Spencer Johnson

S o No
Gua prctica para tomar mejores
decisiones

Para Lesley, mi esposa

NOTA.
La primera edicin de S o NO contiene un refinado sistema SI o NO de dos
preguntas, destinado a proporcionar a los lectores un instrumento para tomar
mejores decisiones mas til y fcil de recordar que el original de seis preguntas
que apareci en la edicin preliminar de este mismo libro. En base a la valiosa
retroalimentacion procedente de los lectores de aquella edicin preliminar, han
sido realizadas asimismo algunas otras modificaciones, entre las que se incluye
el modo de utilizar el metodo en grupo. Por lo dems, el contenido del libro sigue
siendo esencialmente el mismo

NDICE

Introduccin.................................
Agradecimientos..........................
El viaje; En busca del camino ..........
De la confusin a la claridad ..
Un sistema fiable .......... .............
Utiliza la cabeza ...............................
La necesidad real ........................
Alternativas informadas ............
Pinsalo a fondo ..........................
Cruzar el puente .................................
La otra mitad...............................
Consulta a tu corazn .........................
Integridad ....................................
Intuicin .......................................
Introspeccin ...............................
Alcanzar una decisin mejor ...............
Repaso .....................................
El Mapa ....................................
Actuar en base a la decisin mejor ...
De la teora a la prctica .......
El gua personal .............................

INTRODUCCIN

En el ao 1986 comprend claramente que, en este pas, demasiadas

personas estbamos tomando decisiones poco afortunadas. Perdamos
posiciones en el comercio mundial, vivamos en un entorno cada vez ms
deteriorado, los ndices de criminalidad aumentaban y por doquier podamos
constatar los efectos de la drogadiccin, del divorcio y del aumento del nmero
de personas sin un techo bajo el que cobijarse. Tanto si lo queramos admitir
como si no, en gran medida estbamos en la situacin en la que nos
encontrbamos debido a las decisiones que entre todos tombamos.
Me preguntaba en qu nos habamos equivocado tantas personas y qu
podamos hacer al respecto. Era posible aprender a tomar decisiones ms
afortunadas y disfrutar de mejores resultados, tanto en nuestra vida profesional
como en nuestra vida privada? Y si un nmero suficiente de personas
logrbamos tomar decisiones ms adecuadas, podramos crear entre todos
negocios, comunidades y familias mejores?
Contemplando nuestra vida retrospectivamente podemos percatarnos de
algunos de los errores cometidos. Partiendo del principio de que nadie desea
equivocarse, comenc a estudiar el proceso de toma de decisiones y me top con
algo que resultaba obvio: las malas decisiones se basan en ilusiones que en su
momento tomamos por realidades, mientras que las decisiones acertadas se
basan en realidades reconocidas a tiempo.
Tras varios aos de estudio, descubr lo que espero que t tambin
descubras leyendo este relato: un sistema fiable para saber decir Si a lo que
nos funciona bien y No a lo que no nos funciona.
Espero que, si encuentras que este sistema te resulta til, puedas ayudar a
otros a utilizarlo tambin en su provecho.
Spencer Johnson

AGRADECIMIENTOS

El presente libro constituye un compendio de descubrimientos que me

transmitieron mentes prcticas y corazones generosos. Algunos los he adquirido
de libros escritos hace ya tiempo, otros de conversaciones contemporneas.
Deseo expresar aqu mi reconocimiento a algunas de estas fuentes de sabidura,
entre las que se cuentan:
El doctor DeWitt Baldwin, director de Investigacin e Informacin Mdica
Educativa en la American Medical Association, por su contribucin a la reduccin
del estrs por medio de la integridad.
El doctor Paul Brenner, por su nfasis sobre el equilibrio entre pensamiento y
sentimiento, asi como por sus investigaciones sobre el sistema binario del cuerpo
humano.
Jim Gatchcart por sus diversas y valiosas sugerencias.
Los realizadores cinematogrficos Brad Neat, Ray Christensen y John
Christensen, de Chart-House International Learning, y su socio Joel Suzuki, por
su claridad y por su nfasis sobre la importancia de la narracin.
El doctor Richard Farson y asociados del Western Behavioral Sciences
Institute, por haberme invitado a participar en su red informtica internacional de
ejecutivos, as como por el anlisis de los conceptos expuestos en este libro.
Todas las personas talentosas en HarperCollins Publishers, por sus
impagables contribuciones.
Mathew Juechter, por su orientacin sobre las posibilidades de utilizacin en
organizaciones del Sistema S o NoMargaret McBride, de la agencia literaria McBride, por sus aportaciones
personales y su ayuda esencial en la preparacin de este libro.
Nevins McBride, por sus aplicaciones prcticas al mundo de los negocios.
El doctor Carl Rogers, por todo lo que me ense acerca de la sabidura
inmanente en cada persona.
Marshall Thurber, por su insistencia en un sistema fiable.
Y finalmente, a la gran cantidad de ejecutivos y lderes que leyeron el
manuscrito y la edicin preliminar, y que aportaron valiosas sugerencias basadas
en sus propias experiencias en la toma de mejores decisiones. Sus vivencias
prcticas y sus sugerencias fueron de un valor incalculable.

EL VIAJE: EN BUSCA DEL CAMINO

DE LA CONFUSIN A LA CLARIDAD
Viernes por la maana
Haba una vez un joven brillante que buscaba el modo de tomar decisiones
acertadas, para tener en su vida ms xito y menos estrs.
Aunque no sola tomar decisiones errneas con frecuencia, cuando eso
suceda le provocaba problemas en el trabajo y, ocasionalmente, algn que otro
quebradero de cabeza en su vida privada.
Tena la sensacin de que las decisiones desafortunadas le estaban
costando demasiados disgustos. Estaba seguro de que tena que haber algn
modo mejor para acertar.
Asi que un buen da decidi ir a las montaas cercanas, con la primera luz del
da, para unirse a otros ejecutivos en La Excursin, una afamada experiencia de
fin de semana dirigida por el gua, un hombre de negocios extraordinario y
famoso excursionista, que se dedicaba a guiar a las personas tanto por las
montaas, como por el laberinto de sus propias decisiones. Haba odo decir que
numerosas personas haban encontrado en aquellas fines de semana un sistema
fiable para la toma de decisiones, y que haban regresado de ellos capacitados
para tomar decisiones mejores.
Pero, cmo era posible que hubieran conseguido aprender a utilizarlo tan
bien en tan poco tiempo?
Algo ms tarde, cuando el joven llevaba recorrido un buen trecho del sendero
al pie de la montaa, se sac la chaqueta y se la anud a la cintura. Estaba
sudando, no tanto por el sol maanero como por la ansiedad que experimentaba.
Estaba seguro de que se haba perdido y de que llevaba retraso.
Poco tiempo despus de haber salido de casa, se percat de que haba
olvidado llevar consigo las instrucciones que indicaban cmo llegar al
campamento. Se arrepenta de no haber vuelto a buscarlas, pero en el momento
le pareci que hacerlo le hara llegar tarde, de modo que haba optado por seguir
adelante. Ahora, ya muy retrasado, sigui avanzando en la misma direccin a un
paso mucho ms vivo.
El joven trataba de consolarse dicindose a s mismo que no era la nica
persona que necesitaba mejorar su toma de decisiones. Haba formado parte de
varios grupos de trabajo cuyas decisiones haban sido, en el mejor de los casos,
mediocres.
Los resultados de las decisiones desafortunadas saltaban a la vista
dondequiera que la gente tuviera que decidir: en grandes empresas, en
pequeos negocios, en escuelas, en agencias gubernamentales y, con
demasiada frecuencia, tambin en la vida privada de las personas.
Era como si la gente no relacionara las decisiones que tomaba con las
consecuencias que acarreaban.
El joven se preguntaba cmo era posible que tantas personas inteligentes
tomaran con tanta frecuencia decisiones estpidas.

Comenz a criticarse a s mismo. No siempre saba cmo actuar como

miembro decisivo de un equipo o de un grupo. Saba que a veces se mostraba
indeciso. No deseaba bajo ningn concepto cometer errores. Finalmente se
percat de que, al igual que tantas otras personas, nadie le haba enseado
nunca cmo tomar decisiones.
En aquel momento pis una rama seca, y el chasquido le hizo regresar de
repente a la realidad de la situacin en la que se encontraba. Se detuvo y mir a
su alrededor.
Fue entonces cuando vio al otro hombre.
Durante unos instantes ambos se quedaron mirndose cautelosamente el uno
al otro, hasta que el ms joven de los dos not que del bronceado rostro del otro
pareca irradiar una especie de claridad. Se pregunt si ese hombre alto, de
cabello gris y aparentemente en buena forma fsica, poda ser el gua. Por alguna
razn, el joven se senta ms seguro en su presencia,
Estoy buscando La Excursin le dijo finalmente.
Soy tu gua le respondi el otro. Ibas en la direccin equivocada.
Luego se dio media vuelta y el joven le sigui.
Haras bien en analizar las decisiones que te han hecho retrasarte hoy
le dijo el gua mirndole de soslayo. Incmodo, el joven no respondi, pero
comenz a analizar aquellas decisiones.
Por qu has venido a La Excursin? le pregunt el gua un poco
despus.
Quiero aprender a tomar mejores decisiones respondi el joven.
Mientras pronunciaba aquellas palabras poda sentir la conocida presin de
tener que imaginar qu poda ser lo mejor en cada momento. Saba que aquello
le hacia a veces mostrarse indeciso ante la incertidumbre de no saber qu poda
ser suficientemente bueno.
Tal vez no tengas que tomar siempre la mejor decisin observ el gua
sin aminorar el paso. Para que las cosas mejoren, slo es necesario que
tomes decisiones mejores. Quiz, como el resto de nosotros, descubras que si
sigues tomando decisiones cada vez mejores, al final todo ir bien.
Al escuchar aquellas palabras, el joven experiment una sensacin de alivio.
Puedo preguntarte qu quieres decir con eso de una decisin mejor?
inquiri.
Una decisin mejor es aquella que nos hace sentir ms a gusto con el
modo en que la hemos tomado, y que consigue mejores resultados.
Con una decisin mejor prosigui el gua, quiero decir una decisin
mejor que la que tomaramos si no nos hubisemos formulado un par de
preguntas cruciales.
Tal vez t en ocasiones, como tantas otras personas, sientas que ests
siendo indeciso o que ests tomando decisiones a medias, decisiones que sabes
que no son suficientemente buenas.
Muchas de las personas con las que te encontrars en esta excursin
superaron esta sensacin empleando un sistema fiable para hacer dos cosas
utilizar su cabeza y escuchar a su corazn para alcanzar bien pronto una

decisin mejor. Parte de este sistema consiste en formularse dos preguntas

cruciales, a las que tenemos que responder con un S o un No.
Cules son esas dos preguntas? pregunt el joven de inmediato.
Antes de llegar a eso, por qu no comenzamos el viaje por el principio?
propuso el gua. Cuando el joven asinti, el gua le pregunt: Al plantearte la
bsqueda de una decisin mejor, sabes qu es lo primero que tienes que
hacer?
No estoy seguro, confes el joven.
Si no sabes qu hacer continu el gua, sabes al menos qu no
hacer?
El joven estaba habitualmente tan ocupado haciendo tantas cosas, que no
tena tiempo para pensar en qu no hacer.
De repente, el gua se par en seco.
El joven se detuvo junto a l.
Simplemente debes dejar de hacer lo que ests haciendo dijo el gua.
Luego sac de su billetera un papel doblado y le mostr al joven una parte
del mismo.
Tras leerlo y reflexionar sobre lo ledo, el joven sac de su mochila un
pequeo diario rojo en el que anot:
"Para tomar una decisin mejor, primero dejo de ejecutar una decisin
desafortunada"
Si dejas de ejecutar una decisin errnea, creas un vaco que puedes
llenar con algo mejor dijo el gua entonces.
Pero me temo que si abandono lo que tengo, no encontrar nada mejor
respondi el joven.
Todos tememos eso afirm el gua. Hace falta valor para abandonar lo
conocido y confortable, pero en realidad, es un modo mucho ms seguro y fiable
de conseguir mejores resultados,
Slo cuando aquello que no te funciona queda definitivamente fuera de tu
camino, te ves realmente libre para encontrar algo mejor. Y eso es lo que suele
suceder, y adems con bastante celeridad.
Los chinos antiguos tenan un refrn para esa clase de sabidura: Si
quieres una taza de te caliente, antes tendrs que vaciar tu taza de t tro.
Verter t caliente en una taza llena de t fro, tiene como resultado que el t
caliente no puede penetrar en la taza y se derrama sobre el plato.
Ya veo dijo el joven pausadamente. Eso me recuerda a un amigo mo
que trabajaba en el departamento de compras de una empresa, que evitaba
prescindir de los servicios de un proveedor incompetente, que segua sin cumplir
satisfactoriamenre despus de varios avisos. Mi amigo no conoca a nadie que
pudiera prestar mejor el servicio, de modo que, en lugar de ponerle remedio a lo
que no funcionaba, continu utilizando ese mismo proveedor.
Qu sucedi? inquiri el gua.
El proveedor sigui cometiendo errores respondi el joven, lo que le
cost a la empresa de mi amigo tiempo y dinero. Lamento decir que, al final, fue

mi amigo el que fue despedido por no hacer bien su trabajo.

Por qu segumos haciendo aquello que sabemos que no nos funciona?
pregunt el joven tras meditar unos instantes.
Porque respondi el gua, a pesar de que eso resulta a menudo
peligroso, nos sentimos ms seguros si no cambiamos lo conocido. A la larga, lo
ineficaz pero conocido acaba por ser aceptado. Es algo que podemos comprobar
en las organizaciones,
Puedes darme un ejemplo?
Claro. Hace algunos aos, el ejrcito estadounidense quera conseguir una
mayor cadencia en el tiro de artillera, de modo que contrat a un consultor para
que estudiara la cuestin. El experto pudo constatar sobre el terreno que los
soldados se apartaban del can y esperaban unos tres segundos antes de
disparar.
Cuando les pregunt por la razn, le replicaron que seguan las
instrucciones del manual del ejrcito. Estudiando los manuales militares, el
consultor descubri que el origen de aquellas instrucciones se remontaba a la
Guerra Civil norteamericana, cuando se ordenaba a los soldados que se
apartaran antes de cada disparo para sujetar la cabeza de los caballos de tiro de
cada can, de lo contrario stos saltaran desviando del blanco la trayectoria del
proyectil.
El joven se sonri, imaginando a unos soldados retirndose para agarrar por
la brida a unos caballos inexistentes desde tiempo atrs.
El guia y el joven atravesaron un pequeo arroyo. El gua ech una ojeada a
su brjula,
Cuando los soldados se dieron cuenta de aquello cambiaron de
comportamiento prosigui luego. Pero, cuntos de nosotros no seguimos
aferrndonos a algo parecido sin darnos cuenta de ello?
Puedo hablarte de las decisiones que necesito tomar, tanto en el trabajo
corno en casa-le pregunt el joven.
No respondi de inmediato el gua. No pretendo ser grosero, pero tus
decisiones tienen que ser tuyas, no mas. Lo mejor ser que elijas alguna de esas
decisiones que tienes que tomar y que pongas en prctica con ella lo que
aprendas este fin de semana. Entonces podrs determinar si eso te funciona o
no,
Si lo haces, probablemente descubras que bien pronto podrs tomar tus
propias decisiones mejores.
Si quisieras ir hacia el Oeste y de repente te dieras cuenta de que ests
yendo hacia el Este, qu haras? pregunt el gua al joven.
Bueno, tan pronto como me percatara de que voy en sentido contraro, me
dara la vuelta.
Naturalmente asinti el gua- Tomar decisiones mejores implica ir en
una direccin mejor. Y para orientarte, prefieres fiarte de los dems, o disponer
de un buen mapa del que te puedas fiar?
Prefiero tener m propio buen mapa no dud en responder el joven,
Recuerdo haber ledo el comentario de Churchill: "Estoy siempre dispuesto a
aprender, aunque no siempre me gusta que me enseen".

