PERFIL DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS

de la Administracin Pblica de la Junta

de Andaluca
(niveles 28 a 30)
Febrero 2006
Perfil de Competencias del Directivo de la Administracin Pblica de Andaluca

Informe elaborado por para el

INSTITUTO ANDALUZ DE ADMINISTRACIN PBLICA

Perfil de Competencias del Directivo de la Administracin Pblica de Andaluca

http://www.juntadeandalucia.es/institutodeadministracionpublica/publico/anexos
/investigacionyestudios/perfilDirectivo.pdf;jsessionid=E00C6644BE7505EA8F2E9
C603625367C
INDICE
I. INTRODUCCIN
II. PROCESO DE ELABORACIN DEL PERFIL DE COMPETENCIAS
FASE I: ENTREVISTAS DE INCIDENTES CRTICOS
FASE II: PANEL DE EXPERTOS
FASE III: ANLISIS DE LA INFORMACIN
FASE IV: ELABORACIN DEL PERFIL
III. PERFIL DE COMPETENCIAS DEL DIRECTIVO DE LA ADMINISTRACIN
PBLICA EANDALUCA.
Rol: Funcin Directiva en la Administracin Pblica de Andaluca
ANEXO - DICCIONARIO DE COMPETENCIAS HAY/McBER
Seccin I: Introduccin
Seccin II: Competencias Genricas
Gestin personal
1. Flexibilidad (FLE)
2. Autoconfianza (ANZ)
3. Integridad (DAD)
4. Identificacin con la Organizacin (IDE
Pensamiento
5. Pensamiento Analtico (ANA)
6. Pensamiento Conceptual (CON)
7. Bsqueda de Informacin (BUS Logro
8. Orientacin al Logro (LOG
9. Iniciativa (INI) Influencia
10.Orientacin al Cliente - Ciudadano (CLI)
11.Comprensin Interpersonal (COM
12.Comprensin de la Organizacin (ORG
13.Impacto e Influencia (IMP)
14.Desarrollo de Interrelaciones (INT
Gestin del Equipo
15.Desarrollo de Personas (DES)
16.Direccin de Personas (DIR
17.Liderazgo (LID)

18.Trabajo en Equipo (TRA

Seccin III: Competencias Suplementarias
Preocupacin por el Orden y la Calidad (ORD)
Autocontrol (AUT)

I. INTRODUCCIN
Objetivo
La Administracin Pblica de Andaluca ha abordado el proceso de
definicin del Perfil de Competencias del Directivo, con el fin de lograr los
siguientes objetivos:
Conocer el perfil de competencias del directivo pblico con el fin de
identificar las caractersticas que correlacionan con el xito en el
desempeo de dicho puesto.
Obtener informacin para disear con mayor eficacia los procesos
gestin de los recursos humanos: seleccin, formacin y desarrollo de
los directivos.
Utilidad
La identificacin de las competencias del directivo de xito en la Junta de
Andaluca permitir:
Una mejor identificacin de potencial entre las personas que optan a
un puesto de directivo en la administracin pblica andaluza (anlisis de
la adecuacin persona-puesto).
Un mejor anlisis de los puntos fuertes y las reas de mejora de los
directivos.
Mayores oportunidades de desarrollo y formacin de forma ms
personalizada.
Que son las Competencias
Las competencias son caractersticas personales relativamente
estables y causalmente relacionadas con el xito en el puesto. Esto
incluye los conocimientos y habilidades relacionados con el puesto pero
tambin los valores, la autoimagen, los rasgos y los motivos.
En definitiva, lo que hacen los mejores en un determinado puesto.
Que no son las Competencias
El resultado de un brainstorming.
nicamente la lista de los conocimientos utilizados en un puesto.
Cualidades o factores sin especificar comportamientos (Ej:
agresividad, dotes de mando, madurez, responsabilidad, profesionalidad).
Qu es un Perfil de Competencias
Un perfil de competencias es la relacin de caractersticas personales
causalmente ligadas a resultados excelentes en un puesto, rol o familia
de puesto:

- relacionado con la estructura, estrategia y cultura de la organizacin,

- descrito en base a comportamientos observables.
Es un modelo conciso, fiable y vlido para predecir el xito en el puesto.

II. PROCESO DE ELABORACIN DEL PERFIL DE COMPETENCIAS

Fase I: Entrevistas de Incidentes Crticos

Se seleccion, por parte del IAAP, una muestra de ocupantes, 9
directivos (Jefes de Servicio, Coordinadores Generales, Secretara
General), habindose establecido como criterios obtener informacin
de personas con un desempeo excelente en su actual puesto, as como
informacin de ocupantes con un desempeo normal.
Se realiz, con cada ocupante, una Entrevista de Incidentes Crticos
(explicndoles que se grababan para facilitar el posterior anlisis y
codificacin) con el fin de identificar aquellos comportamientos propios
del puesto que actualmente desempean.
El objetivo es identificar los comportamientos (competencias) que
diferencian a los mejores en su puesto, es decir, identificar los
comportamientos predictores de la excelencia.
Las entrevistas han sido grabadas en audio y codificadas por los
consultores de Hay en base al Diccionario Genrico de Competencias de
HayGroup.
Las entrevistas han consistido en pedir a cada persona que explicase
situaciones concretas sobre hechos pasados. Estas evidencias de
hechos, pensamientos y/o sentimientos han sido codificados en base al
Diccionario de Competencias de HayMcBer; y esto permitir detectar el
perfil de competencias
del puesto.
En el desarrollo de esta primera fase cabe destacar los siguientes
aspectos:
Alto grado de colaboracin por parte de todos los participantes en
esta fase del proyecto, as como un gran inters tanto por la metodologa
utilizada como por los resultados obtenidos con el estudio.
Cumplimiento de las fechas previstas para la realizacin de las
entrevistas.
Qu es una Entrevista de Incidentes Crticos?
Es un mtodo de evaluacin de gran validez.
Utiliza una tcnica estructurada de exploracin (y no una secuencia
de preguntas) que logra obtener las experiencias del entrevistado tal y
como l las ve.

 Busca los motivos, habilidades y conocimientos que el candidato

realmente tiene y utiliza.
Identifica y muestra lo que hacen los mejores en situaciones propias
de su puesto de trabajo.
Diferencia claramente a los mejores (porque demuestran tener
cualidades ausentes en los dems, o niveles superiores de posesin de
una determinada caracterstica).
Fundamentos de la Entrevista de Incidentes Crticos
La mejor prediccin sobre si una persona demostrar las
competencias requeridas en un puesto es obtener evidencia de que esa
persona ha demostrado esas competencias en el pasado.
8

Fase II: Panel de Expertos

Se realiz un Panel de Expertos con la asistencia de ocho personas,
todas ellas funcionarias de nivel superior, con los siguientes perfiles.
Tres de ellas han desempeado con anterioridad cargos de
Viceconsejera y de Direcciones Generales.
Otras tres personas desempean en la actualidad o han
desempeado con anterioridad cargos de Secretara General Tcnica.
Las dos personas restantes desempean puestos de jefatura de
servicio o de gabinete.
Caractersticas del Panel de Expertos
Se centra en el conocimiento del puesto desde su contexto actual,
incluyendo la perspectiva de un futuro prximo que pueda afectar al
entorno del puesto. El objetivo es conseguir un modelo del puesto que
incluya una visin futura del mismo.
Se utiliza el Diccionario de Competencias Hay/McBer.
El proceso seguido durante el panel fue:
Anlisis del Entorno:
- Cambios que afectarn al sector pblico andaluz
- Estrategia de la Funcin Pblica de Andaluca
Anlisis del Rol de Directivo Pblico:
- Caractersticas de los ocupantes del puesto
- Competencias seleccionadas
- Competencias y caractersticas personales
A continuacin se incluye una sntesis de la informacin obtenida en
relacin a los apartados anteriores:

