Libros de Gerencia Resumidos

No es que el grande se coma al pequeo sino el

rpido al lento
Cmo utilizar la rapidez como herramienta competitiva en los negocios
por Jason Jennings y Laurence Haughton

RESUMEN EJECUTIVO
Desde siempre se haba considerado que entre las claves del
xito de una compaa estaba su tamao. As pues, las compaas grandes estaban destinadas a desempearse exitosamente, mientras que las pequeas deban conformarse con
mantenerse al margen de aquellas. Sin embargo, esta mxima
de la sabidura popular ha dejado de ser del todo cierta. Hoy
en da, lo importante es la celeridad con la que se desempee
una compaa, independientemente de sus dimensiones.
La rapidez no es el resultado de desempearse de un modo
completamente singular, sino, ms bien, la consecuencia de
poder identificar y eliminar progresivamente los diversos
obstculos que lentifican al personal de la organizacin y, por
consiguiente, todos los procesos propios de esta. En este
sentido, la gran interrogante no es cmo imprimirle velocidad
a la compaa, sino cmo sortear los diversos elementos que
impiden un desempeo veloz y, por tanto, exitoso.
La velocidad, pues, debe ser considerada una herramienta
capaz de mejorar la competitividad de la organizacin, y entre sus elementos podemos contar pensar rpidamente, tomar
decisiones rpidamente y entrar al mercado antes que los
dems .

Pensar rpidamente
Las compaas que actan con celeridad identifican tendencias
y las proyectan en el futuro. Esta tarea slo puede ser llevada a
cabo, eficientemente, por organizaciones que cuenten con una
cultura corporativa que rechace las polticas internas y, a la
vez, propicie la adopcin de las mejores ideas que hayan
surgido en la discusin.
Este tipo de compaas emplean los siguientes cuatro pasos para aumentar su capacidad de reflexionar con rapidez:
1. Anticipacin: las compaas son capaces de estimar cmo se
desarrollarn los acontecimientos; para ello:
- Estudian historia con el fin de determinar cmo se desarrollaron los hechos en el pasado bajo situaciones similares;
y planifican sobre la base de que estas mismas situaciones se
pudieran dar en el futuro.
- Vislumbran todas las oportunidades vinculadas a los ciclos

de vida, cada vez que nuevas tecnologas han sido eliminadas del mercado.
- Cuestionan constantemente la sabidura tradicional, preguntando el por qu y el cmo de todo. Se rehsan a aceptar
el tradicionalismo.
- Dedican un mayor tiempo a la planificacin del negocio
que a la produccin del producto o servicio.
- Son expertas en planificacin de escenarios, tomando en
cuenta constantemente los cambios acaecidos en el mundo.
- Alientan a todo el personal a sentir empata por las necesidades de los clientes.
2. Reconocimiento de tendencias: es de suma importancia desarrollar los medios necesarios para reconocer las nuevas tendencias emergentes, antes de que la competencia las descubra;
slo as ser posible tomar decisiones con mayor celeridad que
los dems. Para incrementar esta habilidad, la compaa debe:
- Observar y entender los signos del cambio:
* Ca mbios en el mercado relacionados con el cliente.
* Nuevos avances tecnolgicos.
* Cambios exigidos por los financis tas.
* Nuevas normas y regulaciones gubernamentales.
* Medidas tomadas por los nuevos en el mercado.
- Conocer otros mbitos y experiencias:
* Utilizar Internet para actualizarse.
* Leer de 20 a 30 revistas al mes para hallar nuevas ideas.
* Estudiar comunidades cerradas, como la gay
* Escuchar msica, ver TV y viajar.
* Es tudiar cmo viven otras personas .
- Observar los clientes para identificar combinaciones novedosas de productos, y conexiones funcionales entre diversos grupos de productos y servicios.
- Desarrollar el buen gusto y una alta sensibilidad por lo que
gusta y hace feliz a los dems.
3. Evaluacin de cada posibilidad: es importante estimar si una
idea novedosa cuenta con el potencial necesario para convertirse en un xito. Normalmente, no se toman en cuenta los

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lapsos necesarios para lograr un objetivo y se subestiman los
recursos requeridos - generalmente las cosas requieren ms
tiempo y dinero del previsto. Para solventar este problema, por
cada idea nueva pregntese:

- Permiten que las decisiones correctas sean tomadas no slo

por el CEO, sino por toda la compaa en general.

- El xito depender de encontrar a alguien que est dis pues to a pagar ms de lo que usted paga por comprar lo
mismo?

- Mantienen al personal concentrado ms en lo que conviene

a la organizacin que en lo que mejorara sus posibilidades
de ser promovido.