A m me pasa lo mismo dijo el gua sonriendo. Encontrar uno mismo

un modo mejor de hacer las cosas constituye un reto, pero todos podemos
hacerlo utilizando el Sistema "S o No"
Como puedo saber s me funcionar? pregunt el joven.
Por qu no lo utilizas y juzgas por ti mismo?
Habla con los dems en La Excursin. A pesar de que proceden de distintos
pases, todos tienen algo en comn: utilizan el sistema con xito.
Mientras tanto, puedes comenzar con este inventario concluy,
entregndole al joven un sobre. Luego apret el paso. Estamos retrasados,
Slo disponemos de un fin de semana, de modo que ser mejor que nos
apresuremos dijo por encima del hombro, esperando que el joven le siguiera.
Ms tarde se detuvieron a descansar unos instantes, momento que el joven
aprovech para consultar el contenido del sobre:
Tomar una decisin mejor
Inventario confidencial de cinco minutos
Decisin personal o profesional:
Cul es para m el problema, alguna situacin
personal o profesional que desee mejorar?
Mi decisin inicial es:
(Aqu escribo ahora m decisin inicial)
- No hacer nada de momento- S que har algo, pero no estoy seguro de qu ni de cundo.
Tal vez haga lo siguiente:
Mi decisin mejor es:
(Aqu escribir al final de La Excursin)

UN SISTEMA FIABLE
Viernes, hora del almuerzo
Cuando el gua y el joven llegaron al campamento se unieron al resto de
excursinistas, e intercambiaron saludos con dos mujeres y cinco hombres
procedentes de Australia, Brasil, Alemania, Japn y Estados Unidos.
Uno de los participantes haba confeccionado gorras para todos, con una
leyenda que rezaba S o No y, en Ietra ms pequea, decisiones,.,
decisiones.., decisiones. El joven comenz a pensar que, despus de todo, tal
vez no lo pasara can mal
Durante el almuerzo de bocadillos y manzanas, regado con el agua fresca de
un arroyo cercano, los miembros del grupo siguieron hablando de La Excursin.
As que vamos a subir por la cara norte de la montaa? "Y si encontramos
hielo por ese lado, qu otras alternativas tenemos?"
Queremos que sea una ascensin de verdad, O ms bien un paseo
meditativo? pregunt alguien.
Al cabo de un rato haban tomado sus decisiones. Subiran aquella tarde por
el sendero suave del este, descansaran al ponerse el sol, seguiran
ascendiendo despus de anochecer y acamparan a medio camino para pasar
el restode la noche.
Luego dedicaran todo el sbado a la mitad ms dura de la ascensin,
disfrutaran de un buen fuego la noche del sbado y comenzaran a descender el
domingo, tras una reunin al amanecer en la cima de la montaa.
Para tratarse de un grupo de personas tan decididas, hay que ver la
cantidad de preguntas que plantean observ el joven. A qu se
debe eso? pregunt.
Estn poniendo en prctica la primera mitad del Sistema S o No
le inform el gua.
Puedes decir algo ms sobre eso? insisti el joven,
Claro! El Sistema S o No consiste en un viaje en dos etapas para
llegar a una decisin mejor. Para alcanzar ese objetivo, examinamos las dos
caras de la decisin formulndonos dos preguntas, una prctica y otra de orden
privado, y luego tomamos la decisin.
Las preguntas que acabas de escuchar no son ms que variantes de la
pregunta prctica aadi el gua.
Y cmo funciona ese sistema?
Primero miramos una decisin inicial segn el modo habitual. Luego nos
formulamos una pregunta relacionada con la cabeza y otra relacionada con el
corazn, nos escuchamos a nosotros mismos y escuchamos a los dems y,
finalmente, tomamos la mejor decisin y actuamos de acuerdo con ella,
Y funciona realmente? sigui preguntando el joven.
S. Mi primer jefe me lo dio a conocer hace ya hastantes aos. Necesitaba
que todos nosotros fusemos capaces de tomar decisiones por nosotros mismos,
sin necesidad de consultarle continuamente. Cuando finalmente nos habl de
ello, descubrimos que casi rodos utilizbamos la cabeza o el corazn para tomar

decisiones, pero raramente ambas cosas a la vez, de modo que nos ense a
utilizar el Sistema S o No para tomar decisiones mejores. Lo pusimos en
prctica y comprobamos que funcionaba.
;Qu sucedi? quiso saber el joven.
Muchos de nosotros comenzamos a tomar decisiones mejores y la
rentabilidad de la empresa aument. Fuimos ascendidos y recibimos pagas
extras. Pero para m lo ms importante fue haber aprendido algo que me ha
ayudado a ser ms feliz y a tener ms xito.
El joven quera saber a qu se referia.
A esto -respondi el gua, mostrndole otra parte de la misma cuartilla
doblada que guardaba en su billetera. En ella se poda leer:
"Evito la indecision y las medias decisiones basadas en medias verdades.
Utilizo ambas partes de un sistema fiablepara tomar decisiones mejores de
forma constante: con cabeza fria y corazon caliente.
UTILIZO MI CABEZA formulandome una pregunta practica, y CONSULTO MI
CORAZON formulandome una pregunta de ndole privado.
Luego, tras haberme escuchado a mi mismo y a los dems, tomo una
decisin mejor, y actuo de acuerdo con ella"
La clave del xito consiste en utilizar un sistema fiable seal el guia,
porque el sistema produce resultados mejores de forma constante, incluso
aunque de vez en cuanto se cometan errores. Un error no es nunca un defecto
de la persona, sino del sistema de pensamiento que est utilizando.
Eso me recuerda las palabras de W. E. Deming, el hombre a cuyo sistema
muchos atribuyen la prosperidad econmica del Japn. coment el joven.
Dijo: "El ochenta y cinco por ciento del fracaso se debe al sistema".
Estoy de acuerdo con l, respondi el gua. Sac un frasco de locin
bronceadura, se aplic un poco en la cara y se lo ofreci a su interlocutor. A la
sombra de un gran pino, protegidos del sol, siguieron departiendo.
El Sistema S o No prosigui el gua-, ayuda a las personas a
observar a qu dicen S y a que dicen No,
Estoy comenzando a darme cuenta reflexion el joven., de que donde
me encuentro en mi vida es, en gran medida, el resultado de todas las elecciones
que he ido haciendo a lo largo de ella. Realmente, creo que podra utilizar un
sistema mejora-concluy sonriendo.
Creo que todos podramos coment el gua sonriendo a su vez. En el
mundo cambiante de nuestros das, todos necesitamos tomar mejores decisiones
ms rpido simplemente para sobrevivir. Excuso decirte para prosperar. Y
cuando mejor sea el sistema, ms fcil ser evitar los errores y lograr mejores
resultados de forma constante.
Es como una cadena de restaurantes exitosa aadi luego, cuyo
sistema de comida rpida permite que una gran variedad de empleados consigan
constantemente los mismos resultados, en cuanto a los sabores en ios que el
cliente confa y que espera encontrar,
De forma parecida, nuestro empleados que utilizaron el Sistema S o

No comenzaron a cometer menos errores y a obtener mejores resultados con

ello, Pero la clave est en usarlo.
Cmo puedo utilizarlo? pregunt el joven.
De varias maneras respondi el guia. Despus de haber tomado una
decisin inicial, puedes tomar otra mejor utilizando tu cabeza o consultando tu
corazn, en el orden que prefieras. Las preguntas relacionadas tanto con lo uno
como con lo otro contienen tres ideas. Probablemente te dars cuenta de que
una o dos de esas ideas son las que te resultan ms tiles. Esas van a ser las
reas a las que necesitas prestar ms atencin en determinada situacin, o en
determinada etapa de tu vida.
Una vez que ya has aprendido el Sistema ste se convierte en un ciclo
mental en el que puedes entrar por cualquier punto. Esencialmente, puedes
comenzar con cualquier pregunta, en cualquier orden, a condicin de que utilices
ambas partes del Sistema para alcanzar la decisin mejor.
Cunto tiempo suele hacer falta para eso? inquiri el joven.
Depende de la importancia que la decisin tenga para ti y de lo claras que
rengas las cosas. Puedes centrarte en una parte de una de las preguntas, lo que
te ayudar a tomar una decisin mejor en pocos minutos. O puedes dedicarle
ms tiempo, plantearte las tres partes de cada pregunta y llegar as a una
decisin an mejor.
Me temo que no siempre he estado dispuesto a dedicarle a eso el tiempo
necesario observ el joven tras reflexionar.
Eso nos sucede a la mayora le reconfort el guia, pero cuanto ms a
menudo te planteas las preguntas de cabeza y corazn, ms rpido y ms fcil
se vuelve el proceso. Luego acaba convirtindose en una costumbre. No hace
falta demasiado tiempo,
Y cules son esas preguntas? pregunt el joven.
Pregntaselas a los otros miembros del grupo durante La Excursin
lecontest el gua- Pdeles que te cuenten sus propias experiencias personales
con ellas. Luego le sugiri, elige una decisin que necesites tomar y
formlate realmente las dos preguntas. Tal vez te des cuenta ms tarde de que
has tomado tus propias decisiones mejores. S paciente al principio le
previno. Tal vez te parezca que la mitad del sistema es ya conocido para ti, o
que puedes prescindir de l. Pero si cruzas a uno y otra lado del puente
experimentars las dos mitades de ti mismo y podrs encontrar lo que buscas.
Estars en condiciones de tomar mejores decisiones, a nivel individual o como
miembro de algn equipo del que formes parte, en casa o en el trabajo.
No olvides nunca emplear ambas partes del sistema. Una no puede
funcionar sin la otra le previno el gua-..
Ms tarde, mientras iban ascendiendo por la pendiente suave, el joven
observ que el gua estaba consultando el papel de su billetera, completamente
desplegado,
Puedo preguntarte que ests haciendo?
Por supuesto. Es mi Mapa S o No, Muchos de nosotros nos hemos
preparado un resumen de las ideas y de las preguntas del Sistema S o No,
que llamamos El Mapa. Lo consulto cuando quiero tomar rpidamente una

decisin mejor. La belleza del Mapa me recuerda el modo de conseguirlo,

Puedo echarle un vistazo? pregunt el joven,
Te conviene ms aprender a confeccionarte tu propio Mapa mientras ests
en La Excursin. As te resultar mucho ms til.
De repente, el guia dio un salto al escuchar un ruido en la maleza.
Aprtate de esa serpiente! -conmin al joven Es venenosa.
El joven qued perplejo ante la rapidez con la que el gua haba advertido la
presencia de ia serpiente. Se dijo a si mismo que, a partir de ese momento,
prestara ms atencin en dnde pona los pies durante aquel fin de semana.
El gua le anim a unirse al resto del grupo y se sumi en sus propios
pensamientos.

UTILIZA LA CABEZA
LA NECESIDAD REAL
Cuando el grupo comenzaba la. ascensin de la montaa, el joven se
encontraba junto a Franklin Neal, un hombretn algo rudo oriundo de Chicago.
Neal era presidente ejecutivo de una gran corporacin y miembro imprtante
de otros consejos de administracin. Conoca el Mapa desde haca aos y lo
haba estado utilizando con evito desde entonces.
Le ofreci la mano al joven, dicindole, "Llmame Frank". Luego prosigui la
marcha, con la mirada fija en el camino- El joven tuvo la impresin de que aquel
hombre no tena por costumbre invitar a los dems a que le llamaran por su
nombre propio.
Va a ser esta conversacin sobre decisiones una prdida de tiempo para
ambos, o piensas utilizar realmente lo que aprendas? le pregunt el hombre.
Voy a utilizar lo que aprenda aqu para una decisin real que tengo que
tomar respondi el joven- Para ser exacto, el guia me habl de dos
preguntas que me tengo que formular a m mismo para tomar decisiones mejores.
Cules son?
Utiliza la cabeza le respondi Frank para formularte la primera
pregunta:
Estoy atendiendo a la necesidad real, me estoy informando de las
opciones disponibles, lo estoy pensando a fondo?
Hazlo ahora le sugiri Frank. Lo ests haciendo?
Ms o menos respondi el joven.
Jovencito tron el otro. No te parece que te resultara de ms ayuda
responder con un S o un No?
Tal vez dijo el joven sonriendo y ponindose la gorra del revs tras
vencer el sobresalto inicial,
Frank solt una sonora carcajada y aquello rompi el hielo. Saba que el
joven estaba indeciso y un poco a la defensiva, pero apreciaba su sentido del
humor.
Tal vez esa sea una gran no decisin dijo finalmente. Detente a pensar
en las tres ideas implcitas en esta primera pregunta: atender a una necesidad
real, informarte acerca de las opciones disponibles y reflexionar sobre el
asunto. Comencemos por la primera: Ests atendiendo a una necesidad real?
El joven se relaj. Tal vez responder con un "S" o un "No" le ayudara a
pensar con mayor claridad.
No respondi con sinceridad tras unos instantes de reflexin,
Estupendo dijo Frank. Tan pronto como respondes "No" a una de esas
preguntas puedes prestarle ms atencin, Eso que te permite luego llegar a una
decisin mejor.
Y a qu debo prestar ms atencin? pregunt el joven.
La mayora nos ponemos en marcha para conseguir lo que queremos. Y
eso suele suceder porque desconocemos lo que necesitamos. De modo que nos

ponemos en marcha en la direccin equivocada.

