Los Mejores Articulos de Marketing y Ventas

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LOS MEJORES ARTICULOS DE MARKETING Y VENTAS

DE LA HISTORIA
1. TENDENCIAS DEL NUEVO MARKETING Y VENTAS
Cmo dominar mercados
Marketing tradicional vs. Experiential Marketing
Emocin + disciplina = Marketing
La faccin de la accin
La ciencia del Dreamketing
Marketing en tiempos de cambio
A la carga valientes!
Philip Kotler
Bernd Schmitt
Sergio Zyman
Tom Peters
Gian Luigi Buitoni
Ben Shapiro
Jay Conrad Levinson
2 ORIENTACION ESTRATEGICA HACIA EL CLIENTE

Uno a uno
Un nuevo marketing de clientes
No creer en peces de colores
Modificar las estrategias a tiempo
Lo que cuenta es la experiencia
La repblica del consumidor
La importancia del cliente
Cmo reducir el coste de un cliente
Don Peppers
Philip Kotler
Martha Rogers
Heinz Goldmann
Patricia Seybold
Kevin Roberts
Richard Whiteley
Philip Kotler
3 SEGMENTACION Y PRECIOS
Vender lo intangible
La revolucin del Marketing interactivo
Juventud, divino tesoro
Con la mira en la rentabilidad
Con la mente en el consumidor
Vender, un verbo complicado
El Marketing que viene
Harry Beckwith
Don Peppers
Martin Lindstrom y P. Seybold
Thomas T. Nagle
Greg Carpenter
Ben Shapiro
Philip Kotler
4 RETENCION Y FIDELIZACION
La importancia de cumplir los sueos de un cliente
Mucho ms que puntos
El Marketing de relacin debe reemplazar la atencin al cliente
Lo importante no es que venga, sino que vuelva
La lealtad y el renacimiento del Marketing
Las claves para retener clientes
La retencin de un cliente leal
La clave del servicio al cliente
Errores bien aprovechados
Martha Rogers
Fred Newell
Heinz Goldmann
Gerald Lohse
Frederick Reichheld
Don Peppers
Philip Kotler
Andrea Nierenberg
Martha Rogers
5 NUEVAS ESTRATEGIAS COMERCIALES

Ventaja competitiva: el camino ms corto hacia el xito
Marketing de resultados
Listos para el despegue
Marketing is the boss
Cmo hacer Marketing en los prximos aos
Apuntes de Marketing
Vender a travs de las relaciones pblicas
Puntos de Encuentro
Tom Peters
Philip Kotler
Thomas Kuczmarski
Jack Trout
Philip Kotler
David Reibstein
Al Ries
Rita Gunter McGrath
6 FUERZA DE VENTAS
Lucha de dos planetas
El poder de las ventas
Hgalos rer
De visitante a cliente
El eje de la comunicacin
El pulso entre Marketing y Ventas
Das Narayandas
Prabha Sinha
Michelle Marchetti
Tom Peters
Brad Cleveland
Philip Kotler
7 MARKETING CIENTIFICO E INNOVACION

Liderando la revolucin
Las cuentas claras
La innovacin es la verdadera solucin
Una nueva concepcin del tiempo
Abajo la intuicin
Lo que ensea la biologa
Gary Hamel
Philip Kotler
Tom Peters
Regis McKenna
Kevin Clancy
Malcom Gladwell
8 POSICIONAMIENTO Y MARCAS
Para ser marca
Nueve formas de reparar una marca
Nike y Jordan, la creacin de una marca
Mi nombre es todo lo que tengo
Los CEOs bajo el foco
Positioning o Branding, sa es la cuestin
El Marketing y el inters por la marca
Amor por la marca
Dan Smith
Scott Bedbury
Naomi Klein
Dan Smith
Edwin Colyer
Jack Trout
Philip Kotler
Kevin Roberts
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Tendencias del Nuevo
FASCICULO 1
Marketing y Ventas
JUAN JOSE PESO-VIALS
socio DAEMON QUEST

y profesor del Instituto
de Empresa
BIENVENIDOS AL NUEVO MUNDO

DEL MARKETING Y LAS VENTAS
Por primera vez en Espaa, los lectores de Expansin podrn acceder al mejor compendio de artculos de Marketing y Ventas, de la mano de los mayores expertos mundiales en ambas materias.
DAEMON QUEST, nica empresa especializada en Inteligencia de Clientes y Estrategias Avanzadas de
Marketing, ha puesto todo su empeo en que los textos ms imprescindibles escritos por los ms
prestigiosos gurs del mundo se renan en un coleccionable nico.
sta Biblioteca es el fruto de un esfuerzo de cuidadosa seleccin que en DAEMON QUEST hemos realizado utilizando dos de nuestros mejores recursos: nuestro contacto permanente con las mximas
autoridades mundiales en el mbito del Marketing y las Ventas, con quienes mantenemos un dilogo fluido y permanente, as como nuestro know-how en dos materias que dominamos y que explotamos con xito, dentro y fuera de nuestro pas.
Nos hemos planteado el reto de ofrecer una seleccin de artculos que no deje nada en el tintero.
Nombres tan relevantes como Tom Peters, Philip Kotler, Das Narayandas, Jack Trout, Martha Rogers,
Don Peppers, o Ben Shapiro, por citar a algunos ejemplos, ofrecern a los lectores de Expansin, en
esta interesante y selectiva serie, las claves para afrontar los desafos que se plantean en el apasionante universo del Marketing y las Ventas.
Conocer en profundidad a los clientes; aprender a segmentarlos correctamente; utilizar las estrategias adecuadas para retenerlos en la compaa, evitar su marcha y fidelizarlos; posicionar con xito
una marca y optimizar su lanzamiento; extraer el mximo partido a la fuerza de ventas y a los canales de comercializacin o aplicar tcnicas cientficas al Marketing para conocer rigurosamente cmo
se comportan los clientes actuales, los clientes potenciales, los mercados y la competencia son algunas de las disciplinas en las que DAEMON QUEST est especializada y que pretende transmitir a los
lectores de Expansin, de la mano de los mayores expertos del mundo.
Desde DAEMON QUEST, confamos en que la lectura de esta coleccin, nica en su especialidad,
contribuya a afianzar la aportacin estratgica de las reas Comerciales y de Marketing al crecimiento
de las empresas, y apoye a empresarios y directivos en el complejo desafo de vender ms y, sobre
todo, mejor.
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TENDENCIAS DEL NUEVO MARKETING Y VENTAS

1. Cmo dominar mercados
Philip Kotler ............................................................................................................................. 06
2. Marketing tradicional vs. Experiential Marketing
Bernd Schmitt ........................................................................................................................... 08
3. Emocin + disciplina = Marketing
Sergio Zyman ............................................................................................................................ 10
4. La faccin de la accin
Tom Peters ................................................................................................................................ 12
5. La ciencia del Dreamketing
Gian Luigi Buitoni ..................................................................................................................... 14
6. Marketing en tiempos de cambio
Ben Shapiro .............................................................................................................................. 16
7. A la carga valientes!
Jay Conrad Levinson ................................................................................................................. 20
Este fascculo pertenece a la coleccin elaborada por Daemon Quest para el diario Expansin titulada "Los Mejores Artculos
de Marketing y Ventas de la Historia", cuyos contenidos han sido facilitados a Daemon Quest por Management Focus, S.A,
excepto los dos artculos de Jack Trout que han sido suministrados por Positioning Systems. Esta coleccin comprende 8
fascculos enumerados correlativamente y distribuidos semanalmente de manera gratuita junto con el diario Expansin.
Todos los derechos reservados. Esta publicacin no puede ser reproducida, distribuida, comunicada pblicamente o utilizada con fines comerciales, ni en todo ni en parte, ni registrada en, o transmitida por, un sistema de recuperacin de informacin, en ninguna forma ni por ningn medio, sea mecnico, fotoqumico, electrnico, magntico, electroptico, por fotocopia o cualquier otro, ni modificada, alterada o almacenada sin la previa autorizacin por escrito de sus titulares.
PRINTED IN SPAIN - IMPRESO EN ESPAA
Daemon Quest, Madrid 2006
EJEMPLAR EDITADO PARA EL DIARIO EXPANSIN
P de la Castellana, 66. 28046 Madrid
Depsito Legal: M-5526-2006
Diseo: Sienna Design, S. L.
Realizacin: Produccin Recoletos
Preimpresin: Grficas Villa, S. L.
Impresin y encuadernacin: Grficas Villa, S. L.
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FASCICULO 1
Marketing y Ventas
TODD STEIN
socio DAEMON QUEST
EL VIEJO MARKETING
HA MUERTO,
VIVA EL NUEVO MARKETING
Se han preguntado alguna vez por qu es tan difcil encontrar a un Presidente, o Director General, que haya
desarrollado su carrera profesional en el mundo del Marketing? Por qu slo 20 de las 100 compaas cotizadas en el ndice FTSE de la Bolsa de Londres cuentan en su Consejo de Administracin con un miembro
curtido en el mbito del Marketing? Por qu el Marketing no ocupa en las compaas el lugar que merecidamente le corresponde y es el rea ms sacrificada a la ahora de sufrir ajustes financieros?
No se puede contestar a estas preguntas con victimismo. Las respuestas no son tan simples como los financieros son malos y los marketinianos demasiado blandos. Gran parte de la responsabilidad de los errores
que ha cometido el Marketing tradicional est en manos de los propios profesionales de esta disciplina.
Si se piensa detenidamente, parte del respeto que las compaas profesan a los financieros se debe a que
se amparan en el rigor irrefutable de los datos y se atienen a ellos. No deberamos los profesionales del
Marketing dotar de idntico rigor y prestigio nuestro proceso de decisiones?
De los tradicionales errores del Viejo Marketing dos han de ser urgentemente subsanados. El primero es que
la intuicin y la experiencia, dos de las herramientas que han guiado convencionalmente las decisiones de
los marketinianos son necesarias, pero claramente insuficientes. Si el Marketing aspira a ser considerado
estratgico debe copiar lo mejor de las Finanzas y disciplinarse, adems de acostumbrarse a basarse en rigurosos datos; no slo en bonitos planes de pinta y colorea. Est bien ser creativos, pero tambin ser crticos y decisivos.
El segundo error es que el producto ya no es la estrella. De hecho, nunca lo ha sido. La autntica estrella
es el cliente. Olvidmonos pues de las famosas cuatro Ps, que han cumplido con creces su misin durante demasiado tiempo, y que hasta el venerable Philip Kotler da por superadas.
Desde DAEMON QUEST les invitamos a apostar por un Nuevo Marketing emprico, relacional, dialogante e
interactivo con su entorno, y dnde slo haya un rey, que nunca debi dejar de serlo: el cliente.
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Marketing y Ventas
FASCICULO 1
PHILIP KOTLER
Philip Kotler es reconocido mundialmente como el padre del Marketing moderno. Los ms de 20 libros de
Kotler, que sigue ejerciendo como profesor de la Kellog School of Management, en la Northwestern
University, se han traducido a ms de 20 idiomas, con unas ventas que superan los 5 millones de ejemplares en 58 pases. Algunas de sus obras, como Marketing Models, Kotler on Marketing, Marketing Insights:
from A to Z, son ya consideradas clsicos de esta disciplina.
COMO DOMINAR MERCADOS.

LA FORMULA KOTLER
La hipercompetitividad, el poder ascendente de los consumidores, la interdependencia global, la revolucin
tecnolgica y las numerosas fusiones de grandes compaas, entre otras, son las nuevas fuerzas de la economa actual que estn redefiniendo el Marketing de tal forma que cada vez se le exigen ms resultados
concretos en lo referente a la creacin de valor. Todo aquel manager que no sea consciente de estos cambios
est, sencillamente, perdido.
Adoptar nuevas estrategias para crear, conquistar y dominar ms mercados es una cuestin de mero pragmatismo organizacional. Las razones son evidentes: los costes relacionados con el Marketing han aumentado en algunos casos hasta el 50 por ciento del coste total. Con competencia en aumento, los costes del
Marketing podran aumentar ms.
Actualmente las compaas requieren que el personal de Marketing justifique la manera en que las nuevas
actividades de Marketing aumentarn el valor para los accionistas.
En esta poca de turbulencia y recesin, los accionistas quieren examinar cmo cada parte del presupuesto de Marketing va a contribuir al valor de la compaa. No es gratuito que las empresas cuenten con supervisores de Marketing que revisen artculos y gastos del presupuesto.
Cada vez habr ms herramientas para medir la eficacia del Marketing y, por tanto, las exigencias de este
rea irn en aumento.
Cmo mejorar el Marketing?

Mejoras organizativas
- Comprar materiales de manera ms eficiente. Los das en los que el departamento de Marketing gastaba
indiscriminadamente han terminado. Los gastos excesivos en comunicacin y transporte tambin deben
eliminarse.
- Cerrar oficinas de ventas improductivas.
- Disminuir programas y tcticas de ascenso de personal no funcionales.
- Contratar a agencia de publicidad que cobre por resultados.
- Transferir el dinero utilizado en publicidad hacia las relaciones pblicas.
- Aumentar la tecnologa que mejore la respuesta de la compaa hacia los consumidores.
Mejoras de posicionamiento
De qu sirve gastar en un anuncio de televisin de comida para gatos si slo el 10 por ciento de la poblacin del pas en cuestin tiene gatos? Elegir adecuadamente el segmento de mercado tomando en cuenta
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FASCICULO 1
Marketing y Ventas
la geografa, el perfil del consumidor y el producto es el primer paso en el que se basa el xito o el fracaso de toda aventura empresarial. Hay 5 clases diferentes de posicionamiento:
- Posicionamiento de una va (ser nmero uno en un atributo importante).
- Posicionamiento de tres vas. Una compaa necesita posicionarse de acuerdo a tres disciplinas valorables:
liderazgo del producto, excelencia operacional e intimidad con el consumidor. Ejemplo: Target domina en
producto, es diferenciado en precio y combina buen diseo con precio valioso.
- Posicionamiento de cinco vas. Una compaa necesita posicionarse de acuerdo a uno de los siguientes
atributos: producto, precio, facilidad de acceso, servicio de valor agregado y experiencia con el consumidor. Ejemplo: Wal-Mart es el mejor en precio, diferenciado en producto y a la par con la industria en acceso, servicio y experiencia.
- Posicionamiento emotivo. La compaa crea una aspiracin emotiva en el cliente. Ejemplo: Apple (la sensacin de pensar diferente, el sueo de libertad de Harley Davidson).
- Posicionamiento de experiencia. Se crea todo un entorno sensorial. Ejemplo: Starbucks (de una bebida a
una experiencia), Niketown (la tienda de Nike de tres pisos).
Mejoras tecnolgicas
Es ms probable que una marca con xito provenga hoy de la interaccin va tecnolgica con el consumidor
que de medios tradicionales. El departamento de Marketing debe centralizar la informacin acerca del consumidor (o del potencial consumidor) y actuar en consecuencia. Para alcanzar esta meta, hay que optimizar los
siguientes procesos tecnolgicos de la empresa (o introducirlos, en caso de no contar con ellos) :
- Atencin a los web-sites de la compaa
- Ventas en lnea (e-commerce)
- Compras en lnea (e-procurement)
- Reclutamiento online
- Formacin online
- Desarrollar la Intranet de la compaa
- Desarrollar Extranets
- Desarrollar el Planeamiento de Recursos de la Empresa (ERP)
- Desarrollar la Gestin basada en la Relacin con el Cliente (CRM)
A contracorriente del glamour que rodea al Marketing, una buena construccin de marca requiere ms herramientas que publicidad. Al fin y al cabo, el Marketing se construye a travs del esfuerzo y un buen rendimiento
Las exigencias y presiones para un Marketing eficaz van

constantemente en aumento
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Marketing y Ventas
FASCICULO 1
BERND SCHMITT
Bernd Schmitt es autor del best-seller Experiential Marketing: How to Get Customers to SENSE, FEEL, THINK,
ACT and RELATE to Your Company and Brands, considerado por Tom Peters uno de los mejores libros de
Marketing de la Historia. Con obras traducidas a ms de 15 idiomas, Schmitt es profesor en la Columbia
Business School de Nueva York y Director Ejecutivo del Center on Global Brand Leadership.
MARKETING TRADICIONAL
VS. EXPERIENTIAL MARKETING
El auge de las tecnologas de la informacin y la cultura del entretenimiento dan origen a una nueva era del
Marketing. Frente a este cambio, el Experiential Marketing se diferencia del Marketing tradicional basado en
las funcionalidades y caractersticas de los productos y desde un nuevo enfoque puede generar clientes
fieles y empresas rentables. El aspecto central del Experiential Marketing es la creacin de una marca. Las
agencias de publicidad, el retail, los sitios web estn utilizando cada vez ms este concepto. Tiene que ver
con generar las experiencias correctas para el cliente en cuanto a la percepcin, sentimiento, pensamiento,
accin y relacin.
El vodka, por ejemplo, es un commodity. Es difcil percibir las diferencias entre uno y otro. Sin embargo, hay una
enorme diferencia de precios. En el caso de Absolut la diferencia proviene de las comunicaciones. Siempre utilizan
la botella en el centro de la publicidad, asocindose con diseadores de vanguardia como Tom Ford (Gucci).
Llevaron otros gustos al mercado. Sus campaas originales y frescas se han convertido en objetos de coleccin,
sin olvidar que todo esto se tradujo en resultados concretos como una participacin de 60% entre los vodkas importados de Estados Unidos. Al igual que en el famoso caso del Escarabajo, un coche que ya se transform en icono
cultural para las nuevas generaciones, la comunicacin de estos productos no se bas en sus caractersticas y
funcionalidades. En cambio, lograron crear una experiencia rica para el consumidor.
Marketing tradicional vs Experiential Marketing

El Marketing tradicional que se aplica hace ms de 40 aos se centra en:
- Foco sobre las caractersticas y beneficios. Funcionalidad y performance del producto.
- Definicin precisa de categoras de productos y competencia.
- Se considera a los clientes como tomadores de decisiones racionales.
- Los mtodos son analticos, cuantitativos y verbales. Mapas de precisin, modelos de eleccin.
De todas formas en el mundo de hoy la mayora de los productos son idnticos entre s. Estamos en la
economa de la experiencia, necesitamos un Marketing diferente, menos racional y ms emocional. Las metodologas son ahora eclcticas y las imgenes ms visuales, no slo verbales. En el Experiential Marketing es
necesario pensar en la situacin de consumo y en el contexto socio cultural adyacente, no en el producto
aislado. Aqu surge el concepto de proveedores de experiencia. As denominamos a los distintos medios
como web sites, personas, comunicaciones, entornos, identidad corporativa que transmiten experiencias.
Experiencias para todos los gustos

Percibir, sentir, pensar, actuar y relacionar son las bases del Experiential Marketing. Cada uno de estos mdulos tiene estructuras y principios especficos, que provocan diferentes respuestas y pueden aplicarse desde
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FASCICULO 1
Marketing y Ventas
la percepcin del producto por medio de la publicidad, hasta en el momento de compra y consumo. Tambin
se podra generar una experiencia holstica aunando los distintos mdulos.
En el caso de percibir, por ejemplo, se trata de elementos primarios y estilos. Godiva, el fabricante de chocolate de lujo, logra crear experiencias desde su nombre francs, hasta los diseos atractivos de los locales y
los envoltorios individuales. Sentir tiene que ver con estados de nimo y emociones. Los estados de nimo
se dan simplemente, cosas pequeas pueden causarlos. Las emociones son, en cambio, fuertes y especficas. El perfume Happy de Clinique logr, por ejemplo, triunfar en esta rea. Tambin se puede recurrir a una
experiencia relacionada con el pensar, como es el caso de Benetton.
Sin embargo, todo tiene un lmite, si no el pensamiento puede volverse en contra. El mdulo de actuar hace
referencia a la interaccin y el estilo de vida. Un buen ejemplo es el caso de Nike que desde sus enormes
locales genera la atmsfera de un estadio y fomenta una experiencia de compra impulsada por la performance. En el caso de relacionar la experiencia alude a la pertenencia a grupos, identidad social y experiencias compartidas. Asimismo, algunos temas estratgicos que deben resolverse a la hora de crear experiencias. Elegir la intensidad adecuada de cada uno de estos mdulos es clave.
Crear experiencias segmentando adecuadamente

Si uno exagera con las sensaciones, a los clientes puede no gustarles. Puede generar desconfianza, por lo
que hay que testar que se haya creado la experiencia correcta. Tambin es importante analizar si es conveniente utilizar todos los proveedores de experiencia, o slo algunos. Asimismo debe estudiarse si se debe
generar una experiencia holstica o especfica. La segmentacin adecuada tambin es un tema para analizar:
a veces hay que generar experiencias diferentes para cada grupo.
Por ltimo hay que hacer referencia a la necesidad de organizaciones ms orientadas a la experiencia.
Muchas oficinas estn orientadas a las funciones y no son un buen ambiente de trabajo para los empleados. Se necesita una cultura ms dionisaca, que privilegie las experiencias, la innovacin y el entretenimiento
El Experiential Marketing tiene que ver con generar

las experiencias correctas para el cliente en cuanto a la
percepcin, sentimiento, pensamiento, accin y relacin
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Marketing y Ventas
FASCICULO 1
SERGIO ZYMAN
Sergio Zyman ha ejercido, durante largos aos, como CMO (Chief Marketing Officer) de Coca-Cola a nivel
global. Durante esta etapa, logr disparar las ventas de la compaa, lo que le llev a ser nombrado por la
revista Time como unos de los tres mejores lanzadores de productos del siglo XX. En la actualidad, dirige
su propia compaa. Experto en Marketing y Publicidad, es autor de reconocidos best-sellers, entre los que
destacan El fin del Marketing, tal y como lo conocemos o Renovar antes que innovar.
EMOCION + DISCIPLINA
= MARKETING
Cuando alguien empieza a entender nuestro producto o servicio, ha llegado el momento de volver a inventarlo.
El Marketing no es una actividad etrea y discrecional, sino una disciplina estratgica clave que debe ser
abordada de un modo sistemtico y profesional. Hay muchos asesores de Marketing que se han convertido
en profesionales tras aos de aprendizaje. Precisamente, soy uno de ellos.
Mi primer trabajo fue como director de marca asistente en Procter & Gamble en Mxico. Cuando empec no
saba nada de Marketing. Lo que s saba es que la empresa necesitaba un asesor y estaba dispuesta a
contratarme. Por desgracia, esto ocurre a menudo. Como, en el fondo, los directivos no entienden de
Marketing, contratan a cualquiera, o meten en el departamento de Marketing a sus cuados, o a aquellas
personas con las que no saben qu hacer. Afortunadamente, algunas de esas personas, sobre todo los jvenes con energa, y deseo de aprender y trabajar bien, logran llevarlo adelante aunque no estn preparados.
Pero las empresas tambin acaban con mucha gente que hace un trabajo para el cual no est calificada.
En entornos menos competitivos, bastaba con unos pocos y buenos expertos en Marketing, y algunas personas para atender el telfono y supervisar los proyectos. Pero ya no es suficiente. Cada da los asesores de
Marketing tienen que hacer ms cosas, trabajar ms y de un modo ms eficaz para convencer a los consumidores de que compren su producto en lugar de otro.
Marketing de grandes ligas

Necesitamos sus conocimientos y su inteligencia para proponer buenos planes, y tambin su disciplina y
habilidades prcticas para llevarlos a cabo. Si las empresas quieren vender ms, necesitan ms asesores de
Marketing profesionales para conseguirlo. Y adems deben asegurarse de que tienen la mezcla correcta de
talento para hacer todo mejor que la competencia. Si queremos participar en las grandes ligas, tenemos que
crear un equipo de profesionales.
Por eso, conseguir los recursos adecuados se convierte en una prioridad. Ms all del debate con el sector
financiero de la compaa, lo primero que debemos tener en cuenta es que los asesores de Marketing son
profesionales con habilidades especiales a los que hay que retribuir justamente. Una persona no es asesora de Marketing por designios inescrutables, aprende a serlo, quiere serlo. Debe adorar el Marketing y estar
dispuesto a comer, beber, respirar y soar con l. El Marketing no es un pasatiempo, es una vocacin. En
segundo lugar, es imprescindible disponer de datos y cifras para demostrarle a la gente de finanzas que el
Marketing funciona y que gastar dinero en l es una inversin rentable.
Contrate a los mejores y despus bsqueles un puesto

Cmo decidimos a quin debemos contratar? Cmo conseguimos que trabajen para nosotros? Necesitamos
una estrategia. En mi caso, copi la de un famoso entrenador de ftbol americano, Tex Schramm. A dife-
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FASCICULO 1
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rencia de los dems entrenadores, l no sala a buscar a los mejores para cada puesto, sino a los mejores
atletas.
Despus los entrenaba para ocupar los puestos que l quera. As contratbamos a la gente en Coca-Cola:
buscbamos a los mejores expertos en Marketing del mundo, y despus les encontrbamos un puesto.
Incluso, crebamos puestos hasta que el adecuado estuviera disponible. Cuando encuentren gente buena,
contrtenla. Seguro que descubrirn maneras de aadir valor, independientemente del puesto que ocupen.
El problema es que los muy buenos, los excelentes, no estn precisamente disponibles. Su rendimiento se
destaca y son bien retribuidos por ello. Para conseguirlos, habr que averiguar qu quieren que su actual
trabajo actual no les brinde y ofrecrselo. Tenemos que darles lo que yo llamo compensacin virtual. A lo
mejor buscan aventura, o un lugar en que su familia se sienta cmoda.
He tenido gente que me ha dado toda clase de razones para cambiar de trabajo. Nos amoldamos y adaptamos, fuimos flexibles cuando se trataba de ofrecer a la gente lo que quera y, a cambio, recibamos lo que
buscbamos: personas entusiastas, entregadas y con talento que valoraban el hecho de que estuviramos
dispuestos a satisfacer sus necesidades
Cuando alguien empieza a entender nuestro producto

o servicio, ha llegado el momento de volver a inventarlo
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Marketing y Ventas
FASCICULO 1
TOM PETERS
Calificado como el profeta de la revolucin del management, Tom Peters figura entre los autores y pensadores ms destacados del mundo de la gestin empresarial. Su libro En busca de la excelencia, que public junto a Bob Whaterman en 1982, sigue siendo considerado por la crtica como la mejor obra de economa y gestin de todos los tiempos. Otros libros, como A passion for Excellence, Liberation Management
o, el ms reciente, Re-imagine: business excellence in a disruptive age, figuran entre las lecturas imprescindibles de cualquier directivo. Peters comparte su tiempo entre la asesora, la escritura y la formacin,
pues imparte cerca de 75 seminarios al ao.
LA FACCION DE LA ACCION
Usted transpir sangre durante los cuarenta y cinco minutos que dur su presentacin ante su director de
Marketing. Apuesto a que la respuesta que recibi fue una de estas dos:
Escenario N 1: "Tu anlisis es muy interesante. La gente de investigacin de Marketing, especialmente
Mara Todo-lo-Analiza, seguramente te echar una mano en todo lo que puedas necesitar. Ah s, el tema
de costes me resulta demasiado bajo. Miguel Todo-lo-Critica de finanzas es un genio para estas cosas. Le
dir que lo llamars. Qu te parece si buscamos una hora en mi agenda para darle otro vistazo dentro de
un par de semanas?"
Escenario N 2 (antes de llegar a la mitad de la presentacin). Puedes hacer lo que consideres correcto. Te
espero dentro de un par de semanas para que me cuentes cunto costarn los prximos pasos. Seguramente
podremos sacar algunos dlares de algn lado para trabajar en un prototipo y luego buscar algo de feedback rpido en el mercado. Estoy seguro que puedes conseguir algo de soporte para esto hay una buena
cantidad de locos all afuera. Tienes una oportunidad increble all."
El Jefe del Escenario N 1, Juan, invariablemente cumple sus metas no por mucho, pero llega. Es rpido
como un ltigo y encontrar el ms mnimo error con la precisin de un lser. Es excesivamente generoso
con su tiempo y le encanta debatir propuestas inteligentes con jvenes brillantes. En realidad, con Juan
cursars un MBA avanzado.
El Jefe del Escenario N. 2, Jorge, tuvo actitudes buenas y malas. Pero en una organizacin con 10 divisiones, Jorge siempre trajo la parte del len de los productos innovadores de la compaa. Jorge es joven y
est comprometido. Pero no puede quedarse sentado durante todo el tiempo que dura una presentacin.
Le gusta la gente comprometida y bien preparada, dispuesta a exponerse para alcanzar sus sueos. Te dar
mucho margen pero espera que trabajes das de 15 horas y resultados. No tiene problema en asignar grandes proyectos a jvenes de 28 aos si produjeron resultados en el pasado. Pero si ests en su lista de los
que se mantienen 'fuera ten cuidado: Te dar una segunda oportunidad si diste todo lo que tenas, pero
dos cadas consecutivas y tendrs problemas.
Con los aos, me encontr con muchos lderes con xito: maestros de la transformacin como Jack Welch
(General Electric), Mike Walsh (Union Pacific Railroad y Tenneco) y Percy Barnevik (ABB Asea Brown Boveri),
que ya tuvieron su perfil en este espacio y tambin con creadores que pertenecen al olimpo de la fama como
Sam Walton (Wal- Mart), Bill McGowan (MCI) y Fred Smith (Federal Express). Aunque todos tienen mucho en
comn, hay una cualidad que destaca: una tendencia a la accin como la de Jorge (N. 2) y una insistencia
a que aquellos que lo rodean accionen, no que solamente hablen de hacerlo.
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FASCICULO 1
Marketing y Ventas
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Implementar estrategias efectivas

He dedicado mi vida adulta a estudiar la implementacin de estrategias corporativas y literalmente, millones de pginas se han escrito sobre el tema. Quiz, como acadmico que soy, me disgustan las respuestas
simples a preguntas muy complicadas del tipo: qu se necesita para implementar una estrategia efectivamente? Sin embargo, sigo tropezando con jefes que ignoran los obstculos y que suponen (para ellos y sus
asociados) que se puede hacer todo lo que uno se proponga sin esperar hasta maana para otro anlisis
antes de mojarse los pies.
(A propsito, no estoy cerrndole la puerta a Mara Todo-lo-Analiza de investigacin de mercado, ni a
Miguel Todo-lo-Critica de finanzas. Valen su peso en oro. Es que los jefes como Jorge suponen que una
persona es lo suficientemente inteligente como para buscar este tipo de gente por sus propios medios; mientras que los que son como Juan utilizan a Mara Todo-lo-Analiza y a Miguel Todo-lo-Critica como policas, agentes de choque y destructores de propiedad.)
Por cierto, estos jefes obsesionados por la accin no son clarividentes; lo que ellos y sus ajetreados seguidores logran puede tener muy poca relacin con lo que imaginaron originalmente. Lo que sucede es que la
faccin de la accin cree que si una persona se mueve (y es inteligente, enrgica y por sobre todo comprometida y capaz de hacer que otros se comprometan) puede aprender rpidamente, ajustarte rpidamente y
conseguir que algo que vale la pena hacer se haga tambin rpidamente.
No digo que me gusten especialmente estos fanticos de la accin. Juan, el cauteloso jefe de divisin del
escenario 1 resulta sin duda atractivo, le gusta rumiar las ideas, hace buenas preguntas, etc. Por otra parte,
Jorge, en el escenario nmero 2, a menudo es rudo, hasta grosero. En primer lugar, parte de l no pueda
darse cuenta por qu diablos usted est dando la presentacin: si es de su tipo, de hecho ya habra ido a
buscar adeptos, los hubiese encontrado y habra hecho algo con ellos. Jorge es un fiel seguidor de la escuela de subordinacin "Es mejor pedir perdn que permiso".
No s cmo se desarrolla esta caracterstica. Puede ser que se encuentre en los genes. Con una sola secuencia seguramente a usted le gustar discutir, y atraer a otros al debate, mientras que los Waltons y
McGowans hacen cosas y atraen a personas del mismo tipo. Sea cual fuese la causa, sospecho que esta
calidad, el impulso de 'hacer', explica en gran parte la diferencia entre el xito y el fracaso en los negocios
y en la vida en general
El impulso de 'hacer', explica en gran parte la

diferencia entre el xito y el fracaso en los negocios, y en
la vida en general
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Marketing y Ventas
FASCICULO 1
GIAN LUIGI BUITONI

En 1992, cuando Gian Luigi Buitoni fue nombrado Presidente de Ferrari Nortemrica, se propuso ver a esta
empresa como "una fbrica de sueos. Esta concepcin de Ferrari le permiti descubrir una teora vital que
ayudara a cualquier empresa, persona o producto a volverse irresistible: el Dreamketing o Marketing de
los sueos. As, convirti a Ferrari en una de las tres marcas ms famosas del mundo, junto con Coca-Cola
e IBM. En su libro, Selling Dreams: How to Make Any Product Irresistible, Buitoni cuenta cmo el
"Dreamketing" aument las ventas de Ferrari en un 80%.
LA CIENCIA DEL DREAMKETING

Aunque un producto o servicio est concebido para satisfacer una necesidad, existen otros elementos que
deben tomarse muy en cuenta para asegurar no slo el xito, sino la permanencia de la empresa en el
mercado. Tras dcadas de basarse en informacin tangible para el desarrollo de un producto o servicio, los
indicadores para lanzar novedades son ahora intangibles.
Los clientes compran sueos

La clave para el xito de un servicio o producto reside en detectar los sueos de los clientes. No importa lo
pragmtico que sea el mundo en que vivimos hoy, la importancia de la belleza todava cuenta mucho en nuestra sociedad descaradamente narcisista. Ser hermoso casi parece ser un requisito para el xito. Nos comparamos con las criaturas de largas piernas que caminan por las pasarelas de alta costura, caemos en un estado de
xtasis cuando Hollywood nos presenta actrices deslumbrantes dispuestas a posar completamente desnudas.
Desde la infancia, nos ensean que las personas guapas son buenas y que slo los malos son feos. A los nios
guapos les va mejor en el colegio, reciben ms apoyo, mejores notas y menos castigo. Hasta en el mundo corporativo, la "gente guapa" parece destinada a tener cargos ms interesantes y asciende ms rpido. Ya lo dijo
Aristteles: "La belleza es una recomendacin mucho ms importante que cualquier carta de presentacin".
La belleza es tambin uno de los negocios ms brillantes en sus ms variadas industrias: cosmticos, perfumes, ropa. Quin se cubre solamente para protegerse de los elementos?, dietas y ejercicios, ciruga plstica, peluquera, spas y numerosas publicaciones y vdeos. Hay que entender que lo que estamos vendiendo
no son slo productos, sino sueos. Esto significa trazar una diferencia entre la satisfaccin de necesidades
del cliente y el cumplimiento de sus aspiraciones ms profundas.
Comercializar sueos no consiste slo en vender, sino tambin en tener una visin diferente del negocio.
Hay que comprender el entorno de la empresa para garantizar que el producto o servicio se ajuste a las
necesidades de los mercados clave de cada compaa. El diseo es, adems, una herramienta esencial de
comunicacin con los clientes para crear un amor a primera vista. El dreamketing, que difiere del Marketing
tradicional, es crtico para conectarnos con los sueos de los clientes.
Precios a la altura de los sueos

La satisfaccin de sueos involucra fuertes dosis de creatividad que debe ser promovida dentro de la empresa en todos los niveles. Un sueo es una experiencia especial que se puede crear para que el cliente gaste
el dinero adicional; tambin es una oportunidad de pedir un precio ms alto y de ayudar al cliente a convertirse en la persona que siempre ha querido ser, ya sea un campen deportivo, un hroe nacional o un afamado msico. No vendemos nicamente un producto, sino una experiencia. En Ferrari vendemos el sueo de
ir rpido, no slo de transportarse de un lugar a otro. Otras empresas hacen lo mismo, por ejemplo, Levi's
y sus pantalones de mineros transformados en una expresin de moda y Walt Disney que capitaliza los
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sueos de los nios. Los sueos de todos los tiempos. An cuando la naturaleza de los sueos es diversa,
existen tres categoras en las que encajan todos ellos:
- El sueo del reconocimiento social
- El sueo de la libertad
- El sueo del herosmo
Estos, a su vez, se ramifican en sueos menores como el de la belleza dentro del reconocimiento social:
aqu hay un gran margen de maniobra para las compaas cosmticas, por ejemplo. A pesar de que estos
sueos persisten a travs del tiempo, lo que cambia son los productos que los motivan. Esto se debe a una
serie de cambios. Por ejemplo, el sueo de la libertad es interesante porque cambia siguiendo el desarrollo
de la tecnologa que nos ayuda a superar nuestras limitaciones fsicas.
El coche permite moverse mucho mas rpido y el walkman permite escuchar lo que se quiera desde donde
se est. Los sueos de herosmo transportan al soador a los zapatos de Bill Clinton, Magic Johnson o Pete
Sampras. Lo que no se debe perder de vista es que no basta con pensar en lo que el cliente suea, principalmente porque el sueo no es el nico componente en el desarrollo de nuevos productos o servicios. Por
ejemplo, el diseo de un coche tiene que ver con ser el ms rpido pero tambin dar un status y atraer
gente. El diseador tiene que pensar tanto en la belleza del coche como el conductor. El coche debe tener
una respuesta emocional que le permita sentir que conduce como un campen de carreras de coches. El
diseo es la primera oportunidad para conectarse con los clientes y debe de apelar a sus cinco sentidos. El
desafo es comprender que el objetivo de un negocio no es atraer la mxima cantidad de clientes, sino al
mayor denominador comn posible.
Cambiar la vida y las emociones del cliente

De ah que el diseo no slo involucra racionalidad sino sensualidad. El iMac, por ejemplo, fue la muestra de
que los ordenadores no tienen que ser cajas grises que inhiben la creatividad. Apple dio una nueva dimensin al trabajo con un ordenador. Conectarse a los sueos del cliente requiere educar al cliente para que se
atreva a decir exactamente lo que est pensando. Asimismo, debemos asegurarnos que la compaa con la
que trabajamos tenga una historia que contar porque los clientes buscan historias singulares y entretenimiento. El hecho de que haya una historia que contar hace el trabajo mucho ms sencillo.
Por ejemplo, Ferrari no tiene un presupuesto de publicidad y es la compaa nmero uno en reconocimiento del mercado automovilstico por la gran historia que cuenta; su sitio comunica ideas y emociones por esta
razn es visitado por dos millones de personas al da. Internet tiene que emular la realidad para dejar de
ser unas pginas amarillas electrnicas: debe incluir sonidos e imgenes en tres dimensiones de los 360
grados del producto. Esta es la nica manera en que Internet puede tambin vender sueos. Por otra parte,
es muy importante percatarse de que hay que tener clientes de referencia aparte de consumidores que son
una estadstica, mientras que los clientes tienen una personalidad especfica. El cliente tiene gustos, memoria y una relacin con la empresa. Es importante desarrollar la credibilidad de la marca a travs de un grupo
referencial de clientes centrales. Hay que empezar con este grupo para comprender el valor de un producto
para comunicarlo a las masas ms tarde. El mensaje sustancial es que hay que revalorizar nuestra cultura
latina. Retomar la importancia de soar, valorar nuestras pasiones y conducirlas a nuestra vida laboral
El objetivo de un negocio no es atraer la mxima cantidad

de clientes, sino al mayor denominador comn posible
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FASCICULO 1
BEN SHAPIRO
El prestigioso profesor de la Harvard Business School, Ben Shapiro, es un de los ms reconocidos expertos
en Marketing y Ventas del mundo. Autor y coautor de 14 libros, entre los que se incluyen Marketing
Management, Sales Program Management o Seeking Customers and Keeping Customers, Shapiro ha sido,
adems, consultor de ms de 270 de las mayores compaas del mundo.
MARKETING EN TIEMPOS
DE CAMBIO
El hecho de que los consumidores se vuelven cada da ms sofisticados, sumado a la infinidad de opciones en el momento de decidir su compra, representa un verdadero desafo para las personas de Marketing.
A la dificultad para diferenciar productos y servicios, se suma la carrera por lograr dicha diferenciacin a
travs de la innovacin. Las empresas se imitan unas a otras en lapsos cada vez ms cortos, desvaneciendo las ventajas de la innovacin a velocidades impensables en otros tiempos. En este escenario la compra
de valor asume un rol esencial.
El cambio de la relacin cliente-proveedor

La pregunta clave es: cmo afectan los cambios que permanentemente sufre el mercado a las empresas y
a las distintas actividades de Marketing?
La imperiosa necesidad de efectividad y eficiencia en las actividades de Marketing, ha alterado significativamente la organizacin de los mercados. Por ejemplo: proveedores y consumidores tienen una relacin
ms cercana e integrada; la produccin just in time exige un grado de coordinacin entre productores y
consumidores impensable algunos aos atrs; el intercambio electrnico de datos (EDI) permite que toda
la cadena de valor trabaje de forma conjunta eficientemente, incluso atravesando numerosos escalones de
la cadena.
En el mercado post industrial los consumidores del rea comercial concentran sus compras en pequeos
grupos de proveedores, relaciones basadas en el largo plazo y en el beneficio mutuo. En innumerables
industrias los cambios en la relacin entre los distintos mercados intermediarios han sido extremos y veloces. En el negocio de los ordenadores personales, por ejemplo, numerosas empresas como Dell Computer
han establecido lazos directos con los consumidores finales. Y no es el nico caso; cada vez son ms la
empresas que crean nuevas maneras de hacer negocios, adaptndose a las nuevas necesidades de los
clientes.
Las empresas se imitan unas a otras en lapsos cada vez ms

cortos, eliminando las ventajas de la innovacin
a velocidades impensables en otros tiempos. En este
escenario la compra de valor asume un papel esencial
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FASCICULO 1
Marketing y Ventas
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Nuevos canales hbridos de comercializacin

As es como todos los das surgen nuevos mercados. Las empresas deben salir adelante con canales de
distribucin hbridos, que incluyen tanto una amplia gama de intermediarios como tambin relaciones
directas con ciertos consumidores. Por su parte, los canales deben emplear lneas de productos cada vez
ms complejas.
Las empresas se tambalean. Estos cambios de estructura en la relacin comprador - vendedor no slo representan una amenaza, sino que generan nuevas oportunidades de negocios.
A lo largo de los `80 y principio de los `90, las nuevas necesidades del Marketing llevaron a las empresas
a tomar decisiones profundas: la consigna era reformarse.
Esto fue particularmente cierto en las industrias cercanas al epicentro de la revolucin tecnolgica: las telecomunicaciones, la informtica, el entretenimiento, etc.
En el pasado las empresas podan darse el lujo de operar de manera relativamente ineficiente. Las cosas
empeoraban en los trabajos que implicaban la participacin de los distintos sectores de la compaa. As,
los representantes de servicio al cliente se quejaban de los vendedores. Estos, por su parte, ponan el grito
en el cielo porque produccin entregaba tarde el producto, y as sucesivamente.
Cada una de las reas culpaba a la otra del mal funcionamiento de los procesos.
Dada la intensidad de la competencia actual, estas peleas internas no pueden ser toleradas. Las empresas
estn aprendiendo a construir puentes entre las distintas fronteras funcionales. Las estrategias de negocios
actuales se basan en un entendimiento comn entre los distintos sectores de la empresa. Afortunadamente,
los sistemas que ayudan a las personas a trabajar en equipo estn mejorando, al mismo tiempo que los
especialistas en organizacin de empresas continan desarrollando diversos enfoques sobre estructuras
organizacionales y procesos de management que se ajustan a este nuevo modo de trabajo.
Optimizar la gestin de la cartera de productos

Una forma de estimular la integracin y al mismo tiempo satisfacer las necesidades de los clientes es a travs
de un management efectivo de la cartera de productos/ servicios, es decir, el conjunto de productos o servicios centrales que la empresa ofrece al mercado.
La velocidad de los cambios que afectan al mercado exige un reacomodamiento total del desarrollo de los
productos/servicios de la empresa. El enfoque en el cual el equipo de I+D diseaba un producto, se lo tiraba al equipo de produccin, quien a su vez lo arrojaba a los representantes de ventas, ya no funciona. Es
as como hoy somos testigos de la creciente importancia del management de integracin organizacional.
Muchas empresas de servicios con grandes conceptos visionarios, han fracasado porque no los han podido
ejecutar en la primera lnea, que es el lugar en donde se encuentra el cliente.
Para poder asegurar un proceso de producto coherente, las empresas deben sacar ventaja de las enormes
oportunidades que ofrecen los avances tecnolgicos y las nuevas tcnicas de management. Deben trabajar
muy duro para alcanzar dichos conceptos y as entregar verdadero valor a sus clientes.
Muchas empresas de servicios con grandes conceptos

visionarios, han fracasado porque no los han podido ejecutar en
la primera lnea, que es el lugar en donde se encuentra el cliente
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Marketing y Ventas
FASCICULO 1
Segmentar inteligentemente
Por otra parte, los hombres de Marketing deben hacer frente a otro desafo: manejar las constantes oscilaciones que sufren las lneas de productos. Una lnea de producto tradicionalmente comienza con unas pocas
caractersticas que satisfacen a un pequeo grupo de consumidores avanzados. A medida que se van incorporando clientes, las necesidades se multiplican, y la oferta de productos se ensancha. En algn momento,
surge un diseo dominante, y todos los competidores lanzan al mercado sus versiones de ese producto.
Al mismo tiempo aparecen fisuras en la lnea de producto como consecuencia del desarrollo de nuevos diseos para segmentos especficos. Esta fragmentacin contina hasta que emerge un nuevo diseo dominante, tan atractivo para otros segmentos del mercado, que provoca un aglutinamiento de la demanda a su alrededor. Las distintas necesidades de los clientes individuales se ven superadas por el atractivo del nuevo diseo, que luego alcanza la supremaca del mercado hasta que la oferta de la competencia y las necesidades de
los consumidores interactan para determinar una nueva fragmentacin.
En el mercado actual, las oscilaciones del producto son ms pronunciadas debido a tres factores clave.
- Primero: el ciclo de desarrollo del producto es ms veloz.
- Segundo: la fragmentacin del producto va ms all de un determinado segmento.
- Tercero: la competencia en el diseo dominante es ms intensa y la tecnologa involucrada es cada vez mayor.
El ciclo del pedido es otro de los procesos de negocios bsicos que permite la integracin de las distintas
funciones de la empresa: este pone en funcionamiento una amplia gama de actividades y reas de la compaa fundamentales para la satisfaccin del cliente. Las empresas que aprendan o logren usarlo de manera
correcta contarn con una ventaja significativa sobre sus competidores. La oportunidad est al alcance de
todos. Es mucho ms fcil imitar un nuevo producto, que igualar una performance notable en el ciclo del
pedido de un producto.
El nacimiento de un Nuevo Marketing en tres ejes

Frente a todos estos cambios, podemos hablar del mismo Marketing de hace cinco o diez aos? El Marketing
siempre ha sido definido en trminos del mix de Marketing, con sus cuatro componentes: producto, precio,
comunicacin o promocin, y distribucin. Hoy en da, esta clasificacin se ve superada por la realidad, por
ejemplo, distribucin y comunicacin se unen bajo el concepto de salir al mercado. As es como las actividades de Marketing exigen una nueva categorizacin con los siguientes componentes:
1. Captar clientes,
2. Conservar o mantener los clientes,
3. Gestin de la funcin de Marketing.
Captar clientes es una de las actividades crticas de toda empresa que apunta al crecimiento. La decisin
ms importante que debe hacerse al momento de conquistar nuevos clientes es identificar y seleccionar a
aquellos clientes que la empresa desea servir. Este es uno de los cambios ms difciles de emprender. En
otras palabras, seleccionar a los clientes para obtener una participacin en el mercado de alta calidad es la
base de la prosperidad a largo plazo. La calidad de la participacin en el mercado se basa en tres caractersticas: clientes altamente rentables, clientes fieles, y clientes con una perspectiva de relacin a largo plazo.
La generacin de demanda, considerada tradicionalmente como la funcin primaria del Marketing, tambin
ha sufrido modificaciones significativas en los ltimos 10 aos. Esta tambin debe ser considerada en trminos de la seleccin de los clientes: el punto no es conquistar cualquier cliente, sino al cliente correcto.
Las empresas cuentan con una variada cantidad de herramientas para llegar a sus clientes y generar la
demanda. As tambin, los consumidores de hoy no slo cuentan con una mayor cantidad de opciones de
productos y servicios, sino que tambin tienen a su disposicin una amplia gama de medios para comunicarse con las empresas proveedoras.
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Algunas relaciones son a largo plazo y muy complejas, mientras que otras slo implican una sola transaccin. En estos casos, las empresas deben saber controlar las transacciones eficientemente en trminos de la
relacin coste-beneficio. La segmentacin de los clientes sin duda implica un esfuerzo, pero es necesaria.
Sin ella, la empresa dedica igual atencin a todos sus clientes, dedicando muy poco tiempo a algunas cuentas importantes que por falta de inters de la compaa emigran hacia la competencia, o, en el otro extremo, dedicando demasiados esfuerzos a cuentas poco rentables.
Retener clientes es estratgico

Otro concepto fundamental del nuevo Marketing es el de conservar los clientes. Una compaa no puede
crecer si no mantiene la base de clientes. Es ms, las empresas que logran la fidelidad de sus clientes
pueden eludir el costoso trabajo de salir a generar nuevas cuentas. De todas maneras, la frmula para alcanzar y sostener el crecimiento y la rentabilidad de la empresa es conquistando y manteniendo las cuentas
existentes.
La ecuacin de la rentabilidad de una compaa depende en gran medida del management de la funcin de
Marketing de la empresa. Uno de los aspectos cruciales en este sentido es reconocer que Marketing no
involucra slo a un departamento dentro del organigrama de la compaa. Las empresas orientadas al mercado se caracterizan por:
1. Compartir la informacin sobre todos los factores importantes que influyen en la compra de sus productos/servicios.
2. La participacin de todas las funciones y divisiones en las decisiones estratgicas y tcticas .
3. Ejecutar las decisiones con un gran sentido de compromiso
4. Lograr que el rea de Marketing no involucre slo a un departamento dentro del organigrama de la
compaa.
Estas caractersticas trascienden cada una de las funciones. La competencia actual y la velocidad de los
cambios exigen que toda la organizacin deba abordar el tren de la orientacin al cliente. La verdadera orientacin al mercado se da cuando todos los empleados reconocen que el cliente es quien determina sus destinos individuales. El rea de Marketing debe ser la encargada de dar el puntapi inicial, pero no puede ser
una isla dentro de la compaa.
Las empresas que no sepan dar respuesta a las nuevas exigencias del mercado corren el riesgo de que ste
lo haga por ellas. Nuevos modelos de negocios y competidores no tradicionales aparecern inevitablemente. El mundo ser de quienes sean capaces de dar el mayor valor a sus clientes, creando una diferencia
competitiva significativa para poder reinvertir los beneficios en la creacin de un mayor valor y una nueva
fuente de diferenciacin.
La buena noticia es que todos somos al mismo tiempo consumidores y productores
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Marketing y Ventas
FASCICULO 1
JAY CONRAD LEVINSON

Creador e inventor por excelencia de la expresin convertida ya en estrategia- de Marketing de Guerrilla,
Jay Conrad Levinson es, sin duda, uno de los grandes revolucionarios del Marketing. Su teora no puede ser
ms sencilla: lograr objetivos convencionales con mtodos poco convencionales y obtener grandes beneficios con pocos recursos. sta es la base sobre la que se apoya el Marketing de Guerrilla, un libro del que
se han vendido ms de 30 millones de ejemplares en 41 idiomas. El Marketing de Guerrilla es una teora
que se imparte ya, como disciplina propia, en numerosas universidades y MBAs del mundo.
A LA CARGA, VALIENTES!
Usted est rodeado. Sus adversarios estn en todas partes. Y cada uno de ellos apunta a lo mismo: robarle a sus clientes actuales y seducir a todas las personas que tengan la ms mnima intencin de comprar
los productos o servicios que usted vende. Muchos de estos oponentes son ms grandes que su compaa.
Algunos, hasta tienen la personalidad y el poder de Godzilla. Por eso, hoy ms que nunca, necesita ser creativo para convertirse en el peor enemigo de sus adversarios. Ante este panorama el xito vendr de las
manos del Marketing de guerrilla, una estrategia que, le permitir obtener resultados mediante el empleo
de mtodos no convencionales.
Hace ms de 100 aos, a un granjero que quera vender una vaca le bastaba con poner un anuncio en el
diario local para lograrlo. Con el paso del tiempo, las comunicaciones se volvieron masivas. Y el Marketing
de las empresas tuvo que adaptarse a ese fenmeno. Pero slo despus de la mitad del siglo se volvi ms
complejo an. Y no parar de complicarse. Cuando haya llegado a su etapa de madurez, las compaas
tendrn la posibilidad de enviarles los mensajes correctos a la gente correcta. La competencia dejar fuera
de juego a los productos que no tengan el nivel de calidad exigido por los consumidores, y los servicios
tendrn que ser mejores porque la gente sabr realmente lo que significa buen servicio. En consecuencia,
el Marketing tiene un largo camino por recorrer.
Definir claramente la presa

En primer lugar hay que definir el objetivo perseguido. Despus, establecer qu beneficios se ofrecern para
conseguir ese propsito. Es fundamental tener en cuenta que la gente ya no compra slo un producto, sino
tambin los beneficios que la empresa brinda junto con l. En tercer lugar, es necesario especificar, clara y
exactamente, a quin se dirige el ataque de Marketing; en otras palabras, cul ser el target. El cuarto paso
consiste en seleccionar las armas que se usarn. En quinto lugar, el posicionamiento; es decir, el lugar que
la empresa y sus productos pretenden ocupar en el mercado y en la mente del consumidor. Algunas optarn por ser sinnimo de alta calidad, otras de precios bajos y otras de buen servicio. Cualquiera que sea el
posicionamiento elegido, tendr que ser expresado en la estrategia de Marketing.
El sexto paso es disear la manera en que se comunicar la identidad de la compaa, a fin de que el pblico la perciba correctamente. Y, por fin, hay que hacer el presupuesto. Quienes practican el Marketing de
guerrilla lo expresan como un porcentaje de sus ventas brutas proyectadas.
Las empresas que no atacan, mueren; las

que vacilan, desaparecen; y el triunfo de algunas equivale
a la muerte de otras
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FASCICULO 1
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El arsenal de armas
Diez son las armas ms importantes con las que cuenta el Marketing de guerrilla. De ellas 5 no tienen coste,
o es mnimo.
- La primera, aunque parezca obvia, es tener un plan de Marketing; porque de nada valdrn las acciones
aisladas si no estn en el marco de una estrategia general.
- La segunda consiste en involucrarse con la comunidad. Afrontemos la realidad: es mejor hacer negocios
con amigos que con extraos. Cuando una empresa trabaja activamente por la comunidad, la gente asumir que trabaja de igual modo en su negocio.
- La tercera es la ubicacin. Y la mejor ubicacin es Internet, el medio ms amplio que se haya desarrollado jams.
- La cuarta es convertirse en una compaa que regala cosas: cuesta muy poco dinero y atrae muchsima
atencin.
- La quinta consiste en lo que yo llamo Marketing de fusin. La idea es la siguiente: Yo incluyo su folleto en mi prximo mailing si usted incluye el mo. Se trata de un arma que mejora el alcance del Marketing
y, al mismo tiempo, disminuye sus costes.
- La sexta, y la ms importante de todas, es el follow-up. En Estados Unidos, el 70 por ciento de los esfuerzos de Marketing se pierde debido a un seguimiento deficiente. Los guerrilleros hacen follow-up todo el
tiempo: se mantienen en contacto con sus clientes regularmente, tratan de conseguir que ellos compren
nuevamente, que les recomienden su negocio a otras personas.
- La sptima es crear una lista de beneficios, y marcar con un crculo aquellos que la empresa ofrece y sus
competidores no. As descubrir qu aspectos deber enfatizar en su accin de Marketing.
- La octava arma, muy poderosa, es un ordenador. El coste de un PC disminuye da a da, y se amortiza muy
rpidamente en funcin de los beneficios que brinda. Permite, por ejemplo, crear una base de datos de
los clientes con informacin acerca de cada uno de ellos. Y cuantos ms datos tenga una compaa de sus
clientes, ms personalizado ser su Marketing. Adems, con un ordenador es posible crear otras armas que
en el pasado costaban mucho dinero: folletos y newsletters, invitaciones, carteles, presentacin de
propuestas.
- La novena es la investigacin: hay que preparar un cuidadoso cuestionario para entrevistar a los clientes.
Preguntarles qu revistas y diarios, y qu programas de televisin y de radio prefieren, qu deportes les
gustan y cules practican sus hijos en el colegio. Toda esa informacin es ideal para personalizar las comunicaciones.
- La ltima arma es la credibilidad. La gente necesita confiar en las empresas. Y las que hacen Marketing de
manera consistente es decir, lanzan un ataque y lo mantienen despiertan credibilidad y seguridad en los
consumidores.
A la mayor parte de las empresas les resulta difcil mantener un

ataque de Marketing porque la mayor parte de la gente espera
resultados inmediatos. Ser paciente es fundamental. Las
compaas inteligentes y con xito saben que hay que esperar
para ver resultados
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FASCICULO 1
Lanzar el ataque
Una vez que conocemos nuestras armas, el plan est diseado y se han elegido las armas, en qu momento y por qu lanzar un ataque? Las empresas invierten mucho tiempo y dinero para fabricar un buen producto u ofrecer un servicio de alta calidad, pero la gente no se enterar de que existen a menos que empiecen
a hacer Marketing. Si no lanzan un ataque, corren el riesgo de no poder ingresar al mercado. Y si lo lanzan,
pero no lo mantienen, sern presas de sus competidores. Imaginemos el caso de Coca-Cola, la marca mejor
vendida del mundo. Pero Pepsi trata, constantemente, de quitarle clientes. Entonces, si Coca-Cola dejara de
hacer Marketing, Pepsi la alcanzara.
A la mayor parte de las empresas les resulta difcil mantener un ataque de Marketing porque la mayor parte
de la gente que est al frente de un negocio espera resultados inmediatos. Se embarcan en un programa
de Marketing y pretenden que, al da siguiente, la gente empiece a comprar sus productos. Pero pueden
pasar meses hasta que un ataque de Marketing se arraigue en la mente de las personas, y quienes dirigen
un departamento de Marketing no suelen tener paciencia. Creen que si el producto no se vende rpidamente
es porque el ataque fue incorrecto. Ser paciente es fundamental. Las compaas inteligentes y con xito
saben que hay que esperar para ver los resultados.
Los cigarrillos Marlboro, sin ir ms lejos, estaban en el puesto 31 entre los que se vendan en Estados
Unidos cuando la empresa decidi lanzar un ataque de Marketing de guerrilla que cost 13 millones de dlares. Un ao despus seguan en el mismo lugar. La mayora de las compaas hubiera dado por terminado
el ataque, pero Marlboro lo mantuvo hasta que lleg a ser el N 1 en el mundo.
Repetir los ataques para ganar

Para que un ataque de guerrilla sea consistente y efectivo hay que tener en cuenta que un mensaje de
Marketing debe penetrar la mente de un cliente potencial nueve veces antes de poder convertirlo en comprador del producto o servicio. Sin embargo, dos de cada tres veces, el mensaje es ignorado. Por lo tanto, para
conseguir esas nueve impresiones es necesario repetirlo 27 veces. La repeticin, en consecuencia, es crucial
para ganar efectividad en un ataque de Marketing. Y mucho ms en la actualidad, cuando infinidad de
empresas estn embarcadas en procesos semejantes. Y para que el mensaje sea consistente lo ideal es que
no se lo cambie con demasiada frecuencia.
Cada vez que una empresa lanza un ataque de Marketing de guerrilla, por lo general sus competidores tratan
de copiarlo. Nuevamente Marlboro ejemplifica esta situacin: cuando la empresa decidi captar al pblico
masculino, eligi a los cowboys como identidad de marca. De inmediato, otras tabacaleras hicieron lo
mismo. Pero cada vez que alguna compaa competidora imita esa estrategia, lo nico que consigue es que
la gente compre ms Marlboro. Eso se llama Marketing reactivo. Los guerrilleros jams imitan. Por el contrario, llevan adelante acciones innovadoras y, de esa manera, provocan la reaccin de los competidores. Y los
consecuentes errores estratgicos.
Un mensaje de Marketing debe penetrar en la mente

de un cliente potencial nueve veces antes de poder
convertirlo en comprador
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Perfil del guerrillero

Los guerrilleros exitosos comparten siete caractersticas:
Paciencia. Esta cualidad es primordial. Si usted no conoce la paciencia, ms vale que se ejercite en ella,
porque slo los pacientes estn en condiciones de mantener su ataque de Marketing de guerrilla.
Agresividad. A la hora de lanzar un ataque, usted debe ser un tigre. En el sangriento campo de batalla del
Marketing es fundamental pensar y actuar agresivamente. Y si no logra que sus competidores lo odien, por
lo menos consiga que le teman. Ser agresivo significa conocer todas las herramientas que existen, y usarlas
eficientemente.
Imaginacin. Se trata de ponerle un toque de imaginacin a todo lo referido al Marketing: el mensaje, la
investigacin, la seleccin de medios, la habilidad de montar una lista para mailing. Hacer algo fuera de lo
comn le permitir tomar ventaja sobre sus competidores.
Sensibilidad. Usted est obligado a descubrir qu hay en la mente de sus clientes potenciales hoy. Si no lo
sabe, dirigir mensajes errneos a las personas errneas.
Conviccin. Crea firmemente en lo que hace. Si usted lanza un ataque de Marketing de guerrilla con la estrategia correcta, tiene que defenderlo y mantenerlo hasta las ltimas consecuencias. Seguramente habr en la
empresa personas que, en determinado momento, querrn cambiarlo, alegando que ya se han aburrido de
l. Ignore sus comentarios y haga valer su conviccin. Es necesario ms tiempo del que se supone para
despertar la atencin de sus clientes potenciales.
Aprendizaje. El Marketing est cambiando muy rpido. Y la nica manera de adaptarse a esos cambios es
tener la mente abierta, lista para absorber informacin. Si quiere tener xito, usted debe aprender continuamente. Lea libros y asista a seminarios. Despus, compre ms libros y asista a ms seminarios.
Generosidad. Las personas se sienten atradas por las compaas que las hacen sentir que les dan ms por
el dinero que gastan en la compra de productos, ya sea en trminos de prestaciones o de servicios. En
consecuencia, cuanto ms generosa sea su personalidad, ms capaz ser de atraer clientes
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Fascculo 2 FINAL
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Fascculo 2 FINAL
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ORIENTACION ESTRATEGICA HACIA EL CLIENTE