Anlisis del Entorno

Analizar los cambios que se prev puedan afectar a las
responsabilidades del Puesto. Para ello, se parte del entorno actual y los
cambios que se vislumbran (tambin los derivados de la propia
estrategia).
Cambios que afectarn al Sector Pblico andaluz:
Nuevas, mayores demandas de la sociedad y mayor nivel de exigencia.
Nuevas tecnologas.
Presin del mercado: (Lucha pblico-privado).
Disminucin actividad administracin pblica para empresa pblica
(buscando eficiencia).
Condicionamiento de medios de comunicacin.
Grupos de presin: media.
Demanda ms orientada a la calidad de servicio y al servicio.
Ciudadano tiene ms informacin.
Voluntarismo que se ir incrementando.
Esfuerzo de la Administracin pblica para concienciar en ciertos
aspectos.
Equilibrar demanda necesidad- respuesta.
Mayor flexibilizacin.
Cambios que afectarn a la Funcin Pblica de Andaluca:
Nuevas formas para procesos de seleccin.
Necesidad de creacin de carrera profesional.
Creacin empresas pblicas, agencias.
Proliferacin de fundaciones.
Externalizacin de servicios.
Huida de funcionarios pblicos hacia empresa pblica (niveles altos)
(por temas retributivos).
Sistemas de gestin de RR.HH.
Necesidad de perfiles IDONEOS (adecuacin persona-puesto).
Se diluyen responsabilidades de gestin de equipos por parte de
directivos.
Perfil de Competencias del Directivo de la Administracin
Anlisis del Rol del Directivo Pblico
Caractersticas de los ocupantes del puesto:
CAPACIDAD DE GESTIN:
Gestin de conflictos.
Coordinar los distintos haceres.
Coordinar a los colaboradores.
Liderazgo:

o Direccin.
o Coordinacin.
o Estmulo.
o Negociador, etc.
Incentivar a hacer.
Dirigir y delegar (crear equipo).
Fomentar la responsabilidad personal individual.
Controlar a los colaboradores.
Coordinar el equipo en su formacin y marcar objetivos.
Mantiene unido al equipo.
Despierta confianza de su equipo.
Ayuda a solucionar problemas tcnicos.
VOCACIN PBLICA
Sensibilidad, vocacin, tica, sentido de servicio pblico.
Vocacin de servicio pblico.
VISIN GLOBAL (pensamiento e iniciativa).
Saber imaginar el futuro, ir por delante.
Proactivo: anticipacin, planificacin, etc.
Proactivo.
ORIENTACIN A RESULTADOS
Espritu crtico.
Dinamizador.
Gestin de actividades, planificacin.
COMUNICACIN
Buen transmisor.
COMPRENSIN ORGANIZATIVA
Conocedor integral de la organizacin.
FLEXIBILIDAD
Flexibilidad.
Competencias seleccionadas:
Una vez que los participantes tenan puntos en comn en las
caractersticas que deba tener el Directivo de xito, se entregaron las
definiciones del Diccionario de Competencias Hay McBer para unificar
criterios.
Cada persona escogi 3 competencias crticas y 3 competencias
importantes para el desempeo del puesto. Las competencias crticas se
puntan con 5 puntos y las importantes con 3 puntos para priorizarlas.
Los resultados fueron:

Caractersticas Personales y Competencias

Para contrastar las opiniones antes y despus de hablar en terminologa
de competencias se comprob la correlacin entre las caractersticas
personales identificadas y las competencias ms valoradas.
Competencias no seleccionadas donde se gener debate
Orden obtenido sobre las Competencias ms votadas

Fase III: Anlisis de la informacin

Despus de la realizacin de las Entrevistas de Incidentes Crticos los
consultores de HayGroup llevaron a cabo un proceso de anlisis de la
informacin recogida en las mismas.
Dicho anlisis (codificacin) fue realizado por consultores diferentes a
aquellos que haban realizado las entrevistas con el objeto de evitar el
efecto halo, y conseguir as una total objetividad en el anlisis de las
Entrevistas de Incidentes Crticos.
Los resultados de las entrevistas realizadas a la muestra de ocupantes
son:

Fase IV: Elaboracin del Perfil

En una sesin por parte de todos los consultores de HayGroup que
participaron en las distintas fases de recogida de informacin, se elabor
una primera aproximacin del perfil de competencias. Para ello, se utiliz
la siguiente informacin:
Informacin extrada de las Entrevistas de Incidentes Crticos.
Informacin resultante de los Paneles de Expertos.
Base de Datos de HayGroup.
Se realiz un anlisis estadstico de las Entrevistas de Incidentes
Crticos, comparando los resultados de las personas que tienen un
desempeo excelente en su puesto de trabajo con aquellas personas
cuyo desempeo es promedio.
As, de forma inductiva, se obtuvo la siguiente informacin:
Competencias Diferenciadoras: Son aquellas competencias que estn
ligadas a un desempeo excelente en el Puesto.
Un esquema de la informacin recogida es:
Las diferencias observadas entre la informacin obtenida a travs
de las Entrevistas y Panel respecto al perfil propuesto, se basan en el
expertise del entorno, conocimiento de la funcin pblica y el contraste
con la Base de Datos Hay.

III. PERFIL DE COMPETENCIAS DEL DIRECTIVO DE ADMINISTRACIN

Rol: Funcin Directiva en la Administracin Pblica de Andaluca
En el contexto actual la sociedad exige cada vez mayores niveles de
calidad en los servicios pblicos, una calidad no a cualquier precio sino
con elevadas dosis de efectividad, y una calidad que implica proactividad
en la satisfaccin de nuevas demandas.
Esta prestacin de servicios no puede hacerse sin contar con el
compromiso y los conocimientos de los recursos humanos de las
organizaciones pblicas. En gran medida, son las personas que trabajan
en la administracin pblica los que con sus comportamientos consiguen
la satisfaccin o insatisfaccin
de los ciudadanos a los que prestan los servicios.
Pues bien, son los directivos los encargados de movilizar estas
energas y conocimientos del empleado pblico para alcanzar los niveles
de calidad propuestos, los directivos tienen que desempear las labores
de planificacin, organizacin, direccin y control junto con las funciones
de liderar, comunicar,
motivar, etc. con el fin de conseguir una cultura de trabajo orientada al
cliente / ciudadano.
En las organizaciones privadas existen herramientas ms drsticas para
resolver ciertas situaciones
conflictivas con los empleados; estas
herramientas son ms difciles de poner en marcha en la administracin
pblica, por lo cual las tcnicas para prevenir y gestionar dichos
conflictos han de ser ms intensivamente utilizadas por el directivo
pblico. Lo mismo podra decirse de las herramientas que existen en las
empresas privadas a la hora de reconocer el trabajo de excelencia de
algn colaborador.
En cierto modo, la falta de una tecnologa en gestin de recursos
humanos ms avanzada debera suponer, con afn compensador, una
mayor formacin en el desarrollo de habilidades directivas en el directivo
de la administracin.
Otro factor a sealar es la falta de claridad sobre quin es directivo
pblico en la administracin: cuales son los niveles que ocupa o cuales
son los requisitos de los puestos de trabajo para que puedan ser as
considerados.
Definicin de la Competencia Nivel de Excelencia
Flexibilidad es la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en
distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos.
Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista
encontrados, o bien adaptar el propio enfoque a medida que la situacinlo

requiera, o bien cambiar o aceptar sin problemas los cambios en la propia

organizacin o en las responsabilidades del puesto.
Nivel 4: Adapta su estrategia: Adecua su plan, objetivo o proyecto a la
situacin.
Realiza cambios pequeos o temporales en la propia organizacin o en
otras instituciones para adaptarse a las necesidades de una situacin
especfica.
Identificacin con la Organizacin es la capacidad y voluntad de orientar
los propios intereses y comportamientos hacia las necesidades,
prioridades y objetivos de la Organizacin. Supone actuar de forma que
se consigan los objetivos de la organizacin o se satisfagan las
necesidades de sta. Puede manifestarse al poner la misin de la
Organizacin por delante de las preferencias individuales.
Nivel 3: Apoya a la Organizacin. Acta en favor de la misin y los
objetivos de la Institucin.
Toma decisiones y ajusta sus prioridades a las necesidades de la
organizacin.
Coopera con los dems en el logro de los objetivos organizativos.
Acta pblicamente para adaptarse a la misin.
Pensamiento Analtico es la capacidad de entender una situacin,
desagregndola en partes o identificando sus implicaciones paso a paso.
Incluye el organizar las partes de un problema o situacin de forma
sistemtica, el realizar comparaciones entre diferentes elementos o
aspectos, y el establecer prioridades de una forma racional. Tambin
incluye el entender secuencias temporales y las relaciones causa-efecto
de los hechos.
Nivel 3: Identifica relaciones mltiples.
Desglosa un problema complejo en varias partes.
Es capaz de establecer vnculos causales complejos.
Reconoce varias posibles causas de un hecho o varias consecuencias
de una accin o cadena de acontecimientos.
Analiza las relaciones entre las distintas partes de un problema o
situacin.
Anticipa los obstculos y planifica los siguientes pasos.
Pensamiento Conceptual es la habilidad para identificar en las
situaciones pautas o relaciones que no son obvias, o identificar puntos
clave en situaciones complejas. Incluye la utilizacin de un razonamiento
creativo, inductivo o conceptual.
Nivel 3: Utiliza conceptos complejos.
Analiza las situaciones presentes utilizando los conocimientos
tericos o adquiridos con la experiencia.

