INTRODUCCIN

La contabilidad de costos se aprovecha tanto en la divisin de ventas de la negociacin

como en la fbrica encargada de manufacturar el producto.
La contabilidad de costos se aprovecha en los departamentos de ventas no slo para
determinar la eficiencia de operacin sino tambin para formular nuevos proyectos y
presupuestos.
La palabra costo ha sido aplicada a una variedad de circunstancias de los negocios
relacionados con diferentes clasificaciones de los costos.
"No existe un sistema que pueda considerarse como modelo nico y apropiado a toda clase
y tamao de empresas".
La contabilidad de costo, analtica por excelencia, es la que se encarga de estudiar la
tcnica del clculo del costo de la unidad producida tomando como base los elementos de la
produccin medibles en dinero.
DEFINICIN DE COSTOS
Los costos se generan dentro de la empresa privada y est considerado como una unidad
productora.
El trmino costo ofrece mltiples significados y hasta la fecha no se conoce una definicin
que abarque todos sus aspectos. Su categora econmica se encuentra vinculada a la teora
del valor, "Valor Costo" y a la teora de los precios, "Precio de costo".
El trmino "costo" tiene las acepciones bsicas:
1. La suma de esfuerzos y recursos que se han invertido para producir una cosa.
2. Lo que es sacrificado o desplazado en el lugar de la cosa elegida.
El primer concepto expresa los factores tcnicos de la produccin y se le llama costo de
inversin, y el segundo manifiesta las posibles consecuencias econmicas y se le conoce
por costo de sustitucin.
La contabilidad de costos consiste en una serie de procedimientos tendientes a determinar
el costo de un producto y de las distintas actividades que se requieren para su fabricacin y
venta, as como para planear y medir la ejecucin del trabajo.
CLASIFICACION DE LOS COSTOS
Estos han sido clasificados en concordancia con:
1. La naturaleza de las operaciones de fabricacin
2. La fecha o mtodo de clculo
3. La funcin del negocio de que se trata
4. Las clases de negocios a que se refieren
5. Los aspectos econmicos involucrados
Costos por rdenes de fabricacin (o por rdenes especficas)
Se refieren a los materiales, la mano de obra y la carga fabril necesarios para completar una
orden o lote especficos de productos terminado. En esta clase de costos se ha de fabricar
una cantidad definida en un orden de fabricacin especfica.
Costos por procesos o departamentos
Son usados por las empresas que elaboran sus productos sobre una base ms o menos
continua o regular e incluyen la produccin de renglones tales como gas, electricidad,
productos qumicos, productos de petrleo, carbn, minerales, etc.
Costos por clases
En los cuales un nmero de rdenes puede ser combinado en un solo ciclo de produccin,
siempre que esas rdenes incluyan cierto nmero de artculos de tamaos o clases similares.
Costos de montaje

Representan una variante de los costos por rdenes especficas utilizada por las empresas
que fabrican o compran piezas terminadas para ser usadas en montar o armar un artculo
con destino a la venta. Este tipo de costo requiere mano de obra y carga fabril,
primordialmente.
Costos postmortem o histricos
Pueden ser rdenes de fabricacin, por procesos, de montaje o de clases, determinados
durante las operaciones de fabricacin, pero que no son accesibles hasta algn tiempo
despus de completarse las operaciones de fabricacin.
Costos estimados, estndares o predeterminados
Tambin pueden referirse a costo por rdenes especficas, de montaje, por procesos o de
clases, estimados o determinados antes de comenzar las operaciones de fabricacin. Estos
ayudan a determinar los precios de venta o para medir la efectividad de los costos
histricos.
Costos diarios, semanales o mensuales
Se refieren a trabajos o procesos continuos y que indican solamente el perodo a que se
concretan los resmenes preparados.
Los costos pueden ser clasificados de acuerdo con la funcin, o grupo de actividades,
implicados. Estos son: costos de produccin o fabricacin, costos de distribucin (o de
poner los artculos en el mercado), costos generales o costos administrativos, costos
financieros, etc.
Se encuentran dentro de la clasificacin con el tipo de negocios no dedicados a la
fabricacin estn:
Costos para bancos
La cual es posible determinar el costo de operar una cuenta corriente o de cheques, rendir
un servicio de custodia de valores o conceder un prstamo.
Costos por municipalidades
Mediante el cual es posible computar el costo de la vigilancia policaca, el servicio de
proteccin contra incendios, las escuelas, etc.
Costos para tiendas al detalle o tiendas por departamentos
Es una forma de forma de anlisis del costo de distribucin por departamentos.
Costos para grandes organizaciones de servicios
Consiste en el anlisis de los costos de las distintas categoras de trabajo de oficina.
Los costos se clasifican a veces sobre la base de los aspectos econmicos implicados al
adoptarse las decisiones administrativas, en los cuales se encuentran los costos
diferenciales, los costos de oportunidad, los costos hundidos y los costos a desembolsar (o
desembolsado).
OTRAS CLASIFICACIONES
Costos incurrido o de inversin
Representa los factores tcnicos que intervienen en la produccin, medibles en dinero. Este
costo es el que estudia la contabilidad de costos.
Costos de desplazamiento o de sustitucin
Este trmino fue empleado por primera vez en Inglaterra, tambin se le conoce con el
nombre de costo de oportunidad, aplicado por primera vez por David I. Green,
popularizado en Estados Unidos por Davenport.
Dentro del mundo de los negocios este costo tiene gran aplicacin, pues para tomar
determinaciones precisan formular los costos estimados anticipadamente para elegir el
camino ms econmico y conveniente.