- Estar usted nadando a contracorriente?

- Ha sido comprobado que los mtodos de clculo utiliza dos funcionan?

- Reflejan una visin consistente del mundo.

- Facilitan una toma de decisiones rpida y consistente.

- En caso de fallas iniciales, dispone usted de un plan de

contingencia viable?
- Valdr la pena, an si no se logran todos los objetivos?
- Implicar otras reas de las cuales no se cuenta con mucha
experiencia?
- Cules fueron los resultados de proyectos parecidos?
- Esta decisin es un capricho o es valiosa para el negocio?
- Qu tan difcil sera para otros seguir y hacer algo similar?
4. Permitir que se desarrollen las mejores ideas: las compaas
que actan rpidamente crean un ambiente propicio para que
las mejores ideas se desarrollen y sean adoptadas, independientemente de su origen. En este sentido, se debe:
- Fomentar un clima de colaboracin en todos los estratos de
la organizacin, que propicie la creacin de ideas novedosas.
- Brindar a todos los miembros de la organizacin acceso a
las personas responsables de tomar las decisiones.
- Solicitar la opinin de clientes y proveedores. Se sorprender de la gran cantidad de ideas que se le ocurrirn.
- Premiar al personal que produzca buenas ideas, con recompensas atractivas; esto propiciar, constantemente, la creacin de ms y mejores ideas.
- Enfocar los proyectos desde la perspectiva del equipo.
Aparte de reunir a las personas ms idneas para el proyecto,
es importante monitorear su desempeo, apoyarlos y permitirles actuar a sus anchas.
- Reconocer diariamente la contribucin que el personal est
haciendo al negocio. Es importante, adems, celebrar las
buenas noticias y construir un registro de objetivos alcanzados, que pueda ser aprovechado en futuras ocasiones.

Tomar decisiones rpidamente

Los negocios que actan con celeridad cuentan con un conjunto de lineamientos para tomar decisiones, que todos los miembros de la organizacin conocen bien. De este modo, se evitan
retardos burocrticos. Entre los reglamentos, deben figurar:
1. Reglas que respalden decisiones rpidas : no se trata de perogrulladas gerenciales, sino de lineamientos que ayudan en la
toma de decisiones , ya que:

- Se aseguran de que slo sean puestas en prctica aquellas

tcticas que son consistentes con la cultura corporativa.

- Son ms que una simple declaracin de motivos.

2. Eliminar la burocracia excesiva: las organizaciones demasiado burocrticas no pueden tomar decisiones rpidamente. Para
tomar decisiones correctas con celeridad, es preciso que sean
tomadas por aquellos que estn involucrados directamente en
la situacin - donde ocurre la verdadera accin.
Para poder eliminar la burocracia existente y evitar que aparezca una nueva, asegrese de que slo aquellos ejecutivos que
participan en la bsqueda y mantenimiento de clientes sean los
que tomen decisiones. Todo empleado debera desempearse
en un puesto que suponga contacto directo con el cliente o, de
lo contrario, ser eliminado.
Las decisiones rpidas slo pueden ser realizadas por unidades
operativas pequeas y autnomas. Es necesario crear este tipo
de equipos.
3. Desenredarlo todo: la gente de negocios suele recibir los
problemas en forma de paquetes que presentan una serie de
asuntos entremezclados. Las personas que toman decisiones
con celeridad perfeccionan su habilidad de dividir dichos paquetes en sus partes constituyentes. Esto les permite determinar los pros y los contras de cada elemento y emitir juicios al
respecto; esto har ms sencillo tomar las grandes decisiones.
Al recibir uno de estos paquetes, se deben preguntar:
- Cules son lo intereses creados de una persona que
solicita una decisin?
- Una simple autorizacin servir a sus intereses o a los de
la organizacin?
- Cules son las partes constitutivas de la propuesta?
- Cules son lo mejores y peores escenarios posibles?
- Se han consideraro todas las posibles consecuencias?
4. Intercambiar carteras de negocios: las compaas veloces
suelen intercambiar las carteras de negocios, asignndole al
personal distintas reas de responsabilidad. Hay siete razones
por las que esto funciona:
1.- Rompe los lazos emotivos que pudieran surgir y fomenta
un desempeo ms racional.
2.- Las personas no tienen tiempo de confiarse o desilusionar-se de su habilidad de tomar buenas decisiones.
3.- Frente a la presencia de una nueva persona que toma de-