Utiliza y adapta adecuadamente los conceptos o principios complejos,

lo que evidencia un patrn de reconocimiento ms sofisticado.
Orientacin a Resultados es la preocupacin por realizar bien un trabajo
o sobrepasar
un estndar. Los estndares pueden ser el propio
rendimiento en el pasado (esforzarse por superarlo), una medida objetiva
(orientacin a un resultado), superar a otros (competitividad), metas
personales que uno mismo se ha marcado o cosas que nadie ha realizado
antes (innovacin). El realizar algo nico y excepcional tambin indica
orientacin a resultados.
Nivel 4: Se fija objetivos ambiciosos y se esfuerza por alcanzarlos.
Realiza cambios para lograr los objetivos marcados. Ambiciosos significa
que hay pocas posibilidades de realizarlos, lo que implica adecuar su
esfuerzo y el de otros en la consecucin del mismo. Asimismo, incluye la
realizacin de comparaciones de su rendimiento actual con otros
pasados.
Iniciativa se refiere a identificar un problema, obstculo u oportunidad
y llevar a cabo acciones para dar respuesta. Es la predisposicin a actuar
de forma proactiva y no slo limitarse a pensar en lo que hay que hacer
en el futuro.
Nivel 4: Se anticipa a medio plazo. Se anticipa y se prepara para
oportunidades o problemas especficos que no son evidentes para otros.
Realiza acciones para crear oportunidades o evitar crisis futuras, con
perspectiva de medio plazo.
Orientacin al Cliente Ciudadano implica el deseo de ayudar o servir a
los clientes,de satisfacer sus necesidades. Significa centrarse en
descubrir o satisfacer las necesidadesde los clientes.
Nivel 5: Aborda las necesidades de fondo del cliente-ciudadano.
Conoce las necesidades, expectativas y demandas del cliente - ciudadano
y/o busca informacin sobre sus verdaderas necesidades yendo ms all
de las inicialmente planteadas. Adecua los productos y/o servicios
disponibles a estas necesidades.
Comprensin de la Organizacin es la capacidad para comprender e
interpretar las relaciones de poder en la organizacin o en otras
instituciones. Implica una capacidad de identificar tanto a aquellas
personas que toman las decisiones como a aquellas quepueden influir
sobre las anteriores: asimismo, significa ser capaz de prever cmo los
nuevos acontecimientos o situaciones afectarn a las personas y grupos
dentro de la organizacin.
Nivel 4: Entiende las relaciones de influencia dentro de la organizacin.
Comprende, describe o utiliza las relaciones de poder e influencia
existentes dentro de la organizacin (alianzas, rivalidades, etc.), con un

sentido claro de lo que es influir en la organizacin. Muestra una clara

comprensin de cmo se influye en la organizacin.
Impacto e Influencia implica la intencin de persuadir, convencer, influir o
impresionara los dems para que contribuyan a alcanzar los objetivos
propios. Est basado en el deseo de causar un efecto especfico en los
dems, una impresin determinada o unaactuacin concreta cuando se
persigue un objetivo.
Nivel 4: Calcula el impacto de sus palabras y acciones. Adapta la
presentacin o discusin para atraer el inters de los dems. Piensa de
antemano en el efecto que una accin o cualquier otro detalle producir
en la imagen que los dems tienen de l. Lleva a cabo acciones inusuales
o singulares especialmente pensadas para producir un impacto
determinado. Se anticipa y prepara para las reacciones de los dems.
Desarrollo de personas implica un esfuerzo constante por mejorar el
aprendizaje o el desarrollo de los dems a partir de un apropiado anlisis
de sus necesidades y de la
organizacin. Se centra en el inters por desarrollar a las personas, no en
el de
proporcionar formacin.
Nivel 3: Da explicaciones / ofrece ayuda. Da instrucciones o
demostraciones, junto con las razones subyacentes, como estrategia de
aprendizaje. Ofrece a los colaboradores ayuda prctica o instrumentos
que les faciliten el trabajo. Hace preguntas, o utiliza medios para
asegurarse que los dems han comprendido bien sus explicaciones o
instrucciones.
Liderazgo supone la intencin de asumir el rol de lder de un grupo o
equipo de trabajo.Implica el deseo de guiar a los dems.
Nivel 3: Promueve la eficacia del grupo. Utiliza estrategias para mantener
alta la motivacin delgrupo y para alcanzar buenos niveles de
productividad. Asimismo, fomenta la obtencin de ideas de los dems
con el fin de promover la eficiencia del grupo o el proceso. Puede incluir
acciones para fomentar el espritu de equipo y as, aumentar su
efectividad.
Trabajo en Equipo y Cooperacin implica la intencin de colaboracin y
cooperacin con otros, formar parte de un grupo, trabajar juntos, como
opuesto a hacerlo individual o competitivamente.
Nivel 3: Solicita opiniones al resto del grupo. Valora sinceramente las
ideas y experiencia de los dems, mantiene una actitud abierta a aprender
de los otros (incluidos sus colaterales y personas a su cargo). Solicita
opiniones e ideas de los dems a la hora de tomar decisiones especficas
o hacer planes. Promueve la cooperacin en el equipo.

ANEXO

Diccionario de Competencias Hay/McBer

Febrero de 2006
Informe elaborado por para el
INSTITUTO ANDALUZ DE ADMINISTRACIN PBLICA
Seccin I: Introduccin
Este es el diccionario de Competencias Hay/McBer actualizado
recientemente: el documento de su clase ms concienzudamente
elaborado del mundo. Hay/McBer lo ha desarrollado en base a sus
investigaciones sobre competencias a lo largo de ms de 20 aos y lo ha
validado a travs de numerosos modelos de competencias, en los que se
han examinado desempeos medios y excelentes de numerosas
empresas de todo el mundo.
Las escalas se han revisado para conseguir mayor claridad, fiabilidad y
validez; todas han sido contrastadas bajo los ms estrictos estndares
empresariales y de investigacin. Cada competencia principal ha servido
para caracterizar con fiabilidad el desempeo superior en una amplia
muestra de organizaciones.
Contenido
Las competencias incluidas en este diccionario se clasifican segn las
siguientes categoras:
1. Competencias principales genricas. Hay 18 competencias genricas
que son utilizadas por todos los codificadores certificados de Hay/McBer
a la hora de definir un modelo de competencias. Todas las Entrevistas de
Incidentes Crticos se codifican segn estas 18. Normalmente un perfil de
competencias elaborado a partir de la investigacin realizada en una
empresa incluir un grupo de estas 18 competencias.
2. Competencias genricas suplementarias y especficas del cliente ciudadano. Estas competencias son vlidas y fiables, pero aparecen con
menos frecuencia en nuestra base de datos de modelos de competencias,
y normalmente en puestos de contribuidores individuales y niveles bajos
de la jerarqua. A efectos de codificacin debern incluirse dentro del
grupo de las principales cuando sea necesario.

N.B.: El diccionario de competencias est protegido por las leyes del

Copyright, y no puede utilizarse sin el permiso de Hay/McBer. Las
competencias utilizadas en los modelos de competencias de clientes ciudadanos siguen siendo posesin de Hay/McBer y no pueden ser
vendidas.

Seccin II: Competencias genricas

1. FLEXIBILIDAD (FLX)
Pregunta clave: Puede la persona cambiar el "chip" o dejar una tarea
cuando las circunstancias as lo requieren?
Flexibilidad es la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en
distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos.
Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista
encontrados, o bien adaptar el propio enfoque a medida que la situacin
lo requiera, o bien cambiar o aceptar sin problemas los cambios en la
propia organizacin o en las responsabilidades del puesto.
Esta persona:
1. Acepta la necesidad de ser flexible. Est dispuesto a cambiar las
propias ideas ante una nueva informacin o evidencia contraria.
Comprende los puntos de vista de los dems.
2. Aplica las normas con flexibilidad. Dependiendo de cada situacin es
flexible al aplicar los procedimientos, adaptndolos para alcanzar los
objetivos globales de la compaa.
3. Adapta su comportamiento. Decide qu hacer basndose en la
situacin. Acta para adaptarse a la situacin o a la persona. (Evaluar con
el nivel 2 si no queda claro que la persona realiza cambios significativos
basados en la situacin).
4. Adapta su estrategia. Adecua su plan, objetivo o proyecto a la
situacin. Realiza cambios pequeos o temporales en la propia
organizacin o en otras instituciones para adaptarse a las necesidades de
una situacin especfica.
Competencias genricas
2. AUTOCONFIANZA (ANZ)
Pregunta clave: Aborda la persona empeos arriesgados o se enfrenta
a otras personas que tienen una posicin superior?
Positivo: Acta con iniciativa y se enfrenta con firmeza en asuntos
importantes.
Negativo: Si no acta con buen criterio o en el momento adecuado, puede
parecer arrogante o provocar ue la gente desconecte. No codificar si
supone un juicio equivocado.