Costos humanos y costos monetarios

Los costos monetarios reciben en contabilidad el nombre de costos reales o incurridos. El
costo de un satisfactor ser igual a la suma de lo gastado para producirlo.
Costo Escasez
El costo es un aspectos de la escasez. Los bienes que tienen mayor costo son los ms
escasos; los bienes ms costosos son los que alcanzan el mayor precio. "Para esta nocin
del costo la nica hiptesis esencial es la escasez de los medios de produccin."
Costo Unitario
Puede medirse en funcin de su produccin y distribucin. Este costo es el que sirve para
valuar las existencias que aparecen en el balance general y estado de prdidas y ganancias
en los renglones de los inventarios de produccin en proceso y productos terminados.
Tambin puede medirse en relacin con la posibilidad de aplicar directa o indirectamente a
la unidad los gastos incurridos.
Costo de distribucin
Comprende los gastos de venta, propaganda, transporte, cobranza, financiacin y gastos
generales. Tiene la caracterstica de ser una deduccin directa de los ingresos que no se
acumula en los libros al costo dela unidad producida.
Costo directo
Los que pueden identificarse especficamente en la unidad.
Costos indirectos
No puede identificarse en la unidad.
Costos fijos, variables y semivariables
Fijos: Se supone permanecen con el mismo importe para la capacidad normal de la fbrica.
Variables: Cambian ms o menos directamente de acuerdo con el cambio en el volumen de
produccin.
Semivariables: Cambian segn las fluctuaciones en el volumen, pero gradualmente y no
directamente.
CONCLUSIN
"La contabilidad de costos es como un tringulo: tiene 3 elementos, en lugar de 3 lados:
materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de fabricacin."
La organizacin de la contabilidad de costos vara segn las caractersticas de las distintas
compaas.
La contabilidad de costos no se opera completamente por separado del sistema de
contabilidad comercial y financiera, sino que ms bien son una extensin o subdivisin de
esta ltima.
"Debe comprenderse, en todos los casos, que el objetivo final de la contabilidad de costos
es el control administrativo que tiene por resultado una ganancia mayor para la empresa."
BIBLIOGRAFA
1.
Autor:
Vigsima Octava Edicin
Editorial Porrual, S.A., Mxico DF.
2. Tcnica de los costos

El costo. importancia y objetivos

1.1 Concepto.
Es la sumatoria de todos los pagos y causaciones (consumos) en que se incurre para la
produccin de bienes y/o en la prestacin de servicios, independiente de la administracin y
venta.
Es un conjunto valorado en dinero de los bienes y servicios necesarios para la produccin
que constituye el objeto de la empresa.
Para que exista un costo, es imprescindible la existencia de consumos de bienes y
servicios, y que estos consumos se cuantifiquen en unidades monetarias.
Medicin en trminos monetarios, de la cantidad de recursos usados para algn propsito u
objetivo.
1.2 Importancia.1.
Como una herramienta estratgica que permite presentar los resultados de la gestin
operacional donde se puedan identificar los puntos dbiles y fuertes de la informacin
interna de la empresa, para la toma de decisiones cotidianas de la empresa.
2. Dota a la gerencia o administracin de una herramienta para la planeacin y control
de los ingresos y egresos a travs de la comparacin continua del desempeo real con lo
presupuestado o estimado, que demande acciones correctivas para la administracin.
3. Para analizar las variaciones de la gestin de la empresa por producto y/o servicio,
por departamento o global de acuerdo con los objetivos y metas; de tal manera que permita
las acciones correctivas para mejorar los resultados.
1.3 Objetivos.Podemos mencionar los siguientes:

Controlar el mismo costo a travs de sus variaciones.

Fijar los precios de los productos.

Conocer los verdaderos costos de los productos y/ o servicios del hotel.

Conocer la productividad de la mano de obra.