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cisiones, tanto proveedores como clientes se mantienen listos
y preparados.
4.- Con el paso del tiempo, las personas que toman decisiones suelen recordar lo bueno y olvidar lo malo. Los
nuevos encargados de tomar decisiones suelen aproximarse a
todo con mayor frescura.
5.- Permite que constantemente surjan nuevas ideas.
6.- Ayuda a desenmascarar las ideas tradicionales y la sabidura convencional en el trabajo.
7.- Mantiene a todos fuera de balance, propiciando que realicen mejor su trabajo y superen toda expectativa.
5. Reevaluar todo constantemente: las compaas que alteran
radicalmente sus modelos de negocio para encarar nuevas condiciones, o inventan nuevos negocios, siempre logran un mejor
desempeo financiero. Las compaas que actan con celeridad lo saben y suelen reevaluar todo lo que hacen.
La mayora de las personas le rehuyen a reevaluar lo que hacen
porque:
- Creen que, si algo no se ha roto, es porque funciona bien.

- Van ms all de las metas que pueden ser logradas.

Las compaas veloces dominan el arte de descubrir una motivacin y, luego, la transforman en una campaa a la cual todos
adhieren. Para lanzar dicha campaa:
- Cuentan con lderes que vivencian personalmente la motivacin y ejemplifican los beneficios.
- Incluyen a todos los ejecutivos y gerentes, y propician que
se vea a estos vivenciando la motivacin.
- Invitan a todos en la organizacin a unirse a la campaa.
- Premian constantemente todas las actividades que impulsen
la campaa y castigan todas aquellas que no.
- Encuentran razones para celebrar el progreso.
2. Conocen sus ventajas competitivas: muchas organizaciones
poseen un vaga idea de cules son sus verdaderas ventajas
competitivas. Las compaas que actan con rapidez han identificado con precisin qu las distingue de las dems. Adems,
haran cualquier cosa por fortalecer su capacidad de dar an
ms de s mismas. Para ello:

- No quieren ofender a los lderes a cargo.

- Propician que todos los miembros de la compaa estn enterados de lo que est sucediendo.

- Sienten demasiada pereza para realizar un gran esfuerzo.

- No les gusta recordar fracasos anteriores.

- Evitan la contratacin de terceros para que realicen tareas

fundamentales.

Las compaas veloces se reevalan a s mismas:

- Asignan equipos, en vez de individuos, para desempear el
trabajo de reevaluar todo lo que ocurre en el negocio.
- Celebran los fracasos nobles - aquello que fue bien ideado,
pero que fall por uno u otro motivo.
- Llevan a cabo reevaluaciones anuales, en donde se examina
con detalle los componentes del negocio.
- Valoran todo en la organizacin, en una escala numrica
del 5 al 1 (5: excepcional-1: fracas o).

Entrar al mercado antes que los dems

Las compaas que actan con rapidez emplean tcticas que les
facilitan entrar al mercado antes que las dems. Para tal fin:
1. Lanzan campaas: son productivas porque incentivan los
esfuerzos colectivos no slo de los lderes del negocio, sino del
personal en general. Para hacerlo deben poseer una motivacin
que luego ser convertida en una campaa.
Una motivacin es la verdadera razn de ser de un negocio.
Entre las mejores motivaciones estn:

- Eliminan intermediarios y se acercan a los clientes.

- Evitan las preocupaciones creadas por los analistas de mercados financieros o por la competencia, y se concentran en
los intereses del cliente.
3. Reclutan proveedores : para lograr entrar rpidamente al
mercado, cuando se utilizan proveedores externos, hay que
ponerlos a trabajar al mismo ritmo que la compaa. Hay tres
tcticas para lograrlo :
1.- Mantener una gran cartera de proveedores y aclarar que
se le dar preferencia a aquellos que se desempeen como se
espera que lo hagan.
2.- Aprovechar los descuentos por introduccin que suelen
hacer los proveedores, cambindolos con frecuencia.
3.- Entablar relaciones de exclusividad con proveedores que
posean visiones similares a la de la compaa.
4. Se mantienen fuera del radar: todas las compaas veloces
guardan en secreto sus proyectos en desarrollo y se mantienen
fuera del radar de la competencia hasta que es demasiado tarde
para que puedan copiarlo. Para guadar sus secretos :

- Son grandes, intrpidos, nobles y altamente inspiradores.

- Mantienen motivados y reducidos los equipos encargados

de desarrollar nuevos productos.

- Nunca tienen como nica meta el dinero o las ganancias,

sino un inters ms emocional.

- Evitan la urgencia de revelar informacin y de generar ruido en los medios de comunicacin antes de tiempo.

- Lo abarcan todo y no necesitan que el mundo exterior

reconozca su credibilidad.