1. Uno a uno
Don Peppers ............................................................................................................................. 28
2. Un nuevo Marketing de Clientes
Philip Kotler ............................................................................................................................. 32
3. No creer en peces de colores
Martha Rogers .......................................................................................................................... 33
4. Modificar las estrategias a tiempo
Heinz Goldmann ....................................................................................................................... 35
5. Lo que cuenta es la experiencia
Patricia Seybold ....................................................................................................................... 38
6. La repblica del consumidor
Kevin Roberts ........................................................................................................................... 42
7. La importancia del cliente
Richard Whiteley ...................................................................................................................... 44
8. Cmo reducir el coste de un cliente
Philip Kotler ............................................................................................................................. 46
Fascculo 2 FINAL
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Orientacin estratgica hacia
FASCICULO 2
el cliente
SCAR DEZ
socio DAEMON QUEST y Profesor

de la EOI
EL VALOR DEL CLIENTE

El cliente es el recurso ms escaso y ms valioso de una compaa. Es lo nico que la hace realmente
diferente a las dems. Los productos estn dejando de ser el eje de las Estrategias de Marketing porque
son copiables e imitables. Han pasado a ser commodities, transformando al cliente en el mayor activo
de cualquier empresa.
El cliente ha sido la gran vctima de las estrategias cortoplacistas marcadas por los mercados financieros, que han presionado a las compaas durante los ltimos tiempos. Los directivos pueden ser reprendidos por no cumplir las previsiones de la Bolsa o de los accionistas, pero... imaginan a un grupo de
altos ejecutivos viendo sus ingresos anuales penalizados por no satisfacer las expectativas de captacin
de clientes?
El valor del cliente es el ADN de cualquier empresa. Es hora de que las organizaciones comiencen a
estructurarse en funcin de esta premisa. De que en vez de guiarse exclusivamente por el tan manido
ROI (Retorno sobre Inversin), empecemos a medir estrategias y resultados por el ROC (Return On
Customer o Retorno sobre el Cliente). Es decir, saber qu invertimos en cada cliente y qu genera el
cliente a la compaa.
Para ello es necesario poner en marcha un autntico Plan Estratgico de clientes, que nos permita
conocer exhaustivamente sus motivaciones, su comportamiento, sus propensiones, sus actuaciones futuras. Que nos ayude, adems, a diferenciar la oferta, los canales y el esfuerzo comercial a realizar por
segmentos de clientes, y no de forma ms o menos arbitraria.
Saber cul es ese porcentaje de clientes ms rentables; cules son esos clientes ms proclives a abandonar una compaa, cules deben ser fidelizados y cmo; qu recursos y canales deben ser destinados a cada uno de ellos... Slo conociendo el valor real de la clientela, las empresas pueden hablar de
una autntica gestin avanzada de sus relaciones con los clientes, sean stos reales o potenciales.
Es hora de que las empresas se impliquen a fondo en una orientacin estratgica hacia el cliente, que
las transforme en autnticas customer-driven organizations, donde el cliente gue de forma inteligente y ordenada el proceso de toma de decisiones, desde los escalafones ms bajos, hasta las ms altas
esferas de la empresa. Apostar por una compaa cien por cien orientada al cliente no slo promete
beneficios; garantiza resultados.
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FASCICULO 2
DON PEPPERS
Reconocido como una de las mximas autoridades mundiales en el estratgico tema de las relaciones con
los clientes, Don Peppers ha sido el creador, junto a su socia Martha Rogers, del concepto Marketing Oneto-One, que preconiza el tratar a cada cliente de forma diferente, con propuestas diferenciadas. Fundador
de Peppers&Rogers y aclamado como uno de los 100 pensadores econmicos ms importantes del mundo,
Don Peppers es autor y coautor de best-sellers mundiales como The One-to-One Future, Enterprise One-toOne o el ms reciente Managing Customer Relationships, que se imparte ya como manual universitario.
UNO A UNO
Hoy, los clientes no son quienes formulan las preguntas sino quienes tienen todas las respuestas. Es necesario que las empresas conozcan bien a sus clientes para ofrecerles un producto capaz de satisfacer sus
necesidades. Y si bien ellos tienen las mismas necesidades de siempre, gracias a la interactividad, las compaas tienen nuevas formas de satisfacerlas.
Hay que insistir en la importancia de una buena base de datos, con la informacin indispensable para
hacer llegar a los clientes un producto hecho a medida y de alta calidad. Cuando los consumidores se
acostumbren a esta nueva forma de comunicacin ms personalizada, no van a tolerar productos de baja
calidad.
Hasta hace relativamente poco tiempo a las empresas les resultaba muy caro relacionarse con los clientes
debido al alto incremento que supona sobre los costes. Haba que hacerlo cara a cara y eso costaba mucho
dinero. Con el advenimiento de Internet, del e-mail, de las centrales telefnicas automatizadas y los nmeros telefnicos 900 la interaccin ha aumentado enormemente. Por lo tanto, todas estas nuevas tecnologas han hecho que cada vez ms empresas, no importa cul sea su tamao o a qu se dediquen, tengan que
pensar seriamente cmo van a comunicarse con sus clientes.
Interactuar con el cliente

El primer paso para conseguir esta meta es comprender que la interactividad no se limita slo a la Red ni
al e-mail. El telfono es un aparato interactivo, igual que la comunicacin cara a cara a la hora de vender.
Por lo tanto, todas esas formas de interactuar o relacionarse con los clientes individualmente deben estar
coordinadas en un esfuerzo consciente para obtener de esta manera una ventaja competitiva.
La Red es el mecanismo de interaccin ms eficiente con respecto al coste. El coste de comunicarse a travs
de Internet con un cliente es tan nfimo que casi no se pueden medir los beneficios. El nico gasto es el de
crear y poner la pgina, y eso hoy no cuesta casi nada. Por lo tanto, la mayora de las empresas deberan
estar tratando de conseguir un porcentaje cada vez mayor de interaccin a travs de la Red. Siempre que
los clientes tengan acceso y la interaccin electrnica sea posible, claro.
Bsicamente lo que hacen estas nuevas tecnologas, comparadas con las herramientas tradicionales, es
permitir a las grandes empresas operar como las pequeas. Por definicin, las empresas ms pequeas estn
ms cerca de sus clientes. Pero la realidad indica que muchas empresas han tenido servicios personalizados
y se han comunicado individualmente con sus mejores clientes, los ms rentables. Para casi todas las empresas siempre hay algunos clientes valiosos a los que les brinda una atencin personal. Ahora, con la red, es
posible automatizar este tipo de atencin y brindrsela a muchos ms clientes que antes.
La pregunta ahora es: Qu ocurre con los que han estudiado toda su vida cmo hacer Marketing, ahora que
ste depende tanto de la tecnologa? En 1990, yo ya haba planteado que llegara el momento en que uno
podra responderle a un comercial. En esa ocasin yo preguntaba qu sucedera si un nio pudiese hablar
con un comercial de Kellogs y qu podra hacer Kellogg's con esa informacin. No pueden hacer nada con
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FASCICULO 2
el cliente
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esa informacin. Una empresa de consumo masivo no puede utilizar esos comentarios individuales, a menos
que los proyecte a una mayor cantidad de gente.
El Marketing masivo tiene que ver con grupos de gente, de manera que, a menos que uno tenga un feedback estadsticamente representativo de los clientes, esa comunicacin no tiene sentido, es irrelevante. Mi
conclusin fue que era necesario un nuevo modelo de Marketing. Todo el mundo saba en los 80 que el
Marketing masivo se estaba debilitando pero lo que no se saba era qu poda llegar a reemplazarlo. Creo
que Martha Rogers y yo hemos contribuido para que la gente pudiese visualizar lo que vendra.
Los clientes tienen las mismas necesidades que tuvieron siempre, son las empresas las que tienen nuevas
formas de satisfacerlas. Los clientes siempre quisieron ser tratados de manera especial, personalizada, y
poder comunicarse con la empresa, slo que nunca antes haba sido posible y ahora lo es.
Customizacin masiva
Los especialistas en Marketing tienen que hacer uso de las tecnologas y herramientas disponibles que les
ayuden. Hay dos categoras de herramientas muy importantes:
- Una es la base de datos. Ahora uno puede localizar a sus clientes, uno a uno, mucho ms eficientemente
que antes y aunque tenga millones, an puede fijarse en el registro que contiene toda la informacin sobre
ese cliente en particular.
- La segunda herramienta importante, y que muchos subestiman, es la "customizacin masiva", o sea, la
capacidad de brindar servicios o fabricar productos "a medida". Funciona as: yo prefabrico algunos de los
componentes de determinado producto y luego lo configuro digitalmente en la lnea de produccin. Levi's
dice que puede hacer 10.000 tamaos diferentes de tejanos. Uno entra a un negocio y le toman las medidas de cadera y de piernas, y Levi's tiene 400 tamaos de cadera y cintura diferentes y 30 largos de pierna distintos. Entonces transmiten la informacin va mdem a la fbrica y as monta el pantaln vaquero.
De esta manera, cada tejano es diferente.
Dell Computer hace lo mismo con los ordenadores. Cuando uno llama a Dell y dice que quiere comprar un ordenador, no le preguntan qu tipo de Pentium quiere. En cambio, le preguntarn, por ejemplo: "Usted ya tiene
un ordenador?", o "Este es su primer equipo?", o "Lo va a usar para procesamiento de textos o para anlisis de datos?" o si no, "Usted tiene hijos?", "Tiene una impresora?", "Tambin quiere una impresora?". Una
vez que saben para qu se necesita el ordenador, le dicen: "Podemos sugerirle este sistema?" y pueden sugerirle un Pentium de 125 Mhz; un gigabyte de memoria y 16 megabytes de RAM, y un mdem de 28.8, CD-ROM,
y dems. Si uno est de acuerdo, entonces procesan el pedido. Es justo en ese momento cuando piden los
componentes; antes de que uno hiciera el pedido no las tenan. Para esto es necesario que los proveedores
tengan sus depsitos a quince minutos de la fbrica, porque esa noche el ordenador entra a la lnea de produccin y al da siguiente se despacha. Esa mquina no exista antes de que uno la pidiese. Se hace a peticin,
como los pantalones Levi's.
Este tipo de servicio es el que demandan los clientes. A los clientes les encanta. Hay que pensarlo de este
modo: Dell no tiene coste de inventario y tienen capital de trabajo negativo porque ni siquiera poseen el
inventario, as que pueden fabricar los ordenadores a menor coste que otras empresas y por encargo. Levi's
cobra aproximadamente 10 dlares ms por un par de vaqueros a medida que por uno estndar, pero cobran
ms porque los tejanos valen ms.
Las nuevas tecnologas permiten a las grandes

empresas operar como las pequeas, logrando mayor
cercana con sus clientes
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FASCICULO 2
Cambios en el ciclo de produccin

En el negocio de IT (tecnologa de la informacin), los tiempos de ciclo tienen mucha importancia. Nadie quiere
llegar tarde al mercado porque la vigencia de un producto es de unos pocos meses, as que ste es un tema crucial.
Hewlett-Packard, por ejemplo, ha sido muy cuidadosa para no daar esa imagen de excelencia que ha creado en el transcurso de los ltimos 30 aos. Se trata de una empresa sumamente exitosa y su xito est
basado en la excelencia de los productos y no en la relacin con los clientes. Ahora, lo que estn tratando
de hacer es avanzar gradualmente para agregar el valor de la relacin a la excelencia del producto, que no
quieren dejar de lado.
De hecho, el concepto de la "customizacin" es un tema de debate en algunas divisiones de HewlettPackard, porque es indiscutible que existe la necesidad de adaptar ms los productos a los clientes y no se
ponen de acuerdo sobre si esto podra llegar a afectar la tecnologa que utilizan y en cmo hacerlo. Por ejemplo, existe un conflicto entre el tiempo que toma lanzar los productos al mercado y cmo podra hacerse la
"customizacin" sin alterar este ciclo. Es probable que lleve un poco ms de tiempo porque se retrasa ms
en disear un producto adaptable que en producir uno estndar.
La forma de ver la customizacin adaptando su conducta al cliente, incluye la forma de entregar el producto, de facturarlo, el empaquetarlo, la comunicacin y la manera de instruir a los clientes sobre las caractersticas de ese producto. Es decir, se pueden customizar servicios relacionados con productos. Quiz, adems de
Coca-Cola, me vendan vasos o, adems de construir mi casa, me vendan los servicios de un arquitecto o servicios inmobiliarios, o cuando compro un coche, puedan ofrecerme un lavado del coche al mes.
Cambios en la lealtad del cliente

Hay una gran cantidad de cosas que se pueden hacer. Cuantas ms cosas o servicios puedan agregarse a un producto, ms adaptable ser. La verdadera ventaja de esto es que cambia la dinmica de la lealtad del cliente. Ahora, la
manera de conocer a los clientes es a travs de grupos o mercados. Yo observo a un grupo o comunidad de consumidores y trato de descubrir qu es lo que desea el consumidor medio. En un ambiente interactivo, yo puedo adaptar el producto para un cliente determinado. Lo tengo en mi base de datos, lo conozco, se comunica conmigo y me
dice lo que quiere y entonces puedo adaptar el producto para l y luego preguntarle: "Le gust?" "Est mejor
as?".
Lo vital ahora es que las empresas sepan cmo organizar toda la informacin que reciben para que puedan
actuar sobre la base de esa informacin que reciben de sus clientes. Si pueden hacer eso, entonces, cada
vez que se comuniquen y averigen algo ms, pueden volver a adaptar el producto y ganar la lealtad del
cliente ofrecindole productos creativos.
Innovacin y creatividad
En un universo orientado al cliente, la innovacin y la creatividad son ms importantes que nunca. Los
cambios de los productos, en un mundo personalizado, van a ser mucho ms rpidos. La adaptabilidad de
los ejecutivos y la gente de las organizaciones va a ser un tema crucial. Al mismo tiempo, cada vez ms la
inspiracin creativa va a provenir de los clientes.
El Marketing interactivo mejora la calidad porque la empresa est mucho ms cerca del cliente. Cuando los
clientes pueden comunicarse con usted, lo primero que hacen es protestar. Por eso, cuando los clientes se
acostumbren a comunicarse personalmente con las empresas, se van a poner muy impacientes y no van a
aceptar la mala calidad, por eso la calidad va a ser ms importante que nunca antes.
Las agencias de publicidad estn comprendiendo este aspecto. Sin embargo, en la mayora de los casos, las
agencias afrontan su propio dilema. Han ganado y siguen ganando muchsimo dinero a travs de la publicidad. Un presupuesto de 50 millones de dlares para publicidad puede pagar una cantidad de sueldos de la
agencia y la cantidad de dinero que se podra invertir para hacer Marketing interactivo en la red es muy redu-
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cida comparada con un presupuesto como se y, sin embargo, el trabajo que implica es significativo. El coste
del medio es tan bajo, que toda la ecuacin econmica se invirti desde el punto de vista de la agencia,
as que tienen su propio dilema.
Las agencias que encontraron la forma de adaptarse a esto, generalmente cobran por su tiempo y le cobran
honorarios en lugar de cobrarle comisin. El otro problema que tienen las agencias es que no todos sus
clientes quieren hacer esto. Hay una cantidad de clientes que tienen mucho ms que perder que las agencias. Tambin hay muchos clientes que no creen que la red tenga todava la importancia suficiente como
para prestarle la debida atencin y para cuando crean que s la tiene, ya van a estar fuera del negocio
Los clientes se estn acostumbrando a comunicarse

personalmente con las empresas y esta ventaja les est
transformando en consumidores extremadamente exigentes
con la calidad
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el cliente
FASCICULO 2
PHILIP KOTLER
Kotler, que sigue ejerciendo como profesor de la Kellog School of Management, en la Northwestern University,
se han traducido a ms de 20 idiomas, con unas ventas que superan los 5 millones de ejemplares en 58 pases.
Algunas de sus obras, como Marketing Models, Kotler on Marketing o Marketing Insights: from A to Z, son ya
consideradas clsicos de esta disciplina.
UN NUEVO MARKETING DE CLIENTES

Algunas preguntas clave: Cmo vender? A quin vender? Dnde vender? De nada sirve tener un producto
original y de alta calidad, si no se tienen claras las respuestas a esas preguntas. El conectar el producto con
el cliente, fin ltimo del Marketing, es probablemente la dinmica ms variable y compleja del quehacer empresarial. El mercado cambia constantemente, por tanto, para sobrevivir se requiere de una conexin casi simbitica con los gustos y preferencias del cliente, as como de una creatividad casi artstica para acaparar la atencin de un consumidor acostumbrado al bombardeo constante de informacin.
Los recursos adecuados a los clientes adecuados

Hay que analizar qu aporta el cliente y cuntos recursos le dedicamos. No todos los clientes son iguales. Se
trata de la regla 20 - 80 - 30: el 20 por ciento de nuestros mejores clientes nos aporta 80 por ciento de la
facturacin, y el 30 por ciento de los peores nos hace que reduzcamos al 50 por ciento nuestras utilidades. Por
lo tanto, se debe dar ms a los mejores clientes y se puede cobrar una tasa ms cara a los malos clientes.
Analizar la mezcla de herramientas de Marketing y la mezcla de clientes para asegurarse de que sea rentable es una tarea vital. Queremos centrarnos en las oportunidades ms rentables y deshacernos de los menos
gravosas. Analizar la mezcla de canales y la mezcla de promocin para ver si las campaas incrementan las
ventas tambin es importante. No estoy en contra de la publicidad masiva, pero creo que no ms del 10 por
ciento de las campaas son muy buenas.
Alguna gente confunde el propsito de la publicidad: en realidad no construye marcas. Las marcas se hacen
con el desempeo y la fuerza que proyecta frente al consumidor. El proceso empieza con los clientes, canales, productos, y activos. Primero hay que hacer investigacin, posicionamiento, Marketing masivo, implementacin, control. Existen seis etapas para posicionar una marca: etapa inicial, etapa de venta, diferenciacin del producto, diferenciacin del servicio, segmentacin, manejo de relaciones con el cliente y diferenciacin de estrategia.
Un Marketing ms financiero y tecnolgico

Las habilidades que hoy se requieren para que un Director de Marketing pueda llevar a cabo este proceso
son muy diversas. Los departamentos de Marketing cometen dos grandes errores, por un lado, no desarrollan el suficiente pensamiento financiero y por eso les cuesta hacer productos rentables y, por otro lado,
tambin les hace falta volverse ms tecnolgicos, para poder hablar con la gente de Tecnologas de la
Informacin. Si no entendemos el lenguaje, entonces estamos perdidos
El conectar el producto con el cliente, fin ltimo del Marketing,

es probablemente la dinmica ms variable y compleja
del quehacer empresarial
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Martha Rogers
Calificada por la prestigiosa publicacin Business 2.0 como uno de los 19 gurs ms importantes del siglo XX,
Martha Rogers es, junto a su socio Don Peppers, una de las grandes autoridades mundiales en el universo del
cliente. Es autora y co-autora de libros como The One-to-One Future, Enterprise One-to-One o su ms reciente
y revolucionario Return On Customer (ROC), que han vendido ms de un milln de copias en 14 idiomas. Martha
Rogers es, adems, profesora de la prestigiosa Fuqua School of Business, de la Duke University.
NO CREER EN PECES DE COLORES

Los clientes constituyen el ncleo de las empresas y gracias a las nuevas tecnologas, es posible tratar a cada
uno de ellos de manera personalizada. Las bases de datos, por ejemplo, permiten recordar lo que han dicho
los clientes en el pasado. A partir de esa informacin, las empresas estn en condiciones de adecuar los
productos a sus necesidades, lo cual supone una gran ventaja respecto de la competencia, que las ignora.
Se entabla as una relacin de aprendizaje, pero para que fructifique es fundamental recordar lo que ha
dicho cada cliente; algo que no siempre ocurre, porque lamentablemente, muchas veces se cumple lo que
suelo llamar el principio del pez de colores. Se trata de una clase de pez tropical que carece de memoria territorial. No la necesita porque vive en mar abierto. Esta caracterstica es ideal para esos peces, pero
fatal para las empresas. Las que operan segn ese principio no recuerdan a sus clientes y, adems de tratarlos siempre como si fueran nuevos, no pueden hacer diferencias entre ellos.
El cliente es el recurso ms escaso y valioso

A principios del siglo XX, las empresas determinaban qu producto queran vender y, a partir de ah, se fijaban el objetivo de encontrar clientes que quisieran comprarlo. Ahora, en cambio, deben concentrarse en el
cliente y, en funcin de cada caso, tratar de detectar productos que puedan satisfacerlo. La clave est en
encontrar productos que impliquen una mayor cuota de consumo de cada cliente. De modo que, en vez de
intentar maximizar la rentabilidad de cada lnea de productos/servicios, lo importante es maximizar la rentabilidad que aporta cada uno de los clientes.
Las empresas slo existen para conservar y aumentar su cartera de clientes, porque stos son el recurso
ms escaso y la base sobre la que se asientan todas las reas de la compaa: Si una empresa tiene clientes conseguir capital, y si tiene capital podr crear nuevos productos. Por lo general, los ejecutivos no
toman conciencia de la importancia que los clientes tienen para sus empresas. Cuando se les pregunta de
dnde proceden los ingresos de sus compaas, en ocho de cada 10 casos la respuesta es: De nuestros
magnficos productos. Sin embargo, slo hay una fuente de ingresos: los clientes.
Por lo tanto, la principal misin de una empresa debera ser la de aumentar su valor mediante un incremento
del valor de cada uno de sus clientes. Los directivos deben preguntarse: Quines son los pocos clientes
que nos generan beneficios, y cules deberan irse a la competencia porque lo nico que les interesa es el
precio de nuestros productos o servicios?
En vez de intentar maximizar la rentabilidad de cada lnea de

productos o servicios, lo importante es maximizar la rentabilidad
que aporta cada uno de los clientes
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FASCICULO 2
Una vez que hayan encontrado la respuesta, podrn invertir en los ms valiosos y centrar sus esfuerzos en
aquellos que ms les interesan.
El valor real del cliente

Hoy en da, son ya muchas las empresas capaces de entender cul es el valor real de un cliente; es decir,
el valor que se espera conseguir de l a lo largo de toda su vida. Y no se refiere slo al beneficio que se
obtiene a travs de lo que compra; incluye, tambin, el valor proveniente de las recomendaciones que cada
cliente, explcita o implcitamente, haga a un amigo. Harley Davidson, por ejemplo, valora el hecho de que
algunos de sus clientes se taten el logotipo de la empresa en el cuerpo. Eso tambin es valor del cliente.
Es importante evaluar, adems, el potencial de crecimiento de cada cliente a ttulo individual, y determinar
cunto valdra si la empresa conociera mejor sus necesidades y se adecuara a ellas. Medir de este modo el
valor del cliente es fundamental para conservar clientes rentables y desprenderse de los que no lo son,
conservando al mismo tiempo a aquellos que son poco rentables pero que podran llegar a serlo en el futuro.
Todas las compaas tienen tres tipos de clientes: los que les cuestan dinero, el 20 por ciento que les genera el 80 por ciento de los beneficios, y los intermedios. Si nos concentramos en aumentar el valor de todos
los clientes, conseguiremos que sean ms valiosos y, con el tiempo, tambin ser ms valioso nuestro negocio.
Aumentar el valor del cliente es aumentar el valor de la

empresa
Y es que, en el mbito de una empresa, resulta fundamental pensar ms all del corto plazo. Pero no es lo
habitual. La mayora de los directivos dedica la mayor parte de su esfuerzo a conseguir resultados a corto
plazo y a trabajar en la lnea de productos. Es penoso, porque esa conducta los lleva a tomar decisiones
errneas y a dejar de lado su mxima responsabilidad: conservar y aumentar el valor de la empresa o, lo
que es lo mismo, conservar y aumentar el valor de su base de clientes.
Para poder salir de la trampa del corto plazo, lo que necesitan es poder medir el impacto econmico de las
decisiones que toman hoy, y conocer el valor actual de un cliente futuro. Cmo saber hoy cunto valdr
un cliente maana? La respuesta a este interrogante es poder identificar a los clientes individualmente, y
reconocerlos cuando vuelvan a comprar. Dicho de otro modo, no comportarse como un pez de colores
El valor real de un cliente es el valor que se espera conseguir

de l a lo largo de toda su vida
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HEINZ GOLDMANN
Heinz Goldmann es considerado unnimemente como uno de los mximos especialistas en Comunicacin,
Marketing y Ventas. Presidente de dos relevantes compaas especializadas en la materia, es autor del famoso libro How to win Customers, traducido a 18 idiomas, con ms de 2,5 millones de copias vendidas en todo
el mundo. Famoso por sus teoras sobre ventas, su ltimo libro Communicate to win est siendo un autntico xito. Goldmann es, adems, Presidente Honorario de la European Community of Marketing and Sales
Experts.
MODIFICAR LAS ESTRATEGIAS

A TIEMPO
Nuestros clientes no pagan ni un cntimo de ms por la ptima relacin que mantenemos con ellos, dijo
una vez el presidente de un grupo empresarial, tradicionalmente conocido por el excelente servicio que ofrece a sus clientes. Yo me qued pensando: es esa una seal de que la atencin al cliente caer en desuso
en los prximos aos?
El hecho es que tener un grupo de empleados cuyo trabajo est dirigido al cliente o establecer como prioridad de la organizacin la dedicacin a los consumidores, no significa para la empresa una ventaja automtica sobre su competencia. Esto es especialmente cierto cuando la empresa en cuestin se orienta especficamente hacia el servicio al cliente, invirtiendo en ste como nico valor diferencial y dejando a un lado
la autntica poltica de Marketing y las estrategias que dinamizan la venta. La atencin al cliente, tal como
se practica hoy en da, est tan alejada del Marketing de relacin como los vistosos folletos y las grandes
campaas publicitarias que pretenden comunicarse con el mercado.
Clientes satisfechos, no slo clientes nuevos

Por Marketing de relacin se entiende la poltica de Marketing interesada por el mantenimiento de clientes
satisfechos y no slo por la conquista de nuevos compradores. Acercamiento total e identificacin con el
cliente, orientacin hacia un consumo racional, el consumidor como objetivo de la actividad global de la
empresa, servicio de atencin personalizado, y otros slogans semejantes son viejos conocidos de las empresas del mundo occidental, pero la mayora suenan como una burla irnica hacia el consumidor.
Basta con verificar el porcentaje de veces que se cumplen las promesas contenidas en estas consignas. El
resultado es verdaderamente decepcionante. La constatacin que hay que hacer, es que nueve de cada diez
promesas que aseguran una buena asistencia a los clientes son falsas: los servicios de compensacin se ven
enmaraados en demasiadas clusulas jurdicas, y un enorme nmero de excepciones dificulta cualquier
beneficio positivo. Los arreglos sufren fallos tcnicos y rara vez se cumple con los plazos, la informacin que
se provee deja mucho que desear.
El problema atae principalmente a la industria, pero el comercio tambin se ve involucrado por actuar por
omisin. Los comerciantes tienen la costumbre de cargar la responsabilidad por los productos a los fabricantes y se niegan a dar sus propias garantas a los consumidores, cuando lo correcto sera dividir estas
atribuciones.
Por su parte, las empresas del sector de servicios tampoco tienden a asumir las responsabilidades. Podemos
citar los servicios telefnicos como ejemplos: aunque los empleados de los call-centers se esfuercen para
tener un buen rendimiento en sus tareas, frecuentemente los consumidores los culpan por la mala atencin,
pero no son ellos quienes estn en condiciones de cambiar esa situacin, porque no les corresponde tomar
esa decisin. Algunas empresas -incluyendo en este grupo a representantes de la industria, el comercio y los
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FASCICULO 2
servicios- por lo menos consultan a sus clientes para conocer sus opiniones y deseos. Generalmente esto
sucede por medio de un censo que realizan cada dos aos, plazo que les parece razonable para la obtencin de resultados relevantes, aunque en la prctica se haya demostrado que es insuficiente.
Consultar al cliente no es hacerle participar

La mayora de las empresas, sin embargo, se equivoca al pensar que conoce la opinin de sus clientes sin
siquiera haberles efectuado una consulta. No estn interesadas en desarrollar una poltica de Marketing
estratgico de relacin.
Qu quiero decir con esto? Por ejemplo, qu piensan ellas de la participacin del cliente en el desarrollo
de los productos? Por qu no invitan a los clientes a las conferencias de ventas? Se trata acaso de enemigos contra quienes hay que elaborar planes secretos? Existe algn concepto de venta segn el cual el 80%
de los negocios se efectan con slo el 20% de los clientes y, en consecuencia, el resto debe ser ignorado?
Algunas empresas intentan concentrarse en administrar bien slo las cuentas ms importantes. Pretenden
ocuparse hasta de las cuentas de los principales clientes, destinndoles la mayor parte de las inversiones y
del tiempo. Sin embargo, no desarrollan ms que anlisis de ventas y de perfil de consumo, que se convierten en clasificaciones estriles y repetitivas de los clientes en cuestin. Casi siempre falta una conclusin
que lleve a confeccionar estrategias de venta de mejor nivel. Estas estrategias sirven, por ejemplo, para dirigir, de manera inteligente, los pedidos en las pocas de consumo pico, como las fiestas de Navidad, Ao
Nuevo o Semana Santa.
Cuidar del cliente ms all del telfono

Y cul es el lugar que le corresponde al mejorado departamento de atencin al cliente? La mayora de las
veces los empleados de ese sector no van ms all de pronunciar y repetir algunas frases-modelo: est
satisfecho?, nos estamos ocupando de corregir el fallo; disculpe la molestia. Y a veces, ni eso. Dnde est
el catlogo del departamento de servicio al cliente con informacin al da de los reclamos de los clientes
que muestra lo que diferencia a la empresa de la competencia? Y dnde estn las anotaciones hechas de
lo que est sucediendo con los productos y servicios de la compaa; cundo, en qu lugar, de qu forma
y a qu precio, para que pueda haber una nueva evaluacin?
Mientras la empresa no est en condiciones de involucrar a absolutamente todos sus empleados y colaboradores en su poltica de orientacin al cliente, todas las decisiones de trabajar por ellos son parciales.
Principalmente, mientras no disponga de instrumentos de Marketing definidos y eficientes para controlar y
desarrollar este tipo de poltica.
Dialogar activamente con el cliente

Los datos necesarios para esa prctica estn actualmente disponibles en algn lugar. Basta que la empresa
los encuentre y los aproveche. Es simple, no?
Qu se puede hacer, por ejemplo, con el famoso banco de datos? Un mailing? Aunque el mailing sea un
medio sumamente utilizado para comunicarse con los clientes, su feedback es mnimo. Por otra parte, rara
vez los clientes aprecian verdaderamente los mensajes contenidos en stos. Los textos de las cartas perso-
Limitarse a invertir en servicio al cliente no significa tener

buenas Estrategias de Marketing de Clientes
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nales son uniformados y hasta el consumidor ms distrado se da cuenta de ello. El resultado termina siendo poco positivo.
Hace falta la comunicacin verbal. Sin embargo, mientras el vendedor sea entrenado como mero receptor de
pedidos, no se puede hablar de comunicacin, y mucho menos de dilogo con el cliente. De todos modos,
esto resulta necesario para el vendedor: es indispensable que la comunicacin y la colaboracin con el cliente, mutuas y transparentes, ocupen el primer lugar en la lista de las obligaciones de los empleados de la
empresa.
Claves del Marketing de Relacin

El Marketing de relacin es un conjunto de medidas dirigidas hacia el cliente. No se limita a saludarlo para el
cumpleaos o darle invitaciones para un show. Es necesario que la empresa tenga una orientacin sistemtica
que preserve los intereses del cliente antes que nada, a travs de, por ejemplo, las siguientes acciones:
- Mantener un contacto estrecho a travs de un comit de clientes.
- Abrir un canal para que el cliente haga contribuciones sistemticas a la empresa, aportando ideas, sugerencias y observaciones (o sea, montar un sistema de sugerencias de los clientes).
- Estimular el intercambio de empleados con los proveedores y los clientes.
- Crear un programa gradual de asistencia al cliente.
- Hacer que la gestin dependa de la aprobacin del cliente; la mayora de las empresas no realizan esta
prctica.
- Transmitir los conocimientos especficos de la empresa al cliente. Por ejemplo, la informacin de un sistema contable utilizado por la empresa o de un prestador de determinado servicio.
Todo esto, sin embargo, an no es suficiente: todas las acciones de la empresa, sean del rea productiva o
de la atencin, deben ser transmitidas al cliente con claridad para que las considere equivalentes a una
ventaja financiera. Con los servicios y la asistencia que hemos mencionado en este artculo, las acciones de
la competencia (como descuentos, rebajas y reducciones de precios) representarn poco para los clientes,
frente a la excelente relacin que mantienen con la empresa. Es hora de que las empresas comiencen a esforzarse por ordenar sus tareas de acuerdo con el Marketing de relacin, y dejen de engaarse a s mismas con
los servicios de atencin al cliente
Por Marketing de relacin se entiende la poltica de Marketing

interesada por el mantenimiento de clientes satisfechos y no slo
por la conquista de nuevos clientes
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PATRICIA SEYBOLD
Las teoras de Patricia Seybold sobre el perfil de nuevo cliente on line han supuesto una revolucin en el
modo de enfocar las relaciones con los clientes a travs de Internet. Fundadora y Directora General de su
propia compaa, Patricia Seybold Group, es autora de Clientes.com, considerado como la biblia de las relaciones con los consumidores a travs de la Red, para millones de empresas en todo el mundo. Patricia
Seybold est especializada en empresas de Tecnologas de la Informacin y asesora en sus estrategias de
clientes a algunas de las mayores compaas mundiales del sector.
LO QUE CUENTA
ES LA EXPERIENCIA
Adems de preocuparse por atraerlos y retenerlos, las empresas deberan concentrarse en la calidad de la
experiencia que ofrecen a sus clientes a travs de todos los puntos de contacto.
Las relaciones de la empresa con el cliente no se limitan al momento de la venta. Comienzan, por lo general, antes de que se tome la decisin de compra, y pueden durar idealmente toda una vida. En cada contacto que el consumidor o usuario establece con una compaa, con sus productos o sus publicidades, est en
juego su experiencia como cliente, esa experiencia debe ser continua y homognea, dado que es el principal factor que lleva a incrementar la cantidad de clientes y la lealtad, y por ende los ingresos de una empresa y ha de buscar revolucionar al cliente.
La revolucin del cliente

Los clientes tienen el control. Interactan electrnicamente, exigiendo mejores productos, servicios y canales
de distribucin; opinan y ejercen presin sobre las polticas de precios y el diseo de productos; votan con
su lealtad y rehsan a negociar con compaas que no respetan su tiempo, que es el recurso ms escaso de
que disponen. Por primera vez poseen herramientas, como Internet y los dispositivos inalmbricos, que les
permiten reconfigurar fcil y rpidamente sus relaciones. Por eso, en todas las industrias y regiones, los clientes dirigirn el rediseo de muchos procesos de negocios.
El valor de una compaa surge del valor de sus relaciones con los clientes. Las relaciones con los clientes
cuentan, y el valor de esas relaciones, presentes y futuras, determina el valor de las compaas. Hay que
prestar atencin a la cantidad de clientes, la calidad de la relacin con ellos, y la forma de atraerlos y retenerlos.
En el momento de la fusin AOL-Time Warner, los inversores le adjudicaron el doble del valor a los clientes
de AOL. Con ingresos de 5.000 millones de dlares y 22 millones de suscriptores, AOL tuvo una valoracin
burstil de 164.000 millones de dlares. La de Time Warner, que facturaba 28.000 dlares y tena casi 28
millones de clientes, no lleg a los 100.000 millones de dlares. El cliente de AOL fue evaluado as en cerca
Las relaciones de la empresa con el cliente no se limitan al

momento de la venta. Comienzan, por lo general, antes de que se
tome la decisin de compra, y pueden durar toda una vida
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de 7.500 dlares, y el de Time Warner en unos 3.500 dlares. Los inversores reconocieron, intuitivamente,
que la relacin de America On Line con sus clientes era ms valiosa; que conoca ms sobre ellos, y saba
qu esperaban de la compaa.
La experiencia del cliente asume gran importancia. La lealtad nace de lo que el cliente experimenta al adquirir, usar y compartir productos y servicios; al hablar por telfono con un representante, acudir a una tienda,
visitar el sitio web o leer su correo electrnico. La experiencia es la esencia de la marca, y las empresas
deben concentrarse en la calidad de la experiencia que brindan.
En su momento, la euforia generada por la sobrevaloracin de las empresas de alta tecnologa, se bas en
una errnea comprensin de los fundamentos del valor.
La comunidad financiera, en particular los capitalistas de riesgo y banqueros, sobrevaloraron el crecimiento.
Pensaron que esa tendencia se mantendra durante cinco o 10 aos. El salto de una facturacin cero a otra de
5.000 millones de dlares fue visto como una fuente de valor. Omitieron relacionar las proyecciones de crecimiento
con las ganancias derivadas del ciclo de vida de los clientes actuales, que llamo capital, y las ganancias proyectadas por posibles futuros clientes, que es el momentum o impulso. La combinacin de capital e impulso da
como resultado la franquicia, es decir las ganancias previstas por clientes actuales y futuros, durante un perodo dado. Lo denomino franquicia en alusin al permiso que los clientes otorgan a las empresas para relacionarse con ellos. La cifra resultante es un buen parmetro para estimar el crecimiento de las compaas.
Ciclo de vida y valor del cliente

Para calcular el valor econmico del cliente y su desarrollo, tan slo hay que emplear el mismo clculo de
ciclo de vida que utilizan los departamentos de marketing para presupuestar sus campaas. Incluye: ingresos totales que se espera recibir de los clientes, coste de atenderlos, y contribucin que realizan en trminos de referencias a terceros. Se desarrolla invirtiendo en la adquisicin y retencin de clientes, y en la calidad de la experiencia. Si est haciendo las cosas bien, tendr clientes satisfechos, que harn cada vez ms
negocios con la compaa, y la rentabilidad aumentar. Para ganar lealtad hay que concentrarse en la calidad de la experiencia.
Para brindar una gran experiencia al cliente es preciso crear una identidad de marca que los clientes disfruten, y
estrechar relaciones de confianza con ellos. Una empresa que tiene una fuerte identidad de marca es Virgin. Una
vez, al regresar de Londres por Virgin Atlantic, contrat en la compaa el servicio de traslado al hotel. Era un da
precioso. Vinieron a buscarme en una Harley-Davidson, y lo disfrut muchsimo. Fue una experiencia Virgin.
Por tanto, lo primero es crear una fuerte identidad de marca que incluya una personalidad, una idea central
con la cual relacionarse, diferenciacin, e innovacin. En el caso del grupo Virgin, la personalidad es la del
trasgresor Richard Branson, su presidente y fundador. La idea central es: valor ms calidad, innovacin y
diversin. Se diferencian brindando una experiencia de lujo a un precio accesible, e innovan buscando
nuevas formas de sorprender, ofreciendo desde venta de coches online hasta masajes a bordo.
El papel clave de los CEOs

Aunque son muchos los empleados y socios de negocios que transmiten diferentes aspectos de la experiencia debera haber un ejecutivo de alto nivel encargado de la experiencia total del cliente: un vicepresidente, o alguien que responda directamente al CEO (presidente ejecutivo). Ese individuo, con responsabilidad estratgica y operativa, debe establecer metas de satisfaccin, retencin y lealtad, y la forma de medir
su cumplimiento. Ha de valorar el tiempo del cliente, cuidarlo, y medir lo que a l le importa.
El tiempo del cliente es oro

Perder el tiempo es lo que causa mayor frustracin. Casi todas las empresas le ofrecen al cliente informacin acerca de sus productos y servicios, pero muy pocas le facilitan la toma de decisiones a travs de
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bsquedas, comparaciones, ilustraciones, y datos sobre precios, disponibilidad y plazos de envo. La valoracin del tiempo del cliente tiene que ser uno de los criterios para establecer prioridades.
Nuestra metodologa se basa en identificar escenarios para cada segmento de clientes, y anotar los pasos
que hay que dar para alcanzar el resultado esperado. Los escenarios pueden ser: reservar pasajes para un
viaje de negocios, contratar un sistema telefnico, o comprar una nevera. Cada uno se origina en una necesidad del cliente y termina en el cumplimiento del objetivo. En el medio hay entre seis y diez pasos o tareas, que involucran interacciones del cliente con la compaa. Casi siempre hay un par de tareas fundamentales; las llamamos momentos de la verdad y son las que realmente le importan al cliente, y las que deben
medirse. De modo que la secuencia es: fijar las mtricas por segmento de cliente, establecer los escenarios,
y detectar los momentos de la verdad.
Por ejemplo, para el escenario comprar un producto a travs de Internet, las tareas del cliente incluiran:
buscar informacin sobre el producto, seleccionarlo, meter los datos de la tarjeta de crdito, y encontrar
informacin sobre la situacin del envo. En Hewlett-Packard descubrieron que, para los clientes que ordenan online antes de las cinco de la tarde, lo ms importante es recibir el producto al da siguiente. El momento de la verdad, y lo que mide la compaa, es la entrega en 24 horas. HP se concentr en esa tarea, y
actualmente logra un 98 por ciento de cumplimiento.
La lealtad del cliente y el valor de su ciclo de vida son dos factores clave para triunfar, y la nica manera de
incrementarlos es cuidndolo. Eso implica una cultura corporativa y valores centrales que consideren al cliente
una persona, y no un blanco de ganancias. Pero, cuidarlo no es el nico requisito del xito. Toysmart.com se
preocupaba profundamente por sus clientes, y haca todo lo posible por garantizarles una experiencia de
compra maravillosa. Sin embargo, perdi el respaldo financiero de Disney, que se cans de apoyar a un minorista online reacio a vender juguetes con armas y otras caractersticas que no interesaban a sus clientes.
Hay dos cuestiones fundamentales para conseguir orientar la gestin de la empresa al valor que percibe y
proporciona el cliente. La primera es comprender lo que el cliente percibe como valor; en otras palabras,
los resultados que espera alcanzar. La banca online Charles Schwab, por ejemplo, tiene en cuenta el crecimiento de los activos de sus clientes. Es fcil advertir que el objetivo de los clientes de Schwab es ganar
dinero: invierten y esperan recibir ms. Por eso, la firma mide el valor que brinda a sus clientes a travs del
rendimiento de las inversiones. La otra mitad de la ecuacin es la evolucin del valor del cliente para la
compaa, medida a travs de los nuevos activos que los clientes depositan en sus cuentas.
Mapa de vuelo del cliente

Como punto de partida para disear las mtricas que las compaas deberan considerar en la economa
del cliente es preciso tener un mapa de vuelo. La ruta de vuelo permite controlar los cuatro factores que
determinan la profundidad de las relaciones con el cliente: cantidad de clientes, tasa de retencin, calidad
de la experiencia ofrecida y dinero que los clientes gastan en la compaa.
La experiencia del cliente es el elemento impulsor de los dems: una buena experiencia mejora la retencin
y aumenta las recomendaciones, con lo cual habr ms clientes que consumirn ms.
Luego se fijan objetivos para cada factor; por ejemplo: aumentar la cantidad de clientes de 1.000 a 1.500
antes de fin de ao, o mejorar en un 25 por ciento la penetracin en el segmento pequeas empresas en
un plazo de 36 meses.
La lealtad del cliente y el valor de su ciclo de vida son

dos factores clave para triunfar, y la nica manera de
incrementarlos es cuidndolo
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Las columnas actan como paneles de control. El primer control es la navegacin; permite verificar si la
empresa se dirige hacia su objetivo. Si, en vez de aumentar a 1.500, la base de clientes disminuye a 900,
significa que hay un problema vinculado con el rumbo de la compaa. El segundo control es el rendimiento; ayuda a analizar la velocidad del crecimiento y el coste de las subidas y bajadas que se observan en la
columna de navegacin. En otras palabras: la navegacin indica de qu manera nos acercamos al objetivo;
el rendimiento arroja luz sobre los motivos por los cuales hay, o no, eventuales desviaciones.
La tercera columna explica los cambios que se observan en el panel de rendimiento. En ella se exponen los
procesos internos de la compaa: esfuerzos de marketing y ventas, disponibilidad de productos y servicios,
etctera.
El ltimo de los paneles de control es el ambiente: enumera los factores externos a la empresa que podran incidir en el cumplimiento del objetivo, como, por ejemplo, el lanzamiento de nuevos productos o la fijacin de nuevos precios por parte de un competidor, o una variacin en la calidad de los servicios ofrecidos
por otra industria, que afecte la capacidad de la empresa para satisfacer las expectativas de sus clientes
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KEVIN ROBERTS
Kevin Roberts es el CEO global de Saatchi & Saatchi, una de las agencias de publicidad ms reconocidas del
mundo. A los 32 aos se convirti en el CEO de Pepsi-Cola Oriente Medio y en 1987 pas a ser CEO de Pepsi
Canad. En 1997 tom el timn de Saatchi & Saatchi, que desde entonces creci ao tras ao. Roberts
tambin es el primer Consejero Delegado Ejecutivo Residente en la Escuela de Negocios de la Universidad
de Cambridge, Judge Institute of Management en el Reino Unido. Su ltima obra, Lovemarks: the future
beyond brands, publicada a finales de 2005, ya est disponible en 15 idiomas en todo el mundo.
LA REPBLICA DEL CONSUMIDOR

A finales del siglo XX el poder cambi de propietario, y no una, sino varias veces. En la dcada de los 80,
el poder abandon a los fabricantes; en los 90 barri con los medios de comunicacin, y hoy, impulsado
por la tecnologa, el poder ascendi a las manos de los consumidores. Ahora vivimos en la Repblica del
Consumidor; el poder de los consumidores est en todas partes, ellos disean, eligen y no aceptan lo que
no se adecue a sus necesidades. Son reporteros, mecnicos, estrellas de rock y productores.
Para triunfar en esta nueva realidad, hay que atender diez reglas:
1. Acuda con el consumidor que inspira. El vendedor ms poderoso del mundo se conecta con lo que inspira al consumidor, logra que una marca sea adorada y se une a un flujo de sueos, ideas, productos y
experiencias. Hay que unirse mentalmente al consumidor e inspirarse en l constantemente. En el pasado, el consumidor que compraba detergente, pasta de dientes o cualquier otro producto, probablemente
ignoraba qu compaa los fabricaba; y tampoco le preocupaba saberlo. Hoy queremos estar al tanto de
todo, y lo mejor es que podemos. La informacin est al alcance de cualquiera; resulta casi imposible
ocultar algo. Sabemos dnde est instalada la fbrica de una empresa, cunto les paga a sus empleados
en Indonesia, y tenemos nuestros propios puntos sobre esos temas, que influyen en lo que pensamos
sobre las compaas y sus marcas.
2. Se debe dar un salto que exceda la razn. Las marcas se han concentrado en buscar lo mismo, en seguir
los estndares que sealan sus competidores y en encerrarse en el mbito terico y racional. Pero el
consumidor ha cambiado; la opcin de su consumo es emocional, no racional.
3. Vivir para el amor. Antes bastaba con tener el respeto del cliente. Hoy es necesario ser amado y obtener
utilidades de primera por medio de una emocin profunda y duradera, lo que ha llevado a que hoy en
da muchas marcas hayan logrado convertirse en Lovemarks o marcas de amor. Sin embargo, existe
mucha publicidad atrasada, se nota que se gastan muchos millones en investigacin y produccin, pero
no logran ideas que se traduzcan en amor y conecten con el consumidor.
4. Encontrar mercados y productos sensuales. Cuando conocemos mucho sobre algo o se vuelve repetitivo,
nos tiende a aburrir, es como si conociramos el final de un libro y lo volvemos a leer; se debe buscar
Vivimos en la Repblica del Consumidor; el poder de los

consumidores est en todas partes, ellos disean, eligen y no
aceptan lo que no se adecue a sus necesidades
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aquello que sorprenda y deleite, que abarque los cinco sentidos y que logre el pequeo toque o gesto
perfecto para obtener la empata y pasin del consumidor. Nuestro producto no puede ser algo simplemente bueno, debe ser algo trascendente y genuino.
5. La publicidad debe poseer SiSoMo. Vivimos en la era de las pantallas, donde todo es un espectculo
audiovisual. Los consumidores estn cableados en un entorno digital de visin, sonido y movimiento, por
ello, debemos poseer SiSoMo (sight, sound, motion), Una publicidad sin SiSoMo es una idea destinada al fracaso.
6. Convertir a las tiendas en experiencias de compra. Los medios de comunicacin no han muerto, se
fueron de compras! Las tiendas constituyen el prximo gran medio de comunicacin. Alrededor del 80 por
ciento de las decisiones de compra y del 50 por ciento de los cambios de marca ocurren en las tiendas.
El reto consiste en convertir nuestras tiendas en teatros de sueos, que combinen la visin, el sonido
y movimiento y que transformen la compra en toda una experiencia satisfactoria.
7. Sea un participante que inspira. El personaje del jefe autoritario es un rol del pasado. Sea un lder que
innove paulatinamente y que ya no tenga dentro de sus pautas de comportamiento el imponer, mandar
o dirigir. La inspiracin brinda a la gente un motivo para subir a bordo y ofrece un sueo para vivir.
8. La mejor manera de ser global es siendo local. Sin hroes locales, la globalizacin se hace a un lado. Los
verdaderos visionarios comienzan en el mbito local donde viven los consumidores de carne y hueso. Ah
es donde se puede hacer la diferencia: una vez que cambie su entorno, cruce una frontera e inspire a otro
local, ame e inspire a la gente conforme avance.
9. Convierta al mundo en un mejor lugar. Estos das son delicados. El 40 por ciento de la humanidad vive
con menos de dos euros al da. Eso es una llamada de atencin a la cual debe responder cualquier negocio. Los negocios son el motor del progreso humano, nosotros conduciremos el motor hacia el mundo con
el propsito de marcar una diferencia. Un xito comercial que no contribuye a mejorar al mundo carece
de grandeza.
10.Empiece el lunes. Encuentre un consumidor leal, dle vida a su organizacin, busque la inspiracin, utilice todo lo que lo emociona para crear su propio teatro de sueos, luche por mejorar y est abierto al
amor. Y no postergue nada: empiece desde este mismo lunes
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FASCICULO 2
RICHARD WHITELEY
Empresario, consultor y escritor, Richard Whiteley es pionero en la introduccin de teoras sobre orientacin
estratgica al cliente. Vicepresidente de The Forum Corporation, ha publicado numerosas obras, entre las que
destacan especialmente dos: The Customer-Driven Company, situada por la revista Fortune como uno de los
cuatro libros ms relevantes de los 90 y Customer Centered Growth, calificada por la prestigiosa publicacin
Business Week como el best-seller del ao.
LA IMPORTANCIA DEL CLIENTE

Mi empresa, Forum Corporation, descubri que hay dos razones fundamentales por las cuales una sociedad
adopta la estrategia de enfoque dirigido al cliente. Una razn es que el fundador de la compaa crea fehacientemente en esta estrategia, como por ejemplo lo hizo el fundador de Honda Soichiro Honda- que siempre consider la calidad como su principal objetivo. La segunda razn por la cual las compaas tienden a
adoptar esta estrategia es como respuesta a cambios drsticos, prdidas en la participacin de mercado por
culpa de la competencia feroz y la disminucin en la satisfaccin al cliente.
En tal caso, adoptar esta postura no es slo una manera de recuperar el terreno perdido porque la supervivencia de la empresa est en peligro. El aumento de la competencia mundial es, a menudo, el detonante del
cambio. An si el mpetu para el cambio proviene de un factor extremo, los organismos que adoptan esta
estrategia deben mirar hacia adentro para corregir sus defectos. Realmente entendimos que el problema no
fue la competencia japonesa sino nosotros mismos y nuestra habilidad para dirigir la empresa, dijo hace un
tiempo un fabricante estadounidense y tena razn.
Orientarse al cliente es una apuesta global

Pero: qu deben hacer los lderes de las empresas orientadas al cliente? En principio, poner nfasis para
creer en los valores de esta estrategia. Debes comprometerte y dedicarle tu tiempo. Debes probar que esto
es algo con lo cual ests comprometido y que no bajars los brazos. Tambin deben promover constantemente su punto de vista, transformndose en la representacin viva de esta filosofa. Deben usar todos los
medios de comunicacin disponibles para reforzarla.
Es por eso que los CEOs consideran de suma importancia realizar reuniones y foros para promover la visin
de la calidad enfocada al cliente. Claro que escuchar a los clientes y a sus empleados es la clave para el
proceso de comunicacin del liderazgo. En Ford, por ejemplo, se puso en prctica un sistema de cascada en
el cual los directores corporativos se renen con sus colaboradores directos para revisar distintos materiales
juntos. Luego, stos lo hacen con su gente y as siguen en cascada hasta el nivel ms bajo, y es ah donde
surgen las preguntas.
En un estudio hecho por mi compaa, los lderes entrevistados sostuvieron que lo ms importante que
tienen es la gente, y actan en consecuencia. Incitan a la gente a tomar decisiones y a resolver problemas.
Los empleados deben estar involucrados no slo en la resolucin de los problemas, sino tambin en la imposicin de las reglas de juego dentro del rea de trabajo. Un ex director de la United Automobile Workers of
Es fundamental pasar bastante tiempo con los clientes hasta

transformarse en la voz del cliente dentro de la empresa
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America remarc que hay que llevar a la gente desde el primer da a unirse para desarrollar un programa.
No hay que salir a contratar a una persona y decirle: Aqu tiene un programa`. Compromtalos desde el
primer da en el esfuerzo por lograr calidad.
Formar en la cultura al cliente

De cualquier manera, no es tan simple creer en la gente, permitir que fijen las directivas y tomen las decisiones. Tambin la formacin es una inversin esencial para los lderes, quienes estn obligados a perfeccionarse constantemente. La formacin no es un gasto, es una inversin. Vamos a necesitar ms y ms tiempo fuera del trabajo para aumentar el conocimiento y el nivel de formacin de la gente. Pero la parte fundamental de la estrategia es pasar bastante tiempo con sus clientes y en ser, los lderes, la voz del cliente
dentro de la empresa. Escuchar los requerimientos de ellos es la piedra fundamental en sus decisiones de
negocios. El verdadero desafio est en introducir, realmente, la voz del cliente en toda la compaa. As se
encuentra, de alguna manera, en cada reunin y nos gua cuando estamos tratando de tomar decisiones.
Pero los lderes deben usar grupos de trabajo para facilitar la comunicacin a travs de los distintos departamentos para tomar decisiones y resolver problemas, para actuar como canal directo para y por el cliente,
y para desarrollar productos. En Honda, por ejemplo, lo ms importante que consiguieron es lograr la
confianza entre unos y otros. Los equipos de produccin enteros se renen a diario para hablar sobre cada
tema, de manera que ningn problema tenga ms de 24 horas de antigedad. Estos equipos los usan desde
la recepcin de la empresa hasta el consejo directivo para extraer informacin y desarrollar ideas. El trabajo en equipo construye una confianza mutua que es indispensable para incorporar la estrategia basada en
el cliente.
Finalmente, los lderes deben darse cuenta de que un cambio de estrategia es un proceso a largo plazo que
requiere la movilizacin de multitudes a lo largo del tiempo. No estamos hablando de caf instantneo.
Debes decidir qu es lo que quieres ofrecer y no cambiar, no reducirlo, no escatimar, slo hacerlo. Cierra tus
ojos y hazlo. Debes vivirlo y amarlo, sea como sea
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FASCICULO 2
PHILIP KOTLER
COMO PODEMOS REDUCIR

EL COSTE DE UN CLIENTE?
Una empresa siempre debe asegurarse de medir correctamente el coste de la adquisicin de un cliente. ste
variar de acuerdo con el mtodo de Marketing utilizado. Habr un coste por adquirir clientes con llamadas
telefnicas versus correo directo, versus Marketing electrnico, versus publicidad masiva.
Cules sern las funciones claves del departamento de Marketing del futuro? Los departamentos de
Marketing tradicionales tienen la habilidad de la investigacin de Marketing, la publicidad, la promocin y la
gestin de ventas. En el mundo electrnico actual, se necesitan habilidades adicionales en el departamento
de Marketing. La lista de habilidades adicionales sera por ejemplo as:
- Creacin de marca
- Gestin de base de datos y de datamining
- Gestin de relaciones con el cliente
- Medicin de rentabilidad del cliente
- Relaciones pblicas
- Gestin de eventos y Marketing de experiencias
- Mail directo, Marketing por catlogo y telemarketing
Hacia un Marketing ms cientfico y financiero

Los directores de Marketing necesitan las habilidades clsicas de investigacin de mercado, desarrollo y
gestin de producto, precio, negociacin, comunicacin y venta. Con mayor frecuencia, los directores de
Marketing deben poseer una orientacin global para reconocer nuevas oportunidades.
Tambin deben saber de anlisis financiero para poder estimar el impacto financiero de las estrategias
propuestas. Deben comprender el anlisis de breakeven, el ROI, EVA, el valor para los accionistas, etc. etc.
Deben poder medir la rentabilidad de los clientes individuales, los segmentos de mercado, los canales, las
reas geogrficas y el tamao de las rdenes de compra.
Una empresa siempre debe asegurarse de medir

correctamente el coste de la adquisicin de un cliente
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Deben comprender muy bien la tecnologa de informacin, los dispositivos y los medios para poder usar
Internet, Marketing por base de datos y telemarketing. En los campos tcnicos, el Director de Marketing debe
tener antecedentes de ingeniera o tcnicos.
Tambin deben conocer las fortalezas y debilidades de varias modalidades de comunicacin para poder desarrollar una estrategia de comunicacin de Marketing integrada.
Los marketinianos deben poder comprender una amplia gama de mtodos matemticos y estadsticos como
anlisis de cmulo, anlisis conjunto, data-mining, anlisis de respuesta de venta, modelo de mix de
Marketing y otras tcnicas para interpretar los datos y los fenmenos del mercado. Los vendedores necesitan
habilidades de pensamiento creativo para poder desarrollar nuevos canales de ingresos para la empresa.
La clave: planificacin estratgica

