Esta obra la dedico a aquellos que piensan:

Que un ideal es un sueo imposible.

Y que un idealista es aquel:
Que est convencido en hacer posible lo imposible.
A los seres humanos que nos heredaron sus sueos y consagraron sus
vidas a lograrlos, a ellos, a los idealistas que nos legaron un mundo mejor
y tambin a aquellos que actualmente, y aun a pesar de los escpticos y
pesimistas, luchan todos los das por forjar una civilizacin con valores
superiores, a los que construyen con sus vidas la historia noble, a ellos
dedico este trabajo.
La tragedia en la vida no reside en no poder lograr nuestros sueos, la
tragedia consiste en no tener estrellas que alcanzar. No es ninguna desgracia morir con sueos incumplidos, s lo es en cambio vivir sin sueos
por realizar, el autntico fracaso es la pobreza de espritu. Vivir por lograr
un ideal nos da sentido existencial y nos hace vibrar intensamente y realizar plenamente nuestro ser

Introduccin
Los retos de nuestro tiempo: liderazgo y calidad total. Indiscutiblemente
que la nueva competencia es una realidad que se nos hace evidente al
encontrar da a da un mayor nmero de productos de calidad superior a
un menor precio, lo cual nos revela que la eficiencia operativa para
conquistar mercados es un signo caracterstico de la nueva era que est
viviendo el mundo empresarial, la globalizacin de los mercados tanto en
Europa, Asia y Amrica es ya una realidad. La prosperidad lograda en
algunos pases desde hace varios aos, los cuales haban sido devastados
por la guerra Japn, Alemania e Italia no slo es una teora, sino una
autntica experiencia que nos muestra las bondades de los modelos
productivos que estn encaminados a lograr la Excelencia, los cuales han
producido resultado benficos y sorprendentes, tanto para las empresas
como para las naciones que los han utilizado.
Mxico no puede ni debe quedar al margen de la nueva competencia,
pues corre el riesgo de quedarse por siempre en el pasado, el cual
adems tiene la caracterstica de que jams volver. Tenemos que ase-

gurar el desarrollo de nuestras futuras generaciones, asimilando la

experiencia que nos muestra que el hambre y la ineficiencia no se pueden
subsidiar indefinidamente, pues nunca habr los recursos suficientes para
eliminarlas; la nica frmula probada para erradicar la miseria es creando
fuentes de riqueza y es el sector empresarial al que corresponde lograrlo
a travs de la competitividad y la calidad total, nicos caminos para
asegurar nuestro porvenir.
Tenemos que aprender con humildad nuevas teoras y herramientas
que

nos aseguren

ser competitivos;

por otro

lado tenemos que

desaprender modelos que en el pasado fueron efectivos pero que hoy ya

no funcionan, y sobre todo proponer y desarrollar una nueva filosofa que
nos permita rebasar nuestras limitaciones y nos lance a la conquista de
nuevos horizontes, haciendo surgir de nuestra gente todo su potencial,
irradiando un nuevo enfoque de optimismo y de desafo hacia el futuro;
tenemos que levantarnos como una raza llamada a la Excelencia en todo
lo que hagamos, tanto en el orden material y sobre todo en el campo de
los valores humanos, para que acrecienten nuestra calidad humana.
Las reflexiones contenidas en esta obra buscan precisamente ese
objetivo: lanzarnos a la bsqueda organizada de la calidad total que a la
vez nos indique el camino para lograr desarrollar lderes de Excelencia.
Deseo sinceramente que su contenido contribuya en forma positiva para
lograrlo.
Si ha decidido lograr una empresa de Excelencia y usted mismo
convertirse en un lder de Excelencia, tiene ahora en sus manos un libro
que le ayudar a lograrlo. Le deseo el mayor xito ante este desafi y le
aseguro que Mxico lo necesita.

1. La Tercera Guerra Mundial,

la nueva competencia
No debemos temer a la competencia
sino a nuestra propia incompetencia.

La Segunda Guerra Mundial concluy en 1945, originndose una nueva

contienda, la Guerra Fra, dada por la bipolaridad entre dos gigantes,
Estados Unidos y la Unin Sovitica, quienes pareca que se iban a dividir
el mundo. Norteamericanos y rusos se enfrentaron en muy diversos
campos de batalla: Amrica, frica y Asia; su lucha para ir ganando
adeptos fue muchas veces subterrnea y sorda y se centr en ganar la
carrera armamentista para estar en posibilidades de vencer al otro. Esto
los llev a crear las ms increbles e inimaginables armas: biolgicas,
qumicas, atmicas y hasta una guerra galctica mediante instrumentos
mortales puestos en rbita, satlites-espa, etctera.
Mientras luchaban por lograr el poder a travs del temor y el espanto
de todo el mundo, los vencidos de la Segunda Guerra Mundial se
dedicaron a menguar sus heridas; mientras que los norteamericanos no
prestaban la menor atencin a sus sbditos, stos se ocuparon en
modernizar sus plantas y eficientar sus organizaciones, apoyndose en la
proteccin militar que les brindaban quienes les vencieron, y poco a poco
se levantaron. Fue as como surgi un titn que despus de 45 aos
amenaza a ambas potencias como ningn otro enemigo en las historias
de esas naciones, declarndoles una guerra sin tregua: Japn, que ha
invadido a todos los continentes con un armamento que se llama
productos de calidad y cuyo dominio en el resto del mundo ya es
palpable.
El despertar norteamericano fue un suceso trgico: aquellos que crean
ser los dueos del mundo de pronto vieron que sus balanzas comerciales
les eran desfavorables y que su riqueza les era absorbida por su humilde

vasallo, lo cual les llev a reflexionar cunto haban gastado en la

guerra de armamentos y cuntos recursos haban desperdiciado en esta
desenfrenada y paranoica competencia. Por otro lado, los rusos se
enfrentaban a otra no menos cruel realidad: tenan los sistemas
productivos ms ineficientes de todo el continente europeo y su pueblo
estaba hambriento y descontento; tuvieron tambin que detenerse a
reflexionar. De esta manera se concert la famosa entrevista de Malta, la
cual se efectu el tres de diciembre de 1989 y en la que ambas potencias
acordaron poner un alto a la contienda y canalizar sus recursos hacia la
modernizacin de sus capacidades industriales y de servicio, para hacer
frente al nuevo enemigo.
Los comunistas no tienen alternativa pues sus obsoletos sistemas
productivos consumen vorazmente y da a da sus extensas reservas de
hidrocarburos, los cuales a mediano plazo y a ese ritmo, se agotarn
inevitablemente.

Adems

los

estados

asociados

como

Alemania

Democrtica, Hungra, Checoslovaquia, Rumania, Yugoslavia y Polonia, se

declararon enemigos del comunismo, dado el resentimiento que surge en
los habitantes de pases comunistas al compararse a s mismos con la
Europa libre, la cual vive sin sujecin y con comodidades. Los Estados
bajo proteccin comunista en el Tratado de Varsovia ya no podan
aguantar ms tiempo su miseria, frustracin y desesperacin.
Por otra parte, la presin que ejerce el hambre en cualquier comunidad
es detonante para el levantamiento y }a revolucin. Es as como el 9 de
noviembre de 1989 cay el ms significativo bastin de otro vencedor de
la Segunda Guerra Mundial: el Muro de Berln, la llamada Cortina de
Hierro. Ante la mirada atnita de un milln de berlineses, los tanques se
acercaron al muro, pero para su sorpresa, no para defenderlo sino para
derribarlo.

En poltica, el poder normalmente no se cede sino que se arrebata;

cuando el lder en el poder se percata de que su derrota es inevitable y
tiene la visin adecuada, cede el mando oportunamente como un gesto de
humildad, lo que le permite permanecer por ms tiempo en su puesto e
inclusive, con un poco de suerte, lo hace inmortal. Por ejemplo: Qu
hubiera pasado silos zares de Rusia hubieran realizado en 1917 la
apertura democrtica y hubieran apoyado en alguna forma a la oposicin?
Seguramente seguiran existiendo, aunque tal vez no con el mismo
dominio, pero se hubieran inmortalizado por buscar el beneficio de su
pueblo. Lo mismo hubiera acontecido con los Luises de Francia: seguiran
siendo reyes de esa nacin, pero como no cedieron el poder a tiempo,
terminaron en el paredn de fusilamiento o en la guillotina.
Caso comparable es el que se vivi en Mxico en 1989: por primera
vez en nuestra historia posrevolucionaria, un candidato de la oposicin
ascendi a una gobernatura estatal. El presidente de Mxico, con esa
accin, dio un paso histrico hacia la posteridad como promotor de la
democracia

acrecent

su

poder,

pues

amalgam

confianza

credibilidad, factores fundamentales para dirigir una nacin. As sucedi a

Gorbachov, quien se convirti en el personaje del siglo por ceder
oportunamente el poder; aunque en realidad no tena opcin si quera
mantenerse por ms tiempo en su puesto y no terminar en el banquillo de
los acusados o, en un descuido, en el paredn, como le sucedi al
presidente rumano Nicolae Ceausescu.
El comunismo est en quiebra y no existe capital que alcance para
mantener eternamente la ineficiencia y la improductividad.
La nueva competencia
Los japoneses se dedicaron a reconstruir su industria y a planear su
futuro con base en el conocimiento, la experiencia y el capital de sus

conquistadores, los norteamericanos; actualmente ocupan ya el segundo

lugar a nivel mundial en riqueza generada. Se han asociado a una serie
de naciones como Taiwn, Corea, Indonesia, Malasia, Tailandia, Filipinas,
Singapur y Hong Kong. En esa zona geogrfica se genera el 25% del
producto mundial bruto: los japoneses imperan sobre los mercados del
acero, automotriz, fotogrfico, ptico, robtica, de barcos de gran calado,
relojero, electrodomstico, televisivo, etctera. Han mostrado al mundo
que para apoderarse de las riquezas de otra nacin ya no es necesario
mandar ejrcitos invasores, sino enviarles simplemente lo que les gusta:
productos que generan alto grado de satisfaccin. Ellos estn conscientes
de que necesitan de todo el mundo para sobrevivir, ya que importan el
87% de todo lo que consumen: soya, vegetales, carne, telas, etctera y
de que, en cambio, el mundo no requiere de sus productos para
sobrevivir, pues los seres humanos no se alimentan de computadoras o
motocicletas. Han comprendido que en la medida en que ofrezcan
satisfacciones, crearn necesidades: han perfeccionado la calculadora
electrnica, la video casetera, el automvil y otros aparatos, de tal forma
que son ya indispensables para la gente.
De esta manera, los japoneses han acumulado en los ltimos 10 aos
un supervit de un promedio de 80 mil millones de dlares anuales que
representan el sobrante posterior a la liquidacin de todas sus compras al
exterior; esto les ha llevado a dominar financieramente al mundo y a ser
su acreedor ms importante. De los 20 bancos principales a nivel
internacional, 19 tienen fuerte respaldo japons.
No contentos con esto, han hecho cuantiosas inversiones adquiriendo
smbolos norteamericanos como el Centro Rockefeller, obras de arte,
campos de golf, cadenas de tiendas y bienes races en Estados Unidos,
Francia, Inglaterra, Mxico, etctera.

En sntesis, los japoneses pudieron desafiar al mundo porque en slo

45 aos lograron sorprendentes progresos en los siguientes campos:
1. Educacin: En 1938, solamente el 5% de la poblacin japonesa tena
acceso a estudios superiores, el cual en la actualidad se eleva al 50%. Su
sistema de enseanza es el ms avanzado a nivel mundial, lo que
representa un desarrollo en materia educativa sin precedentes en la
historia de la humanidad.
2. Eficiencia: Se han convertido en el prototipo para eficientar la
produccin a menor costo, logrando grandes economas en su proceso de
manufactura

mediante

tcnicas

como

Justo

tiempo,

Cero

inventarios, procesos altamente robotizados, etctera. Han dejado sentir

su dominio en muy diversos campos: por ejemplo, han logrado acaparar
el 40% del mercado mundial automotriz a travs de automviles de alta
calidad a bajo precio; de cada cuatro motocicletas que circulan en el
mundo, tres son japonesas, etctera.
3. Calidad: De una calidad psima que tenan sus productos en la
dcada de los cincuenta, han obtenido estadsticas asombrosas como las
actuales, de cuatro errores en un milln.
4. Avance tecnolgico: Habiendo sido los compradores de tecnologa
ms importantes del mundo con un gasto de 2800 millones de dlares
anuales y reconocidos como los principales imitadores del pasado,
actualmente su oficina de patentes es la ms dinmica de los ltimos
aos, producindose en su pas cerca del 50% de la innovacin
tecnolgica a nivel mundial.
5. Utilizacin de recursos: Carentes de todo, ya que lo nico que
abunda en su pas es agua y japoneses, han podido proporcionar a sus
habitantes los medios econmicos y materiales para erradicar la miseria

que, en cambio, aqueja a muchos miles de millones de habitantes en

pases con sobrados recursos naturales, como los latinoamericanos.
6. Economa: En 1945, el nivel de ingresos per cpita era de 20
dlares anuales; hoy es de aproximadamente 22 mil dlares. El 90% de
su poblacin est constituido por la clase social media.
7. Participacin: De ser un pas profundamente autocrtico, feudalista
y de costumbres imperialistas, ha dado un giro de 180 grados,
convirtiendo a su medio laboral en un modelo intensamente participativo
a travs de su sistema de crculos de control de calidad. En reciente
encuesta realizada en empresas que se cotizan en la Bolsa de Valores de
Tofo, los trabajadores de 453 empresas investigadas haban aportado
23.5 millones de mejoras en un solo ao para sus organizaciones.
Estos avances permitieron a Japn levantarse de las cenizas de la
guerra y le han colocado a la vanguardia del progreso econmico hasta
convertirse en un gigante que amenaza con dominar al mundo entero,
lanzando un nuevo desafi a las grandes potencias. Tanto rusos como
norteamericanos se dieron cuenta de que era necesario dejar de jugar a
la guerra y cambiar urgentemente de estrategia, pues corran el riesgo de
perder para siempre el poder y pasar a ser vasallos del dominio asitico.
Los europeos han sentido tambin esta agresin, ya que han visto con
sorpresa cmo han sido invadidas sus carreteras por automviles
japoneses y sus supermercados y tiendas fotogrficas por produccin
japonesa, la cual cada da es mayor en todos los campos: industria,
comercio y servicios. Por ello, han proyectado un plan de contraataque
asociando talentos para producir tecnologa de punta, nuevos sistemas de
comercializacin, investigacin mercado lgica, etctera. Han concebido el
Mercado Comn Europeo, el cual desde 1992 cuenta con una sola
moneda, una banca central y una nueva nacionalidad: europea. Parece

que el sueo de Simn Bolvar nunca realizado en Amrica Latina est

sucediendo en aquel continente, impulsado por la necesidad de apoyarse
mutuamente antes de verse sometidos al poder asitico. El lema Divide y
vencers de Maquiavelo, est siendo sustituido por Unmonos y
venceremos.
Los asiticos se han convertido en un bloque con resultados hasta
ahora extraordinarios; los europeos han respondido al desafi creando un
mercado comn; y los americanos? Por supuesto, la iniciativa de Ronald
Reagan del 25 de febrero de 1988 ante el senado de Estados Unidos de
crear un coloso comercial entre dicho pas, Canad y Mxico, cobra un
significado muy especial, pues es una de las pocas salidas que tienen
estas naciones para enfrentar el nuevo desafi.

Las nuevas armas

Las nuevas armas que estn invadiendo al mundo son:
Productos de calidad total.
Descubrimientos de nichos mercado lgicos con productos que
generan satisfacciones no conocidas por el consumidor.
Servicios con valor agregado que enriquecen el producto vendido.
Dar mucho ms a menores precios.
Cmo se fabrican estas armas?
1. A travs del desarrollo de una autntica mstica hacia la calidad total,
en los integrantes de las empresas, creando una cultura de la Excelencia
en todas las operaciones que se realicen.

2. Mediante la innovacin tecnolgica permanente en todas las reas

de

la

empresa,

desechando

sistemticamente

la

maquinaria

no

competitiva y buscando siempre mayor eficiencia a menor costo.

3. Por medio de la bsqueda permanente de optimizacin en el uso de
recursos tales como:
Automatizacin (robotizacin).
Nuevos materiales.
Microelectrnica.
Bioingeniera.

Fuente de abastecimiento para la produccin del nuevo armamento

George Bush, presidente de Estados Unidos, lanz en enero de 1990 un

llamado a la juventud norteamericana y la ret a que se supere en las
materias de ciencias, matemticas y administracin, pues visualizaba que
la nueva competencia era una guerra de inteligencias, y solicit a su
congreso la aprobacin de una partida de 70 mil millones de dlares para
que se invirtieran durante 1990 en educacin. Consciente de que todas
las respuestas para lograr mayor competitividad estn en el cerebro
humano, adems autoriz una partida de 502 millones de dlares nada
ms para investigar cmo funciona ese pequeo dispositivo llamado
cerebro, el cual tiene potencial desconocido e infinito.
El gran abastecedor de recursos para enfrentar la nueva competencia y
tener posibilidades de sobrevivir en el siglo XXI est precisamente en las
universidades. Los japoneses han rebasado en forma considerable al resto
del mundo en cuestin de educacin, a grado tal que al finalizar la dcada
de los ochenta, el 70% de los 900 mil estudiantes de ingeniera,
informtica y matemticas en Estados Unidos son asiticos y el 50% de

los postulantes a los doctorados en estas materias son extranjeros. Se

calcula que si Estados Unidos no modifica sus sistemas educacionales
actuales, sino que marcha al ritmo hasta ahora desarrollado, tardar 70
aos en alcanzar a los japoneses, lo cual es inadmisible a todas luces.
Considerando lo anterior y por otro lado que los alemanes estn a 100
aos de alcanzar a los japoneses, a qu tiempo estaremos nosotros los
mexicanos?
Mxico ante la nueva competencia
Si somos realistas, los mexicanos sabemos que el futuro inmediato est
lleno de obstculos debido al ya conocido mal manejo de recursos propios
y ajenos. Nos enfrentamos a la deuda externa ms agobiante que jams
pudimos imaginar. A pesar de que ya se renegoci su pago a plazos que
vencern hasta el ao 2019, as como la disminucin de intereses de
cerca de siete mil millones de dlares, no se ha resuelto definitivamente
el problema: ello solamente nos da un pequeo respiro a corto plazo.
La fuente de divisas que asegura el pago oportuno de la deuda se finca
actualmente en nuestra capacidad exportadora de hidrocarburos; para
lograr ventas sustanciales en este rengln tendremos que compensar
comercialmente

a los

compradores

abriendo

nuestras

fronteras

productos altamente competitivos que desconocemos y que colocan a los

productos nacionales en franca desventaja. Pero el gobierno actual no
tiene alternativa, tiene que abrir forzosamente los mercados, ya que de
negarse a pagar o declarar una moratoria, los vecinos del norte nos
apretaran de inmediato en cuestin de alimentos. Y si no tenemos granos
para mitigar el hambre de nuestro pueblo, se corre el riesgo de una
revuelta social, lo cual podra desembocar en una revolucin y ello en la
cada definitiva del partido en el poder.

Tenemos que considerar que el impacto final de la tercera revolucin

tecnolgica de la humanidad se ha consolidado ya, y uno de sus efectos
inmediatos es que los pases ms altamente industrializados estn
obteniendo

mayor

produccin

travs

del

insumo

menor

de

hidrocarburos, lo que causa que el futuro del mercado petrolero sea

incierto y

est

a la baja. Esto nos debilita estratgicamente

si

consideramos las exportaciones de hidrocarburos como fuente principal

de divisas.
Adems de exportar petrleo, nuestro pas ha tenido que exportar
hambre en grandes cantidades. Los norteamericanos han aprovechado
esta circunstancia en la cual el bracero, por un salario nfimo y
denigrante, realiza trabajos que un ciudadano norteamericano no hara
jams. Esta operacin representa para Mxico un ingreso de divisas que
se calcula en seis mil millones de dlares anuales, y adems mitiga el
problema social de proporcionar escuelas, viviendas, servicios mdicos y
otros a estos trabajadores. Tambin por esta razn nuestra frontera norte
ha tenido tanto auge en las maquiladoras, cuya base operativa es el pago
de salarios menores a los que se devengan en tierra estadounidense.
El futuro es evidente y sombro debido a dos factores fundamentales:
1. El proceso de robotizacin sigue avanzando en forma sorprendente, a
grado tal que en Estados Unidos se calcula que 20 millones de 25
millones de trabajadores manuales de aquel pas sern sustituidos por
robots en diez aos. La razn reside en el costo ms bajo que
representa el robot, sin necesidad de infraestructura social y sin
problemas laborales.
2. Con la liberacin de Europa del Este, los japoneses y dems asiticos
ya no necesitan hacer escala industrial en Amrica Latina para atacar a
los

mercados

europeos:

ahora

pueden

montar

sus

fbricas

directamente en ese continente por las grandes facilidades que estn

ofreciendo aquellos pases, adems de que cuentan con mano de obra
barata y mucho ms preparada que la nuestra.
Nuestro reto inmediato
1. Renunciar a los productos trampa: que son productos que estn en
franca competencia con similares que tienen mucha mayor calidad y
menor precio.
2. Buscar

nichos

mercado

lgicos:

investigar

los

mercados

internacionales para identificar oportunidades para la comercializacin

de productos que podemos proporcionar competitivamente, tales como
alimentos, textiles, artesanas, bebidas alcohlicas, servicios, etctera.
Por supuesto, en la Europa del Este recientemente liberada existe una
potencialidad comercial extraordinaria, pues estn vidos de todo lo
que no tuvieron en el pasado.
3. Ofrecer servicio de alta calidad: muchos de los productos de
importacin

que

recientemente

ingresaron

nuestro

pas

son

aventureros del mercado, ya que no ofrecen servicio de garanta y de

resurtido a sus distribuidores. Esto, a mediano plazo, los pone en
franca desventaja ante quienes ofrecen un servicio de alta calidad
permaneciendo cerca del cliente, actitud que finalmente cautivar al
mercado.
4. Desarrollar calidad humana: es evidente que las grandes naciones
como Japn fincaron todo el futuro en el nico recurso que posean en
abundancia, su gente, en contraste con nosotros que basamos nuestro
desarrollo en la explotacin de recursos naturales. Los resultados se
pueden apreciar a simple vista: alto progreso japons y rezago
dramtico de nuestra nacin. Las empresas mexicanas no pueden

seguir esperando que el desarrollo humano lo realice el gobierno.

Debemos afrontar de inmediato nuestro reto de educar con urgencia a
la gente de cada empresa, ya que es indiscutible que para producir
calidad empresarial, primero debernos producir calidad humana:
tenemos por tanto que convertir a cada empresa en un centro
educacional, no importando la dimensin de la misma. El sueo de la
Excelencia es pensar en grande y empezar en pequeo, as como inici
la Universidad de la Hamburguesa de MacDonalds, en un stano con
14 alumnos y un profesor. Para poder exigir calidad a nuestro personal,
lo primero que tenemos que hacer es darle la capacitacin necesaria,
pues nadie puede dar lo que no tiene. No se le puede pedir a un
trabajador que nos d calidad cuando no aprecia el valor de la misma,
ni limpieza cuando no lo hemos educado al respecto, etctera.
Renunciar a esta alternativa es renunciar al futuro.
Nuestro gran reto
Mientras que los pases desarrollados duplican su poblacin cada 120
aos, nosotros lo hacemos cada 33 aos: para el ao 2010 seremos
aproximadamente 115 millones de mexicanos, cmo haremos para
contar con suficientes fuentes de trabajo, viviendas, servicios mdicos,
alimentacin, etctera? No podemos seguir subsidiando la indigencia y la
marginacin, porque empobrecemos an ms al pas. La nica alternativa
que tenemos para combatir la miseria es generar riqueza y buscar los
medios que permitan a las nuevas generaciones encontrar un camino
para su plena realizacin: el gran reto de nuestro tiempo.
La experiencia de las grandes naciones como Alemania, Francia, Japn,
Inglaterra, Italia, Canad y Estados Unidos determina lo que es obvio: la
educacin ha sido el factor clave para su progreso y desarrollo. El camino
que han tenido que recorrer ha sido largo, pero el bienestar que han

proporcionado a sus pueblos y los medios que les han ofrecido para su
realizacin ha sido su recompensa.
Las empresas mexicanas, el sector social y el gobierno se debern
asociar en una accin conjunta durante los prximos 10 aos, en un
ambicioso programa educativo que nos permita afrontar los retos que
plantea la nueva competencia y que nos prepare para el siglo XXI. Dicha
educacin deber tanto abarcar formacin tecnolgica acorde a los
avances industriales, como dotar al trabajador de un slido contenido de
valores

fundamentales:

conservacin

ecolgica,

unin

familiar,

sentimiento de pertenencia, paternidad responsable, etctera, los cuales

garanticen no tecnificar en forma deshumanizante a los trabajadores. De
esta manera no slo lograremos alta productividad, sino sobre todo
calidad humana.
La educacin es cara, pero la ignorancia lo es ms. Quienes estamos al
frente de las empresas debemos aprender que una de las formas ms
nobles de trascender a nuestro tiempo es a travs de la arquitectura
humana, heredando al pas seres superiores, los cuales se desarrollan
mediante la educacin. Los que hemos recibido educacin, medios de
realizacin laboral, posibilidades de tener una empresa y de hacer un
patrimonio personal, podemos decir que Mxico ha sido bueno con
nosotros; ha llegado la hora de preguntarnos qu tan buenos seremos
ahora con Mxico. ste es nuestro turno, nuestro reto es aqu y ahora,
hagamos de cada empresa un centro educacional y enfrentemos con fe y
decisin nuestro compromiso histrico con la nacin.

2. Cultura corporativa,
frmula de supervivencia
La direccin se aprende dirigiendo, y se aprende
mejor dirigiendo en medio de obstculos.

Mxico y la apertura comercial

En los ltimos tiempos se han presentado cambios en todo el mundo en
los aspectos econmicos, tecnolgicos, sociales y polticos, lo cual desde
luego ha afectado a nuestro pas sobre todo en sus estrategias de
desarrollo econmico. Ante la apertura comercial y el Tratado de Libre
Comercio de Mxico con Estados Unidos, debemos recordar que la
globalizacin de los mercados, la regionalizacin y la competencia frontal
que

est

surgiendo

en

los

grandes

bloques

de

Europa,

Asia

Norteamrica exigen de nuestro pas una respuesta rpida y acertada,

pues corremos el riesgo de quedar nuevamente al margen de la nueva
competencia.
De hecho Mxico llega tarde, pero todava a tiempo, a los procesos de
integracin en bloques del mercado mundial, es decir, llega cuando
Estados Unidos se ve en la necesidad de crear un bloque propio capaz de
enfrentar a los tigres asiticos (Japn, Corea, Singapur, Taiwn, Nueva
Zelanda, Hong Kong y Australia), a la Europa 92 y a las naciones
allegadas a ella. Clculos aproximados indican que estos tres bloques
participan en un 90% del producto mundial, dejando solamente un 10% a
Latinoamrica, frica, Asia y las naciones rabes.
Para que Mxico pueda ubicarse en el futuro dentro del contexto
econmico de los pases protagonistas del mercado mundial, su ingreso a
uno de los bloques que forman el primer mundo es claro e inevitable; por
ello su adhesin al Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos es
inminente.

Estados Unidos ha vivido con dolor, ms que con alegra, el surgimiento

econmico

el

fortalecimiento

poltico

de

la

Europa

de

hoy

especialmente de Japn, pues le han significado prdida de grandes

espacios de su mercado interno; adems de haber tenido que aceptar que
los acuerdos comerciales con Japn han permitido a ste inundar el
mercado estadounidense con productos Made in Japan.
Para Mxico la integracin representa un costo muy alto, adems de
que se encuentra en clara desventaja en cuanto a calidad y precios.
Mxico se enfrenta tambin a un choque cultural, por lo que la cultura de
la empresa mexicana debe evolucionar para adaptarse al entorno
internacional

los

nuevos

retos.

Ello

requiere

de

cambios

trascendentales desde la cpula, pues el Tratado de Libre Comercio

significa cierres, desempleo, renuncias a productos, etctera, durante los
prximos aos. Por supuesto, Mxico no tiene alternativa: o se integra
hacia el norte (riqueza) o se integra hacia el sur (pobreza).
Los

objetivos

supervivencia,

la

bsicos

de

bsqueda

las
de

empresas
rentabilidad

mexicanas
y

sern

la

posteriormente

el

crecimiento. El camino para Mxico es la bsqueda de la productividad, la

cual se traduce en mayor calidad a menor precio. Tradicionalmente
hemos trasmitido los aumentos de costos a los precios; la productividad
exige trasmitir dichos aumentos a la reduccin de otros costos, sin dejar
de incrementar la calidad del producto y del servicio: precio y calidad de
acuerdo con la demanda del mercado internacional.
Es cierto, como pregonan nuestros gobernantes, que existe una gran
demanda representada por los elevados niveles de ingreso de nuestros
compradores potenciales. Sin embargo, por el lado de la oferta nos
enfrentamos con competencias poseedoras de la ms alta tecnologa,
elementos humanos capacitados, grandes recursos financieros, etctera.

La competitividad de estas empresas no fue espontnea, ni tampoco

derivada de algn decreto, sino que es resultado de todo un proceso que
se inici con educacin y se respald en valores culturales y en la
determinacin de hacer las cosas bien desde la primera vez.
No es posible que nuestro pas, con un promedio de escolaridad de
tercer ao de primaria, pueda penetrar al mbito internacional en
igualdad de circunstancias: nadie puede dar lo que no tiene. No podemos
ya sujetar nuestro desarrollo a las situaciones coyunturales como las
guerras del petrleo, ya que el beneficio de un mayor precio del
energtico ser eliminado con mayores costos de materias primas y
maquinaria

que

necesitamos

adquirir

en

el

extranjero.

La

nueva

competencia slo tiene una opcin: mejorar la productividad y la calidad

de los productos y servicios, ya que de otro modo no podremos aprovechar cabalmente el mercado ms grande del mundo, ni los recursos
financieros que recibamos en el futuro.
Debilidades de las empresas mexicanas
ante la nueva competencia internacional
1. Bajo nivel educacional. No tenemos siquiera el nivel de los pases
socialistas. Recordemos que nada grande puede hacerse con hombres
pequeos.
2. Cuarenta aos de proteccionismo. No estamos acostumbrados a
competir; no debemos temer a la competencia sino a nuestra propia
incompetencia.
3. Nivel tecnolgico deficiente. La sentencia es clara: Llegaron los
sarracenos y nos molieron a palos, que Dios ayuda a los malos si
saben ms que los buenos.

