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CALIDAD Desde La Historia, Aplicación Científica, Aseguramiento, Modelos de Excelencia Hasta Propuesta Aplicada A PYMEs PDF
CALIDAD Desde La Historia, Aplicación Científica, Aseguramiento, Modelos de Excelencia Hasta Propuesta Aplicada A PYMEs PDF
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Francisco Romero P.
Sobre el libro
Extracto de proyecto de memoria
para optar al grado de Licenciado
en Ciencias de la Ingeniera y al
Ttulo
de
Ingeniero
Civil
Autor:
Francisco Andrs Romero Papasideris
Ingeniero Civil Industrial
Mail: f.romero.papasideris@gmail.com
Linkedin: cl.linkedin.com/in/romeropapasideris/
INDICE DE MATERIAS
INDICE DE MATERIAS .............................................................................................................. 3
NOMENCLATURA .................................................................................................................... 6
LA CALIDAD ............................................................................................................................. 7
1.1 Qu es la calidad? ....................................................................................................... 7
1.1.a La historia de la calidad ......................................................................................... 7
1.1.a.a Calidad Informal .......................................................................................................... 9
1.1.a.b Calidad por Inspeccin ................................................................................................ 9
1.1.a.c Control Estadstico de la Calidad ............................................................................... 12
1.1.a.d Aseguramiento de la Calidad .................................................................................... 12
1.1.a.e Gestin de Calidad Total (TQM) ................................................................................ 14
4
1.2.b La calidad en los servicios .................................................................................... 32
1.2.c Modelos y tcnicas de calidad en los servicios .................................................... 34
1.2.c.a Modelo de Sasser, Olsen y Wyckoff .......................................................................... 35
1.2.c.b Modelo de Grnross .................................................................................................. 35
1.2.c.c Modelo de Calidad del Servicio o SERVQUAL ............................................................ 36
1.2.c.d Modelo del Programa Permanente de Mejora de la Productividad (PPMP) ............ 37
1.2.c.e Modelo de Calidad Total para el Servicio .................................................................. 37
1.2.c.f Modelo de la Fundacin Europea para la gestin de la calidad (EFQM) ................... 39
1.2.c.g Modelo del Procedimiento Metodolgico para medir la Satisfaccin del Cliente
externo en Unidades de Servicio........................................................................................... 40
1.2.c.h Modelo del Programa para la Mejora Continua ........................................................ 40
5
1.6.a Qu son las normas ISO 9000 .............................................................................. 58
1.6.b Objetivos de las ISO 9000 .................................................................................... 59
1.6.c Proceso de Certificacin ...................................................................................... 60
1.7 Modelo nacional para calidad total ............................................................................ 61
1.7.a Principales Caractersticas ................................................................................... 62
1.7.a.a Modelo sistmico integrado...................................................................................... 62
1.7.a.b Foco en resultados .................................................................................................... 62
1.7.a.c Adaptable y no prescriptivo....................................................................................... 62
1.7.a.d Modelo dinmico sustentado en valores .................................................................. 63
1.7.a.e Herramienta de diagnstico ...................................................................................... 63
1.7.a.f Apoyo al Premio Nacional a la Gestin de Excelencia ............................................... 63
NOMENCLATURA
AEC: Administracin Estratgica de la Calidad.
CDP: corporacin para el Desarrollo Productivo de la II regin.
CHILECALIDAD: Centro Nacional de Productividad y Calidad.
CORFO: Corporacin de Fomento de la Produccin.
DMAMC: Definir Medir Analizar Mejorar Controlar.
EFQM: Fundacin Europea para la Gestin de Calidad.
FONCAP: Fondo Nacional de Capacitacin.
ISO: Organizacin Internacional de Estandarizacin.
M: Media Aritmtica.
MYPE: Micro y Pequeas Empresas.
NCH: Norma Chilena.
OTEC: Organismos Tcnicos de Capacitacin.
OTIC: Organismo Tcnico Intermedio para Capacitacin.
PDCA: Planificar Hacer Verificar Actuar.
PHVA: Planificar Hacer Verificar Actuar.
PPMP: Programa Permanente de Mejora de la Productividad.
PVUE: Programa Vinculacin Universidad Empresa.
PYME: Pequeas y Medianas Empresas:
S: Desviacin Estndar.
SEMC: Sistema Escalonado de Mejoramiento Continuo.
SENCE: Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo.
SERVQUAL: Modelo de Calidad enfocada al Servicio.
SIGA: Autodiagnstico de la Situacin de la Gestin Actual de la Empresa.
SQC: Control Estadstico de la Calidad.
TQC: Control Total de la Calidad.
TQM: Gestin de la Calidad Total.
UTM: Unidad Tributaria Mensual.
LA CALIDAD
Qu es la calidad, Calidad en los Servicios, Mejora Continua, Gestin de la Calidad
Total, Seis Sigma, Normas ISO 9000, Modelos Nacional para la Calidad Total, el Modelo
SEMC para PYMES y Gestin del Cambio.
1.1 Qu es la calidad?
La definicin de calidad ha evolucionado considerablemente en el transcurso de la
historia. Ha pasado de tener un significado de control o inspeccin a otro muy distinto: la
gestin. El control de la calidad hace referencia a la comparacin entre las caractersticas
reales que tienen los productos y las que se considera que deberan tener segn las
especificaciones realizadas. La gestin de la calidad se basa en la mejora continua para
cumplir las expectativas de nuestro cliente, ya sea interno o externo, al menor costo
posible, es decir con eficiencia y creando valor (Evans, 2005).
8
Fase
Ao
Calidad Informal
Hasta 1900
1920 1940
Control
Estadstico
de
la 1940 1960
Calidad
Aseguramiento de la Calidad
1960 1980
Presente
9
Figura 1.1: Esquema de las fases del concepto de Calidad
Fuente: Elaboracin propia.