- Convierten el deseo de ser el primero en el mercado en una

campaa interna.

- Son directos y pueden ser expresados con sencillez.

- Proveen recompensas financieras significativas a quienes

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mantengan la confidencialidad.
- Hacen saber que filtrar informacin secreta acerca del
desarrollo podra acarrear un despido inmediato.
- Recuerdan constantemente a cada miembro del equipo de
desarrollo lo importante que es mantener el secreto.
5. Manteniendo la simplicidad: casi todos los lderes de las
compaas que entran rpido al mercado opinan que su negocio es sencillo y que la nica diferencia con la competencia
est en el modo de desempearse. Para que esto sea cierto en la
prctica, es necesario tomar en cuenta que:
- Cada vez que la propuesta se complica, surgen nuevos pro blemas. Por tanto, evitan productos a los que se les puedan
hacer aadidos, que se conviertan en obstculos futuros.
- La celeridad requiere de una constante concentracin; tan
pronto se pierde esta ltima, se le presta menos atencin a lo
bsico.
- Las mejores compaas invierten su tiempo y energa
averiguando qu es aquello que mejor hacen, para repetirlo
una y otra vez. As, se vuelven un poco ms rpidas y mejores en lo que hacen, cada vez que reinician el proceso.
- Las compaas que actan con celeridad trabajan para volverse ms rpidas, no para hallar nuevas tareas que hacer.
6. Venerando la innovacin: para mantener su capacidad de
entrar rpidamente al mercado, las compaas veloces mantie nen un importante flujo de nuevas ideas sobre posibles productos, servicios y procesos.
Hay varias iniciativas que pueden ayudar:
- Fomentando que las nuevas ideas provengan no slo de los
altos niveles gerenciales, sino de cualquier departamento de
la organizacin.
- Aclarando que siempre ser adoptada la mejor idea. Se
debe generar un clima que haga de esto algo real y posible.
- Hallando formas efectivas de institucionalizar el proceso de
innovacin como parte del tejido de la empresa. Ejemplos:
* Facilitando los medios para que las ideas se realicen.
* Estableciendo una pgina Web corporativa innovadora.
* Evaluando con regularidad los planes de negocio.
* Financiando nuevas ideas propuestas por empleados.
* Ofreciendo acciones, bonos u opciones a cambio de
nuevas ideas.
7. Integrando un buen equipo: las compaas rpidas siempre
atraen el tipo de empleados a los que les gusta estar en donde
est la accin que sienten pasin por hacer las cosas con rapidez. Para hallarlas, es necesario:
- Invitar a la gente a volverse parte integral de toda una
campaa, y no slo aceptar un cargo en la compaa.
- Eliminar cualquier sistema que restrinja la velocidad.
- Establecer fuertes controles financieros. Las personas velo-

ces tienden a evitar los parmetros presupuestarios. Es preciso controlar esa tendencia.
- Brindar incentivos financieros al buen desempeo y a los
resultados excepcionales.
- Reconocer de forma pblica y regular los logros de los
miembros de la compaa.
- Mantener a este tipo de personas estimuladas con nuevos
retos. Tan pronto cese la novedad y aparezca la rutina, comenzarn a buscar otros lugares en los que puedan encender
su pasin laboral. Cmbieles las tareas constantemente.
Un negocio no puede funcionar con rapidez a menos que est
rodeado de personas que se desempeen con un sentido de
urgencia en todo lo que hagan.

Mantener la velocidad
Llegar a ser las primeras en el mercado es un hbito para las
compaas que actan con celeridad; esto las presenta como innovadoras e impulsa su crecimiento. Para seguir logrndolo, y
permanecer all, ponen en prctica las siguientes tcticas:
1. Calculan y luego prueban : muchas empresas tienen problemas cuando sus gerentes intentan predecir el desempeo o
la respuesta del cliente frente a la publicidad. Deben hacer lo
contrario: poner a prueba los clculos que se han hecho a partir
de condiciones reales y especficas, y, luego, tomar decisiones
sobre la base de estas, en vez de a partir de opiniones.
Al descubrir qu es lo que realmente est sucediendo, los gerentes de las compaas rpidas:
- Se ganan el derecho de liderar a los empleados.
- Toman decisiones basadas en hechos y no de esperanzas.
- Se ponen inmediatamente al tanto de los cambios en el
mercado que afecten los clculos.
- Evitan perder tie mpo reinventando lo que ya se invent.
- Buscan una gua para el xito, que todos puedan seguir.
- Cuentan con la habilidad para moverse con rapidez.
2. Aplican los recursos implacablemente: las compaas veloces estn siempre al tanto de adnde va cada centavo gastado.
Son empresas que slo gastan dinero en lo que las har an
ms veloces. En este sentido:
- Estn preparadas para iniciar, peridicamente, una des truccin creativa, en la que las unidades de los viejos negocios son eliminadas para permitir que emerjan nuevos patrones de crecimiento futuro.
- Comprenden que, en vez del dinero, el tiempo y el conocimiento son los recursos fundamentales del siglo XX.
- Aplican el Principio de Pareto u 80/20, es decir, identifican el 20% de la lnea de producto que genera el 80% de
las ganancias y hallan formas para eliminar todo lo dems.
3. Utilizan un marcador central: la mayora de las compaas