Autoconfianza es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con

xito una tarea o elegir el enfoque adecuado ara realizar un trabajo o
resolver un problema. Incluye el mostrar confianza en las propias
capacidades (por ejemplo, nte nuevas dificultades), decisiones y
opiniones.
Notas para la codificacin: Los niveles 4 y 5 se utilizarn principalmente
para el propio jefe o superior pero no para los ubordinados o colaterales.
Esta persona:
1. Se muestra seguro de s mismo. Trabaja sin requerir supervisin.
Muestra confianza en s mismo, aparece seguro ante os dems.
2. Acta con independencia. Toma decisiones o acta sin necesidad de
consultar o a pesar del desacuerdo manifestado
por compaeros o subordinados. Acta fuera de la autoridad formal.
3. Expresa seguridad en sus capacidades. Se define como un experto,
alguien que saca las cosas adelante. Valora sus apacidades
favorablemente en comparacin con otros. Explcitamente manifiesta su
confianza en su propio juicio. (No alorar con este nivel si dicha confianza
no est basada en actuaciones pasadas).
4. Busca retos o conflictos. Disfruta con los cometidos desafiantes.
Busca nuevas responsabilidades. Habla cuando no est e acuerdo con
sus superiores, clientes - ciudadanos - ciudadanos o personas en una
posicin superior, pero expresa su dsacuerdo de forma educada,
presentando su postura de forma clara y con seguridad.
5. Escoge retos con un alto riesgo. Se enfrenta a sus superiores o clientes
- ciudadanos - ciudadanos de forma contundente, firme o brusca. Se
ofrece para misiones extremadamente desafiantes (personalmente muy
arriesgadas): Me
dijeron que era un suicidio profesional, pero poda con el trabajo y, de
todas formas, lo cog.
Competencias genricas
3. INTEGRIDAD (DAD)
Pregunta clave: Acta la persona segn sus creencias y valores aun
en
situaciones adversas?
Integridad es actuar en consonancia con lo que cada uno considera
importante. Incluye el comunicar las intenciones, ideas y sentimientos
abierta y directamente, y el estar dispuesto a actuar honestamente
incluso en negociaciones difciles con agentes externos.
Notas para la codificacin: Los sentimientos expresados deben ser
importantes para el desarrollo del puesto. No codificar simples quejas o
sentimientos relacionados con las personas (simpatas, antipatas, falta
de respeto, etc.).

Cualquier ejemplo de ocultar informacin o no cumplir compromisos se

podr codificar negativamente (-1). Por tanto, en esta competencia, las
frecuencias podrn ser negativas e indicarn el nmero de veces que se
ha faltado a la integridad.

La persona:
1. Es abierto y honesto en situaciones de trabajo. Reconoce errores
cometidos o sentimientos negativos propios (temor, duda, aprensin,
etc.). Puede expresrselo al entrevistador: "No saba cmo entrevistarle.
Expresa lo que piensa, aunque no sea necesario o sea ms sencillo
callarse.
2. Acta en consecuencia con valores y creencias. Est orgulloso de ser
honrado: saban que yo no permitira eso. Es honesto en las relaciones
con los clientes - ciudadanos: Le dedico tiempo a asegurarme que todo
el mundo acta honesta y ticamente. Si alguien te pide algo y tienes que
pensarlo, probablemente es que eso no est bien. Da a todos un trato
equitativo.
3. Acta segn sus valores, aunque no sea fcil. Admite pblicamente que
ha cometido un error. Dice las cosas aunque puedan molestar a un viejo
amigo: Dije la verdad, aunque fue duro porque siempre habamos sido
compaeros, pero la sucursal necesitaba esos cambios.
4. Trabaja segn sus valores, aunque ello conlleve un importante coste o
riesgo. Se asegura de sealar tanto las ventajas como los inconvenientes
de un trato. Despide o no contrata a una persona que, aunque tiene una
alta productividad, tiene una reputacin dudosa. Da permiso a una
persona que lo est pasando mal a causa del gran estrs, para que se
recupere. Menciona haber abandonado un producto o servicio, por
considerarlo poco tico. Insta a otros en posiciones de poder a que
acten en consonancia con sus valores.
Competencias genricas
4. IDENTIFICACIN CON LA ORGANIZACIN (IDE)
Pregunta clave: Acta la persona de acuerdo con la autoridad, los
estndares, las necesidades y los objetivos de la organizacin?
Identificacin con la Organizacin es la capacidad y voluntad de
orientar los propios intereses y comportamientos hacia las necesidades,
prioridades y objetivos de la organizacin. Supone actuar de forma que se
consigan los objetivos de la organizacin o se satisfagan las necesidades
de sta. Puede manifestarse al poner la misin de la Organizacin por
delante de las preferencias individuales.
Notas para la codificacin: La identificacin o apoyo a la organizacin
debe estar presente para codificar IDE. En ausencia de ello las acciones

pueden considerarse como esfuerzos en pro de los propios intereses u

objetivos.
Esta persona:
1. Intenta encajar en la Organizacin. Se esfuerza por adaptarse y encajar
bien en la Organizacin. Se viste adecuadamente, respeta la forma en que
se hacen las cosas en la organizacin y hace lo que se espera. En esta
organizacin son muy conservadores a la hora de vestir, por lo tanto yo
tambin.
2. Es leal con la Organizacin. Muestra disponibilidad a ayudar a sus
compaeros. Respeta y acepta lo que la autoridad
considera importante. Puede expresar lazos afectivos con la organizacin
o preocupacin acerca de la imagen de sta.
3. Apoya a la Organizacin. Acta en favor de la misin y los objetivos de
la Organizacin. Toma decisiones y ajusta sus prioridades a las
necesidades de la organizacin. Coopera con los dems en el logro de los
objetivos organizativos. Acta pblicamente para adaptarse a la misin.
4. Hace concesiones profesionales o personales en favor de la
Organizacin. Pone las necesidades de la organizacin por delante de las
suyas (identidad profesional, preferencias, prioridades, intereses
familiares, etc.) O bien apoya las decisiones que benefician a toda la
organizacin aunque puedan resultar impopulares o vayan en contra de
suunidad a corto plazo.
Competencias genricas
5. PENSAMIENTO ANALTICO (ANA)
Pregunta clave: Entiende la persona las relaciones causa-efecto?
Pensamiento Analtico es la capacidad de entender una situacin,
desagregndola en pequeas partes o identificando sus implicaciones
paso a paso. Incluye el organizar las partes de un problema o situacin de
forma sistemtica, el realizar
comparaciones entre diferentes elementos o aspectos, y el establecer
prioridades de una forma racional. Tambin incluye el entender las
secuencias temporales y las relaciones causa-efecto de los hechos.
Esta persona:
1. Desglosa los problemas. Desglosa los problemas o situaciones sin
atribuirles ninguna valoracin concreta. Realiza una lista de asuntos a
tratar sin asignarles un orden o prioridad determinados.
2. Identifica relaciones bsicas. Descompone los problemas en partes.
Establece relaciones causales sencillas (A causa B), o identifica los pros
y contras de las decisiones. Marca prioridades en las tareas segn su
orden de importancia.
3. Identifica relaciones mltiples. Desglosa un problema complejo en
varias partes. Es capaz de establecer vnculos causales complejos.
Reconoce varias posibles causas de un hecho, o varias consecuencias de

una accin o una cadena de acontecimientos (A causa B causa C causa

D). Analiza las relaciones entre las distintas partes de un problema o
situacin.
Anticipa los obstculos y planifica los siguientes pasos (Codificar con el
nivel 2 si no se est seguro de la complejidad del problema o de la
situacin).
4. Realiza planes o anlisis complejos. Utiliza diversas tcnicas para
desglosar los problemas complejos en las partes que lo componen.
Utiliza diversas tcnicas de anlisis para identificar varias soluciones, y
sopesa el valor de cada una de ellas.
(Este nivel es ms que la simple descomposicin de problemas del nivel
3. Codificar con este nivel 4 cuando las relaciones causales mltiples
tengan ms de una posible solucin).
Competencias genricas
6. PENSAMIENTO CONCEPTUAL (CON)
Preguntas clave: Encuentra la persona pautas, relaciones o modelos?
Consigue hacer un todo de las distintas partes?
Encuentra nuevas formas de ver las cosas?
Pensamiento Conceptual es la habilidad para identificar en las
situaciones pautas o relaciones que no son obvias o identificar puntos
clave en situaciones complejas. Incluye la utilizacin de un razonamiento
creativo, inductivo o conceptual.
Esta persona:
1. Utiliza reglas bsicas. Utiliza criterios bsicos, el sentido comn y las
experiencias vividas para identificar problemas. Reconoce cuando una
situacin presente es igual a una situacin pasada.
2. Reconoce modelos o pautas. Identifica pautas, tendencias o lagunas en
la informacin que maneja. Reconoce e identifica las similitudes entre una
nueva situacin y algo que ocurri en el pasado.
3. Utiliza conceptos complejos. Analiza las situaciones presentes
utilizando los conocimientos tericos o adquiridos con la experiencia.
Utiliza y adapta adecuadamente los conceptos o principios complejos
aprendidos, por ejemplo, el control de
procesos estadsticos, los anlisis demogrficos, TQM, los estilos de
direccin, el clima organizativo, etc. Esto evidencia un
patrn de reconocimiento ms sofisticado.
4. Clarifica datos o situaciones complejas. Hace que las situaciones o
ideas complejas estn claras, sean simples y comprensibles. Integra
ideas, dato clave y observaciones, presentndolos de forma clara y til.
Redefine en una forma ms sencilla los conocimientos o los datos
existentes. (El codificador deber buscar evidencia de la habilidad de ver
una pauta sencilla dentro de una informacin muy compleja).

