TESIS DE GRADO:

EL DESARROLLO DE PRODUCTOS: LA HERRAMIENTA PARA LA

COMPETITIVIDAD

Por:

MIGUEL FERNANDO JARAMILLO ISAZA

ESCUELA DE INGENIERA DE ANTIOQUIA

INGENIERA ADMINISTRATIVA
ENVIGADO
1997

INTRODUCCIN ____________________________________________________ 5
COMPETITIVIDAD ___________________________________________________ 9
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS ___________________________________________ 11
Cmo se definen cada una de estas estrategias? ________________________ 13

ANLISIS DE LA COMPETITIVIDAD ________________________________________ 17

Grfico del anlisis de la competitividad en las empresas_________________ 24
Las cinco fuerzas competitivas bsicas___________________________________ 25

CREATIVIDAD _____________________________________________________ 26
NIVELES DE CREATIVIDAD ______________________________________________ 32
ETAPAS DEL PROCESO CREATIVO ________________________________________ 34
Grfico ________________________________________________________________ 38
Roles de los participantes en un proceso creativo _________________________ 39

EL AMBIENTE CREATIVO _______________________________________________ 41

TCNICAS CREATIVAS ________________________________________________ 50
Mtodo P.N.I.___________________________________________________________ 50
Los seis sombreros para pensar__________________________________________ 52
El cuestionamiento sistemtico __________________________________________ 57
Articulacin del problema ______________________________________________ 57
El reto a los supuestos___________________________________________________ 58
La tcnica de Brain Reserve _____________________________________________ 60
Otras tcnicas _________________________________________________________ 64

BLOQUEOS QUE OBSTACULIZAN LA CREATIVIDAD_____________________________ 66

INNOVACIN ____________________________________________________ 70
EL CONCEPTO DE INVENCIN __________________________________________ 72
RELACIN INVENCIN - INNOVACIN____________________________________ 73
D EFINICIN DE INNOVACIN __________________________________________ 75
LA IMPORTANCIA DE LA CALIDAD PERCIBIDA ________________________________ 77
INTERVALOS ENTRE LA INVENCIN Y LA INNOVACIN _________________________ 79
FASES DE LA INNOVACIN _____________________________________________ 82
RELACIN ENTRE INNOVACIN Y CREATIVIDAD______________________________ 83
ESTRATEGIAS INNOVADORAS___________________________________________ 87
CARACTERSTICAS DE LA INNOVACIN ___________________________________ 88
OBSTCULOS PARA LA INNOVACIN _____________________________________ 90
LOS ROLES DEL PROCESO INNOVATIVO ____________________________________ 93
EL PROCESO DE ACEPTACIN POR PARTE DEL CONSUMIDOR _____________________ 97
EL VALOR AGREGADO: UN PUNTO CLAVE EN CUALQUIER INNOVACIN ____________ 105
Determinantes del valor agregado para el consumidor: __________________ 108
Enfoque de valor para el cliente/consumidor ____________________________ 109
Fuentes de creacin de valor ___________________________________________ 110

POSIBLES ENFOQUES PARA LA INNOVACIN _______________________________ 110

Estrategias para i nnovar de acuerdo con el enfoque _____________________ 112
Criterios para escoger una estrategia de innovacin acorde con el enfoque 118

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS _____________________________ 124

D ESARROLLO DE PRODUCTOS SOSTENIBLE _________________________________ 125

Mecanismo activador del mercadeo ecolgico __________________________ 127

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO ________________________________________ 130

Grfico del ciclo de vida de los productos vs. utilidades_________________ 133
Cmo prolongar el Ciclo de Vida de los Productos _______________________ 137
Estrategias competitivas acordes al Ciclo de Vida del Producto ___________ 139

EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS: LA HERRAMIENTA PARA LA COMPETITIVIDAD _ 142

Clasificacin de los productos__________________________________________ 145
Definicin de producto_________________________________________________ 146
Los tres pilares fundamentales del Desarrollo de Nuevos Productos ________ 152
Esquema del proceso de Desarrollo de Nuevos Productos _________________ 153

M ETODOLOGA PARA EL D ESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS _________________ 154

La importancia del trabajo en equipo para del desarrollo de nuevos productos154
El papel de cada rea en el proceso de desarrollo de productos__________ 156
La gerencia_________________________________________________________ 157
Mercadeo __________________________________________________________ 162
Diseo _____________________________________________________________ 165
Evaluacin _________________________________________________________ 167
Produccin y manufactura ___________________________________________ 171
Ventas _____________________________________________________________ 172

CONCLUSIN ____________________________________________________ 176

INTRODUCCIN
Desde que aparecieron las primeras teoras administrativas, la forma
de manejar las empresas ha venido cambiando progresivamente
conforme estas teoras tambin cambian o evolucionan. A comienzos
de este siglo, el inters primordial de las empresas era la productividad
y la forma de hacer ms eficientes los recursos instalados que se tenan,
as como optimizar al mximo los recursos (materias primas, capacidad
instalada, maquinaria, etc.), para sacar de ellos el mayor beneficio
posible a los menores costos. Esta preocupacin hall sustentacin en
la teora econmica de las ventajas comparativas, segn la cual
aquel pas o aquella empresa que ms ventajas tuviera en
comparacin con los otros pases o las otras empresas de su medio, era
la mejor preparada para enfrentar los retos de competencia que se le
pudieran presentar. En este perodo de tiempo se hicieron grandes
desarrollos en aspectos productivos y de aseguramiento de la calidad,
que permitieron que la industria lograra grandes avances en el campo
de la produccin en masa.

Con el pasar del tiempo estos avances permitieron que las empresas se
encontraran en situaciones similares de productividad y calidad; se
haca necesario entonces cambiar las estrategias que se haban
seguido para poder sobrevivir en mercados de estas caractersticas.
Fue en este momento cuando las empresas cambiaron su forma de
mirar el entorno: empezaron a hacer nfasis en el cliente y se
comenzaron a tener en cuenta todas sus necesidades; es ah cuando

las organizaciones concentran sus esfuerzos con equipos slidos de

mercadeo que les permiten guiar las compaas por caminos que las
llevan al xito comercial.

En la actualidad, el mercadeo es una de las grandes fortalezas de las

empresas, ya que a travs de l la empresa puede: conocer las
necesidades del consumidor para buscar la forma de satisfacerlas,
promocionar los productos ya existentes para incrementar sus ventas y
buscar la forma de hacerle las mejores modificaciones a los productos
actuales.

El desarrollo de nuevos productos es una herramienta que si se sabe

orientar de manera que satisfaga las necesidades del consumidor y
genere un producto competitivo en el medio, lograr incrementar las
utilidades de la compaa en la cual se implemente. Sin embargo,
poco se hace hoy por encaminar el desarrollo de los productos de una
forma competitiva desde el principio. Si se vislumbran las fortalezas que
esto representa para una empresa, se hace fundamental y necesario
buscar una metodologa para lograr dirigir el desarrollo de productos a
la competitividad.

Las ventajas competitivas no rigen ms el mercado. Hoy en da, es

necesario crear ventajas competitivas, lo cual no es otra cosa
diferente a desarrollar una ventaja frente a los dems competidores
del mercado. Anteriormente, la ubicacin geogrfica, la disponibilidad

de materias primas y otros factores comparativos, hacian que una

empresa tuviese mayores fortalezas que otras en el mercado. Hoy lo
nico que permite que una empresa sea ms poderosa que otra en
una misma industria es precisamente poseer ventajas competitivas
frente a laas dems empresas de su medio. Dichas ventajas, como se
observar adelante, se obtienen como fruto de tres estrategias
competitivas genricas que son: Liderazgo por costos, diferenciacin y
concentracin.

A continuacin se plantearn, en primer trmino, tres marcos tericos:

La Competitividad, la Creatividad y la Innovacin. El primero de estos
temas est expuesto de una forma terica, aunque se pret ende
mostrar un enfoque prctico de la competitividad, el cual es uno de
esos temas administrativos sobre los cuales se habla mucho pero se
conoce poco. Se explicarn las tres estrategias genriccas para
obtener una ventaja competitiva y se enumerarn los diez puntos
clave para el anlisis competitivo de Michael Porter. Los otros dos
marcos estn expuestos de una forma muy prctica y clara, de
manera que se puedan entender los conceptos relevantes fcilmente.
Posteriormente se enmarcarn los tres temas en el proceso de
desarrollo de nuevos productos, para determinar la importancia de
estos tres temas en dicho proceso. De igual modo, se plantear una
metodologa de trabajo para las empresas que desean buscar a
travs del desarrollo de productos una ventaja competitiva frente a
sus competidores.

Se pretende mostrar el proceso de desarrollo de productos nuevos

como el fruto de la confluencia primordial, entre otros factores, de los
tres temas nombrados anteriormente. Slo a travs de la utilizacin de
unos como herramientas y la comprensin de otros, es posible lograr
una verdadera ventaja frente a los competidores por intermedio de la
adopcin de la confianza en el proceso de desarrollo de nuevos
productos.

Ya no son temas separados. A partir de ahora, la competitividad, la

creatividad y la innovacin, se unen en el proceso de desarrollo de
productos para demostrar que en conjuncin es posible hacer que
una empresa obtenga el resultado esperado frente a sus consumidores
y a su competencia.

COMPETITIVIDAD

Si logramos, mediante estrategias de mercado y tcnicas, que el

cliente identifique nuestros productos como algo diferente y de los
cuales puede derivar satisfacciones distintas de las que puede derivar
de los productos de la competencia, el xito de nuestra empresa
estar asegurado.
Jos Ignacio Tobn 1

Para las empresas que han centrado su inters en el consumidor, est

muy claro que slo si identifican las necesidades de ste y logran
satisfacerlas a travs de sus productos tendrn xito en el mercado.
Esto es una condicin sine qua non para competir en el mercado de
hoy. Sin embargo, esta situacin aislada ya no es suficiente. Las
empresas de hoy tienen que preocuparse no solo por el consumidor,
sino tambin por sus competidores. Hay que tener en cuenta que en el

Jos Ignacio Tobn es Ingeniero Qumico, colombiano. Actualmente es asesor de mltiples

empresas en temas de Negociacin, Creatividad y Competitividad. Tambin ha sido profesor

universitario de la Ctedra: Negociacin y manejo de conflictos en la Escuela de Ingeniera de
Antioquia.

10

mundo de hoy cada vez es ms fcil para una empresa semejarse a

otra desde el punto de vista tecnolgico, lo cual genera unas
condiciones de produccin bastante similares para las empresas que
estn en franca competencia. Es por esto que se ha creado la
necesidad de buscar una forma de diferenciar significativamente los
productos y las empresas. Pasar de contemplar slo las necesidades
del consumidor, para tomar tambin en cuenta las acciones de la
competencia, con miras a superarla, es lo que denominaremos
competitividad.

Es importante tener en cuenta aqu que se est viviendo un proceso

de homogeneizacin de gustos dentro de los consumidores, es decir, el
consumidor tiene caractersticas similares y esto se presenta casi en
todo el mundo, lo cual ha sido propicio tambin para los procesos de
globalizacin de la economa que se desarrollan actualmente.
Mantener la fidelidad de un consumidor con gustos y exigencias
globalizados, ante un mercado que ofrece cada vez mejores
productos y sobre todo en el cual hay un riesgo permanente de que se
presente un producto sustituto para el consumidor, es cada vez ms
difcil. La nica solucin para estos problemas radica en la adopcin de
una estrategia competitiva, que permita marcar una diferencia entre
una empresa y sus productos, y los de su competencia. Tener en
cuenta las acciones de la competencia determina la forma de actuar
de una compaa para comprometer sus recursos en el mejoramiento
de sus propias caractersticas.

11

La ventaja competitiva, o estrategia competitiva, es la "bsqueda de

una posicin favorable en un sector, la arena en la que se desarrolla la
competencia, y tiene por objeto establecer una posicin rentable y
sostenida frente a las fuerzas que determinan la competencia del
sector"2.

"Si antes una empresa poda establecer su ventaja competitiva por

conocer mejor a su consumidor, alcanzar su superior competitividad
por un mejor marketing, hoy ello no es suficiente. Al mismo consumidor
se dirigen distintas empresas con ofertas similares que satisfacen igual
sus necesidades. Es importante conocer la estructura del sector, la
conducta de las empresas y los resultados que stas obtienen, para as
conseguir una ventaja competitiva."3

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Desarrollar una estrategia diferenciadora es obviamente imperante, y

la mejor forma de lograrlo es disear una estrategia competitiva
sostenida. Pero, cmo se puede lograr esto?

PORTER, Michael E. Competitive Advantage. Creating and Sustaming Superior

Performance. Nueva York, The Free Press, 1985

3

MONTAA, Jordi. "Diseo y estrategia de producto". Barcelona, Treballs Grfics S.A.

1989

12

Hay que analizar y tener en cuenta el tipo de sector y el tipo de

economa al cual pertenece la empresa para saber cul es la
estrategia que conviene o que se puede adoptar. Todas las empresas
suelen tener puntos fuertes y dbiles frente a las otras empresas de su
sector industrial. En la medida en que las fortalezas superen las
debilidades, y que sean ms importantes para el mercado que las
fortalezas de la competencia, la empresa ms fuerte estar en
condiciones ms favorables y por ende obtendr resultados superiores
a los de la media de las empresas del sector.

Sin embargo, slo se pueden lograr ventajas competitivas a travs de

dos tipos de estrategias: Liderazgo de costos y Diferenciacin. Todas las
otras fortalezas que pueda presentar una empresa se tomarn como
ventaja o desventaja competitiva slo a travs de su relacin con los
costos relativos o con la diferenciacin. Una empresa podr obtener
tambin ventajas competitivas gracias a la estructura de la industria
en la cual se encuentra compitiendo y de un manejo superior al de la
competencia de las variables del marketing mix. Ambas estrategias
competitivas se pueden aplicar a todo el mercado o slo a algn
segmento especfico; por lo tanto, aparece aqu una consecuente
tercera estrategia a seguir: La Concentracin.

13

Cmo se definen cada una de estas estrategias?

Liderazgo de Costos: Consiste en desarrollar una ventaja significativa y

duradera sobre toda la competencia en los costos determinantes de
la produccin (costos fijos bsicamente). El liderazgo de costos permite
convertirse en el lder de utilidades, siempre y cuando ste le permita a
la empresa influenciar los precios de su sector. Dicha estrategia,
implica que la empresa debe poder asegurar a sus consumidores una
calidad que sea como mnimo la misma de sus competidores.

Diferenciacin: Con esta estrategia se ofrece al consumidor una o ms

caractersticas que para l son fuertemente valoradas en los
productos. Para que esto se convierta en una ventaja competitiva,
estas caractersticas tienen que ser mejor presentadas que las de la
competencia; lo que permite tener precios altos, lo cual representa
mayor rentabilidad, siempre y cuando los costos se mantengan como
mnimo similares a los de la competencia.

Concentracin: Esta estrategia busca escoger dentro del mercado

uno o ms segmentos especficos y concentrarse nicamente en ellos.
Lgicamente, los resultados ptimos los obtendr quien logre el
liderazgo en costos

o la diferenciacin dentro de este segmento

escogido. El xito de una estrategia de concentracin est

fundamentado en una buena eleccin e identificacin del segmento
objetivo, lo cual supone un conocimiento del mercado que le permita

14

a la empresa identificar necesidades especficas de un grupo para

concentrar sus esfuerzos en ellos. La segmentacin puede lograrse por
criterios geogrficos, demogrficos, psicogrficos, econmicos, etc.

La siguiente matriz presenta la forma de utilizar estas estrategias para

obtener la mejor ventaja competitiva de acuerdo con el mercado
objetivo:4

VENTAJA COMPETITIVA

MERCADO

TODO EL MERCADO

BAJO COSTO

DIFERENCIACIN

LIDERAZGO DE

DIFERENCIACIN

COSTOS

OBJETIVO

ALGN SEGMENTO

CONCENTRACIN

CONCENTRACIN

(EN COSTOS)

(EN DIFERENCIACIN)

En trminos generales, hay una relacin directa entre la estrategia de

liderazgo de costos y la participacin de mercado, ya que el lder del
mercado, quien tiene mayor ndice de participacin de mercado, es
por lo general, quien tiene los menores costos. Esto se cumple en los
sectores que pertenecen a economas de escala, es decir, aquellos
sectores en los cuales el costo mnimo unitario de produccin disminuye
al aumentar el volumen de produccin.

Ibid. p. 27.

15

Ahora bien, el xito de una empresa con alguna de estas estrategias,

no es garante de un xito futuro para la misma. Si alguna constante
hay en el momento por el cual atraviesan las empresas hoy es el
continuo y permanente cambio en las condiciones y en todas las
variables que afectan los negocios. La adopcin de una estrategia
competitiva implica un esfuerzo adicional para garantizar la
permanencia de las condiciones favorables para la compaa; o en
caso contrario, la bsqueda de una nueva ventaja competitiva que
las sustituya. Nadie puede asegurar que los precios de las materias
primas no varen abruptamente para una empresa que goza de un
liderazgo

por

costos,

lo

que

puede

generarle

condiciones

desfavorables, o incluso puede llevarla a perder su ventaja

competitiva. Igualmente, nadie le puede asegurar a una empresa,
que fundamenta su estrategia en la diferenciacin, que sus
consumidores no sustituyan sus productos por otros de algn
competidor que encuentre la forma de valorar an ms las
caractersticas en beneficio del consumidor, lo que no es ms que
ofrecerle un mayor valor agregado al consumidor. Otro riesgo que
corre una empresa que adopte una estrategia de diferenciacin es
que los costos de dicha diferenciacin sean demasiado altos para el
consumidor, esto lo obligara tambin a buscar otro producto
sustitutivo o

buscar otra marca que ofrezca un precio menor. Lo

anterior, ratifica la necesidad de la empresa de estar vigilante y alerta

a los cambios que se le puedan presentar y adems la revisin

16

constante de sus estrategias con miras a hacer los ajustes necesarios

para mantener las ventajas competitivas.

VISIN DE MARKETING
JACK WELCH, PRESIDENTE DE GENERAL ELECTRIC

"Cambiar o morir!"
"Las empresas no pueden dar seguridad en el empleo. Slo los clientes pueden darla."
"Hay que ser el nmero uno o dos, o salirse."
"Si no tienes una ventaja competitiva, no compitas. "
"Lo que queremos conseguir a toda costa es meter un alma de pequea empresa y la
rapidez de una pequea empresa dentro de nuestro cuerpo de empresa grande."
"Se nos viene encima el decenio del valor. Si uno no puede vender un producto de
optima calidad al precio ms bajo del mundo, va a quedar fuera del juego."
"La mejor manera de conservar los clientes es calcular sin cesar la forma de darles ms
por menos precio."

PAZ P., Jorge Ignacio. Gerencia de Mercadeo: Introduccin al mercadeo. Notas para la

Maestra en Administracin. Universidad EAFIT, abril 1997.

17

ANLISIS DE LA COMPETITIVIDAD

Para Michael Porter, el anlisis de la competitividad de una empresa es

fundamental para conocer la fuerza que sta tiene dentro de su
propio sector 6. Su anlisis puede hacerse a travs de la evaluacin de
diez factores claves que l considera como decisivos en la estimacin
del nivel de competitividad de una empresa. La posicin en la que se
encuentre la empresa frente a estos factores claves, determinar las
estrategias a seguir por la compaa y ayudar tambin a determinar
cul de las estrategias es la ms apropiada para el momento de
evaluar la empresa. Las siguientes son los diez factores claves de Porter:

a. Tasa de crecimiento potencial de la industria: Esta tasa de

crecimiento potencial, generalmente determina buena parte de
las condiciones de competencia de mercado. Normalmente, las
entidades

gubernamentales

algunas

privadas

son

las

encargadas de suministrar esta informacin.

Mientras ms baja sea esta tasa de crecimiento, menos
posibilidades de ingreso tendrn las industrias nuevas. Por lo
general, esta situacin se presenta en mercados que ya estn
maduros. Las industrias que presentan modestos ndices de
crecimiento, ofrecen oportunidades a las compaas agresivas. Las

PORTER, Michael E. "Competitive Analysis: Techniques for Analyzing Industries and

Competitors. New York, Prentice Hall. 1980.

18

altas tasas de crecimiento, siempre sern bastante atractivas para

nuevas empresas, aunque a veces se requiera de gran capital
para desarrollar las operaciones en estos mercados; por la misma
caracterstica de su alto crecimiento, suelen ser sectores bastante
competidos.
b. Amenazas de entrada: Aqu se hace referencia a las barreras de
entrada a competir en un sector industrial determinado. Bajo
qu condiciones podra entrar a competir una empresa nueva en
un mercado o sector industrial ya establecido? Mientras ms difcil
sea la penetracin a un sector industrial por parte de una
compaa nueva, ms fuerte ser la posicin competitiva de la
empresa. En este punto, tienen bastante fuerza los requerimientos
de capital para que una empresa nueva pueda comenzar a
operar con las mismas facilidades que tienen las empresas que ya
estn posicionadas en el mercado (caso de las empresas de
economas de escala). Podra decirse adems, que las antiguas
ventajas comparativas tienen tambin aqu su importancia,
debido a que stas pueden convertirse en barreras para las
empresas nuevas que no las tengan. Por ejemplo: Una localizacin
privilegiada puede convertirse en una barrera de entrada al
sector a pesar de ser una ventaja comparativa. Las barreras de
entrada pueden ser de tipo tecnolgico, legal, geogrfico,
poltico, social, etc.
c. Intensidad de la rivalidad: Este factor est determinado por la
agresividad de las compaas en su forma de enfrentarse a sus

19

competidores. En trminos generales, cuando hay un gran nmero

de competidores, la agresividad de los competidores suele ser muy
alta. Mientras ms intensa sea esta rivalidad, mayor ser la
barrera impuesta a los nuevos competidores y tambin ser ms
difcil mantener la posicin dentro de dicho nicho de mercado.
Cuando las industrias son maduras, o cuando van en declive, la
rivalidad suele aumentar, ya que la posibilidad de tener una
buena posicin dentro del mercado es cada vez ms pequea.
Cuando una empresa ocupa una posicin lder en su mercado o
dentro de su industria, suele volverse tambin muy agresiva, ya
que no puede permitirse el lujo de perder su posicin de lder de
mercado.
d. Presin de productos sustitutos: Hoy en da es uno de los mayores
riesgos que enfrentan las empresas. Muchas veces, stas se
concentran en librar sus "batallas" luchando entre ellas mismas,
hasta que el consumidor encuentra un producto que sustituye el
que actualmente encuentra en el mercado y que as mismo le
brinda iguales o mejores caractersticas. Esto se convierte en una
gran oportunidad para empresas que tienen un alto liderazgo en
innovacin tecnolgica, ya que stas son las primeras en
aprovechar esa falta de fidelidad del consumidor al desarrollarle
productos que sustituyan los de sus competidores y ganar con ello
grandes espacios de mercado. Mientras mayor sea la presin de
sustitucin de los productos, menos atractiva ser la industria. La

20

tecnologa y la innovacin juegan aqu un papel protagnico en

la presin de sustitucin.
Otro factor a analizar es la relacin que tienen los productos en
funcin de la demanda propia frente a la de otros productos. Los
productos pueden tener una relacin de derivacin o de
correlacin con su demanda. La demanda es derivada cuando la
compra de un producto crea la necesidad de adquirir otros; tal es
el caso por ejemplo de los Walkman, que derivan la demanda de
bateras, cassettes, accesorios complementarios, etc. El caso de
demanda correlativa se presenta cuando el consumidor prefiere
varios productos combinados, como en el caso de las pelculas de
cine y las palomitas de maz o crispetas. Ahora bien, un producto
tambin puede ser complementario de otro, lo cual se convertira
tambin en otro tipo de relacin.
El anlisis de los tipos de relacin existente entre las compaas que
compiten en un mismo sector industrial determina tambin
oportunidades o amenazas para la competencia en dicho sector;
por lo tanto, es importante tenerlo presente y estar revisndolo
constantemente para establecer qu tan competitivo se es en
este sentido. De estos anlisis suelen derivarse estrategias
enfocadas

las

fusiones

comerciales

entre

compaas:

Integraciones verticales u horizontales, con miras a ayudar a

fortalecer los productos frente a sus posibles sustitutos y la empresa
en trminos competitivos.