4. Poltica econmica misteriosa. Se dice mucho pero se entiende poco;

la verdad es que an no tenemos claro a dnde vamos. Recordemos
el precepto bblico: Y si el ciego guiase al ciego, ambos caern en el
hoyo.

Fuerza mexicana ante la apertura

1. La crisis es una ocasin para morir, pero tambin es una
oportunidad para renacer. Sneca deca: Gozan los nimos
fuertes en las adversidades, al igual que los soldados intrpidos
triunfan en las batallas.
2. El despertar de la conciencia empresarial. Existe una nueva
generacin de empresarios mexicanos que no estn preocupados
solamente por las utilidades a corto plazo, sino que estn sembrando
para el futuro.
3. Sector servicios. Aprovecha ms el que sirve mejor: la clave est en
aprovechar positivamente el hbito de servicio que tenemos nosotros
los mexicanos desde hace 400 aos. El mexicano, cuando sirve bien,
es uno de los mejores a nivel mundial; ello representa un handicap
porque muchos de los productos que importamos no tienen respaldo
de servicio, pues son importaciones de una sola vez.
4. Industrializacin de nuestros recursos materiales. La gran
diferencia entre latinos y sajones es que los primeros sabemos que la
riqueza est ah y los segundos piensan que est ah pero que hay
que buscarla para obtenerla. Somos un pobre pas rico; para
convertirnos en un pas rico tendremos que salir al encuentro de
nuestros recursos naturales, empezando por nuestra gente.

Lo que nos va a exigir el futuro

1. Competir. Nuevamente: no debemos temer a la competencia,
debemos temer a nuestra incompetencia. Podemos aprender de la
competencia, de sus fortalezas y debilidades.
2. Renunciar a ciertas actividades que ya no son rentables. En
Canad se dieron cuenta de que ante el Tratado de Libre Comercio
con Estados Unidos, sus vinos no eran competitivos; hoy estn
destruyendo todos sus viedos para destinar los espacios y recursos a
otras actividades ms competitivas.
3. Ser mejores en otras actividades. Detectar y atender los nichos
mercado lgicos en donde podemos ofrecer mejores productos y
servicios que la competencia. Ejemplo de ello es el sector turstico,
con sus insuperables playas, sus zonas arqueolgicas comparables a
las egipcias, su riqueza culinaria equiparable a la china, italiana o
francesa, etctera.
4. Razonar en trminos de mercados internacionales. Evolucionar
nuestra cultura empresarial de cara al mercado exterior, pues es ah
donde est la nueva competencia.
5. Organizarnos como nacin para saber hacer. Canalizar las
fuerzas productivas para generar riqueza, lo cual exige entrar de lleno
a la democracia, a la participacin poltica de todos los mexicanos.
6. Entender e interpretar las tendencias a largo plazo, distinguiendo lo
urgente de lo importante y subordinando los intereses personales o
sectoriales en beneficio de la nacin.

7. Asignar los recursos humanos y monetarios en el momento preciso y

a la actividad que cree ventajas de cualquier naturaleza para el pas,
as como atender lo importante a tiempo.

Frmula de supervivencia
Para superar el punto lgido de la crisis econmica y financiera que
viven las empresas, se ha establecido el aseguramiento del flujo de
fondos como necesidad fundamental. Hoy se vive una situacin que en
otros tiempos se consideraba inconcebible: la quiebra con nmeros
negros.
El alto costo del dinero y la lenta rotacin de inventarios y de cartera
estn estrangulando la economa de las empresas. La nica forma de
evitarlo es acelerando la recuperacin de activos con nuevas polticas
administrativas, crediticias y de inventarios; realizando un recio ajuste en
materia de servicio y calidad, con un producto que asegure la plena
satisfaccin

del

cliente;

perfeccionando

empaques,

seguimiento

documental y velocidad de entrega que asegure un sistema de cobranza

ms efectivo. Estos controles resultarn un xito de operacin que
impactar positiva y directamente al flujo de efectivo.
Desafortunadamente, en nuestro medio empresarial nunca hay tiempo
para hacer bien las cosas, pero siempre hay tiempo para repetirlas. Esto
implica costosos reprocesos por operaciones inadecuadas o de baja
calidad. Por lo anterior, se considera que la calidad es gratis y que va
aunada a toda la operacin, dado que si se carece de ella el costo es
altsimo.
Otra premisa fundamental para lograr mayor flujo de efectivo es la
reduccin sistemtica de costos. El mercado se vuelve ms y ms
competitivo y el consumidor, ms exigente con el rendimiento de su

dinero. No debe repercutir en el precio de venta la misma proporcin de

aumento que afecte los elementos del costo. Estamos obligados a la
bsqueda permanente de abatimiento de costos de operacin con una
economa de austeridad, sin que por ello se deterioren las caractersticas
y calidad de nuestro producto.
Aspecto importantsimo para lograr la supervivencia de una empresa es
la participacin de todos los que en ella laboran. Es sorprendente conocer
como durante un ao los trabajadores de Matsushita Electric Co.
aportaron 4620000 sugerencias para el mejoramiento de calidad de sus
productos reduciendo costos. Asimismo, Sanyo atribuye el 71% de sus
utilidades a las sugerencias de sus trabajadores. Se plantea as que es
necesario integrar a todo el personal de una empresa en la bsqueda de
economa y mejoras dentro de todas las fases. De lo anterior se desprende que la frmula de supervivencia de los negocios dentro de una
economa en crisis es la siguiente:

El concepto de calidad total se ha convertido en verdadera obsesin

para las empresas de Excelencia a nivel mundial. Como ya anotamos
anteriormente, durante las pocas de crisis el mercado no puede tolerar
errores que produzcan ms prdidas y que obliguen a reprocesos de
correccin. As, la calidad cobra una importancia vital: El precio se
olvida; la calidad, jams. Observando empresas lderes en precios, los
ms altos del mercado, y el desplazamiento de productos IBM y
McDonalds, reflexionamos sobre el espritu de alta calidad que han
logrado imprimir a toda la corporacin logrando sublimarse en operaciones diarias de cero errores
La calidad total no se refiere nicamente al producto. Este concepto
incluye un diseo que responda a las necesidades del mercado,
abastecimiento de materia prima de calidad, procesos correctos de
fabricacin y almacenamiento, empaque, ventas, servicio, entrega,
facturacin y cobranza oportunas. La operacin calidad no debe
menospreciar ninguna actividad que se realice en la empresa. El enfoque
errneo que se dio a la administracin por objetivos en los setenta, en el
cual cada rea se haca responsable de sus propios objetivos olvidando la
interdependencia, cre las llamadas islas de poder. As vemos cmo un
gerente de ventas puede ser premiado con bonos especiales, viajes u otro
tipo de reconocimiento sin tomar en cuenta otras reas o empleados que
hicieron posible el logro del objetivo: personal de manufactura, de
empaque, de entrega, de facturacin y cobranza, etctera. Estos sistemas
provocan canibalismo empresarial y forman hombres estrella y no equipos
corresponsables de trabajo. La calidad total es factible solamente con la
participacin

total,

rechazando

conceptos

obsoletos

que

han

desencadenado burocratizacin y adoptando una actitud adhcrata hacia

el trabajo. Esta actitud se define como la flexibilidad de organizacin que
debe poseer toda empresa para lograr objetivos con la cooperacin de
todo el personal en una relacin holista y corresponsable.

La burocracia funcional provoca lagunas operacionales, ya que la

prctica de no hacer lo que nadie sabe a quin corresponde porque no
est considerado en la descripcin de puestos es comn. Es una actitud
simplista y perjudicial, en la cual cada quien hace solamente lo que debe
hacer. Sir Winston Churchill deca que: Si cada quien cumpliese
solamente con su deber, hundiramos al mundo. Lo mismo resulta en la
organizacin en la que se ve el naufragio de algunas reas con
indiferencia y nadie reacciona hasta que el problema toma matices de
crisis aguda. Cmo lograr la participacin total? Se obtiene solamente a
travs del autocontrol o conciencia de cada empleado, quien debe poner
su mejor esfuerzo en su tarea diaria para lograr calidad desde la primera
accin; el director mismo debe ser modelo de ello, partiendo del principio
de que la creatividad, la participacin y el compromiso no se pueden
ordenar sino que se deben inspirar.
Lograr lo anterior representa el sueo de todo director, pero no es
fcil. Sin embargo, existe ya una metodologa muy bien definida que se
aplica

en

buen

nmero

de

empresas

de

Excelencia

en

Oriente,

Norteamrica y Europa, con resultados sobresalientes.

Cultura corporativa
Tenemos que enfrentarnos al hecho de que toda empresa y su realidad
son producto, bsicamente, de la cultura y filosofa que impuso su
fundador y de los valores de eficiencia que proyecta el propio director, lo
cual confirma que todo ejecutivo que se queja amargamente de su
personal y de su organizacin, se est quejando de s mismo por lo que
hizo y por lo que dej de hacer. Esto nos hace retornar al tema de que en
el estilo de direccin est la respuesta para encontrar el camino hacia la
productividad.

La metodologa para difundir esta filosofa es a travs de un centro

educacional que imparta programas de capacitacin en cultura corporativa, independientemente de la capacitacin en especializacin tcnica
segn el giro de cada empresa. Cultura es el patrn integrado por el
comportamiento humano y que influye en el pensamiento, los actos, el
habla y los artefactos; depende de la capacidad del hombre para aprender
y para trasmitir conocimientos a las generaciones siguientes.

El reto japons no es un peligro, ante todo es una oportunidad

Japn no fue descubierto sino hasta el ao de 1980. Cierto que el
portugus Antonio de Moto dio con esas islas del Lejano Oriente en el ao
de 1542 de manera totalmente casual, cuando su buque se desvi de su
ruta, y que San Francisco Javier fund ah una misin en 1549 y comenz
la conversin del Japn al cristianismo. Pero el gran pblico, la masa
europea, slo descubri Japn despus de que ste haba evolucionado
hasta convertirse en un peligroso competidor econmico. Desde esta
perspectiva, puede afirmarse que Alemania descubri Japn cuando la
gente comenz a notar la presencia de un nmero cada vez mayor de
automviles japoneses en las carreteras de su pas. Esto ocurri
exactamente 438 aos despus del da en que el portugus De Moto,
dirigiendo su frgil navo y con gran sorpresa del capitn, lanz el grito de
TIERRA A LA VISTA1! Desde entonces, el pblico en general, polticos,
lderes sindicales, empresarios y medios de comunicacin empezaron a
mostrar inters en el Imperio del Sol Naciente.
En la segunda mitad del ao de 1980, en la Repblica Federal de
Alemania al igual que en muchos otros pases de Europa, se extendi de
improviso una autntica histeria japonesa, como la que con anterioridad
haba conmovido a Estados Unidos porque el peligro japons haba sido
reconocido e identificado con cierta antelacin. Desde entonces no vemos
pasar un da sin que los medios de comunicacin informen de los nuevos

logros de esa gran potencia econmica del Lejano Oriente. No transcurren

unas semanas sin que funcionarios, financieros, polticos o lderes
sindicales lancen las campanas a vuelo para pregonar con grandes
titulares en la prensa el descubrimiento de algn nuevo aspecto de ese
peligro japons que acaba de ser detectado.

Las ocho llaves del milagro japons

El desafi japons, libro escrito por el sueco Hakan Hedberg, dice: En
la historia de la economa mundial ha comenzado un nuevo captulo. La
superpotencia ha hecho su presentacin en sociedad. El estado industrial
total comenz su conquista del mundo. El milagro japons es una obra
escrita por los periodistas alemanes Richard Gaul, Nina Grunenberg y
Michael Jungblut para entender lo que ha sucedido en Japn. A
continuacin analizamos algunos puntos de dicha obra, los cuales pueden
aclarar las causas del xito econmico del sistema japons:
1. Mentalidad marcada por una historia, una cultura y un ambiente que
en muchos aspectos se diferencia enormemente de la europea, hasta
el punto en que incluso extranjeros que llevan mucho tiempo
compitiendo

con

japoneses

continan

quejndose:

No

puedo

comprender a esa gente

2. Constituye una .sociedad homognea, sin diferenciacin de clases que
separe a sus individuos y sin sentimientos de envidia. Si bien acepta
una severa jerarquizacin, tambin ofrece a casi todos la posibilidad
de llegar a los puestos ms altos sin tomar en cuenta su origen o
nacimiento.
3. Gran disposicin por aprender y voluntad para aceptar todas las ideas
y procedimientos extranjeros que puedan resultar tiles, sin por ello
perder la identidad.

4. Estructura social en las empresas que logra que todos los miembros
consideren la firma como mi casa, lo cual conduce a una gran lealtad
y disposicin al trabajo.
5. Estructura industrial que ofrece gran apoyo nacional a las empresas
ms exportadoras para la conquista de mercados mundiales.
6. Estrecha

colaboracin

entre

la

industria

la

burocracia

gubernamental, siendo sta programada para incrementar el progreso

econmico y estando altamente capacitada: sus elementos se
reclutan entre los universitarios mejor calificados.
7. Poblacin que hasta ahora se siente obligada a servir al objetivo
nacional de lograr un gran progreso econmico, dispuesta a trabajar
duramente para ello y a ahorrar al mximo.
Para la mejor comprensin del sistema japons, imaginemos que es
necesario abrir una puerta con ocho llaves:
Primera llave: el alma.
La diferencia entre europeos y japoneses que ms llama la atencin es
la mayor inclinacin de los segundos hacia la vida y el trabajo en grupos y
el supeditamiento de la individualidad al servicio de dichos grupos,
reinando la unanimidad de objetivos, el consenso.
Los mtodos empleados por los directivos japoneses son los ms
adecuados:

implican

una

estrecha

convivencia

tanto

social

como

emocional. Quien considere a los japoneses simplemente como seres

econmicos furiosos, con el nico afn de trabajo y movidos slo por la
voluntad

de

comprenderlos.

conquistar

mercados

extranjeros,

nunca

llegar

Segunda llave: un pueblo sin limitaciones clasistas.

Junto al destacado papel del grupo, entre los rasgos caractersticos ms
notables de la sociedad japonesa, se encuentra la homogeneidad de su
poblacin; 90% de sta, est constituida por clase media. Aqul que
pertenece al grupo permanece en l, aun cuando tenga que ser ayudado
por los dems.
Tercera llave: el deseo de aprender.
Durante ms de dos siglos, de 1639 a 1868, Japn estuvo aislado casi
totalmente del mundo exterior. Cuando los japoneses se dieron cuenta de
que tanto tcnica como cientfica y militarmente eran muy inferiores a los
extranjeros, se dedicaron a aprender de stos para poder librarse de su
dominio.
La exposicin del Ministerio de Comercio Exterior e Industrial habla
sobre el estado de la poltica industrial de la dcada de 1980 a 1990 y
dice que: La poca de la civilizacin con su tendencia a la imitacin ha
terminado para dar paso a una nueva era de cultura de creatividad y
direccin.
Un constructor de maquinaria alemana opina: Contrariamente a lo que
ocurre con la cesin de licencias a pases del bloque socialista, en los que
la calidad de sus productos casi seguramente no mejorar hasta el punto
en que pueda quitarnos clientes del mercado internacional, respecto a los
japoneses siempre se debe estar en guardia y aceptar que pueden
imponerse debido a la mejor calidad de sus productos; y no es que los
japoneses sean ms inteligentes que los soviticos, sino que aquellos
tienen sus empresas organizadas de manera distinta y saben motivar a
los empleados.

Cuarta llave: la empresa es mi casa.

Hirokoshi Yoshiana, presidente de uno de los consorcios que agrupa a
varias sociedades electrnicas japonesas ms importantes del pas, no
vacil ni un segundo al responder a la pregunta: Qu es lo que ms le
preocupa en la divisin de su grupo empresarial? Sus palabras fueron
stas: La armona de las relaciones humanas en el seno de la empresa.
Toshishito Yamashita, presidente de Matsushita, describi las obligaciones
de los altos ejecutivos, durante la reunin celebrada en Osaka, as:
Despertar el orgullo y la satisfaccin de los empleados y hacerles
participar de la sensacin de que estn haciendo algo importante para la
sociedad. Yamakazi, director general de la Sociedad Toykogyo (en
Occidente conocida como Mazda), dijo: Las relaciones entre la direccin
y los trabajadores constituyen el factor esencial y decisivo para el xito de
una empresa; silo que domina es la desconfianza y la enemistad, ninguna
empresa puede prosperar. El seor Matsotoshi Shinfuru, director del
Banco de Tokio, explica de un modo bastante sorprendente cmo
consigui ascender hasta el cargo mximo de la empresa: No tengo
talento en absoluto, con lo que quiso decir que no es un experto, sino
que lo que hago bien es despertar la motivacin suficiente en los
colaboradores para que se sientan satisfechos de servir a la empresa y
conseguir una colaboracin armnica. Los elementos ms importantes
para comprender la estructura de las empresas japonesas y las funciones
de cada uno de sus empleados (entre las que se encuentra el papel de
alto directivo, incomprensible para los occidentales) son:
1. El importante papel que desempea el grupo en todos los mbitos de
la empresa. Esto significa que hay que tomar en cuenta la arraigada
tendencia del japons a integrarse a un grupo, as como aprovecharla
para conseguir la realizacin de objetivos de la empresa.

2. La vigencia que tiene el principio de consenso para la toma de

decisiones, sean del tipo que sean. En este apartado hay que tener en
cuenta la aversin tpica del japons a todo tipo de controversias,
discusiones y confrontaciones de acuerdos mayoritarios que pueden
resultar agobiantes o discriminatorias para cualquier minora.
3. La consideracin que se otorga a la edad y a los aos de servicio, al
determinar salarios y ascensos. Con ello se garantiza a todos los
empleados masculinos de la empresa, junto con un empleo vitalicio, la
seguridad econmica y social, adems de satisfacciones de prestigio
personal.
Hay otro detalle no menos caracterstico que muestra hasta qu punto
estn equivocadas las ideas de europeos y estadounidenses sobre las
verdaderas razones del xito japons, y se revela en la sorpresa que
sienten muchos visitantes del Productivity Center de Tokio. Contra lo que
creyeron, no se trata de un instituto tcnico en el que se desarrollan
avanzados conceptos tecnolgicos o se planean los robots que se
utilizarn en la dcada de 1990; lo que ah se estudia y se trabaja en
primera lnea es la forma ms adecuada que se debe dar a las relaciones
humanas en el seno de la empresa. Contrariamente a las mquinas, los
hombres tienen emociones e ideas conceptuales. Quien no tiene esto en
cuenta debe enfrentarse posteriormente a las consecuencias de su olvido,
tales como falta de lealtad, altos costos de ausentismo laboral y escasa
conciencia de calidad.
Cada empleado y cada obrero tiene derecho ilimitado al tiempo de sus
superiores,

aun

cuando

se

trata

de

exponer

sus

preocupaciones

particulares e incluso durante el tiempo de trabajo. Los grupos se renen

en periodos regulares durante horas de trabajo o despus de stas, para
la discusin de todos los problemas de su incumbencia: situaciones de
trabajo, control de calidad, limpieza en el lugar de trabajo y tambin las

preocupaciones familiares. Al trabajo de grupo, y sobre todo a la

formacin

de

crculos

de

calidad,

deben

agradecer

las

empresas

japonesas su bajo ndice de retraso empresarial.

El proceso de decisin
Los altos directivos de las empresas niponas y occidentales estn a un
mismo nivel social, pero su capacidad de toma de decisiones no son
comparables en absoluto. En Japn la toma de decisiones recae en los
mandos intermedios; es entre ellos donde autnticamente se discuten las
cuestiones ms importantes y es difcil predecir cmo acaban por
solucionarse las cosas si estn en desacuerdo con la opinin de la
direccin. En principio, ambos sectores empresariales tienen igualdad de
derechos en cuanto a toma de decisiones. Cuando me doy cuenta de que
existen resistencias en los mandos intermedios, me entrevisto por
separado con los jefes que representan las opiniones de sus respectivos
grupos, discuto con ellos con cuidado de no hacer quedar mal a alguien y
finalmente encontramos una solucin por consenso. De este modo todo el
mundo queda contento, nadie ha sido derrotado ni humillado y se
conserva la armona necesaria para la buena marcha de la compaa,
seala un alto directivo japons.
Quinta llave: estructura dualista y concentracin
Tanto la organizacin interna de las empresas como la estructura de la
industria japonesa difiere ampliamente en puntos muy importantes de las
condiciones estructurales de las empresas europeas y estadounidenses.
Principalmente llama la atencin la estructura dualista de contratacin de
trabajo. Junto a la plantilla habitual y permanente, la mayor parte de las
grandes industrias contratan a trabajadores de un modo temporal, con
contratos ms o menos cortos, as como un amplio circulo de empresas
suministradoras auxiliares. Entre estos trabajadores coyunturales se

cuentan muchas mujeres; la mayora de ellas deja el trabajo al cabo de

pocos aos para casarse. En Sony, por ejemplo, las empleadas no
permanecen en la empresa ms de dos aos como trmino medio.
Sexta llave: el pacto entre el Estado y la economa privada.
La colaboracin entre el Estado y la empresa privada tiene xito en
Japn por dos razones principales:
1. La

administracin

ha

considerado

siempre

como

tarea

propia

promover el avance de la industria, en vez de poner trabas legales

que la paralicen, as como reducir sus gravmenes al mnimo. Entre
los altos funcionarios y los directores de empresas no existe desconfianza ni resentimiento, como tampoco entre la direccin empresarial
y los sindicatos. estos son los puntos positivos que no se dan en
pases

industriales

de

Occidente,

excepto

Suiza,

nacin

que

ciertamente est libre de toda preocupacin econmica y financiera.

2. El Ministerio de Comercio Exterior e Industrial, as como el de
Finanzas, puede elegir a sus funcionarios entre los individuos mejor
formados del pas y la lite intelectual. As, licenciados, doctores y
recin graduados buscan primero ingresar al Estado y en segundo
lugar a las grandes industrias y bancos de mayor prestigio.
Sptima llave: un pueblo que quiere subir.
Los japoneses han emprendido un esfuerzo sin precedentes para
superar la ventaja inicial de las naciones industriales occidentales en un
frente muy amplio. Para conseguir este objetivo estuvieron dispuestos a
los mayores sacrificios, y lo siguen estando hoy pese a su limitado
conocimiento del resto del mundo y a sus dificultades para adaptarse a
los estilos de liderazgo de los extranjeros. Con el problema de la lengua y

el ntimo temor que sienten al separarse del grupo, salen al extranjero

para, en primer lugar, estudiar tcnicas, mentalidades y mercados y en
segundo lugar, vender la mercanca producida en sus islas. De esta
forma, el pueblo japons ha sabido ganarse el respeto del mundo
financiero internacional, con gran sorpresa de las grandes potencias.
Octava llave: cada empresa es un centro educacional.
La gran diferencia entre pases desarrollados y subdesarrollados, entre
empresas exitosas y fracasadas y entre hombres realizados y esclavizados
es la educacin. El comn denominador de los grandes milagros
econmicos de nuestro tiempo como Japn o Alemania ha sido el apoyo
de un slido sistema educativo orientado al desarrollo del elemento ms
importante: el ser humano. El Centro Nacional de Productividad de Japn
tiene actualmente un solo proyecto, el desarrollo de la potencialidad del
ser humano. En Alemania se invierte anualmente el 8% de su PIB en
educacin. El sistema dual de aprendices funciona desde mediados del
milenio en sus empresas; este sistema incluye salario y vacaciones a nivel
operativo durante tres aos y medio, al trmino de los cuales el examen
de graduacin significa la contratacin definitiva. La marca de las
empresas de Excelencia es que cada una de ellas es un centro
educacional que ofrece a su gente 400 horas anuales de capacitacin per
cpita. Para crear un centro educacional no se necesita un edificio: la
Universidad de la Hamburguesa, que actualmente funciona en una
construccin de ms de 40 millones de dlares, inici en un stano con un
maestro y 14 alumnos. Sneca dijo alguna vez: Como el suelo, que por
ms rico que sea no puede dar fruto si no se cultiva, la mente sin cultivar
tampoco puede producir.

Los atributos de Las empresas de Excelencia

Para poder aplicar la frmula de supervivencia se requiere de una
cultura de Excelencia. Una cultura es un conjunto de hbitos de grupo; si
queremos una empresa, una familia, un crculo social diferente, etctera,
debemos crear una cultura de valores de Excelencia.
En bsqueda de la Excelencia, de Waterman y Peters, es un libro que
presenta los atributos que debe tener una cultura de Excelencia y del cual
podemos obtener una reveladora leccin: todos podemos tener el mismo
conocimiento, la diferencia est en la aplicacin de dicho conocimiento.
De dicha obra se han vendido ms de cinco millones de ejemplares
traducidos a 15 idiomas diferentes. Se calcula que entre 400 mil y 500 mil
leyeron entre cuatro o cinco captulos, 100 mii leyeron la obra, 25 mii
tomaron notas y slo 5 mil trataron de llevar a la prctica los
conocimientos adquiridos. Aristteles lo explicaba as: Hay cosas que no
se pueden ensear, se tienen que aprender.
A continuacin presentamos una sntesis de los atributos que identifican
a las empresas de Excelencia y que es el resultado de investigaciones
basadas en 435 obras de autores diferentes.
1. Tendencia a la accin. Las empresas de Excelencia prefieren hacer
cosas en lugar de planearlas y de razonar ideas a travs de
interminables anlisis e informes de comit. Su consigna es preparen,
fuego y apunten, por lo que lanzan pruebas piloto para aprender a
mejorar. Schiller deca: Aquel que es demasiado precavido realiza
muy poco en la vida.
2. Permanencia cerca del cliente. El mejor innovador, la persona ms
experta en nuestros productos es el cliente. La pauta del xito de
nuestros productos y servicios es la satisfaccin del cliente; por ello

debemos conocer sus preferencias y complacerlas. Los directores de

las empresas de Excelencia dedican cuando menos un 20% de su
tiempo a sus clientes, tanto hacia los satisfechos como hacia los
insatisfechos, pues ello permite mejorar sus productos y servicios.
Asimismo, a nivel interno cada rea y cada puesto deben estar cerca
de sus clientes internos, lo cual aumentar la visin conceptual hacia
el cliente.
3. Autonoma y espritu empresarial. Para cumplir los dos grandes
anhelos del ser humano, brillar en lo individual y formar parte de un
grupo, se requiere dividir la corporacin en pequeas compaas y
establecer estructuras sencillas orientadas a promover el espritu
competitivo,

sin

romper

lazos

de

interdependencia

valores

corporativos.
4. Productividad a travs de la gente. El poder no est en el jefe:
est en el subordinado. El jefe depende de los subordinados para
mantenerse en su puesto, por lo que debemos crear en todos los
empleados la conciencia de que es esencial que se esfuercen al
mximo, as como debemos recompensar dicho esfuerzo. El negocio
del lder es que la gente trabaje bien.
5. Participacin personal y nfasis en los valores. Las empresas de
Excelencia requieren de lderes vagos. Deben persistir en que los
ejecutivos

mantengan

contacto

permanente

con

la

operacin,

efecten una administracin por presencia y no a larga distancia,

estn cerca de la gente, busquen la empata organizacional, vistan el
overol, dediquen entre el 15 y el 20% del tiempo estructurado a vagar
por los campos de batalla enalteciendo los valores propios de la
organizacin, escribiendo en la nieve y motivando permanentemente.
Cmo motivar a 12000 policas armados del Servicio Panamericano si
no estamos con ellos? Cmo seria posible mantener la sonrisa de los

empleados de Disney si no se est presente participando en la accin

diaria? El sabio no ensea con palabras sino con actos.
6. Apego a lo propio. Las culturas exitosas permanecen en los
negocios que conocen mejor. No debemos diversificamos: Zapatero a
tus zapatos. Es comn encontrar en Mxico una empresa madre
creando madrecitas, las cuales al cabo de un tiempo propiciarn su
fracaso porque viven a expensas de ella y todo ello debido al complejo
patrimonial del mexicano porque se siente ms seguro teniendo
muchas cosas.
7. Forma simple, poco personal. Aristteles afirmaba: El mando de
muchos no es bueno, basta un solo jefe. Debemos tener pocos
estratos administrativos, poca gente en los niveles superiores; de esta
forma cada rea mantiene autonoma en su zona de influencia. Yo
mando en mi lugar significa que existen pequeas unidades de
mando capaces de tomar decisiones por s mismas y representa un
ejemplo sencillo de descentralizacin. Un buen ejemplo a nivel
corporativo es Toyota que tiene cinco niveles jerrquicos en toda su
organizacin, en comparacin con Ford que cuenta con 17 niveles
diferentes; la iglesia catlica ha tenido durante 1990 aos slo cinco
niveles en su estructura y sta ha sido suficiente para su organizacin
(laico, prroco, obispo, cardenal y papa). Los resultados hablan de la
eficacia de cada sistema.
8. Exigencia y flexibilidad al mismo tiempo. Esto quiere decir que
debemos ser estrictos respecto a valores de la filosofa corporativa y
flexibles con las polticas de operacin. Debemos alimentar un clima
en el que haya dedicacin a los valores centrales de la empresa,
fomentando con tolerancia hacia todos los empleados que stos
acepten y vivan dichos valores; debemos tambin tener la capacidad

de perdonar errores, siempre y cuando no transgredan los valores

corporativos.
9. Sistemas administrativos simplificados. La funcionalidad no se
logra con sistemas complejos, procedimientos y papeleo, sino con una
comunicacin abierta y sencilla. La complejidad origina letargo e
inercia. Las empresas sobresalientes se diferencian de las que no lo
son en la naturaleza de la comunicacin que practican y en las vas de
sta.
10. Excelencia en el manejo de problemas. Para resolver problemas
especficos, se necesita estar alerta y emprender acciones ante los
problemas, crear equipos especiales de accin temporal. La clave del
xito en los negocios consiste tan slo en afrontar cara a cara todo
problema que est presente y resolverlo ya! La fragmentacin de
problemas significa dividir los problemas y asignar pequeos grupos
(crculos de control de calidad) para su solucin. En lo que a solucin
de problemas se refiere, ms de dos objetivos no son ningn objetivo.
Si cada mes fijamos uno solo y lo logramos, en un ao suman 12
problemas resueltos y si en la empresa hay 20 reas, en un ao
totalizan 240 problemas resueltos.
11. El valor del experimento. Slo hay aprendizaje y progreso cuando
existe de donde aprender. Una accin llevada a cabo se traduce en
aprendizaje y por ende en progreso. La accin catica es preferible a
la inactividad ordenada: No se quede ah, haga algo! Hgalo,
arrglelo, intntelo! El nfasis en la accin es la voluntad de ensayar
cosas; el experimento crea el valor aadido del aprendizaje.

