestro grupo preferido de resultados tienen un valor de 100 puntos;
nuestro grupo de menor preferencia tiene un valor de cero puntos. Llegar a una componenda en uno o
ms problema, tiene un valor aproximado entre cero y 100 puntos, dependiendo de cmo se resuelva
cada uno de los problemas.
El uso de puntos podra parecer quiz, artificial y abstracto. Pero para propsitos de esta negociacin,
nos permite combinar nuestros intereses, minimizar la contaminacin, proteger la fauna salvaje y los
humedales, preservar la credibilidad y eficacia de nuestra organizacin, etc. en una sola moneda.
Esto a su vez nos permite comparar las ganancias y prdidas potenciales relacionadas con los diferentes
problemas.
Adems, los puntos nos permiten comparar los beneficios (o costos) de un acuerdo negociado con
nuestras alternativas. En este caso, podemos apoyar el proyecto solamente si produce por lo menos 50
puntos para nosotros. No podemos darnos el lujo de brindar nuestro apoyo a ningn proyecto de
desarrollo que tenga un valor inferior a los 50 puntos. Si el Consorcio CMS no puede reunir suficientes
votos para su proyecto, no hay problema. No se construye y no estaremos en peores condiciones que
ayer. Pero si el Consorcio CMS tiene xito para obtener la aprobacin de un proyecto ambientalmente
desastroso, no queremos que nuestros nombres sean vinculados con dicho proyecto. Siempre, podemos
tratar de demorar el proyecto en los tribunales.
ser codicioso simplemente significa que queremos fomentar nuestros intereses legtimos en la mayor
medida posible. Apoyaremos cualquier acuerdo que produzca por lo menos 50 puntos de valor,
pero ese es el mnimo que podemos aceptar. Ciertamente esperamos que usted haga un mejor papel.
Mezcla de industrias. Nos preocupa seriamente que Consorcio CMS tenga xito para introducir una
mezcla de industrias principalmente sucias. Dicha mezcla causara estragos a largo plazo en el medio
ambiente. Por ejemplo las fbricas que descarguen desechos peligrosos en los ros del territorio.
Tampoco podemos permitir instalaciones que incorporen el peligro de explosiones, incendios y
derrames de desechos. Las plantas de recuperacin de recursos a su vez introducen desechos peligrosos
(incluyendo dioxinas altamente txicas) y amenazan la seguridad de las comunidades y los trabajadores.
Debemos oponernos fuertemente a cualquier propuesta que permita la introduccin de industrias
principalmente sucias Por lo tanto, hemos asignado los siguientes puntos al problema de la mezcla de
industrias.
123
= 0 puntos.
Limpias/sucias
= 22 puntos.
Todas limpias
= 45 puntos.
Obviamente, nuestra primera preferencia es la mezcla de industrias todas limpias. Aunque virtualmente
cualquier industria podra tirar desechos, las industrias todas limpias son las menos objetables. Sin
embargo, note incluso que si ganramos en este problema no podramos firmar un acuerdo sin
concesiones con respecto al problema del impacto ecolgico.
Impacto ecolgico. Aunque nos preocupa mucho la mezcla de industrias, estamos ms preocupados
por el impacto ecolgico. La perturbacin de la ecologa comenzar tan pronto se inicie la construccin
y una vez que se produzcan los daos, podra ser muy difcil repararlos. (En contraste, el dao
ocasionado por las industrias principalmente sucias no comenzar hasta que estn operando las
plantas. Quizs para ese tiempo implementaremos regulaciones ms estrictas).
Como mnimo, esperamos convencer al Consorcio CMS de que no degrade la ecologa. Pero tambin
queremos negociar mejoras importantes para el rea.
Cierto dao
= 0 puntos.
Mantener/reparar
= 25 puntos.
Mejorar
= 55 puntos.
Esta distribucin de puntos refleja el valor de la proteccin y mejoramiento ambiental. Tambin refleja
nuestro deseo de apuntarnos una victoria inmediata y visible. Nuestros grupos ambientalistas quedarn
impresionados con cualquier acuerdo que genere mejoras inmediatas y concretas para el medio
ambiente. A su vez, esto subir la moral y esperamos las contribuciones a la liga.
Otros problemas. No tenemos opiniones fuertes sobre los otros tres problemas de discusin
trabajadores, prstamos del gobierno y compensacin a los puertos del Arauca. Nuestra
principal preocupacin es el medio ambiente. An as, usted debe analizar estos problemas
cuidadosamente, puesto que no queremos antagonizar con los aliados potenciales. Adems,
podramos utilizar estos problemas estratgicamente puesto que las otras partes podran no
estar enterados de que no son importantes para nosotros.
Se ha adjuntado una hoja de puntaje de una pgina que resumen nuestro anlisis de los problemas. Esta
informacin es CONFIDENCIAL. No debe mostrar esta hoja a nadie. Usted podra comunicar parte o
toda la informacin verbalmente a un mediador, pero no le muestre su hoja de puntaje.
Buena suerte. Confiamos en que usted negociar un acuerdo extremadamente valioso para nosotros.
124
Resumen confidencial de puntos para la Fundacin Amigos de la Selva

Problema/Opcin
Limpias/sucias
Todas limpias
Total de
puntos
(45)
Primera
votacin
Segunda
votacin
Tercera
votacin
________
________
________
0
22
45
b. Impacto ecolgico
(55)
________
________
________
Dao
Mantener y reparar
Mejorar
0
25
55
(0)
________
________
________

Ninguna preferencia
d. Prstamo del MOPT
10
0
0
0
(0)
________
________
________
$700 millones
$500 millones
$300 millones
0
0
0
0
(0)
________
________
________

0
0
0
0
0
A hasta e: TOTAL
100
MNIMO NECESARIO PARA LLEGAR A UN ACUERDO =50. Este tambin es su puntaje si no
se llega a un acuerdo.
125
Apndice
(Para el Negociador de la Fundacin Amigos de la Selva)
Tenemos varios intereses en la negociacin de hoy. Nos gustara que se realizaran mejoras en la ecologa
incluyendo la actual administracin de las reservas forestales y la prevencin de la desertificacin. Nos
gustara evitar que el Consorcio CMS introdujera industrias dainas al rea. Tambin nos gustara
apuntarnos una victoria importante a fin de mejorar la credibilidad de nuestra organizacin con otros
grupos ambientalistas.
Esta es claramente una negociacin compleja. Se estn discutiendo varios problemas y son posibles varios
resultados. Podramos obtener una victoria en las mejoras a la ecologa o en cuanto a mantenimiento y
reparaciones. Podramos tener xito para limitar al Consorcio CMS a una mezcla de industrias todas
limpias o podramos conformarnos con un acuerdo de una mezcla limpias/sucias. Podramos ser
excluidos completamente de un acuerdo (y enfrentar un proyecto que produce daos mximos al medio
ambiente), o podra no haber un acuerdo del todo.
Por lo tanto, hemos decidido utilizar puntos en nuestras instrucciones a fin de indicar cmo los
diferentes acuerdos benefician (perjudican) nuestros intereses globales. Segn el esquema de puntaje de
100 puntos descrito en las instrucciones, un acuerdo de 100 puntos sera el mejor acuerdo que usted
podra negociar. En contraste, un acuerdo que valga cero puntos sera el peor acuerdo posible. (Note
que un acuerdo que valga cero puntos podra tener un efecto distinto de cero sobre nosotros i.e.,
podra implicar costos o beneficios netos. Se asigna cero puntos en nuestro esquema de puntaje slo
porque refleja cero ganancias sobre los peores acuerdos posibles).
Las diferencias en los puntos pueden decirle cules problemas (o resultados especficos) tienen mayor
valor para nosotros. Por ejemplo, en esta negociacin, nos preocupa ms el problema del impacto
ecolgico y por lo tanto le hemos asignado 55 de los 100 puntos posibles. No nos gustara terminar con
nuestro peor resultado (un dao a la ecologa) en este problema.
En contraste, lo que nos preocupa menos son los problemas de los trabajadores, el prstamo del MOPT
y la compensacin a los puertos, y por lo tanto les hemos asignado cero puntos. Los posibles resultados
en cada una de estas reas no nos afectan directamente.
Puesto que lo estaremos evaluando con base en su puntaje en esta negociacin, usted probablemente
deba examinar su hoja de puntaje cuidadosamente cuando planee su estrategia de negociacin. Pero
recuerde, usted no debe votar por ningn proyecto que valga menos de 50 puntos. Apoyar dicho
proyecto nos costara ms de lo que nos beneficiara. En ninguna circunstancia debe usted mostrar su
hoja de puntaje a otro participante. Podra tratar de comunicar la intensidad de sus intereses a otros
participantes, pero no debe dejar que ellos vean su hoja de puntaje a otro participante. Podra tratar de
comunicar la intensidad de sus intereses a otros participantes, pero no debe dejar que ellos vean su hoja
de puntaje. Tendrn que confiar en que usted les est dando informacin exacta sobre sus preferencias
al igual que ellos lo haran si sta fuera una negociacin del mundo real.
Finalmente, resista la tentacin de comparar su puntaje con los puntajes de otras partes involucradas en
la negociacin. Un puntaje de 75 puntos podra significar ms (o menos) para usted que para otras
partes. Aunque la meta para usted son 50 puntos, la de ellos puede ser 40 u 80. La meta de ellos
depende de su valoracin de las alternativas del acuerdo un factor psicolgico que hace que la
comparacin entre las partes sea difcil de interpretar.
127
Instrucciones confidenciales para el Negociador del Gobernador

Estoy ansioso de que se construya esta carretera. Nuestra regin ha sufrido una seria disminucin de la
actividad econmica durante los ltimos cinco aos y un proyecto del tamao del propuesto por el
Consorcio CMS podra brindarnos el estmulo para una dramtica recuperacin econmica.
(Obviamente, tambin podra beneficiarme personalmente de una recuperacin introducida durante el
tiempo en que ejerza el cargo).
He dedicado un poco de mi tiempo con los representantes del Consorcio CMS para discutir los las
ventajas y desventajas de las diferentes opciones de diseo. Generalmente, estoy a favor de la propuesta
del Consorcio CMS. Mi nica reserva seria tiene que ver con sus clusulas para la mano de obra para la
CMA. Como usted sabe, los Asociacin de Comunidades del MA son una fuerza poltica importante en
este estado y, si asumo una posicin antagnica con ellos, podran impedir mis esfuerzos de reeleccin
dentro de dos aos. Por lo tanto, me gustara que el Consorcio CMS cumpliera por lo menos con
algunas de las exigencias del Asociacin de Comunidades del MA.
Tambin me preocupa que las negociaciones de hoy podran obligar al Consorcio CMS a hacer
concesiones con respecto al medio ambiente y las compensaciones, lo cual reducira la rentabilidad
econmica del proyecto. Usted podra encontrarse en una posicin donde tenga que defender gran parte
de la propuesta inicial de Consorcio CMS y abogar por una consideracin especial para la Asociacin de
Comunidades del MA.
Puntaje. Para ayudarlo a planear su estrategia de negociacin, mis ayudantes y yo hemos diseado un
esquema de puntaje de cien puntos para ilustrar cules resultados negociables son de mayor y menor
importancia para m. De acuerdo con este esquema, mi grupo de resultados preferido es el que vale 100
puntos; el de menor preferencia es el que vale 0 puntos. Usted podra tener un puntaje mximo de 100
puntos en la negociacin dependiendo de cmo se resuelva cada uno de los cinco problemas.
El uso de puntos podra parecer un poco artificial y abstracto. Pero para propsitos de esta
negociacin, me permite combinar mis diferentes intereses nuevos puestos para mis votantes,
crecimiento de la base tributaria, la reeleccin, etc. en una sola moneda. A su vez esto me permite
comparar las ganancias y prdidas potenciales relacionadas con problema muy diferentes.
Adems, los puntos me permiten comparar los beneficios (o costos) de un acuerdo negociado para
mis alternativas. En este caso, vale la pena que yo apoye la propuesta del Consorcio CMS slo si genera
por lo menos 30 puntos. Cualquier propuesta que valga menos de 30 puntos me costara la credibilidad
poltica y podra impedir el desarrollo futuro en la regin.
ser codicioso simplemente significa que quiero que usted promueva mis intereses legtimos en la
mayor medida posible. Apoyar cualquier proyecto que valga por lo menos 30 puntos, pero ese es lo
mnimo que puedo aceptar. Ciertamente espero que usted pueda hacer un mejor papel.
Prstamo del MOPT. Firmemente creo que el proyecto no sobrevivir a largo plazo sin los
sustanciales prstamos garantizados o brindados por el MOPT. Sin embargo, dudo que el Consorcio
CMS tratara de desarrollar el proyecto sin el financiamiento del gobierno, si lo hace, temo que quedar
atrapado en un impasse de un elefante blanco parcialmente completo en cinco o diez aos.
El valor de estos prstamos incluye algo ms que slo los ahorros que el Consorcio CMS puede obtener
con prstamos garantizados del gobierno. Tambin incluye el valor de un compromiso del gobierno
significativo con el proyecto. No hay probabilidades de que el gobierno del gobierno abandone o regule
excesivamente un proyecto al cual ha comprometido millones de dlares.
Adems, me gustara poder demostrar a mis votantes que puedo traer dinero del gobierno a este estado.
Por lo tanto, incluso US$300 millones en prstamos generaran un apoyo poltico significativo para m.
Por lo tanto, he asignado los siguientes puntos a este problema:
129
$700 millones
= 40 puntos.
$500 millones
= 30 puntos.
$300 millones
= 23 puntos.

Distribucin laboral. Este problema es particularmente importante para m debido a la fuerza poltica
de la Asociacin de Comunidades del MA en esta regin. Estara renuente a firmar cualquier acuerdo
que excluyera deliberadamente a los trabajadores de esas comunidades
Aunque preferira que la Asociacin de Comunidades del MA obtuviera todo lo que ha solicitado, deseo
que el Consorcio CMS le garantice a la Asociacin de Comunidades del MA por lo menos cierta
presencia en la fuerza laboral. Una vez que los Asociacin de Comunidades del MA tengan un pie en la
puerta, tendrn pocos problemas para consolidar y mejorar su participacin en la fuerza laboral del
proyecto, y las empresas asociadas con este desarrollo. Adems, cualquier cuota sera una victoria
importante y visible para la Asociacin de Comunidades del MA.
Por lo tanto le he asignado los siguientes puntos a este problema:
= 24 puntos.
= 18 puntos.
= 12 puntos.
Ninguna preferencia para la CMA = 0 puntos.

Los puntos reflejan la importancia de garantizarle a la Asociacin de Comunidades del MA, por lo menos
cierta preferencia.
Mezcla de industrias. No estoy en contra de los ambientalista, pero creo que no debemos exigirle a la
industria ms all de las regulaciones existentes. La obra propuesta por el Consorcio CMS conseguir un
auge significativo a nuestra economa local. Debemos recordar que el Consorcio CMS tendr que guiarse
por las regulaciones ambientales sin importar cules industrias escoja desarrollar.
Los analistas del Consorcio CMS estn convencidos de que una mezcla diversa de industrias incluyendo
las principalmente sucias tales como una planta de recuperacin de recursos, podran brindarle una
mayor estabilidad econmica e ingresos a largo plazo. Mis analistas estn de acuerdo. Sugieren que
cuanto ms limitada sea la mezcla de industrias, ser ms vulnerable a las oscilaciones en la economa.
Queremos que el Consorcio CMS tenga libertad de buscar la mezcla ms diversa y rentable posible.
He asignado los siguientes puntos a este problema:
= 14 puntos.
Limpias/sucias
= 8 puntos.
Todas limpias
= 0 puntos.
En estas evaluaciones de puntos, temo que si imponemos demasiadas restricciones a este proyecto,
impediremos el desarrollo futuro de la regin.
Impacto ecolgico. Como en el caso de la mezcla de industrias, creo que debemos evitar imponer
costos innecesarios sobre los probables encargados de la obra. De ninguna manera violar las
regulaciones del gobierno para la proteccin de la flora y fauna.
He asignado los siguientes puntos al problema del impacto ecolgico:
Cierto dao a la ecologa
= 12 puntos.
Mantener y reparar el medio ambiente
= 8 puntos.
Mejorar el medio ambiente

= 0 puntos.
No me opongo a las mejoras al medio ambiente. Pero creo que debemos evitar obligar a los
responsables de la obra, a hacerse cargo del costo de dichas mejoras.
130
Compensacin para los puertos del Arauca. Este es un problema muy difcil para m. Claramente
no deseo que las utilidades del Consorcio CMS sean desviadas. Tambin, francamente hablando, estoy
consternado de que los puertos del Arauca esperen ser compensados. En nuestra economa competitiva
nunca se espera que los ganadores deban compensar a los perdedores.
Sin embargo, no quiero dar la impresin de que me opongo a dichas compensaciones. Quienes las
solicitan son mis amigos y colegas. Como ciudadanos de la regin, estamos tratando de trabajar juntos
en varios asuntos crticos. Si puede evitarlo preferira no antagonizar con estas personas. Tomando en
cuenta las complicaciones personales, profesionales y polticas que caracterizan a este problema, le he
asignado los siguientes puntos, solicitndole que trate este problema diplomticamente:
$120 millones
= 0 puntos.
$90 millones
= 2 puntos.
$60 millones
= 4 puntos.
$30 millones
= 7 puntos.
Ninguna compensacin
= 10 puntos.
Aunque estos pagos de compensaciones podran costarle al Consorcio CMS tanto como las demandas
planteadas por los ambientalistas, no ocasionaran tanto dao a nuestra regin.
He adjuntado una hoja de puntaje y una pgina que resume los puntos asignados a cada problema. Esta
informacin es CONFIDENCIAL. No debe mostrarle su hoja de puntaje a nadie. Podra comunicar parte
o toda la informacin de puntaje a un mediador, pero de ningn modo debe permitirle que vea su hoja
de puntaje.
Buena suerte. Confo en que usted negociar un acuerdo extremadamente valioso para m.
131
Resumen confidencial de puntos para el Negociador del Gobernador

Problema/Opcin
Limpias/sucias
Todas limpias
Total de
puntos
(14)
Primera
votacin
Segunda
votacin
Tercera
votacin
________
________
________
14
8
0
b. Impacto ecolgico
(12)
________
________
________
Dao
Mantener y reparar
Mejorar
12
8
0
(24)
________
________
________

Ninguna preferencia
d. Prstamo del MOPT
24
18
12
0
(40)
________
________
________
$700 millones
$500 millones
$300 millones
40
30
23
0
(10)
________
________
________

0
2
4
7
10
A hasta e: TOTAL
100
133
Apndice
(Para el Negociador del Gobernador)
Tengo varios intereses en la negociacin de hoy. Me gustara ver que el gobierno del gobierno garantice
al menos US$300 millones de dlares de inversin en nuestra regin. Me gustara llevarme el crdito de
haber ayudado a los Asociacin de Comunidades del MA a recibir un trato preferencial por parte de
Consorcio CMS. Tambin me gustara evitar que los ambientalistas impusieran costos excesivos a
Consorcio CMS (y a otros desarrolladores en el futuro).
sta es claramente una negociacin compleja. Se estn discutiendo varios problemas y son posibles varios
resultados. Podramos ganar el problema de la Asociacin de Comunidades del MA, pero perder el
problema de la mezcla de industrias. Podramos tener que llegar a una componenda en cuanto a las
compensaciones, el impacto ecolgico o los prstamos del gobierno. Podra incluso no haber ningn
acuerdo del todo.
Por lo tanto he utilizado, puntos en sus instrucciones a fin de indicarle cmo podran beneficiar (o
perjudicar) los posibles acuerdos mis intereses globales. En el esquema de puntaje de 100 puntos, un
acuerdo que valga 100 puntos sera el mejor acuerdo que usted podra negociar. Un acuerdo que valga
cero puntos sera el peor. (Note que un acuerdo que valga cero puntos, podra tener un efecto distinto
de cero sobre m, i.e., podra implicar costos o beneficios netos. Se le asigna cero puntos solamente
porque refleja cero ganancias sobre el peor resultado posible).
Las diferencias en los puntos pueden decirle qu problema (o resultados especficos) son los que ms
vale la pena discutir. Por ejemplo, en esta negociacin estoy ms preocupado por el problema del
prstamo del MOPT y por lo tanto le he asignado 40 de los 100 puntos posibles. No quiero terminar
con el peor resultado ($120 millones en pagos de compensaciones).
Puesto que le evaluar con base en su puntaje en esta negociacin, usted debe examinar su hoja de
puntaje cuidadosamente cuando planee su estrategia de negociacin. Pero recuerde que no debe votar
por ningn proyecto que valga menos de 30 puntos. Apoyar dicho acuerdo me costara ms de lo que
podra beneficiarme.
De ningn modo debe mostrarle su hoja de puntaje a otro participante. Usted podra tratar de expresar
la intensidad de sus intereses a otros participantes, pero no les debe permitir que vean su hoja de
puntaje. Tendrn que confiar en que usted les est dando informacin exacta sobre sus preferencias al
igual que lo haran si esta fuera una negociacin del mundo real.
Finalmente, resstase a la tentacin de comparar su puntaje con los puntajes de otros participantes. Un
puntaje de 75 puntos podra significar ms (o menos) para usted, que para otras partes. Aunque su meta
son 40 puntos, la de ellos podra ser 20 u 80. La meta de ellos depende de la importancia de las
alternativas para el acuerdo un factor psicolgico que hace que la comparacin entre las partes sea
difcil de interpretar.
135
Instrucciones confidenciales para el Negociador de la Asociacin

de Comunidades del MA
Estamos muy entusiasmados por el potencial de creacin de puestos en los proyectos asociados con la
construccin de la carretera marginal de la selva. Como usted sabe, el volumen de actividad econmica y
comercial de esta regin, ha disminuido drsticamente durante los ltimos cinco aos. Sin un auge
importante en la actividad econmica, enfrentaremos despidos masivos en un futuro muy cercano.
No obstante, no debemos dar la impresin de que estamos muy ansiosos de apoyar este proyecto. La
propuesta inicial del Consorcio CMS deja mucho que desear desde la perspectiva de la Asociacin de
Comunidades del MA. De los cinco problemas a discutir en esta reunin, cuatro son de inters directo
para nosotros: reglas laborales, mezcla de industrias, prstamos del gobierno y compensaciones a los
puertos del Arauca. El quinto problema impacto ecolgico no es de importancia directa, pero
podra resultar til para garantizar aliados.
Puntaje. Con el fin de ayudarlo a planear su estrategia de negociacin, hemos diseado un esquema
especial de puntaje de cien puntos para ilustrar cules resultados negociables son de mayor y menor
importancia para nosotros. Segn este esquema, el grupo de resultados ms conveniente es el que vale
100 puntos para nosotros; el de menor preferencia es el que vale cero puntos. Llegar a una componenda
en uno o ms problema tiene un valor entre 0 y 100 puntos, dependiendo de cmo se resuelva cada uno
de los problemas.
El uso de los puntos podra parecer artificial y abstracto. Pero para propsitos de esta negociacin,
nos permite combinar nuestros diferentes intereses nuevos puestos para nuestros miembros, nuevos
miembros para nuestros Asociacin de Comunidades del MA y una mayor credibilidad para nuestra
organizacin en una sola moneda. A su vez esto nos permite comparar las ganancias y prdidas
potenciales relacionadas con los diferentes problemas.
Adems, los puntos nos permiten comparar los beneficios (o costos) de un acuerdo negociado para
nuestras alternativas. En este caso, valdra la pena que apoyramos un acuerdo que produzca por lo
menos 50 puntos. Pero cualquier acuerdo que valga menos de 50 puntos, sera peor que ningn acuerdo
del todo. No nos arriesgaremos a dar apoyo a un acuerdo que no beneficie explcitamente a nuestros
miembros.
ser codicioso simplemente significa que queremos fomentar nuestros intereses legtimos en la mayor
medida posible. Apoyaremos cualquier acuerdo que valga por lo menos 50 puntos, pero usted tendr
que hacer un mejor papel.
Reglas laborales. Obviamente, estamos muy preocupados por la distribucin de nuevos puestos
creados por el proyecto. Nos gustara que Consorcio CMS garantizara que todos los puestos para los
cuales estn calificados los trabajadores de la Asociacin de Comunidades del MA, sean ofrecidos a estos
trabajadores con salarios apoyados por el Asociacin de Comunidades del MA. Nos oponemos
fuertemente a permitirle al Consorcio CMS eludir a la Asociacin de Comunidades del MA empleando
trabajadores que vengan fuera de la regin.
= 42 puntos.
= 35 puntos.
= 25 puntos.
Ninguna preferencia para la CMA = 0 puntos.

Note que ganar este problema vale 42 puntos, casi la mitad de los puntos posibles en esta negociacin.
137
Hemos asignado valores bastante elevados a las dos posiciones de componenda por dos razones.
Primero, cualquier presencia para la CMA ayudar a evitar que el Consorcio CMS introduzca tecnologas
para el ahorro de mano de obra. Segundo, una vez que la Asociacin de Comunidades del MA se haya
establecido firmemente en l, no importa lo pequeo que sea, organizar al resto debe ser menos difcil
que si no estuviramos en el proyecto. Desafortunadamente, el Consorcio CMS probablemente se d
cuenta de lo mismo y por lo tanto existen probabilidades de que se oponga fuertemente a cualquier
preferencia para los Asociacin de Comunidades del MA.
Prstamo del MOPT. El Prstamo del MOPT es importante para nosotros por dos razones. Primero,
el proyecto tiene una mayor oportunidad de cobrar mpetu (recibiendo la aprobacin de la ACMS) si hay
involucrados dlares del gobierno. Segundo, el xito a largo plazo y la estabilidad del proyecto
probablemente mejoren si el gobierno hace una inversin substancial en el proyecto. (Los inversionistas
privados podran estar mucho ms anuentes a participar en el proyecto si ven una participacin del
gobierno y sta podra estar menos anuente a abandonar el proyecto en el futuro si tiene una gran
cantidad de dinero invertido en l).
$700 millones
= 30 puntos.
$500 millones
= 20 puntos.
$300 millones
= 10 puntos.