5. Crea nuevos conceptos. Para explicar situaciones o resolver

problemas, desarrolla conceptos nuevos (no aprendidos en la formacin
o experiencia previa) y que no resultan obvios para los dems. (Para
codificar con el nivel 5, se deber estar convencido de que el concepto es
nuevo y tener evidencia de ello.)
Competencias genricas
7. BSQUEDA DE INFORMACIN (BUS)
Pregunta clave: Va la persona ms all de lo obvio y busca informacin
activamente?
Bsqueda de Informacin es la inquietud y la curiosidad constante por
saber ms sobre cosas, hechos o personas. Implica buscar informacin
ms all de las preguntas rutinarias o de los que se requiere en el puesto.
Puede implicar el escarbar o pedir una informacin concreta, el resolver
discrepancias haciendo una serie de preguntas, o el buscar informacin
variada sin un objetivo concreto, que pueda ser til en el futuro.
Notas para la codificacin: Los niveles 1,2 y 5 deben hacerse
personalmente. Los niveles 3 y 4 pueden delegarse y aun as contar
para los directivos.
Esta persona:
1. Pregunta. Hace preguntas directas a las personas que estn presentes
o que se supone conocen la situacin como las personas directamente
implicadas, aunque no estn presentes. Utiliza la informacin que est a
mano o consulta las fuentes de informacin disponibles.
2. Indaga personalmente. Aborda personalmente el esclarecimiento de
una situacin o problema cuando normalmente no se hara. Encuentra a
las personas ls cercanas al problema y les hace preguntas. Pregunta:
Qu ocurri?.
3. Profundiza en el tema. Hace preguntas para ahondar en la raz de una
situacin, problema u oportunidad, para ir ms all de lo evidente.
Recurre a personas que no estn personalmente involucradas en la
situacin o problema para conocer sus perspectivas, informacin bsica,
experiencias, etc. No se queda satisfecho con la primera respuesta,
averigua por qu las cosas ocurrieron.
4. Investiga. Realiza un trabajo sistemtico en un determinado lapso de
tiempo para obtener la mxima y mejor informacin posible de todas las
fuentes disponibles. Obtiene informacin a travs de peridicos, revistas,
bases de datos, estudios de mercado, financieros o de la competencia.
5. Usa sistemas de informacin propios. Ha puesto en marcha
personalmente sistemas o prcticas que permiten recoger informacin de
forma habitual (management by walking around, reuniones informales
peridicas, lectura de ciertas publicaciones, etc.). Hace que otras
personas recojan informacin de forma habitual y se la proporcionen.

Competencias genricas
8. ORIENTACIN AL LOGRO (LOG)
Preguntas clave:
Se esfuerza la persona por alcanzar o sobrepasar unos objetivos?
Asume riesgos calculados para obtener un beneficio concreto?
Orientacin al Logro es la preocupacin por realizar bien el trabajo o
sobrepasar un estndar. Los estndares pueden ser el propio rendimiento
en el pasado (esforzarse por superarlo), una medida objetiva (orientacin
a resultados), superar a otros (competitividad), metas personales que uno
mismo se ha marcado o cosas que nadie ha realizado antes (innovacin).
El realizar algo nico y excepcional tambin indica Orientacin al Logro.
Esta persona:
1. Quiere hacer bien el trabajo. Intenta realizar el trabajo bien o
correctamente. Expresa frustracin ante la ineficacia o la prdida de
tiempo (por ejemplo: lamenta haber perdido el tiempo y quiere hacerlo
mejor) aunque no realice mejoras concretas.
2. Crea sus propios estndares en el trabajo. Utiliza sus propios sistemas
para medir y comparar sus resultados con sus propios estndares (no
impuestos por la empresa). Puede emplear nuevos mtodos o formas de
conseguir los objetivos impuestos por la empresa. (Codificar
especialmente por el inters espontneo por medir sus resultados de
trabajo).
3. Mejora el rendimiento. Hace cambios especficos en el sistema o en sus
propios mtodos de trabajo para conseguir mejoras en el rendimiento sin
establecer una meta especfica (por ejemplo: encuentra formas mejores,
ms rpidas, menos caras o ms eficientes de hacer las cosas; mejora la
calidad, la satisfaccin del cliente - ciudadano, el clima laboral, los
ingresos obtenidos...). (La mejora debe ser notable y medible. Codificar
con este nivel aunque el resultado no se conozca an, o aunque sea
menos exitoso de lo deseado).
4. Se fija objetivos ambiciosos y se esfuerza por alcanzarlos. Ambiciosos
significa que hay un 50% de posibilidades de alcanzar el objetivo, lo cual
es difcil pero no imposible. O bien realiza comparaciones de su
rendimiento actual con otros pasados (por ejemplo: "cuando me hice
cargo de esto, la eficacia era del 25%, actualmente es de un 85%). (Los
objetivos
que no sean a su vez retadores y alcanzables debern codificarse como
nivel 2, como evidencia de que se preocupa por superar un estndar. Si
se codifica con nivel 4, no codificar con nivel 3 las acciones o actividades
dentro de la misma historia).
5. Realiza anlisis coste-beneficio. Toma decisiones y establece
prioridades y objetivos sopesando "recursos utilizados y resultados
obtenidos". Hace continuas referencias al beneficio potencial, a la
rentabilidad o al anlisis coste-beneficio. Analiza los resultados

empresariales. (Para codificar con este nivel, la persona debe: (1) Hacer
mencin especfica de los costes, (2) de los beneficios y (3) de una
decisin en base a la comparacin de ambos).
6. Asume riesgos empresariales calculados. Compromete recursos
importantes y/o tiempo para mejorar los resultados, es decir, mejorar el
desempeo, alcanzar objetivos ambiciosos, etc. (Para codificar con este
nivel tiene que haber evidencia de los niveles anteriores, para recoger la
riqueza y profundidad de esta competencia)

Competencias genricas 9. INICIATIVA (INI)

Pregunta clave: Se anticipa la persona a las necesidades y
oportunidades futuras y acta en consecuencia?
Iniciativa se refiere a:
1) Identificar un problema, obstculo u oportunidad y
2) llevar a cabo acciones para dar respuesta a ellos.
Por tanto, puede verse la Iniciativa como la predisposicin a actuar de
forma proactiva y no slo limitarse a pensar en lo que hay que hacer en el
futuro. El marco temporal de esta escala va desde terminar proyectos
pasados o actuales hasta la bsqueda de nuevas oportunidades. (No est
incluido la elaboracin de planes o presupuestos anuales).
Esta persona:
1. Aborda oportunidades o problemas presentes. Reconoce las
oportunidades y acta en consecuencia o supera obstculos para
resolver problemas presentes, actuando en el plazo de 1 2 das.
2. Es decisivo en situaciones de crisis. Acta rpida y decididamente en
una crisis, (cuando la norma sera esper r, estudiar la situacin o ver si
se resuelve por s sola).
3. Se anticipa 1-3 meses. Crea oportunidades o minimiza problemas
potenciales mediante un esfuerzo extra (viaje o visita especial, nuevo
proyecto) actuando en un plazo de 1 a 3 meses.
4. Se anticipa 4-12 meses. Se anticipa y se prepara para oportunidades o
problemas especficos que no son evidentes para otros. Realiza acciones
para crear oportunidades o evitar crisis futuras, con una antelacin de 4 a
12 meses.
5. Se anticipa ms de 1 ao. Se anticipa a las situaciones en 1-2 aos o
ms, acta para crear oportunidades o evitar problemas que no son
evidentes para los dems.
Competencias genricas
10. ORIENTACIN AL CLIENTE - CIUDADANO (CLI)
Pregunta clave: Acta la persona en beneficio del cliente - ciudadano?
Orientacin al Cliente - Ciudadano implica un deseo de ayudar o servir a
los clientes - ciudadanos, de satisfacer sus necesidades. Significa

centrarse en descubrir o satisfacer las necesidades de los clientes ciudadanos.