El sndrome de la mesa de al lado es aquel en que veo lo que hace mi compaero de trabajo y le
sugiero algo que le ayude a resolver sus problemas. La palabra ms importante en publicidad es

probar, 24 de cada 25 productos nuevos salen de los productos experimentales. Pruebe y no

dejar de mejorar.

12. Rapidez y cantidad. Debe confiarse en el entusiasmo del

personal y en la gran cantidad de experimentos que pueden
realizar. El papel de la urgencia es que las crisis aceleran las
soluciones. La rapidez significa empezar de prisa, hacerlo bien y
terminar de prisa; el problema es que no tenemos tiempo para hacer
bien las cosas, pero s para repetirlas. Las pruebas piloto representan
el aprendizaje a bajo costo y proporcionan informacin de valor
extraordinario y adems dan oportunidad al personal de participar y
de sentirse triunfador cuando el experimento resulta un xito.
Debemos concentramos en resultados tangibles y no en un sinfn de
programas de lanzamiento. En lugar de preguntarnos qu se
interpone en nuestro camino, debemos pensar qu podemos conseguir inmediatamente.
El experimento est en el corazn mismo del nuevo enfoque de la
gestin directiva. El proceso experimentador es revolucionario porque
valora la accin por encima de la planificacin, de la realizacin, del
pensamiento, de lo concreto y de lo abstracto. Su fase est orientada
a la accin misma:
Fomentar ensayos buenos.
Permitir fracasos modestos.
Alentar los experimentos con expectativas de xito.
Animar a la gente.
Guiar silenciosamente el proceso de difusin.

13. Simplificacin de sistemas. La simplificacin de problemas y su

presentacin

en

la

forma

ms

sencilla

posible,

eliminando

el

legendario memorndum de una pgina, debe ser uno de los objetivos

de la cultura corporativa de la empresa. Es preferible presentar 20
cifras de la informacin financiera en una sola hoja, que 200 anexos
que nadie analizar. La ventaja es que las 20 cifras tendrn que ser
las ms representativas (ejemplo: existencia, ventas y costos) y
exactas; adems solamente se gastar UNA HOJA!
El secreto para lograr la Excelencia en la accin es la perseverancia
en:
La administracin por objetivos.
Las comunicaciones sencillas.
Las estructuras temporales para la solucin de problemas.
La estimulacin del valor del experimento.
Las empresas excelentes no estn paralizadas por los organigramas
y descripciones de puestos, ni bloqueadas por el principio de autoridad y responsabilidad; estn convencidas de que intentando algo
se aprende constantemente.
14. Liderazgo de Excelencia. Se puede carecer de capital pero ello se
soluciona con alguna estrategia financiera; se puede estar mal
ubicado, mal mercadeado, se puede tener una poltica de precios
equivocada, etctera, pero hay solucin. Sin embargo, si se carece de
un lder efectivo, toda la organizacin est perdida. Atrs de cada
empresa de Excelencia se identifica invariablemente a un lder de
Excelencia que gua, anima, protege los valores fundamentales de la
organizacin, decide, propicia la participacin y la iniciativa. En fin, el
lder de Excelencia representa el modelo a seguir.

15. Educacin. La educacin es ingrediente fundamental

de toda

empresa de Excelencia ya que organizada en forma permanente es la

clave del sistema. Antes de pretender producir calidad empresarial,
hay que producir calidad humana.
El modelo ms completo y conceptual de los elementos esenciales de las
culturas corporativas de Excelencia ha probado ser las 24 llaves para
lograr la Excelencia, las cuales son el resultado de 25 aos de
investigacin en ms de 40 pases. Estn analizadas detalladamente en
mi obra Excelencia directiva para lograr la productividad; a continuacin
aparece un cuadro comparativo de las corrientes filosficas de la
Excelencia y calidad total que han surgido a nivel mundial.
PROGRAMAS DE CULTURA DE EXCELENCIA Y CALIDAD TOTAL
CUADRO COMPARATIVO DE FILOSOFIA
1

Deming

Crosby

Juran

Lshikawa

Teora Z de Excelencia
Ouchi

directiva

Deming
1.

Tener constancia en el propsito de mejorar los productos y los servicios.

2.

Adoptar una nueva filosofa y desechar la antigua de aceptar produccin defectuosa.

3.

Eliminar la dependencia del control masivo y establecer el control estadstico del proceso.

4.

Reducirlas las mltiples opciones de proveedores, el precio pierde importancia cuando no se considera
la calidad.

5.

Identificar estadsticamente las dos fuentes de desperdicio, falta de sistema 85%, operacin 15%

6.

Instituir la capacitacin en el trabajo.

7.

Instituir el liderazgo.

8.

Desterrar el temor y abrir la comunicacin bilateral en la empresa

9.

Derribar las humas que haya entre reas de lnea y sttaf.

10.

Involucre al rea de capacitacin para el uso adecuado de los mensajes motivacionales.

11.

Eliminar estndares y cuotas numricas.

12.

Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo de un trabajo bien hecho.

13.

Instituir un programa vigoroso de educacin y reentrenamiento.

14.

Involucrar a todos en la medidas para lograr la transformacin.

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Crosby
1.

Cumplir con los requisitos especificados del producto.

2. Prevencin en lugar de correccin.

3.

Bsqueda del cero defectos.

4.

Precio de incumplimiento.

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Juran
1.

Medir el costo de tener una calidad pobre, crear la conciencia de la crisis.

2.

Adecuar los productos y servicios para el uso.

3.

Lograr conformidad con las especificaciones.

4.

Toda mejora se logra trabajando proyecto por proyecto y de ninguna otra forma.

5.

La calidad es el mejor negocio.

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lshikawa
Productividad y calidad basadas en:
1.

Confianza.

2.

Sutileza.

3.

Intimidad.

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Teora Z de Ouchi
1.

Primero la calidad, no las utilidades a corto plazo.

2.

Orientacin hacia el consumidor.

3.

Cada proceso subsecuente es un cliente.

4.

Respeto a la humanidad.

5.

Administracin interfuncional.

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Excelencia directiva
1.

Humildad por aprender.

2.

Manejo del estrs.

3.

Adhocracia.

4.

Rotacin horizontal.

5.

Procesos integradores.

6.

Espritu de equipo.

7.

Incentivos grupales.

8.

Seguridad en el empleo.

9.

Cultura de dar.

10.

Bsqueda organizada de conocimientos.

11.

Polticas de sueldos.

12.

Aprovecharla experiencia de la gente.

13.

Decisiones en consenso.

14.

Motivacin permanente.

15.

Control implcito.

16.

Investigacin tecnolgica por sistema

17.

Sistema de educacin permanente.

18.

Audacia.

19.

Paciencia.

20.

Compromiso de Excelencia del vrtice a la base.

21.

Satisfaccin del cliente.

22.

Control de calidad-calidad total.

23.

Precios ganadores.

24.

Servicio con valor agregado.

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PROGRAMAS DE CULTURA DE EXCELENCIA Y CALIDAD TOTAL

CUADRO COMPARATIVO DE FILOSOFIA
2

Deming

Crosby

Juran

Teora Z de Lshikawa

Excelencia

Ouchi

directiva

Deming
1.

Planear.

2.

Actuar.

3.

Verificar.

4.

Mejorar.
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Crosby

1.

Establecer el compromiso de la direccin.

2.

Crear equipos de mejoramiento de calidad.

3.

Establecer la medicin de la calidad.

4.

Evaluar el costo de la calidad.

5.

Crear conciencia sobre la calidad.

6.

Aplicar las acciones correctivas.

7.

Planear el da cero defectos.

8.

Educar personal.

9.

Da cero defectos.

10.

Fijar metas.

11.

Eliminar las causas de error

12.

Dar reconocimientos.

13.

Concejo sobre la calidad.

14.

Repetir todo el proceso.

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Juran
1.

Detectar reas de oportunidad.

2.

Establecer metas de mejoras.

3.

Planear el logro de metas.

4.

Brindar capacitacin.

5.

Emprender proyectos.

6.

Registrar el avance.

7.

Dar reconocimientos.

7.

Comunicar resultados.

8.

Evaluar.

9.

Mantener el empuje haciendo mejoras anuales.

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Teora Z de Ouchi
1.

Comprender la organizacin Z y el papel que Ud. desempea.

2.

Analizar la filosofa de su compaa.

3.

Definir la filosofa de direccin deseada e involucrar al lder de la compaa.

4.

Respeto a la humanidad.

5.

Desarrollar habilidades para las relaciones humanas.

6.

Evaluar su propio rendimiento y los resultados del sistema.

7.

Involucrar al sindicato.

8.

Como hacer que el empleo se vuelva mas estable.

9.

Tomar sus decisiones empleando un proceso lento de evaluacin y de promocin.

10.

Ampliar los horizontes profesionales.

11.

Prepararse para aplicar la teora en el primer nivel.

12.

Buscar los lugares precisos donde poner en practica la participacin.

13.

Permitir el desarrollo de relaciones integralistas.

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lshikawa
Las siete herramientas estadsticas:
1.

Diagrama de Pareto.

2.

Anlisis de causa y efecto.

Estratificacin.

4.

Hoja de verificacin.

5.

Grficos y cuadros de control.

6.

Calendarizacin.

7.

Presentacin a la gerencia.
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Excelencia directiva
Programa 10 de Excelencia.
1.

Buscar la excelencia directiva.

2.

Analizar la actual filosofa.

3.

Definir objetivos de orden superior, integrando la filosofa corporativa.

4.

Comprometer a todos los lideres de la organizacin con la nueva filosofa.

5.

Convertir la filosofa deseada en cultura corporativa.

6.

Desarrollar lideres de excelencia e involucrar a los lideres del sindicato.

7.

Implantacin de un sistema eficaz de administracin por resultados.

8.

Desarrollar una cultura de control estadstico.

9. I

mplantar un sistema organizado de participacin: Crculos de control de calidad.

10.

Crear un centro educacional clave del xito empresarial.

3. Excelencia,
un apasionante reto a la renovacin
Los retos que nos plantea el futuro inmediato
solamente dan cabida a las empresas que estn en
busca de la Excelencia con una pasin desbordante
hacia la renovacin.
Resistirse al cambio es tan intil como oponerse
a que salga el sol.

Renovacin hacia la Excelencia

Renovar segn el diccionario de la Real Academia Espaola significa:
Hacer como de nuevo una cosa>. Las empresas que han logrado
mantenerse en la Excelencia las caracteriza una permanente innovacin
en todas las facetas de su operacin, pues cuando se detiene esta
bsqueda se inicia el movimiento declinante y la prdida de la Excelencia.
Tanto las empresas como los seres humanos debemos aprender a
conservar lo mejor del pasado y cambiar de acuerdo con los tiempos. Esta
actitud de aceptar el cambio es la imagen de la renovacin, y vaya que se
requiere valor para cambiar, pues el cambio surge de la autocrtica
honesta y franca y es lo que constituye el verdadero desafi de la
renovacin.
Los lderes y las empresas de nuestros das deben recrearse a s
mismos, as como recrear sus frmulas para hacer negocios, para seguir
en el liderazgo y para mantenerse en la competencia.
Los hbitos son tiles en el sentido de que nos facilitan la tarea, y nos
evitan estar tomando decisiones por lo que el tiempo nos rinde ms. Las
organizaciones son creaciones del hbito a travs de las normas,
sistemas, procedimientos y reglas escritas y no escritas; con el paso del
tiempo estos hbitos se incrustan con tanta fuerza como la hiedra a una
pared.

Psiclogos y fisilogos llaman a este fenmeno habituacin; repitamos

un sonido estridente junto al odo de un ser humano y conforme se repita,
el odo se ir habituando hasta que se acostumbre sin molestia al
escucharlo. Imagnese que cambien el aeropuerto de la ciudad de Mxico;
seguramente los habitantes que actualmente son vecinos escucharn con
sorpresa sonidos nuevos y, por supuesto no faltar quien de repente a las
tres de la madrugada despierte espantado de no escuchar el ya
acostumbrado ruido de las turbinas.
Pero as como los hbitos son tiles en un sentido, son tambin el
obstculo principal en la lucha constante para responder a un mundo
cambiante, sobre todo si en el pasado se tuvieron resultados positivos,
ms profundamente encajados se volvern estos hbitos.
Pero habr que insistir que tambin hay hbitos que nos producen
prdidas y equivocaciones, pero no nos atrevemos a enfrentarlos.
Los integrantes de una organizacin pueden tener conciencia de las
muchas fallas en su mundo de trabajo pero como es el mundo que
conocen les resulta cmodo. Y el cambio trae aparejado invariablemente
el

temor

lo

desconocido

con

pueden

resultar

algunas

confrontaciones dolorosas, por lo que optan por mantenerse al margen

con una actitud aptica de ya ni modo, as son las cosas y convertimos
el error en hbito.
El hbito es el primer adversario de la renovacin; el hbito resiste al
cambio, pero no podemos romper hbitos por el simple placer de
romperlos, es necesario sustituirlos por hbitos mejores: Un bien por un
bien mayor
Si tomamos como ejemplo la entropa, fenmeno de la fsica, para
explicar la verdadera naturaleza del desafo de la renovacin, podremos

comprender mejor su dimensin. La entropa mide el desorden de un

sistema cerrado, dice este principio, que todo lo que est organizado se
descompondr o se detendr si no es mantenido. Y en materia de
direccin, podemos agregar que en todo sistema empresarial si no existe
la innovacin, el sistema mismo se desgasta y se deteriora.
Las empresas, inclusive aquellas que han tenido xito, necesitan
inyectar energa con innovacin en su sistema para hacer frente a las
inexorables fuerzas de la descomposicin. La renovacin es el antdoto a
la entropa de las empresas. La renovacin debe ser un elemento
permanente en las organizaciones, debe representar un desafo constante, el cual nunca se resolver definitivamente. Tambin puede significar el
ingrediente que le da un espritu de alegra y de aventura a la empresa;
las rutinas y la monotona nos roban el espritu de renovacin. En lugar
de ver la rutina diaria como un doloroso esfuerzo, la renovacin debe
llegar a ser una forma de expresin del espritu creativo del ser humano,
un vehculo de emocin, una fuente de energa y un impulso para ser
mejores; debe convertirse en una fuerza impulsora que combine la
esperanza y el realismo traducindose en un optimismo obsesivo de
superacin.
Las crisis, adems de representar peligro, tambin representan una
excelente oportunidad de autocuestionar lo que venimos haciendo para
mejorar, y el hecho de que haya oportunidad es un argumento sobrado
para buscar la renovacin.
El excesivo proteccionismo del gobierno para no dejar entrar productos
dc

alta

calidad

en

el

pasado,

ha

producido

muchas

compaas

adormiladas que no se renovaron y es la oportunidad para aquellas que

estn alertas y dispuestas a aceptar el cambio.

Muchos empresarios conciben enfrentarse a la actual crisis a travs del

despido masivo de su personal para contener sus costos de produccin,
sacrificando

adems

calidad

en

sus

productos,

eliminando

la

in-

vestigacin, suspendiendo la capacitacin y engaando a sus clientes. No

es de extraarse que son las empresas que terminan cerrando sus
puertas para siempre.
La renovacin

contempla el

anlisis a conciencia de todas las

operaciones de la empresa, desprovistos de sentimentalismos, para estar

dispuestos a recrear cada hbito organizacional partiendo de cero. La
renovacin no significa crecer por el hecho de crecer; crecimiento puede
ser renovacin, pero sus motivos deben ser analizados detenidamente.
Porque muchas veces el crecimiento puede significar el inicio de una
decadencia bien disimulada.
La renovacin est relacionada con la arquitectura empresarial; muchos
ejecutivos pueden introducir cambios por razn del cambio mismo y decir
que es renovacin, lo cual es falso. En cambio, el arquitecto empresarial
lleva a la empresa hacia una renovacin que dura ms que su misma
presencia fsica, revitalizando a la empresa conforme la va cambiando y
trasciende a su tiempo dejando una empresa muy superior a la que
recibi originalmente.
Hay tres clases de directores: en primer lugar estn los guardianes, los
que se limitan a estar ah, manteniendo lo que reciben pero incapaces de
introducir cambios. Su principal preocupacin es asegurarse de que nada
ocurra y como ladran y ahuyentan a cualquier enemigo que intenta
introducir algn cambio que pueda alterar el orden establecido, son los
que fomentan la inactividad magistral, pero como el mundo cambia
rpidamente terminan atrofiando mortalmente a su empresa.

En segundo lugar estn los especuladores de la riqueza, atareadsimos

haciendo operaciones financieras. Tal vez se enriquezcan a corto plazo
pero no crean un futuro para su organizacin; lo nico que les preocupa
son las utilidades a corto plazo y, por supuesto, su propia riqueza
personal aun a costa de la permanencia futura de la empresa.
Afortunadamente existe un tercer tipo de directores que son los
autnticos constructores de las empresas de Excelencia; son los que
crean riqueza y prosperidad para sus trabajadores, para su nacin y
tambin para ellos mismos, los lderes transformadores que se lanzan a
realizar su trabajo diario pensando que pueden hacer las cosas mejor;
son los que construyen el futuro, la innovacin constante es su consigna,
son los lderes que buscan permanentemente la Excelencia, son los que
escriben la historia de las empresas, son los que hacen la diferencia, es a
ellos a quienes est dedicada esta obra.
La renovacin requiere informacin oportuna
La fortuna favorece nicamente
a La mente preparada.

Louis Pasteur

La oportunidad toca frecuentemente a nuestras puertas casi siempre

disfrazada e inesperadamente; lo que es peor, las operaciones malas
muchas veces conllevan grandes oportunidades y seducen a la mente de
los pensadores para aprovecharlas; esto nicamente se da a las personas
que tienen una claridad absoluta de su meta, de su objetivo y ven en todo
obstculo una oportunidad para capitalizarlo en su beneficio. Piense un
momento en los productos y servicios que actualmente vende: tena
planeada su venta y comercializacin hace cinco aos? Seguramente no;
fueron opciones que usted ha incorporado a su estrategia empresarial
conforme las fue identificando. En muy diversas circunstancias, lo nico
que tenamos en claro era el beneficio y el crecimiento de nuestra
empresa; el objetivo a lograr.

En similitud a una hormiga que por ms obstculos que se le pongan

siempre busca una alternativa para llegar a su meta, encontrando muy
diversas rutas que aseguran su objetivo, as el lder de Excelencia en
forma incansable, busca alternativas para hacer avanzar una organizacin, y para ello se requiere estar inmerso de tiempo completo en
bsqueda de informacin, con una mente abierta y optimista. Este ltimo
ingrediente es indispensable para aprovechar todas las opciones aun
cuando aparezcan en forma negativa; es una rara combinacin de lo
racional con lo intuitivo, esencial para poder lograr la renovacin.
El secreto de una direccin de xito es acertar ms veces de las que se
equivoca. Es intentar muchas cosas para lograr que algunas nos salgan
bien, y para ello se requiere informacin oportuna y adecuada, que nos
permita acertar para lograrlo.
Busque informacin en forma sistemtica con todo lo relacionado a su
negocio y por negativa que sea pregntese: en qu puede beneficiar
esto a mi empresa? Y en la respuesta tal vez encuentre una excelente
oportunidad; a esto lo denomino Optimismo aplicado.
No creo que exista alguien que tenga una bola de cristal que nos pueda
predecir con toda certeza el futuro, de tal manera que lo nico que
tenemos que hacer es estar un poco adelante de nuestro competidor para
ganar la carrera. Mientras que los dems se dedican a jalarse los cabellos
ante la crisis, los oportunistas informados se dedican a practicar el
optimismo aplicado. No podemos predecir los precios del petrleo, la
devaluacin del peso, las dislocaciones de la economa, etctera.
Admitamos que es una realidad la incertidumbre y aprendamos a vivir con
ella; existen empresas transnacionales en Mxico, como IBM, Ericsson,
Gillette, Bayer, Champion, etctera, que han dado utilidades durante
decenios; aprendamos de ellos a hacer negocio a pesar de. Si queremos

tener xito debemos seguir la corriente y adaptarnos llevando a cabo

estrategias que encajen en las fuerzas impredecibles.
Invierta en mantenerse informado, mantenga contactos que le puedan
proporcionar informacin significativa; esta inversin, comparada con
otras grandes inversiones, por ejemplo, instalaciones, equipo, etctera,
resulta insignificante aunque su trascendencia puede ser definitiva.
Prstele atencin a su sexto sentido: la intuicin combinada con el
anlisis resulta asombroso. La pregunta no es cundo aplicar la ciencia y
cundo atenerse a la intuicin sino ms bien cmo combinar ambos
factores. Para ser un buen estratega hay que estar atento a observar
pistas, darse cuenta de las cosas a travs de la niebla, formular el sencillo
por qu? o por qu no? Desafortunadamente la mayora de las personas
ven la intuicin como si tuviera el rtulo slo para emergencias en lugar
de sese para aprovechar oportunidades.

Cuidado con el exceso de planeacin

Las empresas de Excelencia reconocen el valor de la planeacin aun
cuando no crean que genere grandes estrategias.
Paradjicamente, si una compaa le dedica demasiado tiempo a la
planeacin y sigue su plan con demasiado rigor, lo ms probable es que
se le escapen las oportunidades. Las estrategias estructuradas muy
estrechas restan flexibilidad a las organizaciones y expulsan a las oportunidades; los sistemas de planeacin son por naturaleza enemigos de la
flexibilidad; piense un momento en todos los riesgos que ha asumido para
que su empresa haya crecido, y se debe fundamentalmente a que tal vez
en el pasado no hubiera mucho que perder; en cambio ahora no, lo

pensamos dos veces antes de arriesgarnos y hemos matado poco a poco

el espritu que nos hizo crecer.
Las empresas de Excelencia se han separado de los grandes tratados de
planeacin y se han abocado a la estructuracin de planes que les permita
englobar los retos del cambio, con ms realismo y flexibilidad, usndolos
adems como vehculo de comunicacin y entendimiento entre reas y
como referencia entre jefes y subordinados, ya que el proceso de
planeacin los hace trabajar juntos.
La importancia real de la planeacin es el proceso, ya que facilita la
integracin

mensualmente

se

renueva

cuando

tenemos

que

comunicarnos con las diferentes reas para ver si han logrado sus
objetivos; ya que solamente sobre lo pasado podemos reunir datos
incontrovertibles y son la base para discutir las desviaciones y los valores
de la organizacin facilitando enormemente la comunicacin; adems,
cuando una empresa est atravesando pocas difciles, revela sus
autnticos valores.
Las desviaciones a un plan son una excelente oportunidad para detectar
hbitos que estn perjudicando a la organizacin y deben representar una
magnfica oportunidad excelente para producir cambios, utilizando dichas
deficiencias como una enseanza de lo que no debe hacerse instituyendo
nuevos hbitos organizacionales. En las organizaciones pequeas, el valor
que tiene la planeacin es que fuerza a la gente a ser ms explcita y a
plasmar las estrategias del dueo en unidades medibles a realizar. Deseo
hacer nfasis en la importancia de estar alerta para aprovechar las
oportunidades cuando pasen cerca de nosotros, sin que nos cause miopa
la planeacin y utilizar sta fundamentalmente para asegurar que los
problemas importantes suban a la superficie y logren que alguien de la
organizacin se ocupe de ellos.

El reto anual de la planeacin es una oportunidad de renovar los valores

de la compaa, establecer la visin de hacia dnde vamos, aquellos que
debemos tener y a dnde queremos llegar y, lo ms importante, renovar
el compromiso de todos los integrantes de la organizacin.
Tenga la seguridad de que la oportunidad llama con frecuencia ms de
una vez, est abierto para aprovecharla; tambin considere que las
decisiones estratgicas de su compaa, de su carrera y de su vida, han
sido oportunidades que ha sabido aprovechar, contine arriesgando y
tenga

un

alto

grado

de

flexibilidad.

La

renovacin

requiere

fundamentalmente de la audacia; ya que todo cambio conlleva un grado

de incertidumbre, realice pruebas piloto en pequea escala, que le
permita evaluar los resultados del cambio; cercirese de la profundidad
del estanque con ambos pies, sumrjase totalmente, es la nica forma de
probar realmente; de lo contrario, sus propios temores aniquilarn los
cambios y nunca conocer sus alcances.
La pasin por la Excelencia
Toda actividad humana para que pueda ser exaltada a la Excelencia
debe ser desarrollada con pasin, ya que todo lo extraordinario rompe,
como su nombre lo indica, con lo normal y lo ordinario.
En cierta medida es un grado de locura buscar un producto con cero
errores, calidad total, personal que est dispuesto a dar ms all del
salario; la renovacin y el cambio permanente en todas las reas de la
empresa; ofrecer servicios que enriquezcan el valor de los productos,
etctera, todas stas son caractersticas de las empresas de Excelencia lo
que las hace extraordinarias y fuera de serie en comparacin con las
empresas normales y generalmente mediocres que dan siempre en
proporcin directa al precio y son incapaces de ofrecerle al cliente ese
algo ms que ofrecen las empresas de Excelencia.

Pasin, define el diccionario de la Real Academia Espaola, es la aficin

vehemente a una cosa y de hecho debe convertirse en el pasatiempo
favorito de la organizacin. La renovacin permanente en busca de
mejorar, lo cual significa un alto grado de madurez, y es la capacidad que
tiene el ser humano para cambiar un bien por un bien mayor. Es adems
la capacidad de adaptacin ante el medio ambiente y las circunstancias de
ser bueno a pesar de las adversidades, igual que el agua que
independientemente del recipiente que se le ponga variar su forma,
adaptndose, pero seguir siendo siempre agua.
La madurez tambin es caracterstica de los seres humanos, de
corresponder en forma no proporcional a lo que reciben, de dar mucho
ms a cambio, no son reactivos, caracterstica de las personas que reciben un salario y lo corresponden en la medida justa, reciben un regalo y
lo agradecen con un obsequio de igual valor, los excelentes dan siempre
ms, agregan un extra que los hace extraordinarios.
Y cuando esta pasin de ser mejor se convierte en hbito se est ya en
camino a la Excelencia.
Aristteles anotaba: La Excelencia es un arte que se alcanza a travs
del

entrenamiento y el

hbito;

nosotros somos lo que

hacemos

repetidamente. La Excelencia, entonces, no es un acto, sino un hbito;

podramos agregar un hbito de ser. Tradicionalmente los lderes en las
organizaciones se dedican ms a controlar que a guiar a sus subordinados
a una bsqueda organizada para mejorar, ya que tradicionalmente dirigir
ha significado: dominar, ordenar, mandar, regir, presidir, supervisar,
etctera; lo cual refleja nuestra cultura empresarial de considerar al
subordinado como incapaz de innovar, cambiar y mejorar. Cuando los
lderes guan en vez de controlar, no hay lmite que la gente no pueda
desafiar.