1.1.a.a Calidad Informal
Hasta principios del siglo XX era el artesano el que trabajaba como fabricante e
inspector
al
mismo
tiempo.
Ellos
trataban
directamente
con
los
clientes,
En esta fase no era necesaria una gestin de calidad, ya que el mismo artesano era
quien se preocupaba de la ejecucin y control de su producto, ocupndose desde la
compra de los insumos, hasta los tratamientos de post venta en caso de ser necesarios. El
desarrollo de la gestin de calidad se produce junto con la produccin en masa, que se
analizara en el apartado prximo (Evans, 2005).
10
Definitivamente fue Frederick Winslow Taylor, en 1920, quien dio lugar a una
nueva filosofa de produccin. Esta nueva filosofa consista en separar la funcin de
planeacin de la funcin de ejecucin. As, al dividir el trabajo en tareas especficas y
enfocarse en el aumento de la eficiencia, el aseguramiento de la calidad qued en manos
de los supervisores. En la figura 1.2 se muestra un esquema de la relacin tarea-obrero
(Moreda, 2003).
Figura 1.2: Divisin del trabajo y especializacin del obrero, segn Taylor
Fuente: Moreda (2003).
11
La figura 1.3 muestra la relacin simplificada de los supervisores con los obreros de
una empresa. Se puede apreciar como distintos supervisores especficos de cada funcin
pueden fiscalizar el trabajo de una mayor cantidad de obreros.
Obrero A
Supervisor de
produccin
Obrero B
Supervisor de
Mantenimiento
Obrero C
Supervisor de
calidad
Obrero D
12
1.1.a.c Control Estadstico de la Calidad
La investigacin de nuevos mtodos de calidad se llev a cabo ya que a pesar de la
excelente calidad entregada a los clientes gracias a esfuerzos de inspeccin masiva, el
auge de los costos ocasion que se planificara la disminucin del nmero de inspectores y
motiv a investigar y desarrollar nuevas estrategias ms econmicas (Evans, 2010).
El pionero de esta fase fue Walter Shewhart, quien anunci la era del control de
calidad estadstico o SQC (statistical quality control), con la aplicacin de mtodos
estadsticos para controlar la calidad. El SQC va ms all de la inspeccin, para
concentrarse en la identificacin y eliminacin de los problemas que causan defectos
(Hernndez, 2009)
13
fueron los pioneros en integrar, con apoyo de los directivos, una cultura de mejoramiento
continuo llamado Kaizen (mejoramiento progresivo que involucra a todos).
14
1.1.a.e Gestin de Calidad Total (TQM)
A comienzos de los aos 80, las organizaciones empezaron a reconocer que no era
posible lograr mejoras duraderas sin una atencin significativa hacia la calidad de las
prcticas administrativas que se aplican cotidianamente. As nace la gestin de la calidad
total o TQM (total quality management) que introdujo la excelencia en el desempeo.
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En crditos y cobranzas la calidad no se debe descuidar y se debe prestar la
importancia suficiente, ya que esta calidad ser primordial para lograr continuar con la
empresa. Poco y nada va a servir fabricar productos excelentes y lograr su venta si habr
conflictos al momento de realizar el cobro o se realizan a un costo alto.
1.1.b Definiciones
La calidad puede resultar un concepto confuso debido que puede ser considerada
bajo distintos criterios basados en funciones individuales, sumado a su constante
evolucin como se ha podido apreciar en los prrafos anteriores. Por lo tanto, se
desarrollaran diferentes perspectivas para definir calidad, con objetivo de poder ampliar
el rol que desempea la calidad en distintas partes de la organizacin.
Garvin (1988) y Reeves y Vendar (1994), realizan una sntesis de las definiciones del
concepto en las que puede encuadrarse, entre otras, las propuestas por los autores ms
conocidos como Deming, Juran, Feigenbaum y Crosby. Se puede agrupar la mayor parte
de las definiciones de calidad dentro de alguna de las cuatro categoras siguientes:
16
1.1.b.a Calidad como conformidad
Segn esta visin la calidad equivale a la no variabilidad de procesos y productos,
de hecho esta idea surge en el mbito del taller y de la fbrica de manufacturas. La calidad
de los productos es medida a travs de indicadores cuantitativos, los cuales permiten ver
la conformidad de los productos con las especificaciones diseadas, donde su mayor logro
es el control estadstico de procesos.
Siempre que sea posible identificar correctamente las especificaciones exigidas por
el cliente, y siempre que stas tengan un grado suficiente de estabilidad en el tiempo, de
tal modo que sea posible la estandarizacin de procesos y productos. Este concepto de
calidad ser de muy fcil aplicacin.
17
Se trata de una definicin enfocada hacia el exterior de la organizacin y, por
tanto, va a ser especialmente sensible a los cambios del mercado. Si la empresa puede
medir las expectativas tiene ventaja frente a otras, ya que segn esta definicin podra
basarse en la calidad entregada al cliente.
Los juicios sobre calidad del cliente no son estables al tiempo y no se puede
evaluar objetivamente la satisfaccin del cliente por el producto o servicio que
obtiene.
18
comprometer a todos dentro de la empresa, ser reconocida por el mercado, obtener
ventaja competitiva y dirigirse hacia la diferenciacin (Garvin, 1984).
19
1.1.c Dimensiones de la calidad del producto
Segn David A. Garvin (1988), el concepto de calidad aplicado al producto puede
referirse en ocho dimensiones o factores: rendimiento, fiabilidad, conformidad,
durabilidad, la capacidad de servicio, la esttica y la calidad percibida.
20
sntesis de los principales aportes de los autores ms destacados en lo referente a los
sistemas de gestin de calidad.