Notas para la codificacin: Cliente - Ciudadano ha de entenderse en
sentido amplio: clientes - ciudadanos finales, distribuidores o clientes ciudadanos internos. Del nivel 1 al 4 la persona acta reactivamente ante
el cliente - ciudadano.
Los niveles 5 y 6 se refieren a conductas proactiva o propias de un rol
de asesor.
Esta persona:
1. Lleva un seguimiento. Responde a las preguntas, quejas o problemas
que el cliente - ciudadano le plantea y le mantiene informado sobre el
avance de sus proyectos (pero no investiga sobre los problemas
subyacentes del cliente).
2. Mantiene una comunicacin fluida. Mantiene una comunicacin
permanente con el cliente - ciudadano para conocer sus necesidades y su
nivel de satisfaccin. Ofrece al cliente - ciudadano informacin til. Da
servicio al cliente - ciudadano de forma cordial.
3. Se compromete personalmente. Se responsabiliza personalmente de
subsanar los problemas del cliente - ciudadano. Resuelve los problemas
con rapidez y sin presentar excusas.
4. Se preocupa por el cliente - ciudadano. Mantiene una actitud de total
disponibilidad con el cliente - ciudadano, especialmente cuando ste
atraviesa perodos difciles (por ejemplo: ofrece su telfono particular al
cliente - ciudadano, le indica cmo localizarle o le dedica tiempo extra).
Hace ms de lo que normalmente el cliente - ciudadano espera.
5. Aborda las necesidades de fondo del cliente - ciudadano. Conoce el
negocio del cliente - ciudadano y/o busca informacin sobre sus
verdaderas necesidades yendo ms all de las inicialmente expresadas.
Adecua los productos o servicios disponibles a estas necesidades.
6. Tiene perspectiva de largo plazo. Trabaja con una perspectiva de largo
plazo a la hora de resolver los problemas del cliente - ciudadano. Si es
necesario sacrifica "el hoy por el maana". Busca beneficios a largo plazo
para el cliente - ciudadano. Acta como consejero de confianza,
involucrndose en el proceso de toma de decisiones. Tiene opinin
propia sobre las necesidades, problemas y oportunidades de un cliente ciudadano y sobre la viabilidad de las soluciones. Acta segn esta
opinin (por ejemplo: recomienda nuevos y diferentes enfoques distintos
a los solicitados por el cliente - ciudadano).
Competencias genricas
11. COMPRENSIN INTERPERSONAL (COM)
Pregunta clave: Es consciente esta persona de lo que los dems
sienten y piensan aunque no lo digan?

Comprensin Interpersonal implica querer entender a los dems. Es la

habilidad para escuchar, entender correctamente los pensamientos,
sentimientos o preocupaciones de los dems aunque no se expresen
verbalmente o seexpresen parcialmente. Esta competencia mide la
creciente complejidad y profundidad que supone entender a los dems;
puede tambin incluir la sensibilidad intercultural.
Esta persona:
1. Entiende los sentimientos o su razn. Capta los sentimientos de una
persona en un momento dado o su razn explcita, pero no ambas cosas.
2. Entiende los sentimientos y su razn. Entiende a la vez los
sentimientos de los dems y su razn explcita.
3. Entiende los porqus. Entiende el sentido o el porqu los dems actan
en ese momento de una determinada manera, aunque estos no lo
expliquen o lo hagan de una forma incompleta o imprecisa, o bien
consigue que los dems voluntariamente acten en la direccin que l
quiere; es decir, utiliza su comprensin de los otros para lograr que
acten en la forma que l desea.
4. Comprende las razones de fondo. Entiende los problemas de fondo de
los dems. Comprende las razones principales de los sentimientos,
preocupaciones y comportamientos ms arraigados de otras personas. O
bien da una visin completa de los puntos fuertes y dbiles de los dems.
Competencias genricas
12. COMPRENSIN DE LA ORGANIZACIN (ORG)
Pregunta clave: Es la persona sensible a la realidad de las tramas
informales y la estructura formal de la organizacin?
Conocimiento Organizativo es la capacidad para comprender e interpretar
las relaciones de poder en la propia empresa o en otras organizaciones
(clientes - ciudadanos, proveedores, etc.). Ello implica una capacidad de
identifica tanto a aquellas personas que toman las decisiones como a
aquellas otras que pueden influir sobre las anteriores; asimismo, significa
ser capaz de prever cmo los nuevos acontecimientos o situaciones
afectarn a las personas y grupos dentro de la organizacin.
Notas para la codificacin: Los niveles 3 y 4 se refieren a la comprensin
de cmo la organizacin piensa y se comporta. El nivel 5 se refiere a por
qu las organizaciones se comportan de una manera determinada en
funcin tanto de influencias internas como externas. Cuando aparecen
niveles muy altos de Impacto e Influencia referidos a una organizacin,
hay suficiente evidencia para codificar por ORG tambin.
Esta persona:
1. Comprende la estructura formal. Identifica o utiliza la estructura formal
o jerrquica de una organizacin, la "cadena de mando", las normas, los
procedimientos operativos establecidos, etc.

2. Comprende la estructura informal. Comprende (o utiliza) las estructuras

informales (identificar a las personas clave, a las que influyen sobre las
decisiones ...). Aplica este conocimiento cuando la estructura formal no
funciona como debiera.
3. Comprende el clima y la cultura. Identifica (o utiliza) las limitaciones
organizativas no explcitas -lo que se puede o no hacer segn la posicin
de cada uno y el momento. Identifica y utiliza las pautas culturales y el
lenguaje de la compaa que obtendr la mejor respuesta.
4. Entiende las relaciones de influencia dentro de la empresa. Comprende,
describe, o utiliza las relaciones de poder e influencia existentes dentro
de la organizacin (alianzas, rivalidades) con un sentido claro de lo que
es influir en la organizacin. Muestra una clara comprensin de cmo se
influye en la organizacin.
5. Comprende asuntos de fondo de la empresa. Comprende (y aborda) las
razones que motivan determinados comportamientos organizativos o los
problemas de fondo, oportunidades o fuerzas de poder no obvias que
afectan a la compaa (por ejemplo tendencias actuales del mercado,
cambios demogrficos, polticas sindicales, acontecimientos polticos
que afectan a las oportunidades de mercado).
Competencias genricas
13. IMPACTO E INFLUENCIA (IMP)
Pregunta clave: Utiliza la persona deliberadamente estrategias o tcticas
de influencia?
Impacto e Influencia implica la intencin de persuadir, convencer, influir o
impresionar a los dems para que contribuyan a alcanzar los objetivos
propios. Est basado en el deseo de causar un efecto especfico en los
dems, una impresin determinada o una actuacin concreta cuando se
persigue un objetivo.
Notas para la codificacin: Los niveles 2 y 3 se refieren a medidas de
persuasin poco sofisticadas (el mismo comentario se puede hacer a otra
persona en una situacin similar). En los niveles 4 a 6 los argumentos se
adaptan a las situaciones concretas, e implican cierta Comprensin
Interpersonal y/o Conocimiento Organizativo. Una o ambas pueden
codificarse tambin si hay suficiente evidencia. Si una persona utiliza
distintos enfoques para un mismo problema, codificar con el nivel 5 6.
No codificar estas acciones por separado.
Esta persona:
1. Demuestra la intencin aunque no acte. Intenta producir un impacto
determinado sobre los dems; muestra preocupacin por la reputacin, el
status, la apariencia, etc., pero no lleva a cabo ninguna accin concreta.
2. Utiliza una nica accin para persuadir. Utiliza directamente la
persuasin en una discusin o presentacin sin llegar a adaptar los
argumentos al nivel o a los intereses de su interlocutor (por ejemplo: hace

