Psicologa de las Organizaciones 3 GRADO

Curso 2011-2012 UNED

Aitziber Laguardia

Captulo 2: Ambientes y estructuras organizacionales: conceptos bsicos

y aportaciones recientes
1. Introduccin
La estructura y el ambiente tienen inters por la influencia de estos sobre otros
constructos importantes como el diseo, la toma de decisiones estratgicas, la innovacin y,
en general, el rendimiento organizacional.
La mayora de las grandes empresas ha tenido que adaptarse a los cambios del ambiente, y
ha optado por reducciones, fusiones y adquisiciones, y alianzas estratgicas. De Meuse y
Marks (2005) proponen el concepto organizational resizing para ejemplificar los ajustes,
reajustes y nuevos ajustes a los que se enfrentan las organizaciones para mejorar su
competitividad, en una situacin que obliga a replantearse la forma de actuar.

2. Ambiente organizacional
El inters por el ambiente organizacional se inicia en los aos 60 al conceptualizar la
organizacin como sistema abierto y en continua interaccin con su medio. El desarrollo de
las tecnologas de la informacin, la globalizacin, las demandas crecientes de los
consumidores, la rpida difusin de los avances cientfico-tecnolgicos y de los
conocimientos sobre gestin son algunos de los elementos caractersticos de los ambientes
actuales, calificados por algunos autores como hipercompetitivos.
Por ambiente organizacional se entiende todo aquello que rodea a la organizacin, y de lo
que puede recibir influencias y, a la vez, sobre lo que puede actuar. Esas influencias son
mltiples y de diferentes caractersticas: inmediatas o

no, tangibles o intangibles,

particulares o generales, ms o menos centrales para su equilibrio, etc.

Def. de Peir: conjunto de personas, grupos, organizaciones y elementos fsicos o sociales
con los que la organizacin intercambia inputs y outputs. Las organizaciones, en tanto que
sistemas abiertos, necesitan recibir recursos del exterior y devolverlos convertidos en
productos o servicios.
La propuesta de Boonstra (1992) Fig. 2.1: representa los mltiples elementos que
constituyen el ambiente: materiales (recursos fsicos, etc.), personales (consumidores,
suministradores, etc.) o intangibles (leyes, cultura, etc.)

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Jackson y Shuler (1995) agrupan estos elementos en siete categoras, es decir, siete
dimensiones del ambiente: legales, sociales, polticos, econmicos, del sector ocupacional,
culturales y sindicales.
Los ambientes legal, social y poltico constituyen importantes determinantes de la
situacin de una organizacin, tanto de sus posibilidades como de sus limitaciones
(regulaciones legales, los tipos de contratos, los recursos disponibles o las ayudas a la
Administracin.
Las condiciones econmicas incluyen, entre otros aspectos, la situacin del mercado de
trabajo, las cifras de desempleo o las caractersticas de la poblacin activa. Las cifras de
desempleo de una zona o colectivo van a influir en aspectos como las estrategias de
seleccin y formacin, los salarios y sistemas de compensacin e incluso en los objetivos
que una organizacin se puede plantear.
o La diversidad de la fuerza de trabajo, es otro de los elementos llamativos del
ambiente: el envejecimiento de la poblacin activa, los movimientos migratorios.
o La estratificacin del mercado de trabajo en grupos profesionales, con unas culturas,
identidades y expectativas profesionales diferentes, tambin van a influir en las
estrategias.
Respecto al sector ocupacional hay diferentes posibilidades: no es lo mismo actuar en uno
regulado o desregulado, que se dedique a la prestacin de servicios o a la industria, de
carcter pblico o privado.
Dimensin cultural. Internet y las tecnologas de la informacin, el aumento de las
empresas multinacionales, las migraciones, etc., explican que el contexto actual sea
multicultural.
Dimensin sindical, la posibilidad de deslocalizar empresas y llevarlas a pases, donde los
costes son menores y los sindicatos tienen poco poder, explica claramente la importancia
de esta dimensin.
Entre los elementos que definen el ambiente actual se encuentra la globalizacin con sus
dos dimensiones:
Dimensin econmica: supone que las empresas pueden actuar en lugares en los que las
condiciones econmicas son ms favorables, es decir, se puede fabricar o comercializar en
cualquier lugar, independientemente de dnde est ubicada la empresa matriz.
Dimensin poltica: se refiere a los acuerdos de libre comercio o la desaparicin de los
controles para la circulacin de capitales, que facilitan la inversin en otros pases.

