HERRAMIENTAS DE LA GESTION MODERNA EN EL DESARROLLO DE

LAS PEDAGOGIAS INNOVADORAS

Las instituciones educativas pblicas en el Per hasta el momento no han

tenido un desarrollo sostenido de sus actividades pedaggicas y sociales
debido ms que todo a estar muy sujeto a las polticas y directivas de los
rganos intermedios y del Ministerio de Educacin, esto ha generado
organizaciones educativas al azar, o tipo militar. La experiencia que he
desarrollado sobre gestin moderna y su aplicacin a las instituciones
educativas pblicas es un intento de hacer valer el uso pertinente de las
herramientas modernas de la administracin, y que en la experiencia
concreta ha dado resultados que en este ensayo pretendemos teorizar.

LOS PROBLEMAS DE GESTION EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS

PUBLICAS
Partimos del concepto que la educacin es un fenmeno social en la cual se
expresa las contradicciones de los grupos sociales, y que por tanto cada
grupo tiene una intencionalidad; y por otro lado, que la gestin en las
Instituciones Educativas es la movilizacin de recursos y personas en el
cumplimiento de determinados objetivos y metas pero en la cual tambin se
expresan las contradicciones, As planteamos que las instituciones
educativas en su gestin, no pueden sustraerse de la dinmica de la
sociedad y por tanto habr una interpretacin distinta y por ende una
propuesta distinta de la realidad y la perspectiva educativa.
En este marco conceptual observamos que las Instituciones Educativas
Pblicas (IEP) estn siempre sujetas a los conflictos externos emanados de
directivas oficiales, de aplicaciones de polticas globales y de juegos de
opinin pblica que muchas veces se suele usar para ganar posiciones
polticas en el futuro. Pero tambin las instituciones educativas obedecen a
las contradicciones internas que se expresan por ejemplo en el llamado
deterioro de clima institucional que no es otra cosa que la expresin de las
contradicciones en la sociedad.
Veamos algunos aspectos particulares de la problemtica relacionados con
la gestin de las IEP:
Hemos observado que el trabajo de gestin ejercida por el cuerpo directivo
docente est sometido a los rganos intermedio autrquicamente es decir
sin diagnosticar objetivamente la realidad y expuesto a los dispositivos y
vaivenes de decretos, y resoluciones ministeriales, decretos directorales etc.
En lo que corresponde a la supervisin se ha visto ms como inspeccin y
auditora que lo que debe ser: un proceso de orientacin y control como
reza en los manuales de supervisin; esto ha dado lugar que los
supervisores trabajen sobre hechos consumados sin tener carcter
preventivo, ni desarrollar por tanto una retroalimentacin. Aumenta la
cultura del papeleo, la supervisin que desarrolla la UGEL son solo
llenados de formatos.

En los aspectos de planificacin los instrumentos orientadores y operativos

como el Proyecto de Desarrollo Institucional (PEI) y el Plan Anual de Trabajo
(PAT), se ha reducido a documentos, en muchos casos se vive el sndrome
de la documentitos, pues el PEI y el PAT resultan copias en la cual solo se
cambia por el ao siguiente. Esto significa en el mejor de los casos, que si
bien se discute alguna lnea de accin a trabajar en el siguiente ao, esta no
se sanciona ni se plasma en un documento que servira para monitorear y
poder hacer algunos ajustes producto de situaciones imprevistas. Esto
genera malestar en el colectivo docente pues ven a sus directores como
informantes y cumplidores de todo lo que diga y ordene la Unidad de
Gestin Educativa Local (UGEL).
Otro problema derivado de una falta de planificacin es que siendo los
recursos fsicos financieros escasos, son mal distribuidos generando todo un
retraso en las actividades pedaggicas en muchos casos porque el maestro
multiplica sus esfuerzos pues para generar una actividad pedaggica como
una capacitacin, tienen que hacer una actividad econmica previa para
solventarla y de esa manera cumplir lo que establece el PAT.
A esto hay que adicionar la dbil estabilidad institucional producto de la
desercin estudiantil, que si bien hasta hace poco era solo un problema en
las zonas centrales de nuestro territorio, lo cierto es que en zonas urbano
marginales de ciudades, ya es un problema creciente y esto afecta
directamente la estabilidad de los maestros, al respecto se ha hablado
mucho de la calidad educativa y se ha puesto al maestro como el
responsable de la desercin y repotencia estudiantil dizque entre otras
cosas porque est aplicando una mala metodologa.
Estos problemas sealados y otros ms que se dan en la IEP definitivamente
no van a poder ser solucionados con decretos, leyes o resoluciones
ministeriales, porque adems esto ya se est dando y es una prueba
indirecta que no es la solucin. Esta centralizacin en ver la educacin como
un aspecto jurdico nos lleva a preguntarnos quin o qu har que se
respete todo el armatoste jurdico? Sabemos que la parte legal no es nada
sin un aparato que haga respetar, este es el mayor peligro para el
magisterio nacional. Ya se ha creado el Colegio de Profesores, Est en la Ley
el Sistema Nacional de Evaluacin y Acreditacin Docente, esta situacin
represiva se refleja en las IEP, porque se ve que la gestin Directiva en las
IEP es burocrtica sujetada a la lnea de mando que no responde a los
intereses del magisterio y que devendr en el transcurso del tiempo en un
organismo policiaco que no impulsar ideas renovadoras en la prctica
educativa sino ms bien tratar de reproducir la mala prctica educativa
con todas las taras y torpezas que tiene el sistema educativo y que por
ltimo no tiene un impacto favorable en la poblacin.
Esto nos lleva a pensar que las pedagogas innovadoras que se encuentra
en estado latente en nuestro magisterio no van a poder aflorar si es que no
se toma las cosas por el lado inverso, es decir que los maestros del Per
siguiendo el principio movilizador de la educacin con una orientacin al
servicio del pueblo y que por tanto no entramos en contradiccin con el