Conocer los ndices de productividad del negocio.

Reemplazar, mejorar o eliminar una nueva lnea de productos o platos.

Conocer los mrgenes de rentabilidad de los productos.

Mantener tasas de rendimiento razonable segn los objetivos del empresario o dueo.

Corregir las variaciones de los estndares y los planes de la empresa.

Entre otras.

2.- CUANTIFICACION DE UN COSTO

Dos dimensiones:
a.

Magnitud relativa

Formulacin en unidades fsicas

b.

Magnitud econmica

Formulacin en unidades monetarias

3.-TIPOS DE CONSUMOS
Dos tipos:
a.
Inventariables.- Bienes almacenables y su consumo se origina dentro de a empresa.
Ejemplo: materias primas, suministros de limpieza, impresos, etc.
b.
No inventariables.- Que se adquiere del exterior y que al no tener capacidad de
almacenamiento, su consumo se produce en forma inmediata. Ejemplos: energa, telfono,
lavandera, etc.

CLASIFICACION DE COSTO EN UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO

El mantenimiento no es una funcin "miscelnea", produce un bien real, que puede
resumirse en: capacidad de producir con calidad, seguridad y rentabilidad.
Para nadie es un secreto la exigencia que plantea una economa globalizada, mercados
altamente competitivos y un entorno variable donde la velocidad de cambio sobrepasa en
mucho nuestra capacidad de respuesta. En este panorama estamos inmersos y vale la pena
considerar algunas posibilidades que siempre han estado pero ahora cobran mayor
relevancia.
Particularmente, la imperativa necesidad de redimensionar la empresa implica para el
mantenimiento, retos y oportunidades que merecen ser valorados.
Debido a que el ingreso siempre provino de la venta de un producto o servicio, esta visin
primaria llev la empresa a centrar sus esfuerzos de mejora, y con ello los recursos, en la
funcin de produccin. El mantenimiento fue "un problema" que surgi al querer producir
continuamente, de ah que fue visto como un mal necesario, una funcin subordinada a la
produccin cuya finalidad era reparar desperfectos en forma rpida y barata.
Sin embargo, sabemos que la curva de mejoras incremntales despus de un largo perodo
es difcilmente sensible, a esto se una la filosofa de calidad total, y todas las tendencias que
trajo consigo que evidencian sino que requiere la integracin del compromiso y esfuerzo de
todas sus unidades. Esta realidad ha volcado la atencin sobre un rea relegada: el
mantenimiento. Ahora bien, cul es la participacin del mantenimiento en el xito o
fracaso de una empresa? Por estudios comprobados se sabe que incide en:

Costos de produccin.

Calidad del producto servicio.

Capacidad operacional (aspecto relevante dado el ligamen entre competitividad y por

citar solo un ejemplo, el cumplimiento de plazos de entrega).

Capacidad de respuesta de la empresa como un ente organizado e integrado: por

ejemplo, al generar e implantar soluciones innovadoras y manejar oportuna y eficazmente
situaciones de cambio.

Seguridad e higiene industrial, y muy ligado a esto.

Calidad de vida de los colaboradores de la empresa.

Imagen y seguridad ambiental de la compaa.

Como se desprende de argumentos de tal peso, " El mantenimiento no es una funcin

"miscelnea", produce un bien real, que puede resumirse en: capacidad de producir con

calidad, seguridad y rentabilidad. Ahora bien, dnde y cmo empezar a potenciar a nuestro
favor estas oportunidades? Quiz aqu pueda encontrar algunas pautas.
MANTENIMIENTO
La labor del departamento de mantenimiento, est relacionada muy estrechamente en la
prevencin de accidentes y lesiones en el trabajador ya que tiene la responsabilidad de
mantener en buenas condiciones, la maquinaria y herramienta, equipo de trabajo, lo cual
permite un mejor desenvolvimiento y seguridad evitando en parte riesgos en el rea laboral.
Caractersticas del Personal de Mantenimiento
El personal que labora en el departamento de mantenimiento, se ha formado una imagen,
como una persona tosca, uniforme sucio, lleno de grasa, mal hablado, lo cual ha trado
como consecuencia problemas en la comunicacin entre las reas operativas y este
departamento y un ms concepto de la imagen generando poca confianza.
Breve Historia de la Organizacin del Mantenimiento
La necesidad de organizar adecuadamente el servicio de mantenimiento con la introduccin
de programas de mantenimiento preventivo y el control del mantenimiento correctivo hace
ya varias dcadas en base, fundamentalmente, al objetivo de optimizar la disponibilidad de
los equipos productores.
Posteriormente, la necesidad de minimizar los costos propios de mantenimiento acenta
esta necesidad de organizacin mediante la introduccin de controles adecuados de costos.
Ms recientemente, la exigencia a que la industria est sometida de optimizar todos sus
aspectos, tanto de costos, como de calidad, como de cambio rpido de producto, conduce a
la necesidad de analizar de forma sistemtica las mejoras que pueden ser introducidas en la
gestin, tanto tcnica como econmica del mantenimiento. Es la filosofa de la
terotecnologa. Todo ello ha llevado a la necesidad de manejar desde el mantenimiento una
gran cantidad de informacin.
Objetivos del Mantenimiento
El diseo e implementacin de cualquier sistema organizativo y su posterior
informatizacin debe siempre tener presente que est al servicio de unos determinados
objetivos. Cualquier sofisticacin del sistema debe ser contemplada con gran prudencia en
evitar, precisamente, de que se enmascaren dichos objetivos o se dificulte su consecucin.
En el caso del mantenimiento su organizacin e informacin debe estar encaminada a la
permanente consecucin de los siguientes objetivos