Mezcla de industrias. Este problema es importante para nosotros porque determinar el nmero y
tipos de puestos creados para nuestros trabajadores. Pero le hemos asignado menos puntos que los
anteriores dos problema porque est basado en proyecciones muy inciertas.
= 15 puntos.
Limpias/sucias
= 20 puntos.
Todas limpias
= 0 puntos.
De los tres tipos de mezcla de industrias que se estn discutiendo, la mezcla limpias/sucias es la mejor
opcin desde la perspectiva del Asociacin de Comunidades del MA. Esta mezcla probablemente
involucrar a plantas de procesamiento de alimentos y manufactura liviana ambas crearan puestos que
estn tpicamente para la CMA. Adems, los puestos creados por estos tipos de plantas, tienden a
representar pocos de los riesgos de salud implcitos en los trabajos de las industrias sucias.
La mezcla todas sucias es la segunda opcin en nuestra mente. Creara mucho menos puestos para los
trabajadores para la CMA e implicara entornos laborales que son menos tranquilos y ms peligrosos que
los de las industrias limpias/sucias. Pero todava es preferible que una mezcla de industrias todas
limpias (que creara el menor nmero de puestos para la CMA).
Compensacin para los puertos del Arauca. Este es un problema difcil para nosotros. Nuestra lealtad es
primero con nuestros miembros locales, y por lo tanto preferiramos que las utilidades del nuevo no se
vieran amenazadas por pagos masivos a los puertos.
Por otro lado, debemos responder por nuestra conducta ante el Asociacin de Comunidades del MA
nacional una organizacin que nos brind una ayuda considerable hace 3 aos. La Asociacin de
Comunidades del MA est preocupado porque estiman que los puertos del Arauca enfrentarn un nivel
de desempleo sustancial.
Por lo tanto, hemos asignado los siguientes puntos para el problema de compensaciones, pero con la
estipulacin de que este puntaje se mantenga absolutamente confidencial:
$600 millones
= 2 puntos.
$450 millones
= 4 puntos.
138
$300 millones
= 6 puntos.
$150 millones
= 8 puntos.
Ninguna compensacin = 0 puntos.

En resumen, favorecemos un poco de compensacin (pero no demasiada). Pero usted no debe oponerse
pblicamente a los pagos de grandes compensaciones puesto que nuestra organizacin podra sentirse
muy molesta.
Impacto ecolgico. Este ltimo problema no nos preocupa directamente por lo tanto no le hemos
asignado ningn punto. Estamos dispuestos a dejar que los ambientalistas se preocupen por el medio
ambiente.
An as, usted podra tratar este problema con cautela, puesto que no queremos antagonizar con los
aliados potenciales. Adems, podramos utilizar este problema estratgicamente ya que las otras partes
no saben que no es importante para nosotros.
Se adjunta una hoja de puntaje de una pgina que resume el resultado que le hemos asignado a cada
problema. Esta informacin es CONFIDENCIAL. No muestre esta hoja de puntaje a nadie. Podra
transmitir parte o toda la informacin verbalmente a un mediador, pero no lo deje ver su hoja de
puntaje.
Buena suerte. Confiamos en que usted negociar un acuerdo extremadamente valioso para nosotros.
139
Resumen confidencial de puntos para el Negociador

de la Asociacin de Comunidades del MA
Problema/Opcin
Limpias/sucias
Todas limpias
Total de
puntos
(20)
Primera
votacin
Segunda
votacin
Tercera
votacin
________
________
________
15
20
0
b. Impacto ecolgico
(0)
________
________
________
Dao
Mantener y reparar
Mejorar
0
0
0
(42)
________
________
________

Ninguna preferencia
d. Prstamo del MOPT
42
35
25
0
(30)
________
________
________
$700 millones
$500 millones
$300 millones
30
20
10
0
(8)
________
________
________

2
4
6
8
0
A hasta e: TOTAL
100
141
Apndice
(Para el Negociador del Asociacin de Comunidades del MA)
Tenemos varios intereses en la negociacin de hoy. Nos gustara ver que se garantice en la preferencia
para la CMA la mayor medida posible. Nos gustara ver una mezcla de industrias que cree el mayor
nmero de puestos para la CMA. Tambin nos gustara ver que el gobierno hiciera un compromiso
importante con este proyecto.
sta es claramente una negociacin compleja para nosotros. Se estn discutiendo varios problemas y son
posibles varios resultados. Podramos obtener una preferencia para la CMA ilimitada o podramos llegar
a un acuerdo para cuotas especiales. Podramos tener xito para negociar una mezcla de industrias
limpias/sucias o podramos intentar una mezcla de industrias todas limpias. Tambin podramos vernos
excluidos del acuerdo (y terminar enfrentando un proyecto sin ninguna concesin para la mano de obra
para la CMA) o podra no haber ningn acuerdo del todo.
Por lo tanto hemos decidido utilizar puntos en nuestras instrucciones a fin de indicar cmo los
diferentes acuerdos satisfacen (o perjudica) nuestros intereses globales. Segn el esquema de puntaje de
100 puntos descrito en las instrucciones, un acuerdo de 100 puntos sera el mejor acuerdo que usted
podra negociar. En contraste, un acuerdo con un valor de cero puntos sera el peor acuerdo posible.
(Note que un acuerdo que vale cero puntos podra tener un efecto distinto de cero sobre nosotros
i.e., podra implicar costos netos o beneficios netos. Se le asigna cero puntos slo porque refleja cero
ganancias sobre el peor resultado posible).
Las diferencias en los puntos pueden decirle cules problemas (o resultados especficos) son los que
valen ms la pena discutir. Por ejemplo, en esta negociacin estamos muy preocupados por las reglas
laborales y por lo tanto le hemos asignado 42 de los 100 puntos posibles. No queremos terminar con
nuestro peor resultado posible (ninguna preferencia para la CMA) en este problema.
En contraste, lo que nos preocupa menos es el problema del impacto ecolgico y por lo tanto le hemos
asignado cero puntos. Ninguno de los resultados descritos en este problema tiene un efecto directo
sobre nosotros.
Puesto que lo evaluaremos con base en su puntaje en esta negociacin, usted debe examinar
cuidadosamente su hoja de puntaje cuando planee su estrategia de negociacin. Pero recuerde que usted
no debe votar por ningn proyecto que valga menos de 50 puntos.
De ningn modo debe mostrar su hoja de puntaje a ningn otro participante. Podra tratar de expresar
la intensidad de su inters a otros participantes pero no les debe permitir que vean su hoja de puntaje.
Tendrn que confiar en que usted les est dando la informacin exacta sobre sus preferencias al igual
que ellos lo haran si esta fuera una negociacin del mundo real.
Finalmente, resstase a la tentacin de comparar su puntaje con los puntajes de otros participantes de la
negociacin. Un puntaje de 75 podra significar ms (o menos) para usted que para otras partes. Aunque
su meta son 50 puntos, la de ellos podra ser 40 u 80. La meta de ellos depende de la valoracin que
hagan de las alternativas del acuerdo un factor psicolgico que hace que la comparacin entre las
partes sea difcil de interpretar.
143
Instrucciones confidenciales para el Negociador del MOPT

La reciente solicitud de Consorcio CMS de construir y operar una carretera marginal de la selva es muy
interesante. Ciertamente estamos interesados en que se desarrolle finalmente una carretera.
Desafortunadamente, parte de nuestro staff de bajo nivel estuvo muy ansioso en sus discusiones iniciales
con el Consorcio CMS y gustosamente hubiera comprometido todo nuestro presupuesto a esta empresa
si mi secretario suplente no hubiera intervenido.
Esta reunin parece la oportunidad perfecta para poner a prueba la fortaleza del compromiso de
Consorcio CMS con el proyecto, y para disputar algunas concesiones a cambio del financiamiento.
Puntaje. Con el fin de ayudarlo a planear su estrategia de negociacin, nuestro taller de polticas ha
diseado un esquema especial de puntaje de 100 puntos para ilustrar cules resultados negociables son
de mayor y menor importancia para nosotros. Segn este esquema, el grupo preferido de resultados es
el que vale 100 puntos para nosotros; el de menor preferencia es el que vale 0 puntos. Usted puede
obtener hasta 100 puntos dependiendo de cmo se resuelva cada uno de los cinco problemas.
El uso de puntos podra parecer un poco artificial y abstracto. Pero para propsitos de esta
negociacin, nos permite combinar nuestros diferentes intereses desarrollar la regin, apaciguar al
comit supervisor del congreso, retener el control sobre proyectos importantes, etc. en una sola
moneda. Esto a su vez nos permite comparar las ganancias y prdidas relacionadas con los diferentes
problemas.
ser codicioso simplemente significa que queremos promover nuestros intereses legtimos en la mayor
medida posible. Apoyaremos cualquier proyecto que valga por lo menos 65 puntos, pero ese es el
mnimo que podemos aceptar. Ciertamente esperamos que usted haga un mejor papel.
Prstamo del MOPT. Este problema es obviamente muy importante para nosotros. Preferiramos
tener por lo menos cierta participacin financiera en el proyecto a fin de retener cierto control sobre su
operacin. Si apoyamos ste y resulta ser exitoso, nuestra credibilidad institucional mejorar
drsticamente. Adems, la actual administracin le gustara llevarse el crdito por haber ayudado a
establecer la primera carretera marginal de la selva.
Desafortunadamente, no tenemos fondos ilimitados para donar a este proyecto y por lo tanto le hemos
asignado los siguientes puntos a este problema:
Prstamo de US$700 millones = 10 puntos.
Ningn prstamo
= 0 puntos.
Como lo indica la distribucin de puntos, definitivamente preferiramos cierta participacin financiera.
Pero nuestro comit supervisor del congreso est ansioso de ver una considerable participacin del
sector privado en todos los proyectos que suscribimos. Por consiguiente, nuestra primera opcin es
brindar solamente US$300 millones. Aunque el Consorcio CMS tendr dificultades para reunir los
restantes US$700, no ser imposible para ellos. (Creemos que ya tienen casi US$200 millones en
compromisos potenciales).
Adems, hay otros proyectos que se estn planeando para la costa este y oeste que implican mejoras a
los ya existentes. Aunque reconocemos los tremendos beneficios pblicos relacionados con la carretera,
nos gustara distribuir nuestro dinero entre la mayor cantidad de proyectos (al Congreso tambin le
gustara que nuestro dinero se gaste en la mayor cantidad posible de lugares).
Impacto ecolgico. En vista de nuestra misin doble, no podemos aceptar un proyecto que promete
perjudicar considerablemente el medio ambiente. Por otro lado, no queremos hacer responsable al
145
Consorcio CMS por mejorar la ecologa si dichas mejoras amenazan la viabilidad econmica del
proyecto. Por lo tanto, le hemos asignado los siguientes puntos a este problema:
Cierto dao a la ecologa
= 0 puntos.
Mantener y reparar
= 20 puntos.
Mejorar
= 25 puntos.
Como puede ver, no nos oponemos a las mejoras. Despus de todo podemos ganar cierta credibilidad
poltica si se realizan mejoras. Pero estamos mucho ms preocupados de que el Consorcio CMS acepte
por lo menos mantener y reparar el medio ambiente. Las mejoras deben considerarse el lustre del
queque.
Compensacin para los puertos del Arauca. Este es un problema difcil para nosotros porque los
puertos fluviales de la regin son parte de un distrito electoral recientemente creado. Estaramos un
poco renuentes a firmar un contrato que excluya especficamente estos puertos. Adems, debemos
tener mucho cuidado de no excluir a los miembros del Congreso de estas reas.
Por otro lado, no queremos poner en peligro la viabilidad econmica del proyecto imponiendo elevados
costos de compensacin. Los pagos de compensaciones propuestos se calculan en dlares corrientes y
podran ser una carga sustancial para el Consorcio CMS.
Por consiguiente, preferimos las soluciones de componenda que los otros dos extremos. Nuestros
analistas sugieren que de hecho, los puertos del Arauca han exagerado sus proyecciones de prdidas.
Creemos que una solucin justa sera una compensacin aproximadamente de 60 millones. Aunque estos
puertos del Arauca podran perder cierto volumen de negocios, indudablemente obtendran otro
volumen de actividades como puertos de enlace con la carretera; los estimados del valor de estos
nuevos negocios no parece haberse incluido en los estimados de prdidas proyectadas.
Se asignan los siguientes puntos a los diferentes niveles de compensacin propuestos:
$120 millones
= 4 puntos.
$90 millones
= 8 puntos.
$60 millones
= 15 puntos.
$30 millones
= 12 puntos.
Ninguna compensacin = 0 puntos.

Mezcla de industrias. Este problema es moderadamente importante debido a su impacto sobre el
medio ambiente. Aunque nuestra misin nos obliga a ser sensibles a las preocupaciones ambientales, es
necesario que no lo seamos extremadamente. Creemos que las demandas de los ambientalistas son un
poco exageradas. Aunque estamos de acuerdo en que una mezcla de industrias todas limpias
ocasionara un menor dao ambiental, tambin limitara indebidamente el potencial de utilidades del
Consorcio CMS. El Consorcio debera estar en libertad de desarrollar una mezcla de industrias
razonablemente diversa; una mezcla demasiado limitada, hara que l fuera extremadamente vulnerable a
las fluctuaciones en la economa. Adems, las industrias limpias/sucias tienen mayor probabilidad de
beneficiarse del acceso a la carretera que las industrias todas limpias.
Por lo tanto le hemos asignado los siguientes puntos a este problema:
= 0 puntos.
Limpias/sucias
= 11 puntos.
Todas limpias
= 5 puntos.
Como usted puede ver, nuevamente preferimos la posicin de componenda que las otras dos situaciones
extrema.
146
Distribucin laboral. En comparacin con los otros problemas de esta negociacin, ste es quizs un
problema menor. No obstante, como buenos ex-empresarios, tenemos nuestras dudas sobre ajustar un
proyecto subsidiado del gobierno para ayudar a la mano de obra de la regin.
Oponerse pblicamente a la Asociacin de Comunidades del MA por razones ideolgicas es
probablemente muy riesgoso. Pero debe sentirse en libertad de brindar su apoyo en este problema a
cualquier aliado cuyos intereses coincidan con los nuestros. Se asignan los siguientes puntos a este
problema:
= 0 puntos.
= 2 puntos.
= 4 puntos.

= 9 puntos.
Mantener a los Asociacin de Comunidades del MA fuera del proyecto, le permitir al Consorcio CMS
mantener sus costos de salarios razonablemente bajos. Tambin le dar a Consorcio CMS la oportunidad
de experimentar con tecnologa para el ahorro de mano de obra que ha sido histricamente bloqueadas
por la Asociacin de Comunidades del MA
Hemos adjuntado una hoja de puntaje de una pgina que resume los puntos asignados a cada problema.
Esta informacin es CONFIDENCIAL. No muestre su hoja de puntaje a nadie. Podra comunicar parte o
toda la informacin del puntaje a un mediador, pero no le permita ver su hoja de puntaje.
Buena suerte. Confo en que usted negociar un acuerdo extremadamente valioso para m.
147
Resumen confidencial de los puntos para el MOPT

Problema/Opcin
Total de
puntos
(11)
Primera
votacin
Segunda
votacin
Tercera
votacin
________
________
________
0
11
5
Limpias/sucias
Todas limpias
b. Impacto ecolgico
(25)
________
________
________
Dao
Mantener y reparar
Mejorar
0
20
25
(9)
________
________
________

Ninguna preferencia
d. Prstamo del MOPT
0
2
4
9
(40)
________
________
________
$700 millones
$500 millones
$300 millones
10
26
40
0
(15)
________
________
________

4
8
15
12
0
A hasta e: TOTAL
100
MNIMO NECESARIO PARA LLEGAR A UN ACUERDO = 65. Este tambin es su puntaje si no
149
Apndice
(Para el Negociador del MOPT)
Tenemos varios intereses en la negociacin de hoy. Nos gustara que se construya la carretera con
nuestra ayuda financiera, pero tambin nos gustara que se ahorren nuestros recursos para otros
proyectos del pas. Nos gustara preservar la integridad ambiental de la selva, pero tambin nos gustara
minimizar los gastos innecesarios para el Consorcio CMS.
Esta es una negociacin claramente compleja para nosotros. Se discuten varios problemas y son posibles
varios resultados. Si se llega a un acuerdo, podramos brindar solamente US$300 millones al proyecto o
podramos vernos obligados a ofrecer US$700 millones. Podramos garantizar las reparaciones
ambientales o podramos enfrentar daos a la ecologa. Podramos incluso no llegar a un acuerdo del
todo.
Por lo tanto, hemos decidido utilizar puntos en nuestras instrucciones para indicar cmo satisfacen (o
perjudican) los diferentes acuerdos nuestros intereses globales. Segn el esquema de puntaje de 100
puntos, un acuerdo que valga 100 puntos sera el mejor acuerdo posible que usted podra negociar. Un
acuerdo que valga cero puntos sera el peor acuerdo posible. (Note que un acuerdo que valga cero
puntos podra tener un efecto distinto de cero sobre nosotros, i.e., podra implicar costos o beneficios
netos. Se le asignan cero puntos solamente porque refleja cero ganancias sobre el peor resultado
posible).
Las diferencias en los puntos pueden decirle cules problemas (o resultados especficos) valen ms la
pena discutir. Por ejemplo, en esta negociacin nos preocupa ms el problema del prstamo del MOPT y
por lo tanto le hemos asignado 40 de los 100 puntos posibles. No queremos terminar con nuestro peor
resultado (ningn prstamo del MOPT) en este problema.
En contraste, lo que menos nos preocupa es el problema de los trabajadores y le hemos asignado
solamente 9 puntos. Esto significa que no nos disgustara mucho si nos obligaran a aceptar el peor
resultado posible (preferencia para la CMA ilimitada en este problema).
Puesto que lo estaremos evaluando con base en su puntaje en esta negociacin, probablemente deba
examinar su hoja de puntaje cuidadosamente cuando planee su estrategia de negociacin. Pero recuerde
que usted no debe votar por ningn proyecto que valga menos de 65 puntos. Apoyar dicho proyecto
nos perjudicara ms de lo que podra beneficiarnos.
De ningn modo debe mostrarle su hoja de puntaje a ningn otro participante. Podra comunicar la
intensidad de sus intereses a otros participantes, pero no debe dejarlos que vean su hoja de puntaje.
Tendrn que confiar en que usted les da informacin exacta sobre sus preferencias, al igual que ellos lo
haran si esta fuera una negociacin del mundo real.
Finalmente, resstase a la tentacin de comparar su puntaje con los puntajes de otras partes involucradas
en esta negociacin. Un puntaje de 65 podra significar ms (o menos) para usted que para las otras
partes. Aunque su objetivo es 65, el de ellos podra ser 45 u 85. Los objetivos de ellos dependen de la
valoracin que le den a las alternativas del acuerdo un factor psicolgico que puede hacer que la
comparacin entre las diferentes partes sea difcil de interpretar.
151
Sesin 7
Estilos de Negociacin
Cmo maneja usted el conflicto?24
1. Usted ha reservado una mesa en un restaurante y ha invitado a importantes socios de negocios a
cenar. Al llegar, el capitn le dice que se le olvid su reservacin y que no hay mesa disponible.
Usted:
a) Esperara hasta que hubiera una mesa disponible.
b) Se enojara con usted mismo por reservar una mesa en un restaurante como se.
c) Vera al administrador e insistira en que se le encontrara una mesa.
d) Perdonara al capitn; es humano olvidar.
e) Le hablara rudamente al capitn acerca de su olvido.
f) Ira a otro restaurante en el que no se necesiten reservaciones.
2. Usted tiene que hacer una llamada telefnica urgente. Se encuentra esperando afuera de una caseta
que est siendo utilizada por un anciano que evidentemente no tiene ninguna prisa por terminar su
conversacin. Usted:
a) Esperara a que la persona que est utilizando el telfono observara que usted est inquieto; es
probable que cuando lo haga lo tome en cuenta y termine su conversacin.
b) Intentara encontrar otro telfono.
c) Deseara no tener que depender del telfono.
d) Golpeara la puerta de la caseta para demostrar su impaciencia.
e) Esperara pacientemente; en algn momento la persona tendra que dejar de hablar.
f) Se sentira culpable por sus sentimientos hostiles hacia el anciano; despus de todo, es posible que
su llamada sea tan importante para l como la suya para usted.
3. Un amigo que est de visita en su casa coloca distradamente un cigarrillo encendido en su mesa
causando una quemadura visible en un fino mantel que la cubra. Usted:
a) Le dira que lo que ha hecho es estpido.
b) Le exigira que le pagara el dao.
c) Se enojara con usted mismo por no notar el cigarro y evitar el dao.
d) Hara arreglar el mantel sin decirle nada a su amigo.
e) Consolara a su amigo sealando que haba sido simplemente un accidente de la clase de los que
pueden pasarle a cualquier persona.
f) No dira nada; lo hecho, hecho est, y no tiene sentido decir nada en este momento.
4. Grupos de trabajadores que hacen una manifestacin afuera de su supermercado favorito le piden no
comprar ah debido a que la tienda est tomando represalias injustas contra un grupo de trabajadores
para la CMA que trabajan all. Usted:
a) Escuchara sus argumentos y decidira si debera ir a comprar a otro lado o no.
b) Les pedira que dejaran de molestarlo.
c) Escuchara sus argumentos aunque no tuviera intenciones de cambiar de decisin; los
manifestantes, despus de todo, tienen el derecho de expresar sus opiniones.
24
Este ejercicio ha sido preparado por Francisco A. Leguizamn con base en el trabajo del socilogo holands Bjorn Christianse.
153
d) Ignorara a los manifestantes; es algo que no le incumbe. En algn momento las disputas laborales
se arreglan, sin importar cun opuestas hayan estado las partes antes del acuerdo.
e) Se disculpara con los manifestantes por no haber conocido las acciones de la tienda con respecto
a los trabajadores.
f) Les dira a los manifestantes que no le interesa debido a que este problema debe ser resuelto
entre el Asociacin de Comunidades del MA y la administracin de la tienda.
5. Su pas ha recibido del gobierno de uno de sus vecinos la solicitud de renunciar a navegar por el ro
que les sirve de frontera, particularmente en lanchas que transporten personal militar o civiles
portando armas. Su pas debera:
a) Evitar responder; el asunto se resolver por s mismo a su debido tiempo.
b) Ofrecer negociar.
c) Pedir al otro pas que explique cmo se defenderan si renunciaran a la navegacin por el ro, en
caso de traficantes, inmigrantes ilegales, delincuentes, o cualquier otro peligro que atente contra la
seguridad nacional.
d) Reconocer que el pas que les ha hecho la solicitud debe haber estado respondiendo a presiones
polticas internas cuando hizo su requisicin.
e) Decir al gobierno del pas solicitante que su demanda carece de fundamento.
f) Considerar qu hizo su propio pas que ocasion que el otro le pidiera no navegar por las aguas
del ro limtrofe.
6. Un pas vecino le anuncia que establecer un arancel del 60% sobre el precio de las mercancas
provenientes de su pas. Su pas que ha exportado regularmente sus productos agrcolas sin cargas
arancelarias debe:
a) Informar al pas vecino que si no suspende el arancel se cortar el suministro de energa que
actualmente le vende su pas a travs de una interconexin elctrica.
b) Reconocer que los aranceles facilitarn la creacin de un mercado interno para favorecer a los
productores locales del otro pas; es probable que esto no funcione y que en el futuro vuelvan a
eliminar los aranceles.
c) Convocar a una reunin de exportadores locales para ver por qu el pas se ha vuelto tan
dependiente de ese mercado.
d) Pedir al pas vecino que justifique la creacin del arancel; tambin, determinar si ese pas est
tratando de la misma manera a otras naciones exportadoras.
e) Determinar si es posible encontrar otros mercados que satisfagan las expectativas de los
exportadores locales.
f) Informar a todos los exportadores locales que el pas vecino ha creado un arancel a las
importaciones y que ese pas tiene el pleno derecho de decidir lo que ha de cobrar en impuestos
a las importaciones.
7. Un pas de la regin se queja ante el suyo de que la fuerza policaca y el gobierno en general no han
tomado las medidas suficientes para capturar y mantener bajo custodia a varios ex funcionarios
pblicos acusados de corrupcin en aquel pas, y que lograron evadir la justicia viajando a su pas. Los
funcionarios del gobierno de su pas deberan:
a) Informar al jefe de la polica de la displicencia de sus oficiales y amenazarlos con sanciones.
b) No emprender ninguna accin en ese momento; la situacin podra mejorarse por s misma.
c) Hacer gestiones para realizar una reunin entre el jefe de polica local y un funcionario de la
embajada del pas reclamante para ver en qu forma podra resolverse el problema.
154
d) Acusar el recibo de la queja; es comprensible la preocupacin que tiene el gobierno del pas
vecino con respecto a los ciudadanos corruptos que no han podido ser capturados.
e) Informar al gobierno del otro pas que las polticas y procedimientos internos de su pas para
enjuiciar y castigar a los delincuentes son la causa del problema.
f) Solicitar que el gobierno del otro pas presente evidencias que apoyen su queja.
155
Tabla para anotar las respuestas al cuestionario

Situacin
II
III
IV
VI
Totales
157
Grfica para anotar los totales de la tabla
II
III
IV
VI
Total ____________
Total
___________
159
Sesin 8
Incorporacin de Talento
Nuevo talento25
Rol del representante de la empresa
Usted es el representante de una importante empresa regional, que con base en el prximo acuerdo de
comercio con los Estados Unidos, TLC, anticipa un crecimiento sustancial para sus operaciones, razn
por la cual anda a la casa de nuevos talentos gerenciales para manejar sus operaciones en una de las
divisiones de la compaa. En este momento, usted debe entrevistar al candidato finalista para la posicin,
y acordar con l los trminos del contrato de trabajo.
En entrevistas anteriores con el presidente de la organizacin, el candidato fue preseleccionado como
quin llenaba ms cabalmente todos los requisitos de conocimientos, habilidades, nivel de compromiso y
talento necesarios.
Su responsabilidad ahora consiste en llegar al mejor acuerdo posible en cada uno de los ocho aspectos
siguientes:
Bono por ejecutoria.
Divisin asignada.
Tiempo de vacaciones.
Fecha de incorporacin.
Gastos de traslado.
Cobertura del seguro.
Monto del salario.
Lugar de residencia.
El xito de su trabajo ser determinado por el nmero total de puntos que consiga. Cuantos ms puntos,
mejor. Usted puede determinar cuntos puntos ganar en cada caso, refirindose a la tabla que aparece
en el anexo. Como podr observar, para cada asunto a negociar hay cinco diferentes opciones y puntos
asignados a cada opcin. Usted puede seleccionar cualquiera de las cinco opciones en cualquiera de los
ocho aspectos. Como podr ver hay un sinnmero de acuerdos posibles.
Observe que cada asunto tiene un grado de importancia diferente para usted. Cinco minutos despus de
que haya ledo estas instrucciones, tendr 30 minutos para llegar a un acuerdo en los ocho asuntos.
Durante la fase de preparacin, familiarcese con su tabla de resultados. El mximo puntaje que puede
obtener en esta negociacin es de 13.200 puntos, y el mnimo de 8.400, como puede comprobar en la
tabla siguiente:
25
Este ejercicio ha sido preparado por Francisco Leguizamn, con base en New Recruit: Role of recruiter de Margaret a
Neale, del Despute resolution Center, del Kellog School of managment, abril, 2002.
161
Tabla de resultados
Bono por ejecutoria
1.600
-2.400
Tiempo de vacaciones
4.000
Fecha de incorporacin
2.400
Gastos de traslado
800
Cobertura del seguro
3.200
-6.000
1.200
-8.400
13.200
El ms bajo
El ms alto
Divisin asignada
Monto del salario