carcter masivo, adoptamos los principios de gestin democrtica en el

orden poltico pero tambin adoptamos las herramientas de administracin
moderna como una prueba que estos temas no son instrumentos solo de
empresarios ejecutivos y funcionarios de alta direccin, sino que siendo
logros del pueblo en la solucin de sus problemas solo tomamos lo que por
historia nos corresponde.
EXPERIENCIAS DE GESTIN EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
PRIVADAS
El esquema de gestin en este caso est orientado al mercado lo que
significa que el xito econmico de las instituciones no es necesariamente
el xito y aspiracin de los estudiantes, por otro lado, se centra bastante en
la opinin pblica y la moda, en un intento de mantener cierto liderazgo en
el mercado. Este es el caso del modelo de Centro Educativo Preuniversitario
cuando esto no existe, pues se est en la secundaria o se est en la
universidad no hay trmino medio, el trmino preuniversitario tiene que ver
con el inconsciente colectivo de que los hijos deben estar en la universidad
pues es la nica llave al futuro. En lo interno, el desarrollo pedaggico se ve
obstaculizada porque se comienza a presionar para agilizar la cobranza y
eso retrasa las actividades acadmicas. Cualquier proyecto a desarrollar si
es que no se ha cumplido metas econmicas sencillamente se reajusta o
cancela las actividades y ni qu decir de los efectos psicolgicos generados
a los estudiantes cuando no lo dejan entrar. Los paseos, las actividades
internas siempre es un dolor de cabeza para los padres pues adicionalmente
a la pensin tienen que gastar en estas actividades, y ni qu decir de la
orientacin pedaggica del trabajo acadmico que no es otra cosa que
resolver exmenes de admisin como si eso fuera el nico propsito de la
educacin, el conocimiento.
En resumen las instituciones educativas privadas gestionan sus actividades
bajo dos ejes, la parte empresarial y la parte pedaggica pero en la mayora
de los casos centran en la parte empresarial muchas veces en detrimento
de la parte pedaggica, para nuestro propsito sus experiencias son
aisladas y se la toman como tal pues hay que ver tambin que del total de
IE, 26% son Instituciones Educativas Privadas y esto revela porque tenemos
que dar mayor importancia a la gestin de las IEP.
HERRAMIENTAS DE ADMINISTRACIN MODERNA
Es bueno decir que cuando se plantea la contribucin de las herramientas
de administracin moderna y su implicancia en el emerger de las
pedagogas innovadoras solo estamos devolviendo a la educacin algo que
le es suyo, pues todas las prcticas administrativas modernas se dieron en
el sector pblico como parte de la innovacin social y dentro de ellos la
educacin.
En cuanto a porque el planteamiento de si podra influir en el desarrollo de
pedagogas innovadoras, tenemos que decir que en el maestro siempre se
ha dado la innovacin, porque el maestro ha estado inmerso en la prctica
educativa en algunos casos adaptndose a las circunstancias, pero en otros

casos revirtiendo la situacin, la innovacin es inherente al maestro del

pueblo. En ese sentido partimos que las IEP no producen innovacin, pero
las personas y principalmente los profesores desarrollan ideas innovadoras y
por ende pedagogas innovadoras, hablamos por eso de desarrollo, porque
en el fondo estamos aceptando que hay innovacin y lo prueba los trabajos
de los maestros, los aportes que se dan muchas veces aisladamente pero
que finalmente se dan. Es ah donde suponemos que la administracin
moderna con una orientacin social y poltica al servicio del pueblo puede
contribuir a que emerjan las pedagogas innovadoras y que en perspectiva
estemos hablando de acciones de micro reforma que devengan en reformas,
pues hoy ms que nunca tenemos que hacer ver que las reformas nunca
han sido producto de polticas de estado o ha estado servicio de las
llamadas polticas globales implementadas por la Banca Multilateral llmese
Banco Mundial (BM) y la Banca Interamericana de Desarrollo (BID).
La administracin moderna enfoca su trabajo equilibrando el conocimiento
de los valores de la gente con la preocupacin por los resultados, no es la
simple administracin de la poca industrial que solo se enfocaba a los
objetivos, aunque algunos funcionarios del Ministerio nos hablan de que la
Educacin debe ser eficaz, no importando el potencial humano, este tipo de
prctica solo hace entorpecer el trabajo, crear climas institucionales
negativos y por ende no poder nuclear un trabajo sostenido que vaya en
una verdadera mejora de la calidad educativa al servicio del pueblo, aparte
de que hace ver que el maestro solo es un recurso humano.
Visin Compartida
Cuando se trata de tener una primera definicin de Visin Compartida Peter
Senge[4]dice: Es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de
impresionante poder es lo que nosotros como grupo organizado poseemos
como imagen derivado del inters comn de servicio, de cambio, de accin,
ninguna visin tendr xito si es que solo es un concepto de una persona o
un grupo que se pretende imponer a toda la organizacin, nada hay ms
motivador y espiritualmente ms trascendente, que toda la organizacin
encarne los ideales y principios institucionales, lo dems ser acatamiento
mas no compromiso.
Cundo una visin asegura un desarrollo? No hablamos precisamente de
xito, no referimos nuestra filosofa en triunfos, pues, estos una vez
logrados puede relajar el espritu organizacional hablamos s, de desarrollos,
de etapas y campaas cumplidas. Al respecto un criterio importante para
garantizar un esfuerzo constante y creciente, es que no debemos tener
metas defensivas, como por ejemplo decir: defender lo que se ha ganado,
seguir en la senda que hemos trazado, la visin no es la simple
imaginacin al futuro, es algo tambin temerario porque de lo que se trata
es de generar creatividad y estimular algo nuevo. En ese sentido hay
expertos que opinan que no importa lo que la visin es, sino lo que la visin
logra y es que la visin no tiene por qu ser algo estrictamente racional
sino muchas veces perceptivo motivador, su propsito es ganar el corazn
de la gente para cumplir metas.