referencia a razones, datos, sus motivaciones personales, usa ejemplos

concretos, grficos, demostraciones, etc.).
3. Utiliza acciones mltiples para persuadir. Elabora varios argumentos o
puntos de vista para una presentacin o discusin, an sin tomar en
consideracin el nivel o los intereses de su interlocutor. Incluye la
preparacin cuidadosa de los datos para una presentacin o la
elaboracin de dos o ms argumentos en una presentacin o discusin.
4. Calcula el impacto de las palabras o acciones. Adapta la presentacin o
discusin para atraer el inters de los dems. Piensa de antemano en el
efecto que una accin o cualquier otro detalle producir en la imagen que
los dems tienen de l. Lleva a cabo acciones inusuales o singulares
especialmente pensadas para producir un impacto determinado. Se
anticipa y se prepara para las reacciones de los dems.
5. Utiliza influencias indirectas. Usa cadenas de influencia indirectas: Con
A se obtiene B, B nos llevar a C, etc. Utiliza una estrategia formada por
diferentes y sucesivas acciones para influir en los dems, adaptando
cada accin al interlocutor implicado. Utiliza expertos u otras personas
para influir.
6. Utiliza estrategias de influencia complejas. Fomenta coaliciones para
apoyar ideas, consigue apoyo "entre bastidores", da o retiene
informacin para crear determinados efectos, utiliza habilidades de
conduccin de grupos para guiar o dirigir aun grupo de personas.
Competencias genricas
14. DESARROLLO DE INTERRELACIONES (INT)
Pregunta clave: Se esfuerza la persona por entablar y mantener
relaciones personales?
Desarrollo de Interrelaciones consiste en actuar para establecer y
mantener relaciones cordiales, recprocas y clidas o redes de contacto
con distintas personas.
Notas para la codificacin: En el caso de directivos de grandes
compaas, habr que valorar tambin las relaciones internas como
complemento de los procedimientos de trabajo formales. Para ventas, alta
tecnologa y organizaciones de investigacin, se observar esta
competencia sobre todo en situaciones externas a la compaa.
Esta persona:
1. Mantiene contactos informales. Mantiene contactos informales con los
dems adems de los contactos requeridos por razones de trabajo.
Incluye charlas amistosas sobre el trabajo, los hijos, deportes, noticias,
etc.
2. Entabla frecuentemente relaciones informales. Entabla relaciones con
un amplio crculos de amigos y conocidos. Puede establecer relaciones
amistosas con asociados, clientes - ciudadanos u otras personas en
clubes, restaurantes, espectculos, deportes, etc.

3. Mantiene contactos sociales. Toma la iniciativa para mejorar y

fortalecer sus "relaciones amistosas" con colegas o clientes ciudadanos, fuera del mbito de la organizacin. Participa activamente en
distintos eventos sociales. De vez en cuando invita a sus colegas o
clientes - ciudadanos a su casa o acude a las suyas.
4. Entabla amistad. Entabla amistad revelando cosas personales como
medio para desarrollar el entendimiento y la cercana. Reconoce que un
amigo le proporcion informacin o un contacto y que le sirvi para
alcanzar un objetivo de negocio.
5. Hace slidas amistades. Establece slidas amistades como se
demuestra por el hecho de que un amigo testifica en su
favor, le apoya o le ayuda a alcanzar un objetivo de negocio determinado.
Competencias genricas
15. DESARROLLO DE PERSONAS (DES)
Preguntas clave:
Trabaja la persona para desarrollar las caractersticas (no solo las
habilidades) a largo plazo de los dems?
Desarrollo de Personas implica un esfuerzo constante por mejorar el
aprendizaje o el desarrollo de los dems a partir de un apropiado anlisis
de sus necesidades y de la organizacin. Se centra en el inters por
desarrollar a las personas, no en el de proporcionar formacin.
Notas para la codificacin. La intencin de desarrollar a las personas
debe ser clara. Esto es muy importante para los niveles bajos de DES, que
se podran si no confundirse con los niveles ms bajos de Direccin de
Personas (DIR). La intencin de desarrollar es lo que diferencia a ambas.
Esta persona:
1. Expresa expectativas positivas. Hace comentarios positivos sobre el
desarrollo de los dems. Se refiere a las habilidades actuales y futuras y/o
el potencial para aprender, incluso en casos difciles. Cree que las
personas quieren y pueden aprender para mejorar su rendimiento.
2. Da instrucciones detalladas. Dedica tiempo para explicar a los dems
cmo realizar los trabajos y/o hacer demostraciones prcticas. Da
instrucciones detalladas y les ofrece sugerencias para ayudarles.
3. Da explicaciones/ofrece ayuda. Da instrucciones o demostraciones,
junto con las razones subyacentes, como estrategia de aprendizaje.
Ofrece a los colaboradores ayuda prctica o instrumentos que les
faciliten el trabajo (por ejemplo: recursos adicionales, herramientas,
informacin, consejo de expertos...). Hace preguntas, pruebas o tests o
utiliza medios para asegurarse de que los dems han comprendido bien
sus explicaciones o instrucciones.
4. Da feed-back. Da "feedback" positivo o mixto como estrategia de
desarrollo. Anima y motiva a los dems despus de un contratiempo o
revs. Da feedback negativo en trminos de comportamientos concretos y
sin desacreditar personalmente, y expresa su confianza en que se

mejorar en el futuro, o bien ofrece sugerencias especficas para que

mejorar.
5. Fomenta el aprendizaje y la formacin a largo plazo. Proporciona
formacin, o experiencias en el trabajo que sirvan para adquirir nuevas
capacidades o habilidades. Hace que las personas lleguen a la solucin
de los problemas en lugar de darles simplemente la respuesta. Este nivel
no se refiere a realizar cursos de formacin simplemente porque est
establecido. Puede incluir detectar necesidades de formacin y establecer
nuevos programas o materiales para satisfacerlas.
Competencias genricas
16. DIRECCIN DE PERSONAS (DIR)
Pregunta
clave:
Establece
la
persona
decomportamiento y se los exige a los dems?

firmes

estndares

Direccin de Personas implica la intencin de hacer que otras personas

acten segn nuestros deseos utilizando apropiada y adecuadamente el
poder personal o la autoridad que el puesto nos confiere. Incluye el "decir
a los dems lo que tienen que hacer".
El estilo vara segn lo requieran las circunstancias o las personas, desde
firme y directivo hasta exigente o incluso amenazante. El intentar razonar,
persuadir o convencer a los dems para que hagan algo es Impacto e
Influencia (IMP),
Esta persona:
1. Da instrucciones. Da a las personas las instrucciones adecuadas,
dejando razonablemente claras las necesidades y exigencias. Delega
explcitamente tareas rutinarias para poder dedicarle tiempo a asuntos de
mayor consideracin.
2. Establece lmites. Deniega con firmeza peticiones no razonables de los
dems o establece lmites a su comportamiento. Puede manipular
situaciones para limitar las opciones de los dems o forzarles a que
proporcionen los recursos deseados.
3. Exige alto rendimiento. Establece unilateralmente estndares y exige
un elevado nivel de rendimiento, calidad o recursos Insiste en que se
cumplan sin que se cuestionen sus rdenes o demandas.
4. Publicita los niveles de rendimiento alcanzados. Compara pblicamente
los objetivos individuales alcanzados con los establecidos (por ejemplo:
resultados de ventas vs. objetivos individuales, sealando en rojo las
discrepancias).
5. Responsabiliza a las personas de su rendimiento. Compara
sistemticamente el rendimiento con los estndares. Establece
consecuencias y confronta abiertamente a los dems para tratar los
problemas de rendimiento que estos plantean.
Competencias genricas

17. LIDERAZGO (LID)

Pregunta clave: Dirige la persona a un grupo de gente de forma que
trabajen juntos eficientemente?
Liderazgo supone la intencin de asumir el rol de lder de un grupo o
equipo de trabajo. Implica el deseo de guiar a los dems. El liderazgo
suele estar, pero no lo est siempre, asociado a posiciones que tienen
una autoridad formal. El equipo debe considerarse en sentido amplio
como cualquier grupo en el que la persona asume el papel de lder. Debe
contrastarse con la competencia de Trabajo en Equipo y Cooperacin.
Notas para la codificacin: El liderazgo es similar al estilo de direccin
orientativo. Los niveles 1 y 2 reflejan el rol tpico de jefe. Los niveles 3 y
superiores suponen el asumir un papel de liderazgo mucho ms fuerte y
vigoroso.
Esta persona:
1. Lidera bien las reuniones. Establece el orden del da y los objetivos de
las reuniones, controla el tiempo, asigna los turnos de palabra, etc.
2. Mantiene a las personas informadas. En un papel de lder, mantiene
informadas a las personas que pueden verse afectadas por una decisin
aunque no sea necesario dar la informacin. Se asegura que el grupo
dispone de toda la informacin necesaria. Puede explicar las razones que
han llevado a tomar una decisin.
3. Promueve la eficacia del equipo. Utiliza estrategias complejas para
mantener alta la motivacin del grupo y para alcanzar buenos niveles de
productividad (decisiones de contratacin y despido, asignacin de
trabajos al equipo, formacin, etc).
Puede codificarse el obtener ideas de los dems si se expresa claramente
la intencin de promover la eficiencia del grupo o el proceso. Puede
incluir acciones para fomentar el espritu de equipo (Ver Liderazgo y
Comunicacin) y as aumentar su efectividad.
4. Cuida del grupo. Protege al grupo y defiende su reputacin. Se asegura
que las necesidades del grupo estn cubiertas
(obtiene los recursos, el personal o la informacin, que el grupo necesite).
5. Se posiciona como lder. Se asegura de que los dems participan de
sus objetivos, misin, clima, polticas, etc. Acta como modelo a seguir
por los dems. Se asegura de que las tareas del grupo se realizan. Es un
lder con credibilidad.
6. Comunica una visin de futuro convincente. Tiene un carisma genuino,
comunica una visin de futuro que genera entusiasmo, ilusin y
compromiso con el proyecto o la misin del grupo.
Competencias genricas
18. TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIN (TRA)
Pregunta clave: Acta la persona para facilitar el funcionamiento del

grupo del que es parte?