Lugar de residencia
TOTAL
En ningn momento muestre a la contraparte su tabla de puntaje, no los puntos que va obteniendo a
medida que transcurre la negociacin. Tampoco deje ver a la otra persona su tabla de resultados
posibles. Esta informacin es estrictamente para usted.
162
Tabla de resultados posibles para el representante de la empresa

Asunto
Bono por ejecutoria
Divisin asignada
Gastos de traslado
Monto del salario
Lugar de residencia
Alternativas
15%
12%
10%
8%
5%
Europea
Norteamericana
Sudamericana
Centroamericana
Asitica
35 das
30 das
20 das
15 das
10 das
1 de febrero
15 de febrero
1 marzo
15 de marzo
1 de abril
100%
90%
80%
70%
60%
Plan A
Plan B
Plan C
Plan D
Plan E
$60.000
$55.000
$50.000
$45.000
$40.000
Mxico
Panam
San Jos
Caracas
Bogot
Puntos
0
400
800
1.200
1.600
2.400
1.800
1.200
600
0
0
1.000
2.000
3.000
4.000
0
600
1.200
1.800
2.400
0
200
400
600
800
0
800
1.600
2.400
3.200
-6.000
-4.500
-3.000
-1.500
0
0
300
600
900
1.200
163
Nuevo talento26
Rol del candidato
Usted es el mejor candidato para manejar las operaciones de una de las divisiones de una importante
empresa regional, que con base en el prximo acuerdo de comercio con los Estados Unidos, TLC,
anticipa un crecimiento sustancial para sus operaciones, usted debe entrevistarse con el representante
de la compaa para acordar con l los trminos del contrato de trabajo.
En entrevistas anteriores con el presidente de la organizacin, usted fue preseleccionado como quin
llenaba ms cabalmente todos los requisitos de conocimientos, habilidades, nivel de compromiso y
talento necesarios. Para usted el trabajar en esta empresa, representa una oportunidad invaluable.
Su responsabilidad ahora consiste en llegar al mejor acuerdo posible en cada uno de los ocho aspectos
siguientes:
Bono por ejecutoria.
Divisin asignada.
Tiempo de vacaciones.
Fecha de incorporacin.
Gastos de traslado.
Cobertura del seguro.
Monto del salario.
Lugar de residencia.
El xito de su trabajo ser determinado por el nmero total de puntos que consiga. Cuantos ms puntos,
mejor. Usted puede determinar cuntos puntos ganar en cada caso, refirindose a la tabla que aparece
en el anexo. Como podr observar, para cada asunto a negociar hay cinco diferentes opciones y puntos
asignados a cada opcin. Usted puede seleccionar cualquiera de las cinco opciones en cualquiera de los
ocho aspectos. Como podr ver hay un sinnmero de acuerdos posibles.
Observe que cada asunto tiene un grado de importancia diferente para usted. Cinco minutos despus de
que haya ledo estas instrucciones, tendr 30 minutos para llegar a un acuerdo en los ocho asuntos, y
firmar el contrato de trabajo, que le ser entregado a la pareja de negociadores, en el momento de
empezar la negociacin.
Durante la fase de preparacin, familiarcese con su tabla de resultados. El mximo puntaje que puede
obtener en esta negociacin es de 13.200 puntos, y el mnimo de 8.400, como puede comprobar en la
tabla siguiente:
26
Este ejercicio ha sido preparado por Francisco Leguizamn, con base en New Recruit, de Margaret a Neale, del Dispute
Resolution Center, del Kellog School of Managment, abril, 2002.
165
Tabla de resultados
Bono por ejecutoria
Divisin asignada
Gastos de traslado
Monto del salario
Lugar de residencia
TOTAL
4.000
-2.400
1.600
2.400
3.200
800
-6.000
1.200
-8.400
13.200
El ms bajo
El ms alto
En ningn momento muestre a la contraparte su tabla de puntaje, no los puntos que va obteniendo a
medida que transcurre la negociacin. Tampoco deje ver a la otra persona su tabla de resultados
posibles. Esta informacin es estrictamente para usted.
166
Tabla de resultados posibles para el representante de la empresa

Asunto
Bono por ejecutoria
Divisin asignada
Gastos de traslado
Monto del salario
Lugar de residencia
Alternativas
15%
12%
10%
8%
5%
Europea
Norteamericana
Sudamericana
Centroamericana
Asitica
35 das
30 das
20 das
15 das
10 das
1 de febrero
15 de febrero
1 marzo
15 de marzo
1 de abril
100%
90%
80%
70%
60%
Plan A
Plan B
Plan C
Plan D
Plan E
$60.000
$55.000
$50.000
$45.000
$40.000
Mxico
Panam
San Jos
Caracas
Bogot
Puntos
4.000
3.000
2.000
1.000
0
0
-600
-1.200
-1.800
-2.400
1.600
1.200
800
400
0
2.400
1.800
1.200
600
0
3.200
2.400
1.600
800
0
800
600
400
200
0
0
-1.500
-3.000
-4.500
-6.000
1.200
900
600
300
0
167
Sesin 9
El Contrato Incumplido
Contrato incumplido
A finales de 1986 los dirigentes de la organizacin: Proyectos de Desarrollo, PRODE, una institucin
privada de desarrollo recientemente fundada en una zona rural de un pas centroamericano, tenan que
decidir acerca de la forma que deban manejar sus relaciones con la Agencia Mundial de Desarrollo,
AMD, una institucin multinacional de crdito para el desarrollo.
PRODE haba sido fundada por un pequeo grupo de profesionales y vecinos entusiastas que deseaban
promover, a travs de la canalizacin de crdito y asistencia tcnica otorgados por fuentes externas a la
regin, la ejecucin de proyectos productivos que elevaran el nivel de ingreso y empleo de la regin.
Gracias a la eficaz labor del grupo promotor y al apoyo de entes estatales con los cuales los promotores
tenan vinculaciones estrechas, AMD haba otorgado recientemente un crdito por ms de medio milln
de dlares a PRODE. El crdito haba sido otorgado en condiciones excepcionalmente favorables, plazo
de 40 aos, pagadero en moneda local, al uno por ciento de inters anual, con diez aos de gracia, y
adicionalmente se haba incluido una donacin para cubrir gastos de asistencia tcnica por ms de
US$35.000 dlares.
Para PRODE sta era la nica fuente de fondos de importancia, ya que la asociacin no contaba con
patrimonio alguno y se haba iniciado en condiciones operativas y financieras muy endebles.
De acuerdo con el convenio suscrito con AMD, PRODE fungira como una institucin intermediaria, y
como tal, utilizara el financiamiento para conceder crditos de desarrollo en condiciones ms favorables
que las ofrecidas por el sistema financiero, para proyectos agroindustriales, agrcolas y pesqueros.
La concesin de los crditos requerira la aprobacin no solo de PRODE sino tambin de AMD. El
manejo del crdito y la cobranza se hara a travs de un banco fideicomisario que tendra que ser
aprobado por AMD bajo estipulaciones muy precisas. El margen financiero de la operacin era del orden
del 9%, de los cuales la comisin del fideicomiso era del 2%, quedando el 7% restante para cubrir los
gastos de operacin de PRODE y crear alguna base de patrimonio
Exista una cartera relativamente grande de proyectos potenciales que podran ser financiados. Para la
fecha en que se present la situacin descrita en este caso, se haba logrado, despus de gestiones muy
prolongadas y de mltiples errores de procedimiento, la aprobacin del financiamiento para varios
proyectos que estaban en su etapa de desarrollo inicial.
Debido a que la capacidad operativa de PRODE era muy limitada, y ante la dificultad de generar
suficientes ingresos de operacin a travs del margen financiero, dado el volumen incipiente de crditos
autorizados, la asociacin se vio en la necesidad de que el seor Julio Romero, que haba sido contratado
como consultor con fondos de la donacin para la asistencia tcnica, ejerciera las funciones de Gerente
de PRODE. De acuerdo con el convenio suscrito con AMD, las funciones asignadas al cargo de
Consultor eran diferentes a las que en la prctica estaba desempeando Romero.
Al vencerse el plazo de la ejecucin de las actividades de asistencia tcnica, se report un sobrante de
US$18.000 en los fondos de la donacin, por lo que AMD, a solicitud de PRODE, autoriz una extensin
del plazo para desembolsar la donacin y para ejecutar las actividades de asistencia tcnica. Ante esta
situacin PRODE propuso a AMD que nombrase a Romero en uno de los dos nuevos cargos de Asesor
que haban sido autorizados en la renovacin, lo cual no fue aceptado por AMD. Ante esta negativa,
PRODE decidi mantener a Romero como gerente, pagndole con fondos generados por el margen
financiero.
169
Seis meses ms tarde, PRODE recibi el anuncio de que AMD no permitira que se le siguiese pagando el
sueldo al seor Romero de los fondos generados por el margen financiero, lo cual implicaba tener que
prescindir de los servicios de Romero. En ese momento PRODE se vio obligado a revisar la forma en
que estaba manejando sus relaciones con AMD.
Segn funcionarios de AMD, la razn principal para la negativa en el caso de Romero, era que ste se
haba desempeado oficialmente como asesor y haba sido pagado con fondos donados para asistencia
tcnica, aunque en la realidad haba desempeado la funcin de gerente, contraviniendo as los trminos
del convenio de donacin.
Si AMD permita que Romero fungiese oficialmente como gerente, esto sera una evidencia directa de
que PRODE haba cubierto gastos operativos con fondos de asistencia tcnica, con conocimiento de
AMD. Esta prctica sera una violacin clara de la poltica del donante, por lo tanto, Romero tendra que
irse, de lo contrario AMD suspendera los desembolsos de la donacin y del crdito.
170
Informacin para la Junta Directiva de PRODE

A mediados de octubre de 1996 los dirigentes de la organizacin, Proyectos de Desarrollo PRODE, una
institucin privada de desarrollo recientemente fundada en una zona rural de un pas centroamericano,
tenan que decidir acerca de la forma que deban manejar sus relaciones con la Agencia Mundial de
Desarrollo, AMD, una institucin multinacional de crdito para el desarrollo.
PRODE haba sido fundada por un pequeo grupo de profesionales y vecinos entusiastas que deseaban
promover, a travs de la canalizacin de crdito y asistencia tcnica otorgados por fuentes externas a la
regin, la ejecucin de proyectos productivos que elevaran el nivel de ingreso y empleo de la regin.
Gracias a la eficaz labor del grupo promotor y al apoyo de entes estatales con los cuales los promotores
tenan vnculos estrechos, AMD haba otorgado recientemente un crdito por ms de medio milln de
dlares a PRODE. El crdito haba sido otorgado en condiciones excepcionalmente favorables, plazo de
40 aos, pagadero en moneda local, al uno por ciento de inters anual, con diez aos de gracia, y
adicionalmente se haba incluido una donacin para cubrir gastos de asistencia tcnica por ms de
US$35.000 dlares.
Para PRODE sta era la nica fuente de fondos de importancia, ya que la asociacin no contaba con
patrimonio alguno y se haba iniciado en condiciones operativas y financieras muy endebles.
De acuerdo con el convenio suscrito con AMD, PRODE fungira como una institucin intermediaria, y
como tal, utilizara el financiamiento para conceder crditos de desarrollo en condiciones ms favorables
que las ofrecidas por el sistema financiero para proyectos agroindustriales, agrcolas y pesqueros.
La concesin de los crditos requerira la aprobacin no solo de PRODE sino tambin de AMD. El
manejo del crdito y la cobranza se hara a travs de un banco fideicomisario que tendra que ser
aprobado por AMD bajo estipulaciones muy precisas. El margen financiero de la operacin era del orden
del 9%, de los cuales la comisin del fideicomiso era del 2%, quedando el 7% restante para cubrir los
gastos de operacin de PRODE y crear alguna base de patrimonio.
Exista una cartera relativamente grande de proyectos potenciales que podran ser financiados. Para la
fecha en que se present la situacin descrita en este caso, se haba logrado, despus de gestiones muy
prolongadas y de mltiples errores de procedimiento, la aprobacin del financiamiento para varios
proyectos que estaban en su etapa de desarrollo inicial.
La capacidad operativa de PRODE era muy limitada. As pues, ante la dificultad de generar suficientes
ingresos de operacin a travs del margen financiero, dado el volumen incipiente de crditos
autorizados, la asociacin se vio en la necesidad de que el seor Julio Romero, que haba sido contratado
como consultor con fondos de la donacin para asistencia tcnica, ejerciera las funciones de gerente de
PRODE. De acuerdo con el convenio suscrito con AMD, las funciones asignadas al cargo de consultor
eran diferentes a las que en la prctica estaba desempeando Romero.
Al vencerse el plazo de la ejecucin de las actividades de asistencia tcnica, se report un sobrante de
US$18.000 en los fondos de la donacin, por lo que AMD, a solicitud de PRODE, autoriz una extensin
del plazo para desembolsar la donacin y para ejecutar las actividades de asistencia tcnica. Ante esta
situacin PRODE propuso a AMD que nombrase a Romero en uno de los dos nuevos cargos de asesor
que haban sido autorizados en la renovacin, lo cual no fue aceptado por AMD. Ante esta negativa,
PRODE decidi mantener a Romero como gerente, pagndole con fondos generados por el margen
financiero a partir del mes de abril de 1996.
La Junta Directiva de PRODE, de la cual usted forma parte, acaba de recibir el anuncio de que AMD, a
partir del primero de noviembre, no permitira que se le siguiese pagando el sueldo al seor Romero de
los fondos generados por el margen financiero, lo cual implicaba tener que prescindir de los servicios de
Romero. En ese momento PRODE se vio obligada a revisar la forma en que estaba manejando sus
relaciones con AMD.
171
Segn funcionarios de AMD, la razn principal para la negativa en el caso de Romero, era que ste se
haba desempeado oficialmente como asesor y haba sido pagado con fondos donados para asistencia
tcnica, aunque en la realidad haba desempeado la funcin de gerente, contraviniendo as los trminos
del convenio de donacin.
Los miembros de la Junta Directiva estaban de acuerdo en que sus objetivos primordiales consistan en
mantener la continuidad de las operaciones basado en el apoyo y credibilidad de las organizaciones de
apoyo sobre su idoneidad. Por otro lado deseaban aumentar su grado de autonoma para la preparacin
de la estrategia institucional y aprovechar plenamente a sus recursos humanos capitalizando la
experiencia de los mismos.
Con base en estos objetivos, la Junta Directiva decidi examinar las siguientes cuatro alternativas
mutuamente excluyentes para resolver la discrepancia con AMD sobre el uso de los fondos provenientes
del margen financiero para pagar al seor Romero:
Negociar la continuidad del gerente con la AMD.
Conseguir un margen de espera de un ao.
Buscar otra fuentes de financiamiento.
Prescindir del gerente inmediatamente.

En el cuadro que aparece en la siguiente pgina, ustedes encontrarn una tabla que facilitar centrar los
temas de discusin durante el dilogo que sostengan con la AMD.
Su misin consiste en lograr el mayor puntaje posible como resultado de su sesin de dilogo con AMD.
Una relacin fructfera ser aquella que logre alcanzar a PRODE un puntaje mnimo de 45 puntos.
172
Resumen confidencial de puntos para PRODE

Asunto / opcin
Romero
Permanecer
Postergar
Salir
Continuidad apoyo AMD

S
No
Autonoma (ahora)
Plena
Media
Dependencia de AMD
Credibilidad por parte

de AMD
Recuperar
Perder
Aprovechamiento
de los recursos humanos
Gerenciales
Tcnicos
Mnimo aceptable
Resultado del dilogo
Puntos
Resultados
Dilogo
Segunda
oportunidad
_______
_______
_______
_______
_______
_______
________
_______
25
10
0
30
0
20
10
0
10
0
5
5
45
173
Sesin 10
La Sobreoferta
Informacin general
A comienzos de 1997 el licenciado Hugo Gmez, Gerente del Instituto Nacional de Abastecimientos
(INA) en la Repblica Centroamericana de Tanam, se encontraba de nuevo sumamente preocupado por
el gran volumen de existencias de frijol que se acumulaban da a da en sus bodegas. El Lic. Gmez haba
asumido su posicin actual a mediados de 1995 con el mandato de cambiar la imagen de la institucin
ante la opinin pblica.
La "crisis del frijol", como muchos denominaban al problema actual que enfrentaba el Lic. Gmez, no era
nueva sino que tena sus orgenes en decisiones tomadas haca casi cuatro aos. Sin embargo, el
problema adquiri nueva importancia con la visita reciente de algunos funcionarios de la Agencia
Internacional de Desarrollo (AID), ya que ellos indicaron que esperaban la toma de algunas acciones
concretas para resolver el problema antes de proceder con los desembolsos de un prstamo para
financiar la construccin de otra planta almacenadora y otros once centros de acopio.
Antecedentes
El INA se fund en 1975 como organismo autnomo del Gobierno que tena como atribucin principal
la de participar en el fomento y la comercializacin de la produccin de alimentos bsicos, en especial la
de maz, arroz y frijol, regulando su abastecimiento a base de precios estables que fueran remunerativos
para los productores y justos para los consumidores. La poltica de precios del instituto estaba
determinada por la necesidad de mantener estabilidad de precios para los productos bsicos. Su objeto
era evitar las fluctuaciones exageradas en los precios, debidas a los excesos y carestas estacionales que
dificultaban el proceso de comercializacin, aumentaban costos, estimulaban la accin especuladora de
los intermediarios y desincentivaban la produccin.
El Consejo Directivo tena en sus manos la determinacin de los precios de garanta y de los precios de
venta al consumidor. Este Consejo estaba formado por ministros y directores de varios entes financieros
del sector agropecuario y representantes de asociaciones de productores y cooperativas, estaba
presidido por el Ministro de Agricultura de Tanam.
Los ejecutivos del INA afirmaban que el poder de compra del instituto estaba limitado por su capacidad
de almacenamiento, que estaba conformada en enero de 1997 por 674.700 quintales de capacidad
propia, 1,275.000 QQ de capacidad arrendada y 600.000 QQ de capacidad en carpas. Esta ltima se
consideraba almacenamiento de emergencia o temporal, ya que no garantizaba la conservacin del
producto en ptimas condiciones por mucho tiempo.
Entre el 80 y 90 por ciento de esta capacidad se programaba para el almacenamiento de maz y arroz.
Generalmente los campesinos tanameos preferan retener sus cosechas de frijoles para consumo
domstico, por consiguiente haba menos comercio en ese producto. Despus de estudiar y analizar la
informacin disponible, se hizo an ms evidente el problema de las existencias de frijol para el
licenciado Gmez. Tratando de hallar una posible solucin, se remont a los orgenes del problema en el
ao 1992 cuando ni l ni los actuales ejecutivos haban llegado al INA.
175
Origen de la crisis
En el ao de 1992, cuando las cosechas estaban en pleno desarrollo, los pases centroamericanos se
vieron afectados por una fuerte sequa, cuyos efectos empezaron a sentirse en los primeros meses de
1993. En razn de la baja de la baja produccin y de la aguda escasez de granos se crey que en 1993,
podra presentarse una situacin similar. Fue as como del INA, previendo que la produccin continuara
bajando, import 76.544 QQ en 1993 y program la importacin de 79.300 QQ durante 1994 y 138.000
QQ de frijol durante 1995, que debera efectuarse en el curso del ao y los dos aos siguientes con el fin
de mantener una reserva estratgica en el futuro inmediato y de mediano plazo. Estas compras las
realizaron a Colombia y Estados Unidos a un precio promedio de 85 pesos por quintal (un dlar = 2.5
pesos).
Contrariamente a las expectativas del INA la produccin en Tanam aument en forma notoria. Adems
de las favorables condiciones climticas que se presentaron ese ao, el Gobierno opt la poltica de
incentivar al agricultor en el cultivo de granos bsicos a travs de mayores recursos financieros y
asistencia tcnica, que se reflejaron en una mayor rea cultivada entre los aos 1993 y 1995.
A mediados de 1994 el INA trat de comercializar las existencias de frijol para consumo nacional. Exista
ya la preocupacin por salir de las existencias que se iban acumulando durante el ao y se esperaba
colocarlas con xito en el mercado interno, ya que el frijol y el maz eran los alimentos bsicos en la
dieta del consumidor tanameo.
Haca algunos aos un instituto regional de nutricin, INCAP, haba determinado que la dieta de la
poblacin tena un dficit de 27,4 libras de frijol por ao, y por esta razn se esperaba que el frijol
tuviese una fcil y rpida aceptacin en la poblacin. Pero desafortunadamente, no se obtuvo el xito
esperado en parte porque an persista en la mente del pblico consumidor la mala imagen del INA,
originada por unas ventas de inferior calidad que se realizaron aos atrs, en un perodo de escasez.
Otro factor limitante era el creciente comercio ilegal de frijol procedente de La Antigua y San Pedro
(pases limtrofes), a causa de que los precios de mercado de Tanam haban sido superiores a los de
estos pases durante los aos 1990-1994.
Alternativas 1995-1996
En los primeros meses de 1995, la gerencia del INA opt por verificar la posibilidad de venta en el mercado
externo. A raz de la buena cosecha lograda en ese ao en toda la regin centroamericana, los precios
registraron una tendencia decreciente tanto a nivel local como internacional y las ofertas que se recibieron
fluctuaban entre un mnimo de 20 pesos y un mximo de 40 pesos. La Junta Directiva no aprob la
propuesta de exportacin por la prdida econmica que significaba esta medida para la Institucin.
A medida que transcurran los meses el problema de las existencias se haca cada vez ms crtico. Los
precios del INA fijados anualmente por el Consejo Directivo, tanto de ventas como de compras, no
haban seguido la tendencia decreciente de los precios de mercado ocasionando una prdida en el poder
de ventas de la Institucin y elevando el inventario acumulado, que da a da se envejeca, perda calidad y
se haca ms vulnerable al deterioro.
La nueva gerencia
A mediados de 1995 la nueva gerencia del INA enfoc su estrategia de comercializacin hacia la mejora
de su imagen ante el consumidor para estar en capacidad de competir con la empresa privada. Para
lograr superar la imagen de calidad de los productos del INA, la subgerencia de Comercializacin opt
176
por vender primero los productos ms frescos y de mejor calidad adquiridos en las ltimas cosechas.
Anteriormente se almacenaba el grano nuevo porque poda conservarse en buenas condiciones por ms
tiempo y se comercializaba el producto que estaba en inventario.
En septiembre del mismo ao, la Gerencia del INA present a la Oficina Sectorial de Planificacin del
Ministerio de Agricultura el proyecto de instalacin de una planta productora de pastas alimenticias utilizando
como materia prima los granos bsicos en poder del INA y que eran de difcil comercializacin.
INCAP haba desarrollado una frmula para la produccin de pastas alimenticias mejoradas y con mayor
poder nutritivo, tales como macarrones, fideos, y caracoles. Su composicin era 52,5% maz, 22,5% de
frijol y 25% semolina de trigo. Con esta formula el INA se propona participar en el mercado de
productos bsicos ofreciendo una lnea de productos diferenciados de gran importancia para la dieta
alimenticia de toda la poblacin, aprecios ms bajos. Por otro lado con la produccin de pastas lograra
una disminucin en los costos de produccin y un ahorro en la importacin de la materia prima.
El costo total para la empresa privada de una libra de pasta en julio de 1994 se estim en 0,92 pesos y el
precio de venta para detallistas era de 1,12 pesos. La ausencia de beneficio por parte del INA y los
costos de produccin ms bajos permitan hacer llegar el producto a los estratos de bajos ingresos a un
precio de 0,82 pesos la libra al detallista.
El costo total para la empresa privada de una libra de pasta en julio de 1994 se estim en 0,92 pesos y el
precio de venta para detallistas era de 1,12 pesos. La ausencia de beneficio por parte del INA y los
costos de produccin ms bajos, permitan hacer llegar el producto a los estratos ms bajos de ingresos
a un precio de 0,82 por libra al detallista. El consumo aparente de las zonas urbanas, se estim en cerca
de 33.000 QQ/ao. La planta del INA al cabo de un ao de funcionamiento podra tener una produccin
estimada de 8.500 QQ.
La reaccin de la empresa privada fue muy fuerte ante esta posible realizacin del proyecto y recomend
a travs de sus representantes en el Consejo Directivo hacer pruebas a nivel del campo para determinar
la factibilidad del proyecto para atender la demanda de la poblacin rural, la cual representaba ms del
60% de la poblacin total.
El estudio adelantado por el INA seal que el producto no sera aceptado por la poblacin campesina,
argumento que utiliz la empresa privada para oponerse a la implementacin del proyecto que constitua
una amenaza a sus intereses. En esta etapa el proyecto fue remitido por el INA a la oficina de
Planificacin Sectorial con el fin de tramitar la aprobacin presupuestal por parte del Comit de
Planificacin Nacional y del Ministerio de Hacienda. La asignacin presupuestal para este proyecto no
prosper en tales oficinas.
Varias semanas ms tarde se orientaron los esfuerzos hacia la colocacin de las existencias en hospitales,
cuarteles y centros penales. Se contempl la celebracin de un acuerdo con los Ministros de Justicia,
Defensa y Salud, a fin de determinar que las dependencias a su cargo compraran obligatoriamente al
instituto al precio de 53 pesos el quintal a granel puesto en planta.
El acuerdo no pudo ser celebrado por lo que fue necesaria la implementacin de un plan de trabajo con el
objeto de penetrar y atraer el mercado potencial que representaban dichas instituciones. Despus de un
estudio preliminar se logr determinar que el consumo potencial por mes no llegara a ms de 600 quintales.
Empezando el mes de noviembre, se someti a consideracin del Consejo Directivo, que otra forma de
mejorar la imagen del INA, era la de distribuir gratuitamente las existencias entre la poblacin marginada
de las zonas urbanas, como un medio de enfatizar el inters del Gobierno por el bienestar de las clases
menos favorecidas y de menores recursos econmicos. Esta propuesta no tuvo cabida en el Consejo
Directivo por el precedente que sentara el Gobierno, al tomar una medida de este tipo y crear una
situacin difcilmente modificable despus. Dentro del mismo Consejo, hubo oposicin de los
representantes del sector privado porque la medida afectara la estabilidad del mercado interno,
produciendo una baja en los precios. Para fin de ao, despus de deliberar el Consejo Directivo durante
varias sesiones, desech la medida.
177
A comienzos de 1996 el tema de las existencias del frijol volvi a ser tratado con inters por parte del
INA. Nuevamente se estudi la posibilidad de procesarlo, pero esta vez como componente de alimento
concentrado para animales. Se desarroll la idea hasta el punto en que unos tcnicos en alimentos para
animales determinaron que la cscara del frijol tena un elemento txico para el ganado, y por tanto se
precisaba quitar la cscara para procesar el frijol. Tambin se requera de un perodo de coccin largo
para ablandar el grano y por tanto el proceso resultara muy costoso. Haba productos como el maz y el
sorgo que no requera proceso previo y facilitaban la produccin del concentrado.
Una vez vistos los inconvenientes tcnicos y prcticos de esta opcin, se dej como una alternativa
experimental, por la poca factibilidad de implementacin.
Visita de la AID
A comienzos de 1997 unos funcionarios de la AID, entidad internacional que suministraba parte de los
fondos de inversin para la construccin de los nuevos silos en la planta de San Jos, la planta
almacenadora de La Guaira y once centros de acopio, realizaron una visita al INA. El proyecto iba a
inaugurarse a finales de julio del 97. El objeto de la visita era determinar el avance en el cumplimiento de
los prerrequisitos exigidos para continuar otorgando los desembolsos.
Como resultado de la visita, la AID recomend a la Gerencia del INA realizar algunos ajustes en los
procedimientos y prcticas administrativas de control de existencias. Consider que este era un
elemento fundamental para el manejo adecuado de los asuntos del INA, especialmente en torno a la
comercializacin y al control de inventarios. En esta oportunidad la AID se refiri concretamente a las
existencias de frijol, parte de las cuales iban a cumplir tres aos de almacenamiento.
Alternativas 1997
Nuevamente el tema del frijol volvi a cobrar actualidad como importante asunto sobre el cual haba que
tomar alguna accin. Las subgerencias Administrativa y de Comercializacin se vieron presionadas para la
bsqueda de nuevas posibilidades de venta. Se aprovech esta oportunidad para presentar al Consejo
Directivo un estudio elaborado por la Unidad de Planificacin. En l se plantearon tres nuevas
alternativas que deberan explorarse exhaustivamente para tomar alguna decisin sobre las existencias de
frijol y determinar los criterios de venta a seguir.
La primera opcin era vender las existencias fuera del rea centroamericana. Concretamente en el
momento haba ofertas de compra y los precios de venta tomados de la informacin de precios
internacionales de la Embajada de Estados Unidos eran US$39,75 para el frijol rojo y US$42,75 para el
frijol negro. El costo de transporte hasta el puesto de embarque, se determin en US$0,65 por quintal.
La segunda alternativa era promover la venta de las existencias a los pases del rea centroamericana. En
el momento de hacer el anlisis haba que considerar los precios del mercado interno de Tanam.
La tercera alternativa a considerar, giraba en torno a la posibilidad de venta de las existencias de frijol en
el mercado interno de Tanam. Se propona rebajar el precio de venta al consumidor fijado por el INA e
igualarlo al precio de mercado as: US$0.55 la libra de frijol rojo y US$0.50 la libra de frijol negro.
Los tcnicos de la Unidad de Planificacin tambin realizaron un estudio de costos y llegaron a
determinar que el costo de almacenamiento por quintal de frijol, era de 1.50 pesos al ao. El valor de
compra de las existencias de frijol al 31 de diciembre de 1996, ascendan a US$26275.543. Ante la
magnitud de esta cifra, la consternacin del Gerente iba en aumento. l era consciente, no slo de lo que
significaba esta suma para la capacidad financiera del instituto, sino tambin el costo de tener esta
cuantiosa inversin en existencias.
178
Informacin para la gerencia