Qu otras cosas podra lograr la visin en la Institucin Educativa?, si

hemos partido que la visin fija una meta y abarca toda la organizacin, una
de las cosas que logra dentro de la institucin es que estos ideales hacen
que la mezquindad por los ttulos, competencias, desaparezca; no tener un
sueo que lograr hace que la mezquindad prevalezca y por ende todos los
elementos que corroen el tejido institucional. La visin compartida no es
pues necesariamente el espritu al logro, es principalmente la cohesin
institucional porque de esta cohesin se asegura las metas a cumplir.
Otra caracterstica de la visin es que tenemos que ligar la visin personal
con la visin compartida, o desarrollar visin compartida alentando la visin
personal de cada miembro de la institucin no hay nada ms
comprometedor que mi visin personal se compagine con la visin
institucional, no tener visin personal es suscribir la visin del otro es
aceptar pasivamente y no asumir un compromiso sincero.
Para generar la visin debemos partir del Proyecto Educativo Institucional?
Si esto fuera as, hacer la visin fuera una cosa administrativa operativa, se
sabe de qu muchas visiones se lograron en una interaccin constante de
personas de varios niveles, o de personas que no tienen una funcin
estratgica en la institucin, el origen no es definido, se sabe que el negocio
de las copiadoras de una conocida marca, no naci del esfuerzo de la
empresa matriz sino de una de sus sucursales, o un caso ms cercano, se
sabe de qu muchas instituciones regionales construyeron su visin a partir
de comentarios y opiniones de personas de menor jerarqua. Podemos decir
entonces que la visin es el que de la institucin , el como a veces
desalienta porque nos pone en una situacin de clculo de anlisis que
siendo meticulosos nos puede llevar a resultados negativos que relajaran
las construccin de la visin.
Se ha visto en las IEP que cuando se ha planteado construir la visin, La
Direccin ha puesto su visin personal y que cuando lo han hecho en grupo
ha sido producto de cierto tecnicismo como la lluvia de ideas y la opinin
mayoritaria. Pero al final de cuentas no representaba la visin institucional
compartida prueba de ello es que cuando la UGEL con sus supervisores
preguntaban a los profesores sobre la visin del colegio no saban que
responder esto no porque los profesores carezcan de inters sino porque se
conceptu erradamente como construir la visin, pues no era una cuestin
acadmica o tcnica sino bsicamente espiritual.
El criterio de visin compartida comprende tambin entender el entorno
social y momento histrico, porque no existe visin en abstracto, es
concreto cuando impulsa acciones y dinamiza toda la institucin como parte
de un sentir y aspiracin general de la comunidad principalmente de la
poblacin.
Liderazgo Virtual
Por parte de los Directores de IEP hay mucha queja de la capacidad de
mando dotada por el Ministerio, pues en su posicin hay Consejo Consultivo,
Cuerpo Directivo (subdirectores de formacin general, administrativo),

APAFA, Junta de Comits de Aula, Alcalda Escolar. Comit de Recursos

Financieros....) pareciera ser que cada vez est perdiendo autoridad y
entonces supuestamente hace imposible la labor de gestin. Al respecto es
importante decir que en la gestin, su eficiencia y eficacia no se sustenta en
una persona sino en un pensamiento, en una visin compartida y entonces
el no tener autoridad de mando no es el problema sino en cmo lograr que
esa visin realmente sea compartida y por ende se desenvuelva el
pensamiento ah est el reto de la administracin y la gestin educativa.
Al respecto Tom Termina dice que los cambios en el estilo del liderazgo son
necesarios para apoyar la comprensin de los empleados y de la cultura en
que funcionen lo que significa que los estilos de liderazgo autocrtico ya no
son de estos tiempos hay en cierto modo que compartir el liderazgo y una
manera de compartirlo es delegando liderazgo responsabilidades. En
nuestras instituciones educativas, en muchos casos, todo lo quiere hacer el
Director de forma paternalista, desgasta, desconecta las acciones diarias
con los objetivos institucionales y por ende hace ineficaz el trabajo directivo.
Otros apelando conocer bastante sobre esquemas de direccin se vuelven
muy formales y hacen un uso compulsivo de las herramientas de gestin
pero que no obedecen a propsitos institucionales sino a un quedar bien o
salvar responsabilidades. Al respecto debemos decir que las herramientas
como tal pueden servir hasta cierto punto en el que apoyen las metas y la
cultura de la institucin. Por eso destacamos el liderazgo virtual en la cual
cedo mi posicin de lder para contrastar mi trabajo para hacerlo ms real y
pertinente con los cursos de accin de la institucin, pues en el caso que he
mencionado en este prrafo, bien podra las tcnicas ser discutidas y
reflexionadas por las personas de la organizacin que eventualmente
podran desarrollar liderazgo. Esto no contradice el trabajar en comn con
una visin colectiva, de capacitacin, formacin en el trabajo, en equipo que
es un potencial que garantiza un trabajo de calidad.
Tom Termina en otro prrafo dice: El lder se hace cargo del timn cuando
es necesario. En otras ocasiones se hallan entre el grupo de trabajo, volando
con el impulso del grupo. Cuando un miembro del equipo se atrasa, parte
del equipo se queda all para apoyarle ningn individuo es capaz de volar
solo (no a las superestrellas).
Planteamos pues el Liderazgo Virtual justamente para despersonalizar la
conduccin de las instituciones y darle un carcter compartido distribuido y
acorde con el concepto de visin compartida que hemos sealado en el
tema anterior.
Una consecuencia de este concepto y que se ve en las IEP es que el
liderazgo dentro de los manejos de opinin se ve como hablar bien tener
una posicin jerrquica a lo que han llamado liderazgo orgnico que es un
liderazgo producto de las posiciones de escalamiento funcional mas no es
producto de ligarse con el colectivo institucional, de construir una
organizacin en otras palabras no es un liderazgo autntico. Por otro lado
existe el liderazgo reconocido que es producto de la interaccin del lder con
el colectivo y que parte porque ese colectivo en un caso particular docente

y administrativo reconoce en su lder ser su conductor. La directiva es pues

bregar por ser lder reconocido. En las IEP los directores en muchos casos
contraponen su posicin funcional al autntico liderazgo y no hace ms que
apartarse del colectivo institucional y por ende no poder generar o
desarrollar una visin compartida, lo que indica que el liderazgo virtual no
es contrario a la visin compartida sino que es un complemento importante.