El joven parpade, recordando el modo en que se haba adentrado esa
misma maana por el camino equivocado.
Y cmo puedo saber cul es la necesidad real? pregunt.
Puedes comenzar preguntndote, Es eso algo que realmente necesito*
o algo que simplemente deseo? le respondi Frank.
Y cul es la diferencia? sigui preguntando el joven.
Un deseo es una apetencia, una necesidad es una exigencia observ el
hombre-. El deseo es meramente una distraccin atractiva, que tal vez
persigamos pero que luego veremos que no nos llena. Incluso cuando
obtenemos lo que deseamos,, a menudo nos quedamos con ms sensacin de
deseo. La necesidad, en cambio, es algo bsico y nutritivo. Una necesidad es lo
que la situacin requiere. Por ejemplo, deseamos mermelada pero necesitamos
pan. La mermelada sabe bien, pero no nos nutre.
Todo eso me parece muy elemental protest el joven. Supongo que
debe resultar til para principiantes.
Te parezco un principiante? replic Frank. El problema con la
mayora de personas es que tienden a olvidarse de utilizar los principios bsicos
que funcionan.
Las personas realmente exitosas persiguen aquello que realmente
necesitan prosigui Frank tras una pausa. Tal vez deseemos una casa de
pelcula, pero lo que necesitamos es un hogar con afecto. Cuando perseguimos
aquello que deseamos, a menudo perdemos lo que realmente necesitamos. Eso
es algo que s por experiencia propia. Si quieres ser eficaz, atiende primero a lo
primero. Busca primero tu "hogar" y luego tu casa. Despus, y slo despus de
que hayas hecho lo necesario, podrs hacer lo que deseas.
El joven reflexion sobre la diferencia entre sus necesidades y sus deseos,
tanto en lo privado como en lo profesional, y se pregunt qu iba a hacer al
respecto en el futuro.
Evoc algunos ejemplos del pensamiento a corto plazo de algunos
estadounidenses en la dcada de 1980, cuando los japoneses haban adquirido
buena parte de las empresas y las propiedades estadounidenses. Los
estadounidenses haban obtenido lo que deseaban: beneficios sustanciosos y
rpidos.
Per los japoneses haban logrado lo que necesitaban: inversiones y activos
a largo plazo.
Entonces se pregunt si estaba persiguiendo lo que deseaba, o lo que
realmente necesitaba,
La clave del xito estriba en centrarse en l necesidad real insinu
Frank. Centrarse significa visualizar nicamente los resultados que realmente
necesitas y centrar la atencin en esos resultados, con tanta claridad y con tanto
detalle, que te puedas ver a ti mismo alcanzndolos ya.
El joven dirigi la mirada al celo y vio un retazo de plida Luna.
Recuerdo dijo haber visto un vdeo de principios de la dcada de 1960
en el que el presidente estadounidense afirmaba: Enviaremos un hombre a la
Luna y lo haremos regresar sano y salvo a la Tierra antes de que esta dcada

acabe
Qu te ha hecho pensar en eso? pregunt Frank.
Creo que se trata de un buen ejemplo de centrarse en la verdadera
necesidad, porque el presidente anticip lo realmente necesario, incluida la
seguridad.
Tal vez deseara enviar un hombre en la Luna pronto, pero la verdadera
necesidad consista en enviar hombres en la Luna y hacerlos regresar sanos y
salvos dijo Frank asintiendo. -Efectivamente, lo contrario hubiera dado al
traste con todo el programa espacial seal el joven. Y el hecho de haber
anunciado que lo hara antes del final de la dcada, le confera al asunto cierto
sentido de urgencia.
Sabes qu ocurri? pregunt Frank. S, los Estados Unidos de
Amrica enviaron hombres a la Luna en 1969, al final de la dcada, y regresaron
indemnes a la Tierra. Recuerdo haber visto imgenes de la cpsula Apolo
amerizando sin problemas en el ocano.
Y cuando recuerdas esas escenas qu te dicen acerca de centrarse en la
necesidad real? pregunt Frank,
Comienzo a darme cuenta de que cuando te centras en la necesidad real y
dices No a todo lo dems, obtienes mejores resultados respondi el joven,
Bien contest Frank. No te parece que escribir con todos los detalles
los resultados que necesitas, y consultarlos a menudo, te ayudara a centrarte?
Si respondi el joven. De modo que se detuvo y anot en su diario los
resultados que necesitaba lograr.
As pues aadi tras reflexionar sobre su decisin, centrarse equivale a
experimentar los resultados deseados con tanta claridad que no te permita
distraerte con nada ms.
Te centras diciendo No a cualquier cosa que no te ayude a satisfacer la
necesidad real, y diciendo S nicamente a lo que contribuye a satisfacerla
observ Frank asintiendo.
Cmo lograr alcanzar esa capacidad de decisin?
Para conseguirlo respondi Frank, hay que distinguir claramente cul
es la necesidad real, para as poder juzgar rpidamente si determinada decisin
va a apoyar o a socavar aquello que uno necesita. Siguiendo con tu ejemplo
espacial, imagina que un ingeniero le propusiera a su jefe un modo de poner un
hombre en la Luna que tardara al menos quince aos en implementarse, Qu
crees que le respondera un jefe que estuviera al corriente de lo realmente
necesario? S o No?
El joven sabia automticamente la respuesta.
Si la necesidad real consiste en poner un hombre en la Luna y hacerlo
regresar indemne antes del final de la dcada, cualquier cosa que precisara de
un plazo superior a diez aos estara descartada, de modo que un jefe que se
centrara exclusivamente en la necesidad real respondera sin dudar que No.
Tal vez la idea fuera excelente, pero No la llevara a cabo,
Exacto respondi Frank. Te das cuanta de lo mucho ms fcil que
resulta tomar decisiones mejores cuando te centras nicamente en la necesidad
real?

Creo que comienzo a percatarme de ello contest el joven.

Ah va otro ejemplo prosigui Frank, Qu respuesta obtendra otro
ingeniero que propusiera una idea para llevar al hombre a la Luna en tres aos,
pero con riesgo grave para su integridad?
Un responsable centrado en la necesidad real respondera No a causa
de los riesgos respondi el joven sin el menor atisbo de duda.
;Te das cuenta de hasta qu punto tu capacidad para decidir depende de lo
claro que veas la necesidad real? seal FrankTodo esto es de gran ayuda reflexion el joven.
La direccin del programa espacial lo saba muy bien prosigui Frank.
Nadie haba ido antes al espacio de modo que era importante recoger toda la
informacin posible y utilizar la imaginacin para centrarse en lo necesario.
Aquello se convirti en una visin centrada, que los responsables del programa
siguieron con determinacin,
He visto pelculas de animacin que mostraban a los astronautas cmo iba
a ser su experiencia, con la cpsula dando vueltas y todo eso, antes de que la
vivieran realmente coment el joven.
Por supuesto admiti Frank. Cuanto ms claro puedas ver los
resultados que necesitas obtener al final del proceso, ms fcil te resultar
manejar lo que te suceda a lo largo del camino.
Ambos se detuvieron para beber agua de sus cantimploras. El joven
aprovech la pausa para sacar su diario y escribir un recordatorio en l:
"Cuando persigo exclusivamente la necesidad real, mi capacidad para decidir es
superior y tomo decisiones mejores ms pronto"
Queremos muchas cosas seal Frank pero necesitamos muy pocas.
Cuando enfocamos la decisin nicamente hacia lo que necesitamos realmente
es decir, hacia aquello que nos hace sentir realmente exitosos decidir se
vuelve mucho ms fcil. Por ejemplo, soy viudo y hago yo mismo las compras.
Para poner un ejemplo muy simple, al ir de compras el da despus de mi primera
Excursin, puse en prctica lo que haba aprendido en ella preguntndome
rpidamente, "Slo quiero esto o lo necesito realmente?. Pude comprobar que
esa pregunta me funcionaba. Volv a casa con comida ms sana y ms sabrosa.
Ahora comer sano se ha vuelto un hbito para m, y me siento mucho mejor.
Cmo puedo discernir entre lo que quiero y lo que necesito? pregunt el
joven.
Existe un modo prctico de hacerlo respondi Frank. Para averiguar
qu es lo que simplemente deseas pregntate: Qu es lo que me gustara
poder hacer. Para descubrir lo que realmente necesitas pregntate: Mirando
retrospectivamente, qu es lo que me gustara haber hecho? En el
supermercado por ejemplo, me pregunt: Pasado algn tiempo, qu me
gustara haber comido?
Eso ayuda opin el joven. Suelo darme cuenta de la diferencia entre lo
que quiero y lo que necesito cuando finalmente consigo lo que quera y no me

funciona tan bien como yo esperaba.

Demasiadas personas hacen lo mismo en los negocios asegur Frank.
Hacen lo que quieren en lugar de lo necesario, perjudicndose a s mismas y a
su organizacin. Cuantas ms personas tengo en mi organizacin que buscan
satisfacer las necesidades reales, ms prosperamos todos. Tanto como
miembros de una organizacin, o como individuos tratando con nuestra propia
vida aadi-, todos podemos beneficiarnos de la pregunta, Estoy atendiendo
a la necesidad real?
Estoy comenzando a ver lo importante que es respondi el jovenLuego habl del caso de un amigo que haba fracasado como editor en una
editorial. Explic que su amigo haba firmado contratos con profesores
universitarios que escriban para un mercado restringido, con lo que las ventas
haban sido escasas.
Fracas porque fue en busca nicamente de lo que quera, prestigio, a costa
de lo que tambin necesitaba, beneficios para poder costear toda clase de libros.
Puedes imaginarte la cantidad de decisiones que tu amigo tuvo que tomar
para determinar qu profesor iba a escribir qu libro? intervino Frank. Eran
todas esas decisiones realmente necesarias?
El joven se dio cuenta de que no lo eran, puesto que no atendan a la
verdadera necesidad: mantenerse en el negocio y pagar las facturas, incluyendo
el sueldo del propio editor, publicando tanto libros de prestigio como libros
rentables.
Entonces se dio cuenta de que, probablemente, muchas de las decisiones
que l mismo tomaba en su trabajo eran innecesarias. Resolvi centrarse en la
verdadera necesidad de la organizacin de la que formaba parte. Poda contribuir
a la prosperidad de la empresa y de s mismo con mucho menos esfuerzo intil.
Trabajando con mayor eficacia incluso podra irse a casa antes.
De hecho ya estaba eliminando algunas de sus decisiones, porque se daba
cuenta de que no eran realmente necesarias. Ahora podra concentrarse en la
necesidad real para tomar las decisiones ms importantes.
Reflexion sobre la decisin que necesitaba tomar,
No te distraigas tratando de cazar el primer conejo que se te cruce en el
camino dijo Frank. Probablemente te tiente hacerlo. Descubre qu es lo
realmente necesario y persigue la necesidad real hasta que la satisfagas -y
aadi: Siempre acabas llegando a un sitio mejor si persigues la necesidad
real desde el principio.
El joven record entonces lo que los excursionistas haban preguntado antes
de ponerse en marcha. Durante el almuerzo alguien haba inquirido: Queremos
que sea una ascensin de verdad, o ms bien un paseo meditativo? Observ
que haban optado por la segunda opcin y decidido subir la montaa por el
sendero suave del Este, a sabiendas de que lo que necesitaban era un fin de
semana tranquilo para reflexionar sobre sus decisiones.
Preguntndote "Estoy atendiendo a a necesidad real?" llegas pronto a
una decisin mejorinsisti Frank.
Ambos guardaron silencio, absortos en sus propios pensamientos. Analizar
con el joven la primera parte de la pregunta prctica haba estimulado a Frank a

pensar ms acerca de s mismo. Mirando a lo lejos, hacia el paisaje montaoso,

reflexion sobre lo que realmente necesitaba hacer.
Ambos parecan haberse puesto tcitamente de acuerdo en seguir
ascendiendo en silencio y por separado.
El joven, por su parte, reflexionaba sobre cmo iba a aplicar lo que acababa
de aprender. Cul era la necesidad real de la decisin que tena que tomar? Si
pudiera hacer tan slo una cosa bien, cul debera de ser?
Pensando en la decisin que tena que tomar se plante de nuevo la misma
pregunta: Estoy atendiendo a la necesidad real, me estoy informando de las
opciones disponibles, lo estoy pensando a fondo?
Saba que esa primera pregunta tena otras dos partes, y se preguntaba en
qu consistiran stas. Tambin saba que los dems excursionistas se estaban
planteando la misma pregunta que l.
Al cabo de un rato, ambos hombres se detuvieron a descansar a la sombra
de un rbol. El joven sac su diario rojo y anot en l un resumen de lo que
quera recordar... y utilizar:
"Atender a la necesidad real: Resumen
Perseguir la necesidad real desde el principio consigue mejores resultados al
final.
Eso implica tanto visionar primero los resultados necesarios con tal lujo de
detalles que ya me pueda sentir como si los hubiera alcanzado, como hacer
luego unicamente lo que se corresponde con la necesidad real.
Los deseos son anhelos. las necesidades son exigencias. Las necesidades
son esnciales para el xito y la plenitud.
Para descubrir lo que meramente quiero, me pregunto: "Qu quisiera hacer
ahora?". Para determinar lo realmente necesario, me pregunto:"Qu quisiera
haber hecho?"
Qu es lo que necesito realmente de esta decisin?
Qu es lo realmente necesario para que los dems y yo mismo nos
sintamos exitosos y satisfechos?
Est mi visin claramente centrada en los resultados necesarios?
Estoy diciendo SI unicamnente a lo que cumple con la necesidad real, y NO
a todo lo dems?
Estoy atendiendo a la necesidad real?
Utilizo la cabeza para forularme una pregunta prctica: Estoy a tendiendo a
la necesidad real, me estoy informando de las opciones disponibles, lo estoy
pensando a fondo?
SI o NO