Para el licenciado Hugo Gmez y su equipo gerencial resolver qu hacer con los ms de 217 mil
quintales de existencias de frijol viejo que se haban acumulado en las bodegas del INA en 1997, era un
desafo que estaba a punto de resolverse. En efecto, despus de un juicioso anlisis de la situacin,
derivaron en la identificacin de tres alternativas para enfrentarlo:
Exportarlo fuera de Centroamrica, lo que les generara un ingreso de ms de ocho y medio

millones, ms precisamente US$8666.651;
exportarlo a otros pases de la regin con lo cual se conseguira un ingreso de US$8882.337, o
venderlo en el mercado interno por US$11568.502.

La informacin complementaria de que se serviran para preparar sus argumentos frente a la Junta
Directiva, se relacionaban con los precios por quintal del frijol a nivel interno, regional e internacional:
Rojo
Negro
Internacional
39,75
42,75
Centroamericano
41,46
41,46
Local
55,00
50,00
Gmez y su equipo presentaran, si fuera necesario, el argumento de que el costo de almacenaje de las
existencias viejas ya era oneroso. La situacin era la siguiente:
Rojo
$620.568
Negro
234.747
Total
855.315
Un argumento del que pensaban valerse era el de recordar que ya en 1997 las existencias del frijol viejo
eran mayores y casi duplicaban la del frijol nuevo:
Existencias viejas
217.651 quintales.
Existencias nuevas
120.303 quintales.
Por otro lado, el asunto debera resolver cuanto antes ya que las existencias actuales haban copado
plenamente la capacidad de almacenamiento del INA.
Capacidad propia
Capacidad alquilada
674.700 quintales.
1275.000 quintales.
Existencias de arroz y maz

1657.245 quintales.
Para Gmez y su equipo el tratamiento apropiado de la crisis del frijol le ayudara al INA a cumplir con
tres objetivos esenciales:
Realizar cabalmente de su papel de regulador y estabilizador del mercado de granos.
Desarrollar una buena imagen de la institucin frente al pblico local.
Cumplir con los requisitos para obtener el prstamo de la AID para la ampliacin de la capacidad
de almacenaje propia.
Si la Junta Directiva se mostraba renuente a cualquiera de las alternativas que consideraba como las
principales, Gmez estaba dispuesto a sugerir y apoyar una cualquiera de las siguientes alternativas:
Instalacin de una planta productora de pastas alimenticias mejoradas utilizando como materia
prima los granos bsicos en poder del INA, con base en la frmula desarrollada por el INCAP.
Comercializar el frijol entre la poblacin rural a un precio 60% inferior al del precio interno de
sustentacin.
179
Celebrar un acuerdo con otras instituciones del Estado para que stas compraran las existencias,
a un precio 40% inferior a los precios internos de sustentacin Estas instituciones se
abasteceran en forma proporcional al nmero de personas de stas que recibiesen servicios de
alimentacin (ejrcito, hospitales, crceles, colegios con internado, etc.).
Procesar el frijol para venderlo como componente de concentrados de alimento para animales.
En una u otra forma, prcticamente todas estas alternativas ya haban sido discutidas, pero ninguna de
ellas haba podido ejecutarse por distintos motivos. En esta oportunidad el seor Gmez haba
preparado versiones ms detalladas de cada una para vencer la resistencia entre sus opositores. El
cuadro a continuacin presenta un resumen de esas posibilidades, as como el grado, en que cada una de
estas alternativas cumpla los objetivos de INA, segn fue estimado por el equipo gerencial.
180
Tabla de evaluacin para las alternativas desde la perspectiva de la Gerencia del INA
Las alternativas y sus
Papel
complementos para negociar regulador
1. Vender fuera de la regin
10
a. Solamente el viejo
5
b. 50% viejo y 50% nuevo
0
c. Solamente nuevo
2. Vender en la regin
a. Solamente viejo
20
15
c. Solamente nuevo
10
3. Comercializar localmente
a. Solamente viejo
35
30
c. Solamente nuevo
40
4. Comercializar localmente con
descuentos
a. Entre la poblacin rural con
20
60% de descuento
b. A instituciones del Estado
15
con 40% de descuento
5. Instalar planta de pastas
alimenticias
10
a. Solamente viejo
5
b. Mezcla de nuevo y viejo
0
c. Solamente nuevo
6. Procesarlo para vender como
componente de alimento
concentrado para animales
10
Mximo posible
Mnimo alcanzable
Mnimo aceptable (ALEX)
Imagen
Requisitos
institucional
AID
Total
5
10
15
10
5
0
25
20
15
5
10
15
10
5
0
35
30
25
0
5
20
10
5
0
45
40
60
15
40
10
30
15
15
15
5
5
0
30
25
15
10
25
60
20
25
181
Informacin para el Representante de la Asociacin de Productores

de Granos Bsicos de Tanam
Como representante de la Asociacin de Productores de Granos Bsicos de Tanam, usted participar
en la reunin de la Junta Directiva del INA en la que se discutir la propuesta del Gerente General,
sobre qu hacer con los ms de 217 mil quintales de existencias de frijol viejo que se han acumulado en
las bodegas de la Institucin en 1997. Usted tiene la informacin sobre el resultado econmico de tres
alternativas para enfrentarlo:

exportarlo a otros pases de la regin con lo cual se conseguira un ingreso de US$8882.337, o

La informacin complementaria de que se servir el gerente para preparar sus argumentos frente a los
otros miembros de la Junta, se relacionaban con los precios por quintal del frijol a nivel interno, regional
e internacional:
Rojo
Negro
Internacional
39,75
42,75
Centroamericano
41,46
41,46
Local
55,00
50,00
Usted tambin cuenta con informacin sobre el costo de almacenaje de las existencias viejas. La situacin
era la siguiente:
Rojo
$620.568
Negro
234.747
Total
855.315
Usted ha sido informado de que en 1997 las existencias del frijol viejo son mayores y casi duplican la del
frijol nuevo. A usted le preocupa que un intento de comercializacin masiva de estas existencias afecte
negativamente los precios y por lo tanto los ingresos del grupo que representa.
Existencias viejas
217.651 quintales.
Existencias nuevas
120.303 quintales.
La posibilidad es inminente ya que las existencias actuales han copado plenamente la capacidad de
almacenamiento del INA, y seguramente su Gerente estar proponiendo comercializarlas localmente.
Usted respaldara la alternativa de procesar el grano para venderlo como alimento concentrado para
animales, pero no tiene informacin suficiente para defenderla. Otros datos sobre la capacidad de
almacenamiento y las existencias de otros granos, es la siguiente:
Capacidad propia
Capacidad alquilada
674.700 quintales.
1275.000 quintales.
Existencias de arroz
y maz
1657.245 quintales.
Como representante del grupo de empresas privadas que comercializan productos agropecuarios usted
est tratando de cumplir con tres objetivos bsicos.
Evitar que las decisiones del INA afecten negativamente los intereses econmicos del gremio que
usted representa.
Apoyar el desarrollo de una buena imagen de la institucin frente al pblico local.
183
Evitar el crecimiento innecesario de la capacidad de almacenaje del INA.

Otras alternativas que seguramente sern presentadas para discusin en la reunin de Junta, sern las
siguientes:
Instalar una planta productora de pastas alimenticias mejoradas utilizando como materia prima
los granos bsicos en poder del INA, con base en la frmula desarrollada por el INCAP. Esta
alternativa no le desagrada pero no cuenta con suficiente informacin para respaldarla en caso
necesario.
sustentacin. Esta alternativa es considerada por usted entre las menos deseables, ya que, de
hacerse realidad deprimira los precios internos a un nivel por debajo de los costos de
produccin.
a un precio 40% inferior a los precios internos de sustentacin. Estas instituciones se
alimentacin.
Ustedes no participan muy intensamente en este mercado, as que no les preocupara que esta
alternativa prosperara. Usted no cuenta con informacin econmica sobre esta alternativa.
Usted recuerda que prcticamente todas estas alternativas ya haban sido discutidas, pero ninguna de
ellas haba podido ejecutarse por distintos motivos. En esta oportunidad sus asesores le han preparado
versiones ms detalladas de cada una. El cuadro a continuacin presenta un resumen de esas
posibilidades, as como el grado, en que cada una de estas alternativas cumple los objetivos de su gremio.
Usted no est dispuesto a apoyar ninguna propuesta que no le proporcione al menos 15 puntos que es el
42% del puntaje total que obtendra de la mejor alternativa para su gremio. En la siguiente pgina
encontrar una tabla que resume el puntaje que su grupo obtendra con el apoyo a cada una de las
alternativas en juego.
184
Tabla de evaluacin para las alternativas desde la perspectiva

del Sector Privado de Productores de Granos Bsicos de Tanam
Papel
Imagen
Requisitos
Total
complementos para negociar regulador
institucional
AID
10
0
10
25
10
5
0
15
c. Solamente nuevo
10
10
10
20
a. Solamente viejo
5
0
0
5
10
5
0
15
c. Solamente nuevo
15
10
0
10
a. Solamente viejo
0
0
10
10
5
5
0
0
c. Solamente nuevo
5
5
0
10
descuentos
60% de descuento
15
0
5
10
0
0
10
10
alimenticias
a. Solamente viejo
5
10
20
25
10
10
5
25
c. Solamente nuevo
15
10
0
25
15
10
10
35
Mximo posible
Mnimo alcanzable
Mnimo deseable
35
10
15
185
Informacin para el Representante

de la Asociacin de Fabricantes de Alimentos de Tanam
Como representante de la Asociacin de Fabricantes de Alimentos de Tanam, usted participar en la
reunin de la Junta Directiva del INA en la que se discutir la propuesta del Gerente General, sobre qu
hacer con los ms de 217 mil quintales de existencias de frijol viejo que se han acumulado en las bodegas
de la institucin en 1997. Usted tiene la informacin sobre el resultado econmico de tres alternativas
para enfrentarlo:

exportarlo a otros pases de la regin con lo cual se conseguira un ingreso de US$8882.337; o

e internacional:
Rojo
Negro
Internacional
39.75
42.75
Centroamericano
41.46
41.46
Local
55.00
50.00
es la siguiente:
Rojo
$620.568
Negro
234.747
Total
855.315
Usted ha sido informado de que en 1997 las existencias del frijol viejo son mayores y casi duplican la del
frijol nuevo. A usted le preocupa que en su intento por desprenderse de estas existencias, la gerencia del
INA se comprometa en proyectos de transformacin y procesamiento del grano para producir alimentos
empacados, entrometindose as, directamente en un campo que a su juicio y el de su gremio, no le
corresponde. La situacin de las existencias es la siguiente:
Existencias viejas
217.651 quintales.
Existencias nuevas
120.303 quintales.
La posibilidad es inminente ya que las existencias actuales han copado plenamente la capacidad de
almacenamiento del INA. Usted rechazara cualquier alternativa de procesar el grano para producir
pastas alimenticias o venderlo como alimento concentrado para animales. Otros datos sobre la capacidad
de almacenamiento y las existencias de otros granos, es la siguiente:
Capacidad propia
Capacidad alquilada
674.700 quintales.
1275.000 quintales.
y maz
1657.245 quintales.
Como representante del grupo de empresas privadas que elabora productos alimenticios usted est
tratando de cumplir con tres objetivos bsicos.
usted representa.
187

Otras alternativas que seguramente sern presentadas para discusin en la reunin de Junta, son las
siguientes:
Instalar una planta productora de pastas alimenticias mejoradas utilizando como materia prima
los granos bsicos en poder del INA, con base en la frmula desarrollada por el INCAP Esta
alternativa le desagrada.
sustentacin. Esta alternativa deprimira los precios internos a un nivel por debajo de los costos
de produccin del grano, lo cual, a su vez, disminuira el costo de los insumos para los
productores que usted representa.
alimentacin
Ustedes no participan muy intensamente en este mercado, pero les preocupa que el INA
intervenga como un nuevo competidor. Usted no quiere que esta alternativa prospere.
posibilidades, as como el grado, en que cada una de estas alternativas cumple los objetivos de su gremio.
188
Tabla de evaluacin para las alternativas desde la perspectiva

del Sector Privado de Productores de Alimentos de Tanam
Papel
Imagen
Requisitos
complementos para negociar
regulador institucional
AID
10
0
0
15
5
0
c. Solamente nuevo
20
10
0
a. Solamente viejo
5
0
0
10
5
0
c. Solamente nuevo
15
10
0
a. Solamente viejo
0
0
0
5
5
0
c. Solamente nuevo
10
5
10
descuentos
60% de descuento
5
5
0
5
0
0
alimenticias
a. Solamente viejo
0
0
0
0
0
0
c. Solamente nuevo
0
0
0
0
5
0
Mximo posible
Mnimo alcanzable
Mnimo deseable
Total
10
20
30
5
15
25
0
10
25
10
5
0
0
0
5
30
0
10
189
Informacin para el Representante de Empresas Comercializadoras del Sector

Como representante del sector privado que maneja una porcin significativa de la comercializacin de
productos agrcolas en Tanam, usted participar en la reunin de la Junta Directiva del INA en la que se
discutir la propuesta del gerente general sobre qu hacer con los ms de 217 mil quintales de
existencias de frijol viejo que se han acumulado en las bodegas de la institucin en 1997. Usted tiene la
informacin sobre el resultado econmico de tres alternativas para enfrentarlo:

millones. Ms precisamente US$8666.651;

e internacional:
Rojo
Negro
Internacional
39,75
42,75
Centroamericano
41,46
41,46
Local
55,00
50,00
es la siguiente:
Rojo
$620.568.
Negro
234.747.
Total
855.315.
Usted ha sido informado de que en 1997 las existencias del frijol viejo son mayores y casi duplicaban la
del frijol nuevo. A usted le preocupa que un intento de comercializacin masiva de estas existencias
afecte negativamente los intereses del grupo que representa.
Existencias viejas
217.651 quintales.
Existencias nuevas
120.303 quintales.
El peligro es inminente ya que las existencias actuales haban copado plenamente la capacidad de
almacenamiento del INA, y seguramente su gerente estar proponiendo comercializarlas localmente, lo
cual usted considera una competencia inapropiada por parte del Estado. La utilizacin de la capacidad
instalada era la siguiente:
Capacidad propia
Capacidad alquilada
674.700 quintales.
1275.000 quintales.
y maz
1657.245 quintales.
Como representante del grupo de empresas privadas que comercializan productos agropecuarios usted
est tratando de cumplir con tres objetivos bsicos.
usted representa.
191
siguientes:
Instalar de una planta productora de pastas alimenticias mejoradas utilizando como materia
prima los granos bsicos en poder del INA, con base en la frmula desarrollada por el INCAP.
Esta alternativa no le desagrada pero no cuenta con suficiente informacin para respaldarla en
caso necesario.
sustentacin. Esta alternativa es considerada por usted como la peor, ya que, de hacerse realidad
deprimira los precios internos a un nivel por debajo de los costos de produccin.
alimentacin
De ser presentada, usted dar un rotundo no a esta posibilidad. En efecto, muchas de las
instituciones que seran el blanco de esta alternativa (ejrcito, hospitales, crceles, colegios con
internado). Constituyen el mercado natural de su gremio, al cual estn abasteciendo con
suministros frescos, a precios que dejan un margen razonable para los comerciantes.
Ustedes no participan muy intensamente en este mercado, as que no les preocupara que esta
alternativa prosperara. Usted no cuenta con informacin econmica sobre esta alternativa.
posibilidades, as como el grado, en que cada una de estas alternativa cumple los objetivos de su gremio.
Usted no est dispuesto a apoyar ninguna propuesta que no le proporcione al menos 20 puntos que es
192
Tabla de evaluacin para las alternativas desde la perspectiva del Sector Privado
de Productores que comercializa los productos agropecuarios de Tanam
Papel
Imagen
Requisitos
Total
AID
20
0
0
20
30
5
0
35
c. Solamente nuevo
40
10
0
50
a. Solamente viejo
15
0
0
15
20
5
0
25
c. Solamente nuevo
25
10
0
35
a. Solamente viejo
0
0
0
0
0
10
0
10
c. Solamente nuevo
0
15
0
15
descuentos
60% de descuento
0
0
0
0
0
5
0
5
alimenticias
a. Solamente viejo
5
10
5
20
10
15
5
30
c. Solamente nuevo
15
20
5
40
15
10
5
30
Mximo posible
Mnimo alcanzable
Mnimo deseable
50
0
20
193
Informacin para el Representante de Instituciones Pblicas de Tanam

Como representante de organizaciones del sector pblico de Tanam, usted participar en la reunin de
la Junta Directiva del INA en la que se discutir la propuesta del Gerente General, sobre qu hacer con
los ms de 217 mil quintales de existencias de frijol viejo que se han acumulado en las bodegas de la
institucin en 1997. Usted tiene la informacin sobre el resultado econmico de tres alternativas para
enfrentarlo:


otros miembros de la Junta, se relaciona con los precios por quintal del frijol a nivel interno, regional e
internacional, que son los siguientes:
Rojo
Negro
Internacional
39,75
42,75
Centroamericano
41,46
41,46
Local
55,00
50,00
es la siguiente:
Rojo
$620.568
Negro
234.747
Total
855.315
Usted ha sido informado de que en 1997 las existencias del frijol viejo eran mayores y casi duplicaban la
del frijol nuevo. A usted le preocupa que el INA intentar persuadir a algunas instituciones pblicas para
que adquirieran parte de estas existencias:
Existencias viejas
217.651 quintales.
Existencias nuevas
120.303 quintales.
En efecto, las existencias actuales ya han copado plenamente la capacidad de almacenamiento del INA, y
seguramente su gerente estar proponiendo comercializarlas localmente, a otras instituciones del
gobierno, lo cual usted considera como inadmisible, ya que las que requieren de alimentos como parte
de sus servicios (hospitales, ejrcito, crceles) estn siendo abastecidas apropiadamente. La utilizacin de
la capacidad instalada del INA es la siguiente:
Capacidad propia
Capacidad alquilada
674.700 quintales.
1275.000 quintales.
y maz
1657.245 quintales.
Como representante de las instituciones del sector pblico usted est tratando de cumplir con tres
objetivos bsicos.
Evitar que las decisiones del INA afecten negativamente la autonoma o los intereses de otros
organismos del gobierno.
Apoyar el desarrollo de una buena imagen del sector gubernamental frente al pblico local.
195
siguientes:
Instalar de una planta productora de pastas alimenticias mejoradas utilizando como materia
prima los granos bsicos en poder del INA, con base en la frmula desarrollada por el INCAP
Esta alternativa no le desagrada pero no cuenta con suficiente informacin para respaldarla en
caso necesario.
sustentacin. Usted ve con buenos ojos esta propuesta, aunque no la considera la mejor.
Celebrar un acuerdo con otras instituciones del Estado para que estas compraran las existencias,
a un precio 40% inferior a los precios internos de sustentacin.
Estas instituciones se abasteceran en forma proporcional al nmero de personas de stas que recibiesen
servicios de alimentacin. De ser presentada, usted dar un rotundo no a esta posibilidad. En efecto,
muchas de las instituciones que seran el blanco de esta alternativa (ejrcito, hospitales, crceles, colegios
con internado) ya estn siendo abastecidas con suministros frescos, a precios razonables y de manera
oportuna por otros proveedores.
A usted no les preocupara que esta alternativa prosperara. Tambin est dispuesto a respaldarla
aunque desconoce los datos tcnicos y econmicos de la misma.
posibilidades, as como el grado en que cada una de estas alternativas cumple los objetivos de su sector.
196
Tabla de evaluacin para las alternativas desde la perspectiva del Sector Privado
de Productores que comercializa los productos agropecuarios de Tanam
Papel
Imagen
Requisitos
Total
AID
10
0
10
20
10
5
5
20
c. Solamente nuevo
10
10
0
20
a. Solamente viejo
5
0
10
15
5
5
5
15
c. Solamente nuevo
5
10
0
15
a. Solamente viejo
0
0
10
10
5
15
5
5
c. Solamente nuevo
10
10
0
20
descuentos
10
5
10
25
60% de descuento
0
0
10
10
alimenticias
a. Solamente viejo
0
0
5
5
5
5
5
15
c. Solamente nuevo
10
10
0
20
5
5
10
20
Mximo posible
Mnimo alcanzable
Mnimo deseable
25
5
15
197
Sesin 11
Aprendizajes y Testimonios
A lo largo de las diez sesiones anteriores usted ha practicado una serie de ejercicios de negociacin, ha
representado varios papeles en las actividades de pequeos grupos y parejas, y a ledo una serie de
artculos breves que lo han familiarizado con distintos aspectos de la negociacin integrativa. A
continuacin le pedimos que registre los cuatro aprendizajes que usted considera ms tiles para el tipo
de trabajo que desempea actualmente, o para su vida personal. Por favor regstrelos en orden de
importancia.
Aprendizaje 1.______________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
Aprendizaje 2.______________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
Aprendizaje 3.______________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
Aprendizaje 4.______________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
Algunas recomendaciones recibidas a lo largo de las sesiones anteriores por parte del instructor o de
uno de los participantes, son extremadamente difciles de llevar a la prctica de la negociacin cotidiana.
A continuacin describa dos de esas recomendaciones. Trate de explicar por qu son tan difciles de
aplicar.
Recomendaciones complejas de poner en prctica:
1.________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
199
2. ________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
Como colega responsable de difundir los principios de la negociacin integrativa en su lugar de trabajo,
cundo podr realizar su primer taller de medio da de duracin, y cul ser el grupo de personas a quien
lo dirigir.
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
Dispngase a compartir con su grupo de referencia las respuestas a estas preguntas, lo mismo que su
testimonio personal sobre la validez de algunos de las aplicaciones sugeridas de la negociacin integrativa.
200
Sesin 12
Compromisos y Apoyo
La prctica de la negociacin integrativa, as como su divulgacin a travs de talleres realizados con
pequeos grupos en su lugar de trabajo, tendrn ms xito en la medida en que usted ofrezca o reciba
colaboracin de quienes han participado en este taller.
Para formalizar este propsito, acuerde la formacin de un tro o un cuarteto de personas dispuestas a
darse apoyo en la realizacin de los talleres interno, o en la revisin peridica de las experiencias en
negociacin de los miembros del grupo.
Comience precisando quines sern los miembros del grupo y preparando una agenda de trabajo para
realizar los compromisos acordados. Utilice el siguiente formato para facilitar el seguimiento de sus
compromisos y mecanismos de apoyo.
Miembros del tro o cuarteto de apoyo: Directorio

Nombres de los miembros
del grupo de apoyo
Direccin
telefnica, casa
y oficina
Correo electrnico
1.
2.
3.
4.
En el cuadro de la pgina siguiente registren al menos tres compromisos de seguimiento, aplicacin,

divulgacin, apoyo mutuo, seguimiento, estudio en grupos, profundizacin, o cualquiera otra actividad
que les permita a los miembros del grupo de apoyo ganar experticia en la negociacin integrativa, y en
los procesos de dilogo social.
Acuerden la forma de seguimiento de las actividades de su propio grupo, y acuerden la fecha de su
primer encuentro.
201
Compromisos y seguimiento
Compromisos de seguimiento
Forma de seguimiento
1.
2.
3.
4.
Fecha, lugar, y propsito de nuestra primera reunin de seguimiento

Propsito:_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
Lugar: ____________________________________________________________________________________
Fecha: ________________________________________
203

en los fundamentos
PARTE IV
PRESENTACIONES DE APOYO
Sesin 1.
Sesin 2.
Sesin 3.
Sesin 4.
Sesin 5.
Sesin 6.
Sesin 7.
Sesin 8.
Sesin 9.
Sesin 10.
Sesin 11.
Sesin 12.
Negociacin y dilogo. Los fundamentos.