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En la actualidad persiste el debate entre los que creen que la globalizacin beneficia slo
a las grandes empresas y constituye una amenaza para el resto, y los que creen que abre
enormes posibilidades a todas las organizaciones, independientemente del tamao.
Huber (2004) analiza cmo ser el ambiente del futuro y concluye que se caracterizar
por un aumento:
Del conocimiento cientfico disponible ya que la tasa de crecimiento seguir siendo elevada.
De la variedad y la eficacia de las tecnologas
De la complejidad porque las tecnologas traern nuevos productos, empresas y
organizaciones, y como consecuencia de todo esto se producir un incremento.
De las oportunidades, del dinamismo y de la competencia entre empresas.
En definitiva, el ambiente pondr ms conocimiento cientfico y tecnologas ms eficaces a
disposicin de las empresas, pero competir ser ms complicado. Como consecuencia, las
estructuras organizacionales tendrn que cambiar, y tendrn ms capacidad de mantenerse
y crecer aquellas organizaciones que detecten un mayor nmero de seales de cambio, que
identifiquen ms rpidamente qu hacer en esa situacin, y acten de manera ms eficaz.
Como se ve, la mayor parte de los cambios estarn vinculados al desarrollo tecnolgico que,
segn l, abre enormes posibilidades pero tambin encierra numerosos riesgos.

2.1 Elementos del ambiente organizacional

Bluedorn (1993) encuentra que los tres elementos del ambiente recogidos por Lawrence y
Lorsch (1967), complejidad, dinamismo y recursos disponibles, se mantienen en la mayor
parte de los estudios:
La complejidad ambiental: se refiere al nmero de elementos que integran el ambiente y al
grado en que son similares o diferentes entre s.
o Entorno poco complejo: entorno con pocos elementos y muy similares entre s.
o Entorno de gran complejidad: se caracteriza por incluir muchos elementos y a la vez
distintos entre s.
El dinamismo: permite diferenciar entre entornos estables, si su tasa de cambio es baja y
elementos dinmicos, en el caso contrario.
La disponibilidad de recursos del ambiente se considera un reclamo ya que permite el
desarrollo y crecimiento de una organizacin.
A su vez, el dinamismo y la complejidad determinan su incertidumbre, aspecto esencial en
para las organizaciones. Segn la investigacin: Los directivos que se enfrentan a entornos
inciertos deben ser proactivos y asumir riesgos y usar estrategias innovadoras en mayor

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medida que aquellos que actan con menor grado de incertidumbre. Las estrategias
proactivas y de anticipacin son ms eficaces que las defensivas o reactivas.
HolstiMikkelsen (2007) identifica tres factores para mejorar la capacidad estratgica
de una organizacin e incrementar su eficacia:
La estrategia debe tener sentido para los miembros de la organizacin, es decir, debe
percibirse como apropiada, racional y necesaria en funcin de la situacin;
Los miembros deben sentirse implicados con la estrategia y estar dispuestos a asumir las
tareas y los cambios necesarios.
Disponer de tiempo, recursos y capacidades suficientes para poder implicarse con los
cambios.
Se tratara en definitiva de: 1) analizar los cambios; 2) identificar las mejores opciones y
disear las estrategias adecuadas, 3) comunicarlas de forma que generen la implicacin de
todos los miembros de la organizacin; 4) dar los recursos necesarios y, 5) comprobar si se
estn consiguiendo las metas establecidas.
Para Arangon-Correa y Sharma las caractersticas del ambiente actan como moderadoras
de la estrategia organizacional: aunque el ambiente afecte a la estrategia general, esta
influencia no es determinante, pues acta a travs de otras variables. Estos autores
plantean que la percepcin de las caractersticas del ambiente como amenazas o como
oportunidades, tiene un componente subjetivo que se basa en la interpretacin y explicacin
que los directivos hacen de la situacin a la que se enfrentan, poniendo de manifiesto la
importancia de la dimensin psicolgica en la toma de decisiones estratgicas.
Desde la perspectiva del procesamiento de la informacin se han analizado los sesgos y
filtros que simplifican la realidad y actan en la toma de decisiones.
Cuadro 2.1 Algunos heursticos y sesgos que influyen en la toma de decisiones estratgicas (elaborado a
partir de Hodgkinson, 2001)
Sesgos/ Heursticos
Efectos
1. Percepcin selectiva
Las expectativas reducen el papel de otras variables relevantes
2. Correlacin Ilusoria
Son las creencias acerca de que algunas variables estn relacionadas
cuando en realidad no lo estn
3. Ley de los nmeros reducidos
Sobreeestima la representatividad de las muestras de tamao
reducido sin atender a otra informacin
4. Regresin a la media
Fallos por conducirse sin arriesgar dejndose llevar por las posturas
ms centradas
5. Pensamiento ilusorio
Enfatiza el grado de control que se tiene sobre las circunstancias.

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La toma de decisiones estratgicas debe partir del anlisis del rendimiento actual y de
aquel que se aspira y, en funcin de si se opta por soluciones de riesgo alto o bajo, buscar los
recursos para alanzar las soluciones optimas.
Fig. 2.2 Toma de decisiones estratgicas

Rendimiento de la organizacin

Rendimiento al que se aspira

El nivel de rendimiento alcanzado por la organizacin se
compara con el nivel deseado, que est en funcin de la
situacin de la organizacin y de la situacin de los
competidores.