Shewhart adems invento el ciclo PHVA (planear, hacer, verificar, actuar), el cual
tambin es conocido como ciclo PDCA (plan, do, check, act) o ciclo de Deming. Como
veremos en el siguiente prrafo, se le otorga el nombre de Deming por ser este quien lo
difundiera e hiciera popular en Japn (Evans, 2005).
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esfuerzo, las inversiones de rehacer partes defectuosas bajarn, bajando los costos y
permitiendo a la empresa ser ms competitiva y ms fuerte en el mercado.
Los principales aportes de Deming fueron: La difusin del ciclo PHVA y el enfoque
de los 14 puntos. A continuacin describiremos brevemente los 14 puntos: (Lpez, 2001)
1. Constancia: Toda empresa tiene como meta mejorar continuamente los servicios
y productos, anteponiendo la competitividad como un objetivo principal, de modo
tal de perdurar en el mercado para lograr otorgar trabajo a travs de la
investigacin, la innovacin, el mantenimiento correcto y el mejoramiento
continuo.
2. Nueva filosofa: Se debe integrar una nueva forma de pensar de empresa, ya que
se est entrando y globalizando una nueva era econmica (especial actualmente)
donde la alta direccin debe generar conciencia de sus responsabilidades y brindar
su capacidad de liderazgo enfocado a la tarea para lograr el cambio.
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5. Mejoramiento continuo: Mejorar no debera ser esttica ni espordica, sino
continua. Es necesario mejorar el servicio, los procesos productivos, la planeacin,
adems la alta direccin debera apegarse a minimizar los costos por medio de la
eliminacin de prdidas y productos defectuosos.
10. Slogans: Se deben eliminar las frases o los slogans ya establecidas, ya que no
son tiles y provocan vnculos contraproducentes que repercuten en desgastes de
competitividad y calidad.
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11. Cuotas: Se debern erradicar las cuotas numricas, ya sea para la alta direccin
o para los empleados. Solo los nmeros son tomados en cuenta, no los mtodos,
los procesos o la calidad, donde generalmente se forman en garanta de
incrementar los costos y disminuir la calidad. Se debern reemplazar con liderazgo,
excluyendo la definicin de gerencia por objetivos.
12. Logros personales: Se debe eliminar las limitaciones que roban a los empleados
su orgullo por el trabajo, desechando los mtodos de comparacin o de logros.
Estos mtodos solo lograrn discusiones internas y desmotivacin.
13. Capacitacin: Se deber instaurar un esquema de educacin interna y de automejoramiento para todos los empleados. Los colaboradores deberan poder elegir
sus reas de desarrollo.
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no proporciona la profundidad que necesitan los directores para elegir lneas de accin.
Los conceptos de calidad van de la mano con palabras claves como:
Cliente: Los clientes pueden ser internos o externos. Un cliente es quien toma
un producto, recibo un proceso o es afectado por l.
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Instaurar las instalaciones mnimas para obtener anualmente una
mejora de la calidad.
Identificar los requerimientos para mejorar los proyectos de mejora.
Definir un equipo de colaboradores por cada proyecto con
responsabilidades concretas de terminar bien el proyecto.
Ceder los recursos, formacin y motivacin precisa para que los equipos
determinen las causas, promuevan establecer soluciones e instauren
controles para mantener los beneficios.
Todo programa corporativo de la calidad debe incluir los tres pilares planteados
por Crosby: (Rojas, 2003)
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1. Compromiso en la direccin.
2. Equipos de mejoramiento de la calidad.
3. Medicin de la calidad.
4. Evaluacin del costo de la calidad.
5. Concientizacin de la calidad.
6. Equipos de accin correctiva.
7. Comits de accin.
8. Capacitacin.
9. Da cero defecto.
10. Establecimiento de metas.
11. Eliminacin de la causa de error.
12. Reconocimiento.
13. Consejo de calidad.
14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.
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1. La calidad afecta a toda la compaa.
2. La calidad siempre ser lo que el cliente piensa que es.
3. Los costos y la calidad no son una diferencia, son una suma.
4. La calidad solicita tanto individuos como equipos entusiastas.
5. La calidad es un modo de administracin.
6. La innovacin y calidad dependen una de la otra.
7. La calidad sigue estrictamente una tica.
8. La calidad necesita mejorar continuamente.
9. La mejora de la calidad es el paso ms efectivo y menos intensivo en capital
para la productividad.
10. La calidad se efecta y desarrolla con un sistema conectado con los clientes
y proveedores.
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1.1.d.e Kaoru Ishikawa
Uno de los gures ms influyentes en la calidad total en las organizaciones. Entre sus
aportes a la calidad, pueden destacarse tres aspectos: (Lorenzo, 2007)
Los Crculos de Calidad: Ishikawa pone en evidencia la relevancia que otorga a los
empleados en la calidad total en su concepto de los crculos de calidad. Consiste en
un sistema que, por medio de la participacin de los empleados, tiene por meta
final el logro de la calidad
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Las siete herramientas bsicas de la calidad: Para lograr la calidad total se debe
trabajar continuamente, tratando de estar siempre a la vanguardia. Como un pilar
fundamental en el progreso y sustento del control total de la calidad se debe hacer
uso de indicadores para lograr analizar la condicin de la organizacin. Las tcnicas
estadsticas son primordiales para lograr realizar conclusiones coherentes e
informacin de calidad y til para mejorar los procesos.
Ishikawa propone utilizar las siete herramientas bsicas para el control total
de calidad: (Lorenzo, 2007)
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1.1.d.f MasaakiImai
Creador del trmino Kaizen, que significa Mejoramiento Continuo. El Kaizen es una
estrategia de mejora continua, que resume ciertas de las trascendentales filosofas sobre
la calidad, que se aplican en todas las dimensiones de la empresa. Los principios bsicos
que diferencian el Kaizen de otras estrategias de mejora continua son (Macci y
Montenegro, 2006)
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proporcionado por la compaa. Para lograr una gestin de calidad se requiere reconocer
lo que necesitan y estn buscando los clientes en sus actividades de consumo.