Preparacin de la negociacin.
Los precios del trigo.
El pliego.
Prstamo para el desarrollo.
Carretera marginal de la selva.
La negociacin por mritos. Un recuento. Estilos de negociacin y su efecto.
Incorporacin de talento.
El contrato incumplido.
La negociacin poltica, la sobreoferta.
Recuento de aprendizajes.
La esencia de la negociacin integrativa.
205
Parte IV: Presentaciones de Apoyo
Sesin 1
Negociacin y Dilogo. Los Fundamentos
Diapositiva 1
Punto de partida
Las
consecuencias
de nuestras
negociaciones
duran toda la vida
G.I. Nierenberg
F rancisco A . Leguizamn
Diapositiva 2
Negociacin: Propsitos
Propsitos
Negociacin:
Ejercitar nuestras habilidades a travs de

la prctica.
Reafirmar el empleo de los principios de
la negociacin exitosa.
Identificar nuestros estilos y su
aprovechamiento en los procesos de
negociacin.
207
Diapositiva 3
Ha
int bil i
e r dae
pe
rs o s
na
le
Accin
la
de
a i n
or ac
Te goci
ne
reas
reas de
de dominio
dominio requeridas
requeridas
en
una
negociacin
en una negociacin exitosa
exitosa
Conocimiento de
la situacin
Diapositiva 4
Estrategias
Estrategias genricas
genricas
para
para resolver
resolver conflictos
conflictos
Poder
Negociacin
Francisco A. Leguizamn
Diapositiva 5
Negociar
Negociar posiciones
posiciones
Suave
Suave
Duro
Duro
Roger Fisher
Los participantes
son amistosos.
Confa en los otros.
El objetivo es el
acuerdo.
Muestra su lmite
inferior.
Insiste en un acuerdo.
Cede ante la presin.
Los participantes son

adversarios.
Desconfa de los otros.
El objetivo es la
victoria.
Engaa acerca de su
lmite inferior.
Insiste en su posicin.
Presiona.
208
Diapositiva 6
El
El mtodo
mtodo
Insista en aplicar
criterios objetivos
Roger
RogerFisher
Fisher
Separe a las personas

del problema
4
Genere alternativas
para beneficio mutuo
3
+
Cntrese en los
intereses no en las
posiciones
2
6
209
Sesin 2
Preparacin de la Negociacin
Diapositiva 1
Preparacin de la Negociacin
Diapositiva 2
NEGOCIACIN
NEGOCIACIN
PREPARACIN
SBITA!
211
Diapositiva 3
PREPARACIN
PREPARACIN SBITA!
SBITA!
1. Recordemos las fuentes de poder
Recompensas
Tiempo
Expectativas
Informacin relevante
Diapositiva 4
PREPARACIN
PREPARACIN SBITA!
SBITA!
2. Cosas que debemos responder en 10 minutos
Mis intereses
Intereses
del otro
Aquello que me
importa de verdad
Que importa al otro
1.
2.
3.
1.
2.
3
Legitimidad
Mi alternativa
de salida
Mi compromiso
Relaciones
Diapositiva 5
PREPARACIN
PREPARACIN SBITA!
SBITA!
El lote
Los Abello y los Velandia
212
Diapositiva 6
El
El lote
lote
Los Cedros
Edificio Roma
Los
Velandia
Familia
Hernndez
42
Lote
Los
Abello
Avenida Santa Clara
Diapositiva 7
Qu saben los Abello
de los Velandia?
!
!
!
!
!
Ellos no pudieron participar en el proyecto

de jardn y piscina.
Son nuestra nica salida.
Ojal puedan hacer una oferta mayor a
US$8.000.
El es un profesor, no gana mucho.
Ellos apreciarn la oferta.
Diapositiva 8
Qu saben los Velandia

de los Abello?
!
!
Que el lote les cost US$6.000.

Que les haban propuesto un proyecto
conjunto de jardn y piscina.
Los precios de los terrenos han aumentado
considerablemente.
213
Diapositiva 9
Los
Los espacios
espacios en
enla
la negociacin
negociacin de
de precios
precios
Mnimo del
vendedor
Mximo del
vendedor
Lo ltimo
Lo posible
Lo deseado
300
400
500
600
700
800
900
1000
................................................................................................................
Tendencia del
comprador
Area de inters
comn
Tendencia del
vendedor
300
400
500
600
700
800
900
1000
................................................................................................................
Mnimo del
comprador
Lo deseado
Mximo del
comprador
lo ltimo
Lo posible
Diapositiva 10
Alternativas
!
Para los Abello
Para los Velandia
Deseable: Conseguir
vender a los Velandia
por ms de US$5.000.
Deseable: Comprar por

menos de US$20.000.
Externa: Vender por

US$5.000 a quienes les
compraron la casa.
Externa: Usar la herencia

en otros proyectos.
10
Diapositiva 11
El
El lote
lote
Resultados
Abello
Ms de US$ 20.000 ________
_________ 1
Ms de US$ 12.000 (50)_________ 2
Ms de US$ 15.000
Velandia
-50
-100
60
50
80
80
Ms de US$ 5.000 (50)_________ 3
50
60
-100
-50
Entre US$ 7.000 y 12.000 ( 100)
Hasta US$ 5.000 ( - 100 )______ 2
0
214
11
Diapositiva 12
Los
Los espacios
espacios en
enla
la negociacin
negociacin
de
de precios
precios del
del lote
lote
Mnimo del
vendedor
Mximo del
vendedor
Lo ltimo
Lo posible
Lo deseado
5000
6000
7000
8000
9000
12000 15000 18000 20000
..........................................................................................................................
AREA
DE
INTERES
COMUN
5000
6000
7000
8000
9000
12000 15000 18000 20000
.........................................................................................................................
Mnimo del
comprador
Lo deseado
Mximo del
comprador
lo ltimo
Lo posible
12
Diapositiva 13
El
El lote
lote
Qu hicimos?
Fijamos objeti vos
Reforzar habilidades
Emplear principios claves

Identificar nuestros estilos
Estableci mos las reas de

domini o
Relacin
Teora
Accin
Situacin
Identificamos algunos
as pectos de nuestro estilo
personal para negociar y su
efecto en la prctica
Habilidades interpersonales
Teora de la negociacin
Conocimiento de la situacin
Suaves, duros, por mritos
13
Diapositiva 14
PREPARACIN!
PREPARACIN!
Seis
Seis elementos
elementos crticos
crticos
Roger Fisher
Roger Fisher
Intereses
Opciones
Legitimidad
Comunicacin
Las fuentes de
poder
Relaciones
Compromiso
14
215
Diapositiva 15
PREPARACIN
PREPARACIN DETALLADA!
DETALLADA!
Aprenda de la experiencia.
Trabaje en cada pilar con detalle.
Aproveche oportunidades para practicar.
Involucre a otros en la preparacin.
216
15
Sesin 3
Los Precios del Trigo
Diapositiva 1
Los precios del trigo
Diapositiva 2
Los precios del trigo: Propsitos
!
!
Aplicar los principios de negociacin por

mritos.
Decidir bajo incertidumbre.
Aplicar nuestros estilos y observar los
resultados.
Identificar las principales fuentes de xito y
obstculos en una negociacin.
217
Diapositiva 3
Tabla de precios / utilidad

Precios fijados por Super Granos
30
20
10
11
30
Precios fijados
por Triexp
11
18
18
8
15
3
20
2
15
8
15
15
5
10
2
Diapositiva 4
Tabla de Resultados:
Super Granos y Triexp A
Ronda
$ Super- $ Triexp
granos
Ganancia Ganancia Acumul

Superg. Triexp
Superg.
Acumul
Triexp
1
2
3
4
5
6
7
8
8
Diapositiva 5
Super Granos y Triexp B
Ronda
$ Super- $ Triexp
granos

Superg. Triexp
Superg.
Acumul
Triexp
1
2
3
4
5
6
7
8
8
218
Diapositiva 6
Super Granos y Triexp C
Ronda
$ Super- $ Triexp
granos

Superg. Triexp
Superg.
Acumul
Triexp
1
2
3
4
5
6
7
8
8
Diapositiva 7
Precios del trigo
Resultados
Resultados
Precios
del pepulator
A
Ronda Puntos acumulados

Triexp
1
2
3
4
5
6
7
8
Super G.
3
6
11
22
33
44
66
99
15
30
35
46
57
68
90
123
Puntos acumulados
Triexp Super G.
8
23
38
49
67
82
92
107
Puntos acumulados
Triexp Super G.
8
10
12
21
23
25
35
50
2
7
12
17
22
33
57
88
18
23
28
33
38
49
71
104
Diapositiva 8
Tabla de precios / utilidad

10
20
30
Precios fijados
por Super Granos
20
30
15
3
11
18
8
15
5
11
18
8
15
2
15
10
5
2
8
219
Diapositiva 9

ALTO
Colaboracin
Imposicin
Concentracin
en intereses
propios
Arreglo
Adaptacin
Evasin
BAJO
Cooperacin con los

intereses de otros
ALTO
Diapositiva 10
Losprecios
preciosdel
del trigo
trigo
Los
Qu hicimos?
Fijamos objetivos
Practicar negociacin
integrativa.
Decidir bajo incertidumbre.
Aplicar nuestros estilos.
Separar a las personas
de los problemas.
Habilidades inte rpersonales.
Teora de la negociacin
de principios.
Conocimiento de la situacin.
Practicamos en las
tres reas de
dominio principales
10
Diapositiva 11
Losprecios
preciosdel
del trigo
trigo
Los
Qu hicimos?
Acuerdos basados en la confianza
Deci dir con base en el l argo pl azo
Cumplimiento de acuerdos
negociados
Reflexi onamos sobre l as fuentes
de exito en la negoci acin de

preci os del trigo.
Aferrarse a una posicin.

Supuestos errneos sobre
el comportamiento del otro pas
Enfasis en el corto plazo.
Identificamos los princi pales

obstculos al xito en esta
neg ociacin.
Identificamos algunos as pectos
de nuestro estilo personal para
neg ociar y su efecto en l a prctica.
Suaves, duros, por mritos.
220
11
Sesin 4
El Pliego
Diapositiva 1
El Pliego
Diapositiva 2
El Pliego: Grupo
Clus ulas escogidas para
negociar (# y concepto)
1._____________________
2._____________________
3._____________________
4._____________________
5:_____________________
6._____________________
7._____________________
8._____________________
9._____________________
10.____________________
______
S indicato
Mrito / posicin del grupo

sobre la clusula
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
A dministracin
221
Diapositiva 3
El Pliego: Grupo
______A dministracin
&
S indicato
______
______
Clusulas Negociadas (nmero y concepto)

1.____________________________________________
2.____________________________________________
3.____________________________________________
4.____________________________________________
5:____________________________________________
6.____________________________________________
7.____________________________________________
8.____________________________________________
9.____________________________________________
10.___________________________________________
Sindicato______________
Administracin ____________
Diapositiva 4
Clusulas escogidas por el gerente

8. Buen trato
11. Pagar el tiempo extra
15. Suministrar uniformes
16. Instalar boti qui nes
20. 15 das de vacaciones. Art. 64
22. Mejorar condiciones
ambientales
25. Instalacin de fuentes de
agua potable
36. Suministrar equi po de
protecci n
37. Promocin conforme
capaci dades
38. Promover el deporte

45. Servicio de comedor a bajo
costo
46. Reproducir ejemplares del
convenio ( 700 )
48. Revisin anual de salarios
50. Cumplir ofreci miento de
hacer bi bli oteca
56. Mantener programas de
aseo de pl anta y reas verdes
61 Que el jefe de personal asista
a reuniones empresa-sindicato
Diapositiva 5
Clasificacin de las clusulas
Tomado de Julio Sergio Ramrez
Gerenxia.com
!
Distributivos:
Integrativos:
Equitativos
De inters comn
Discrecionales
Interess diferente
Punitivos
De inters diferente
Desbalanceados
pero con potencial
Normativos
222
Diapositiva 6
Clasificacin: Equitativos
Son asuntos distributivos para los cuales es viable encontrar

algn criterio o estndar (o varios) que permita establecer
el grado de equidad de lo solicitado. Por ejemplo, en el caso
de alza salarial, el porcentaje solicitado puede compararse
con indicadores tales como el alza en el costo de vida, el alza
en la productividad del trabajador, el alza en salario en
empresas similares, etc.
Diapositiva 7
Clasificacin: Discrecionales
Son asuntos distributivos para los cuales no es
viable encontrar algn criterio o estndar que
permita establecer el grado de equidad de lo
solicitado. Por ejemplo, en una empresa productora
de productos lcteos, uno de los puntos propona
que: la empresa mantenga la poltica de vender a
sus empleados un mximo semanal de dos cajas de
productos a mitad del precio.
Diapositiva 8
Clasificacin: Punitivos
Son asuntos distributivos que estn orientados
principalmente a sancionar o a castigar a alguien,
usualmente en cargos administrativos, por alguna
accin previa. En este caso el beneficio para los
trabajadores reside en su capacidad de lograr una
reivindicacin, mientras que el costo para la empresa
es el tener que acceder a esa accin bajo presin
explcita del sindicato.
223
Diapositiva 9
Clasificacin: Desbalanceados
: en los cuales hay una

Son asuntos distributivos
desproporcin exagerada de beneficios a los
trabajadores y de costos para la empresa. Por
ejemplo, solicitar un alza salarial de 100% cuando
la inflacin no ha sido sino del 10% y las
condiciones salariales comparables sugieren un alza
del orden del 10 al 15%
Diapositiva 10
Clasificacin: Integrativos
Son aquellos asuntos en los cuales es posible lograr

ganancias conjuntas para empleados y para la empresa.
El caso ms obvio es el de inversin en entrenamiento
del personal cuando ese entrenamiento est orientado a
mejorar la productividad de ese personal en el trabajo.
10
Diapositiva 11
Clasificacin: No afecta la relacin

Son aquellos asuntos integrativos en los cuales existen
intereses comunes para ambas partes y que al atender esos
intereses no necesariamente mejoran las relaciones entre la
empresa y los trabajadores. Por ejemplo, si la empresa est
de acuerdo en ofrecer alimentacin (desayuno, almuerzo,
cena, refrigerio) para sus trabajadores a un precio
subsidiado, ambas tienen inters comn en que eso se haga,
pues los trabajadores mejoran su dieta con un costo bajo y
la empresa tiene trabajadores mejor alimentados y por
tanto ms satisfechos y ms productivos.
224
11
Diapositiva 12
Clasificacin: Influyen en la relacin

Son aquellos asuntos integrativos en los cuales hay intereses
comunes para ambas partes y adems al atender esos intereses
comunes se mejora la relacin entre la empresa y los
trabajadores. Por ejemplo, cuando se instala un sistema de
promocin por mrito y capacidad, en que el mrito est
relacionado con el mejor desempeo en el trabajo y la
capacidad se relaciona con la aptitud para desempear un
trabajo ms exigente, se logran no solo ganancias conjuntas en
intereses iguales (el mejor rendimiento y la mayor capacidad
asociados a ascensos) sino que se van ubicando en niveles ms
altos de responsabilidad.
12
Diapositiva 13
Clasificacin: Intereses diferentes
conjugables
Son aquellos asuntos que originalmente pudieran haber sido
distributivos a favor de los trabajadores, pero que se pueden
ligar directamente con otros asuntos que permiten favorecer
tambin a la empresa. Por ejemplo, cuando el sindicato
solicita el mejoramiento de las instalaciones deportivas para
el personal como un medio para estimular el ejercicio y los
buenos hbitos, la empresa puede lograr normas ms
estrictas para fumadores en las instalaciones de la empresa y
para el consumo de licor en las instalaciones deportivas.
13
Diapositiva 14
Clasificacin: Normativos
Son aquellos en los cuales existen normas o regulaciones

gubernamentales especficas que deben ser cumplidas.
Por ejemplo, las normas sobre perodos de vacaciones y
sobre posible pago adicional de una porcin de esos das.
14
225
Sesin 5
Prstamo para el Desarrollo
Diapositiva 1
Prstamo para el desarrollo
Diapositiva 2
Propsitos
!
Fijar objetivos para la negociacin de

un prstamo con el BM.
Negociar los criterios a utilizar para la
asignacin de recursos.
Practicar la asignacin de recursos en
tres niveles: personal, grupal, nacional.
227
Diapositiva 3
Proceso del ejercicio

!
!
Propsitos.
Primera etapa: Planes alternativos.
Decisiones individuales.
Segunda etapa: Planes
alternativos. Decisiones en los
grupos tcnicos.
Tercera etapa: Planes nacionales.
Decisiones por pas.
Diapositiva 4
Tiempos
Lectura individual: 20 minutos.

! Asignacin individual: 15
minutos.
! Asignacin en grupos: 25
minutos.
! Preparacin de propuesta
nacional: 30 minutos.
!
Diapositiva 5
EQUAR II: PREPARACIN SBITA!
Pas
Mis intereses:
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
Las alternati vas:
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
Clima de relaciones____________
_____________________________
_____________________________
Alternati va externa (elementos)

______________________________
______________________________
______________________________
Mi compromiso_________________
228
Pas...
Los intereses del otro

_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
Diapositiva 6
PAS
!
!
!
!
!
!
!
!
!
Antigua
Agricultura
Cultura, familia y deporte
Defensa
Industria
Educacin
Salud
Recursos naturales
Transporte
TOTAL:
!
!
!
!
!
!
!
!
!
Boliguay Cuatar
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
1400 1200
200
200
200
200
200
200
200
200
1200
Diapositiva 7
Criterios para comparar
las propuestas
!
!
!
!
!
Efectividad de la inversin.
Consenso nacional.
Entorno de estabilidad.
Consistencia interna.
Realismo.
Diapositiva 8
ANTIGUA
Agricultura
Cultura, famila y deporte
Defensa
Industria
Educacin
Salud
Recursos naturales
Transporte
TOTAL: 1200
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
100
100
100
100
100
100
100
100
1200
8
229
Diapositiva 9
BOLIGUAY
Agricultura
Defensa
Industria
Educacin
Salud
Recursos naturales
Transporte
TOTAL: 1200
!
!
!
!
!
!
!
100
100
100
100
100
100
100
100
1200
!
!
!
!
!
!
!
Diapositiva 10
CUATAR
Agricultura
Defensa
Industria
Educacin
Salud
Recursos naturales
Transporte
TOTAL: 1200
!
!
!
!
!
!
!
200
200
200
200
200
200
200
200
1000
!
!
!
!
!
!
!
10
Diapositiva 11
El desafo: Crecimiento econmico
y brecha social
Brecha de
pobreza
Muy amplia
Amplia
Baja
Bajo
Medio
230
Alto
Crecimiento
Econmico
11
Diapositiva 12
Eficacia relativa de la inversin

Inversin
100 %
50 %
5%
Resultados
5%
50 %
100 %
12
Diapositiva 13
Algunas diferencias entre acuerdo
nacional y acomodo poltico
Acuerdo Nacional
! Enfoque claro
! Ms probabilidad
de consistencia
interna
! Reconstruccin
del tejido
econmico
Acomodo Poltico
! Enfoque disperso
! Menos probabilidad de
consistencia
interna
! Proyectos ms
especulativos
13
Diapositiva 14
Consistencia interna
El banco considera que las propuestas son
consistentes si cinco o ms de los sectores
han recibido ms del 50% de la asignacin
en una categora (A) o (B). El BM apoyar la
consistencia con US$150 a 100 millones ms
para la realizacin del programa nacional.
14
231
Diapositiva 15
Consistencia interna: Reconstruccin
del tejido social y econmico
Si cinco o ms de los sectores han recibido
ms del 50% de la asignacin en una categora A el BM otorgar US $150 millones, no
reembolsables, para facilitar la realizacin de
programas de reconstruccin del tejido social
y econmico del pas.
15
Diapositiva 16
Consistencia interna:
Salto tecnolgico
Si cinco o ms de los sectores han recibido
ms del 50% de la asignacin en la
categora B el BM otorgar US$100
millones, no reembolsables, para facilitar la
realizacin de programas de actualizacin
tecnolgica
16
Diapositiva 17
Entorno de estabilidad
Si el pas decide rechazar la opcin
de solicitar prstamo para la
defensa, el Banco otorgar US$100
millones en fondos no reembolsables
para facilitar la consistencia interna
del programa nacional.
232
17
Diapositiva 18
Qu hicimos?
Conseguir el mayor monto
Fijamos objetivos
para negociar un
prstamo con un
organismo
internacional
posible de recursos
Asignar recursos con base
en criterios fijados por el
banco
Negociar con base en los
criterios y las necesidades
del pas
18
Diapositiva 19
Qu hicimos?
Identificamos los
criterios a utilizar
en la negociacin
de asignacin de
recursos
Eficacia relativa de la
inversin
Consenso nacional
Consistencia interna
Entorno de estabilidad
Realismo
19
Diapositiva 20
Qu hicimos?
Nivel personal, a partir de
Practicamos la
asignacin de
recursos en tres
niveles
nuestras preferencias
Grupo tcnico, conforme
nuestra interpretacin
conjunta
Nivel nacional, buscando
consenso
20
233
Diapositiva 21
Qu hicimos?
Identificamos la
forma de
aplicacin de los
criterios para
comparar las
propuestas por
parte del banco
Conceder apropiaciones
superiores al 50%
Premiar consistencia
interna del programa y
su realismo
Premiar la construccin
de un entorno estable
234
21
Sesin 6
Carretera Marginal de la Selva
Diapositiva 1
Carretera marginal
de la selva
Diapositiva 2
CMS
Reglas generales para la negociacin
El gerente de CMS debe ser quien haga la propuesta.
Se requie ren cinco protagonistas para llegar a un cue rdo.
El apoyo del Ministerio Obras Pblicas y Transporte a la
propuesta es imprescindible.
En el curso de la negociacin se tomarn tres votaciones.
Para que un protagonista pueda votar s a una
propuesta, sta debe contar con por lo menos el nmero
mnimo de puntos requeridos, tal como se indica en la
hoja de informacin confidencial.
235
Diapositiva 3
CMS
Los protagonistas
COMUNIDADES
DEL MEDIO ARAUCA
GERENTE
CMS
PUERTOS
DEL ARAUCA
MINIS TRO DE
OBRAS PB LICAS
Y TRANSPORTE
ASOCIACIN
AMIGOS DE LA
SELVA
GOBIERNO
Diapositiva 4
CMS
Los problemas centrales
MEZCLA DE
INDUS TRIAS
PRS TAMO DEL
GOB IERNO
IMPACTO
ECOLGICO
COMPENS ACIN A
PUERTOS DEL MA
REGLAS DE
EMPLEO
Diapositiva 5
CMS
Protagonistas y su tema de inters
GERENTE
LICENCIA
AMIGOS DE LA S ELVA
IMPACTO ECOLGICO
COMUNIDADES DEL MA
REGLAS DE EMPLEO
PUERTOS DEL MA
INDEMN IZAC IN
MOPT
MONTO DEL PRS TAMO
GOBIERNO
ECONOMA LOCAL
236
Diapositiva 6
Propuesta Ronda # 1
Prstamo Mopt
Mezcla de industrias
1. US$ 700 millones

2. US$ 500 millones
3. US$ 300 millones
4. Ningn prstamo
1. Principalmente sucias
2. Limpias / sucias
3. Todas limpias
Impacto ecolgico
Compens acin a los puertos
1. Dao
2. Mantener y reparar
3. Mejorar
Reglas de empleo
1.Preferencia sind ilimitada
2. Cuota sindical 2:1
4. Ninguna preferencia sind.
1. US$ 120 millones

2. US$ 90 millones
3. US$ 60 millones
4. US$ 30 millones
5. Ninguna compensacin
Diapositiva 7
Propuesta Ronda # 2
2. Limpias / sucias
3. Todas limpias
Impacto ecolgico
1. Dao
3. Mejorar
Reglas de empleo
Prstamo Mopt
1. US$ 700 millones
2. US$ 500 millones
3. US$ 300 millones
4. Ningn prstamo

1. US$ 120 millones
2. US$ 90 millones
3. US$ 60 millones
4. US$ 30 millones
Diapositiva 8
Propuesta Ronda # 3
2. Limpias / sucias
3. Todas limpias
Impacto ecolgico
1. Dao
3. Mejorar
Reglas de empleo
Prstamo Mopt
1. US$ 700 millones
2. US$ 500 millones
3. US$ 300 millones
4. Ningn prstamo