La Tctica Dicta La Estrategia

La experiencia en la prctica administrativa moderna revela que en las
empresas el 61% de los integrantes no estn informados de los planes de la
Instituciones. En las IEP esta estadstica parece ser mayor toda vez que hay
un exceso de formalidad, de rigidez, lo que nos obliga a pensar que los
planes, la estrategia tiene que ser flexible[9] para generar equilibrio entre
las oportunidades y las decisiones y as asegurar el largo plazo.
Se cree que el Proyecto Educativo Institucional (PEI) est desligado del Plan
Anual de Trabajo (PAT) que son solo simples documentos que no tienen una
significancia prctica y terica de la institucin que no sea solo un
documento ms por mandar a la UGEL. Al no reflejar ni proyectar la
institucin con estos instrumentos lo que se da es el caos, la anarqua
organizada como dicen, que es la situacin en la cual estn la mayora de
IEP. Esta situacin nos lleva a pensar en lo que en la administracin
moderna llaman el pensador estratgico experto que es la persona o
conjunto de personas que conectan las acciones diarias con la estrategia, al
respecto hay aportes que hace posible teorizar este concepto pues las
acciones tomadas con conciencia y conviccin de a paso construyen las
lneas de trabajo generales o la estrategia. Un esquema que puede ayudar a
potenciar la estrategia institucional es la formacin de Grupos de Apoyo a la
Gestin Educativa o GAGE, que saldra de los mismos integrantes de la
institucin, los ms esclarecidos y convencidos de su trabajo.
Lo que significa que muchas veces la tctica puede dictar la estrategia.
Durante muchos aos se ha manejado el esquema de que primero la
estrategia despus la tctica o que el planificacin es ms importante que
las acciones educativas y entonces ha resultado ser asuntos de expertos
porque dominan metodologas, procedimientos y no ha permitido que
afloren las pedagogas innovadoras; debemos entender pues, que la
estrategia no es algo que se ha ideado, es tambin algo que acontece
emerge continuamente de las IEP a medida que las distintas personas
responden y reinterpretan su sentido de identidad y propsitos de la
organizacin.
Supervisin O Sper Visin
La planificacin y gestin educativa se estableci a nivel de gobiernos
latinoamericanos, desde los aos 60 en los distintos foros sobre polticas
educativas hoy las llamadas Reformas que apuntalaran el esfuerzo de
mejorar la calidad educativa de la educacin en sus respectivos pases. Sin
embargo el problema se ha dado en la aplicacin de las polticas de estado

en torno a educacin, lo que en muchos casos no ha resultado ser una

prctica que ha redundado en elevar la calidad de la educacin y en el nivel
de desarrollo intelectual y valorativo de los estudiantes.
Los instrumentos de Calidad, equidad, planificacin, gestin, planeamiento
estratgico, supervisin son elementos que fueron analizados y estudiados
a raz del xito relativo que tenan las empresas privadas y que los
gobiernos vieron con buenos ojos su aplicacin, uno de ellos fue la
supervisin que tuvo xito en las empresas e industrias americanas, porque
no vean solo las lneas secuenciales de produccin como por ejemplo las
lneas de ensamblaje de autos, sino miraban a la empresa como un todo,
esto significaba la sper visin. Este mirar de forma global holstica le
permita reducir defectos y excesos de tiempos de fabricacin as como
tambin lentitud administrativa.
Esta filosofa de la supervisin que tiene que ver con el re direccionamiento
a los objetivos de la institucin; a la hora de aplicarla, no resultaba cumplir
sus propsitos puesto que las acciones de supervisin se ha limitado a ir a
las instituciones educativas, hacer una serie de preguntas, pedir
documentos y llenar ciertas fichas de informacin. Esto se agravaba an
ms porque los supervisores no tenan el expediente de la Institucin
Educativa ni la haban estudiado, adems que chocaba con la cantidad de
colegios que deban ser supervisados como por ejemplo la UGEL 04 que
tiene alrededor de 470 Instituciones Educativas.
En lo que corresponde a las Instituciones Educativas, la labor de supervisin
si bien se planifica en los meses de marzo y se opera en los semestres o
trimestres en el mejor de los casos, - como parte del cumplimiento de las
exigencias de gestin que demanda la UGEL - lo cierto es que los
instrumentos de supervisin tambin se reducen a ciertos formatos de
informacin que hay que llenar para hacer dizque una calificacin y
entonces cuando la supervisin se realiza no se ve los alcances, las
alternativas, los cambios que hay que generar en la escuela para elevar la
calidad educativa.
Sobre este aspecto y como consecuencia de la mala prctica de la
supervisin, tambin es bueno decir que las fichas de supervisin resultan
siendo simple adaptacin de fichas genricas y modelos que suelen vender
fuera de las UGELs, estas adaptaciones que se hacen resulta ser algo
formal pero no obedece a los objetivos y propsitos de la institucin
Por otro lado, la supervisin ejercida en las instituciones educativas como
consecuencia de su enfoque parcial ha estado centrado en el profesor y no
en toda la institucin y especficamente en su organizacin, esto ha
generado cierta incomodidad en el trabajo y desempeo docente porque se
ha visto al trabajo de supervisin como una actitud represiva que no ha
ayuda a la creatividad y la innovacin en el desempeo docente y ms bien
se le percibe como un cumplir las exigencias formales que demanda los
rganos intermedios as como el Ministerio de Educacin, y que ha dado
lugar a que este valioso instrumento de la gestin, tenga una percepcin de
intil o en todo caso represivo como refieren muchas veces los docentes de

las distintas UGELs. Hay un caso de una IEP que dado su alto nivel de
organizacin solo tiene ligeras coordinaciones los meses del ao escolar
pero la UGEL lo cuestiona y hasta lo sanciona porque no tienen reuniones
mensuales sobre el avance del Plan Anual, lo que revela cierto ignorancia en
el uso oportuno de las herramientas de evaluacin y supervisin.
Creemos entonces que no es la supervisin sino la Sper Visin que quiere
decir tener una visin global holstica que sea un generalista de las acciones
que se desarrollen en la institucin pero sobre todo que tenga una
concepcin del mundo transformadora y de servicio a un bien colectivo
tener estas condiciones allana el camino para un tipo de Sper Visin
Constructiva y Creativa, porque en los dos casos exige conocer la realidad a
la que se est pretendiendo ayudar bajo gestin pedaggica e institucional.
Fase Constructiva
Esta fase del desarrollo de la supervisin, aunque limitada en cuanto a la
forma en que ejerce el asesoramiento es un momento superior en la
evolucin de la funcin, por cuanto incorpora como un elemento nuevo y
vital al sistema el asesoramiento, superando de esta forma la fase
exclusivamente fiscalizadora.
Al aplicar la funcin de asesoramiento, por tanto, es donde la supervisin
deja de ser slo fiscalizadora y se transforma, segn el camino recorrido, en
supervisin constructiva o supervisin creativa.
Fase Creativa
La supervisin creativa tercera fase en la evolucin de la funcin, es la
consecuencia lgica y natural del desarrollo experimentado en el sistema
educativo. Este desarrollo impone que la supervisin impulse ms a los
supervisados a pensar con cabeza propia, asumir responsabilidades, tomar
decisiones y evaluar sus propias realizaciones.
Para instaurar la fase creativa de la supervisin hay que considerar que los
maestros compartan tambin el deseo de cambiar y de introducir mejoras
en el desempeo de su actividad siempre y cuando se les permita participar
y en cierta medida auto determinarse, ya que cuanto ms participe un
individuo en cualquier actividad, tanto o ms se interesara por la institucin.
Por eso hay que promover la participacin de todos en el anlisis crtico de
su propia tarea y elevar su capacidad de autoanlisis, de auto-observacin y
de autoevaluacin. La supervisin para alcanzar la fase creadora debe
poner el acento en el desarrollo del talento creador del maestro y centrar su
preocupacin en el estmulo y la promocin de las potencialidades de los
educadores, sin dejar de controlar y evaluar la actividad educacional.
La aplicacin de la Sper Visin a nuestra realidad implica no centrar en el
personal docente porque al final no se cumple el objetivo de supervisar hay
casos en que directores en una supervisin tuvieron nota aprobatoria y la
institucin anda mal esto es un contrasentido o solo se est viendo los
aspectos de cumplimiento de funciones que no estn ligadas a metas
institucionales.
Se puede afirmar que en nuestro pas que la supervisin est en una fase
fiscalizadora y la fase creativa es un ideal por alcanzar a travs de una
organizacin abocada al cumplimiento de metas compartidas de impacto
favorable a la comunidad. Podemos decir entonces que muy pocos han
logrado, instituir una supervisin creativa en la prctica, aunque as lo
proclamen. En su gran mayora se orientan dentro del concepto de