Optimizacin de la disponibilidad del equipo productivo.

Disminucin de los costos de mantenimiento.

Optimizacin de los recursos humanos.

Maximizacin de la vida de la mquina.

Criterios de la Gestin del Mantenimiento

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Mantenimiento
Es un servicio que agrupa una serie de actividades cuya ejecucin permite alcanzar un
mayor grado de confiabilidad en los equipos, mquinas, construcciones civiles,
instalaciones.
Objetivos del Mantenimiento

Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los bienes precitados.

Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar.

Evitar detenciones intiles o para de mquinas.

Evitar accidentes.

Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas.

Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y preestablecidas de

operacin.

Balancear el costo de mantenimiento con el correspondiente al lucro cesante.

Alcanzar o prolongar la vida til de los bienes.

El mantenimiento adecuado, tiende a prolongar la vida til de los bienes, a obtener un

rendimiento aceptable de los mismos durante ms tiempo y a reducir el nmero de fallas.
Decimos que algo falla cuando deja de brindarnos el servicio que deba darnos o cuando
aparecen efectos indeseables, segn las especificaciones de diseo con las que fue
construido o instalado el bien en cuestin.
Clasificacin de las Fallas
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Fallas Tempranas
Ocurren al principio de la vida til y constituyen un porcentaje pequeo del total de fallas.
Pueden ser causadas por problemas de materiales, de diseo o de montaje.
Fallas adultas
Son las fallas que presentan mayor frecuencia durante la vida til. Son derivadas de las
condiciones de operacin y se presentan ms lentamente que las anteriores (suciedad en un
filtro de aire, cambios de rodamientos de una mquina, etc.).
Fallas tardas
Representan una pequea fraccin de las fallas totales, aparecen en forma lenta y ocurren
en la etapa final de la vida del bien (envejecimiento de la aislacin de un pequeo motor
elctrico, perdida de flujo luminoso de una lampara, etc.
Tipos de Mantenimiento
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Mantenimiento para Usuario
En este tipo de mantenimiento se responsabiliza del primer nivel de mantenimiento a los
propios operarios de mquinas.
Es trabajo del departamento de mantenimiento delimitar hasta donde se debe formar y
orientar al personal, para que las intervenciones efectuadas por ellos sean eficaces.
Mantenimiento correctivo
Es aquel que se ocupa de la reparacion una vez se ha producido el fallo y el paro sbito de
la mquina o instalacin. Dentro de este tipo de mantenimiento podramos contemplar dos
tipos de enfoques:
Mantenimiento paliativo o de campo (de arreglo)
Este se encarga de la reposicin del funcionamiento, aunque no quede eliminada la fuente
que provoco la falla.
Mantenimiento curativo (de reparacin)
Este se encarga de la reparacin propiamente pero eliminando las causas que han producido
la falla.

Suelen tener un almacn de recambio, sin control, de algunas cosas hay demasiado y de
otras quizs de ms influencia no hay piezas, por lo tanto es caro y con un alto riesgo de
falla.
Mientras se prioriza la reparacin sobre la gestin, no se puede prever, analizar, planificar,
controlar, rebajar costos.
Conclusiones
La principal funcin de una gestin adecuada del mantenimiento consiste en rebajar el
correctivo hasta el nivel ptimo de rentabilidad para la empresa.
El correctivo no se puede eliminar en su totalidad por lo tanto una gestin correcta extraer
conclusiones de cada parada e intentar realizar la reparacion de manera definitiva ya sea
en el mismo momento o programado un paro, para que esa falla no se repita.
Es importante tener en cuenta en el anlisis de la poltica de mantenimiento a implementar,
que en algunas mquinas o instalaciones el correctivo ser el sistema ms rentable.
Historia
A finales del siglo XVIII y comienzo del siglo XIXI durante la revolucin industrial, con
las primeras mquinas se iniciaron los trabajos de reparacion, el inicio de los conceptos de
competitividad de costos, planteo en las grandes empresas, las primeras preocupaciones
hacia las fallas o paro que se producan en la produccin. Hacia los aos 20 ya aparecen las
primeras estadisticas sobre tasas de falla en motores y equipos de aviacion.
Ventajas

Si el equipo esta preparado la intervencin en el fallo es rpida y la reposicin en la

mayora de los casos ser con el mnimo tiempo.