1. US$ 120 millones
2. US$ 90 millones
3. US$ 60 millones
4. US$ 30 millones
237
Diapositiva 9
CMS Puntajes de las distintas alternativas
Consorcio.
Problemas / alternativas
Amb.
MOPT.
G ob.
0
22
C MA
15
20
Pu ert.
0
4
0
11
14
8
45
10
0
25
25
0
0
0
0
0
0
0
20
25
0
12
8
0
0
0
0
42
35
25
0
12
8
6
0
0
2
4
9
24
18
12
0
1. Principalmente sucias_______
14
2. Limpias / s ucias_________________ _8
3. Todas li mpias
0
Impacto ecolgico
1. Dao__________________________ 11
2. Mantener y reparar______________ 7
3. Mejorar
0
Reglas de empleo
1. Preferencia sind. ilimitada
4. Ninguna pref. sindical
0
5
10
17
Prstamo MO PT
1. US$ 700 MM
2. US$ 500 MM
3. US$ 300 MM
4. US$ Ningn prstamo
35
29
20
0
0
0
0
0
30
20
10
0
0
8
13
18
10
26
40
0
40
30
23
0
0
5
10
15
23
100
55
10
0
0
0
0
0
100
50
--
2
4
6
8
0
100
50
--
60
45
30
15
0
100
32
--
4
8
15
12
0
100
65
--
0
2
4
7
10
100
30
--
Compensacin Puer tos MA

1. US$ 120 MM
2. US$ 90 MM
3. US$ 60 MM
4. US$ 30 MM
5- Ninguna compensacin
Mximo puntaje
Mnimo necesario para acuerdo
Bonificacin por unanimi dad
Diapositiva 10
Puntajes alcanzados
Mnimo
requerido
Mximo
posible
Ronda
1
100
El Consorcio CMS
55
77
Amigos de la Selva
50
100
Comunidades MA
50
100
45
Puertos
32
64/150
MOPT
65
77
19
Gobierno
30
100
76
Ronda
2
Ronda
3
10
Diapositiva 11
Reflexiones
Casi siempre paga el mantener

relaciones cordiales con el
adversario, aun frente a
desacuerdos substanciales.
238
11
Diapositiva 12
Reflexiones
Cuando los jugadores se

desenvuelven en un escenario
en que se les mide conforme a
un puntaje, tienden a reaccionar
teniendo en cuenta slo el
corto plazo.
12
Diapositiva 13
Reflexiones
La legitimidad de los
argumentos y de los acuerdos
es reforzada si se sustenta
mediante datos e informacin
objetiva.
13
Diapositiva 14
Reflexiones
Los protagonistas que revelan sus
verdaderos intereses, no
necesariamente consiguen mejores
resultados que quienes se
mantienen en silencio o quienes
hacen alardes.
14
239
Diapositiva 15
Reflexiones
Inventar opciones antes de

comprometerse con una idea fija,
es una actividad crtica para
alcanzar resultados mutuamente
satisfactorios.
15
Diapositiva 16
Reflexiones
En las negociaciones en que
intervienen muchos jugadores
y se tratan muchos asuntos,
tienden a formarse coaliciones,
bien para apoyor o para
bloquear una iniciativa.
16
Diapositiva 17
Qu hicimos?
Reforzar habilidades
Fijamos
objetivos
Emplear principios claves

Identificar nuestros estilos
Familiarizarnos con un
mtodo
240
17
Diapositiva 18
Qu hicimos?
Habilidades
Establecimos las
reas de dominio
interpersonales
Teora de la negociacin,
principios
Conocimiento de la
situacin
18
Diapositiva 19
Qu hicimos?
Reconocimos tres
criterios para
evaluar una
negociacin
como exitosa
Acuerdo inteligente
Eficiente
Considera los intereses
de la comunidad
19
Diapositiva 20
Qu hicimos?
Establecimos por
qu no es
conveniente una
negociacin por
posiciones
No produce acuerdos
inteligentes
Resulta ineficiente
Pone en peligro las
relaciones
20
241
Diapositiva 21
Qu hicimos?
Identificamos
algunos aspectos de
nuestro estilo
personal para
negociar y su efecto
en la prctica
Suaves, duros, por

m ritos
Evasivos, impositivos,
arreglamos, adaptativos,
colaborativos
242
21
Sesin 7
La Negociacin por Mritos.
Un Recuento, Estilo de Negociacin y su Efecto
Diapositiva 1
Estilos para negociar
Diapositiva 2
Clasificacin de las respuestas

TABLA PARA ANOTAR LAS RESPUESTAS AL CUESTIONARIO
Situacin
1
I
e
II
c
III
b
IV
f
V
d
VI
a
d
a
Totales
243
Diapositiva 3
Tabla resumen
I
II
III
IV
VI
Total
Diapositiva 4
Estilos para resolver conflictos
Identificacin de
Accin
culpables
I. Otro tiene la
II. Otro debe
culpa
hacer algo
III. Yo tengo la
culpa
IV. Yo debo
hacer algo
V. Perdono al
culpable
VI. El azar se
encargar
Diapositiva 5

ALTO
Imposicin
Concentracin
en intereses
propios
Colaboracin
Arreglo
Evasin
BAJO
Cooperacin con
los intereses de otros
244
Adaptacin
ALTO
Diapositiva 6

ALTO
Imposicin
Concentracin
en intereses
propios
Colaboracin
Arreglo
Evasin
Adaptacin
Cooperacin con
los intereses de otros
BAJO
ALTO
Diapositiva 7
Administracin del confllicto
Confrontar
Ganar perder
!
!
Control interno
Asertivo
!
Autoconfianza
Riesgo
Emprendedora
Beligerancia
Persuasiva
Diapositiva 8
Acomodar
!
Negociacin
Altruista
Control externo
Optimista
Poco riesgo
Confiada
Confianza
Idealista
245
Diapositiva 9
Colaborar
!
Solucin de
problemas
Analtico
!
Metdica
Cautelosa
De principios
Control interno
Confianza
Conciliacin
!
!
!
Prctica
Autosuficiente
Autoconfiada
Lgica
246
Sesin 8
Incorporacin de Talento
Diapositiva 1
Incorporacin de talento
Diapositiva 2
Aspectos distributivos
Empresa
!
Candidato
Salario
!
!
!
!
!
$
$
$
$
$
60.000
55.000
50.000
45.000
40.000
-6000
-4500
-3000
-1500
0
Salario
!
!
!
!
!
$
$
$
$
$
60.000
55.000
50.000
45.000
40.000
0
-1500
-3000
-4500
-6000
247
Diapositiva 3
Empresa
!
Candidato
Da de comienzo
1 de febrero
15 de febrero
1 marzo
15 de marzo
0
600
1200
1800
1 de abril
2400
!
!
!
Da de comienzo
1 de febrero
15 de febrero
1 marzo
15 de marzo
1 de abril
!
!
!
2400
1800
1200
600
0
Diapositiva 4
Empresa
!
Candidato
Bono por ejecutoria

!
!
!
!
!
15%
12%
10%
8%
5%
0
400
800
1200
1600
Bono por ejecutoria

!
!
!
!
!
15%
12%
10%
8%
5%
4000
3000
2000
1000
0
Diapositiva 5
Empresa
!
Candidato
Vacaciones
!
!
!
!
!
35
30
20
15
10
das
das
das
das
das
0
1000
2000
3000
4000
Vacaciones
!
!
!
!
!
35
30
20
15
10
248
das
das
das
das
das
1600
1200
800
400
0
Diapositiva 6
Empresa
!
Candidato
Gastos de traslado
!
!
!
!
!
100%
90%
80%
70%
60%
0
200
400
600
800
Gastos de traslado
!
!
!
!
!
100%
90%
80%
70%
60%
3200
2400
1600
800
0
Diapositiva 7
Aspectos integrativos
Empresa
!
Candidato

! Plan A
0
! Plan B
800
! Plan C
1600
! Plan D
2400
! Plan E
3200

! Plan A
800
! Plan B
600
! Plan C
400
! Plan D
200
! Plan E
0
Diapositiva 8
Empresa
Candidato
Divisin asignada
!
!
!
!
!
Europea
Norteamericana
Sudamericana
Centroamericana
Asitica
1200
900
600
300
0
Divisin asignada
!
!
!
!
!
Europea
Norteamericana
Sudamericana
Centroamericana
Asitica
1200
900
600
300
0
249
Diapositiva 9
Empresa
!
Candidato
Lugar de residencia
!
!
!
!
!
Mxico
Panam
San Jos
Caracas
Bogot
1200
900
600
300
0
Lugar de residencia
!
!
!
!
!
Mxico
Panam
San Jos
Caracas
Bogot
1200
900
600
300
0
Diapositiva 10
Alex
Empresa
Candidato
0
250
10
Sesin 9
El Contrato Incumplido
Diapositiva 1
Contrato incumplido
Diapositiva 2
El problema
Cmo debe la junta directiva de PRODE
manejar las relaciones con la Agencia Mundial
de Desarrollo (AMD) para bordar la negativa de
sta al pago del sueldo del gerente con los
fondos generados por el mrgen financiero,
evitar la suspensin de los desembolsos de la
donacin y del crdito y lograr as la
continuacin de las operaciones de la
asociacin?
2
251
Diapositiva 3
El ambiente
!
!
!
Alto grado de dependencia de AMD.

Estabilidad de PRODE incipiente.
Requerimientos claros y aceptados
contractualmente.
Ruptura con AMD sera fatal para PRODE
Diapositiva 4
El ambiente
!
!
!
Relaciones cooperativas entre

protagonistas.
Existen fuentes potenciales de fondos
distintas de AMD.
Los proyectos se han realizado con xito.
Hay un ambiente de credibilidad en
PRODE.
Diapositiva 5
Objetivos
!
!
Mantener la continuidad de las operaciones.

Mantener el apoyo y la credibilidad sobre la
idoneidad de PRODE.
Aumentar el grado de autonoma operativa
y estratgica.
Maximizar el aprovechamiento de sus R.H.
252
Diapositiva 6
Alternativas
!
Negociar continuidad del

gerente.
Conseguir un margen de
espera.
Buscar otras fuentes de
financiamiento.
Prescindir del gerente.
Diapositiva 7
Negociar la continuidad del gerente

!
Se requiere un
gerente
Es una persona
experimentada
Es inconveniente
delegar su funcin
en experto y asesor
Se ha incumplido el
contrato
El gerente es una
persona cuestionable
Las reglas
establecidas son
inmodificables
Diapositiva 8
Conseguir un margen de espera

!
El gerente es una
persona
experimentada
Se requiere un plazo
para la transicin
Se debe dar tiempo
a gerente para ir a
un nuevo empleo
Se ha incumplido
contrato
La decisin depende
de Washington
Las reglas
establecidas son
inmodificables
Se puede suspender
fondos ahora
253
Diapositiva 9
Buscar otras fuentes
de financiamiento
!
Exiten cuatro fuentes

potenciales de recursos
De conseguirse,
facilitaran la continuidad
De conseguirse, ayudaran
a la independencia
administrativa y
estratgica
Se ampliaran la red de
relaciones
Son recursos
potenciales,
no reales
El problema con AMD
exige respuesta
inmediata
Diapositiva 10
Prescindir del gerente

!
Se elimina una
condicin de
incumplimiento
Se garantiza la
provisin de fondos
Provee la
continuidad
institucional
Evita la prdida de
credibilidad
Mantiene la
dependencia en
AMD
No maximiza el
aprovechamiento de
experiencia del
gerente
254
10
Sesin 10
La Negociacin Poltica, la Sobreoferta
Diapositiva 1
Negociacin poltica,
la sobreoferta
Diapositiva 2
PROCESO DECISORIO
El modelo racional
Quin?
Caractersticas Actor racional
Para qu?
Objetivos
Cmo?
Mtodo
Con qu?
Recursos
Optimizar
resultados
Escogen cien entre
las alternativas
Lgica racional
255
Diapositiva 3
Situacin en 1997
EXISTENCIAS : QQ
Viejas:
Nuevas
Total
VALOR EXISTENCIAS
VIEJAS
Rojo
Negro
Total
14165.516
4410.635
18576.151
Rojo
Negro
total
620.568
234.747
855.315
COSTO ALMACENAJE
EXISTENCIAS VIEJAS
PRECIOS DEL FRIJOL
Internacional
Centroam.
Local
217. 651 QQ
120. 303
337. 954
Rojo
39.75
41.46
55.00
Negro
42.75 QQ
41.46
50.00
Diapositiva 4
El problema
Qu hacer con los ms de 217 mil

quintales de existencias de frijol viejo que se
han acumulado en las bodegas del Instituto
Nacional de Abastecimiento (INA) en 1997?
Diapositiva 5
Objetivos
Cumplimiento cabal de su papel de regulador y
estabilizador del mercado de granos.
Recomponer la imagen de la institucin frente
al pblico local.
Cumplimiento de los prerrequisitos para
obtener el prstamo de la AID.
256
Diapositiva 6
Alternativas 1997
En moneda del pas
EXPORTAR FUERA DE
CENTROAMRICA
8666.651
EXPORTAR A
CENTROAMRICA
8882.337
VENDER EN EL
MERCADO INTERNO
11568.502
Diapositiva 7
PROCESO DECISORIO
ACCIN
Detalles del proceso
de comercializaci n
PROBLEMA:
OBJETIVOS
Cmo reducir
existencias viejas?
Regulador
Imagen
Prerrequisitos
ALTERNATIVAS
Venta fuera de C.A.
DECISIN
Venta l ocal
Venta en C.A.
Venta local
Diapositiva 8
Alternativas 1994 / 95
MERCADO INTERNO
Fracas por mala imagen

del INA
EXPORTACIN
Consejo directivo rechaz

por prdidas estimadas
257
Diapositiva 9
No funcion !!
Por qu?
Otros factores en juego!
Diapositiva 10
PROCESO DECISORIO
El modelo organizativo
Quin?
Caracteristicas
Actores unidos
levemente
Para qu?
Objetivos
Satisfacer los
objetivos
Cmo?
Mtodo
Rutinas y
procedimientos
Con qu?
Recursos
Programacin
10
Diapositiva 11
Materia prima para pastas alimenticias.

Venta obligada a otras instituciones del Estado.
Distribucin gratuita a la poblacin marginada.
Como materia prima de alimento concentrado
para animales.
258
11
Diapositiva 12
No funcion!!
Por qu?
Otros factores en juego!
12
Diapositiva 13
PROCESO DECISORIO
El modelo poltico
Quin?
Caractersticas
Grupos
enfrentados
Para qu?
Objetivos
Dar prioridad a
intereses del grupo
Cmo?
Mtodo
Negociacin
Con qu?
Recursos
El poder y la
influencia
13
Diapositiva 14
Materia prima para
pastas alimenticias
Estudio mostr que no seran aceptados

Sector privado lo rechaz
No se recibi apoyo presupuestal
Venta obligada a otras

instituciones del Estado
Otros proveedores ofrecan mejor calidad

Consumo potencial muy pequeo
Distribucin gratuita a
la poblacin marginada
El consejo lo rechaz para no sentar precedentes

Sector pblico rechaz para evitar desestabilizacin de precios
Como materia prima de

alimento concentrado
para animales
Cscara txica
Coccin lenta
Costo alto
Otras alternativas ms viables
14
259
Diapositiva 15
Proceso decisional : Modelos
Modelo
Quin?
Para qu?
Cmo?
Caractersticas
Objetivos
Mtodo
Con
qu?
Recursos
Optimizar
resultado
Escogencia
entre
alternativas
Lgica
racional
Proceso
Actores
Organizativo unidos
levemente
Satisfacer
objetivos
Rutinas y
procedimientos
Programacin
Proceso
poltico
Negociacin Poder e
Priorizar
influencia
intereses de
grupo
Racional
Actor
unitario
Grupos
enfrentados
15
Diapositiva 16
Modelos decisionales
Graham T. Allison
Decisor Unitario
Modelo I
Escogencia entre
alternativas que
maximizan los
objetivos
Proceso
racional
Mltiples
grupos
Modelo III
AG
Proceso
poltico
Mltiples
organizaciones
Producto derivado de
muchas organizaciones
cada una de las cuales
con sus propias rutinas y agendas
Resultadode
delala
Resultado
negociacinentre
entreactoactonegociacin
rescon
condistintos
distintos
res
intereses,poder
poderyy
intereses,
propsitos
propsitos
Modelo II
Proceso
organizac.
AG: Accin G erencial
16
Diapositiva 17
Recursos
Recursos polticos
polticos
Autoridad
Legitimidad
El derecho a hablar
en nombre de otros
Demostrada por l a clase de
decisiones tomadas por un
protagonista
Informacin
Que puede ser
obteni da y di vulgada
a travs de distintos
medi os
El reconoci miento
legal (o reputacin)
de un actor o grupo
Status
Deferencia reci bi da
por posicin en la
estructura social
260
Apoyo
Por parte de otros
protagonistas
17
Sesin 11
Recuento de Aprendizajes
Diapositiva 1
Negociacin integrativa:
recuento de aprendizajes
.
Diapositiva 2
Punto de partida
Las
consecuencias
de nuestras
negociaciones
duran toda la vida
G.I. Nierenberg
261
Diapositiva 3
Accin
la
de n
a ci
or i a
Te goc
ne
Ha
in bili
te d
rp a e
er s
so
na
le
reas de dominio requeridas

en una negociacin exitosa
Conocimiento de
la situacin
Diapositiva 4
Los pilares
Insista en aplicar
criterios objetivos
Separe a las personas

del problema
4
Genere alternativas
para beneficio mutuo
Cntrese en los
intereses no en las
posiciones
Diapositiva 5
Negociacin tradicional
Roger Fisher

amistosos
Confa en los otros
El objetivo es el acuerdo
Muestra su lmite
inferior
Insiste en un acuerdo
Cede ante la presin

adversarios
Desconfa de los otros
El objetivo es la victoria
Engaa acerca de su
lmite inferior
Insiste en su posicin
Presiona
Blando
Duro
262
Diapositiva 6
Negociacin e incertidumbre
10
20
30
11
30
Precios fijados
por Supergranos
15
3
18
8
11
18
20
15
5
8
15
2
15
10
5
Diapositiva 7
Negociacin laboral
!
Distributivos:
Integrativos:
Equitativos
De inters comn
Discrecionales
Interess diferente
Punitivos
Desbalanceados
De inters diferente
pero con potencial
Normativos
Diapositiva 8
Dilogo social
Casi siempre paga el mantener

relaciones cordiales con el
adversario, an frente a
desacuerdos substanciales
263
Diapositiva 9
Dilogo social
Cuando los jugadores se
desenvuelven en un escenario
en que se les mide conforme
un puntaje, tienden a reaccionar
teniendo en cuenta slo el corto
plazo.
Diapositiva 10
Dilogo social
La legitimidad de los argumentos

y de los acuerdos es reforzada si
se sustenta mediante datos e
informacin objetiva.
10
Diapositiva 11
Dilogo social
Los protagonistas que revelan

sus verdaderos intereses, no
necesariamente consiguen mejores
resultados de que quienes se
mantienen en silencio o quienes
hacen alardes.
264
11
Diapositiva 12
Dilogo social
Inventar opciones antes de

comprometerse con una idea fija es
una actividad crtica para alcanzar
resultados mutuamente
satisfactorios.
12
Diapositiva 13
Dilogo social
En las negociaciones en que
intervienen muchos jugadores y se
tratan muchos asuntos, tienden a
formarse coaliciones, bien para apoyor
o para bloquear una iniciativa.
13
Diapositiva 14
Criterios para comparar
las propuestas
!
!
!
!
!
Efectividad de la inversin.
Consenso nacional.
Entorno de estabilidad.
Consistencia interna.
Realismo.
14
265
Diapositiva 15

ALTO
Colaboracin
Imposicin
Concentracin
en intereses
propios
Arreglo
Adaptacin
Evasin
Cooperacin con los

intereses de otros
BAJO
ALTO
15
Diapositiva 16
Modelos de negociacin
Decisor unitario
Escogencia entre
alternativas que
maximizan los
objetivos
Modelo I
Proceso
racional
Mltiples
grupos
Modelo III
AN
Mltiples actores
Producto derivado de
varias organizaciones
cada una de las cuales
con sus propias rutinas y agendas
Proceso
poltico
Resultado de intercambios entre actores con

distintos intereses, poder
y propsitos
Proceso
organizac.
Modelo II
AN: Accin Negociadora
16
Diapositiva 17
El negociador completo
Cambia la historia
Sustituye los pronsticos
fatalistas por expectativas
positivas
266
17
Diapositiva 18
Aprende y aplica los
principios y las
habilidades para la
negociacin integrativa
18
Diapositiva 19
Comienza la aplicacinde
sus habilidades por su casa,
con los colegas y amigos.
19
Diapositiva 20
Sirve de mediador en
nuestras propias disputas.
Construye puentes y
resuelve nuestras
diferencias.
20
267
Diapositiva 21
Genera una alianza ganadora.

No cae en la trampa de hacerlo
todo por si mismo. Recluta
ayuda.
21
Diapositiva 23
Desempea el rol faltante.

Identifica las escaladas y
acta o busca a quien pueda
abordarlas.
22
Diapositiva 23
Ofrece servicios voluntarios. Ayuda

a que otros aprendan y apliquen
como l, los principios y prcticas de
la negociacin integrativa.
268
23
Sesin 12
La Esencia de la Negociacin Integrativa
Diapositiva 1
La esencia de
la negociacin integrativa
Un esfuerzo para crear valor
ECV
Diapositiva 2
Buscamos soluciones no culpables
Decimos NO al
embotellamiento siciliano
269
Diapositiva 3
Compartimos intereses comunes
Informamos sobre lo que

deseamos y nos interesamos
en lo que desean
No somos mezquinos sobre
las ganancias del otro
Diapositiva 4
Hacemos un esfuerzo cooperativo
no adversario
!
!
!
Usted gana todo

El otro gana todo
Los dos pierden
Los dos consiguen satisfacer

sus intereses legtimos
Diapositiva 5
Las buenas relaciones entre
las partes se acrecientan
!
Cuando no se negocia
desde el poder
Se acepta el conflicto como
inevitable
Cuando a ambas partes
interesa el largo plazo
270
Diapositiva 6
Nos esforzamos en hacer crecer
el pastel ms que en repartirlo
!
!
!
Dar vida a nuestros

intereses
Identificar los intereses de
los otros
Razonar para el largo plazo
Ser flexibles
Diapositiva 7
Buscamos soluciones creativas
!
!
El problema no es solo de
ellos
No hay una respuesta nica
El juicio prematuro es una
trampa
Diapositiva 8
Utilizamos criterios objetivos
para juzgar propuestas
!
!
Deben ser prcticos, como

turnarse
Equitativos como el arbitraje
Legtimos como el juicio
experto
271
Diapositiva 9
El proceso es eficaz en trminos
econmicos y emocionales
Cuando entendemos a los

jugadores y sus posiciones
Cuando evitamos jugar todo a
una sola carta
Cuando aceptamos un mal
menor para lograr un bien
mayor
Diapositiva 10
Los resultados benefician
a las partes de manera ptima
Cuando todos los cuidados

anteriores se han tomado en
cuenta
Cuando las partes han
desarrollado confianza en la
otra y se disponen a continuar
la relacin
10
Diapositiva 11
Cundo se crea valor
en una negociacin?
!
Cuando el enfoque adversario se cambia

por el cooperativo.
Cuando la bsqueda de culpables se
convierte en la bsqueda de soluciones.
Cuando el nfasis en imponer nuestra
solucin se reorienta a la identificacin de
nuevas soluciones.
272
11
Diapositiva 12
Cundo se crea valor
en una negociacin?
!
Cuando se aceptan criterios objetivos para

juzgar las propuestas.
Cuando cmo repartir el pastel?, se cambia
por cmo hacer crecer el pastel?
Cuando las buenas relaciones entre las
partes se mantienen o acrecientan.
12
Diapositiva 13
Cundo se crea valor
en una negociacin?
!
Cuando las partes estn dispuestas a

compartir sus intereses comunes.
Cuando los resultados benefician de manera
ptima a todos los participantes.
Cuando el proceso de negociacin es eficaz
en terminos de costos y desgaste
emocional.
13
273

en los fundamentos
PARTE V
MATERIALES COMPLEMENTARIOS Y ENTORNO
PARA EL DESARROLLO DE CADA SESIN
Sesin 1.
Sesin 2.
Sesin 3.
Sesin 4.
Sesin 5.
Sesin 6.
Sesin 7.
Sesin 8.
Sesin 9.
Sesin 10.
Sesin 11.
Sesin 12.
Pulgares: descripcin del ejercicio.