Los servicios poseen ciertas caractersticas que los diferencian de los productos de
acuerdo a la manera en que son fabricados, se consumen y son evaluados. Estas
caractersticas provocan que los servicios sean ms difciles de evaluar y de conocer cules
son los reales requisitos que piden los clientes. Estas caractersticas y sus respectivas
implicaciones se resumen en la tabla IV 2.
Caracterstica
Intangibles
Heterogneos
Perecederos
Implicaciones
Los servicios no pueden inventariarse.
Los servicios no pueden patentarse.
Los servicios no pueden presentarse ni explicarse
fcilmente.
Es difcil determinar su precio.
La entrega del servicio y la satisfaccin del cliente
dependen de las acciones del empleado.
La calidad en el servicio depende de muchos
factores incontrolables.
No existe la certeza de que el servicio que se
proporciona es equiparable con lo que se plane y
promovi originalmente.
Los clientes participan en la transaccin y la
afectan.
Los clientes se afectan unos a otros.
Los empleados afectan el resultado del servicio.
La descentralizacin puede ser fundamental.
Es difcil producirlos masivamente.
Resulta problemtico sincronizar la oferta y la
demanda de los servicios.
Los servicios no pueden devolverse ni revenderse
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1.2.b La calidad en los servicios
Un servicio de calidad es ajustarse a las especificaciones del cliente, es tanto
realidad como percepcin, es como el cliente percibe lo que ocurre basndose en sus
expectativas de servicio, por lo tanto es un tanto complejo poder realizar una definicin
correcta, ya que tiene componente subjetiva.
Cuando existe insuficiencia de calidad, recuperar la confianza del cliente debe ser
tarea imperativa junto a enmendar los daos causados por las fallas. Los clientes evalan
la calidad de servicio a dos niveles diferentes. Un nivel es el del servicio regular y un
segundo nivel es cuando ocurre un problema o una excepcin con el servicio regular.
La calidad en el servicio es una evaluacin dirigida que refleja las percepciones del
cliente. Berry, Parasuramn y Zeithaml, (1985) han sido capaces de encontrar cinco
dimensiones
totales
del
funcionamiento
del
servicio:
tangibles,
confiabilidad,
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Las cinco dimensiones del funcionamiento del servicio dirigen el viaje hacia la
calidad de servicio. Aunque estas dimensiones tendrn una importancia diferente para los
variados segmentos de mercado, en unas bases globales son todas importantes. La figura
1.6 muestra un esquema de la relacin entre las cinco dimensiones y la satisfaccin del
cliente.
Las expectativas del cliente sobre las organizaciones de servicio son claras y
contundentes: debe contar con una buena apariencia, ser responsable, ser tranquilizador
por medio de la cortesa y la competencia, ser emptico, pero sobre todo, ser digno de
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confianza. Adems de que prestara el servicio que ofreci dar, es decir, que se lograra la
promesa de servicio.
El modo en que los clientes juzguen un servicio puede depender tanto o ms del
proceso del servicio que del resultado del servicio. En los servicios, el cmo de su
realizacin es una parte clave del mismo. Los compradores de servicios juzgan la calidad
basndose tanto en las experiencias que tienen durante el proceso de servicio como en lo
que pueda ocurrir despus.
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1.2.c.a Modelo de Sasser, Olsen y Wyckoff
El modelo tiene base en la teora de que los clientes convierten sus expectativas en
caracteres relacionados tanto al servicio principal de la empresa como a los servicios
aadidos. La calidad en el servicio se valorar por medios de una de las siguientes
elecciones del cliente: (Sasser, Olsen y Wyckoff, 1978)
1- Se selecciona slo un atributo de referencia (el que el cliente asigne mayor peso
que a los dems atributos del servicio).
2- Se selecciona slo un atributo determinante, bajo el trmino de que los dems
atributos logren un mnimo de satisfaccin.
3- Por medio de un modelo compensatorio se debe considerar el conjunto de
atributos (el cliente acceder a disminuir la cantidad de un atributo a cambio de
una aumentar la cantidad de otros u otros atributos.
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1.2.c.c Modelo de Calidad del Servicio o SERVQUAL
Este modelo plantea que la calidad en el servicio es una apreciacin no tangible ya
que las particularidades principales del servicio son abstractas, heterogneas e
inseparables. El SERVQUAL diferencia la calidad percibida de la calidad esperada por
medio de la indagacin de cuatro agentes que envuelven la ausencia de calidad: (Beery,
Parasuraman y Zeithaml, 1985)
Este modelo analiza de las brechas o gaps (de su traduccin del ingls), que
representan la distancia existente entre las apreciaciones y las expectativas.
37
GAP 4. Brecha de la prestacin del servicio y de las comunicaciones. Los
requerimientos del cliente son persuadidas por lo que prometen las publicidades
del proveedor.
38
analizar los nichos, estudiar las similitudes del producto y del cliente y analizar las
fortalezas competitivas.
2. Evaluar, medir e informar: Implica que hay situaciones donde por medio de una
auditora del servicio bastar para comenzar un proceso de calidad del servicio. A
travs de la valoracin de los grados de servicio en los distintos segmentos de la
empresa y motivando que la direccin se preocupen en los resultados, se lograr
enfocar la atencin del personal en el servicio al cliente y el deseo de mejorarlo.
Debera ser correcto enmarcar las acciones en un marco referencial y recopilar
informacin fidedigna donde se pueda evaluar el producto del servicio.
3. Formular una estrategia: Habrn ocasiones donde se requiere que los gerentes de la
empresa examinen variados mbitos su estrategia competitiva, volver a analizar la
misin, estrategias generales y su visin.