Cada lugar debe competir con otros lugares por reconocimiento y recursos. Este es el problema de crear una
marca, de crear visibilidad y una imagen favorables. El punto de partida es la planificacin estratgica. La
planificacin involucra la evaluacin de fortalezas y debilidades del lugar y las mejores oportunidades que
enfrenta. Esto lleva a formar un conjunto de objetivos de Marketing a corto y largo plazo. Luego, los planificadores deben decidir qu pasos y herramientas de Marketing sern mejores para cumplir el objetivo.
La investigacin de Marketing ayudar a los planificadores a comprender las percepciones y preferencias de
diferentes objetivos de turismo y grupos de inversores. Una vez elegidos los mejores grupos objetivos, a los
que se les ha asignado una propuesta de valor, los planificadores se pondrn de acuerdo sobre la publicidad, las llamadas de venta, la publicidad y cualquier otra forma de comunicacin que se implementar. Estos
planificadores medirn los resultados y de acuerdo con sus hallazgos, mejorarn an ms la estrategia
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SEGMENTACION Y PRECIOS
1. Vender lo intangible
Harry Beckwith ........................................................................................................................ 52
2. La revolucin del Marketing interactivo
Don Peppers ............................................................................................................................ 54
3. Juventud, divino tesoro
Martin Lindstrom y P. Seybold ............................................................................................... 57
4. Con la mira en la rentabilidad
Thomas T. Nagle ...................................................................................................................... 60
5. Con la mente en el consumidor
Greg Carpenter ......................................................................................................................... 66
6. Vender, un verbo complicado
Ben Shapiro ............................................................................................................................. 68
7. El Marketing que viene
Philip Kotler ............................................................................................................................. 70
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Segmentacin y
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precios
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Rafael Mombiedro
socio DAEMON QUEST
SEGMENTACIN:
LA DECISIN MS CRTICA
DEL MARKETING
De qu sirve tener el mejor producto o servicio del mercado si no se sabe con total certeza quin lo va a comprar
y si va a ser rentable su comercializacin? Slo una adecuada Estrategia de Segmentacin puede determinar con
total exactitud a qu perfiles de clientes dirigir la oferta, con qu recursos, con qu acciones comerciales y de
Marketing, a qu precios y a travs de qu canales. Las Estrategias de Segmentacin constituyen, sin duda,
la decisin ms crtica del Marketing.
Muchos de los errores y fracasos asociados al lanzamiento, reposicionamiento o cualquier otra frmula de
comercializacin de productos y/o servicios tiene su origen en una mala Estrategia de Segmentacin. De la
segmentacin de la cartera de clientes o del mercado potencial se derivan la mayora de las decisiones crticas a las que se enfrentan cotidianamente las Direcciones Generales y Departamentos Comerciales y de
Marketing. De ah que sea vital segmentar de forma inteligente y rentable.
Segmentar es dividir a los clientes en categoras o grupos afines para discriminar las actuaciones que se
hacen con ellos. Es necesario que las empresas diferencien entre dos tipos bsicos de segmentacin: las
Segmentaciones Estratgicas apuntan a organizar la compaa en funcin de los principales segmentos de
clientes y actuar sobre ellos (por ejemplo: empresas o residenciales en el caso de las telecomunicaciones),
mientras que las Segmentaciones Tcticas, basadas en perfilaciones mucho ms operativas de los clientes,
tienen objetivos ms concretos sobre el terreno: captacin, retencin, fidelizacin, cross-selling o upselling, por citar algunos ejemplos.
Los criterios sobre los que, tradicionalmente, se han basado las Estrategias de Segmentacin siguen siendo
vlidos, pero a stos se han aadido nuevas variables, igualmente imprescindibles. A los convencionales
criterios psicogrficos (clientes marquistas, afines a las promociones, etc), demogrficos (jvenes, amas
de casa, inmigrantes, etc) y comportamentales (ahorradores vs. endeudados, amantes del ocio vs.
caseros, familias tradicionales vs. parejas profesionales sin hijos, etc), se suman nuevos criterios clave.
Hay que tener siempre en cuenta, en concreto, el elemento valor del cliente, para optimizar qu recursos
se dedican a cada grupo de clientes, en funcin de lo que stos aportan a la empresa, adems de la etapa
de vida en la que se encuentra el cliente real o potencial, o lo que es lo mismo, la segmentacin por
momentos de compra u ocasiones (padres de recin nacidos, estudiantes que se independizan, etc).
Manejando distintos enfoques y variables, el fin ltimo es disear estrategias que definan con la mayor exactitud posible cules son los segmentos a los que hay que llegar, estableciendo para cada uno de ellos un
Plan de Clientes a la medida. Estos Planes Segmentados de Clientes permitirn ir ms all de la mera identificacin de segmentos, para pasar a una autntica gestin de segmentos, fijando con un alto nivel de
acierto qu inversin realizar en cada segmento, qu recursos comerciales asignar a cada uno, qu precios,
qu acciones de Marketing y Ventas a implementar, qu canales de venta, etc...
Es hora de acabar con la poltica del caf para todos, que ha presidido durante demasiado tiempo la relacin con los clientes. El caf para todos castiga a los buenos clientes y premia a los malos. Slo una correcta Estrategia de Segmentacin coloca a cada uno en el lugar que le corresponde.
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Segmentacin y
precios
FASCICULO 3
HARRY BECKWITH
Prestigioso consultor, fundador de su propia compaa especializada en marcas y posicionamiento, Harry
Beckwith es autor de tres obras que se han transformado en sonados xitos de ventas en varios pases:
Selling the Invisible, The Invisible Touch y What Clients Love.
VENDER LO INTANGIBLE
Vivimos en una economa de servicios, porque son los servicios los que atraen e inclinan la decisin del
cliente, incluso cuando lo que est en venta es un producto. Pero vender lo intangible plantea nuevos desafos. Los productos se fabrican y se usan; los servicios se brindan y se experimentan. Los objetos son impersonales, los servicios establecen y promueven conexiones entre los individuos.
Actualmente, lo que vendemos la mayora de las veces es algn tipo de servicio. Incluso cuando ofrecemos
productos como el software, los clientes estn ms interesados en el servicio, y en el asesoramiento. Al
comprar un automvil, por ejemplo, se mira la calidad de los asientos y el diseo, se prueban las puertas,
y se hace toda una serie de verificaciones para estimar cunto debera costar.
La percepcin del precio es clave

Pero en el caso de un servicio, no hay nada que probar, tocar o sentir; el precio es una de las cuatro claves
que el cliente evala para saber si algo es bueno. A mayor precio, se percibe mejor calidad. Un buen consejo para los vendedores es que, si quieren comunicar que el servicio que prestan es excelente, no deben sugerir que es competitivo y de bajo precio. La gente relaciona precio alto con una mayor calidad; hay que prestar atencin a lo que los precios "dicen" acerca de nuestros servicios.
La idea general de que atraer clientes ofrecindoles beneficios queda registrada como poco rentable ya que el
beneficio debe ser el servicio en s mismo, no su bajo precio. Los clientes a los que slo les interesa el precio,
no son leales. Al analizar la rentabilidad y el valor del negocio, vemos que lo que realmente genera el valor ms
alto, y los retornos y mrgenes ms importantes, son los clientes a largo plazo. Son ms rentables, ms fciles
de satisfacer y conservar, y generan infinidad de referencias positivas. Por lo tanto, son ms valiosos. Quien
compra por precio, tambin se aleja por precio. El vendedor que se ve obligado a bajar una y otra vez sus
precios, slo atrae gente por perodos cortos, hasta que se le agota el mercado de los compradores por precio.
Category killers
Algo muy distinto sucede con las empresas que dominan una categora por su estrategia de precios bajos,
y que en ingls se conocen como "category killers" (asesinos de la categora). Wal-Mart, por ejemplo, utiliza el descuento como estrategia. Rebaja sus productos, ya sea los indiferenciados, la ropa interior o cualquier otra cosa, y ofrece el mejor precio (aunque a menudo hay otro precio mejor). Es un "asesino de la
categora" porque elimina a todos los competidores. Si no se puede ofrecer un precio ms bajo que WalMart, es mejor no competir en el mercado minorista con descuentos. Wal-Mart es un gran ejemplo.
Los clientes a los que slo les interesa el precio no son leales.
Quien compra por precio, se aleja tambin por precio
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En suma: si su empresa no ha desarrollado un sistema altamente eficiente que legitime que sus precios en
el servicio de lavandera, de consultora o lo que fuere que usted ofrece en la industria de los servicios, sean
ms bajos, tenga mucho cuidado antes de lanzar cualquier plan de descuento.
Una de las empresas que ha controlado bien la clave del precio en los Estados Unidos y en el mundo entero es American Express. La compaa hizo un buen trabajo al establecer una lnea de precios alta que supo
asociar a alto valor y a buena imagen y marca. La gente se siente cmoda con American Express; adems,
la empresa se apoya en un muy buen servicio y el cliente siente que recibe algo ms por su dinero.
Otro caso es McDonald's: sus precios no son los ms bajos, pero son coherentes. La gente paga un poco
ms por el ambiente entretenido y porque puede comprar rpido. La cadena de hoteles Four Seasons, que
opera en los Estados Unidos y otras partes del mundo, maneja muy bien la cuestin del precio y el valor, y
no compite por precio. Los mantiene firmemente y no efecta rebajas. Est comunicando: "Nuestros precios
son tcnicamente justos y adecuados, de modo que no necesitamos hacer un descuento bajo ninguna
circunstancia". Esto les permitir recuperar todo lo que invirtieron y un poco ms.
El papel de las marcas

Cada vez son ms las compaas que compiten en todas las categoras; las opciones se multiplican y necesitamos atajos que nos filtren las dos o tres alternativas que realmente deberamos evaluar antes de tomar
una decisin. A travs de la marca se resume todo lo que uno hace, la esencia de lo que uno es. Lo que
convierte a una empresa en diferente es lo que lleva a la gente a decir: "Son distintos; tal vez debera comunicarme con ellos".
Finalmente, si esos atributos son realmente irresistibles, la gente elegir a esa compaa. En parte porque
le permiten resolver rpido, ya que las marcas son un buen atajo en el proceso de toma de decisiones.
Es muy difcil garantizar un servicio, y la marca es lo ms parecido a una garanta vinculada con el tiempo
que la empresa lleva en el mercado, su prestigio y lo cmodo que el cliente se siente con ella. Muchos
compradores de servicios son muy conservadores y prefieren el tipo de garanta que puede ofrecerles la
marca
La gente relaciona precio alto con una mayor calidad; hay

que prestar atencin a lo que los precios dicen acerca
de nuestros servicios
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DON PEPPERS
Don Peppers es autor y coautor de best-sellers mundiales como The One-to-One Future, Enterprise Oneto-One o el ms reciente Managing Customer Relationships, que se imparte ya como manual universitario.
LA REVOLUCIN
DEL MARKETING INTERACTIVO
Una alternativa innovadora al Marketing masivo comenz a recibir la atencin de compaas ansiosas por
capitalizar las distintas oportunidades que ofrece la nueva tecnologa de la informacin. El objetivo de la
poltica de Marketing llamada Marketing One to One o Marketing de relaciones es brindarle a una
empresa la capacidad de tratar a sus clientes como individuos y, de ese modo, desarrollar una relacin
comercial duradera con ellos.
Cuota de Mercado vs. Cuota de Cliente

Por qu es necesario cambiar de una poltica basada en la cuota de mercado a una basada en la cuota de
cliente? Por un lado, los directores de Marketing tradicional afrontan una ola de problemas. Sus clientes
potenciales, por ejemplo, estn distribuidos en una amplia variedad de audiencias de los medios, al tiempo que se est produciendo un decaimiento de la eficacia de la publicidad. Por otra parte, asistimos a una
metamorfosis provocada por la nueva tecnologa. Armadas con esta nueva tecnologa, las empresas estn
en condiciones de competir de un modo absolutamente renovado.
En la dcada de los 80, la competencia se basaba con frecuencia en la calidad de los productos y servicios.
Hoy en da, las compaas lderes saben que la calidad de productos y servicios es el requisito mnimo para
poder competir y que la calidad de la relacin con el cliente es la medida justa del xito.
Algunas compaas compiten por la cuota de cliente empleando tecnologas de la informacin para realizar
ofertas individualizadas y establecer relaciones de cooperacin one-to-one con los clientes. El verdadero
xito del Marketing de relaciones ser consecuencia del crecimiento de esta cuota de cliente. Incrementarla
no significa nicamente asegurarse de que cada individuo que compra un producto de la compaa est
satisfecho con ese producto, y as contine comprndolo. Tambin debe implicar cmo hacer para que los
productos y servicios de la compaa sean ms tiles para los clientes individuales.
Una estrategia de xito basada en la cuota de cliente requiere que la compaa se dirija a un cliente con
alto potencial como un individuo, apunte a sus necesidades e intente persuadir a esta persona a comprar
Las compaas lderes saben que la calidad de productos

y servicios es el requisito mnimo para poder competir y que la
calidad de la relacin con el cliente es la medida justa del xito
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ms y ms cantidades del producto mientras dure la relacin. Las tecnologas de la informacin hacen posible interactuar con millones de clientes, uno a cada vez, y todos al mismo tiempo.
Los avances tecnolgicos sitan la estrategia basada en cuota de cliente al alcance de casi todas las empresas del mundo, grandes o pequeas, en un mercado amplio o reducido, con mrgenes altos o medios. En
realidad, la bsqueda de la cuota de cliente, en lugar de la cuota de mercado, sea quizs la manera ms
barata y ms eficaz de aumentar las ventas totales y, como consecuencia, la cuota de mercado.
Comparemos las posibilidades de dos comerciantes minoristas. Uno vende a todos los consumidores del
mercado, as se apodera del 10% del total de operaciones de cada cliente. El otro vende slo al 10% de los
consumidores del mercado, pero utiliza el Marketing de relaciones para retener el 100% de las actividades
comerciales de cada cliente. El comerciante que emplea Marketing de relaciones es menos propenso a ser
susceptible a los impulsos de ventas y campaas publicitarias de los competidores, menos vulnerable a los
altibajos de los ciclos econmicos y tendr menores costes administrativos, publicitarios, de Marketing y de
Ventas.
La calidad del producto como punto de partida

Si el objetivo de su poltica de Marketing es obtener, a lo largo del tiempo, una porcin cada vez mayor de
las transacciones comerciales de un cliente determinado, la calidad del producto se convierte en un elemento fundamental del Plan de Marketing. La estrategia basada en cuota de cliente otorga mayor exactitud a la
comprensin y valorizacin de la importancia de la calidad en todas las transacciones.
Es prcticamente imposible obtener resultados de un esfuerzo de Marketing relacional si la calidad del
producto o del servicio no es satisfactoria. Las compaas que aplican el Marketing one-to-one han aprendido que una campaa publicitaria no sirve cuando los clientes consideran que una determinada marca o
servicio es de baja calidad; la creacin de una base de datos para Marketing de relaciones ayuda a detectar problemas en el producto o servicio y tambin contribuye a seguir mejorando la calidad.
Anlisis comportamental
Toda empresa que desee mejorar su cuota con un cliente en particular debe saber, en primer lugar, cunto
potencial comercial es capaz de generar esa persona. El mejor indicio radica en el anlisis del comportamiento, las preferencias y otra informacin pertinente acerca de su pasado. Las empresas ms innovadoras
emplean la interactividad para entablar y mantener el dilogo con los clientes y conocer con mayor profundidad sus necesidades y poder as atenderlas.
En la prctica, en lugar de ofrecer descuentos y negocios en masa, los responsables de Marketing deben
hacer ofertas explcitas a clientes individuales para intercambiar beneficios especiales por la informacin
necesaria para comenzar y nutrir una relacin. Son verdaderamente muy pocos los vendedores minoristas
que identifican a sus clientes individualmente.
Actualmente, se pueden usar algunas investigaciones sofisticadas que revelan por qu, en general, los
clientes compran un producto, o por qu determinadas clases de clientes tienen mayor tendencia a comprar
cierto producto. Pero el eslabn perdido es saber por qu un cliente particular compr por primera vez el
producto.
Se est empezando a dar un cambio fundamental

a medida que se evalan las ventajas que ofrece cambiar el rumbo
del Marketing de la gestin del producto a la gestin del cliente
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El Marketing one-to-one va ms all de las muestras y las proyecciones. Para averiguar cul es la participacin de la empresa en un cliente individual, la compaa debe:
- Reconocer a sus clientes de forma individual o hacer que se identifiquen ellos mismos
- Relacionar las identidades con sus transacciones con la compaa
- Preguntar a los clientes cunto comercializan con los competidores
Conocer en profundidad a cada cliente

Lo ms importante para los responsables de Marketing no es cunto sabe una compaa sobre todos sus
clientes, sino cunto sabe sobre cada uno de sus clientes. Cuanta ms informacin tiene una compaa sobre
un cliente determinado, ms profunda ser la relacin que la compaa entable con ese cliente, y menor la
posibilidad de que el cliente se aleje. Es importante identificar para qu clientes se justifica realizar los mayores esfuerzos y luego tratarlos tan bien que la relacin sobreviva al ataque de promociones ocasionales de
los competidores.
Un ejemplo representativo: el 0,02% de la poblacin estadounidense corresponde al 25% del total de los
alquileres de coches del pas. Esto es el equivalente matemtico de 80 clientes en un estadio en el que
cabran 40.000 personas. La tctica del Marketing masivo para alquilar coches a esos clientes sera publicitar bajadas de precios en el camino hacia el estadio y en los espacios publicitarios del evento que all se
celebre. La tctica del Marketing one-to-one sera, primero, identificar a los mejores 80 clientes por su
nombre, luego ofrecerles un aperitivo y una cerveza y llevarlos a sus asientos. Por ltimo, se aprovechara
esta oportunidad para hablar frente a frente con cada cliente sobre lo que ms espera de una compaa de
alquiler de automviles.
Gestin del producto vs. Gestin del cliente

En pequeas y grandes compaas de todo el mundo, se est empezando a dar un cambio fundamental a
medida que se evalan las ventajas que ofrece cambiar el rumbo del Marketing de la gestin del producto
a la gestin del cliente. Para la gente de Marketing que domina la estrategia one-to-one, las ventajas logradas a travs del Marketing de relaciones superarn las ventajas de las economas de escala alcanzadas por
medio del Marketing en los medios masivos
El autntico eslabn perdido es saber por qu un cliente

particular compr por primera vez un determinado
producto o servicio
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MARTIN LINDSTROM
Martin Lindstrom, especialista en Marketing juvenil, empez su carrera como asesor de Marketing, y luego
concentr su actividad profesional en la creacin y el desarrollo de marcas. Tras 15 aos de experiencia,
Lindstrom ocupa un lugar destacado en su especialidad. Su ltimo libro, Brand Child, escrito con Patricia B.
Seybold, que se agot en 12 pases a los dos das de su lanzamiento, es considerado la nueva Biblia sobre
los adolescentes, las marcas y el Marketing como el motor de las ventas en los prximos aos.
PATRICIA SEYBOLD
Fundadora y Directora General de su propia compaa, Patricia Seybold es autora de Clientes.com, considerado como la biblia de las relaciones con los consumidores a travs de la Red, para millones de empresas en todo el mundo. Patricia Seybold est especializada en empresas de Tecnologas de la Informacin y
asesora en sus estrategias de clientes a algunas de las mayores compaas mundiales del sector. Es co-autora, junto a Martin Lindstrom, del best-seller Brand Child.
JUVENTUD, DIVINO TESORO

Los nios y adolescentes actuales -entre 8 y 14 aos- no cumplen el mismo perfil que hace unos aos y, por
tanto, para lograr que acepten una marca ya no es posible comunicarse con ellos como en el pasado. En los
viejos tiempos, el "lder del grupo" estableca las reglas bsicas y actuaba como un punto de referencia para
los seguidores. Ahora, los grupos de adolescentes son como bancos de peces. Si el pez lder desapareciera, el resto seguira nadando en la misma direccin.
Porque el pez lder no es el que controla el comportamiento del grupo. Lo que genera la dinmica es el "dilogo" entre los peces, que forma una especie de red. Lo mismo ocurre con los adolescentes: es el grupo, como
un todo, el que toma las decisiones, a partir del dilogo entre sus miembros. Antes, para conectarse con un
grupo de jvenes bastaba con identificar al lder, puesto que era el que pautaba los movimientos del resto;
ahora, la conducta grupal no est determinada por una persona, sino por varias, o incluso por la mayora.
Cmo captar al pblico juvenil?

Hay varios enfoques distintos. En primer lugar, el llamado Marketing "salvaje", o "alternativo", que consiste
en valerse de servidores -como el de Hotmail, por ejemplo- para difundir el mensaje a todo el mundo. Son
herramientas de comunicacin muy accesibles y eficaces. Pero la clave radica en el mensaje, que debe ser singular en contenido y nuevo para la audiencia a la que se apunta. Adems, tiene que ser personalizado, a fin de
que satisfaga los intereses de grupos especficos y se ajuste a estilos e intereses particulares. Eso har que los
jvenes se sientan "especiales", y su entusiasmo por el producto establecer una tendencia para otros grupos.
Otra manera posible de abordarlo es el Marketing de "pares", que implica apuntar todo a un grupo, y no a
una persona en particular. Ese grupo debe tener atractivo para otros, porque sus miembros son interesantes. En esta idea se basan los productos de Mambo, que es la tercera marca en importancia, a escala
mundial, de indumentaria y accesorios para surfistas. Se populariz en Australia, y la "noticia" se difundi
Ahora, los grupos de adolescentes son como bancos de peces. Si el

pez lder desapareciera, el resto seguira nadando en la misma direccin
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rpidamente entre quienes practican ese deporte en todo el mundo; despus, la marca se expandi a otras
comunidades que admiraban a los surfistas y queran vestirse como ellos. Mambo es una marca con personalidad, y esa cualidad atrae a otros grupos. De hecho, la empresa ha dado un paso ms, porque en los
diseos de sus prendas hay un mensaje poltico oculto. Una especie de "secreto" compartido entre los fanticos de la marca. A los jvenes les encantan los secretos porque los hacen sentirse nicos. Es la misma
estrategia de productos como Kinder Sorpresa, que tambin tienen algo oculto en su interior.
El perfil del joven consumidor

Las preocupaciones de los jvenes es otra de las claves para conectar con ellos. Nuestras investigaciones demuestran que los jvenes de todo el mundo estn muy preocupados por el futuro. Esa preocupacin es particularmente fuerte en el norte de Europa, y parece estar relacionada con los estilos de vida. Ms al sur, en pases como
la India, por ejemplo, los jvenes estn menos influidos por "el comportamiento comercial". En cambio, los del
norte de Europa tienden a pasar ms tiempo en sus hogares, enfrascados en juegos de ordenador; y muchos se
sienten obligados, cuando se renen con amigos, a afirmar su identidad mediante el uso de ciertas marcas.
Adems de la guerra y el terrorismo, les preocupa la disolucin de la familia. Segn nuestras encuestas, el
97 por ciento de los jvenes consultados afirma que la estructura y los valores de la familia tradicional son
importantes para ellos. Otro factor de preocupacin es el posible desempleo de sus padres. Muestran una
profunda nostalgia por un pasado que consideran ms seguro y estable, aunque no lo hayan vivido, y sienten aprensin por el futuro.
Un aspecto ms alentador es que la generacin de los adolescentes es honesta y positiva. Rara vez mienten, se preocupan por el medio ambiente, son conscientes de los problemas globales y respetan las diferencias culturales. De acuerdo con sus valores, esperan que las marcas que intentan seducirlos como posibles clientes sean fieles a sus promesas y sensibles a sus necesidades.
Informados, pero no saturados

La paradoja es que, si bien la intensa exposicin a los medios, y en particular a Internet, ha sembrado tanta
inseguridad entre ellos, esa misma exposicin ha promovido sus caractersticas ms positivas. Por haber
crecido en un ambiente impregnado por los medios de difusin y la tecnologa interactiva, los adolescentes
tienen una imagen amplia de lo que ocurre en el mundo. Y, sobre todo, estn mucho mejor equipados que
las generaciones mayores para "filtrar" la informacin que reciben.
Para ellos, la "sobrecarga de informacin" es algo natural. No conocen otra cosa. Antes, las casas tenan
acceso a un canal de televisin y a tres emisoras de radio; Internet no exista, y los supermercados ofrecan una gama de 5.000 productos. Hoy, adems de Internet, hay innumerables canales de radio y de televisin, telfonos mviles, y ms de 30.000 productos en los supermercados. A la mayora de los adultos les
resulta difcil controlar la avalancha de productos, anuncios publicitarios y mensajes de correo electrnico.
Para los adolescentes, en cambio, no es ms que un modo de vida, y el filtro que tienen incorporado les
permite seleccionar la informacin segn sus necesidades e intereses.
Los jvenes de 8 a 12 aos constituyen la primera generacin verdaderamente "interactiva". Nacieron y se
criaron con un "ratn" en la mano, y no tienen idea de cmo sera el mundo sin l. A medida que la interactividad se convierta en la norma en todos los mbitos, habr que estudiar a ese grupo para descubrir
cmo sern las futuras generaciones. Paralelamente, tendremos que ocuparnos de audiencias cada vez ms
jvenes. Dentro de un lustro, estudiaremos a los nios de cinco aos. Es probable que sea ms difcil lograr
que se expresen, pero tendrn la misma madurez que hoy vemos en los adolescentes.
El 80 por ciento de las compras de productos de

marca est influenciado por la opinin de los jvenes
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Maduros cada vez ms jvenes

La maduracin acelerada se produce por varios motivos. En primer lugar estn los efectos del divorcio y de la ausencia de los padres, porque cada vez son ms los matrimonios con hijos que trabajan. Son factores que contribuyen
al rpido crecimiento de los adolescentes, que se ven obligados a tomar las decisiones de compra hogareas.
En segundo lugar, como los nios estn mucho ms expuestos a la publicidad televisiva que sus padres, es
habitual que stos les consulten sobre qu marcas comprar.
Tercero, casi el 60 por ciento de los jvenes saben usar ordenadores y otros artefactos electrnicos mejor
que los adultos, quienes al ser conscientes de esa habilidad suelen pedirles consejos.
Por otro lado, el vocabulario que los jvenes aprenden de la televisin los hace parecer ms maduros de lo
que en realidad son. Debido a ello, los padres suponen que estn ms adelantados que otros jvenes, y
suelen comprarles juguetes que han sido diseados para un grupo de mayor edad. Pero slo consiguen que
pierdan rpidamente el inters, porque son juguetes demasiado complejos, lo cual tambin plantea un
problema para los fabricantes. El 80 por ciento de las compras de productos de marca est influenciado por
la opinin de los jvenes. Aunque no puedan conducir, por ejemplo, participan en dos tercios de las decisiones de la compra de coches. Cuando Toyota Australia se dio cuenta hizo un anuncio para televisin de su
nuevo modelo de coche en el que aparecan adolescentes. Result uno de los ms famosos del mundo.
Pequeos clientes muy exigentes

No obstante, no es tan sencillo como incluir jvenes en los anuncios, ya que los "filtros de informacin" y
el escepticismo de los adolescentes ha obligado a la gente de Marketing a esforzarse ms para que los
mensajes sean eficaces. Despus de todo, estn expuestos a casi 22.000 anuncios televisivos al ao. Por lo
tanto, las marcas deben cumplir lo que prometen. Si una marca no cumple con sus expectativas, la abandonan. Y la boicotean. Son los clientes ms exigentes.
Las investigaciones muestran, por ejemplo, que ms de la mitad de los adolescentes se niega a comprar
productos de una marca que no sea respetuosa con el medio ambiente, lo cual indica que la exposicin a
tantas marcas no ha sido del todo negativa. Adems, esas actitudes de los jvenes estn promoviendo mejoras en los productos y servicios.
Pero si la gente de Marketing no logra comunicarse adecuadamente con los adolescentes, ni es capaz de
satisfacer sus inquietudes, lo pagar caro. Un cuarto de ese pblico se comunica va Internet, de modo que
el rumor de que una marca no cumple lo que promete se propagar velozmente, como un virus.
En este nuevo escenario, tres son los temas que se deben considerar por los profesionales del Marketing
para nios y adolescentes:
- Primero, dado que las marcas sern cada vez ms interactivas, los departamentos de Marketing tendrn que
operar las 24 horas del da y los siete das de la semana. El Marketing debe afrontarse como una campaa poltica, con profesionales que supervisen los canales de chat, respondan los mensajes de correo electrnico, detecten tendencias y desarrollos de la competencia, y decidan minuto a minuto nuevas estrategias de campaa.
- Segundo, es necesario que las marcas sean continuamente actualizadas, a fin de dar respuesta al feedback
de los adolescentes.
- Tercero, comprometer a los consumidores ms jvenes en el desarrollo, lanzamiento y Marketing de sus productos.
Adems, para finalizar, la poltica de la compaa debe ser transparente, de tal modo que los adolescentes
puedan ver que tanto la empresa como sus promesas son sinceras. Los adolescentes cuestionan todo, y la fidelidad hacia los productos tradicionales no significa mucho para ellos. Sus lealtades estn ligadas al grupo al cual
pertenecen. Cuando encuentran fallos en una marca, la rechazan; aunque el problema se resuelva, no perdonan.
Todos estos factores, sin duda, plantean sustanciales desafos para los profesionales del Marketing
Los jvenes estn mucho mejor equipados que

las generaciones mayores para filtrar la informacin que reciben
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THOMAS T. NAGLE
Thomas T. Nagle es fundador y presidente The Strategic Pricing Group, consultora especializada en estrategias de precios y Marketing. Entre sus libros ms difundidos, se cuentan Economic Foundations for Pricing
y The Strategy and Tactics of Pricing, escrito en colaboracin con Reed Holden. Thomas T. Nagle ha sido
profesor de la Universidad de Chicago y de la Universidad de Boston.
CON LA MIRA EN LA RENTABILIDAD

Nada es ms til que el agua, pero muy poco es lo que se consigue a cambio de ella. Por el contrario, un
diamante tiene escaso valor de uso, pero se puede intercambiar por infinidad de bienes. Desde que Adam
Smith plante semejante paradoja en La riqueza de las naciones, innumerables teoras apuntaron a descubrir las leyes que gobiernan la dinmica del precio o, en otras palabras, el valor del intercambio. Por su
parte, los hombres de negocios abordaron la cuestin de forma ms prctica: para calcular el precio de un
bien, estimaron los costes y le sumaron el margen de ganancias.
Precios basados en costes vs. precios rentables

La fijacin de precios basada en los costes ha sido, histricamente, el mtodo ms utilizado, sobre todo
porque tiene un componente de prudencia financiera. Sin embargo, los precios que surgen de esa metodologa tienden a ser demasiado altos en los mercados dbiles o en declive, y demasiado bajos en los fuertes o en expansin. La solucin ptima? Los precios rentables. La estrategia para determinarlos depende
de dos factores: el desarrollo de una estructura de precios basada en el valor para el cliente, los costes y
la posicin competitiva, por un lado, y la comunicacin eficaz de ese valor, por el otro.
Para entender el proceso en el que se basa la fijacin de los precios es preciso dar varios pasos: el primero de ellos es entender el ambiente en el que se desarrolla el negocio: los clientes, los costes y la competencia. Casi todos los ejecutivos se centran en estos tres temas, pero se formulan las preguntas equivocadas. Al pensar en los clientes, la mayora dice: Cunto quiere pagar?, cuando lo que tendran que preguntarse es: Cul es el valor de nuestros productos o servicios para el cliente?. Por adoptar una perspectiva
errnea, las empresas suelen fijar precios bajos. Estiman que, desde el punto de vista del cliente, cuanto
menos deba pagar, mejor. En cambio, si comunicaran adecuadamente el valor del producto o servicio, los
clientes lo apreciaran y estaran dispuestos a pagar ms por l.
El segundo aspecto est vinculado con los costes. A menudo, las empresas consideran el coste por unidad,
cuando lo fundamental es entender toda la estructura de costes y, entonces, preguntarse: Cul ser el coste
de una venta adicional?. Por ejemplo: atender a un cliente en un vuelo del medioda, con pocos asientos
ocupados, tiene un coste prcticamente nulo. Pero a la hora de ms trfico areo y con el avin completo,
el coste de servir a un cliente adicional ser el de poner en movimiento un avin ms grande o agregar otro
vuelo. En consecuencia, lo que importa es comprender cundo una venta representa un aumento en los
costes, cundo no, y reflejar ambas situaciones en la estrategia de precios.
El tercer elemento es entender a la competencia. Muchas compaas disean su estrategia a partir del precio
y de las ventas de los rivales, con el objetivo de ganar cuota de mercado a costa de los dems, cuando la
Lo ms eficaz para incentivar la fidelidad son los

descuentos escalonados
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meta debera ser maximizar las ganancias. Consideremos lo que ocurri, tiempo atrs, en el mercado de telefona mvil de los Estados Unidos. Varias empresas pequeas pusieron en jaque a AT&T al ofrecer servicios
locales muy econmicos. La respuesta de AT&T fue el programa One-Rate American, que estableca un precio
nico para llamadas locales y de larga distancia nacionales. Dado que AT&T tiene una red de larga distancia
subutilizada, ese programa no aument sus costes; pero increment los de sus competidores locales ya que,
para igualar la propuesta, estaban obligados a contratar los servicios de larga distancia a otras compaas.
Estructura de precios y unidad de medida

Una vez que se han comprendido los temas de costes, clientes y competencia, el siguiente paso es disear
la estructura del precio, o unidad de medida. En este sentido, algunas empresas cobran por producto, y otras
por cantidad o volumen consumido. En definitiva, la habilidad para fijar un precio rentable depende de dos
condiciones: el desarrollo de una estructura basada en el valor para el cliente, el coste y la posicin competitiva, y la comunicacin eficaz de ese valor.
Para ejemplificarlo consideremos el caso de una empresa de la industria farmacutica, que desarroll un
medicamento para tratar ciertas enfermedades pulmonares. Por ser una droga en estado gaseoso, que los
pacientes tendran que respirar, se administrara slo en hospitales. En un principio, la empresa pens en
una estructura de precio basada en el volumen consumido. Pero los bebs prematuros, para quienes la droga
tena mucho valor, necesitaban poca cantidad debido a que sus pulmones son pequeos. En cambio, los
potenciales consumidores de grandes volmenes enfermos de enfisema pulmonar y ancianos tenan otras
opciones teraputicas y, por lo tanto, el valor del medicamento era menor para ellos. Desechada la estructura basada en cantidad consumida, la empresa decidi fijar un precio por el tiempo que se administraba la
droga. En consecuencia, el valor se vincul al poder teraputico de la medicacin y a la cantidad de minutos de tratamiento.
Precios competitivos que cubran costes

Pero una vez identificada la unidad de medida, cmo se determina un precio competitivo y, al mismo tiempo, capaz de cubrir los costes? Para disear la estrategia de la compaa farmacutica, por ejemplo, evaluamos los precios de los tratamientos alternativos: una delicada intervencin quirrgica en el caso de los bebs
prematuros, que es muy costosa; los pacientes con enfisema pulmonar, por el contrario, disponan de terapias relativamente econmicas. Paralelamente, analizamos las ventajas del tratamiento en relacin con los
dems, entre las que se contaba la menor cantidad de das de internacin de bebs no sometidos a ciruga. Con esos dos elementos costes de las terapias alternativas y ventajas comparativas del medicamento
dedujimos un precio bsico, que ajustamos segn la respuesta del mercado. Es fcil advertir, ahora, que fue
menor para los pacientes con enfisema pulmonar que para los bebs prematuros; pero para poder hacer tal
discriminacin fue indispensable, primero, disear la estructura del precio.
Aunque la mayora de la gente subestime su importancia, la estructura del precio es la esencia de una estrategia de xito.
Cuando los compradores son empresas, calcular el valor que tendr un producto para un cliente es sencillo:
basta con analizar el impacto del producto en los ingresos y costes del cliente. Ms complejo resulta determinar el valor de un producto o servicio para el consumidor final, pero la clave reside en entender qu impulsa su compra. Por ejemplo: renuevan los neumticos porque les importa la seguridad de su familia? Por
qu conducen frecuentemente por terreno escarpado? Al detectar por qu se adquiere un producto es posible calibrar la oferta, y disear la estrategia de comunicacin.
Dentro de los factores que influyen en la sensibilidad al precio ocupa un lugar protagonista el riesgo. Algunos
hombres pagaran mucho por un producto que les hiciera crecer el pelo, pero, ante un ofrecimiento concreto,
la mayora no se anima a probarlo o duda de la veracidad de los resultados promocionados. Para sortear este
obstculo, las empresas deben disminuir el riesgo. Por ejemplo, ofrecer la devolucin del dinero si, en 60
das, el producto no cumple con lo prometido.
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Tambin es obvio que los compradores se niegan a pagar precios que consideran injustos. Lo cierto es
que no hay criterios rigurosos para determinar la equidad, pero un buen punto de partida es analizar ciertos factores que influyen en la percepcin de los consumidores: el comportamiento histrico de los precios,
la comparacin con productos similares y las necesidades bsicas (a la gente le disgusta pagar precios
altos por productos que cubren necesidades bsicas, como los del cuidado de la salud).
La importancia de negociar el precio

De esto se sobreentiende que los precios no deberan negociarse. Sin embargo, algunas circunstancias
impulsaron a las empresas a incluir polticas de negociacin. Cuando rega la prohibicin de remarcar productos, sin ir ms lejos, muchas firmas publicaban listas de precios excesivamente elevados, que luego rebajaban segn su conveniencia. Despus, cuando las ventas de productos de consumo masivo se concentraron
en grandes cadenas minoristas, como Wal-Mart, aument el poder de compra de los distribuidores, que
empezaron a negociar precios directamente con los fabricantes.
Por ltimo, hay productos y servicios desde los electrodomsticos hasta el asesoramiento legal que estn en
la etapa de madurez de su ciclo de vida: las ventas caen, hay menos diferenciacin, la gente tiene mltiples opciones a su disposicin. Y muchas empresas, en vez de adaptar sus polticas de precios para reflejar esos cambios
en el ambiente competitivo, negocian los precios con los compradores. Entonces, al utilizar el precio como un
incentivo para cerrar ventas, acostumbran a los clientes a regatear y, en definitiva, a pagar menos, con el obvio
impacto negativo en la rentabilidad. Para evitar ese problema, la estrategia debera basarse en estructuras de
precios fijos, no negociables. Lo que puede negociarse son las condiciones de pago, la calidad del producto o el
plazo de entrega. De modo que si un cliente quiere pagar un precio menor, tendr que ceder algo a cambio: un
plazo de pago ms corto, uno de entrega ms largo, o decidirse por un producto de menor calidad.
Los descuentos no siempre fidelizan

Casi todas las compaas ofrecen descuentos por volumen el 10 por ciento en las compras superiores a
10.000 dlares, por ejemplo; pero es un mtodo que, en realidad, no fomenta la lealtad, porque antes de
cada compra, los clientes comparan ofertas y eligen la ms atractiva. Lo ms eficaz para incentivar la fidelidad son los descuentos escalonados. Por ejemplo: cuando las compras acumuladas de un cliente superen
los 7.000 dlares, el descuento ser del 15 por ciento sobre el excedente de esta cantidad; al superar los
10.000 dlares, la rebaja ser del 25 por ciento, y al acumular pedidos por ms de 20.000 dlares, se beneficiar un descuento del 35 por ciento en las operaciones sucesivas. Con una estrategia de este tipo, la
empresa no pierde dinero: el cliente pag el precio completo por las primeras compras de 7.000 dlares, y
obtuvo una reduccin del 35 por ciento cuando sus pedidos acumulados superaron los 20.000 dlares.
Otro mecanismo, cuando es factible medir las compras totales del cliente, son los descuentos por lealtad.
Las empresas que operan con distribuidores podran hacer uso de ellos para incentivarlos: ofrecer los mayores descuentos a los distribuidores exclusivos; una rebaja intermedia a los que realizan el 70 por ciento de
sus operaciones con productos de la empresa, y ningn descuento al resto.
La etapa inicial de vida de un producto se caracteriza por la apata de los potenciales compradores, dado
que desconocen las ventajas de la innovacin. Por lo tanto, la tarea primordial de las compaas es educar
a los consumidores; es decir, comunicar el valor del nuevo producto o servicio. En esa fase, ante la falta de
referencias, la gente considera al precio como un indicador de calidad. En consecuencia, deberan evitarse
los precios bajos porque daan la reputacin del nuevo producto.
Cuando la innovacin es aceptada en el mercado, el objetivo de la estrategia de precios tiene que cambiar.
Los consumidores ya conocen el producto, las ventas crecen, aumenta el volumen de produccin y se optimizan los costes. Entonces, los precios deben bajar, pero, an as, los mrgenes de rentabilidad siguen siendo altos. Sin embargo, como tambin entran nuevos competidores al mercado, la gente compara alternativas y aumenta su sensibilidad al precio.
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FASCICULO 3
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precios
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Evitar las guerras de precios

El momento ideal para ganar ms dinero es cuando se alcanza la madurez del ciclo de vida de un producto: la compaa ya ha realizado las inversiones en equipamiento y desarrollo, est posicionada en el mercado, los consumidores conocen el producto. Sin embargo, es la etapa en la que se cometen los peores errores en las estrategias de precios y las compaas se involucran en guerras por la participacin de mercado.
Durante la juventud de un producto, el precio es un instrumento para aumentar las ventas. Dado que el
mercado est en expansin, el crecimiento de una empresa no implica, necesariamente, el retroceso de las
dems. Pero, cuando el ciclo de vida del producto llega a su madurez, si una compaa intenta ganar participacin de mercado a travs del precio, irremediablemente provoca prdida de ventas en los competidores,
que tambin bajan sus precios y, en poco tiempo, la rentabilidad de todo el sector disminuye. Por eso, hay
que evitar las guerras de precios y concentrarse, en cambio, en la gestin eficiente de los mrgenes de
ganancias, aun a costa de perder participacin de mercado.
Una manera de hacerlo es recortar los costes innecesarios. El caso de Dell Computer resulta ilustrativo al
respecto: descubri que los usuarios que queran actualizar sus ordenadores saban lo que queran y, por lo
tanto, no necesitaban la ayuda de un vendedor. En consecuencia, poda venderles ordenadores por telfono y entregar los pedidos directamente en sus domicilios, ahorrndose el coste de intermediacin de las
tiendas minoristas que, de media, recargaban el 35 por ciento al precio del producto. Adems, con esas
estrategia Dell mejor la gestin del inventario y pudo ofrecer precios un 25 por ciento menores que los de
sus competidores y, aun as, tener un alto margen de rentabilidad.
Paralelamente, los mercados maduros brindan una gran oportunidad de negocios por la va del aumento de
servicios a los clientes regulares. Actualmente, buena parte de los ingresos de las empresas informticas
proviene de las ventas de software y de accesorios, antes que de nuevos ordenadores.
Cuando las ventas bajan

La etapa de declive del ciclo de vida se caracteriza por la cada en las ventas y, para hacer frente a esa
circunstancia, hay tres estrategias posibles: la de atrincheramiento, que consiste en apostar a las lneas de
productos ms slidas y abandonar las menos rentables; la de cosecha, que se basa en el retiro paulatino del mercado; y la de consolidacin, que apunta a fortalecer la participacin de mercado, pero slo es
viable para las empresas con fuerte respaldo financiero.
En la dcada de los 70, la industria de neumticos estaba en una fase de declive. La subida en el precio del
petrleo deriv en la fabricacin de automviles ms pequeos y ligeros, que desgastan muy poco los
neumticos. Al mismo tiempo, la tecnologa radial aument la vida til de los neumticos. Como resultado
de esos fenmenos, el mercado se redujo ms del 30 por ciento. Qu estrategias adoptaron las empresas
de esa industria? Firestone opt por la de atrincheramiento. John Nevin, el presidente de la compaa, tom
la decisin de vender la filial especializada en plsticos y, paralelamente, cerr varias plantas fabriles obsoletas. As liber ms de 600 millones de dlares de capital de trabajo, aument la utilizacin de la capacidad de produccin en las plantas del 60 al 90 por ciento, y disminuy los costes de fabricacin. Adems,
con ese capital disponible, Firestone reforz su posicin como proveedor minorista de neumticos y ofreci
servicios de mantenimiento de automviles. En sntesis: debido a la mayor eficiencia en la produccin y
distribucin, la compaa aument su rentabilidad en un ao.
Aunque la mayora de la gente subestime su importancia,

la estructura del precio es la esencia de una estrategia de xito
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FASCICULO 3
Goodrich, en cambio, opt por una estrategia de cosecha: entre 1975 y 1980 se desprendi de las lneas no
rentables de neumticos, e invirti el dinero que obtuvo por esas ventas en la industria qumica. En 1981
anunci su retiro del negocio de los neumticos, y en 1990 fue adquirida por Michelin.
Goodyear, a su vez, se decidi por una estrategia de consolidacin: con el objetivo de producir neumticos
radiales de alta calidad y bajo coste, invirti 2.000 millones de dlares en el cambio de sus plantas de
produccin menos eficientes por fbricas automatizadas. Gracias a su slida posicin en el mercado, la firma
consigui crditos para financiar el proceso de consolidacin y, en 1992, alcanz ganancias rcord.
La moraleja? Hay elecciones estratgicas para hacer frente a la etapa de declinacin de un producto, pero
la decisin no es arbitraria: el xito depende de una correcta planificacin y de la capacidad para poner en
marcha la estrategia elegida.
Las empresas suelen fijar precios bajos. Estiman que, desde

el punto de vista del cliente, cuanto menos deba pagar,
mejor. En cambio, si comunicaran adecuadamente el valor
del producto o servicio, los clientes lo apreciaran y estaran
dispuestos a pagar ms por l
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Estrategias de Fijacin de Precios, por pasos

El diseo de una estrategia de precios rentable se basa en la recoleccin y el anlisis de la informacin
sobre clientes, costes y competidores.
Recoleccin de datos
1. Estimacin de costes
Identificar los costes es importante para el clculo correcto del margen de contribucin, una medida de
la relacin entre la rentabilidad de un producto y su nivel de ventas. Cmo es la estructura de costes?
Qu costes fijos pueden evitarse? A partir de qu nivel de produccin se necesitarn partidas adicionales para cubrir costes semi-fijos? Cul ser la cantidad de esas partidas? Cules son los costes variables? Cul es el coste de una venta adicional, considerando los costes de produccin, servicio al cliente y soporte tcnico? Cules son los costes de oportunidad?
2. Identificacin de clientes
Quines son los clientes potenciales?
Cul es el valor del producto o servicio para esos clientes?
Qu factores influyen en la sensibilidad de los clientes al precio? Por ejemplo: conocimiento de productos alternativos, limitaciones de presupuesto?
Cmo podran utilizarse las estrategias de marketing y posicionamiento para influir en la disposicin a
pagar de los clientes?
3. Identificacin de los competidores
Quines son los competidores establecidos? Quines son los competidores potenciales?
Qu precios cobran los competidores establecidos?
A partir de los antecedentes de los competidores, cul es su estrategia de precios? Maximizar las
ventas o la rentabilidad?
Cules son las fortalezas y debilidades de los competidores? Su reputacin es mejor? La calidad de
sus productos es superior o inferior? Sus lneas de productos estn ms diversificadas?
Anlisis estratgico
4. Anlisis financiero
Qu nivel de ventas justifica el lanzamiento de un nuevo producto o la introduccin de un producto existente en un nuevo mercado? Dicho de otro modo: en qu medida los ingresos por ventas compensan el aumento de los costes de produccin y comercializacin del nuevo producto o de la apertura del nuevo mercado?
Ante un eventual aumento de precios, hasta qu punto es tolerable una contraccin de las ventas?
En qu medida una disminucin del precio genera un aumento de las ventas? Cunto deberan aumentar las ventas para compensar la disminucin del precio?
5. Anlisis de segmentacin
Cules son las motivaciones de compra de los clientes?
Qu segmentos pueden identificarse a partir de las motivaciones de compra?
Cmo se comunica el valor a esos segmentos de clientes?
Qu barreras pueden construirse a fin de que los productos de menor precio no socaven las ventas de
los de ms valor?
6. Anlisis competitivo
Como podran reaccionar los competidores a los cambios de precio? De qu manera esas reacciones
afectaran la rentabilidadd y la estrategia de la empresa?
Habida cuenta de las intenciones y capacidades de los competidores, qu objetivos estratgicos
pueden considerarse realistas?
Es posible protegerse de los rivales? Por ejemplo: en qu segmentos de clientes hay ventajas competitivas respecto de la competencia?
De qu mercados conviene retirarse porque los eventuales enfrentamientos competitivos disminuiran
la rentabilidad?
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Segmentacin y
precios
FASCICULO 3
GREG CARPENTER
Gregory Carpenter ejerce como profesor de Estrategia de Marketing en la prestigiosa Kellog School of
Management de la Northwestern University. Con anterioridad, fue docente en las Universidades de UCLA
(California), Columbia y Yale. Ha sido premiado por la American Marketing Association (AMA) por su labor y,
entre sus numerosos escritos y artculos, destaca su ltimo libro Readings on Market Driving Strategies:
Towards a New Concept of Competitive Advantage.
CON LA MENTE
EN EL CONSUMIDOR
Para lograr que una marca perdure a lo largo del tiempo las compaas tendrn que disear estrategias
competitivas para "guiar a los compradores" en un mercado poblado de productos y servicios similares entre
s.
Ya no basta con saber qu desean los clientes y luego satisfacerlos, como subrayan los tradicionales postulados de Marketing. Para lograr que una marca perdure a lo largo del tiempo las compaas tendrn que
disear estrategias competitivas para "conducir a los compradores" en un mercado poblado de productos y
servicios similares entre s. Tales estrategias competitivas ayudarn a los consumidores a aprender qu es
lo que necesitan, y adems modificarn notablemente el juego de la competencia.
Conocer quin nos compra

El conocimiento de quien compra -ms especficamente sus percepciones, preferencias y la lgica utilizada
para elegir- define las reglas esenciales con las que se habr de competir. Por eso es necesario que cada
competidor entienda y juegue con estas reglas: si los compradores aprenden, las reglas del juego evolucionan y, dependiendo de cada estrategia, las marcas avanzan. A la larga estas estrategias competitivas conducirn las reglas del mercado.
El caso ms obvio de aprendizaje de un comprador ocurre con los "productos totalmente nuevos": un robot,
una agenda digital o un nuevo proveedor de acceso a Internet. Las marcas que lanzan este tipo de productos, usualmente enfrentan un gran desafo: los compradores carecen de cualquier experiencia previa.
Por lo tanto los objetivos clave de una marca pionera sern: ensear a los compradores acerca de los aspectos del producto ms relevantes, crear un concepto de valor y crear la lgica para elegirlos. Desde la perspectiva de un consumidor, transformarse en un comprador de marca pionera requiere de un esfuerzo de
aprendizaje. El xito de la marca entonces, depender del vnculo que pueda mantener con este nuevo
consumidor.
Para lograr que un producto perdure a lo largo del tiempo, las

compaas tendrn que disear estrategias competitivas para
"guiar a los compradores" en un mercado poblado de productos y
servicios similares entre s
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FASCICULO 3
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El aprendizaje del cliente

En la segunda instancia, cuando el mercado se establece, entra la competencia, y los productos evolucionan, las cosas no son tan obvias. El comprador contina aprendiendo, aunque en menor proporcin.
Tomemos el caso de la industria automotriz. Cada ao los modelos de automviles se renuevan, y tratan de
ocupar un nuevo espacio en la mente de los consumidores.
Volvo, por ejemplo, desde sus comienzos fue asociada como una marca segura. Chocaba sus automviles
en simulaciones para demostrar la resistencia al impacto, y hablaba de las familias que salvaban sus vidas
gracias a las buenas virtudes de la carrocera. Su estrategia funcion. Pero ahora existen otras marcas que
tambin comienzan a ser asociadas con este atributo como Mercedes Benz o Lexus. En consecuencia, Volvo
est cambiando su imagen para ser percibido como un coche deportivo y de moda, adems de seguro. En
este proceso tendr que delinear una nueva estrategia y entrenar sus clientes para que lo perciban de manera diferente.
Las competencias estratgicas juegan un rol central en el proceso de aprendizaje del comprador, crean su
experiencia y a partir de ella establecen los parmetros que miden las diferencias entre las marcas. Pero
estas reglas se actualizan constantemente, y mientras tanto el comprador sigue aprendiendo. En el mundo
de las marcas, ya nada est quieto
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Segmentacin y
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FASCICULO 3
BEN SHAPIRO
El prestigioso profesor de la Harvard Business School, Ben Shapiro, es uno de los ms reconocidos expertos en Marketing y Ventas del mundo. Autor y coautor de 14 libros, entre los que se incluyen Marketing
Management, Sales Program Management o Seeking Customers and Keeping Customers. Shapiro ha sido,
adems, consultor de ms de 270 de las mayores compaas del mundo.
VENDER, UN VERBO
COMPLICADO
Tengo malas noticias, slo voy a hablar de ventas, ventas y ms ventas. De ventas que pasaron de ser
de una sola dimensin a ser procesos bidimensionales y tridimensionales, puesto que no slo importa la
transaccin de productos o servicios, sino el inters del cliente en adquirirlos, nuestra relacin con ellos y
la experiencia posterior a la venta; de ventas que buscan ser turbo-cargadas, donde hay que vender mejor,
ms rpido y con mayor rentabilidad; de ventas difciles, puesto que, en estos tiempos de presupuestos
ajustados e incertidumbre, la vida del vendedor es en extremo complicada; en fin, de todo lo bueno y malo
que implica ese fascinante proceso de vender un producto.
Vender es como transmitir un mensaje. El proceso comunicativo requiere de un emisor, un transmisor y un
mensaje; vender requiere un vendedor, un producto o servicio y un comprador. Vender es un verbo complicado; implica compromiso, entrega y entusiasmo. Dirigir a los vendedores para obtener mayor rentabilidad
y crear una fuerza de ventas adecuada son las primeras lneas de ataque en un mundo cada vez ms hostil.
Aspiramos a una cultura de ventas profesionales: a una cultura proactiva que considera al servicio como
base y que empieza desde la parte ms alta; una cultura que se enfoca a metas claras orientadas a los clientes, que realiza compensaciones sensibles y posee un sentido de continuidad que va ms all de los vendedores. Ahora, la palabra vendedor tambin puede ser un sustantivo complicado, pues requiere de las mismas
caractersticas que vender. Un buen vendedor necesita estar impulsado por el ego, ser altamente competitivo, generar empata con la gente y, a veces, hasta ser capaz de leer sus pensamientos.
Cmo fijar un precio?

Un vendedor exitoso no es el que vende ms, sino el que vende lo que quiere a los precios que quiere. Fijar
el precio es la etapa crucial del proceso de venta. Cuando se trata el tema de negociar un precio, es fcil
imaginarse un par de situaciones: un duelo entre dos personas totalmente estresadas a punto de liarse a
golpes, o por el contrario, una persona dominante apostando al todo o nada frente a otra que lo observa
de manera pasiva. No debe ser as, es posible ganar sin regatear agresivamente o destruir a otra empresa.
Los competidores inteligentes no tratan de derrotar a sus adversarios; por el contrario, evitan la contienda
directa y optimizan las ganancias. Para eso se necesita anlisis inteligente, no pura agresin. Para fijar el
precio, se debe ser realista en todo momento.
Si se cuentan con razones de plusvala que permitan justificar un mayor precio, adelante, pero si no se cuenta con ellas, lo mejor es no intentar inventarlas en el ltimo momento. No siempre se le puede dar todo a
Fijar el precio es la etapa crucial del proceso de venta
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FASCICULO 3
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Segmentacin y
precios
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todos. Los empresarios y directivos estn comenzando a entender que es imposible proporcionar una razn
significativa de compra y un servicio excelente a todos los clientes, en todas las situaciones. Para que usted
sea quien fije el precio, el secreto radica en tomar distancia de las transacciones en las que no puede proveer un valor superior. Y es clave comprender que tanto la percepcin como la realidad son importantes.
Prescinda de los clientes que no perciban su valor superior. Su compaa debe simbolizar un valor nico,
que se brinda a un conjunto nico de clientes y situaciones de compra. Fijar precios es una labor bsica del
vendedor; por ello, todo buen vendedor despliega una serie de cualidades para convertirse en un forjador
de precios. Esas cualidades se pueden resumir en los siguientes puntos:
1. Crear valor para el cliente. Este aspecto requiere otros dos pasos: darle al cliente un motivo para
que realice operaciones con nuestra empresa, es decir, saber exactamente qu podemos hacer en
su beneficio, y eliminar las razones por las que no nos compra. Hay que centrar la atencin hacia
el producto o servicio y, al mismo tiempo, abolir los elementos que inhiban la compra.
2. Apuntar a clientes especficos. El resultado de proveer valor, esa famosa plusvala, es seleccionar
clientes o situaciones de compra en los que ese valor sea reconocido. Adems, la empresa debe
simbolizar un valor nico, que se brinda a un conjunto nico de clientes y situaciones de compra.
3. Diferenciarse. Para fijar un precio en el mercado hay que ser diferente, entendiendo la diferencia
como algo que puede estar en la naturaleza, la forma o el objetivo del valor creado. Cuanto ms
distinto sea nuestro producto o servicio, mayores oportunidades tendremos de fijar el precio. En
definitiva, nuestro principal compromiso es darle al cliente productos o servicios diferentes.
4. Manejar adecuadamente la lnea de productos o servicios. Estoy convencido de que las ofertas
simples son mejores y a la larga ms rentables. De esta forma, no aboga por tener pocos productos o servicios, sino porque los consumidores comprendan la diferencia entre cada uno de ellos.
5. Cobrar en funcin del valor. La propuesta es desarrollar un modo de precisar el precio en cada transaccin teniendo en cuenta la calidad o la cantidad de valor que le da a un cliente.
6. Cumplir las promesas. Si no cumplimos, los clientes tendrn una excelente razn para negociar el
precio. No obstante, si ellos estn de acuerdo, ya que todas sus expectativas se han cumplido, lo
normal es que no se centren mucho en el precio que deben pagar. Un cliente satisfecho, adems,
se caracteriza por pagar ms rpido que uno que no lo est.
7. Tener coraje. Hay que ser valiente, por lo que si tenemos que cerrar una transaccin de un volumen considerable hemos de ser conscientes de que nuestros clientes, ms que nunca, van a estar
interesados en negociar el precio. Durante todo el proceso, muchos optan por no arriesgarse a
perder al cliente y toman la decisin de bajar la cuanta. Esta no es una prctica correcta, pues si
optamos por esta postura al final siempre acabaremos cediendo y aceptando el precio que nos
impongan los dems. El coraje es necesario en los empresarios, pues slo con l podremos fijar los
precios que ms nos interesan y no los que son interesantes para otros.
Los clientes no son materia fcil de conquista; debemos esforzarnos cada segundo por obtener un nuevo
cliente y despus poner todos nuestros esfuerzos y tiempo para generar lealtad hacia nuestra marca o
empresa. Lo peor que le puede pasar a una empresa o compaa es empezar a trabajar en un cliente, invertir en publicidad y cotizaciones y que ste nos abandone desde el principio. La parte buena en este asunto es que los culpables somos nosotros y, por tanto, la solucin est en nuestras manos. Si perdimos a un
cliente desde el primer momento, fue porque no elegimos al segmento de mercado idneo
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Segmentacin y
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FASCICULO 3
PHILIP KOTLER
University, se han traducido a ms de 20 idiomas, con unas ventas que superan los 5 millones de ejemplares en 58 pases. Algunas de sus obras, como Marketing Models, Kotler on Marketing o Marketing Insights:
EL MARKETING QUE VIENE

Si no somos primeros o segundos, no pertenecemos a ese mercado, deca Jack Welch, presidente de
General Electric. Hay que analizar qu aporta el cliente y cuntos recursos le dedicamos. Se debe dar ms
a los mejores clientes y se puede cobrar una tasa ms cara a los malos clientes.
Analizar la mezcla de herramientas de Marketing y la mezcla de clientes para asegurarse de que sea rentable es una tarea vital. Queremos centrarnos en las oportunidades ms rentables y deshacernos de los menos
favorables. Analizar la mezcla de canales y la mezcla de promocin para ver si las campaas incrementan
las ventas tambin es importante. No estoy en contra de la publicidad masiva, pero creo que no ms del
10% de las campaas son muy buenas.
El efecto de la Nueva Economa

Alguna gente confunde el propsito de la publicidad: en realidad no construye marcas. Estas se construyen
con el rendimiento. Las agencias deben cambiar hacia comunicaciones ms integrales. La nueva economa
tambin afecta las fuerzas de venta: los vendedores deben convertirse en consultores, al ayudar a los clientes a ahorrar dinero. La informacin bsica hoy ya est disponible en la pgina de Internet. Es vital verticalizar la fuerza de venta, especializarla por industria.
La nueva economa ha implicado una reconstruccin del Marketing. El modelo antiguo estaba basado en
fabricar y vender. No importaba si se trataba del producto correcto. En la industria automotriz, por ejemplo,
se gasta el 15% del precio final del coche en inducir esa compra. Esta situacin probablemente permiti que
Michael Dell se convirtiera en el orador ms solicitado en Detroit.
Un nuevo modelo de gestin del Marketing

El nuevo modelo de gestin del Marketing que se est imponiendo est centrado en percibir y responder.
El proceso empieza con los clientes, canales, productos, materiales y activos. Primero hay que hacer investigacin, posicionamiento, Marketing masivo, implementacin, control. Hay una retroalimentacin constante.
Hoy se denomina a este sistema gestionar un cable: hay que guiar el negocio por informacin.
Existen siete etapas del Marketing: etapa inicial, etapa de venta, diferenciacin del producto, diferenciacin
del servicio, segmentacin y diferenciacin de canales, bases de datos de clientes y control de las relaciones con el cliente y, finalmente, diferenciacin de estrategia.
Tres maneras de ganar

La diferenciacin es bsica para ganar. Para ilustrar este caso es preciso mencionar a la empresa Ikea, que
vende slo muebles que se puedan desmontar y colocar en cajas. Otra forma de ganar es a travs del establecimiento de la marca a nivel emocional, tal como hizo Harley Davidson. La ltima opcin es ganar a travs
del aprovechamiento de Internet. En este sentido son varias las acciones que se pueden desarrollar:
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FASCICULO 3
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- Usar la web para investigar un producto en un chat o en paneles de consumidores.