ALTERNATIVAS INFORMADAS
Viernes, ltima hora de la tarde
Ms adelante, aquella misma tarde, Frank le present al joven a Hiro Tanaka,
uno de los excursionistas ms poderosos del grupo. Aquel hombre de negocios
exitoso era el propietario de una empresa manufacturera de tamao mediano en
Tokio.
Mientras atravesaban juntos un rea rocosa y yerma, Frank le explic a Hiro
que el joven ya se haba formulado la primera parte de la pregunta prctica.
Si tengo que plantearme cada una de las partes de la primera pregunta y
luego la segunda, no voy a tardar mucho en tomar una decisin? les pregunt
el joven
Frank sonri y, con un gesto de la mano, se despidi del joven y de Hiro y se
separ de ambos.
Hiro, que vesta con ropa de color caqui, habl quedamente y con precisin.
Lo que sugieres es cierto, pero como decimos en Japn "Cuanto ms
despacio voy, antes llego". La traduccin moderna aadi rindose sera: "Se
tarda menos en tomar una buena decisin que en corregir otra mala".
El joven dio un respingo, recordando su propia experiencia de aquella misma
maana. Comenzaba a darse cuenta de que, para comenzar, necesitaba darse el
tiempo necesario para tomar una decisin mejor.
Ests preparado para estudiar la segunda parte de la pregunta prctica,
"Estoy atendiendo a la necesidad real, me estoy informando de las opciones
disponibles, lo estoy pensando a fondo? le pregunt Hiro.
Qu opciones tengo? pregunt el joven con una mueca, Hiro se ri.
Una de las opciones que tienes -respondi es darte cuenta de que
habitaImente tienes opciones. A menudo tienes varias a tu alcance, pero tienes
que ser consciente de ellas- Cada vez que te sorprendas dicindote, No tengo
eleccin sugiri, rete de ti mismo y recurdate que, simplemente, an no
eres consciente de las opciones con que cuentas. En nuestras mentes
paralizadas por el miedo pensamos a veces que no tenemos donde elegir. Eso es
raramente cierto, o nunca. No es ms que un sntoma del temor que nos ha
paralizado.
Pero si no eres consciente de tus opciones, es como si no las tuvieses
argument el joven,
Cuando eso es as respondi Hiro, es que ha llegado el momento de
ser consciente de las opciones disponibles.
Y eso cmo se logra? insisti el joven,
Puedes comenzar formulando preguntas y reuniendo la informacin
necesaria. Informacin necesaria es nicamente aquello que realmente
necesitas saber para tomar una decisin mejor- Todo lo dems es informacin
ajena. Al recopilar informacin, no debes dejar de lado aquello que no deseas or,
de lo contrario nunca conseguirs ser plenamente consciente de todas tus
opciones reales y te quedars en la ilusin.
Cmo puedo evitar eso? inquiri el joven,

Un buen modo de reunir toda la informacin necesaria consiste en basarte

en tus propias observaciones realistas respondi Hiro. Por ejemplo,
supongamos que tienes que buscar un emplazamiento para un vivero de plantas.
Finalmente das con uno que parece cumplir los requisitos, a condicin de que
est abrigado del viento. Preguntas al agente inmobiliario que, por supuesto, te
asegura que lo est. Pero, cmo puedes determinarlo por ti mismo con rapidez?
El joven guard silencio, pensando en la respuesta.
Qu tal si ves algunos rboles en el lugar? sugiri Hiro.
Al joven se le ilumin el rostro.
Podra mirar si estn inclinados por el viento.
-Exactorespondi Hiro. En qu vas a confiar ms, en las palabras de
otro o en tus propios ojos?
El joven record entonces una ocasin en que sus propias observaciones le
haban funcionado. Haba elegido su primer coche fijndose en los que vea por
la calle para saber que opciones tena.
Seria ms prudente fiarme de mis propias observaciones -respondi sin
dudar.
Cierto. Y si quieres saber ms, observa ms aadi Hiro.
El joven reflexion sobre esta ltima observacin.
Hablar con personas observadoras me ayudara tambin a ser ms
observador? -pregunt por fin.
Sin duda le respondi Hiro. Habla con las personas con ms
experiencia que conozcas, que hayan recorrido todo el camino en ambas
direcciones, y busca un patrn de observacin en el que puedas confiar.
Coma hablar del Mapa con todos vosotros?
Exacto. Habla con quien sientas que te puede guiar. Y escucha. Pero ten
cuidado le previno Hiro. Nunca aceptes la visin de la realidad de otro.
Corrobora t mismo la informacin.
Creo que comienzo a captar el mensaje dijo el joven,"Infrmate por tu
cuenta".
S. Y si obtienes de otros informacin que sepas que es crucial para tomar
tu propia decisin, verifcala siempre insisti Hiro,
El joven reflexion sobre todo ello y sobre el viaje que estaba llevando a
cabo. Se daba cuenta de que los excursionistas ms experimentados, como el
propio Hiro, eran independientes. Conocan el camino, Pero sabia que, si
prestaba la debida atencin, tambin l llegara a estar en condiciones de
recorrer su propio camino.
Raramente conocers tus opciones si te limitas a sentarte y a esperar que
vengan a ti sentenci Hiro.
Eso es exactamente lo que hago a veces confes el joven. Me
pregunto por qu.
Tal vez algn temor inconscienre te inmoviliza apunt Hiro. El miedo
nubla la visin. El peor caso que conozco se refleja en el comentario que escuch
a un padre acongojado eras el suicidio de su hija de veinte aos. Dijo: Y pensar
en todas las opciones que tena pero que no vea,
Hiro se qued en silencio unos instantes,como si sintiera en carne propia la

desesperacin de aquel infortunado padre.

Lo ms triste es que, la mayora de veces, eso que nos asusta y nos
paraliza ni siquiera es real, En cambio, cuando descubres lo que s es real
recopilando informacin, te das cuenta de las alternativas que siempre tuviste a
tu alcance. Cuando consigues alguna informacin realista que a menudo suele
conducirte a ms informacin, te sientes mucho mejor. Reuniendo simplemente
informacin, cada vez eres menos ingenuo y ests ms informado de manera
ms realista. Cada vez percibes una porcin mayor de la realidad.
Cuando crees que es ms probable que te sientas desanimado, cuando
crees que tienes opciones o cuando no lo crees? le pregunt Hiro. Desde
luego, cuando creo que no tengo eleccin. sa es la situacin en la que me
encuentro en mi trabajo fue la respuesta del joven.
Y dnde crees que es ms probable que veas tus opciones reales?
sigui preguntndole Hiro. Aislado entre tus pensamientos, o reuniendo
informacin del mundo real?
Ya veo que tengo que salir de mi cascara e informarme de mis opciones,
ser ms realista acerca de lo que realmente sucede contest el joven,
Efectivamente asinti Hiro. Y te conviene recordar que la informacin
es algo ms que una mera coleccin de daros. Es tambin el modo en que la
gente siente acerca de esos datos.
El joven se detuvo en seco. Cay en la cuenta de que, adems de sobre los
simples hechos, necesitaba descubrir ms acerca de los sentimientos de las
personas. Se propuso firmemente llevarlo a cabo en el futuro.
Cuando reno informacin, es decir, datos y sentimientos cmo puedo
saber cundo dispongo ya de suficiente como para tomar mi decisin mejor? le
pregunt a Hiro,
Hay dos clases de informacin contest Hiro: la que resulta agradable
de recibir y la que necesitas realmente. Es probable que sientas que nunca llegas
a tener toda la informacin que necesitas, pero pregntate: "Tengo la
informacin que necesito?". Recuerda que la informacin necesaria es
exclusivamente aquella sin la cual no puedes tomar una decisin mejor. Por
ejemplo prosigui, para acampar esta noche necesitaremos explorar el
terreno y aseguramos de que disponemos de agua a nuestro alcance. Tomar una
decisin desinformada aqu, en medio de la naturaleza, podra resultar peligroso.
El joven volvi a detenerse para escribir en su diario:
"A medida que reuno ms y ms informacin, soy ms consciente de las
opciones de que dispongo"
Creo que no he estado utilizando mi cabeza, ni dedicando suficiente tiempo
a reflexionar sobre mis opciones confes a Hiro.
Ya has comenzado a hacerlo seal Hiro al preguntarte, Estoy
atendiendo a la necesidad real, me estoy informando de las opciones
disponibles, lo estoy pensando a fondo?
Cmo descubro cul es mi mejor opcin? pregunt con avidez de
conocimiento el joven.

Cmo te parece a ti que podras? le respondi Hiro con otra pregunta,

Bueno, supongo que me podra preguntar a m mismo: Es sta la opcin
que ms me ayudar a satisfacer mi necesidad real?
Excelente repuso Hiro. Ests comenzando a atar cabos. Ahora,
recuerdas el primer paso para llegar a una decisin mejor?
Si, detenerme. Cuando an no s decir S a un decisin mejor, puedo
comenzar por decir No a otra desafortunada y abandonar lo que no me
funciona. Incluso aunque de momento no conozca nada mejor, lo ms probable
es que el vaco que he creado sea ocupado por algo ms productivo.
Exacto confirm Hiro. Cuando comenzaste por dejar de hacer aquello
que no te .serva y te uniste a nosotros en La Excursin, iniciaste el camino para
encontrar un modo mejor. Una vez eliminada la desafortunada opcin de seguir
tomando decisiones segn tu viejo estilo, incrementaste las probabilidades de
encontrar algo mejor. Por ejemplo prosigui, el ao pasado, uno de los
excursionistas estadounidenses me confes que su trabajo se estaba resintiendo
mucho por causa de su divorcio. Crea estar an enamorado de su ex esposa,
pero ella no estaba ya interesada en l. No saba qu hacer. No tena apetito, no
consegua dormir,
-Estaba realmente enamorado de ella? interrumpi el joven.
No lo se, pero por el modo en que me dijo que la trataba, no pareca
estarlo demasiado. Sea como fuere, el caso es que estaba convencido de que su
nica posibilidad de ser de nuevo feliz y productivo consista en reunirse con ella.
Como eso no era posible, estaba deprimido. Entonces sucedi algo interesante.
Se percat de sus opciones.
Cmo sucedi? pregunt el joven.
Me cont que un amigo suyo le haba planteado preguntas que le haban
ayudado a crearse imgenes mentales de sus opciones reales. El amigo le
pregunt: "Cuando os casasteis, erais felices tu esposa y t?" No, respondi
l. Crees que habis cambiado tanto los dos? le pregunt el amigo. No,
tuvo que contestar. Entonces el otro le pregunt, "Y qu te hace pensar que
seras realmente feliz con ella si la recuperases ahora? No sera mejor que
cambiaras tu actitud y luego encontraras a una mujer ms compatible contigo?
El amigo le sugiri: Imagina que has aprendido de tus errores pasados y que los
has enmendado. Te vas de vacaciones en un crucero y encuentras a una mujer
extraordinaria a la que le gustas. O te encuentras en un almuerzo de trabajo con
una mujer que tiene todo eso que has estado buscando, la invitas a cenar y
descubrs juntos algo mgico. O te apuntas a un club ciclista de fin de semana y
te encuentras pedaleando junto a una mujer interesante, con la que coincides de
nuevo en una partida de bridge y con la que desarrollas una esplndida relacin.
O imagina que.., Hiro dej deliberadamente la frase sin terminar, con todas
las posibilidades abiertas a la imaginacin del joven. ste se sonri.
Apuesto a que bien pronto se sinti mucho mejor.
Sin duda respondi Hiro porque todo eso era mucho ms realista.
Cuando dej de lamentarse de su mala suerte y a sopesar lo real de otras
muchas posibilidades, se dio cuenta de que poda explorar una serie de opciones
alternativas. Hacerlo estaba en sus manos. Lo cierto es que todas esas opciones

y muchas ms siempre haban estado all. Simplemente no se haba percatado

de ellas.
El joven pens de nuevo en la decisin que necesitaba tomar.
Asi pues, el problema no consiste en que no tengamos opciones sino en
que no somos conscientes de las opciones que tenemos observ.
Simplemente, an no las vemos. Cmo podra ese divorciado haberse
percatado antes de sus opciones:
Bueno, s que puedo percatarme de mis opciones si reno por m mismo
la informacin necesaria, de modo que supongo que l podra haber hecho lo
mismo, buscar ms informacin.
Cierto dijo Hiro-. As pues, cmo podra haber descubierto sus opciones
reuniendo informacin?
Supongo dijo el joven que podra haber averiguado si haba clubs de
ciclismo cerca, o asociaciones de contactos, o...
Efectivamente afirm Hiro, poda haber buscado informacin aunque
no quisiera hacerlo. Necesitaba saber ms. Qu opinas ahora de eso de A
veces no hay eleccin?
No me haba dado cuenta de la cantidad de opciones disponibles
respondi el joven.Ni de que reunir informacin pudiera ayudarme a ver mejor
mis opciones.
Me acabo de acordar de una ancdota sobre Henry Ford y la importancia
de reunir informacin antes de tomar una decisin aadi a continuacin,
Ford se llev a tres gerentes regionales a cenar, de entre los cuales eligi
enseguida a uno para el puesto de gerente nacional. Cuando ms tarde el
elegido le pregunt los motivos de su decisin, Ford le replic: Los tres tenais
excelentes ndices de ventas, pero t fuiste el nico que prob la comida antes de
aadirle sal Me gusta tener un gerente que se informa antes de tomar una
decisin,
El joven se sonri, recordando que no siempre haba reunido la informacin
necesaria antes de decidir. Nunca sabra qu oportunidades habra dejado
escapar con ello. Le dio las gracias a Hiro y sigui el camino en solitario para
reflexionar.
Un poco ms adelante se sent sobre un tronco y anot varias ideas en su
diario rojo:
"Informarme de las opciones. Resumen
En primer lugar, medoy cuenta de que hay varias opciones de las que no soy
consciente.
A medida que voy reuniendo infomacin, soy cada vez ms consciente de mis
opciones.
Elijo entre ellas la opcin que satisface la necesidad real.
La informacin es un conjunto de datos y sentimientos. Es decir, lo que es
relamente, ms lo que las personas sienten acerca de ello.
Reuno la informacin necesaria. La observo directamente o, si alguien me la da,
la verifico personalmente.
Dispongo de la informacin que necesito?Quin la tiene?Donde est?Cul

es el mejor modo de obtenerla?La he verificado por mi mismo?

A medida que voy reuniendo la informacin necesaria, me doy cuenta de cules
son mis opciones?
Me estoy informando sobre cules son las opciones disponibles?
Utilizo la cabeza para formularme una pregunta practica:
"Estoy atendiendo a la necesidad real, me estoy informando de las opciones
disponibles, lo estoy pensando a fondo?"

PINSALO A FONDO
Viernes por la noche
Aquella noche, tras haber descansado y disfrutado de la puesta de sol, el grupo
sigui ascendiendo lentamente, conducido por el gua, que les animaba a
experimentar la sensacin de encontrar el camino en la oscuridad.
Asi es como tomamos a menudo nuestras decisiones, a oscuras les
dijo- Podramos iluminarnos el camino formulndonos un par de preguntas,
pero preferimos seguir a oscuras cuando no nos las planteamos.
Tras una hora de lento progreso, los pensativos excursionistas se reunieron
donde haban divisado un arroyo y acamparon para pasar la noche.
El joven tiritaba en su delgada chaqueta mientras ayudaba a encender el
fuego. Ahora deseaba haber previsto el fro de la montaa y la noche. No haba
sido previsor. Se frot las manos tratando de entrar en calor.
Dndose cuenta de ello, Ingrid Bauer, la brillante directora de una consultora
internacional en expansin, le ofreci un jersey que le sobraba. Menos mal que
me gusta llevarlos anchos le dijo sonriendo. Agradecido, el joven acept,
Frank me ha dicho que te gustara tener un mentor, alguien mayor que t que te
guiara.
Es cierto respondi el joven, riendo. No sabrs de alguno en mi
ciudad verdad?
Me temo que no respondi Ingrid sonriendo. Pero puedo entender tus
razones para desearlo. En Alemania tenemos el sistema de gremios, en el que
los jvenes trabajan bajo la tutela de un maestro durante muchos aos antes de
estar plenamente cualificados. La formacin es excelente. Ya se que los gremios
no esisten aqu, de modo que cada cual se tiene que buscar su propio sistema
de aprendizaje. Sin embargo, te podra ser de utilidad darte cuenta de que ya
tienes tu propio mentor: T mismo!
S, s aadi. T eres tu propio mentor de ms edad. Como persona
con ms aos, y espero que con ms sabidura, puedes examinar tus decisiones
pasadas y sus correspondientes resultados. Observar atentamente tus
decisiones anteriores puede ensearte ms que lo que puedas aprender de
cualquier otra persona. De los resultados mediocres puedes aprender lo que no
hay que hacer, de los buenos resultados puedes sacar la enseanza de lo que
conviene hacer.
En el rostro del joven poda verse que estaba recordando los resultados de
algunas de sus decisiones pasadas poco afortunadas.
Anmate hombre continu Ingrid, no seas tan duro contigo mismo. El
joven sonri.
Observa tus resultados pasados y deja que te iluminen. Tus resultados son
tus mejores maestros. En que parte del Mapa ests? le pregunt.
Hasta ahora, me he formulado las dos primeras partes de la pregunta
prctica: "Estoy atendiendo a la necesidad real, me estoy informando de las
opciones disponibles, lo estoy pensando a fondo?"
Te gustara que hablramos de la tercera parte, "Lo estoy pensando a

fondo?" le pregunt Ingrid.