5. Mejoramiento del proceso: Una variable importante de todo plan de calidad del
servicio es el medio de perseverar en mejorar los distintos procesos, mtodos,
sistemas, planes, herramientas y procedimientos que son elementos de la realizacin
de un servicio. Los procesos mejorados se pueden originar por medio del estudio de la
empresa, realizado por la alta direccin o los trabajadores de la lnea operativa. Sin
dudar de lo fundamental del proceso a largo plazo. Evaluar, medir y retroalimentar
sern un buen comienzo pero no necesariamente en todas las ocasiones.
39
1.2.c.f Modelo de la Fundacin Europea para la gestin de la calidad (EFQM)
El modelo se sustenta en la siguiente frase: la satisfaccin de clientes y
empleados, y el impacto en la sociedad se consigan mediante un liderazgo que impulse la
poltica y estrategia, la gestin del personal, los recursos y los procesos hacia la
consecucin de la excelencia de los resultados empresariales. (EFQM, 2002)
El EFQM se divide en nueve distintos criterios, los cuales a su vez se dividen entre
mbitos facilitadores y resultados. La puntuacin final ponderada es de un total de mil
puntos en los que se evala el cumplimiento de la organizacin hacia la excelencia.
Gestin del personal: Nivel que la empresa saca provecho de los colaboradores de
su organizacin.
Satisfaccin del Cliente Externo: Mide las tendencias y alcances logrados respecto
a la satisfaccin de los clientes externos.
Satisfaccin del Cliente Interno: Mide las tendencias y alcances logrados respecto
a la satisfaccin de los clientes internos.
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1.2.c.g Modelo del Procedimiento Metodolgico para medir la Satisfaccin del Cliente
externo en Unidades de Servicio
Modelo compuesto de cinco pasos que se nombran a continuacin: (Noda, 1996)
Este mtodo tiene como base que la calidad en los servicios necesita
constantemente reajustar las propiedades que los clientes asignen y las particulares de
calidad son definidas por el proveedor. Esto se debe a que el consumidor valora el servicio
desde sus apreciaciones personales. Este modelo seala que la calidad debe ser evaluada
desde dos puntos de vista: Externo, que nace al analizar satisfaccin del cliente e Interno,
concerniente a la aprobacin con lo generado por medio de la auditora de calidad.
41
Paso 1: Compromiso.
Paso 2: Estudio en la empresa de la actual situacin.
Paso 3: Estudio de las unidades operacionales que componen a la empresa.
Paso 4: Realizar control del indicador de satisfaccin de los clientes.
Paso 5: Determinar cules son los principales factores que impiden alcanzar la
satisfaccin de los clientes.
Paso 6: Generar estrategias de solucin.
Paso 7: Capacitar en el conocimiento de las estrategias de solucin.
Paso 8: Evaluar y realizar la mejora continua.
42
establecer los objetivos de mejora para la empresa, determinar qu recursos se
destinarn, as como el procedimiento que se aplicar y las distintas responsabilidades.
Dado que los planes de mejora de procesos se llevan a cabo en grupos de trabajo,
es indispensable garantizar que los empleados de la organizacin sean informados y
formados al respecto. El procedimiento de la mejora continua de procesos se lleva a cabo
por medio de distintas fases que se relacionan directamente con el ciclo de Deming o el
ciclo PDCA. A continuacin detallaremos estas fases:
1.3.b DO (Hacer)
Aplicacin de las medidas de mejora seleccionadas y realizar los procesos nuevos.
Se deber trabajar escalonadamente y de a poco en la medida que sea posible.
43
1.3.c CHECK (Verificar)
Una vez transcurrido un plazo predefinido se debe reunir los datos de control
nuevamente, con objetivo de poder analizarlos y poder compararlos con las metas y
especificaciones originales. De este modo se realizar una comparacin y se observar o
no una mejora. Se monitorear la implementacin y evaluar el plan de ejecucin.
44
1.4 Gestin de Calidad Total
La gestin de la calidad total es el estado ms avanzado respecto de las continuas
evoluciones y cambios que ha experimentado la definicin de calidad a travs del tiempo.
Definitivamente se ha llegado a conocer actualmente como calidad total, definido como
un sistema de gestin industrial estrechamente vinculado con la mejora continua y que
integra los principales elementos de sus etapas preliminares. Los mbitos principales de
este innovador sistema de gestin son los siguientes: (Evans, 2005)
Basarse en datos y hechos concretos para lograr tomar una decisin sobre gestin.
Se debe poseer total dominio del manejo de la informacin.
45
total (todos los integrantes de la organizacin deben estar involucrados, no solo los
internos, sino tambin se debe considerar al cliente y proveedor).
46
siempre que se que se haya determinado el fenmeno que se necesita estudiar y
se haya identificado la categora que lo caracteriza.
En general, se puede resumir las funciones de las hojas de registro con las
siguientes:
3. El histograma: Grafica la cantidad de veces con la que suceden eventos que estn
relacionados. Se utiliza para identificar patrones de ocurrencia y lograr mejorar
procesos o servicios. Es una herramienta de sntesis bastante utilizada ya que
demuestra por medio de una simple inspeccin la tendencia de lo demostrado.
47
Sus usos ms tradicionales son:
48
49
algoritmo, permiten representar la direccin de realizacin a travs de flechas
conectadas a puntos de comienzo y de fin de proceso. Esto muestra la relacin
entre actividades y de las unidades responsables que intervienen en el proceso.
Los elementos bsicos que debe tener un plan estratgico pertenecen a un plan
estratgico que debe cubrir un lapso aproximado de 5 aos en trminos generales,
concentrndose ms detalles el primer ao. Los principales elementos son los siguientes:
(Juran y Gryna, 2001)
50
A pesar de la responsabilidad de la alta gerencia, se sabe por experiencia que, no
obstante el liderazgo de la alta direccin es fundamental, el progreso de la estrategia debe
contener los distintos puntos de vista tanto de abajo hacia arriba como de arriba hacia
abajo.