- Crear un sitio para explicar un producto existente o para convertirse en referente de una categora para consultas.
- Mandar muestras gratuitas o cupones.
- Ofrecer la venta de pedidos grandes sin intermediarios.
El Marketing de base de datos (al analizar la base se pueden detectar nuevos segmentos y tendencias), el telemarketing, las relaciones pblicas, el CRM y la construccin de marcas tambin son tareas esenciales. Hay
muchos activos vitales en la nueva economa que no figuran en el tradicional balance financiero. La marca, el
valor de los canales de distribucin, el capital intelectual, la atencin de la gente, la base de datos de clientes
no estn incluidos ah. Es necesario, adems, medir el customer equity, en el que se suma el valor de los
clientes segn el tiempo que permanecern como tales. Este activo ser ms alto si la oferta funcional es mayor.
Actualmente, el 77% de las compras potenciales en lnea no son ejecutadas. Incluso en el B2B todava no
existe el volumen de transacciones esperado. Muchos prefieren tratar con su vendedor amigo. Existen distintos tipos de sitios B2B: sitios de catlogos, subastas, agregacin (se juntan varios compradores para conseguir mejores precios), afines, intercambio. Ford, GM y DaimlerChrysler, por ejemplo, combinan sus compras
para obtener mejores precios en recambios. En Internet se puede tratar de proporcionar servicio excepcional al cliente en lnea: botones de llamada, pginas personalizadas, preguntas frecuentes.
Gracias a los dispositivos porttiles se puede hacer una especie de telemarketing en tiempo real. Por medio
del GPS se puede saber cundo una persona pasa por determinado local y enviarle un aviso en ese momento. Sin embargo, para que este sistema se desarrolle masivamente hacen falta aplicaciones demoledoras: dar
algo necesario para la vida de los consumidores. En realidad no sabemos si estamos en una nueva burbuja. Estamos en la era del Marketing inverso. Hoy son los clientes los que dicen cunto estn dispuestos a
pagar, qu publicidad vern y hasta disean y personalizan el producto.
Transparencia de precios vs. transparencia de valor

Defender los precios frente a la hipercompetencia, los competidores extranjeros, y la transparencia de precios
en Internet es todo un desafo. La nica forma de lograrlo es mediante la transparencia de valor:
- Muestre los precios de los competidores comparndolos con los servicios que usted ofrece.
- Enfatice la cantidad de aos que usted ha operado, junto al de las otras compaas.
- Ofrezca una garanta: puede ser satisfaccin o le devolvemos el dinero.
- Realice un anlisis de valor para el cliente para mostrar que usted ofrece al cliente un coste total menor.
- Otra manera de defender los precios, frente a una propuesta concreta ms baja de un competidor, puede
ser ofrecer servicios adicionales por ese mismo precio, desempaquetar la oferta (cobrar menos pero, por
ejemplo, se brinda la formacin), ofrecer un descuento condicional...
Si bien hay algunos mercados que son ms sensibles al precio, en general estn compuestos por tres tipos
de clientes: clientes orientados al precio, clientes orientados a las soluciones y clientes de valor estratgico
(los que quieren que el proveedor convierta y participe).
La gestin avanzada de relacin con los clientes permite, gracias a la tecnologa, conocer a los clientes especficos, ms all del segmento. Se trata de identificar a los clientes clave (segmentacin por valor), diferenciar a los clientes sobre la base de sus necesidades y de su valor para la empresa, interactuar con ellos para
forjar una relacin y as personalizar los productos, servicios y mensajes
Estamos en la era del Marketing inverso. Hoy son los clientes

los que dicen cunto estn dispuestos a pagar, qu publicidad
vern y hasta disean y personalizan el producto
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RETENCION Y FIDELIZACION
1. La importancia de cumplir los sueos de un cliente
Martha Rogers ......................................................................................................................... 76
2. Mucho ms que puntos
Fred Newell .............................................................................................................................. 78
3. El Marketing de relacin debe reemplazar la atencin al cliente
Heinz Goldmann ....................................................................................................................... 80
4. Lo importante no es que venga, sino que vuelva
Gerald Lohse .............................................................................................................................82
5. La lealtad y el renacimiento del Marketing
Frederick Reichheld ................................................................................................................. 84
6. Las claves para retener clientes
Don Peppers ............................................................................................................................ 87
7. La retencin de un cliente leal
Philip Kotler ............................................................................................................................. 89
8. La clave del servicio al cliente
Andrea Nierenberg ................................................................................................................... 91
9. Errores bien aprovechados
Martha Rogers ......................................................................................................................... 93
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Retencin y
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fidelizacin
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PEDRO VALDES
Senior Manager DAEMON QUEST
CLIENTES SATISFECHOS,
FIELES Y RENTABLES
El entorno de hipercompetitividad en el que nos movemos ha hecho que las empresas pongan todo el acento en la captacin de nuevos clientes. En su desenfrenada carrera por ampliar cuota de mercado, muchas
compaas han descuidado la atencin a sus clientes, creando as la paradjica situacin de invertir esfuerzos en captar, sufriendo al tiempo un creciente aumento de sus tasas de abandono de clientes o churn. Es
clave que las empresas comprendan que las Estrategias de Retencin y Fidelizacin de clientes son, al
menos, igual de importantes que las de captacin y, sobre todo, ms rentables.
Muchas compaas optan por asumir crecientes tasas de abandono de clientes de forma natural, redoblando, a la vez, sus esfuerzos de captacin. Esta postura es tan inadmisible como absurda. Inadmisible, porque
con una competencia recrudecida, dar por sentado que un porcentaje anual de clientes se marcha no es tolerable. Absurdo, porque no es un secreto que la captacin de clientes nuevos es mucho ms difcil y, sobre
todo, costosa que la retencin de los clientes en cartera. Estudios de Daemon Quest demuestran que retener a un cliente cuesta entre cinco y quince veces menos que captar a uno nuevo.
Pensemos, por ejemplo, en una entidad aseguradora con cerca de dos millones de clientes en cartera y una
tasa de abandono anual del 18% -cifras promedio del sector asegurador europeo-. Esta tasa significa la
marcha de 1.500 clientes cada da laborable. Perder a 1.500 clientes diarios puede asumirse como un gasto
extraordinario ms? Tiene algn sentido redoblar los costosos esfuerzos de captacin sin aplicar el mismo
empeo en retener a los clientes en cartera? La respuesta es un no rotundo.
Todas las compaas aspiran a tener clientes fieles. Por qu? Porque cuesta menos atenderles, es ms fcil
que adquieran nuevos productos y servicios cross-selling, up-selling- y tienen un elevado ndice de referenciacin para prescribirlos ante clientes potenciales. Esta lgica aplastante ha llevado a la mayora de las
empresas a lanzarse a acciones de fidelizacin que, en la mayora de los casos, pasan por los conocidos
programas y tarjetas de puntos y por los clubes de clientes. Estas estrategias no son vlidas en s
mismas. Pueden ser grandes xitos o rotundos fracasos en funcin de un elemento muy concreto: el grado
de conocimiento que las empresas tengan de sus clientes; de su valor y de sus necesidades; de su relacin
y vinculacin con la compaa.
Por ello, es obligatorio que cualquier empresa, como hemos visto en el captulo anterior, tenga una adecuada Estrategia de Segmentacin de la cartera de clientes. Slo una correcta segmentacin de la cartera viva
permite crear Planes de Retencin y Fidelizacin no slo exitosos, sino rentables para la compaa; una
circunstancia que no se da siempre.
El paradigma de una Estrategia de Fidelizacin bien hecha es el de la famosa marca de motocicletas HarleyDavidson. La marca ha conseguido crear tal vinculacin con sus clientes que stos no son slo acrrimos
defensores, sino que han hecho de su devocin a la marca un modus vivendi (comparten indumentaria,
filosofa vital, pasin por los viajes...). Creando un Club de Clientes (el Harley Owners Group) que rene a
cerca de un milln de personas en el mundo, Harley-Davidson contribuy a salir de su sonada crisis de los
aos 80 para transformarse, hoy, en la empresa lder en su segmento.
Hay mayor cliente fiel que el capaz de tatuarse la marca de una compaa? Descubramos cmo lograrlo con
esta seleccin de artculos sobre fidelizacin.
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Retencin y
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FASCICULO 4
MARTHA ROGERS
Calificada por la prestigiosa publicacin Business 2.0 como uno de los 19 gurs ms importantes del siglo
XX, Martha Rogers es, junto a su socio Don Peppers, una de las grandes autoridades mundiales en el universo del cliente. Es autora y co-autora de libros como The One-to-One Future, Enterprise One-to-One o su ms
reciente y revolucionario Return On Customer (ROC), que han vendido ms de un milln de copias en 14 idiomas. Martha Rogers es, adems, profesora de la prestigiosa Fuqua School of Business, de la Duke University.
LA IMPORTANCIA DE SABER CUMPLIR

LOS SUEOS DE UN CLIENTE
Vivimos en una poca de extremos. "El servicio extremo al cliente" se ha convertido en la misin diaria de
los vendedores y todas las empresas incorporan los ndices de satisfaccin del cliente (CSI) en sus estrategias de management.
Por ejemplo, en las concesionarios, el mtodo agresivo de ventas se reemplaz con un clido y burbujeante parloteo por el que a los precios no negociables de los coches, le sigue un cuestionario para que los
clientes evalen el rendimiento del equipo de ventas, las cajeras de los supermercados recuerdan nuestros
nombres y los empleados del vdeo club nos reciben en la puerta con un "Cmo est usted?". La calidad
de los bienes y servicios ya no se discute, pero el servicio de esos bienes es lo que distingue a una compaa de otra. Qu significa esto? Un buen servicio al cliente no se traduce en la lealtad hacia el consumidor.
El caso de AT&T
Consideremos el caso de AT&T, que comenz a analizar los niveles de satisfaccin del cliente hace ms de
10 aos. En una investigacin, los clientes AT&T de Pennsylvania clasificaron un producto con un 97% de
satisfaccin, mientras que clientes de Nueva York, con un 78%. El problema era que el producto perda parte
de su mercado en Pennsylvania mientras ganaba terreno en Nueva York. Hay tres posibles contestaciones
para estas incongruencias:
1. La satisfaccin del cliente no es garanta de los resultados financieros. As que, si quiere apostar
fuerte por la satisfaccin al cliente, es necesario reconsiderar la estrategia.
2. Slo niveles de satisfaccin estelares marcan una verdadera diferencia en la lealtad hacia los clientes.
3. La satisfaccin de los clientes resulta de suma importancia si nos comparamos con nuestros competidores.
La contestacin correcta se esconde en todos los puntos anteriores. Hay una estrategia mucho ms efectiva
para mantener a los clientes que simplemente hacerlos sentir felices.
Gund Inc., fabricante de juguetes de peluche de Edison, New Jersey, tiene un programa de respuesta rpida
para cualquier queja de sus clientes. A cada minorista se le da una tarjeta con los nmeros de telfono de
los ejecutivos de Gund y se invita a los clientes a escribir o a enviar un correo electrnico si tienen proble-
Un buen servicio al cliente no se traduce por fuerza

en la lealtad del consumidor
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mas. As, en el caso de que un nio pierda una de sus mascotas de peluche, Gund har lo imposible para
encontrar otra que la reemplace, buscando en sus almacenes ese juguete perdido.
Este es un caso extremo de servicio al cliente. Cualquiera que reciba respuesta inmediata de que Gund
revuelva cielo y tierra para encontrar el oso de un nio, va a pensar muy bien de esa compaa y seguramente volver. Pero qu sucede si otro competidor brinda mayor ayuda, luchando para atrapar el negocio
de ese cliente? El problema con un buen servicio al cliente, cuando el servicio se administra de la misma
manera para todos, es que en el anlisis final se convierte en un punto ms, como los precios bajos y los
artculos de calidad. Esto no quiere decir que el buen servicio no es importante, porque lo es, pero no siempre es suficiente.
Claves para retener al cliente

Para retener a cualquier cliente, una compaa debe hacer que para ese cliente sea mucho ms agradable y
conveniente quedarse con ella, que comenzar una relacin con otra. La nica manera de lograr esto es utilizando una relacin de aprendizaje interactiva y de colaboracin -una relacin que se torna ms inteligente
con cada interaccin con ese cliente-.
En esencia, este sistema requiere un cliente que le ensee cmo brindarle un servicio que le guste. Una vez
que usted haya incorporado lo que este cliente en particular le ha enseado sobre cmo tratarlo, le resultar mucho ms fcil quedarse con usted. Una empresa que construye la relacin con cada cliente ser capaz
de aprender a satisfacer esos cambiantes deseos. Quiere mantener a sus clientes? Pues entonces, brndeles, individualmente, una participacin en el producto o servicio que quieren. Haga participar a su cliente en
una relacin de aprendizaje interactiva
El problema con un buen servicio al cliente, cuando el

servicio se da de la misma manera para todos, es que al
final se convierte en un aspecto ms, como los precios bajos
o los artculos de calidad
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FASCICULO 4
FREDERICK. B. NEWELL
Reconocido experto en Gestin de las Relaciones con los Clientes, Fred Newell dirige su propia consultora,
desde la que asesora a grandes multinacionales, pero tambin a pequeas y medianas empresas. Es autor
del xito de ventas The New Rules of Marketing, al que sucedi la publicacin de su obra ms conocida,
Loyalty.com, traducida a 12 idiomas. Su libro ms reciente, Why CRM Doesnt Work, apuesta por un nuevo
enfoque en las relaciones con los clientes. Fred Newell ha fundado el prestigioso certamen CRM Conference
de Chicago, que va por su duodcima edicin y se ha transformado en la cita ms imprescindible para los
profesionales del sector.
MUCHO MS QUE PUNTOS

Fidelizar a los clientes se ha convertido en un imperativo difcil de eludir. Slo en Estados Unidos, sesenta
millones de personas pertenecen a programas de viajeros frecuentes y novecientas cadenas de supermercados tienen tarjetas que premian con puntos a sus clientes. Sin embargo, los consumidores compran
apenas la mitad de los productos en sus cadenas favoritas. La pregunta, de esta forma, se cae por su propio
peso: cumplen estos programas su cometido? Se necesitan ms que puntos y descuentos para ganar la lealtad del cliente. Estos programas son muy valiosos para un solo propsito: captar los datos del cliente y
construir una base de datos. Sin embargo, la lealtad no se puede comprar.
Los programas de puntos, bajo amenaza

La vertiginosa expansin del mercado de programas de fidelizacin parece no tener fin. Pero su propio xito
podra convertirlos en un fracaso estrepitoso. La imitacin en cadena ha llevado a que muchos de estos sistemas de conquista de la lealtad se consideren en la actualidad como commodities. Un ejemplo: tres de cada
cuatro poseedores de tarjetas de puntos en supermercados tienen otras cuatro credenciales entre las cuales
elegir antes de una compra. Quin gana? Sin ninguna duda el que tiene ms presupuesto para invertir.
An son pocas las empresas que utilizan de manera eficiente la informacin que tan arduamente recabaron
de sus consumidores. En muchos casos, se embarcan en esta lucha de bolsillos gordos, concentrndose en
dar ms puntos y descuentos que la competencia, y olvidan utilizar esa informacin para hacer comunicaciones segmentadas. Para salir de este crculo millonario hace falta dar un paso ms. El siguiente escaln
de estos programas de lealtad y frecuencia no es otro que las estrategias de CRM, la gestin de las relaciones con el cliente.
Optimizar la informacin de clientes

El Marketing de base de datos debe ubicar al cliente en el centro. La informacin bsica de los consumidores,
capturada en todos los puntos de contacto con el cliente -como el mostrador, el telfono, el correo electrnico y las pginas web corporativas- se usa para construir una relacin valiosa tanto para el consumidor como
Slo en Estados Unidos, 60 millones de personas pertenecen a

programas de viajeros frecuentes y 900 cadenas de supermercados
tienen tarjetas que premian con puntos a sus clientes
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para la empresa. De esta forma, cada vez que la organizacin interacta con el cliente podr echar mano de
ese historial de relaciones que le permitir conocerlo y satisfacer sus deseos.
Se trata de disear ofertas a medida, adaptndose a la forma en que el consumidor quiere hacer negocios
con nuestra compaa. No se trata slo de vender productos, sino de generar un dilogo. Escucharlo y reaccionar de acuerdo con su pedido es algo bsico.
El caso de Boots en el Reino Unido

Este es el caso de Boots The Chemist, una cadena britnica de farmacias que, aunque creada en 1887, sabe
cmo mantenerse al da. Su programa de fidelizacin incluye la tarjeta Advantage Card, que se convirti en
una estrategia vital para mantener una facturacin anual de 4.900 millones de dlares.
Al entrar en cualquiera de los 1.300 negocios de la cadena e insertar la credencial, una bienvenida personalizada recibe al cliente. Es uno de los mejores casos de aplicacin del CRM. En esa misma bienvenida se
incluyen ofertas especiales diseadas para cambiar la conducta del cliente. Si usualmente un cliente gasta
diez dlares, se lo invita a desembolsar veinte, sumando puntos extra. Si el consumidor compra perfumes,
recibe de regalo una barra de labios de prueba. Pero no se obsequia a quien acostumbra a comprarlo: la
empresa analiza muy bien la informacin de sus clientes y comprueba diariamente las respuestas para seguir
cambiando actitudes. Boots hasta posee una revista personalizada.
La cadena de videoclubs Blockbuster, por ejemplo, utiliza el CRM para evitar que en sus locales suceda lo
mismo que en el resto de la industria, donde el veinte por ciento de los clientes abandona el videoclub sin
el ttulo buscado. Por eso, han desarrollado un programa especial que, utilizando la informacin de los clientes, permite predecir lo que demandar cada consumidor.
Coalition Programs
Los coalition programs, en los que ms de una empresa se une para beneficiar a los consumidores y compartir sus bases de datos, son otra de las opciones a la hora de cultivar la relacin con los clientes. De esta
manera se puede aumentar el importe final destinado a los programas de fidelizacin, sin modificar la inversin, y ampliar la base de datos con los clientes de las empresas asociadas para realizar ventas cruzadas.
Las aerolneas son tal vez las que mejor han llevado a la prctica este modelo de fidelizacin a travs de
innumerables alianzas. Sin embargo, existe una infinidad de ejemplos en todo tipo de industrias.
Las herramientas ms tradicionales para comunicarse con el cliente y generar lealtad se han visto revolucionadas con la aparicin de Internet. Desde un punto de vista econmico, la Web elimina los costes de
papel, impresin y envo. Pero el mayor impacto es que el sueo del Marketing One-to-One y de las relaciones en tiempo real son hoy una realidad. El verdadero CRM hasta elimina el correo basura. Los mensajes, ya sean por correo o e-mail, son personalizados y apuntan al inters del cliente.
Adems, la implementacin del Permission Marketing, que instaura la autorizacin previa para el envo de
correo, permite que las comunicaciones sean anticipadas y significativas. El poder de la Red para personalizar los mensajes no tiene lmites. La creacin de una pgina para cada cliente dentro del site de la empresa es una de las opciones, que empresas como Dell e IBM, estn implementando en el caso del Business
to Business, pero que es trasladable tambin a los consumidores finales
Se necesitan ms que puntos y descuentos para ganar

la lealtad del cliente. Muchos programas de puntos se
han transformado en commodities
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FASCICULO 4
HEINZ GOLDMANN
Heinz Goldmann es considerado unnimemente como uno de los mximos especialistas en Comunicacin,
Marketing y Ventas. Presidente de dos relevantes compaas especializadas en la materia, es autor del famoso libro How to win Customers, traducido a 18 idiomas, con ms de 2,5 millones de copias vendidas en todo
el mundo. Famoso por sus teoras sobre ventas, su ltimo libro Communicate to win est siendo un autntico xito. Goldmann es, adems, Presidente Honorario de la European Community of Marketing and Sales
Experts.
MARKETING DE RELACION O SERVICIO

AL CLIENTE?
El sistema utilizado por la mayora de las empresas no es el ideal para los consumidores y no da ventajas
en relacin a la competencia. El hecho es que tener un grupo de empleados cuyo trabajo est dirigido al
cliente, o establecer como prioridad de la organizacin la dedicacin a los consumidores, no significa una
ventaja automtica sobre la competencia para la empresa.
Esto se da especialmente cuando la empresa se orienta especficamente hacia el servicio al cliente, invirtiendo
en este como nico valor diferencial, y dejando de lado la autntica poltica de Marketing y las estrategias que
dinamizan la venta. La atencin al cliente, tal como se practica hoy en da, est tan alejada del Marketing de relacin como los vistosos folletos y grandes campaas publicitarias que pretenden comunicarse con el mercado.
Clientes satisfechos, no slo clientes nuevos

Por Marketing de relacin se entiende la poltica de Marketing interesada por el mantenimiento de clientes
satisfechos y no slo por la conquista de nuevos compradores. Identificacin total con el cliente;
Orientacin de mercado consecuente; El cliente como objetivo de nuestra actividad laboral; El cliente
es el rey. Slogans de este tipo han perdido actualidad. En muchos casos estas frases son una burla brillante para el consumidor.
Es suficiente con examinar las promesas: en nueve de cada diez casos las promesas no se cumplen y, en
muchos otros, las compensaciones dependen de demasiadas clusulas y trmites engorrosos. Las restricciones superan ampliamente el eventual servicio. El problema atae principalmente a la industria, pero el
comercio tambin se ve involucrado por actuar por omisin. Los comerciantes tienen la costumbre de cargar
la responsabilidad por los productos a los fabricantes y se niegan a dar sus propias garantas a los consumidores, cuando lo correcto sera dividir esas atribuciones.
Asumir los errores con el cliente

Por su parte, las empresas del sector de servicios tampoco tienden a asumir las responsabilidades. Podemos citar
los servicios telefnicos como ejemplo: aunque los empleados de las centrales telefnicas se esfuercen para tener
un buen rendimiento en sus tareas, frecuentemente los consumidores los culpan por la mala atencin, pero no
son ellos quienes estn en condiciones de cambiar esa situacin, porque no les corresponde tomar esa decisin.
Algunas empresas incluyo en este grupo a representantes de la industria, comercio y servicios por lo
menos consultan a sus clientes para conocer sus opiniones y deseos. Generalmente esto sucede por medio
de un censo que realizan cada dos aos, plazo que les parece razonable para la obtencin de resultados
relevantes, aunque en la prctica se haya demostrado que es insuficiente.
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La mayora de las empresas, sin embargo, se equivocan al pensar que conocen la opinin de los clientes sin
siquiera haberles efectuado una consulta. No estn interesadas en desarrollar una poltica de Marketing
estratgico de relacin. Qu quiero decir con esto? Por ejemplo, que piensan ellas de la participacin del
cliente en el desarrollo de los productos? Por qu no invitan a los clientes a las conferencias de ventas? Se
trata acaso de enemigos contra quienes hay que elaborar planes secretos?
No slo de Vips vive la empresa

Algunas empresas intentan concentrarse en administrar bien slo las cuentas ms importantes. Pretenden
ocuparse hasta de la asistencia a los principales clientes, destinndoles la mayor parte de las inversiones y
del tiempo. Sin embargo, no desarrollan ms que anlisis. Y cul es el lugar que le corresponde al mejorado departamento de atencin al cliente? La mayora de las veces los empleados de este rea no van ms
all de pronunciar y repetir algunas frases-modelo: "Est satisfecho? Nos estamos ocupando de corregir el
fallo. Disculpe la molestia." Y a veces ni eso.
Dnde est el catlogo del departamento de servicio al cliente, con informacin del da de su reclamacin, que
muestra lo que diferencia a la empresa de la competencia? Y dnde estn las anotaciones hechas de lo que
est sucediendo con los productos y servicios de la compaa para que pueda haber una nueva evaluacin?
Mientras la empresa no est en condiciones de involucrar a absolutamente todos sus empleados y colaboradores en su poltica de orientacin al cliente, todas las decisiones de trabajar por ellos son parciales; principalmente mientras no disponga de instrumentos de Marketing definidos y eficientes para controlar y desarrollar este tipo de poltica.
Hace falta, adems, apostar por la comunicacin verbal. Sin embargo, mientras el vendedor sea entrenado
como mero receptor de pedidos, no se puede hablar de comunicacin, y mucho menos de dilogo con el
cliente. Es indispensable que la comunicacin y la colaboracin con el cliente ocupen el primer lugar en la
lista de las obligaciones de los empleados de la empresa.
El Marketing de relacin es un conjunto de medidas dirigidas hacia el cliente. No es suficiente con felicitarle por
su cumpleaos o darle invitaciones para un show. Es necesario que la empresa tenga una orientacin sistemtica que preserve, por encima de todo, los intereses del cliente, por ejemplo, manteniendo un contacto estrecho
a travs de un comit de clientes o haciendo que la gestin dependa de la aprobacin del cliente. Todo esto,
sin embargo, an no es suficiente: la totalidad de las acciones de la empresa, sean del rea productiva o de la
atencin, deben ser transmitidas al cliente para que las considere equivalentes a una ventaja financiera.
Es hora de que las empresas comiencen a esforzarse por ordenar sus tareas de acuerdo con el Marketing de
relacin y dejen de engaarse a s mismas con los servicios de atencin al cliente, de ventas y de perfil de
consumo, que se convierten en clasificaciones estriles y repetitivas de los clientes
Mientras la empresa no est en condiciones de involucrar a

absolutamente todos sus empleados y colaboradores en su
poltica de orientacin al cliente, todas las decisiones de trabajar
por ellos son parciales
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FASCICULO 4
GERALD LOHSE
Especialista en Marketing de Clientes y Anlisis del Comportamiento del Consumidor, Gerald Lohse ha trabajado en altos cargos directivos de las mayores consultoras del mundo. Sus estudios, investigaciones y publicaciones tienen un alto prestigio en el mundo del Marketing, especialmente en lo que se refiere al entorno
de las ventas online. Lohse ha sido Director del Foro de Comercio Electrnico de la Universidad de Wharton
(Pennsylvania), donde imparte clases como profesor de Marketing.
LO IMPORTANTE NO ES QUE VENGA,

SINO QUE VUELVA
Qu hay que hacer para que los navegantes vuelvan a su sitio? Esta es la pregunta del milln, la que todos
se estn haciendo. Los sitios de Internet deben plantearse la cuestin de generar visitas como una estrategia sine qua non para generar ganancias en la Web.
Cmo fidelizar al cliente on line?

Una de las formas clave para que sus visitantes vuelvan, es tener contenido generado directamente por ellos
(member generated content), ya sea a travs de foros, chats o la posibilidad de dejar opiniones sobre un
contenido determinado. Sern ellos los que volvern para dialogar con los dems. Invitar a un autor para
que converse online tambin genera trfico y una adhesin especial entre los navegantes. Sin embargo, est
claro que no existe correlacin entre el trfico de un sitio y el precio de la accin de la compaa, porque
las relaciones entre navegantes no generan dinero, aunque representan un primer paso para lograrlo.
Cobrar tampoco resulta en muchos casos una verdadera solucin. Si se cobra suscripcin por pertenecer a un
sitio, nadie la pagar, porque Internet se percibe como un acceso a informacin que debera ser gratuito. No
se puede hacer dinero con eso. Entonces, lo primero que se hace desde un sitio es salir a vender publicidad,
es decir, banners. Pero estos ingresos todava resultan escasos para pagar el contenido de un sitio. Adems,
el porcentaje de los que efectivamente hacen click en un banner (click through rate) en Estados Unidos es
muy bajo: 0.5% del trfico de un sitio, frente a 1% poco tiempo atrs. Por eso, el coste del banner debera ser
solamente por mostrar publicidad y no por la cantidad efectiva de clicks que recibe el sitio que puso el banner.
Tambin se puede pensar en patrocinios del sitio como otra posibilidad. O se puede comprar un link, que
sera como el lugar en la gndola del supermercado, en donde se paga por ubicacin. Pero igual, todo esto
genera muy poco dinero. Y las alianzas exclusivas? stas son para sitios que tienen mucho trfico, como es
el caso de AOL, que puede tener la exclusividad de un banco por medio milln de dlares porque cuenta
con 45 millones de clientes: el volumen de transacciones es enorme. Si fuese una comunidad pequea, nadie
pagara por esa exclusividad.
John Hagel plantea en su obra Net Gain: expanding markets through virtual communities que muchos de los
que comenzaron con sitios de Internet, lo hicieron exclusivamente por el contenido, y no con el fin de ganar
dinero. Era una idea puramente idealista de los comienzos de Internet, de aquellos que queran formar una
Una de las formas clave para que los visitantes de una web
vuelvan, es tener contenido generado directamente por ellos
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comunidad para gente con los mismos intereses, como grupo de soporte, sin el motivo de querer vender
algo. Una vez que aparecieron aquellos que quisieron agregarle la faceta comercial, los navegantes se resistieron, y se fueron a otro lado, o aquellos que se quedaron, no compraban.
Segn Hagel, los sitios deben estar diseados desde el comienzo con un foco neutral y objetivo y vender
productos desde el primer da, para que todos sepan que tiene un contenido comercial que soporta los
costes del resto del contenido. Si todos conocen eso, es ms probable que compren. El dinero que se puede
hacer en Internet es por transacciones, por lo que, a largo plazo, todos los sites debern tener una plataforma de e-commerce para sobrevivir.
Los clientes on line son leales

Al contrario de lo que dice la prensa en general, existe un alto ndice de lealtad hacia los sitios de Internet.
Todo indica que, de media, los navegantes que compran CDs, libros o billetes de avin entran nicamente
a dos tiendas y el 70% visita un sitio. El mencionado Hagel describe los comportamientos de los que navegan en la Web: Surfing (navegadores itinerantes) y Settling (los que se asientan en un mismo lugar).
De este ltimo, nacen los nuevos infomediaries, lugares que poseen valor agregado por unir informacin
en un slo lugar. En el tpico catlogo que se haca para medios impresos, donde cada palabra impresa tena
un coste, se trataba de ahorrar dinero y no se incluan muchas palabras. En la red de redes, las palabras
son gratis, entonces se trata de poner toda la informacin que se necesita para tomar la decisin de compra.
Cuanta ms informacin, mejor, particularmente si se le suman muchos detalles de todo aquello que el cliente podra considerar haciendo esa compra en particular.
Debera haber un intermediario que juntara toda la informacin sobre un rea especfica de contenido como
una forma de agregarle valor a esa bsqueda. Por qu Yahoo! es un buscador tan exitoso? Porque detrs de
escena, hay alguien que manipula el contenido, y la probabilidad de encontrar un documento relevante es alta,
porque alguien fsicamente puso un link en el sitio. No hay basura, hay poco material irrelevante porque cada
uno se eligi a dedo. Si uno busca lugares para comer en Madrid, Yahoo! tendr listas de restaurantes con
sitios Web y reseas de peridicos con informacin adicional. Y tal vez, una seccin sobre la experiencia de
salir a comer en esa ciudad, pero todo en un mismo lugar, en vez de tener que ramificarse por distintos sitios.
Contenido: el ingrediente bsico

Generalmente, se calcula que uno pasa 16 meses desde su primer acercamiento a Internet antes de comprar
algo. Y lo que se compra primero son los productos commodity, como libros o CDs. Luego, experimentan
en los sitios de subastas. A medida que pasa el tiempo, el consumidor se siente ms cmodo y ampliar
sus compras en el futuro. Y el contenido suele ser lo ms significativo que puede ofrecer un site. Si no se
tiene contenido, no se tiene nada.
Grficos, estadsticas, noticias, informacin de productos, videos, artculos variados, fotos, base de datos, son
el motivo por el cual la gente entra a un sitio. AOL adquiri Time Warner para tener todo el contenido de Time,
CNN, Warner y dems. Pero una vez que se tiene el contenido, hay que agregarle valor a la experiencia
Mientras que los consumidores s vuelven a una tienda real,

en el caso de la Red, no es as
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FREDERICK REICHHELD
Considerado como uno de los 25 mejores consultores del mundo, Frederick. F. Reichheld es fundador y director general de Bain & Company, unas de las compaas ms prestigiosas del mundo en su sector. En el seno
de la empresa, Reichheld ha creado, dirige y controla Companys Loyalty Practice, un rea especialmente dirigida a maximizar las estrategias de fidelizacin de sus clientes. Autor de los famossimos best-sellers Loyalty
Rules! y The Loyalty Effect, Frederick F. Reichheld es, adems, profesor de la Harvard Business School.
LA LEALTAD Y EL RENACIMIENTO
DEL MARKETING
La gestin basada en la lealtad, que apunta a retener a clientes y a empleados para mejorar la rentabilidad,
va ms all de las tpicas encuestas de satisfaccin del cliente. El xito de esta estrategia se basa en
comprender que los clientes satisfechos no necesariamente son leales. En toda estrategia basada en la lealtad, la meta del Marketing debe apuntar a la "desercin cero", y es posible medirla en trminos del cash
flow, dada la estrecha relacin que existe entre lealtad, valor y ganancias.
El nuevo papel del Marketing

Hasta no hace tanto, el Marketing era el motor impulsor de los negocios, la disciplina que integraba las reas
funcionales de la empresa para satisfacer las necesidades del cliente. Se entenda que jugaba un papel clave
en el xito de una compaa. Hoy, departamentos de Marketing de todo el mundo luchan por sobrevivir con
menor estatura corporativa y menos personal porque los despidos apuntan precisamente a quienes no
pueden justificar su aporte a las ganancias corporativas.
Cul es el papel del Marketing? Algunos departamentos han considerado que su funcin es el servicio al
cliente; otros desarrollaron encuestas sobre la satisfaccin del cliente y hubo otros que recurrieron a artilugios promocionales o programas de correo directo. Sin embargo, los despidos y recortes presupuestarios
continan. Su declive es un hecho lamentable porque el Marketing es, en verdad, la esencia de las fuerzas
que motorizan el xito y las ganancias de las empresas. Nuestro trabajo demuestra que las empresas con
ms xito son las que cultivan y se preocupan por la lealtad de clientes, empleados e inversores. El verdadero enemigo de las ganancias es la rotacin de gente, que se manifiesta en clientes muy sensibles al precio,
empleados que cambian de trabajo y especuladores que buscan la ganancia fcil.
Desde esta perspectiva, la tarea fundamental del Marketing debe ser desarrollar la lealtad del cliente, para
lo cual deber comprender a fondo la relacin que existe entre la lealtad de los clientes, los empleados y
los inversores. Y para ser eficaz, la gente de Marketing deber incorporar la lealtad al contexto de la misin
de la empresa.
La tarea fundamental del Marketing debe ser desarrollar

la lealtad del cliente, para lo cual deber comprender a fondo
la relacin que existe entre la lealtad de los clientes,
los empleados y los inversores
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Generar un triple valor

El pensamiento tradicional seala que el propsito de la empresa es maximizar el valor que perciben los
accionistas. Sin embargo, esta visin simplista es incompleta y la bsqueda de esta meta nica puede
destruir un negocio.
La verdadera misin de una empresa debe ser crear valor para los tres integrantes clave de un sistema de
negocios: clientes, empleados e inversores. El proceso de creacin de valor para esta triloga de partes interesadas es la esencia de todo proyecto de xito, porque justifica su existencia. Cada integrante de la triloga contribuye con tiempo, dinero, energa y conocimiento tcnico y, para llegar al xito, la empresa debe
generar a cambio todava ms valor.
La rentabilidad se maximiza creando y asignando valor con el objetivo de minimizar la rotacin del sistema
de negocios, porque el aprendizaje y la confianza necesarios para sustentar la creacin de valor no pueden
sobrevivir en un sistema inestable de alta rotacin. El empleado leal aprende con el tiempo cmo atender
al cliente y el cliente leal aprende a acceder al sistema de negocios para facilitar el servicio que recibe. El
accionista leal aprende a anticipar los altibajos del negocio y no alienta comportamientos que destruyen el
valor a largo plazo para asegurar las ganancias contables a corto plazo. Un negocio con xito es, en realidad, una sociedad integrada por clientes, empleados e inversores. Al igual que cualquier sociedad, las actividades de una empresa deben ser mutuamente beneficiosas porque, de lo contrario, terminar fracasando.
Cuando cualquiera de los participantes se extralimita, el sistema se derrumba.
Los clientes, por encima de empleados e inversores

An cuando los tres integrantes deben ser bien atendidos, son los clientes a quienes hay que considerar
"primeros entre iguales" porque la lealtad del cliente es algo que debe ganarse todos los das y, de los tres
grupos, es la ms escurridiza: generalmente los clientes tienen un mnimo de capital emotivo y financiero
invertido en la compaa y pueden ir hacia otro lado con un esfuerzo mnimo.
Aunque se suele pasar por alto este hecho trascendental, lo cierto es que el cash flow se origina en la billetera del cliente. El Marketing tiene el desafo de alimentar este manantial de vida de la lealtad asegurando
que la empresa atraiga a los clientes adecuados cuya lealtad pueda conquistar y preservar- y que los clientes reciban de ella siempre un valor superior. Es esta tarea la que coloca al Marketing en el centro del proceso de creacin de valor y de generacin del cash flow.
Sin embargo, la gente de Marketing suele no tener las herramientas adecuadas para hacer esta tarea. Su
sistema de mediciones ignora el cash flow, se concentra en variables tales como la cuota de mercado o las
cuotas de satisfaccin, y est muy a la zaga de los sistemas de contabilidad financiera que rastrean el valor
creado para los inversores. Las mediciones contables influyen en la mayora de las decisiones de la empresa y dado que la contabilidad pierde de vista a muchas de las consecuencias econmicas de la lealtad, sistemticamente se le ha restado valor y se la ha subadministrado.
Aunque las declaraciones de misin corporativas sealan metas elevadas como "prestar el mejor valor al
cliente" u "ofrecer el mejor entorno laboral", los sistemas de medicin existentes son inadecuados para
manejar el valor que se est entregando a clientes y empleados. El resultado: los mercados de capital, que
deberan verse regidos por los intereses a largo plazo, se ven motorizados por las fuerzas opuestas.
Algunos expertos en Marketing vieron lo que el cero defectos hizo por la fabricacin y comprendieron que "medicin equivala a gestin". Fue natural, entonces, que recurrieran a las encuestas de satisfaccin. Estas herramientas brindan resultados mensurables y se basan en tcnicas de investigacin de mercado conocidas. Sin embargo,
si todo se limita a medir la satisfaccin, los resultados que se obtienen son, con el tiempo, insatisfactorios.
El xito se basa en comprender que

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Satisfechos, pero desleales

Sin embargo, los clientes que dicen estar satisfechos no necesariamente son leales. Cmo puede ser? En la
mayora de las empresas, entre el 60 y el 80 por ciento de los clientes que se alejaron dijeron que estaban
"satisfechos" o "muy satisfechos" en la encuesta previa a su desercin. En el tiempo que transcurre entre
una cosa y otra, algo puede suceder y con frecuencia sucede: los competidores cambian sus ofertas, el cliente pasa a tener nuevos requisitos y comienza a buscar alternativas o intervienen otros factores desconocidos.
Medir la satisfaccin es engaoso porque significa un esfuerzo por medir un estado mental cuando lo que
importa en realidad es la conducta. Las mediciones de retencin, tales como el ndice anual de retencin, la
frecuencia de las compras y la participacin en la cartera del cliente, apuntan al verdadero objetivo: demuestra el comportamiento del cliente que se le convence de que debe seguir participando de la empresa? Compra
realmente la propuesta de valor de la empresa, es decir, habr de volver para seguir comprando?
Lealtad: nueva ciencia del Management

La lealtad puede ser la base de una nueva ciencia del management porque puede medirse en trminos de
retencin de los clientes primero y de los empleados e inversores despus. Las "fuerzas de la lealtad" se
miden en trminos de cash flow dada la relacin que existe entre lealtad, valor y ganancias. Como efecto
de primer orden, la lealtad mide fidedignamente si se ha creado un valor superior en el hecho concreto de
que los clientes vuelvan o no.
Produce despus una serie de efectos de segundo orden que se canalizan a travs del sistema de negocios
de la siguiente manera:
- Los ingresos y la cuota de mercado crecen a medida que los mejores clientes pasan a ser parte de la actividad comercial de la empresa, repitiendo sus compras y recomendndola. Los mejores clientes son aquellos que tienen la lealtad inherente ms alta porque comprenden y aceptan la propuesta de valor de la
empresa.
- Los costes se reducen a medida que bajan los gastos de adquisicin y atencin de nuevos clientes para
reemplazar a los anteriores. Los clientes de largo plazo son ms fciles de atender porque conocen el sistema y cmo utilizarlo y han desarrollado buenas relaciones con los empleados leales.
- Aumenta el ndice de retencin de empleados porque mejoran el orgullo y la satisfaccin por la tarea que
cumplen, generando un circuito que fortalece la retencin de los clientes a travs de la familiaridad y un
mejor servicio. Cuando aumenta el perodo de permanencia de los empleados, aumenta tambin la productividad de la empresa como resultado del aprendizaje continuo de los empleados al acumular experiencia
en la creacin de valor para los clientes.
A medida que bajan los costes y aumentan los ingresos, se produce un aumento de las ganancias como
efecto de tercer orden de la lealtad. Esto brinda los recursos para invertir en remuneraciones superiores para
los empleados y en nuevas actividades que mejoran el valor que percibe el cliente. Las ganancias y el crecimiento motorizan el valor de los accionistas y reducen el coste de capital, mejorando de este modo la capacidad de la empresa para brindar valor.
Aunque la lealtad es un patrn de comportamiento noble en la mayora de los aspectos de la vida humana,
su importancia en el rea de los negocios va ms all del altruismo
La verdadera misin de una empresa debe ser crear valor

para los tres integrantes clave de un sistema de negocios:
clientes, empleados e inversores
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DON PEPPERS
Don Peppers es autor y coautor de best-sellers mundiales como The One-to-One Future, Enterprise One-toOne o el ms reciente Managing Customer Relationships, que se imparte ya como manual universitario.
LAS CLAVES PARA RETENER CLIENTES

El Marketing One-To-One, se fundamenta en la idea de establecer una relacin de aprendizaje con cada cliente,
empezando por los ms valiosos. La clave del xito en las ventas radica en la capacidad de retener clientes. En
este sentido, Internet resulta un factor fundamental para lograr una comunicacin personalizada y seductora.
El Beisbol es el principal pasatiempo de los americanos. Para un experto en Marketing tradicional un estadio
con cuarenta mil clientes es una gran oportunidad. Pero, qu pasa si uno sabe que slo 80% de ellos compraran el producto o servicio de nuestra compaa? Es preciso averiguar cules son esos clientes. De eso trata el
Marketing One-To-One: de identificar clientes y tratarlos individualmente de manera diferente, interactuando con
ellos. As se obtiene el conocimiento del mercado mediante el dilogo con el cliente.
Aprender quin es el cliente

Con creatividad, varias compaas han logrado dar al cliente un servicio adaptado a sus preferencias y necesidades. Un ejemplo sera la cadena de hoteles Ritz Carlton, que conserva archivos de consumo y los gustos
de cada cliente. De esta forma, cuando la persona vuelve a alojarse en cualquiera de los hoteles de la cadena, recibe precisamente la atencin que desea. Hasta el ms mnimo detalle, como equipar el minibar con
Pepsi en lugar de Coca Cola, es contemplado.
Fue la tecnologa la que posibilit la existencia de tres herramientas vitales para dar origen al Marketing
One-To-One:
- la base de datos de clientes
- la interactividad
- la personalizacin masiva
De esta manera se logra una dinmica distinta de competencia. Uno sabe quin es el cliente y puede disear un producto adaptado a sus necesidades. Luego vuelve a interactuar para reajustar el producto. Se da
entonces una relacin de aprendizaje y se logra as la fidelidad del cliente que se predispone a permanecer
leal porque es por su inters. Incluso si el competidor tiene la misma tecnologa, el cliente ya le ense a
su compaa cmo le gustan los productos y servicios. Si cambia de empresa, debera empezar de cero a
ensearle al nuevo proveedor acerca de sus preferencias. Es esencial darle al cliente la posibilidad de ensearle a la empresa qu es lo que quiere.
Es esencial darle al cliente la posibilidad de ensearle a la

empresa qu es lo que quiere
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Cuanto ms se aprende del cliente, mayor lealtad se logra. La interactividad es fundamental. Interviene
tambin el sentido comn. Como ejemplo, el de una floristera que desarroll una estrategia antigua pero
efectiva. Un cliente pidi flores para el cumpleaos de su madre. Al ao siguiente, un par de das antes de
esa fecha, recibi una llamada de la floristera para recordarle el aniversario y preguntarle si desea encargar
el mismo ramo. Adems, le recordaban lo qu haba escrito en la tarjeta el ao anterior.
La satisfaccin del consumidor

El Marketing One-To-One logra cuatro objetivos clave:
- la satisfaccin del cliente
- la reduccin de costes
- menor prdida de esfuerzos
- y menor coste por inventario
Cada vez ms empresas tratan de validar el xito del Marketing One-To-One. La meta primordial es incrementar el valor de la base de clientes, prestando atencin a quines son sus clientes y qu quieren. Las
relaciones con los clientes cobran mayor importancia cuando las necesidades de stos son diferentes, variadas. Por eso las libreras, por ejemplo, son un campo propicio para la implantacin de este nuevo Marketing.
Si en cambio se vende un commodity, es preciso alejarse del producto y analizar las necesidades que ste
satisface para el cliente. Tambin se vuelven importantes cuando la confianza y la objetividad son vitales
para el producto que ofrece
Cuanto ms se aprende del cliente, mayor lealtad se logra. La

interactividad es fundamental
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PHILIP KOTLER
LA RETENCIN DE UN CLIENTE LEAL

Muchos han definido el Marketing como el arte de encontrar y conservar clientes. Esta definicin se debera
ampliar para decir que: El Marketing es la ciencia y el arte para encontrar, conservar y desarrollar a los clientes provechosos. Cmo puede una compaa encontrar, retener y desarrollar a los clientes provechosos?
Los vendedores del pasado crean que la habilidad ms importante era la destreza para encontrar nuevos
clientes. El personal de venta dedicaba la mayor parte de su tiempo a la caza de clientes. En lugar de cultivarlos, festejaban la adquisicin de cada nuevo cliente como si ganaran un trofeo y servan a sus clientes
de antes con menos entusiasmo.
Retener, tan crtico como captar

El consenso actual de los vendedores es el opuesto. Mantener y desarrollar a los clientes es fundamental.
La compaa ha invertido una gran cantidad de dinero para atraer a cada uno de sus clientes actuales, y los
competidores siempre estn tratando de arrebatarlos. Un cliente perdido significa que la compaa pierde la
futura ganancia sobre las compras de ese cliente. Localizar a los clientes es un problema solamente si los
consumidores son escasos. Cuando una compaa lanza un producto atractivo, los consumidores hacen fila.
Hoy en da, la mayora de los mercados se caracterizan por una abundancia de proveedores y marcas. Hay
una escasez de consumidores, no de productos. Se ha estimado que los fabricantes de automviles de
Europa tienen la capacidad de producir 75 millones de vehculos por ao, pero la demanda ser solamente
de 45 millones. Evidentemente, las compaas automotrices, as como la mayora de las otras empresas,
deben competir ferozmente por cada cliente.
Nuevos clientes, en tres etapas

Cmo pueden las compaas generar una clientela de alta calidad para su fuerza de ventas? La generacin
de clientes es un proceso en tres etapas: definicin del mercado objetivo, utilizacin de las herramientas de
comunicacin para captar clientes y clasificacin de los clientes.
1. Definicin del mercado objetivo
Ninguna compaa en sus cabales trata de vender a todos. Gillette no intenta vender hojas de afeitar a los
preadolescentes. Una vez que ha sido seleccionado el mercado objetivo, es relativamente fcil identificar los
nombres de los compradores potenciales. La empresa siderrgica puede decidir concentrarse en la fabricacin de acero para la industria automotriz, la industria de la construccin. A medida que la compaa profundiza en sus conocimientos sobre el mercado objetivo y sobre sus clientes, lo que necesitan, lo que
compran, dnde y cundo compran, cmo compran... mejora su habilidad para dar con ellos.
2. Atraer clientes a travs de las herramientas de comunicacin
Una compaa puede utilizar varias herramientas para reunir los nombres de clientes potenciales. Puede utilizar la publicidad, el correo, el telemarketing y las exhibiciones en las muestras industriales. En ltima instancia puede obtener los datos que la compaa necesita. Por ejemplo, Toyota, obtuvo los nombres de compra-
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dores potenciales para su nuevo automvil Lexus, que introdujo en los Estados Unidos a comienzo de los
aos 80. Una fuente de nombres provino de la definicin de sus competidores. En este caso Lexus pretenda arrebatarle sus ventas a Mercedes. De modo que procur obtener los nombres de los propietarios de
Mercedes y utilizar el Marketing directo y el telemarketing para lograr que los propietarios de un Mercedes
consideren a Lexus como su prxima compra.
Otro criterio fue patrocinar una exposicin de coches antiguos. Los vendedores de Lexus supusieron que las
empresas que asistan a una exposicin de coches antiguos tendran curiosidad por los coches interesantes.
Se hizo publicidad de la exposicin y la entrada se cobr a 15 dlares y esto era una manera de limitar la
audiencia. Cada asistente escribi su nombre y su direccin en el libro del visitante y esto se convirti en
una base de datos para enviar correspondencia a los compradores potenciales de Lexus.
3. Calificar a los clientes
No todos los clientes potenciales son valiosos. Las compaas establecen directamente una distincin entre
clientes susceptibles de y potenciales. Los susceptibles de son personas u organizaciones que podran
tener posiblemente un inters en comprar el producto o servicio de la compaa, pero pueden no tener los
medios o las intenciones reales de adquirirlo. Muchas personas querran adquirir un Mercedes, pero la mayora no son compradores calificados.
Lo que importa es discernir cules son los mejores candidatos utilizando el correo o el telfono. Pueden
llamar al candidato y preguntarle si desea literatura sobre el producto o una visita de ventas. Aun cuando
el comprador potencial diga que recibir una visita de ventas, la compaa podra llamar al banco del candidato y asegurarse de que sta puede utilizar su costoso tiempo en lo que mejor sabe hacer: vender. La generacin de clientes necesita ser establecida como una especialidad dentro del departamento de Marketing,
manejada por comunicadores e investigadores de mercado que trabajen juntos para localizar a los buenos
candidatos de la manera ms eficiente.
Atencin, Inters, Deseo, Accin

El vendedor, provisto de una buena nmina de candidatos, ahora puede visitar a los mejores clientes potenciales. Antes de la era de los medios electrnicos, esto significaba una cita para visitar al candidato. El personal de ventas preparaba su calendario semanal de visitas planeadas, incluyendo los medios de transporte y
los hoteles en los que se alojara. Tambin puede utilizar una propuesta muy estndar como la AIDA: llamar
la Atencin del candidato, crear su Inters, desarrollar su Deseo, e inducirlo a la Accin.
Cada etapa comprende una serie de tcnicas. La atencin del candidato se puede suscitar asegurando que
el producto le rendir dinero, le ahorrar una gran cantidad de costes, le dar tranquilidad al comprador o
contribuir a derrotar a los competidores. El vendedor intentar despertar inters contando historias de otros
clientes satisfechos. Para estimular el deseo, dir que el peso del producto tiene un importante descuento
en la primera compra y que la oferta slo es vlida para el da de la fecha. Finalmente, para producir la
accin, el vendedor responder cuidadosamente a cada objecin y ofrecer una garanta de reembolso si el
cliente firma y no est completamente satisfecho.
Segn este mtodo, el vendedor tiene que tomar la iniciativa y dirigir la danza. En pocas ms recientes los vendedores han aprendido a hablar menos y escuchar ms. El libreto del vendedor ingenioso ha cado en desuso y ha
sido reemplazado por el vendedor que sabe cmo plantear buenas preguntas, cmo escuchar y cmo aprender
No es lo mismo un cliente potencial que un cliente susceptible

de comprar. A todo el mundo le apetece comprarse un
Mercedes, pero no todo el mundo tiene los medios de hacerlo
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ANDREA NIERENBERG
Asidua colaboradora de los medios ms prestigiosos de Estados Unidos (The New York Times, The Wall Street
Journal, Fortune...), Andre Nierenberg es una de las mayores expertas mundiales en la Gestin de Relacin
con los Clientes. Fundadora y presidenta de su propia compaa, cuenta con 25 aos de experiencia en el
campo del Marketing y trabaja para algunas de las ms importantes empresas del Dow Jones. Su primer libro,
Nonstop Networking: How to Improve your Life, Luck and Career, fue un xito de ventas, como promete serlo
su recentsima obra Million Dollar Networking: The Sure Way to Find, Grow and Keep your Business.
LA CLAVE DEL SERVICIO AL CLIENTE

El mal servicio es la principal causa de la prdida de clientes. Segn la American Management Association
(AMA), el 68 por ciento de los clientes que abandona su relacin comercial con una empresa, lo hace porque
el servicio es deficiente. Otro dato: el 90 por ciento de los compradores perdidos no intenta comunicarse
con la compaa para explicarle qu sucedi. Y lo peor de todo: un cliente insatisfecho le comenta a 10
personas su descontento. El satisfecho, en cambio, slo difunde su experiencia a otros cinco individuos. Tom
Peters dice que reemplazar 1 dlar de un cliente perdido, cuesta 10 dlares.
Cinco pasos para evitar los errores ms comunes del servicio

al cliente:
1. Ayudar al personal a entender la importancia de un buen servicio
A menudo, los empleados piensan que un desliz ocasional en el servicio no tendr mayores consecuencias.
Segn el Service Management Research Group, el 92 por ciento de los presidentes ejecutivos dice que la
calidad del servicio es la clave del xito; los directores de las sucursales, en cambio, la colocan por debajo
de otros objetivos, como los resultados financieros a corto plazo.
Una de las mejores maneras de alinear las prioridades del personal con las de la compaa, es predicar con
el ejemplo. Una investigacin de The Nierenberg Group demuestra que el 95 por ciento de los vendedores
asegur que mejorar las comunicaciones interpersonales los motivara a realizar mejor su trabajo. Algunas
tcnicas para lograrlo son las siguientes:
- Demostrar una actitud abierta y amistosa: hay que ser profesional y atento al mismo tiempo.
- Brindar ayuda: es importante advertir de inmediato cundo un empleado est disconforme, para evitar que
el descontento se contagie a los clientes.
- Dar el 110 por ciento automticamente: los empleados esperan que sus pedidos sean atendidos, pero los
superiores podran ir ms all, dando una respuesta veloz a las inquietudes, y ofreciendo ayuda adicional.
2. Sincronizar con el reloj del cliente
Las comunicaciones apresuradas, o no personalizadas perjudican las relaciones con el cliente. Para evitar esta
situacin, es aconsejable:
El 68 por ciento de los clientes que abandona su relacin

comercial con una empresa, lo hace porque el servicio es deficiente
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- Preguntarle al cliente qu prefiere; algunos optan por las cartas, otros por las llamadas. Aun cuando la
empresa tenga procedimientos establecidos, nunca pierda de vista los requerimientos del cliente.
- Si hubo algn problema, retome el contacto despus de un tiempo; el seguimiento es fundamental.
- Establezca un plan preventivo. Si un pedido est retrasado, adelntese: llame al cliente y ofrzcale enviar
la mercadera a travs de un medio ms veloz, sin coste adicional para l.
3. Conocer al cliente en vez de suponer cmo es
Hay tres medidas efectivas que ayudan a mantener el contacto personal:
- Cuando trate con sus clientes, ya sea en persona o por telfono, pregnteles si no les molestara contestar algunas preguntas que lo ayudarn a entender mejor sus necesidades. Es una forma ms personal de
encuestarlos, que reemplaza a los formularios por correo.
- Enve una newsletter personalizada a sus clientes ms antiguos, y lograr que se sientan especiales. Basta
con agregar una carta dirigida a su nombre en alguna publicacin de la compaa.
- Cuando un cliente se queja, los empleados tratan de hacer todo lo posible para resolver el problema. Para
que la respuesta cause mejor impresin, pdale a un superior que lo llame y tambin se disculpe; es una
manera de decirle que la compaa lo aprecia.
4. Mejorar el protocolo
La gente quiere, ms que nada, ser respetada. La primera cuestin es cmo dirigirse al cliente, en especial,
al que empieza su relacin con la compaa. Una sugerencia: utilizar un trato formal (Sr. o Sra.) hasta
que lo autoricen a llamarlo por su nombre de pila.
- Aliente a su gente a utilizar un lenguaje sencillo cuando hable con los nuevos clientes. A menudo, la gente
trata de impresionar usando palabras tcnicas, pero stas alejan al comprador.
- Coloque un pequeo espejo con la palabra sonra en el escritorio de sus vendedores y del personal de
soporte al cliente, aun en el de los que brindan este servicio por telfono. Es una forma de recordarles
que deben tener una actitud alegre y amigable.
- Escriba guiones de ventas y respuestas a algunas cuestiones vinculadas al servicio al cliente. No se trata
de un guin de telemarketing, sino de una gua para ayudar a recordar los temas ms importantes.
- Evale lo que saben sus empleados sobre sus productos o servicios. A veces, el personal slo recuerda
una cantidad muy limitada de los beneficios que la compaa ofrece.
5. Comunicaciones personales (el poder de tres)
El poder de tres es una tcnica que se basa en hacer el seguimiento de tres compradores al da, y escribirles una nota de agradecimiento. El objetivo es plantar las semillas que le demuestren a la gente que la
empresa valora su relacin comercial. Algunos ejemplos que funcionan muy bien son:
- Si un cliente est disconforme, aun cuando la empresa procedi correctamente, envele una carta de disculpas.
- Si un cliente ayud a resolver un problema, escrbale una nota en la que agradece esa cooperacin.
- Si pierde un cliente, envele una carta en la que admita que l tuvo razn; dgale que la empresa extraar la
relacin comercial, y que esperan reanudarla en el futuro.
El correo de los Estados Unidos informa que slo el 4 por ciento de la correspondencia est personalizada. Por
ende, enviar cartas dirigidas a sus clientes, le dar una ventaja sobre el 96 por ciento de la competencia
Un cliente insatisfecho le comenta a 10 personas su

descontento. El satisfecho, en cambio, slo difunde
su experiencia a otros cinco individuos
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MARTHA ROGERS
Calificada por la prestigiosa publicacin Business 2.0 como uno de los 19 gurs ms importantes del siglo
XX, Martha Rogers es, junto a su socio Don Peppers, una de las grandes autoridades mundiales en el universo del cliente. Es autora y co-autora de libros como The One-to-One Future, Enterprise One-to-One o su ms
reciente y revolucionario Return On Customer (ROC), que han vendido ms de un milln de copias en 14 idiomas. Martha Rogers es, adems, profesora de la prestigiosa Fuqua School of Business, de la Duke University.
ERRORES BIEN APROVECHADOS

Un fallo en el servicio es ms visible para el cliente que decenas de aciertos. Retrasos, productos en mal
estado o equipajes perdidos son una mancha negra que se expande aceleradamente sobre los esfuerzos de
control de calidad. Muchos de estos errores son inevitables. Los sistemas de recuperacin de clientes se
vuelven en ese momento una pieza fundamental para recomponer la imagen de la compaa.
Slo uno de cada cinco clientes brinda a la compaa la posibilidad de recuperarlo porque solamente uno
presenta una queja: el resto simplemente no volver. Esta estadstica sumada al hecho de que, segn
concuerdan expertos de varias industrias, cuesta cinco veces ms obtener un nuevo cliente que retener a
los viejos, llev a muchas empresas a incluir estrategias para retener a sus clientes.
Muchos clientes perdidos son recuperables

Una aerolnea no recibe ningn crdito por llevar las maletas de sus clientes a destino en el tiempo pactado,
porque es lo que se espera que suceda, pero si esto no se cumple, las reclamaciones no tardarn en llegar.
Algunas compaas como Disney o American Express realizan un excelente trabajo de recuperacin de clientes
y las estadsticas demuestran los beneficios y la importancia de aprovechar las oportunidades de enmendar el
error. En los ltimos aos, estas medidas se estn difundiendo rpidamente entre las empresas. Sin embargo,
ms de la mitad de los esfuerzos para recuperar clientes fracasan e incluso empeoran la relacin con ellos.
Por el contrario, cuando la medida tiene xito los clientes pueden incluso quedar ms satisfechos con el servicio
que si hubiera funcionado bien desde el principio. Un caso ocurrido en el Club Mediterrane demuestra cmo un
fallo en el servicio es un conflicto, pero tambin una oportunidad de afianzar an ms el vnculo con el cliente.
Un grupo de turistas parti de Paris con destino al Club Med-Cancn. El vuelo sufri un retraso de 10 horas,
con 2 escalas imprevistas y problemas de abastecimiento, transformndose en una verdadera pesadilla para
los veraneantes. Cuando el avin aterriz por fin a las 2 de la maana en la ciudad mexicana, era necesario
tomar medidas urgentes para salvar el desastre. El director general del resort busc la solucin. Llev a la mitad
de sus empleados al aeropuerto para recibir con msica, bebidas y comida a los pasajeros. Al llegar al hotel,
los turistas fueron agasajados con una fiesta con mariachis y mucho champagne, de la que participaron tambin
el resto de los huspedes. El remedi surti un efecto asombroso: el grupo confirm su lealtad a la empresa.
Es necesario identificar problemas de servicio, resolverlos y aprender de la experiencia. Algunos clientes
cambian de marca o proveedor por un solo incidente malo.
Slo uno de cada cinco clientes brinda a la compaa la

posibilidad de recuperarlo porque solamente uno presenta una
queja: el resto simplemente no volver
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Sin medidas reparadoras efectivas, el cliente a menudo difunde su mala experiencia y el caso se escapa de
control. Supervisar el servicio con mistery shoppers (clientes encubiertos) y afrontar estudios de mercado son
buenas herramientas para averiguar el grado de satisfaccin de los clientes y cules son sus expectativas en
caso de fallos en el servicio.
Necesidad de un Customer Research

El customer research implica ser proactivo en contactar clientes y preguntarles sobre su experiencia. Muchos
clientes no presentaran una queja pero si se les pregunta por la calidad del servicio, estn dispuestos a
sealar fallos e inconvenientes. El lobby listener es una de las figuras que permiten obtener estos datos.
Su funcin es pasar algn tiempo en el lobby de un hotel durante las horas punta y preguntar a los clientes que hacen el check out por la calidad del servicio.
Escuchar a los clientes es el punto de partida. El modo ms fcil de saber el grado de satisfaccin del servicio es facilitarles a los clientes la posibilidad de quejarse. Muchos no se quejan porque piensan que las
compaas no se preocupan. Por otro lado, lleva tiempo y energa psicolgica quejarse y, en muchos casos,
no saben a quin dirigir sus reclamaciones. Una lnea 900 suele ser un mtodo efectivo para canalizar las
quejas. Marriott Corporation tiene una lnea las 24 horas en sus hoteles para que los pasajeros puedan efectuar pedidos y sugerencias en el momento.
Personal entrenado y con competencias