21

e. Poder de negociacin de los compradores-clientes: Mientras ms

reducido sea el grupo objetivo de un producto, mayor poder de
negociar tendrn los compradores con la empresa y mayores
sern las presiones para reducir los precios. Por el contrario, si el
grupo

objetivo

es

un

grupo

masivo,

el

precio

no

ser

probablemente negociado ni objetado por los compradores. Si

son muchas las empresas que tienen que luchar por un pequeo
nmero de compradores, la guerra de precios es prcticamente
inevitable.
El poder de negociacin de los compradores sirve tambin para
determinar el poder de mercado de la empresa. A menor poder
de negociacin de los clientes, mayores ventajas y mayor poder
de mercado para la empresa.
f.

Poder de negociacin de los proveedores: As como el poder de

negociacin de los compradores influye en los precios de venta de
las compaas, el poder de negociacin de los proveedores influye
dentro de los costos de produccin de la empresa. A menor
nmero de proveedores, mayor ser el poder de stos para
negociar, y a mayor poder de negociacin de los proveedores,
menor ventaja para la empresa.

g. Refinamiento tecnolgico de la empresa: La tecnologa es un

factor clave para ciertas industrias; sin embargo, hay otras
industrias que pueden obtener un muy buen desempeo sin
necesidad de tener un alto nivel tecnolgico. Una compaa que
compite en una industria de alto nivel tecnolgico, necesita

22

hacer

grandes

inversiones

en

investigacin

cientfica

tecnolgica, patentes desarrolladas, as como tambin un trabajo

desarrollado en secreto.
La revisin del estado de la tecnologa y la investigacin en la
industria proporciona un diagnstico de qu estrategia debe
fijarse la empresa para poder competir sin riesgo. "En general, para
tener xito, las firmas establecidas en la industria de alta
tecnologa tienen que hacer nfasis en investigacin y desarrollo y
ofrecer servicios especializados. Las establecidas en industrias de
baja tecnologa en la identificacin del producto, mercadeo,
reduccin de costos y servicios generalizados"7.
h. Innovacin: En un mundo como el que vivimos actualmente, la
tecnologa de punta es cada vez ms importante. Las empresas
concentradas en industrias de alto nivel tecnolgico, tales como
los computadores, requieren de una permanente innovacin.
Para esto, es necesario no slo nuevas ideas sino tambin la
posibilidad de llevarlas a trmino. Si una empresa se mueve en una
industria con una tasa de innovacin alta, ser necesario darle
fuerza al departamento de investigacin y desarrollo; si la tasa de
innovacin

es

baja,

la

fuerza

se

deber

ejercer

en

los

departamentos de mercadeo y ventas.

SERNA Gmez, Humberto. "Planeacin y Gestin Estratgica". Bogot, RAM Editores.

1996.

23

i.

Capacidad directiva: Los anteriores factores tienen inferencia

sobre la industria; sin embargo, todos ellos tienen que ser dirigidos,
ponderados y defendidos por un cmulo de personas que son
quienes

dirigen

la

empresa.

El

liderazgo,

la

preparacin

acadmica y otros factores de ndole personal y profesional son

decisivos para lograr que una empresa sea bien dirigida hacia un
horizonte competitivo y que perdure en el tiempo. Buena parte
del xito japons en los negocios ha radicado precisamente en la
forma como han dirigido sus empresas y en las personas que lo han
hecho; por tanto, la capacidad directiva de la empresa es un
factor clave para la competitividad.
j.

Presencia pblica (Poder): Por ltimo, tambin es importante tener

en cuenta cmo es la participacin de la empresa en la vida
pblica, qu conexiones tiene con agrupaciones gremiales, cmo
es su relacin con el gobierno, qu compromisos serios tiene con la
sociedad, cmo es vista la empresa por sus empleados y
consumidores,

etc.

Esto

adems

determina

la

capacidad

negociadora de la empresa y es importante tenerlo presente para

asegurar la capacidad competitiva de cualquier compaa.

24

Grfico del anlisis de la competitividad en las empresas

25

Las cinco fuerzas competitivas bsicas8

Competidores Amenazas de
Potenciales nuevos ingresos
Poder negociador
de los proveedores

Competidores
en el Sector

Proveedores

Compradores
Rivalidad entre
los existentes

Amenazas de
productos substitutos

Poder negociador
de los clientes

Substitutos

PAZ P., Jorge Ignacio. Gerencia de Mercadeo: Introduccin al mercadeo. Notas para la

Maestra en Administracin. Universidad EAFIT, abril 1997.

26

CREATIVIDAD

Unos saben hacer poesa,

otros son poetas.
Unos saben hacer msica,
otros son msicos.
Unos saben hacer ciencia,
otros son cientficos.
Unos saben hacer el amor,
otros saben amar
Manfred Max Neef9

La creatividad es hoy en da una palabra bastante utilizada; sin

embargo, es un concepto relativamente nuevo. De hecho todava
son muchos los diccionarios que no incluyen su definicin. Quiz por ser
un concepto que no deja de ser abstracto, sea de alguna forma
complicado definirlo. El tema de la creatividad ha tomado mucha
importancia en el mundo empresarial, no slo por el inters que

Manfred Max Neef es msico y economista chileno de origen dans-germano. Es ganador

del Premio Nobel Alternativo en Economa y es autor de la Economa Descalza.

27

despierta el estudio de estas tcnicas, sino por la gran cantidad de

autores que se han dedicado a escribir sobre ella.

Para el Diccionario de la Real Academia de la Lengua, creatividad es

"Facultad de crear, o Capacidad de creacin" y dice adems que
creativo (va) es aquel "Que posee o estimula la capacidad de
creacin, invencin, etc."10

Segn la Organizacin de las Naciones Unidas para la Educacin, la

Ciencia y la Cultura, UNESCO, "Todas las definiciones coinciden en
afirmar que la creatividad es la base de la cultura y sta debe ser el
objetivo final de nuestra civilizacin". Tambin dice que: "La identidad
cultural de un pueblo es producto del poder creativo de cada una de
sus comunidades"...y "La vida de una sociedad est en funcin de su
actividad creadora"11.

Surgen ahora dos interrogantes segn estas definiciones: Para ser

creativo, es necesario nacer con algn don especial?, en otras
palabras, Se nace creativo, o, se hace creativo? y por el otro lado,
Cul es entonces el papel que juega la creatividad en una empresa?

10

Real Academia Espaola. "Diccionario de la Lengua Espaola". Vigsima primera edicin,

1992.
11

UNESCO. "Polticas culturales en evaluacin". Revista Arte, nmero 66, LXXI - 1976.

28

Al primer interrogante propuesto, se puede responder que hoy en da

se considera que todos los seres humanos tenemos un potencial
creativo y que algunas personas logran desarrollar dicho potencial en
una mayor medida que otros. Sin embargo, los estudios parecen arrojar
una realidad sorprendente: an en los casos en que utilizamos aquel
pot encial creativo, slo se utiliza una cifra prxima al 10% de nuestra
capacidad creativa; lo cual muestra qu tan pobre es el desarrollo de
nuestras verdaderas capacidades.

Ahora bien, para efectos de este trabajo, se utilizar la definicin que

de creatividad da el Dr. Alejandro Schnarch: "Proceso que nos lleva a
algo nuevo, distinto, novedoso y que sea valioso"12. Esta definicin, nos
ayuda a clarificar tambin el segundo interrogante, ya que la
utilizacin de procesos creativos permite crear una gran ventaja
competitiva para las empresas, a travs de productos y servicios
creativamente diseados. Conociendo esta definicin, es de gran
utilidad hacer un anlisis de los conceptos de creatividad y algunos de
los mtodos que se han desarrollado para promover la creatividad,
enfocados al mbito empresarial.

12

SCHNARCH K., Alejandro. Notas de conferencia: "Marketing del siglo XXI: Innovacin,

creatividad y tecnologa". IV Congreso Internacional y IX Nacional de Marketing. Octubre,

1996.

29

Antes de comenzar a analizar mtodos creativos, es necesario hacer

una revisin de la anatoma cerebral para poder comprender mejor la
forma como funciona ste en la produccin de ideas, as como para
entender cmo funciona el pensamiento y cmo podemos fomentar
ms la produccin creativa.

El cerebro humano est dividido en dos hemisferios: derecho e

izquierdo, los cuales estn conectados entre s por un puente llamado
cuerpo calloso. Cada uno de estos hemisferios tiene caractersticas
distintas y desarrolla una funcin determinada y diferente. En el
hemisferio izquierdo se concentran las funciones verbales y analticas.
Es all donde se realizan las operaciones matemticas y por esto se
denomina tambin como hemisferio lgico o exacto. Durante muchos
aos, los estudios se concentraron en ste, por ello se conoce ms
acerca de l que del hemisferio derecho. Esto puede tener relacin
tambin con el hecho de que la percepcin de la inteligencia se ha
asociado por mucho tiempo con la capacidad de resolver problemas
lgicos, con los razonamientos lingsticos y en general, con la
capacidad de utilizacin de este hemisferio cerebral; por otro lado, el
hemisferio izquierdo se denomina tambin como hemisferio dominante;
lo que ha retrasado la investigacin del hemisferio derecho.

Por su parte, el hemisferio derecho es sensible, intuitivo, creativo y

visual. Es all donde se esconde la creatividad, la capacidad de
fantasear y las ilusiones. La memoria, as como el talento musical

30

radican en este hemisferio. La estimulacin de este lado del cerebro

permite desarrollar la capacidad creativa, ya que aqu se producen
las nuevas ideas.

El proceso del pensamiento sigue siendo an un enigma sin terminar

de resolver. Nuestro cerebro es tan complejo que a duras penas
comenzamos a descubrir nuestro potencial. La computadora ms
compleja y ms completa que existe en el mundo es el mismo cerebro
y todava no sabemos cmo usarlo a cabalidad.

Desafortunadamente, y como fruto del poco conocimiento que

tenemos

todava

sobre

nuestro

propio

cerebro,

los

procesos

educativos estn orientados al hemisferio dominante (el izquierdo) y se

ha subvalorado el poder que pueda tener el hemisferio derecho en la
solucin de problemas. Se nos educa para resolver problemas de una
manera lgica y racional y los mtodos creativos o intuitivos se han
dejado en un segundo plano. En el mayor de los casos, las empresas
confan ms en las soluciones racionales de los problemas que en los
planteamientos intuitivos, ya que la racionalidad genera ms
confianza. Sin embargo, cabe preguntarse: Qu habra sido de
nosotros si no hubieran existido personas que confiaran en sus propias
intuiciones y sueos? Probablemente, la respuesta sera que no
existiran los aviones, ni el telfono, ni la luz elctrica. Albert Einstein, tal
vez el cientfico ms grande de este siglo, o por lo menos el ms
reconocido, sola decir que todo lo que el hombre poda soar e

31

imaginar era posible de realizarse. Parece ser que Einstein tena un

gran dominio de su hemisferio derecho, por esto le costaban trabajo
las operaciones lgicas y racionales. De hecho, en su infancia sus
maestras crean que era un nio retrasado debido a la lentitud con la
cual aprenda. Son muchos los ejemplos de personas que gracias a la
confianza en sus propias intuiciones o sueos han desarrollado grandes
avances para la humanidad.

La creatividad no es una

caracterstica propia de genios ni de

personas con dones extraordinarios. Planteaba arriba el interrogante

sobre la capacidad creativa: Se nace con ella o se adquiere?, ahora
se puede afirmar que hay una mezcla de ambas, se nace y se
adquiere, pero lo importante es reconocer que todos en alguna
medida somos creativos. Todos los seres humanos somos generadores
de ideas y esto nos convierte en creativos, el problema radica en que
no todos los hombres tienen la misma capacidad (valenta) para creer
en lo que se les ocurre como idea y se les olvida pasar a la accin.

El modelo para el desarrollo de ideas es una mezcla de mtodos

analticos y creativos para la bsqueda de las mismas.

32

NIVELES DE CREATIVIDAD

A pesar de que ya se ha dicho que la creatividad no es una

caracterstica exclusiva de personas superdotadas o con grados de
inteligencia superiores, todava se cree, errneamente, que las
personas comunes y corrientes no son creativas.

Basta hacerse la siguiente pregunta: Cundo fue la ltima vez que

usted tuvo una idea? Seguramente en el momento en que se
contempl dicha idea no se crey que fuera creativa, pero realmente
es la capacidad de generarlas lo que nos hace creativos. No tenemos
que revolucionar el mundo entero para que nuestras ideas sean
creativas.

Es por esto, que es importante anotar ahora que existen diferentes

niveles de creatividad. Segn Alejandro Schnarch, son tres:

Nivel elemental o personal: Valioso en lo afectivo para el sujeto

creador; se presenta al preparar algo, solucionar un problema,
relatar un cuento a un nio para que se duerma o inventar un
nuevo postre.

Nivel medio o de resonancia laboral: Valioso para el medio social; lo

encontramos cuando las ideas pueden contribuir a la organizacin

33

o empresa, con un producto, un sistema, un proceso, una solucin o

un mtodo.

Nivel superior: Cuando un individuo realiza o aporta algo diferente,

novedoso o alternativo de gran valor para muchas personas, la
sociedad o la humanidad entera.

Pero, sea cual fuere el nivel, no cabe duda de que la creatividad

resulta

fundamental

para

el

progreso

individual,

profesional,

organizacional y social (pas y humanidad) 13.

13

SCHNARCH Kirberg, Alejandro. NUEVO PRODUCTO. Creatividad, innovacin y

marketing. Editorial McGraw-Hill Interamericana, Santaf de Bogot. 1996, p. 64.

34

ETAPAS DEL PROCESO CREATIVO

Diferentes autores han expresado su opinin frente a las etapas de los

procesos creativos. Para ellos, las etapas pueden ir de cuatro a siete.
Las principales etapas son las siguientes:

1. Necesidad o cuestionamiento: En esta etapa se define claramente

cul es el problema que se va a solucionar. Hay que tener la
capacidad para identificarlos, es decir, formular preguntas que
conduzcan a detectarlos y definirlos. Esta facultad es uno de los rasgos
inconfundibles de la conducta creativa14.

Conocer cul es verdaderamente el problema, es tener recorrido la

mitad del camino hacia la solucin. En mltiples oportunidades se
pierde demasiado tiempo discutiendo razones ajenas al problema
verdadero. Si las discusiones se concentraran nicamente en la
bsqueda de soluciones y no en buscar a quin recriminar lo sucedido,
sera mucho ms gil y gratificante el trabajo en las organizaciones. Si
faltando cinco minutos para el comienzo de un concierto, el director
de la orquesta observa que el atril para sus partituras no est, el
problema no es ni dnde est el atril, ni quin lo tiene; sino identificar
algo que pueda servir como atril. Es necesario ser proactivos frente a
los problemas.

14

RODRIGUEZ, Mauro. Manual de Creatividad. Editorial Trillas, Mxico. 1985, p. 116

35

Este proceso tambin ayuda a preparar la mente para recibir ideas

que sirven despus para la solucin del problema.

2. Preparacin: Una vez clarificado cul es verdaderamente el

problema, es necesario ubicar los hechos y datos que estn
relacionados con el mismo. Por esto, la segunda etapa es la
preparacin, en la cual se hacen anlisis, se estudian los datos y las
cifras y se hacen asociaciones de stos con las ideas con que se
trabaja diariamente. Es un paso de confrontacin, pero tambin es
una etapa fundamental, ya que sobre ella se fundamenta todo el
trabajo creativo desde el punto de vista racional.

3. Incubacin: A todos nos ha pasado alguna vez que despus de

intentar por muchos medios encontrar solucin a algn problema, se
nos ocurre una solucin despus de dejar de pensar en ello o de
buscarla; quiz en el instante previo a dormirnos, o mientras
manejamos el carro de regreso a la casa, etc. Recuerdo el caso de una
compaera que despus de un exmen parcial fue a su casa y en la
mitad de la noche so que estaba nuevamente en l. Mientras
soaba que lo resolva, tom conciencia de que haba solucionado
uno de los puntos de la prueba de manera equivocada; se levant,
realiz el problema con el mtodo que estaba utilizando en su sueo y
se dio cuenta que tena ese punto malo en el examen.

36

As funciona la etapa de la incubacin. No siempre funciona en forma

inconsciente y tampoco funciona siempre conscientemente. Sin
embargo, es necesario que haya habido un proceso consciente antes
(Preparacin) para que esta etapa se de. La incubacin es una
gestacin durante la cual nuestro cerebro contina trabajando en
alguna orden que le hayamos dado aunque no sea de manera
consciente.

4. Iluminacin: La iluminacin es el momento en el cual llegan a

nuestra cabeza las tan esperadas soluciones. Eureka! dijo Arqumedes
cuando con slo meterse en su baera para disfrutar de un buen bao
descubri la solucin a un problema sobre el cual vena trabajando
desde das atrs. Se dice que el sabio tena el encargo de determinar
la composicin de una corona de oro y cuando l estaba inmerso en
su tina de bao pudo entender el concepto del desplazamiento de los
objetos en un lquido. Esto lo entendi al ver el desplazamiento de un
volumen de agua de su tina debido a la inmersin de su propio
cuerpo. Pens entonces que haciendo la inmersin de varios objetos
en el agua podra calcular su volumen y tomando algunas mediciones
adicionales, como el peso, podra determinar la composicin y
densidad15.

15

TOBN, Jos Ignacio. Creatividad: La mina de oro inexplotada. 1996

37

La expresin eureka, dio pie despus a la creacin del trmino

heurstico, el cual es utilizado para determinar que una decisin es
necesario tomarla sin seguir un proceso exacto e involucrando el
riesgo.

5. Verificacin o elaboracin: Esta etapa implica pasar de la

iluminacin a la accin. Hay que ser consciente de que no siempre las
ideas son lo suficientemente pulidas como para no necesitar
modificaciones. Esta etapa implica implementar, pero tambin
corregir y hacer los cambios necesarios a la idea o solucin para que
sta pueda seguir funcionando. El proceso se retroalimenta!

Los pasos del pensamiento creativo se clasifican adems en los de

pensamiento divergente y en los de pensamiento convergente. El
pensamiento divergente se preocupa ms por la generacin de ideas
en cantidad que en calidad, pues se tiene en cuenta que para poder
llegar a una buena idea es necesario intentar muchas veces.

El pensamiento convergente se usa en los procesos de seleccin de las

mejores ideas, lo cual implica adems un proceso de eliminacin. La
creatividad, as como la administracin, tiene la caracterstica que
Schumpeter atribua al capitalismo, al decir que ste era una

38

destruccin creativa. Para generar y posicionar nuevas ideas es

necesario, en algunas ocasiones, eliminar las anteriores. 16

Grfico

16

Ibid.

39

Roles de los participantes en un proceso creativo

En los procesos creativos, no todos los participantes desempean la

misma labor. Cada persona aporta a un proceso algo desde su propia
perspectiva, influenciado por su formacin profesional, el cargo que
ocupa, el oficio que desempea, etc. Este proceso es el que permite
precisamente que los grupos de trabajo se enriquezcan cuando son
conformados multidisciplinariamente.

En los procesos creativos entonces, siempre habrn los siguientes roles:

Generador: Es a quien se le ocurre la idea y la propone.

Promotor: Es quien ve los alcances de la idea para la solucin del

problema.

Diseador de sistemas: Comienza a organizar los sistemas que son

necesarios para que la idea pueda funcionar. Busca los recursos y
disea los procedimientos que se requieren.

Implementador: Es quien lleva a la prctica las acciones necesarias

para que la idea marche. Desarrolla el trabajo de rutina que
requiere la idea.

Evaluador: Est evaluando la efectividad (eficiencia y eficacia) de

la idea.

Es muy importante hacer notar aqu que no todas las personas que
generan ideas son igualmente buenas para implementarlas. Algunas

40

personas son muy enfocadas hacia la accin -hacedores o doers- y

otras personas tienen un enfoque hacia el campo estratgico pensadores o thinkers-. Quiz por esta misma razn, en las
organizaciones se encuentran muchas veces personas que tienen una
habilidad innata para dirigir, mientras que otras obtienen un mejor
desempeo cuando trabajan bajo la coordinacin de un superior. No
todas las personas tienen el mismo direccionamiento hacia la accin,
as como no todas pueden desempearse bien en cargos directivos
(es por esto tambin que los altos directivos de todas las empresas son
los mejor pagados).

41

EL AMBIENTE CREATIVO

El lograr ser creativo, depende en gran medida de un ambiente favorable, donde la

libertad reine y donde las estimulaciones sensoriales se den cita
Takumi

A pesar de que la creatividad es un proceso de pensamiento y por ello

se desarrolla en gran medida a nivel individual, existen factores que
motivan una mayor creatividad. Adems no se puede olvidar el
hecho de que el hombre es un ser social y por lo tanto est en relacin
permanente con otras personas. El trabajo en equipo es un comn
denominador en las empresas y compaas. Es por esto que tratar de
motivar la creatividad de los equipos de trabajo es de suma
importancia para el buen desempeo de los procesos creativos en las
empresas.

Son muchos los factores que influyen en un buen ambiente creativo.

En trminos generales, podra decirse que el ambiente creativo son
todos aquellos factores exgenos que ayudan a incrementar o
disminuir el desempeo creativo en trminos productivos.

Como primer factor clave para un buen ambiente creativo, est el

mismo grupo de trabajo en el cual se estudian las soluciones a los
problemas.

42

Los grupos de trabajo pueden ser conformados por personas de la

misma disciplina y tener como objetivo la bsqueda de soluciones para
los problemas internos de cada rea (como el caso de los grupos
primarios, crculos de calidad, etc.) Tambin pueden ser grupos
interdisciplinarios, compuestos por personas de diferentes reas,
profesiones e intereses, lo cual puede hacerlos, en algunos casos,
grupos ms enriquecedores gracias a los mltiples puntos de vista.

Todo grupo debe tener un objetivo comn claramente planteado, lo

que evita que se divague sobre temas que no aportan a la solucin
de los problemas. Por esta razn, es mejor emplear el trmino equipo
en lugar de grupo de trabajo.

El nmero ideal para los equipos de trabajo vara mucho dependiendo

de los intereses de cada uno, sin embargo, la mayora de los autores
que han estudiado este tema, coinciden en afirmar que un nmero
entre tres o cinco integrantes es el ideal, debido a que el nmero
impar es de mucha utilidad para evitar que hayan empates en las
decisiones tomadas por votacin.

Todo equipo pasa por un proceso normal de aprendizaje de la forma

de trabajar juntos:

43

Formacin: En un equipo recin conformado, los integrantes

presentan

al

comienzo

un

poco

de

inseguridad,

son

como

espectadores a la expectativa de lo que pueda suceder.

Conmocin: Cuando se clarifica cul es el trabajo que se les espera, es
normal que atraviesen por una etapa de miedo, incluso cercano al
pnico.
Regulacin: Cuando aprenden a trabajar en equipo todos juntos y a
colaborar cada uno con sus capacidades, sus temores y su resistencia
se desvanecen.
Actuacin: Cuando el equipo se consolida, los integrantes de ste
comienzan a sentirse a gusto de estar trabajando en l y aportan
cada vez ms al trabajo. El equipo se convierte en una orquesta
donde cada uno ejecuta parte de la sinfona interpretada.

Otro factor importante es el concepto de sinergia y anergia. La

sinergia, se define como un mecanismo creador en el cual el resultado
es mayor que la suma de las partes. La anergia, por el contrario, se da
cuando el resultado es menor que la suma de las partes. El objetivo del
trabajo en equipo es siempre producir resultados sinrgicos, ya que
Conocimientos parciales de varias personas sobre una misma
materia,

adecuadamente

compaginados,

pueden

aportar

conocimientos completos. Pero hay algo ms: dos o ms personas que

desconocen

un

tema

pueden

llegar

producir

un

nuevo

44

conocimiento e incluso a crear un ente nuevo si logran armonizar

potenciales distintos pero complementarios. 17

Otro factor clave para un ambiente creativo es la Colaboracin. Esta

debe darse tanto al interior de los equipos de trabajo, como entre
ellos. Para que haya colaboracin, es importante que cada uno de los
miembros del equipo sea reconocido por sus aportes a la solucin
encontrada. El fruto del trabajo en equipo es un fruto del trabajo de
todos, no slo de uno de los integrantes. Por lo tanto, colaborar
tambin implica compartir los logros obtenidos. En la colaboracin se
debe crear un clima de comunicacin abierta para que todos
conozcan los avances que se tengan o aprendan de los errores que se
cometan.

Siguiente factor clave: Riesgo. En los procesos creativos es necesario

que se tomen riesgos y para ello es necesario que las actitudes frente a
ste sean proactivas. No se le puede tener miedo al riesgo, porque
como ya se dijo, la utilizacin de la creatividad para la solucin de
problemas, incluye en muchas oportunidades la necesidad de
cambiar el status quo de las cosas. Hay que evitar que los guardianes
del orden preestablecido cumplan su funesta labor en las empresas.
Nada que sea ms daino para la creatividad que el miedo al riesgo.