S respondi el joven.
Pensando de nuevo en su propia decisin, se dio cuenta rpidamente de que
an no la haba pensado con detenimiento. Se qued en silencio.
Recuerdas que, durante el almuerzo, nos hablaste de cmo el gua se
apart rpidamente de la serpiente venenosa? le pregunt Ingrid.
S, en segundos, Cmo lo hizo?
Lo haba pensado de antemano respondi la mujer. Antes de iniciar La
Excursin, ya se haba preguntado: Qu har si sale una serpiente de entre la
maleza, o si hay un desprendimiento de rocas, o si cede un borde del camino?
Ya se haba anticipado a lo que poda suceder. Todos podemos aprender a
hacerlo. Podemos prepararnos para aquello que pensamos de antemano. Por
ejemplo, el buen jugador de ajedrez revisa mentalmente varias jugadas antes de
mover una pieza.
Y eso cmo se aprende? quiso saber el joven.
Podemos imaginar cualquier situacin en la que pudisemos llegar a
encontrarnos y preguntarnos simplemente: Qu sucedera probablemente
entonces? Y luego qu? Y luego que?, hasta que hayamos pensado la
situacin completamente respondi Ingrid. Al ir de excursin por los
negocios y por la vida, necesitamos anticipar los peligros y estar alerta
concluy.
El joven se dio cuenta del sentido de lo que le acababa de decir la mujer
As que las rocas y las serpientes siempre van a estar ah, pero si nos
anticipamos a los acontecimientos y los pensamos de antemano podemos salir
airosos.
Efectivamente respondi Ingrid- Personalmente encuentro que
preguntarme Y luego qu? Y luego qu? me ayuda realmente a pensar las
cosas y a obtener los resultados que necesito.
De modo reflexion el joven, que antes de tomar una decisin, sera
conveniente contemplar cada una de las opciones disponibles y preguntarme:
Qu podra suceder? Y luego qu?
S respondi Ingrid. Imaginar en detalle lo que podra suceder s
actuaras en base a la decisin que te ests planteando.
Se quedaron sentados en silencio. El joven se preguntaba: Si decidiera
proceder de acuerdo con mi decisin inicial, qu sucedera? Y luego? Bien
pronto se dio cuenta de que de esa forma nunca lograra los resultados que
necesitaba.
Necesitaba encontrar una decisin mejor.
Luego se plante una opcin distinta y, al pensarla, le pareci que con ella
iba a obtener los resultados mejores que necesitaba.
He visto muchos clientes que han sufrido serios reveses, simplemente por
no haber pensado exhaustivamente sus decisiones coment Ingrid.
Podras darme algn ejemplo? pregunt el joven.
Ciertamente respondi Ingrid. Prefieres un ejemplo de una
corporacin o de un individuo?
Ambos, por favor pidi el joven.

La industria automovilstica estadounidense declin, cuando el precio del

petrleo subi y la gente fue ms consciente de los problemas medioambientales.
Demasiados ejecutivos no haban pensado a fondo sus decisiones. Su objetivo
era hacer dinero, y cuanto mayores eran los coches ms dinero ganaban con
cada venta. De modo que cuando aument la demanda de vehculos ms
pequeos, decidieron construirlos de mala calidad, confiando en que los clientes
insatisfechos volveran a sus hbitos anteriores de adquirir coches grandes. Pero
se olvidaron de anticipar algo. No se preguntaron, Qu podra suceder si no
proveemos lo que el mercado pide? Y luego qu? Y luego qu? Como no lo
pensaron, dejaron la puerta abierta para que otros fabricantes tomaran parte del
mercado, fabricando coches pequeos de alta calidad, abrieron el camino a
constructores de otros pases. Cuando el pblico descubri qu fabricantes
satisfacan sus demandas, muchos compradores dejaron de ser fieles a los
fabricantes nacionales. Algunos nunca volvieron a comprar coches fabricados en
los Estados Unidos. A medida que avanzaba el tiempo, esos otros fabricantes
reforzaban sus cadenas de distribucin y su imagen, hasta llegar a instalar sus
propias fbricas en suelo estadounidense. Con tanta infraestructura sobre el
terreno, acabaron convirtindose en un poder en esa industria. La cuota de
mercado de los fabricantes cay y eso se tradujo en muchos despidos. Si
aquellos ejecutivos se lo hubieran pensado bien, podran haberse dado cuenta de
la creciente necesidad del mercado de vehculos pequeos y de calidad y podran
haber atendido a esta necesidad. Eso es lo que estn haciendo ahora los ms
espabilados, pero llevan mucho retraso.
Ese es tambin un buen ejemplo de que se necesita menos tiempo para
detenerse y formularse las preguntas necesarias para tomar decisiones mejores,
que el que hace falta para enmendar luego los resultados de decisiones
desafortunadas corrobor el joven,
Efectivamente asinti Ingrid. Y tambin es la razn por la que resulta
tan importante que toda organizacin disponga de un nmero suficiente de
personas que se formulen esta clase de preguntas, antes de tomar decisiones
que puedan afectar a toda la organizacin.
El joven se dijo para sus adentros: Si este Sistema funciona realmente tan
bien como ella dice, tal vez lo introduzca en mi compaa.
Aqu tienes un ejemplo a nivel individual prosigui ngrd- En una
ocasin necesitamos contratar a alguien nuevo para dirigir nuestra oficina de
Pars. Cuando regres de m primera Excursin hace tres aos, mis socios snior
tenan a una candidata para el puesto. Fuimos a almorzar con ella pero, mientras
la entrevistaba, me preguntaba si era realmente la persona que estbamos
buscando. Luego, tras hablar con mis socios y formularles las dos preguntas que
yo misma haba aprendido a formularme en La Excursin, se dieron cuenta de
que haban estado a punto de cometer un error muy costoso- Se percataron de
que no haban pensado seriamente su decisin. Todos tenan alguna reserva en
relacin con la candidata, pero ninguno haba querido admitirla, ni siquiera para
s mismo. Se haban estado engaando a s mismos. Simplemente queran cubrir
el puesto rpidamente. Pero cuando les pregunt, "Qu suceder
probablemente despus? Y luego? Y luego?", se dieron cuenta de que lo ms

probable es que, como sumo a los seis meses, bamos a tener que reemplazar a
aquella persona. De modo que nos centramos en la necesidad real y
desarrollamos nuestras opciones entrevistando a otros candidatos hasta que,
finalmente, contratamos a una excelente persona, que desde el primer momento
ha estado contribuyendo desde Pars a nuestro crecimento como empresa.
Cada vez que recordamos lo que estuvimos a punto de hacer nos echamos a
temblar. Desde entonces nos hemos estado animando unos a otros a pensar
detenidamente nuestras decisiones, lo cual nos ha resultado muy rentable. De
hecho, todos los socios utilizamos, como parte esencial de nuestra prctica
profesional para tomar decisiones mejores, el Sistema "S o No".
El joven escribio de nuevo en su:
"Para tomar una decisn mejor, me pregunto: qu suceder probablemente
entonces?y luego...?y luego...?. Y as ahasta haber pensado mi decisin de tal
modo que obtanga con ella resultados mejores"
El joven se daba cuenta de cuan valiosa poda resultarle la idea de
preguntarse simplemente "Y luego?"
Dirigi la vista al cielo y vio que se estaba cubriendo con nubes de tormenta.
Vio que los dems estaban recogiendo lea para preparar un desayuno por la
maana, y cubriendo el montn con lona para protegerlo de una eventual lluvia
durante la noche. Saba que estaban pensando por adelantado y anticipndose a
lo que pudiera ocurrir.
Recoger lea por adelantado pareca cosa de poca monta, pero se daba
cuenca de que poda marcar una gran diferencia a la hora de desayunar al da
siguiente. Se pregunt, "Que puedo anticipar ahora que me ayude ms
adelante a obtener resultados mejores?"
Recuerda que, como Hiro suele decir, los resultados mejores son como
mariposas, si vas tras ellos te puedes agotar y se te pueden escapar observ
Ingrid.
Pero cmo vas a conseguir resultados mejores si no vas tras ellos?
inquiri el joven,
Cntrate en la necesidad real de ahora mismo, infrmate acerca de tus
opciones y piensa bien cada una de ellas. Luego deja que los resultados mejores
acudan a ti ms fcilmente.
Una vez ms, el joven reflexion sobre la decisin que tena que tomar.
Comenz a pensar que tal vez lograra mejores resultados si utilizaba aquel
sistema.
Quin decide qu son resultados mejores? le pregunt a Ingrid.
Lo decides t le respondi sta. Para comenzar, eres t quien decide
cul es tu necesidad real, Y eres t quien evala los resultados que obtienes en
funcin de lo bien o mal que tus resultados satisfacen tu necesidad. Por eso es
tan importante que tengas clara la necesidad real desde el principio, as como
que desarrolles tus opciones y te las pienses bien.
El joven reflexion sobre cunto ms estaba utilizando ahora su cabeza para
tomar su propia decisin,

-Te has sentido alguna vez disgustado con alguna de tus decisiones
mejores? le pregunt Ingrid,
No con ninguna de mis mejores decisiones respondi l.
Reflexiona bien insisti ella. Has lamentado alguna vez algo de
alguna de esas decisiones?
-La nica desazn que jams haya sentido por haber tomado una decisin
mejor ha sido por no haberlo hecho antes respondi l.
Exacto! Y por qu no la tomaste antes?Supongo que no pens en ello.
Y por qu no pensaste en ello?
Supongo que porque no le prest la debida atencin en su momento
admiti finalmente el joven.
Ingrid guard silencio.
El joven estaba pensativo. Despus lo vio, "De modo que es por eso que es
tan importante que me tome el tiempo necesario para plantearme preguntas
valiosas! Las preguntas me estimulan a pensar ms sobre mi decisin y me
llevan a tomar una decisin mejor antes!".
Hasta entonces haba estado demasiado preocupado por el tiempo que poda
perder formulndose preguntas en busca de sus respuestas. Pero ahora
comprenda lo que Hiro le haba dicho acerca de invertir en tiempo. Aquello le
ayudara a alcanzar una decisin mejor ms pronto. Le ahorrara tiempo!
Por qu no nos tomamos el tiempo necesario para pensar las cosas a
fondo? le pregunt a Ingrid.
Es probable que cuando no pensamos a fondo nuestras decisiones
respondi ella. lo estemos haciendo porque creemos que se trata de
decisiones a corto plazo. Pero a menudo no es as. Nuestra vida est marcada
por decisiones que tomamos sin pensar en su momento que fuesen importantes.
Pero lo cierto es que las decisiones que tomamos funcionan como fichas de
domin. Los resultados de una decisin pueden afectar a la siguiente mucho ms
de lo que creemos, y eso es algo que hay que respetar. Despus de haberte
pensado tu decisin y de haberte preguntado "Lo estoy pensado a fondo?"
prosigui Ingrid, lo mejor que puedes hacer es consultar con la almohada y
revisarla al da siguiente.
El joven decidi pasar el resto de la velada solo. Le dio las gracias a Ingrid y
se despidi de ella.
Mientras sorba un tazn de chocolate caliente a la entrada de su tienda, se
puso a escribir sus observaciones en el diario. Quera poder repasar sus ideas
por la maana.
Ms tarde le despert el ruido de lluvia fuerte sobre su tienda. Bien abrigado
en su saco de dormir, reflexionaba sobre la decisin especifica que iba
construyendo. Finalmente encendi su linterna y consult su diario:
"Pensarmelo a fondo: Resumen
Mis decisiones pasadas son mis mejores maestros.
Observarlas de forma realista puede ensearme ms que cualquier persona a ver
la realidad y evitar la ilusin.
Aal analizar mis resultados pasados no soy demasiado duro conmigo mismo. Me
animo. Hice lo mejor que pude.

Ahora consigo mejores resultados porque me centro en satisfacer la necesidad

real, me informo de las opciones disponibles y pienso las cosas a fondo para un
resultado mejor.
Para evaluar mis resultados los compar con la forma en que satisfacen mi
necesidad real.
Como deberan ser esos resultados para qu satisfacieran mi necesidad real?
Si actu segn mi decisin, que es probable que suceda? y luego? y luego?
Sera eso que temo el peor de los resultados? Cul sera el mejor resultado
Que hara en el peor de los casos? Y en el mejor?
Con cunta claridad puedo anticipar los resultados ms probables para m? Y
para los dems?
Me lo he pensado a fondo?
Utiliz la cabeza para formularme una pregunta prctica:
Estoy atendiendo a la necesidad real? Me estoy informando de las opciones
disponibles?Lo estoy pensando fondo?."