Los lderes, hoy ms que nunca, deben renovar la capacidad de sus

seguidores ya que en la medida en que desarrollen la expresin
individual, les resultar fcil o difcil renovarse. La nica fuente de renovacin en las empresas es el individuo; cuando tratamos a la gente como
el motor principal en vez de como una de las partes de una maquinaria
empresarial, nacen como manantial la creatividad, la calidad y la entrega.
Lmites de libertad
Se nos olvida a menudo que la gente que puede realizar mejoras en el
trabajo es la misma que lleva aos desempendolo, es quien conoce
mejor que nadie el modo de hacer su trabajo, por cuya razn es la
persona ms apta para hacerlo. La magia de dar participacin a los
trabajadores es que permite a los individuos descubrir su propio potencial
y poner a trabajar esa fuerza en forma ms creativa en la medida en que
crean ms en ellos mismos y en su potencial, adquieran autorrespeto,
autoconfianza y un sentimiento acrecentado de responsabilidad, los
cuales convierten en un autoexigirse trabajo de mayor calidad y un diario
sentimiento de orgullo por lo que hacen.
As por ejemplo, IBM dice que su plan de sugerencias en EU le aport
ideas de unos 30 000 empleados en un solo ao, dc las cuales resultaron
ahorros por ms de 125 millones de dlares; en Procter and Gamble en
un periodo similar se produjeron 25 000 ideas que le reportaron 900
millones de dlares; en Japn, en un estudio realizado en 453 empresas,
los trabajadores aportaron 23.5 millones de mejoras en un ao en una
proporcin que por cada dlar invertido en los procesos de participacin
organizada obtuvieron nueve dlares de utilidad.
Lo anterior pone de manifiesto que para lograr una renovacin
permanente se requiere invariablemente de la participacin activa de
todos los miembros de la organizacin, razn por la cual debemos iniciar

una cruzada permanente dentro de la empresa hacia la superacin

individual, estimulando a cada miembro de la empresa a la bsqueda de
ser mejor cada da. En la medida en que la persona se autoestime se
autoexigir un trabajo de mayor calidad. Desde luego, los modelos a
seguir deben ser los lderes de la propia organizacin quienes deben
significar las guas del cambio y a quienes se pueda confiar y recurrir
cuando se necesite ayuda. Los lderes debern otorgar lmites de libertad
para que sus subordinados puedan desarrollar su creatividad y no
ahogarlos

con

controles

demasiado

estrechos

que

estrangulen

la

participacin. Al aplicar este principio de ampliar la libertad de accin, tal

vez algunos lderes se sentirn asustados y crean que estn perdiendo
poder, pero es como un bumerang que regresar al propio lder con ms
conocimiento y mejoras, lo cual se traduce finalmente en un mayor poder
por el avance continuo de su rea al progreso. Ya que en ltima instancia
son los resultados los que hablarn de la calidad y efectividad de cada
lder; considere que los lmites que debe conceder a su personal sean lo
suficientemente amplios para dar a los miembros de la organizacin
espacio mximo, pero nunca tan separado que alejen al lder de la
posibilidad de estar alerta para dar apoyo y ayuda necesaria si su gente
tropieza, y conforme aumenta la destreza y la eficiencia en el manejo de
esta libertad usted deber ir ensanchando estos lmites y el trabajo del
lder ser someter constantemente a prueba esos lmites para asegurarse
que son los apropiados, para lo cual formlese la siguiente premisa:
Nunca se toma una decisin en un nivel superior si se pudo haber
tomado en un nivel inferior.
Espritu de renovacin
Finalmente, recuerde que el espritu de renovacin debe filtrarse con
tanta pasin en todos los miembros de la organizacin, hasta convertirse
en un motor que haga avanzar todas y cada una de las actividades de la

empresa

permanentemente

la

innovacin,

en

bsqueda

de

la

Excelencia.
La renovacin personal es algo con lo que soamos la mayor parte de
nosotros, ya que en alguna medida todos deseamos ser mejores, pero lo
consideramos tan alejado o al menos fuera de nuestro trabajo diario, que
creemos que solamente nos podemos plantear propsitos de superacin
personal fuera de horas de trabajo; en las prximas vacaciones o en
nuestras casas y lo que se pretende es que se convierta este espritu de
superacin en hbito diario de trabajo que nos impulse hacia adelante a
travs de la reflexin diaria: Qu puedo mejorar hoy?, teniendo
presente que quien deja de mejorar deja de ser bueno.
El medio empresarial mexicano enfrenta retos que exigen acciones
inmediatas que de no realizarse nos llevarn al fracaso total.
La situacin econmica que hered el pasado gobierno en el que
prcticamente no hubo crecimiento, la bsqueda desesperada de divisas
para hacer frente a la deuda externa lo oblig a una apertura tal de
fronteras, que produjo una invasin de productos extranjeros de alta
calidad a precios realmente bajos que dejaron fuera de competencia a
muchos productos mexicanos. Muchos empresarios de nuestro pas
menospreciaron la reiterada recomendacin de modernizarse y renovar su
capacidad productiva; pues la competencia internacional slo reconoce la
ley de mayor calidad a menor precio y esta invasin de importaciones
ha producido el cierre de muchas empresas. Y por consecuencia estamos
viviendo el desempleo ms alto de la historia moderna de nuestra
economa. De nada sirve hoy en da reprocharnos lo que no realizamos
ayer, aun cuando debemos reconocer que nuestra negligencia nos ha
llevado a la situacin catica que estamos viviendo, nuestro pasado es la
mejor leccin de lo que produce la apata y la falta de compromiso con
nuestra empresa, con la nacin y con nosotros mismos, pues hemos

renunciado a crear riqueza y prosperidad, PERO DE NADA SIRVEN LAS

LAMENTACIONES; y debemos con una actitud positiva enfrentar el reto de
nuestro tiempo, que debe consistir no solamente en sobrevivir sino que
debemos buscar la productividad de nuestras empresas y an ms, la
Excelencia como meta de orden superior.
Cmo dirigir nuestra empresa al xito?
La alta competitividad de los productos importados, tanto en calidad
como

en

estrategias

precio>

nos

comerciales

obliga
y

revisar

productivas

minuciosamente

tradicionales,

nuestras

plantendonos

situaciones tales como:

De mis productos actuales, cules son realmente competitivos en
precio y calidad?
Qu modificaciones tendra que realizar en mi planta productiva para
abatir mis actuales costos de produccin?
Debo renunciar a alguno de ellos?
Qu nuevos productos debo integrar a mi estrategia de ventas: a
travs

de

manufactura

propia,

maquilndolos

importndolos

directamente?
Mis canales de comercializacin son los adecuados?
Cmo mejorar los actuales?
Qu nuevos canales debo incorporar?, etctera.
Estas seran, entre otras muchas, preguntas que nos llevaran a
representar la operacin integral de la empresa, para ir identificando las
alternativas a desarrollar, para asegurar la permanencia de la empresa y
para identificar los caminos que nos permitan hacer productiva la
organizacin.

Las premisas siguientes deben ocupar toda nuestra atencin los

prximos meses:
1. Realizar innovaciones tecnolgicas que nos permitan ser competitivos
en precio y calidad.
2. Permanecer

muy

cerca

de

la

competencia

para

construir

una

superioridad mercadolgca, ofreciendo los servicios que ella no

proporciona, atacando sus puntos dbiles y tomando lo mejor de ella.
3. Lanzar

nuevos

productos

que

nos

permitan

aprovechar

nichos

mercadolgicos que la competencia no ha sabido asimilar.

4. Renunciar a algunos productos o giros que son improductivos, lo que
nos permitir eliminar prdidas y aprovechar nuestra capacidad en
renglones ms rentables. Los productos que no dejen utilidad, echarlos
de la compaa.
5. Revisar

minuciosamente

nuestros

costos

integrales

en

forma

permanente para utilizar los recursos en su dimensin ptima.

6. Brindar capacitacin intensiva. Es el momento de enriquecer a la
organizacin con nuevos conocimientos y detonar la potencialidad de
todos los miembros de la organizacin.
7. Motivar permanentemente. Hoy ms que nunca debemos imprimir un
nuevo espritu combativo ante el desaliento y la incertidumbre: el
factor clave para que todo lo anterior funcione.
8. Buscar apasionadamente la Excelencia. Basta de complejos y bloqueos
mentales. La experiencia nos muestra que es alcanzable la Excelenciacalidad total en las organizaciones mexicanas, pero se requiere pasin

y una decisin de compromiso ms all de lo normal; esto significa un

esfuerzo extraordinario y un espritu indomable para lograrlo.
Las ocho premisas enunciadas, en similitud a los pistones de un motor,
deben funcionar simultneamente, ya que de omitir alguno, al igual que
el motor, la potencia descender considerablemente y la marcha de la
organizacin se volver lenta.
Para iniciar el camino a la competitividad y la calidad total, lo primero
que uno debe buscar es despertar una actitud genuina en los cuadros
directivos de la organizacin hacia la renovacin y el cambio.
Los retos que nos plantean el presente y el futuro inmediato slo dan
cabida a las empresas en la bsqueda de la Excelencia con una pasin
desbordante hacia la superacin; esto nicamente se lograr en la medida
que desarrollemos lideres que comprendan, en toda su dimensin, lo que
significa y lo que representa para la empresa, la familia, la sociedad y la
nacin, un ser excelente. Los que escriben la historia de los pueblos, los
que logran que avance la humanidad, los que hacen posible el progreso y
los que heredan un mundo mejor, son aquellos que han vivido con
intensidad la aventura de vivir apasionadamente por alcanzar un sueno.
Son aquellos lderes que han sabido convencer a sus seguidores con un
sueo, que les han podido trasmitir su fe de lograr hacer posible lo que
para otros resulta imposible, son aquellos que han sabido seducir a sus
seguidores hacindolos soar en alcanzar un ideal y tambin son quienes
los han sabido comprometer y tener conciencia de que de ellos depende
lograrlo, que slo a travs de su participacin activa y su alto grado de
responsabilidad les ser factible convertir el sueo en realidad. Los lderes
de Excelencia tienen el don de convertir a los seres ordinarios en lideres
extraordinarios,

dando

significado

sus

vidas,

presentndoles

la

oportunidad de trascender a su tiempo, comprometindolos con un ideal.

El fracaso no consiste en no haber podido alcanzar una estrella, sino en

no tener en la vida una estrella, un sueo que alcanzar, ese vaco de
ideales hacen al hombre estril e intrascendente, son los sueos y no la
desesperacin lo que mueve a los seres humanos a lograr grandes
ideales.
La Excelencia empresarial slo se alcanza en la medida en que
desarrollemos e impulsemos la Excelencia humana, en la medida en que
cada uno de nosotros se comprometa en ser un ser de Excelencia.
A continuacin reflexione en las ideas trasmitidas en este captulo y en
relacin con su empresa (o rea) resuelva las siguientes cuestiones para
evaluar la dinmica de renovacin de su organizacin:
1. Innovacin tecnolgica.
a) Con qu frecuencia se realizan innovaciones tecnolgicas?
b) Monto total anual. Sealar porcentaje sobre las ventas.
2. Superioridad mercadolgica.
a) Se realiza sistemticamente el anlisis de la competencia?
b) Cmo la realizan?
c) Cada cundo?
3. Nuevos productos o servicios.
a) Cuntos productos nuevos han lanzado en los dos ltimos aos?
b) Cul fue el origen de estos nuevos productos?
c) Qu resultados obtuvieron?
4. Eliminacin de productos o servicios.

a) Son evaluados peridicamente todos los productos y/o servicios de

acuerdo con su rentabilidad?
b) Cada cundo?
5. Anlisis de costos.
a) Existe un sistema de anlisis de costo-beneficio de recursos?
b) Cada cundo se aplica?
6. Capacitacin intensiva.
a) Cuntas horas de capacitacin percpita se imparten anualmente?
b) Existe un plan formal de capacitacin?
c) Est diseado este plan de acuerdo con las necesidades reales de
la organizacin?
7. Motivacin permanente.
a) Se practican rituales de motivacin?
b) En qu consisten?
c) Con qu frecuencia se realizan?
8.

Bsqueda de la Excelencia.

a) Se ha logrado difundir un espritu de bsqueda y mejora permanente?

b) Involucra a todos los niveles?
c) Cmo lo han logrado?
9. Reflexione en aquellos errores corporativos que se hayan convenido en
hbitos y clasifquelos por reas. (Ejemplo: produccin, ventas, finanzas, etctera.)
10. Qu acciones piensa poner en prctica para lograr:
a) La renovacin hacia la Excelencia.
b) Erradicar los hbitos-error.

4. Los principios de la Excelencia corporativa

La educacin es el factor fundamental para cambiar
nuestra realidad econmica, social y moral.

El reto de nuestro tiempo: La Excelencia corporativa. La realidad para

Mxico y el mundo ha cambiado radical y vertiginosamente en los ltimos
tiempos; la nueva competencia exige de las empresas la Excelencia a
todos los niveles de la organizacin, pues de no lograrla se corre el riesgo
de quedar marginado del mercado y de la generacin de riqueza, tan
necesaria para nuestra nacin.
Ante esta realidad, es de vital importancia reflexionar sobre los
desafos que tienen las empresas mexicanas para hacer frente a las
nuevas condiciones mundiales, por lo cual a continuacin analizamos los
catorce principios bsicos para desarrollar una cultura corporativa de
Excelencia.
Los 14 principios
1. Enfrente su reto, basta de lamentaciones y haga de su
organizacin un centro de Excelencia; decdase ahora.
Nuestra realidad empresarial es muy diferente a la que estuvo
vigente hace cinco aos, inclusive de aquella de hace solamente 12
meses. Los tiempos actuales exigen, hoy ms que nunca, que nos
adaptemos lo ms rpidamente posible; de lo contrario, corremos el
riesgo de desaparecer por no estar a la altura de circunstancias como
la apertura comercial, la globalizacin de mercados, la regionalizacin
en Europa, Asia y Amrica. No tenemos alternativa ante la nueva
competencia.

Debemos

modernizar

actualizar

nuestras

organizaciones, no permanecer en esquemas anacrnicos y obsoletos

ya que renunciar al cambio es renunciar al maana. Aprenda del
pasado sin aoranzas retrgradas, enfrente el futuro. Pregntese
sinceramente

si

desea

hacer

de

su

empresa

una

empresa

extraordinaria: si su respuesta es afirmativa, por favor decdase

ahora!, ya no hay tiempo de lamentaciones y negativismo. Recuerde
que Dios perdona pero el tiempo no, y nuestro tiempo es ahora.
La bsqueda de la Excelencia significa tanto el deseo de realizar
actos extraordinarios, nicos y magistrales, como la ruptura con lo
ordinario, comn y vulgar. Los retos normalmente implican riesgos y
molestias, pues tenemos que modificar hbitos a los que estbamos
acostumbrados. Ante ello, es comn que surja la resistencia natural al
cambio, la cual se manifiesta en una bsqueda inmediata de pretextos
que justifican la falta de decisin. Entonces nos escudamos en que el
cambio no es posible, ya sea por el personal que tenemos, o por
nuestra falta de recursos, o porque el momento no es el propicio por la
economa nacional, etctera; mil y una excusas para permanecer como
estamos. Lo anterior no es ms que el paraso de los mediocres, los
cuales nunca hacen nada porque se han hecho vctimas del destino.
Basta de lamentaciones! Lncese a la Excelencia, al cambio y a la
superacin y aprender a ser bueno a pesar de las circunstancias. Es
sta una de las caractersticas de los que logran trascender a su
tiempo, desafiando las adversidades.
2. Busque la satisfaccin plena de sus clientes: es la base de la
riqueza corporativa que le asegura su permanencia en el
mercado.
La nueva competencia ha desafiado y sustituido la creencia
tradicional de que a cada necesidad, hay un satisfactor por d
satisfaccin

crear

una

necesidad.

Para

comprenderlo,

reflexionemos en que ni usted ni yo nacimos con zapatos, telfono,

automvil o cualquier otro satisfactor que ahora se nos hace necesario
para vivir.

Otra prueba de lo anterior es el pueblo japons,

que importa el 87% de todo lo que consume y exporta productos que

aparentemente no son necesarios para que otros pases puedan vivir
(al menos, todava no conozco quien desayune un par de calculadoras
electrnicas o una video casetera). En otras palabras, los nipones
saben que necesitan de todo el mundo para sobrevivir pero que, en
cambio, exportan productos no vitales para la supervivencia humana;
entonces, por qu ganan tanto dinero?, sencillamente porque sus
productos se han hecho indispensables para muchas personas por el
alto grado de satisfaccin que producen.
Ya sea su negocio un restaurante, una industria, una agencia de
viajes, un taller o de cualquier ramo, el secreto para atrapar clientes
de por vida es: produzca satisfaccin plena entre sus usuarios o
consumidores. Satisfaccin es la clave del progreso mercado-lgico.
Usted se dar cuenta de la magia que produce: las utilidades jams
cesarn de entrar a su organizacin.
3. Logre que su organizacin viva intensamente el espritu de
servicio, cortesa y armona y ofrezca siempre un valor
agregado a sus clientes: Una sonrisa.
Quien sirve, domina. El servicio da poder pues nadie resiste al
buen trato, a la cortesa, a la actitud de complacer, a la velocidad de
respuesta ante una solicitud y finalmente a la seduccin de una
sonrisa. Para triunfar en el mercado, el valor agregado es el que,
aadido a la satisfaccin que proporciona nuestro producto o servicio,
le hace peculiar y nico en su gnero: le agregamos aquello que no
tiene precio, que es servir con gusto, alegra y armona. El servicio es
la forma de enriquecer la venta. Le agregamos el toque final, servir

con alegra, que se refleja en una sonrisa y en el buen trato de todos

los que forman su organizacin. Le aseguro que habr encontrado la
clave de hacer clientes de por vida.
Recuerde: nunca venda ms de lo que pueda servir. Su capacidad de
servicio debe regular su volumen de ventas, pues para la vida
corporativa, resulta nefasto no tener respaldo de servicio, refacciones
o simplemente de surtido oportuno para una venta ya realizada o por
realizarse. Esto nos puede acarrear tal desprestigio que nos orille a la
quiebra, ya que un cliente satisfecho nos recomienda con otros siete,
pero un cliente defraudado nos desacredita con 22.
4.

Sea creativo, lance nuevos productos y servicios y mantenga

un movimiento innovador constante: es el camino para asegurar su

mercado.
La frmula para mantenerse en el liderazgo o llegar a l es mantener innovacin constante en sus productos o servicios. Es necesario
construir

una

superioridad

mercadolgica

en

relacin

con

la

competencia, la cual se logra llegando primero a la mente del consumidor a travs de un producto que aventaja a la competencia, ya
sea por su novedad o por ese algo ms que hace la diferencia.
Muchas veces nos estancamos vendiendo los mismos productos desde
hace aos: algunos empresarios estn tan encariados con los
productos pioneros de su negocio que se sienten culpables si los
desechan. Piense en esos productos o servicios que ya cumplieron su
misin y pregntese: hay alguna forma de mejorarlos? Cmo
pueden

producir

mayor

satisfaccin?

Existen

otros

productos

mejores? Busque y encuentre productos que superen a los suyos y

ofrzcalos a su clientela antes de que lo haga la competencia. Si se
detiene, se empieza a morir; es necesario que conserve permanen-

temente el crecimiento de su organizacin a travs del lanzamiento de

nuevos productos, los cuales garantizan su futuro.
5. Deseche la cultura del desperdicio, invierta en tecnologa,
modernice permanentemente sus sistemas productivos, no
renuncie al futuro.
Con frecuencia encontramos en el mercado productos similares a los
nuestros pero inexplicablemente a un precio muy inferior. Por
supuesto, existe una razn: tecnologa ms avanzada. Es necesario,
hoy ms que nunca, dar competitividad a nuestras empresas ante la
nueva competencia, en la que encontramos da a da productos de
mayor calidad a menor precio. Ello se logra bsicamente mediante el
abatimiento de costos de produccin y operacin, en el cual el avance
tecnolgico es factor fundamental: la adquisicin de maquinaria y
equipo que eleve nuestros volmenes de produccin a menor costo y
con utilizacin ptima de materiales. Desafortunadamente tenemos
una mentalidad de reciclaje ya que no nos atrevemos a desechar lo
que an sirve a pesar de que el cambio ofrece ventajas muy
superiores a lo que tenemos actualmente. Dicha mentalidad se refleja
en muchos roles de nuestra vida, por ejemplo: una gran cantidad de
objetos innecesarios estn almacenados en casa intilmente y durante
aos porque algn da pueden servir (si usted ha vivido la
experiencia

de

cambiarse

de

casa,

seguramente

recordar

el

impresionante descubrimiento de dichos objetos); otro ejemplo es el

caso de los gordos por pesar que son aquellos que aumentan de
peso en forma por dems escandalosa por atragantarse aun sin apetito
los sobrantes de la comida, pues consideran que tirarlos a la basura es
pecado y un pesar.
En el mundo corporativo las empresas que han conservado su
liderazgo durante dcadas, como IBM, Sony, General Motors, Toyota,
etctera,

lo

han

logrado

porque

han

invertido

sistemtica

ininterrumpidamente en tecnologa avanzada y esto los ha hecho

inalcanzables. Las empresas internacionales de Excelencia invierten en
promedio el 8% anual sobre sus ingresos en este importante rengln.
Sin importar si su empresa es grande, mediana o pequea, debe crear
el hbito de destinar un porcentaje de sus ingresos totales a la
renovacin y actualizacin de sus equipos productivos o de servicios.
Esta prctica garantiza mayor calidad a menor precio. Si queremos
sobrevivir y estar presentes en el mundo empresarial moderno y
preparados para la nueva competencia, debemos invertir en la
modernizacin de nuestra empresa sin retrasarnos ni un da ms.
6. Busque obsesivamente resultados en todas las actividades
que se realicen en su empresa: busque el resultado final en
todas las operaciones.
No me digas lo que has hecho, ms bien mustrame los resultados
que has obtenido es premisa bsica para lograr efectividad en la
direccin de empresas; debe, incluso, representar toda una mstica de
operacin. Una cosa es administrar tareas y actividades y otra cosa
muy diferente es evaluar resultados.
El resultado representa el impacto final que se obtiene despus de
haber realizado una serie de actividades y nos habla de la efectividad
de las mismas. Frecuentemente, a las personas les parece que hacen
mucho y logran poco al final (Sent que hice muchas cosas, pero al
terminar el da me doy cuenta de que no logr nada en concreto). Es
necesario que todas y cada una de las reas de la organizacin
obtengan resultados tangibles y medibles en todas las actividades que
realizan, lo cual aclara a los integrantes el motivo de cada labor.
Adems, conocer cl objetivo final de nuestro trabajo es altamente
motivante: Bienaventurados los que saben adnde van porque sern
los nicos en saber cundo han llegado. El lder de Excelencia, al

desempear cualquier actividad, tiene en mente lograr el resultado

deseado, siempre busca el xito en todo lo que realiza, se emplea a
fondo y utiliza todo su talento para lograr el xito deseado, y ya sea
que gane, pierda o empate siempre lleva consigo la satisfaccin
personal de haber hecho todo para triunfar. En todos los roles de
nuestra vida debemos preguntarnos cul es el resultado que deseamos
lograr; por ejemplo: Cul es el objetivo de estar casado? Cul es el
objetivo de tener un hijo? Cul es el resultado esperado al celebrar
una reunin con mis amigos o al pasar el domingo en familia? El vaco
existencial que vive la mayora de los seres humanos se debe a que
sus vidas son vividas sin sentido, sin objetivos. En todas las
actividades que usted realice, recuerde que triunfar no es lo
importante, es lo nico que debe lograr. Desarrolle la filosofa del
resultado como consigna de cada actividad en su organizacin, lo que
le facilitar enormemente la funcin directiva, pues con ello podr
evaluar a sus subordinados sobre bases objetivas y evitar la injusticia
de promover personas que tal vez hormonalmente le caen bien pero
no logran nada en beneficio de la organizacin. Los resultados
positivos de la empresa, como utilidades financieras, penetracin en el
mercado, satisfaccin del cliente y volmenes de produccin, entre
muchos otros, son el nico medio de asegurar la continuidad y
progreso del negocio, sea del giro industrial, comercial o de servicios y
que tenga fines lucrativos, sociales o filantrpicos ... en todos ellos es
necesario mantener una poderosa orientacin hacia resultados, el
pasaporte para continuar en el futuro.
7. Asegure la calidad de sus productos desde el principio,
comprando calidad; trate a sus proveedores como a sus
clientes, compromtalos e intgrelos a su equipo de trabajo.
Para conceptualizar una empresa en su totalidad es necesario
contemplarla desde sus entradas, sus actividades y sus salidas;

cualquiera que sea el giro: comercial, industrial o de servicio cubre

estas tres etapas bsicas y universales. Por ejemplo, en una fbrica de
calzado se identifica la compra de materiales, piel, pegamentos,
forros, etctera, como la entrada; la operacin de manufactura de
calzado en que se combinan materiales, maquinaria y mano de obra
representa la actividad; finalmente, los productos terminados y listos
para su venta son la salida. La operacin de Excelencia se inicia
vigilando

que

las

entradas

cumplan

las

normas

de

calidad

preestablecidas para garantizar el producto deseado, lo cual requiere

un cuidadoso plan de integracin y seleccin de proveedores que
ofrecen la calidad buscada. Ello no es cuestin solamente de un
riguroso control de calidad de ingreso de materiales, sino que ste
debe

obligarnos

trabajar

estrechamente

con

el

proveedor,

asocindolo y capacitndolo para lograr los objetivos establecidos. Es

lo anterior por lo que usted debe considerar a sus proveedores como
integrantes de su equipo de trabajo: usted depende, en gran medida,
de la calidad de sus productos. Debemos asumir la responsabilidad de
motivar y de capacitar al proveedor para que ste pueda realizar un
trabajo de Excelencia y tenga el deseo de hacerlo en forma extraordinaria. Las empresas ms destacadas a nivel internacional mantienen
una dinmica muy activa con sus proveedores a travs de realizacin
de seminarios, premiaciones, asesoria directa y atenciones; el trato
que les dispensen tiene el nivel de aquel que dan a lo ms selecto de
su clientela.
La garanta que deseamos ofrecer a nuestro mercado se encuentra
en la calidad de los elementos que integran nuestro producto. No
descuide su calidad en el inicio del proceso, empezar bien es un buen
comienzo.

8. Cercirese de que todas las operaciones de su empresa estn

bien hechas desde la primera vez; recuerde que la calidad no es
un problema, es un a respuesta.
Si usted decide emprender una intensa campaa a mediano plazo
que proponga a todos los integrantes de la organizacin realizar un
trabajo bien desde la primera vez, usted se sorprender de los
resultados que lograr. Grandes corporaciones a nivel internacional
han tomado esta premisa como base para optimizar sus utilidades y
han visto duplicar en un solo ao sus beneficios en el estado de
prdidas y ganancias.
Calidad tambin significa hacerlo bien, rpida y eficazmente.
Cuando producimos un producto o servicio defectuoso lo tenemos que
reprocesar con la consabida prdida de tiempo, materiales y energa,
adems de que corremos el altsimo riesgo mortal de la prdida de
mercado. Errneamente hemos conceptualizado la calidad como un
problema y no como una respuesta a nuestros problemas operativos.
Es necesario crear la mstica organizacional para que todo nuestro
personal busque obsesivamente la calidad en todas las actividades
corporativas. Nunca tenemos tiempo de hacer bien las cosas, pero
siempre tenemos tiempo de repetirlas. Hay secretarias a quienes al
quinto intento les sale bien una carta, o auxiliares de oficina que
tienen que repetir muchas veces una cuenta hasta que les cuadra; el
departamento de devolucin de ventas est atestado de reclamaciones
porque no surtimos adecuadamente los pedidos, y as sucesivamente
en todas las reas de la empresa. Haga las cosas bien desde la
primera vez y tendr mucho ms tiempo de hacer ms cosas en
beneficio de su organizacin y de su persona.

9. El factor humano es la mayor riqueza de una empresa,

atienda a su gente y a sus clientes en forma excelente y el
mercado se encargar del resto.
El binomio bsico para triunfar en las empresas es: clientela y
personal tratados en forma excelente. Ello le garantiza su permanencia
y xito en el mercado; si usted comete la miopa de atender slo a una
parte en forma extraordinaria, la parte no atendida puede ser fatal
para la vida organizacional. Si desatendemos a nuestra clientela
tratndola con rudeza o con productos de baja calidad, tarde o
temprano el desprestigio creado nos dejar fuera del mercado. Si
nuestro personal no est debidamente motivado y capacitado, sern
los principales promotores de la produccin de artculos de baja
calidad o del maltrato a nuestra clientela. Mantenga estos dos remos
paralelos para que impulsen permanentemente a la organizacin. El
mercado no miente, selecciona en forma natural los productos que han
de permanecer en el medio. Cuando un director est consciente de
este binomio y le presta la atencin requerida, el mercado lo
recompensa con creciente demanda y su xito es inevitable.
10.

Adems de mano de obra calificada, agregue espritu de

obra a sus productos.

Se habla mucho de la camiseta corporativa: todos los directores
deseamos que nuestro personal la lleve puesta, pero cmo se la
ponemos, si solamente alquilamos gente para trabajar en nuestra
organizacin? Para obtener mano de obra calificada, se requiere
contratar gente capacitada y mantenerla permanentemente actualizada para garantizar la destreza en su labor. A cambio debemos
remunerar adecuadamente su trabajo pero no slo en el aspecto
econmico, ya que de hacerlo as, la lealtad que desarrolle hacia
nosotros ser slo econmica, en la cual no existe ningn otro lazo

entre l y nuestra empresa. El cario y la dedicacin que el trabajador

pone al trabajo se necesita inspirar y obtener a travs de un salario
espiritual pagado por un lder que da reconocimiento oportuno, motiva
permanentemente, asesora para que las cosas se hagan bien, estimula
la participacin, est alerta a las necesidades de su gente y
comprende su mundo de significados. Un subordinado que tiene un
lder con estas caractersticas aprecia mucho ms su trabajo y se
empea en agregar un algo ms a su labor diaria, llamado espritu
de obra, y se pone la camiseta, pagando en esa forma y diariamente el
orgullo de pertenecer a ese equipo de trabajo, haciendo productos de
calidad.
11.

Sea paciente y motive permanentemente a su gente,

recuerde que es la energa diaria que se requiere para hacer

cosas extraordinarias.
Todos los seres humanos requerimos de estmulos para querer hacer
las cosas, ya se trate de ganar una competencia deportiva, un
concurso de oratoria o hacer de una tarea un trabajo extraordinario;
desafortunadamente vivimos sin motivacin, sin ese motor que
impulsa a emplearnos a fondo, sacando lo mejor de nuestras
potencialidades. Recuerde: la motivacin viene de la palabra mover
la actividad fundamental de todo lder consiste en mover a los dems
para lograr los objetivos sealados. Una de las funciones bsicas del
lder de Excelencia es cubrir el papel de motivador permanente de su
gente, exhortndola a que d lo mejor de s, en forma similar al
impulsor de un carrito de friccin: si deseamos que se mueva,
debemos friccionarlo continuamente. El lder debe ser un estmulo
constante para sus seguidores, estimulndolos diariamente a tener
xito. La motivacin diaria es el combustible que debemos proveer a
cada uno de nuestros colaboradores; implselos incansablemente
hacia el triunfo y usted, por supuesto, ser el lder de los triunfadores.

12.

Capacite permanentemente, es la fuente que da poder a

su organizacin, la educacin es cara pero la ignorancia lo es

an ms.
La nica forma de producir calidad de producto es, en primer lugar,
produciendo calidad humana. Si una corporacin tiene alto nivel
educativo podr, sin lugar a dudas, obtener calidad de actividad
empresarial superior: en la medida en que una organizacin se ocupa
en proveer mayor y mejor educacin a cada uno de sus integrantes,
acrecienta el desempeo de stos. La educacin representa el
bumerang del poder del lder, pues cada peso que invierte en
capacitacin retorna geomtricamente en beneficio de la corporacin.
Nadie puede dar lo que no tiene: no es posible que el lder exija
calidad, puntualidad, responsabilidad, diligencia y creatividad sin que
previamente haya capacitado a su gente al respecto; para poder pedir,
primero hay que dar. El lder de la organizacin debe plantear los
egresos por concepto de capacitacin no como un gasto sino como una
inversin que garantiza la supervivencia y el xito de la empresa. La
mayora de las empresas mediocres escatiman estas inversiones y no
se percatan de que ms que gastar incluso en mantenimiento de su
planta productiva, deben invertir en lo ms valioso de su organizacin
y mantener la capacidad pensante y creativa de cada uno de sus
miembros. Por supuesto, la educacin es cara, muy cara, pero la
ignorancia lo es an ms pues genera estancamiento y a la larga es la
sentencia fatal de toda organizacin. Eduque sistemticamente y
garantizar el poder corporativo en forma creciente.

13.

Recuerde que la clave est en sus lderes: son su mejor

inversin, transfrmelos en lderes de Excelencia.

El poder crea mimetismo: el lder de todo grupo humano, sea cual
sea su nivel jerrquico, crea atraccin natural en cada uno de sus
miembros, quienes siguen inconscientemente las actitudes de cada
lder. As como un hijo adopta actitudes de sus padres, en forma
similar sucede en todo grupo laboral, en el cual el lder marca la pauta
de comportamiento y de actitud hacia el trabajo. Por lo anterior, dar
formacin a todos los lderes de la empresa y en todos los niveles es
prioritario. Si invertimos en la formacin de lderes de Excelencia,
automticamente invertimos en toda la organizacin, ya que los
prototipos a seguir son aquellos que detentan el poder en la
organizacin. El subordinado deduce: Si con estas actitudes el jefe
est donde est, sa es la forma de comportarme para lograr lo mismo
Las empresas no exitosas lo son por la gran mediocridad de sus
lderes. No basta con que el nmero uno de la organizacin sea
excelente, sino que se requiere formar y comprometer a todos los
lideres que lo rodean. Es el nico camino que le garantiza llegar al
xito.
14.