17

ALVAREZ, Rafael. Conferencia: Cmo trabajar en equipo. Programa PEP 1995.

45

Monitoreo: Ya se ha dicho que el mundo actual se rige bajo la

constante del cambio permanente. El ambiente creativo debe crear
facilidades para que las personas puedan estar monitoreando el
entorno en el cual se desempean. Los competidores cada vez se
mueven a velocidades mayores, si una empresa no est movindose
tambin a grandes velocidades, corre el riesgo de que sus productos
dejen de satisfacer las necesidades del cliente; esto la convertira en
una empresa no competitiva y la obligara a salir del mercado.

El monitoreo es de gran importancia, ya que de l se deriva la

actividad de la empresa. No es posible manejar e identificar los
problemas slo desde un escritorio, es necesario meterse en el barro
para identificar nuevos problemas.

Se debe tener presente que la disposicin de monitorear no significa

volver la empresa paquidrmica para la toma de decisiones. En
algunos casos es necesario tomar decisiones aunque no se tenga el
total de la informacin. Monitorear no implica dejar de tomar riesgos.

Actitud de cambio: Si las empresas no permiten que se generen

cambios, estn perdiendo la oportunidad de ser los lderes de su
mercado. El cambio es una necesidad, por ello han cobrado tanta
importancia hoy en da las polticas de rotacin de personal, a travs
de la cual un empleado desempea diferentes cargos en la
organizacin, para que as enriquezca a varias reas con sus

46

experiencias anteriores. Un ejemplo de esto lo narra Ricardo Semler,

Presidente de SEMCO (Empresa brasilea), cuando reconoce que en
su empresa los resultados han sido mucho mejores desde que
adoptaron esta poltica. Los empleados dejaron de sentir que sus
puestos estaban escriturados a su nombre y ahora tienen resultados
ms sinrgicos18.

Aferrarse demasiado tiempo a las ideas convencionales es una frmula segura para
fracasar
Kenichi Ohmae

El ambiente no est solamente compuesto por estos factores que se

han enunciado, tambin hay que tener en cuenta que los lugares
fsicos influyen en el ambiente creativo y ayudan a que el proceso sea
ms productivo. Los colores de las paredes, la cercana de plantas y
del color verde, la msica ambiental, la luz, las posiciones ergonmicas,
etc. son relevantes en este aspecto.

Sobre este tema, se presentan a continuacin apartes de una

entrevista realizada por Charles Thompson al Dr. Yoshiro Nakamatsu,
uno de los hombres ms creativos del mundo y quien posee ms de

18

SEMLER, Ricardo. Contra la Corriente. Editorial Vergara. Buenos Aires, 1994

47

2300 patentes, ms del doble de las que posey Thomas Alva Edison,
quien tuvo 1093.19

El talentoso inventor japons tiene su hogar organizado de una

manera

muy

curiosa

para

generar

un

clima

que

motive

profundamente actitudes creativas. Al momento de generar ideas,

la primera clave es estar calmado. Es por ello que he creado mi
cuarto esttico`. Es un saln de paz y quietud. En este saln slo
tengo cosas naturales: un jardn de rocas, agua natural en
movimiento, plantas... Las paredes son blancas. Puedo ver la silueta
de la ciudad de Tokio, pero en la habitacin no hay nada de metal o
concreto, slo cosas naturales como el agua, las rocas y la madera,
afirma

Nakamatsu,

quien

emplea

este

espacio

para

asociar

libremente y dejar que su mente divague y vaya donde quiera ir.

Luego de esto, se dirige a su cuarto dinmico`, el cual es lo opuesto al

cuarto esttico`. Este cuarto dinmico es oscuro, con paredes
pintadas con rayas blancas y negras, muebles de cuero y equipos
especiales de vdeo y audio. All empiezo escuchando jazz, luego
cambio a la llamada easy listening` y siempre termino con la Quinta
Sinfona de Beethoven, la cual es una excelente pieza musical para
culminar algo, comenta Nakamatsu. Y despus de pasar por estos
dos ambientes, este creativo japons se sumerge en una piscina,

19

THOMPSON, Charles Chic. What a great idea!. Harper Perennial. 1992.

48

donde gracias a su entrenamiento puede contener el oxgeno por

varios minutos, mientras escribe sus ideas en una pizarra de plexigls,
actividad que l mismo llama buceo creativo`.

Esto demuestra cmo influyen los lugares en los procesos creativos.

Cada persona tiene un lugar donde se le es ms fcil generar ideas, lo
importante es identificar ese lugar y disponer siempre de papel y lpiz o
de algn otro medio que permita almacenar estas ideas, ya que si
esta labor se deja exclusivamente a la memoria, es muy posible que se
pierdan valiosas ideas.

La siguiente es una clasificacin, en orden descendente, de las

respuestas ms comunes a la pregunta de cul es el lugar que ms
inspiran para la generacin de ideas:

1. Mientras se est en el sanitario.

2. Mientras se est baando o afeitando.
3. Mientras se est viajando al trabajo.
4. Mientras se est cayendo dormido o al despertar.
5. Durante las reuniones aburridoras.
6. Durante la lectura de placer.
7. Mientras se hace ejercicio.
8. Caminando en la mit ad de la noche.
9. Mientras se escucha el sermn en misa.
10. Mientras se hace una labor manual.

49

Para algunas personas, tener cerca objetos extraos, juguetes, libros

infantiles, etc. les ayuda para aumentar su nivel creativo. Todo esto es
vlido tambin para generar un ambiente creativo.

50

TCNICAS CREATIVAS

A continuacin, se analizarn algunas de las tcnicas que permiten

incrementar el nivel de creatividad para que el proceso creativo se
fomente. Algunas de estas tcnicas son:

Mtodo P.N.I.
Este mtodo, desarrollado por Edward De Bono, se basa en la
diferencia que l mismo plantea entre el pensamiento reactivo (como
cuando respiramos, caminamos, manejamos, etc.) y el pensamiento
deliberado. El tipo de pensamiento deliberado es el que utiliza la
creatividad. En el caso del mtodo P.N.I., el usuario utiliza el mtodo
deliberadamente, para tomar la mejor solucin.

Se trata de trazar un mapa para identificar los factores positivos (P) de

la situacin, anotndolos en un papel. Se contempla as el panorama
u horizonte positivo y se anotan las observaciones hechas. Luego, se
contempla el horizonte negativo (N) y tambin se anotan las
observaciones a este respecto. Por ltimo, se dirige la atencin hacia
la direccin interesante o intereses (I). All se toma nota de todos los
factores que no apuntan hacia lo positivo o negativo y que son
tambin de inters para la decisin a tomar.

51

Este mtodo busca que las decisiones se tomen utilizando el

pensamiento deliberado y evitando que simplemente se reaccione
frente a un acontecimiento.

El tipo de pensar que traza mapas requiere cierto distanciamiento.

No as el tipo automtico de pensamiento (caminar - hablar - respirar).
En realidad, este tipo de pensamiento reactivo slo puede funcionar
cuando hay algo ante qu reaccionar. Por esto, la nocin de que el
pensamiento crtico es la forma ms completa de pensamiento puede
resultar muy peligrosa. Hay una tonta creencia, basada en una
defectuosa interpretacin de los grandes pensadores griegos, que
sostiene que el pensamiento se basa en el dilogo y en la
argumentacin dialctica. Esta creencia ha hecho mucho dao al
pensamiento occidental.

La costumbre occidental de la argumentacin y la dialctica es

defectuosa; excluye lo creativo y lo generativo. El pensamiento crtico
vale para reaccionar ante lo que se pone enfrente pero no hace nada
para producir propuestas. 20

20

De BONO, Edward. Seis sombreros para pensar. Editorial Granica. Buenos Aires, 1994.

p. 23.

52

Los seis sombreros para pensar

Este mtodo, tambin ideado por Edward De Bono, es tambin una
forma de desarrollar el pensamiento deliberado. En este caso, la idea
central de la metodologa est basada en una analoga con el hecho
de utilizar un sombrero.

Imagnese, dice De Bono, las bondades de utilizar sombreros para

pensar: Cuando usted los usa, la dems gente se dar cuenta que
usted est pensando, y as usted no perder la concentracin; por
esto, la primera ventaja de los sombreros para pensar radica en el
hecho de la representacin de un papel de pensador.

Otra ventaja es que con los seis sombreros, se pasa de un aspecto a

otro, secuencialmente y as se organizan mejor nuestras ideas y vemos
de una forma ms clara todos los frentes del problema.

La metodologa es la siguiente: Son seis los sombreros para pensar,

cada uno con un color diferente. Estos colores estn relacionados con
las funciones que desempea cada uno de los sombreros. La idea o el
problema debe ser analizado con cada uno de los sombreros para
conocer todos los puntos de vista del problema y evitar as que las
decisiones se tomen a punta de discusiones, en las cuales slo gana el
que logre imponer su punto de vista sobre los dems.

53

A continuacin se describirn cada una de las funciones de los seis

sombreros para pensar:

Sombrero blanco: Con el sombrero blanco puesto, se analizan los

datos, hechos concretos, la informacin, los nmeros, etc. Tal vez lo
ms importante aqu es el hecho de que cuando se utiliza el sombrero
blanco no se deben emitir juicios sobre la informacin que se analiza. El
blanco es un color neutro, y por lo tanto cuando se utiliza este
sombrero se debe asumir una posicin neutral frente a la informacin.
Como dice De Bono, es como imitar una computadora que produce
los datos y las cifras que le piden, es neutral y objetiva, no hace
interpretaciones ni da opiniones.

Sombrero rojo: El rojo es el color que simboliza las emociones, los

sentimientos, el presentimiento y la intuicin; por lo tanto, cuando el
pensador utiliza el sombrero rojo para pensar, expresa sus sentimientos,
sus percepciones. Es aqu cuando l puede decir "Yo me siento de esta
forma respecto a este asunto..."

Con el sombrero rojo el pensador puede explorar los sentimientos de los

dems frente a un punto de vista. Cuando se est utilizando, nunca se
deber hacer el intento por justificar los sentimientos desde ningn
punto de vista o basarlos en la lgica. Todo lo perceptible, as como las
opiniones, se deben encajar dentro del sombrero rojo.

54

Sombrero negro: El negro es un color que denota negativismo, se utiliza

cuando se adopta la posicin de abogado del diablo, cuando se
dicen los puntos de vista negativos que conllevarn a la no realizacin
de la idea. Cuando se piensa con el sombrero negro, se emiten todos
los juicios negativos para poder tenerlos en cuenta en el trazado del
mapa; en ningn momento es una argumentacin y no debe
considerarse como tal. Con el sombrero negro no se deben encubrir la
complacencia negativa o los sentimientos negativos, para estos casos
se debe utilizar el sombrero rojo. "El juicio positivo queda para el
sombrero amarillo. De presentarse ideas nuevas, el sombrero amarillo
siempre se debe utilizar antes que el negro" 21.

Sombrero amarillo: El amarillo simboliza la luz del sol, el brillo, lo positivo

y optimista. Por lo tanto, el pensamiento con el sombrero amarillo es
positivo y optimista. As como con el sombrero negro se evalan los
elementos negativos, con el sombrero amarillo se evalan los aspectos
positivos de una idea. Esta visin positiva abarca desde el campo
lgico hasta los sueos, las esperanzas, etc.

"El pensamiento de sombrero amarillo indaga y explora en busca de

valor y beneficio. Despus procura encontrar respaldo lgico para este
valor y beneficio. El pensamiento de sombrero amarillo trata de
manifestar un optimismo bien fundado, pero no se limita solo a esto (a

21

Ibid. p. 122.

55

menos que se califiquen adecuadamente otros tipos de optimismo)".

Pero ste no se ocupa de una euforia positiva (sombrero rojo), ni de la
generacin de nuevas ideas (sombrero verde).

Sombrero verde: El verde es el color de las plantas, la fertilidad, la

creatividad, etc. El pensamiento verde es un pensamiento creativo.
Tanto el pensador como el oyente debern utilizar el sombrero verde
al mismo tiempo para que ambos puedan percibir la idea como
creativa. El pensamiento verde utiliza la bsqueda de alternativas,
para ello se basa en las ideas ya existentes para procurar hacer de
ellas una fuente de inspiracin para generar unas nuevas. "El lenguaje
del movimiento reemplaza al del juicio. El pensador procura avanzar
desde una idea para alcanzar otra nuev a".

Sombrero azul: El azul es el sombrero del control. El pensador del

sombrero azul es quien organiza el pensamiento, es quien propone que
se usen los otros sombreros. El pensador de sombrero azul es el que gua
y define los temas a seguir para enfocar el pensamiento. El
pensamiento de sombrero azul es el responsable de la sntesis, la visin
global y de concluir. Esto puede suceder en el transcurso del proceso
de pensamiento o al final de l.

El pensador de sombrero azul es el responsable de preguntar, verificar

el buen uso de las normas de juego, la utilizacin adecuada de los
sombreros; en fin, es el encargado de verificar el buen trazo del mapa,

56

para ello ejerce un papel disciplinario. Es un role que puede

desempear no solo quien sea designado para ello, sino tambin
cualquier persona que quiera hacer aportes de sombrero azul.

El mtodo de los sombreros es bastante prctico si se tienen

en

cuenta los comentarios que propone De Bono. Si se sigue este mtodo,

usted puede solicitar a sus compaeros de trabajo que analicen un
problema o que trabajen en una idea utilizando todos al mismo
tiempo el sombrero blanco y garantizar as que la informacin ser
analizada de una manera totalmente objetiva. Tambin podr
solicitar a una persona que se presenta totalmente negativa que se
quite su sombrero negro para que pueda aportar otro tipo de
comentarios. En fin, creo que la metodologa de los seis sombreros para
pensar es bastante sencilla de implantar, y muy productiva para
promover un buen proceso creativo.

SOMBRERO

FUNCIN

BLANCO

A NLISIS DE DATOS

ROJO

EMOCIONES, SENTIMIENTOS

NEGRO

NEGATIVISMO

A MARILLO

POSITIVISMO , OPTIMISMO Y LUZ

VERDE

PENSAMIENTO CREATIVO

A ZUL

CONTROLADOR

57

El cuestionamiento sistemtico
Esta tcnica es la utilizacin de una caracterstica que poseen los
nios

de

manera

natural

debido

su

propio

proceso

de

descubrimiento del mundo. Cualquier adulto reconoce que los nios

llegan en un momento dado de su vida a la "edad de los porqus". En
este momento, los infantes estn aplicando precisamente una tcnica
creativa.

El

cuestionamiento

sistemtico

consiste

en

preguntarse

repetidamente por qu frente a un tema de estudio. Con toda

seguridad, el primer por qu ser muy fcil de responder, pero a
medida que los porqus van en aumento, se hace cada vez ms difcil
encontrar una respuesta.

Articulacin del problema

Esta tcnica se basa en la tcnica llamada "brain mapping" y sirve
para identificar cul es verdaderamente el problema que se va a
estudiar. Para ella se siguen los siguientes pasos:

1. Escribir una definicin tentativa del problema (no se analizan

causas ni acciones a seguir).
2. Explorar el problema con un mapa de ideas: Se coloca el problema
en el centro de una hoja en blanco. Se escriben a su alrededor
todas las ideas que puedan estar relacionadas con el problema y se

58

unen con lneas. Se buscan tambin asociaciones entre las ideas.

Esto ayuda a tener una visin ms global del mismo.
3. Buscar los conceptos principales y grandes bloques en el mapa de
ideas: Ahora se deben buscar las ideas que se puedan agrupar en
conceptos principales.
4. Crear un Outline o estructura de ndice: Se hace del mapa de ideas
un diseo o bosquejo ( Outline).
5. Clarificacin posterior del problema: Se analiza quines o qu es lo
afectado por el problema, se hace un anlisis que permita
identificar posibles reacciones frente al problema y sus razones.
6. Nuevo establecimiento del problema: Se vuelve a escribir la
definicin del problema y se compara con la escrita en el punto 1.

Este mtodo es de mucha utilidad para identificar cul es

verdaderamente el problema que se va a estudiar. En muchas
oportunidades, se pierde tiempo necesario discutiendo entorno a
situaciones que nada tienen que ver con el problema real.

El reto a los supuestos

Debido a los bloqueos mentales, las percepciones, la manera de mirar
o analizar las cosas, etc. cada persona tiene ciertos lmites cuando se
trata de observar un problema. Nuestra misma racionalidad de
adultos, hace que se tengan ciertas connotaciones o que se den
ciertas funciones exclusivas a objetos, lugares, personas, etc.

59

Con esta tcnica se busca que las personas que estn comprometidas
con un proceso de diseo o con un problema de estudio; o en general
todo aquel que est involucrado en el proceso creativo, determine los
supuestos que se relacionan con el problema en cuestin y luego se
reversen estos supuestos y se reten.

Por qu analizar un centro comercial como un sitio donde las

personas slo van para comprar cosas? Es posible que si los centros
comerciales son diseados pensando que con la tendencia a vivir
cada vez ms en apartamentos, las personas nos estamos quedando
sin lugares recreativos seguros, que cada vez es menos el contacto
que se tiene de manera directa con la naturaleza, con el verde; que
los nios necesitan espacios para divertirse libremente con otros nios y
realizar actividades diferentes a las que realizan durante la semana,
etc., entonces es probable que los centros comerciales tomen un
at ractivo diferente para todos, y es bastante probable tambin que si
esto sucede el nmero de visitantes aumente y con seguridad las
ventas tambin lo harn.

Pero, para lograr este tipo de anlisis es necesario que se estudien

primero los supuestos que "tradicionalmente" se relacionan con los
centros comerciales y que luego se reversen y se reten. En esto es en lo
que consiste esta tcnica.

60

La tcnica de Brain Reserve

Brain Reserve es una firma consultora de los Estados Unidos, que se ha
dedicado a estudiar las tendencias del mercado y gracias a ello ha
podido pronosticar xitos y fracasos de mercadeo en los productos de
diversas compaas. Su lder es Faith Popcorn y fue considerada por la
revista Fortune como la "Nostradamus del Marketing".

El grupo de Brain Reserve estudia los productos, servicios, etc. con una
metodologa que vale la pena anotar aqu y que tambin puede ser
considerada como una tcnica creativa. Su anlisis est basado en la
comparacin de los productos con las tendencias que ellos han
descubierto del mercado.

El siguiente es un diagrama de su metodologa de trabajo:

A. Definicin del proyecto:

Objetivos / Urgencias / Programa.

B. Ingreso de datos:
MERCADO / GENERAL
Compilacin de datos.
Entrevistas a clientes.
Investigacin y desarrollo.
Inspeccin del mercado.
Entrevistas a expertos.

CONSUMIDOR
Ingreso de datos.
Sinopsis tendencia del consumidor.
Anlisis de datos.
Desarrollo - Hiptesis - (Sesin de
improvisacin).
Cliente / Informacin de Brain Reserve.

61

C. Desarrollo de la idea:
Sesin de reflexin creativa (Consumidores, Cliente, Agencia y Banco de talento).
Sesin de reflexin crtica.
Sesin de improvisacin (Desarrollo de conceptos).
Anlisis de la discontinuidad.
Sesin de trabajo con el cliente.

D. Depuracin / presentacin:
Consumidor: Ingreso de datos.
Anlisis de la discontinuidad.
Depuracin de conceptos.
Anlisis de datos de los consumidores.
Sesin de improvisacin (Informe).
Presentacin al cliente.

E. Implementacin:
Plan de accin.

Las definiciones de algunos de los trminos utilizados aqu son las

siguientes:

"Anlisis de la discontinuidad: Metodologa segn la cual las ideas,

productos, negocios y otros objetivos se analizan a la luz de las
tendencias, como una manera de evaluar su potencial para el futuro.
Banco de talento: Es la reserva de ideas de Brain Reserve. Ms de 2000
expertos integran la red computarizada de consultas de Brain Reserve.
Sesin de improvisacin: Sesiones en las cuales se utilizan las
tendencias como instrumento para generar ideas.

62

Sesin de reflexin creativa: Una etapa en la metodologa de Brain

Reserve. Consiste en una reunin de creatividad en la cual participan
miembros del banco de talento, o consumidores que han sido
especialmente seleccionados, para generar ideas o cursos de accin.
Sesin de reflexin crtica: Etapa en la cual el staff de Brain Reserve
evala los resultados de las sesiones de improvisacin y de reflexin
creativa, a la luz de las tendencias vigentes."22

Esta tcnica, como se dijo anteriormente, depende del estudio

comparativo de cualquier tema con respecto a las tendencias que ya
han determinado. Por considerarlo de importancia para este tipo de
trabajo, a continuacin se describirn someramente cada una de
estas tendencias.

"Encapsulamiento en la nueva dcada (Retraimiento): La necesidad

de protegerse de las crueles e imprevisibles realidades del mundo
exterior.
La fantasa de la aventura: La poca actual estimula nuestros deseos
de transitar por caminos desconocidos.
Las pequeas gratificaciones: Los consumidores sometidos a las
tensiones de la vida diaria, pretenden gratificarse con ciertos lujos
accesibles y buscan maneras de recompensarse a s mismos.

22

POPCORN, Faith. "LO QUE VENDR. El informe Popcorn". Ed. Granica 1993,

Barcelona Espaa. p. 278 -281.

63

El individualismo: La estril era de los ordenadores engendra el deseo

de afirmacin personal.
La liberacin: Los empleados se cuestionan sus metas, sus realizaciones
personales y profesionales, y optan por una vida ms simple.
La regresin: Nostlgicos de su agradable infancia, los adultos que
nacieron en la posguerra buscan el bienestar familiar en los
pasatiempos y productos de su juventud.
La supervivencia: Reconocimiento de que un buen estado de salud
prolonga la existencia y conduce a un nuevo estilo de vida.
El consumidor vigilante: El consumidor que influye sobre el mercado y
los comerciantes a travs de estrategias, boicots y protestas.
Las"99 vidas": El ritmo de vida vertiginoso, la falta de tiempo, son causa
de una esquizofrenia colectiva y nos obligan a asumir mltiples
funciones o roles, y a adaptarnos a todo tipo de circunstancias.
S.O.S. (Salvemos el Organismo Social): Redescubrimiento de una
conciencia social. Inclinacin por la tica, el sentimiento y la
compasin."23

Otras tcnicas
Las tcnicas que se han mencionado tienen validez por el desarrollo
de este trabajo debido a que pueden ser de utilidad o pueden ser
utilizadas para el proceso de desarrollo de nuevos productos. Sin

23

Ibid. p. 277 -278.

64

embargo, hay otras tcnicas creativas que tambin son de mucha

validez y que pueden haberse omitido aqu; algunas por ser muy
conocidas y utilizadas como el "brainstorming" o tormenta de ideas, o
tambin porque estas tcnicas anteriormente explicadas son ya una
herramienta poderosa si se saben utilizar, adems son novedosas,
fciles de implementar y de mucho efecto.

65

BLOQUEOS QUE OBSTACULIZAN LA CREATIVIDAD

Si bien el hombre es creativo por naturaleza, es importante anotar que

existen "obstculos" para el proceso creativo, los cuales tienen
diferentes orgenes. Como obstculo se entender para este efecto
todos los factores que impiden realizar cambios, lanzar nuevas ideas,
etc.

Siendo todos creativos, los seres humanos slo utilizamos algo as como
el 10% de nuestra capacidad creativa. Esto se explica en gran medida
por los bloqueos a la creatividad. Segn Alejandro Schnarch, los
obstculos pueden clasificarse en dos tipos:

Personales: Estos obstculos estn dentro de cada uno de nosotros.

Son los miedos, los temores, las inhibiciones, los paradigmas, la
superioridad del pensamiento lgico, etc.

Conceptuales: Estos son generados por el entorno en que nos

movemos. Las leyes, normas, la familia, la cultura, las organizaciones, los
objetivos, las metas, etc.

Siendo estos los dos tipos de obstculos, se puede decir entonces que
hay cuatro obstculos principales para la creatividad, los cuales

66

obviamente, se amoldan a uno u otro tipo. La siguiente tabla resume

los cuatro obstculos:24

Emocionales

Temor a equvocos.
Miedo al ridculo.
Aferrarse a una idea.
Prejuicios.
Rigideces.
Deseo de triunfo fcil.
Inseguridad.
Baja autoestima.
Temor a lo desconocido.
Pocos incentivos.