En primer lugar, para recuperar un cliente es necesario establecer una relacin con l. Para eso se requiere
personal entrenado, que se acerque al cliente que se queja y se disculpe. Las compaas deben asegurarse de
que todos los empleados tengan la habilidad, motivacin y autoridad para efectuar el servicio de recuperacin.
Muchas empresas destacan la importancia de brindar un buen servicio pero no entrenan a sus empleados para
recuperar clientes. Deben ser incentivados y recompensados para eso. Por ejemplo, podran incluirse historias
de casos de xito en el newsletter de la compaa.
Cuando ocurre un problema, en general la primera reaccin es buscar explicaciones y excusas, en vez de intentar solucionarlo. El entrenamiento debe generar esa reaccin reparadora. Aqu destaca la importancia de darle
poder a la front line para que tome decisiones que permitan solucionar el inconveniente y compensar al cliente por el error. Muchas compaas no quieren incluir esta poltica por miedo, pero aquellas que avanzaron en
este sentido han tenido xito.
Una porcin significativa de los clientes recuperados est ms contenta cuando la iniciativa es llevada a cabo
por la primera persona que los atendi, que cuando tuvieron que hablar con un segundo o tercer empleado.
Quien primero se entera del problema debe hacerse cargo y resolverlo. El mejor momento para tratar de recuperar un cliente es lo ms pronto posible.
Algunas compaas tienen "sundown policies": cuando un cliente notifica un problema, la empresa debe tomar
contacto con l antes de la cada del sol, aunque sea para anticiparle que estn trabajando en el caso. Es necesario que la compaa muestre cierta urgencia por atenderlo y solucionar el inconveniente.
Para que el service recovery tenga xito generalmente es necesario que el cliente tenga confianza en que la
empresa le ha brindado un buen servicio en el pasado. No es posible enmendar el mal servicio crnico con
buen servicio de recuperacin.
Cuando un error se soluciona bien, los clientes pueden incluso

quedar ms satisfechos con el servicio que si hubiera funcionado
bien desde el principio
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12 consejos para un servicio de recuperacin efectivo

1. Actuar rpido. Si la queja fue efectuada durante la entrega del servicio, el tiempo es clave para lograr
una completa recuperacin. Cuando las quejas se realizan despus del hecho, muchas compaas
han establecido polticas de respuesta dentro de las 24 horas siguientes o antes.
2. La recuperacin debe ser personal. Las cartas formato no tienen xito.
3. La recuperacin debe ser, en lo posible, en el primer punto de contacto. Debe ser posible y los clientes no deberan tener que tratar con varios miembros del staff. Un estudio de Federal Express revel que un 77 por ciento de los clientes que se quejan quedan satisfechos con los esfuerzos de recuperacin si trataron con un solo empleado, pero slo el 61 por ciento quedan conformes cuando son
enviados a un segundo representante.
4. Admita el error pero no adopte una actitud defensiva. Eso podra sugerir que la organizacin tiene
algo que ocultar o no esta dispuesta a explorar la situacin a fondo.
5. Demuestre que comprende el problema desde el punto de vista de cada cliente. Ver las situaciones
a travs de los ojos del cliente es la nica forma de entender qu piensan que sali mal y por qu
estn enfadados. El personal de servicio debe evitar sacar conclusiones apresuradas a partir de su
propia interpretacin.
6. No discuta con los clientes. Un acierto sera revisar los hechos para alcanzar una solucin mutuamente
aceptable, no ganar un debate o probar que el cliente es un idiota. La discusin rara vez disuelve la ira.
7. Tome conocimiento de los sentimientos de los clientes. Haga saber al cliente, explcita o implcitamente, que comprende cmo se siente. Esta accin ayuda a establecer contacto, el primer paso para
reconstruir una relacin daada.
8. Dele al cliente el beneficio de la duda. No todos los clientes tienen razn ni todas las quejas son
justificadas. Pero los clientes deben ser tratados como si su queja fuera vlida hasta que una evidencia clara demuestre lo contrario.
9. Clarifique los pasos necesarios para resolver el problema. Cuando las soluciones instantneas no
son posibles, informar a los clientes sobre cmo la organizacin planea proceder muestra que se
estn llevando a cabo acciones correctivas. Establece adems expectativas sobre los tiempos involucrados (la compaa debe ser cuidadosa con sus promesas).
10.Mantener a los clientes informados de cualquier progreso. La incertidumbre lleva a ansiedad y
stress. La gente tiende a aceptar mejor los inconvenientes si saben qu est sucediendo y reciben
informes peridicos.
11.Considere la posibilidad de compensaciones. Cuando los clientes sufren serios trastornos o pierden tiempo y dinero por un error en el servicio, una compensacin monetaria o la oferta de un servicio equivalente es apropiado. Esta estrategia puede reducir incluso el riesgo de que el cliente inicie acciones legales.
12.Persevere para recuperar la confianza. Se requiere una importante dosis de perseverancia para disolver la
ira del comprador y convencerlo de que se llevaron a cabo acciones para evitar que el problema se repita. Esfuerzos excepcionales pueden resultar extremadamente efectivos para lograr la lealtad del cliente
Importancia de un servicio de recuperacin de clientes efectivo

Uno de cada 10 clientes cambia de proveedor despus de slo una mala experiencia en el servicio.
Menos de 20 por ciento de todos los clientes insatisfechos dan la oportunidad de hacer bien las cosas.
Los fallos en el servicio y los esfuerzos de recuperacin que fracasan dan cuenta de cerca del 60% de los cambios
de compaa.
Cuesta cinco veces ms atraer un nuevo cliente que retener a uno actual.
Los clientes necesitan tener por lo menos 12 experiencias previas positivas con el proveedor de servicios para sobrellevar el efecto de una mala experiencia.
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NUEVAS ESTRATEGIAS COMERCIALES

1. Ventaja competitiva: el camino ms corto hacia el xito
Tom Peters .............................................................................................................................. 100
2. Marketing de resultados
Philip Kotler ............................................................................................................................ 102
3. Listos para el despegue
Thomas Kuczmarski ................................................................................................................ 104
4. Marketing is the boss
Jack Trout ................................................................................................................................ 108
5. Cmo hacer Marketing en los prximos aos
Philip Kotler ............................................................................................................................ 110
6. Apuntes de Marketing
David Reibstein ....................................................................................................................... 112
7. Vender a travs de las relaciones pblicas
Al Ries ..................................................................................................................................... 114
8. Puntos de Encuentro
Rita Gunter McGrath ................................................................................................................ 116
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Nuevas estrategias
FASCICULO 5
Comerciales
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MIGUEL GALLO
socio DAEMON QUEST
y profesor de EADA
VENDER MS, MEJOR

Y DE FORMA INTELIGENTE
Cualquier empresa puede tener el mejor producto o servicio del mundo, pero, si no sabe venderlo, todos sus
mritos sern intiles. Por dura que parezca, sta es una realidad a la que se enfrentan cotidianamente numerosas compaas. Saben que son buenas en lo que hacen, pero ven cmo competidores con productos o servicios tericamente peores ganan, da a da, cuota de mercado. De qu sirve tener lo mejor si nadie lo sabe?
Lamentablemente, la calidad, por s sola, no basta. Es necesario que el mercado sepa quines somos y lo
que hacemos. Para ello, las reglas del Viejo Marketing ya no funcionan. Se imponen nuevos enfoques.
Cmo vender ms y mejor? sa es la pregunta del milln. La respuesta no caer del cielo. Vendr de un
riguroso anlisis de los mtodos de gestin de Marketing y Ventas que aplique cada compaa y de la adopcin de cambios basados no en lo que ensean los manuales de Universidad, sino en las exigencias de un
mercado en cambio constante y formado por consumidores cada vez ms exigentes, informados y promiscuos en su relacin con los proveedores.
Algunas pistas para optimizar, sin grandes inversiones, la efectividad de las Estrategias Comerciales y de
Marketing:
- Escuchar al cliente para lanzar nuevos productos y servicios: el cliente nos habla constantemente. Deja
pistas sobre lo que le gusta y lo que no le gusta. Nos informa sobre sus necesidades satisfechas e insatisfechas. Hay que aprender a saber cmo nos habla el cliente y dnde deja esas huellas que nos abren
camino hacia l. Un ejemplo: Saben como Kellogs lanz al mercado las famosas barritas de cereales?
Observando, simplemente, cmo mucha gente picaba cereales directamente de las cajas de desayuno
entre comidas. De la observacin de este nuevo hbito de consumo, surgi una idea tan sencilla como
revolucionaria.
- Buscar nuevas formas de comunicar: vivimos en un mundo saturado por la publicidad. La mayora de las
frmulas publicitarias al uso y del Marketing directo estn en tela de juicio. Hay que ser imaginativo e innovador. El product placement, por ejemplo, est revelndose como un excelente medio de comunicacin con
el cliente. Pelculas, videojuegos, series televisivas y hasta libros lo utilizan. Recuerdan el impacto que caus
el BMW de James Bond en una de sus ltimas pelculas? No se sintieron impactados por la genial idea de la
firma de joyas y cosmtica Bulgari de patrocinar una novela basada en la marca, The Bulgari Affair?
- Diferenciarse: las empresas deben preguntarse qu hago bien y diferenciarse claramente por un selecto
grupo de elementos. Observemos el caso de Ikea. La multinacional sueca apost por un mercado maduro
el de los muebles- donde todo pareca haber sido inventado. Decidi diferenciarse por diseo y precio y
su frmula arrasa por donde va.
- Transformar un producto o un servicio en una experiencia: el trmino valor aadido est superado. Todos
dicen aportarlo. La vinculacin con el cliente debe basarse ms en la oportunidad de brindarle experiencias distintas que asocie siempre con una compaa. Richard Branson, el fundador de Virgin, es el mximo smbolo de esta tendencia. No slo vende billetes de avin, discos o viajes a la luna. Ofrece a sus
clientes experiencias Virgin.
Vender ms y mejor no siempre exige grandes inversiones, sino cambios radicales de enfoque. Descubra, en
los siguientes artculos, alguna de las pautas para gestionar con xito esos cambios.
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Nuevas estrategias
Comerciales
FASCICULO 5
TOM PETERS
Calificado como el profeta de la revolucin del management, Tom Peters figura entre los autores y pensadores ms destacados del mundo de la gestin empresarial. Su libro En busca de la excelencia, que public junto a Bob Whaterman en 1982, sigue siendo considerado por la crtica como la mejor obra de economa y gestin de todos los tiempos. Otros libros, como A passion for Excellence , Liberation Management
o, el ms reciente, Re-imagine: business excellence in a disruptive age , figuran entre las lecturas imprescindibles de cualquier directivo. Peters comparte su tiempo entre la asesora, la escritura y la formacin, pues
imparte cerca de 75 seminarios al ao.
LA VENTAJA COMPETITIVA:
EL CAMINO MS CORTO
HACIA EL XITO EMPRESARIAL
Comunicar la ventaja competitiva de la empresa ha sido siempre un aspecto fundamental del negocio. En la
actualidad, con el aumento de consumidores exigentes que para invertir su dinero requieren cada vez ms
de una mayor informacin, esta auto-promocin se convierte en una herramienta esencial para el triunfo. En
resumen: ser el mejor no es suficiente. La gente necesita saber que usted es el mejor.
Mientras las grandes marcas como Coca-Cola y Pepsi gastan fortunas batallando para obtener infinitas ventajas de reconocimiento y participacin en el mercado, muchas compaas estn experimentando una realidad
totalmente distinta: la mayor parte de sus clientes potenciales (y muchos de sus clientes ya establecidos)
no tienen idea de quines son o lo que hace a su empresa ser nica.
Muchas organizaciones que ya estn operando con estrechos mrgenes de ganancias, no tienen como primera prioridad la inversin en Marketing. Muchos profesionales en ascenso dudan en involucrarse en lo que
consideran el desagradable reinado de las ventas; la auto-promocin les parece poco elegante. Ambos
temores se basan en una visin errnea de lo que es el Marketing.
La referenciacin es clave
Mientras que para la mayora de las personas el Marketing eficaz es sinnimo de publicidad cara, sta es
slo una de las maneras (y generalmente lejos de ser la mejor) que tiene la empresa para estar en boca de
todos. En casi cualquier industria, la mejor manera de alcanzar clientes potenciales es a travs de nuestros
amigos, empleados y actuales clientes o a travs de nuestras relaciones personales. Para triunfar, todas las
personas que conozcamos deben convertirse en miembros de nuestro departamento de Marketing.
Nuestras oportunidades - con bajo o cero coste- para conseguir que este proceso avance son casi ilimitadas. Solamente debemos estar seguros de mantenernos centrados en la comunicacin:
- Auto-evaluacin. Es asombrosa la cantidad de gente incapaz de manifestar de forma clara y concisa los
fines de su compaa. Todos los trabajadores deben saber por qu existe la empresa para la que trabajan, cules son los servicios particulares que ofrece al mercado y por qu todos deberan negociar con ella.
- Imagen corporativa. Una vez que nuestra empresa sepa de qu se trata y cmo quiere presentarse a s
misma, necesitamos un logo que permita que los clientes nos identifiquen (a nosotros y a nuestro trabajo) con facilidad. Esta marca distintiva deber aparecer en todo el material que nuestros compradores reciban.
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Comerciales
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- Contactos rpidos. Confeccionar una tarjeta en la que figuren los jugadores clave de nuestra empresa (o
rea), cargos y nmeros telefnicos. Todos nuestros clientes deberan recibirla junto con una carta que los
invite a aportar ideas, preguntas o problemas.
- Hechos rpidos. Preparar una pgina web informativa que describa la misin de nuestra empresa (o rea),
los servicios que ofrece, su historia, jugadores clave e informacin para contactar. La direccin de esta pgina web debe ser mandada a cualquiera que pregunte acerca de nuestra empresa o rea.
- Boletines informativos y comunicados de prensa. Debemos tener una va para comunicar las noticias de
nuestra empresa: nuevos miembros del equipo, nuevos negocios, prcticas innovadoras, logros de los
empleados. La lista de mailing deber incluir a todos los clientes de los ltimos dos aos. Se debe mantener un lenguaje simple y comn; nada falla tanto como el uso de la jerga industrial.
- Acceso a los medios masivos de comunicacin. Sepa a quin tiene que llamar. Convirtase en un recurso,
sea un enlace. Sea directo. Respete los cierres de edicin.
- Organizaciones cvicas y profesionales. Estas organizaciones nos permiten expandir nuestras habilidades
de liderazgo, estar al tanto de los temas de actualidad de nuestra comunidad y desarrollar nuestro perfil
pblico.
- Seminarios y compromisos para realizar charlas. Una excelente manera de disparar hacia arriba la identidad de nuestra organizacin es patrocinando un seminario en el cual nuestros jugadores clave sean los
disertantes. Ofrecer aprendizaje. Ir ms all de la elaborada propaganda comercial ofrecindole a nuestra
audiencia informacin que puedan utilizar, sin que nos importe si son compradores nuestros o no.
- Tours organizados por la empresa. Tanto sus actuales clientes como sus clientes potenciales quieren saber
dnde est yendo su dinero. Si usted est al mando de la mejor organizacin de la industria, mustrelo.
Los tours permiten que su empresa resalte las fuerzas internas que generalmente permanecen ocultas aspectos bsicos de su servicio de valor agregado- y permiten que los clientes desarrollen una relacin con
la gente real que est detrs del logo de la empresa.
- Las relaciones personales con el cliente. Una manera agradable de descubrir de qu manera tanto nosotros como nuestros clientes podemos colaborar en el negocio del otro es a travs del desarrollo de las
relaciones personales. Y todo el mundo prefiere hacer negocios con la gente que le cae bien.
Una empresa consciente de sus costes no tiene que asaltar un banco para auto-promocionarse ms all
del anuncio en las Pginas Amarillas. El Marketing tampoco se trata de un arte tramposo. Tiene que ver,
puntualmente, con las relaciones que mantenemos con nuestros clientes. Tiene que ver con nuestro esfuerzo constante para entender las necesidades de nuestros clientes y cmo podemos hacer para satisfacerlas
de la manera ms lucrativa posible. Tambin tiene que ver con establecer en la sociedad una imagen favorable de nuestra empresa
Para triunfar, todas las personas que conozcamos deben

convertirse en miembros de nuestro departamento de Marketing
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Comerciales
FASCICULO 5
PHILIP KOTLER
MARKETING DE RESULTADOS
Cul es la funcin ms importante de una empresa?
La respuesta es el Marketing, porque, usado correctamente, debera ser el motor de la estrategia empresarial. Muchas compaas hacen las cosas al revs. Si fabrican coches piensan: "hagamos muchos coches y
luego realicemos Marketing para venderlos". El Marketing llega una vez que el producto est decidido, cuando lo correcto sera disear un vehculo en funcin de la segmentacin del mercado.
Hay que emplear las 4 "P": producto, precio, posicionamiento y promocin y, despus, calcular la demanda. Esta es la informacin que deberamos pasarle a la fbrica para que realice la cantidad correcta de
producto. As pues, todo debe empezar con un plan de Marketing.
El mercado es como una diana en la que hay que intentar acertar constantemente, pero muchos de ustedes
ni siquiera se acercan a rozar el tablero. Simplemente tiran dinero por la ventana, no saben quines les
compran y tan solo rezan para que les compren. El Marketing no es cuestin de plegarias. Los consejeros
delegados de sus empresas quieren responsabilidad, quieren saber cul ser la diana antes de soltar el dinero. Sabemos que es difcil medir la rentabilidad, pero deberamos poder ofrecer algunas aproximaciones para
saber qu elementos originan se gasto.
La productividad del Marketing, en declive

La mala noticia es que la productividad del Marketing est en declive, hay muchas personas que cuestionan
la publicidad televisiva. La mayora de las campaas son muy mediocres. Los estudios sobre televisin muestran que slo se recuperan 32 cntimos de cada dlar que se gasta en publicidad, y que apenas el 18% del
gasto en anuncios televisivos se recupera de manera decisiva. Por otra parte, el Marketing Directo, basado
en el correo o llamadas telefnicas, obtiene una respuesta muy pobre, en torno al 1%.
La mayora de las personas de Estados Unidos estn expuestas a una media de 3.000 impactos publicitarios cada da, con una inversin promedio de 10.000 dlares por familia, demasiado dinero. Segn estudios
recientes, el 60% de los encuestados afirman que no les gusta la publicidad ni el Marketing. El 70% cambia
de canal o abandona el televisor durante las pausas publicitarias. El 60% desea que se limite la publicidad
en general. Un 14% de la gente desea que se prohba la publicidad. Un 41% estara dispuesta a pagar para
que en las emisoras de televisin no se emitiese publicidad. Un 70% estara dispuesto a comprar un producto que les ayude a eliminar la publicidad de sus pantallas.
Est claro que tenemos un problema de clientes que se resisten a la publicidad y al Marketing.
Otra mala noticia es que el departamento de Finanzas se ha convertido en el enemigo del departamento de
Marketing. Se ha realizado un reciente estudio, entre responsables de Finanzas, y se ha concluido que menos
del 57% piensa que es necesario invertir en Marketing para unos beneficios a largo plazo. El 27% considera que la inversin en Marketing es una medida tctica a corto plazo, mientras que el 32% dice que sera
el primer presupuesto que cortaran en tiempos difciles.
Desde Finanzas, no se considera el Marketing un activo para crear lealtad hacia la marca. Por lo tanto hay
que intentar que Finanzas entienda nuestra posicin, aprender de Finanzas y no evitar los nmeros. Hay que
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Comerciales
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ponerse el sombrero del responsable financiero para tener un lenguaje comn con las personas que nos dan
el dinero. No obstante, se corre un riesgo y es que, a medida que tenemos una mentalidad ms financiera,
nos hagamos ms cautelosos y, quizs, no pidamos dinero para determinadas cosas y nuestra creatividad
se puede ver mermada.
Diez ideas para un Nuevo Marketing:

- Reconocer que los clientes tienen ms fuerza de la que han tenido nunca.
- Desarrollar una oferta enfocada a nuestro target.
- Disear un Marketing orientado al cliente.
- Enfocarse en obtener resultados, no productos.
- Atraer al consumidor para crear valor.
- Emplear nuevas maneras de llegar al cliente con un mensaje.
- Desarrollar mtricas y formas de evaluar el ROI.
- Desarrollar un Marketing ms analtico y tecnolgico.
- Enfocarse en construir activos a largo plazo.
- Visualizar el Marketing como un todo para recuperar influencia de la compaa.
Los clientes han pasado de una asimetra de la informacin, en la que estaban bastante mal informados, a
una democracia en la que la informacin est en todas partes gracias a Internet. Hay que tener mucho cuidado con los clientes insatisfechos, porque ahora todo se publica en la web y cualquiera puede leerlo. El "Click
a Click" es ms poderoso que el "boca a boca" porque alcanza a mucha ms gente. El Marketing ha pasado de "dirigir y controlar" al consumidor a "conectar y colaborar". Los clientes prefieren dialogar para obtener mejores soluciones y una experiencia ms satisfactoria que prolongue las relaciones.
El resultado es que se ha producido una evolucin del Marketing en tres fases:
1. Marketing transaccional. En los aos 50. En el que no interesaba conservar al cliente (cliente).
2. Marketing de Relaciones. Durante los aos 80. Se empezaron a usar bases de datos para saber ms sobre
el cliente.
3. Marketing Colaborativo. Desarrollado desde el ao 2000 y en el que se considera nuestra relacin con el
cliente como una colaboracin. Estamos asociados. Es una experiencia creada conjuntamente.
En esta nueva fase en la que nos encontramos hay que desarrollar una oferta enfocada al mercado objetivo. Es necesario, pues, buscar un nicho en el mercado y, despus, asegurarse de que hay un mercado en
ese nicho.
El Marketing ha pasado de dirigir y controlar al cliente,

a conectar y colaborar con l
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Comerciales
FASCICULO 5
TOM KUCZMARSKI
Considerado uno de los mayores expertos mundiales en gestin de nuevos productos, servicios e innovacin,
y como una autoridad en Estrategias de Marketing, Tom Kuczmarski preside, en la actualidad, su propia firma
de consultora, desde la que asiste a cientos de empresas, desde pymes hasta algunas de las ms prestigiosas del Fortune 500. Profesor de la prestigiosa Kellog School of Management de la Northwestern University,
Kuczmarski ha publicado numerosos libros, entre los que destaca Managing New Products: Using the Map
System to Accelerate Growth , que va por su tercera edicin, y el ms reciente Innovating the Corporation .
LISTOS PARA EL DESPEGUE

Tarde o temprano, un director tendr que identificar conceptos innovadores, ponerlos a prueba y llevarlos
al mercado. El anlisis y la intuicin se convierten, entonces, en los ingredientes clave del proceso. Lanzar
y controlar nuevos productos exige planificacin, disciplina y la asuncin de riesgos.
Supongamos que trabajo en el departamento de Marketing de una empresa que tiene la mala suerte de ser
una del montn. Creo que podramos marcar la diferencia si lanzamos un nuevo producto al mercado. Pero
el mundo de los negocios ha cambiado, y tambin los consumidores, de modo que tenemos que aprender
a desarrollar y lanzar el producto bajo las nuevas condiciones. Cmo debe desarrollarse el proceso?
Cmo lanzar un nuevo producto

Primero es necesario disear una estrategia de crecimiento para el nuevo producto, capaz de definir el papel
que ste jugar en su compaa. Para hacerlo hay que dar cuatro pasos clave:
- El primero es delimitar la brecha de crecimiento financiero que ese producto debera cubrir en una proyeccin de tiempo de entre tres a cinco aos.
- El segundo es determinar qu papel estratgico debe jugar ese nuevo producto. Por ejemplo, si podr atraer
un nuevo segmento de consumidores, si har que la compaa ingrese en otra categora, o si le permitir entrar
en otro rea geogrfica.
- El tercer paso es establecer un criterio de anlisis. Cualquiera que fuese, es importante conocerlo antes de
desarrollar la nueva idea.
- Y el cuarto es determinar el sistema de medicin que se utilizar para evaluar el retorno global del nuevo
producto durante un perodo determinado.
Despus de haber dado estos pasos satisfactoriamente, su compaa puede dedicarse libremente a desarrollar la idea hasta llegar a definir el producto.
Anlisis + Intuicin
Durante este proceso es muy importante apelar tanto al anlisis como a la intuicin. El anlisis es muy
importante porque permite una investigacin cualitativa de cules son los problemas y las necesidades del
consumidor. La intuicin, como es obvio, es fundamental para el desarrollo de nuevas ideas y conceptos. Y
Entre el 40 y el 45 por ciento de los nuevos productos que

se lanzan al mercado fracasan en su primer ao de vida
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usted estar en condiciones de dar forma a su intuicin si puede atravesar la etapa de la investigacin analtica, que proviene de evaluar al potencial cliente.
Por otro lado, la creatividad no puede ignorarse, especialmente en la etapa de generacin de ideas. Pero el
proceso completo de desarrollo de nuevos productos es, bsicamente, analtico e intuitivo.
Los factores que definen a un nuevo producto son tres:
- En primer lugar, la intensidad de la necesidad del consumidor. Tiene una necesidad imperiosa para este
tipo de concepto?
- El segundo factor de anlisis es el de las ganancias. Es ste es el tipo de concepto que nos proporcionar ganancias? O la estructura de costes ser tan alta que nos llevar entre cinco y seis aos lograr que
sea rentable?
- Por ltimo, hay que determinar el grado de educacin que necesitar el consumidor para utilizar el nuevo
producto. Los de alta tecnologa, por ejemplo, demandan un nivel de educacin elevado. Pero es necesario saberlo durante la etapa de desarrollo del concepto, a fin de que el consumidor pueda comprender
de qu se trata, qu es, cmo se usa o cules son sus beneficios.
Estas son las preguntas que usted debe hacerse y, si no puede responderlas, el producto fracasar aunque
se trate de un buen concepto. Por fin, tambin es importante conocer qu productos competirn con el suyo
en el momento del lanzamiento.
Posicionarse por encima de la competencia

Los pasos para posicionar un nuevo producto por encima del de la competencia son tres:
- En primer lugar, debe comunicarle al consumidor la singularidad de su producto. Por lo tanto, tiene que
saber hasta qu punto es nico.
- En segundo lugar, determinar el grado de importancia que ese producto tendr para los consumidores.
Puede ser un producto completamente diferente, pero quiz no satisface ninguna de sus necesidades y,
por lo tanto, no es importante.
- En tercer lugar, analice la capacidad de su producto para resolver los problemas del consumidor. Si puede
demostrar por qu su producto es nico, diferente e importante, sin duda lo diferenciar del de la competencia, y es muy probable que el cliente lo prefiera. Y si el precio de su producto es ms alto que el de la
competencia, informe al consumidor de que brinda ms beneficios.
Una vez finalizado el proceso, ha llegado el momento de que suban al escenario las personas encargadas
de analizar las posibilidades del nuevo producto. Por un lado, tenemos que investigar el mercado para confirmar, o no, nuestras expectativas de xito. Toda compaa debe formar un equipo interno, por lo menos en
un principio, para determinar los ingresos potenciales y el coste inicial del nuevo producto. Se puede utilizar algn tipo de anlisis cuantitativo con los consumidores para tratar de averiguar cul es la intencin de
compra y hacer una evaluacin de los parmetros de precio. El mismo equipo interno puede establecer una
pro-forma financiera preliminar. Ms adelante, usted puede contratar asesores que le den una proyeccin
cuantitativa.
Identificar problemas antes de lanzar

Siguiendo con el transcurso de producto nuevo, supongamos que la investigacin ha dado buenos resultados, y que el negocio es viable desde el punto de vista econmico. Desarrollamos el prototipo. El departamento de Marketing est revolucionado porque lleg el momento de probarlo e identificar los problemas
que pueden surgir.
Para identificar los problemas, lo mejor es probar el producto con un grupo de consumidores potenciales y
ver cmo lo utilizan. Esto le dar a usted una mejor perspectiva, y le permitir enterarse de las dificultades
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que aparecern; conocer, tambin, el nivel de aceptacin de su producto. Pero, adems, es importante que
el producto pase un tiempo en el contexto real. Elija algunos comercios, y coloque en ellos el producto para
ver cmo se vende. Saber verdaderamente cmo reaccionarn los consumidores le llevar entre tres y seis
meses.
Ahora bien, necesitamos que nuestros potenciales clientes se sientan atrados e interpretados, de tal manera que compren sostenidamente el producto que estamos a punto de lanzar. Toca elegir entre una campaa publicitaria o una promocin.
Una campaa publicitaria es mejor para los productos que usted quiere vender a un grupo muy diverso de
clientes. Y el mejor medio es la televisin, porque se dirige a una gran audiencia. Pero tiene que medir la
respuesta a su campaa publicitaria, a fin de determinar si la estrategia elegida posiciona y diferencia a su
producto adecuadamente.
Promocin paralela al lanzamiento

Con respecto a las promociones, por un lado est la que le permite instalar su producto de la manera que
usted quiere en los lineales de los supermercados. Por el otro, la promocin a travs de cupones es importante durante el primero y segundo ao de la vida de un nuevo producto, porque ayuda a estimular la
demanda. Pero tampoco debe olvidarse de la venta directa, el telemarketing o el correo directo, ya que son
herramientas que tambin funcionan muy bien.
En el caso de las campaas publicitarias tendr que centrar la publicidad en los beneficios que el producto
ofrece a los consumidores para lograr diferenciar un lanzamiento de los anteriores. Si, por el contrario, nos
decidimos por la opcin de lanzar tiene que preguntarse cunto puede extenderse el nombre de su marca
para que el producto al cual usted le dar su nombre sea catalogado por los consumidores como creble y
fiable. Hace poco, asesor a Rubbermaid en el lanzamiento de algunos nuevos productos. Despus de investigar, descubrimos que, para la gente, la marca representaba durabilidad y fiabilidad. Por extensin, pudo
darle su nombre a todo tipo de productos irrompibles: desde herramientas para agricultura hasta vagones,
botiquines de primeros auxilios y recipientes de plstico. Pero hay que tener cuidado de proteger el valor
de la marca, un activo demasiado precioso como para correr el riesgo de que algn nuevo producto termine por confundir a los consumidores.
Por eso es necesario que cuando el producto llega al mercado se realice una evaluacin post-lanzamiento.
Los estudios que hemos hecho en los Estados Unidos han demostrado que entre el 40 y el 45 por ciento
de los nuevos productos que se lanzan al mercado fracasan en su primer ao de vida. Y fracasan aunque
hayan pasado la prueba de mercado. Durante el tercer o cuarto ao, el ndice de fracasos oscila entre el 80
y el 90 por ciento. En consecuencia, es muy importante realizar una evaluacin posterior al lanzamiento. En
funcin de tan altos porcentajes de fracaso, usted querr saber qu le gust y qu no le gust al consumidor, para poder hacer modificaciones al producto, quiz cambiar el posicionamiento o estudiar la estructura de precio.
La compaa debe renovarse con cada lanzamiento

Introducir cualquier cambio en una organizacin no es fcil, y un nuevo producto representa grandes
cambios, pues requiere de nuevos procesos y mtodos, para que la empresa se adapte rpidamente a este
El top management tiene que estar comprometido con

el desarrollo de nuevos productos. Y es fundamental que exista un
lder de producto en la direccin, y otro entre los empleados
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desafo y xito acompae a un nuevo producto, la compaa debe tener lo que yo llamo un patrn mental
de innovacin. Se trata de una actitud que se infiltra en toda la organizacin, que corre por todas sus venas.
En ese tipo de empresa hay personas, en todos los niveles, que miran el futuro, y que buscan constantemente la forma de hacerla crecer.
Pero para poder crear ese patrn mental, el top management tiene que estar comprometido con el desarrollo de nuevos productos. Y es fundamental que exista un lder de producto en la direccin, y otro entre los
empleados. Si usted quiere lograr el apoyo de todos, es necesario considerar los temas vinculados con la
motivacin del personal, con las remuneraciones, y con una cultura que asegure el xito del nuevo producto.
La clave reside en encontrar un buen lder antes de comenzar el juego. Con demasiada frecuencia, las compaas no tienen en cuenta ese punto. Lo ms importante es asegurarse de que el equipo y el proceso funcionen, que la visin se implemente, que quienes creen en el nuevo producto estn claramente identificados,
y que se elija a la persona correcta para liderar el grupo
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JACK TROUT
Jack Trout es, sin duda alguna, una de las referencias histricas del Marketing moderno. Creador del revolucionario concepto de posicionamiento, como elemento estratgico del Marketing, es co-autor, junto a Al
Ries, de dos de los libros ms importantes e innovadores de los ltimos aos: Positioning: the Battle for
Your Mind y Marketing Warfare, ambos traducidos ya a 14 idiomas. Trout, fundador de su propia consultora, que cuenta con una nutrida red global de partners, es autor en solitario de lo que ya se considera
como la Biblia del Marketing: The 22 Immutable Laws of Marketing. A su conocida obra, The New
Positioning, traducida a 16 idiomas, le han seguido otros best-sellers, como Big Brands, Big Troubles; The
Genies Wisdom o el ms reciente y superventas Trout on Strategy.
MARKETING IS THE BOSS

Llevar una empresa es muy simple. As lo explica Bill Gates, "Hacer negocios no es tan complicado, consiste en vender ms de lo que gastas, invertir un poco y que todava quede dinero. As pues, el truco est
en vender lo suficiente. De esto se ocupa el Marketing.
Hoy, lo que gastas no representa un problema, ya que con control presupuestario e informtica, los costes
se pueden conocer con precisin. Lo difcil es vender ms de lo que gastas. Tal vez habra que decirlo de
otra forma: hay que lograr que nos compren.
Vender fue al principio tener un producto. Luego que el producto se ajustara a las necesidades y deseos de
los clientes. Se trataba de conocer al cliente. Pero, vender hoy es mucho ms complicado. Cuando salimos
a vender un nuevo producto/servicio, o el que tenemos en un nuevo mercado, nadie nos est esperando.
Los clientes potenciales tienen sus problemas resueltos. Conocerlos no ser una ventaja, todos los competidores los conocen.
Crear la ventaja que nos diferencia

El mejor producto o servicio, la creatividad ms original o las campaas multimillonarias, ya no garantizan
el xito. No son suficientes. Hay demasiadas ofertas, demasiadas empresas. Estamos en una sociedad sobrecomunicada y terriblemente competitiva. No se trata slo de ofrecer el mejor producto o servicio, se trata
de lograr que los clientes decidan que lo es cuando van a realizar la compra. Y cuando hablamos de actividad empresarial el objetivo final debe ser que haya un nmero suficiente de individuos que decidan intercambiar sus recursos por lo que nosotros ofrecemos. La ventaja ser que los clientes que nos interesan nos
conozcan a nosotros y nos prefieran antes que a los dems.
Hay que lograr algo que casi todo el mundo tiene ahora claro: diferenciacin. Aunque diferenciarse es slo
el primer paso, adems tenemos que lograr que nos prefieran. Hay que encontrar la razn. Un repaso de
nuestras 22 Leyes Inmutables del Marketing puede ayudar.
Orientarse al competidor
As, ms que investigar necesidades y deseos, la obsesin de cada da debe ser cuidar a los clientes que
se tienen y tratar de sacarle algunos a los competidores. Hoy no hay ms alternativa que orientarse al
competidor. La dificultad no est en conocer al cliente, est en que el cliente nos conozca y nos prefiera
a nosotros. Ser igual no es una ventaja, ser diferente y mejor en la mente de los clientes es la ventaja.
En esa bsqueda de la diferenciacin se producen dos errores bsicos. El primero es intentar diferenciarse
con cosas que ya no diferencian. La tecnologa se ha democratizado y la eficacia operativa es comn en casi
todos los negocios. Ofrecer un buen producto, al menor precio y bien distribuido lo pueden hacer muchos.
De hecho cumplir con estas premisas es una condicin sine qua non. Pero no es suficiente. se es el
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segundo error: hay que encontrar un concepto que haga de nuestra propuesta la ms apreciada. En esto
consiste el posicionamiento. Es la estrategia competitiva ms eficaz, pues se trata de ocupar en la mente
de los clientes la mejor posicin posible con relacin a la que ocupan nuestros clientes y sobre la base de
nuestra capacidad para que sea una posicin sostenible.
El truco es encontrar un atributo, que nos distinga, que signifique un beneficio para el cliente y expresarlo
de la forma ms clara posible. Ese atributo deber ser el eje de toda la estrategia empresarial, desde el
I+D hasta la comunicacin. Uno de los ejemplos ms claros de este planteamiento es Volvo. Ha basado
toda su estrategia en la seguridad. O Intel en la innovacin permanente.
Es decir, alcanzar el xito depender de encontrar la idea diferenciadora que haga de nuestra oferta la preferida para el segmento a la que la dirigimos. La idea que mejor encaja con los clientes. Una idea sobre la
que deber girar toda la estrategia empresarial.
El papel clave del Marketing

Y en las empresas... quin se ocupa de ser diferente y mejor? Es decir, quin se ocupa de conseguir
que nuestra oferta sea suficientemente atractiva para vender ms de lo que gastamos? Y quin se ocupa
de encontrar la idea? El responsable de la buena relacin con los clientes para que el intercambio se produzca es... El Marketing!
El Marketing es el nico que produce ingresos, todo lo dems slo produce costes deca Peter Drucker, y
es verdad. Es el Marketing quien se ocupa de estas cosas. De aqu la gran importancia del Marketing. Para
qu va a servir desarrollar el mejor producto o servicio, el ms avanzado, si no logramos venderlo? El silogismo surge de forma natural, si para que el negocio funcione lo ms importante es vender y el Marketing
se ocupa de ello, el Marketing es lo ms importante en cualquier actividad cuyo objetivo final sea que el
intercambio se produzca.
Es decir el Marketing es quien define la base de la estrategia empresarial, marca el rumbo y tiene que asumir
el mando. Est claro: Marketing is the boss
Hoy no hay ms alternativa que orientarse al competidor.

La dificultad no est en conocer al cliente, est en que el cliente
nos conozca y nos prefiera a nosotros
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Comerciales
FASCICULO 5
PHILIP KOTLER
CMO HACER MARKETING

EN LOS PRXIMOS AOS
La intermediacin de mayoristas y minoristas ha disminuido significativamente debido al comercio electrnico. Ahora, casi todos los productos estn disponibles sin necesidad de ir a un local. Los consumidores
pueden acceder por Internet a las fotos de cualquier producto, leer las especificaciones, buscar los mejores
precios y condiciones entre los proveedores online, hacer sus pedidos y pagar. Los costosos catlogos impresos han desaparecido. La compra Business-to-Business a travs de Internet se ha incrementado an ms
rpido que la compra online del consumidor. Los responsables de compras de las empresas adquieren por
Internet sus artculos habituales o bien anuncian lo que necesitan y esperan la respuesta o simplemente
navegan por los sitios web seleccionados.
El trfico ha disminuido en los locales fsicos minoristas. Como respuesta a ello, hay ms minoristas emprendedores que ofrecen entretenimientos y construyen salas para espectculos en sus comercios. Muchas libreras, locales de comida y de ropa incluyen bares y auditorios para charlas y representaciones. Lo que promocionan y venden esencialmente estos locales es una experiencia, ms que un surtido de productos.
Interaccin con el cliente

La mayor parte de las compaas han construido bases de datos propietarias con abundante informacin
sobre preferencias y requerimientos de cada cliente, y utiliza esos datos para hacer una adaptacin masiva
de ofertas a los individuos. Una cantidad creciente de empresas presenta plataformas de productos online,
en las cuales los clientes disean los artculos que desean. Muchas compaas de automviles, de ordenadores, de electrodomsticos y de alimentos invitan a los clientes a visitar sus pginas web y a disear la
oferta (producto, servicio, sistemas o programas), mediante un formulario que deben llenar con sus preferencias, de tal forma que la imagen del producto modificado se exhibe entonces en la pantalla. Las empresas estn encontrando formas imaginativas de ir ms all de las expectativas de los clientes, y mejoran as
la retencin. Como resultado, a los competidores se les hace cada vez ms difcil adquirir nuevos clientes,
con lo que la mayora pasa su tiempo tratando de averiguar cmo vender ms productos y servicios a sus
clientes actuales.
Las organizaciones se estn centrando en generar cuota de cliente en lugar de cuota de mercado. Muchas
han encontrado formas de incrementar tanto el nivel de ventas en general como la venta cruzada, as obtienen mayor conocimiento y comprensin del segmento y del cliente a partir de sus bases de datos, median-
Las organizaciones se estn centrando en generar cuota

de cliente en lugar de cuota de mercado
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te la aplicacin de tcnicas novedosas y ms eficaces de interpretacin de la informacin. Por fin, las compaas han logrado que los departamentos contables generen nmeros verdaderos sobre rentabilidad por
segmento, cliente individual, producto, canal y unidad geogrfica, por lo que ahora tienen la posibilidad de
centrar la atencin en sus clientes, productos y canales ms rentables, y estn preparando paquetes de
recompensas para dichos clientes.
De la transaccin a la lealtad del cliente

Las empresas han pasado de una perspectiva fundada en la transaccin a una que se basa en desarrollar la
lealtad del cliente. Muchas de ellas empezaron a tener un enfoque de abastecimiento, de por vida, al consumidor, por lo cual ofrecen entregar de un modo habitual, y a un precio por unidad ms bajo que el normal,
un producto que la persona consume regularmente (por ejemplo, caf). Como se trata de un contrato de
compra a largo plazo, pueden enfrentar el hecho de tener menos ganancias en cada venta.
En la actualidad, una gran cantidad de empresas externaliza ms del 60% de sus actividades y requerimientos y unas cuantas externalizan el 100%, lo cual las convierte en compaas virtuales que poseen instalaciones mnimas y, por consiguiente, generan ndices de ingresos extraordinarios. Las firmas a las cuales
otras empresas les encargan productos o servicios gozan de un negocio en auge. En el caso de los fabricantes de equipamiento, la mayora prefiere trabajar con proveedores individuales que disean y abastecen
sistemas enteros (el sistema de frenos de un automvil, por ejemplo) en sociedad con el fabricante propietario de la marca.
En su mayor parte, las empresas actuales son compaas conectadas en red que dependen fuertemente de
alianzas estratgicas con otras firmas, con lo que muchos vendedores son franquiciados en lugar de ser
empleados de las firmas. La empresa los equipa con las herramientas ms avanzadas de automatizacin de
ventas y les da la capacidad para desarrollar presentaciones multimedia individualizadas y para hacer ofertas y contratos a medida. En vez de reunirse en una oficina, los compradores prefieren encontrarse con los
vendedores frente a las pantallas de sus ordenadores.
Actuar en el presente, pensando en el futuro

Cada vez ms, la venta personal se realiza a travs de medios electrnicos, donde el comprador y el vendedor se ven en las pantallas en tiempo real, con lo que los vendedores viajan menos y eso afecta tambin a
que las aerolneas pierdan ventas. Los vendedores ms eficaces estn bien informados, son fiables y
amables, y estn dispuestos a escuchar. Como se puede acceder a 500 canales televisivos, la publicidad
masiva en televisin ha disminuido, y adems hay menos diarios y revistas impresos. Pero los especialistas
en Marketing pueden alcanzar su target ms eficazmente al hacer publicidad a travs de publicaciones online especializadas.
Las compaas son incapaces de sostener ventajas competitivas. Los competidores copian rpidamente cualquier ventaja, mediante el benchmarking, usando la ingeniera de un modo inusual y tomando atajos. Esto
nos lleva a que las empresas consideren que su nica ventaja sostenible reside en la habilidad para aprender y cambiar ms rpido. Ahora estamos de vuelta en el presente, pero confo en que el escenario en los
prximos aos incitar a las empresas a reflexionar ms estratgicamente sobre su futuro. Las compaas
exitosas sern las pocas que logren que su Marketing cambie tan rpido como su mercado
Las empresas han pasado de una perspectiva fundada en la

transaccin a una basada en desarrollar la lealtad del cliente
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FASCICULO 5
DAVID J. REIBSTEIN
Profesor de Marketing en la prestigiosa Wharton School (Universidad de Pennsylvania), David Reibstein est
especializado en mtricas de Marketing, Estrategias de Marketing y estudio de la competencia. Galardonado
con ms de 30 premios por su labor docente en Wharton, Harvard, Stanford o INSEAD, Reibstein ha logrado fusionar sus estudios sobre el Marketing y su impacto financiero, en una obra imprescindible: Marketing
Metrics: 50 + Measures Every Manager Should Master. Consultor para numerosas compaas, es co-autor y
autor en solitario de otras destacadas obras, como la reciente Marketing Performance Measurement.
APUNTES DE MARKETING
Muchos estudiosos del Marketing gastan mucha energa en el nombre de la marca; realizan estudios durante varios meses para probar diversos nombres como si una palabra tuviera el poder, por s misma, de
venderse sola. Mi sentido comn me dice que el nombre realmente no importa. Las empresas acaban haciendo una considerable cantidad de publicidad y creando una imagen alrededor del nombre. El nombre tiene
xito porque una buena campaa lo tata en la mente del consumidor. Nombres relativamente nuevos como
Diageo -propietaria de Pillsbury, Burger King, Guinness y relevantes marcas de licor-, o Agere -fabricante de
componentes de comunicaciones adquirido por Lucent Technologies-, pueden parecer extraos. Pero esos
nombres no tienen mayor ni menor significado que Ford, Marriott, Coca-Cola u otras marcas de renombre.
La importancia de llamarse...
En realidad, el nombre debe ser ms importante para el equipo que integra la empresa que para el consumidor. Tomemos el nombre de Lucent, que significa marcada por la claridad o brillando con la luz. El
consumidor escucha Lucent y piensa en tecnologa, y no necesariamente en una fuerza luminosa. Pero para
los creadores de Lucent, el nombre s significa mucho: es una sntesis de la misin y valores de la empresa.
Cules son dos de los nombres ms famosos surgidos durante la pasada dcada? Amazon y Starbucks.
Antes de que existieran los establecimientos pensbamos en caf cuando escuchbamos Starbucks?
Rotundamente no. La mayora pensaba, de hecho, en el personaje de la serie Battlestar Gallactica.
Nosotros empezamos a conocer una empresa a travs de su Marketing y publicidad, y a partir de ah comenzamos a crear una imagen. En sntesis, la fuerza del significado del nombre, cuando ponemos en marcha
una empresa, reside en los emprendedores que deciden poner en marcha el negocio.
La publicidad, en declive
El tpico anuncio de televisin de 30 segundos de duracin, considerado como el pilar del Marketing masivo y el medio ms eficaz para comunicar un mensaje, ha comenzado a perder influencia a medida que las
nuevas tecnologas se van consolidando entre las nuevas generaciones. La publicidad directa en Internet y
a travs del correo electrnico, los programas de merchandising en las tiendas, el emplazamiento de productos o product placement en programas de entretenimiento, y el patrocinio de deportes y eventos culturales son ejemplos de los nuevos mtodos empleados ahora por los publicistas.
El que pega primero, pega dos veces. Ser el pionero, contar

con la ventaja de la oportunidad e inaugurar un mercado es,
sin duda, un activo crucial
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La televisin se encuentra bajo escrutinio desde varios frentes. En primer lugar, mucha gente graba en video
los programas y as evita ver los anuncios. La televisin a la carta TiVo ha hecho que sea an ms fcil.
Adems, cada vez hay ms gente que mientras ve la televisin est haciendo otras cosas, como por ejemplo trabajar con el ordenador, y por tanto presta una menor atencin a los anuncios. Otra amenaza es que,
en comparacin con las generaciones anteriores, los jvenes pasan ms tiempo delante del ordenador que
viendo la televisin. Por ltimo, el auge de la televisin por cable ha fraccionado la audiencia televisiva,
debilitando por tanto el alcance que los publicistas consiguen con un slo anuncio.
En el debate sobre la efectividad de los anuncios de televisin hemos sobrepasado el punto de inflexin.
Algunos dirn y estarn en lo cierto- que no hay razn de qu preocuparse y que el cielo no se ha derrumbado. Y tienen razn, pero todos los indicios nos muestran que ste es el comienzo de nuevos tiempos en
los que tendremos que hacer las cosas de un modo completamente diferente a cmo las hacamos antes.
Para conseguir resultados no se puede confiar nicamente en crecer gracias a la expansin. Se trata de una
batalla por las cuotas de mercado, lo cual significa que tienes que ser un poco ms agresivo.
Inaugurar el mercado
El que pega primero, pega dos veces. Ser el pionero, contar con la ventaja de la oportunidad e inaugurar
un mercado es, sin duda, un activo crucial. No obstante, en estos tiempos nadie puede permanecer solo en
el mercado durante mucho tiempo. No basta ocupar una posicin segura, se debe innovar constantemente.
La conclusin sobre la competencia podra resumirse en el cuidado de los aspectos tangibles e intangibles
de una compaa: los clientes, las marcas, la propiedad intelectual, la distribucin y el capital humano. La
eleccin de una estrategia basada en la opcin y reaccin de la competencia. La atencin puesta a las necesidades, cambios y mtricas del cliente y el mercado.
Los pioneros s son los que hacen ms dinero, de eso no hay duda, pero slo los pioneros que logran consolidarse mediante un proceso de renovacin constante son los que logran perdurar e institucionalizarse. Y
quiz esa realidad competitiva pueda sonar agresiva, pero al final es algo que beneficia a todos. Una vez,
durante una comida, el maestro Kenichi Ohmae me dijo una gran frase: Incluso los murcilagos son hermosos en un mundo sin pjaros. Y es cierto: sin la competencia, cualquier empresa, por ineficiente que fuera,
sera hermosa
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AL RIES
Reconocido como uno de los mejores estrategas mundiales del Marketing, Al Ries es una de las mximas
autoridades en el terreno no slo del Marketing, sino de la Publicidad, ya que ha presidido las asociaciones publicitarias ms prestigiosas de Estados Unidos. Autor y co-autor de 11 best-sellers, dirige, junto con
su hija, su propia firma consultora. Al Ries ha firmado con Jack Trout, su antiguo socio, los famossimos
Positioning: the Battle for Your Mind y Marketing Warfare. Entre sus obras en solitario, algunas de las ms
destacadas son: The 22 Immutable Laws of Branding, The Fall of Advertising and the Rise of PR, as como
The Origin of Brands, su libro ms reciente.
VENDER A TRAVS DE LAS

RELACIONES PBLICAS
En las ltimas dcadas, tres acontecimientos han socavado la efectividad de la publicidad: el aumento del
precio de anuncios, su volumen creciente y la expansin de los canales a travs de los cuales publicitar
(desde carteles de promocin en baos pblicos hasta en globos aerostticos). La combinacin de estas tres
circunstancias ha erosionado seriamente la efectividad de todas las iniciativas publicitarias, incluyendo la de
los grandes anunciantes. La publicidad crea la marca es el lema de la industria publicitaria; por ejemplo,
la American Advertising Federation est llevando a cabo una campaa cuyo eslogan es: Publicidad. La
manera en la que las grandes marcas llegan a ser grandes marcas. Sin embargo, casi todas las nuevas
marcas creadas recientemente fueron el fruto de las relaciones pblicas, no de la publicidad. Algunas de
ellas son: Amazon.com, Yahoo!, eBay, Palm, PlayStation o BlackBerry.
Dar a conocerse sin publicidad

Starbucks, por ejemplo, no invirti grandes sumas en publicidad: en 10 aos, la firma gast menos de 10
millones de dlares en anuncios, casi nada para una marca con ventas anuales de 1.300 millones. Pero, por
otro lado, se publicaron infinidades de notas favorables sobre la compaa. Wal-Mart se transform en el
distribuidor minorista ms grande del mundo (con ventas cercanas a los 100.000 millones al ao) con muy
poca publicidad; y el hermano de Wal-Mart, el Sams Club, factura, de promedio, 45 millones de dlares
por local casi sin invertir en anuncios. En el terreno farmacutico, Viagra, Prozac y Valium alcanzaron el nivel
de marcas internacionales con prcticamente ninguna publicidad; y lo mismo sucedi en el rea de entretenimientos (con Beanie Babies, Tickle Me Elmo y Pokmon) y en la industria de la alta tecnologa (Oracle,
Cisco y SAP).
Algunas investigaciones avalan la superioridad de las relaciones pblicas sobre la publicidad en la promocin de nuevas marcas. Un reciente estudio de 91 lanzamientos de productos realizado por la firma Schneider
& Associates afirma que los que tuvieron xito pusieron en prctica ms iniciativas de relaciones pblicas
que los que no alcanzaron un buen resultado.
Con el tiempo, se llega a un punto en el que se agota el potencial de la divulgacin. El interrogante que
Casi todas las nuevas marcas creadas recientemente han

sido el fruto de las relaciones pblicas y la comunicacin, no
de la publicidad
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surge, entonces, es cmo mantener en el candelero a una marca cuya creacin se bas en tcnicas de relaciones pblicas. Es aqu cuando entra en escena la publicidad: su funcin es la conservacin de una marca,
antes que su creacin. Debido al problema de la credibilidad, la publicidad no puede ser creativa (segn
la definicin por la cual creativa significa original, o nueva y diferente). La publicidad debe utilizar lo que
ya est en la mente del cliente potencial y reforzar las percepciones existentes, en vez de crear nuevas.
Cuando Goodyear afirma Nmero 1 en neumticos, el consumidor piensa s, es nmero uno, por eso sus
neumticos son mejores. En cambio, cuando Firestone declara algo similar, los compradores no le creen
porque la mayora de ellos ha ledo noticias acerca de los problemas que tuvieron los productos de esa
compaa.
En su forma ms pura, la publicidad toca ideas y conceptos que ya estn en la mente de los consumidores,
los saca a la superficie y los fortalece. Por eso, la originalidad es la anttesis de la esencia de la buena publicidad (de hecho, la reaccin tpica a la mayora de los avisos televisivos es qu diablos fue eso?). La creatividad entorpece la verdadera funcin de la publicidad, la cual es reforzar un mensaje existente; si usted
quiere crear uno nuevo, apele a las relaciones pblicas.
Fbula sobre la publicidad y las relaciones pblicas

En una de las fbulas de Esopo, el viento y el sol discutan quin era el ms fuerte. Para demostrarlo, se
propusieron el siguiente desafo: obligaran a quien pasara frente a ellos en ese momento a quitarse el abrigo. El viento fue el primero en probar suerte pero, cuanto ms soplaba, el individuo elegido ms se cubra.
Luego, el sol empez a brillar y, al sentir el calor, el hombre se sac el abrigo.
No se puede entrar a la fuerza en la mente de la gente. La publicidad es percibida como una imposicin, un
intruso indeseable a quien se resiste. Y cuanto ms se insista en la venta, mayor ser la resistencia del cliente potencial. Los publicistas hablan del impacto: folletos, desplegables, trpticos, inserciones, color versus
blanco y negro en los anuncios impresos; accin frentica, ngulos insospechados y cortes violentos en los
anuncios televisivos... Pero estos atributos tienen el efecto contrario al deseado; el mensaje que transmiten
es: No presten atencin, es una publicidad
Las relaciones pblicas son el sol. No se puede forzar a los medios de comunicacin a reproducir el mensaje de una compaa; slo se puede ser amable con ellos y brindarles informacin til de relaciones pblicas. Por su parte, los clientes potenciales no ven el mensaje editorial como una imposicin sino como una
aportacin, porque consideran que los medios tratan de ayudarlos sugirindoles buenos nuevos productos
o servicios
La funcin de la publicidad es la conservacin de una marca,

ms que su creacin
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FASCICULO 5
RITA GUNTER MCGRATH

Rita Gunther McGrath es profesora de estrategia y procesos innovadores en la Escuela de Negocios de la
Universidad de Columbia y una de las directoras de la Strategic Management Society, organizacin que rene
a prestigiosas casas de estudios superiores, consultoras y empresarios. Doctorada en Wharton, es autora,
con Ian MacMillan, del libro The Entrepreneurial Mindset: Strategies for Continuously Creating Opportunity
in an Age of Uncertainty. En 2001 gan el premio McKinsey al mejor trabajo de investigacin, otorgado por
la Strategic Management Society. Tambin recibi galardones de la European Foundation for Entrepreneurship
Research, y el premio Maurice Holland, del Industrial Research Institute.
PUNTOS DE ENCUENTRO
Las oportunidades para diferenciarse no slo residen en los atributos del producto o en la variedad de los
servicios. Tambin pueden encontrarse en cada punto de contacto del cliente con la empresa. Para detectarlas hay que hacer, en primer lugar, un anlisis de la cadena de consumo, que consiste en descomponer
la experiencia del cliente en etapas: desde el momento en que percibe una necesidad y se vincula con la
empresa, hasta que concluye su relacin con ella.
Una vez identificados los eslabones con ms potencial de diferenciacin, llega el momento de considerar
una serie de interrogantes en profundidad: con quin est el cliente cuando usa el producto?, quines influyen en su decisin de compra?, quines utilizan el producto de la competencia y no el de la compaa, por
qu?, qu necesidad impulsa al cliente a usar el producto? De las respuestas surgirn ideas innovadoras.
Michael Porter sostiene que la estrategia debe empezar por una propuesta de valor diferente, que demarque un territorio en el cual la empresa busca ser nica. Por su parte, Philip Kotler afirma que la idea central
del Marketing es la diferenciacin. Ms elocuente an, Jack Trout exclama: Diferenciarse o morir!. Y sus
palabras desafan a los hombres de negocios: un duelo mortal en el cual la apuesta y el riesgo crecen a
medida que se multiplican los productos y servicios en el mercado.
Diferenciarse a travs del cliente

Coincido con la necesidad de diferenciarse, pero hacerlo no es un acto intuitivo ni el fruto de la genialidad, sino una habilidad que puede ser desarrollada e incentivada. Al estudiar la manera en que algunos
emprendedores de xito trataban a sus clientes, detect que los diferenciaba de otros su capacidad para
evaluar la experiencia del cliente y el contexto en el que ocurra. De esa observacin surgi el anlisis de
la cadena de consumo, un mtodo que permite identificar nuevas fuentes de diferenciacin. La premisa bsica es que las oportunidades no slo se encuentran en los atributos del producto o en la variedad de los
servicios, sino tambin en cada punto de contacto del cliente con la empresa.
Al tratar de diferenciarse, la mayora de las compaas se concentra en los productos y servicios, pero tambin
existen oportunidades en cada punto de contacto con los clientes. Para detectarlos slo hace falta habilidad,
Las oportunidades no slo se encuentran en los atributos del

producto o en la variedad de los servicios, sino tambin en cada
punto de contacto del cliente con la empresa
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la cual puede ser desarrollada e incentivada. En tal sentido se puede hacer uso de un mtodo que ayude a
las empresas a identificarlas, as como a idear estrategias de diferenciacin. Consta de dos partes: el anlisis
de la cadena de consumo y el quizzing, que es una serie de interrogantes especficos a desvelar.
Anlisis de la cadena de consumo

En el caso del anlisis de la cadena de consumo, el primer paso es reunir a los empleados de todas las
reas y, en especial, a quienes estn en contacto con el cliente, a fin de pedirles que identifiquen lo que
sucede desde el momento en que el cliente percibe una necesidad y toma contacto con la empresa, hasta
que concluye su relacin con ella. Es decir, hay que descomponer la experiencia del cliente en eslabones de
una cadena de consumo.
Cada producto o servicio tiene una cadena de consumo levemente distinta, pero los componentes tpicos
son: conciencia de la necesidad, bsqueda, seleccin, pedido y compra, entrega, pago, financiacin, recepcin, instalacin, almacenamiento y transporte, uso, servicio, reparaciones, devoluciones y disposicin final.
El paso siguiente es identificar los eslabones con mayor potencial de diferenciacin, que dependern de la
naturaleza del producto. Para los de venta minorista, por ejemplo, esos eslabones suelen ser los de conciencia de la necesidad y bsqueda de una solucin. En el caso de muchos servicios, por lo general es el
servicio en s mismo, as como el control de reclamaciones y quejas. Dicho sea de paso, la mayora de las
empresas no prestan atencin a los primeros y ltimos eslabones de la cadena de consumo. se centran en
los procesos vinculados a la produccin de bienes y servicios, pero pasan por alto la manera en que esos
procesos se relacionan con la necesidad del cliente. De hecho, muchos fabricantes se limitan a enviar la
mercanca a los distribuidores, sin investigar de qu modo los clientes perciben la necesidad de sus productos o relazan su bsqueda.
Para diferenciarse en la etapa de conciencia de la necesidad las empresas deberan preguntarse: la gente
percibe que tiene una necesidad que no ha sido satisfecha?, cmo toman conciencia de la necesidad del
producto?, saben que nuestro producto satisface esa necesidad? El cepillo de dientes Oral B, de la firma
Gillette, es un ejemplo de un producto que se diferenci en la etapa de conciencia de la necesidad. Los
dentistas recomiendan reemplazar el cepillo dental cada tres o cuatro meses, pues las cerdas desgastadas
pierden su capacidad para estimular las encas y, de esta forma, prevenir enfermedades bucales. Sin embargo, la gente no se da cuenta, a simple vista, del momento oportuno para cambiar el cepillo y, por ende,
suele utilizarlo durante nueve meses, o ms. Oral B desarroll la lnea Indicator, cuyo atributo distintivo son
las cerdas azules en el centro del cepillo. Con el uso, esas cerdas pierden su coloracin y, al cabo de un
tiempo, la tintura azul se desvanece, lo cual indica que se debe reemplazar el cepillo. El producto fue un
xito: el precio de la lnea Indicator era un 15 por ciento ms elevado que el de otros cepillos Oral B, pero
las ventas crecieron considerablemente.
Entender las motivaciones del cliente