supervisin constructiva. Sin embargo, los cambios que hoy se

experimentan dentro de los sistemas educativos ante las nuevas exigencias
contemporneas, fluyen de forma significativa en la necesidad de emplear
nuevos mtodos y medios y por tanto nuevos estilos de supervisin. Es
necesario cambiar el estilo tradicional de supervisin porque las realidades
lo exigen y la demanda de la poblacin es perentoria y exige de los
directivos ms supervisin creativa o Sper Visin que fiscalizacin, porque
lo nico que expresara es que el director, es un informante de la UGEL.
Calidad Total O Poltica De Calidad
La pregunta que siempre estar en el debate es si existe Gestin de
Calidad Total en la Educacin Pblica?, esta interrogante siempre ha
generado debate entre posiciones polticas y centros acadmicos. En
nuestro pas hasta donde nos da la experiencia, podemos decir que a nivel
de poltica de Estado la Calidad Total no se ha insertado en la estructura
como lo es por ejemplo Japn, pues no ha pasado de ser solo eslganes,
buenos propsitos y algunas acciones orientadas a una cultura de calidad
como lo es el caso de salud y educacin. Lo que s es bueno entender es
que la calidad es una frmula de sobrevivencia y para esto se requiere ir
agregando capas y capas de calidad que ir apuntando hacia la calidad total
(TQM) que ser la meta de toda institucin educativa moderna. Entonces de
lo que se trata es de desarrollar calidad desde la cultura misma de la
institucin pasando por criterios, normas y finalmente el TQM.
Sera un error pretender plantear que la gestin de calidad es solucin a los
problemas de la educacin en nuestro pas, pues estas obedecen a otra
esfera como es la economa y las relaciones sociales, nuestro papel como
educadores es dar muestras que la Gestin de Calidad puede ayudar a
contribuir al mejoramiento de la educacin en nuestro pas por eso
recogemos las experiencias locales en torno a la calidad educativa y lo
asumimos como poltica orientada a plasmar cultura de calidad...

Cultura De Calidad En Educacin

En nuestro pas se ha hablado mucho de Calidad, Calidad Total y Sistemas
de Calidad y en educacin hemos observado como hay instituciones
educativas que se proclaman estar aplicando Calidad Total y algunos son
ms temerarios, pues en su slogan afirman estar en el camino a la
Excelencia.
Sigfredo Chiroque afirma en ese sentido: "Cundo podemos decir que hay
una educacin de calidad? Cundo hay nuevas construcciones escolares, o
centros educativos con flamantes laboratorios y equipos de computacin?"
Si esto es as, significa que se ha entendido a la calidad como algo fsico y
tangible; sin embargo sabemos que la educacin siendo un fenmeno social
est inmerso las aspiraciones de las personas, el nivel de conocimiento, el
perfil que la sociedad ha establecido; esto quiere decir que cuando se
refiere a calidad educativa en realidad se est tomando en cuenta todas los
instrumentos y procedimientos que involucra la educacin directamente. En
resumen es ceirse a un standart a una norma; empero una norma no es

absoluta depende del contexto y la dinmica interna de la institucin y las

instituciones de similares caractersticas, lo que indica que la calidad no es
igual para todos y demanda que las instituciones rectores de educacin
elaboren en base a un estudio los estndares que se puedan disear y que
va a depender del perfil esperado por la sociedad, de los recursos y la
cultura. Pero el no tener ese estndar no significa que no se pueda trabajar
en orientacin a la calidad y aqu es bueno precisar que se puede
desarrollar una cultura de calidad, porque la Calidad o sistemas de Calidad
descansa sobre su cultura, segn Ronald J. Ebert cuando se refiere a la
calidad dice: "La cultura orientada a la calidad nos da criterios que se puede
manejar en la institucin, estos criterios cuando hay consenso se convierte
en normas y diseo y posteriormente viene a formar el sistema de calidad y
que bsicamente comprende la organizacin, los procedimientos, los
procesos y los recursos".
Como se ve entonces, la calidad no es solo buenos propsitos o
llamamientos al buen corazn, es bsicamente empezar a constituirse en
una organizacin orientada a generar polticas de calidad a la cultura que es
bsicamente hacer las cosas bien desde el inicio y que satisfaga y supere
las expectativas de las personas a las cuales se le brinda un servicio.

La Cultura de la Calidad Total

Cuando una institucin de servicio, y de educacin en nuestro caso, que no
est estructurada para administrarse por calidad, y desea cambiar, para
lograrlo necesariamente deber cambiar su cultura y redefinir su filosofa.
La cultura de la institucin no es nicamente la conjuncin de sus valores,
de sus normas, de su manera de ser y de reaccionar, sino que aquello que
se ha ido estratificando, depositando durante su vida y que rige el
comportamiento humano dentro de la organizacin, es aquello que hace
que ciertos comportamientos sean totalmente aceptados, mientras que
otros son implanteables.
En cualquier proceso de cambio de cultura, es necesario que los directivos
comprendan y den importancia a las implicaciones de este aspecto, ya que
un mecanismo tan delicado no puede ser transformado a corto plazo y sin
una metodologa finamente probada.
Este cambio de cultura orientada a la Calidad no implica negar lo anterior
radicalmente sino recoger lo mejor, lo positivo lo que ha de trascender y a
su vez innovar nuevas formas y estilo de trabajo que procuren la plasmacin
de una gestin de calidad entre lo que comprende, planificacin,
organizacin y mejoras incrementales. Y para ello se debe saber con
precisin qu es lo que demandan los integrantes de la institucin entre
otras cosas por ejemplo: contenidos educativos con tecnologa actualizada,
modalidades educativas innovadoras, docentes altamente calificados,
infraestructura de calidad.