Culturales

Poca curiosidad.
Exceso de fe en la lgica.
Inhibiciones y mitos.
Limitar la fantasa.
Modelos educativos.
Costumbres y tradiciones.
Arraigo familiar.

24

SCHNARCH Kirberg, Alejandro. NUEVO PRODUCTO. Creatividad, innovacin y

marketing. Editorial McGraw-Hill Interamericana, Santaf de Bogot. 1996, p. 71.

67

Perceptuales

Dificultad

para

relaciones.No

utilizar

ubicar
todos

los

sentidos.Fallas en la definicin del

problema.
Descuidar lo obvio.
Falta

de

entrenamiento

perceptual.
Organizacionales

Precio de equivocarse.Pronsticos
de

frustracin.Perder

reputacin.Sobreadministracin.P
resin

para

producir.Falta

de

estmulos.

Paradigmas: Son estos bloqueos tambin los que se encargan de crear

los famosos "paradigmas", que tanto dao causan a cualquier proceso
creativo. Se puede decir que la relacin entre los paradigmas y los
bloqueos es cclica, es decir ambos son a su vez causa y efecto de s
mismos. La lucha en contra de los paradigmas preestablecidos en las
organizaciones es el "pan nuestro de cada da", est o debido en gran
parte a la conciencia que ya se ha despertado y que reconoce el
atraso que se produce al imponerse obstculos al cambio. "Lo nico
inmutable en el mundo es el cambio".

68

Como consecuencia de estos paradigmas, las organizaciones han

gestado los "guardianes del orden preestablecido", cuya funcin es
velar porque no se permitan los cambios y verificar que todo se siga
haciendo por los mismos mtodos y de igual manera a como se ha
hecho (permanentemente). Estas personas son los que desaniman con
sus comentarios a los generadores de cambio, a los creativos y en
general a todo aquel que se atreva a cuestionar los mtodos, las
normas, la forma de hacer las cosas, en fin, el orden preestablecido.
Son aquellos que pronuncian frases como:

Eso no entra en el presupuesto.

No tenemos tiempo.
Si fuera tan bueno ya lo habramos hecho.
Eso va a molestar a...
No sirve en nuestra industria.
Presntelo por escrito.
Demasiado moderna.
El cliente nunca lo ha pedido.
No es nuestra responsabilidad.

Slo conociendo los bloqueos, siendo consciente de la existencia de los

paradigmas en las personas y de los "guardianes del orden
preestablecido" en las organizaciones, es posible asumir una posicin
proactiva para evitar perder las ideas o los procesos creativos por
estas razones.

69

INNOVACIN

"Otro error frecuente desde el punto de vista estratgico consiste en

imitar en lugar de innovar...
Es imposible lograr ventajas competitivas siendo igual a la
competencia. Es indispensable encontrar caminos para ser diferente"
Michael E. Porter

Ya se ha dicho anteriormente que la competitividad es la clave en las

empresas de hoy en da. Igualmente, ha quedado claro el papel
preponderante que juega la creatividad para poder adquirir ventajas
competitivas. Lo importante aqu, como se ver ms adelante, es
poder enmarcar estos conceptos dentro del proceso de desarrollo de
productos, que ser, en resumidas cuentas, el encargado de marcar
esa diferencia competitiva que hace aventajar una compaa por
encima de otra.

Es por esto, que el ltimo concepto clave por definir, antes de entrar
en el proceso de desarrollo de productos como tal, es la innovacin.
Para efecto de este trabajo es muy interesante acercarse a este
concepto de una manera global, y enmarcada hacia los procesos de

70

desarrollo y creativos, sin dejar por fuera los conceptos tradicionales de

innovacin relacionados con la tecnologa.

Para Martn Minguella y Agustn Bala, el diseo tiene dos elementos:

el marketing, que proporciona una perspectiva de los productos,
segn la cual stos slo son el soporte de un servicio que se presta al
consumidor, y por ello el producto slo interesa por la funcin que
desarrolla y por la utilidad que le reporta a ste, para satisfacer una
necesidad o resolver un problema.

El segundo elemento constitutivo del diseo es precisamente, la

perspectiva tecnolgica. Desde aqu, el producto es el medio a travs
del cual las tcnicas se convierten en satisfaccin de necesidades.
Este ltimo elemento, es precisamente el que se expondr a
continuacin y es el que nos permite (o nos exige) introducir el tema
de la innovacin y la tecnologa en el contexto del diseo y desarrollo
de productos.

Si el producto es tambin un medio para convertir las tcnicas en

satisfacciones, entonces es necesario tambin decir que esto se puede
lograr mediante dos maneras:

a) Combinando la utilizacin de varias tcnicas, de las cuales por lo

menos una debe ser novedosa, o,

71

b) Combinando de forma original (creativa) dos o ms tcnicas

conocidas.25

Esto nos proporciona una visin de cmo interacta la tecnologa en

los productos. sto es innovacin. Sin embargo, la innovacin, como
sucede tambin con la creatividad que ya se ha definido y explicado,
con la competitividad y con el mismo concepto de diseo, son
trminos muy comnmente utilizados a pesar de que en muchos de los
casos, o en la gran mayora de stos, no se conoce la definicin
correcta o se utilizan bajo un contexto errneo. Por ello, es importante
analizar el concepto de innovacin dentro del marco que nos interesa
aqu para dejar clara su relacin con un proceso de desarrollo de
nuevos productos.

EL CONCEPTO DE INVENCIN

El desarrollo o diseo de un nuevo producto termina en el momento en

el cual el producto est listo para ser lanzado al mercado (aunque sea
slo conceptualmente o en forma de prototipos). Esto es claro; pero
para ello es necesario desarrollar previamente un proceso creativo
que permita convertir unas ideas en una realidad tangible en el caso
de los productos o intangible en el caso de los servicios. Esto es, una

25

MINGUELLA, Martn y BALA, Agustn. "Diseo industrial e innovacin tecnolgica

en la pequea y mediana industria". Barcelona, Treballs Grfics S.A. 1989. p. 14 y 15.

72

invencin, la cual segn el diccionario de la Real Academia de la

Lengua, significa "Hallazgo o descubrimiento de una cosa nueva o no
conocida; Hallar, imaginar, crear su obra el poeta o el artista"26. Por lo
tanto, se podra decir que el desarrollo de un producto nuevo es un
proceso creativo que tiene como objeto final una invencin.

Surge aqu un punto muy importante para resaltar: Una invencin no

es exclusivamente un producto totalmente nuevo, ya que una mejora
en un producto tambin se considera una invencin siempre y cuando
sea el fruto de un proceso creativo, es decir, las extensiones en lnea, los
cambios en el diseo de un producto especfico, la mejora de los
productos

como

fruto

de

investigaciones

de

mercado

que

proporcionen nuevas utilidades para el mismo producto, etc. son

tambin invenciones.

RELACIN INVENCIN - INNOVACIN

Entonces, Cundo se considera que existe innovacin en este

proceso de desarrollo de productos? El punto clave que proporciona
la respuesta a este interrogante es precisamente la interaccin de
esta invencin con el mercado. Slo cuando la invencin (lase

26

Real Academia Espaola. "Diccionario de la Lengua Espaola". Vigsima primera edicin,

1992.

73

producto en nuestro caso) logra tener un xito en trminos

comerciales, se considera pues que sta es una innovacin.

"La invencin aparece cuando la posibilidad de realizar un producto

nuevo o de utilizar un procedimiento de fabricacin original est
admitida o demostrada.

La innovacin propiamente dicha se manifiesta cuando -por primera

vez-

una

empresa

vende

un

producto

nuevo

utiliza

un

procedimiento original, que se convierte en XITO COMERCIAL"27.

Esta condicin de xito comercial para la cabalidad de la innovacin

es muy importante, ya que no basta con decir que un producto es
novedoso en el mercado, que es el primero en utilizar cierto tipo de
tecnologa incorporada a su producto o que utiliza un proceso de
fabricacin original para que ste sea un xito comercial. Es decir,
muchos productos pueden cumplir con todas las condiciones
anteriores, incluso con algunas ms, y an as tener un fracaso
tremendo en el mbito comercial al lanzar el producto al mercado.
Estas situaciones se pueden presentar debido a inmadurez del
mercado, a falta de comunicacin, a una informacin de los
consumidores mal interpretada, etc.

27

MINGUELLA, Martn y BALA, Agustn. "Diseo industrial e innovacin tecnolgica

en la pequea y mediana industria". Barcelona, Treballs Grfics S.A. 1989. p. 16 y 17.

74

Para Al Ries y Jack Trout, "nueve de cada diez nuevos productos

fracasan porque se introducen para llenar un vaco en la lnea de la
empresa, y no para llenar un vaco en el mercado" 28.

DEFINICIN DE INNOVACIN

Con base en lo anterior, ya se puede hacer una aproximacin a la

definicin que se utilizar de aqu en adelante de innovacin. Sin
embargo, es importante resaltar dicha definicin para que quede muy
clara. Probablemente quien ms claro expone el concepto que se
usar para este trabajo, es Bernard Prouvost, quien en su libro
"INNOVAR EN LA EMPRESA, las claves del xito", utiliza la siguiente
definicin:

"Innovacin: En las pginas siguientes, esta palabra se emplea en un

sentido preciso y limitado: la introduccin en el mercado, con xito,
de un nuevo producto o servicio.

Tiene pues un sentido ms comercial que tcnico. Y ahora, no se

habla, o se habla poco, de robtica, prodctica y de los distintos...

28

RIES, Al y TROUT, Jack. "La revolucin del marketing". Editorial Mc. Graw Hill,

Colombia. 1989. p. 76

75

CAD, CAM, CIM, etc. Las palabras ms empleadas sern mercado,

clientes y hombres.

De la definicin precedente, dice Prouvost, se infiere que la

innovacin:

a. Se juzga desde el punto de vista del cliente y no del productor

(segn la actitud del cliente y no de la tecnologa integrada).
b. Es una oferta que se ha introducido realmente en el mercado, lo
que la distingue de la "idea genial" que se queda en el esbozo
sobre el papel.
c. No es forzosamente espectacular: lo determinante es el hecho de
que el cliente preferir comprar este producto en lugar de la
oferta precedente.
d. No nos lleva a fijarnos solamente en el producto en s mismo, sino
tambin en todos los elementos que cambian la percepcin de los
clientes."29

Esta definicin y las inferencias hechas a partir de ella, permiten tener

claridad sobre el tema que se tratar de aqu en adelante; de igual
modo, deja claro cul es la connotacin de innovacin que se utilizar
en este trabajo. De todas formas, es posible que algunos autores

29

PROUVOST, Bernard. "INNOVAR EN LA EMPRESA. Las claves del xito". Editorial

Marcombo, Barcelona. 1991. p. IX-X.

76

utilicen el trmino innovacin con una connotacin tcnica y que sin

embargo, sea de inters para profundizar en algn tema; por lo tanto,
estas opiniones tambin son vlidas y se tendrn en cuenta siempre y
cuando apunten a la mejor compresin del desarrollo de nuevos
productos.

"Una innovacin es un producto, servicio, proceso o mtodo nuevo o mejorado. Una

innovacin es una invencin exitosa desde el punto de vista comercial." 30
Philip Kotler

LA IMPORTANCIA DE LA CALIDAD PERCIBIDA

A este respecto, es muy importante recordar que el concepto de

calidad est relacionado hoy en da por la percepcin que recibe el
consumidor de los productos; y por lo tanto, est en funcin de la
utilidad que representa el producto para l o de la forma en que
satisface sus necesidades, ms que en cualquier otro sentido. Lo que se
quiere decir aqu es que ya el consumidor se acostumbr a que los
procesos estn normalizados, y por ello cada vez exige menos en este
sentido; en cambio, nunca dejar de exigir una alta funcionalidad de
los productos que compra o una satisfaccin de sus necesidades que
est acorde con el precio que l pag por el producto en cuestin.

30

KOTLER, Philip. "Direccin de Mercadotecnia, Octava Edicin". Editorial Prentice Hall.

Mxico. 1996. p. 348

77

Esta explicacin est de la mano con el concepto de innovacin, ya

que la calidad, concebida de esta forma, determina en gran medida
el xito comercial. Plantese ahora este interrogante: Si el consumidor
est satisfecho con un producto que posee unas caractersticas
propias, aunque desde el punto de vista tcnico son mejorables, Por
qu cambiarle las caractersticas? Las personas obsesionadas con la
calidad diran que para ofrecer un producto acorde con las normas
internacionales o para que el consumidor pueda disfrutar de un
producto como el que producen en "Alemania", donde los estndares
de calidad son altamente exigentes. Probablemente consideren
tambin que al hacer esto las ventas mejorarn y que el producto se
convertir en una mina de oro. Pues no! Son muchos los casos en que
al volver a lanzar el producto al mercado con todas las "mejoras" listas,
el producto decrece en ventas incluso a niveles inferiores a los que
tena antes de su rediseo.

La causa? Dejaron de ofrecerle al consumidor un producto de

calidad (en los trminos que a l le interesan que es la satisfaccin de
sus necesidades) y le ofrecieron un producto con unas caractersticas
diferentes a las que l estaba acostumbrado y que en ltimas eran las
que lo movan y motivaban a comprar el producto.

78

Desde este ngulo, la calidad se puede definir como: "Una medida del
grado en el cual una cosa o una experiencia satisface una necesidad,
resuelve un problema o agrega valor para alguien"31.

En conclusin, es importante citar aqu dos frases del experto en

calidad japons Dr. Yoshiro Ishikawa:

"La calidad debe incorporarse dentro de cada diseo y cada proceso: No puede
crearse mediante la inspeccin"

"La garanta real de calidad empieza desde el desarrollo de nuevos productos"

INTERVALOS ENTRE LA INVENCIN Y LA INNOVACIN

El espacio de tiempo entre la invencin de un nuevo producto y la

innovacin de ste en el mercado es de suma importancia, sobre todo
si se analiza desde el punto de vista financiero, ya que el retorno
financiero de las innovaciones slo es obtenido en la mayora de los
casos a un mediano y largo plazo. "El plazo transcurrido entre la fecha
de invencin, entendida como 'la primera concepcin del producto
en forma cunstancialmente corporal', y la fecha de la innovacin,

31

ALBRECHT, Karl. Conferencia: "CMO TRIUNFAR EN LA REVOLUCIN DEL

CLIENTE. Estrategias para conquistar la lealtad del cliente". Hotel Poblado Plaza, Medelln.
Marzo 1 de 1996.

79

definida como 'la primera aplicacin comercial o venta' es variable y

puede durar por encima de los diez aos para innovaciones radicales
mayores"32.

32

Documento: "La innovacin tecnolgica". Ctedra de Gestin de Tecnologa. Escuela de

Ingeniera de Antioquia, 1996.

80

La siguiente tabla presenta una relacin del intervalo entre invencin

e innovacin para algunos productos y procesos:33
PRODUCTO

INVENCIN
(INVENTOR )

FECHA

INNOVACIN
(E MPRESA )

INTERVALO
ENTRE
INVENCIN

INNOVACIN
FECHA (AOS)

M AQUINILLA

Guillette

1895

Guillette Safety 1904 (9 aos)

Razor Company

TELEVISIN

Zworykin

1919

Westinghouse

HILADORA
(TELAR

Highs

1767

Arkwright's

Watt

1764

I.J. Biro

1938

Boulton
Watt
Empresa
Argentina
Cottrell's

DE AFEITAR DE
SEGURIDAD

1941
(22 aos)
1773 (6 aos)

HIDRULICO)

M QUINA

DE

VAPOR

BOLGRAFO

PRECIPITACIN Sir O. Lodge

1884

ELCTRICA

DISCOS
DE P. Goldmark
LARGA
DURACIN
RADAR
Marconi: A.H.
Taylor,
L.
Young
XEROGRAFA
C. Carlson
CREMALLERA W.I. Judson

33

Ibid.

and 1775(11 aos)

1944(6 aos)
1909
(26 aos)
1948(3 aos)

1945

Columbia
Records

1922

Societ
1935(13 aos)
Francaise Radio
Electrique
Haloid Corp.
1950(13 aos)
Automatic Hook 1918(27 aos)
And
Eye
Company

1937
1881

81

Hay aqu algo importante de resaltar: Se concibe que la invencin es

el fruto de un inventor (el cual puede ser una sola persona o un grupo
de trabajo creativo interdisciplinario), mientras que la innovacin
siempre estar ligada a la empresa, que en ltimas es la encargada
de guiar el producto a un xito comercial.

FASES DE LA INNOVACIN

El proceso innovativo tiene dos etapas primordiales, que permiten

llegar al clmen de la tarea: un producto nuevo que logre un xito en
el mercado. Estas fases son:

Fase creativa: Es donde se genera y se gesta la idea. Tiene como

soporte el proceso creativo que se explic anteriormente.
Fase ejecutiva: Es la encargada de hacer realidad esa idea que se
obtuvo en la primera fase.

Ambas fases son fundamentales para poder obtener una verdadera

innovacin. Si se tiene un excelente desempeo en la fase creativa,
pero un desarrollo mediocre en la fase ejecutiva, se corre el riesgo de
obtener una excelente invencin; pero no tener una innovacin. Lo
mismo sucede si se hace lo contrario, es decir, si se desarrolla muy bien
una idea mal concebida en la fase creativa.

82

Las ideas deben juzgarse, no slo por lo novedosas que sean , sino
tambin por la utilizacin prctica que tengan. Cuando se busca
obtener una empresa creativa, no se pueden centrar los esfuerzos slo
en las ideas, se debe promover tambin la implementacin de esas
ideas. Solamente as se puede llegar a tener una empresa innovadora
y lder dentro de su industria. De esta forma pues, la innovacin es una
importante y no despreciable ventaja competitiva, que debe ser
fomentada por las empresas si quieren permanecer en mercados
como los que existen hoy en da.

RELACIN ENTRE INNOVACIN Y CREATIVIDAD

"Ningn problema puede resolverse a partir de la misma conciencia que lo cre.

Tenemos que aprender a ver el mundo de otra forma".
Albert Einstein

"En una sociedad empresarial creativa, el hombre se enfrenta a un

desafo: La necesidad de un aprendizaje innocreativo. Hace algunos
aos, se supona que el aprendizaje se terminaba a la edad de 20 22
aos; errneamente tambin se consideraba que ese conocimiento se
aplicara sin ningn cambio durante toda la vida; sin embargo, los
tiempos

actuales

exigen

que

se

aprendan

cosas

nuevas

permanentemente. Que lo que se ha aprendido al concluir la

educacin escolar o universitaria ir cambiando y tal vez, se vuelva

83

obsoleto al cabo de 5 10 aos y ser reemplazado por habilidades,

conocimientos y nociones nuevas.

El ambiente empresarial actual no puede depender de mtodos

comunes y corrientes para solucionar problemas y tomar decisiones.
Segn Alvin Toffler, nuestra sociedad ha evolucionado a travs de tres
grandes olas. La ola agrcola -la primera ola- se prolong durante
nueve mil aos y se define como el perodo durante el cual la principal
actividad del hombre era la consecucin de alimentos para su
subsistencia y dicha labor le requera la mayor parte de su tiempo,
impidiendo el desarrollo de otras reas. A partir de la segunda ola denominada Revolucin Industrial- comenz el hombre, a travs de
una mayor productividad, a dedicarse realmente a actividades
distintas a la agricultura y a avanzar tecnolgicamente. Este proceso,
que se prolonga hasta la dcada de los setenta (segn Toffler),
permiti

los

grandes

desarrollos

en

transporte,

comunicacin,

infraestructura, entretenimiento, informtica, etc. Es en esa dcada

de los setenta cuando comienza el cambio de paradigmas
empresariales, que abren las puertas a la tercera ola, la ola del
conocimiento. Nos encontramos ya en un ambiente donde lo principal
es entregarle valor agregado al cliente y donde su respuesta
favorable produce la utilidad. Los clientes se perciben como activos
que se valorizan y los empleados son responsables de estrategias de
calidad y se encuentran altamente facultados y con autonoma
propia. Donde el trabajo es multidisciplinario y la estructura

84

organizacional y los sistemas estn al servicio del cliente. Y por ltimo,

donde los ejecutivos tienen la responsabilidad de liderar y facilitar el
trabajo del factor humano de la organizacin y de crear la visin que
le da el rumbo a sta.

Esta tercera ola debe estar fundamentada en el proceso innocreativo

de la sociedad y por ende de la empresa. En organizaciones exitosas
en procesos de tercera ola, la creatividad ha llegado a ser el centro de
atencin; ya no se restringe solamente a la investigacin ni a los
avances tecnolgicos, juega un papel importante en la manera de
pensar, en la solucin de los problemas y en la toma de decisiones.
Debe ser utilizada por la gerencia, planeacin, publicidad, recursos
humanos, etc. Su aplicacin redundar, no slo en el beneficio
personal, sino en el de una sociedad que cada vez est
evolucionando y exigiendo ms al individuo.

Hay hoy un doble desafo para la universidad y el estudiante: La

universidad debe implementar una metodologa que contribuya al
desarrollo de esa innocreatividad, al pensamiento divergente; el
estudiante debe desmitificar lo lgico y vencer las barreras de la
creatividad e innovacin, mentalizndose que todos podemos llegar a
ser creativos. Desarrollar y practicar la creatividad lo va a beneficiar
no slo como individuo sino como integrante de una comunidad y una
sociedad que puede a su vez beneficiarse de l. Permite en esencia, el
equilibrio en el desarrollo de los dos hemisferios cerebrales.

85

Nuestra educacin se ha preocupado hasta ahora por incentivar los

procesos lgicos, es una educacin que propicia la innovacin o el
desarrollo tecnolgico, pero no lo es para la creatividad. Es necesario
comenzar a pensar en una educacin que sea coherente con el
desarrollo coordinado de los dos hemisferios cerebrales, con lo cual
estaramos garantizando una educacin propiciadora del proceso
innocreativo."34

"Si la necesidad es la madre de la innovacin, el juego es su padre".

Oech.

En conclusin, es interesante anotar ahora la relacin entre

innovacin

creatividad

que

expone

Alejandro

Schnarch:

"Creatividad es imaginar cosas nuevas; innovacin es hacer cosas

nuevas. En definitiva, para que la idea se realice y se ponga en
marcha, tiene que ocurrir el proceso de la innovacin. Creacin,
invencin o descubrimiento se centran en la concepcin de la idea;
innovacin abarca todo el proceso mediante el cual la idea nueva se
lleva a un uso productivo" 35. Segn Schnarch, la creatividad sirve

34

OSUNA, Sergio A.; SALDARRIAGA, Juan E. y JARAMILLO, Miguel F. Trabajo de

investigacin: "INNOVACIN CREATIVA, El reto colombiano". 1996. p. 5 y 6.

35

SCHNARCH Kirberg, Alejandro. NUEVO PRODUCTO. Creatividad, innovacin y

marketing. Editorial McGraw-Hill Interamericana, Santaf de Bogot. 1996, p. 127.

86

como un vehculo para concebir una nueva idea, mientras que la

innovacin proporciona la forma de materializar esa idea en un bien
que reporte xitos comerciales. Las ideas solas no bastan, hace falta la
aplicacin; dicho de otro modo, es necesario hacer uso de las dos fases
de la innovacin: la creativa y la ejecutiva.

ESTRATEGIAS INNOVADORAS

Es posible clasificar las empresas de acuerdo con el tipo de estrategia

innovadora que stas utilizan. Hay pues, tres tipos diferentes de
estrategias innovadoras a seguir por una empresa:

1. "Valor agregado de la innovacin: Es el aporte que la empresa

hace en trminos de creacin y tiene mucho que ver con las partes
del proceso de innovacin que ella realiza; as, si la empresa
concibe la idea nueva, la disea y la pone en prctica, tendremos
un valor agregado de innovacin mximo.
2. Enlaces con actores del entorno: Mide la capacidad de la empresa
de aprovechar el esfuerzo innovador externo en beneficio propio.
3. Rapidez de introduccin: Se refiere a la velocidad con que la
empresa introduce sus innovaciones al mercado."36

36

OSUNA, Sergio A.; SALDARRIAGA, Juan E. y JARAMILLO, Miguel F. Trabajo de

investigacin: "INNOVACIN CREATIVA, El reto colombiano". 1996. p. 3.