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miden los beneficios en un marcador central, y estn dispuestas
a implementar cualquier tctica (an inapropiada a largo plazo)
para mantener el nivel de los mismos. Por su parte, las compaas que actan con celeridad miden la actividad en su
marcador central, bajo la premisa de que son estas actividades
las que, en definitiva, producirn los beneficios obtenidos.
Monitorear las actividades permite implementar medidas
correctivas cuando estas sean necesarias. Adems, permite que
todos tengan control de lo que hacen. La gente puede ser res ponsabilizada por sus actos, mientras que determinar su rela cin con los beneficios obtenidos es ms difcil.
4. Mantienen flexibilidad financiera: las compaas que actan
con celeridad estn preparadas para deshacerse de vie jos
supuestos y reajustar sus negocios, en cualquier momento, con
el fin de obtener mejores resultados. En otras palabras, se
rehsan a estar atadas a convencionalis mos o tradiciones. Ser
flexible financieramente significa:
- Ser muy oportunista.
- Identificar formas de servir a nuevos grupos de clientes.
- Estar abierto a nuevas alianzas, tecnologas y negocios.
- Poder evolucionar y construir el negocio a travs del
tiempo, como nunca haba sido previsto.
5. Cuentan ancdotas: las compaas que verdaderamente
actan con celeridad, institucionalizan esta prctica, para:

innovacin y la rapidez se logran estudiando al cliente no a la

competencia- y, luego, jugando su propio juego.
7. No confan en su propio Departamento de Relaciones Pblicas : los negocios que actan con mayor celeridad no sufren
delirios de grandeza. As pues, se toman todo lo que les dice el
Departamento de Relaciones Pblicas con cuidado, y evitan la
tentacin de convertirse en leyendas inciertas. La manera de
mantener los pies sobre la tierra es:
- Comparando lo que se intentaba lograr con lo que realmente se logr en cada proyecto.
- Buscando con honestidad y despiadadamente cualquier seal de inconformidad en todo lo hecho.
- Reconociendo las fallas de los lderes.
8. Siguen muy de cerca a sus clientes: las empresas veloces no
slo conocen y les gustan sus clientes; tambin comprenden la
diferencia entre el buen cliente y el mal cliente.
En cualquier tipo de negocio, el buen cliente es aqul que:
- Comprende el valor del dinero y no espera que se acte sin
fines de lucro.
- Es capaz de ser leal.
- Respeta el trabajo realizado por los empleados.
- Est preparado para hacer sugerencias que mejoren los productos y servicios que recibe.
- Es paciente y comprensivo.

- Acelerar al nuevo personal.

- Mantener altos niveles de compromiso y pasin.
- Refrescar y actualizar constantemente la ideologa.
- Brindar un medio efectivo a travs del cual los lderes
puedan comunicarse.
6. Juegan su propio juego: las compaas veloces no gastan
tiempo ni recursos comparndose con la competencia. Estn
ms interesadas en abrir nuevas rutas de accin que otros se
vern forzados a transitar.
Una empresa que emplea mucho tiempo estudiando a su competencia, no tendr tiempo de moverse con rapidez o de ser un
pionero, y ser relegado a transitar por caminos ajenos. La

9. Se adaptan, improvisan y superan: las compaas que actan

con ra pidez, saben que sus planes de negocio tienen que ser
adaptables; de lo contrario, no lograrn sobrevivir en un ambiente altamente competitivo. Por esto:
- Responden preguntas perceptivas, tales como: si me fueran a despedir maana, qu cambiara mi sucesor?
- Aprenden a improvisar de modo eficiente.
- Contratan gente instintiva, adaptable y flexible.
- Buscan nuevas personas con buenas actitudes.
- Ofrecen entrenamiento a su personal sobre cmo improvisar en el camino al xito.

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Ttulo original : It's Not the Big that Eat the Small...It's the Fast that Eat the Slow
Editorial: HarperBusiness
Publicado el: marzo de 2002

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