Bsqueda de soluciones
Riesg
o
eleva
do

Bsqueda de recursos
Decisiones

Solucion
es
Ries
go
bajo

2.2 Relaciones entre el ambiente y la organizacin

Cuadro 2.2 Aproximaciones explicativas de la relacin ambiente-organizacin (elaborado a partir de Davis y
Powel).
Teora de la dependencia de los recursos del ambiente: la organizacin depende de los recursos que le
lleguen del ambiente. Por tanto, defiende que el objetivo de una organizacin es lograr la mxima
autonoma de su ambiente como forma de protegerse de las posibles amenazas.
Teora de la contingencia: Considera que no hay una nica forma de entender la relacin ambienteorganizacin sino que depende de las circunstancias.
Perspectiva econmica: Plantea que el principal objetivo de una organizacin es reducir sus costes.
Identifican dos tipos de costes: 1) de produccin (materiales, combustibles, etc.) y 2) de transaccin
(planificacin, adaptacin, etc.) y ambos aumentan cuando el intercambio con el ambiente no se produce
de una forma armoniosa.
Perspectiva institucionalista: Las organizaciones y sus miembros estn inmersos en sistemas culturales
compuestos por reglas, normas y asunciones que son las que definen la forma de operar de sus ambientes.
La cultura organizacional es un elemento fundamental para entender la relacin entre ambiente y
organizacin.

Se mantiene a debate si las organizaciones se adaptan a sus ambientes o, por el contrario,

seleccionan aquellos ambientes en los que actuar y las condiciones y los recursos con los que
cuentan:

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La propuesta de Miles y Snow (1978) seala que lo mejor para cualquier organizacin es
alinear sus actividades con las dimensiones clave de su entorno, con lo que se consigue la
adaptacin.
En la propuesta de Porter (1980), los directivos deben comprender las fuerzas que operan
en el ambiente y seleccionar aquellos donde tendrn ms xito, identificando las
estrategias ms adecuadas a las condiciones en las que van a actuar.
Cuadro 2.3 Modelo de adaptacin y Seleccin y estrategias competitivas
Modelo de Adaptacin (Miles y Snow, 1978)

- Estrategia prospectiva: desarrollan de forma activa productos cada vez ms competitivos y

promueven la bsqueda y salida a nuevos.

- Estrategia analizadora: buscan el crecimiento pero de forma ms reflexiva y meditada y se centran

en el desarrollo de nuevos productos de mercado.

- Estrategia defensiva: mantienen su lnea de productos y su principal estrategia consiste en la

reduccin de costes.

- Estrategia reactiva: reaccionan de forma pasiva e irreflexiva a la situacin del ambiente.

Modelo de seleccin (Porter, 1980)

- Control exhaustivo de los costes
- Elaboracin y diseo de productos distintos a los que ofrece la competencia.
- Centrarse en las necesidades y preferencias de un grupo especfico de consumidores a los que
dirigir un producto especfico

Lewin y Volberda (1999) han intentado superar este problema con la tesis de la
coevolucin que pone el acento en la evolucin y transformacin conjunta de la organizacin y
su ambiente. Para ellos, adaptacin y seleccin de forma aislada muestra inconsistencias
importantes, sealan que no son procesos completamente opuestos sino que interrelacionados
y evolucionan de forma conjunta. Estos autores identifican una serie de implicaciones para
los futuros estudios:
Las influencias entre la organizacin y su ambiente se producen a diferentes niveles, y
distinguen

entre

coevolucin

de

la

empresa

(microevolucin)

entre

empresas

(macroevolucin).
Cuadro 2.4 Diferentes perspectivas coevolutivas (adaptado de Volberda y Lewin, 2003)
Seleccin
Seleccin dirigida
Renovacin
Renovacin
ingenua
jerrquica
holstica
Motor
de
la Validacin causal La direccin lleva a
Las intenciones de
Modificacin y
coevolucin
cabo diferentes
la direccin se
cambio de las
acciones para
implantan de
percepciones de
conseguir la
arriba abajo
todas las personas
seleccin.
implicadas.
Intencionalidad de No existe.
Limitada. La
Centrada en la
Planteamiento

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la direccin

Seleccin a
partir de las
posibilidades del
mercado

Renovacin

Evolutiva.
Procesos de
seleccin a
partir de las
fuerzas del
mercado.

Microevolucin

Macroevolucin

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direccin crea un
contexto estratgico
para generar y
seleccionar las
iniciativas ms
adecuadas.
Coevolutiva. Mezcla
de seleccin por
parte del mercado y
procesos de
adaptacin por parte
de la direccin.

direccin.
Intencin de la
direccin de ms
alto nivel.

estratgico
compartido por
todos los
implicados.

Teleolgica.
Procesos de
adaptacin
conscientes y
elaborados.

Se rechaza

Facilitadora. La
Direccin ampla la
variedad de
estrategias a
seleccionar.

Se busca la
supervivencia.
Se seleccionan
aquellos
entornos en los
que es fcil
sobrevivir.

Se busca la
supervivencia.
Algunas unidades
ajustan sus
capacidades para la
seleccin y otras no.
Est apoyada por la
direccin.