87

CARACTERSTICAS DE LA INNOVACIN

Las caractersticas de la innovacin dependen bsicamente, de la

rapidez con la cual los consumidores la acepten. De esta velocidad de
aceptacin, se derivan las siguientes caractersticas:

"Ventaja relativa: Es decir, el grado en que la innovacin es superior

a las ideas precedentes, lo cual puede reflejarse en menor costo,
mayor utilidad o alguna otra cosa;

Compatibilidad: Es el grado de consistencia de la innovacin con

los valores culturales y la experiencia de los individuos;

Complejidad: Esto es, el grado en que sea realmente difcil de

entender o utilizar;

Facilidad de prueba: Hasta qu punto puede ensayarse de

manera limitada;

Observable: Es decir, el grado de comunicabilidad de la

innovacin. Qu tan observables o descriptibles a otras personas
son los resultados de su uso."37

Para una empresa comprometida con el proceso innovador, es muy

importante conocer estas caractersticas y sobre todo debe tener
presente que estn relacionadas con la velocidad de aceptacin del
consumidor. No siempre una innovacin es aceptada por el

37

Ibid. p. 157.

88

consumidor de manera inmediata, inclusive, se puede afirmar que hay

oportunidades en las cuales l no las acepta. Esto se da porque en
muchas oportunidades el consumidor es temeroso frente a un
producto nuevo y puede necesitar tiempo para dejar de comprar el
producto que siempre ha utilizado y cambiarse por uno innovador. De
hecho, cuando hay una fidelidad de marca muy acentuada, es
posible que el consumidor no cambie su producto tradicional an a
sabiendas de que el nuevo producto es innovador.

El punto clave es que las empresas deben procurar controlar las

caractersticas de su nuevo producto, de tal forma que ste sea
aceptado por el consumidor en el menor lapso de tiempo posible. En
algunas industrias, un perodo de tiempo muy largo para la
aceptacin del producto por parte del consumidor, puede traer
consecuencias desastrosas en campos como el financiero, e incluso
puede llevar a la empresa a la quiebra si no se sabe manejar esta
situacin. As como se disean estrategias para introducir el nuevo
producto en el mercado, es necesario crear estrategias para acelerar
el tiempo de aceptacin.

Segn Philip Kotler, "la empresa debe elaborar un producto nuevo que
se destaque ms o menos sobre los que puede desplazar, que tenga

89

un mximo de compatibilidad con los valores de quienes van a

aceptarlo y tambin un mnimo de complejidad"38.

OBSTCULOS PARA LA INNOVACIN

A pesar de la conciencia que se ha despertado alrededor de la

innovacin como una fuente de ventajas competitivas para las
empresas, existen obstculos para la construccin de una cultura
innovadora dentro de las organizaciones, as como tambin para la
creatividad.

El primero de estos obstculos, es la falta de un sentimiento de

urgencia frente a la innovacin. Lo podramos llamar un exceso de
seguridad

al

interior

de

la

organizacin.

La

causa

de

esta

sobreseguridad es en buena parte debida a las bondades de la

comodidad. Por qu cambiar la forma en la cual se hacen las cosas, si
hasta ahora han funcionado?

Lo nico constante es el cambio, entonces, Por qu hay tanta

resistencia a l? El problema de tener un buen desempeo en un
negocio es precisamente, el exceso de seguridad que ello proporciona.
El costo de oportunidad se deja a un lado con la excusa de la

38

KOTLER, Philip. "Direccin de Mercadotecnia". Ed. Prentice Hall Hispanoamericana.

Mxico. 1996.

90

seguridad. Un cambio en estas condiciones implica aprender a hacer

las cosas de una nueva manera, aprender a vender un producto
diferente, buscar nuevos mercados para un producto nuevo, etc. Por
estas razones, en muchas oportunidades, la seguridad se convierte en
un obstculo para la innovacin.

"Se le asegura el pan a alguien y ste se duerme, el conquistador victorioso se

debilita".
Saint Exupry.

El segundo obstculo proviene de los clientes. No siempre es fcil lograr

que los clientes cambien su forma de pensar para comprar un
producto nuevo. Cmo puede una empresa innovadora hacer que
sus clientes se vuelvan igualmente innovadores y acepten sus nuevos
productos? Sin la aceptacin de los clientes, es imposible lograr una
innovacin sostenible. Las empresas con clientes muy conservadores,
deben tenerlo presente para poder trabajar en ello desde el comienzo
del lanzamiento de su nuevo producto, de otra forma, la falta de
aceptacin acabar con su innovacin.

El ltimo obstculo es exgeno a la organizacin, ya que son las

reglamentaciones legales, administrativas, etc. que son impuestas
desde fuera y en las cuales las empresas, a no ser de que tengan un
gran poder, no tienen manera de inferir. Sin embargo, una legislacin
nueva, una norma nueva, etc. son tambin oportunidades de

91

experimentar en nuevos negocios o en nuevos mercados; de esta

forma, lo que es un obstculo para la innovacin, es tambin a su vez
un estmulo para utilizarla de una manera que beneficie a la empresa.
En algunas oportunidades, las normas impiden hacer un desarrollo que
puede convertirse en una gran innovacin; sin embargo, en ot ras
oportunidades, es posible que una innovacin genere un cambio
positivo en la legislacin.

La industria alimenticia francesa proporciona un buen ejemplo a este

respecto:

"La Pie qui Chante alcanza un xito considerable con su nuevo

bombn llamado simplemente sin azcar.
Su materia prima es un edulcorante que hace unos meses todava
estaba prohibido en Francia, y que an hoy no est autorizado en
Blgica.
Era necesario creer en la homologacin cercana del producto para
prepararlo y vencer a los que no crean en l.
El arte consiste en ser el primero en el mercado lo ms pronto posible
tras la homologacin (P.M. Lamellire, La Pie qui Chante)".39

39

PROUVOST, Bernard. "INNOVAR EN LA EMPRESA. las claves del xito". Editorial

Marcombo, Barcelona. 1991. p. 13

92

LOS ROLES DEL PROCESO INNOVATIVO

Al interior de las empresas, son varios los grupos o las personas sobre las
cuales podra recaer la responsabilidad de liderar el proceso creativo.
Sin embargo, estas personas se pueden dividir en tres grupos: La
direccin de la empresa, los grupos especializados en investigacin y
desarrollo y un grupo interdisciplinario integrado por ambas partes.

La direccin de la empresa: Podra decirse que es la primera

responsable del proceso de innovacin al interior de la empresa, y
de hecho, lo es. Aunque esto no quiere decir que sea ella quien
deba hacer la innovacin, s debe asumir un papel definido para
que sta se de. Su primer rol es el de mostrarse inconforme con la
rutina; esto es, rechazar constantemente el status quo, ya que de
este rechazo parte la necesidad de innovar. Es necesario cambiar e
innovar, como lo dice Luc Doublet, un empresario francs, porque
"En algn lugar del mundo hay alguien que ya est trabajando en
preparar el producto que maana va a desplazar al mo". Si no se
rechaza el estado actual de las cosas, es muy probable que sea ese
competidor quien termine con todos los clientes de su empresa.

Generar este estado de inconformismo depende de la actitud que

se tenga al interior de la empresa. Es necesario que el director
"mantenga el estado de crisis", en el sentido de que debe reinar
una actitud mental de ataque, no de defensa. Esto no es otra

93

cosa que adelantarse a los movimientos de la competencia, como

en el juego de ajedrez. Por otro lado, el director debe ser el gua de
la organizacin y para ello es necesario comprometer a todo su
equipo con una misma visin, la cual debe ser compartida por
todos los miembros; si esto no es claro, el estado de crisis pasa a ser
estado de emergencia.

Por ltimo, es muy importante que se asuma el riesgo de innovar. En

la misma medida en que se beneficia la empresa por la
innovacin, se corre el riesgo de fracasar. En muchas de las
organizaciones, el nico con capacidad de comprometer los
recursos necesarios para un proceso de innovacin, es quien las
dirige. Innovar es asumir un riesgo; no hacerlo es someterse a las
consecuencias de que otro lo asuma. Lo primero puede implicar
prdida de dinero; pero lo segundo, puede implicar la prdida de
la compaa.

Los grupos especializados: En la mayora de los casos, lo urgente no

deja tiempo para lo importante. Esto sucede tambin con la
innovacin en las empresas en que existen grupos especializados
de investigacin y desarrollo. En su gran mayora, stos dedican la
mayor parte de su tiempo a perfeccionar los productos que ya
existen en la lnea, bien sea porque el mercado lo est pidiendo, o
porque internamente es necesario hacer una modificacin. Poco es
lo que hacen por dedicarse a lo que en realidad es su funcin

94

primordial:

percibir

necesidades

de

nuevos

productos

necesidades insatisfechas para buscar la forma de satisfacerlas. Los

planes de innovacin son nulos, y esto es grave, ya que la
innovacin debe concebirse estratgicamente, al igual que se
hacen planes de mercadeo.

Estos grupos especializados que s se dedican a innovar, son por

definicin, desordenados y fuera de los esquemas normales de
productividad o de los cnones de procedimientos laborales. As
son y as deben ser, sera absurdo pretender cambiarlos. Ya se vio
anteriormente

que

la

creatividad

necesita

algo

de

esa

caracterstica de romper esquemas, sin embargo vale la pena. Lo

mismo sucede con la innovacin, hay que permitirle ese desorden
y

entropa.

Paradjicamente,

esta

entropa

es

altamente

beneficiosa para la organizacin, por ello hay que patrocinarla

econmicamente tambin, para que los grupos innovadores
tengan algo de autonoma para realizar su labor, que a su vez es
la que va a reportar en el futuro las utilidades de la compaa.

La utilizacin de ambas aptitudes: No basta con que el director de

la empresa se sienta comprometido con la innovacin. "En la
empresa, cada uno debe sentirse investido del poder y del deber
de contribuir a la innovacin. Slo si nuestras empresas llegan a ser
este hervidero de innovacin y de creatividad, podrn enfrentarse
a los desafos internacionales. Recordemos que en el Japn, los

95

obreros "en huelga" llevan un brazalete de protesta; continan

trabajando, pero se niegan a innovar."40

Para lograr esta simbiosis productiva en el campo de la innovacin,

es necesario que se hagan "sacrificios" de parte y parte. Por un
lado, lo primero que debe hacer la direccin es un cambio en las
estructuras organizacionales. stas por su parte, cohiben el
desarrollo y la gestacin de novedades, ya que cuando hay
verdadero empoderamiento de los empleados, es cuando se
genera un ambiente propicio para la creatividad, se elevan los
niveles de responsabilidad y se crea un espacio adecuado para la
innovacin. De aqu, el paso a seguir es fomentar la creatividad
en el trabajo de cada da. Creer en las bondades de la
creatividad y fomentar el uso de tcnicas de creatividad para la
solucin de problemas, favorece la productividad y ayuda a
estimular los cerebros en busca de soluciones innovadoras a las
necesidades del mercado.

El mejor ejemplo en este sentido es Semco, una empresa brasilea

que "no tiene recepcionistas, secretarias, jerarquas establecidas,
uniformes o privilegios para los ejecutivos... una empresa que le
permite establecer sus propios horarios, incluso su sueldo, y le pide
que evale a su jefe... una empresa cuya manera de hacer los

40

Ibid. p. 35

96

negocios es totalmente opuesta a la de la mayora, y an as tiene

xito."41 Semco ha diseado un grupo de trabajo llamado Ncleo
de Innovacin Tecnolgica, cuya definicin es: "Un grupo
pequeo de empleados, en su mayora ingenieros, que estn
liberados de la produccin diaria o de las responsabilidades
directivas y cuentan con todo su tiempo para inventar nuevos
productos, redefinir los viejos, disear estrategias de mercado,
descubrir nuevas reducciones de costos y eficiencias, hasta para
imaginar nuevas lneas de productos. Su retribucin depende en
parte del xito de sus esfuerzos empresariales."42 Slo con cambios
de este estilo y polticas comprometidas como sta es posible que
una organizacin tenga una rea estratgicamente diseada
para innovar.

EL PROCESO DE ACEPTACIN POR PARTE DEL CONSUMIDOR

El proceso de aceptacin se centra, segn Kotler en "el proceso

mental por el cual una persona pasa desde que escucha por primera
vez sobre una innovacin hasta su adopcin final. La adopcin es la
decisin que toma una persona para convertirse en usuario regular de
un producto". En este proceso mental hay un concepto de mercadeo
que juega un papel importante para lograr que el consumidor prefiera

41

SEMLER, Ricardo. "Contra la corriente". Editorial Vergara. Buenos Aires, 1994. Solapa.

42

Ibid. p. 344

97

en producto de una empresa por encima de otro, este concepto es el

posicionamiento, que brinda a la compaa y a sus productos una
posicin dentro de la mente del consumidor, lo cual permite que ste
identifique claramente el producto, se sienta conforme con l y lo
adopte para s.

43

EL POSICIONAMIENTO
Es
Es lo
lo que
que se
se hace
hace para
para ubicarse
ubicarse
correcta, adecuada
adecuada yy efectivamente
efectivamente en
en
la mente de los clientes y prospectos,
prospectos,
con
con el
el fin
fin de
de fijarse
fijarse en
en ellas
ellas (las
(las
mentes)
mentes) de acuerdo con lo que se
quiere.
Es
Es el
el resultado
resultado de
de un
un proceso
proceso
comunicacional y vivencial.
No es lo que hacen el producto y/o la empresa. Es lo que el
producto y/o la entidad hacen en la mente del
del cliente.
cliente.
EN LA POCA ACTUAL LA SOCIEDAD
SOCIEDAD EST
EST SOBREINFORMADA
SOBREINFORMADA YY
EN CONSECUENCIA SE TIENE UN MERCADO CON MENTE
MENTE CONFUSA.
CONFUSA.
Fuente: Trout, Jack, EL NUEVO POSICIONAMIENTO, Medelln: Asomercadeo, 1997.

43

PAZ P., Jorge Ignacio. . Gerencia de Mercadeo: Introduccin al mercadeo. Notas para

la Maestra en Administracin. Universidad EAFIT, abril 1997.

98

Son varias las etapas por las cuales pasa un usuario potencial hasta
convertirse en usuario regular; stas son:

Consciencia: El consumidor sabe de la innovacin pero carece de

informacin al respecto.

Inters: Se estimula al consumidor a buscar informacin sobre la

innovacin.

Evaluacin: El consumidor decide si prueba la innovacin.

Juicio: El consumidor prueba la innovacin para mejorar su

estimacin sobre el valor de la misma.

Adopcin: El consumidor decide usar la innovacin de manera

integral y regular.

Lo interesante de esto es el papel que debe tomar el fabricante frente

al consumidor una vez que tenga claro que ste atraviesa estas
etapas antes de la adopcin del producto nuevo o la innovacin. El
productor debe ayudar al consumidor a atravesar las cinco etapas en
el menor perodo de tiempo posible, ya que esto le permite acelerar el
proceso

de

aceptacin

de

su

nuevo

producto,

lo

que

es

definitivamente determinante para obtener una innovacin.

En algunas industrias, el consumidor atraviesa por las etapas de una

manera diferente. Es decir, en algunos casos el consumidor no pasa de
la etapa de inters, y nunca adopta el producto; por esto, es
responsabilidad del fabricante tambin ayudar a que el consumidor se

99

decida a seguir en su proceso de adopcin. Sin adopcin no hay xito

comercial.

Sin embargo, cada persona tiene un grado diferente de aceptacin,

debido a que no todos los consumidores estn en la misma disposicin
de prueba de productos nuevos. Esto se denomina la capacidad de
innovacin de cada persona y se define como "el grado hasta el cual
la persona est relativamente a la vanguardia en la adopcin de
nuevas ideas frente a los dems miembros de su sistema social".
Siempre habr consumidores que se decidan a probar un producto
antes que otros. Por esta razn, las personas se pueden clasificar en
categoras de adopcin de nuevos productos. Estas categoras siguen
una distribucin normal con respecto al tiempo. "Despus de un inicio
lento, una cantidad creciente de personas adopta la innovacin, el
nmero alcanza un pico y luego disminuye a medida que son cada
vez menos los no adoptadores que permanecen. Se define a los
innovadores como el primer 2,5% de los compradores en adoptar una
nueva idea; los primeros en adoptar son el 13,5% siguiente en
adoptarla; la mayora adelantada es el siguiente 34% y son quienes
adoptan el producto antes que la media; el siguiente 34% son la
mayora tarda, que adoptan el producto despus del promedio y por

100

ltimo est el rest ante 16%, o retardados que son quienes se demoran
ms para adoptar una innovacin."44

"Everett M. Rogers, considera que los cinco grupos de personas que

adoptan el producto poseen diferencias en sus orientaciones respecto
al valor. A los innovadores les gusta la aventura; desean probar las
nuevas ideas sin importar si deben correr cierto riesgo. A los
adoptadores iniciales los gua el respeto; son lderes de opinin en su
comunidad y adoptan las nuevas ideas desde el principio, pero lo
hacen con cuidado. La mayora adelantada es deliberada; adoptan
las nuevas ideas antes que la persona promedio, si bien rara vez son
lderes. La mayora tarda es escptica; adoptan la innovacin slo
despus que otras personas la probaron. Por ltimo, los retrasados
estn atados a la tradicin; son suspicaces respecto a los cambios, se
mezclan con otras personas unidas a las tradiciones y adoptan la
innovacin cuando sta se convierte en una medicin de tradicin.

Esta clasificacin de adoptadores sugiere que una firma innovadora

deber investigar las caractersticas demogrficas, psicogrficas y de
medios de comunicacin de los innovadores y los adoptadores
iniciales, y orientar sus comunicaciones en forma especfica a ellos. No

44

KOTLER, Philip. "Direccin de Mercadotecnia, Octava edicin". Editorial Prentice Hall.

Mxico, 1996. p. 348

101

siempre es sencillo identificar a los adoptadores iniciales. Nadie ha

demostrado

la

existencia

de

una

caracterstica

general

de

personalidad llamada innovatividad. Las personas tienden a ser

innovadoras en unas reas y retrasadas en otras. Es posible pensar en
un hombre de negocios que se viste de manera conservadora, pero
que le encanta probar la comida de lugares exticos. El reto del
mercadlogo

radica

en

identificar

las

caractersticas

de

los

adoptadores iniciales potenciales en el rea de sus productos. Por

ejemplo, es probable que los granjeros innovadores estn mejor
educados y sean ms eficientes que los que no sean innovadores. Los
constructores innovadores son ms gregarios y por lo general tienen un
nivel social ms elevado que los que no lo son. Ciertas comunidades
poseen una gran participacin de los adoptadores iniciales. Rogers
ofrece las siguientes hiptesis sobre los adoptadores iniciales:

Los adoptadores iniciales relativos en un sistema social tienden a ser

ms jvenes de edad, a tener un nivel social ms elevado, una
posicin financiera ms favorable, operaciones ms especializadas y
un tipo distinto de habilidad mental que los aceptadores tardos. Los
adoptadores iniciales utilizan fuentes de informacin ms impersonales
y cosmopolitas que los tardos y se encuentran en un contacto ms
estrecho con el origen de nuevas ideas. Los adoptadores iniciales
emplean una gran cantidad de fuentes distintas de informacin que
los tardos. Las relaciones sociales de los adoptadores iniciales son ms

102

cosmopolitas que las de los tardos, y tienen ms liderazgo de opinin

que estos ltimos.45"46

Existen otros tres influenciadores en el ndice de adopcin de un nuevo

producto: La influencia personal, la influencia de las caractersticas del
producto y la de los compradores organizacionales.

La influencia personal es el grado de motivacin en la decisin de

adopcin de un producto por cuenta de las sugerencias de otras
personas. Es cuando un consumidor decide comprar un nuevo
producto porque alguien allegado le sugiere la compra de ste. La
influencia personal es de mayor importancia en la etapa de
evaluacin que en las otras; por otro lado, tiene ms influencia en los
adoptadores tardos que en los dems.

Sin embargo, las caractersticas de la innovacin o del nuevo

producto ejercen tambin un papel importante en la velocidad a la
cual el consumidor lo acepta. Estas caractersticas ya han sido
explicadas anteriormente; por lo tanto, lo ms importante es resaltar
el papel que ellas juegan como aceleradoras del proceso de
adopcin. Por otro lado, hay otras caractersticas que tambin influyen

45

ROGERS, Everett M. "Diffusion of Innovations". Nueva York, 1983. p. 192

46

KOTLER, Philip. "Direccin de Mercadotecnia, Octava edicin". Editorial Prentice Hall.

Mxico, 1996. p. 348 y 349

103

como: los costos iniciales y constantes, el riesgo y la incertidumbre, la

credibilidad desde el punto de vista cientfico y la aprobacin social.

La ltima influencia la proporcionan los compradores organizacionales

o institucionales. En la medida en que stos sean innovadores, ser
ms fcil que las entidades en las cuales ellos trabajan sean tambin
innovadoras. La importancia de este hecho se precisa para el
fabricante o el vendedor de una innovacin, ya que estos
compradores se convierten en usuarios de la innovacin y por
intermedio de ellos y de las organizaciones innovadoras, se puede
generar una influencia personal sobre otros consumidores potenciales.

EL VALOR AGREGADO: UN PUNTO CLAVE EN CUALQUIER INNOVACIN

El valor agregado de cada producto es fundamental para el

consumidor en su proceso de decisin y aceptacin. El consumidor
determina cules son las necesidades que quiere satisfacer; luego
hace un anlisis entre los productos que se encuentran disponibles en
el mercado y que pueden satisfacerle; entonces se hace una
estimacin del valor que tiene cada producto (como satisfactor).
Valor es pues para el consumidor, la estimacin que l hace de la
capacidad total de cada producto para satisfacer sus necesidades.

104

El valor que se le entrega al consumidor, es pues, la diferencia entre el

valor total y el costo pagado por el bien. Ahora, el consumidor
evaluar ambos patrones en el momento de decidirse a comprar un
producto. Primero, observar las caractersticas o especificaciones del
producto para determinar qu tanto satisface sus necesidades, luego
evala el costo de dicho bien y con base en ambas apreciaciones,
compra el producto definitivamente.

Es posible que en alguna oportunidad el consumidor determine que

una marca es la que mejor satisface sus necesidades; sin embargo, si su
costo no es adecuado, es posible que compre otra marca diferente.
Segn Adam Smith, el costo total para el consumidor no es slo el
costo monetario del producto. "El precio real de algo es la maraa de
dificultades para adquirirlo", de aqu que el productor deba tener
presente que para el consumidor la facilidad para adquirir el bien, los
tiempos de entrega, las facilidades de compra, etc. tambin hacen
parte del costo y esto puede hacerle cambiar su decisin en el
momento de comprar algo.

Ahora bien, una empresa puede tomar tres caminos diferentes para
mejorar su valor agregado y su oferta: Primero, aumentar el valor total
para el consumidor a travs de mejoras en los beneficios que el
producto le ofrece; segundo, puede disminuir los costos no monetarios
para el consumidor, disminuyendo tiempos de entrega, los costos de

105

energa y los psicolgicos; el tercer camino es reducir los costos

monetarios para el consumidor.

En trminos monetarios, estos conceptos tambin se pueden medir.

Por ejemplo, si una empresa tiene un producto que tiene unos costos
de $7.000 y el valor percibido por el consumidor es de $10.000,
entonces la empresa no podr sobrepasar esta suma para no exceder
las expectativas del consumidor, pero tampoco puede darle un precio
inferior a sus costos. Si esta empresa saca su producto al mercado con
un precio de $8.000, estar ganando $1.000 y estar entregando
$2.000 de valor agregado a sus consumidores. A mayor valor
agregado entregado al consumidor, mayor ser el incentivo para ste
comprar el producto. Este valor agregado se puede medir como la
diferencia que se explic antes o tambin como una relacin de valor
percibido/precio (igual que las razones de costo/beneficio).

El valor agregado pues, es determinante en los nuevos productos o en

los productos mejorados, ya que a mayor valor agregado, mayor es el
incentivo para que el consumidor los compre, y a mayor incentivo de
compra, mayores posibilidades de xito comercial y de aceptacin
para los productos; y este ltimo punto es definitivo para que una
innovacin se d. Por consiguiente, no se puede concebir una
innovacin sin valor agregado.

106

Determinantes del valor agregado para el consumidor:47

VALOR DE LOS
PRODUCTOS

VALOR DE LOS SERVICIOS

VALOR TOTAL PARA EL
CONSUMIDOR

VALOR DEL PERSONAL

VALOR DE LA IMAGEN
VALOR AGREGADO
ENTREGADO AL
CONSUMIDOR

PRECIO MONETARIO
COSTO DEL TIEMPO
COSTO TOTAL PARA EL
CONSUMIDOR

COSTO DE LA ENERGA
COSTO PSICOLGICO

47

Ibid. p.38

107

Enfoque de valor para el cliente/consumidor

48

VALOR para el CLIENTE

CLIENTE
= Beneficio / Precio
Respecto
Respecto a la Competencia

BENEFICIO:
BENEFICIO: El
El resultado
resultado final
final de
de hacer
hacer negocios
negocios con
con
nuestra empresa, percibido por el cliente
cliente
como deseable
PRECIO: Costos totales tal como lo percibe el cliente
PERCEPCIN DEL VALOR SUPERIOR: El cliente con
sidera que nuestra empresa suministra
mayor
mayor valor
valor que
que las alternativas
alternativas de
de la
competencia.
Fuente : Wilton, Peter C., UPDATE IN MARKETING, Berkeley: University of California, 1995.