No se necesita una infraestructura excesiva, un grupo de operarios competentes ser

suficiente, por lo tanto el costo de mano de obra ser mnimo, ser ms prioritaria la
experiencia y la pericia de los operarios, que la capacidad de anlisis o de estudio del tipo
de problema que se produzca.

Es rentable en equipos que no intervienen de manera instantanea en la produccin,

donde la implantacion de otro sistema resultara poco econmico.
Desventajas

Se producen paradas y daos imprevisibles en la produccion que afectan a la

planifiacion de manera incontrolada.


Se cuele producir una baja calidad en las reparaciones debido a la rapidez en la
intervencin, y a la prioridad de reponer antes que reparar definitivamente, por lo que
produce un hbito a trabajar defectuosamente, sensacin de insatisfaccin e impotencia, ya
que este tipo de intervenciones a menudo generan otras al cabo del tiempo por mala
reparacin por lo tanto ser muy difcil romper con esta inercia.
Mantenimiento Preventivo
Este tipo de mantenimiento surge de la necesidad de rebajar el correctivo y todo lo que
representa. Pretende reducir la reparacin mediante una rutina de inspecciones periodicas y
la renovacin de los elementos daados, si la segunda y tercera no se realizan, la tercera es
inevitable.
Historia:
Durante la segunda guerra mundial, el mantenimiento tiene un desarrollo importante debido
a las aplicaciones militares, en esta evolucin el mantenimiento preventivo consiste en la
inspeccin de los aviones an tes de cada vuelo y en el cambio de algunos componentes en
funcin del nmero de horas de funcionamiento.
Caracteristicas:
Basicamente consiste en programar revisiones de los equipos, apoyandose en el
conocimiento de la mquina en base a la experiencia y los histricos obtenidos de las
mismas. Se confecciona un plan de mantenimiento para cada mquina, donde se realizaran
las acciones necesarias, engrasan, cambian correas, desmontaje, limpieza, etc.
Ventajas:

Se se hace correctamente, exige un conocimiento de las mquinas y un tratamiento de

los histricos que ayudar en gran medida a controlar la maquinaria e instalaciones.

El cuidado peridico conlleva un estudio ptimo de conservacin con la que es

indispensable una aplicacin eficaz para contribuir a un correcto sistema de calidad y a la
mejora de los contnuos.

Reduccin del correctivo representar una reduccin de costos de produccin y un

aumento de la disponibilidad, esto posibilita una planificacin de los trabajos del
departamento de mantenimiento, as como una previsin de l.los recambios o medios
necesarios.

Se concreta de mutuo acuerdo el mejor momento para realizar el paro de las

instalaciones con produccin.
Desventajes:


Representa una inversin inicial en infraestructura y mano de obra. El desarrollo de
planes de mantenimiento se debe realizar por tecnicos especializados.

Si no se hace un correcto anlisis del nivel de mantenimiento preventiventivo, se

puede sobrecargar el costo de mantenimiento sin mejoras sustanciales en la disponibilidad.

Los trabajos rutinarios cuando se prolongan en el tiempo produce falta de motivacin

en el personal, por lo que se deberan crear sitemas imaginativos para convertir un trabajo
repetitivo en un trabajo que genere satisfaccin y compromiso, la implicacin de los
operarios de preventivo es indispensable para el xito del plan.
Mantenimiento Predictivo
Este tipo de mantenimiento se basa en predecir la falla antes de que esta se produzca. Se
trata de conseguir adelantarse a la falla o al momento en que el equipo o elemento deja de
trabajar en sus condiciones ptimas. Para conseguir esto se utilizan herramientas y tcnicas
de monitores de parametros fsicos.
Historia
Durante los aos 60 se inician tcnicas de verificacin mecnica a travs del anlisis de
vibraciones y ruidos si los primeros equipos analizadores de espectro de vibraciones
mediante la FFT (Transformada rpida de Fouries), fuern creados por Bruel Kjaer.
Ventajas

La intervencin en el equipo o cambio de un elemento.