Automtica. La
Direccin es el
motor de la
renovacin (de
arriba a abajo),
los niveles medios
y los bajos estn
implicados con los
cambios.
Cambio local. La
Direccin
selecciona aquellas
unidades que
pueden renovarse.

Cclica. Procesos
radicales de
cambio amplio
expectro seguidos
de procesos de
consolidacin de
los cambios
Tranformacional.
Alineacin e
implicacin de
todos los niveles
por la percepcin
comn de los
cambios.

Cambio total.
Cambio de amplio
expectro en toda
la organizacin.

Estas influencias son multidireccionales, es decir cada parte de sistema influye sobre el
resto y, a la vez recibe sus influencias.
Las relaciones no son lineales pues al modificar un elemento del sistema pueden producirse
cambios contraintuitivos en el resto.
Las organizaciones influyen sobre sus entornos y a su vez reciben las influencias del resto
de organizaciones que los integran.
La coevolucin es dependiente de la historia y, por tanto, requiere que las relaciones se
estudien desde una perspectiva temporal para entenderlas en toda su complejidad.

3. Estructuras organizacionales
Tradicionalmente se ha considerado que la estructura es un recurso que utiliza la
organizacin para adaptarse a su ambiente y competir en mejores condiciones. La necesidad

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de hacer ms con menos lleva a las organizaciones a reducir sus estructuras, en muchas
ocasiones sin analizar su repercusin sobre otros aspectos.
Algunos autores hablan de organizaciones anorxicas para referirse a aquellas en las que
la reduccin o eliminacin de parte de los elementos no produce una mejora de su
rendimiento, al contrario, conduce a un deterioro que puede desembocar en su desaparicin,
como ocurre en las personas.
Para Mintzbeg (1979) la estructura incluye tanto la forma en que se dividen y reparten las
tareas, como los mecanismos a travs de los que se consigue la coordinacin entre sus
diferentes elementos. Por tanto la estructura sera el esqueleto de la organizacin. La
estructura incluye tanto la forma de distribuir las tareas entre los empleados, como los
niveles jerrquicos o los departamentos que componen la organizacin.
Peir (1990) recoge tres aspectos

especialmente relevantes de la

estructura

organizacional:
La diferenciacin vertical o centralizacin en la toma de decisiones, hace referencia al
nmero de niveles jerrquicos de una organizacin.
La diferenciacin horizontal esta constituida por la complejidad o cantidad de unidades o
elementos diferentes.
La formalizacin, es el nivel en que las normas y procedimientos de trabajo estn
establecidos.

3.1 Estructuras tradicionales

Mintzberg, describe cinco tipos de estructuras bsicas: organizacin simple, mecanicista,
burocracia profesional, burocracia divisionalizada y la adhocracia:
La organizacin simple: se caracteriza por su sencillez, tiene un tamao reducido y suele
estar compuesta por uno o dos directivos y un grupo de operarios. Muestra por tanto poco
diferenciacin horizontal y vertical y muy baja formalizacin. Tradicionalmente se ha
considerado una fase inicial en el desarrollo hacia estructuras ms complejas (Ej.: un taller
o un pequeo negocio).
La organizacin mecanicista: es el fruto de la revolucin industrial y de la aparicin de
grandes industrias. Se caracteriza por una gran diferenciacin (horizontal y vertical),
formalizacin y especializacin. Ej.: grandes empresas de produccin como las de
automviles, en los aos 70,80. Se pueden encontrar tres tipos de empleados:
o Los que forman la tecnoestructura: realizan tareas administrativas y relacionadas con el
personal.

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o El personal de apoyo: contribuyen la mantenimiento de la organizacin y pueden incluir

desde un servicio postal a una asesora jurdica,
o El personal tcnico: los especialistas y operarios. Por su tamao debe contar con un
elevado nmero de mandos intermedios que realizan tareas de control.
Burocracia profesional: es un caso particular de burocracia en la que sus integrantes son
profesionales (mdicos, profesores, etc.). Al tratarse de expertos no son necesarias
sistemas rgidos de control, y la formalizacin y la diferenciacin son menores.
La burocracia divisionalizada: est formada por un conjunto de divisiones integradas en una
estructura superior, pero de forma ms dbil que en los casos anteriores en los que se
trataba de formas integradas. Ej.: organizaciones grandes crean lneas de productos con
una gran autonoma. Esto supone que los sistemas de control se reducen y se limitan a la
evaluacin de resultados. Tambin disminuyen la tecnoestructura y el personal de apoyo.
Las diferentes estructuras o divisiones que la componen se pueden configurar como formas
mecanicistas.
La organizacin innovadora (adhocracia) : Responde a la necesidad de innovar y para ello se
configura como una estructura orgnica que, para lograr la adaptacin, se sirve de la
coordinacin de sus miembros, generalmente expertos, a travs por ejemplo, de equipos de
trabajo. La estructura se descentraliza en las dimensiones vertical y horizontal, y el poder
se reparte a lo largo de toda la estructura en funcin de los conocimientos tcnicos y las
necesidades del momento.
Cuadro 2.5 Ventajas e inconvenientes de las diferentes estructuras tradicionales (Peir)
Estructuras simples

-Ventajas
Flexibilidad y facilidad para adaptarse a los cambios
Buen clima social. Sus miembros se sienten satisfecho por la facilidad para establecer relaciones
entre s.