Hay que considerar que cuando una compaa crece al frado de incluir diversos
productos y abarcar mltiples mercados, se puede crear carios niveles de polticas de
calidad, como polticas corporativas o divisionales, donde las corporativas se aplican en
toda la compaa, dando directrices generales de lo que deben describir cada poltica de
divisin (Juran y Gryna, 2001).
Un principio a seguir.
51
1.4.b.b Metas de Calidad
Una meta es una representacin del resultado esperado que se requiere lograr en
un periodo de tiempo dado. Estas metas formars la base de la planeacin detallada de
actividades. Existen metas tcticas y estratgicas, donde las primeras se utilizan para el
corto plazo (1 ao) y las ltimas corresponden al largo plazo (5 aos).
52
1.4.c Organizacin para la Calidad
Muchas organizaciones han centrado las acciones referidas con la calidad en un
solo departamento. Durante de muchos aos se han ido modificando sus nombres y
alcances de estas acciones como: inspecciones, control de calidad total, control estadstico
de la calidad, ingeniera de confiablidad, aseguramiento de la calidad, entre otras muchas
definiciones que se han estudiado previamente en captulos anteriores.
Existen distintos roles que ayudan a alcanzar el xito dentro de una compaa en
trminos de calidad, dentro de los principales destacamos: (Juran y Gryna, 2001)
53
estimular el mejoramiento y proporcionar recompensas y reconocimiento,
entre otras.
54
De este modo, se podr realizar un cambio de cultura, sin embargo hay que tener
en cuenta que se requieren aos y confianza, no solo la tcnica.
Un costo tradicional de no Calidad, como son las fallas, errores, defectos y prdidas
en los procesos, podran presumir entre el 15 o 30 % de las ventas. El rango es amplio,
inclusive sin alcanzar al nivel Six Sigma (3,4 errores por milln de intentos), las
oportunidades de progresar de forma elevada los resultados son considerables. Slo
deber ser dispensable que la empresa coloque a disposicin sus capacidades y recursos
(Rodrguez, 2011).
55
1.5.a Antes de implementar el mtodo
Es fundamental que el compromiso con el mtodo Six Sigma empiece y perdure en
la gerencia de la organizacin. La prctica ha demostrado que en los casos que la gerencia
no representa la visin de la empresa, no traspasa seguridad y motivacin, no realiza la
evaluacin de sus resultados y no reconoce los esfuerzos, los planes para mejorar se
traducen en un desgaste de recursos valiosos. El mtodo Six Sigma inicia sensibilizando a
los ejecutivos para conseguir un sentido comn de la perspectiva Six Sigma y para
entender la metodologa que va a permitir a la empresa lograr niveles de Calidad
imprevistos.
La capacitacin de los lderes se realiza durante cuatro sesiones en cuatro das cada
una, durante un plazo de doce semanas. Se trabajar en un proyecto real de mejora, lo
que los formar como aspirantes a una nueva profesin, "blackbelts" (cinturn negro)
como implementadores de estas vanguardistas iniciativas de calidad. La capacitacin,
dictada por expertos, contiene la eleccin de un plan en la primera semana y la puesta en
prctica de lo instruido a dicho proyecto antes de la sesin siguiente, por medio de un
equipo de mejora (Evans, 2005).
Para obtener el nivel "blackbelt" los aspirantes deben que evidenciar los resultados
logrados en el proyecto y ste nivel los habilita para seguir siendo lideres de nuevos
equipos para nuevos proyectos de mejora (Excellentia Consultores, 2011).
56
1.5.b Mtodo DMAMC
La tcnica aplicada denominada DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar),
hace uso de herramientas estadsticas, asimismo de aparatos que monitorean los distintos
factores de los procesos y sus relaciones, para lograr gestionar sus caractersticas
(Excellentia Consultores, 2011).
Definir: En esta etapa se describen los potenciales proyectos Six Sigma, los cuales
sern revisados por la gerencia con fin de no malgastar los recursos. Cuando se
seleccionan los proyectos se define su misin y se elige al equipo ms apropiado
para el proyecto, determinndole la prioridad correspondiente.
57
58
1.6 Normas ISO 9000
Las normas fueron creadas para que las empresas sean administradas bajo algunos
principios de formacin que puedan usar como referentes y para que proporcionen
seguridad en el mercado y en su entorno. De esta forma las empresas podrn realizar
procesos de formas definidas y preocuparse de mantener la Calidad.
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La regulacin internacional se efecta bajo un ancho juicio, refirindose no solo al
estatuto social a favor de bienes y servicios, sino se pretende ser un procedimiento para
afirmar la economa, minimizar gastos, impedir el despido y poder garantizar el ejercicio
rentable de las organizaciones. Las empresas necesitan implementar un sistema de calidad
ms eficiente todos los das, que complete cada actividad que pueda afectar la
satisfaccin de los requerimientos implcitos y explcitos de sus usuarios. Por este motivo
brot la necesidad de estandarizar el modo de asegurar la calidad (Lpez, 2001).
Durante la dcada de los ochenta la ISO destin un conjunto de juntas tcnicas con
objetivo de trabajar en el perfeccionamiento de normas comunes que sean reconocidas
internacionalmente. Los resultados de esta labor se public siete aos despus por medio
del conjunto de normas ISO 9000 (Lpez, 2001).
60
Adems debe otorgar a los clientes la confianza de que los productos o el servicio
poseen la calidad requerida, acordada o pactada. Se debe proveer a la direccin de la
organizacin el convencimiento de que se logra la calidad deseada e implantar las pautas
por medio las cuales la empresa podr escoger y utilizar las normas.