Nos obliga a dominar el proceso y a tener unos datos tcnicos, que nos
comprometer con un mtodo cientifico de trabajo riguroso y objetivo.
Desventajas

La implantancion de un sistema de este tipo requiere una inversion inicial

imoprtante, los equipos y los analizadores de vibraciones tienen un costo elevado. De la
misma manera se debe destinar un personal a realizar la lectura periodica de datos.

Se debe tener un personal que sea capaz de interpretar los datos que generan los
equipos y tomar conclusiones en base a ellos, trabajo que requiere un conocimiento tcnico
elevado de la aplicacin.

Por todo ello la implantacin de este sistema se justifica en mquina o instalaciones

donde los paros intempestivos ocacionan grandes prdidas, donde las paradas innecesarias
ocacionen grandes costos.
Mantenimiento Productivo Total (T.P.M.)

Mantenimiento productivo total es la traduccin de TPM (Total Productive Maintenance).

El TPM es el sistema Japons de mantenimiento industrial la letra M representa acciones de
MANAGEMENT y Mantenimiento. Es un enfoque de realizar actividades de direccin y
transformacin de empresa. La letra P est vinculada a la palabra "Productivo" o
"Productividad" de equipos pero hemos considerado que se puede asociar a un trmino con
una visin ms amplia como "Perfeccionamiento" la letra T de la palabra "Total" se
interpresta como "Todas las actividades que realizan todas las personas que trabajan en la
empresa"
Definicin
Es un sistema de organizacin donde la responsabilidad no recae slo en el departamento
de mantenimiento sino en toda la estructura de la empresa "El buen funcionamiento de las
mquinas o instalaciones depende y es responsabilidad de todos".
Objetivo
El sistema esta orientado a lograr:

Cero accidentes

Cero defectos.

Cero fallas.

Historia
Este sistema nace en Japn, fue desarrollado por primera vez en 1969 en la empresa
japonesa Nippondenso del grupo Toyota y de extiende por Japn durante los 70, se inicia su
implementacin fuera de Japn a partir de los 80.
Ventajas

Al integrar a toda la organizacin en los trabajos de mantenimiento se consigue un

resultado final ms enriquecido y participativo.

El concepto est unido con la idea de calidad total y mejora continua.

Desventajas

Se requiere un cambio de cultura general, para que tenga xito este cambio, no
puede ser introducido por imposicin, requiere el convencimiento por parte de todos los
componentes de la organizacin de que es un beneficio para todos.

La inversin en formacin y cambios generales en la organizacin es costosa. El

proceso de implementacin requiere de varios aos.

Conceptos Generales de Solucin de Problemas

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Mtodo Implementacin Gestin Mantenimiento
Analisis situacin actual

definir poltica de mantenimiento

establecer y definir grupo piloto para realizacin de pruebas

recopilar y ordenar datos grupo piloto

procesar informacin

analizar resultados

readaptacin del sistema

mejora continua

ampliar gestin o ms grupo

Organigrama del Departamento de Mantenimiento
(Hospital Central de Maracay)
Gerencia de Infraestructura y Mantenimiento

Se encarga de llevar el control sistemtico de todas las operaciones realizadas por el

personal directo del departamento encargado del funcionamiento a cabalidad del Hospital
Central de Maracay.
Mantenimiento de infraestructura
Este departamento tiene como finalidad primordial supervisar, coordinar y cumplir a
cabalidad con todas las necesidades que se presenten en el Hospital Central existe
actualmente ciertas reas fundamentales para realizar todas las actividades que junto al
personal y al jefe de mantenimiento ejecutan un buen trabajo, las reas son: Pintura,
mecanica, herrera, carpintera, refrigelacin, electricidad, albailera y plomera.
Electromedicina
Departamento que se encarga de las reparaciones de los equipos mdicos y quirrgicos.
CONCLUSIONES
El mantenimiento de equipos, infraestructuras, herramientas, maquinaria, etc. representa
una inversin que a mediano y largo plazo acarrear ganancias no slo para el empresario
quien a quien esta inversin se le revertir en mejoras en su produccin, sino tambin el
ahorro que representa tener un trabajadores sanos e ndices de accidentalidad bajos.
El mantenimiento representa un arma importante en seguridad laboral, ya que un gran
porcentaje de accidentes son causados por desperfectos en los equipos que pueden ser
prevenidos. Tambin el mantener las reas y ambientes de trabajo con adecuado orden,
limpieza, iluminacin, etc. es parte del mantenimiento preventivo de los sitios de trabajo.
El mantenimiento no solo debe ser realizado por el departamento encargado de esto. El
trabajador debe ser concientizado a mantener en buenas condiciones los equipos,
herramienta, maquinarias, esto permitir mayor responsabilidad del trabajador y prevencin
de accidentes.
BIBLIOGRAFA
http://www.amtce.com.mx/config.
http://www.mantenimiento/mundial.
Grimaldi-Simonds. La Seguridad Industrial Su Administracin. Alfaomoga Mxico 1985.
D. Keith Denton. Seguridad Industrial. Mc Graw-Hill. 1984. Mxico.
www.mantencion.htm.
www.mantenimientos.htm.
www.google.com.