-Inconvenientes
Carece de recursos para enfrentarse a las posibles contigencias

Estructuras mecnicas
-Ventajas
Eficaz en taras repetitivas

-Inconvenientes
Las tareas son simples y montonas y, por ello, poco satisfactorias para algunos empleados
Necesidad de supervisin directa
Burocracia profesional

-Ventajas
Los profesionales muestran una gran motivacin y dedicacin a la organizacin

-Inconvenientes

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Los expertos pueden mostrar problemas para coordinarse

Problemas de adaptacin a los cambios ambientales

Estructura divisionalizada
-Ventajas
Econmicas, al reducir riesgos y costes a la organizacin central

-Inconvenientes
La estabilidad del personal depende de la marcha de las divisiones
Las propias de las estructuras simples que integran las diferentes divisiones
Adhocracia

-Ventajas
Se adapta fcilmente a ambientes dinmicos y complejos

-Inconvenientes
Elevados costes por su personal muy especializado y por los mecanismos de coordinacin

Mintzberg (1997) propone otras dos formas: 1) la organizacin misionera y 2) la

organizacin poltica:
La organizacin misionera debe su nombre a la importancia de la ideologa como mecanismo
de control y de coordinacin entre sus miembros. Esta estructura no muestra apenas
diferenciacin entre tareas, ni personal de apoyo o tecnoestructura, y puede operar con
facilidad, pero en entornos sencillos y sin elevadas demandas. La nica forma de
mantenerse y sobrevivir es a travs de mecanismos de socializacin que garanticen el
mantenimiento de sus miembros. Ej.: organizaciones religiosas
La organizacin de tipo poltico puede mostrar diferentes formas pero se caracteriza por
lo que le falta, es decir, cuando en una organizacin ninguna de sus partes domina, no
existe mecanismo o forma de coordinacin dominante, y no hay una forma estable de
centralizacin o descentralizacin, puede que tenga problemas para contener los conflictos
que surjan en su seno y dar como resultado una forma organizacional denominada poltica.
Su comportamiento se caracteriza por la tendencia de sus partes a separarse.
Segn Mintzberg esta clasificacin responde a tipos ideales y a objetivos didcticos, ya
que en realidad, las organizaciones son ms complejas. As por ej.: existen diferentes
criterios a la hora de dividir o agrupar los elementos estructurales. Una opcin es
estructurarse por funciones o departamentos, divisiones o productos, geogrficamente por
pases o se pueden combinar varias opciones, y formar una estructura hbrida Fig. 2.3
Nonaka y Takeuchi (1995) plantean un nuevo tipo de estructura, la organizacin
hipertexto, que esta orientada a crear conocimiento. Es resultado de combinar burocracia y
adhocracia, y se caracteriza por tener: Fig. 2.4

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Una estructura formal: Nivel o capa del sistema de negocio. Este sistema esta ubicado en
la capa central, donde se realizan las operaciones propias de la empresa.
Una estructura basada en equipos: Nivel o capa de equipos: los equipos de proyecto estn
situados en una capa superior y dedicados a desarrollar nuevos productos.
Una capa de conocimiento: que no existe fsicamente pero que representa todo el saber
acumulado y que es la venta competitiva de la organizacin. Esta situada en la base
Cada nivel genera y acumula conocimiento de manera diferente y sus contenidos se
combinan a lo largo del tiempo de manera ms flexible. Los proyectos son temporales y los
recursos de la organizacin se usan para alcanzar los objetivos establecidos.

3.2 Nuevas estructuras

Se han

utilizado

diferentes trminos

para

hablar

de

las nuevas estructuras

organizacionales: organizaciones virtuales, basadas en el conocimiento, en red, modulares,

formas innovadoras. Entre las caractersticas comunes, Van Gils destaca:
No es tan importante su estructura como los procesos y las estrategias. De ah que se
prefiera utilizar el verbo organizar al concepto de organizacin como algo rgido y
establecido.
Los lmites organizacionales, se desdibujan e incluso en ocasiones desaparecen, y se habla
de organizaciones sin lmites.
Estn orientadas a maximizar la rentabilidad y para ello adoptan la forma que se lo facilite.
Utilizan la cultura, el poder, o la poltica como formas de control ms inespecficas pero no
menos eficaces.
Se les atribuye un menor nmero de niveles jerrquicos, ms descentralizacin en la toma
de decisiones, utilizar equipos de trabajo para mejorar la integracin y la coordinacin, y su
mayor atencin a los clientes externos e internos.
Algunos autores hablan de estructuras de futuro, entre las que destacan las
organizaciones virtuales, las centradas en el conocimiento y las organizaciones sin lmites:
La organizacin virtual: es el resultado de la introduccin masiva de las tecnologas de la
informacin y se caracteriza por la eliminacin de los componentes temporales (se puede
trabajar en cualquier momento), fsicos (se puede trabajar en cualquier lugar), jerrquicos
(se puede trabajar con compaeros de diferentes niveles o grupos), etc.
En las organizaciones del conocimiento, lo fundamental es la importancia de la generacin y
gestin del conocimiento entre los empleados, como fuente de ventaja competitiva. La
competitividad ya no se basa solo en el capital entendido desde el punto de vista econmico,
pues aparecen conceptos como capital intelectual o capital social, que aluden al peso de