Las empresas tienden a invertir muchos recursos en atraer al cliente, pero parecen no preocuparse por entender las causas que generan su satisfaccin, ni los motivos que lo impulsan a alejarse. Si uno compra una
Las empresas tienden a invertir muchos recursos en atraer al

cliente, pero parecen no preocuparse por entender las causas que
generan su satisfaccin
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prenda de vestir en una tienda que se distingue por precios bajos, no espera que sea de gran calidad y que
dure varias temporadas. En cambio, cuando el cliente gasta mucho dinero en una prenda de alta costura,
sus expectativas son mayores, y montar en clera si se siente defraudado. Por eso una buena poltica de
devoluciones o cambios puede ser tan importante como la satisfaccin de la necesidad que motiv la
compra inicial.
Las maneras de diferenciarse con respecto a la competencia van ms all del producto en s. Las etapas de
almacenamiento, transporte o de reparacin del producto son tan vlidas o ms que el producto en s
mismo. Cuando almacenar o transportar un producto es oneroso, inconveniente o peligroso, las oportunidades para diferenciarse son muchas.
Consideremos el caso de BOC Gases, lder en el negocio de produccin in situ de nitrgeno, oxgeno e
hidrgeno. Tradicionalmente, esas sustancias se transportaban en camiones hasta las sedes de los clientes,
por lo general empresas fabricantes de productos qumicos. Pero demandaban un tratamiento de alta presin
y baja temperatura en tanques especiales, lo cual aumentaba los costes de transporte. Por otro lado, muchos
clientes preferan evitarse el inconveniente de almacenar grandes cantidades de sustancias inflamables en
sus instalaciones. En respuestas a ambos problemas, BOC construy pequeas plantas procesadoras de
gases industriales cerca de las instalaciones de las empresas qumicas. Adems de ganarse la satisfaccin
de los clientes, esa estrategia dificult la entrada de nuevos competidores a su negocio.
Otro ejemplo sera el de Progressive Insurance, radicada en Cleveland, que agiliz el trmite de cobrar los
seguros de automviles. Sus agentes tasadores van hasta el lugar del accidente, evalan el dao y, si es
posible, resuelven el pago de las reparaciones en el momento. Ese proceso aument la satisfaccin de los
clientes porque elimin los trastornos y los retrasos relacionados con la presentacin de documentos, informes y facturas por arreglos, as como los tradicionales procedimientos de evaluacin del dao en la sede
de la compaa. Como beneficio secundario, Progressive Insurance comprob que disminuyeron los casos de
fraude, ya que el nuevo sistema limit la presentacin de falsas demandas o exageradas facturas por reparaciones.
Diferenciarse por el ciclo de vida del producto

No obstante las fuentes de diferenciacin varan segn el ciclo de vida de un producto. En las primeras
etapas del ciclo de vida, la diferenciacin proviene de las caractersticas del producto. La empresa Nokia,
por ejemplo, logr diferenciar sus telfonos mviles mediante las cubiertas plsticas intercambiables, que
modificaban la apariencia. A medida que el mercado madura, las fuentes de diferenciacin se vinculan con
la innovacin en el modelo de ganancias, los servicios y la estrategia de marca, entre otras cosas.
En general, lo que mejor funciona es crear un modelo de negocios diferente. Ikea, la firma sueca que fabrica y comercializa muebles, naci en un mercado maduro y, casi por definicin, local. En la industria, casi
todos sostenan que las compaas globales no eran viables, porque los muebles son difciles de transportar y su diseo depende, en gran medida, de las preferencias locales. Sin embargo, Ikea se convirti en una
empresa que opera a escala mundial, y supo diferenciarse por precio y calidad.
Qu es el quizzing?
Al principio del artculo mencion una segunda metodologa denominada quizzing, una tcnica que ayuda
a conocer y describir la experiencia del cliente. Implica, entre otras cosas, detectar cmo, dnde y en qu
situaciones utiliza el producto o servicio. En definitiva, se trata de descubrir qu podemos hacer para que
est cada vez ms satisfecho.
El punto de partida es considerar un conjunto de preguntas muy simples. Nuestras investigaciones demuestran que la mejor forma de realizar este ejercicio es reunir a un grupo de empleados, y discutir con ellos
cada pregunta hasta agotar la cuestin. Cuando las ideas sobre posibles puntos de diferenciacin salen a la
luz, se evalan y eligen las ms prometedoras. Para cada producto o servicio de la compaa hay que analizar los qu, quin, dnde, cundo y cmo desde todos los ngulos posibles.
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Por ejemplo: con quin est el cliente cuando usa el producto?, quines influyen en su decisin de compra?,
quines utilizan el producto de la competencia y no el nuestro, y por qu?, qu nos impide brindarle servicio a otros clientes potenciales?, qu necesidad impulsa al cliente a usar nuestro producto?, qu problema
resuelve nuestro producto?, qu siente la gente al utilizar nuestro servicio?, qu otra actividad realizan los
usuarios del producto mientras lo utilizan?, cundo usan nuestro producto o servicio?, dnde estn los
clientes mientras utilizan el producto?, cmo aprenden a usarlo?, cmo empezaron a usarlo?.
Blyth Industries es una empresa fabricante de velas, cuya facturacin pas de 160 millones de dlares, en
1994, a casi 1.200 millones en 2002. Blyth no pretenda crear la mtica ventaja competitiva sostenida, sino
ser la primera en dominar pequeos nichos de mercado. En consecuencia, decidi analizar la experiencia de
sus clientes. Empez por determinar para qu se utilizaban las velas y dnde: ciertas fiestas caseras, como
fuente de iluminacin de actividades nocturnas al aire libre, para crear un ambiente ntimo en los restaurantes.
Tambin es posible formular interrogantes con el fin de profundizar ms en cada caso. Si se tratara de fiestas en el hogar, las respuestas seran: en el saln, en el dormitorio, en el jardn. Y, como cada ambiente
presenta distintos contextos de experiencia, para desvelarlos, habra que preguntarse quin acompaa al
cliente en cada uno de ellos. En el caso de una comida a la luz de las velas, el cliente podra estar acompaado por su familia, socios de negocios o una persona a la que intenta seducir. Descubrir el componente emocional de cada situacin permite encontrar nuevas formas de crear propuestas de valor: velas de diferentes diseos, colores y esencias aromticas. Tambin hay posibilidades de diferenciacin en la presentacin. Las velas que se utilizan en la Navidad, sin ir ms lejos, tienen los colores asociados con esa festividad, y se venden en candelabros especiales. En cambio, las velas para ambientes exteriores incluyen repelentes de insectos.
Lo cierto es que Blyth encontr innumerables maneras de diferenciar sus productos. Su xito se basa en una
notable investigacin de mercado, tanto como en sus conocimientos tcnicos sobre la mezcla de distintos
tipos de cera, colores y fragancias, con diseos y estilos que otras empresas no pudieron igualar.
Pero hay ocasiones en las ser diferente puede llegar a convertirse en una desventaja si la gente no entiende cmo funcionan ciertos productos muy innovadores, o cmo encajan los nuevos procesos en su vida cotidiana. Un ejemplo es lo que ocurri con los PDA (personal digital assistant): la gente tard cerca de 10 aos
en aprender a usarlos y sacarles provecho. Si una propuesta es radicalmente distinta, a los clientes les costar entenderla. En definitiva: la diferencia no debe costar demasiado, pero es fundamental que agregue valor
desde el punto de vista del cliente
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FUERZA DE VENTAS
1. Lucha de dos planetas
Das Narayandas ...................................................................................................................... 124
2. El poder de las ventas
Prabha Sinha .......................................................................................................................... 127
3. De visitante a cliente
Tom Peters .............................................................................................................................. 129
4. El eje de la comunicacin
Brad Cleveland ........................................................................................................................ 134
5. El pulso entre Marketing y Ventas
Philip Kotler ............................................................................................................................ 137
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Fuerza de
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Ventas
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NGEL BONET
socio DAEMON QUEST
y profesor de ESADE
CLAVES PARA OPTIMIZAR

LA FUERZA DE VENTAS
La actividad de ventas es bsica, vital y muy compleja en cualquier compaa. Un reciente estudio realizado
entre 178 directivos de todo el mundo revela que el 55% de las redes comerciales de grandes compaas es
incapaz de analizar satisfactoriamente las oportunidades de venta. Es hora de que las empresas asuman que,
en un entorno de fuerte competencia y presupuestos ajustados, la optimizacin de la Fuerza de Ventas es una
misin crtica.
Algunas de las claves para obtener, de la Red Comercial, el mximo rendimiento al coste ms ventajoso:
- Crear un targeting inteligente: la determinacin de clientes objetivo est siempre en el origen de una
planificacin comercial inteligente. En funcin de este aspecto, ser posible disear las inversiones a realizar: cuntos comerciales dedicar, qu canales utilizar, qu acciones emprender, en qu periodo de tiempo
y con qu frecuencia, etc.
- Dimensionar correctamente la Fuerza de Ventas (Sales Force Sizing): dimensionar no equivale a reducir al
mnimo los canales y vendedores. Dimensionar significa adecuar de forma ptima los recursos comerciales al
mercado potencial. El clculo del tamao de la fuerza de ventas es una tarea crtica, pues la red de vendedores puede absorber hasta el 30% del presupuesto comercial de una gran compaa.
- Carterizar: cuando se sabe qu clientes son los ms interesantes (targeting) y se cuenta con una fuerza de
ventas bien dimensionada (sizing), el siguiente paso es asignar a cada cliente las inversiones comerciales
y de Marketing adecuadas (carterizacin). Determinar el nmero de veces que se va a contactar al cliente,
decidir qu canales se emplearn para ello, o qu frecuencia de visitas se establecen y por qu va, forman
parte de las acciones de carterizacin.
- Sales Force Distribution: Cmo ubicar a la Fuerza de Ventas? El mtodo ms comn es el geogrfico:
asignar los recursos en funcin de una determinada rea de ventas ya sean cdigos postales, bricks,
zonas Nielsen u otros, pero el desafo es optimizar la relacin entre zona geogrfica y nmero de vendedores, teniendo siempre presente que el mejor comercial no siempre es el que ms vende, sino el que
mayor potencial extrae a su zona, en funcin de las posibilidades de sta.
- Gestin y asignacin de canales: visitas presenciales, llamadas telefnicas, Internet, SMS... Cada segmento de clientes debe tener asignado uno o ms canales la multicanalidad es un fenmeno en auge a explotar, en funcin de su valor.
- Fbrica de Oportunidades: una optimizacin de la Fuerza de Ventas debe traducirse, por fuerza, en la creacin de una fbrica de oportunidades, que alerte permanentemente de las ocasiones que hay de nuevas
ventas, nuevos contratos, acciones de fidelizacin y retencin de clientes en riesgo de prdida...
- Coordinacin de Ventas y Marketing: la rivalidad entre las reas de Marketing y Ventas perjudica directamente a la cuenta de resultados. Es hora de que ambos departamentos se coordinen ptimamente en beneficio mutuo.
Fuerza y Ventas son dos nombres tan atractivos como complementarios que, combinados, pueden ser la
mejor herramienta comercial de una compaa. Aprenda ms sobre cmo optimizarlos con la lectura de los
artculos que siguen...
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Fuerza de
Ventas
FASCICULO 6
DAS NARAYANDAS
Profesor de Marketing de la prestigiosa Harvard Business School, Das Narayandas se est imponiendo, en
los ltimos aos, como una de las mximas autoridades mundiales en el mbito del Marketing y las Ventas.
Preside la ctedra de Estrategia de Marketing en los programas senior de Harvard y ha sido galardonado
repetidamente por su labor docente. Asesor de las multinacionales ms importantes del mundo, Das
Narayandas est especializado en Fuerza de Ventas, desarrollo de nuevos productos, Marketing B2B y relacin con los clientes. Es co-autor de Customer Equity Management, publicado el ao pasado.
LUCHA DE DOS PLANETAS

En muchas compaas se encuentra el mismo obstculo: el departamento de Marketing y el de Ventas actan como adversarios en lugar de cooperar. Ventas acusa a Marketing de vivir en una torre de marfil; de no
saber lo que quieren los clientes. Marketing acusa a Ventas de arriesgar la salud de la marca al modificar
los mensajes de comunicacin.
Preocupados por esa divisin, compaas como Coca Cola y Peoplesoft han encontrado la manera de que
la relacin entre ambos departamentos funcione y rinda excelentes frutos. Quiz usted piense que la gente
de Ventas y de Marketing de su compaa tiene una relacin saludable. Antes de seguir leyendo, responda
con sinceridad a la siguiente pregunta: Qu diran los integrantes del rea de Marketing si les ofreciera un
trabajo en el equipo de Ventas? Las opciones son stas:
a) Aceptaran gustosos.
b) Se tomaran un tiempo para pensarlo.
c) Frunciran el ceo en seal de disgusto.
Admtalo, muchos elegiran la opcin "c". Usted replicar, seguramente, que hay legtimas razones para que
la gente de Marketing no quiera aceptar un cargo en el departamento de Ventas (demasiada presin, poca
creatividad), y tambin para que la gente de Ventas no quiera un puesto en el de Marketing (sin ir ms lejos,
por qu renunciar a las comisiones?).
Superioridad de Marketing frente a Ventas?

Pero Cerril Stallworth-Hooper, vicepresidente de Investigacin de Mercado de la firma Greenfield Consulting
Group, dice que la respuesta esconde una divisin concreta entre dos departamentos que, supuestamente,
trabajan juntos. "Ventas considera que Marketing est desconectado del mundo real explica y no creo que
la gente de Marketing piense que los vendedores entiendan las complejidades de tratar con los clientes. En
la jerarqua del negocio, las personas de Marketing se ven a s mismas por encima de las de Ventas."
La gente de Marketing es de Marte; la de Ventas, de Venus. Y siempre hubo tensin entre ambos grupos;
una tensin alimentada por la separacin fsica y las diferencias filosficas, as como por una comunicacin
insuficiente. En una reciente encuesta a directores de Ventas y Marketing, un tercio de los entrevistados calific la relacin entre los departamentos como "normal" o "pobre".
Los dos grupos siempre han tenido mucho que decir uno del otro, y no siempre la clase de cosas que aparecen en las newsletters de las compaas... Un ejemplo:
- Ventas: "Los de Marketing no tienen idea de lo que realmente quieren los clientes. Nosotros conseguimos
los fondos y ellos los gastan".
- Marketing: "En las ferias y exposiciones de la industria encontramos buenas pistas de negocios, pero la
gente de Ventas no las desarrolla. Siempre estn en el campo de golf".
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Defectos de organizacin
Este tipo de acusaciones es permanente, debido a la forma en que estn organizadas las compaas. "El
gran problema es que la funcin de Ventas y la de Marketing estn en compartimentos diferentes dice Kevin
Clancy, presidente ejecutivo de Copernicus, una consultora de Marketing de Boston. A menudo trabajan en
distintos pisos, y hasta en distintos edificios. Son tan independientes, que entre ellos surge una competencia. En lugar de cooperar, actan como si fueran adversarios".
Adems, los objetivos de unos y otros entran en conflicto. Ventas se concentra en ingresos trimestrales,
mientras Marketing apunta a resultados a ms largo plazo, como por ejemplo la consolidacin de la marca.
O, como seala un observador, "Ventas se ocupa de vender, Marketing del Marketing, y nadie hace algo por
el cliente". Esa manera de operar no funciona. En un mercado superpoblado, nadie puede diferenciarse sin
un mensaje unificado y coherente. Cuando Ventas y Marketing no trabajan bien juntos, la empresa pierde
negocios.
Por supuesto, no hay una receta mgica para unirlos; resolver el problema depende del tamao y de la
estructura de la compaa, de la industria, de las personalidades involucradas. Quiz no hayan llegado al
paraso, pero algunas compaas han encontrado la manera de que la relacin entre Marketing y Ventas sea
fructfera.
Cmo hacer que Marketing y Ventas sumen fuerzas

Los continuos esfuerzos para integrar Ventas y Marketing de muchas empresas presuponen, de alguna manera, la existencia de dos departamentos distintos. Quizs se sea el problema, o tal vez esa idea se est
volviendo obsoleta.
John DeVincentis, un consultor de Ventas de Washington, es partidario de un enfoque ms radical: borrar
todas las distinciones entre Ventas y Marketing. "A mi juicio, la nocin de que Ventas y Marketing son piezas
diferentes, entidades separadas e independientes, es una miopa del Marketing dice. Proviene de un tipo
de pensamiento 'enlatado'. Los hombres de Marketing pensaban en el usuario final y los vendedores hablaban de la transaccin. Esas personas tenan muy poco o nada que ver entre s".
En algunas compaas, esa situacin ya ha cambiado. El programa de cuentas nacionales de Coca-Cola, por ejemplo, desde hace mucho tiempo se caracteriza por integrar Ventas, Marketing y cualquier otro sector que pudiera tener contacto con el cliente. Coca-Cola confa cada cuenta nacional a un equipo que incluye empleados de
Ventas, Marketing, Finanzas, Operaciones y Soporte. "Esas personas convergen en un mercado, se dedican a
investigar la gente, la cultura, la sociologa, y a intercambiar informacin dice Stallworth-Hooper, de Greenfield
Consulting, quien fue empleada de Coca-Cola. Debido a ello, todo el equipo gana en conocimiento".
En Peoplesoft tambin es difcil distinguir en qu punto finaliza el Marketing y en cul empiezan las Ventas.
Especializada en tecnologa y software, la compaa est organizada alrededor de tres grandes grupos de
mercado: productos, gobierno y educacin, y servicios. Un equipo de Marketing corporativo controla la
imagen global, pero en cada uno de los tres grupos de mercado hay gente de Marketing.
Un vicepresidente de Estrategia de Ventas, un vicepresidente de Estrategia Industrial y un vicepresidente de
Estrategia de Marketing trabajan juntos, a las rdenes del director general de cada divisin. No poda ser de
En muchas compaas se encuentra el mismo obstculo:

el departamento de Marketing y el de Ventas actan como
adversarios en lugar de cooperar
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Fuerza de
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otra manera. Una venta promedio de PeopleSoft ronda 1,2 millones de dlares. Un ciclo de ventas tpico
tiene una duracin de entre seis y nueve meses, e involucra a mltiples personas que toman decisiones. Y
el coste de una nueva venta puede oscilar entre 80,000 y 100,000 dlares. "Cerrar una operacin en tiempo y forma es crucial dice Chris Roon, vicepresidente de Estrategia de Ventas de la divisin Producto. No
hay dinero para un segundo puesto." Como a la compaa le resulta imposible encontrar suficientes vendedores con el nivel necesario para controlar esos acuerdos ultra complejos, la gente de Marketing gana tiempo. "Ayudan a fortalecer la relacin con los potenciales clientes hasta que la venta se concreta", afirma
Roon.
Mensajes al unsono
Debido a que las compaas clientes estn haciendo fuertes inversiones en software similar, es crucial que
a quienes toman la decisin de compra les llegue el mensaje correcto. "No se puede convencer al director
general con argumentos sobre la facilidad de uso, ni a un director cualquiera hablndole de expansin
global", dice Joe Terry, consultor de Complex Sale, de Atlanta, quien entrena a la Fuerza de Ventas de
PeopleSoft. En las empresas a las que asesora, Terry suele encontrar una "desconexin" entre lo que la
gente de Marketing supone que es til para la de Ventas, y lo que los vendedores realmente usan. "El rea
de Ventas toma un mensaje del departamento de Marketing y lo cambia explica. Esa es una forma segura de destruir una marca".
Aunque Peoplesoft ya tiene una estructura corporativa perfectamente integrada, sus ejecutivos acordaron, el
ao pasado, formar un equipo de ocho personas integrado por vendedores, gente de Marketing, de desarrollo de producto y de la cpula directiva. Ese equipo tena la misin de preparar, en una sesin de dos
das, una propuesta de valor para posicionar los productos de la empresa de una manera que les resultara
til tanto a Ventas como a Marketing. El grupo desarroll un "documento viviente", que resume las fortalezas de Peoplesoft en varias industrias. Ventas lo utiliza para planificar la estrategia, Marketing como una
base para generar nuevos mensajes.
La manera de actuar de PeopleSoft tiene sentido para DeVincentis, quien aconseja repensar la estructura de
Ventas y Marketing, de modo tal que, en lugar de dos departamentos diferentes, haya varios equipos diferentes. En otras palabras, dejar de lado la jerarqua tradicional.
"Las empresas ms inteligentes saben que deben crear valor para los clientes y, en ese sentido, hay mucho
por hacer sostiene DeVincentis-. Esas organizaciones estn poniendo a la gente de Marketing en funciones
de Ventas, y a la de Ventas en tareas de Marketing. En realidad, han vuelto a poner una 'y' entre Ventas y
Marketing."
En una reciente encuesta a directores de Ventas y Marketing,

un tercio de los entrevistados calific la relacin entre los
departamentos como normal o pobre
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PRABHA SINHA
Prabhakant Sinha es uno de los mayores expertos mundiales en Estrategias Comerciales y Gestin de la Fuerza
de Ventas. Junto a sus socios, Andris y Greggor Zoltners fund, hace aos, su propia consultora y co-firm la
obra considerada como la biblia en la gestin de redes comerciales: The Complete Guide To Accelerating
Sales Force Performance. Profesor en la Kellog School of Management y en la London Business School, Prabha
Sinha ha publicado recientemente, junto con Andris Zoltners y Sally E. Lorimer, su ltimo xito de ventas Sales
Force Design for Strategic Advance.
EL PODER DE LAS VENTAS

Durante los ltimos 25 aos he analizado el comportamiento de la Fuerza de Ventas en numerosas empresas. Esta experiencia me ha sido til para desarrollar junto a mi equipo 2.000 proyectos que he aplicado en
redes comerciales en cientos de organizaciones de ms de 50 pases.
Despus de haber estudiado todas estas empresas puedo enumerar varios patrones, es decir, las claves que
se deben tener en cuenta en el momento de construir o supervisar un equipo de Ventas. Estas claves pueden
organizarse en torno a tres reas: la dimensin, la ubicacin y la asignacin de recursos.
Claves para una buena optimizacin de la Fuerza de Ventas

Primero es necesario disear una estrategia de crecimiento para el nuevo producto, capaz de definir el papel
que ste jugar en su compaa. Para hacerlo hay que dar cuatro pasos clave:
a) Dimensin
- El responsable de Ventas debe recordar que es el esfuerzo de los vendedores lo que realmente impulsa
las ventas.
- En muchas ocasiones se corre el riesgo de infravalorar el tamao de la Fuerza de Ventas.
- El impacto de los cambios en el dimensionamiento, la estructura y la asignacin de recursos de una Fuerza
de Ventas no siempre es inmediato.
- El control de costes del tamao de la Fuerza de Ventas no necesariamente maximiza las ganancias.
- La asignacin de recursos es ms importante que el tamao.
- El crecimiento por fases de la Fuerza de Ventas rara vez resulta ptimo.
- Al lanzar un nuevo producto es mejor hacerlo agresivamente, pero protegiendo sus fortalezas. Esto generalmente implica agregar personal de ventas.
- Las estrategias focalizadas resultan ms efectivas que las estrategias dispersas.
- Los productos y servicios reciben recursos insuficientes cuando se establece una asociacin de ventas integrada por mltiples empresas.
La asignacin de recursos es ms importante que el tamao

de la Fuerza de Ventas
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Ventas
- Los ejecutivos de Ventas tienden a orientarse a corto plazo y temen al riesgo cuando se garantiza un
aumento en la Fuerza de Ventas, pero resultan protectores cuando es necesario reducir el personal.
b) Ubicacin o alineacin territorial

Los factores que deben tenerse en cuenta para la alineacin territorial de los equipos de venta son:
- La mayora de las reas de venta son demasiado grandes o demasiado pequeas.
- Una buena ubicacin de la red comercial mejora la cobertura de clientes y aumenta las ventas.
- Las ventas aumentan entre un 2 y un 7 por ciento cuando los territorios optimizan la cobertura del cliente.
- La ubicacin territorial de ventas afecta directamente a la evaluacin del rendimiento y las recompensas.
Cuando la alineacin no es buena, las compaas recompensan en exceso al territorio en detrimento de
los vendedores.
- Una buena alineacin del territorio reduce los tiempos y gastos de desplazamiento.
- El software para optimizar y ajustar la alineacin del territorio permite que un director ahorre cientos de
horas de trabajo manual.
c) Remuneracin e incentivos
Las principales conclusiones que he podido extraer en relacin a las compensaciones son:
- No existe un plan de compensacin que satisfaga a todos en la organizacin.
- Cuando en las ventas existen curiosas situaciones de demora, las comisiones contienen un sueldo escondido.
- La suposicin de que es ms difcil ampliar la cuota de mercado en territorios que ya tienen una alta participacin es, por lo general, incorrecta. Este tipo de supuestos pueden llevar a planes de incentivos injustos.
- Establecer objetivos imprecisos cuesta caro
Las ventas aumentan entre un 2% y un 7%, cuando las zonas

geogrficas de ventas optimizan la cobertura del cliente
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TOM PETERS
Calificado como el profeta de la revolucin del management, Tom Peters figura entre los autores y pensadores ms destacados del mundo de la gestin empresarial. Su libro En busca de la excelencia, que public junto
a Bob Whaterman en 1982, sigue siendo considerado por la crtica como la mejor obra de economa y gestin
de todos los tiempos. Otros libros, como A passion for Excellence, Liberation Management o, el ms reciente, Re-imagine: business excellence in a disruptive age, figuran entre las lecturas imprescindibles de cualquier
directivo. Peters comparte su tiempo entre la asesora, la escritura y la formacin, pues imparte cerca de 75
seminarios al ao.
DE VISITANTE A CLIENTE. CMO

VENDER: LOS CONSEJOS DE PETERS
Quines son los buenos vendedores? Descubramos las 25 reglas de oro del buen comercial.
1. Conocen su producto!
Es obvio, pero no menos importante de sealar. Se debe ser endiabladamente inteligente sobre lo que se
est vendiendo. El secreto para hacerlo va ms all de unas cuantas clases o leyendo uno que otro artculo. Se debe de buscar en Internet y otras fuentes externas para encontrar toda clase de comentarios periodsticos sobre el producto o servicio que su compaa est vendiendo. Responder quejas basadas en una
mala crtica periodstica del producto es crucial. Tambin es una buena razn para empezar a desarrollar una
red interna: convirtase en amigo del departamento de desarrollo de productos; alintelos a compartir con
usted la historia real detrs del producto. El conocimiento directo del producto es un buen punto de partida, pero siempre hay que buscar ms, mucho ms. Aquel vendedor con mayor conocimiento de su producto es el que gana.
2. Conocen a su compaa!
Usted est vendiendo a su compaa de la misma manera en que est vendiendo su producto o servicio.
Necesita entender sus procedimientos y finanzas. Lo que ms necesita es construir una fabulosa red de
contactos en todas las partes de la compaa, las cuales le ensearn datos importantes y, adems, actuarn como sus guardianes cuando se presenten problemas.
3. Conocen a su cliente!
Una vez ms, debera buscar en todas las fuentes, incluyendo informes de analistas y gente que haya trabajado para la compaa del cliente. Llame a un viejo compaero del colegio que trabaje ah. La meta: conocer el sabor y el tono de la cultura corporativa de la compaa-cliente. Conocer al cliente, obvio, implica
Aquel vendedor con mayor conocimiento de su producto, su

compaa y sus clientes es el que gana
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conocer a los individuos con los que se va a tratar. Cualquier forma de consolidar una red de conocimiento vale la pena.
4. Aman la poltica, tanto en casa como fuera

Recuerde: Las ventas son poltica. Si no ama la poltica, va a ser un mal vendedor. La poltica, despus
de todo, es la manera en que se lidia con otras personas para cumplir con un objetivo. A veces puede ser
frustrante y exasperante e incluso puede ocasionar el abandono de un trabajo, pero el saber ser poltico
es esencial para el ejecutivo de ventas.
5. Respetan a sus competidores de manera casi religiosa

Quiz los odie o quiz le hayan entorpecido una venta. No importa: no critique a sus competidores. Nada
lo infravalora ms que criticar a un competidor. La meta es demostrar por qu nuestro producto o servicio
es mejor, y por qu nuestra compaa es una mejor firma. sta es una verdad irrefutable: no hay una mayor
bendicin que un extraordinario competidor (ejemplo: UPS para FedEx). Los grandes adversarios nos mantienen alerta. Ninguno de nosotros mejora si no somos presionados por alguien ms.
6. Ponen micrfonos en la organizacin de su cliente

Poner micrfonos en la organizacin de su cliente significa desarrollar relaciones ntimas en todos los niveles con la empresa de su cliente. Varias investigaciones apuntan a que las mujeres son con frecuencia mejores vendedoras que los hombres; precisamente porque son menos consientes de las jerarquas y estn ms
dispuestas a invertir ms tiempo en desarrollar relaciones de bajo nivel, lo que abre el camino para la
venta con el jefazo. Esto consume mucho tiempo, pero vale la pena el esfuerzo.
7. Ponen micrfonos en su organizacin y en las organizaciones de los otros vendedores.

Las probabilidades de ganar la venta aumentan dramticamente si un vendedor se apoya en todo el talento de la compaa en la que trabaja. Usted est vendiendo la experiencia de trabajar con toda su compaa, no la mera experiencia de trabajar con usted. Un consejo: conozca a los ejecutivos juniors o a aquellas personas infravaloradas en su organizacin; ms an, llvelos a las juntas con sus clientes. Un relativamente inexperto ejecutivo de finanzas de su compaa puede tornarse a la larga en su principal aliado.
Una red de contactos entre los despreciados de la organizacin se transforma, a la larga, en una gran cantidad de dividendos.
Nada infravalora ms que criticar a la competencia.

No hay mayor bendicin que un extraordinario
competidor. Los grandes adversarios nos
mantienen alerta
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8. Nunca prometa ms de lo que puede cumplir.

Esta es otra manera de decir: la confianza cuenta... para todo. Los errores ocurren, lo que implica que en
algn punto del proceso de venta usted tendr que prometer de ms. La idea aqu es no engaar, incluso
si esto significa perder ventas. Tampoco se trata de ser demasiado conservador y nunca prometer nada; sin
embargo, los vendedores ganadores siempre estn por delante de aquello que prometen. El prometer de
ms puede costarle su trabajo; el siempre prometer de ms, puede costarle su carrera.
9. Venda mediante la resolucin de problemas especficos y

creando oportunidades de negocio.
ste es el tpico discurso de ventas: Nuestro producto resuelve estos problemas especficos, crea estas
increbles oportunidades, y le har ganar un montn de dinero. Djeme explicarle exactamente cmo:
Pregntese: Estoy vendiendo un producto o una sorprendente y original solucin tan memorable que ser
recordada con el paso del tiempo? Los vendedores no se limitan a vender productos, incluso si son buenos
productos. Un buen vendedor no vende un Rolex, vende la experiencia de usar un Rolex. Lema: los idiotas venden Rolex; los genios venden el estilo de vida Rolex.
10. Son capaces de involucrar a cualquiera, hasta a sus peores

enemigos
Escenario: Usted tuvo una psima experiencia con cierto vendedor o con cierto cliente hace dos aos y an
sigue enojado por ello. Se le presenta una situacin de venta en la que ese vendedor o cliente le puede
ayudar a aumentar su credibilidad en ese proceso. Qu hacer? Trguese su orgullo; llame a ese vendedor o
cliente; pguele una fortuna y asegrese de que le ayude a vender. Una venta inspirada significa utilizar
todos los recursos a su alcance, incluso aquellos que antes no poda soportar.
11. Conocen la historia de su marca

Su compaa vende una historia, una visin y una marca. Por tanto, un gran vendedor utiliza el poder
de marca de su compaa.
12. Siempre saben que todos los problemas son sus problemas
Nunca le eche la culpa de un problema a una persona dentro de su organizacin... an cuando tenga razn.
Cuando a su cliente le llegue tardamente un pedido, nunca diga es culpa del departamento de operaciones o algo similar. Usted es el vendedor; usted es el representante de la compaa; si algo sali mal, es
su culpa. Esto, desde luego, no significa que usted no tenga el derecho de sentirse enojado con el departamento de operaciones; significa, eso s, que no puede transmitirle ese sentimiento a sus clientes, pues en
el momento en que lo haga, toda la confianza que el cliente tena depositada en usted se ir a la basura.
13. Actan como un director de orquesta

Hgase responsable de todo el proceso. Los grandes vendedores consiguen buenas comisiones por orquestar buenas experiencias de venta, y no tanto por formular grandes mensajes de venta.
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14. Ayudan al cliente a conocer la empresa que est ofreciendo

la venta
Slo la gente estpida esconde informacin. En realidad, usted no quiere que el cliente dependa completamente de su persona. Usted quiere que el cliente le d las gracias por todas las cosas maravillosas que
la gente maravillosa de su compaa ha hecho por l. Si se presentan problemas y usted est fuera de la
ciudad, su cliente deber contar con varios contactos dentro de la organizacin, que le puedan orientar.
15. Huyen de los malos negocios

No se trata de renunciar a la primera o cuando se presente algn problema. Sin embargo, se presentar un
momento en el que usted encuentre a un cliente que no sea digno de confianza; cuando jugar sea demasiado arriesgado. Cuando llegue ese momento, lo mejor es huir con gracia. Seamos claros: los malos negocios existen. La vida es muy corta como para hacer tratos con gente deshonesta o reprobable.
16. Entienden que existen las buenas prdidas

Una buena prdida es un intento valiente que, lamentablemente, no fructifica por una serie de razones
ms all del vendedor. A veces una buena prdida puede ser mejor que una ganancia mediocre. Una
ganancia mediocre significa ganar poco dinero por repetir un viejo procedimiento; una buena prdida,
en cambio, significa crear una oportunidad increble para un cliente que an no estaba preparado para lidiar
con ella. Por eso, es importante ampliar los lmites mentales de nuestros clientes.
17. Saben que no todo es un asunto de precio

Se puede perder una buena venta por una cuestin de precio, y es vlido quejarse con los directivos de la
compaa en torno a los altos mrgenes de ganancia que se quieren obtener. No obstante, una de las
evidencias ms claras de un mal vendedor es la queja continua sobre la prdida de ventas por el precio.
Un vendedor le presenta a sus clientes un esquema oportunidad/ solucin/ experiencia/ ingreso/ rendimiento. Quiz ese valor aadido no compense una ventaja del 50% del competidor sobre nuestro precio,
pero s debera valer algo; sobre todo en un mundo donde los valores aadidos e intangibles se han vuelto cada vez ms importantes.
18. No comprometen a toda la compaa para hacer la primera

venta
Un buen vendedor no compromete de manera absurda diversos servicios de la compaa a la que representa en aras de hacer la primera venta con un cliente importante.
Las mujeres son, con frecuencia, mejores vendedoras

que los hombres; porque son menos conscientes
de las jerarquas e invierten ms tiempo en desarrollar
relaciones de bajo nivel, lo que abre el camino para
la venta con el jefazo
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19. Son respetuosos con los nuevos competidores, quienes

son el verdadero enemigo
A largo plazo, el verdadero enemigo nunca es el principal competidor por todos conocido, sino aquel que
no logramos detectar en la pantalla de radar, al que no vemos venir; este competidor es el que tiene una
brillante idea que nos pondr contra la pared. Por eso, es recomendable trabajar con estas nuevas compaas para ampliar nuestra oferta de productos y servicios y as contar con un aliado en lugar de un rival.
20.Buscan a clientes cool que les abran una ventana al

maana
Nosotros (usted, el vendedor y su compaa) somos tan cool como nuestra cartera de clientes. As de
simple! Es imperativo que nuestra cartera de clientes incluya a empresas que buscan la excelencia en el
maana. Este es el secreto de la innovacin automtica: convivir con gente interesante, automticamente
lo hace ms interesante y lo mantiene a la vanguardia.
21. Usan la palabra alianza de manera obsesiva

Le estamos vendiendo una experiencia al cliente, lo que involucra el esfuerzo concentrado y coordinado de
todos los miembros de la cadena de abastecimiento. Un vendedor tiene la obligacin de hacer sinergia y
extraer todo el poder y la imaginacin de la cadena de suministro.
22.Mandan muchas notas de agradecimiento (escritas a mano)

Las ventas son un negocio de relaciones, y el saber decir gracias es la base misma de una buena relacin.
No mande simples e-mails de agradecimiento! Escrbale una nota de agradecimiento a todo aquel que le
haya ayudado a concretar una venta, amn del puesto que estas personas ocupen en la empresa. Una regla
de oro: el 50% de esas notas debern ir a personas de la propia compaa que le hayan facilitado la experiencia al cliente.
23. Ayudan a su cliente

Un gran vendedor mira a su cliente y se dice: cmo podr ayudar a esta persona para que sea rica, famosa y la asciendan de puesto?. Se trata de ayudar a la compaa del cliente, claro, pero tambin se trata de
convertir en hroes a los individuos que confiaron en nuestros productos o servicios.
24. Cambian a la civilizacin

Steve Jobs, el presidente de Apple, dijo una vez: hagamos un cambio en el universo. La nocin de que el
proceso de ventas puede cambiar a la civilizacin, o por lo menos ser algo significativo, es lo que nos
mantiene motivados.
25. Mandan mensajes sencillos y claros

Sea simple y sea claro. No hay mejor forma de comunicarse
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Fuerza de
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FASCICULO 6
BRAD CLEVELAND
Brad Cleveland es reconocido como el creador del concepto de call center, que ha revolucionado el mundo
de las relaciones con los clientes, en los ltimos aos. Presidente de su propia compaa, especializada en
este rea, edita la revista call center Management Review, y es co-autor del libro call center
Management on Fast Forward, galardonado por la librera virtual Amazon.com con el premio al xito de
ventas.
CALL CENTERS:
EL EJE DE LA COMUNICACIN
La funcin tradicional del call center (centro de atencin de llamadas) fue responder a las consultas telefnicas de los clientes. Pero, en los ltimos aos, el comportamiento de los clientes ha dejado de ser pasivo; ahora se relacionan con otros consumidores, buscan informacin, hacen compras online. Los especialistas en Marketing coinciden en que es necesario establecer nuevos vnculos con ellos, ya que son notablemente ms autnomos y estn ms informados. Por tanto, exploran desde cmo construir relaciones de
aprendizaje hasta la manera de pedirles permiso antes de hurgar en su esfera privada.
Si sabemos quines son nuestros clientes, qu piden y cmo quieren que se resuelvan sus problemas,
podremos mejorar los productos, el servicio y la calidad en todos los niveles de la compaa. Es decir, poner
realmente el objetivo en el Marketing, desarrollar relaciones duraderas y retenerlos. Esto supone mucho ms
que el mero control de contactos.
Mucho ms que tecnologa

El call center es el eje de la comunicacin con el cliente y ahora ocupa un lugar clave en el organigrama
de las compaas ms all de la rbita del departamento de Sistemas, al que tradicionalmente se relacionaba debido a la gran cantidad de tecnologa involucrada. Ahora es una parte del rea encargada de definir los segmentos de clientes, retenerlos y fomentar su lealtad. Es decir, el departamento de Marketing.
Con la llegada de la Web, mucha gente pens que disminuira la necesidad del call center. La suposicin
era: si se puede usar la Web para proveer servicios y transacciones, para qu tener un call center? En
realidad, ocurri exactamente lo contrario: la Web ampli la oferta de servicios; ahora, comunicarse es esencial. Los clientes quieren tener contacto con una persona; no siempre, claro est, ya que hay muchos autoservicios en los cuales la intervencin humana es irrelevante.
El call center es el eje de la comunicacin con el cliente

y ahora ocupa un lugar clave en las compaas,
ms all del Departamento de Sistemas, al que
tradicionalmente se relacionaba, debido a la gran cantidad
de tecnologa involucrada
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Pero cuando necesitan el contacto personal, lo necesitan ms que nunca. Ya sea a travs del correo electrnico, del telfono, o de una combinacin de ambos, los call centers deben dar soporte a la Web y al
comercio electrnico. Por ende, es imprescindible que sus responsables cuenten con la tecnologa apropiada y con personal debidamente formado. Este es el desafo ms difcil que afrontan los responsables del
rea, pues los operadores deben aprender a usar herramientas complejas que les permitan, entre otras
cosas, acceder a la base de datos de la compaa.
El personal es clave
En este momento, la cuestin que ocupa la atencin y el tiempo de los directivos es conseguir la gente apropiada, con las habilidades pertinentes. Porque no slo deben controlar varios canales de comunicacin
(enviar y contestar mensajes de correo electrnico; responder a las consultas por telfono y, en algunos
casos, por videoconferencia; o usar la Web), sino adems tratar con clientes muy exigentes. Personas que
tienen ms informacin que nunca: conocen a la compaa y los servicios disponibles. Es un desafo, pero
tambin una gran oportunidad. Las empresas que inviertan en la tecnologa de un call center, y que consigan el personal adecuado, disfrutarn de una ventaja competitiva.
Es fundamental aceptar que ya no se trata de puestos para gente sin conocimiento en la materia. De modo
que es mejor contratar a quienes tienen cierta experiencia, y luego brindarles el coaching necesario. Por
otra parte, la formacin demanda ms tiempo que antes, sobre todo porque los operadores tienen que saber
usar tecnologas y herramientas de vanguardia.
Discriminar y administrar inteligentemente

Hay que crear un entorno que dirija las transacciones hacia el lugar apropiado, sin intervencin manual. Esto
significa que el call center debe tener una base de conocimiento de toda la empresa, a fin de controlar
las transacciones de manera automtica. Para que esto funcione as, en caso de que la consulta sea telefnica, hace falta un distribuidor automtico de llamadas, o un sistema capaz de identificar a la persona que
llama y dirigirla al rea correcta. Si se trata de un mensaje electrnico, lo que se necesita es un sistema de
gestin de correo. Los proveedores de call centers estn combinando todos estos canales, de modo que
la tecnologa emplea mltiples vas, identifica qu tipo de contacto es, y adnde debera ir.
Por ltimo slo queda elegir entre administrar internamente el call center o dejar esa responsabilidad en
manos de una firma especializada en el tema. Si la empresa est en las primeras etapas de su vida y, por
tanto, carece de experiencia en la materia, contratar los servicios de una firma externa es una buena opcin.
Pero es interesante sealar que tambin podra ser la mejor alternativa para las compaas situadas en el
otro extremo del espectro. Es decir, las que ya tienen un call center, estn en pleno crecimiento y necesitan realizar transacciones cada vez ms complejas.
En esos casos, una empresa externa se encargara de resolver las cuestiones que entraan mayor dificultad.
Con esto quiero decir que no se trata, simplemente, de hacer frente a una mayor carga de trabajo, sino de
El call center es una parte del rea

encargada de definir los segmentos de clientes, retenerlos
y fomentar su lealtad.
Es decir, es el departamento de Marketing
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obtener las habilidades que demanda la realidad actual. Ahora hay empresas especializadas en el uso del
correo electrnico, o en transacciones va Internet. Con el tiempo, todas esas actividades se llevarn a cabo
internamente; pero, mientras tanto, tiene sentido recurrir a las firmas especializadas
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PHILIP KOTLER
se han traducido a ms de 20 idiomas, con unas ventas que superan los 5 millones de ejemplares en 58
pases. Algunas de sus obras, como Marketing Models, Kotler on Marketing o Marketing Insights: from A to
Z, son ya consideradas clsicos de esta disciplina.
EL PULSO ENTRE MARKETING

Y VENTAS: CMO PASAR
DEL ENFRENTAMIENTO A LA
COLABORACIN
En el principio fueron las Ventas. Admitmoslo. La famosa serpiente de Adn y Eva fue el primer gran comercial de la Historia de la humanidad, ofreciendo su jugosa y tentadora manzana. Tenemos que admitir, tambin
que las Ventas y no el Marketing son el motor de cualquier compaa. Sin ventas, no hay empresa. As de
sencillo. Y sin Marketing? El debate sera, sin duda, ms largo y espinoso...
Como deca, en el origen fueron las Ventas y despus, vino el Marketing. Para qu?, nos podemos preguntar. Creo que el Marketing naci realmente con una vocacin que nunca debera perder de vista: ayudar y
apoyar a la gente del Departamento de Ventas. El Marketing entr en escena con los siguientes objetivos:
- Utilizar sus herramientas de investigacin para dimensionar el mercado y segmentarlo.
- Usar sus herramientas de comunicacin para construir la marca de la compaa y desarrollarla.
- Generar oportunidades de venta y nuevos contratos, principalmente a travs de Marketing directo, eventos y otras herramientas del Marketing convencional.
Est claro, pues, que el Marketing naci para apoyar al Departamento de Ventas. De hecho, en muchas
empresas Marketing dependa, en el origen, del rea comercial y estaba integrado en ella. Ms tarde, con el
paso del tiempo, el Marketing fue cobrando importancia y logr independizarse como rea en el seno de las
empresas para desarrollar las famosas cuatro Ps y construir la marca y el posicionamiento de productos y
servicios.
Mutuamente insatisfechos
Segn una encuesta desarrollada por Aberdeen Group entre responsables de Marketing y Ventas, el grado
de insatisfaccin entre ambos departamentos es palpable y creciente, de forma recproca.
Un 45% de los profesionales de Marketing y Ventas

cree que la colaboracin entre ambos departamentos
no funciona
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- El 45% de los encuestados en este informe admite que la colaboracin entre los departamentos de
Marketing y Ventas no funciona.
- El 80 de las inversiones de Marketing destinadas a generar oportunidades de venta se revela ineficaz,
porque esos esfuerzos de inversin son directamente ignorados por el departamento de Ventas.
- Los miembros del departamento de Ventas aseguran dedicar de 40 a 60 horas para rehacer el material
diseado por Marketing para los clientes.
As las cosas, los departamentos de Marketing y Ventas se han transformado en dos compartimentos estancos que, no slo no se apoyan y colaboran entre s, sino que compiten por obtener ms recursos por parte
de la compaa y se encuentran en una situacin de permanente conflicto cultural.
Diferencias de enfoque y estilo

El distanciamiento histrico que ha ido labrndose en la mayora de las empresas entre las reas de
Marketing y Ventas ha producido un abismo cultural entre ambos departamentos, que podemos resumir de
la siguiente forma:
MARKETING
VENTAS
Se orientan al beneficio
Se orientan al volumen
Se orientan a los datos
Se orientan a la accin
Son analticos
Son intuitivos
Prefieren planificar
Prefieren actuar
Tienen espritu de equipo
Tienden al individualismo
Su objetivo es la construccin de marca
Su objetivo son los pedidos
Se enfocan a mercado y segmentos
Se enfocan a cada cliente
Cmo se perciben mutuamente?

Es muy ilustrativo detenerse sobre la percepcin que Marketing tiene sobre Ventas y viceversa. Algunos
ejemplos:
MARKETING
VENTAS
Estrategia
Se siente infravalorado en la estrategia de la empresa, respecto a Ventas.
Se siente indispensable y ve a Marketing

como un rea que no entiende realmente al cliente.
Compaa
Piensa que Ventas no entiende la

marca ni el posicionamiento, y que
infrautiliza los mensajes corporativos.
Cree que los mensajes corporativos y los

principios genricos de Marketing no
ayudan a generar contratos.
Informacin
sobre el mercado
Se queja de que no hay feedback de

informacin por parte de Ventas.
Se queja de que Marketing no entiende

la complejidad del proceso de ventas.
Percepcin de
los clientes
Por segmentos y grupos de productos

o servicios.
Son cuentas individuales que se gestionan de forma individual.
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MARKETING
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VENTAS
Diseo y envo
de mensajes
Disean los mensajes, estimulan las

necesidades y deseos de los clientes.
Lanzan los mensajes que creen necesarios para cada cliente para obtener una
cuenta especfica.
Precios
Fijan los precios y plazos de pago y se

preocupan por los mrgenes.
Negocian con el cliente los precios y los

plazos de pago y apuestan por la flexibilidad.
Enfoque de
gestin
Miden la rentabilidad de los segmentos de clientes.
Se preocupan por cerrar el mximo

nmero de cuentas en su zona.
Est claro que las diferencias de percepcin de Marketing respecto a Ventas, y de Ventas respecto a
Marketing son casi irreconciliables. Ambos departamentos no slo pugnan constantemente por obtener ms
recursos humanos y financieros de la compaa, sino que se perciben mutuamente como un freno y una
amenaza. Ya no es que les cueste comprenderse, es que, en muchas ocasiones, sus visiones de la realidad
del mercado, de la empresa y de los clientes son diametralmente opuestas.
Y sin embargo ambas reas... estn condenadas a entenderse, en beneficio no slo mutuo, sino de los resultados de la empresa.
Condenados a entenderse
En vez de detenerse sobre lo que, histricamente ha separado a Marketing y Ventas, convendra fijarse en
todo aquello que les puede unir y, sobre todo, en cmo mejorar las relaciones y la colaboracin entre ambos
departamentos, porque la realidad es que los beneficios que pueden obtener el uno del otro son enormes.
Los profesionales del Marketing apoyan a los de Ventas prospectando y cualificando; definiendo las necesidades del mercado y segmentando; desarrollando soluciones para los clientes reales y potenciales; preparando propuestas de valor y participando en la negociacin de contratos.
Mientras, los profesionales de Ventas apoyan a Marketing aportndoles la informacin ms valiosa que hay
sobre clientes: aquella que se fragua sobre el terreno. Tambin, colaborando en la fijacin de precios, negociacin de contratos, iniciativas para impulsar nuevas firmas y/o nuevas ventas a clientes en cartera (crossselling, up-selling), desarrollo de nuevos productos y servicios y, en definitiva, ejerciendo de circuito permanente entre la compaa y los clientes y nuevos mercados.
Asignar proyectos conjuntos a Marketing y Ventas, impulsar la rotacin de personal entre ambos departamentos
y planificar reuniones conjuntas regularmente, en la que se aborden temas tcticos y estratgicos es una excelente manera de optimizar las relaciones y beneficios mutuos que pueden aportarse recprocamente ambas reas.
Existen bsicamente cuatro modelos de

relaciones entre Marketing y Ventas: indefinidas, definidas,
alineadas o integradas
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A continuacin se exponen seis vas para optimizar las relaciones Marketing-Ventas:

- En primer lugar, es bsico establecer un diagnstico y definir claramente cules son las relaciones y el
feedback entre ambas reas de negocio.
- En cada vez ms compaas, la solucin pasa por designar a un responsable comn a ambas reas: el
Director de Marketing y Ventas.
- Definir minuciosamente todos los pasos y etapas que marcan el canal de relacin entre Marketing y Ventas,
tanto en un sentido, como en otro.
- Optimizar la participacin en todos los procesos comunes a ambas reas de la Fuerza de Ventas, el feedback que sta genera y el anlisis de su contacto con los clientes.
- Dedicar tiempo a mejorar las relaciones humanas entre ambos departamentos.
- Fijar ingresos, objetivos y beneficios comunes a las dos reas. Es necesario que ambos departamentos
compartan metas, resultados y gratificaciones para que la colaboracin sea real y no slo un bonito eslogan.
Qu relaciones pueden darse entre ambos departamentos?

De la observacin de numerosas compaas, podramos describir de cuatro formas el tipo de relaciones que,
habitualmente, existen entre las reas de Marketing y Ventas: indefinidas, definidas, alineadas o integradas.
Antes de analizar qu caracteriza a cada una de ellas, convendra dejar muy claro que el tipo de relacin
ms adecuado para cada empresa depende de numerosos factores. No por fuerza departamentos ms integrados significa departamentos ms efectivos. Cada compaa deber realizar su propio diagnstico de situacin y elegir el modelo de colaboracin ms eficaz que, insisto, no siempre tiene por qu pasar por una
mayor integracin.
Relaciones Indefinidas
Se caracterizan por los siguientes factores:
- Los departamentos de Marketing y Ventas han crecido, a lo largo de la historia de la empresa, de forma
totalmente independiente.
- Cada uno de los departamentos est centrado exclusivamente en sus propias tareas y en sus propias agendas, de forma separada.
- Ninguno de los dos departamentos tiene un profundo conocimiento de la labor que desempea el contrario.
- Ninguno de los dos departamentos se presta mutuamente excesiva atencin, a menos que surja un conflicto de competencias, o de cualquier otra ndole, que les obligue a dialogar.
Debera haber un nico responsable de Marketing y Ventas, al

que se podra llamar Chief Revenues Officer (CRO), pues en sus
manos recaeran los ingresos de la empresa
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- Todas las reuniones entre los dos departamentos son ad hoc y estn ms destinadas a resolver conflictos que a establecer una autntica colaboracin proactiva.
No por fuerza todas las empresas deben pasar de un modelo de relaciones indefinidas a un modelo de relaciones definidas. Si la organizacin es pequea, las relaciones entre Marketing y Ventas son informales y
positivas y el rea de Marketing est pensada como un mero soporte al rea de Ventas, es casi recomendable que el modelo de relaciones indefinidas se mantenga.
Si, por el contrario, los conflictos entre las dos reas son evidentes, existe una duplicacin de esfuerzos y
tareas y ambos departamentos compiten por obtener mayores recursos humanos, materiales y financieros,
es preferible que se d el paso a un modelo de relaciones definidas.
Relaciones Definidas
- Existen reglas claras para reducir y/o prevenir enfrentamientos y disfunciones entre ambas reas.
- Las delimitaciones entre Marketing y Ventas estn claramente definidas.
- Existe una orientacin y una cultura de buena vecindad entre ambos departamentos.
- Hay un lenguaje comn o esfuerzos por establecerlo-, sobre todo en lo que respecta a oportunidades de
nuevos contratos. Es importante sealar que el lenguaje de los profesionales del Marketing debe ser siempre bien entendido y compartido por la gente de Ventas, especialmente, por la red comercial.
- Las reuniones entre ambos departamentos tienen objetivos claros y tcticos.
- El enfoque de las relaciones est puesto en la prevencin de conflictos ms que en la solucin de stos.
Es aconsejable que cualquier empresa que tenga este modelo de relaciones lo mantenga en el caso de que
los productos y servicios sean claramente distinguibles, las reglas del Marketing tradicional funcionen en el
mercado en el que opera la empresa y no haya una razn seria y objetiva por la que cambiar. El salto a un
modelo de relaciones alineadas es, sin embargo, recomendable si, pese a estar definidas las misiones de
ambos departamentos, siguen existiendo duplicidades, si el mercado en el que opera la empresa se est
transformando en un mercado de commodities o si los productos y servicios de la empresa se customizan
durante el proceso de ventas.
Relaciones Alineadas
- Las delimitaciones entre Marketing y Ventas estn definidas, pero son cada vez ms flexibles.
Es hora de que los profesionales del Marketing se vean

involucrados no slo en los procesos, sino en los resultados.
Marketing, como Ventas, debera ser recompensado por su
esfuerzo en la creacin de mercado
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Fuerza de
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- Marketing y Ventas emprenden con cierta frecuencia planes conjuntos.