La norma ISO 9000 tiene los criterios para escoger y utilizar las normas para el
aseguramiento de la calidad, o sea, es quien accede a preferir un sistema de
aseguramiento de calidad dentro las existentes como las ISO 9001, 9002 o 9003.
Estas normas ISO 9001, 9002 o 9003 implantan necesidades que establecen cuales
componentes deben comprender los sistemas de calidad, sin tener como objetivo
imponer uniformidad en los sistemas de calidad. Son independientes y genricas para
cualquier tipo de industria o rea econmica.
La ISO 9004. Describe las reglas referentes a los componentes tcnicos, humanos y
administrativos que involucran a la calidad de los productos, es decir, define directrices
para la gestin de la calidad (Lpez, 2001).
Las exigencias de la norma son genricos, ya que deben ser aplicables a toda
organizacin, sin importar las distintas variables como: actividades, tamao, clientes,
planificacin, tipo y estilo de liderazgo. Es por esto que como exigencia se describe: el
"que", pero no el "como". (Norma ISO 9000, 2008)
61
1.7 Modelo nacional para calidad total
Otro enfoque a la calidad es el Modelo de Excelencia Chileno, el cual es un modelo
nacional de gestin de excelencia. Este tiene por finalidad promover la mejora continua en
las empresas Chilenas, sin importar su giro o tamao, para forjarlas de modo ordenado a
niveles altamente competitivos y de clase mundial, logrando evaluar el grado de progreso
de todos los procesos de una empresa dada.
62
1.7.a Principales Caractersticas
1.7.a.a Modelo sistmico integrado
El modelo de excelencia se compone de distintos criterios de evaluacin, los que se
integran por subcriterios de evaluacin y a la vez estos en reas de anlisis y componentes
de gestin. A pesar que cada criterio se evalu independientemente, estos se encuentran
muy relacionados entre ellos y la evaluacin resultar afectada por el nivel de alineacin e
integracin entre ellos (ChileCalidad, 2010).
de
los
clientes,
resultados
globales,
efectividad
organizacional,
63
1.7.a.d Modelo dinmico sustentado en valores
El Modelo se ha desarrollado a lo largo del tiempo, para acumular las prcticas que
las variables del entorno, tecnologa y el mercado necesitan. Por otro lado se desarrollan
interpretaciones diferentes ms adaptadas a la realidad de distintas clases de industrias
como educacin y salud. Lo que no ha variado en el tiempo son los principios que lo
fundamentan ya que constituyen los pilares y valores que enmarcan la disposicin general
de la gestin de excelencia.
64
65
1.8 Modelo SEMC (Gestin de Calidad en Pymes)
ChileCalidad, desde su creacin en 1996, ha desarrollado un importante trabajo
promoviendo en el pas una tendencia por la Mejora Continua en el servicio de las
empresas, utilizando como herramienta bsica el Modelo Chileno de Gestin de
Excelencia (definido en los prrafos anteriores), siendo las grandes empresas las ms
activas en su utilizacin, pero por otra parte, sin lograr seducir a las empresa de menor
tamao.
Por lo tanto, para romper la barrera de entrada al uso del Modelo y ayudar a las
PYMES en su camino a innovacin, la excelencia y la competitividad, se pone a disposicin
de todas las empresas el Sistema Escalonado de Mejora Continua, basado en el Modelo
Chileno de Gestin de Excelencia.
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El Sistema Escalonado de Mejora Continua (SEMC) de la Gestin, es una
metodologa que consiste en una serie de mtodos y procesos que buscan sustentar,
incentivar y dirigir a las organizaciones para que comiencen y se mantengan en un rumbo
de mejor en su gestin y resultados, hasta lograr niveles de excelencia, elevando de ese
modo la calidad del servicio y producto que producen, y en consecuencia, mejorando su
competencia (ChileCalidad, 2010).
En primer lugar, cabe sealar que la implementacin del SEMC permite desarrollar
en las empresas nacionales los siguientes elementos, todos de gran importancia para
insertarlas en este mundo global: (ChileCalidad, 2010).
67
Los niveles 1 y 2 comparten una misma gua o modelo, el que cuenta con slo 5
criterios: gestin de gerencia, gestin de procesos, gestin de personas, gestin de
mercado y resultados.
La gua utilizada por estos dos niveles (que se diferencian slo por el puntaje
asignado) contiene 36 prcticas de gestin y 11 indicadores. La mtrica utilizada asimismo
es simplificada: para analizar una prctica de gestin dada, se asume en primer trmino
que sta se cumple y luego se le incorpora sistematicidad, evaluacin y mejora. El puntaje
se asigna de acuerdo si se cumplen o no estas condiciones, que van dando cuenta del
estado de gestin de la empresa.
Los rangos de puntaje que el SEMC reconoce son tres: (ChileCalidad, 2010).
Nivel Inicial La organizacin que ha logrado el nivel de 150 puntos significa que ha
desarrollado en alguna oportunidad gran parte de las prcticas que deben ser
usadas para gestionar competitivamente los negocios. No obstante, muchas de
estas no se han logrado mantener en el tiempo, impidiendo generar un real
impacto en los resultados de la organizacin. Asimismo, la organizacin en este
nivel debe contar con informacin en la mayora de los principales indicadores de
resultados, ya sean financieros o de clientes, personas y procesos. Alrededor de la
mitad de los indicadores ya se debera evaluar tendencias a pesar de no ser
positivas an.
68
En la figura 1.10 se puede observar el modelo SEMC para los niveles bsicos e
intermedios y sus cinco criterios.
69
En la figura 1.11 se puede observar el modelo SEMC para el nivel avanzado, con sus
ocho criterios, los que corresponden a los mismos criterios que el Modelo de Excelencia
Chileno. El SEMC se diferencia en este nivel, en la cantidad simplificada de prcticas de
gestin.