Pague la colegiatura social al pas al que pertenece y

decdase a luchar por una causa noble: Mxico.

La nica forma de combatir la miseria y la marginacin es creando
riqueza. Cada empresa que se incorpore al movimiento de Excelencia,
buscando incansablemente mayor productividad a travs del desarrollo
de calidad humana en los aspectos tcnico, humano y cvico, cumple
con la misin de crear una nacin superior.

5. Calidad total,
reflexiones para el xito
La calidad humana es el origen de la
calidad empresarial.

ltimamente se ha escrito mucho en relacin con la calidad y por

supuesto no pretendo agregar una teora ms a las existentes, sino
solamente aportar una serie de reflexiones que, en la prctica, he
observado aseguran el xito de un producto o servicio y garantizan la
continuidad y prosperidad de las empresas. Desde luego, estos conceptos
son de aplicacin universal para todo tipo de empresas, no importando su
giro: ya sea comercial, industrial o de servicios, con fines lucrativos o
filantrpicos, tambin son de aplicacin a la vida personal del lder que
aspire a lograr la Excelencia.
1. Calidad es satisfacer plenamente las necesidades del cliente.
La mayor garanta de xito de cualquier organizacin es la satisfaccin
plena del cliente. En la medida en que lo logremos, nuestro producto se
convierte en necesario y muchas veces en indispensable. Piense en la
cantidad de productos aparentemente innecesarios pero que tienen una
demanda extraordinaria y que son fuente creciente de riqueza: papas
fritas, refrescos de cola, telefona celular, fijadores de cabello, video
caseteras,

rifles

deportivos,

relojes

multifuncionales,

agendas

electrnicas, etctera. Un cliente satisfecho atraer en forma geomtrica

muchos ms: la fuerza real de una organizacin radica en la calidad de su
producto. Si

usted como lder produce

la satisfaccin

plena sus

seguidores, se convertir en inolvidable, ya que la satisfaccin cautiva y

atrapa al seguidor.

2. Calidad es cumplir las expectativas del cliente y algo ms.

Si hay algo verdaderamente decepcionante es sentirnos frustrados
ante una promesa no cumplida, por lo que nuestro producto o servicio
debe cubrir cabalmente lo ofrecido. Indiscutiblemente, la publicidad es
una herramienta muy valiosa y a veces determinante para dar a conocer
las propiedades de nuestro producto o servicio, pero mucho cuidado con
engaar al cliente pues ello puede ser mortal para la organizacin;
muchas veces es necesario hasta educar al

cliente

para utilizar

adecuadamente el producto y sacarle el mayor beneficio posible. Cuando

lo prometido se cumple y por aadidura se recibe algo ms, podemos
decir que hemos enriquecido la venta y logrado posicionamos sobre la
competencia con ese algo ms que nos hace nicos en nuestro gnero:
agregar una garanta de servicio, de reparacin, de reemplazo, una
funcin adicional no publicitada, una instalacin gratuita o un curso de
usuario, etctera.
Un lder de Excelencia que no solamente cubre las expectativas de sus
seguidores sino que adems agrega ese algo ms a su actitud, como
puede ser su trato gentil o respetuoso, se hace nico en su gnero y
seduce a sus seguidores.
3. Calidad es despenar nuevas necesidades del cliente.
El mundo evoluciona permanentemente hacia un nivel ms alto de
calidad de vida. Por supuesto, la longevidad crece da a da por los
avances en la medicina moderna y la tecnologa que nos facilitan el uso
de nuestro tiempo; as por ejemplo, los medios de transporte actuales nos
evitan las grandes travesas que tenan que realizar nuestros abuelos para
visitar a un pariente o realizar un negocio. Muchos seres humanos
podemos prescindir de algunas cosas para vivir hasta que las conocemos
y es tal la satisfaccin que nos produce descubrirlas, que las integramos a

nuestra forma diaria de vivir: el telfono, el automvil, la computadora,

etctera. Esto es precisamente lo que han descubierto las empresas de
Excelencia: crean satisfaccin con su producto o servicio donde antes no
lo haba y esto les ha permitido cautivar un mercado creciente.
Si la calidad es la satisfaccin plena del cliente, proporcionarle nuevas
satisfacciones significa mantener un movimiento innovador que acrecienta
la satisfaccin de nuestros consumidores. As por ejemplo, vemos cmo la
industria automotriz, en cada nuevo modelo, agrega conceptos que
acrecientan la satisfaccin del

usuario:

procesadores de

palabras,

computadoras de viaje, dispositivos de seguridad, etctera, dando al

cliente la garanta de que ao con ao le ofrecer mayor satisfaccin, con
lo cual cautiva clientes de por vida.
La relacin humana entre lder y seguidor, entre cnyuges o entre
padres e hijos que mantienen la renovacin permanente de su trato
buscando la forma de satisfacer necesidades mutuamente, garantiza la
cordialidad que mantendr su afecto mutuo por el deseo de mejorar
continuamente su relacin humana en crecimiento constante.
4. Calidad es lograr productos y servicios con cero defectos.
Hablar de calidad total, de un producto o servicio con cero defectos,
puede parecer utpico para mucha gente. En un congreso de ingenieros al
que asistan un poco ms de 800 personas me solicitaron que hablara del
concepto de calidad total. La renuencia de algunos asistentes era
evidente; uno de ellos me reclam que no era posible hablar de un
producto con cero errores, que la probabilidad de obtenerlo era muy
remota y que estaba fuera del alcance de lo humanamente posible. Es
ms, hasta consideraba el concepto inmoral pues era tanto como esperar
la perfeccin, lo cual perteneca solamente al terreno de lo sobrenatural.

Le pregunt cul consideraba un margen normal de tolerancia de

defectos, que fuera aceptable en probabilidad y moralmente decente, a lo
cual l replic que un 10% sera viable y aceptable.
A continuacin ret a todo el auditorio a aceptar tal propuesta y la
aprobacin fue unnime. En seguida orient mi pltica a demostrarles que
todos los seres humanos reclamamos calidad total, pero se nos hace
inmoral que a nosotros nos pidan calidad total en nuestro trabajo. Por
ejemplo, imagine que usted va a visitar al cardilogo porque siente
ciertas molestias y el diagnstico del facultativo es que usted necesita una
intervencin quirrgica para remediar sus males, pero le advierte que de
cada 10 pacientes que se operan, uno se muere. Se atrevera a operarse
con ese margen de tolerancia? Si usted va al banco a cobrar un cheque
de diez millones, la cajera le entrega solamente nueve millones y al
reclamarle, ella le contesta: No se ponga de mal humor, si es slo un
pequeo errorcillo del 10%. Qu pensara usted? Y de una maternidad
en que de cada 100 nios en el departamento de cunas, 10 se estrellan
por accidente contra el piso? Y si adems imagina que usted es el pap,
lo aceptara? Si sus zapatos tienen 100 clavos, qu le pareceran 10
picando la planta del pie? En fin, creo que se hace obvio que en todo
exigimos de los dems calidad total. Por qu no auto exigirnos el logro
de la calidad total, y como seres humanos por qu no aspiramos a ser
seres de calidad total?
Tenga presente que un producto o servicio con cero defectos que no
produzca satisfaccin no sirve para nada, y en el campo del liderazgo, si
usted es excelente slo para usted mismo, jams trascender.
5. Calidad es hacer bien las cosas desde la primera vez.
Toda organizacin que aspire a la calidad total tendr que aprender a
hacer las cosas bien, rpidamente y desde la primera vez. No nos

podemos dar el lujo de malgastar energa, mano de obra, gastos en

reprocesos y mucho menos de correr el riesgo de perder mercado, pues
los tiempos actuales no perdonan la ineficiencia y el despilfarro. Por
supuesto, para lograr este principio de calidad se requiere un amplio
programa de entrenamiento a todo el personal y en todas las funciones
que se realizan para garantizar las cosas bien hechas desde la primera
vez.
El ndice de reclamaciones de clientes insatisfechos por imperfecciones
en nuestro producto debe ser prioritario y de atencin inmediata de la
direccin

general.

El

departamento

de

quejas

debe

depender

directamente de este nivel, pues representa la auditoria directa de

nuestra calidad y el resto de las funciones administrativas y operativas
deben ser constantemente revisadas para no malgastar recursos de la
organizacin.
El lder de Excelencia debe tener un espritu de premura para realizar
todas sus actividades bien desde la primera vez y no desgastarse en
reparar todo lo malo que hizo ayer; debe tener el espritu de esforzarse a
fondo en todo lo que haga, concentrndose en hacerlo bien desde el
principio.
6.

Calidad es disear, producir y entregar un producto o servicio

de satisfaccin total.
El xito de un producto o servicio se inicia desde la deteccin misma
de las necesidades del cliente o de las posibles satisfacciones a
proporcionar. Aqu mercadlogos y diseadores del producto deben
trabajar conjuntamente: un producto o servicio mal diseado est
destinado a fracasar. El diseo adecuado nos lleva a determinar qu
elemento requerimos para su eficiente produccin: materias primas,
maquinaria, instalaciones, etctera, para lo cual ser necesario realizar

una amplia investigacin que nos garantice la calidad de su elaboracin.

Adems, debemos prever que los tiempos de entrega estn garantizados
de acuerdo con la demanda y nunca vender lo que no podemos surtir
eficazmente. As, el lder que aspire a la Excelencia jams deber ofrecer
a sus seguidores algo que no pueda cumplir eficaz y oportunamente, pues
corre el riesgo del descrdito que lesionara irremediablemente su
credibilidad. El lder de excelencia es una garanta de dar lo que ofrece,
pues su palabra lo avala con su congruencia y sus acciones.
7.

La calidad no es un problema, es una solucin.

La falta de calidad nos crea muchos problemas. Desafortunadamente,

la mentalidad de muchos empresarios dimensiona un programa de calidad
total como un problema, cuando en realidad representa la solucin a los
muchos que enfrenta actualmente en su organizacin. Un programa de
calidad total debe ser dimensionado como una importante inversin a
mediano plazo; por supuesto, se requiere de recursos financieros
importantes, pues es la nica garanta que se tiene de sobrevivir ante la
nueva competencia que da a da ofrece productos de calidad total.
Desarrollar un programa de calidad integral en toda su organizacin
implica cuantiosos recursos econmicos y emocionales, pero es el nico
camino que asegurar su futuro.
El lder que busca la Excelencia deber mantenerse en evolucin
constante que garantice que diariamente puede ser mejor que ayer, pues
l representa con su propia vida lo que desea realizar en sus seguidores.
8. Calidad es producir un artculo o servicio de acuerdo con las
normas establecidas.
La nueva competencia ha llevado productos con cero defectos al
mercado; para mantenerse en la actualidad dentro de esa competencia no

hay alternativa: tenemos que producir productos o servicios de calidad

total, para lo cual es necesario disear los procesos productivos con tal
perfeccin y con tal apego a las normas establecidas, que nos garanticen
ese nivel de calidad. En el pasado, tal aspiracin era una utopa a lograr,
hoy en da es un reto y una realidad y es el nico pasaporte para
sobrevivir en el futuro.
Producir cada da con mayor calidad a menor precio es la regla
competitiva en los mercados internacionales, ya no hay cabida a la
mediocridad o a lo casi bien hecho. Para ello es necesario especificar en
forma por dems detallada los procesos de fabricacin, y la supervisin
debe ser enfocada a asegurar que las cosas se hagan bien y con estricto
apego a esas normas. Las empresas que se marquen este objetivo deben
ir conquistando paulatinamente y en forma permanente la perfeccin de
sus productos y servicios de acuerdo con normas cada vez ms estrictas y
exigentes, y los supervisores deben asesorar a la lnea productiva para
que aseguren la calidad deseada a travs de la capacitacin y la
motivacin.
El ser humano crea sus propios hbitos y termina siendo esclavo de
ellos; por ello se hace necesario que se auto evale y cambie o modifique
aquellos que le restan influencia en sus seguidores o que lo estn
alejando de su realidad. Es necesario que el lder se reinvente
constantemente a s mismo a travs de la reflexin y el anlisis de sus
conductas negativas y decida cambios permanentes para asegurar la
calidad siempre en progreso de su estilo de direccin.
9. Calidad es dar respuesta inmediata a las solicitudes de
nuestros clientes.
Calidad tambin significa velocidad de respuesta y es fundamental
para proporcionar la satisfaccin plena del cliente. Cul es su opinin del

restaurante que entre un platillo y otro se tardan tanto que ya le hizo la

digestin? O del taller al que encarg la reparacin de su automvil y
que le prometi que estara para maana, pero lo mismo le dice desde
hace ocho das? Le aseguro que a ese restaurante ya no regresa y por
supuesto lo mismo har con ese taller con sndrome de tortuga; ninguno
es candidato para conservar a sus clientes.
En la actualidad, el tiempo es uno de los recursos ms escasos:
adems de ser un elemento no renovable, ya que es imposible recuperar
el tiempo perdido, resulta ser un autntico nicho mercadolgico que lo
aprovechan productivamente aquellas empresas que estn preparadas
para dar una respuesta inmediata a las solicitudes de sus clientes, el cual
quedar cautivado si somos capaces de satisfacerlo en el menor tiempo
posible.
El lder que sabe escuchar a sus seguidores y atender en forma
inmediata sus solicitudes atraer una mayor confianza e incrementar su
influencia positiva sobre los dems.
10.

Calidad es sonrer a pesar de las adversidades y

sobreponerse a nuestro mal humor.

Cuando nuestro personal es visceral y solamente si est de buenas
atiende bien a la clientela, estamos perdidos en el campo de las ventas
pues nuestro servicio es inconstante y lo que dejamos de ganar puede
resultar incalculable. Crear una cultura que predisponga a todos los
integrantes de la organizacin a mantener una actitud positiva y no
solamente para atender al cliente sino para propiciar la integracin
interna y horizontal de la empresa nos representar grandes beneficios,
adems de que crear un ambiente sano que se reflejar en la calidad de
nuestros productos y servidos. Desde luego que la expresin prctica de
este tipo de dima organizacional es una sonrisa y una actitud positiva a

pesar de las adversidades. Estas acciones tambin se ganan el calificativo

de calidad.
El lder que puede sobreponerse a sus estados de nimo y mantener
una relacin corts y amable con sus seguidores sin contaminarse con su
neurosis personal lograr los beneficios que el trato de Excelencia da por
resultado: mayor influencia en los dems garantizando su posicin de
lder.
11. Calidad es una sublime expresin humana..
La calidad debe dimensionarse ms all de una simple tcnica para
incrementar la productividad de las empresas; es en s una sublime
expresin de la naturaleza humana pues cuando una persona es de
calidad, no solamente se refleja en su trabajo sino en todos sus roles de
vida. Imagine por un momento cunto vale ser un padre o una madre de
calidad, un amigo, una pareja y un ciudadano de calidad: son seres
indispensables para engrandecer una empresa, una familia y por supuesto
una nacin. La premisa fundamental es que si una empresa aspira lograr
calidad en sus productos o servicios, a lo primero a que debe abocarse es
a producir calidad humana y en la medida en que lo logre ello se revertir
en la calidad corporativa buscada.
Las naciones que han logrado sobreponerse a las crisis lo han
conseguido gracias a los lideres de calidad que las han dirigido. Una
nacin logra su grandeza en relacin directa con la calidad de los Lderes
que la dirigen; nacin mediocre, Lderes mediocres la han gobernado.
Mxico necesita hoy ms que nunca empresas de calidad que promuevan
la riqueza para erradicar la miseria, lideres que promuevan la calidad y
sobre todo que se entreguen a la tarea de producir calidad humana, pues
las naciones que lo hacen, aseguran su futuro.

Los hombres y mujeres de calidad son fciles de recordar pero

imposibles de olvidar y sus nombres permanecern por siempre en la
historia de los pueblos y en el corazn de Dios.

Calidad total
Calidad es satisfacer plenamente las necesidades del cliente.
Calidad es cumplir las expectativas del cliente y algo mas.
Calidad es despertar nuevas necesidades del cliente.
Calidad es lograr productos y servicios con cero defectos.
Calidad es hacer bien las cosas desde la primera vez.
Calidad es disear, producir y entregar un producto o servicio de
satisfaccin total.
Calidad no es un problema es una solucin.
Calidad es producir un artculo o servicio de acuerdo con las normas
establecidas.
Calidad es dar respuesta inmediata a las solicitudes de nuestros
clientes.
Calidad es sonrer a pesar de las adversidades.
Calidad es una sublime expresin humana que revela la autntica
naturaleza del hombre, cualidad que define a los lderes que trascienden a su tiempo.
Mxico necesita hoy ms que nunca empresas de calidad para enfrentar
la nueva competencia, para lo cual, lo primero es entregarse a la tarea de
producir calidad humana para garantizar la calidad empresarial; las
naciones que lo hacen aseguran el futuro de las nuevas generaciones.
Necesitamos hoy ms que nunca una nueva generacin de lderes de
calidad que acepten el reto de generar empresas de calidad material y
espiritual; que tengan la sensibilidad de apreciar una sonrisa de calidad,
una clida caricia, hasta el desafi de crear una nueva cultura de calidad

humana que proponga como valores fundamentales la generosidad, la

justicia y el amor. Lideres de estas dimensiones escriben la historia de los
pueblos y son imposibles de olvidar, pues su aroma y sus acciones las
guarda Dios para siempre.
Para lograr un Mxico de calidad se requiere desarrollar mexicanos de
calidad total.
Estrategias para implantar una poltica de
compromiso de Excelencia y hacerla funcionar
La realidad actual de los negocios bajo fuertes presiones econmicas y
de contraccin de mercados, aunado al recrudecimiento de la competencia y a otras presiones, exige nuestra mayor atencin. Por ello, la
alta direccin debe decidirse a implantar el concepto de calidad total, un
compromiso de Excelencia, el cual pone nfasis en la necesidad de que
todas las unidades de la organizacin se esfuercen por alcanzar la
Excelencia en sus tareas y responsabilidades.
Sin embargo, para poner en prctica el concepto, la alta direccin tiene
que resolver numerosos problemas. Primero es necesario dar una
definicin clara del

objetivo. Expresiones tales como Excelencia,

mejoramiento de la productividad o trabajar con ms inteligencia

suelen utiizarse para denominar conceptos relativos al mejoramiento de
operaciones. Por lo general, sin embargo, su significado especfico es
vago y un tanto incomprensible para todos los miembros de la
organizacin. En consecuencia, no se logra el compromiso requerido para
su implantacin.
En segundo lugar est el problema de motivar a todos los empleados
para que adopten el concepto y se apresten a ponerlo en prctica. Muchos
empleados, incluso algunos gerentes y supervisores, son cnicos o bien

piensan que conceptos tales como el mejoramiento de la productividad y

la Excelencia son crticas a sus esfuerzos pasados. Otros consideran que
dichos conceptos significan ms trabajo por la misma paga o la misma
paga para menos gente, o lo que es peor, toman los conceptos tan slo
como una moda pasajera.
Otro problema comn entre algunas organizaciones, sobre todo las
exitosas, es justificar la necesidad de una mejora. Los miembros de las
organizaciones exitosas sienten orgullo y seguridad por hacer las cosas a
su manera, y normalmente oponen resistencia a los conceptos que
cuestionan y cambian su statu quo.
Por ltimo, aun cuando los empleados hayan aceptado el nuevo
concepto, cmo lo implanta la organizacin y cul es el papel y la
contribucin del individuo? Este es un problema particularmente difcil
para las grandes organizaciones burocrticas que tienen prctica, cultura
y valores bien establecidos.
Para mejorar estos y otros problemas, la alta direccin debe formular
una estrategia de implantacin que consiste en los siguientes pasos:
1. Elaborar una definicin clara y comprensible del concepto.
2. Explicar la necesidad de mejoras organizacionales.
3. Auto auditorias organizacionales.
4. Crear modelos de Excelencia.
5. Evaluar el estado actual de las operaciones y las causas del mismo.
6. Establecer estrategias de mejoramiento.
Los primeros cuatro pasos son los ms crticos para la implantacin
exitosa del concepto de Calidad Total.

Definicin del concepto

Tradicionalmente se ha pensado que mejorar la productividad es
responsabilidad de las reas de ingeniera y manufactura, ya que stas
participan de manera ms directa en el desarrollo y la elaboracin de los
productos, pero es necesario considerar que para incrementar la
productividad es imperativo lograr que todas las unidades de la
organizacin, incluso las funciones de apoyo tales como materiales,
finanzas

recursos

humanos,

reconozcan

la

importancia

de

su

contribucin al xito de todas las operaciones de la empresa. Cuando

cualquier unidad es ineficaz, menoscaba la capacidad operativa de toda la
organizacin. Los directivos tambin deben subrayar la importancia de la
contribucin individual al mantenimiento de una organizacin exitosa. Con
estas preocupaciones en mente, la direccin debe formular una definicin
de la Calidad Total fcilmente inteligible para los gerentes y los
supervisores y que pueda comunicarse eficazmente a todos los empleados.

La Calidad Total, un compromiso de Excelencia, es la capacidad para satisfacer al cliente

dndole:

1. Compromiso de calidad.
2. Servicio de calidad.
3. Costo razonable.
4. Entrega puntual.
La base de esta definicin es subrayar que todas las unidades
organizacionales del grupo tienen clientes que utilizan los productos o
servicios de las dems unidades. Por lo tanto, cada unidad y cada

individuo de dicha unidad tiene que dedicarse a satisfacer al cliente

mediante la entrega oportuna de un producto o servicio de calidad a un
costo razonable; por ejemplo, los departamentos de ingeniera y
manufactura tienen como clientes a los usuarios finales de los productos
de las divisiones o las subsidiarias. Para estas unidades es fcil entender
el concepto de Calidad Total. Sin embargo, el concepto es igualmente
importante y aplicable para apoyar a otras unidades, como son finanzas,
materiales y recursos humanos. Los clientes de estas unidades son otras
unidades organizacionales dentro de la misma divisin. Consideremos
como ejemplo un departamento de materiales dentro de una divisin. Si
el

departamento

opera

personal, paga en

ineficientemente

porque

exceso por las partes de

tiene

demasiado

compra, no puede

conseguirlos a tiempo o compra partes de mala calidad, obstaculiza los

objetivos de las operaciones de fabricacin y por lo tanto a los clientes.
Asimismo todos los empleados participan en la Calidad Total de la
divisin o subsidiaria al satisfacer a los clientes, ya se trate de conserjes,
proporcionndoles un ambiente de trabajo limpio y agradable o bien se
trate de gerentes, sirviendo al cliente final mediante la direccin de
operaciones globales. Esta definicin de Calidad Total se debe establecer
y comprender para cumplir con el objetivo bsico de comunicar la
importancia de la participacin total de todos los individuos de la
organizacin.
La necesidad de mejorar
Para lograr el compromiso de los empleados hacia este concepto, la
direccin debe reconocer que los empleados tienen que estar convencidos
del

xito

de

la implantacin

del

concepto.

Adems

deben

estar

convencidos de que su desempeo individual es necesario para garantizar

el xito. Por desgracia, un gran nmero de compaas y de equipos
gerenciales proceden a realizar esfuerzos de mejoramiento de las

operaciones sin tomarse el debido tiempo para esclarecer por qu son

necesarias. En consecuencia, los empleados no ven la necesidad de
respaldar el concepto.
Esto es particularmente cierto en organizaciones cuyos empleados se
sienten competentes y triunfadores y consideran los xitos financieros y
comerciales pasados como prueba de que ya alcanzaron la Excelencia. Por
ello la direccin debe reconocer la importancia de describir los retos que
afronta cada divisin o subsidiaria. Tambin es importante notar que el
objetivo de la Calidad Total siempre se ha expresado en trminos de
mejoramiento organizacional, como un reconocimiento del xito pasado
y actual de las divisiones y subsidiarias del grupo. Esto tiene el objeto de
reducir al mnimo la sensacin de que se est criticando a la organizacin
y a los individuos.
Autoauditoras organizacionales
El aspecto ms difcil de la Calidad Total es lograr que las divisiones y
subsidiarias empiecen a aplicar el concepto. Muchos procesos de cambio
fracasan en su inicio debido a que no se identifican tareas especficas que
inciten a los individuos a implantar rpidamente el concepto. Por ello, la
direccin

debe

solicitar

una

autoauditora

organizacional

cada

departamento y a cada lnea de producto de las divisiones y subsidiarias.

Los resultados de ello son las bases de estrategias para practicar mejoras
de operacin.
La autoauditora consiste en tres procesos:
1. Elaboracin de los modelos de Excelencia detallados.
2. Evaluacin del estado actual de las operaciones, junto con el
diagnstico de las causas del mismo.
3. Comparacin del modelo de Excelencia con el estado actual, a fin de
identificar las reas que requieren mejorar.

Modelos de Excelencia
Un modelo de Excelencia es la descripcin especfica de la Excelencia
relativa a determinada operacin, tarea o cuestin. Es la respuesta a la
pregunta Cmo ser nuestra organizacin y qu estaremos haciendo
especficamente cuando hayamos logrado la Excelencia? Un modelo de
Excelencia tiene que ser un conjunto de conductas o actividades
especficas observables, descriptibles mensurables con base en su relacin de causa y efecto.
Los cuadros que aparecen al final de este captulo son ejemplo de dos
modelos de Excelencia. El primero se refiere a la elaboracin de un
producto de calidad y el segundo a la comunicacin de los empleados.
Observe cmo estos modelos de Excelencia han identificado actividades
especficas para obtener un producto de calidad y una comunicacin eficaz
con los empleados. Para cubrir otros aspectos operativos de una
organizacin, los modelos todava pueden refinarse dividiendo cada
actividad en subactividades ms especficas. La formulacin del modelo de
Excelencia ayuda a los directivos a manejar varios asuntos difciles. En
primer trmino esclarece ms an la definicin de la Excelencia. Hay un
dicho que reza: Si no sabes a dnde vas, cualquier camino te llevar
ah. Por desgracia, esto suele ser cierto en el caso de una organizacin
que establece sus objetivos en trminos pegajosos pero indefinidos.
Cuntas veces se han empleado las siguientes expresiones para describir
conceptos de mejoramiento en las organizaciones: mejoramiento de la
productividad, trabajar con ms inteligencia, productos de calidad y,
obviamente, Excelencia? Puede causar sorpresa que los miembros de
tales organizaciones, incluso la direccin, tengan dificultades para
entender lo que deben hacer a fin de obtener los resultados deseados?

Las organizaciones que practican cambios eficazmente se dan cuenta de

que

las

frases

generales

tienen

que

traducirse

conjuntos

de

comportamiento susceptibles de ser descritos y comprendidos por todos

los miembros.
En segundo trmino, el modelo de Excelencia facilita el control y la
medicin; ayuda a determinar cundo se est acercando uno a la
Excelencia o si ya la alcanz. Por ejemplo, todas las actividades resumidas en los dos modelos de Excelencia que presentamos al final son
observables, lo que significa que puede decirse si se estn realizando o
no, as como el grado de calidad de desempeo.
En tercer lugar, el modelo de Excelencia proporciona a la unidad
organizacional una lista de actividades especificas que puede usar para
diagnosticar y evaluar el estado de sus operaciones. Puesto que las
actividades son especficas, es fcil determinar si la organizacin las est
llevando a cabo actualmente o no, y hasta qu punto. Este aspecto del
proceso puede serle muy til a la gerencia para identificar las reas que
requieren mejorar. El modelo de Excelencia puede usarse para identificar
actividades que 1) no se estn realizando o 2) no se estn realizando
adecuadamente.
Por ltimo, el modelo facilita directamente la siguiente frase de la
autoauditora: evaluar el estado actual

de las operaciones de la

organizacin.
Evaluacin del estado actual de las operaciones
En la mayora de los procesos de cambio se omite el tercer paso de la
autoaudtora: el anlisis de las razones del estado actual. Despus de
que un rea problemtica se ha identificado, la organizacin procede
directamente a formular una estrategia para resolver el problema. Con
ello se pasan por alto las razones slidas y prcticas para que la orga-

nizacin funcione como lo hace. La estrategia de mejoramiento tiene sin

duda que ocuparse de algunas causas del estado actual, ya que stas lo
sustentan e inhiben el cambio a la mejora.
Por ejemplo: en las primeras etapas de una autoauditora, en una
unidad organizacional de una industria de transformacin se analizaron
los esfuerzos de comunicacin con los empleados y se descubri que
muchas de las actividades que se mencionan en el primer cuadro de
modelos de Excelencia no se estaban llevando a cabo. El siguiente paso
consisti en determinar por qu. Los gerentes y los supervisores indicaron
que no tenan tiempo ni habilidades para desempear las actividades.
Para ser eficaz, la estrategia de mejoramiento primero tiene que cambiar
el flujo o las prioridades de trabajo, con el objeto de apartar el tiempo
necesario para las actividades de comunicacin. Tambin tiene que incluir
el diseo y la ejecucin de programas de desarrollo de habilidades para
comunicarse. No se pueden realizar nuevas actividades de comunicacin
antes de concretar estos pasos. Si la unidad organizacional no hubiera
analizado las causas de la forma actual de comunicacin pese a que la
mayora de los supervisores y incapaces de desempearlas con eficacia, el
resultado hubiera sido no slo poca o ninguna mejora en la comunicacin
con los empleados, sino tambin frustracin e incluso amargura en los
gerentes y supervisores, por haber sido forzados a hacer algo para lo que
no estaban preparados.
Otro ejemplo tiene que ver con un problema comn, el envo de la
mayor parte de los productos al final del mes. Si se analizan las razones
que hay detrs de este fenmeno, se descubren factores y problemas por
los que distribuir equitativamente los envos durante el mes sera
imprctico o demasiado caro. Quiz una mejor estrategia consiste en
efectuar cambios operativos tales como emplear trabajadores temporales
para manejar ms adecuadamente envos masivos al final de mes.