Tarjetas de acuerdo.
Tarjetas de precio, tabla de resultados.
Tabla de clusulas seleccionadas, acuerdos logrados.
Cuadro de asignaciones individuales, cuadro de asignaciones de los grupos tcnicos,
cuadro de asignacin por pas.
Propuesta de la Junta Directiva del Consorcio CMS, informacin confidencial para los
protagonistas, identificacin de las organizaciones protagonistas.
Tabla de estilos.
Tabla de acuerdos.
Tabla de acuerdos.
Memorando confidencial para los grupos participantes.
Tabla de aprendizajes personales, tabla de aprendizajes del grupo de trabajo, testimonio
personal.
Tabla de compromisos.
275
Parte V. Materiales Complementarios y Entorno para el Desarrollo de Cada Sesin
Sesin 1
Pulgares: descripcin del ejercicio
Uso
Identificar las principales causas del surgimiento del conflicto y las respuestas que generamos
espontneamente para resolverlos.
Recursos materiales
Una sala en donde preferiblemente los participantes estn sentados en forma de U.
Ayudas visuales para presentar una introduccin a los principios fundamentales de la negociacin
integrativa, en comparacin con la negociacin tradicional.
Duracin
Tres minutos precedidos de una introduccin de 10 minutos y proseguida de la presentacin de los
cuatro principios de la negociacin integrativa y del modelo para la preparacin sbita.
Tamao del grupo

Entre 12 y 24 personas.
Disposicin del grupo

En el momento del ejercicio en parejas coloca
dos uno frente al otro.
Instrucciones especficas para los participantes

Vamos a realizar un ejercicio en cuatro pasos. Cuando yo diga uno, todos nos paramos frente a la
persona que est ms cerca de nosotros. Cuando diga dos extendemos nuestro brazo derecho (como
lo indico). Cuando diga tres, se toman de la mano con los dedos pulgares arriba (como lo indico).
Cuando diga cuatro!, durante los 10 segundos siguientes, cada uno de ustedes tratar de que el dedo
pulgar de la otra persona se coloque en posicin horizontal (como lo indico). Slo sern declarados
ganadores los que cumplan con el propsito encomendado.
Desarrollo de la actividad
El ejercicio forma parte de la introduccin al taller de negociacin. Luego de las presentaciones iniciales,
de la presentacin de objetivos y metodologa por parte del instructor, ste introduce el tema de la
importancia de la negociacin en la vida cotidiana. Luego hace una pregunta genrica: por qu surgen los
conflictos?
A continuacin indica que el ejercicio servir para responder a esa pregunta, y a la siguiente de cmo
enfrentar los conflictos de manera ms efectiva? Enseguida:
1. Da las instrucciones especficas a los participantes.
2. A los 10 segundos de haber comenzado el ejercicio lo da por terminado.
3. Identifica a los ganadores y les pregunta cmo se sienten. Hace lo propio con los perdedores y
con los que empataron.
277
4. Interpreta los resultados y asigna 50 puntos a los ganadores, menos 50 puntos a los perdedores
y cero puntos a quienes empataron.
5. Completa la presentacin de los principios de la negociacin integrativa.
6. Presenta la metodologa de la preparacin instantnea.
278
Sesin 2
Tarjetas de acuerdo
ABELLO Y VELANDIA
Quin tom la iniciativa
proponiendo un precio?
Abello
Velandia
Precio que sirvi de punto de partida

Para la negociacin
$_______________
Precio acordado
$_______________
Representante de Abello
Representante de Velandia
ABELLO Y VELANDIA
Quin tom la iniciativa
proponiendo un precio?
Abello
Velandia
Precio que sirvi de punto de partida

Para la negociacin
$_______________
Precio acordado
Representante de Abello
$_______________
Representante de Velandia
279
Sesin 3
Tarjetas de precio
TRIEXP A
TRIEXP A
Mes N 1
Mes N 2
Precio _________
Precio _________
TRIEXP A
TRIEXP A
Mes N 3
Mes N 4
Precio _________
Precio _________
TRIEXP A
TRIEXP A
Mes N 5
Mes N 6
Precio _________
Precio _________
TRIEXP A
TRIEXP A
Mes N 7
Mes N 8
Precio _________
Precio _________
281
TRIEXP B
TRIEXP B
Mes N 1
Mes N 2
Precio _________
Precio _________
TRIEXP B
TRIEXP B
Mes N 3
Mes N 4
Precio _________
Precio _________
TRIEXP B
TRIEXP B
Mes N 5
Mes N 6
Precio _________
Precio _________
TRIEXP B
TRIEXP B
Mes N 7
Mes N 8
Precio _________
Precio _________
283
TRIEXP C
TRIEXP C
Mes N 1
Mes N 2
Precio _________
Precio _________
TRIEXP C
TRIEXP C
Mes N 3
Mes N 4
Precio _________
Precio _________
TRIEXP C
TRIEXP C
Mes N 5
Mes N 6
Precio _________
Precio _________
TRIEXP C
TRIEXP C
Mes N 7
Mes N 8
Precio _________
Precio _________
285
SUPERGRANOS A
SUPERGRANOS A
Mes N 1
Mes N 2
Precio _________
Precio _________
SUPERGRANOS A
SUPERGRANOS A
Mes N 3
Mes N 4
Precio _________
Precio _________
SUPERGRANOS A
SUPERGRANOS A
Mes N 5
Mes N 6
Precio _________
Precio _________
SUPERGRANOS A
SUPERGRANOS A
Mes N 7
Mes N 8
Precio _________
Precio _________
287
SUPERGRANOS B
SUPERGRANOS B
Mes N 1
Mes N 2
Precio _________
Precio _________
SUPERGRANOS B
SUPERGRANOS B
Mes N 3
Mes N 4
Precio _________
Precio _________
SUPERGRANOS B
SUPERGRANOS B
Mes N 5
Mes N 6
Precio _________
Precio _________
SUPERGRANOS B
SUPERGRANOS B
Mes N 7
Mes N 8
Precio _________
Precio _________
289
SUPERGRANOS C
SUPERGRANOS C
Mes N 1
Mes N 2
Precio _________
Precio _________
SUPERGRANOS C
SUPERGRANOS C
Mes N 3
Mes N 4
Precio _________
Precio _________
SUPERGRANOS C
SUPERGRANOS C
Mes N 5
Mes N 6
Precio _________
Precio _________
SUPERGRANOS C
SUPERGRANOS C
Mes N 7
Mes N 8
Precio _________
Precio _________
291
Tablas de Resultados
Resultados de los grupos Super Granos y Triexp
A
Ronda
Precio
Super G
Precio
Triexp
Ganancia
Super G
Ganancia
Triexp
Ganacias
Super G
Acumuladas
Triexp
1
2
3
4
5
6
7
8
293
B
Ronda
Precio
Super G
Precio
Triexp
Ganancia
Super G
Ganancia
Triexp
Ganacias
Super G
Acumuladas
Triexp
1
2
3
4
5
6
7
8
295
C
Ronda
Precio
Super G
Precio
Triexp
Ganancia
Super G
Ganancia
Triexp
Ganacias
Super G
Acumuladas
Triexp
1
2
3
4
5
6
7
8
297
Sesin 4
Tabla de clusulas seleccionadas
Grupo ___________
Administracin
Concepto
Razn por la que fue seleccionada
299
Grupo ___________
Sindicato
Concepto
Razn por la que fue seleccionada
301
Acuerdos logados
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
303
Sesin 5
Cuadro de asignaciones individuales

Montos asignados por programa
Asignacin de montos a nivel individual
ASIGNADO
PPTO
Hasta
Sector
PTMO
Hasta
Agricultura
30
Cultura
deportes
Defensa
Industria
tecnologa
Educacin
Salud
Rec Nat. y
Medio Amb.
Transporte
TOTAL
200
A: 200
B: 200
200
A: 200
B: 200
200
A: 200
B: 200
200
A: 200
B: 200
200
A: 200
B: 200
200
A: 200
B: 200
200
A: 200
B: 200
200
A: 200
B: 200
10
40
y
30
30
20
10
30
200
REQUER
IDO
1.600
PPTO
DIFER
A
DIFER
B
A: 1.600
B: 1.600
305
Cuadro de asignaciones de los grupos tcnicos

Asignacin de montos a nivel de grupo
ASIGNADO
PPTO
Hasta
Sector
PTMO
Hasta
Agricultura
30
Cultura
deportes
Defensa
Industria
tecnologa
Educacin
Salud
Rec Nat. y
Medio Amb.
Transporte
TOTAL
200
A: 200
B: 200
200
A: 200
B: 200
200
A: 200
B: 200
200
A: 200
B: 200
200
A: 200
B: 200
200
A: 200
B: 200
200
A: 200
B: 200
200
A: 200
B: 200
10
40
y
30
30
20
10
30
200
REQUER
IDO
1.600
PPTO
DIFER
A
DIFER
B
A: 1.600
B: 1.600
307
Cuadro de asignacin por pas

Asignacin de montos a nivel de pas
ASIGNADO
PPTO
Hasta
Sector
PTMO
Hasta
Agricultura
30
Cultura
deportes
Defensa
Industria
tecnologa
Educacin
Salud
Rec Nat. y
Medio Amb.
Transporte
TOTAL
200
A: 200
B: 200
200
A: 200
B: 200
200
A: 200
B: 200
200
A: 200
B: 200
200
A: 200
B: 200
200
A: 200
B: 200
200
A: 200
B: 200
200
A: 200
B: 200
10
40
y
30
30
20
10
30
200
REQUER
IDO
1.600
PPTO
DIFER
A
DIFER
B
A: 1.600
B: 1.600
309
Sesin 6
Propuesta de la Junta Directiva del Consorcio CMS;
Informacin confidencial para los protagonistas,
Identificacin de las organizaciones protagonistas
Limpias y sucias
Todas limpias
Impacto ecolgico
Dao
Mantener y reparar
Mejorar
Reglas de empleo
Preferencia ilimitada a las CMA
Relacin 2 a 1
Relacin 1 a 1
Ninguna preferencia por las CMA
Prstamo del MOPT
700
500
300
Nada
Indemnizacin a los puertos del MA
120 millones
90 millones
60 millones
30 millones
Ninguna compensacin
311
Sesin 7
Tabla de estilos
Copia para su control. Otro ejemplar se encuentra en la sesin 7, parte III de este manual.
TABLA PARA ANOTAR LAS RESPUESTAS AL CUESTIONARIO
Situacin
II
III
IV
VI
Totales
313
GRFICA PARA ANOTAR LOS TOTALES DE LA TABLA
II
III
IV
VI
Total _________ _________
315
Sesin 8
Tabla de acuerdos
Copia para su control. Otro ejemplar se encuentra en la sesin 8, parte III de este manual
Contrato de trabajo
Por favor, en cada caso encierre en un crculo la opcin acordada. Anoten su nombre y firmen al final de
la pgina en seal de aceptacin del acuerdo y regresen el documento al instructor.
Los abajo firmantes hemos llegado al siguiente acuerdo:
Bono por ejecutoria
Divisin asignada
Da de comienzo
Gastos de traslado
Salario
Lugar de residencia
15
Euro
35
1 feb
100
A
60
Mex.
12
E.U.
30
15 feb
90
B
55
Pan.
10
Sudam
20
1 mar
80
C
50
S. Jos
8
Centr.
15
15 mar
70
D
45
Caracas
5
Asia
10
1 abr
60
E
40
Bogot
Porcentaje
Divisin
Das
Fecha
Porcentaje
Plan
Miles de US$
Lugar
Firma de los negociadores
Por la empresa: _____________________________
Firma: ______________
El candidato: ________________________________
Firma: ______________
317
MENSAJE URGENTE PARA EL CANDIDATO

Usted acaba de recibir un mensaje en su telfono celular. Es muy preciso. El cazatalentos de otra
organizacin, tan prestigiosa como sta, y con la que usted se encontraba igualmente en negociaciones, le
confirma una oferta, que equivale a 4.500 puntos para usted. Esto significa que puede abandonar el
proceso de negociacin que est llevando a cabo en este momento si no le parece conveniente la
propuesta que le estn haciendo. Por supuesto su objetivo es conseguir el mayor puntaje posible.
319
MENSAJE URGENTE PARA EL REPRESENTANTE DE LA EMPRESA

Acaba de recibir un mensaje de su secretaria, que otro candidato muy valioso est muy interesado en
vincularse a la organizacin. Conforme la informacin recibida ese candidato estara dispuesto a trabajar
en su empresa para la posicin que usted se encuentra negociando en este momento. Ese arreglo
representara para usted 2.200 puntos. Usted podra, por supuesto aceptar ese candidato o seguir las
conversaciones que lleva a cabo en este preciso momento. Por supuesto su objetivo sigue siendo tratar
de maximizar sus puntos como resultado de este proceso.
321
Sesin 9
Tabla de acuerdos
Resumen confidencial de puntos para PRODE
Asunto / opcin
Puntos
PRODE
Puntos
AMD
25
10
0
_______
0
5
20
_______
30
0
_______
10
5
_______
20
10
0
_______
0
0
10
_______
3. Recuperar
4. Perder
10
0
5
0
Aprovechamiento de los
Recursos Humanos
3. Gerenciales
4. Tcnicos
15
5
0
15
Mnimo aceptable
45
60
__________
__________
Romero
4. Permanecer
5. Postergar
6. Salir
Continuidad apoyo AMD

3. S
4. No
Autonoma (ahora)
4. Plena
5. Media
6. Dependencia de AMD
Credibilidad por parte de AMD
Resultado del dilogo
323
Sesin 10
Memorando confidencial para los grupos participantes
Son casos que se encuentran en la sesin 10 de la parte III del manual. Recuerde que los documentos
confidenciales se entregan a los participantes solo depuse de que hayan ledo el caso resumen, y que
hayan sido asignados los roles (por su extensin, no se reproducen esta parte del manual).
325
Sesin 11
Tabla de aprendizajes personales,
Tabla de aprendizajes del grupo de trabajo
Como en el caso anterior el cuadro de aprendizajes, se encuentra en la sesin 11, parte III del manual.
APRENDIZAJES Y TESTIMONIOS
A lo largo de las diez sesiones anteriores usted ha practicado una serie de ejercicios de negociacin, ha
representado varios papeles en las actividades de pequeos grupos y parejas, y a ledo una serie de
artculos breves que lo han familiarizado con distintos aspectos de la negociacin integrativa. A
continuacin le pedimos que registre los cuatro aprendizajes que usted considera ms tiles para el tipo
de trabajo que desempea actualmente, o para su vida personal. Por favor regstrelos en orden de
importancia.
Aprendizaje 1. ____________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
Aprendizaje 2. ____________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
Aprendizaje 3. ____________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
Aprendizaje 4. ____________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
Algunas recomendaciones recibidas a lo largo de las sesiones anteriores por parte del instructor o de
uno de los participantes, son extremadamente difciles de llevar a la prctica de la negociacin cotidiana.
A continuacin describa dos de esas recomendaciones. Trate de explicar por qu son tan difciles de
aplicar.
Recomendaciones complejas de poner en prctica:
1. ______________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
327
2. _____________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
Como colega responsable de difundir los principios de la negociacin integrativa en su lugar de trabajo,
cundo podr realizar su primer taller de medio da de duracin, y cul ser el grupo de personas a quien
lo dirigir.
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
Dispngase a compartir con su grupo de referencia las respuestas a estas preguntas, lo mismo que su
testimonio personal sobre la validez de algunos de las aplicaciones sugeridas de la negociacin integrativa.
328
Testimonio personal
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
335
Sesin 12
Tabla de Compromisos
COMPROMISOS Y APOYO
La prctica de la negociacin integrativa, as como su divulgacin a travs de talleres realizados con
pequeos grupos en su lugar de trabajo, tendrn ms xito en la medida en que usted ofrezca o reciba
colaboracin de quienes han participado en este taller.
Para formalizar este propsito, acuerde la formacin de un tro o un cuarteto de personas dispuestas a
darse apoyo en la realizacin de los talleres interno, o en la revisin peridica de las experiencias en
negociacin de los miembros del grupo.
Comience precisando quienes sern los miembros del grupo y preparando una agenda de trabajo para
realizar los compromisos acordados. Utilice el siguiente formato para facilitar el seguimiento de sus
compromisos y mecanismos de apoyo.
MIEMBROS DEL TRO O CUARTETO DE APOYO: DIRECTORIO
Nombres de los miembros
del grupo de apoyo
Direccin telefnica,
casa y oficina
Correo electrnico
1.
2.
3.
4.
En el cuadro de la pgina siguiente registren al menos tres compromisos de seguimiento, aplicacin,

divulgacin, apoyo mutuo, seguimiento, estudio en grupos, profundizacin, o cualquiera otra actividad
que les permita a los miembros del grupo de apoyo ganar experticia en la negociacin integrativa, y en
los procesos de dilogo social.
Acuerden la forma de seguimiento de las actividades de su propio grupo, y acuerden la fecha de su
primer encuentro.
335
COMPROMISOS Y SEGUIMIENTO
Compromisos de seguimiento
Forma de seguimiento
1.
2.
3.
4.
Fecha, lugar, y propsito de nuestra primera reunin de seguimiento

Propsito: _______________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
Lugar: ___________________________________________________________________________________
Fecha: __________________________________________________________________________________
337

en los fundamentos
PARTE VI
BIBLIOGRAFA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
Alcanzar la paz. William Ury. Editorial Paidos, 1999.

Anatoma de la persuasin. Norbert Aubuchon. McGraw-Hill, 1999.
Cmo llegar a ser un maestro de la negociacin. Pierre Luis Criqui, Eric Matarasso. Granica, 1991.
Cmo utilizar la mediacin para resolver conflictos en las organizaciones. Andrew Floyer ACLANT.
Editorial Paidos, 1993.
Comunique su opinin y convenza en menos de 30 segundos. Milo O. Frank Grijalbo, 1986.
Conversaciones difciles. Douglas Stone, Bruce Patton, Sheila Heen. Editorial Norma.
El arte de negociar. Gerard I. Nierenberg. Hispano Europea, 1973.
El negocio de la paz. El sector privado como socio en la prevencin y resolucin del conflicto.
International Alert Council on Economic Priorities. The Prince of Wales Business Leaders Forum.
Jane Nelson. Editorial Norma.
El nuevo Maquiavelo. Alistair McAlpine. Gedisa, 1997.
Entrnese a discutir: Bernd Weidemann. Ediciones Mensajero, 1982.
Ganar ganar negociando. Fred Edmond Jandt. CECSA, 1986.
Juegos de guerra en el mundo de los negocios. Barrie G. James. Plaza & Jans, 1987.
La cara humana de la negociacin. Julio Decar. McGraw-Hill, 1998.
Manual de prevencin y resolucin de conflictos. Eduard Vinyamata Camp. Editorial Ariel, 1999.
Ms all de Maquiavelo. Roger Fisher, Elizabeth Kopelman. Andrea Kupfer Schneider. Editorial
Granica, 1996.
Negociacin 2000. Danny Ertel. McGraw-Hill, 1996.
Negociacin para obtener resultados. Ramn Montaner. Deusto, 1992.
Negociacin racional. Max H Bazarman, Margaret A. Neale. Editorial Paidos, 1997.
Negociar es bailar. Julio Sergio Ramrez. Aguilar, 2000.
Nuevas formas para solucionar conflictos. Rensis Likert, Jane Gibson Likert. Trillas, 1986.
Por que hay personas inteligentes que hacen estupideces. Mortimer Feinberg, John J, Tarrant.
Granica, 1999.
Qu hara Maquiavelo. Stanley Bing. Vergara, 2000.
S. De acuerdo! Cmo negociar sin ceder. Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton. Editorial
Norma, 2003.
335
24.
25.
26.
27.
28.
29.
336
Supere el no. William Ury. Editorial Norma, 1991.

Tcnicas de negociacin. Fernando de Manuel Das, Rafael Martnez, Villanova Martnez. ESIC, 1991.
The art and science of negotiation. Howard Raiffa. Harvard University Press, 1982.
Todo es negociable. Herb Cohen. Planeta, 1981.
Use la persuasin, no la autoridad. Allan R. Cohen, David L. Bradford. Vergara.
Win Win management. George Fuller. Gestion 2000, 1998.
Parte VI: Bibliografa
Alcanzar la paz. William Ury. Editorial Paidos, 1999

En este libro, William Ury aborda el desafo ms grande que enfrentamos recin comenzado el tercer
milenio: alcanzar la paz. Hoy ms que nunca necesitamos la cooperacin: en nuestras familias, expuestas
a mltiples desafos; en nuestro trabajo, mbito que ha sufrido en los ltimos aos profundos cambios; y
en el mundo, que contina con su despliegue de injusticia y actos de violencia.
A travs de sus pginas el autor refuta el fatalismo que parece signar los tiempos que corren. Con
pruebas arqueolgicas y antropolgicas, derriba antiguos mitos sobre la naturaleza humana y presenta un
relato nuevo y esperanzador de nuestra capacidad para manejar los conflictos. El autor propone un
enfoque distinto para convertir el conflicto en cooperacin, mediante la accin de lo que denomina el
tercer lado.
Ury establece diez roles diferentes para este tercer lado, as cada uno de nosotros puede actuar, como:
maestro, curador, mediador, proveedor, constructor de puentes, rbitro, equilibrador, testigo, juez de
campo, o guardin de la paz.
Anatoma de la persuasin. Norbert Aubuchon. McGraw-Hill, 1999
La persuasin es el combustible de toda actividad humana. Es una de las fuerzas de liderazgo que un
individuo puede aplicar para hacer que ocurran las cosas. El hecho de que nada sucede mientras alguien
no venda algo explica por qu la persuasin es una fuerza que hoy se necesita como nunca antes.
El libro de Aubuchon aborda el tema de los procesos de pensamiento. Se describen dos procesos del
pensamiento interactivo. El primero es el que todos usamos cuando tomamos la decisin de comprar o
no comprar algo. El segundo proceso del pensamiento es el que nos sirve para lograr lo que deseamos
obtener. Nos indica cmo influir en el proceso de compra de los dems. Ambos procesos se combinan e
interactan. El primero, nuestro objetivo, nos indica lo que necesitamos hacer, el segundo nos muestra
cmo hacerlo.
Desde el primer captulo, el autor invita al lector a preparar una propuesta ganadora a medida que va
transcurriendo la lectura del libro, usando las guas o directrices ofrecidas en el libro.
Cmo llegar a ser un maestro de la negociacin. Pierre Luis Criqui, Eric Matarasso.
Granica, 1991
El libro est dividido en nueve captulos de los cuales los dos primeros estn consagrados a la
descripcin de diferentes enfoques para la resolucin de conflictos, a saber: psicolgico, psicotcnico,
anlisis transaccional, programacin neuro lingstico y analtico.
En el captulo tercero los autores introducen un nuevo enfoque global, al que denominan SAI, o Sntesis
de la Apertura Individual. En el captulo cuarto los autores muestran, cmo a partir del aprendizaje de un
arte tradicional, el Kyudo se puede trazar un paralelo entre ste y el SAI, para avanzar hacia la maestra
en el arte de negociar. El resto del libro, presenta ejercicios y ejemplos sobre como actuar para avanzar
en el aprendizaje y prctica del SAI.
El libro finaliza con una propuesta para desarrollar el Proyecto Colectivo de Empresa, que consiste en la
aplicacin del modelo por todos los miembros de la organizacin.
Cmo utilizar la mediacin para resolver conflictos en las organizaciones. Andrew Floyer
ACLANT. Editorial Paidos, 1993
Evidentemente los conflictos suelen ser perjudiciales para las actividades de la empresa y el comercio.
Las disputas generan tensiones, agotamiento de los recursos humanos y financieros. Incluso, si se
agravan, pueden destruir valiosas relaciones y provocar interminables luchas sin cuartel.
337
Floyer propone que la mediacin es una alternativa sensata a los desagradables procesos judiciales. Hasta
hace poco, la mediacin perteneca en gran medida al mbito de los estadistas y las organizaciones
internacionales. En la actualidad, est empezando a considerarse tambin como una respuesta a las
disputas que se plantean en el campo de la industria, el comercio y la empresa.
El libro constituye una gua para el empleo de la mediacin en el reconocimiento, solucin y prevencin
de los conflictos en la empresa. El contenido est dividido en tres grandes bloques: el primero destinado
a describir las caractersticas del mtodo de mediacin; el segundo a profundizar en el anlisis del
conflicto, y el ltimo a sugerir un proceso en nueve etapas de una mediacin efectiva.
Comunique su opinin y convenza en menos de 30 segundos. Milo O. Frank Grijalbo, 1986
Los empresarios de ms vala, los mejores ejecutivos en ventas, los dirigentes en distintos negocios
profesionales tienen en comn una habilidad clave: todos saben presentar su persona y sus ideas con la
mxima eficacia.
A lo largo de su libro Frank invita a sus lectores a dominar una serie de tcnicas relacionadas con lo que
l denomina el mensaje de treinta segundos, que ayudan a centrar las ideas, preparar sus mensajes con
mayor rapidez y calidad, y por tanto a suscitar una mayor atencin e inters de parte de su interlocutor,
a mantener ese inters, a contar una historia atractiva y a obtener lo que desea.
Conversaciones difciles. Douglas Stone, Bruce Patton, Sheila Heen. Editorial Norma
Todos tenemos conversaciones difciles, independientemente de lo seguro o hbiles que seamos. Pedir
un aumento, terminar una relacin amorosa, hacerle a alguien un comentario crtico, decirle no al jefe,
hacer un reclamo, pedir excusas, son todos ejemplos de conversaciones difciles.
Debemos decir lo que estamos pensando y arriesgarnos a empezar una discusin? Debemos tragarnos
nuestra opinin y sentirnos como unos tontos? Debemos decirles a los dems lo que se merecen? Qu
pasara si somos nosotros los que estamos equivocados?
El libro de Douglas Stone, Patton y Heen propone una respuesta a este dilema. A travs de una clara
comprensin de lo que ocurre realmente en una conversacin difcil, el libro ofrece un mtodo claro y
concreto para enfrentar y sostener una conversacin importante. Muestra como prepararse, cmo
empezar una conversacin que reduzca la actitud defensiva, y cmo mantenerla por un camino
constructivo, independientemente de la reaccin que tenga la otra persona.
El arte de negociar. Gerard I. Nierenberg. Hispano Europea, 1973
El arte de negociar ofrece al lector tres virtudes fundamentales: un ejemplo de cmo es posible lograr
establecer mediante la semntica una comunicacin efectiva y provechosa entre los seres humanos;
cubrir todos los aspectos que pueden presentar las negociaciones en su triple dimensin, interpersonal,
entre empresas e internacional; y, ofrecer los conocimientos para encauzar una negociacin emprendida
de la manera ms adecuada para satisfacer los intereses buscados.
Para ello, Nierenberg va desarrollando sistemticamente un mtodo experimental con el que espera
suministrar al lector no slo el conjunto de medios idneos para probar la validez o no de los supuestos
tradicionales en que se haba basado la negociacin, sino tambin una serie de informacin indispensable
para conocer mejor al oponente, comprender las necesidades ms imperiosas de ambas partes y
determinar que tctica o estrategia es la ms indicada en cada caso. El autor acompaa sus afirmaciones
de ejemplos extrados de la propia experiencia del autor, junto con otros ya clsicos procedentes de
fuentes diversas, los cuales ilustran y refuerzan los puntos comentados.
Nierenberg considera que existen siete necesidades bsicas: psicolgicas, de seguridad personal, de
amor, de prestigio, de puesta al da personal, intelectuales, y estticas y ensea la manera de reconocer
338
cada una de ellas y de aplicarlas a situaciones concretas para obtener as un xito ms completo en la
negociacin de que se trate.
El negocio de la paz. International Alert Council on Economic Priorities. Jane Nelson.
Editorial Norma
Este libro, dirigido a los lderes y hacedores de polticas empresariales y estatales, se nutre de
experiencias en treinta pases para identificar las sutiles y complejas relaciones entre la conduccin y el
quehacer de las empresas de todo tipo y tamao y la prevencin, manejo y resolucin del conflicto
violento al interior de una nacin.
El trabajo del Internacional Alert Council on Economic Priorities concluye que las empresas, como
actores sociales lderes, se deben involucrar en dicha problemtica, no slo por razones ticas y de
responsabilidad social, sino porque requieren de un contexto ordenado, estable y pacfico para suplir
efectivamente los bienes y servicios que necesitan las comunidades que sirven.
El libro sugiere principios y criterios de accin para incorporar en la poltica corporativa; indica
eventuales metodologas, procesos e indicadores de desempeo; da ejemplos de compromiso con el
fortalecimiento institucional, la lucha contra la corrupcin, la construccin de capital social, el desarrollo
de las personas, la proteccin del ambiente y el respeto por los derechos humanos.
El trabajo tambin ilustra acciones concertadas con gobiernos y sociedades civiles; seala el riesgo de
que inadvertidamente, las propias actividades empresariales contribuyan a originar o exacerbar el
conflicto; recalca la necesidad de desarrollar competencias para la creacin de valor social en las cadenas
productivas y en la inversin filantrpica.
El nuevo Maquiavelo. Alistair McAlpine. Gedisa, 1997
El director de una empresa que compite en la presente economa globalizada de mercados libres vive en
un mundo muy similar al del prncipe de la Italia renancentista a quin Nicols Maquiavelo dedic su
clsico manual de Realpolitik. Al igual que el prncipe, el moderno director ejecutivo sobrevivir
solamente si puede conservar la lealtad de sus ejecutivos, cortesanos y asegurar la prosperidad de los
accionistas, los sbditos. El prncipe quera asegurarse de que su ciudad estado superara en
esplendor a sus rivales e intentaba, cuando se le presentaba la oportunidad, vencerlos por medio de la
intriga o de una guerra. El director ejecutivo lucha para que su firma obtenga una participacin en el
mercado a expensas de otras compaas y por adquirirlas en el momento apropiado. Para concretar sus
ambiciones, el prncipe, al igual que el director ejecutivo, buscaba al mejor talento administrativo
disponible y, ante amenazas de guerra, contrataba tropas mercenarias dirigidas por un condottiere, un
experto en su poca en fusiones y adquisiciones.
Mc Alpine muestra en su libro que Maquiavelo es altamente pertinente para los gerentes del mundo
moderno. Con slo una pequea reinterpretacin a la pregunta: Es mejor ser amado o ser temido?
Podemos hacer una relacin directa con los problemas de atraer y motivar al personal.
Entrnese a discutir: Bernd Weidemann. Ediciones Mensajero, 1982
Como el propio autor lo sugiere, con un libro no puede aprenderse a discutir mejor. Podemos en
cambio sensibilizarnos ms a los errores que se cometen en las discusiones y aprender el modo de
evitarlos. Slo el ejercicio prctico de la conversacin puede ayudarnos a poner en prctica las tcnicas
acertadas de la conversacin.
A partir de esta advertencia, el principal propsito del libro de Weidemann es ensearnos el modo de
adoptar la actitud adecuada en la discusin y en la conversacin, actitud que consiste en que los
interlocutores no se enfrenten unos con otros, sino con el problema, aunando sus esfuerzos.
339
El libro no contiene recetas sobre el modo de salirse siempre con la suya, sino un conjunto de
informaciones tcnicas y ejemplos sobre el modo de conversar. El autor sugiere que cada uno de los
interlocutores aporta sus conocimientos y experiencia en el asunto en cuestin, se construye una nueva
experiencia que ninguno de ellos por separado haba podido acumular, llegando a resolver
conjuntamente problema que ninguno, por separado, sabra resolver.
Ganar ganar negociando. Fred Edmond Jandt. CECSA, 1986
La sabidura convencional dice que el conflicto es inevitable y malo. La lectura del libro de Jandt ayuda a
demostrar al lector que el conflicto es en realidad inevitable pero que si le maneja en forma apropiada,
puede ser una de las fuerzas ms positivas en el trabajo y en la vida familiar.
Ganar Ganar Negociando muestra la forma en que se puede manejar el conflicto desde la perspectiva de
un negociador profesional, y llegar a soluciones creativas que colman tanto nuestras propias expectativas
como las de quien est al otro lado de la mesa de negociaciones.
Jandt propone: no ms victorias que tambin le hacen ganar enemigos. Y no ms atascamientos que
tambin agotan los nervios. Su libro muestra las tcnicas y habilidades empleadas por los diplomticos y
administradores de alto nivel para resolver disputas.
Juegos de guerra en el mundo de los negocios. Barrie G. James. Plaza & Jans, 1987
Los mercados en el nuevo milenio son radicalmente diferentes de aquellos de crecimiento acelerado de
mediados del siglo pasado. En mercados ya maduros o en declive, la lucha por la participacin o el
liderazgo se ha intensificado al mismo tiempo que, en mercados de mayor crecimiento la atraccin de
nuevas utilidades ha provocado una dura competencia. Los consumidores se vuelven cada vez ms
exigentes, creando demandas ms imperiosas en torno a la calidad de las estrategias de negocios.
En su libro James utiliza la metfora de la guerra para relacionar ocho de sus elementos con el mundo de
los negocios, a saber: el juego de guerra del negocio; estrategia: la conduccin del conflicto; disuasin;
ataque; defensa, alianzas; apoyos en el combate; las realidades del combate.
Valindose de esta metfora el autor ofrece un anlisis de las estrategias competitivas desarrolladas en el
campo militar, y cmo de forma ms o menos consciente han sido aplicadas y desarrolladas en el mundo
empresarial.
La cara humana de la negociacin. Julio Decaro. McGraw-Hill, 1998
El buen negociador siempre obtiene buenos aprendizajes de la psicologa. El libro de Julio Decaro
proporciona una gran cantidad de ideas tomadas del campo de la psicologa. El libro est compuesto por
un conjunto de ensayos, cuyo hilo conductor es la bsqueda de una mayor comprensin del impacto de
la dimensin humana en las negociaciones y de cmo sacarle provecho, con el fin de mejorar los
resultados para todas las partes que intervienen en ella.
Los conceptos presentados en el libro pueden aplicarlos el lector en diversos tipos de negociacin,
desde los conflictos y negociaciones domsticas hasta aquellos escenarios ms complejos de tipo
comercial y laboral, social o poltico.
En cualquiera de estos contextos, el libro sugiere caminos para resolver los problemas que generalmente
aparecen en el mbito de una negociacin, entre otros: administracin del tiempo; el arte de hacer
preguntas; cmo categorizar a las personas; cmo conducirse frente al riesgo; cmo generar confianza y
credibilidad; cmo manejar el enojo y la agresividad; cmo defenderse de los que quieren sacar ventaja o
de los que tratan de manipular, hacer sentir culpa o miedo; cmo mejorar el conocimiento de s mismo y
de los dems.
340
Manual de prevencin y resolucin de conflictos. Eduard Vinyamata Camp. Editorial Ariel,