CRUZAR EL PUENTE
LA OTRA MITAD
Sbado por la maana, hora del desayuno
El sbado por la maana, justo antes de que clareara, el joven se uni al gua
para desayunar. La tormenta haba pasado durante la noche pero el suelo an
estaba empapado, de modo que ambos estaban de pie junto al fuego.
El gua sorba su caf caliente mientras observaba cmo se iban cociendo las
gachas sobre la fogata.
Bueno, te ha ayudado ya la primera mitad del Sistema S o No a
tomar una decisin mejor? le pregunt.
Desde que haba comenzado La Excursin, el joven se haba estado
preguntando, "Estoy atendiendo a la necesidad real, me estoy informando de las
opciones disponibles, lo estoy pensando a fondo?"
Utilizar la cabeza formulndome la primera de las dos preguntas ya me ha
ayudado a tomar una decisin mejor, as que para qu necesito la otra mitad del
Sistema? respondi tras pensrselo.
El gua no dud en su respuesta,
Para tomar una decisin mucho mejor. Cuando tomamos una decisin, la
mayora lo hacemos en base a una sola de dos cosas igualmente importantes: o
utilizamos la cabeza o escuchamos al corazn, pero raramente hacemos ambas
cosas a la vez, de modo que solemos acabar con medias decisiones basadas en
medias verdades. Observa que estamos tan slo a la mitad de la ascensin. Tal
vez la segunda mitad, tanto de la montaa como del sistema, sea la ms difcil,
pero tambin es sin duda la ms gratificante.
Quiero saber ms sobre eso, pero antes necesito saber otra cosa. Antes de
pasar a la segunda mitad del Sistema, quisiera comprender en qu se basa. Por
qu me ayuda tanto plantearme esas preguntas?
Porque las preguntas nos impulsan a encontrar respuestas. A menudo
tomamos decisiones poco afortunadas, sencillamente porque no comenzamos
por plantearnos algunas preguntas muy simples.
El joven se senta incmodo con la palabra simple. A pesar de su juventud,
ya haba desarrollado cierta suspicacia ante las respuestas simplistas. Las haba
ensayado anteriormente y haba descubierto que no funcionan.
El gua pareci leerle los pensamientos,
Cuanto ms descubras el poder de lo simple le advirti, ms cuidado
debes tener con lo simplista.
No estoy seguro de saber la diferencia entre ambas cosas admiti el
joven.
Lo simplista le explic el gua, se queda por debajo de lo necesario.
Una respuesta simplista no es ms que una ilusin. Simple, en cambio, es
aquello que se necesita y nada ms. Esa es la razn por la que las mejores
respuestas, las que consiguen resultados mejores con ms facilidad, son

invariablemente simples. A veces son las ms difciles de ver, pero una vez que
descubres la respuesta simpie, se convierte en la respuesta obvia. Tomar una
decisin mejor depende a menudo de haber visto a tiempo lo que te resultar
obvio despus.
Podras ponerme un ejemplo?
Por supuesto. Una mala inversin es un buen ejemplo de ello. Quienes han
perdido dinero con alguna inversin a menudo miran atrs y dicen: Si me
hubiese tomado la molestia de hacer ms preguntas...
Acto seguido le plante un reto al joven:
Por qu crees que no preguntamos ms a menudo?
Supongo que se debe a que no siempre sabemos qu preguntar
respondi el joven. O a que no deseamos realmente hacerlo. Queremos las
respuestas sin perder el tiempo haciendo las preguntas.
Le vino a mientes Scrates, el gran maestro de la Grecia antigua, que
ayudaba a sus discpulos a encontrar sus propias respuestas plantendoles ms
preguntas. Record que su mtodo haba estado utilizndose durante siglos,
Las preguntas son como despertadores precis el gua. Las preguntas
nos hacen despertar.
Despertar a qu?
Despertar a la realidad, a lo que est sucediendo realmente alrededor y
dentro de nosotros respondi el gua. Cada decisin eficaz que tomamos
observ, se ha basado en la realidad. Desafortunadamente, todos tomamos
ambas clases de decisiones, las eficaces y las ineficaces.
Y cul es la diferencia inquiri el joven entre decisiones eficaces e
ineficaces?
Nuestras decisiones ineficaces se basan en ilusiones que, en su momento,
decidimos creer respondi el gua. Nuestras decisiones eficaces, en cambio,
estn construidas sobre las realidades que logramos reconocer. Por eso es tan
importante formularse preguntas penetrantes que nos ayuden a distinguir las
realidades de las ilusiones. Las preguntas arrojan luz sobre las ilusiones,
A qu le llamas ilusiones?
Una ilusin es una ficcin que nos creemos porque queremos crernosla,
aun cuando resulte ser falsa respondi el gua. Tomar una decisin
basndonos en una ficcin en la que creemos es como construir una hermosa
casa sobre arena suelta. Que la casa se venga abajo es slo cuestin de tiempo.
Mientras tanto, la persona siente cierto desasosiego, a pesar de que lo relegue a
lo ms recndito de su mente. Vivir en una ilusin es convivir constantemente con
un dolor sordo. Sabemos que algo est mal, pero no queremos saber qu es. Lo
negamos esperando que desaparezca por s slo, pero sigue ah. Es como esa
jaqueca constante que antes nos atormentaba y que hemos acabado por aceptar
y acostumbrarnos a ella. Aceptamos ese dolor sordo como tolerable. Pero, al
igual que el dolor, la ilusin nos va socavando, tanto si somos conscientes de ello
como si no.
El joven se percat de que as era como se haba estado sintiendo
ltimamente.
Entonces, qu es lo que falta? pregunt.

Faltan tus propios sentimientos respondi el gua. Tal vez quieras ver
adonde te lleva la segunda mirad del sistema. Con estas palabras se dio la vuelta
y camin en compaa del joven durante unos quinientos metros hasta llegar a un
puente de madera, desvencijado y bambolea nte, que cruzaba una sima que
separaba el lugar donde haban acampado, de la cima de la montana que iban a
ascender ese mismo da.
Al otro lado del puente siguieron andando otros doscientos metros, hasta
llegar al borde de un pequeo estanque.
Mira al fondo del estanque y dme qu es lo que ves le dijo el gua.
El joven se inclin sobre el agua y bajo la tenue luz del alba, mir a travs del
agua inmvil.
Veo piedras en el fondo.
Cambia ahora tu enfoque y dime qu ves ie pidi el gua,
Me veo a m mismo respondi el joven, o al menos mi reflejo.
Ahora puedes ver la parte importante que falta en tu decisin dijo el
gua. Eres t. T eres eso que le falta a tu propia decisin. Tanto si eres
consciente de ello como si no, tomas como todos tus decisiones basndote en tu
carcter, en lo que hay en tu corazn. Si aspiras a tomar decisiones mejores de
forma constante debes aprender a cruzar una y otra vez a ambos lados del
puente entre las dos partes de ti mismo, entre la mitad pensante de tu cabeza y
la otra mitad sintiente de tu corazn. El puente no es ms que tu consciencia de
que necesitas conectar esas dos partes de ti mismo. Y eso es algo que puedes
aprender a hacer bien pronto, simplemente formulndote la pregunta privada que
vas a aprender. Luego, cuando hayas mirado en la intimidad de tu corazn,
formlate de nuevo la pregunta prctica. Comprobars que de este modo llegas a
una decisin mucho mejor.
El gua sigui hablando. Con mayor frecuencia de la que nos percatamos, el
mejor modo de alcanzar rpidamente a resultados mejores consiste en rodear el
obstculo que nos corta el camino, que casi siempre no es sino nuestro propio
ser obstructivo,
Y como podemos rodearnos a nosotros mismos? quiso saber el joven.
Con nuestro carcter le respondi el gua.
Qu quieres decir con eso de nuestro carcter? pregunt el joven.
Nuestro carcter respondi el gua, es el conjunto de nuestras creencias
personales y el modo en que actuamos segn ellas. La forma que tomamos
nuestras decisiones depende mayoritariamente de lo que creemos. Nuestras
creencias son a menudo viejas opciones olvidadas, que elegimos mucho tiempo
atrs pero que, a travs del subconsciente, siguen influyendo sobre nuestras
decisiones.
Viendo que el joven no levantaba la vista del suelo, el gua se percat de su
incomodidad,
Las creencias son algo muy ntimo le dijo, de modo que es probable
que no quieras hablar de ellas con otras personas. Pero es necesario que las
analices a fondo.
Qu tienen que ver mis creencias personales con mis decisiones

prcticas? pregunt el joven,

Slo utilizas aquellas partes de tu carcter que crees que tienen verdadero
valor para ti le respondi el gua. Y eso puede afectar en gran medida a tus
decisiones. Tus decisiones prcticas son espejos en los que cualquiera puede ver
reflejados tus pensamientos, tus sentimientos y tus creencias. Revelan con
claridad el modo en que ves el mundo y a ti mismo. Analizando un nmero
suficiente de decisines, puedes determinar las creencias de una persona, del
mismo modo que cualquiera que observe con atencin podr adivinar tus
creencias a partir de tus decisiones pasadas.
Al joven no le gustaba nada esa idea de que sus creencias pudiesen ser tan
transparentes para los dems, pero no por ello dejaba de ver la verdad que haba
en aquellas palabras. Mentalmente tom nota de ellas:
"Mis decisiones revelan mis creencias"
El guia sigui hablando. Recordars que te habl de dos preguntas- Ya te
has formulado la pregunta prctica, la pregunta mental acerca de tu situacin.
Ha llegado el momento de que te formules ahora la segunda pregunta. Una
pregunta privada, de corazn, acerca de ti mismo, el forjador de decisiones.
Una pregunta sobre m mismo? inquiri el joven.
Exacto. La pregunta de ndole privado trata de tus creencias personales
sobre: (1) tu integridad, (2) tu intuicin y (3) lo que piensas de tu propia vala,
Y para qu vamos a husmear dentro de m? pregunt el joven, un tanto
a la defensiva.
No vamos a husmear dentro de ti. T vas a hacerlo precis el gua.
Observar de cerca nuestro propio carcter nos hace sentir incmodos a muchos
admiti, pero eso no debe preocuparte. Vers que resulta de gran ayuda
hacerlo.
Por qu?
Porque cuanto ms consciente seas de tu propio carcter, ms a menudo
podrs tomar decisiones mejores,
As pues, mientras que la pregunta prctica me hace despertar a mi
situacin, la pregunta privada me hace ser consciente de mi carcter observ
ei joven tras reflexionar unos instantes.
Eso espero respondi el gua con una sonrisa. Cuando aplicas
conscientemente tu carcter a tu situacin, tomas decisiones mejores. Por qu
no seguimos hablando de ello con un buen desayuno caliente? sugiri luego.
Regresaron juntos hasta la fogata para sacarse el fro de la maana con una
tostada y un tazn de cereales. Al verlos regresar juntos, los dems miembros del
grupo pidieron unirse a ellos en la conversacin. Al ser preguntado al respecto, el
joven respondi que comenzaba a darse cuenta de la importancia de analizar sus
creencias.
Anoche, cuando estbamos andando en la oscuridad sugiri Hiro se
me ocurri que, del mismo modo que podamos encender una linterna y alumbrar
el camino con ella, de forma parecida nuestras creencias son las luces que
iluminan las decisiones que tomamos. El problema estriba en que no somos

conscientes de las creencias que llevamos encima,

A veces creo que tomo la mayora de mis decisiones a oscuras confes
el joven.
Todos se rieron.
Veo que eres capaz de rerte de tu propia locura constat el gua, Eso
es bueno. Cuanto ms ligeros estemos al examinar nuestras decisiones, antes
llegaremos a una decisin mejor, Quin dijo aquello de Quien viaja ligero llega
ms lejos?
Probablemente fuera algn viejo sabio oriental sugiri el joven. Hiro se
ri.
Seguramente coment Ingrid sonriendo. Como sucede con la mayor
parte de la sabidura, lo que estamos descubriendo aqu no es nuevo, sino que
fue descubierto por otros hace miles de aos. Ni siquiera es nuevo para nosotros
mismos. Simplemente nos olvidamos de utilizar lo que sabemos que funciona.
Admitmoslo, volvimos a La Excursin para hacer memoria,
Sigues pensando que esto es para principiantes? le pregunt Frank al
joven. Antes me dijiste, jovencto, que aspiras a ser presidente de una
compaa, tal vez de esa misma en la que ahora trabajas. Si eso es cierto,
recuerda que cuando un director general ejecutivo busca un presidente no dice,
Busco una persona determinada y experimentada que conozca bien el
producto, sino que busca los valores esenciales de la persona.
Qu es lo que busca? pregunt el joven
Un director general ejecutivo listo se pregunta, Tiene esa persona la
clase de carcter que conseguir que se haga el trabajo que hay que hacer?
Y por qu el carcter? insisti el joven.
Porque, en la mayora de ocasiones, una persona con carcter tomar
decisiones mejores, particularmente su tiene integridad, intuicin e introspeccin
le explic Frank apoyado en su propia experiencia de director general
ejecutivo,
Por qu esos rasgos precisamente?
Integridad porque quienes la tienen no se engaan a s mismos acerca de
la situacin sentenci Frank. Saben apartar el grano de la paja y llegar
rpidamente al meollo de la cuestin. Intuicin porque quienes han aprendido a
confiar en ella no buscarn a otros para que tomen por ellos las decisiones
difciles. Se fiarn de s mismos y su director general ejecutivo, a su vez, podr
fiarse de ellos. Introspeccin porque si mi gente no es consciente de que puede
sabotear sin saberlo sus propios resultados, mi compaa acabar pagando un
alto precio por ello. Cuando te encuentras con alguien cuyo carcter tiene esos
tres rasgos, lo contratas y le paga bien, porque te devolver sin duda con creces
lo que inviertas en l.
Creo que ya estoy listo para esa pregunta privada acerca del carcter
asinti sonriendo el joven.
Todos rieron. Frank fue directamente al grano.
Esa pregunta privada que te formulas a ti mismo dice: Refleja mi
decisin que estoy siendo honesto conmigo mismo, que confo en mi intuicin y
que me merezco algo mejor?"

El joven se sorprendi. Reflexionando en lo que acababa de escuchar se dio

cuenta de que iba a tener que pensar mucho ms de lo que haba supuesto.
Con eso en mente, levantemos el campamento y comencemos a ascender
la cumbre orden sonriendo el gua.