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todo lo que el individuo aporta a la organizacin (conocimientos, habilidades, experiencias,

relaciones, etc.) y las formas a travs de las cuales las organizaciones lo institucionalizan y
lo hacen suyo. Fig. 2.5 y Ej. Esas organizaciones se apoyan en las tecnologas para repartir
el conocimiento entre sus miembros, Ej.: intranets; tambin permiten introducir
mecanismos para generar soluciones conjuntas. As, el conocimiento organizacional est en
la base de los procesos de innovacin.
Driver (2002) hace una reflexin sobre estas organizaciones e identifica dos perspectivas:
-Perspectiva optimista: frente a las organizaciones tradicionales, stas reparten el
conocimiento entre sus miembros lo que les hace ms enriquecedoras y saludables.
-Perspectiva pesimista: entiende que son

una forma superior y velada de control y

explotacin de los empleados, pues con la institucionalizacin de los conocimientos, la

organizacin puede prescindir de ellos.
Las organizaciones sin lmites, son aquellas en las que la informacin, las personas, los
productos o servicios, etc., se pueden mover libremente entre empresas, con el objetivo de
ser ms competitivos. Su nombre se refiere a la desaparicin de los lmites que imponen a la
organizacin del tamao, los niveles jerrquicos, el tiempo y/o el espacio. No existen lmites
de tamao porque pueden disponer de personas de otras organizaciones o empresas.
Tampoco importan los lmites a los niveles porque se busca la integracin horizontal y
vertical del conocimiento. Por ltimo, el uso de las tecnologas de la informacin permite
que tiempo y espacio dejen de ser tambin una limitacin.
Las organizaciones en red, son un caso claro de organizaciones sin lmites. Podolny y Page
(1998) las definen un grupo de actores que mantienen relaciones repetidas de intercambio
con otros, y al mismo tiempo carecen de una autoridad organizacional legitima que arbitre y
resuelva las disputas que pueden surgir durante el intercambio.
Las empresas y organizaciones cada vez forman parte de ms redes o alianzas. Hay
muchos tipos de alianzas y Todeva y Knoke (2005) las agrupan en 13 formas bsicas:
relaciones

jerrquicas,

aventuras

conjuntas,

cooperativas,

consorcios,

franquicias,

subcontratas, relaciones mercantiles, etc.

Factores que han influido o contribuido al aumento de estas formas de cooperacin
interorganizacional:
- La internacionalizacin de los mercados y el aumento de la competencia
- Obstaculizar el ingreso de posibles competidores
- Las posibilidades de cooperar para acceder a nuevas tecnologas o mercados.

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- La rapidez con que un producto se queda obsoleto y la necesidad de colaborar en el

desarrollo de otros nuevos
- Repartir los riesgos de las inversiones
- Estandarizar las normas de produccin.
Miles, Snow, Fjeldstad et al. (2010) analizan los retos y oportunidades de las
organizaciones, predicen que las nuevas formas se basaran en la colaboracin. Analizan las
claves del xito: 1) asegurar que todos se implican en la consecucin de las metas comunes;
2) coordinar los esfuerzos de los diferentes miembros, 3) asegurar que las soluciones son
compatibles y se ajustan al sistema global. Los procesos de colaboracin se impulsan por si
mismos, pues en trminos psicolgicos, son intrnsecamente motivadores y resultan
productivos. Se trata de caractersticas especficas y crticas de las partes que pueden
beneficiar a la comunidad global.

Cuadro 2.6 Caractersticas de las comunidades para la colaboracin (Miles y col., 2010)
COMUNIDADES PARA LA COLABORACIN
Comparten intereses
Recursos y metas comunes
Valoran la colaboracin
Estn
dispuestos
a
compartir
su
conocimiento y a contribuir al xito del
resto de miembros de la comunidad.
Promueven un liderazgo orientado a la
Que facilita el desarrollo de la comunidad, la
comunidad
colaboracin entre sus miembros, y la
promocin de los valores y conductas de
colaboracin.
Tienen estructura y normativas que apoyan
Crea sistemas, procesos y normas que apoyan
la colaboracin de sus miembros de sus
tanto la colaboracin directa como la
miembros.
indirecta.
Comparten conocimiento
Sus miembros se comprometen a compartir y
contribuir al desarrollo del conocimiento en
conjunto.