- Los mtodos y terminologa del Marketing se utilizan frecuentemente por los profesionales de Ventas.
- El departamento de Marketing juega un papel clave de asesoramiento en las cuentas clave.
- Existe intercambio de profesionales entre ambas reas, y stas comparten recursos y formacin conjunta.
- El departamento de Marketing juega un papel creciente en la gestin de ventas.
Es mejor que la compaa que tenga implantado este modelo de relaciones entre ambos departamentos lo
mantenga cuando la organizacin carece de una cultura de responsabilidad compartida, los reportes de
Marketing y Ventas se hagan por separado y el ciclo de ventas sea corto. Pasar de un modelo de relaciones
alineadas a un modelo de relaciones integradas es recomendable en el caso de que el Marketing juegue un
papel cada vez ms estratgico en la empresa y estn surgiendo procesos que puedan traducirse en ingresos generados y cuantificables por ambas actividades.
Relaciones Integradas
- Marketing y Ventas se enfocan hacia el largo plazo y la generacin de negocio, orientndose al cliente y
segmentando el mercado.
- Marketing y Ventas desarrollan procesos conjuntos y un canal de ida y vuelta por el que estos procesos
avanzan con el impulso de ambas reas.
- Ambos departamentos desarrollan y utilizan mtricas conjuntas.
- Los presupuestos son ms flexibles y tienen menos contingencias.
- Ambos departamentos comparten una cultura de crecer o caer juntos.
Es curioso observar las siguientes estadsticas: El 63% de los profesionales de Ventas cree que el modelo
de relaciones que tiene con marketing es del tipo definido, mientras que el 78% de los profesionales del
Marketing piensa que el modelo de relaciones que les une a Ventas es del tipo alineado. En conclusin,
los marketinianos sienten que las relaciones con Ventas son ms estrechas de lo que piensan los comerciales respecto a Marketing.
Nueva estructura directiva y nuevos modelos de retribucin

He mencionado anteriormente la importancia que est cobrando en muchas empresas la designacin de un
nico responsable, con alto rango directivo, que supervise y coordine las reas de Marketing y Ventas. Es
importante el apelativo que reciba este cargo. Frente al tradicional Director de Marketing y Ventas o similar, propongo el apelativo CRO. Lo explico: si el financiero CFO (Chief Financial Officer) es responsable del
control y supervisin de costes y gastos de la empresa, creo que el encargado mximo de Marketing y Ventas
debera, en consecuencia, llamarse CRO (Chief Revenues Officer), pues no deja de ser directamente el mayor
responsable de los ingresos (revenues) que genera una compaa.
Otro punto muy importante a tener en cuenta es el modelo retributivo que se fija para ambas reas, porque
en un buen nmero de ocasiones est en el origen de las fricciones entre los departamentos de Marketing
y Ventas. Pensmoslo detenidamente: los departamentos de Marketing estn directamente implicados en los
procesos, pero no en los resultados. Rara vez son recompensados por ellos. ste no es el caso del rea
Comercial.
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Fuerza de
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Por qu no recompensar a los profesionales del Marketing de igual modo que a los profesionales de Ventas?
La marca, los segmentos, los canales, los productos y servicios recaen en gran medida en las manos del
Marketing. No es justo que se valore y reconozca del mismo modo la creacin de un buen mercado real y
potencial que la generacin de buenas ventas?
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MARKETING CIENTIFICO E INNOVACION

1. Liderando la revolucin
Gary Hamel ............................................................................................................................. 148
2. Las cuentas claras
Philip Kotler ............................................................................................................................ 152
3. La innovacin es la verdadera solucin
Tom Peters .............................................................................................................................. 157
4. Una nueva concepcin del tiempo
Regis McKenna ....................................................................................................................... 159
5. Abajo la intuicin
Kevin Clancy ............................................................................................................................ 161
6. Lo que ensea la biologa
Malcolm Gladwell ................................................................................................................... 164
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Marketing cientfico
FASCICULO 7
e Innovacin
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JOS ANTONIO TORRES

(CMS) Chief Marketing Scientist
Gerente del Marketing Lab
DAEMON QUEST
HIGH-TECH MARKETING
Quin se esconde tras se 20% de clientes que genera el 80% de las ventas? Cules son los clientes ms
rentables? Qu nuevos segmentos de mercado estn surgiendo y podemos atender adelantndonos a la
competencia? Quines son esos clientes que estn a punto de migrar a nuestros competidores? Qu
productos y servicios podemos vender a nuestros clientes, que no estemos vendindoles? stas y otras
preguntas encuentran respuesta en un nuevo Marketing analtico y predictivo, que, mediante la suma de
Marketing y Ciencia, est logrando desterrar ese viejo Marketing basado en la experiencia y la intuicin,
dos elementos necesarios, pero claramente insuficientes en el complejo contexto actual.
Las conclusiones de todos los expertos de este coleccionable convergen hacia un mismo punto: el Marketing
debe dotarse urgentemente de nuevas tcnicas que le permitan transformarse en una disciplina igual de
respetada y estratgica que el rea financiera, vital en cualquier compaa. Para ello, es necesario que el
Marketing copie lo mejor de las finanzas, es decir, el poder irrefutable de los datos, de su anlisis y de la
transformacin de ambos en conocimiento estratgico.
Saber quines son, entender y adelantarse a clientes y mercados no puede ser un objetivo que se apoye tan
slo en la experiencia y la intuicin, tan caractersticas del Viejo Marketing. Este objetivo debe basarse en
un conocimiento exhaustivo de los clientes en cartera, clientes potenciales y mercados. Saber quines son,
cmo son, cuntos son y qu les gusta y disgusta es posible slo utilizando las ms avanzadas tcnicas de
Marketing cientfico (datamining & analytics) y de nuevas tcnicas de investigacin de clientes (Customer
Insight).
Esta combinacin de Marketing y Ciencia ha dado lugar a una nueva disciplina, el Customer Intelligence,
o Inteligencia de Clientes, cuyo xito est ayudando a las compaas ms innovadoras a nivel mundial a
replantearse sus estrategias, y que DAEMON QUEST lidera, desarrollando una nueva manera de entender el
Marketing.
El Customer Intelligence se basa en:
- Investigacin de Clientes & Datamining (Customer Insight): el objetivo es conocer hasta el ms mnimo
detalle sobre nuestros clientes en cartera, utilizando tcnicas como el Data Mining, modelos estadsticos,
geomrketing, modelizacin avanzada e inteligencia artificial.
- Investigacin de Clientes y Mercados: (Market & Customer Research): el objetivo, en este caso, es el
conocimiento en profundidad del mercado potencial, mediante investigaciones cualitativas (entrevistas en
profundidad, focus groups, etc) e investigaciones cuantitativas (paneles, encuestas, etc...).
- Investigacin de entorno y competencia (Competitive Intelligence): la meta es analizar toda la informacin posible y obtener conclusiones crticas sobre el entorno, sector y competencia en los que se mueve
una compaa, gracias a la utilizacin de fuentes secundarias, paneles , ad hocs y estudios sectoriales,
entre otras tcnicas.
stos tres ejes facilitan una visin tridimensional de la realidad de clientes, permitiendo a cualquier compaa optimizar sus estrategias de segmentacin, gestin avanzada de clientes, generacin de leads y adquisiciones, cross-selling y up-selling, fidelizacin y clubes de clientes, planes de retencin, o prevencin y reduccin del abandono, por citar slo unos ejemplos. El Marketing high-tech no es ciencia ficcin; es una realidad que est logrando colocar al cliente en el corazn de las estrategias empresariales, y al Marketing como
motor crtico de crecimiento. Les invitamos a adentrarse en el nuevo marketing cientfico del siglo XXI
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Marketing cientfico
e Innovacin
FASCICULO 7
GARY HAMEL
Es considerado uno de los grandes pensadores y visionarios de los ltimos aos. Sus teoras sobre cmo
revolucionar el mundo de los negocios e innovar constantemente han quedado plasmadas en su mundialmente conocido best-seller Leading the Revolution. Hamel es co-autor del tambin xito de ventas
Competing for the Future y preside su propia consultora, adems del reputado foro de pensadores Woodside
Institute. Gary Hamel es, adems, profesor de la London Business School.
LIDERANDO LA REVOLUCIN
Mire a su alrededor. Observe a los individuos y las compaas que han sido ganadoras de la innovacin
conceptual en los negocios y entonces se convencer de que la verdadera innovacin que crea riqueza no
proviene de un plan corporativo. No proviene de alguna divisin de nuevas especulaciones, ni del desarrollo de productos, y muchas veces tampoco inesperadamente de investigacin y desarrollo (I+D). La innovacin viene ms bien, no del triunfo de una gran ciencia (por importante que sta sea para eliminar las
limitaciones fsicas a la innovacin), sino del triunfo de la contradiccin, que salta por encima de las limitaciones mentales.
La innovacin es el sabio que hace una pregunta aparentemente tonta para luego contestarla usando partes
de lo que ya existe. Esto se debe a que la revolucin en la industria es innovacin conceptual. Proviene de
la mente y del alma de un descontento, de un soador, y no de un planificador.
Errores de prediccin
Desde Nostradamus hasta Alvin Toffler, individuos y compaas se han obsesionado tratando de adivinar y
prever el futuro. La meta parece ser adelantarse a lo que va a suceder. Sin embargo, segn mi experiencia,
los revolucionarios de la industria invierten poco tiempo escudriando el futuro.
En 1984, la revista The Economist llev a cabo un estudio en el cual pidi a 16 individuos que hicieran
predicciones sobre 1994. Eran cuatro estudiantes de Economa de la universidad de Oxford, cuatro ministros
de Hacienda, cuatro Directores Ejecutivos de compaas y cuatro basureros de Londres. Les pidi que predijeran el tipo de cambio en libras por dlares, el ndice de inflacin de los pases miembros de la
Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE), el precio del petrleo y otras incgnitas macroeconmicas.
Las predicciones resultaron tan alejadas de la realidad que parecan inservibles. El consenso predijo para la
OCDE un tipo de inflacin de 8%: en realidad, escasamente lleg al 4%. Pinsese en la gran diferencia que
esto implica si se trata de fijar una tasa de descuento para aplicarla a una inversin de capital a largo plazo.
Los ministros de Finanzas fueron los que ms se equivocaron. Las mejores predicciones las hicieron los direc-
En una consulta sobre previsiones macroeconmicas a

10 aos, los ministros de Finanzas fueron los que ms se
equivocaron. Los que menos, los directores generales, empatados con
basureros. Y an as, sus pronsticos fueron totalmente errneos
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Marketing cientfico
FASCICULO 7
e Innovacin
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tores de las compaas, quienes empataron en el primer lugar con los recolectores de basura. Pero, incluso
estas previsiones resultaron absolutamente equivocadas.
Hace poco o que el presidente de una firma estadounidense de alta tecnologa se rea de un artculo que
public Popular Science hace varias dcadas, en el cual se predeca que llegara un da en que el ordenador, que se acababa de inventar, pesara solo una tonelada en lugar de 20. Ese hombre de negocios en
seguida hizo su propia prediccin: que dentro de 20 aos sera posible almacenar toda la experiencia visual
y oral de la vida de una persona en un dispositivo no mayor que una tarjeta de crdito. Yo me pregunt si
alguien que escriba dentro de 20 aos no encontrar esta prediccin igualmente graciosa. Cuando se trata
de prever el futuro, la mejor virtud es la humildad.
Las compaas pueden prever inteligentemente

La prediccin trata de decir qu va a suceder. Esto es futil. Como deca Samuel Goldwyn, slo un tonto hace
predicciones... especialmente sobre el futuro. Reconociendo esto, las compaas han buscado maneras de
hacer frente a la inherente imprevisibilidad del futuro. Una de ellas es examinar distintas posibilidades haciendo composiciones de lugar. stas permiten especular sobre lo que podra suceder. La meta es desarrollar varias
alternativas como una manera de sensibilizarnos ante la posibilidad de que el futuro resulte muy distinto de
lo que es el presente. Concentrndose en unas pocas incertidumbres grandes lo que podra ocurrir al precio
del petrleo, cmo se desarrollar el movimiento ecologista, qu podra suceder a la seguridad global las
composiciones de lugar permiten a una compaa examinar una gran variedad de futuros posibles.
Este mtodo tiene muchas ventajas pero no es un mtodo activo. Implica concentrarse en cmo podra el futuro socavar el modelo de negocios existente, y en ese sentido tiende a ser defensivo qu mal nos puede hacer
el futuro- en lugar de ofensivo cmo podemos imponer nuestra voluntad al futuro. En la simulacin nada
sugiere que una firma pueda voluntariamente modificar el ambiente, o que pueda aprovechar inmediatamente
las cambiantes circunstancias. Por lo menos en la prctica, atiende ms bien a la amenaza que a la oportunidad. Las compaas tienen que hacer ms que examinar posibles futuros, pues al fin y al cabo la meta no es
especular sobre lo que pueda suceder sino imaginar lo que uno puede hacer que suceda.
Otra respuesta a las incertidumbres del futuro es hacerse ms giles. La flexibilidad estratgica ciertamente es
una virtud en tiempos de incertidumbre. La capacidad de reconfigurar rpidamente los productos, canales y
destrezas es esencial para mantenerse al da en un mundo convulsionado, no simplemente revuelto. La agilidad no reemplaza una visin de un modelo de negocios radicalmente nuevo. La agilidad est muy bien, pero
si la compaa no es ms que gil, ser perpetuamente seguidora.
Prediccin vs. Imaginacin

Las compaas no pueden crear el futuro, no porque no lo prevean sino porque no lo pueden imaginar. Es
curiosidad y creatividad lo que les falta, no perspicacia. Es vitalmente importante entender la diferencia entre
lo futuro y lo imaginado, entre saber lo que viene e imaginar lo que vendr. No podemos hablar del futuro como si fuera una sola cosa que est esperando para ocurrir.
La innovacin proviene del que hace una pregunta

aparentemente tonta para luego contestarla usando partes de lo
que ya existe. Proviene de la mente y del alma de un descontento,
de un soador, y no de un planificador.
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Si bien algunos de los aspectos de lo que va a suceder son muy probables (la Tierra seguir girando maana), no hay en el futuro cosa alguna que sea inevitable. IKEA no tena que existir. eBay no tena que existir.
Sephora no tena que existir. El futuro es la creacin de millones de actores econmicos independientes. Era
inevitable el cubismo en el arte? Era inevitable la decadencia en la literatura? Tal vez en un sentido csmico; pero su aparicin en un momento dado de la historia no era ciertamente inevitable.
No se puede ser revolucionario sin tener un punto de vista revolucionario; y este punto de vista no se puede
comprar a una aburrida compaa de consultores, ni se puede recurrir a un adivino. Uno tiene que convertirse en visionario, en futurista.
Ver ms all del horizonte. Encontrar lo no convencional, imaginar lo no imaginado... la innovacin nace de
una nueva manera de ver y una nueva manera de ser. El que aprende a ser diferente descubre lo que es
diferente. No slo eso sino que tambin lo creer hondamente y tal vez hasta pueda crearlo. Cmo ver, cmo
ser, son dos pasos crticos en su adiestramiento como revolucionario de la industria.
Buscar los no segmentos

Casi es mejor buscar dnde no hay un segmento de mercado. Entonces las compaas que tienen esa inercia, que tienen un problema de canibalismo, se mantienen alejadas de uno durante un tiempo y le dan la
oportunidad de crecer lo suficiente y crear una marca y poner en marcha un efecto de red. Entonces a ellas
les ser muy difcil alcanzarlo.
No es interesante sacar a otro luchador del cuadriltero; interesa inventar juegos enteramente fuera del cuadriltero. sta es la esencia de la revolucin industrial. Sin la amplia capacidad de imaginar y disear nuevos
conceptos comerciales, una compaa no podr escapar a las estrategias decadentes. Muchas veces se ha dicho:
Hay que estar dispuestos a devorar el propio negocio. Pues bien, hay probabilidad de que una compaa
devore su negocio existente, a menos que tenga algunas alternativas increblemente persuasivas? Yo no creo que
el problema sea que las empresas no quieren devorarse a s mismas. Yo creo que el problema es que no tienen
suficientes razones para devorarse. Se puede uno aferrar a una opcin buena teniendo otras mejores a la vista?
Hay que tener un pjaro en vuelo muy atractivo antes de soltar el que ya se tiene en la mano. Pero no siempre
es fcil ver los pjaros volando. Por eso hay que aprender a ver diferente y ser diferente.
Alan Kay, el que patrocin el ordenador personal cuando trabajaba en el Centro de Investigaciones de Xerox, en
Palo Alto, California, y es hoy un creativo en Disney, es una fuente de agudos aforismos. Uno de mis favoritos
es: La perspectiva vale 80 puntos de cociente intelectual. l sabe que una nueva manera de ver suele ser ms
valiosa que la simple capacidad intelectual. Impresionismo, cubismo, surrealismo, postmodernismo fueron revoluciones en el arte y se basaron todos en nuevos conceptos de la realidad. No fueron ni el lienzo, ni los pigmentos, ni los pinceles los que cambiaron sino la manera en que el artista perciba el mundo. Del mismo modo, no
son las herramientas las que distinguen a los revolucionarios industriales, ni es la informtica que aprovechan,
ni los procesos ni las instalaciones; es su capacidad para escapar del puo estrangulador de lo familiar.
La variedad como clave

La esencia de la estrategia es la variedad. Pero no hay una variedad en la estrategia sin variedad en cmo
los individuos ven el mundo. Lo ve uno de una forma distinta? Tiene un punto de vista que est reido
Las compaas tienen que hacer ms que examinar posibles

futuros, pues la meta no es especular sobre lo que pueda suceder
sino imaginar lo que uno puede hacer que suceda
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con las normas de la industria? Es muy sencillo. Hay que aprender a soltar uno su propia imaginacin antes
de que pueda soltar la imaginacin de su compaa; y una vez que logre esto, tiene que convertirse en
mercader de una nueva perspectiva dentro de su organizacin.
Hay maneras de adiestrarnos en el arte de ver ms all de lo familiar y llegar a lo verdaderamente nuevo?
Existen dos caminos: ser adictos a las novedades y ser herejes
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FASCICULO 7
PHILIP KOTLER
LAS CUENTAS CLARAS

Cada vez ms presionados por obtener resultados, los profesionales de los departamentos de Marketing
deben asignar presupuestos cada vez ms ajustados de la manera ms eficiente posible, prestando atencin
al retorno sobre la inversin, revitalizando las prcticas clsicas y desarrollando, a la vez, nuevas habilidades.
Es hora de asumir que la cpula directiva de las empresas desconfa del Marketing. La misin de este rea
de negocio ha sido vista tradicionalmente como un soporte tctico a las ventas, pero nunca con un enfoque
estratgico. En tiempos de crisis, el departamento de Marketing suele ser de los primeros en cobrar el precio
de los ajustes luego, su contribucin al crecimiento empresarial no est asumida como debiera ser y son
muy escasos los cargos de Marketing que tienen asiento en los Consejos de Administracin.
A los responsables de ese departamento les resulta fcil argumentar por qu necesitan un presupuesto de
1 milln de euros, y suelen encontrarse con problemas cuando deben mostrar los resultados de sus estrategias, tanto en materia de aumento de las ventas como en lo que respecta a la rentabilidad. Y los directivos, presionados por los accionistas y por una competencia crecientemente feroz, les exigen que rindan
cuentas. Cmo conseguir que el Marketing arroje resultados cuantificables? Cmo lograr que los departamentos de Marketing sean considerados con la misma confianza, respeto y enfoque estratgico que el resto
de reas de las empresas?
Es hora, por tanto, de que la gente de Marketing tenga muy en cuenta la marcha de las finanzas de la compaa y haga esfuerzos serios y tangibles para incrementar su productividad. Si le presta la debida atencin al
retorno sobre la inversin, podr hacer un uso ms eficiente del presupuesto. Y, si logra ese desafo, el
Marketing dejar de ser un arte intuitivo para convertirse en una ciencia de precisin.
Marketing: de la intuicin a la precisin

Todas las empresas siguen recurriendo a estrategias tradicionales de Marketing, pero la mayora de ellas
comprueban a diario que casi todas muestran rendimientos cada vez ms bajos. Aquellas que antes funcionaban, en la actualidad no logran los mismos resultados. Por ejemplo:
- La diferenciacin del producto es cada vez ms difcil de conseguir.
La segmentacin es una de las mejores maneras de innovar,

porque en vez de encontrar un gran mercado permite identificar
un segmento de mercado que nadie ha desarrollado
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- Las fusiones y adquisiciones de empresas cosechan igual nmero de fracasos que de xitos.
- La internacionalizacin ofrece menos oportunidades: los buenos mercados estn saturados, y en los dbiles no hay dinero.
- La tasa de fracaso de nuevos productos es altsima.
- La reduccin de precios es una estrategia que ha dejado de funcionar, porque en la competencia siempre
habr quien lance productos o servicios similares a precios ms bajos.
- Subir los precios tampoco funciona, porque la diferenciacin no suele ser tan marcada como para que los
consumidores estn dispuestos a pagar ms.
Sin embargo, no es cuestin de decir que el Marketing est al borde del colapso. Son numerosos los desafos a los que deben hacer frente los profesionales de este rea, pero las soluciones estn al alcance de la
mano. Se trata de apostar por la optimizacin de recursos y, sobre todo, por la innovacin. A disposicin
de las empresas hay medidas para mejorar su eficiencia, entre las que es posible mencionar, por ejemplo:
- Comprar los materiales de manera ms eficiente.
- Recortar los costes de comunicacin y de transporte, o cerrar las oficinas de venta poco productivas.
Hewlett-Packard, por ejemplo, sola asignar una oficina a todos sus vendedores, hasta que los directores
descubrieron que, si les daban un ordenador y un telfono mvil para que organizaran las tareas desde
sus casas, obtenan los mismos resultados comerciales y, adems, se ahorraban grandes sumas de dinero
que antes gastaban en oficinas.
- Optimizar la inversin en la publicidad. Lo ha hecho con xito Procter & Gamble, que trabaja con las agencias de publicidad bajo la modalidad de pago por resultados.
Cmo mejorar la efectividad del Marketing

Paralelamente, si la meta es mejorar la efectividad del Marketing con ideas innovadoras, las empresas
pueden tomar medidas como las siguientes:
- Sustituir los canales de distribucin de mayor coste por otros menos costosos. Esto es algo que hacen
muy bien los bancos: estimulan a sus clientes para que realicen las operaciones en cajeros automticos o
desde sus casas, a travs del e-banking, en lugar de hacerlo en las sucursales.
- Destinar el presupuesto de publicidad a otras actividades, como las relaciones pblicas o la formacin de
comunidades de usuarios. Mientras que la eficacia de las inversiones en publicidad y Marketing directo
est claramente cuestionada, la efectividad de acciones de relaciones con la prensa, relaciones pblicas y
actividades promocionales como el product placement est en aumento.
- Agregar o sustituir caractersticas de los productos. Cuanto ms sencillos, mejor.
- Invertir en tecnologa que mejore la calidad y el nivel de los servicios de la empresa. Esto va ms all de
la simple inversin en programas CRM (Customer Relationship Management) o en contact centers. Se
trata de dotar a la empresa de herramientas tecnolgicas que mejoren la eficacia de los procesos de
Si le prestan la debida atencin al retorno sobre la inversin,

los profesionales del Marketing podrn hacer un uso ms eficiente
del presupuesto. Y, si logran ese desafo, el Marketing dejar de
ser un arte intuitivo para convertirse en una ciencia de precisin
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gestin, pero este paso debe ir acompaado de un esfuerzo de anlisis e interpretacin de datos por parte
de la gestin de la compaa.
Ante las crisis, mantener la propuesta de valor

Cada vez que la economa atraviesa un ciclo recesivo, la disyuntiva que se plantea es la siguiente: recortamos el presupuesto de Marketing o invertimos ms para obtener clientes nuevos? Mientras muchos de sus
competidores optaron en su da por hacer recortes, Dell Computer, por ejemplo, se decidi por un Marketing
agresivo. Y los resultados que est obteniendo son muy buenos. Dell sabe que el mejor momento para ganar
cuota de mercado es cuando la competencia se empea en reducir costes.
En los perodos de crisis hay que cuidarse de no recortar la propuesta de valor. Una empresa inteligente no
lo hace. Por el contrario, vive su marca, cree en ella y le hace honor. Es cierto que es una apuesta difcil,
porque tradicionalmente, en tiempos de ajuste econmico departamentos considerados no estratgicos,
como el de Marketing, sufren la mayora de los daos. Pero, a la larga, merece la pena diferenciarse de la
competencia apostando por la marca, por los productos y por los servicios, mientras los dems retroceden.
Un ejemplo: qu pensamos de Volvo? Inmediatamente la asociamos con coches seguros. En los ltimos
aos, muchos de sus clientes han pedido a la compaa automovilstica sueca que pusiera un sistema GPS
en los coches. Volvo se resista a hacerlo, porque consideraba que la pantalla del GPS distraa la atencin
del conductor. Finalmente, la empresa respondi a las solicitudes de sus clientes, pero despus de haber
desarrollado un sistema GPS ms seguro. As es como se le hace honor a la marca.
El mundo de los negocios est en un punto de inflexin, que exige la necesidad de revitalizar muchas de
las habilidades clsicas del Marketing como la publicidad, la promocin de ventas, las relaciones pblicas
y la direccin de ventas, pero a la vez desarrollar nuevas habilidades, fundamentalmente en materia de
segmentacin, definicin del pblico objetivo y posicionamiento. La segmentacin es, de hecho, una de las
mejores maneras de innovar, porque en vez de encontrar un gran mercado permite identificar un segmento
de mercado que nadie ha desarrollado. Dicho de otro modo, es la clave para encontrar un subgrupo con
necesidades insatisfechas. Por tanto, otro de los consejos para innovar en marketing es apostar por estrategias de segmentacin inteligentes, que abran mercado de verdad. Invertir en el hallazgo de nuevos nichos
puede exigir ciertos recursos, pero los resultados compensan con creces la inversin realizada, en un entorno tan sumamente competitivo como el actual.
Marketing lateral
Para satisfacer esas necesidades en las que otras empresas no han pensado, una opcin es idear productos y servicios que creen nuevas categoras o nuevos mercados. En los ltimos aos, estoy desarrollando
una tcnica algo inusual, que consiste en aplicar el pensamiento lateral al Marketing. En qu consiste el
Marketing lateral? Bsicamente, en asociar nuestro producto o servicio a una idea completamente distinta, que permitir abrir un nuevo futuro al negocio.
Algunas empresas ya han hecho algo parecido. En Japn, la cadena de productos de alimentacin 7-Eleven
instal ordenadores en cada uno de sus 5.000 puntos de venta, para que sus clientes navegaran por Internet
y pudieran hacer sus pedidos en lnea. Adems de ofrecer comodidad, los estrategas de la empresa pensaron que si esos pedidos llegaban directamente a las tiendas, cada una de ellas aumentara el trfico de
Las estrategias de segmentacin inteligentes son una de las

mejores maneras de innovar en Marketing
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personas y, cuando los clientes pasaran a retirar lo que haban comprado, podran venderles ms productos. En pocas palabras, 7-Eleven uni al concepto de alimentacin el de almacn o depsito, y descubri
un nuevo negocio.
El fracaso de la tecnologa CRM

Muchos aseguraban que la tecnologa CRM (Customer Relationship Management) sera la salvacin del
Marketing. Tanta fue la presin, que gran cantidad de empresas comenzaron a comprar tecnologa y software para saber ms sobre sus clientes. Ese entusiasmo ha disminuido claramente en los ltimos aos, ya
que distintos estudios indican que el 40 por ciento de las inversiones en CRM ha tenido un retorno sobre
la inversin (ROI) decepcionante.
Entre las principales causas del fracaso se encuentran la de culturas corporativas que no se enfocan en el
cliente. Porque si una empresa carece de la firme disposicin para saber todo lo posible sobre sus clientes,
y sus integrantes no se empean en ofrecerles valor, el simple hecho de aadir software no har que esa
empresa est orientada al cliente. Slo ser una herramienta que generar mucho gasto y poca utilidad.
Entonces, hay que invertir en el famoso Marketing de base de datos? Antes de responder a esta pregunta,
es fundamental tener muy claras las siguientes realidades:
- Exige una enorme inversin en la recopilacin de informacin sobre los clientes individuales y los clientes
potenciales.
- Demanda actualizacin constante de la informacin.
- Requiere gran inversin en hardware y software.
- Determinada informacin crtica puede no estar disponible.
- Exige integrar informacin sobre los clientes procedente de distintas fuentes.
- Impone la presencia de profesionales que dominen la tcnica de data mining.
- Implica formar a los empleados, distribuidores y proveedores.
La siguiente pregunta es: todas las empresas necesitan CRM? La respuesta es no. Por ejemplo, no podran beneficiarse con esta herramienta las que tienen una rotacin de clientes elevada, o en las que no existe un contacto directo entre el vendedor y el comprador final. En cambio, otras empresas estn en una mejor
posicin para invertir en CRM. Por ejemplo las que recopilan mucha informacin, como los bancos, las
compaas aseguradoras o las que estn en el negocio de las tarjetas de crdito. Con un sistema de CRM,
ese tipo de empresas utilizarn mucho mejor los datos que tienen. Tambin les ser til a las empresas que
pueden hacer venta cruzada y venta inducida, como en los casos de General Electric y Amazon, que al no
vender un nico producto, si investigan en profundidad a sus clientes podrn saber si, adems del que
compraron, estn interesados en otros.
Gestin de las relaciones con los socios

La capacidad de relacionarse con aliados de negocios es de vital importancia, sobre todo porque ya nadie
gana en solitario, sino a travs de la construccin de redes y equipos. Las empresas lderes dedican mucho
tiempo a ese tipo de relaciones. Las automotrices, por ejemplo, ya no fabrican todas las partes de los automviles. Se han transformado en empresas de montaje, que le piden a uno de sus aliados el diseo de los
asientos, y a otro, la provisin del sistema de frenos.
No son pocas las empresas que ignoran con qu clientes ganan dinero. Si dos de ellos les compran un milln
de euros en productos, suponen que ambos son igualmente rentables. Pero uno llama innumerables veces,
consume tiempo, exige rebajas en los precios, pretende servicios especiales. El otro, en cambio, siempre se
muestra satisfecho. Por lo tanto, un riguroso anlisis de la rentabilidad del cliente pondr en evidencia las
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diferencias. De hecho, las compaas necesitan ms habilidad a la hora de saber qu clientes, qu segmentos y qu canales son ms beneficiosos para su negocio.
En esencia, el Marketing apunta a identificar el punto neurlgico del mercado: un grupo de personas dispuestas a comprar un producto especfico. Y uno de los principales problemas que afrontan muchas empresas es
el de no haber encontrado la mejor respuesta a la pregunta de por qu debera un cliente comprar su producto o servicio
El 40 por ciento de las inversiones en CRM ha tenido un

retorno sobre la inversin decepcionante
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TOM PETERS
Calificado como el profeta de la revolucin del management, Tom Peters figura entre los autores y pensadores ms destacados del mundo de la gestin empresarial. Su libro En busca de la excelencia, que public junto a Bob Whaterman en 1982, sigue siendo considerado por la crtica como la mejor obra de economa y gestin de todos los tiempos. Otros libros, como A passion for Excellence, Liberation Management
o, el ms reciente, Re-imagine: business excellence in a disruptive age, figuran entre las lecturas imprescindibles de cualquier directivo. Peters comparte su tiempo entre la asesora, la escritura y la formacin, pues
imparte cerca de 75 seminarios al ao.
LA INNOVACIN ES
LA VERDADERA SOLUCIN
Implantar la poltica de reduccin de costes en las empresas no ha sido un proceso sencillo. Ninguna empresa puede jactarse de haberlo disfrutado. Pero estoy de acuerdo con Bill Dahlberg, presidente y CEO de The
Southern Company. Dahlberg est al frente de una revolucin en su gigantesca empresa de servicios pblicos elctricos. La empresa es demasiado pesada y Dahlberg ha asumido el rol de dietista. l reconoce
que los recortes slo sirven hasta cierto punto. Y ese punto no lleva muy lejos.
Reducir costes no siempre es la solucin

Tambin los analistas de la calle se estn volviendo escpticos frente a la reduccin de costes como solucin total. Afirman que, a la larga, la verdadera bottom line es la top line. La mejora de las ventas a
travs de nuevos productos y la idea de la innovacin como motor de crecimiento son los autnticos pasaportes para el crecimiento. Mientras que los costes relativos tienen que ser mantenidos bajo control y la
grasa reducida a un mnimo, son los constructores los que, a largo plazo, van a cosechar los beneficios
de Wall Street. Reducir puestos de trabajo es una tarea dura y difcil. Para crear puestos de trabajo se requiere, sin embargo, genialidad.
El abismo del cambio que afronta el mundo de los negocios es del tamao del Gran Can del Colorado (y
algo ms). Son muchas (demasiadas) las empresas (y los individuos) que intentan salvar ese abismo no en
dos, sino en 22 saltos. (Aunque, cuando no se ha podido salvar de uno solo, realmente ya no importa la
cantidad de saltos.) La mejora constante en busca de la perfeccin es admirable... hasta cierto punto. Pero
llega un momento, a veces antes de lo imaginado sobre todo en estos tiempos de Six Sigma (seguro que
usted recuerda el estndar de calidad realmente alto, popularizado por Motorola con este nombre, que slo
acepta 3,4 defectos por cada milln de partes) en que buscar la perfeccin por la perfeccin misma, puede
constituir un error catastrfico.
La devocin por la calidad es cuestionable

El incrementalismo es el peor enemigo de la innovacin. Recuerdo cuando le por primera vez esta frase
de Nicholas Negroponte. La subray. Minutos despus, la volv a leer. Algunos das ms tarde la le nuevamente, y me detuve en ella largo tiempo. Creo que su idea es de profunda importancia. Nuestra devocin
por la calidad, el haber adoptado la idea japonesa del kaizen es decir, que cada uno es responsable de
hacer las cosas hoy un poco mejor que ayer, constituye una de las flechas ms largas y puntiagudas que
hemos incorporado al arsenal de la competitividad en los ltimos 25 aos.
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Y sin embargo, lo que Negroponte quiere decir es que, si uno dedica cada hora que pasa despierto y abocado a hacer las cosas hoy un poco mejor que ayer (una idea buensima!), entonces, necesariamente, no se
dedica cada minuto a trabajar en la reinvencin de lo que se hace, recrendolo una y otra vez.
Innovacin vs. Calidad total

Entre los dos conceptos se genera una tensin. El uno es lo opuesto de lo otro. Tengo miles (bueno, en
realidad son 30.000) citas o expresiones. Sera fantstico si las pudiera publicar todas. En general, me resulta notablemente difcil elegir con precisin absoluta la que mejor ilustra mi mensaje. Pero, en este caso, lo
he logrado. Se trata de las dos citas siguientes: La nica ventaja competitiva permanente surge de ganar
en innovacin a la competencia y En el nuevo rgimen, la riqueza proviene directamente de la innovacin
y no de la optimizacin; vale decir que la riqueza no se genera perfeccionando lo conocido, sino captando
imperfectamente lo desconocido.
Es de lo ms extrao. Si uno se dirige al sector libros de negocios de cualquier librera medianamente
importante, se encuentran docenas de libros dedicados al TQM o sea, a la Calidad Total. Docenas ms tratan
sobre la formacin de equipos de trabajo. Y existen otros tantos sobre reingeniera. Qu pasa con la innovacin? En lo que respecta a ese tema, los estantes estn prcticamente vacos. Por qu? Sinceramente, no
lo s.
La bsqueda de la ventaja competitiva es igual a la innovacin. De eso estoy convencido. Espero (desesperadamente) poder convencerlo a usted
(P.D.: Har tanto por su carrera personal como por la vitalidad de su Departamento...)
Llega un momento en las empresas, a veces antes de

lo imaginado, en que buscar la perfeccin por la perfeccin
misma, puede constituir un error catastrfico
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REGIS MCKENNA
Considerado como una de las 100 personas que ha creado el fenmeno Sillicon Valley, donde fund su
primera empresa en 1970, Regis McKenna es reconocido mundialmente como uno de los hombres que contribuy a hacer de la marca Apple lo que es hoy. El gur del Marketing por excelencia en Silicon Valley, es
autor de libros tan difundidos como Relationship Marketing o su ltima obra Total Access: Giving Customers
What they Want in Anytime, Anywhere in the World.
UNA NUEVA CONCEPCIN

DEL TIEMPO
A medida que avanzamos hacia el siglo XXI, las estructuras polticas, econmicas y sociales entran en un
nuevo mundo interconectado, en virtud de la cada de las barreras arancelarias, las privatizaciones y las
tecnologas de comunicacin digital. Pero todos estos avances presentan desafos y oportunidades. Porque
para que la tecnologa llegue a las empresas y genere valor, se requiere un entorno poltico y social que
promueva el progreso.
La invasin de la tecnologa
Debemos ser conscientes de que los nuevos mercados, cambiantes y ultracompetitivos, no aceptan jugadores lentos e inseguros. Las compaas que inventaron o adaptaron nuevas tecnologas son las que alcanzaron posiciones preponderantes en sus mercados, como Ford, General Motors, Sears, Procter & Gamble,
General Electric o Philips. Las nuevas tecnologas digitales tambin estn teniendo un gran impacto en nuestras vidas. Formamos parte de una comunidad cada vez ms grande porque, cada da, los hechos mundiales se meten en nuestras casas a travs de los omnipresentes medios de informacin y los acontecimientos locales ya se transforman en hechos globales.
El acceso a la informacin en tiempo real cambia nuestro concepto del tiempo y del espacio, porque pone
las herramientas para los negocios y la interaccin social en las manos de los individuos instantneamente, donde y cuando quieran. Este nuevo paradigma est generando un razonamiento absolutamente diferente. En el reino del tiempo real, las empresas estn obligadas a reaccionar con mucha rapidez frente a las
necesidades de los clientes, a los cambios en el mercado y a los movimientos de la competencia. Hay que
tener en cuenta que, para cualquier transaccin, el tiempo se ha reducido a cero.
Marketing de Relaciones en tiempo real

Los engranajes del Marketing y de la tecnologa giran juntos, cada vez ms rpidamente, y de esa vinculacin se beneficia, en primer lugar, el Marketing de relaciones. Pero tiene que sustentarse en una organizacin orientada al conocimiento, capaz de responder al cliente en cualquier tiempo o lugar. La informacin
En el reino del tiempo real, las empresas estn obligadas a

reaccionar con mucha rapidez frente a las necesidades de los clientes
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debe ser actual, y estar disponible en el momento en que se requiera. Dicho de otro modo, la empresa est
obligada a adaptarse a las exigencias del tiempo real.
El Marketing de relaciones ha hecho realidad el sueo de los consumidores: acceso a las compaas las 24
horas del da y posibilidad de elegir, de forma personalizada, el producto o servicio que necesitan. Darle al
cliente estas ventajas es una manera de sealarle su importancia fundamental en cada transaccin.
Lamentablemente, muchas empresas no lo hacen. La mayora de las compaas est revisando las relaciones que tienen con sus clientes. En la mayora de las empresas, la palabra "servicio" todava es sinnimo
de "reparacin".
Para crear una autntica cultura de tiempo real, todas las reas de una organizacin deben aprender a
satisfacer mutuamente sus necesidades de forma proactiva, de la misma manera que lo hacen con sus clientes externos. En los nuevos mercados fraccionados, para atraer y mantener a los clientes es fundamental
incorporar un buen dilogo entre los productores y los consumidores que genere un circuito constante de
informacin y feedback. Por lo tanto, el management en tiempo real debe transformar las relaciones
dentro de la compaa. Se necesita una interconexin ntima e inmediata de todos los niveles de la organizacin. Hay que apelar a diversas herramientas, y ponerlas a trabajar inmediatamente.
El tiempo real en la vida diaria

La nueva tecnologa digital que ha irrumpido en nuestras vidas y que se basa en pequesimos chips es
esencialmente para nuestra era lo que en su momento fue la electricidad, y sus efectos sern tan visibles
como de largo alcance. Mientras nosotros todava nos resistimos a asociar nuestra cultura o quienes somos
con los aparatos tecnolgicos, no podemos dejar de reconocer el impacto enorme que en su momento tuvo
la electricidad en los medios de comunicacin, en nuestro trabajo y en las comunicaciones humanas.
De la misma forma, las tecnologas de tiempo real tendrn un efecto tanto fsico como psicolgico en las
personas y en la cultura del mundo moderno. La diferencia es que esas tecnologas estn generalmente ocultas o son sutiles. Los efectos son muchos: los bancos fsicos tienden a la obsolescencia, los servicios financieros son ahora ofrecidos dentro de los supermercados, los cheques son aprobados en cuestin de segundos; todo esto hace que los consumidores sean cada vez ms exigentes con los servicios y las empresas
deben estar preparadas para encarar este gran desafo
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KEVIN CLANCY
Ha fundado y preside su propia consultora, que bautiz Copernicus en honor al cientfico que descubri
que el sol es el centro de nuestro sistema, porque Kevin Clancy defiende que el Marketing es el centro de
cualquier empresa. Inventor del trmino Marketing contra-intuitivo, que apuesta por el conocimiento en
detrimento de la intuicin, Clancy es co-autor de varios libros de sonado xito, entre los que destacan:
Contraintuitive Marketing: Achieve Great Results Using Uncommon Sense y The Marketing Revolution: A
Radical Manifesto for Dominating the Marketplace.
ABAJO LA INTUICIN
El mundo del Marketing est lleno de complejidades y de teoras contrapuestas que, segn cmo evoluciona la sociedad se han ido renovando. Sin embargo, los gustos de los clientes son cclicos y, por tanto, las
teoras reciclables. El principal problema del Marketing durante los ltimos aos ha sido que la mayora de
los planes de Marketing no funcionan bien. Durante la ltima dcada, la tasa de fracasos de estos planes
ha crecido, en vez de retroceder. La mayora de las marcas establecidas ha reducido su cuota de mercado;
gran parte de las campaas publicitarias no han generado retorno sobre la inversin, y los ndices de satisfaccin y retencin de clientes han seguido cayendo. La causa de este fracaso radica, fundamentalmente, en
el modo en que se toman las decisiones de Marketing.
Marketing = arte + ciencia

Las malas decisiones de Marketing son las que se basan nada ms que en la intuicin y en el discernimiento personal. La experiencia y la intuicin son dos herramientas en las que los profesionales del
Marketing han basado tradicionalmente su proceso de toma de decisiones y, si bien estas dos armas son
necesarias, la realidad ha demostrado que son insuficientes.
Actualmente estamos comprobando que muchas empresas lanzan nuevos productos o campaas publicitarias respaldadas slo por el instinto, que les dice que sern excelentes; pero esos programas son, por
lo general, terribles. El Marketing debe ser una mezcla de arte y ciencia. A finales de los 90, se produjo
cierta aceleracin del Marketing, una mayor presin para que la gente lanzara, cuanto antes, nuevos
productos, campaas y programas de satisfaccin del cliente. Las empresas reprodujeron reiteradamente
ese modelo, sin alcanzar el xito. Cuando pregunto en las compaas por qu no desaceleran un poco e
intentan hacer las cosas mejor, me responden: No tenemos tiempo de hacerlo correctamente. Y mi
comentario es: Cmo es que no tienen tiempo para hacer lo correcto, si lo tienen para seguir cometiendo una y otra vez el mismo error?.
Coca-Cola ha lanzado infinidad de nuevos productos en los ltimos 15 aos, pero ninguno ha tenido un
xito fulgurante. Ha lanzado muchas campaas publicitarias en los ltimos 20 aos; pero ninguna ha sido
extraordinariamente eficaz. La pregunta es: por qu no dedican ms tiempo y dinero a descubrir qu
nuevo producto triunfar o qu campaa publicitaria tendr un impacto real sobre el mercado, en vez de
Las malas decisiones de Marketing son las que

se basan nada ms que en la intuicin y en el
discernimiento personal
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apoyarse slo en la intuicin? Es sa la razn por la cual Coca-Cola ha afrontado problemas de ventas
en todo el mundo?
Marketing contra-intuitivo
Para modificar esa situacin, existe lo que llamo el Marketing contra-intuitivo. Si se quiere lanzar una
campaa ganadora hay que hacer las cosas de una manera diferente. Se debe mejorar la posicin de la
marca en vez de perjudicarla, y lograr que la compaa sea ms lucrativa maana de lo que es hoy. Esto
significa formular ideas contra-intuitivas, y ponerlas a prueba empleando herramientas modernas de investigacin y modelizacin, a fin de que nuestra actuacin sea significativamente diferente y superior a la de
nuestros competidores. Hoy en da, existen infinidad de herramientas y procesos que funcionan con xito en
el mundo cientfico y que pueden ser aplicados con el mismo acierto en el mundo del Marketing. Por qu
no hacer de esta disciplina una combinacin exitosa de herramientas ms o menos tradicionales con tcnicas cientficas absolutamente novedosas?
Tomando como base la definicin de Michael Porter: la estrategia tiene que ver con hacer las cosas de un
modo diferente a nuestros competidores, es una realidad que la mayora de las empresas carece de estrategia; casi todas juegan a seguir al lder y quien sigue al lder se est guiando por la intuicin, dado que
todos tenemos ms o menos las mismas intuiciones. De modo que an predominan las estrategias de
segmentacin intuitivas, tales como buscar a los grandes clientes en una categora de producto. Muchas
empresas aplican estas estrategias intuitivas de seleccin de clientes, aunque la evidencia emprica sugiera
que los grandes usuarios son, por lo general, extremadamente sensibles al precio: estn siempre buscando
la marca o el servicio ms baratos, y tienden a estar satisfechos con el producto que utilizan. Si las empresas estudiaran a los grandes clientes con herramientas de investigacin de mercado, verificaran que ellos
no son, de ninguna manera, un segmento muy lucrativo.
Los fundamentos de un Marketing ms cientfico

La idea en torno a la que gira la teora del Marketing contra-intuitivo se basa en que las empresas
creen un sistema capaz de comparar lo que sucede en la cabeza de los consumidores con informaciones
sobre ventas y rentabilidad. Esto permite a los ejecutivos administrar mucho mejor los productos de
Marketing. Se requiere, evidentemente, un modelo matemtico. Para estructurarlo, es necesario entender
lo que pasa por la cabeza de los consumidores: cosas tales como conciencia de marca, actitudes, percepcin, experiencia, comportamiento, compras frecuentes, satisfaccin, etctera. El objetivo del Marketing
cientfico, del Marketing contra-intuitivo o del Marketing analtico, como queramos llamarlo, se centra
en trabajar con herramientas de investigacin, anlisis y modelizacin. Lo importante es observar habitualmente cmo estn las ventas y la rentabilidad, y qu elementos del Marketing han producido un
determinado rendimiento.
ExxonMobil es una de las empresas que ha puesto en
Gracias a un excelente trabajo de Marketing, la compaa
y lubricantes pasaran de dar prdidas, a un rendimiento
ejemplo, la estrategia del servicio simptico de Mobil,
facturacin adicional al ao.
marcha estrategias basadas en este mtodo.

ha logrado que sus negocios de combustibles
de primera categora. En Estados Unidos, por
est generando 1.000 millones de dlares de
Otras empresas que estn haciendo un ptimo trabajo son IBM, BMW y General Electric, por citar algunos ejemplos. Pepsico, si bien no est realizando un trabajo excelente, est haciendo buenas cosas
con algunas de sus marcas. Ya son muchas las empresas que, al lanzar y sostener grandes programas
de Marketing, han tomado decisiones inteligentes y adoptado algunos principios de Marketing contraintuitivo.
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Marcas contra ventas

Multitud de estudios vienen demostrando, de un tiempo a esta parte, que el valor neto de la marca est
disminuyendo en todas las empresas internacionales. Por qu ocurre eso precisamente ahora, cuando se
est hablando ms que nunca de la importancia de la marca? Lo que he descubierto, al analizar 48 categoras de productos, es que el valor de marca estaba disminuyendo en 39 de ellas, se mantena igual en cinco
y aumentaba slo en cuatro, y en todos esos casos de forma moderada.
En otras palabras: los consumidores nos estn diciendo que las principales marcas se parecen cada vez ms
entre s, en vez de diferenciarse, y por lo tanto el precio constituye el motivo primordial de la eleccin de
compra. Este hecho es lamentable. El resultado es una reduccin de los mrgenes de ganancia, lo cual contribuye a la recesin. Y esto slo podr revertirse si se pone mucho ms nfasis en construir marcas, porque
las marcas fuertes crean mercados fuertes
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MALCOLM GLADWELL
Fue, en su da, uno de los ms destacados periodistas de Ciencia y Economa de The Washington Post.
Malcolm Gladwell es autor de The Tipping Point, obra que inspir una nueva corriente del Marketing, y que
impuls el nacimiento del Marketing viral. Publicado en el ao 2000, el libro no tard en convertirse en
un best-seller y en popularizar, en el mundo de los negocios, el concepto de momento clave: un punto de
inflexin a partir del cual una tendencia se expande y cobra enormes proporciones. Conferenciante y escritor, Gladwell es hoy uno de los redactores estrella de The New Yorker.
LO QUE ENSEA LA BIOLOGA

Al igual que ciertos virus, cuya capacidad de contagio desata epidemias, hay ideas de negocios que, apropiadamente desarrolladas y difundidas, pueden convertirse en xitos de alcance mundial. En mi carrera
profesional, he tratado de encontrar vnculos entre el contagio y la transmisin masiva de enfermedades con
la divulgacin de ideas, mensajes, modas y tendencias. Es as como he descubierto que ambos fenmenos,
aparentemente caticos y espontneos, estn regidos por ciertas reglas que ya haban identificado los especialistas en epidemias: la capacidad de contagio, la existencia de pequeas causas que provocan grandes
efectos y la concurrencia de un punto de inflexin, a partir del cual el fenmeno se acelera y adquiere gran
magnitud.
Marketing viral
Esta teora ha contribuido al nacimiento de lo que hoy ya se conoce con el nombre de Marketing viral: el
poder del contexto para influir en el comportamiento de la gente y modificarlo, y las acciones de individuos
con gran capacidad para recolectar informacin y comunicarla a diferentes crculos. Son numerosas las
marcas que se propagan sin la necesidad de grandes campaas publicitarias o promocionales. El boom de
Internet y la globalizacin de nuestras sociedades han hecho que los consumidores sean mucho ms rpidos que antes a la hora de detectar aquellas marcas nuevas que les satisfacen y propagar su satisfaccin o
incluso de rescatar marcas del olvido para reposicionarlas, sin que las propias marcas hagan prcticamente
nada para que esto sea as.
Tomemos el ejemplo de los zapatos Hush Puppies, que a principios de 1994 parecan condenados a desaparecer del mercado. De hecho, apenas se vendan 30.000 pares al ao. Un da, por casualidad, Owen Baxter
y Geoffrey Lewis ejecutivos de Wolverine, la empresa fabricante se encontraron con un famoso diseador de Nueva York. Y de su boca oyeron, sorprendidos, que los Hush Puppies estaban haciendo furor en
algunos barrios de Manhattan. En 1995, dos casas de alta costura los usaron en sus desfiles. Eso bast para
Al igual que ciertos virus, cuya capacidad de contagio

desata epidemias, hay ideas de negocios que, apropiadamente
desarrolladas y difundidas, pueden convertirse en xitos
de alcance mundial
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que la epidemia empezara a tomar forma: se vendieron 430.000 pares del modelo clsico. Al ao siguiente esa cifra se cuadruplic, y la empresa recibi el premio que otorga el Consejo de Diseadores de Moda
de los Estados Unidos.
El producto haba resurgido de un modo inesperado. Todo empez con un grupo de chicos del East Village
y del Soho; una pandilla de adolescentes annimos que no tenan la ms mnima intencin de hacer publicidad de la marca. Todo lo contrario: seguramente eligieron esos zapatos porque ya casi nadie los usaba. Y
es probable que, con el mismo espritu desafiante, los diseadores hayan decidido incluirlos en sus desfiles. Ninguno de ellos se propuso volver a poner de moda los Hush Puppies. Sin embargo, eso fue lo que
ocurri. El hecho de que los consumidores sean mucho ms autnomos, dependientes y decisores puede
poner a ms de una empresa en aprietos, pero, bien mirado, constituye una tremenda ventaja. Cada vez son
ms las marcas que se propagan sin necesidad de grandes campaas y suelen ser, adems, marcas muy
respetadas por los consumidores, pues son ellos quienes las prescriben espontneamente, sin necesidad de
sentir la presin de la publicidad.
Para entender cualquier hecho que evoluciona de manera sorprendente desde un libro convertido en un
xito de resonancia mundial (como el caso de Harry Potter) hasta una tendencia en la moda que adquiere
caractersticas de mana, lo mejor es analizarlo como si se tratara de una epidemia.
Ideas que se extienden como epidemias

Los epidemilogos tienen una manera muy particular de entender la propagacin de ciertas enfermedades,
y cuyo enfoque poda aplicarse a otros campos, ms all del mbito de la medicina. De hecho, los tres principios que manejan esos mdicos sirven para describir la difusin de ideas, la aceptacin generalizada de
un producto y, en definitiva, cualquier fenmeno social que adquiere enormes proporciones. En esencia, las
ideas fundamentales son sencillas: los virus tienen capacidad de contagio, pequeas causas provocan grandes efectos y, a partir de cierto momento, una enfermedad ya no se propaga de forma gradual sino rpidamente.
Sin embargo, no hay reglas fijas que expliquen por qu una idea de negocios o un producto contagia a
escala masiva. Depende de la situacin o de lo que a la gente le interese en un momento determinado. En
general, la manera de saberlo se descubre investigando al pblico objetivo al que apunta el producto. Por
ejemplo, una de las cualidades de iPod (el reproductor MP3 de Apple) que explica su capacidad de contagio es la simplicidad. La gente estaba harta de dispositivos electrnicos crecientemente complejos. Ansiaba
algo sencillo, y el iPod satisfizo esa demanda. Sin embargo, 20 aos antes, la simplicidad no hubiera sido
contagiosa porque los consumidores buscaban productos con ms funcionalidades. De modo que no hay
reglas fijas; varan segn el momento y el contexto. Es bsico, por tanto, que las empresas estn constantemente en alerta al menor movimiento del mercado. Cualquier pista, por pequea que sea, puede estar
anunciando el nacimiento de un nuevo nicho, de un nuevo segmento, de una nueva necesidad, de un nuevo
mercado.
Un ejemplo clsico de pequeas causas que desencadenan grandes fenmenos es la cada del muro de
Berln. Si nos hubieran preguntado, antes de 1989, qu poda provocar la reunificacin de Alemania, casi
todos habramos dicho un proceso diplomtico largo y complicado, o miles de millones de dlares en ayuda
Para lograr la propagacin espontnea de una idea

de negocio, hay que reconocer la importancia de dos tipos de
individuos: los conectores y los acumuladores de conocimiento
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econmica. Sin embargo, las causas de la cada del muro fueron varias pequeas protestas en Alemania del
Este durante septiembre del 89. Por alguna razn incomprensible, la polica no las reprimi. Y las manifestaciones fueron creciendo el mes siguiente hasta que, el 9 de noviembre de 1989, miles de personas se
congregaron en Berln y derribaron el muro. Dicho sea de paso, este ejemplo tambin permite comprobar el
principio del momento clave.
El poder del contexto

Otro factor a tener en cuenta es el poder del contexto. La idea bsica es que el comportamiento humano
est muy influenciado por las particularidades del ambiente. Recordemos la teora de la ventana rota, de
los especialistas en criminologa George Kelling y James Wilson. Esa teora postula que si alguien tira una
piedra contra una ventana, pero nadie se ocupa de reponer los cristales rotos, la gente deducir que es un
asunto sin importancia. Al cabo de un tiempo, inevitablemente, habr ms ventanas con los cristales rotos,
y el edificio transmitir una sensacin de anarqua a toda la comunidad, con la consigna del vale todo. La
criminalidad es un fenmeno contagioso, cuya propagacin puede empezar con una simple ventana rota.
Pero, si el contexto se cambia, es posible revertirla.
Cmo trasladar esto al mbito de la empresa, qu compaas han logrado trasladar el efecto a su favor?
Algunas han aplicado, por ejemplo, la llamada regla del 150, segn la cual el comportamiento de los
grupos humanos cambia cuando estn integrados por ms de 150 miembros; el compaerismo y la cohesin, en particular, disminuyen sensiblemente. La empresa norteamericana Gore, fabricante de un tejido resistente al agua, llamado Gore-Tex, en determinado momento empez a regirse por esa regla: ninguna de sus
divisiones de negocios poda tener ms de 150 empleados. Al crear el contexto adecuado, Gore logr que
la tasa de rotacin del personal fuera un tercio ms baja que el promedio de su industria y, adems de
convertirse en una compaa que, segn las encuestas, se encuentran entre las mejores para trabajar, ha
obtenido resultados positivos durante los ltimos 35 aos.
La propagacin por boca a boca

Los impulsores del Marketing viral conceden una importancia muy relevante al boca a boca. Para lograr
la propagacin espontnea de una idea de negocio, hay que reconocer la importancia de dos tipos de individuos: los conectores y los mavens. La palabra maven proviene del yiddish y significa el que acumula conocimientos. La utilizo para referirme a los expertos en informacin; personas con tendencia a recopilar datos y a compartirlos. Los conectores, por su parte, se caracterizan por conocer a muchsima gente de
distintos mbitos; les encanta establecer relaciones. Los empleados con esas caractersticas cumplen una
funcin importante en la comunicacin interna y en la resolucin de problemas; a su vez, los clientes con
habilidades conectoras o de mavens resultan cruciales para desencadenar el fenmeno del boca a boca.
Los mavens no son meros recolectores de informacin. Lo que los distingue es su disposicin a contar lo
que saben a todo el mundo. Un maven es una persona que posee informacin sobre muchos productos,
precios o sitios diferentes; le gusta embarcarse en discusiones con colegas y disipar dudas. Constituyen una
Es hora de que los profesionales del Marketing se vean

involucrados no slo en los procesos, sino en los resultados.
Marketing, como Ventas, debera ser recompensado por su
esfuerzo en la creacin de mercado
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especie de banco de datos, son los que facilitan la informacin. Y los conectores son algo as como el pegamento social, los que divulgan las noticias.
Las empresas deben analizar detalladamente las diferencias en su base de clientes. Los mavens, por ejemplo, suelen ser los primeros en comprar un producto. Por ese motivo, las firmas de software los atraen con
versiones preliminares de sus programas. Les ofrecen probarlos antes de lanzarlos al mercado y, como los
mavens son curiosos por naturaleza, aceptan la propuesta y estudian el software en busca de errores y
posibles fallos. Ese proceso, denominado beta-testing, contribuye al desarrollo del producto y sirve para
lubricar la relacin con los grupos de usuarios expertos que, en general, son muy consultados por clientes
menos familiarizados con la tecnologa.
Los conectores suelen ocupar un lugar destacado en la sociedad. Para promocionar sus productos, por ejemplo, los laboratorios farmacuticos podran identificar a los mdicos que tienen muchos contactos, establecen lazos sociales con sus colegas y asisten a congresos mdicos, entre otras cosas. Algunas firmas ofrecen
servicios de anlisis de redes; es decir, estudian mbitos especficos para detectar quines ocupan papeles
centrales en la difusin de ideas o productos
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POSICIONAMIENTO Y MARCAS
1. Para ser marca
Dan Smith ............................................................................................................................... 172
2. Nueve formas de reparar una marca
Scott Bedbury ......................................................................................................................... 174
3. Nike y Jordan, la creacin de una marca
Naomi Klein ............................................................................................................................ 177
4. Mi nombre es todo lo que tengo
Dan Smith ............................................................................................................................... 182
5. Los CEOs bajo el foco
Edwin Colyer ........................................................................................................................... 184
6. Positioning o Branding, sa es la cuestin
Jack Trout ................................................................................................................................ 186
7. El Marketing y el inters por la marca
Philip Kotler ............................................................................................................................ 188
8. Amor por la marca
Kevin Roberts .......................................................................................................................... 190
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Posicionamiento
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y marcas
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ROBERT MONTURIOL
Senior Manager DAEMON QUEST
CMO DIFERENCIARSE
EN LA MENTE DEL CLIENTE
El universo de la marca es uno de los temas de ms candente actualidad en el mundo del Marketing. Slo
en Estados Unidos, existen ms de 2.500 libros dedicados al tema de las marcas o branding. No hay que
confundir, sin embargo, la importancia de contar con un nombre atractivo, con lo que de verdad hace de l
una marca triunfadora: a qu lo asocia el consumidor en su mente. Y ah es donde juega un papel vital el
posicionamiento: aquello que permite asociar una marca a un concepto totalmente diferenciador, que establece las distancias con la competencia. Una buena marca y un buen posicionamiento deben ir siempre estrechamente ligados. Ambos se alimentan mutuamente.
Todos sabemos que hay marcas publicitariamente menos atractivas que otras, pero que, sin embargo, significan tanto para el consumidor, que lo impactante o no del nombre pasa a un absoluto segundo plano. Hoy
en da, contar con una buena marca no se limita a dar con una llamativa combinacin de slabas que suenen
frescas y modernas, sino a anclar esta marca en la mente del consumidor y, sobre todo, a vincularla con uno
o varios elementos que la diferencien claramente de la competencia.
Aqu es donde entra en juego el posicionamiento, es decir, lo que diferencia al producto, servicio o empresa en la mente del consumidor. Cualquier buena marca est bien posicionada. Y detrs de una buena estrategia de posicionamiento se esconde una trabajada estrategia de generacin de valor y de diferenciacin.
Calidad, servicio, rigor, profesionalidad, unicidad, exclusividad, prestigio, glamour, modernidad... son slo
algunos de los muchos elementos que una empresa puede escoger para posicionarse y, por ende, posicionar a su marca o sus marcas.
Hay dos principios clave a tener en cuenta cuando se establecen estrategias de posicionamiento. En primer
lugar, posicionarse es ocupar un espacio y defenderlo constantemente frente a la competencia. En segundo
lugar, siempre es preferible ser el primero y nico en lanzar un concepto y mantenerlo, que el mejor defendiendo un atributo que varios comparten. As, Volvo invent el coche seguro y ya nadie es capaz de arrebatarle ese concepto, del mismo modo que Nike y espritu atltico son ya dos conceptos indisociables.
El autntico desafo que subyace tras un correcto posicionamiento de marcas es no slo apostar por los
elementos que nos diferencien de la competencia, sino en saber hacerlos llegar al cliente. Que ste capte
inmediatamente el beneficio que implica apostar por nuestra marca y que ese beneficio cale tanto en su
mente que no le importe, incluso, pagar un plus por el cual no slo nos diferenciar como empresa de la
competencia, sino que se diferenciar a s mismo como consumidor del resto de los consumidores.
No hay estrategia de posicionamiento de marcas ms exitosa que aquella que consigue que el cliente presuma de proveedor. La compaa que logre que sus clientes estn orgullosos de comprarles y lo digan en voz
alta y clara habr logrado el ms difcil de los retos. Uno de los ejemplos ms paradigmticos es el caso de
Apple y de su revolucionario iPod. No hay que olvidar que, detrs de cada marca, se esconde una promesa. Y esa promesa debe ser cumplida a rajatabla.
Si un mal posicionamiento puede transformar a una marca fcilmente en un commodity, a la inversa, una
buena estrategia de posicionamiento puede transformar a la marca en uno de los mayores activos de cualquier empresa, de ah que se maneje cada vez ms el concepto de Brand Equity. Hablar de marcas es
hablar de posicionamiento, y viceversa. Descbranlo con la lectura de algunos de los ms relevantes textos
sobre la materia...
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y marcas
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DAN SMITH
Es uno de los ms renombrados estrategas e investigadores de Marketing de Estados Unidos. Daniel C. Smith
es profesor de Brand Management y Estrategia de Marketing de la prestigiosa Kelley School of Business
de la Universidad de Indiana, de la que acaba de ser nombrado decano. Dan Smith es autor de numerosos
artculos y escritos sobre Marketing, por los que ha sido galardonado por el conocido Journal of Marketing.
PARA SER MARCA

Tener marcas fuertes es fundamental para el desarrollo de la alta tecnologa y el e-business porque un
nombre conocido da confianza y ayuda en la decisin de compra para productos tan difciles de evaluar
como aplicaciones y servicios tecnolgicos. De esta manera, una de las principales fortalezas de la marca
es su posibilidad de modificar la forma en que la gente percibe el producto.
Hay cuatro propiedades bsicas que debe tener una marca: conocimiento, calidad percibida, identidad y fidelidad.
1. Conocimiento
En primer lugar, los clientes deben saber de la existencia de la marca. La cuota de mercado y la eficiencia publicitaria aumentan su difusin entre los consumidores. Un principio bsico es que para descubrir el grado de conocimiento de la marca que tienen los clientes es preciso investigar en el segmento adecuado de consumidores.
Por ejemplo, IBM realiz una encuesta entre sus clientes del sector minorista, y en sta preguntaba a directores
de distintas reas si tenan en cuenta la marca cuando la empresa necesitaba equipos nuevos. La respuesta fue
positiva en un 90% de los casos entre los directores de Informtica, pero slo el 40% de los directores de
Marketing respondieron afirmativamente. La encuesta revela un detalle que no es menor si se tiene en cuenta
que la toma de decisin respecto a estas compras se deposita cada vez ms en los ejecutivos de Marketing.
2. Calidad
Un estudio realizado entre 33 grandes marcas ha demostrado que las percepciones de calidad asociadas con
la marca generan gran efecto en el funcionamiento financiero de la compaa. La calidad percibida depende de una serie de factores: funcionamiento del producto, experiencia con la fuerza de ventas, experiencia
con el servicio y otros signos de calidad. Estos ltimos varan segn el producto: General Motors descubri
que el material con el que recubren el volante modifica la forma en que los conductores se sientan conduciendo el coche. Motorola, por su parte, lleg a la conclusin de que cambiar los botones de plstico por
los de goma modifica la percepcin del producto. Cuando Compaq lanz un teclado sin ruido, en contra de
lo esperado, los consumidores pensaron que era de inferior calidad.
3. Identidad
Es el conjunto de percepciones nicas que tiene el cliente acerca de la marca. Para saber qu piensa la gente
de la marca resultan tiles las tcnicas proyectivas. Esto es, aquellas actividades que involucran a un producto
o servicio determinado, con el fin de permitir que los consumidores revelen percepciones y valoraciones de las
que son poco conscientes. Para poner en prctica esta tcnica se pueden realizar sesiones de focus groups.
4. Fidelidad
Los clientes leales son los primeros en adoptar los nuevos productos. En este sentido, diversas investigaciones han revelado que ganar un cliente nuevo cuesta cinco veces ms que retener uno. Por otro lado, estu-
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dios de mercado han demostrado que no hay una relacin directamente proporcional entre el grado de satisfaccin del cliente y la probabilidad de que repita la compra. El ndice del cliente seguro detecta a los clientes fieles y revela que, en una escala de uno a siete, la probabilidad de repetir la compra es 5 veces mayor
para los consumidores que sealan su nivel de satisfaccin con 7 -el mximo-, que para los clientes que la
califican con 6. Como queda demostrado, es necesario prestar atencin a las caractersticas de los clientes
para no gastar dinero en retener clientes que no sean rentables.
Otra de las patas importantes en las que se debe parar un producto para convertirse en un smbolo, es la
naturaleza de la categora en la que compite. As una categora considerada "premium" trae ganancias extra
a todos los jugadores de ese sector que pueden cobrar precios ms altos por sus productos.
El paradigmtico caso de Harley Davidson