48

PAZ P., Jorge Ignacio. Gerencia de Mercadeo: Introduccin al mercadeo. Notas para la

Maestra en Administracin. Universidad EAFIT, abril 1997.

108

Fuentes de creacin de valor49

-Productos
-Productos
-Servicios
-Servicios
-Administracin
-Administracin de
relaciones
relaciones
-Imagen
-Imagen

BENEFICIO
BENEFICIO
RELATIVO
RELATIVO

VALOR
VALOR RELATIVO
RELATIVO
SUMINISTRADO
-Investigacin
-Investigacin
-Adquisicin
-Adquisicin
-Puesta
-Puesta en
en marcha
marcha
-Mantenimiento
-Mantenimiento
--Financiacin
--Financiacin
-Salida
-Salida

COSTO
COSTO
RELATIVO
RELATIVO
del CICLO de
VIDA
VIDA

Fuente : Wilton, Peter C., UPDATE IN MARKETING, Berkeley: University of California, 1995.

POSIBLES ENFOQUES PARA LA INNOVACIN

Son cuatro las variables que afectan los enfoques a la innovacin que
pueden contemplar las empresas: Por un lado, est su posicin frente a
los desarrollos innovadores, es decir, si la empresa es lder o es seguidora
de los desarrollos que hacen sus competidores; por otro lado, estn la
barreras que presenta la industria para los competidores y para la
entrada de otros; stas pueden ser altas o bajas. De la combinacin

49

PAZ P., Jorge Ignacio. Gerencia de Mercadeo: Introduccin al mercadeo. Notas para la

Maestra en Administracin. Universidad EAFIT, abril 1997.

109

de estos dos planos y estas cuatro variables, se desprende la siguiente

matriz:

POSICIN
MODIFICADOR SEGN EL

I NNOVADOR DE SIGUIENTE

MERCADO

GENERACIN

LDER

(REVOLUCIONARIO O
DESCONOCIDO)
SEGUIDOR

SEGUIDOR RPIDO

A DQUIRIENTE

BARRERAS

BAJAS

ALTAS

Los lderes en innovacin pueden ejercer su liderazgo a travs de:

Concepto.

Producto.

Sistema de negocio.

El lder en innovacin de siguiente generacin tiene que dedicar

mayores recursos a la investigacin y desarrollo que cualquier otra
empresa en su industria.

Por su lado, las empresas que definen su posicin como seguidoras,

deben tener mayores recursos y habilidades para aumentar la
velocidad de los procesos, ya que esta es la nica forma para poder
ser giles en su seguimiento.

110

Las barreras de entrada al mercado para los seguidores son:

Patentes.

Inversin de capital.

Inversin publicitaria.50

La combinacin de las cuatro variables, presentan entonces los

posibles enfoques que puede seguir una empresa frente a su posicin
en el proceso innovador. Puede ser: modificador segn el mercado,
innovador de siguiente generacin, seguidor rpido o adquiriente.
Segn la posicin que desee y pueda adoptar una empresa, as como
dependiendo de las barreras que presente su industria y las que
impongan sus competidores, una empresa debe definir cul es el
enfoque que pretende desarrollar y concentrar sus esfuerzos y recursos
en lograrlo.

Estrategias para innovar de acuerdo con el enfoque

Luego de la definicin de su enfoque, la empresa debe formularse las

estrategias necesarias para lograrlo. A continuacin, hay una
descripcin de las estrategias que debe seguir una empresa

50

"Taller para el lanzamiento efectivo de nuevos productos". Preparado por McKinsey &

Company, Inc. 1995. p.14.

111

dependiendo de su enfoque innovador con relacin a diferentes

variables de importancia para el negocio:51

51

Ibid. p. 16

112

INNOVADOR DE SIGUIENTE GENERACIN

ENFOQUE

Creacin

de

una

categora

de

producto

categora
desplazada

nueva
o

existente
por

uno

que

satisface mejor al consumidor.

Inversin interna considerable.

Primeros en el mercado.

INVERSIN

Alta

RETORNOS TPICOS PARA PRACTICANTE

Retornos considerables pero

variables.

EXITOSO

RIESGO

Alto:

productos

individuales

inciertos en tamao y tiempo.

HABILIDADES CLAVES

Innovacin en la tecnologa y
en el sistema de negocios.

Conocimiento

profundo

del

consumidor.

Habilidades
productos

de

comercialmente

at ractivos para lanzar.

MODIFICADOR SEGN EL MERCADO

escoger

113

ENFOQUE

Serie

de

evoluciones

extensiones de producto.

Cambios graduales.

Primeros en el mercado.

INVERSIN

Moderada

RETORNOS TPICOS PARA PRACTICANTE

Retornos

del

portafolio.

EXITOSO

RIESGO

moderados

Bajo:

Retornos

individuales

menos variables que en el

Innovador
Generacin,

de

Siguiente

pero

duran

menos, pues la innovacin es

rpidamente copiada.
HABILIDADES CLAVES

Bsqueda tecnolgica.

Conocimiento

profundo

consumidor.

Anlisis comercial.

del

114

ADQUIRIENTE
ENFOQUE

Adquirir capacidades.

Sobrepasar al lder.

Construir sobre capacidades

adquiridas.

INVERSIN

Alta.

RETORNOS TPICOS PARA PRACTICANTE

Altos

promedio,

sostenidos en el tiempo.

EXITOSO

RIESGO

retornos

Moderado:
individuales

Retornos
son

menos

variables en el tiempo, pero se

debe

pagar

la

prima

de

adquisicin.
HABILIDADES CLAVES

Inteligencia comercial.

Desarrollo tecnolgico.

Anlisis financiero.

Aprovechamiento eficiente de
sinergias comerciales.

SEGUIDOR RPIDO

115

ENFOQUE

Personal flexible.

Depende de los vendedores.

Rpidos

"segundos"

en

el

mercado.
INVERSIN

Moderada.

RETORNOS TPICOS PARA PRACTICANTE

Retornos
pues

EXITOSO

bajos/moderados
el

seguramente

primero

muy

"descrema"

el

mercado.
RIESGO

Bajo:

las

categoras

de

productos son probadas en el

mercado.
HABILIDADES CLAVES

Inteligencia de mercado.

Ingeniera inversa.

Respuestas giles al mercado.

Produccin de bajo costo.

Criterios para escoger una estrategia de innovacin acorde con el

enfoque

Para la escogencia de una estrategia, las empresas deben hacer un

anlisis previo de sus condiciones internas y externas, evaluar sus
fortalezas y debilidades y obtener una evaluacin objetiva de qu
camino seguir para el logro de sus objetivos. En la escogencia de

116

cualquiera de las estrategias que se explicaron anteriormente, se

deben evaluar los siguientes criterios al interior y exterior de la
compaa para poder determinar cul es la estrategia adecuada.52

INNOVADOR DE SIGUIENTE GENERACIN

COMPETENCIA

Oportunidad tecnolgica y de
liderar el mercado.

CONSUMIDORES

Cree que las necesidades del

consumidor
rpidamente.

52

Ibid. p. 17

cambiarn

117

TECNOLOGA

El cambio lo originan grandes

avances.

Slo

grandes

compaas

pueden pagar investigacin.

ESTILO DE LA COMPAA

Toma riesgos.

Emprendedor.

HABILIDADES DENTRO DE LA COMPAA

Innovacin en la tecnologa y
del sistema de negocio.

Conocimiento

profundo

del

consumidor.

Astuta

seleccin

de

reas

para buscar xito comercial.

MODIFICADOR SEGN EL MERCADO

COMPETENCIA

Oportunidad de liderar va
segmentacin mltiple.

CONSUMIDORES

Evolucin
revolucin.

en

vez

de

118

TECNOLOGA

Tecnologas

maduras

mejoramiento

con

marginal

continuo.

Proveedores/representantes
son una fuente importante de
innovacin

pero

existen

oportunidades para un estatus

preferencial/exclusivo.
ESTILO DE LA COMPAA

Riguroso.

Incremental.

HABILIDADES DENTRO DE LA COMPAA

Bsqueda tecnolgica.
Conocimiento

profundo

del

consumidor/segmentacin.

Anlisis comercial.

ADQUIRIENTE
COMPETENCIA

Necesidad

de

enfrentar

la

competencia innovativa pero

le falta ventaja.
CONSUMIDORES

Cree que las necesidades del

consumidor

cambiarn

rpidamente.
TECNOLOGA

Compaas pequeas son eje

fundamental de innovacin.

119

ESTILO DE LA COMPAA

Riguroso.

Oportunista.

HABILIDADES DENTRO DE LA COMPAA

Inteligencia comercial.
Destrezas

de

desarrollo

tecnolgico.

Anlisis financiero.

Aprovechamiento eficiente de
sinergias comerciales.

SEGUIDOR RPIDO
COMPETENCIA

Le falta ventaja de punta vs.

la competencia y es muy
costoso comprar el liderazgo.

CONSUMIDORES

Si

hay

cambios

sern

los

suficientemente lentos como

para copiar a la competencia.
TECNOLOGA

Tecnologa
adquirible

fcilmente
(licencia

copiarla).
ESTILO DE LA COMPAA

Flexible.

Luchador de guerrilla.

para

120

HABILIDADES DENTRO DE LA COMPAA

Inteligencia de mercado.

Ingeniera inversa.

Flexibilidad/velocidad

de

respuesta.

Produccin de bajo costo.

Estudiar la empresa y su entorno es definitivo para plantear un rumbo

a seguir en cuanto al proceso innovador, y ste es definitivo para que
el proceso de desarrollo de nuevos productos sea un xito. Por otro
lado, la creatividad es una herramienta bsica para obtener un
proceso de innovacin ptimo y de sto depende el liderazgo
competitivo de las empresas.

121

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

El Desarrollo de Productos Nuevos, es el objetivo final de este trabajo.

En este ltimo captulo, se recogern los conceptos que se han
explicado

hasta

ahora

sobre

Competitividad,

Creatividad

Innovacin y se contextualizarn dentro del Proceso de Desarrollo de

Nuevos Productos en las empresas (PDNP o PDPN).

Como ya se ha dicho, los productos nuevos son tal vez la mejor

herramienta para lograr una ventaja competitiva sostenible en los
mercados de hoy en da. Ser mejor que la competencia es lo que
desvela ahora a los ejecutivos; por esta razn no pueden quedarse
estticos esperando que sean sus mismos competidores los que los
rebasen con productos novedosos en el mercado, ni tampoco pueden
permitir que sean los dems los que logren desarrollar innovaciones, ya
que esto es entregar el mercado para que los dems se lleven el
usufructo. Slo agregando valor, fomentando los grupos de trabajo
para la creacin de invenciones, y estimulando el personal de la misma
empresa para que los desarrollos sean acordes con el mercado y se
puedan obtener de stos una innovacin, es posible pensar en
trminos de ventajas competitivas. Esta es la forma de ir a la

122

vanguardia, de ser lder. En el mercado de hoy es necesario salirse de la

campana de Gauss para poder obtener de los consumidores la
utilidad ms preciada: Lealtad de marca.

DESARROLLO DE PRODUCTOS SOSTENIBLE

El trmino sostenible que ya se ha utilizado anteriormente tambin,

hace referencia al medio ambiente. Fue propuesto por las Naciones
Unidas en el ao de 1987 en el llamado Informe Brundtland. Aqu se
define el desarrollo sostenible como el desarrollo que satisface las
necesidades del presente sin comprometer la habilidad de las
generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades. Como
se observa, el inters de definir el trmino sostenible y establecer las
caractersticas de un desarrollo sostenible, est enfocado al cuidado
del medio ambiente, como consecuencia de los desastres ecolgicos
que los productos comerciales han estado ocasionndole a nuestro
planeta.

Dada la tendencia mundial a ser ms conscientes frente al tema del

medio ambiente, algunas empresas han comenzado a utilizar el tema
de la ecologa dentro de sus campaas de comunicacin, pero slo
con intereses publicitarios. Esto ha generado una "utilizacin de la
ecologa" como objeto, mas no como un fin. Desafortunadamente
ste no es el objetivo bajo el cual se deban trazar las estrategias de
mercadeo ecolgico, ya que el verdadero objetivo debe ser el logro

123

de unos sistemas de produccin menos contaminantes, productos

verdes que no atenten contra los recursos naturales, reutilizacin de
materiales para optimizar los programas de reciclaje, etc.

El buen enfoque de la ecologa en los medios de produccin y el

compromiso de las empresas con esta causa, ha generado el
"mercadeo ecolgico", el cual tiene su propio mecanismo activador.

124

Mecanismo activador del mercadeo ecolgico

CONTAMINACIN

GRUPOS
ECOLGICOS

MEDIOS
INFORMATIVOS

LEGISLADORES

CONSUMIDORES

EMPRESAS

PRODUCTOS Y
PROCESOS VERDES

El problema de la contaminacin y los esfuerzos de algunos grupos (de

pocas personas) comprometidos con el medio ambiente, que buscan
mejorar las condiciones de produccin para evitar los desastres
ecolgicos, han ido generando la proliferacin de polticas ecolgicas;
de esta forma, en los aos 80's los alemanes promovieron la etiqueta
verde, como un mecanismo regulador de la produccin ecolgica.

125

Hoy en da, los productos que tienen la etiqueta "Der Grne Punkt" son
reconocidos como amigables y en muchos pases, sobre todo
europeos, el consumidor busca este tipo de etiquetas para tomar la
decisin de compra.

Se puede hablar entonces ahora de un consumidor ecolgico, y ste

tiene sus propias caractersticas: Un carcter dual, en el que, por un
lado, ayuda a aumentar la capacidad de gestin de los residuos
generados y por el ot ro contribuye al agotamiento de los recursos
naturales. La otra caracterstica marca la perspectiva del mercadeo
hacia l, ya que son personas cuya preocupacin por el medio
ambiente

determina

sus

hbitos

de

consumo.

El

verdadero

consumidor ecolgico consume menos, lo cual determina para las

personas de mercadeo un reto para hacer que este individuo
consuma los productos que se elaboran.

El consumidor ecolgico, elige entonces con primaca los siguientes

productos:

Los protectores de la capa de ozono.

Los productos reciclados.

Productos no experimentados en animales.

Productos cultivados naturalmente.

Productos cuyo valor de marca sea potencialmente idntico al

producto que sustituye.

126

En el desarrollo de productos sostenibles, es muy importante hacer un

anlisis profundo de las fases del ciclo de vida de los productos; sin
embargo, en este caso particular, se tiene en cuenta todo lo que
tenga relacin entre el producto y el medio ambiente con el fin de
determinar la sostenibilidad del producto. En la Unin Europea, es
indispensable evaluar todo el ciclo de vida del producto para poder
obtener una etiqueta ecolgica. Por otro lado, ya est lista la norma
ISO 14.000, que plantea los estndares para la normatividad
ecolgica a nivel mundial. En el caso de los productos sostenibles, las
fases del ciclo de vida del producto son las siguientes:

Estudio.

Planeacin de los procesos de produccin.

Diseo y Desarrollo de productos.

Fase previa a la produccin (extraccin de Materias Primas y

Energa).

Produccin.

Distribucin (transporte y embalajes).

Utilizacin (incluida la reutilizacin y las facilidades de reciclaje).

Eliminacin.

Como se puede observar, en el caso de los productos sostenibles,

todas las fases son tenidas en cuenta dentro del ciclo de vida. No
solamente la interaccin con el mercado, sino tambin las etapas
previas tales como estudios, produccin, materias primas, etc. Slo a

127

travs del estudio de estas fases, es posible garantizar que los

productos sean amigables con el medio ambiente, y dado que el
inters por ste es cada vez ms notorio en los consumidores, es de
relevante importancia que las empresas se preocupen por ello.

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

El ciclo de vida de los productos tiene gran importancia debido a que

gracias a su estudio es posible determinar el grado de madurez de los
mercados, y de ello depende en gran medida las estrategias que se
determinan para los productos de una empresa en su respectiva
industria.

Los productos nacen, crecen, maduran y mueren. Esto es lo que se

conoce con el nombre de ciclo de vida de los productos (CVP). Este
ciclo permite evaluar al mismo tiempo ventas y utilidades reportadas
por los productos, ya que en las diferentes etapas, hay una rata de
crecimiento de ventas y utilidades diferente. Es decir, el concepto de
CVP tiene dos elementos claves:

1. "Las ventas del producto siguen una secuencia a travs de distintas

etapas y con distinta tasa de crecimiento.

128

2. Como consecuencia de la aparicin de la competencia en las

distintas fases, el ciclo de los beneficios empieza a decrecer cuando
las ventas an crecen."53

Fases del CVP:54

1. Introduccin: En esta etapa, las ventas crecen lentamente. Los

factores que retardan el crecimiento y que dependen del grado de
novedad del producto pueden ser:

Nmero reducido de clientes innovadores, bien porque el

producto resulta caro a la mayora, bien porque la mayora
prefiere productos ya probados.

Dificultades de distribucin y de penetracin en los distintos

canales.

Problemas tcnicos del producto en cuanto a calidad y

fiabilidad.

Capacidad de produccin limitada.

2. Crecimiento: Si el producto tiene xito, el crecimiento usualmente

se acelera, llegando a sorprender al propio innovador. La rapidez en
el crecimiento implica:

53

MONTAA, Jordi. "Diseo y estrategia de producto". Barcelona, Treballs Grfics S.A.

1989. p.34
54

Ibid. p. 34-35

129

El gran nmero de consumidores que siguen a los innovadores.

Ampliacin del mercado a travs de diferenciaciones sucesivas

del producto y de las promociones efectuadas por los
competidores que progresivamente van introducindose.

Mejoras al producto.

Aumento del nmero de distribuidores.

El aumento de produccin y la disminucin de costos

consecuente, que reducen los precios.

3. Madurez: En esta etapa, el crecimiento disminuye principalmente

por el proceso de saturacin del mercado y por la falta de nuevos
canales de distribucin. Suele ser la etapa ms larga y en la cual
coexisten ms productos. Los beneficios decrecen en esta etapa
por:

El incremento de productos competitivos.

La reduccin de mrgenes, a fin de obtener una cierta

participacin en el mercado.

4. Declive:

En

esta

etapa

empiezan

disminuir

las

generalmente por efecto de:

Avances tcnicos que sustituyen el producto.

Cambio de gustos en el mercado.

Incremento de costos por causas exgenas.

Grfico del ciclo de vida de los productos vs. utilidades

ventas,

130

$
ETAPAS
ETAPAS
Introduccin
Madurez
Introduccin Crecimiento
Crecimiento
Madurez

Declive
Declive

Ventas
Introduccin

Utilidades

Tiempo

131

El CVP presenta pues unas caractersticas especficas para cada una

de sus etapas y requiere de ciertas respuestas por parte de las
empresas:55

1. INTRODUCCIN

CARACTERSTICAS

INTRODUCCIN

Ventas

Crecen lentamente

Beneficios

Pequeos positivos o negativos

Fondos generados

Negativos

Clientes / Consumidores

Innovadores

Competencia

Poca

RESPUESTAS
Estrategia

Creacin de mercado

Gastos de Marketing

Altos

nfasis del Marketing

Conocimiento del Producto

Distribucin

La que se pueda

Precios

Altos

Producto

Bsicos

2.

55

Ibid. p. 35

132

CRECIMIENTO
CARACTERSTICAS

CRECIMIENTO

Ventas

Crecimiento rpido

Beneficios

Mximos

Fondos generados

Moderados

Clientes / Consumidores

Gran mayora

Competencia

Creciente

RESPUESTAS
Estrategia

Penetrar mercado

Gastos de Marketing

Altos

nfasis del Marketing

Preferencia de marca

Distribucin

Intensiva

Precios

Bajando

Producto

Mejorados

3.

133

MADUREZ

CARACTERSTICAS

MADUREZ

Ventas

Crecimiento lento

Beneficios

Descienden

Fondos generados

Altos

Clientes / Consumidores

Gran mayora

Competencia

Mucha

RESPUESTAS
Estrategia

Defensa de la participacin

Gastos de Marketing

En descenso

nfasis del Marketing

Lealtad de marca

Distribucin

Intensiva

Precios

Ms bajos

Producto

Diferenciados

4.

134

DECLIVE
CARACTERSTICAS

DECLIVE

Ventas

Descenso

Beneficios

Bajos o nulos

Fondos generados

Bajos

Clientes / Consumidores

Retardados

Competencia

Decreciente

RESPUESTAS
Estrategia

Productividad

Gastos de Marketing

Bajos

nfasis del Marketing

Planificar abandono

Distribucin

Selectiva

Precios

Creciendo

Producto

Racionalizados

Cmo prolongar el Ciclo de Vida de los Productos

Las empresas pueden alargar el ciclo de vida de sus productos,
mediante un desarrollo comercial de stos. Es decir, deben desarrollar
en la etapa de madurez del producto una de las siguientes
estrategias: Buscar nuevos clientes que puedan beneficiarse de l,
introducir mejoras o modificaciones que le proporcionen nuevas
caractersticas al producto, o idear nuevos usos.56

56

MINGUELLA, Martn y BALA, Agustn. "Diseo industrial e innovacin tecnolgica

en la pequea y mediana industria". Barcelona, Treballs Grfics S.A. 1989. p. 20 y 21

135

Con el concepto de ciclo de vida de los productos, queda claro que la

situacin de ventaja que representa para una empresa una
innovacin es pasajera, por ello es necesario que las compaas no
descansen en su esfuerzo por crear, por inventar y por desarrollar
mejoras a su portafolio de productos, ya que de ello depende en gran
medida la prolongacin de las ventajas competitivas y de los
beneficios financieros. Un caso palpable de esta estrategia es
precisamente la compaa 3M. Para ellos, el 50% de las utilidades que
reporten cada ao deben provenir de productos desarrollados en los
ltimos 5 aos. Con esto lo que buscan no es otra cosa que
diferenciarse de sus competidores por su gran capacidad de inventar
y de innovar. Slo con la adopcin y la fe en este tipo de polticas, es
posible obtener unos mejores resultados.

Es muy importante resaltar aqu que la innovacin es altamente

rentable, ya que en el ciclo de vida de un producto, las utilidades son
mximas precisamente en la etapa de crecimiento y aqu todava no
hay una competencia muy fuerte. Es decir, si se quieren obtener
buenos resultados de las innovaciones, es necesario desarrollarlas
permanentemente, de manera que se garantice ir a la vanguardia de
los competidores en todo momento. As, cuando un competidor entre
en el mercado, la empresa ya tendr otra invencin lista para salir a
convertirse en innovacin. Eso es lo que ha hecho 3M y a ello debe su
liderazgo. Sin embargo, es importante volver aqu sobre un tema que

136

ya se ha tratado: una innovacin no es exclusivamente un producto

que no exista en el mercado; cualquier mejora que proporcione
nuevas caractersticas, nuevos usos o que represente para la empresa
la explotacin de nuevos clientes, es tambin una invencin que
representa una futura innovacin.

Estrategias competitivas acordes al Ciclo de Vida del Producto

De acuerdo con cada fase del CVP, las empresas deben asumir una
estrategia competitiva diferente, de manera que puedan obtener los
mejores resultados posibles de su producto en cada fase. Los mercados
pueden ser jvenes, maduros o en declive, de acuerdo con el ciclo de
vida de los productos que intervienen en l.

Un sector joven es un aquel en el cual hay constantemente

apariciones de nuevas necesidades de los consumidores, cambios
tecnolgicos bruscos y rpidos, nacimientos de nuevos competidores y
descenso en los costos de produccin. Las estrategias competitivas
para este sector del mercado estn enfocadas al logro de un
liderazgo por costes y a la adquisicin de una mayor participacin de
mercado como defensa. Algunas estrategias son:

"Promocin de la demanda primaria: Alcanzar grandes volmenes y

bajos costes promocionando la demanda genrica del producto.

137

Limitar la lnea de productos: Para conseguir bajos costes se limita la

gama de productos (produccin en masa, gran volumen,
estandarizacin).