Trabajo en Equipo y Cooperacin implica la intencin de colaboracin y
cooperacin con otros, formar parte de un grupo, trabajar juntos, como
opuesto a hacerlo individual o competitivamente. Para que esta
competencia sea efectiva, la intencin debe ser genuina. Puede
considerarse siempre que el ocupante del puesto sea miembro de un
grupo quefuncione como un equipo. Equipo, como en el caso de
Liderazgo, se define de forma amplia como un grupo de personas que
trabaja en procesos, tareas u objetivos compartidos.
Notas para la codificacin: Aqu debe valorarse el trabajo como miembro
de un grupo y no como lder del mismo. Por ejemplo, el nivel 5 indica la
labor de apoyo de un colateral al grupo, no la direccin del lder.
Esta persona:
1. Coopera. Participa de buen grado en el grupo, apoya las decisiones del
mismo, es un buen jugador del equipo, realiza la parte del trabajo que le
corresponde. Como miembro de un equipo, mantiene a los dems
miembros informados y al corriente
de temas que les afecten (procesos, acciones individuales o
acontecimientos). Comparte con ellos toda la informacin importante o
til.
2. Expresa expectativas positivas del equipo. Habla bien de los dems
miembros del grupo, expresando expectativas positivas respecto a sus
habilidades, aportaciones, etc. Demuestra respeto por la inteligencia de
los dems al recurrir al razonamiento.
3. Solicita opiniones al resto del grupo. Valora sinceramente las ideas y
experiencia de los dems, mantiene una actitud abierta a aprender de los
otros (incluidos sus colaterales y personas a su cargo). Solicita opiniones
e ideas de los dems a la hora de tomar decisiones especficas o hacer
planes. Promueve la cooperacin en el equipo.
4. Anima y motiva a los dems. Reconoce pblicamente el mrito de los
miembros del grupo que han trabajado bien. Anima y capacita a los
dems, hacindoles sentirse fuertes e importantes.
5. Desarrolla el espritu de equipo. Acta para desarrollar un ambiente de
trabajo amistoso, un buen clima y espritu de cooperacin (celebra
reuniones y crea smbolos de identidad en el grupo). Resuelve los
conflictos que se puedan producir
dentro del equipo. Defiende la identidad y buena reputacin del grupo
frente a terceros.

RESUMEN DE LAS COMPETENCIAS GENRICAS

1. FLEXIBILIDAD
Pregunta clave: Puede la persona cambiar el "chip" o dejar una tarea
cuando las circunstancias as lo requieren?

2. AUTOCONFIANZA
Pregunta clave: Aborda la persona empeos arriesgados o se enfrenta a
otras personas que tienen una posicin superior?
3. INTEGRIDAD
Pregunta clave: Acta la persona segn sus creencias y valores aun en
situaciones difciles?
4. IDENTIFICACIN CON LA ORGANIZACIN
Pregunta clave: Acta la persona de acuerdo con la autoridad, los
estndares, las necesidades y los objetivos de la organizacin?
5. PENSAMIENTO ANALTICO
Pregunta clave: Entiende la persona las relaciones causa-efecto?
6. PENSAMIENTO CONCEPTUAL
Preguntas clave: Encuentra la persona pautas, relaciones o modelos?
Consigue hacer un todo de las distintas partes? Encuentra nuevas
formas de ver las cosas?
7. BSQUEDA DE INFORMACIN
Pregunta clave: Va la persona ms all de lo obvio y busca informacin
activamente?
8. ORIENTACIN AL LOGRO
Preguntas clave: Acta la persona para alcanzar o sobrepasar los
objetivos? Asume riesgos calculados para obtener un beneficio
concreto?
9. INICIATIVA
Pregunta clave: Se anticipa la persona a
oportunidades futuras y acta en consecuencia?

las

necesidades

Perfil de Competencias del Directivo de la Administracin

Hay/McBer 39
10. ORIENTACIN AL CLIENTE CIUDADANO
Pregunta clave: Acta la persona en nombre del cliente - ciudadano?
11. COMPRENSIN INTERPERSONAL
Pregunta clave: Es consciente esta persona de lo que los dems sienten
y piensan aunque no lo digan?
12. CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO
Pregunta clave: Es la persona sensible a la realidad de las tramas
informales y la estructura formal de la organizacin?
13. IMPACTO E INFLUENCIA

Pregunta clave: Utiliza la persona deliberadamente estrategias o tcticas

de influencia?
14. DESARROLLO DE INTERRELACIONES
Pregunta clave: Se esfuerza la persona por entablar y mantener
relaciones personales?
15. DESARROLLO DE PERSONAS
Pregunta clave: Trabaja la persona para desarrollar las caractersticas
(no solo las habilidades) a largo plazo de los dems?

16. DIRECCIN DE PERSONAS

Pregunta clave: Establece la persona estndares de comportamiento y
se los inculca a los dems?
17. LIDERAZGO
Pregunta clave: Dirige la persona a un grupo de gente de forma que
trabajen juntos eficientemente?
18. TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIN
Pregunta clave: Acta la persona para facilitar la operatividad del grupo
del que es parte?
COMPETENCIAS SUPLEMENTARIAS
Las siguientes competencias son vlidas y fiables, pero menos
frecuentes que las anteriores. Normalmente se encuentran en puestos de
nivel medio-bajo, mandos intermedios y puestos de fabricacin y
produccin. Las competencias suplementarias son:
Preocupacin por el Orden y la Calidad (ORD)
Autocontrol (AUT)
Competencias suplementarias
PREOCUPACIN POR EL ORDEN Y LA CALIDAD (ORD)
Pregunta clave: Presta la persona atencin a los pequeos detalles y los
organiza?
Preocupacin por el Orden y la Calidad se refleja en la preocupacin
continua para reducir la incertidumbre del medio que nos rodea. Se
expresa en formas como el seguimiento y la revisin del trabajo y la
informacin, y en lainsistencia en la claridad de los roles y funciones
asignadas.
Esta persona:

1. Muestra preocupacin por el orden y la claridad. Se esfuerza en

conseguir claridad. Quiere que el espacio de trabajo, los roles, las
expectativas, las tareas y los datos estn claros, y a menudo por escrito.
2. Comprueba su propio trabajo. Repasa y comprueba la exactitud de la
informacin o el trabajo.
3. Realiza un seguimiento del trabajo de los dems. Vigila la calidad del
trabajo de los dems para asegurarse de que se siguen los
procedimientos establecidos. O bien lleva un registro detallado de las
actividades propias o de los dems.
4. Realiza un seguimiento de datos o proyectos. Vigila el progreso de un
proyecto respecto a sus fases y plazos. Realiza un seguimiento de la
informacin, detecta y suple lagunas o errores, y busca informacin para
mantener el orden.
Competencias suplementarias
AUTOCONTROL (AUT)
Pregunta clave:
manifestarlos?

Tiene

la

persona

sentimientos

fuertes

y evita

Autocontrol es la capacidad de mantener las propias emociones bajo

control y evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposicin u
hostilidad por parte de otros o cuando se trabaja en condiciones de
estrs. Asimismo, implica la resistencia en condiciones constantes de
estrs.
Esta persona:
1. No se deja llevar por impulsos emocionales. Siente un impulso de
hacer algo inapropiado y resiste la tentacin. No cae en la tentacin de
actuar sin pensar, pero no llega a actuar positivamente, o bien siente
emociones fuertes (tales como
ira, alta frustracin o fuerte estrs) y consigue controlarlas. No hace ms
que dominar sus sentimientos (no acta para mejorar las cosas). Puede
abandonar el lugar o apartarse del desencadenante de las emociones
para controlarlas.
2. Responde manteniendo la calma. Siente emociones fuertes tales como
enfado, frustracin extrema o estrs elevado, pero las controla y contina
hablando, actuando o trabajando con calma. Ignora las acciones que
pretenden provocar su enfado y contina su actividad o conversacin.
Puede abandonar temporalmente la reunin para controlar sus emociones
y
luego regresar.
3. Controla el estrs con efectividad. Evita las manifestaciones de las
emociones fuertes o el estrs sostenido; sigue funcionando bien o
responde constructivamente a pesar del estrs. Puede utilizar tcnicas o
planificar actividades para controlar el estrs y las emociones .