CONSULTA A TU CORAZON
INTEGRIDAD
Sabado por la maana
Ms tarde, aquella misma maana, el joven vio a Angela Cuvero, una atractiva
jovencita brasilea, que aprovechaba una pausa para descansar junto a un
arroyo. La acompaaba su padre, Santo Cuvero, un prominente industrial.
Salud a ambos y se dirigi a la muchacha,
Angela le dijo, he observado que varias personas te hacan preguntas.
Puedo preguntarte por qu?
Ella se ri.
Eso es porque el ao pasado hice mi primera Excursin y tuve algunos
problemas. Queran saber si haba estado utilizando El Mapa durante este ao
para tomar decisiones mejores, y si me haba funcionado,
Y... lo utilizaste y funcion? inquiri el joven.
S respondi ngela sonriendo. Lo hice y me funcion. Utilic mucho El
Mapa y me ayud realmente.
Qu dificultades tenias? pregunt el joven.
Tuve algunos problemas respondi ella, pero eso es lo de menos.
No quera seguir aferrada a los problemas pasados, le interesaba ms
encontrar respuestas,
S a qu te refieres cuando hablas de tener problemas admiti el joven
No se lo haba contado a nadie, pero los estoy teniendo, en casa y en el trabajo.
Pero no parece que pueda hacer gran cosa al respecto.
A quin quieres engaar? le dijo la joven, abruptamente.
El joven qued anonadado ante aquella reaccin. No saba que responder.
Finalmente ella se ech a rer.
Llevaba un ao esperando poder decirle eso a alguien. Eso mismo es lo
que me dijeron a miel ao pasado.
No estoy tratando de engaar a nadie,protest l.
Ah, no? insisti ella. De veras no ests tratando de engaar a
alguien?
El joven saba que ngela pensaba que se estara engaando a s mismo,
pero esa idea no le gustaba.
Cmo podra saberlo? pregunt.
Ya he pasado por eso respondi la chica, y aprend que la razn por la
que la mayora tenemos problemas es porque nos engaamos a nosotros
mismos.
Qu sucedi el ao pasado? pregunt l.
Me hablaron de "verdad", "realidad", "integridad", y "honestidad". Pero me
senta confundida. Finalmente me ayudaron a descubrirlo por m misma.
No me ira mal comprender exactamente qu quieren decir esas palabras

aventur el joven,
Bueno, el modo como utilizo lo que he aprendido es sencillo y me funciona
en la vida diaria -aclar ella. Realidad es todo lo que realmente es.
Verdad es una descripcin de la realidad, ma o de otra persona. Integridad
es decirme a m misma la verdad. Honestidad' es decir la verdad a los dems.
Lo que hago ahora es unir todo eso prosigui, observando lo que realmente
pienso y hago. Y luego observo lo que me va pasando realmente. Miro mis
opciones y las consecuencias reales. Me ha ayudado un montn a no engaarme
a m misma y a no engaar a los dems. Y al poco, las cosas comenzaron a
irme mejor. Sorpresa, sorpresa! concluy riendo. Es increble lo fcil que se
ha vuelto todo de repente. Debe de ser una coincidencia.
El joven ri
As pues, Cmo aprendiste el ao pasado a decirte realmente la verdad a
ti misma?
Los dems me animaron a seguir utilizando la pregunta privada del Mapa,
Refleja mi decisin que estoy siendo honesto conmigo mismo, que confio en mi
intuicin y que me merezco algo mejor? Insistieron particularmente en que me
concentrara en la primera parte, Estoy siendo honesta conmigo misma?
Incluso aunque yo no supiera an si funcionaba, me animaron a seguir
formulndome la pregunta una y otra vez. Simple repeticin.
El joven reflexion sobre las palabras de Angela.
Luego dijo sta para ayudarme a ver lo habitual que es que las
personas eviten decirse a s mismas la verdad, varios adultos me confesaron que
ellos tambin se haban dado cuenta casi demasiado tarde de que se estaban
engaando a s mismos.
Eso te sorprendi? le pregunt el joven.
Bueno, en cierto modo, s. Cuando tena problemas, los adultos siempre
me estaban repitiendo que dejara de engaarme a m misma, de modo que
acab pensando que ellos siempre se decan a s mismos la verdad.
Tal vez queran que aprendieses de sus errores sugiri el joven,
Seguramente. Parece que a muchos la verdad nos asusta. Creemos que si
nos la ocultamos estaremos ms seguros, o como mnimo menos incmodos.
Pero no nos sentimos ms seguros aventur el joven, verdad?
No asegur la joven. Cuando nos ocultamos la verdad nos sentimos
an ms asustados.
Por alguna extraa razn prosigui, mirndole fijamente a los ojos,
tengo la impresin de que te asusta la verdad.
Cmo podras t saberlo? respondi l.
Ya te dije que he pasado por la misma situacin por la que t ests
pasando ahora le contest ngela riendo. Me enfadaba cuando alguien
quera decirme la verdad y no quera escucharla. Particularmente si se trataba de
mis padres. Me senta amenazada y les hubiese golpeado. Ahora he aprendido
que aquella rabia no era ms que una manifestacin de mi miedo. An no sabia
que la integridad, decirme la verdad a m misma, era algo realmente beneficioso
para mi. Pensaba que era simplemente algo que se supona que tena que hacer.
Y no nos gusta hacer aquello que se supone que debemos hacer,verdad?

Preferimos hacer lo que queremos.

Cierto respondi la muchacha. Luego comenc a observar lo que
secretamente quera hacer y me pregunt: De verdad me gustara que mis
amigos y mi familia leyeran esto en los peridicos?'
Al escuchar la conversacin, el gua y los dems pidieron unirse a ellos.
Ambos se mostraron de acuerdo.
Supongo que no siempre soy tan honesto como quisiera con la gente con
la que trabajo admiti el joven. O incluso con mi familia.
He aprendido que cuando me digo a m misma la verdad me resulta ms
fcil ser honesta con los dems intervino Ingrid.
Y como encuentras la verdad? le pregunt el joven.
He descubierto que la forma ms rpida para encontrar la verdad consiste
en buscar la ficcin en la que estoy creyendo, esa mentira que quiero tomar por
verdad porque me resulta ms conveniente o ms cmoda de vivir respondi
Ingrid. La ficcin es a menudo ms flagrante, y por consiguiente ms fcil de
ver que la verdad. Una vez que descubro la ficcin, busco en sentido contrario y
doy con la verdad.
Yo hago lo mismo dijo ngela. Es como ese anuncio de un aceite para
coche en televisin, en el que sale un mecnico con una lata de aceite en la
mano diciendo: "Puede pagar un poco ahora", y luego sale desmontando el motor
del coche y diciendo: "O mucho ms despus".
Asi pues, en tu ejemplo, la ficcin seria que puedes pasar sin gastar tiempo
y dinero ponindole aceite a tu coche, porque seguir funcionando de maravilla
coment el joven. Pero la realidad es que al final te quedars sin motor.
De modo que la verdad es el opuesto de la ficcin continu a modo de
reflexin en voz alta. Si quiero que mi motor funcione bien, debo aadirle aceite
de vez en cuando, tanto si me gusta como si no.
Si intervino Frank. Y no tiene ninguna importancia que creas o no que
tienes que ponerle aceite. La realidad sigue siendo la realidad,
independientemente de tus creencias y de tus ilusiones,
Es como esas personas que hace tiempo crean que la Tierra era plana
terci Hiro en la conversacin. Creyeran lo que creyeran, la Tierra era
redonda. Creer que era plana no la haca ser plana.
As pues, que creamos en una ilusin no la convierte en una verdad
constat el joven. Creer en nuestras ilusiones slo puede empeorar las cosas.
De modo que la base para todas mis decisiones mejores tiene que consistir en
ver la verdad y ser honesto conmigo mismo.
Todos sonrean en el grupo, y algunos incluso rompieron a aplaudir. Angela
estaba radiante.
AI principio el joven se senta algo incmodo pero luego, sonriendo, continu.
El gua me habl antes de que nuestras decisiones desafortunadas se
basan en nuesrras ilusiones. Tengo que admitir que cuando recuerdo alguna
mala decisin, a veces puedo ver dnde me enga a m mismo. Pero cmo
reconocer a tiempo la ilusin?
Si preguntas a las personas a las que les importas, pueden ellas
percatarse de tu ilusin? sugiri ngrid.

Los dems suelen ver nuestros errores ms fcilmente que nosotros

mismos admiti el joven.
Cierto respondi ella, y nosotros los suyos. De modo que, cuando uno
es incapaz de ver su propia ilusin, quin podra ayudarle a verla?
Las personas a las que les importo? aventur el joven.
Si! exclam ngelaEl ao pasado, de vuelta a casa ped a mis
amigos que me dijesen lo que vean continu. Y vaya si me dijeron! Se
ri. Con palabras ms o menos diferentes, todos me hablaban de lo mismo.
Cuando por fin vi lo que ellos vean, comenc a hacer algunos cambios.
El joven quera saber qu haban visto en ella, pero Frank intervino antes.
Qu parte de ti se aferra a la ilusin que crees?
Mi ego? aventur el joven. Todos guardaron silencio. Luego el joven estall
en una carcajada. Comenzaba a conocer el estilo de sus compaeros. Cuando
se callaban, lo hacan para darle la oportunidad de pensar por s mismo.
Mi ego es el que se aferra a mis ilusiones acept finalmente.
Bien dijo Frank. Sabiendo ya que es tu ego el que se aferra a tus
ilusiones, cmo podras tomar decisiones mejores, es decir, ms realistas?
Podra aparcar mi ego un rato respondi el joven, y luego preguntar a
los dems qu ven.
Y cmo sabras que lo que los otros ven es vlido para ti? sigui
preguntando Frank,
En primer lugar les escuchara realmente propuso el joven- Luego
comprobara si lo que me dicen encaja con mi propia experiencia. Finalmente
buscara el modo en que sus aportaciones pudieran ayudarme a ver la verdad
con mis propios o]os.
Si haces realmente todo eso observ con tono aprobatorio Frank, te ir
bien.
Podrais poner un ejemplo relacionado con los negocios? le pidi el
joven.
Lo quieres estadounidense o europeo? pregunt Ingrid.
Me quedo con el estadounidense.
Durante aos una empresa puntera estuvo creyendo que, como que en una
ocasin haba fabricado las mejores fotocopiadoras, an segua hacindolo. Sin
embargo, cada vez perda ms cuota de mercado. Cuando finalmente un director
general ejecutivo avispado puso a sus ingenieros a comparar sus copiadoras con
las de la competencia, "descubrieron" que estas ofrecan mejor calidad a menor
precio.
Qu hizo entonces aquella empresa? pregunt el joven.
Tan pronto como se percataron de la realidad prosigui Ingrid,
comenzaron a trabajar en el rediseo de sus mquinas, con el objetivo de darles
a sus clienres la calidad que necesitaban.
Ahora recuerdo -dijo el joven. Aquella empresa acab ganando el
Premio Baldrige a la organizacin de mejor calidad.
Efectivamente asinti Ingrid. Y lo ms importante, aumentaron las
ventas y su cuota de mercado. La empresa sane sus finanzas y los empleados
se sintieron ms seguros en sus puestos. Como en su caso, nuestro reto consiste

en descubrir la verdad. Una vez descubierta sta, la decisin est clara. Se hace
evidente.
Cuanto ms claramente vemos la realidad intervino Frank ms bien
situados estamos para tomar decisiones mejores.
Podrais darme algn ejemplo fuera del mundo de los negocios?
pregunt el joven.
Le contest Santo Cuvero, el padre de ngela.
S, pero como estadounidense tal vez no te sientas cmodo con este
ejemplo, como les pas a las personas que en su momento prefirieron creerse
aquella ilusin. En la dcada de 1980 muchos estadounidenses se sentan
optimistas acerca de su pas, de s mismos y de su economa, en unos tiempos
en los que el pas se hunda cada vez ms en la deuda y por doquier se vendan
activos valiosos para pagar por esta sensacin de bienestar. Era como quemar la
casa para mantenerse caliente. Antes de que los estadounidenses se dieran
cuenta de la importancia de lo que les estaba sucediendo prosigui Santo
gran parte de sus empresas y de sus propiedades haba sido vendida a personas
de otros pases. Cada vez tenan menos control sobre lo que antes haba sido
suyo.
Cmo podan sentirse bien y comportarse as al mismo tiempo?
pregunt el joven.
Despus de una recesin, los lderes estadounidenses queran que la
gente se sintiera bien respondi Santo. Quisieron vender la ilusin de una
prosperidad nacional y la gente se la quiso comprar. Se la creyeron. Sin
embargo, la realidad econmica era que los Estados Unidos de Amrica haba
pasado de ser el mayor acreedor del mundo a ser el pas con la mayor deuda. Y
por sorprendente que pueda parecer, todo eso en una dcada. No estaba
sucediendo nicamente en los Estados Unidos. En otros pases, la gente caa en
trampas similares. Los lderes de la antigua Unin Sovitica crean que podran
permitirse gastar indefinidamente sumas enormes de dinero en Tecnologa punta,
en lugar de proveerse de alimentos para su propio pueblo. Ahora ya est claro
que aquella economa, en realidad toda la estructura social de aquella nacin, se
colapso bajo el peso de aquella ilusin insostenible. Tanto si queremos verlo
como si no, las consecuencias de creer en una ilusin hacen que las cosas se
tornen eventualmente an ms difciles. Tal vez los pueblos sovitico y
estadounidense lleguen a recuperarse, del mismo modo que t y yo podemos
recuperarnos de haber vivido en la ilusin. Pero sin duda debern pagar un alto
precio econmico por ello.
El joven habl entonces de los problemas de las instituciones financieras
estadounidenses a finales de la dcada de 1980 y principios de 1990.
He ledo que si los problemas se hubieran afrontado cuando surgieron,
ponerles remedio hubiera costado una fraccin de lo que cost despus.
Entiendo que haber esperado diez aos completos para enfrentarse a la verdad
le cost al contribuyente ms de diez veces. Por que se retrasaron las
decisiones necesarias?
Uno de los participantes estadounidenses intervino.
Se retrasaron? Quin se retras? Nos guste o no, nosotros ramos los

afectados. Nosotros elegimos la ilusin, la pintura sobre una casa comida por las
termitas. Nuestros polticos no hicieron ms que reflejar nuestras expectativas.
Nosotros somos el pueblo y los polticos son nuestros representantes.
Necesitamos aprender a tomar ms pronto decisiones mejores, o pagaremos
colectivamente un precio terrible. No podemos esperar a nuestros lderes.
Y el factor tiempo es esencial aadi Frank. Es tan importante cundo
tomamos nuestra decisin como lo que decidimos hacer. En los tiempos que nos
ha tocado vivir, todos necesitamos tomar ms pronto decisiones mejores.
Hiro se mostr de acuerdo.
Por ejemplo, cuando avanzamos con el gua y nos encontramos con una
cornisa congelada, este nos deja claro que si esperamos el Sol podra calentar el
hielo, fundirlo y podramos correr peligro al atravesarla. Hay que actuar pronto,
antes de que la situacin empeore. Lo cierto es que, tanto si vemos esa verdad
como si no, el Sol va a fundir el hielo. Nuestra percepcin no va a cambiar esa
realidad. Sea cual fuere la decisin que tengamos que tomar; conviene que
detectemos cul es su hielo que se funde y que actuemos pronto al respecto.
Cuando vivimos en la ilusin dijo alguien rindose, miramos a los
dems como las ostras que se entierran en la arena. Pensamos que si nos
tapamos los ojos y no vemos la verdad, dejar de estar ah. Mientras insistimos
en seguir ignorando el Sol, el hielo del puente se va fundiendo bajo nuestros pies.
En La Excursin del ao pasado una persona me ense algo que, desde
entonces, me ha ayudado a comprenderlo. Lo anot para no olvidarlo aadi
ngela Cuvero.
Sac de su mochila un pedazo de papel y se lo pas al joven. En el papel
estaba escrito:
"Cuanto antes vea la verdad, antes tomar una decisin mejor"
El joven le devolvi el papel a ngela y luego tom nota en su diario. Ahora
se daba cuenta de que el propsito de formularse a s mismo las preguntas S
o No consista en ayudarle a descubrir la verdad.
Necesitamos preguntarnos, Vamos a buscar la verdad o a escondernos
de ella? pregunt otro de los excursionistas.
Hay que hacerle frente coment Frank, tanto si es conveniente como
si no, tanto s estamos de acuerdo con ella como si no. La base de todas
nuestras mejores decisiones son las acciones que emprendemos basndonos en
la verdad. Y es que, antes o despus, todo lo dems nos caer encima.
Recuerdo un pensamiento importante de un libro de Buckminster Fuller
intervino el joven. Deca as: La integridad es la esencia de todo xito.
Al pronunciar estas palabras, el joven se percat de que necesitaba aplicar lo
que haba aprendido. Necesitaba buscar la verdad y apoyarse en ella mucho ms
a menudo de lo que haba estado haciendo.
Cuando la conversacin termin, el joven reflexion sobre qu otras
preguntas poda formularse para ver la verdad con mayor claridad.
Pas el resto de la maana de aquel sbado ascendiendo con sus
compaeros, disfrutando del paisaje y pensando en lo que necesitaba recordar.