Estos nuevos conceptos, revolucionan la forma como tradicionalmente

hemos venido abordando la educacin, ya que nos enfrenta a plantear los
proyectos desde una ptica integradora. Porque es ahora cuando las
instituciones educativas tienen que trabajar de comn acuerdo con los
padres de familia y estudiantes.
Desarrollar la cultura de la calidad es el primer paso para desarrollar
criterios y normas de calidad que involucre todo el proceso educativo y de
esa manera poder asumir el reto de implementar un Sistema de Calidad en
Educacin y en la cual ya no sea una simple dinmica de actividades de
mejora continua sino y principalmente el control estadstico de esos
cambios y planificacin de nuevos proyectos y programas de innovacin que
estn basados en la realidad de la zona.

Precisando el concepto de Calidad

El gran error del programa de formacin de Directores por parte de IPAE
Instituto Peruano de Administracin de Empresas radic desde el
fundamento mismo de la calidad pues ellos han considerado hasta ahora
que la calidad es competencia afirman que no puede existir calidad si es
que no hay competencia y que la competitividad es el motor para que las
cosas se hagan bien desde la primera vez. Al respecto existe un
cuestionamiento hasta del mismo padre de la calidad cuando se refiere a la
relacin competencia y calidad, dice Deming Debemos echar por la borda
la idea que la competencia es una forma necesaria de vida. En lugar de
competencia necesitamos cooperacin, la competencia lo nico que hace
es generar ganadores y perdedores y la educacin en nuestro pas necesita
ms educacin de mayor cobertura y masificacin, el concepto industrial de
calidad solo devendr en elitizacin y por ende en la privatizacin de la
educacin, pues all donde los pases se ha desarrollado la educacin es
porque han asumido que ella tiene que tener una carcter masivo y para
tener un carcter masivo necesariamente debemos desligar a la calidad con
seleccin y por ende de ganadores y perdedores. Este criterio de seleccin
se expresa en las aulas a travs de las notas, alumnos aprobados alumnos
jalados, creando marginacin, deterioro moral. Deming dice en otra parte
que las calificaciones destruyen la alegra innata de aprender por aprender.
Las calificaciones por haber llegado a ser el todo y el fin de la educacin
porque han adquirido la posicin de equivalentes morales, los alumnos se
interesan en ganar buenas calificaciones antes que en recibir educacin.
Creemos que ms que calidad como equivalencia de seleccin y
competencia debemos llevarlo a cooperacin porque de lo que se trata es
de ganar colectivo, esto se ve sustentado por los aportes de la pedagoga
China de los aos 60 en el cual convirtieron las escuelas en centros de
socializacin no solo por la enseanza aprendizaje sino por situarse dentro
de la colectividad los que implica que debemos poner a la cooperacin por
encima de la competicin.

Entonces diremos que en el Per de hoy no se trata de luchar solamente por

la calidad educativa, sino por la calidad educativa con enfoque de
masificacin, pero donde el concepto de calidad vaya aparejado con el
concepto de cooperacin y equidad como lo seala la Dra. Beatriz Macedo.
En los aspectos institucionales La Calidad bajo el nuevo enfoque debe
involucrar:
Gestin democrtica
Atencin a necesidades bsicas
Innovacin pedaggica
Organizacin Horizontalizada
Un elemento que hara factible la cultura de la calidad es la organizacin
Horizontal ya que esta resulta ser eficaz y eficiente, pues cada vez cuesta
mantener o satisfacer la codicia, la organizacin horizontalizada se genera
porque se otorga valores, reconocimiento, poder social. Este criterio nace de
la guerra, en tiempos de paz la jerarqua es la mayor expresin de la
estructura rgida jerrquica, esttica, en tiempos de guerra muchas cosas se
tienen que replantear entre ellas la estructura organizacional pues tiene que
ser flexible y en momentos muy difciles se tiene que otorgar el mando. En
este tipo de organizacin nadie es imprescindible ni centro del mundo la
posicin de liderazgo es eventual y segn las circunstancias. En las
instituciones educativas la presentacin formal, los protocolos, los informes
a los rganos intermedios pueden ser entendidos bajo un criterios de
organizacin vertical, pero la accin misma, la dinmica institucional tiene
que ser planteado bajo el esquema de organizacin horizontal esto har
factible desarrollar una cultura de calidad al servicio del pueblo.
Gestin Del Potencial Humano
Estadsticas revelan que en su gran parte los maestros suelen tener otras
profesiones u otros oficios y que muchas veces se complementan con el
trabajo docente sobre todo cuando se es un personal comprometido, y esto
es algo que no se aprovecha en el buen sentido de la palabra de tal manera
que lo potencial devenga en concreto para el cumplimiento de las acciones
y de los objetivos sealados. Al respecto existe un concepto moderno sobre
Gestin del Potencial Humano que dice que es fundamentalmente una
gestin del conocimiento, y esto nos da un imperativo, tenemos que
incorporar en nuestra estructura una gestin de cambio. Pues el
conocimiento no es esttico es un producto histrico pero es tambin teora
y prctica y principalmente prctica. Por lo tanto cuando hablamos de
gestin diferimos radicalmente del concepto de recursos humanos situacin
que las polticas de la banca Multilateral todava lo utilizan manifestando
que los maestros son recursos para el mejoramiento de la calidad, concepto
peligroso pues como todo recurso es intercambiable y declarado obsoleto.
La gestin del potencial humano pasa por la motivacin, un cambio de
cultura y educacin para el personal, y que dentro de la esfera