Inversin de infraestructura de servicios, en "facilities".

Inversin en I+D para ser los primeros en los posibles cambios y

mantener el liderazgo.

Un

sector

maduro

se

caracteriza

por

un

crecimiento

lento,

competencia fuerte por la participacin en el mercado, conocimiento

de los compradores y madurez tecnolgica. Las estrategias a seguir
son una combinacin de estrategias genricas:

Racionalizacin de la lnea de productos: eliminacin de productos

poco rentables para mejorar mrgenes (COSTE).

Innovacin de proceso: inversin en tecnologa de proceso para

reducir gastos (COSTE).

Diseo de producto: rediseo para mejorar los costes de produccin

(COSTE).

Segmentacin de mercado: concentrarse simultneamente en

varios

segmentos

mediante

marcas

en

competencia

(CONCENTRACIN).

Posicionamiento: alcanzar una posicin deseada en la mente del

consumidor (DIFERENCIACIN).

138

Un sector en declive se caracteriza por un perodo largo y mantenido

de descenso en las ventas (en unidades), y adems por tener
mrgenes decrecientes, lneas de productos cada vez ms cortas,
descenso en la inversin en I+D y publicidad, descenso en el nmero de
competidores. Las posibles estrategias son:

Liderazgo: buscar un dominio del mercado (a travs de publicidad,

precios, adquisiciones, etc.) para cosechar despus.

Nicho: concentrarse en un segmento estable o insensible a los

precios.

Cosecha: optimizar el flujo de caja a base de eliminar nuevas

inversiones, reduciendo costes al mnimo y vendiendo activos.

Desinversin rpida: venta de activos en las primeras etapas de

declive."57

En cualquiera de los casos, es muy importante analizar el entorno

externo de la compaa o mercado y el interior de ella tambin. De
este anlisis que reporta la situacin real de la compaa, se derivan
las diferentes estrategias a seguir. Por ello hay que conocer cul es la
situacin del portafolio de productos frente al CVP y cul es la posicin
de la compaa frente a sus competidoras en el mercado en trminos
de facilidades de produccin, posiciones competitivas y sobre todo

57

MONTAA, Jordi. "Diseo y estrategia de producto". Barcelona, Treballs Grfics S.A.

1989. p.36-40

139

frente a posibilidades y atractivos del mercado para introducir nuevos

productos.

EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS: LA HERRAMIENTA PARA LA COMPETITIVIDAD

Se ha hablado ya de conceptos tericos de Competitividad,

Creatividad e Innovacin, enfocados al Desarrollo de Nuevos
Productos en las empresas. Sin embargo, es muy importante reunir
todos estos conceptos y circunscribirlos en el plano real del Diseo o
Desarrollo de Productos que es lo que en realidad pretende este
trabajo. Es decir, Qu relacin tienen verdaderamente los tres
conceptos explicados antes con el DNP? Dnde se entrelazan?

Primero, hay que comenzar por una definicin que es importante de

clarificar. Qu es un producto "nuevo"? Esto es importante dejarlo
muy claro, ya que cada individuo puede concebir una definicin
diferente de nuevo producto cuando se le habla del tema. Se dir
entonces que existen cuatro categoras claras y reconocibles de
nuevos productos:

"Productos que son realmente innovadores, verdaderamente

nicos. Ejemplos de esto seran un restaurador de cabello o una
cura para el cncer; productos para los que existe una necesidad
real pero para los cuales no existen sustitutos que se consideren
satisfactorios.

140

Sustitutos para productos actuales que sean significativamente

diferentes de los ya existentes. Los lentes de contacto desechables
y la televisin de alta definicin (imagen mucho ms clara) estn
reemplazando algunos modelos tradicionales. Michael Foods
Company, en Minneapolis, ha desarrollado una tecnologa para
eliminar la mayor parte del colesterol de los huevos frescos, adems
de, al mismo tiempo, aumentar su vida en los estantes. Las
reproductoras de discos compactos estn reemplazando a las
reproductoras convencionales de discos estreo. En algunos aos,
los cambios anuales de modelos en los automviles y las nuevas
modas en la ropa son lo bastante diferentes para que se consideren
dentro de esta categora.

Productos imitadores que son nuevos para una compaa en

particular, pero no para el mercado. Una compaa quiz
simplemente quiera capturar parte de un mercado ya existente
con un producto de "yo tambin". De esta forma Polaroid rompi su
poltica de mucho tiempo cuando lanz una lnea de pelculas
convencionales (no instantneas) para competir en forma directa
con Kodak, Fuji y otros. Varias cadenas de hoteles han aadido
hoteles en los que todas las habitaciones son apartamentos.
Aunque no es algo nuevo en el mercado, estos servicios fueron

141

nuevos para cadenas en particular, como Marriott o Quality

Inns."58

Productos mejorados, que cumplen, bien con la satisfaccin de una

nueva necesidad del mercado (solicitud del consumidor), o bien
con la satisfaccin de una nueva necesidad que el consumidor no
haba identificado bien todava (valor agregado por parte de la
empresa a un mismo bien). Este es el caso de las variaciones sobre el
mismo producto. Cuando una empresa no queda satisfecha con l
y sigue invirtiendo en investigacin y desarrollo para ese mismo
artculo, logra desarrollar mejoras respecto al original y hace
muchas veces, del mejorado un nuevo producto exitoso. Es el caso
de los automviles que cambian ao a ao el mismo modelo,
hacindole pequeas mejoras, que pueden ser el fruto de una
solicitud de los usuarios o tambin pueden ser fruto de un trabajo
de investigacin o incluso de desarrollos tecnolgicos que les
permiten incluir ciertos "lujos" en modelos econmicos (como aire
acondicionado, radio, etc.)

58

STANTON, William J.; ETZEL, Michael J. y WALKER, Bruce J. "Fundamentos de

Marketing". Novena Edicin. Mxico, Editorial McGraw Hill. 1992. p.196 y 197.

142

Clasificacin de los productos59

1. Con base en las caractersticas generales del producto

Durables
Durables

No Durables

Servicios

2. Con base en las percepciones y patrones

de compra de los consumidores o clientes
Bienes de
Bienes Industriales
Consumo
3. Con base
base en
en el
el tipo
tipo de
de producto
producto
Instalaciones

59

Accesorios
Accesorios

Componentes
Componentes Suministros
Suministros

Servicios
Servicios
Industriales
Industriales

PAZ P., Jorge Ignacio. Gerencia de Mercadeo: Introduccin al mercadeo. Notas para la

Maestra en Administracin. Universidad EAFIT, abril 1997.

Fuente: Molina P., Beatriz, GENERALIDADES DE MERCADEO, Medelln: Universidad Eafit - Ecopetrol, 1995.

143

Una vez clara la idea de lo que es un nuevo producto, es ms fcil

hablar del proceso que lleva a l y de cmo se combinan los tres temas
tratados anteriormente. Es importante anotar tambin que cuando se
habla de producto, el trmino se aplica para bienes tangibles o
manufacturas, ideas y servicios. Hoy es imposible hablar de producto
con un significado nico enfocado al los bienes manufacturados, es
necesario asumir el concepto de una forma ms global e ntegra.

Definicin de producto 60

PRODUCTO
Conjunto de atributos
tangibles
tangibles ee intangibles,
intangibles,
que el
el cliente
cliente podra
podra aceptar
aceptar como
como
satisfactores.
satisfactores.
La empresa
empresa vende

B
ENEFICIOS
BENEFICIOS
P
PR
RO
OD
DU
UC
CT
TO
O

== {{Manufacturas,
Manufacturas, Servicios,
Servicios, Ideas
Ideas}}

Fuente: Molina P., Beatriz, GENERALIDADES DE MERCADEO, Medelln: Universidad Eafit - Ecopetrol, 1995.

60

PAZ P., Jorge Ignacio. Gerencia de Mercadeo: Introduccin al mercadeo. Notas para la

Maestra en Administracin. Universidad EAFIT, abril 1997.

144

El ser humano es cambiante por naturaleza. Lo que le gusta hoy

puede no tener ninguna relacin con lo que le gustaba hace unos
aos, e incluso lo ms probable es que no tenga vnculo alguno con lo
que le gustar en un futuro. Sin embargo, esto no se debe
exclusivamente a la naturaleza de cambio de la humanidad. Tambin
tiene mucho que ver aqu la productividad que las empresas han
logrado a partir de la revolucin industrial en el siglo pasado. Por qu?
Simplemente porque anteriormente la oferta de productos era muy
limitada, debido a las condiciones de produccin de las empresas.
Henry Ford fue el padre de la produccin en lnea; sin embargo,
cometi el grave error de decir que sus clientes "podran obtener el
modelo de carro que ellos quisieran, siempre y cuando ste fuera el
Ford T negro". Cuando no hay nada ms para elegir, es innegable el
hecho de que el productor nico ser el rey del mercado, ya que los
consumidores no tienen ms remedio que comprar su producto.

Gracias a la productividad que se gener a partir de la Revolucin

Industrial, fue posible para un mayor nmero de empresas entrar a
ofrecer productos. Como cada cual poda hacer el mismo producto
pero con caractersticas diferentes, el consumidor empez a encontrar
diferentes alternativas en el mercado para satisfacer una misma

145

necesidad.

Por

esto,

las

empresas

tienen

tambin

mucha

responsabilidad en el hecho de que los humanos seamos seres con

necesidades cambiantes: Ya no es slo el hecho de que nuestras
necesidades cambien, ahora tambin cambian los satisfactores, y
muchas veces a mayor velocidad que a la que cambian nuestras
necesidades!

La razn por la cual las empresas pueden cambiar los satisfactores a

una mayor velocidad obedece a dos razones: Por un lado, que la
tecnologa y las facilidades de produccin actuales se lo permiten
(Productividad), y por otro lado, que si ellos no lo hacen, entonces
vendr alguien que lo haga por ellos y ser a este ltimo al que seguir
el consumidor (Competitividad). Y es lgico que sin consumidores, las
empresas no generan utilidades (razn por la cual fueron fundadas).
Ahora bien, si la tecnologa actual permite tener unos niveles de
productividad aceptables, Cmo seguir generando utilidades?
Lgicamente, en la satisfaccin de los consumidores est la respuesta.

Ser competitivo, es en resumidas cuentas, ser mejor que la

competencia. Ahora bien, en el captulo 1 se explic que existen tres
estrategias genricas para la competitividad. El juez final de la pelea
por la competitividad es el consumidor que es quien decide con cul
producto se queda. De aqu, que podamos inferir que quien determina
la competitividad de una empresa es el producto en la interaccin

146

con el consumidor y en comparacin con sus sustitutos de la

competencia.

Las empresas tienen que ser pues productoras de bienes competitivos,

de all la importancia de la Competitividad en el proceso de Desarrollo
de Nuevos Productos. Lo primero que debe hacer la empresa es
examinar su entorno desde una perspectiva competitiva: cmo
estn los productos mos frente a los de mi competencia? Qu quiere
el mercado? y sobre todo, Qu estrategia competitiva quiero seguir?
Puedo ser el lder por costos en el producto que voy a desarrollar?,
Voy a desarrollar una marca para ser lder por diferenciacin? o
Prefiero escoger un nicho de mercado para desarrollarlo y ser lder por
concentracin?

La respuesta a estos interrogantes es clave para hacer una empresa

competitiva en su industria. Por ello es importante conocer el marco
terico de la Competitividad cuando se estn desarrollando nuevos
productos. Si la competitividad determina hoy la supervivencia de las
empresas en el mercado, y sta se logra en gran medida gracias a los
productos. Es necesario entonces hacer del Desarrollo de Nuevos
Productos una poltica de la compaa, pero hay que ser consciente
de que la Competitividad es la primera columna sobre la cual est
soportado el proceso de DNP.

147

Ahora bien, hacer del Desarrollo de Nuevos Productos una poltica en

la empresa no es suficiente. Es necesario garantizar que los productos
desarrollados

cumplan

de

la

mejor

manera

posible

con

las

expectativas de los consumidores. En la medida en que esto se d,

ser ms fcil lograr que el producto sea adoptado por el consumidor.
En este punto, es donde aparece la segunda columna del proceso de
DNP: La innovacin.

Como se vio antes, lograr una innovacin, es lograr un xito comercial

a travs de una invencin, que es el nuevo producto, el cual puede
ser totalmente nuevo o puede ser una variacin, mejora o un
producto novedoso en la empresa (como se explic antes tambin).
Las innovaciones son altamente rentables para las compaas, ya que
poseen

mrgenes

de

rentabilidad

altos,

generan

good

will,

proporcionan conocimiento de marca, etc. Sin embargo, para lograr

innovar, es necesario obtener el paso previo: la invencin. Una
invencin es el fruto de un proceso de trabajo arduo: el Desarrollo de
Nuevos Productos. Es de all de donde nacen las invenciones, por lo
tanto es indispensable conocer cmo opera la innovacin y poseer
una estructura de DNP que permita que haya un caldo de cultivo
para invenciones en la empresa, ya que esto no siempre se da.

Por su lado, los diseadores de productos, tienen que estar conscientes

de que su producto tiene que ser competitivo, por ello deben estar
enterados de qu es lo que verdaderamente quiere el mercado, cmo

148

lo quiere, adnde, con cules caractersticas, etc. Tienen que conocer

la situacin de la competencia y tambin de la propia empresa, para
saber qu recursos se tienen y cules no. Con estas bases, desarrollarn
su trabajo en busca de una idea que toma forma en la invencin y
que a su vez es la materia prima para la innovacin. Podramos decir
entonces, que el objetivo del Desarrollo de Productos es lograr una
innovacin, pero a su vez, es la invencin (el paso previo) lo que
garantiza que haya un desarrollo verdadero. Es por esto que la
innovacin es la segunda columna para el DNP.

La ltima de las tres columnas, es la Creatividad. Esta es la

herramienta necesaria para lograr que todo el proceso salga bien. Ya
qued bastante claro que Creatividad no es algo al azar ni tampoco
algo inalcanzable o reservado para personas con dones especiales. La
creatividad es una herramienta para un proceso, que permite obtener
resultados sinrgicos (donde uno ms uno es ms de dos). Por lo tanto,
para poder hacer eficiente el proceso de Desarrollo de Nuevos
Productos, es necesario hacer uso de las tcnicas creativas y de los
conceptos del proceso creativo con miras a obtener, gracias a su
ayuda, un resultado ptimo: una invencin con los elementos
necesarios para convertirse en una innovacin.

La idea entonces es la siguiente: Las empresas deben creer en la

creatividad y fomentarla en sus empleados, de manera que stos
creen libremente y produzcan invenciones, que gracias al Desarrollo

149

de Nuevos Productos (que materializa las ideas) se conviertan en

innovaciones, y de esta forma, se garantice la competitividad de la
empresa, lo cual a su vez garantiza la permanencia de sta en el
mercado. Por ello, el DNP es la verdadera herramienta para alcanzar
una ventaja competitiva sostenible, pero este por su parte est
soportado por tres pilares que son estruct urales para l: La
Competitividad, la Creatividad y la Innovacin.

Los tres pilares fundamentales del Desarrollo de Nuevos Productos

DESARROLLO DE
NUEVOS PRODUCTOS
I NNOVACIN
CREATIVIDAD
COMPETITIVIDAD

150

Esquema del proceso de Desarrollo de Nuevos Productos61

I NVESTIGACIN Y
DESARROLLO

Descubrimientos
cientficos.

I DENTIFICACIN DE UNA

Nuevos
conocimientos

NECESIDAD EN EL MERCADO

tecnolgicos.
COMPETITIVIDAD

CONOCIMIENTOS
CIENTFICOS Y
TECNOLGICOS EXISTENTES

DESARROLLO DE NUEVOS
PRODUCTOS
CREATIVIDAD
I NVENCIN
I NNOVACIN

61

Basado en: MINGUELLA, Martn y BALA, Agustn. "Diseo industrial e innovacin

tecnolgica en la pequea y mediana industria". Barcelona, Treballs Grfics S.A. 1989. p. 87

151

METODOLOGA PARA EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Hasta ahora, las empresas han descargado la responsabilidad del

desarrollo de sus productos en una sola rea: Mercadeo. En los casos
en que existe el departamento de I&D, entonces se descarga all
tambin buena parte de la responsabilidad; eso s, bajo los
delineamientos que mercadeo traza. Esta forma de trabajar es,
cuando menos, obsoleta para las condiciones actuales. La clave del
proceso de Desarrollo est en un punto que se trat anteriormente:
Trabajo en equipo.

La importancia del trabajo en equipo para del desarrollo de nuevos

productos

El ser humano es social por naturaleza, las empresas estn

conformadas por seres humanos que interactan entre s, por lo tanto,
las empresas deben convertirse en entes sociales tambin. Esto implica
aprender a trabajar en equipo como primera medida; algo que, a
propsito, los latinoamericanos no sabemos hacer muy bien. A este
respecto, se han desarrollado experimentos con grupos de latinos y
grupos de japoneses, donde se les solicita realizar un trabajo creativo
individualmente. En este caso, los latinos (lase colombianos) superan
en gran medida a los japoneses en el tiempo requerido para lograr el
propsito. Sin embargo, cuando se les solicita que desarrollen un
proceso creativo en grupo, los japoneses obtienen una muy superior

152

calificacin: menos tiempo, mejores soluciones, etc. La razn para ello

es muy simple: Nosotros no sabemos trabajar en equipo, mientras que
ellos saben distribuir sus funciones de manera que el ejercicio sea lo ms
sinrgico posible, y logran as mejores resultados que nosotros.

Desafortunadamente, hemos sido educados para el trabajo individual.

Nuestros procesos de enseanza se orientan al logro de objetivos de
cada individuo por separado, lo que nos ha generado una "tara" en la
capacidad de trabajo en equipo. Las empresas tienen que cambiar
las estructuras que todava propician este tipo de comportamientos.
Fomentar el trabajo interdisciplinario es una buena forma para lograr
esto; no hacerlo, es fomentar una desventaja competitiva, algo que
es totalmente inadmisible hoy para cualquier empresa.

El proceso de desarrollo de productos, brinda la oportunidad para que

las empresas comiencen a hacer trabajos multidisciplinarios, en los que
todos aportan con un inters sinrgico, donde las aptitudes y las
habilidades de cada cual aportan puntos claves para el logro del
objetivo comn: obtener un producto competitivo, que satisfaga
plenamente al consumidor con el mayor valor agregado posible.
Justamente, el valor agregado slo se consigue a travs de una
integracin de las diferentes reas en el diseo del cada uno de los
productos.

153

Cada

persona

involucrada

en

un

proceso

de

desarrollo

multidisciplinario, posee visiones diferentes de cada problema, las

cuales, como ya se explic estn predeterminadas por su formacin
profesional, por sus actividades diarias, por su trabajo cotidiano, etc.
Mientras ms amplia sea la visin con la cual se prepare un nuevo
producto, ms posibilidades competitivas tendr como satisfactor de
necesidades. Marginar alguna persona en el proceso, slo con
intenciones de veto, es dejar el producto cojo. En un mercado tan
competido como el de hoy, las empresas no pueden darse el lujo de
sacar productos cojos o inaceptables en alguno de sus componentes.
La satisfaccin total del consumidor puede ser todava una utopa, sin
embargo, las empresas tienen que comenzar a apuntar all. Slo con
esta mentalidad utpica en la cabeza ser posible obtener productos
mejores que los de la competencia y preferidos por los consumidores.

El papel de cada rea en el proceso de desarrollo de productos

A continuacin, se explicar el rol que debe desempear cada una de

las reas para lograr un proceso de desarrollo de nuevos productos
que involucre el trabajo interdisciplinario del que se acaba de hablar, y
que sea enfocado hacia el logro de una ventaja competitiva
sostenible para la empresa. Slo con la adopcin de una metodologa
seria del desarrollo y diseo de productos, es posible que las empresas
hoy obtengan resultados satisfactorios en materia de competitividad.

154

La gerencia
El proceso comienza en el mismo sitio donde termina: en la gerencia o
direccin de la empresa. All radica la responsabilidad del xito de este
trabajo. Es necesario que se apoye el proceso, que se permita el
trabajo mancomunado, que se crea en la creatividad como un
mtodo incremental de la productividad, que se permita que los
empleados hagan cosas que se consideran por fuera de la campana
de Gauss. Hay que perder el miedo al fracaso, porque si se contina
atado a las antiguas frmulas, a los viejos productos, a los procesos
anquilosados, es imposible obtener la ventaja competitiva por la cual
se lucha tanto en nuestros das.

Frente a los nuevos productos, la direccin de las empresas suele

cometer un grave error: se interponen razones poco vlidas para
descalificarlos. Lleg el momento de perder el miedo a la "destruccin
creativa". El hecho de que un producto nuevo reemplace a otro que
ya existe no puede ser el obstculo para el desarrollo, por el contrario, si
se fomenta la creacin de nuevos productos, es posible obtener el
mayor beneficio del cambio constante de productos o de la
destruccin creativa. "La destruccin creativa en los procesos de
innovacin de productos no es nada nuevo. Llega el correo de voz y
manda ejrcitos de oficinistas a buscar otra clase de trabajo. Viene el
Rabbit y mata al Bug; el Nuevo Tide aparece, y el viejo Tide
desaparece. Coengendra la Nueva c, que resulta una pifia, y
regresamos a 'lo real', c Clsica. Sony saca un nuevo producto al

155

mercado con regularidad casi semanal, destruyendo a menudo la

posibilidad de venta de uno de sus productos existentes. En 1776, en el
despertar del capitalismo industrial, el filsofo y economista, Adam
Smith escribi, triste pero sabiamente, que se necesitan muchas ruinas
para hacer la riqueza de una gran nacin. Si todava no nos hemos
aclimatado a esa paradoja, es mejor que nos salgamos de los
negocios.

A donde yo voy es a esto: El arte y la prctica de gestin de la

creatividad piden facilitar la destruccin creativa, piden jamming 62.
Necesitamos una manera de manejar la inspiracin, una manera que
nos permita determinar los ganadores y asegurar (o terminar) su 'vida'
subsiguiente en el sistema productivo. Entre esas cosas creativas se
cuentan, y no por casualidad, los modelos de destruccin creativa
que producen los gerentes. Yo estoy indicando que la sesin de jam es
uno de dichos modelos... y el mejor."63

62

Jamming, es un trmino utilizado para nombrar ciertas sesiones de Jazz en las cuales los

msicos improvisan su interpretacin dentro de un formato preestablecido de la msica que se

quiere lograr. Es pues, una improvisacin organizada, que el autor propone como mtodo
creativo.
63

KAO, John. "JAMMING. El arte y la disciplina de la creatividad en los negocios". Santaf

de Bogot, Ed. Norma. 1997. p. 33.

156

Para que haya ambiente en que las personas propongan ideas nuevas, se requiere
crear en la organizacin una atmsfera que propicie el pensamiento creativo.
El cambio sin control conduce al caos y la estabilidad sin control, al estancamiento.
La inteligencia y la insatisfaccin (no la necesidad) son las que proporcionan la
invencin.
Mustrame un hombre satisfecho y te mostrar un fracasado
(Thomas Alba Edison)64

Hay que dar rienda suelta a los nuevos productos. Aunque acaben
con otros productos. Esto, no hay que olvidar, hace parte del ciclo de
vida de cada producto. Los sentimentalismos hacia los productos,
muchas veces muestran el camino equivocado para el negocio. No se
pueden desaprovechar nuevas oportunidades, por quedarse atados
a productos que, aunque representen parte de la historia de la
empresa, ya no son competitivos en el mercado, o no son rentables
para la compaa. La empresa americana Diversifoods, supo hacer
algo parecido a esto y obtuvo xito. Ellos son los dueos de la cadena
Burger King, y adems de la marca Pillsbury. En 1985 compraron la
cadena Godfather's Pizza, que haba venido teniendo un muy mal
desempeo en los ltimos aos. Sin embargo, supieron redisear el
concepto de tal manera que se volviera exitoso: Concibieron el
negocio como un negocio de activos; por esto, lo que hacan era

64

PAZ P., Jorge Ignacio. Gerencia de Mercadeo: Introduccin al mercadeo. Notas para la

Maestra en Administracin. Universidad EAFIT, abril 1997.

157

poseer terrenos, que en su momento presentaban como la mejor

alternativa la venta de pizza, pero esto no quera decir que si el
negocio de pizzeras desmejoraba, ellos no pudieran cambiar el destino
de los terrenos. Slo as se logr que compraran la cadena de pizzas,
mejoraran sus formulaciones, servicios, puntos de venta y por ende sus
utilidades. Hoy todava existen en el mercado, gracias a que supieron
convertirse en competitivos con el uso de una alternativa creativa a
su concepcin del negocio. No se anquilosaron con ideas antiguas o
preconcebidas, y esta apertura mental les permiti obtener xito de
un negocio que no pintaba muy bien al principio.