Existen marcas que con slo ser nombradas traen a la mente una cantidad de asociaciones relacionadas con
sus productos. Algunas de estas cuentan con historias centenarias, y han logrado atravesar el tiempo para
convertirse y confundirse con objetos que forman parte de la naturaleza cotidiana. Es interesante ponerse a
pensar cmo se presentara el mundo conocido a nuestros ojos sin la presencia de marcas que son sinnimo de producto: Coca-Cola, Gillette, Palm, Aspirina, o Kleenex. Entre las marcas que ha logrado conquistar
tanto el paisaje urbano como el campestre, se encuentra Harley Davidson.
La marca naci en Estados Unidos en 1903 cuando, a los 21 aos, William S. Harley y su hermano de 20,
Arthur Davidson, abrieron al pblico la venta de la primera produccin de motocicletas Harley-Davidson. El
lugar donde eran construidas tena un cartel rstico tallado en madera que deca Harley-Davidson Motor
Company. Estos fueron los primeros tiempos de desarrollo de la marca, que por aquel entonces ni siquiera
era conocida en todo Estados Unidos, lo cual en esa poca ya constitua una ambicin extrema.
Pero, durante la Primera Guerra Mundial, la demanda de motocicletas en EE.UU. aument enormemente y,
como resultado, Harley-Davidson se transform, en 1920, en lder en innovaciones tecnolgicas. Ms tarde,
durante la Gran Depresin de los 30, Harley pudo sobrevivir gracias a sus exportaciones y ventas a la polica militar.
Sin embargo, la estrategia de posicionamiento de Harley, no llegara sino mucho tiempo despus y despus
de ver como sus rivales japonesas triunfaban en el mundo gracias a una mejor calidad de sus motocicletas
y a sus constantes innovaciones tecnolgicas. Con el tiempo, la Historia le demostr a Harley que su
propuesta de valor iba ms all de los avances tecnolgicos y, de la mano de su CEO Richard Teerlink, la
compaa se centr en delinear un nuevo plan de Marketing y mejoras inspiradas en las mismas competidoras que le quitaban el sueo. As dise su estrategia en "la apariencia mstica, y la sensacin de un andar
asociada a 'cabalgar libremente'". Para sus clientes tener una Harley es una experiencia nica: ms que una
motocicleta es una leyenda.
Para conocer tanto a sus clientes actuales como potenciales, los ejecutivos de Marketing de Harley organizan anualmente tours y rallies en los que recaban datos acerca de las preferencias de sus seguidores
alrededor del mundo. Para Richard Teerlink, CEO de Harley Davidson, sus motos representan "el espritu
pionero y aventurero, el salvaje oeste, tener un caballo que te lleva a donde quieres ir. Sugiere la libertad
personal y la independencia". As "el verdadero poder de Harley Davidson -dice Teerlink- es concentrarse en
un pblico que ama su producto"
Hay cuatro propiedades bsicas que debe tener una marca:

conocimiento, calidad percibida, identidad y fidelidad
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FASCICULO 8
SCOTT BEDBURY
Considerado uno de los mejores arquitectos de marcas del mundo, Scott Bedbury es, sobre todo, conocido por el espectacular xito en el posicionamiento de dos marcas y campaas de renombre universal: Nike
(y la campaa Just do it) y Starbucks. Presidente de su propia compaa de branding, Bedbury es autor
del libro de referencia en este mbito: A New Brand World: 8 Principles for Achieving Brand Leadership in
the 21st Century.
NUEVE FORMAS DE REPARAR

UNA MARCA
En los ltimos aos, las empresas han querido subirse al vagn de la marca. Esta erupcin de branding
(crear y desarrollar marcas) ha dejado como secuela una serie de marcas retorcidas, resquebrajadas y entremezcladas. Lo que sigue son nueve problemas tpicos que afectan hoy a las marcas, y algunos enfoques
prcticos para solucionarlos.
1. S que mi marca est destruida, pero no s por qu

Si usted no est muy seguro de las causas del deterioro, para entender ms a su marca le convendra comenzar con un enfoque casi antropolgico. Vuelva a visitar el lugar en donde se inici. Qu representaba la
marca originalmente? Cules eran sus valores centrales? An estn presentes? Adems de ser importantes,
estn vigentes? El mundo cambia. Usted necesita asegurarse. Pregnteles a los consumidores qu piensan
de la categora de productos en la que usted opera. Qu les brinda su producto o servicio? Qu les brindan sus competidores? Cules son los beneficios tangibles? Y, ms importante todava, cules son los beneficios emocionales? Piense en esto como un auditor de marca, y no traiga sus prejuicios personales a la
mesa. Escuche y aprenda.
2. Mi marca cambia de direccin cada vez que lanzo un nuevo

producto o una nueva campaa
Una solucin: piense como Platn. Tal vez usted no vea al gran filsofo griego como un brillante profesional de
Marketing, pero l comprendi un principio fundamental que est en el corazn de una gran marca: el concepto de esencia. Platn crea que en lo profundo de cada cosa concreta estaba la idea de ese objeto. En otras
palabras, fue el primero en articular la importancia de la esencia de la marca. La esencia de Nike, por ejemplo,
es el autntico rendimiento atltico. Cuando todos los integrantes de una organizacin entienden el significado
de estas palabras, el equipo de trabajo puede desencadenar la innovacin en cada rincn, desde la publicidad
hasta el diseo de producto o las promociones, y todo se conecta con algo mayor y ms perdurable.
3. Mi marca es aburrida
Las compaas inteligentes reconocen que los grandes productos y servicios no solamente proporcionan
ganancias; pueden brindar experiencias capaces de mejorar, en alguna medida, la vida de la gente. Esta
percepcin estaba en el corazn de la representacin de la marca Starbucks. Cuando exhumamos el papel
que el caf haba jugado en la sociedad durante ms de 500 aos, descubrimos que en realidad no era una
bebida, sino una experiencia que ha sido parte de nuestra cultura a lo largo de siglos. El negocio de
Starbucks no derivaba del hecho de servir un excelente caf en taza, sino de la capacidad de brindar una
gran experiencia alrededor del caf.
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y marcas
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4. Mi marca est muerta

A una marca muerta se le puede devolver la vida y reinventar por completo. Piense en Banana Republic.
Comenz como un minorista de ropa con una idea brillante: no sera divertido comprar ropa estilo safari, en
una tienda temtica que simulara palmeras y entregara pedazos de un jeep? Tal vez, pero slo por un tiempo.
La vida promedio del mejor y ms definido concepto es penosamente breve, y esa versin de Banana Republic
pronto se agot. Sin embargo, haba algo ah, en la nocin de comercio informal, con potencial para una resurreccin. The Gap adquiri Banana Republic y la reinvent, esta vez como un negocio minorista orientado a
un segmento de pblico ms alto que ofrece de todo, desde jerseis bsicos hasta productos de aromaterapia y vestidos de Donna Karan. Por supuesto, llegado el momento, deber ser reinventada nuevamente.
5. Mi marca parece haber quedado detenida en el pasado

Les sucede a las mejores marcas. Es lo que le ocurri a Nike. Cuando me un a la compaa, en 1987, Nike
intentaba superar su estrecha base de clientes atletas masculinos de alta competicin y atraer a un
pblico consumidor ms amplio. Hasta ese momento, la marca era pura competicin: su ADN traa abundante testosterona, y su carcter expresaba que los enclenques no las necesitan. Se interpretaba demasiado al pie de la letra aquello del autntico rendimiento atltico. Nike tena que ser menos exclusiva y
ms inclusiva, sin debilitarse en el segmento masculino joven que la consideraba su marca.
Unos meses antes de mi llegada al consejo directivo, haban lanzado la campaa Revolution, que fue un colosal punto de partida. Su mensaje: Nike le hablaba tanto a la mujer como al hombre, al viejo como al joven, y a
los annimos atletas callejeros tanto como a los campeones mundiales. El problema surgi con la campaa
siguiente, que fue un paso en la direccin equivocada. El lema, Hayward Field un clido tributo visual a las
carreras atlticas de la Universidad de Oregon constituy una mirada hacia atrs y tambin hacia adentro.
Eliminamos el anuncio minutos despus de su preestreno ante miles de representantes de ventas, que se fueron
con las manos vacas. Estbamos en apuros. Lo devolvimos a la agencia de publicidad Wieden&Kennedy con un
breve comentario que sealaba lo obvio: tenamos que dejar de hablar slo de nosotros, y abrir el punto de
acceso a la marca. No estbamos reflejando los amplios beneficios del deporte y la buena condicin fsica.
Dos semanas ms tarde, Dan Wieden, David Kennedy y cuatro o cinco miembros de su equipo (es decir, ms
de la mitad de la agencia) traan la respuesta. Los consumidores ya saban todo lo que deban saber sobre
cmo mejorar su condicin fsica, pero pocos contaban con el tiempo necesario para hacerlo. Entonces, para
qu restregrselo en las narices? Lo que necesitaban era un desafo optimista. El eslogan comercial Just Do
It (Simplemente, hazlo) marc un antes y un despus para Nike. Estableci una amplia plataforma de
comunicacin desde la cual pudimos hablarles a todos. Ya no se trataba nicamente de atletas de clase
mundial; ahora tena que ver con valores humanos fundamentales, que comparta incluso el pblico de un
centro comercial. Tampoco era una declaracin de producto, sino el carcter distintivo de una marca. Nike
haba encontrado la manera de respetar su pasado mientras diriga su atencin al futuro. Just Do It fue
una muy necesaria reexpresin de los valores atemporales de Nike.
6. Mi marca es demasiado estrecha

Hay cinco cosas inteligentes que usted puede hacer para desarrollar amplitud de marca. Primero, rmese de
un acuerdo de cobranding (campaa conjunta con otra marca) con un buen socio, que aporte algo de valor
Si algo nos ense la era punto com, es que conocimiento

de marca no es lo mismo que fortaleza de marca
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que usted no posee. El acuerdo de Starbucks con United Airlines puso al caf en los vuelos internacionales
de la aerolnea, y permiti a ambas compaas alcanzar importantes objetivos de marca.
Segundo, extienda la marca. La revista Time tena una seccin muy popular, en la que mostraba a gente interesante. Una extensin de marca convirti a esa seccin en la exitosa revista People. Tercero, lncese a
nuevos canales de distribucin. Haga como Starbucks cuando puso sus pocillos de caf en los vuelos de
United. Cuarto, salte a nuevas categoras de producto. Piense en la lnea de pinturas Ralph Lauren, que se
est vendiendo en tiendas de artculos para el cuidado del hogar. La compaa descubri una nueva categora y un nuevo canal de distribucin. En menos de seis meses, Starbucks se convirti en el elaborador del
helado de caf de moda en las tiendas de comestibles de los Estados Unidos.
Quinto, cree una nueva submarca. Toyota es una gran marca, pero Lexus es una submarca con tanto xito
que los vendedores de coches la ven como algo independiente de la compaa madre.
7. Mi marca es inmadura
En los tiempos en que la burbuja de Internet estaba a punto de estallar, yo me encontraba conversando, en
un evento, con un grupo de tcnicos destacados de Silicon Valley. Inundados de opciones de compra de
acciones y emocionados con sus proyectos, estaban interesados en saber cmo se poda crear una marca
de la noche a la maana. Mi consejo fue: piensen como lo hara un padre. Desarrollar una gran marca es
como lograr que un hijo sea una gran persona. Deben tener paciencia, les recomend. Los buenos directores de marca, como los buenos padres, aportan valores que las ayudan a crecer y perdurar.
8. Mi marca se ha convertido en un commodity

Si no se toman las medidas necesarias, aun una marca vigorosa puede convertirse en un mero commodity
(producto indiferenciado). Piense en el caf antes de Starbucks. En vez de intentar brindarle al consumidor
una gran experiencia, los vendedores se preocupaban por conformar a las cadenas de tiendas. Recortaban
costes y dejaban que sus productos se apilaran en el fondo de los pasillos, amurallados en hojalata verde
y roja que los converta en indiferenciados. Si esto es lo que sucedi con su producto, no malgaste dinero
en el problema. Si algo nos ense la era punto com, es que conocimiento de marca no es lo mismo que
fortaleza de marca. Ni el mejor anuncio puede reemplazar algo que no existe. Mi consejo es, primero, establecer un punto de inters alto. Los grandes constructores de marcas no slo reinventan el producto, se ven
a s mismos como protagonistas de toda una categora.
9. Mi marca no es esplndida
Recomiendo que las empresas se preocupen ms por el karma de la marca. Marcas como Nike y Starbucks
abrieron el camino porque tenan una buen marca: eran altamente visibles, globales y prestigiosas. Y porque
se las atendi como era debido. Esas compaas no son perfectas, pero confo en que ayudarn a escribir
un muy necesario nuevo captulo sobre gestin de marca. Demostrarn que ser voluminoso no necesariamente es malo y que las grandes marcas pueden usar sus poderes nicos, sobrehumanos, para el bien.
Entonces, eso s ser esplndido
A una marca muerta se le puede devolver la vida y reinventar

por completo
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NAOMI KLEIN
Autora del mundialmente conocido, irreverente y rompedor No Logo: Taking Aim at the Brand Bullies, la canadiense Naomi Klein se ha transformado en una de las mayores crticas al modo en que algunas marcas proceden y se comportan. Articulista, periodista y escritora de gran renombre, la polmica Naomi Klein consigui
que su No Logo se publicara en 25 idiomas y sus mensajes atravesaran fronteras con increble rapidez. No
es de extraar que The New York Times se refiriese a esta obra como la biblia de todo un movimiento.
NIKE Y JORDAN:
LA CREACIN DE UNA MARCA
Nike ha devorado el deporte en una escala que deja pequeas las pretensiones de las empresas cerveceras
de convertirse en estrellas del rock. Ahora bien, el patrocinio del deporte, como el de la msica de las grandes discogrficas, es en esencia una operacin con nimo de lucro, razn por la cual la historia de Nike nos
informa menos sobre la prdida de espacios sin marca y se puede afirmar que, en este contexto, nunca
existieron que sobre la mecnica de la creacin de las marcas y su poder de eclipsar todo lo dems. Nike,
una empresa que traga espacios culturales con apetito de gigante, ejemplifica el caso ms extremo de la
supermarca de la dcada de los 90, y sus acciones, ms que las de ninguna otra, demuestran que la creacin de marcas trata de borrar toda la diferencia entre el patrocinador y el patrocinado. Es un fabricante de
calzado decidido a destronar al deporte profesional, a los juegos olmpicos e incluso a los atletas ms famosos para convertirse en la definicin misma del deporte.
El presidente de Nike, Phil Knight, comenz a vender calzado deportivo en la dcada de los 60, pero no se
hizo rico hasta que las zapatillas de alta tecnologa se convirtieron en un accesorio imprescindible para la
moda del jogging en Estados Unidos. Cuando, a mediados de los 80, la moda pas y Reebok inund el
mercado con elegantes zapatillas para aerobic, Nike se qued con un producto destinado al gran cubo de
los artculos para yuppies. En vez de dedicarse a fabricar otro tipo de zapatillas, Knight decidi dejarlas
en segundo plano en la nueva encarnacin de Nike. Que Reebok y Adidas hicieran zapatillas; Nike habra de
transformarse en lo que Knight denomina la mayor empresa del mundo de accesorios deportivos y fitness.
Una estrategia en tres pasos

La mitologa empresarial mantiene que Nike es una compaa de deportes y fitness porque fue lanzada por
un grupo de hombres que adoraban el deporte y que veneraban fanticamente a los grandes atletas. En
realidad, el proyecto de Nike era mucho menos complejo y en l se pueden distinguir tres principios rectores. El primero consiste en convertir a un grupo selecto de atletas en superestrellas de Hollywood que ya
no se encuentran relacionadas con sus equipos, y a veces ni siquiera con sus patrocinadores, sino con ciertas ideas puras sobre el atletismo como trascendencia y perseverancia, en encarnaciones del ideal grecorromano del hombre perfecto. Segundo, afrontar el deporte puro de Nike y de su equipo de superestrellas
del atletismo contra el mundo establecido del deporte, obsesionado por las normas. El tercer paso, el ms
importante, es colocar la propia marca en todas partes.
PRIMER PASO: crear celebridades deportivas

Lo que catapult a Nike al paraso de las marcas fue el extraordinario talento de Michael Jordan para el
baloncesto, pero fueron los anuncios de Nike los que convirtieron a Jordan en una superestrella mundial. Es
verdad que los atletas de genio como Babe Ruth y Muhammad Ali eran famosos antes de la era Nike, pero
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nunca alcanzaron el nivel sobrenatural de la fama de Jordan. Esa condicin estaba reservada para las estrellas de cine y del pop, transformadas por los efectos especiales, la direccin artstica y la cuidadosa elaboracin de las pelculas y los vdeos. Antes de Nike, las estrellas del deporte, por brillantes y respetadas que
fueran, seguan ancladas en la tierra. El ftbol, el hockey y el bisbol salan siempre en la televisin, pero
los deportes televisados transcurran en tiempo real, lo que a veces los haca aburridos, a veces interesantes, y excelentes slo en las repeticiones a cmara lenta.
El anuncio televisivo de 1985 de Nike con Michael Jordan introdujo al deporte en el mundo del espectculo: las secuencias fijas, los primeros planos y los cortes hicieron que Jordan pareciera suspendido en mitad
de un salto, y producan la asombrosa sensacin de que realmente saba volar. La idea de utilizar la tecnologa de las zapatillas deportivas para crear un ser superior, la idea de Michael Jordan volando por el aire
con un movimiento suspendido, era la aplicacin real de la capacidad de Nike para crear mitos. Estos anuncios fueron los primeros vdeos de rock sobre los deportes y crearon algo completamente nuevo. Como
dice Michel Jordan, lo que Phil (Knight) y Nike han hecho conmigo es un sueo.
Muchos de los anuncios de televisin ms famosos han empleado a las a superestrellas de Nike para transmitir la idea del deporte, y no para representar simplemente lo mejor del propio atleta. Los anuncios suelen
presentar a deportistas famosos jugando juegos diferentes de los que ejercen profesionalmente, como en el
caso de Andre Agassi, que mostr su versin del golf al ritmo de rock and roll.
En los Juegos Olmpicos de Invierno en Nagano, Nike extrajo su estrategia del espacio controlado de sus
anuncios de televisin y la aplic a la competencia deportiva real. El experimento comenz en 1995, cuando el departamento de Marketing de la empresa comenz a especular con la idea de convertir a un par de
corredores keniatas en el primer equipo olmpico africano de esqu. Como explic Mark Bossardet, el director mundial de atletismo de Nike: Un da estbamos en la oficina y nos dijimos: Qu tal si tomamos dos
corredores keniatas y los convertimos en esquiadores?
Para los directivos de Nike, los keniatas, que han dominado las competencias de carreras olmpicas desde
1968, siempre fueron la encarnacin de la idea del deporte, de modo que segn la lgica de Marketing
de la empresa , si dos corredores keniatas la encarnacin viviente del espritu del deporte- eran retirados
de su actividad profesional, de su pas y de su clima natal, y se les llevaba a la cumbre helada de una
montaa y se lograba transferir su agilidad, su fuerza y su resistencia al esqu, su xito construira un
momento de pura trascendencia deportiva. Simbolizara la trascendencia espiritual del hombre respecto a la
naturaleza, a los derechos de la sangre, la nacin y los mezquinos burcratas del deporte, y por supuesto,
su plasmacin en la realidad sera mrito de Nike.
Nike siempre ha opinado que los deportes no tienen fronteras, anunciaba el comunicado de prensa con
el logo de la empresa. Y finalmente existira prueba de ello. Y, en todo caso, Nike lograra que se hablara
de ella en innumerables artculos de prensa, como sucedi con el extrao equipo jamaicano de trineo que
acapar los titulares durante las Olimpiadas de Calgary. Qu periodista iba a resistir el enorme atractivo del
primer equipo africano de esqu?
Nike hall sus conejillos de indias en los corredores de categora media Philip Boit y Henry Bitok. Como en
Kenia no nieva, ni hay federacin de esqu ni instalaciones de entrenamiento, Nike financi la totalidad del
extravagante proyecto, desembolsando 250.000 dlares en la preparacin de los keniatas en Finlandia y en
el diseo de sus uniformes, pagndoles adems un salario mientras permanecan alejados de sus casas.
Cuando comenz Nagano, Bitok no se calific y Boist termin ltimo, 20 minutos despus del ganador de
La idea de utilizar la tecnologa de las zapatillas deportivas

para crear un ser superior, la idea de Michael Jordan volando
por el aire con un movimiento suspendido, era la aplicacin real
de la capacidad de Nike para crear mitos
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la medalla de oro, que fue Bjorn Daehlie de Noruega. Result que las carreras de fondo y el esqu exigen
aptitudes completamente distintas y el empleo de msculos diferentes.
Pero eso es aparte. Antes de comenzar la carrera, Nike celebr una conferencia de prensa en su sede olmpica, amenizndola con platos y cerveza keniatas y mostrando a los periodistas un video donde los atletas
vean la nieve por primera vez , chocaban con arbustos al esquiar y se caan sentados. Los periodistas
tambin oyeron historias sobre el efecto que tuvo en ellos el cambio de clima, y cmo se les haba cuarteado la piel y se les haban cado las uas de las manos y los pies; pero ahora, como dijo Boit, me encanta la nieve. Sin nieve no podra practicar mi deporte. Como seal el Tampa Tribune del 12 de febrero de
1998, son slo dos keniatas locos que tratan de triunfar en la tundra helada.
Aquello era la quintaesencia de la creacin de la marca Nike: al identificar a la empresa con atletas y con el atletismo a ese nivel primario, la empresa ya no se limitaba a vestir el juego, sino que comenzaba a jugarlo. Y una
vez que Nike penetr en el juego con sus atletas, poda tener hinchas y aficionados fanticos en vez de clientes.
SEGUNDO PASO: destruir a la competencia

Como todos los participantes en el juego de la competencia, Nike quiere ganar. Pero no slo se trata de ganar
la guerra de las zapatillas deportivas. Naturalmente, Nike no soporta a Adidas, a Fila ni a Reebok, pero lo ms
importante es que Phil Knight ha combatido contra los representantes deportivos, cuya codicia personal, segn
dice, crea inevitables conflictos con los intereses de los atletas en todas las ocasiones, con la NBA, que se
siente injustamente postergada por la maquinaria de creacin de estrellas de Nike, y con el Comit Olmpico
Internacional, de cuyo elitismo y corrupcin se burlaba Knight mucho antes de los escndalos por sobornos que
estallaron en la organizacin en 1999. En el mundo de Nike, todos los clubes, asociaciones y comits deportivos oficiales estn minando el espritu del deporte, un espritu que slo Nike valora y encarna.
De modo que, al mismo tiempo que la mquina de fabricar mitos de Nike creaba la idea del Equipo Nike,
el equipo empresarial diseaba maneras para desempear un papel ms activo en el deporte profesional.
Primero Nike trat de suprimir a los agentes de los deportistas creando una agencia propia, que no slo
representaba a los atletas en la negociacin de sus contratos, sino que tambin desarrollaba estrategias integradas de Marketing para sus clientes que complementaran la estrategia de marca de Nike, sin amenazarla,
obligando con frecuencia a otras empresas a adoptar el concepto de sus anuncios.
Despus se produjo el fallido intento de formar -y de poseer- una versin de ftbol universitario de Super
Bowl (el Nike Bowl), y as, en 1992, la empresa compr el tour de golf Ben Hogan y lo rebautiz Nike Tour.
Hacemos estas cosas para integrarnos en el deporte. Estamos en los deportes; eso es lo que hacemos,
dijo Knight a los periodistas en esa poca. Es por cierto lo que hicieron cuando Nike y su rival Adidas organizaron su propio evento deportivo para decidir cul de los protagonistas de sus anuncios era el hombre
ms rpido del mundo, Michael Johnson de Nike, o Donovan Bailey de Adidas. Como compiten en categoras distintas (Bailey en los 100 metros y Johnson en los 200), las marcas de tenis acordaron dividir la diferencia, y la competicin fue una carrera de 150 metros. Gan Adidas.
Cuando Phil Knight afronta las inevitables crticas de los puristas del deporte, que le acusan de ejercer una
influencia exagerada en los partidos que patrocina, su respuesta es siempre la misma: El atleta sigue sien-
Al identificar a la empresa con atletas y con el atletismo

a ese nivel primario, Nike ya no se limitaba a vestir el juego,
sino que comenzaba a jugarlo. Ya poda tener hinchas
y aficionados fanticos, en vez de clientes
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do nuestra razn de existir. Pero como demuestra el enfrentamiento de la empresa con la estrella de baloncesto Shaquille ONeal, Nike slo se dedica a cierto tipo de atletas. El bigrafo de la empresa, Donald Katz,
relata la tensa entrevista entre el representante de ONeal, Leonard Armato, y el equipo directivo de Nike:
Shaq haba observado la explosin que se haba producido en el Marketing del deporte (hizo cursos de
Marketing deportivo, dice Armato) y el ascenso de Michael Jordan, y decidi que en vez de formar parte de
diversas estrategias empresariales, era posible reunir una variedad de compaas que integraran la presencia de marca que l mismo constitua. Los fabricantes de productos de consumo pasaran a formar parte del
Equipo Shaq, y no al revs. Estamos buscando una imagen coherente, deca Armato cuando comenz a
formar el equipo en nombre de Shaq.
El nico problema era que en la sede de Nike no existe ningn Equipo Shaq, sino slo un Equipo Nike.
Nike se abstuvo y pas al jugador, que muchos crean que iba a ser el prximo Michael Jordan, a Reebok:
dijeron que no era material para Nike. Segn Katz, la misin de Knight haba sido desde el comienzo
poner al deporte en un pedestal como no se haba hecho nunca antes. Pero sobre el pedestal de la ciudad
Nike de Manhattan no se yergue Michael Jordan ni el deporte del baloncesto, sino una zapatilla rotatoria de
marca Nike. Como una prima donna, se exhibe ante los reflectores en su calidad del primer calzado deportivo que llega a la celebridad.
TERCER PASO: vender trozos de la marca como si fueran el

muro del Berln
Nada personifica la era de las marcas mejor que la Ciudad Nike, la cadena de tiendas minoristas de la empresa. Cada una es un templo, un lugar nico para los fieles, un mausoleo. La Ciudad Nike de Manhattan, en
la calle 57 Este, es ms que una tienda de ensueo con decoracin de metal brillante y madera clara; es un
templo donde se adora el logo de Nike como objeto artstico y como smbolo heroico. En todas partes se
le identifica con el deporte mismo: en reverentes exhibidores de cristal que muestran La definicin del atleta; en las citas inspiradas en torno al Coraje, el Honor, la Victoria y el Trabajo en Equipo grabados
en los suelos, y en la dedicatoria del edificio a todos los deportistas y sus sueos.
Pregunt a un vendedor si entre los miles de camisetas, trajes de bao y prendas deportivas haba alguna
sin el logo de Nike en el exterior. Camisetas, no. Zapatos, no. Chndales, tampoco. Por qu?, me pregunt por fin, algo dolido. Acaso alguien le tiene alergia al logo?.
Nike, la reina de las supermarcas, es como un Pac Man hinchado, tan orientado hacia el consumo que no
acta por malicia, sino por la costumbre de apretar las mandbulas. Es rapaz por naturaleza. Parece apropiado que en la estrategia de marca de Nike figure una imagen parecida al signo de una paloma (), que
se utiliza para dar el OK o visto bueno. Nike da el visto bueno a los espacios a medida que los engulle.
Las grandes tiendas? Venga! El bisbol? Venga! El ftbol? Venga! Venga! Venga! Las camisetas? Venga!
Los sombreros? Venga! La ropa interior? Venga! Los colegios? Venga! El corte de pelo militar? Venga!
Venga! Venga! Como Nike es el lder de su imposicin a la marca, no es sorprendente que tambin haya
llegado al lmite extremo de las marcas: aplicarlas a la carne humana. No slo se trata de que docenas de
empleados de Nike lleven el logo de la empresa tatuado en las pantorrillas, sino que las salas de tatuaje
de todos los Estados Unidos informan de que ese logo es el que ms piden los clientes. La marca aplicada a los seres humanos? Venga!
En el mundo de Nike, todos los clubes, asociaciones y comits

deportivos oficiales estn minando el espritu del deporte, un espritu
que slo Nike valora y encarna
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Las estrellas y las marcas

Hay otra razn del sorprendente xito de Nike en la difusin de su marca. Las superestrellas del deporte,
que son los elementos constituyentes de su imagen, esas criaturas inventadas por Nike y clonadas por
Adidas y Fila, se han demostrado incomparablemente capaces de crecer en la edad de la sinergia: estn
hechas para la promocin mltiple. Las Spice Girls hicieron pelculas y recorrieron pasarelas, pero ninguna
puede lograr una medalla olmpica. Es ms prctico que Dennis Rodman escriba dos libros, que protagonice dos pelculas y tenga su propio programa de televisin a que Seinfeld juegue como defensa de los Bulls,
del mismo modo que a Shaquille ONeal le resulta ms fcil grabar un lbum de rap que a Mel C, la Spice
deportista, ser seleccionada para la NBA.
Sin embargo, para Nike el poder de sus propios patrocinados tiene un aspecto negativo. Aunque Phil Knight
no lo reconocer jams, Nike ya no slo compite con Reebok, Adidas y la NBA: tambin ha empezado a hacerlo con otra marca llamada Michael Jordan. Durante los tres aos anteriores a su retiro, Michael Jordan se estuvo apartando de su papel de encarnacin de Nike y convirtindose en lo que su agente David Falk denomina una supermarca. Cuando Nike se intern en el negocio de la representacin de deportistas, l se neg
a plegarse, diciendo que de hacerlo deberan compensarlo por los millones de dlares de ingresos que habra
de perder. En vez de dejar que Nike administrara sus empresas patrocinadoras, trat de llegar a un acuerdo
con ellas. Otro ejemplo de lo que Falk llama el programa de asociacin de empresas de Michael Jordan es
un anuncio de WorldCom donde los actores visten gafas de sol Oakley y ropa deportiva Wilson, marcas ambas
patrocinadoras de Jordan. Y por supuesto, la pelcula Space Jam donde actuaba el jugador de baloncesto y
cuyo productor ejecutivo era Falk- fue la presentacin del propio Jordan como marca aparte.
Nike haba adelantado las ambiciones de Jordan en sus anuncios Jordan, director ejecutivo, que lo muestran
ponindose un traje y corriendo hacia la oficina en el intervalo de un partido. Pero entre bambalinas, a la
empresa nunca le gustaron las actividades independientes de Jordan. Resulta significativo que Nike boicoteara
el man del patrocinio mltiple que rode a Space Jam. A diferencia de McDonalds, no utiliz la pelcula en
los anuncios de los productos relacionados con ella, a pesar de que se basaba en una serie de anuncios de
Nike que presentan a Jordan y Bugs Bunny. Jim Riswold, desde mucho tiempo encargado de la publicidad de
Nike, y que fue quien tuvo la idea de unir a Jordan y a Bugs Bunny en un anuncio de zapatillas, se quej en
The Wall Street Journal porque Space Jam es principalmente un filn comercial y slo secundariamente una
pelcula. La idea es vender muchos productos. Fue un momento histrico de la cultura de las marcas, que
invirti por completo la relacin tradicional entre el arte y el comercio: un fabricante de zapatillas y una agencia publicitaria que se quejaban de que una pelcula de Hollywood manchaba la pureza de sus anuncios.
Por el momento, al menos, reina la paz entre las supermarcas enemigas. Nike dio ms libertad a Jordan para
desarrollar su propia marca, siempre dentro del imperio de Nike, pero con ms independencia. En la misma
semana en que se retir del baloncesto, Jordan anunci que pensaba extender la lnea de ropa JORDAN de
los atuendos de baloncesto a los de la calle, compitiendo directamente con Polo Ralph Lauren, Hilfiger y
Nautica. Ya afirmado en su papel de ejecutivo, y no de promotor famoso, contrat a otros atletas profesionales para que publicitaran la marca JORDAN: Derek Jeter, un jugador de los New York Yankees y el boxeador Roy Jones Jr.. Y desde mayo de 1999 la marca JORDAN se empez a exhibir en sus propias tiendas de
concepto minorista, de las que hay dos en Nueva York y una en Chicago; adems, se abrieron 50 ms a
finales de 2000. Jordan haba logrado materializar su deseo: poseer una marca propia con famosos que la
publicitaran
Nada personifica la era de las marcas mejor que la Ciudad Nike,

la cadena de tiendas minoristas de la empresa. Cada una es un templo,
un lugar nico para los fieles, un mausoleo
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DAN SMITH
Es uno de los ms renombrados estrategas e investigadores de Marketing de Estados Unidos. Daniel C. Smith
es profesor de Brand Management y Estrategia de Marketing de la prestigiosa Kelley School of Business
de la Universidad de Indiana, de la que acaba de ser nombrado decano. Dan Smith es autor de numerosos
artculos y escritos sobre Marketing, por los que ha sido galardonado por el conocido Journal of Marketing.
MI NOMBRE ES TODO LO QUE TENGO

Una de las principales fortalezas de la marca es su posibilidad de modificar la forma en que la gente percibe el producto. Una investigacin mediante el uso de focus groups en la que los consumidores deban
elegir entre cereales Kellogs y varios de la competencia mostr que la preferencia por los primeros pas del
47% al 59% cuando se coloc el nombre de la marca en el envase, aunque el producto fuera el mismo. Otra
de las ventajas es que simplifica el proceso de toma de decisiones. Los consumidores, que cada vez cuentan con menos tiempo para sus compras, deben hacer frente a 3.500 marcas al da entre las que elegir.
En muchos casos, la marca permite que el producto tenga un precio superior. Los detergentes May Tag, por ejemplo, tienen una capacidad menor que la de sus competidores. Sin embargo, a travs de una campaa publicitaria con xito en Estados Unidos, logr establecer un precio ms alto que el de sus rivales. La combinacin con
otras marcas puede acarrear interesantes beneficios. A pesar de desarrollar componentes internos del ordenador, Intel decidi colocar su marca en un lugar visible. En el primer ao de campaa, las ventas de Intel subieron el 63%. IBM, Dell y Gateway tambin emplearon la misma estrategia. Algunos estudios demuestran que al
subir el precio de una marca fuerte comienza a haber mayor calidad en esa categora de productos y un mayor
nivel de precios. La marca resulta tambin una firme palanca para el lanzamiento de nuevos productos, a travs
del concepto trust mark. A mayor riesgo e incertidumbre, ms importante es una marca fuerte.
En busca de clientes fieles

Las marcas fuertes cuentan con 4 propiedades bsicas: conocimiento, calidad percibida, identidad de marca
y fidelidad. En primer lugar, los clientes deben saber de la existencia de la marca. Para descubrir su grado
de conocimiento es preciso investigar en el segmento adecuado de consumidores. Otra de las propiedades
es la calidad percibida. La identidad, el tercero de los atributos, es el conjunto de percepciones nicas que
tiene el cliente acerca de la marca. Por ltimo, est la fidelidad a la marca.
Ante las fortalezas mencionadas, la extensin de marca es una tentacin irresistible a la hora de lanzar nuevos
productos. Sin embargo, a largo plazo puede resultar una trampa peligrosa. Cada ao se lanzan ms de 20.000
nuevos productos y en su mayora no son categoras completamente nuevas: el 90% son extensin de lnea.
La extensin de lneas es una de las mejores formas de aumentar el volumen de ventas a corto plazo. Implica
tambin un uso eficiente de los recursos y menos riesgo. Sin embargo, la oferta excesiva de productos est
ahogando a los consumidores. Estos reaccionan de tres formas: compran el ms barato (con lo cual el margen
es menor), no compran por el momento porque no se deciden (menos volumen) o los productos se canibalizan. La extensin de marca slo tiene sentido cuando los nuevos productos son significativos, es decir, cuan-
No hay una relacin directamente proporcional entre el

grado de satisfaccin del cliente y la probabilidad de que repita
la compra
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do resuelven mejor un problema o agregan valor al consumidor. Ejemplo de estas innovaciones son las toallitas hmedas para limpiarse las manos o los nuevos productos para limpiar los cristales por fuera.
La razn principal por la cual nacen tantas extensiones de lnea poco inteligentes no se relaciona con los
intentos por seguir los pasos de la competencia, sino con la forma en que est organizada la compaa y
las metas que se le asignan a cada individuo. El desarrollo de extensiones de lnea significativas depende
ms de las condiciones internas de la organizacin que de las externas del mercado.
A fuerza de extensiones
Cuanto ms corto es el horizonte de plazo de la empresa y las mediciones de resultados y recompensas, ms
se inclinan sus ejecutivos a incluir esta estrategia. Tras investigar las extensiones de lnea, se pueden extraer
varias conclusiones. La primera es que las que no alientan a la toma de riesgos no son muy significativas.
Adems, cuanto ms frecuentemente se rota la asignacin de productos, ms significativas son las extensiones de lnea que se introducen, pues al conocer ms productos los ejecutivos tienen ideas ms creativas.
Cuanto ms grande es el equipo utilizado para controlar un producto, las extensiones de lnea son menos
complejas porque es difcil llegar a un consenso. Se produce adems el fenmeno de social loafing (desidia
social): todos confan en que el otro va a plantear las buenas ideas. En las compaas donde se requiere ms
informacin para justificar una nueva extensin de lnea, stas suelen ser ms significativas. Por otra parte, en
las compaas que tienen productos muy diferentes del resto, como Apple, esta caracterstica tiende a perpetuarse: no observan a la competencia.
A medida que proliferan las extensiones de lnea, los ejecutivos deben supervisar cada vez ms productos.
Se calcula que cada extensin de lnea cuesta entre 6.000 y 15.000 dlares por tem. Cerca de un cuarto de
los productos de un supermercado vende menos de una unidad por mes. La razn principal por la que fracasan los nuevos productos es que no son significativamente diferentes a los que ya existen
La extensin de marca slo tiene sentido cuando los nuevos

productos resuelven mejor un problema o agregan valor
al consumidor
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EDWIN COLYER
El britnico Edwin Colyer es uno de los periodistas ms experimentados en el mundo de las marcas. Estudi
en el Centre for the History of Science, Technology and Medicine de la Universidad de Manchester, y trabaja como escritor y periodista freelance. En sus reportajes, no pierde de vista su inters y pasin por la
ciencia y la tecnologa, aunque casi siempre aborda estos temas desde la perspectiva del branding. Colabora
habitualmente con el portal especializado Brandchannel.com, el ms importante de su sector, y ha visto
publicado su trabajo en medios de prestigio como Financial Times y Business Week.
LUZ, CMARA, ACCIN:

LOS CEOs, BAJO EL FOCO
Aunque nuestras opiniones sobre las empresas pueden ser variadas, no hay duda que los CEOs estn intrnsecamente vinculados a las compaas que representan. Esto no es necesariamente malo; despus de todo es
su trabajo. Pero estos individuos de alto perfil pueden olvidarse de que lo que digan o hagan puede tener
tanto impacto en las ventas como cualquier campaa de publicidad en televisin. Recientes investigaciones
dicen que la reputacin de los CEOs representa hasta un 50% de la reputacin general de la compaa.
Guste o no, los CEOs son parte de las acciones de la marca de la empresa. Hans Snook hizo su nombre y
su marca con la compaa de telefona mvil Orange. Richard Branson es un astuto emprendedor; Virgin no
teme entrar en nuevos mercados para ofrecer un buen servicio con una sonrisa (excepto, quizs, con los
trenes britnicos). Pero la marca de la empresa surge de la personalidad de su lder, o el CEO debe ser
formado y moldeado a imagen de la marca? Son realmente ellos mismos o estn bajo las estrictas rdenes
de un equipo de consejeros y directores de marca?
La marca del CEO

"La personalidad es uno de los aspectos de la marca del CEO, pero la marca es ms grande", dice Leslie
Mayer, presidente y CEO de Mayer Leadership Group. "Usted sostiene las virtudes de la personalidad a fin
de alcanzar los factores de xito crticos del negocio. La marca es la conexin entre la persona y el negocio". Para Karen Lam, presidente de Compass Internacional, "la marca de liderazgo (leadership branding)
est empezando a destacar en la actualidad. La marca del CEO comunica lo que la compaa representa para
los accionistas y los clientes, y es una manera de inspirar a los empleados para que hagan su trabajo. El
propsito de la marca del CEO es conseguir que los empleados vivan y creen la marca corporativa".
Mayer y Lam han entrenado a numerosos CEOs y los han ayudado a definir y hacer su propia marca. Ambos
fundamentan el xito de la marca de un lder en su habilidad para contar una historia convincente: no
contando chistes en el bar, sino coherentemente, de acuerdo con un esquema bien establecido. "Siempre
que un CEO tenga que hablar debera agregar un aspecto de su propia vida. Eso establece un sistema de
valor dentro y ms all de la compaa", dice Mayer. "Si el CEO cuenta una historia de lucha personal, la
audiencia entiende que el tiempo es limitado y la priorizacin es esencial. Entonces la organizacin tambin
se focaliza en la priorizacin".
Guste o no, los CEOs son parte de las acciones de la marca

de la empresa
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"Me parece", contina Mayer, "que la marca del CEO no es una cara externa. Es la cara de la cultura de la
organizacin. La gente ve al CEO como el representante de una marca corporativa en el exterior y su propia
marca en el interior". Lam sostiene que las caras internas y externas son inseparables. "No veo una divisin
entre ellas. La marca hace de puente entre ambas. Debera haber una coincidencia significativa entre el CEO
y la marca corporativa. El CEO adopta la cara de la empresa y lo que representa, dentro y fuera de ella".
Sin embargo, Lam emplea un argumento similar al del relato de una ancdota cuando ayuda a sus clientes
a definir sus marcas. Usa arquetipos, los temas clsicos y las historias que se encuentran en el arte, la literatura, la msica y los negocios. Si los CEOs pueden identificarse con uno o dos arquetipos -explorador,
guerrero, sabio, un "tipo real", para nombrar unos pocos-, vern cmo comportarse ms coherentemente,
dando una impresin mucho mejor.
Arquetipos y estereotipos
Pero, qu CEO entra a su oficina pensando "soy un guerrero!" y entonces empieza a comportarse como
tal? "El peligro est cuando uno se convierte en un estereotipo", dice Lam, reconociendo la delgada lnea
entre arquetipos y estereotipos. "Como marca, usted quiere representar algo claro y coherente. Como ser
humano, usted desea un balance entre coherencia y diversidad. Esta es la paradoja, por eso es importante
que su marca sea usted, y usted sea eso la mayor parte del tiempo.
A pesar de estos riesgos el inters en el "auto-branding" est creciendo -y los lderes estn marcando el
camino. Segn Mayer, un cliente le llam y le dijo: "Ven y disea mi marca!", aunque esto no fue una accin
para manipular a su staff y sus clientes. "Quera crear una cultura saludable y asegurarse de ser justo con
sus colaboradores directos", explica.
Para la mayora de los CEOs esta discusin est lejos de ser una ms. "Creo que los profesionales son personas emprendedoras", agrega Mayer, "sin que esto perjudique aquello que los ha llevado al lugar que ocupan
hoy. Si les pregunta acerca de su marca dirn que no lo saben, que es instintivo".
Lam coincide con la idea de que un lder con su propia marca todava es algo poco visto. "Los CEOs se
manejan mucho en trminos de imgenes", advierte. "La razn por la cual se resisten es porque las marcas
son creadas para vender algo. Pero cada vez ms personas piensan de esta manera, por el reconocimiento
cada vez mayor de que una persona puede ser una marca". La marca es para el CEO una hoja de ruta sobre
cmo comportarse; es su persona pblica y lo ayuda a entender el tipo de lder que quiere ser
Si los CEOs pueden identificarse con uno o dos arquetipos,

vern cmo comportarse ms coherentemente, dando una mucho
mejor impresin
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FASCICULO 8
JACK TROUT
Jack Trout es, sin duda alguna, una de las referencias histricas del Marketing moderno. Creador del revolucionario concepto de posicionamiento, como elemento estratgico del Marketing, es co-autor, junto a Al
Ries, de dos de los libros ms importantes e innovadores de los ltimos aos: Positioning: the Battle for
Your Mind y Marketing Warfare, ambos traducidos ya a 14 idiomas. Trout, fundador de su propia consultora, que cuenta con una nutrida red global de partners, es autor en solitario de lo que ya se considera
como la Biblia del Marketing: The 22 Immutable Laws of Marketing. A su conocida obra, The New
Positioning, traducida a 16 idiomas, le han seguido otros best-sellers, como Big Brands, Big Troubles; The
Genies Wisdom o el ms reciente y superventas Trout on Strategy.
POSITIONING O BRANDING:
ES SA LA CUESTIN?
Recientemente la marca se ha transformado, para muchos, en la piedra filosofal de los negocios. Su
gestin, que en ingls se denomina branding -una palabra de traduccin imposible al espaol-, se ha puesto de moda. En los ltimos 3 aos en EE.UU. se han publicado ms de 2.500 libros sobre este tpico. Ahora
bien, no habiendo duda de que en el mundo actual, hipercompetitivo y globalizado, el nombre del producto, servicio, empresa, institucin, ciudad, pas e, incluso, persona es la referencia ms importante para triunfar en la mente de los clientes, conviene reflexionar si es la causa o el efecto.
En busca de la palabra clave

En Espaa hay ms de 800.000 marcas registradas que se disputan un mercado formado por personas que,
cuando tienen titulacin universitaria, utilizan solo 10.000 palabras para comunicarse, por lo que no es fcil para
ninguna ser la elegida. La clave es conocer el proceso de decisin cuando uno de los clientes potenciales siente una necesidad o un deseo que pueden satisfacer muchos productos que estn disponibles en su entorno.
Hoy la palabra que utilizan los clientes para solicitar aquello que satisface sus necesidades o deseos se
ha transformado en el activo ms importante. Aunque se trata de un activo intangible puede ser mucho ms
valioso que las infraestructuras de produccin y las tecnologas de proceso. Sin ella los interesados no podran pedir, ni recomendar, el producto o el servicio que se les ofrece. Por eso, en este entorno que nos toca
vivir es absolutamente crucial ser el dueo de una palabra que nos identifique, de forma diferencial y preferente, respecto de otros que tambin ofrecen algo igual o parecido, y que adems nos permita ser la primera opcin en la lista de los clientes potenciales a quienes queremos atraer.
sa es la marca. Una referencia mgica que pone y mantiene en contacto a quien ofrece con quien demanda. Es la percha de la que nuestra propuesta se cuelga en la mente de los dems. Un nombre propio
que distingue a una persona, a un producto, a un servicio, una institucin, partido poltico, un pas, es decir
cualquier cosa que pueda tener una personalidad propia y definida y sea susceptible de generar algn tipo
de intercambio. En negocios es la percha en la que los clientes cuelgan en su mente un producto, servicio, empresa o lo que sea que pueda serles til. Luego la colocan en lo que podramos llamar un armario,
el sector en el que se desarrolla la actividad, con un determinado orden de preferencia respecto de otros
que estn en ese mismo armario porque ofrecen algo igual o parecido.
La marca es la percha de la que nuestra propuesta se cuelga

en la mente de los dems
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Disear una estrategia competitiva

Pero crear una marca ha dejado de ser un juego basado en la combinacin de letras, slabas o palabras y un
logo de colorines. Hace falta algo ms para construir y mantener marcas en la mente de los clientes: es necesaria una estrategia competitiva, una planificacin cuidadosa orientada a disear, construir, mantener y remodelar la marca en la mente de los clientes y prescriptores. No se trata slo de ser recordada y apetecible sino,
tambin, ms apetecible que todas las dems que ofrecen un beneficio parecido a esos mismos clientes. Hay
que disear una estrategia competitiva que d ventajas en la mente de los clientes y en la que se integren
todas las actividades de la empresa o la institucin. Hay que capturar mentes para conquistar mercados.
Sin embargo es curioso observar cmo todava la mayora de los directivos y expertos se preocupan bsicamente de los aspectos relacionados con el diseo y la publicidad cuando intentan lanzar o potenciar una
marca. Pas la poca en la que no era un problema ponerle el nombre de una droga a un refresco (CocaCola) o bautizar un coche con el nombre de la hija de una amigo (Mercedes). Haba muy poca oferta y la
demanda estaba insatisfecha. Ahora no es as!
Para muchos marca est ligado solo a productos fsicos, incluso ms a los de consumo masivo que a los
de uso comercial. Sin embargo est muy claro que la marca es la referencia que se usa para recomendar
o pedir algo. Si adems tenemos en cuenta la definicin de marca resulta que es la palabra para recomendar o pedir un producto fsico o un servicio en lugar de otros similares.
En el fondo, la marca es una promesa que hay que cumplir. El mayor problema para quienes ofrecen productos y servicios es que compiten con otros muchos que tambin ofrecen productos y servicios que son iguales y, en principio, cumplen con las mismas especificaciones tcnicas. No se trata slo de satisfacer a inspectores tcnicos internos o externos; se trata de crear un mrito comercial mayor que el de los competidores. Pero son los clientes quienes dan o quitan ese mrito comercial y quienes deciden si el nuestro es mayor
o menor que el de los competidores.
Esa posibilidad de que todos hagan los mismos productos est llevando a que muchas marcas se transformen
en commodities. No hace mucho, una importante empresa de investigacin de EE.UU., Copernicos Marketing
Consulting, investig dos marcas lderes en 48 sectores diferentes de productos y servicios. El objetivo era
determinar si las marcas se hacan ms similares y comunes con el tiempo. De los 48 sectores analizados se
comprob que en 40 ocurra esto. Las razones son consecuencia del cambio de rumbo: de creacin de marca
a programas de promocin, de publicidad orientada a informar a publicidad orientada a divertir.
Posicionamiento y branding
Aqu es donde el posicionamiento debe entrar en juego. Como deca Walter Candor, los productos se hacen
en la fbrica, pero las marcas en la mente. El posicionamiento es una metodologa que parte de entender
cmo funciona la mente. Lo definimos como lo que diferencia al producto o la empresa en la mente de los
clientes. Es la razn que har que el comprador este dispuesto a pagar un poco ms por nuestra marca. El
truco consiste en encontrar la forma de expresar la diferencia. Es fcil si se es ms rpido, seguro, atractivo o
nuevo, aunque algunas veces hay que recurrir a otros atributos no tan vinculados al producto o la empresa,
pero que interesan al cliente y refuerzan nuestra imagen en su mente. Una vez identificado el atributo que diferenciar y har preferida a nuestra marca, hay que concentrarse en l. Desde el I+D+i hasta la imagen corporativa, todo debe orientarse a crear credenciales que refuercen el concepto diferenciador.
Branding es poner una marca en la mente del cliente junto con su idea diferenciadora. A veces el propio nombre
es suficiente (Telepizza, Microsoft, por ejemplo), aunque en la mayora de los casos hace falta una aclaracin
que lo acompae (Volvo-Seguridad, Visa-Lder Mundial, Zara-Moda asequible). El branding y el posicionamiento estn muy vinculados, si no son la misma cosa. Por tanto, la cuestin es ponerlos a trabajar juntos
El posicionamiento es lo que diferencia al producto o la

empresa en la mente de los clientes
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FASCICULO 8
PHILIP KOTLER
EL MARKETING Y EL INTERS
POR LA MARCA
Establecer una marca en el mercado es el verdadero arte del marketing. No se consume el producto, sino la
imagen que uno tiene del mismo. Construir una marca no es slo darle un nombre a un producto, sino
tambin, generar una experiencia. Esto significa tener en cuenta el contacto de la gente con la marca. Una
marca es un nombre, pero cuando la marca es poderosa hace pensar en muchas ms cosas.
El pblico establece sus preferencias teniendo en cuenta la marca. La marca es el negocio. Tenemos una
gran conciencia de marca que se puede construir a travs de patrocinios. El fortalecimiento de la marca necesita ms que la publicidad. Las marcas representan ms que el producto: representan una configuracin de
servicios, valores y promesas hechas por el vendedor.
Si los consumidores compraran los productos sin importarles los servicios, y los beneficios y todos los
productos fueran los mismos, los mercados se basaran nica y exclusivamente en el precio. En ese caso,
todas las compaas tendran que aceptar el precio impuesto por el mercado y slo ganara la empresa que
tuviese el coste ms bajo.
Precio, calidad y prestigio de la marca

Las compaas siempre pueden especializarse en fabricar la versin ms sofisticada del producto y cobrar
un precio alto para as cubrir sus propios costes. As los bienes sern productos de lujo, con una calidad,
terminacin, durabilidad, rendimiento y estilo superiores. Muchas veces ocurre que el precio supera el incremento real de la calidad. Esta versin sofisticada del producto puede existir siempre que existan compradores que quieran sostener los esfuerzos de los productos conscientes de la calidad superior. En casi todas
las categoras de productos o servicios, hay uno o ms vendedores que ofrecen lo mejor. Se pueden encontrar restaurantes, hoteles, cafs... muy costosos. A veces uno se sorprende por la irrupcin de un nuevo
competidor que establece un precio muy alto. Un ejemplo sera Haagen Dazs, que se promovi como una
marca de helados de alta calidad, a un precio jams antes cobrado por ninguna otra marca de helados.
Existen compaas que han sido capaces de competir con la marca, introduciendo un producto comparable
en calidad y rendimiento, pero con un precio mucho ms bajo. La compaa Toyota introdujo un nuevo modelo, Lexus, con un posicionamiento del tipo ms por lo mismo. Demostr la alta calidad de su nuevo Lexus
Las marcas representan ms que el producto: representan

una configuracin de servicios, valores y promesas hechas
por el vendedor
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de varias formas: a travs de los comentarios de los periodistas en diarios y en revistas, a travs de la distribucin de un vdeo en el que mostraba la comparacin entre Lexus y Mercedes. Tambin demostr que la
experiencia de compra de los concesionarios Lexus era mejor que la de Mercedes.
Diferentes estrategias de posicionamiento

Muchas personas se quejan de que algunos fabricantes proporcionan ms de lo que ellas piden y sin embargo siguen pagando el precio ms alto. El posicionamiento del valor ms exitoso sera ofrecer a los clientes y
a los compradores potenciales ms por menos. ste es el atractivo de las exitosas tiendas de descuento. Un
ejemplo sera la juguetera ToysRUs, que ofrece la mayor seleccin de juguetes por el ms bajo precio.
En definitiva, cada marca debera adoptar una estrategia de posicionamiento de valor destinada a su mercado
objetivo. La propuesta de ms por ms atraer a un mercado objetivo, menos por mucho menos atraer
a otro. El nico posicionamiento de valor que fracasar es el de menos por ms. El consumidor se siente
defraudado, lo cuenta a los otros, y la marca pronto desaparece del mercado
Cada marca debera de adoptar una estrategia de

posicionamiento de valor destinado a su mercado objetivo
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FASCICULO 8
KEVIN ROBERTS
Kevin Roberts es el CEO global de Saatchi & Saatchi, una de las agencias de publicidad ms reconocidas
del mundo. A los 32 aos se convirti en el CEO de Pepsi-Cola Oriente Medio y en 1987 pas a ser CEO de
Pepsi Canad. En 1997 tom el timn de Saatchi & Saatchi, que desde entonces creci ao tras ao. Roberts
tambin es el primer Consejero Delegado Ejecutivo Residente en la Escuela de Negocios de la Universidad
de Cambridge, Judge Institute of Management en el Reino Unido. Su ltima obra, Lovemarks: the future
beyond brands, publicada a finales de 2005, ya est disponible en 15 idiomas en todo el mundo.
AMOR POR LA MARCA

Hoy, las marcas, como meros nombres, pertenecen a la historia. Con la vista en el futuro, las compaas
tienen que empezar por consolidar sus productos y servicios como marcas de confianza, y despus lograr
que se conviertan en marcas amadas, como lo son, por ejemplo, McDonald's, Coca-Cola, Disney, Kodak,
Sony, Gillette, Mercedes-Benz, Benetton y Sainsburys. Empresas que supieron cmo transformar una simple
marca en una "marca de confianza".
La transformacin requiere de un nuevo conjunto de ideas; pero no slo sobre marcas, publicidad y marketing, sino tambin sobre liderazgo, autenticidad y humanidad. Las mejores conexiones se construyen sobre
la base del amor; an estoy enamorado de todas las marcas para las que trabajo. Entre ellas se cuentan las
de algunas de las empresas ms conocidas, como Gillette, Pepsi-Cola, Procter & Gamble y, actualmente,
Saatchi & Saatchi, una de las principales agencias de publicidad del mundo.
Disee su producto sobre un eje de amor-respeto

Procter & Gamble, empresa en la que trabaj y que siempre he admirado, fue pionera en la gestin de marca.
Pero en el mercado actual, el xito no depende de esas palabras: no tiene que ver con las marcas, ni con
la gestin. Hemos pasado de la gestin al liderazgo, y nos encaminamos hacia la inspiracin. En el siglo
XXI, las organizaciones alcanzarn la cima del rendimiento cuando liberen el potencial que hay en sus
empleados. No basta con liderarlos; tendrn que inspirarlos.
Las empresas an pretenden captar la atencin de los consumidores bombardendolos con mensajes, pero
las marcas ya no logran ese cometido. Volvamos, por un momento, al pasado. Primero tuvimos productos,
que eran el equivalente de la gestin. Despus registramos sus marcas y nos ocupamos de posicionarlas.
Ahora tenemos que dar un paso ms: apuntar a que resulten confiables. Por qu? Porque hoy en da, los
consumidores son escpticos, astutos y selectivos. No les importa que una empresa posea una marca famosa. El mensaje tcito es: tiene tres segundos para impresionarme, conectar conmigo y hacer que me enamore de su producto. En la actualidad, casi todo puede ser considerado en funcin del eje amor-respeto. Antes,
para ganar bastaba con el respeto. Ahora tambin cuenta el amor. Si una empresa no logra que la gente
ame lo que le ofrece, ni siquiera despertar inters.
Sea ms rpido que su competencia

Todo el mundo sabe de todo. En el pasado, el consumidor que compraba detergente, pasta de dientes o cualquier otro producto, probablemente ignoraba qu compaa los fabricaba; y tampoco le preocupaba saberlo.
Si una empresa no logra que la gente ame lo que le ofrece,

ni siquiera despertar inters
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Hoy queremos estar al tanto de todo, y lo mejor es que podemos. La informacin est al alcance de cualquiera;
resulta casi imposible ocultar algo. Hasta no hace mucho era posible desarrollar y posicionar una marca en
funcin de su rendimiento. Pero en el mundo actual, la ventaja competitiva sostenible es una ilusin. Todos
saben lo que estn haciendo los dems; y si alguien se adelanta, la competencia lo imitar e igualar en pocos
meses. Hoy, el rpido derrota al lento; y, dentro de muy poco, el rpido vencer al grande.
Las marcas registradas juegan en puestos de defensa; las confiables, en puestos de ataque. Una marca registrada es el nombre, smbolo, modelo o diseo que identifica legalmente a una empresa o a sus productos.
Una marca confiable, en cambio, es el smbolo distintivo que une a una empresa con los deseos y aspiraciones de sus clientes. Esa conexin emocional que permite salir a conquistar el mundo.
Qu sucede cuando una empresa con una marca confiable cree, errneamente, que esa marca le pertenece?
Veamos lo que ocurri con Roberto Goizueta mientras estaba al frente de Coca-Cola. Cre ms valor para los
accionistas, pero estaba obsesionado con una sola cosa: las pruebas de sabor. Pepsi derrotaba a Coca-Cola
en las pruebas de sabor. Y si bien eso no afectaba a la conexin emocional que los consumidores tenan con
Coca-Cola, sacaban de quicio a Goizueta. Por lo tanto, puso a trabajar a sus qumicos en un producto que
resultara vencedor en las pruebas de sabor. La compaa lanz la New Coke. Qu pas? Los consumidores
dijeron: no pueden hacernos esto. La Coke es nuestra! No nos importa que el sabor del nuevo producto sea
mejor que el de Pepsi. Es nuestra marca. Nos pertenece. Coke es un misterio americano. No pueden hacerla
mejor. Conclusin: Goizueta y la empresa tuvieron que dar marcha atrs.
Sensualidad por encima de la funcionalidad

Apostar al rendimiento es arriesgado; la sensualidad resulta ms atractiva. Otra dimensin clave de las marcas
confiables es que claman por ser tocadas. Tienen su base en el diseo. Basta pensar en los productos fsicamente atrayentes, como los mecheros Zippo. Uno quiere tocarlos, abrir y cerrar su tapa, manipularlos. Otro
ejemplo es la botella original de Coke: sensual, su forma la convierte en un objeto que todos quieren tener en
sus manos. El diseo implica algo ms que la apariencia de un producto. Tambin influye en el sentimiento
que transmite el producto. Empec a pensar en estos temas hace 10 aos, cuando Lexus nos encomend la
tarea de posicionar un coche de lujo en el mercado norteamericano. Era un vehculo increble, con altsimo
rendimiento. Al hablar con los consumidores acerca de lo que buscaban, si bien mencionaron la funcionalidad,
pusieron mucho ms nfasis en la sensualidad. Nos dijeron que vivan en un mundo cruel y despiadado.
Se trata del espritu, no de los valores. Las marcas que despiertan confianza estn rodeadas de personajes
e historias mticas. Las empresas que no superan la etapa de simples marcas, se obsesionan con los valores. Pero estn equivocadas. La clave es el espritu, no los valores. Quin sabe, en realidad, cules fueron
los valores del Lejano Oeste norteamericano? Sin embargo, nadie ignora que su espritu era sinnimo de
aventura, romanticismo, individualismo. sa es la razn por la cual, en la agencia, buscamos historias y
personajes que comuniquen el espritu de una marca confiable, no los valores de una simple marca. Dejamos
atrs una nocin pasiva y nos orientamos hacia algo mucho ms expresivo. Phil Knight, el presidente de
Nike, tiene un boomerang el logotipo de la empresa tatuado en su tobillo. Nike es una empresa hecha por
atletas, para atletas y en torno a atletas. El mito de su creacin acompaa a la empresa.
Una marca amada est dispuesta a pedir perdn. Las marcas amadas aceptan las responsabilidades propias
de su condicin. Al igual que en un romance, es necesario proteger su integridad. El amor no es de una
noche. Es una apuesta para toda la vida. Si su empresa es una marca amada, no puede jugar con los sentimientos de las personas que la aman; no puede engaarlas. Y si eso ocurre, como en la pareja, es fundamental recomponer la relacin de inmediato. Cuando se pierde la condicin de marca amada, hay que reconquistarla de inmediato, y asegurarse de no volver a perderla
Si su empresa es una marca amada, no puede jugar con los

sentimientos de las personas que la aman; no puede engaarlas
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