PRESUPUESTO.
INTRODUCCIN
El objetivo de la presente investigacin documental es presentar un resumen coordinado de
los conceptos que constituyen la teora de los presupuestos desde la perspectivas de
diferentes autores. Principios conceptos, trminos y temas que permitirn a quienes toma
las decisiones en las empresas tener una base conceptual como gua.
La forma en que se han organizado los diferentes temas permitirn al lector ir de lo general
a lo particular y dejar en claro toda la conceptualizacin de los presupuestos.
1. RESUMEN
El presente trabajo debe ser agregado a la categora ADMINISTRACIN,
CONTABILIDAD Y FINANZAS.
Aqu se tratan algunos conceptos acerca de la Formulacin de presupuestos empresariales.
Concepto de Presupuesto, Funciones del Presupuesto, Importancia del presupuesto,
Objetivos de la elaboracin del Presupuesto, Finalidades del Presupuesto, Principios de la
Presupuestacin, Motivos del fracaso de la Presupuestacin, el calendario Presupuestal y
algunos trminos y definiciones sobre Presupuestos.
1. Qu es un presupuesto
Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos
financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones
previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin.
2. Funciones de los presupuestos
1. La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la
organizacin.
2. El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est haciendo,
comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para
verificar los logros o remediar las diferencias.
3. Los presupuestos pueden desempear tanto roles preventivos como correctivos
dentro de la organizacin.
3. Importancia de los presupuestos
1. Presupuestos: Son tiles en la mayora de las organizaciones como: Utilitaristas
(compaas de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes
(multinacionales, conglomerados) y pequeas empresas

1. Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las

operaciones de la organizacin.
2. Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en
unos lmites razonables.
3. Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y
direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.
4. Facilitan que los miembros de la organizacin
5. Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de
accin.
6. Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas
de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de
comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas.
7. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las
necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo que puedan
asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria
8. Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a
determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de
estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos
para su ulterior anlisis.
9. Las lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden ser detectadas y tratadas al
momento en que los gerentes observan su comportamiento en relacin con el
desenvolvimiento del presupuesto.
4. Objetivos de los presupuestos
1. Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la empresa debe
desarrollar en un periodo determinado.
2. Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades
en las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las
metas previstas.
5. Finalidades de los presupuestos
3. Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la
empresa en forma integral.
4. Planear los resultados de la organizacin en dinero y volmenes.
5. Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
6. Coordinar y relacionar las actividades de la organizacin.
7. Lograr los resultados de las operaciones peridicas.
6. Clasificacin de los presupuestos
Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber: 1)Segn la
flexibilidad, 2)Segn el periodo de tiempo que cubren, 3)Segn el campo de aplicabilidad
de la empresa, 4)Segn el sector en el cual se utilicen.
6.1 Segn la flexibilidad

6.1.1 Rgidos, estticos, fijos o asignados

Son aquellos que se elaboran para un nico nivel de actividad y no permiten realizar ajustes
necesarios por la variacin que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la
empresa (econmico, poltico, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban
anteriormente en el sector pblico.
6.1.2 Flexibles o variables
Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las
circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptacin en el campo de la
presupuestacin moderna. Son dinmicos adaptativos, pero complicados y costosos.
6.2 Segn el periodo de tiempo
6.2.1 A corto plazo
Son los que se realizan para cubrir la planeacin de la organizacin en el ciclo de
operaciones de un ao. Este sistema se adapta a los pases con economas inflacionarias.
6.2.2 A largo plazo
Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente,
adoptan los estados y grandes empresas.
6.3 Segn el campo de aplicacin en la empresa
6.3.1 De operacin o econmicos
Tienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades que se desarrollarn en el
periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias
y Prdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar:

Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, reas

geogrficas y productos.

Presupuestos de Produccin: Comnmente se expresan en unidades fsicas. La

informacin necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de
mquinas, cantidades econmicas a producir y disponibilidad de los materiales.

Presupuesto de Compras

Es el presupuesto que prev las compras de materias primas y/o mercancas que se harn
durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.

Presupuesto de Costo-Produccin: Algunas veces esta informacin se incluye en

el presupuesto de produccin. Al comparar el costo de produccin con el precio de
venta, muestra si los mrgenes de utilidad son adecuados.
Presupuesto de flujo de efectivo : Es esencial en cualquier compaa. Debe ser
preparado luego de que todas los dems presupuestos hayan sido completados. El
presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de
capital de trabajo.
Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la
empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y
puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos".