El apoyo a la creatividad en las compaas, depende de los gerentes

de ellas, y de all depende a su vez, el xito en el proceso de desarrollo
de productos y de innovacin. Como hasta hoy no se le ha dado la
importancia que se merece a la creatividad, es necesario que la
direccin la apoye, de manera que se vuelva parte integrante de la
forma de trabajo de las organizaciones. "El instituto Nomura clasifica
cuatro eras de la actividad econmica. Las tres primeras son la
agrcola, la industrial y la informativa. Y la cuarta? La creativa." "...El
mundo de los negocios se ha lanzado a una nueva demanda. Las
bsquedas antiguas -de capital, de materias primas, de tecnologa de
procesos, de todas las fuentes habituales de ventajas competitivassiguen siendo eternas, pero ahora los negocios buscan una nueva
ventaja, delicada y peligrosa y absolutamente vital: La ventaja de la
creatividad. El foco de la historia humana ha evolucionado desde

158

suelo, lluvia, hierro y carbn; ahora se centra en la qumica del cerebro

de las personas, cuyas neuronas se disparan ms rpidamente y mejor.
Vamos dejando atrs la preocupacin por lo fsico y lo financiero para
atender a lo puramente humano: imaginacin, inspiracin, ingenio e
iniciativa."65

Para Peter Drucker, llamado el gur de la administrcin moderna, por

sus aportes futuristas en este campo, La tercera ola se dio porque el
conocimiento se volvi fuente de riqueza. Sin embargo, para que esto
se d, es necesario hacer claridad que para l mismo, el conocimeinto
es precisamente la creatividad y la innovacin. Sin estos dos
elementos, no es posible que el conocimeinto se convierta en
productor de riqueza

Estas son las razones por las cuales la direccin o alta gerencia son los
primeros responsables del proceso. Para crear hbitos y culturas es
necesario mucho trabajo -y mucha paciencia-. La direccin debe
tener el liderazgo y el poder suficiente para motivar a toda la
organizacin a involucrarse en una poltica de apoyo al proceso del
desarrollo de nuevos productos.

Mercadeo

65

KAO, John. "JAMMING. El arte y la disciplina de la creatividad en los negocios". Ed.

Norma. Santaf de Bogot, 1997. p. 3 y 4.

159

Esta rea tiene realmente una gran responsabilidad en el proceso. La

razn es simple: el rea de mercadeo es la encargada de estar en
permanente estudio de las necesidades del consumidor, igualmente,
est en la obligacin de determinar cules son las tendencias que
sigue el mercado frente a la gama de productos que la empresa
ofrece; y por ltimo, debe estar en constante control sobre lo que
hace

la

competencia,

qu

productos

tiene,

cules

son

las

caractersticas de stos, cmo los acepta el consumidor, etc.

"Usted, como toda la gente, quiere cambiar, progresar; necesita cosas:

tiene problemas, est descontento con la forma de realizar ciertas
tareas o con los instrumentos con que cuenta para ello. Estas
carencias, se manifiestan y llegan a odos de quienes pueden brindar
soluciones y satisfacer sus necesidades.

Todo empieza con lo que usted quiere y con la manifestacin de sus

necesidades, de sus sentimientos de insatisfaccin. Alguien lo nota, y
piensa que podra satisfacerlo; se establecen as dos grupos:

quienes solicitan satisfaccin: el mercado;

quienes la ofrecen: la empresa.

160

El vnculo ms evidente que une a los dos grupos se llama producto; o

sea, la propuesta tal como una empresa la presenta. La relacin entre
mercado y la empresa, se llama mercadeo." 66

En esta rea se tienen las herramientas necesarias para observar el

mercado, los consumidores, sus gustos, la insatisfaccin de sus
necesidades, etc. Es aqu desde donde parten la investigaciones de
mercado, de tanta utilidad para un proceso de desarrollo de nuevos
productos.

Mercadeo debe pues, identificar los vacos existentes en su mercado,

determinar qu oportunidades presentan estos vacos para la
empresa en trminos de posibles productos nuevos y estimular el
estudio de las soluciones a dichos vacos. Sin embargo, esta labor no es
exclusiva de este departamento. Una de las funciones de los
ejecutivos de mercadeo radica en trabajar conjuntamente con los
ejecutivos de ventas para recibir de ellos la retroalimentacin
necesaria de los productos que ya se tienen en el mercado. Esta labor
conjunta es de suma importancia y en ella radica en la mayora de las
veces el xito de una empresa. Dado que las labores de ambos
departamentos son complementarias cuando se tiene un producto

66

MOLINA VILLEGAS, Jorge. "Viva la publicidad viva". Bilenio Editores: Santaf de

Bogot. 1994. p. 27 y 28.

161

terminado, es indispensable que el trabajo de unos y otros sea

mancomunado.

Ventas est encargado de llevar el producto al cliente, pero para

promover la venta, es necesario que mercadeo disee estrategias de
publicidad y promocin que faciliten la labor de ventas. A su vez, los
vendedores estn en un contacto permanente con clientes y en
algunas oportunidades con el mismo consumidor, lo cual representa
una fuente de retroalimentacin muy importante para mercadeo.

Son de vital importancia pues mercadeo y ventas, porque ellos son los
encargados de identificar las necesidades que habr que satisfacer
con el nuevo producto. Durante el proceso de desarrollo, sern
tambin los encargados de medir qu tanto cumple el producto con
la satisfaccin de la necesidad original. Ellos pueden hacer pruebas de
mercado,

focus

group

con

los

consumidores,

investigaciones

cualitativas acerca del nuevo producto, etc.

No se trata de "tirar la piedra y esconder la mano", por el contrario, se

trata de hacer una propuesta a un grupo de trabajo e involucrarse en
el proceso de tal forma que sea partcipe del desarrollo de la idea que
busca satisfacer la necesidad que ellos identificaron. De ellos puede
partir la idea, pero ellos no son los nicos responsables del proceso de
DNP; son parte del equipo que desarrolla las ideas para convertirlas en
productos tangibles, pero los dems integrantes de este equipo no

162

pueden

abandonar

en

ellos

la

responsabilidad

de

un

buen

desempeo.

Diseo
Los profesionales de esta rea estn capacitados y se han preparado
para ser productores de ideas. Son personas con un alto nivel de
creatividad, y saben adems utilizarla para la solucin de sus
problemas. Tradicionalmente, las empresas le han huido a este tipo de
personas porque consideran que alguien tan excntrico, o alguien que
fundamenta su metodologa de trabajo en una herramienta como la
creatividad, no encaja dentro del esquema tradicional de empresas
con ejecutivos "almidonados y puestos en su lugar".

Sin embargo, los diseadores son indispensables en el proceso de

desarrollo de nuevos productos. Ellos son los mejor preparados para
producir ideas, conceptualizar, buscar soluciones nuevas, etc. Este
grupo

de

personas

saben

utilizar

el

proceso

creativo

como

herramienta en el trabajo diario, por ello se constituyen en personas

que aportan uno de los ingredientes fundamentales al nuevo
producto.

El departamento de diseo deber enfocarse en la produccin de

ideas que satisfagan las necesidades del consumidor, que han sido
identificadas por mercadeo. La produccin de nuevas ideas supone la

163

utilizacin de dos caminos: investigacin de fuentes externas y

utilizacin de mtodos de creatividad.

La investigacin de fuentes externas, implica un proceso mucho ms

racional, es decir, un proceso de hemisferio izquierdo, lgico y
tradicional.

Aqu

se

consultan

los

medios

que

existen,

las

investigaciones que se han desarrollado ya sobre la materia, qu ha

hecho la competencia en este sentido, etc. Tambin se consultan
Centros de investigacin, Universidades, Bibliotecas, etc. Es un proceso
muy convencional, que es necesario realizar para evitar prdidas de
tiempo sobre temas que ya han sido resueltos por otras personas y que
pueden ser de gran ayuda.

El otro camino, y que debe ser desarrollado de forma paralela a la

investigacin de fuentes externas, es la utilizacin de mtodos
creativos. Estos mtodos, que se explicaron anteriormente, pueden
utilizarse para diferentes fines, dependiendo de la etapa en la que se
est en el proceso. Se pueden utilizar mtodos creativos para
fomentar la generacin de ideas, tales como el brainstorming, la
articulacin del problema o el reto a las asunciones. La creatividad
tambin sirve para la evaluacin de una idea, de manera que
satisfaga de la mejor manera posible la necesidad del consumidor.
Aqu se pueden utilizar mtodos como el P.N.I., los seis sombreros para
pensar, etc. El mtodo de Brain Reserve, es de gran ayuda para

164

garantizar el xito del nuevo producto en el mercado (dicho de otra

forma, es una manera de garantizar que se d la innovacin).

Como ya se dijo, el modelo para el desarrollo de ideas es una mezcla

de mtodos analticos y creat ivos para la bsqueda de las mismas, es
decir, los diseadores deben utilizar sus dos hemisferios cerebrales para
encontrar la solucin a los problemas que el mercado impone: La
satisfaccin de unas necesidades. Los mtodos analticos, les permiten
investigar las fuentes externas (que pueden estar incluso dentro de la
organizacin), y los mtodos creativos les permiten facilitar el proceso
de produccin de ideas, con miras a un nuevo producto o un nuevo
satisfactor.

La responsabilidad final del departamento de diseo es pues la

produccin de una nueva idea. Ellos deben conceptualizar las
necesidades de mercadeo y ventas para proponer una solucin: un
nuevo producto o un producto mejorado. De sus manos debe salir la
idea tangible que permitir satisfacer al consumidor sus necesidades
insatisfechas.

Evaluacin
Una vez que la idea tiene forma y que se conoce cul es el camino
para satisfacer al consumidor, es necesario que se determine qu tan
factible es para la empresa realizar dicho producto. Es decir, Cules
son los costos en los que se incurre para producir el nuevo producto?

165

Qu requerimientos de materia prima, mano de obra, maquinaria,

etc. son necesarios para la produccin?

Hay dos departamentos aqu que desempean un papel muy

importante: Finanzas y Produccin. Ellos son los que mejor conocen la
empresa en este sentido, por lo tanto son quienes deben realizar la
evaluacin y factibilidad del producto dentro de la empresa. Hay que
recordar que se trata de buscar productos competitivos, por lo t anto,
es inaceptable que un producto nuevo tenga unos costos que impida
la competencia en el mercado. Para alcanzar ventajas competitivas
sostenibles,

travs

del

desarrollo

de

nuevos

productos,

es

indispensable que todo el proceso sea competitivo, lo cual implica que

las ideas propuestas cumplan con los requisitos de competitividad:
Deben apuntar a estrategias de liderazgo por concentracin, por
diferenciacin o por costos.

La posicin de finanzas es vital en la evaluacin del proyecto. Un

anlisis de costos es indispensable. Adems el departamento de
produccin debe aportar los estudios pertinentes en cuanto a
factibilidad de produccin, requerimientos de mano de obra,
materiales, adecuacin de maquinaria, etc. Slo cuando el producto
nuevo pase esta prueba, es posible considerar que est comenzando
a tener vida propia. Hasta ahora, slo se tenan ideas, conceptos y
diseos que, aunque tangibles, an no se saba si eran posibles de

166

producir. Una vez que el producto tiene la aprobacin econmica y

de factibilidad, es posible comenzar a probarlo en produccin.

A continuacin se presenta un diagrama de flujo para la evaluacin

de ideas en el proceso de creacin de nuevos productos.67

67

SCHNARCH Kirberg, Alejandro. NUEVO PRODUCTO. Creatividad, innovacin y

marketing. Editorial McGraw-Hill Interamericana, Santaf de Bogot. 1996, p. 109.

167

Produccin y manufactura
Una vez la idea ha sido evaluada y se ha decidido que es posible
fabricarla en la empresa, es necesario entonces comenzar a hacer las
pruebas de produccin. Se deben desarrollar los prototipos que sean
necesarios para terminar de pulir el producto, por otro lado, es
necesario entrenar el personal necesario para la elaboracin del
producto, as como hacer las adecuaciones en la maquinaria que
sean del caso. Todo esto es responsabilidad del departamento de
produccin y manufactura.

Es posible que el producto deba ser probado con consumidores antes

de ser lanzado al mercado. Por ello, es necesario hacer pruebas de
producto, desarrollar prototipos que puedan ser evaluados con la
ayuda de consumidores, para determinar si es necesario cambiar algo
del diseo antes de comenzar la produccin en serie del producto.
Aqu interactan mercadeo y produccin, para poder determinar qu
tan bien est saliendo el producto luego de la etapa de produccin.

El paso a seguir, est dado por el proceso de estandarizacin de la

produccin. Todo proceso nuevo conlleva dificultades para las lneas
de produccin, debido a que se est haciendo algo nuevo, algo a lo
cual no se est acostumbrado. El proceso de estandarizacin es en
muchas oportunidades traumtico, pero es totalmente necesario.
Gracias a este proceso, se garantiza la calidad, se asegura que todos
los productos salgan iguales al prototipo aprobado, se controlan los

168

tiempos de produccin, se normalizan los costos de la produccin, etc.

Es decir, es el proceso por el cual el nuevo producto de hace parte de
la familia de artculos que se producen en la empresa. La importancia
de este proceso, es notoria e indiscutible para la obtencin de una
nueva lnea. As como el mercado experimentar cambios por el
nuevo producto, la empresa tambin los tendr de cuenta de la
nueva produccin.

Ventas
Una vez el producto est listo, es necesario hacerlo llegar a los
consumidores. el departamento de ventas es el responsable de hacer
que el producto llegue, por intermedio de los clientes de la empresa al
consumidor final. En este primer encuentro del mercado con el
producto, es necesario que los vendedores estn alertas a los
comentarios que sobre l puedan hacer clientes y consumidores. Todas
las sugerencias son importantes, porque de ellas es posible determinar
cmo ha aceptado el mercado el nuevo producto.

Para que haya una innovacin, es necesario conseguir un xito

comercial, para ello, es indispensable que exista un compromiso del
rea de ventas con el producto, que lo impulse, que retroalimente las
reacciones del consumidor, que busque nuevos nichos para el
producto, que lo sepa segmentar, etc.

169

Ventas tiene una funcin doble: a parte de ejercer la accin de

vender el producto y facilitar as la rotacin de inventarios, debe
trabajar, como ya se dijo, con mercadeo para la identificacin de
necesidades,

reacciones,

etc.

Ventas

es

pues

el

rea

que

retroalimenta el proceso. Hay que recordar que los nuevos productos

pueden necesitar retoques. Es posible que an con la garanta de
todos los pasos anteriores bien dados, el producto no logre el xito
esperado. En estos momentos, es vital la rapidez del rea de ventas
para comunicar esta situacin y poder buscar la solucin pronta al
problema. Las siguientes son estadsticas sobre los motivos de fracaso
de los nuevos productos:68

Anlisis inadecuado del mercado

32%

Defectos de los productos

23%

Costos mayores que los previstos

14%

Esfuerzo inadecuado de mercadeo

13%

Inoportunidad

10%

Reaccin de la competencia

8%

A pesar de que puede parecer que estos motivos no estn

involucrados con el rea de ventas, sta es quien est en permanente
contacto con el mercado, los clientes y los consumidores, por ello son

68

SCHNARCH Kirberg, Alejandro. NUEVO PRODUCTO. Creatividad, innovacin y

marketing. Editorial McGraw-Hill Interamericana, Santaf de Bogot. 1996, p. 35.

170

quienes pueden establecer cules son las caractersticas que no le

ayudan al producto para que ste pueda ser un xito comercial. Sin la
ayuda de ventas, el proceso es inconcluso, inclusive es posible que sea
un error costoso para la empresa, ya que si no se detectan a tiempo
las posibles fallas en el producto, se pueden hacer falsas ilusiones y
detectar el error cuando ya es demasiado tarde y se ha perdido
mucho dinero.

Es muy importante, al concluir este proceso de desarrollo de nuevos

productos, resaltar el hecho de que esta metodologa es vlida para
cualquiera que sea el producto que se est diseando, es decir: bienes
tangibles, servicios o ideas, ya que todos estos se consideran hoy por
hoy como productos y son comercializables, por ello, aunque se hace
nfasis en las etapas de produccin y manufactura, es importante
destacar que esta metodologa no est exclusivamente diseada
para productos tangibles sino para las tres clasificaciones nombradas.
En conclusin, el proceso de desarrollo de nuevos productos, es un
trabajo interdisciplinario, en el cual se relacionan las habilidades de
mercadeo, diseo, finanzas, produccin y manufactura y ventas. Todo
bajo el apoyo de la direccin, para garantizar la continuidad de los
procesos en el tiempo.

Para una empresa, poseer una innovacin es una fuente de ventajas

competitivas (algo fundamental en los mercados de hoy). Pero para
lograr una innovacin total, es necesario el compromiso de todos los

171

integrantes de las diferentes reas para garantizar un proceso

efectivo. Estos grupos de trabajo interdisciplinarios, deben incluir en sus
metodologas de trabajo algo que hasta ahora nunca han tenido en
cuenta: La creatividad. Esta herramienta es fuente de inspiracin, de
invencin, de agilidad y tambin de agilidad para el trabajo de
desarrollar nuevos productos. A travs del desarrollo de nuevos
productos, las empresas logran la ventaja competitiva que tanto
buscan, pero este proceso debe estar fundamentado, como ya se dijo,
sobre tres pilares: Competitividad, Creatividad e Innovacin. Esta
triloga es necesaria para lograr el objetivo buscado: un desarrollo de
productos nuevos que sea fuente de competitividad para las
empresas.

172

CONCLUSIN

La lucha de las empresas siempre ha sido en el campo del mercado,

donde el consumidor escoge entre una variedad de productos el que
mejor satisfaga sus propias necesidades. La bsqueda de un mayor
nmero de consumidores que prefieran los productos de una
compaa por encima que los de otra, ha desatado una verdadera
batalla de competidores. Gracias a la revolucin industrial y al ritmo al
cual se ha venido desarrollando el negocio de la tecnologa en los
ltimos aos, las ventajas de una empresa frente a otra de su mismo
sector industrial desde un plano comparativo, son prcticamente
nulas. Por su parte, la globalizacin de los mercados hace posible que
hoy en da se accedan a materias primas que antes se vean
inalcanzables debido a que no se conseguan en el territorio en el cual
opera la organizacin. Por estas razones, la teora de las ventajas
comparativas, que rigi a las empresas y a las naciones por tantos
aos, es hoy desplazada por la teora de las ventajas competitivas. Lo
importante hoy es la posicin ventajosa en la cual se est con
respecto

la

competencia,

ya

es

difcil

tener

ventajas en

comparacin con ella, por eso se debe buscar poseer ventajas de

competencia y no de comparacin.

173

Estos antecedentes, han hecho de la competitividad un tema sobre el

cual se habla mucho, pero se dice poco; sin embargo, las empresas
reconocen la gran importancia de buscar ventajas competitivas para
poder sobresalir en la industria a la que pertenecen. En trminos
generales, existen tres tipos de estrategias bsicas para lograr
ventajas competitivas: Ser lder por costos, para poder ser ms
competitivo en precios; buscar una diferenciacin, para ofrecer un
producto que sea notoria y positivamente diferente al producto que
ofrecen los competidores; y concentrarse, para obtener los mayores
beneficios de un grupo selecto de consumidores.

Cada empresa puede determinar qu tan competitiva es mediante

la evaluacin de diez factores claves: La tasa de crecimiento
potencial de la industria, las amenazas o barreras de entrada, la
intensidad de la rivalidad entre los competidores, la presin de
productos sustitutos, el poder de negociacin de los compradoresclientes, el poder de negociacin de los proveedores, el refinamiento
tecnolgico de la empresa, la innovacin, la capacidad directiva y el
poder pblico.

Actualmente, las estrategias de las empresas apuntan a la obtencin

de una ventaja competitiva sostenible, de manera que se pueda
garantizar la permanencia de la organizacin en el mercado. Por ello,
se deben buscar las herramientas necesarias para la obtencin de

174

dicha ventaja. Esto implica cambios en la forma de hacer las cosas, as

como un compromiso para obtener de procesos internos la mejor
ventaja posible.

La creatividad juega en este punto un papel preponderante. Alvin

Toffler habla de tres grandes olas por las cuales ha pasado la
civilizacin: Una ola agrcola, que dor hasta la Revolucin Industrial,
una ola industrializada, que dur hasta el desarrollo de la informtica, y
una ola de la informacin, que segn l mismo, es en la cual estamos
actualmente. Sin embargo, ya se habla de una cuarta ola: La de la
creatividad.

Casi se podra decir que la creatividad se est descubriendo. A pesar

de ser un concepto que se tena claro, nunca se haba pensado que
pudiera siquiera ser de alguna utilidad para el mundo empresarial; slo
hasta hace muy poco se ha comenzado a estudiar con seriedad los
aportes que pueden generar la utilizacin de tcnicas creativas para
la solucin de problemas y conflictos en las compaas. Contrario a lo
que normalmente se piensa, la creatividad es un tema muy serio y no
es de uso privativo de artistas o inventores, de hecho, no sirve
exclusivamente para hacer arte o para inventar, sino que ayuda a la
potencializacin de las cualidades de cada persona que pueden
aportar generosamente en un proceso de estudio, investigacin,
creacin, solucin de problemas, etc.

175

La practica de la creatividad sin embargo, debe ser motivada en las

empresas, ya que la cultura existente en ellas nunca la ha fomentado
ni utilizado, por ello hay que cambiar la forma de trabajar en este
aspecto, lo que implica un cambio de paradigmas, que para que se
d en el menor tiempo posible debe ser motivado por las personas de
la misma organizacin que poseen el poder para hacerlo.

El otro factor determinante ha sido la innovacin. Comprendida como

el xito comercial de un producto novedoso o de una invencin o de
un producto mejorado, la innovacin es la garanta de haber
obtenido una ventaja sobre la competencia, por lo tanto, la
bsqueda de la innovacin en las empresas debe ser constante.

Este enfoque de la innovacin difiere un poco con el tradicionalmente

tratado por las personas de formacin administrativa, ya que siempre
se ha relacionado este trmino con una connotacin tecnolgica
exclusivamente. Para efectos de este trabajo no slo no fue utilizado
bajo este contexto, sino que adems se le dio la definicin que
anteriormente se explic.

La innovacin es pues determinante para cualquier empresa, pero es

necesario, igual que en el caso de la creatividad, que sea motivada
desde el interior de la organizacin para que exista un compromiso de
los diferentes entes de la compaa hacia la invencin de productos,

176

la mejora de los ya existentes y la bsqueda de una satisfaccin total

del consumidor.

Existe un proceso en las empresas donde coinciden estos tres temas

(competitividad, creatividad e innovacin). Ese proceso es justamente
el desarrollo de nuevos productos. Si la bsqueda de ventajas
competitivas para las organizaciones es tan determinante en estos
momentos, es necesario emprender estrategias que proporcionen
dichas ventajas. Por qu es el desarrollo de productos el proceso ideal
para ello? Porque en l confluye la creatividad como herramienta
creadora y como ayuda para la solucin de un problema claro: cmo
satisfacer mejor al consumidor. Igualmente, si este es el pensamiento
que se tiene en mente durante el proceso de desarrollo de un nuevo
producto, es seguro que la obtenida al clmen del proceso se
convierta en una innovacin cuando interacte con el mercado.

Esto quiere decir que un proceso de desarrollo de productos

apalancado sobre la creatividad, con el objetivo de lograr
innovaciones en el mercado, es sinnimo de competitividad. Si la
bsqueda de ventajas competitivas es tan importante hoy, propiciar
un proceso de desarrollo de productos con creatividad y con
innovacin, es la mejor forma de lograrlo. De esta forma, se logra el
objetivo que buscaba este trabajo: analizar por qu el desarrollo de
productos es la mejor manera de lograr una ventaja competitiva
sostenible en las empresas de hoy en da.

177

Slo cuando se genera un ambiente propicio para que en las

empresas se creen grupos interdisciplinarios de trabajo creativo e
innovador, se logra que el desarrollo de productos cobre la
importancia que se merece, y que necesita, para que este proceso
brinde las ventajas competitivas sostenibles que tanto buscan las
organizaciones. Igualmente, se estar brindando la mayor satisfaccin
para los consumidores, que en definitiva es el objetivo de toda
empresa y la mejor forma de garantizar su permanencia en el
mercado.