1999
Este libro constituye una aproximacin al entendimiento de los conflictos y la manera de abordarlos,
tratado en seis captulos, el primero de los cuales familiariza al lector con las escuelas y teoras sobre el
conflicto y los planteamientos fundamentales para la resolucin de problema y la resolucin de
conflictos. El captulo dos completa la comprensin de los conflictos desde la dimensin interna del
individuo.
Los tres captulos subsiguientes estn dedicados a tratar conflictos de diversa ndole: ideolgicos y
polticos, de seguridad pblica, de la justicia y el sistema penal.
El ltimo captulo de la obra est dedicado a tratar los conflictos interpersonales: con nosotros mismos,
en el matrimonio, en la escuela, en el vecindario, con los trabajadores y entre organizaciones.
Ms all de Maquiavelo. Roger Fisher, Elizabeth Kopelman. Andrea Kupfer Schneider.
Editorial Granica, 1996
El conflicto es una industria en crecimiento. Mientras el mundo avanza hacia una mayor integracin en
muchas reas, en otras irrumpen nuevos problemas y se originan nuevos temas de confrontacin:
guerras comerciales, conflictos tnicos o nacionales, crisis de refugiados, cuestiones sobre el medio
ambiente. Qu hacer frente a estos problemas?
El libro de Fisher ofrece un enfoque claro y slido para enfrentar conflictos de diversa ndole. El
procedimiento paso a paso que recomienda, constituye una respuesta til para desenvolvernos frente a
los complejos problemas que nos ofrece nuestro mundo.
Los autores se preguntan: Cmo podemos influir en nuestro medio? Y nos sealan cules son los
componentes de un conflicto para avanzar en el camino de su resolucin, buscado formas constructivas
de percibir las diferencias. El libro despliega las herramientas prcticas para analizar los conflictos y para
aplicarlas, especialmente en cuestiones internacionales. Los instrumentos que brinda tambin son tiles
sobre todo en nuestra vida cotidiana, para negociar con nuestro empleador, nuestro socio o nuestro
vecino.
Negociacin 2000. Danny NTEL. McGraw-Hill, 1996
Negociacin 2000 es una coleccin de 16 artculos organizados en cinco captulos, organizados por rea
de aplicacin, e interconectados por los hilos comunes que representan las herramientas, los conceptos
y los modelos que facilitan la resolucin conjunta de problema. La diversidad de aplicaciones demuestra
el poder que ofrecen estos modelos en la unificacin de la prctica de la negociacin, y su relevancia a
una amplia gama de problemas humanos. Con estos modelos, diplomticos pueden aprender de lderes
para la CMAes, y stos pueden aplicar lecciones de las experiencias de empresarios o abogados, quienes
a su vez extraen ideas tiles de las relaciones internacionales. A continuacin una lista de los 16 artculos:
Quien paga manda; cmo disear un procedimiento de administracin de conflictos adecuado para una
disputa; alternativas para la resolucin de disputas: una gua crtica; prepararse para las negociaciones; la
colaboracin como ventaja competitiva; relaciones cambiantes en el proceso de concesiones; negociando
cambios organizacionales; negociando de adentro hacia fuera; la era de la influencia; en teora, disuadir,
imponer o negociar; la diplomacia preventiva y la OSCE; la brigada de los cubos; Qu!? Ensearle a la
otra parte a negociar mejor?. Un nuevo proceso de negociacin para las escuelas del siglo XXI; la
negociacin y el proceso legislativo; pautas para periodistas que reportan sobre sus disputas, conflictos y
su resolucin.
341
Negociacin para obtener resultados. Ramn Montaner. Deusto, 1992

La obra, fruto de la investigacin realizada por el autor en Espaa est dividida en 10 captulos. En el
primero de ellos alerta sobre los principales errores en la negociacin cotidiana. En el segundo propone
un modelo general de negociacin. En los siguientes cuatro captulos aborda en su orden: la importancia
del poder personal, la necesidad de anlisis de cada situacin en particular, las estrategias y objetivos de
la negociacin. Los captulos sexto al noveno estn dedicados a sugerir recomendaciones sobre el
proceso y los principios tcticos, las habilidades personales del negociador y la negociacin intercultural.
El libro culmina con un brevsimo captulo dcimo en el cual se presentan, a manera de resumen, diez
reglas de oro para aumentar la probabilidad de xito en una negociacin.
Negociacin racional. Max H Bazarman, Margaret A. Neale. Editorial Paidos, 1997
Los autores, basndose en los datos obtenidos con gerentes reales, identifican los errores ms comunes
que cometen muchos negociadores. Adems ofrecen claros consejos de cmo evitar esos errores.
El libro est dividido en tres partes: En la introduccin los autores presentan una perspectiva general.
Especficamente qu es negociacin racional y por qu se necesita aptitud para llevarla a cabo. En la
primera parte examinan que errores cabe esperar si no se negocia racionalmente, y qu se puede hacer
para evitarlos. Presentan algunos ejemplos que permiten al lector revisar sus propios procesos de
decisin en una negociacin entre dos partes. En la segunda parte, esbozan los marcos generales para
presentar la negociacin de un modo ms racional. Ofrecen una negociacin especfica para guiar al
lector a travs de los pasos que deben darse para evaluar cundo y cmo se debe cerrar un acuerdo, y
cundo hay que abandonar la negociacin, obteniendo en ambos casos los resultados ms favorables a
sus intereses.
En la tercera parte van ms all de la negociacin estndar entre dos partes, y consideran la variedad de
escenarios y contextos en que los ejecutivos tienen que negociar racionalmente con mltiples oponentes
sobre diversas cuestiones. El libro concluye con consejos acerca de cmo negociar con oponentes que
actan irracionalmente y de la manera de convertir en parte integrante de la propia conducta, todo lo
que se ha aprendido de la negociacin racional.
Negociar es bailar. Julio Sergio Ramrez. Aguilar, 2000
Negociar es bailar, plantea diferentes estrategias y disyuntivas del arte de pactar sin que ninguna de las
partes que logran el acuerdo pierda y sin que deje dinero sobre la mesa, es decir, sin que se
desperdicie la posibilidad de hacer un mejor negocio.
En el primero de siete captulos el autor plantea la visin del proceso de negociacin, asemejndolo a un
baile, para enfatizar dos asuntos esenciales: que al negociar requerimos que la otra parte negocie con
nosotros, como en el baile, y que el inters en obtener su colaboracin estriba en que necesitamos a la
otra parte para obtener algo mejor que lo que obtendramos si no logramos ningn acuerdo. En el
segundo presenta el tema del anlisis del punto de partida, en el tercero trata el asunto de la negociacin
aparente; el captulo cuarto se refiere a la preparacin previa, y los dos siguientes a diversos aspectos
sobre el manejo de la negociacin. En el ltimo trata brevemente del cierre de la negociacin. Identifica
problema potenciales en el cierre y propone recomendaciones prcticas para enfrentar estos problemas.
El libro termina con una rpida referencia a los factores que se utilizan para evaluar el grado de xito en
una negociacin.
Nuevas forma para solucionar conflictos. Rensis Likert, Jane Gibson Likert. Trillas, 1986
Nuevas forma para solucionar conflictos contiene los principios y procedimientos del Sistema 4,
mtodo desarrollado por los esposos Likert para medir las actitudes, como un sistema de direccin para
solucionar problemas. La estrategia bsica propuesta por los Likert es utilizar los principios de liderazgo
342
e interaccin; as, en lugar del tpico ganar perder situacin que por lo general deja frustrada a una de
las partes en conflicto, se puede llegar a ganar ganar en el que ambas partes obtienen algo positivo.
Los captulos ms destacados de esta obra son: un nuevo recurso para el manejo de conflictos; la
relacin de las estrategias para resolver conflictos con respecto a los valores sociales y a las teoras
organizacionales; disposicin para mejorar el manejo de los conflictos; inadecuaciones en los mtodos
prevalecientes para hacer frente a los conflictos; la efectividad del sistema 4; el papel del
comportamiento de apoyo en la direccin del sistema 4 en la solucin de problemas; metas integradas y
consenso en la solucin de problemas; reduccin del nfasis en el status y despersonalizacin; la
estructura del sistema 4 aplicada a los conflictos en las organizaciones; poder, influencia y motivacin en
el manejo de los conflictos.
Por qu hay personas inteligentes que hacen estupideces. Mortimer Feinberg, John J,
Tarrant. Granica, 1999
El libro de Mortimer desarrolla un programa para ayudar a salvar los obstculos que en algunos
momentos crticos de la vida nuestra propia inteligencia puede interponernos. La premisa de los autores
es que quienes tienen coeficiente intelectual superior al promedio estn ms expuestos que otros a
cometer errores colosales, de esos que hacen exclamar Cmo he podido ser tan estpido!.
El libro es un programa para manejar el peligro de tropezar con su propio intelecto en algn momento
crtico de su vida. Comienza explorando los infortunios autoinducidos entre los ricos, famosos y
poderosos. Luego examina el modo en que algunos individuos inteligentes son asolados por calamidades
similares en etapas crticas de sus carreras y vidas personales. Enseguida los autores clasifican estos
episodios y proponen una explicacin de por qu se producen. Finalmente el libro presenta un men de
herramientas, ejercicios, tcnicas de crecimiento y dispositivos de aprendizajes diseados para: evaluar su
vulnerabilidad; anticipar la manera en que su inteligencia podra traicionarlo; fomentar su inmunidad;
ayudarle a recuperarse de un serio traspi; capacitarlo para ayudar a alguien antes de que sea demasiado
tarde.
Qu hara Maquiavelo. Stanley Bing. Vergara, 2000
Cmo llegaron hasta donde estn hoy los individuos ricos y poderosos que mueven el mundo? Son ms
inteligentes? Ms rpidos? Ms apuestos? Claro que no. Algunos hasta son bajos y feos. Qu es
entonces lo que los distingue?
La respuesta es sencilla: son ms malos. Eso es todo. Y si usted quiere llegar a donde estn ellos, tambin
deber ser malo.
Segn Bing, la buena noticia es que, una vez que haya comenzado, le resultar fcil. Siguiendo los pasos
del maestro florentino, el autor le ensea a ser todo lo maquiavlico que usted puede llegar a ser, le
muestra como derrotar a la gente ms inteligente que usted. Cmo hacer que los dems tiemblen y
lloriqueen cuando usted entra en la oficina donde estn. Cmo obtener lo que usted quiere y cuando lo
quiere, sin importar si se lo merece o no. Sin temor. Sin emocin. Sin que lo apunte el dedo de la
moralidad. Cercenando cabezas una tras otra.
Ellos lo hacen. Usted tambin puede hacerlo.
El libro ms que una hoja de ruta para los que quieren llegar a la cumbre y quedarse all es un sistema de
vida que usted puede aplicar tanto en el hogar como en el trabajo. Un plan simple y detallado para
aquellos que tengan el coraje de dejar a un lado la gentileza para agarrar el futuro por el cuello y hacerle
escupir dinero, poder y un espacio mayor en la oficina.
Algunos libros no son para cualquiera. Ese es uno de ellos.
343
S. De acuerdo! Cmo negociar sin ceder. Roger Fisher, William Ury. Editorial Norma, 2003
En S. De acuerdo!... los autores presentan un mtodo claro, conciso y probado de negociar, que
concuerda con lo que la experiencia y el sentido comn indican. Ofrecen estrategias directas y decididas
para proteger los propios intereses, y al mismo tiempo entenderse bien con las personas a quienes
mueven intereses contrarios.
Este libro surgi como uno de los productos del Proyecto de Negociacin de Harvard, el cual estudia los
problemas de negociacin y desarrolla y difunde mtodos mejorados de negociacin y mediacin. El
proyecto ha desarrollado ideas como el mtodo de negociacin basado en principios, las cuales se
resumen en este libro. Un conjunto de ideas sencillas pero poderosas que ya han hecho su contribucin
a travs de los excelentes consejos que proporcionan.
Este texto constituye la principal referencia del Manual para instructores en los Fundamentos de la
Negociacin Integrativa. Los cuatro principios sustentados en el libro de Fisher y Ury, conforman la
esencia del manual.
Supere el No. William Ury. Editorial Norma, 1991
Conforme el autor, el libro surgi de la pregunta: Cmo puede uno transformar un enfrentamiento en
cooperacin? Cmo puede uno convertir conflictos que se van a desatar, en problemas que se van a
resolver?
A partir de estas preguntas, el libro se desarrolla en ocho proposiciones concretas a saber: 1.Venza los
cinco principales obstculos para la cooperacin. 2.Trace el mapa del camino que lleva al acuerdo. 3. No
reaccione, suba al balcn. 4. No discuta, pngase del lado de su oponente. 5. No rechace, replantee. 6.
No presione, tienda un puente de oro. 7. No ataque. Use el poder para educar. 8. Convierta a los
adversarios en socios.
Tcnicas de negociacin. Fernando de Manuel Das, Rafael Martnez, Villanova. ESIC, 1991
Nunca como hoy hemos odo tan a menudo la palabra negociar. Los pases entablan negociaciones para
la paz. La Asociacin de Comunidades del MA negocian con el gobierno y la patronal, los partidos
polticos lo hacen entre s, los vendedores con sus clientes. Por esta razn el libro est preparado de
manera eminentemente prctica, pensando en aquellas personas que necesitan negociar en cualquier
circunstancia.
En la primera parte los autores exponen las distintas fases del proceso de negociacin, la importante
etapa de preparacin con la constitucin del dossier de informacin, la definicin de los objetivos y
prioridades, la identificacin de los mnimos aceptables, as como la identificacin de los intereses de la
otra parte. Al analizar el desarrollo de la negociacin, los autores profundizan en la tipologa de los
interlocutores y los modelos de grupos, al igual que en las distintas aproximaciones estratgicas.
La segunda parte del libro est dedicada al comportamiento de los individuos y los grupos, para
proseguir en el resto de la obra con la presentacin de las tcnicas concretas de negociacin.
The art and science of negotiation. Howard Raifa. Harvard University Pres, 1982
El autor prepar esta obra a partir de la conviccin de que la resolucin de los conflictos sera ms
efectiva si los negociadores estuvieran mejor preparados. l estaba seguro de la urgente necesidad de un
entrenamiento en el arte y ciencia de la negociacin, as como en el arte y ciencia de la mediacin. A
partir de esta creencia desarroll su libro a base de ejemplos que pueden ser estudiados desde el lado
prctico de las negociaciones utilizando anlisis matemticos sencillos.
El libro esta organizado utilizando una serie de criterios que le permiten transitar al lector desde el tipo
de negociaciones ms sencillas hasta otras ms complejas.
344
Raifa utiliza una serie de preguntas que sirven para clasificar las situaciones segn su grado de
complejidad: Hay ms de dos partes en esta negociacin? Son las partes monolticas? Es repetitiva la
situacin? Hay efectos colaterales? Hay ms de un asunto que negociar? Se requiere de un acuerdo?
Es imprescindible la ratificacin? Puede haber retaliaciones? Existen restricciones de tiempo, o costos
relacionados con el tiempo de la negociacin? Pueden ser incumplidos los acuerdos? La negociacin es
pblica o privada? Cules son las normas del grupo? Es posible la intervencin de una tercera parte,
rbitro o mediador?
Las preguntas anteriores proveen una lista parcial de los temas que son tratados en el libro de Raifa.
Todo es negociable. Herb Cohen. Planeta, 1981
Este libro ensea qu hacer y cmo hacer para lograr objetivos en una negociacin; desde las
negociaciones entre padres e hijos, hasta asuntos de diversa complejidad. En las pginas de este libro se
presentan enfoques concretos para tratar con la pareja, el jefe, la tienda, el banquero, los hijos, el
abogado, los mejores amigos, e incluso para tratar con nosotros mismos.
El texto, que est preparado fundamentalmente con base en ejemplos concretos, esta dividido en cuatro
partes: En la primera de ellas, se ilustra que casi todo es negociable. En la segunda se aborda como
intervienen tres variables cruciales: el poder, el tiempo y la informacin en una negociacin. La tercera
parte esta dedicada a ilustrar la influencia de distintos estilos de negociacin en los resultados de la
misma.
En la ltima parte se ofrecen al lector algunos ejemplos sobre como negociar cualquier cosa en cualquier
lugar.
Use la persuasin, no la autoridad. Allan R.Cohen, David L.Bradford. Vergara
Todos desean ejercer una mayor persuasin en el trabajo. No quedan demasiadas situaciones en las que
el mero hecho de impartir rdenes aporte los resultados deseados. Sobretodo cuando se trata con los
jefes y los colegas, pero tambin con los presuntos subordinados.
Use la persuasin y no la autoridad aporta tcnicas nuevas para atravesar los obstculos interpersonales
e interdepartamentales, y motivar a personas sobre las cuales no ejerce autoridad, de modo que lo
apoyen y compartan su tiempo y sus recursos valiosos, teniendo en cuenta: la aplicacin de la ley de
reciprocidad, con el fin de obtener ventajas tanto para usted como para aquellos de quienes depende
para obtener resultados; la definicin de medios de intercambio apropiados para cada situacin; la
comprensin de por qu la gente tiene xito o fracaso en el mbito de trabajo moderno.
Win Win management. George Fuller. Gestion 2000, 1998
El propsito de este libro es proporcionar una gua para que el lector pueda enfrentarse a los problemas
del nuevo entorno de trabajo con nfasis en la tecnologa y la delegacin del poder en los empleados.
Entre los diversos temas tratados en el contenido se encuentran los siguientes: Cmo supervisar con
xito a los que trabajan desde su casa; cmo ajustar la carga de trabajo despus de las reducciones de
puestos de trabajo; cmo aprender a dejar que los trabajadores controlen sus propias costumbres de
trabajo; cmo supervisar un factor humano multicultural; qu se puede hacer cuando las nuevas
costumbres o prcticas no funcionan; cmo evitar que lo culpen de cambios que han fracasado; siete
mtodos para tratar las preocupaciones de los trabajadores ante las nuevas tecnologas; estrategias para
prevenir la sobrecarga de los trabajadores; cmo evitar los peligros latentes de los equipos; cmo
preservar la lealtad de los empleados; nueve formas de alentar a los empleados para que mejoren la
forma en que trabajan; cmo modificar las tcnicas directivas de la vieja escuela.
345

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Manual para Instructores

FRANCISCO A. LEGUIZAMN RODRGUEZ

Diseado, editado e impreso en GT

Manual para Instructores

Manual para Instructores

El empleo del manual

Lecturas de apoyo. Parte II.

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Manual para instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

Mini casos y ejercicios. Parte III.

Presentaciones de apoyo. Parte IV.

Materiales complementarios de apoyo. Parte V.

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El diseo del taller y su contenido

Registro de los participantes.

Proyecto PRODIAC / OIT

Manual para instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

Presentacin de apoyo: Incorporacin de talento.

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Manual para instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

El contenido de cada sesin

Tema: Propsitos, metodologa y principios de la negociacin integrativa.

Tema: Inconvenientes de la negociacin tradicional.

Tema: Negociacin bajo incertidumbre.

Tema: Negociacin laboral.

Sesin 5. Tema: Negociacin de criterios.

Proyecto PRODIAC / OIT

Tema: Estilos de negociacin y su efecto.

Tema: La negociacin como un proceso de creacin de valor.

Sesin 9. Tema: Negociando en el lmite de la alternativa externa.

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Manual para Instructores

Los pilares de la negociacin integrativa.

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Parte II. Lecturas de Apoyo

Los pilares de la negociacin integrativa1

Separar a las personas de los problemas.

Generar alternativas creativas como soluciones a los problemas enfrentados.

Separe a las personas de los problemas

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Manual para instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

Dele atencin a los propsitos de ms largo plazo

Genere nuevas alternativas para la solucin del problema que enfrenta

Utilice criterios objetivos para evaluar la calidad de la solucin prevista

Op. cit., pginas 48 y 49.

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Parte II. Lecturas de Apoyo

Una perspectiva de largo plazo

Manual para instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

En resumen lo indicado es comprometerse a lograr una solucin basada en principios, no en presiones.

Fisher, Op. cit., pgina 96.

Proyecto PRODIAC / OIT

Parte II. Lecturas de Apoyo

Otros rasgos que caracterizan la negociacin tradicional

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Manual para instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

Estilos de negociacin tradicional o distributiva

Inconvenientes de la negociacin tradicional

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Parte II. Lecturas de Apoyo

Abandonar completamente la negociacin tradicional?

Proyecto PRODIAC / OIT

Parte II. Lecturas de Apoyo