6.3.2 Financieros
En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay
dos tipos: 1) el de Caja o Tesorera y 2) el de Capital o erogaciones capitalizables.

Presupuesto de Tesorera

Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores
de fciles de realizar. Se puede llamar tambin presupuesto de caja o de flujo de fondos
porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organizacin necesita para
desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o trimestralmente.

Presupuesto de erogaciones capitalizables

Es el que controla, bsicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las
diferentes alternativas de inversin y el monto de recursos financieros que se requieren para
llevarlas a cabo.
6.4 Segn el sector de la economa en el cual se utilizan
6.4.1 Presupuestos del Sector Pblico
son los que involucran los planes, polticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos
del Estado. Son el medio ms efectivo de control del gasto pblico y en ellos se contempla
las diferentes alternativas de asignacin de recursos para gastos e inversiones.
6.4.2 Presupuestos del Sector Privado
Son los usados por las empresas particulares,. Se conocen tambin como presupuestos
empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una empresa.
7. PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACION

7.1 Principios de Previsin

Son tres: 1)Predictibilidad, 2)Determinacin cuantitativa y, 3)Objetivo.
7.2 Principios de Planeacin
Se destacan: 1)Previsin. 2)Costeabilidad, 3)Flexibilidad, 4)Unidad, 5)Confianza,
6)Participacin, 7)Oportunidad y, 8) Contabilidad por reas de responsabilidad.
7.3 PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN
Son: 1)Orden y 2)Comunicacin.
7.4 PRINCIPIOS DE DIRECCIN
Se destacan: 1)Autoridad y 2)Coordinacin.
7.5 PRINCIPIOS DE CONTROL
Son: 1)Reconocimiento, 2)Excepcin, 3)Normas y, 3)Conciencia de Costos.
8. MOTIVOS DEL FRACASO DE LA PRESUPUESTACIN
La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades,
establecer bases de operacin slidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan
medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la
alta direccin y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas
dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones.
La presupuestacin puede fracasar por diversas razones:

Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del
momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.
Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de cada rea
de la organizacin y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las
metas.
Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles jerrquicos de la
organizacin.
Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan
resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de
las metas presupuestadas.
Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.
Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se confan de las
formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los
resultados.
Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin.

Cuando no se siguen las polticas de la organizacin.

9. CALENDARIO PRESUPUESTAL
Es la agenda en la cual se definen a travs del tiempo la ejecucin y el control ( evaluacin)
del presupuesto. Depende del tipo de organizacin y puede ser diario, semanal, quincenal,
mensual, trimestral, semestral o anual.
10. ORGANIZACIN DEL PRESUPUESTO
Toda organizacin al formular sus planes, deber delimitar especficamente las atribuciones
y responsabilidades, para que cada persona sepa cmo debe actuar sin temor a
extralimitarse ni lesionar los derechos de las dems personas. Un plan orgnico y objetivo
muestra a la gerencia quienes deben rendir cuentas de cada fase sobre la marcha
11. DEFINICIN DE TERMINOS
OBJETIVOS:Metas hacia donde se deben enfocar los esfuerzos y recursos de la empresa.
Tres son bsicas: supervivencia, crecimiento y rentabilidad.
POLTICAS: Serie de principios y lneas de accin que guan el comportamiento hacia el
futuro.
PLANES: Conjunto de decisiones para el logro de los objetivos propuestos.
ESTRATEGIA: Arte de dirigir operaciones. Forma de actuar ante determinada situacin.
PROGRAMA: Cada una de las partes especficas de un plan al cual se le asignan los
recursos necesarios para alcanzar las metas propuestas.
ORGANIZAR: Asignar los recursos humanos, econmicos y financieros, estructurndolos
en forma que permitan alcanzar las metas de las empresas.
EJECUTAR: Colocar en marcha los planes.
CONTROLAR: Comparar lo que se plane contra lo que se ha ejecutado. Incluye la
asignacin de responsabilidades y, la medicin de las previsiones en cuanto a variaciones y
causas de las mismas.
PREVER: Determinar de manera anticipada lo que va a producir.
12. BIBLIOGRAFA
BURBANO, Jorge y ORTIZ, Alberto. Presupuestos: Enfoque Moderno de Planeacin y
Control de Recursos. Mc Graw Hill Bogot. Segunda Edicin.

NATIONAL ASSOCIATION OF ACCOUNTANTS. Financial analysis to guide capital

expenditure decisions. Research Report 43. New York. 1967.

SARMIENTO, Euclides Alfredo. Los presupuestos teora y aplicaciones. Universidad

Distrital. Bogot. 1989.