Analizando las causas del estado actual, la gerencia puede estar ms

segura de que las estrategias de mejoramiento subsecuentes abordan las
cuestiones crticas para lograr el cambio. La direccin debe analizar
detenidamente si es necesario cambiar algunos valores y parte de la
cultura de la organizacin, a efecto de alcanzar la Calidad Total, a pesar
de que dicho anlisis en s es una tarea difcil; debe adems reconocer la
necesidad de lo anterior al mismo tiempo que las unidades analizan las
causas del estado actual de sus operaciones. Por ejemplo: en las primeras
etapas de una autoauditora, algunas unidades descubrieron que sus
esfuerzos actuales de comunicacin con los empleados eran inadecuados.
Al examinar las causas de la situacin, los supervisores y los gerentes
expresaron que no crean que la alta direccin valorara mucho la
comunicacin con los empleados o que esperara que invirtieran tiempo en
dicha actividad. De esta manera, la organizacin identific adems un
problema cultural: la comunicacin con los empleados no se valora
mucho.
Las siguientes expresiones comunes tambin son claves para identificar
la cultura y los valores de una organizacin:
Siempre lo hemos hecho de esa manera.
La alta direccin cree en eso.
La lnea de la compaa es...
No ganars nada con...
En realidad, cuando las causas del estado actual de las operaciones se
revisan cuidadosamente, no es necesario usar los trminos cultura y
valor. Son las causas lo nico en que necesita concentrarse la
organizacin.
Despus de establecer la forma y la estrategia de la autoauditora, es
imperativo proporcionar un instrumento de diagnstico a la gerencia de

operaciones, para ayudarla a guiarse en la auditoria. Al final del captulo

exponemos un instrumento para tal fin, el cual consiste en una serie de
preguntas que identifican reas y aspectos importantes de la operacin.
Las respuestas sirven para crear el modelo de Excelencia y evaluar el
estado actual

de las operaciones. Ntese que el instrumento de

diagnstico est organizado de acuerdo con los cuatro requisitos de

operacin de la Calidad Total: producto de calidad, servicio de calidad,
costo razonable y entrega puntual. Tambin se cre otro instrumento
para ayudar a las organizaciones a analizar sus actividades en relacin
con el uso de los empleados. A primera vista, algunas de las preguntas
que contienen los instrumentos parecen tener una respuesta obvia. Sin
embargo,

las

unidades

organizacionales

que

han

empleado

estos

instrumentos piensan que la consideracin cuidadosa de las preguntas da

como resultado un proceso nuevo y eficaz de evaluacin de actividades.
Esto es particularmente cierto en organizaciones de apoyo como finanzas
y recursos humanos, cuyo producto es un servicio, no taxi producto
propiamente dicho. Para tales organizaciones, las preguntas resultan muy
incitantes:
Cmo definen otras unidades organizacionales (los clientes) un
producto de recursos humanos o financieros de calidad?
Cmo se mide la calidad de un producto de recursos humanos o
financieros?
Qu es la entrega oportuna de un producto de recursos humanos o
financieros?
La direccin debe poner ms nfasis en que participe el mayor nmero
de individuos posible en la autoauditoria de cada unidad. Tal participacin
tiene varios objetivos: primero, comunicar la definicin y los objetivos de
la Calidad Total a toda la unidad organizacional; segundo, se considera

crtica para asegurar una evaluacin completa y precisa de la unidad; por

ltimo, los individuos que participan en la auditoria se sienten dueos
de las soluciones propuestas y por ende, ms comprometidos con las
estrategias de mejoramiento. Una autoauditora en la que slo participan
los gerentes y los supervisores carece de la valiosa informacin de los
empleados de niveles ms bajos, la cual representa una fuente de
innovacin y mejora. De acuerdo con la experiencia que se ha tenido
hasta la fecha, nunca sobra el sealamiento de las dificultades para
efectuar una autoauditoria rigurosa y completa. En la mayora de las
compaas existe la tendencia a que los gerentes, despus de hacer una
revisin superficial del estado actual de operaciones, identifiquen de
inmediato reas susceptibles a mejoras sin formular un modelo de
Excelencia detallado y sin realizar un anlisis adecuado a las condiciones
actuales. Para eliminar este problema, la alta direccin debe demostrar
continuo inters y proporcionar orientacin para que el personal cumpla
con los requisitos de la auditoria.
Otro problema relacionado con la auditoria estriba en que algunos
gerentes de operaciones vacilan en participar en el dilogo. Los miembros
de la gerencia perciben las operaciones de distintas maneras; pero un
proceso de autoauditoria eficaz necesita un consenso respecto a los
elementos del modelo de Excelencia, al estado actual de la organizacin y
a la identificacin de las causas de dicho estado. Por desgracia, algunos
gerentes estn convencidos de que no tienen tiempo para eL dilogo o lo
consideran innecesario e improductivo. Por ello la direccin debe alentar
con firmeza a que los gerentes celebren reuniones de comits ejecutivos
para sugerir ideas espontneas, para trabajar en crculos de calidad, y
otros tipos de reuniones destinadas a crear una atmsfera favorable para
el dilogo y la discusin.
Es difcil que una discusin culmine en un consenso cuando el tema no
es especfico. Por ejemplo: el personal ejecutivo de una divisin estaba

participando en una discusin relativa al funcionamiento del personal

ejecutivo como equipo. Al principio la discusin fue productiva porque se
centr en cuestiones generales, tales como ayudarse mutuamente,
saber lo que est pasando, sentirse parte de un equipo y participar.
Los participantes no slo tenan diferentes puntos de vista respecto a
cada uno de estos aspectos, sino que tambin diferan en cuanto a su
significado; no obstante, se hizo un esfuerzo por concentrarse en
actividades especificas relacionadas al tema, tales como la frecuencia con
que una organizacin le presta personal a otra; la ltima vez en que
alguno de los participantes se enter de alguna decisin a travs de
rumores; y la frecuencia d0 las untas de personal. La especificacin de
actividades como stas facilito la discusin y la identificacin de reas que
requeran mejorar.
Por ltimo, a fin de que la autoauditoria sea ms rigurosa, la direccin
debe conceder un periodo de tiempo adecuado para realizarla antes de
formular las estrategias de mejoramiento. Un periodo demasiado corto
puede dificultar la implantacin de cada paso d la autoauditoria.

Modelo de Excelencia: elaborar un producto de calidad

Para alcanzar la Excelencia en la elaboracin de un producto de alta calidad, nuestra
organizacin debe:

Conocer claramente nuestro(s) producto(s) o servicio(s) y sus capacidades y aplicaciones.

Se aplica indistintamente el trmino producto o servicio para identificar lo que recibe
finalmente nuestro cliente externo o interno.

Asegurarse de que todos nuestros empleados conozcan el(los) producto(s), sus capacidades y aplicaciones.

Conocer quines son nuestros clientes.

Definir claramente el nivel de calidad aceptable de nuestro producto.

Entender las necesidades de nuestro cliente.

Conocer con claridad aquello que nuestro cliente considera un nivel de calidad aceptable de
nuestro producto.

Contar con un medio eficaz de medir la calidad de nuestro producto.

Pedir continuamente al cliente sus opiniones relativas a la calidad de nuestro producto.

Comunicar continuamente a nuestros empleados la importancia de elaborar un producto de

calidad.

Insistir constantemente en que todos los empleados contribuyan con su trabajo a la calidad
del producto.

Identificar y capitalizar los factores de operacin que sustentan y contribuyen a la calidad

del producto.

Identificar y eliminar o reducir al mnimo los factores de operacin que menoscaban la

calidad del producto.

Utilizar tcnicas que requieran y estimulen innovaciones, e ideas y recomendaciones del

cliente que mejoren la calidad del producto.

Considerar seria y oportunamente las ideas y recomendaciones de empleados y clientes.

Emplear tcnicas eficaces para probar y evaluar nuevas ideas y recomendaciones.

Modelo de Excelencia: comunicacin con los empleados

Para alcanzar la Excelencia en la comunicacin con los empleados, la organizacin debe:

Aplicar tcnicas que comuniquen objetivos, metas, prioridades y valores organizacionales a todos los empleados.

Asegurarse de que los supervisores definan claramente las tareas y responsabilidades de

todos y cada uno de sus empleados.

Asegurarse de que los supervisores suministran a los empleados una evaluacin oportuna
de su desempeo en el trabajo.

Comunicar a todos los empleados las expectativas de la organizacin en cuanto a calidad.

Asegurarse de comunicar claramente las polticas y prcticas de la organizacin a todos

los empleados, para que las entiendan bien.

Estimular las plticas frecuentes entre los gerentes y sus empleados.

Informar a todos los empleados acerca de los logros, xitos y otras cuestiones importantes
relacionadas con el ambiente de trabajo.

Pedir la participacin de los empleados en el establecimiento de polticas y procedimientos

de la organizacin.

Mentar a los empleados a dar ideas y recomendaciones para mejorar la operacin

organizacional.

Dar retroalimentacin oportuna a los empleados, tomando en cuenta sus ideas y

recomendaciones.

Pedir a los empleados informacin en cuanto a metas y aspiraciones profesionales y

personales.

Informar a los empleados sobre la apertura de nuevos puestos en la organizacin.

Mentar a los empleados a expresar problemas y preocupaciones.

Atender oportunamente los problemas y preocupaciones del personal.

Estar al pendiente del tipo de informacin que nuestros empleados quieren recibir.

Medir con regularidad la eficacia de nuestras tcnicas de comunicacin.

Gua de diagnstico para el proceso de autoauditora

Proporcionar productos y/o servicios de calidad
La organizacin debe evaluar cuidadosamente los factores y actividades
que determinan su capacidad para proporcionar productos y/o servicios
de calidad. Algunos de dichos factores y actividades son:
1. Definir su producto y/o servicio:
a) Cul es el propsito de su organizacin? Cul es su producto? Qu
servicio se requiere para apoyar su producto?
b) Conocen todos los empleados de su organizacin, cul es su
producto o servicio? Cmo lo sabe usted?
c) Quin es su cliente? Quin recibe, usa o se beneficia con el
producto o servicio que ofrece su organizacin?
2. Definir qu es un producto o servicio de calidad:
a) Cmo define su organizacin un nivel de calidad aceptable de un
producto o servicio? Cmo mide usted la calidad de su producto o
servicio?
b) Cmo define su cliente un nivel aceptable de calidad del producto o
servicio que usted ofrece? Cmo mide el cliente la calidad del
producto o servicio de su organizacin? Coinciden los puntos de
vista del cliente con los de su organizacin?

c) Pide su organizacin al cliente que califique la calidad de su

producto o servicio regularmente?
d) Hasta qu punto influye el objetivo de alcanzar el nivel de calidad
deseada en los costos o en el cumplimiento de los calendarios? Qu
renglones son prioritarios?
3. Desempeo de los empleados:
a) Qu nivel de calidad es aceptable para los empleados de su
organizacin? Cmo lo sabe usted?
b) Cules son las expectativas de calidad de la organizacin? Cmo se
comunica con todo el personal de la organizacin y cmo se refuerza
esta comunicacin? Comparten los empleados tales expectativas?
c) Saben todos los miembros de la empresa cmo contribuyen a la
calidad del producto o servicio de la organizacin?
d) Cules son los factores de operacin que contribuyen al logro de la
calidad requerida para el producto o servicio de la organizacin?
Cules lo impiden? Identifican sus empleados y el cliente los
mismos factores?
4. Identificar formas de mejorar la calidad:
a) Cmo se estimulan la innovaciones y mejoras en la calidad del
producto o servicio en su organizacin?
b) Solicita a sus clientes ideas y recomendaciones para mejorar la
calidad de su producto o servicio?
c) Cmo se transmiten las ideas innovadoras de los empleados de
niveles bajos a niveles superiores organizacionales? Sienten sus
empleados que se les piden ideas y que stas son consideradas
seriamente?
d) Cmo se evalan y prueban las ideas y recomendaciones en su
organizacin?
e) Qu tcnicas emplea su organizacin para resolver problemas
relacionados con la calidad?

Proporcionar un producto eficiente en cuanto a costo

Su organizacin debe analizar los factores que influyen en el costo de su
producto. Algunos de stos son:
1. Identificar costos:
a) Qu costo implica la elaboracin de su producto? Cules son fijos
y cules variables? Hay costos intangibles?
b) Qu tcnicas se usan para determinar y pronosticar los costos de
su producto o servicio?
c) Qu factores influyen en su capacidad para determinar y pronosticar
los costos de su producto o servicio.
d) Qu tcnicas emplea su organizacin para medir y controlar
costos? Cules son las expectativas o necesidades del cliente en
cuanto a costos?
e) Cmo evala actualmente el cliente el costo de su producto?
Cmo le expresa el cliente su opinin?
2. Controles eficaces de costos:
a) Qu factores aumentan o disminuyen el costo de su producto?
b) Qu costos relacionados con su producto parecen estar fuera de la
esfera de influencia de su organizacin?
c) Hasta qu punto influye el costo en la calidad y en la programacin
de su producto? Qu aspecto es ms prioritario? Es el costo ms
importante que la calidad o la programacin?
d) Qu sistemas pueden usarse para abatir costos?
e) Cmo est estructurada su organizacin? Est estructurada de tal
manera que sea eficiente en cuanto a costos?

3. Empleados eficientes en cuanto a costos:

a) Saben todos los empleados en qu forma afecta su desempeo en
el costo del producto?
b) Cmo ha comunicado la organizacin sus expectativas en cuanto a
costos a todos sus empleados?
c) Entienden y comparten todos los empleados las expectativas de la
organizacin en cuanto a costos? Cmo lo sabe usted?
4. Identificar formas de abatir los costos:
Aplicar las mismas preguntas de la seccin Proporcionar producto y
servicio de calidad a las cuestiones de control y reduccin de costos.

Entregar el producto a tiempo

Su organizacin debe analizar los factores que determinan su capacidad

para entregar el producto o servicio a tiempo. Tales factores incluyen:
1. Identificar los requisitos de tiempo / programacin:
a) Cules son los requisitos de tiempo / programacin? b) Cmo
define su organizacin la entrega puntual de su producto o
servicio? Cmo la define su cliente?
2. Cumplimiento del programa:
a) Cmo se definen los programas / fechas limite de produccin?
b) Qu factores influyen en su capacidad para determinar programas
y fechas lmite de produccin?
c) Qu factores contribuyen al cumplimiento de requisitos de tiempo o
programacin y cules lo obstaculizan?

d) Qu factores de tiempo/programacin parecen estar fuera de la

esfera de influencia de la organizacin?
e) Cmo se han comunicado los requisitos de tiempo/programacin a
todos los empleados de la organizacin? Entienden la importancia
de cumplir con ellos?
f) Entiende todo el personal la forma en que su trabajo contribuye al
cumplimiento de los requisitos tiempo/programacin?
g) Hasta qu punto influye las limitaciones de programacin y tiempo
en la calidad y el costo de sus productos o servicios? Qu aspectos
son ms prioritarios?
3. Identificacin de formas de ahorrar tiempo:
Aplicar las preguntas de la seccin Proporcionar producto y servicio de
calidad a las cuestiones de tiempo y programacin.

La gente. nuestro recurso mas 1mportante

1. Tareas y responsabilidades de los empleados:

a) Entienden claramente todos los empleados de la organizacin
cules son sus tareas y responsabilidades? Cmo lo sabe usted?
b) Entienden todos los empleados de la organizacin de qu manera
contribuye su trabajo al producto o servicio?
2. Desempeo de los empleados:
a) Qu nivel de desempeo se espera del personal de la organizacin?
Estn conscientes sus empleados de esta expectativa? Hasta qu
punto esperan los empleados alcanzar un desempeo excelente?
b) Qu factores contribuyen a que los miembros de su organizacin
alcancen un desempeo excelente, y cules lo impiden? Cmo lo
sabe usted?

c) Creen todos sus empleados contar con la informacin y los

instrumentos o el equipo requerido para realizar bien su trabajo?
d) Creen todos sus empleados estar adecuadamente capacitados para
desempear bien su trabajo?
e) Qu tan eficaz es el procedimiento de evaluacin del desempeo
de los miembros de la organizacin?
f) Cmo reconoce su organizacin los logros personales?
3. Comunicacin:
a) Cmo se han comunicado los valores, las metas y las prioridades de
su organizacin y de la divisin a los empleados?
b) Est todo el personal al tanto de los logros de su organizacin y de
la divisin?
c) Hasta qu punto los altos directivos de su organizacin y de la
divisin han tenido contacto personal con los empleados?
d) Participan activamente sus empleados en la formulacin de polticas y procedimientos organizacionales?
e) Qu informacin relativa a su organizacin, divisin, grupo, etctera desean conocer los empleados de su organizacin? Cmo lo
sabe usted?
f) Qu tcnica se emplea para proporcionar la informacin a todos los
empleados?
g) Cmo saben los supervisores cules son las metas profesionales y
personales de sus empleados?
4. Resolucin de problemas con los empleados
a) Qu procedimiento sigue su organizacin para corregir conductas
indeseables? Qu tan eficaces son estos procedimientos?
b) Qu

procedimientos

emplea

su

organizacin

para identificar,

evaluar y responder a los problemas y preocupaciones personales de

los

empleados?

Saben

sus

empleados

procedimientos y consideran que son eficaces?

que

existen

dichos

c) Practican su organizacin y su divisin la poltica de puertas abiertas para manejar problemas y preocupaciones de los empleados? En
caso afirmativo, piensan sus empleados que dicha poltica es
buena?

Precisar las causas del estado actual

Una vez concluida la autoauditora, podr usted fcilmente identificar las
causas obvias que explican por qu las cosas se suceden en la forma
actual, y podr usted listar los problemas ms apremiantes con base en
los riesgos que se corren en caso de que no se corrijan oportunamente.
De esta forma, usted podr establecer una lista de prioridades en cuanto
a

riesgo

probabilidad

mediante

el

procedimiento

de

valuacin

denominado problema 100.

Definir las estrategias de mejoramiento

En esta etapa es recomendable integrar un crculo de calidad de Alta
Direccin que bajo la dinmica de tormenta de ideas y anlisis
ilimitado, se definan las medidas que deben tomarse para lograr la
Excelencia en todas las operaciones de la empresa. Es aconsejable que los
crculos de calidad de todas las divisiones o departamentos participen
para captar su creatividad y compromiso.
Plan de accin para implementar dichas mejoras
Es necesario programar las acciones en cuanto a tiempo, costo, espacio
y calidad a travs de los crculos de calidad y nombrando a un lder para
cada actividad.

Finalmente, considere los 10 pasos a nivel conceptual para llevar a cabo

un plan corporativo integral de Excelencia; determine el grado de avance
en cada uno de ellos:
1. Buscar la Excelencia directiva. Asegrese de que sus lderes comprenden el concepto de la Excelencia y que son ellos mismos la clave
del sistema.
2. Analizar la filosofa actual. Revise la filosofa actual de su empresa en
relacin con los 24 retos de la Excelencia.
3. Definir objetivos de orden superior, integrando la filosofa corporativa.
Defina sus valores corporativos.
4. Comprometer a todos los lderes de la organizacin con la nueva
filosofa. Comprometa a sus lderes y renueve el

compromiso

peridicamente.
5. Convertir la filosofa deseada en cultura corporativa. Cree la estructura
necesaria para convertir la filosofa deseada en una cultura de
Excelencia por sistema.
6. Desarrollar lderes de Excelencia e involucrar a los lderes sindicales.
7. Instalar un sistema eficaz de administracin por resultados.
8. Desarrollar una cultura de control estadstico.
9. Implantar un sistema organizado de participacin: crculos de control
de calidad. Haga participar a toda la empresa.
10.

Crear un centro educacional, que es la clave del xito empresarial.

6. Liderazgo: el gran reto

La historia de la humanidad es la historia
misma de los lderes de todos los tiempos.

El liderazgo es como la belleza: difcil de definir pero fcil de apreciar.

Es fcil identificar cuando una empresa est bien dirigida, pues a travs
de sus resultados y de la actitud de su gente podemos apreciar la calidad
de quien la dirige. Para lograr integrar un buen estilo de liderazgo es
necesario primero sealar que la auto expresin libre y total es la esencia
misma del lder, partiendo del principio que dice: El lder es apenas la
mitad de s mismo; la otra mitad es su expresin. As, sabe lo que quiere
y por qu lo quiere, y sabe comunicarlo a otros con el fin de lograr su
cooperacin y apoyo; adems, sabe cmo lograr sus objetivos. Su secreto
consiste en comprender, en aprender de la vida y de su propia
experiencia.
El proceso de convertirse en lder es muy parecido al proceso de
convertirse en un ser humano bien integrado: su carrera profesional es su
propia vida. El lder de Excelencia, a diferencia de otro tipo de lderes y de
seres ordinarios y mediocres, es una persona que ha aprovechado mejor
cada una de sus experiencias; ha hecho. de su vida un entorno
pedaggico y est convencido de que el lder se hace por s mismo ms
que por medios externos. Encargarse del propio aprendizaje es hacerse
uno mismo responsable

de

su

propia vida, lo cual

es requisito

indispensable para llegar a ser una persona bien integrada; el ideal o el

impedimento estn en nosotros mismos.
Quin ensea al len o al oso a vivir? Ellos saben por instinto cunto
necesitan para vivir y simplemente lo hacen. As el lder debe ir
aprendiendo a travs de su propia experiencia lo que necesita para lograr
ser un excelente lder. As pues, aprender es simplemente cuestin de
recordar lo importante y aprender de uno mismo en relacin con los

dems.

Reflexione

acerca

de

los

siguientes

cuestionamientos

respndase a s mismo:
Cules son las cualidades que se deben poseer para ser un lder de
Excelencia?
Qu experiencias han sido vitales para su desarrollo?
Cules han sido los momentos ms crticos de su vida?
Qu aprendi de cada uno de ellos?
Ha fracasado en algunas ocasiones?
Qu aprendi de cada fracaso?
Existen personas que usted admira?
Qu aprendi de ellas?
Cmo puede una organizacin estimular el desarrollo de su liderazgo
de Excelencia?
Tener talento de lder no nos garantiza que lograremos la Excelencia en
este campo, de la misma forma en que un joven que tiene talento musical
no tiene la garanta, por ese simple hecho, de que va a lograr la
Excelencia. En ambos casos, hay que hacer que ese talento se desarrolle
y se consolide a travs del esfuerzo, la preparacin y la perseverancia; en
otras palabras, hay que pagar la colegiatura de la Excelencia, lo que
significa que aun cuando todo el mundo tiene capacidad de liderazgo,
muy pocos estn dispuestos a pagar el costo para lograrlo. Para ello es
necesario aprender y capitalizar experiencias propias y ajenas y tambin
desaprender algunas cosas que uno sabe pero que son errneas.
Los lideres pueden llevamos al xito o al fracaso, a la prosperidad o a la
ruina, a las prisiones o a la libertad. La historia de la humanidad es la
historia misma de los lderes de todos los tiempos, y los lderes que
trascienden positivamente son aquellos que como seal John W.
Gadner han podido concebir y expresar las metas que elevan a la gente
por encima de sus mezquinas preocupaciones. Pasan por encima de los

conflictos que despedazan una sociedad y la unen en busca de objetivos

dignos de mejores esfuerzos.
Claro, los lderes de Excelencia no estn exentos de peligros; tal vez los
corran con mayor riesgo mientras ms valiosos sean sus significados. Por
ejemplo: Cristo, Gandhi, Martin Luther King y Abraham Lincoln fueron
asesinados casi como testimonio del peligro mortal que significa el
habernos revelado que podemos ser ms grandes, mejores de lo que
somos.
Por qu? Por qu necesitamos lderes? Por qu no puede cada uno
de nosotros escoger alegremente su propio camino? La realidad es que 81
millones de personas no pueden convivir sin lderes, como tampoco
podramos convivir sin ciertas reglas de conducta, de trnsito, de
ecologa, etctera. As como no se puede jugar ftbol sin baln o portero,
no podemos funcionar sin lderes y la calidad de nuestra sociedad
depende de la calidad de nuestros lderes.
Existen tres razones bsicas que justifican la presencia de lderes en las
organizaciones:
1. Son responsables de la productividad; generan la riqueza que les
asegura su continuidad y desarrollo.
2. Representan la gua a seguir, son el prototipo; marcan la conducta y
el estilo que todos deben seguir.
3. Mantienen la integridad corporativa, dan significado al trabajo; llenan
un

vaco

existencial

salvaguardando los

en

el

objetivos

campo
de

orden

laboral
superior

manteniendo

y los valores

corporativos.
El lder debe poseer una gran visin a largo plazo, visualizando los retos
y metas a lograr a corto plazo. Desafortunadamente la mayora de

nuestros empresarios cree que las utilidades financieras son todo, lo nico
a lograr, y por esta falta de visin han estrangulado su propia
organizacin a mediano plazo. El desastre social empresarial de nuestro
tiempo es pensar a corto plazo, situacin que se destaca como la ms
crtica en Estados Unidos ante la amenaza asitica. Esta ltima se
caracteriza por su visin a largo plazo y, desde luego, los resultados estn
a la vista.

Comprensin de lo bsico
Cuando un moderno ejecutivo llega a ser director general de la
compaa, no se convierte en lder autntico sino en amo, y han sido los
amos los que han metido a la mayora de las empresas en los los en que
se encuentran. En cambio, al autntico lder no le basta con hacer bien las
cosas: tiene que hacer las cosas que convienen; es ms, un lder sin
visin del rumbo hacia dnde quiere llevar a su empresa no es un lder.
Los lderes de Excelencia son personas que reconocen que el poder
radica en los dems, que en sus subordinados est la fuerza para llevar a
la empresa al destino que ellos han elegido. El lder es tcnicamente
capaz; tiene un gran don de gentes que cautiva y entusiasma a sus
seguidores; tiene un amplia visin conceptual y carcter muy bien
definidos y escucha su voz interior. En sntesis, se expresa por medio de
sus obras, concientiza y reflexiona todo lo que hace aprendiendo de los
buenos consejeros, y se entrega apasionadamente a un sueo por lograr.
Los lderes de Excelencia se dan en todos los tamaos, colores y
caracteres, entre hombres, mujeres, jvenes y ancianos, pues no existe
una tipologa del lder ni una lista de cualidades del sper lder, ni se
puede meter a un mediocre en un microondas y despus de tres minutos
sacar a un ser extraordinario. Los lderes de Excelencia que hemos podido

observar a travs de 25 aos de investigacin tienen en similitud ciertas

actitudes que definen al lder de Excelencia:
1. Visin. Tiene una claridad absoluta de lo que quiere lograr; vive una
misin y sabe lo que se espera de l; vive un compromiso ilimitado
con lo que hace y la causa por la que lo hace.
2. Pasin. Posee la fortaleza para perseverar a pesar de todos los
obstculos y fracasos que se oponen al logro de lo que se ha propuesto; vive cada reto como el ms importante de su vida. Tolstoi
sealaba: Las esperanzas son los sueos del hombre despierto. El
lder de Excelencia vive apasionadamente sus sueos.
3. Integridad. Tiene un profundo conocimiento de s mismo, es
profundamente sincero y su grado de madurez lo lleva a dar ms de lo
que recibe. Nunca se miente a s mismo; se enfrenta a sus
limitaciones; se inventa a s mismo proyectndose constantemente la
imagen de lo que le gustara llegar a ser. La sinceridad es la clave del
conocimiento de s mismo y se traduce en honradez de pensamiento y
accin, por lo que jams sacrifica principios personales ni convicciones
por complacer a los dems. No sacrifica su conciencia por intereses
que no considera legtimos; est convencido de que ser autntico
significa literalmente ser el propio autor.
4. Confianza. La integridad da como resultado la confianza que
representa el cemento emocional entre lder y seguidor. Para confiar
en alguien lo primero es creer en l, como la relacin que se establece
entre un paciente y su mdico. O acaso usted se dejara intervenir
quirrgicamente por un mdico de quien desconfa? As, la relacin
lder-seguidor se da en un ambiente de confianza total y es el nico
camino para cautivar la lealtad. Por lo tanto, la confianza no se puede
ordenar. El lder se la debe ganar con integridad y congruencia.

5. Curiosidad y audacia. El lder se interesa por todo, aprende de todos

y est siempre dispuesto a arriesgar, pues est convencido de que de
no intentarlo, nunca sabr los resultados. Aprende de las experiencias
pasadas y, sobre todo, de los fracasos para no volver a cometer los
mismos errores. Tiene la cualidad de convertir las derrotas en
victorias.
6. Se reinventa constantemente. A travs de su carcter y visin se
est reinventando a s mismo, visualizando constantemente quin le
gustara llegar a ser. Est consciente de que su crecimiento no consiste en centrarse en sus defectos sino en el desarrollo de sus
potencialidades; deja atrs el pasado y se concentra en el presente y
en el futuro.
7. Son comunicadores de significados. Los buenos lderes cautivan al
mundo; los malos lderes lo engaan o tratan de engaarlo. La
honestidad es la comunicacin de los primeros; la fuerza de sus ideales y su oratoria apasionada convencen a sus seguidores. Estn
conscientes de una gran verdad: Una cosa es tener talento y otra
cosa es su expresin triunfante. Son vendedores de ideas, de sueos,
de significados que llenen las expectativas de sus seguidores.
8. Los

lderes

de

Excelencia

renuncian

la

idea

de

ser

administradores. Ellos no slo buscan administrar eficientemente

recursos materiales, financieros y humanos, sino que manejan
capitales emocionales como son la lealtad, el amor a la camiseta, el
optimismo, el compromiso, etctera, y hacen una clara diferencia
entre administrar y dirigir.

EL ADMINISTRADOR

EL LDER

Es conservador

Es innovador

Es una copia

Es un original

Mantiene lo establecido

Desarrolla nuevos caminos

Se concentra en sistemas y estructuras

Se concentra en las personas

Controla

Inspira confianza

Tiene visin a corto plazo

Tiene visin a largo plazo

Pregunta cmo y cundo

Pregunta qu y por qu

Su objetivo est en las utilidades

Su visin es conceptual

Acepta el status

Desafa lo establecido

Es un buen soldado

Es un desobediente de orden superior

Hace bien las cosas

Hace lo que debe hacer

Se

compromete

posibilidades

de

acuerdo

con

sus Intenta lo imposible

Es soador

Es equilibrado

9. Es un desobediente por sistema. Los lderes de Excelencia hacen

una clara diferencia entre entrenamiento y

educacin;

as, el

entrenamiento va directamente a la voluntad. Por ejemplo, la

disciplina militar es castrense y no permite rplica alguna a la orden
recibida: Marchar a la derecha, Media vuelta, Fuego, En
retirada, etctera. En su primera parte formativa, los nios son
entrenados para ir al bao, comer correctamente, etctera; tambin
los animales, un perro, un caballo, son entrenados. En fin, stos son
procesos en que se aprende a responder automticamente a una serie
de estmulos. Cuando el nio entra a la adolescencia debe ser enseado a pensar, a decidir, a usar su libertad y sus potencialidades y
entonces es cuando debe ser educado. En sntesis, la educacin y el
entrenamiento tienen marcadas diferencias: el lder sabe combinar sus
hbitos adquiridos por el entrenamiento y por su educacin presente,
pone lo aprendido en tela de juicio y siempre est dispuesto al cambio
de un bien por un bien mayor, razn por la cual siempre cuestiona el
orden establecido, las polticas existentes y la trayectoria de la

empresa, en busca de cambios de orden superior bajo la dinmica de

cambiar un bien por un bien mayor, pues sabe que solamente cuando
hay progreso existe cambio positivo.
10.