organizacional debe considerar Reclutamiento, desarrollo, relaciones

laborales, compensaciones, seguridad e higiene investigacin del potencial
humano entre otros. Es importante para ello el inventario gerencial tales
como: Antecedentes educativos, evaluacin de habilidades, necesidades de
desarrollo, reas de especializacin, metas y aspiraciones, perfiles
psicolgicos.
Sobre los maestros factor de calidad de la educacin como lo reconoce la
UNESCO se habla mucho y en muchos casos se le denigra y se hace ver el
lado negativo pero no cabe duda que el maestro es el personaje de la
historia en la educacin porque en las condiciones ms difciles desarrolla su
trabajo y que esas condiciones potencian su deseo e inters de cambiar
para lo cual se auto exige en innovar nuevas prcticas pedaggicas que en
muchos casos resulta siendo sntesis de teoras educativas que van a dar
lugar a modelos pedaggicos, partimos entonces que la creatividad e
innovacin est dada, lo que hace falta es gestionarla levantarla hacerla
ms visible y concreta para amplios sectores de la poblacin.
La gestin del potencial humano es parte de la gestin educativa y que
exige que el nuevo maestro sea un gestor educativo y de manera particular
una gestor del potencial humano concepto que inclusive se ve sustentado
por la teora de Vigotsky sobre el ZDP o zona de desarrollo prximo en la
cual no evala a la persona en cuanto tal, sino en lo que puede ser con
ayuda del instructor, maestro o gua, ah est el criterio potencial lo que
est latente y que es necesario concretizar. Al respecto el Dr. Pealoza hace
ver lo importante del papel de gestor del maestro cuando dice que el
maestro debe involucrarse en la administracin.
Este el punto central de nuestra propuesta en el sentido que lo pedaggico
seguir siendo importante pero las nuevas realidades exige que el maestro
sea a la vez un gestor de los cambios que se dan y que el mismo
intuitivamente lo hace a travs de justamente su prctica pedaggica. Toda
iniciativa de mejorar la prctica pedaggica no cobrara peso en la historia
institucional si es que no se moviliza los recursos y personas, en nuestro
pas si bien el sistema formal educativo no responde a las necesidades y
aspiraciones del pueblo lo cierto es que la iniciativa y la innovacin docente
se encuentra constreida y es importante y estratgico superar este
obstculo para lo cual se hace necesario el compromiso del nuevo docente
con la institucin y la participacin en todas las instancias y estamentos a
efectos de materializar los proyectos y las ideas pedaggicas. En ese
sentido la experiencia de German Caro Ros en la escuela de Huayopampa
es representativa porque el cmo profesor gestor de un Centro Educativo
posibilit nuevas planteamientos pedaggicos, Lo es tambin del maestro
de zona medio rural que busca que la participacin del maestro en el
manejo institucional sea ms democrtico y que se exprese tambin en su
economa para dar lugar a pensar en lo central de la tarea de un maestro:
contribuir al cambio de la sociedad empezando por las escuelas
constituyndose en pequeas reformas que organizadas con otras
experiencias darn lugar a la Reforma Educativa que es en esencia la
Revolucin en Educacin o Revolucin Cultural aspiracin que solo se logra
si los maestros organizados comparten un mismo ideal y asumen el

compromiso que la historia les ha sealado.

LA APLICACIN DE LAS HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACIN

MODERNA EN UNA I.E.P. Per Holanda 2086
La aplicacin de herramientas de administracin moderna se ha dado de
manera parcial en las distintas IEP especficamente en el Per Holanda sin
embargo todos ellos juntos nos permiten inferir la idea que la aplicacin de
herramientas modernas con una orientacin al servicio del pueblo es
posible, aunque no podamos dar una conclusin exacta de la aplicacin a la
institucin como tal.
Sin embargo si podemos describir ciertos programas y acciones que nos han
permitido probar nuestra hiptesis indirectamente.
Uno de los problemas ms frecuentes en las IEP es el manejo de los
recursos financieros normalmente el desorden y la anarqua no permita que
los pocos recursos se pudieran colocar eficazmente y ms bien este
desorden generaba el no cumplimiento de las metas formales sealadas y
por ende ciertos casos de malversacin de fondos. El no cumplimiento
desorganizaba lo poco que se haba avanzado pedaggicamente, en fin de
cuentas se generaba todo un desnimo y desinters por lo institucional.
La IEP 2086 al inicio y confusamente entendi dicha problemtica pero
tambin vision al final cual era la meta, en su caso la meta era generar una
comunidad educativa pero esto nunca se iba a lograr si es que no se
solucionaba la distribucin de los recursos pues el problema no era la
produccin sino la distribucin.
Esto significaba que si bien no podamos solucionar todos los problemas, lo
cierto es que tomaramos aquello que fuera trascendente y estratgico y
esto era la parte econmica porque de ah vienen todos los problemas, fue
la asamblea que sancion un presupuesto.
Este concepto tan alejado del colectivo docente confusamente se introdujo,
lo importante era de momento atenuar el desorden. Los posteriores aos la
economa se ha desarrollado y distribuido armnicamente partiendo
siempre del presupuesto que es la consolidacin de todos los gastos de
comisiones, reas y otros en el lapso de un ao.
Hoy la institucin trabaja sobre balance de reas, asamblea general, en la
cual se establecen nuevas necesidades que las reas elegidas por asamblea
estudian sistemticamente las necesidades contrastando con los ingresos
de la IEP y coordinando con las unidades responsables de desenvolver el
gasto como son la APAFA Y el COGEREFI para sancionar los gastos del
siguiente ao y de esa manera esta organizacin en el gasto, ya no genera
anarqua en la institucin.

Aspectos que resaltan de esta experiencia:

En primer lugar tenemos que referirnos que la visin nace de la discusin,
de la reflexin, no es un simple decir cul es tu aspiracin, cul es tu sueo,
el concepto de presupuesto naci de una necesidad de organizar la
economa de la IEP y de evitar la futura corrupcin que se podra generar,
esto en cierto modo explica cmo se puede generar la visin compartida.
Por otro lado Esta visin que regularmente cae en el lder orgnico de la
institucin tuvo que ser compartida y por ende distribuir liderazgo
especficamente para el caso mencionado y tenemos aqu el liderazgo
virtual como una modalidad de trabajo que potenciara los esfuerzos
institucionales recordemos que no es la fuerza resultante es la presin que
se ejerce lo que va a determinar el avance institucional. Sabemos por fsica
que la presin es la fuerza distribuida.
Vemos tambin en el ejemplo mencionado que la tctica dicta la estrategia,
pues fueron las acciones de inconformidad y rechazo a una prctica la que
dio lugar a plantearnos una estrategia desarrollar el presupuesto distribuirlo
por reas y evitar el problema de la centralizacin burocrtica.
Los aspectos de supervisin sealaron en sendas estadsticas que ms se
inverta en deportes que en actividades de conocimiento, lo que
definitivamente orient el gasto en la institucin, pues en esta fase ya no se
trataba de ver con quien se haba quedado el dinero, sino que al distribuir
estamos centrando en actividades pedaggicas que redunden en beneficio
de los estudiantes.
La Poltica de calidad consista en un mejoramiento del gasto ao tras ao,
no podramos hablar de calidad total porque solo estamos haciendo un
mejoramiento parcial pero no por ello importante y estratgico.
Esto nos lleva a concluir como experiencia que es importante desarrollar
instituciones horizontalizadas, pues ah es donde las ideas fluyen porque
desaparecen las jerarquas y consecuentemente poder desarrollar el
potencial humano lo que est latente en el maestro y es el deber nuestro de
que aflore para emprender el camino hacia una autntica reforma educativa
como parte de un cambio social que nuestro pueblo demanda.
Comunidades Educativas Populares
Esta pequea victoria nos hizo inferir en un tipo de organizacin integral
que reconozca las contradicciones de la sociedad y que por tanto nos exija
plantear un tipo de organizacin que se contraponga al tipo de organizacin
burocrtica, centralista y servil, esto era asumir el concepto de
Comunidades Educativas Populares, pero no aquellas comunidades que
estn aisladas del contexto social constituyndose en meras republiquetas
sino de aquellas ligadas a las aspiraciones de nuestro pueblo. Lo que hasta
el momento se ha manifestado en las instituciones educativas pblicas
intervenidas directamente por la Burocracia es que buscan negar la
confrontacin social que existe y desarrollar pedagogismo que al final se
centra en tcnicas didcticas.

Las comunidades no es una creacin novedosa es en todo caso creacin del

pueblo un ejemplo lo tenemos en Alemania de 1920 en la ciudad de Lietz,
existan las primeras comunas educativas populares lo mismo en Inglaterra
y en Austria en la cual las comunidades educativas eran promovidas por los
mismos estudiantes a fuerza de lucha.
Y ni qu decir de las experiencias en China del 60 en la cual toda la
sociedad era una comunidad educadora que estaba al servicio del pueblo y
que movilizaba el conjunto de la sociedad.
En nuestro pas hay ejemplos actuales de comunas educativas populares,
registralmente tenemos algunas comunas educativas de los aos de la
Reforma Educativa del 70, necesidad que se da por el analfabetismo, los
estudios incompletos, la infraestructura deficiente, bajo poder adquisitivo,
marginacin y abandono de los nios, as como el trabajo infantil.
Lo cierto es que en la actualidad existe comunidades educativas populares
en la cual los maestros, directivos personal administrativos, padres de
familia y sindicato plantean un nuevo esquema de trabajo distinto a al que
se ha venido trabajando en la cual se impone un nuevo tipo de disciplina, de
orden, administracin en comn y autogobierno, donde se ve no solo los
aspectos tcnicos administrativos sino los polticos y lo ideolgico que es lo
que finalmente orienta cualquier gestin.
En esta variedad de intentos de formar comunas y otras en la cual se
encuentra en un nivel de desarrollo vemos en promedio los siguientes
objetivos:
Aprovechar los recursos materiales as como el potencial humano en
beneficio de la escuela y de la comunidad en su conjunto.
Fortalecer la obra educacional mediante la accin unitaria de la comunidad
hacia un nivel de educacin cientfica, nacional y popular.
Concienciar a la poblacin sobre la problemtica de la realidad
socioeconmica educacional local y nacional dentro de la dinmica de un
cambio social.
Fomentar la participacin de los Padres de Familia, trabajadores y otros
grupos en beneficio de la comunidad y principalmente de nuestro pueblo.
Es sin duda que los que estn en contra de esta corriente progresista
querrn usar las comunas escolares para contrarrestarla y as adocenar,
inhibir esa potencialidad que tienen los maestros y alumnos en su trabajo y
prctica social.
Esta situacin nos lleva a plantear algunas directivas que se recoge de la
experiencia y de la prctica social que los maestros progresistas han
desarrollado muchas veces a tientas pero sin perder la perspectiva de servir
al pueblo de todo corazn.
Entre ellas tenemos:
Formar a los nios social y polticamente, para reducir la opresin del
sistema sobre los alumnos.
Que comprenda que la simple escuela no significa para el alumno ms que
un cierto nmero de obligaciones que le imponen y un cierto nmero de

posibilidades de triunfo.
Apoyarse en organizaciones extraescolares.
Tener claro que cualquier experiencia es cumplir en parte una utopa
socialista, pero que todas las realizaciones se alcanzarn en el socialismo.
El maestro ha de ser un activo social progresista fuera de la escuela y
dentro de ella destructor de todo lo viejo y caduco.

CONCLUSIONES
Los cambios educativos se dan con retraso cuando de por medio no hay
algo que lo atice si es que no hay un cambio social, Subira dice 100 aos
pero vemos experiencias histricas de 30 aos con la condicionante que ah
se gener un cambio social.
Las prcticas modernas de la administracin aplicada a una IEP es mejorar
continuamente, explotar los conocimientos y fundamentalmente innovar
para servir al pueblo.
La administracin por lo mismo de desarrollarse bajo una gestin de cambio
obliga a que los docentes sean generalista y por tanto tengan predisposicin
a otros tipos de saberes.
No hemos referido la administracin moderna como una filosofa, eso
significa darle la categora de concepcin, de ideologa ms bien decimos
herramientas pero que en nuestro caso ha de estar al servicio del pueblo.
La administracin moderna en ningn caso establece un excesivo pluralismo
democrtico esto en fin de cuentas no da coherencia y direccin.
Las comunidades educativas de la escuela pblica o populares, no tiene por
qu ser republiquetas, todos ellos deben estar orientado a un fin y las
herramientas de la administracin moderna puede contribuir a ello.
Las pedagogas innovadoras siendo una prctica es el procedimiento
efectivo de no desligarse de la realidad social econmica y cultural.
El actual tipo de organizacin escolar separa a los alumnos de los
trabajadores de la realidad social pues solo cultiva el intelecto y entretiene
con una supuesta prctica de valores.
Las herramientas de la administracin moderna se extienden tambin hacia
otras prcticas innovadoras informales y no formales.
El concepto de comunidad educativa garantiza solidariamente el xito
educativo de todos y evita que los controles sean selectivos y ms bien sea
un indicativo de correcciones pedaggicas y de gestin a realizar.