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El Modelo Chileno de Gestin Excelencia ha sido simplificado, siendo la base para
evaluar el SEMC y de manera de poder conocer el nivel de gestin actual de las
organizaciones. As se han creado los tres niveles o escalones ya mencionados: niveles
inicial, intermedio, y avanzado.
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Para realizar estos cambios Kotter (1996) desarrolla su modelo de ocho pasos hacia
el cambio:
Kotter seala que, para que suceda el cambio satisfactoriamente, al menos tres
cuartos de la alta direccin dentro de la organizacin deben estar convencidos del cambio.
72
Orientaciones para realizar esta tarea son:
Identificar puntos dbiles dentro del grupo y asegurarse de tener una mezcla
heterognea de trabajadores de distintos sectores y distintos niveles de la
organizacin.
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1.9.a.e Paso 5: Eliminar los obstculos
Si los pasos anteriores se han realizado con xito es posible que los empleados
quieran ser parte del cambio y obtener los beneficios que se han promovido. La supresin
de las dificultades puede fomentar a los colaboradores que se necesitan para elaborar su
visin y logra ayudar a progresar en el cambio.
El equipo lder debe eliminar las complicaciones que podran estar escondidas en
algunos procesos de la empresa o que estn creados en las mentes de los empleados, ya
que en cualquiera de los casos podran ser barreras para los acuerdos. Kotter (2007)
seala que el jefe que no deja realizar el cambio es el peor de todos y ms cuando realiza
pedidos que van contra la visin. A estas personas se les debera dar la ocasin de cambiar
de actitud y acoger la visin, como dice el dicho Algunas veces tienes que cambiar a las
personas, o las personas tienen que cambiar.
74
forma el personal crtico y negativo podr afectar en el proceso, no aportarn ms o hasta
podran unirse a los detractores.
Analizar con mucho cuidado lo bueno y malo de cada proyecto. Se debe tener
xito desde la primera meta para no daar el proyecto completo.
Las utilidades a corto plazo debern ir paso a paso hasta vislumbrar mejores
oportunidades y ms beneficios, todo coherente con la visin que rene el trabajo grupal.
Kotter adems seala a modo de precaucin que la operacin por s misma no basta,
porque pequeos cambios, inclusive si se efectu con gran voluntad durante un largo
periodo, perder vigor a no ser que sea fortificado en la empresa. Los lderes no debern
parar en ese punto, se deber seguir hasta terminar el ltimo paso.
75
1.9.a.h Paso 8: Anclar el cambio realizado en la cultura de la empresa
Para finalizar, se lograr que el cambio perdure en el tiempo si ste consigue ser
parte del ncleo de la empresa. La organizacin normalmente determinar qu hacer, y
por esto los valores inmersos en su visin deben mostrarse constantemente.
Incluir los valores e ideales del cambio en las inducciones que se realicen a cada
miembro nuevo que entre a la organizacin.
Crear mtodos para suplantar a los principales lderes del cambio, al tiempo que
estos vayan dejando su cargo. Esto permitir que su trabajo hecho se mantenga.
Como se puede observar, se debe trabajar arduamente para lograr cambiar con
triunfo a una empresa. En los casos que se organiza a consciencia la realizacin del cambio
se har mucho ms accesible y placentera.
ADAPTACIN METODOLGICA
El nfasis final de este libro est estrictamente relacionado con la implementacin
del sistema escalonado de mejoramiento continuo (SEMC). En este captulo se describir
la adaptacin metodolgica utilizada para aplicar esta herramienta en pequeas y
medianas empresas, basndose en la teora expuesta en el marco terico desarrollada en
el captulo anterior.
2.1 Introduccin
El proceso de implementacin del SEMC es una carrera hacia el cambio
organizacional y cultural de la empresa. Se plantearn las bases hacia la mejora continua,
donde se deber contar con el involucramiento de la alta direccin y el compromiso de
todo empleado de la empresa.
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Deming, con finalidad de asegurar el mejoramiento continuo de los procesos llevados a
cabo en dicha implementacin.
Las etapas han sido adaptadas al contexto de la implementacin del SEMC, por lo
que se han definido fases dentro de cada una de estas etapas, las que desarrollan
actividades en particular. Las etapas y sus respectivas fases se representan en la figura 2.1
donde adems se observa que durante todo el proceso se realiza un proceso de gestin
del cambio, este modelo es una adaptacin realizada de la Gua para las pequeas
empresas de Icontec (Organismo de Normalizacin de Colombia). Las fases son las
siguientes: (Atehorta y Orrego, 2005)
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Hay que tener en cuenta que la implementacin del SEMC es un modelo genrico.
Esta caracterstica obliga a trasponer los Criterios y subcriterios a las organizaciones
especficas originando diferentes guas y adaptaciones cuyos cambios ms destacables
respecto del modelo original son: (Arcelay, 2000)
Adaptacin de la terminologa.
Sntesis de subcriterios.
Las adaptaciones conservan el carcter orientativo del modelo dejando que cada
organizacin:
Esto significa que la adopcin del modelo por una organizacin requiere tambin
un cierto nivel de madurez de la misma y de conocimiento del modelo para ser
aplicado en cualquier unidad con cierto nivel de autonoma de gestin referente a su
situacin y caractersticas propias.
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Verificacin
Aplicar autoevaluacin final.
Revisin por la Direccin.
Certificacin del sistema.
Mejoramiento
Realizacin de reunin de retroalimentacin del sistema.
Definicin de acciones correctivas y preventivas.
Definicin de planes de mejoramiento institucional.
Definicin de planes de mejoramiento individual.
Seguimiento da los planes de mejoramiento.
Figura 2.2: Actividades por cada fase del Ciclo de gestin PHVA o Ciclo de Deming
Fuente: Gua metodolgica para la implementacin de un sistema integrado de gestin
de calidad. Atehorta y Orrego, 2005
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