Superacin constante. Una persona empieza a ser lder desde el

momento en que resuelve por s mismo llegar a ser lo que desea ser;
tiene como misin descubrir quin es y la lucha ms importante en su
vida es empearse en lograrlo; sabe que el autoconocimiento y la
autoinvencin son procesos de toda la vida. A veces sencillamente no
les gusta lo que son o lo que estn haciendo y buscan un cambio.
Entienden cabalmente varios procesos bsicos:
a) Ellos mismos son su mejor maestro.
b) Aceptan la responsabilidad, son dueos de su vida.
c) Se puede aprender cualquier cosa que se desea aprender.
d) La comprensin proviene de la reflexin y la empata.
Saben que el mundo pertenece que siguen aprendiendo, pues los que
renuncian a hacerlo solamente pueden vivir en el pasado, el cual adems
nunca volver. Los lderes aprenden de otros pero no son moldeados por
los dems, ellos se dirigen a s mismos, integran su yo en la conciencia de
que nicamente hay un solo original, ellos mismos, y todo lo aprendido es
matizado por su propia personalidad. El lder empieza por prestarse apoyo
a s mismo, por auto inspirarse, por confiar en s mismo y por ltimo
inspira a los dems porque se hace merecedor de la confianza de ellos.
Todos los seres humanos somos resultado de un destino que no
elegimos: ni usted ni yo pudimos decidir acerca del cuerpo que nos toc,
la familia en que nacimos, el momento histrico o el pas en donde nos
hubiera gustado nacer. Tampoco podemos cambiar las circunstancias de
nuestra niez, solamente podemos entenderla y comprender la influencia
que ejerce en nosotros para estar en posibilidades de cambiar. En

conclusin, el sr humano no puede elegir su destino, pero s su existir.

Puedo elegir cmo deseo vivir y cmo deseo llegar a ser. Aquello que
decide

nuestro

futuro,

entre

el

determinismo

hereditario

el

determinismo ambiental, es nuestra propia autodeterminacin.

El lder est constantemente reflexionando y asimilando cada una de
sus experiencias. Scrates sealaba que: La vida no analizada no vale la
pena ser vivida. Los lderes, a diferencia de todo el mundo, utilizan su
experiencia en vez de ser utilizados por ella, estn decididos a ser amos y
no siervos de su pasado, tienen conciencia de s mismos a travs del
autoconocmiento que los lleva a la auto posesin, y por lo tanto al
autodominio, y finalmente a la expresin plena de su ser. Entienden su
vida cabalmente. Estos ingredientes que caracterizan a los lderes de
Excelencia tienen que ser aprendidos, no pueden ser enseados. Tambin
tienen que conocer al mundo adems de conocerse a si mismos, con la
misma profundidad y comprensin.
En cuanto al aprendizaje del lder, ste est alerta a las siguientes reas
del conocimiento:

Aprendizaje de mantenimiento. Le permite la adquisicin de

conocimientos que le facultan para resolver situaciones habituales y
repetitivas, para mantener un sistema o una forma de vida estable.

Aprendizaje por crisis. Le permite asimilar experiencias nuevas

provocadas por choques o situaciones criticas que en nuestro tiempo
son tan comunes como inesperadas, dndole adems la visin de
aprovechar cada crisis para convertirla en oportunidad.

Aprendizaje innovativo. Le impulsa a imaginar soluciones antes no

utilizadas y a ejercer una visin de antelacin para divisar problemas
en potencia, lo cual logra a travs de su espritu por descubrir nuevos

problemas, por su intensa participacin en los acontecimientos y

escuchando a los dems. Est convencido de que la esencia de la
creatividad no est en la posesin de algn talento especial, sino en
la habilidad de observar y juzgar.
Aprendizaje por experiencia. Aprender de la experiencia significa:
Mirar retrospectivamente el pasado para que sirva de experiencia y
no de prisin, para concientizarse en ser dueos de su presente y su
futuro y no vctimas de su pasado.
Tener por hbito arriesgarse considerando siempre que el fracaso es
la colegiatura para alcanzar el xito. Maquiavelo sealaba: La fortuna
favorece a los audaces.
Confiar en el futuro para hacer las cosas que siempre se han
deseado realizar.
Buscar incansablemente experiencias para mejorar y ampliar la
visin conceptual
El lder no se limita a realizar su vocacin o profesin: la domina,
aprende cuanto se puede aprender acerca de ella y luego se le
entrega.
El lder y su relacin humana
Todos los atributos de la Excelencia dependen de las habilidades de
comunicacin y de la sensibilidad hacia los dems. El verdadero papel del
lder es descubrir cmo se logra que los dems trabajen para los objetivos
por l sealados.
El lder debe saber entusiasmar, seducir y muchas veces enamorar a
sus seguidores. Los grandes lderes de la historia han sido expertos
seductores, pues algunas veces los seguidores tienen mucho que arriesgar para lograr los objetivos del lder. Piense por un momento en los
seguidores de Cristo, de Gandhi, de Charles de Gaulle: se vieron

enfrentados a la muerte misma por realizar los sueos del lder. El amor
une lo desunido y desune lo unido. Como en el caso de la chica que deja
a sus padres para hacer una nueva vida con su pareja, as el seguidor se
ve seducido por su lder y renuncia a muchas cosas para seguirle, tales
como seguridad, estatus social y hasta extremos que implican la propia
sobrevivencia del seguidor. La pregunta ser: para que los seguidores
estn dispuestos a dar todo, cmo debe ser el lder?:
1. Es un vendedor de sueos.
2. Su trato es de Excelencia.
3. Su sensibilidad es emptica.
4. Su tacto, comprensin y diplomacia son extraordinarios.
5. Hace sentir indispensable a cada seguidor.
6. Compromete a sus seguidores.
7. Est cerca de su gente.
8. Tiene estilo propio y original.
9. Tiene gran fe y capacidad de no darse jams por vencido.
10. Encarna el ideal mismo.
Martin Luther King electrizaba a su auditorio porque l era el ideal
mismo, al igual que Gandhi, Golda Meir o los Kennedy. Algunos lderes
demuestran su maestra con el solo modo de pararse, de mirar a los ojos
y de hablar al corazn de los seguidores. Aquellos a quienes llamamos
maestros rebosan de entusiasmo sin vergenza alguna de lo que hacen.
La palabra generoso se deriva de la misma raz de genial, generativo y
genio. El genio tiene la capacidad de darlo todo sin reserva, los lderes
geniales se pueden definir en los trminos de dicha entrega ilimitada a la
causa a la que sirven.
Tenacidad. Si usted tuvo una buena idea ayer, esa idea ser buena
tambin maana; si el da de hoy no pudo convencer a alguien de que

acepte su idea, nadie le puede asegurar que maana no lo lograr.

Adems, el proceso de encontrar la frmula para vender sus sueos a los
dems debe ser divertido, pues si usted no disfruta el camino, difcilmente
apreciar la meta final. Para lograr cualquier meta en la vida, ya sea
organizar una empresa o realizar un movimiento social, lo primero es
visualizar el objetivo. Lo primero que hace un montaista es fijar su vista
en la cima y despus traza la ruta a seguir evaluando las estrategias para
lograrlo; su reto radica en llegar sano y salvo en el menor tiempo posible.
La diferencia entre un ser humano comn y corriente y un ser de
Excelencia es que el mediocre toma todo como bendicin o maldicin y en
cambio el ser extraordinario toma todo como un desafi. La tenacidad es
la fuerza interior de perseverar hasta vencer.
Los administradores tienen que recurrir al poder coercitivo o de
recompensa para imponer sus ideas; en cambio, el lder inspira a los
dems a que quieran hacer las cosas. Sin importar el nivel jerrquico en
que se encuentran, el lder trata a los dems como quisiera ser tratado l.
El lder mantiene una gran confianza en s mismo, en sus habilidades, en
sus seguidores y en sus posibilidades, pero tambin tiene dudas
suficientes que lo impulsan a investigar, a cuestionar y por tanto a
progresar. Mantener esta fe y esta duda es vital para sostenerse en
movimiento ascendente. Carcter, perseverancia e imaginacin son
indispensables para un excelente tipo de direccin. El liderazgo es primero
ser y despus hacer.

El lder ante la crisis

Un lder es en su naturaleza misma un innovador, intenta soluciones que
otros no han intentado, hace cosas nuevas, o transforma cosas viejas en
nuevas cosas. Si usted quiere entender algo realmente, intente cambiarlo.
Los lderes tienen que pensar con el hemisferio derecho y con el izquierdo
simultneamente:

deben

ser

tcnicos

intuitivos,

conceptuales y

artesanos.

Los

lderes

aprenden

haciendo,

trabajando

donde

hay

dificultades y donde las tareas no estn programadas. Las crisis son su

campo de realizaciones y es ah donde realmente crecen y dan lo mejor
de s. Aprender a dirigir es aprender a manejar las crisis.
Si el lder no evoluciona adaptndose o ajustndose a los cambios
externos, inevitablemente llevar a su organizacin al estancamiento.
Jacob Bronowski anota en su obra El ascenso del hombre: Tenemos que
entender que el mundo slo se puede captar mediante la accin (...) El
impulso ms poderoso en el ascenso del hombre es el placer que le
produce su propia habilidad. Goza haciendo lo que hace bien y habindolo
hecho bien goza hacindolo mejor. La direccin se aprende dirigiendo y
se aprende mejor dirigiendo en medio de obstculos. As como las
tormentas dan forma a las montaas, las crisis moldean a los lderes;
cuanto ms experiencia haya uno acumulado en medio de las dificultades,
ms posibilidades existen de alcanzar la Excelencia como lder. La
adversidad significa la buena suerte de un lder en formacin. La
adversidad instruye, por lo cual a los ejecutivos triunfadores les interesan
tanto las experiencias de aquellos que pudieron sobrevivir en situaciones
caticas, pues saben que el camino de la experiencia es el ms seguro
para encontrar el tesoro. Los ancianos cargados de sabidura no deben
inspirar compasin, sino admiracin por su experiencia que es ya una
realidad.
Cada vez que. se enfrente a una crisis, recuerde que es su gran
oportunidad para aprender y ascender en el camino de la Excelencia. Es
comn escuchar a muchos ejecutivos quejarse de su superior, pero un
jefe con defectos graves es una excelente oportunidad para aprender lo
que no se debe hacer como lder, es un reto a la imaginacin para
convencer de nuestras ideas y planes a un tipo as. Hemingway dijo: El
mundo nos rompe a todos y nos hacemos ms fuertes en las partes
rotas, por tanto, no se dedique solamente a criticar, decdase a

aprender. Si pensamos ms en el fracaso que en el xito, no llegaremos

jams al triunfo. Los lderes de Excelencia transforman la experiencia de
las crisis en sabidura y luego la convierten en cultura para sus
organizaciones. Los desafos y las adversidades son para el hombre
inteligente el camino a la sabidura.
Si algo marcha mal, por favor no busque culpables, corrjalo y adelante.
Hay quien cree avanzar creando a su alrededor sentimientos de culpa;
por supuesto, se puede crear obediencia haciendo sentir idiotas a los
dems, pero el residuo de resentimiento por las humillaciones dar al
traste con la calidad, la productividad y el espritu de equipo.
Pregntese a s mismo si le interesa que le obedezcan solamente
porque usted les pasa. Una cosa es que le sigan por conviccin y confianza y otra muy distinta es que est rodeado de mercenarios. No se
puede forzar a la gente a hacer las cosas bien, hay que cautivar su
voluntad para que quieran hacerlas bien.

El lder y la conquista de la confianza

Me han preguntado muchas veces cmo conquistar la confianza de
seguidores, ya que ello representa el ingrediente bsico para cautivar la
atencin de los colaboradores. Podra anotar las siguientes premisas
fundamentales en cuanto a la actitud del lder:
1.Congruencia. Practicar lo que se predica.
2.Constancia. Mantener el rumbo a pesar de las adversidades.
3.Predictibilidad. Responder con un estilo constante bajo todas las
circunstancias.
4.Integridad. Cumplir con lo prometido.

Es importante que el lder entienda a quin sirve y comprender cmo le

entiende su propia gente y qu imagen se tiene de l, as como sus
propias motivaciones. Hay que considerar a nuestros colaboradores como
voluntarios, no como gente rentada para servirnos: los voluntarios
necesitan acuerdos y no contratos. Uno tiene que ser absolutamente
honesto con sus subordinados, no listo ni astuto ni creer que uno los
puede manipular. El lder debe entender que tiene que mantener una
imagen de capacidad, visin y virtud en cuanto a su persona. La capacidad o competencia profesional sin visin ni virtud produce tecncratas;
la virtud sin visin ni conocimientos produce idelogos; la visin sin virtud
ni conocimiento produce demagogos y el liderazgo sin compromiso ni
conviccin se vuelve inhumano y perjudicial.

La tica produce beneficios

Las empresas ms ticas a nivel mundial son las que mayores beneficios
reportan a sus accionistas, a travs de productos de alta calidad, servicio
oportuno y con valor agregado, respaldo tcnico, precio justo, alta
velocidad de respuesta a las solicitudes de sus clientes, etctera
proporcionados a sus clientes. Piense por un momento en organizaciones
como IBM, Disney, Toyota, Matsushita, etctera. Normalmente estas
corporaciones mantienen un estricto cdigo de tica en cuanto a
responsabilidades con su gente y con la sociedad y por supuesto estn
sustentadas por lderes convencidos de que un liderazgo sin valores, sin
compromiso y sin conviccin es inhumano y perjudicial.
Una piedra no puede hacerse ms piedra ni un animal se puede
desanimalizar; en cambio, el ser humano s puede evolucionar para bien o
para mal, hacerse ms humano o inhumano. A los lderes de Excelencia
no slo les preocupa ganar ms para ellos mismos o enriquecer a sus
organizaciones, sino que crecen constantemente para ser ms humanos,
ms generosos y reflejarse a travs de sus organizaciones.

Los lderes de Excelencia nunca piden a sus subordinados acciones que

atenten contra su propia tica personal o corporativa, sino que se ganan
la clasificacin de honestos. Desafortunadamente, la enfermedad social
de nuestro tiempo es atentar contra los valores fundamentales. He
encontrado un nmero creciente de ejecutivos que se quejan de que sus
empresas les exigen conductas antiticas; esos seudo empresarios que
los obligan no se dan cuenta de que estn sembrando en sus propias
organizaciones la semilla de la corrupcin que tarde o temprano a ellos
mismos destruir. A estas personas les aconsejara que el mismo tiempo
que dedican para evadir al fisco o para defraudar a sus clientes, lo
dediquen a la calidad, al servicio y a la optimizacin de sus recursos, y les
aseguro que notarn a corto plazo los beneficios que les reportar este
cambio de actitud.
El principio fundamental es confiar en nuestra gente: la mayor parte de
las personas quieren ser honradas, a nadie complace la idea de progresar
siendo delincuente. Haga que su gente piense en la satisfaccin de
cumplir eficazmente sus tareas y de honrarse a s mismos a travs de un
trabajo bien hecho. Vndales el valor y el orgullo de la honestidad,
hgase rodear de gente honorable que trabaje para usted, no en contra
suya.
Lo primero que hay que hacer para cambiar la cultura en una
organizacin es poner a todos de su parte y mostrarles a dnde quiere
llevarla. Le aseguro que ello le ayudar y usted lo lograr, pero recuerde
que como lder no debe actuar con doblez: ponga las cartas sobre la mesa
y sea franco, aunque no sea usted muy elocuente. La gente reconoce la
honestidad intelectual y reacciona positivamente ante ella.
Sus lderes no slo deben guiar el cambio, tienen que sentirse cmodos, disfrutar el proceso y atreverse a ser arquitectos sociales, instalando

nuevos valores en su organizacin. La honestidad merece atencin

prioritaria.

Imagine

que

todos los colaboradores

desempean

sus

funciones (venta, fabricacin, almacenaje, etctera) con honestidad en el

manejo de recursos y del tiempo laboral, haciendo un trabajo de calidad.
Vale la pena intentarlo, hay todo que ganar y nada que perder.

El lder ante el cambio

Resistirse al cambio es tan intil como oponerse a que salga el sol.
Durante la generacin pasada, el cambio parece haber sido en las
empresas el enemigo de la organizacin y para muchas de ellas fue su
perdicin. En el sector pblico, tanto a nivel nacional como internacional,
la burocratizacin y la ineficiencia que caracterizan a ese sector se deben
a la renuencia institucional hacia el cambio. Renunciar al cambio significa
renunciar al maana; la fuente de salvacin corporativa es provocar el
cambio por supuesto para mejorar, pues hay quien cambia para empeorar
y, repito, slo cuando hay progreso existe cambio positivo.
Convirtase usted en un agente de cambio cuestionando sus sistemas
actuales, investigue la tecnologa existente, la competencia, nuevos
productos y servicios, etctera. Convirtase en factor de progreso para su
organizacin. Redisee su organizacin no solamente en cuanto a
sistemas operativos o niveles jerrquicos, sino tambin en cuanto a
misin, objetivos, valores. Atrvase a realizar una arquitectura social a
travs de su empresa. Sobre todo, aproveche la potencialidad de su gente
ya que ellos, ms que usted, saben qu cambios se deben y se pueden
realizar; considere a su gente como un activo, no como un pasivo, pues
ellos son el capital ms importante de su empresa; organcelos para que
participen con toda su creatividad. Le recomiendo la dinmica de Crculos
de Control de Calidad que ha mostrado sus bondades en organizaciones
en Asia, Amrica y Europa, pues es un medio excelente para detonar la
creatividad de la gente.

Recuerde que usted mismo como lder debe ser el primero en dar
testimonio del cambio: las palabras mueven, pero el testimonio arrastra.
Recordemos lo que deca Gandhi: Nosotros tenemos que ser el cambio
que queremos ver en el mundo. No puede haber crecimiento sin riesgos,
ni progreso sin equivocaciones. En realidad, si uno no se equivoca
significa que uno no est haciendo un esfuerzo serio para lograr un
cambio que valga la pena. Si vale la pena hacerse, vale la pena hacerse
mal hasta lograr la Excelencia: es la colegiatura que hay que pagar para
ser triunfador en la vida.
Para alimentar su creatividad y la visin de las cosas, le recomiendo
aplicar el sistema RRR (de las tres erres):
Retirarse. Slgase de la rutina, descontamnese de sus actividades
diarias, dedique unos das o unas horas diariamente a hacer cosas
totalmente diferentes a lo habitual.
Renovar. Reflexione cmo se est desenvolviendo su organizacin,
el ambiente laboral y sus relaciones interpersonales; haga un plan de
cambios.
Regresar. Regrese con un espritu nuevo, lleno de optimismo y
entrguese con pasin a los cambios que se haya propuesto.
Reflexione que usted en su papel de lder debe provocar el cambio
positivo y liberar todo el potencial creativo de su personal. Los lderes del
futuro sern los que modifiquen la cultura de sus empresas.
El lder del futuro en mi opinin deber tener:
Dedicacin total hacia la Excelencia.
Amplia educacin tcnica y filosfica.
Curiosidad ilimitada.

 Entusiasmo extraordinario.
Fe en s mismo y en la gente.
Voluntad de arriesgarse.
Visin a largo plazo.
Compromiso con un sueo.
Atrvase a desafiarse a s mismo hacia la Excelencia. Reflexione
detenidamente los siguientes retos y decdase:

Desafos de Excelencia

Desafi es afrontar tu destino, tu familia, tu cuerpo; t no decidiste el nivel econmico,

social y cultural en que naciste, slo limtate a comprenderlo y aceptarlo.

Desafi es entender que el ser humano no decide su destino pero s su existir; decide lo
que quieres llegar a ser, eres el nico dueo y responsable de tu vida.

Desafi es comprender que tienes ms de una excusa para tus fracasos, pero que ha
llegado el momento de convertir tus derrotas en victorias.

Desafi es atreverte a reinventarte a ti mismo proyectando la imagen de quin deseas

llegar a ser y creer firmemente que lo logrars.

Desafi es decir s a la vida, es entender que el coraje no es para morir sino para
decidirse a vivir, desafa tus propias limitaciones.

Desafi es ser libre para elegirte a ti mismo, decidiendo lo que quieres llegar a ser; tu
mayor y ms importante empresa es tu vida, condcela al xito.

Desafi . es tener presente que el futuro pertenece a los que siguen aprendiendo; los
que dejan de hacerlo slo sirven para vivir en el pasado que, adems, nunca volver.

Desafi es aquello que hace al triunfador y no cabe desafo sin riesgo al fracaso;
atrvete a pagar la colegiatura para llegar a la cima.

Desafi es asimilar que el ser humano se convierte en extraordinario cuando se enfrenta

a retos extraordinarios, cuanto ms difcil sea la batalla, ms legtima ser la victoria.

Desafi es tener el carcter y la determinacin que te harn un triunfador, dando lo

mejor en todo lo que hagas; la vida se paga con la vida.

Desafi es ser un buscador incansable de oportunidades; preprate para aprovecharlas,

jugando siempre a ganar.

Desafi es comprender que la nica cura para la enfermedad del odio es el perdn y que
es la forma de liberar toda tu potencialidad.

Desafi es buscar el camino a la realizacin, comprometindote a realizar algo en la

vida; slo el que ama se compromete.

Desafi es agregar a tu existencia la esencia de la vida; un ideal, una estrella por

alcanzar, la cual te llevar a la expresin sublime de tu ser, a pesar de crticos y

escpticos: atrvete a ser una gota de amor en un mar de amargura, pues los seres
humanos que intentan lo imposible, encuentran a Dios en su camino.

El hombre de en medio
El subordinado normalmente piensa en las fallas del superior, ste
nunca reflexiona en los errores en los que incurre y quien es jefe y
subordinado, como suele suceder en los cuadros medios de una organizacin, nunca se detiene a reflexionar en la forma de cumplir esta doble
y difcil funcin.
En el mbito laboral, salvo los operarios, todos somos hombres de en
medio: supervisamos a otros y a la vez dependemos de un supervisor. El
lder mximo de la organizacin, quien aparentemente no depende de
nadie, est subordinado directamente a sus clientes. En el mbito
familiar, los padres Menen la responsabilidad de dirigir a sus hijos; en el
ambiente poltico, incluso el mismo presidente de la Repblica tiene que
conjugar intereses superiores y enlazarse con otros niveles inferiores.
Direccin significa esencialmente hacer a travs de los dems. Las
tradicionales cartas de organizacin u organigramas sealan la jerarqua
de autoridad (de quin dependemos y quin depende de nosotros). Sin
embargo, dichos organigramas difieren de la realidad, pues la efectividad
en el logro de objetivos est sujeta a la interdependencia funcional entre
todas las reas de la organizacin. Por ejemplo, la Gerencia de Produccin
depende, segn los organigramas, de la Gerencia General o de la
Direccin General; pero depende, funcionalmente y rara lograr objetivos,
de que los operarios cumplan con las cuotas le produccin establecidas,
de que el departamento de Compras e abastezca oportunamente de
materia prima, de que el departamento de Tesorera le destine la cantidad

de dinero suficiente para garantizar cl abasto, de que el departamento de

Personal le provea de personal calificado, de que el departamento de
Ventas le informe oportunamente qu productos se deben producir para
satisfacer la demanda, y as sucesivamente. El gerente de Produccin se
percatar de necesidad que tiene del resto de la organizacin para
cumplir eficazmente su funcin. Hacer a travs de los dems tiene
aplicacin bidimensional:
en forma vertical, dirigiendo a nuestros subordinados, y en forma horizontal, influyendo en otras reas de las cuales dependemos va lograr
nuestros objetivos (aunque no tengamos autoridad alguien sobre ellas). El
entendimiento de este concepto es relevante sobre todo p va gerentes del
mismo nivel que creen que dependen solamente de si mismos para
obtener resultados positivos: dedquense a integrarse horizontalmente
con el resto de la organizacin, no slo verticalmente con sus superiores.
Esta lnea se hace extensiva en toda la pirmide organizacional. Podramos citar al hombre de en medio que tiene que jugar el papel de director
general, dueo de empresa, secretario de Estado o primer ministro de
una nacin, quien depende de los acuerdos con otros colegas de su
mismo nivel para obtener lo que desea y tambin debe satisfacer las
necesidades de la gente que depende de l.
Este breve anlisis est dirigido bsicamente a aquellos que desean
lograr resultados a travs de los dems y es de aplicacin universal, pues
todos dependemos necesariamente de los dems para obtener lo
deseado. Aun en el caso extremo de un ermitao que desea ser autosuficiente, ste depende de la naturaleza, la cual le proporciona alimento
para asegurar su supervivencia. Tambin es una reflexin para todos
aquellos que deseamos ascender y lograr mejor posicin en nuestra
organizacin, o bien, simplemente para tener mayor influencia en los
dems.

Recapacite y evale con qu frecuencia asume las actitudes que se

exponen a continuacin. Le aseguro que si usted las practica, incorporar
a su estilo de mando elementos que garantizan su ascenso a puestos
superiores. Conteste con sinceridad lo que realmente hace usted, no lo
que debera hacer, y al terminar lea las instrucciones finales para cada
una de las dos evaluaciones.

Instrucciones:
1. Una vez que usted haya terminado de contestar las reflexiones de las
dos evaluaciones, sume verticalmente para obtener el total de
respuestas para cada opcin (nunca, alguna veces, con frecuencia,
siempre) y anote los resultados en los espacios sealados como
rengln nm. 1 correspondiente a cada evaluacin.
2. A continuacin multiplique el resultado de cada columna por el valor
indicado en el mismo rengln nm. 1 y anote cada respuesta en los
espacios sealados como rengln nm. 2.
3. Sume horizontalmente los cuatro resultados del rengln 2 y anote el
total en el espacio sealado como nm. 3.

4. Para conocer la evaluacin final consulte las siguientes tablas:

Tabla de evaluacin para cmo ser un candidato al ascenso.
Si usted logr una puntuacin superior a los 300 puntos, est en el
camino del ascenso; si logr entre 201 y 300, necesita mayor empuje
para ser candidato al ascenso.
Si su calificacin es menor a los 200 Puntos, cuidado!, puede perder
su puesto.
Si el resultado es menor a 100 puntos, est usted en el lugar y puestos equivocados.
Tabla de evaluacin para Actitudes de un lder de Excelencia.
Si usted obtuvo una calificacin mayor a 300 puntos, felicidades! su
comportamiento es el de un lder de Excelencia, pero no se confi:
siga buscando ser mejor.
Si logr entre 201 y 300 puntos, busque mejorar su estilo de liderazgo
para que pueda convenirse en un forjador de candidatos al ascenso.
Si su calificacin es menor a 200 puntos, alerta!, puede usted ser
confundido con un perro gordo.
Si el resultado es menor a los 100 puntos, es vital que replantee totalmente su estilo de liderazgo. Acuda al Colegio de Graduados en Alta
Direccin.

7. Misin histrica
Atrvete a ser una gota de amor
en un mar de amargura.

Si

analizamos

la

actual

crisis

de

nuestra

sociedad,

fcilmente

identificaremos los principales problemas que nos aquejan:

Unas elevadsimas deudas externa e interna.

Emigracin masiva hacia Estados Unidos debido al hambre y la
desesperacin.
Una contaminacin que nos ahoga y asesina en los principales centros
industriales del pas.
Un corredor implacable de narcotraficantes hacia el vecino del norte.
Una influencia nociva de los medios de comunicacin que trastocan
valores morales tradicionales.
Una inseguridad

social

sin

precedentes

histricos

en

nuestras

ciudades.
Una economa subterrnea creciente derivada del altsimo desempleo.
Y podramos continuar llenando pginas y pginas con los sntomas
manifiestos que identifican a nuestro tiempo y que afectan todos los
mbitos: econmicos, polticos, educativos, empresariales, sociales y
religiosos; pero cabria preguntamos cul es su origen? Se podra acaso
identificar

una

causa comn

que explicara

plenamente

todos los

problemas mencionados?
Qu habra sido de los prstamos recibidos del exterior durante
tantos aos s se hubieran manejado estos recursos con honestidad?
Acaso si nuestro sistema hubiera propiciado una autntica justicia
social para distribuir riqueza y prosperidad equitativa no tendramos
tantos hambrientos que tienen que emigrar para sobrevivir.

 Silos

seres

humanos

que

habitamos

las

ciudades

hubiramos

reconocido a tiempo el valor de la vida y la preservacin ecolgica,

no nos habramos evitado el suicidio colectivo que estamos propiciando con la contaminacin actual?
Silos jvenes vivieran otros valores y dedicasen todo su talento al logro de algn ideal, si no tuvieran un enorme vaco existencial lleno de
hasti y aburrimiento que los lleva al consumo de drogas y
enervantes.
Silos

medios

de

comunicacin

estuvieran

conscientes

de

la

responsabilidad que tienen de influir positivamente para construir una

sociedad de valores superiores, habramos evitado un mensaje lleno
de escenas violentas, sexuales y delictivas que lo nico que hacen es
fomentar los antivalores y los personajes chatarra.
As podramos identificar en cada uno de los problemas cul habra sido
la forma de evitarlos, y en todos encontraramos la clave.
Valores
De haber existido oportunamente valores los problemas nunca se
hubieran presentado.
La gran crisis de nuestro tiempo: V a l o r e s.
Hay quien polemiza: Debemos rescatar valores que con el tiempo
hemos perdido o se trata de crear nuevos valores? Creo que los valores
han venido evolucionando a travs del tiempo, y se ha avanzado en su
apreciacin gracias a las hecatombes mundiales y las crisis que se han
producido y da a da se incorpora mayor nmero de valores a nuestra
realidad.