Se han identificado los factores que pueden influir en el xito de las estructura
interoganizacionales:
1) La implicacin de figuras clave en momentos decisivos
2) Una direccin eficaz
3) Clarificar la financiacin y la cantidad de tiempo que se dedicar a cada una de las
partes del proyecto
Factores que pueden influir al fracaso:
1) Los cambios en la composicin de los equipos
2) Las diferencias culturales de sus componentes,

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3) Que las compaas financieras no estn lo suficientemente convencidas y quieran

optimizar sus inversiones a corto plazo

4. Cambios estructurales y consecuencias

Se analizan algunas de las principales consecuencias de los cambios estructurales sobre la
organizacin y sus miembros.
Respecto a las consecuencias de los cambios estructurales sobre la organizacin, uno de
los intentos ms ambiciosos de estudiar empricamente las estructuras organizacionales es
en el proyecto INNFORM (Pettigrew y Felton), integrado por distintos investigadores. Sus
autores se plantearon analizar:
La situacin de las organizaciones y qu cambios estaban ocurriendo
La influencia de la estructura sobre el rendimiento de la organizacin

Los procesos de transicin a formas ms innovadoras y actuales.

Su primer informe muestra los resultados de comparar el ao 1992 y 1996,

concretamente analizan tres cambios: en las estructuras, en los procesos y en los lmites de
la organizacin: Fig. 2.7
Los cambios en las estructuras evalan la reduccin de niveles, la existencia de estructuras
basadas en proyectos y la descentralizacin
Los cambios en los procesos, incluyen modificaciones de las interacciones horizontales, de
la infraestructura tecnolgica y de las prcticas de Direccin de recursos humanos.
Los cambios en los lmites, recogen experiencias de outsourcing, alianzas estratgicas y
diversificacin de productos.
Respecto a la influencia de los cambios sobre el rendimiento organizacional, Pettigrew y
Felton observan que las empresas con un mejor rendimiento se caracterizan por fuertes
vnculos entre los tres elementos o lo que es lo mismo, por generar varios cambios de forma
conjunta.
Los estudios que analizan que consecuencias tiene el downsizing para las organizaciones
sealan que, aunque a corto plazo se reducen costes, a medio es probable que se produzca
una cada del rendimiento.

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Cappeli (2000) seala que en un primer momento del downsizing abarata costes, pero
posteriormente se produce tal reduccin de la productividad que su efecto general es neutro
e incluso negativo. Para algunos autores la razn de su elevada implantacin es que se ha
institucionalizado como estrategia competitiva, ms all de un anlisis detenido de sus
ventajas e inconvenientes.

Resultados de la investigacin de, De Meuse, Marks y Day (2011):

Desde el punto de vista del empleado: se observa una reduccin de la satisfaccin, la
moral, la confianza y la lealtad hacia la organizacin; un incremento del estrs (entre los
afectados y sus familias) que afecta a la autoestima y a la salud mental.
Desde el punto de vista de la organizacin: se constata un incremento del absentismo, los
retrasos y la intencin de abandonar la empresa, la prdida de experiencia y los
conocimientos de los empleados, la ruptura de las redes sociales, la reduccin de la
creatividad y la innovacin y, por ltimo, un impacto negativo en la atencin a los clientes.
Factores que afectan a la eficacia del downsizing: su magnitud, su frecuencia, sus motivos
y cmo se introduce.
Tammy, Freeman, Russell, Reizanstein y Rentz (2001) encuentran que el downsizing
provoca cambios en los puestos, en concreto sobrecarga de trabajo y falta de claridad
respecto a las nuevas tareas y objetivos, y como consecuencia, una reduccin de la
implicacin y la satisfaccin y un aumento de la intencin de abandonar la organizacin.
Kivimvi, Vahtera, Pentti, Thomson, Griffins y Cox (2001), observan que el cambio ms
importante es la reduccin de la percepcin de control. Otro resultado es que los cambios
tienen un efecto aditivo sobre la salud, y recogen amplia evidencia de su influencia sobre la
mortalidad y la morbilidad de los empleados.
Cmo afecta el downsizing a los que permanecen en la organizacin, denominados
supervivientes, el sndrome de superviviente se ha definido como el conjunto de
percepciones, actitudes, sentimientos que se dan en los empleados que siguen en la
organizacin despus de procesos de reduccin (involuntaria) de la plantilla. La situacin de
los supervivientes es muy estresante, debido a la preocupacin que sienten por sus
compaeros y por su propia situacin de inseguridad. Lo que se traduce en una reduccin de
la confianza hacia la empresa.
Brockner, Davy y Canter (1985) los resultados de sus estudios de laboratorio demuestran
que:

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Los supervivientes experimentan sentimientos de remordimiento y actitudes negativas

hacia los compaeros, para reducir la percepcin de injusticia por permanecer en la
empresa.
Aquellos que perciben que hay injusticia producen menos.
Los supervivientes muestran sentimientos de enojo, ansiedad, culpabilidad, pero tambin de
alivio.
Para algunos autores, hay que analizar detenidamente la forma en que se implantan los
cambios y en las decisiones con los empleados. Algunas de las propuestas para no empeorar
las consecuencias del downsizing son:
La forma en la que se toman las decisiones.
La justicia de los criterios de seleccin de los que van a permanecer y los que van a ser
despedidos.
La forma de comunicar las decisiones dando la informacin adecuada, clara y creble.
La relaciones con la Direccin y los mandos;
El trato a los despedidos por parte de la empresa.
Chadwick, Hunter y Walston (2004) estudian el efecto de diferentes formas de abordar
el downsizing. En concreto se comparan cuatro estrategias:
El inters por mantener la moral y el bienestar de los empleados: este inters durante el
downsizing (a travs de estrategias como dar informacin, un tratamiento respetuoso a los
que abandonan y el inters por la seguridad de los supervivientes) contribuye no slo a la
percepcin que tienen los empleados de su situacin, sino tambin a los beneficios
financieros de la empresa (menos evidente a corto plazo, pero s a medida que pasa el
tiempo).
La forma de dar la informacin: la informacin influye positivamente en la satisfaccin y el
rendimiento, aunque su efecto no se mantiene en el tiempo.
Compensaciones a los despedidos .: la asistencia a los que abandonan se relaciona con una
reduccin de los beneficios de la empresa.
Un cuidadoso rediseo de los puestos de trabajo: aunque influye positivamente en las
percepciones de los empleados, tiene efectos entre neutrales y negativos en los beneficios.
Cuadro 2.7 Sugerencias para reducir las consecuencias negativas del downsizing (Elaborado a partir de
Casio y Wynn. 2004)
Analizar cuidadosamente su racionalidad
Considerar las ventajas de la situacin previa.
Antes de tomar cualquier decisin consultar a todos los implicados.
Plantear el downsizing como ltimo recurso

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Si se considera indispensable, asegurarse de que los empleados perciben la situacin y las decisiones que
se adoptan de forma justa.
Comunicar de manera adecuada las decisiones que se van adoptando.
Los supervivientes deben tener razones para mantenerse en la organizacin y seguir colaborando de
forma activa.
Ensear a los empleados y directivos las nuevas formas de actuar para mejorar la productividad y la
innovacin.
Examinar cuidadosamente cmo conducirse a la luz de los cambios de estrategia y de la situacin del
entorno.

Tierman, Flood, Murphy y Carroll (2002) plantean un modelo a seguir en las

restructuraciones organizacionales: Fig. 2.8 Imp.
El Modelo plantea que, para que no se produzcan los efectos no deseados, los cambios (Ej.:
reduccin de los niveles, de formalizacin, etc.) deben compaginarse con cambios culturales
acordes (Ej.: un aumento del inters por la calidad, de la orientacin al cliente, etc.).
Siguiendo su modelo analizan los resultados y observan que estos cambios influyen
positivamente en la percepcin de los puestos, en la satisfaccin intrnseca (a travs de la
integracin de tareas, la reduccin de la jerarqua, el aumento del control sobre las tareas
y de su trabajo, en general) y en la implicacin con la organizacin.
Algunas consecuencias del downsizing se observan tambin cuando la organizacin aumenta
(no slo cuando se reduce). As, las fusiones o adquisiciones de empresas, otro cambio
frecuente como consecuencia de la crisis, genera tambin efectos negativos, como la
reduccin de la implicacin con la nueva empresa, de la productividad y el aumento de la
intencin de abandonarla.
Cuadro 2.8 Realidades del mundo del trabajo actual (elaborado a partir de D Meuse y cols., 2011).
Realidad 1: El downsizing se ha convertido en la norma, ms que en la excepcin y afecta no slo a
empleados manuales, sino tambin a aquellos situados en los niveles ms altos de la organizacin.
Realidad 2: Desaparecen los puestos de trabajo para toda la vida, y adems los trabajos son menos
predecibles y confortables que en pocas anteriores.
Realidad 3: al reducirse el nmero de niveles jerrquicos en las organizaciones, la posibilidad de
ascender y de progresar en la carrera profesional, desde un punto de vista tradicional es menor
Realidad 4: Pierde importancia trabajar en grandes empresas. Dada la prevalencia del downsizing como
estrategia competitiva, las pequeas empresas, se consideran ms giles, con mayor capacidad para
asumir retos y ms satisfactorias para sus miembros.
Realidad 5: La importancia de la tecnologa supone que aumenta la necesidad de trabajadores del
conocimiento.
Realidad 6: Hacen falta nuevos contratos psicolgicos ya que el downsizing, entre otros cambios, exige
que los empleados reciban otras compensaciones alternativas a las que han desaparecido, como la
estabilidad y la posibilidad de promocin y desarrollo de carrera.

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Aludir a lo que Pettigrew y Fenton (2000) han denominado dualidades organizacionales.

Segn los resultados de su estudio muchas empresas actuales son a la vez jerrquicas y
redes, promueven un mayor control jerrquico pero tambin la integracin horizontal,
favorecen la innovacin y el cambio pero tambin la estabilidad, etc.

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