Por ejemplo: desde tiempos muy remotos poseamos uno de los

lugares ms hermosos del mundo, el Valle de Mxico. Por supuesto, ni a
los indios, ni a los espaoles les preocup en lo ms mnimo su
conservacin ecolgica; en pleno siglo xx y en aras de la industrializacin
sacrificamos nuestro medio, y sin una planificacin adecuada creamos una
ciudad anrquica y sin sentido alguno de desarrollo. De pronto el veneno
de nuestro aire, la contaminacin de nuestras aguas y lo insoportable de
nuestra vialidad nos hacen cobrar conciencia de algo que antes nunca
habamos aprendido: ecologa y la conservacin del medio ambiente; alta
la colegiatura, pero la leccin la aprendimos y

buscamos ahora

desesperadamente reparar lo antes posible nuestros errores.

Valor es el significado que le damos a una cosa, persona o idea y si las
cosas, personas o ideas no nos significan nada, equivale a que no nos
interesan, y por tanto no las tomamos ni les damos importancia alguna.
Nadie puede dar lo que no tiene, es como si ahora, en este momento,
alguien le viene a pedir prestado un dinero que usted no tiene, no se lo
podr dar; cmo le vamos a pedir a un trabajador calidad en su trabajo
cuando no posee el valor de la calidad? O que cuide su medio cuando no
le hemos dado el valor de la vida?
A continuacin enumeramos una serie de valores (personas, ideas y
cosas) para que usted reflexione qu es lo que ms le significa en su
vida; anote usted cul es el nmero uno, dos o tres, y as sucesivamente,
de acuerdo con la importancia que le da a cada concepto.

Una vez que ha jerarquizado los 28 valores anotados, trate de ponerse

de acuerdo con otras tres o cuatro personas que aprueben su orden de

valores; le puedo asegurar que difcilmente se podrn poner de acuerdo,

ya que dependiendo de las caractersticas de cada una de ellas su
significado variar. Por ejemplo: para uno ser muy importante luchar por
tener una casa, en cambio para quien ya la posee no le significar tanta
importancia y as el soltero, el casado, el que tiene hijos en relacin con
quien no los tiene, etctera. Dios para un creyente tiene un gran
significado, no as para un ateo, y estara as enfrentando el conflicto ms
antiguo de la humanidad: conflicto de valores. Por lo tanto, no pretendo
imponerle a travs de este breve estudio mi escala de valores, la nica
salvedad en cuanto al valor nmero uno es la coincidencia de los ms
destacados estudiosos en el tema: el valor ms importante del que se
desprenden todos los dems es el yo y parte del principio de que todo
tiene un significado porque yo existo; para m es importante la libertad,
Dios, mis hijos, etctera, porque yo estoy vivo para apreciarlos y les doy
significado. Aristteles anotaba: El valor de un hombre no se determina
por lo que posee, ni siquiera por lo que hace, sino que est directamente
expresado por lo que es en si mismo, y yo significa afirmacin de
conciencia de la personalidad humana, conciencia de que existo.
Para una persona tal vez su biblioteca sea lo ms importante, porque
para l es importante su coleccin de libros, pero cuando muera tal vez
quien los herede piense: para qu tena el viejo tantos libros?; lo
primero que voy a hacer es deshacerme de ellos cuanto antes; es decir,
para l no tiene el mismo significado que tuvo para el difunto, y as en la
vida cada quien da valor a aquellas cosas que para l son importantes.
Ahora lo invito a repasar de nuevo su lista de valores. Pregntese con
sinceridad si el nmero uno es lo ms importante, el dos y el tres y as
sucesivamente y le sugiero que saque su agenda semanal y ahora vuelva
a resolver el caso, pero segn el tiempo que le dedica a cada cosa,
persona o idea; corre el riesgo de descubrir su autntica escala de
valores, ya que el tiempo nos marca la pauta de importancia que le
dedicamos segn nos significa en la cotidianidad cada valor. A travs de

mi experiencia con hombres de empresa, el valor dinero lo colocan en los

ltimos lugares, pero cuando lo analizamos en funcin de su agenda
diaria ocupa los primersimos, ya que su vida gira alrededor de ese valor.
Es necesario conocer nuestra autntica escala de valores para saber
realmente lo que somos, y la tendremos que modificar en relacin directa
con lo que queremos llegar a ser. Para llegar a ser un lder de Excelencia
la primera condicin, sin duda, es la de ser un ser de Excelencia y con
valores tan poderosos que pueda trasmitirlos a sus seguidores, ya que
quien no es excelente para los dems, solamente lo ser para s mismo.
Muchas veces nos tenemos que enfrentar ante la realidad de tener que
modificar nuestra escala de valores por la sencilla razn de que nos
percatamos de que habamos vivido en el error, y para lograr la superacin es preferible contradecirse que petrificarse.
Los valores a travs del tiempo y el espacio
A travs del tiempo y el espacio, los valores y su significado varan. As,
por ejemplo, en tiempos de paz en la mayora de las naciones el asesinato
es sumamente penalizado, pero si ese pas es invadido por un enemigo
comn, el darle muerte ser un acto heroico, recompensando con honores
y fanfarrias. Qu pensaramos de una mujer que da a luz por primera
vez y se percata horrorizada de que es una nia y de inmediato hace un
hoyo en la nieve y la entierra viva? En ese momento la condenamos por
el ms horripilante infanticidio, pero ella se siente satisfecha con su
accin porque actu de acuerdo con sus valores esquimales tradicionales,
y los miembros de su tribu aprobarn con beneplcito su accin, ya que
ese valor obedece a un sistema de supervivencia muy precario. Si el
mismo acto lo comete en otro pas y bajo otras condiciones sociales,
seguramente va a parar a la silla elctrica o al manicomio.

Cuntos hambrientos en Amrica Latina ven horrorizados al rebao

ms grande de vacas del mundo que se mueren de viejas y nadie se
atreve a tocarlas, como es el caso de la India, que a pesar de su
hambruna le conceden un significado sagrado. Lo que para unos es
mstico e intocable, para otros podra ser un delicioso bistec.
Conflictos de valores a travs de la historia
Todas las guerras han tenido su origen en un conflicto de valores:
algunos queran poseer los bienes del otro, imponer su religin, rescatar
baluartes o lugares santos importantes para quien los deseaba y para
quien los posea, razn por la cual lo defendan con su vida misma. As
apreciamos a lo largo de la historia una contienda sin fin en aras de un
valor, o para demostrar al otro que su valor es superior, como en el caso
del cisma de la iglesia romana y la ortodoxa griega, pues su apreciacin
de la Trinidad los llev a una separacin hasta la fecha irreconciliable.
Muchas de estas diferencias llevaron a las naciones al absurdo y a
carniceras sin sentido, como las santas cruzadas o la aberrante
persecucin de que ha sido objeto durante siglos el pueblo judo; el que
un Adolfo Hitler, en su afn de demostrar su superioridad racial, llevara al
mundo al holocausto ms grande de su historia; el que un pueblo que se
jacta de civilizado y moderno, como es el norteamericano, todava
mantenga vigente en muchas de sus poblaciones la discriminacin racial
hacia los negros y latinos; en Sudfrica, una minora blanca, convencida
de que en la pigmentacin de la piel se da un mandato divino para
gobernar y explotar a la gente de color; una guerra en Medio Oriente por
fanatismos religiosos que los hace poseedores de la verdad, y en aras de
un dios se cometen tantas atrocidades; o, en un pas como el nuestro, en
el que el gero y extranjero todava son considerados por algunos como
superiores y representantes de Quetzalcatl.

Los grandes conflictos personales de valores

Es curioso pero las pequeas diferencias de apreciacin que tienen dos
personas sobre las cosas, personas o ideas pueden llegar a convertirse en
autnticos

conflictos

irreconciliables

cuando

no

saben

manejar

adecuadamente estas diferencias, razn por la cual muchos amigos

terminan para siempre una amistad o la pareja se divorcia o el hijo se va
de la casa para siempre; la razn: no estaba de acuerdo en muchas
cosas, esto no debe significar que a los dems les debe gustar
necesariamente lo que a m me gusta. Podemos tener grandes diferencias
de apreciacin, pero deben ser correctamente manejadas, sin ser
necesariamente motivo de conflicto o rompimiento.

Las grandes crisis personales de valores

A travs de los aos he conocido un sinnmero de crisis personales
debido a la confrontacin de valores que tiene una persona con otra,
razn por la cual muchos matrimonios terminan en la separacin, o los
amigos dan por cancelada para siempre una amistad de muchos aos.
Hace algunos aos colaboraba con un grupo de asesores para orientar a
los jvenes prximos a contraer matrimonio, y el contenido del tema que
a m me corresponda tena como fin convencerlos de que no se casaran a
menos de que sus valores fueran compatibles, y si no con todo realismo
se enfrentaran a las consecuencias de estas diferencias, o cuando menos
se sentaran a dialogar hasta dnde estaban dispuestos a tolerar o a
cambiar respecto

sus valores.

Por

ejemplo:

donde

termina el

maravilloso cuento de la Cenicienta se inicia el primer drama de una

pareja que vivi tan dismbolos valores. La Cenicienta haba sido educada
por su madrastra para planchar, barrer y servir como ayudante
domstica; en cambio, el prncipe estaba acostumbrado a ser servido, su
educacin me imagino era como lo que corresponda a cualquier miembro

de la realeza, y por supuesto tan dichosa pareja al da siguiente despus

de la luna de miel empez a tener grandes dificultades: cuando uno
deseaba asistir a la pera y el otro a una sesin de mariachis; cuando uno
acostumbraba desayunar salmn y champaa y el otro quesadillas;
cuando uno habitualmente se baaba diariamente antes de acostarse y el
otro se meta al agua solamente los sbados de cada semana, etctera.
Seguramente a usted le parecern estas diferencias trivialidades, pero le
puedo asegurar que los grandes conflictos en una pareja son la suma de
muchas pequeeces que ya reunidas forman una bomba emocional con
consecuencias desastrosas.
A travs de estos cursos prematrimoniales logrbamos concientizar a
las jvenes parejas de la necesidad de que conocieran ms profundamente cules eran los significados que le daban a las personas, cosas e
ideas, y si no existan algunas diferencias que pudieran resultar insuperables. A travs de los aos conoc a un joven que asisti al curso en
tres ocasiones con tres diferentes personas. Parece que al final encontr a
la persona compatible con su escala de valores.
Cmo se originan los valores?
Tendremos que establecer una clara diferencia entre los valores
individuales y los valores sociales y universales. Todos los seres humanos
tenemos gustos y preferencias individuales, razn por la cual cada uno de
nosotros posee su propia escala de valores particular. sta se origina
bsicamente por el placer que nos proporcionan ciertas cosas, personas o
ideas; algunos otros valores de orden espiritual son axiomas de conducta
que nos inculcaron desde pequeos; otros ms los hemos ido adquiriendo
a travs de la vida.
Los valores sociales son aquellos que rigen significativamente a una
comunidad y son producto de un pensamiento filosfico que nos hizo

valorar ciertas cosas, personas o ideas. Por ejemplo: la libertad de prensa, el respeto a la vida, la conservacin ecolgica, la creencia en Dios; por
supuesto, si alguien desea pertenecer a cierta comunidad, deber aceptar
implcitamente ese orden y escala de valores sociales, puesto que cada
sociedad vigila el cumplimiento de esa jerarqua de valores y penalizar
severamente a los infractores.
Los valores universales
Al igual que los valores sociales producto de un pensamiento filosfico
rector, se universalizan por contar con el mismo significado en todo el
mundo: el derecho a la vida, la dignidad humana, la libertad como nico
marco para lograr la realizacin de cualquier individuo, el amor, etctera.
Fcilmente nos podemos percatar de que los valores sociales y
universales son el resultado de un lder que en determinado momento
histrico nos hizo sentir su importancia dando un significado a una idea,
persona o cosa, logrando tal proselitismo que su influencia nos hizo
incorporar ese valor a nuestra persona; despus se extendi su contenido
hasta lograr convertirse en un axioma de conducta para una comunidad o
para el mundo entero. El ser humano es, pues, gestor y promotor de
valores.
Si analizamos la historia de la humanidad en cuanto a su evolucin en
materia de valores, podemos apreciar fcilmente cmo los valores han
venido enriqueciendo al ser humano en cuanto a su individualidad en
forma por dems significativa. Imagine por un momento la opresin de
los pueblos ante el totalitarismo del poder feudal, el derecho de pernada,
los valores que sustentaban a la Santa Inquisicin, la forma arbitraria de
decidir el futuro de los hijos por parte de los padres de familia, el papel de
la mujer en la poca medieval, etctera. Por tanto, no creo que estemos
viviendo una crisis de valores, sino que las crisis nos estimulan para

encontrar y valorar aspectos que de lo contrario no hubiramos

descubierto. En

Mxico, por supuesto, nuestros valores han

sido

acrecentados por algunos lderes que han promovido su significado, como

Miguel Hidalgo, quien promovi la justicia social y el auxilio al desposedo;
Benito Jurez vivi para consolidar la idea de libertad; Francisco 1.
Madero por heredarnos sus sueos por la democracia; Venustiano
Carranza por darnos un orden jurdico y el derecho sobre nuestra tierra;
Zapata por la justicia al campesino. Desde luego, han existido muchos
lderes en este pas que en lugar de enriquecer nuestra escala de valores
han sido la anttesis y nos han degradado y corrompido; es cuando se ha
tenido que salir a luchar para rescatar valores anteriormente adquiridos
pero que por lderes nefastos hemos perdido.
Hay que considerar como fundamental en el caso de los lderes que sus
valores y convicciones arrastran inevitablemente a sus seguidores por el
natural mimetismo que ejerce el poder; por tanto, si el lder tiene una
escala tergiversada de los valores sociales, imperar en su ejercicio del
poder esta deformacin, al igual que los valores que viven en los padres
de familia prevalecern en la escala de los hijos, imagine por un momento
la gran responsabilidad que tenemos los adultos en este pas con 56% de
menores de 20 aos, con 35 millones de nios; la pregunta sera: De
acuerdo con qu escala de valores vivirn en el futuro inmediato? A esto
agregue que se tienen identificadas, nada ms en la ciudad de Mxico,
cerca de 25 mil bandas de delincuentes juveniles, todas ellas viviendo de
acuerdo con la escala de valores que se les dio en la infancia. As
encontramos que para un nio robar o matar puede significar la nica
forma de sobrevivir ya que no le hemos enseado ninguna otra.
Responde, pues, a su pensamiento vital de supervivencia. Piense por un
momento en los dos millones de nios abandonados en nuestras
ciudades, los cuales huyeron de sus hogares donde eran hostilizados y
maltratados, muchos de ellos hijos de prostitutas; vivirn, claro, cuando
sean adultos de acuerdo con esos valores. El

axioma es claro:

Eduquemos a los nios y nos evitaremos castigar a los adultos. Es

urgente ponernos en movimiento para promover con todos los medios a
nuestro alcance un nuevo orden de valores que dignifique y permita la
realizacin plena del ser humano; valores como son la libertad, la
generosidad, el amor, la justicia, la honestidad. Es inconcebible que
algunos mexicanos sean capaces hasta de morir por demostrar que son
valientes, por ejemplo, jugando a la ruleta rusa con un revlver o
lindose a golpes o pualadas porque alguien se le qued viendo
agresivamente a l o a su mujer; es lo que llamo machos cobardes
incapaces de ofrecer su vida por valores de orden superior como la libertad, la justicia, el amor, etctera, y que tenga las cualidades de
trascender histricamente contribuyendo a lograr una sociedad superior.
Quines somos los mexicanos?
Los valores que posee nuestro pueblo y que hemos ido acumulando a
travs de la historia representan un cmulo extraordinario de riquezas: la
integracin familiar, la hospitalidad, la lealtad al amigo, nuestra propia
moral cristiana, el arraigo a nuestra tierra, nuestras tradiciones. De
hecho, la mayora de los extranjeros que visitan nuestro pas por ms de
tres semanas y logran percibir la naturaleza de los valores de Mxico
desearan tenerlos en su pas de origen. Los mexicanos debemos
conocemos mas a nosotros mismos y aquilatar todos los extraordinarios
valores que poseemos, y no dedicarnos slo a degradarnos y devaluamos
sistemticamente como lo hacen algunos comunicadores a travs de los
diferentes medios masivos de informacin.
Qu nacin deseamos tener?
Pregunta que debemos formulamos todos los lderes de esta nacin, y si
usted es de los que creen que todava podemos mejorar sustancialmente
nuestra realidad, podr contestarla con toda certeza, aproximadamente,

si no es que igual, a lo que han respondido los participantes en mis

programas de Liderazgo de Excelencia.
Un pas honesto, que erradique la miseria.
Un pas que erradique la ignorancia a travs de la educacin.
Ciudades sin contaminacin y que todos sus habitantes preserven la
ecologa.
Se genere la lealtad y gratitud a la nacin a la que pertenecemos.
Que su sistema sea democrtico y pleno de libertades.
Que cumplamos nuestras responsabilidades ciudadanas.
Que preservemos nuestros valores histricos y nuestras costumbres.
Que se genere un autntico inters y salgamos al auxilio de los
miserables y desposedos.
Que busquemos permanentemente la realizacin de nuestra juventud.
Que vivamos plenamente el espritu de superacin en todos los
rdenes en lo material y en lo moral.
stas son, entre otras muchas, las opiniones que he recabado de los
mexicanos que suean con un pas mejor, pero la pregunta clave es:
Cmo vamos a lograrlo? Y la respuesta est en que cada uno de los
mexicanos que deseen una nacin diferente deber:
Vivir de acuerdo con los valores que desea ser.
Realizar todas sus actividades de acuerdo con sus valores para que su
hacer sea congruente.
Permanecer a pesar de todas las adversidades fiel a sus valores para
poder estar en el orden deseado.
Y finalmente, tener la determinacin de dirigirse decididamente a la
construccin del pas que deseamos. Nosotros tenemos que ser el
cambio que queremos ver en el mundo, anotaba Gandhi; si estos
valores usted los implanta y los practica en su organizacin estar
usted realizando arquitectura social y trascender su filosofa a las

siguientes generaciones a travs de su gente, atrvase a vivir los

valores que desea que vivan los dems e inevitablemente dejar su
huella en la historia, vvalos apasionadamente con su familia, su
pareja, sus amigos y usted ser inolvidable en la historia de aquellos
que se atrevieron a construir un mundo mejor.
Si a partir de hoy mi ser, hacer, estar y tener es de acuerdo con este
nuevo orden de valores y si cada uno de nosotros decidimos asumir la
responsabilidad y compromiso personal hacia este nuevo ordenamiento lo
lograremos, cuando un ser humano decide ser un ser Excelente, tenga la
seguridad de que existe un ser mediocre menos en el mundo.
Finalmente me gustara precisar y esquematizar el camino a seguir
para lograr un cambio que enriquezca nuestro Liderazgo de Excelencia y
nos ponga en marcha hacia donde deseamos llegar.
1. Defina su actual escala de valores.
2. Defina qu cambios debe llevar a cabo en su escala de valores para
realizar en usted el ser que desea ser, la familia que desea tener, la
empresa que le gustara conducir y, finalmente, el pas al que le
gustara pertenecer.
3. Viva en forma congruente de acuerdo con su nueva escala de
valores.
4. Nunca confronte sus valores individuales y respete profundamente
los valores individuales de los dems.
5. Luche por valores universales y contribuya a escribir la historia.
6. Sea un autntico vendedor de valores a travs de su testimonio
personal.
Pensemos que la nica forma de saber de lo que somos capaces es
hacindolo, es decir: Haz lo que tengas que hacer y te conocers.

 Qu eres capaz de hacer?

Nuestro reto debe ser aspirar a la Excelencia, hacer de nuestra vida una
obra maestra, nica, magistral.
Existen solamente dos clases de seres humanos: los que se han
levantado por impulso propio, peleando con todas sus fuerzas, y los tibios
y mediocres, que estn esperando que la casualidad les regale todo.
Los lderes que requiere el mundo debern tener el carcter y la
determinacin de alcanzar sus metas a pesar de las adversidades, y que,
aunque sean derribados en la tormenta de la vida, se vuelvan a levantar;
lderes que, evaluando el bien y el mal, han elegido el camino de lo justo
y noble. Un lder de Excelencia puede ganar o perder, ser humillado o
ensalzado, sufrir catstrofes y desafiar tempestades, seguir siendo lder
de Excelencia en la medida en que conserve la dignidad y con ella sus
ideales de orden superior; un lder de Excelencia deber estar convencido
de que naci para luchar y nunca darse por vencido, que para l no sea
imposible alcanzar una estrella: sabe que la dificultad estriba en buscar el
medio para llegar hasta ella.
El lder de Excelencia siente el mpetu de servir a su tiempo; la
desgracia humana, aun cuando lo hiere profundamente, lo hace tomar
mayor impulso para luchar con ms pasin; sabe que no hay noche ms
larga que la noche de la angustia, ni da ms extenso que aquel en el que
est presente el hambre; est dispuesto a morir de pie, pero jams se
pondr de rodillas para servir al poderoso del momento, ni negar jams
a un amigo. Por supuesto, no traicionar nunca a su patria, y su honor
estar siempre por encima de cualquier duda; est consciente, sobre todo
de que tiene una misin histrica que cumplir a travs de la promocin y
gestacin de valores que le den al ser humano su dimensin como obra

maestra del Creador, y no ceder un instante de su existencia para

alcanzar su ideal rescatando al marginado, al nio en su abandono y al
hombre en su confusin.
Lderes de esta talla son fciles de recordar, imposibles de olvidar.
Finalmente reflexione sobre la siguiente metfora de ser o tener, que
se propone para un grupo de jvenes lderes dispuestos y comprometidos
en ser una nueva generacin para Mxico.
Misin histrica de la juventud:
una luz en la oscuridad
Cuando joven me pregunt cul sera el sentido de la vida.
Mis padres me dieron a su entender lo mejor; me decan: Estudia,
trabaja, brete paso en la vida para que seas un hombre de bien, edcate
para que tengas lo necesario para vivir, no los critico, s que hicieron lo
mejor por m, pero me pregunto: habr nacido para ser o para tener?, y
con esta preocupacin un da me dorm y a media noche una luz me
despert y escuch cmo se enfrentaban mi parte de querer ser con mi
parte oscura que solamente pensaba en tener y te narro a continuacin
una noche de angustias, de juventud, de lucha, de sombras y luz:
Despierta, eres un ser humano, heredero de la expresin mxima del
Creador, naciste para ser grande y trascender; nunca antes ha existido
alguien como t, en ti viven miles de generaciones en este momento,
eres la expresin mxima de la inteligencia universal.
A lo que la oscuridad de mi ser respondi: Duerme, la vida no tiene
sentido, es absurdo, todo lo que nace est destinado a morir, la
vida no tiene razn de ser, es mejor no inquietarse en luchas que

solamente acabarn contigo, ten gozo y complacencia y deja que

otros se preocupen por la inutilidad de vivir.
La Luz de mi conciencia me increp: Qu acaso no te das cuenta de
que no naciste fruto de la casualidad, que recibiste una misin que
cumplir y no te puedes ni te debes dormir, tienes un llamado al que debes
acudir, un compromiso generacional, debes sumar tu vida en la
construccin de un mundo mejor, heredando una generacin superior a la
que encontraste al llegar a la vida.
La sombra de mi conciencia respondi: Calma, date cuenta de que
los dems existen con el solo fin de complacerte, goza la vida y deja
que los otros te halaguen y te ofrezcan lo mejor, t ests aqu
solamente para disfrutar.
La parte iluminada de mi conciencia no se dej seducir y contest:
Naciste para amar y tu naturaleza te reclama el gozo de ser, tu plena
realizacin, desarrollando la mxima expresin de tus potencialidades y
solamente logrars el infinito placer de ser a travs de dar lo mejor de ti,
te har disfrutar intensamente la aventura de vivir y recibirs la ms
profunda de las satisfacciones. El saber que tu vida sirvi para que algo
mejorara, para que el mundo cambiara, sentirs la virtud de la
trascendencia.

La parte oscura reclam en tono irnico: y ese sueo imposible,

cmo se logra? Son locuras, utopas, ideales que no sirven para nada.
Luz y Oscuridad entablaron el duelo final:

La droga es satisfaccin.

No, la droga embrutece, hace del ser humano un desecho, es la

imbecilidad del ser.
Agreg la Oscuridad:

El aborto es la solucin.

Y la Luz protest:
Comprende que el aborto es el ms infame de los asesinatos, privar de
la vida a un ser inocente que nunca tendr la opcin de decidir.
La Oscuridad persuadi:

El ser humano est para gozar.

Y la Luz sentenci:
El ser humano existe para sumar sus valores en la evolucin de un

mundo superior.
Finalmente mi parte oscura en un ltimo intento reclam:

Renuncia a todo y disfruta, no seas tonto, no te comprometas. y la

Luz sin dar tregua respondi:

No, tu vida es plenitud ms all de un gozo temporal, el amor lo dar
todo, es la esencia misma de tu ser, a travs de l logrars tu mxima
expresin, encontrars la plenitud de la felicidad a travs de la lucha por
alcanzar estrellas, logrando imposibles manifestars la grandeza de tu
ser, eres en esencia amor y libertad.
Y prosigui la Luz:
Cuando t te des cuenta de que pudiste salvar a un nio abandonado,
que acompaaste en su soledad a esa pobre vieja olvidada, que saciaste
el hambre y la angustia de ese miserable, de haber rescatado a esa
pequea con rostro triste de la prostitucin, porque recibiste en tu hogar
a ese hijo no deseado, que salvaste del asesinato a ese pequeo del
aborto, que comprendiste y rescataste a ese amigo de la drogadiccin, el
haber alentado a ese campesino en su lucha social y apoyado a ese
trabajador ante la injusticia de la explotacin, cuando tu labor sirvi para

crear riqueza que erradicara la miseria, cuando tu vida la consagraste por

lograr la democracia y la libertad, conocers finalmente el gozo de la
plena realizacin, te dars cuenta de la belleza de comprometerse a vivir.
Y aquella pequea luz de pronto me irradi y sent que me envolva
sealndome un solo sendero sin oscuridades y decid transitar por l y
me convenc de que solamente dando lo mejor de m podra fructificar,
que solamente eliminando mi egocentrismo podra vivir y estoy seguro de
que el mundo podr evolucionar en la medida que podamos agregar
nuestra existencia a la bondad universal, que nuestra vida no sea una
chispa fugaz en el tiempo, sino una antorcha que ilumine al mundo que
nos rodea y que viviremos eternamente a travs de las nuevas
generaciones, que nos decidamos a dejar nuestra esencia a travs de una
caricia, de un consuelo, del apoyo al dbil, de nuestro grito de protesta
ante la injusticia, aportando nuestra existencia al servicio de la paz,
siendo parte de la gente nueva que necesita el mundo, demostrando
nuestra

capacidad

de

amar,

trabajando

incansablemente

por

los

desposedos, amando sin lmites a todos los que nos rodean, dando lo
mejor de nosotros para bien de la humanidad, seremos una nueva
civilizacin que fecunde al mundo demostrando que tenemos la capacidad
de comprometernos a realizar plenamente nuestro ser, que estamos
dispuestos a asumir nuestro compromiso histrico ante el amor y la
libertad. Y estoy seguro que Dios en su infinita sabidura se mostrar
complacido ante la fuerza y decisin de esta nueva generacin, que ha
decidido vivir iluminando su creacin.

Epilogo
Metfora final
En una subasta pblica, ante una asistencia superior a los 300 compradores se remataba un
viejo violn, el cual se mostr sucio, lleno de polvo y con las cuerdas flojas; al momento de exhibirlo el
rematador fij la base inicial y solicit al pblico sus ofertas, se levant una primera mano y ofreci
un 10% ms, despus de una segunda y una tercera ofertas se triplic su valor y ya nadie propuso
ms. El subastador estaba a punto de adjudicarlo cuando de pronto un hombre de edad avanzada
pidi su consentimiento para revisar el violn, al no haber mejor oferta solicit permiso al pblico para
probarlo, el cual no tuvo objecin alguna, el anciano subi al estrado, tom el instrumento entre sus
arrugadas manos, con su pauelo limpi, tens las cuerdas y empez a ejecutar una maravillosa
meloda de Vivaldi, en 10 minutos el saln de remates se convirti en una sala de conciertos y el
pblico, extasiado, escuchaba atentamente; cuando el anciano dio por terminado su concierto y
regres el violn, el subastador todava aturdido volvi a preguntar al pblico: quin da ms? ... a la
una, a las dos... y de pronto una voz grit un valor 10 veces mayor y otra ms duplic la oferta y as
se sucedieron varias propuestas ms, hasta que finalmente se adjudic a la mejor oferta que fue 100
veces mayor al ltimo valor propuesto antes de que el anciano tocara el instrumento: Cul fue la

diferencia entre un valor y otro?: sin duda fue el Maestro que con su magnfica ejecucin mostr el
verdadero valor del viejo violn.

As el lder de Excelencia, en comparacin con un lder mediocre, puede

lograr hacer que cada uno de sus seguidores cobre su autntico valor ya
que maestro no es aqul que ensea al otro lo que no sabe, sino que hace
de l lo que debe llegar a ser, as se distingue a los lderes genuinos que
transforman
superiores,

gente
que

ordinaria y

hacen

de

su

aparentemente
propia

vida

sin

una

valor en

obra

seres

magistral

extraordinaria.

Finalmente un pequeo cuento

Al estar Dios en el momento de la creacin, algunos ngeles que le
observaban se le acercaron, y uno de ellos le pregunt: %qu haces?;
uno ms le cuestion: por qu lo haces?; otro quiso saber: cmo lo
haces?; uno ms le interrog: cunto cuesta hacerlo?; otro rea y
aplauda, finalmente se acerc un ngel que le dijo: te ayudo?
El primero era investigador.
El segundo filsofo.
El tercero tcnico.
El cuarto financiero.
El que rea y aplauda, mstico.
El que ofreci su ayuda, un idealista.
As el lder del futuro debe ser investigador, filsofo, tcnico, financiero,
mstico e idealista, que suee con un mundo mejor y que forme parte de
una nueva generacin forjadora de una civilizacin de Excelencia que sea
ms humana, generosa y justa para todos los hombres y mujeres, no

importando su nacionalidad, raza o credo, y cumpla con su misin

histrica con alegra, entusiasmo y entrega total con la obra que le asign
el Creador.
Le deseo que logre todo lo que se ha propuesto y que Dios permanezca
por siempre en su corazn.

Miguel ngel Cornejo y Rosado