Ms tarde, cuando revisaba lo que haba aprendido acerca de su propia

integridad, escribi en su diario el siguiente resumen:
"Mi integridad: Resumen
Mis decisiones desafortundas se basaron en ilusiones que en su momento cre.
Mis mejores decisiones se basan en realidades que reconoc a tiempo.
Cuanto antes percibo la realidad, antes tomo decisiones mejores.
Pra encontrar la realidad debo buscarla.
La mejor decisin se basa en una respuesta simple, que acaba por convertirse en
la respuesta evidente.
Para descubrir la verdad, busco primero la ficcin que deseo tomar como cierta,
pero con la que no pudo contar realmente.
Habida cuenta de que vemos con ms facilidad los errores de los dems, aparco
mi ego, y pregunto a otros qu es lo que ven.
Luego compruebo si lo que me dicen se corresponde con lo que a mi me suena a
cierto.
He analizado suficientemente mis decisiones pasadas como para poder
aprender de ellas?
He verificado suficientemente la realidad observando lo que pasa realmente a
mi alrededor, y dentro de mi?
Me he dado cuenta de lo evidente?Me estoy diciendo a mi mismo la verdad?
Refleja mi decisin uqe estoy siendo honesto conmigo mismo, que confio en mi
intuicin y que merezco algo mejor?"

INTUICION
Sbado por la tarde
En el almuerzo del sbado el joven busc a Peter Golden, un ingenioso ejecutivo
del mundo de ia publicidad dos o tres aos mayor que l? cuya tranquila
compostura sugera que estaba en posesin de algn conocimiento valioso.
Encontr al enjuto ejecutivo comiendo solo, sentado sobre una roca y
contemplando un desfiladero.
Peter se volvi y le invit a sentarse junto a l.
De modo que estas aqu para analizar tus decisiones le dijo. Has
comenzado a utilizar El Mapa?
S, lo estoy usando para una decisin que debo tomar. De momento ya me
he formulado la pregunta prctica y la primera parte de la pregunta privada
respondi el joven.
Crees que te ayudar preguntarte, Confio en mi intuicin? le
pregunt Peter mientras coman.
De inmediato, el joven comenz a reflexionar acerca de su decisin y a
analizar lo que senta al respecto.
Te ayudar preguntarte continu Peter, Qu es lo que siento acerca
del modo en que estoy tomando esta decisin?
Realmente, el joven no haba prestado tanta atencin a sus sentimientos en
relacin con el modo en que estaba tomando su decisin, como a la propia
decisin en s misma.
Qu quieres decir con eso de cmo siento acerca del modo en que tomo
mi decisin? Sentir de qu forma?
Pregntate, por ejemplo: Me siento tranquilo o ansioso? Paralizado por
el miedo o confiado? Exhausto o con energas? sugiri Peter. Si el modo
como te sientes acerca de cmo ests tomando tu decisin no te gusta,
probablemente debas cambiarla por otra mejor. Cuando tomes tu decisin
prosigui, pregntate si te ests basando en opiniones ajenas o en tus propios
sentimientos, en tu intuicin o, mejor an, en tu mejor intuicin.
No estoy muy seguro de a qu te refieres con eso de mi intuicin, y menos
an con eso de mi mejor intuicin.
Tu intuicin es tu propio conocimiento subconsciente basado en tus
experiencias personales. Es lo que, de algn modo, t sientes que te conviene a
ti respondi Peter.
Qu quiere decir eso de que siento que me conviene?
Cuando tomas determinada decisin, como esa sobre la que t ests
trabajando ahora, qu sensacin experimentas? de tranquilidad o de estrs?
de esfuerzo o de facilidad? de temor o de entusiasmo?. En resumen, qu
sientes mientras tomas esa decisin? y qu te dice eso que sientes acerca del
resultado ms probable?
Me temo que mi capacidad para predecir resultados es ms bien escasa
confes el joven,
Tal vez sea mejor de lo que piensas y tan slo necesitas desarrollar tu

intuicin opin Peter. Tal vez te tome algn tiempo aprenderlo, pero su valor
es incalculable, tanto para los negocios como para tu vida privada.
Y cmo puedo desarrollar mi intuicin? -inquiri el joven.
Puedes comenzar por analizar cmo tomaste tus decisiones pasadas le
contest Peter. Recuerda qu sentas cuando tomabas cada una de esas
decisiones. Luego observa que consecuencias tuvieron.
"Relaciona aquellas sensaciones con los resultados que obtuviste y estudia la
conexin entre ambas cosas. Si prestas atencin, podrs aprender a pronosticar
los resultados de tus decisiones a partir de lo que sientes al tomarlas.
"Cules han sido los resultados cada vez que has tomado una decisin bajo
determinada sensacin, como por ejemplo ansiedad?
Habitual mente muy lamentables confes el joven,
A m me ha pasado lo mismo admiti Peter. Casi cada vez que me he
sentido mal al tomar una decisin, los resultados han sido deplorables.
"Para utilizar tu intuicin, es importante que te observes a ti mismo mientras
tomas la decisin.
"Si la tienes que tomar con gran esfuerzo, lo ms probable es que ests
forzando los acontecimientos. En este caso, lo ms probable es que las cosas te
salgan mal.
"Si por el contrario, te formulas preguntas cruciales y llegas a la conclusin
de que te sientes bien, lo ms probable es que ests tomando tu decisin en
base a una verdad que has percibido, por lo que tus resultados sern mucho
mejores.
Reflexionando sobre su vida y sus decisiones pasadas, el joven comenz a
atisbar la verdad de aquellas palabras.
Cmo puedo aprender a tomar mis decisiones con menos esfuerzo y
ansiedad? pregunt,
Yo sola ser un saco de nervios, como tantos otros en mi campo de
actividades, hasta que aprend a desarrollar mi intuicin y a confiar en ella
admiti Peter.
Y cmo lo haces? pregunt el joven.
En primer lugar, reconociendo que mis sentimientos son mi gua
personal, una especie de mentor interno que reside dentro de mi y me muestra
mi verdadera sabidura. Puedo optar por escucharle y seguir mi intuicin gua.
Recuerdo que Einstein dijo que La intuicin es lo que realmente importa
coment el joven.
Y tena razn corrobor Peter. Recuerda que la intuicin incluye no tan
slo lo que sientes acerca de la decisin que ests tomando, sino tambin lo que
sientes acerca del modo en que llegas a esa decisin.
ltimamente me siento ansioso por lo complicada que es la decisin que
tengo que tomar,
O por lo complicada que t crees que es seal Petet. Tal vez ests
utilizando demasiado el ego. Un ego fuerte contribuye a tu confianza hasta que te
vuelves egosta y tu decisin acaba girando nicamente en torno a ti mismo. Ni
siquiera nuestra galaxia gira alrededor de la Tierra. Tu decisin tampoco suele
girar nicamente en torno a ti.

"Cuando te vuelves egosta en relacin con determinada situacin, tiendes a

complicarla. Por supuesto, la situacin puede ser compleja pero eres t, y nadie
ms que t, quien la complica,
No veo la diferencia apunt el jovenComplejo significa que el problema tiene varias partes aclar Peter,
Complicado quiere decir que no logras distinguir entre esas partes.
"Si percibes la situacin como complicada, seguirs perdido. Si la percibes
como compleja y analizas sus diversas partes, encontrars diversas respuestas
simples, evidentes. Renelas y tendrs la solucin al problema.
"La sensacin de miedo parece complicada hasta que la fraccionas en partes
prosigui Peter. Veamos, menciona algo que te asuste.
Tengo miedo a volar contest el joven sin vacilar.
Hay una diferencia. precis Peter-. Tienes miedo a volar o a
estrellarte? Tengo miedo de que el avin se estrelle -respondi el joven
riendoNaturalmente dijo Peter. Tememos al futuro. No tememos estar al
borde de un acantilado, sino a caernos desde ese acantilado, algo que
corresponde al futuro inmediato.
Ambos sonrieron.
Cuando somos capaces de ver nuestro miedo y de sonreirle, entonces
estamos progresando afirm Peter.
"Reflexiona sobre las decisiones que hayas tomado con miedo prosigui.
Repasa las que hayas tomado basndote en el temor, la ansiedad, la rabia, el
resentimiento o la preocupacin. Todas estas emociones son diferentes caras del
miedo.
Mientras Peter contemplaba de nueva el panorama, el joven se puso a
pensar en su vida pasada, en todas las decisiones que haba tomado motivado
por el miedo.
Cules fueron los resultados de esas decisiones? le pregunt Peter al
cabo de un rato.
El joven respondi meneando la cabeza, dando a entender que no haban
sido precisamente afortunados,
No eres el nico le asegur Peter. Por ejemplo, conoces a alguien
que se haya asociado con otras personas, en los negocios o en la vida privada,
guiado por el miedo y que no se haya tenido que arrepentir despus?
No, no conozco a nadierespondi el joven.
Recuerdo el matrimonio de un amigo. estaba seguro de amar a su novia, pero
se caso con ella ante el temor de perderla para siempre y no encontrar a nadie
mejor.
Y cmo acab?
Est divorciado.
Lo siento dijo Peter. Lamentablemente, ese es el resultado
absolutamente predecible de las decisiones tomadas cuando nos dejamos guiar
por nuestros miedos. Todos tenemos miedo de vez en cuando. El secreto es no
dejar que condicione nuestra forma de actuar.
"El lado bueno consiste en que podemos evitar los errores si nos tomamos el

tiempo necesario para preguntarnos, Qu hara si no tuviese miedo? Y acto

seguido, hacerlo.
Por ejemplo, qu crees que podra haber sucedido, si tu amigo no hubiera
actuado de acuerdo con su miedo a no encontrar a nadie mejor?
Podra haber roto con ella y encontrar alguien ms apropiado para l
"Teniendo en cuenta cmo acab ese matrmonio no me cabe duda de que
hubiera tomado una decisin mejor si hubiese actuado como si no tuviera miedo.
Pero, probablemente, no se concedi el tiempo necesario para preguntarse lo
que hara si no tuviese miedo.
Probablemente no lo hizo asinti Peter.
El joven se puso a reflexionar sobre la decisin que l mismo tena que tomar
y pens qu hara si no tuviese miedo.
Estaba comenzando a atisbar una decisin an mejor.
Ahora recuerda alguna de las mejores decisiones que hayas tomado en tu
vida le sugiri Peter.
El joven repas su vida y sonri al recordar una de sus mejores decisiones.
Estabas asustado? pregunt Peter.
No, no lo estaba respondi el joven.
Te das cuenta ahora de que tus sentimientos siempre estuvieron
relacionados con los resultados que luego obtuviste? inquiri Peter.
Creo que comienzo a percatarme de ello respondi el joven.
Sac su diario y escribi en l:
"Mis sensaciones pronostican a menudo las consecuencias"
Podras hablarme ms acerca de la intuicin?
Intuicin significa estar en tuicin, y tuicin viene del verbo latn "tueri"
que significa "vigilar"*. En tiempos del medioevo, tuicin significaba "proteccin".
Hoy significa ensear.
El joven comprendi.
De modo que mi intuicin me protege ensendome, en base a lo que me
ha funcionado bien en el pasado y a lo que es ms probable que me funcione en
el presente. Tiene sentido. Entonces, cul es mi mejor intuicin?
Peter se puso en pie y lanz un guijarro en direccin al desfiladero.
Tienes por costumbre tomar tus decisiones con el ego, o buscas alguna
gua ms elevada?
Adivnalo t mismo respondi el joven sonriendo.
Ambos rieron.
Hay un modo mejor que confiar en el ego apunt Peter. Cuando Io
utilizo, no tengo miedo ni del mundo ni de m mismo. Estoy en paz. y tomo
decisiones mejores.
"El concepto de intuicin mejor es mi propia adaptacin de El Mapa
confes. Me reservo mi mejor intuicin para las decisiones ms importantes.
"Con "mejor intuicin" me refiero a otra clase de intuicin, una que me
consigue los mejores resultados. Se trata de la sensacin que experimento
despus de haber preguntado a lo que yo denomino ''Mejor Guia. Es una fuente

que me proporciona una sabidura an mayor, tanto para m como para mi propia
experiencia.
Y cmo encuentra uno a su Mejor Gua? le pregunt el joven.
Bueno, yo puedo decirte cmo encontr el mo, pero eso puede valerte a ti
o no. Es algo que tendrs que decidir por ti mismo.
"Si tuicin significa enseanza continu Peter, intuicin tiene que ser lo
que aprendemos dentro de nosotros mismos. Luego la mejor intuicin es algo
que nos trasciende.
El joven se dio cuenta de que eso era lo que tantas personas venan
haciendo desde haca muchsimos anos, a travs de la plegaria o de la
meditacin. Otras lo hacan en comunin con la naturaleza o, simplemente,
dando un paseo en silencio y a solasCmo tomas la decisin continu Peter, influye sin duda sobre ella. Yo
me pregunto. Estoy tomando esta decisin con miedo o con entusiasmo? Y
me recuerdo a m mismo que la palabra entusiasmo viene del griego "entheos"
que significa ni ms ni menos que el dios interior
Eso me recuerda algo que le acerca del miedo coment el joven, El
miedo no es ms que el sentimiento de estar separado de Dios.
Sabes aprovechar tus lecturas respondi Peter. A mi tambin me lo
parece.
Algunas personas se preguntan cmo consigo mantener la calma en el
trabajo en el que me desenvuelvo. Eso se debe a que he aprendido a utilizar mi
intuicin para las decisiones de cada da, y mi mejor intuicin para las decisiones
importantes, particularmente las de ndole personal.
"De modo que, qu vas a hacer t? le pregunt Peter. Vas a utilizar tu
intuicin, e incluso tal vez tu mejor intuicin?
"No me contestes dijo a continuacin. Es enteramente cosa tuya.
Conoces el sistema binario del cuerpo y cmo te ayuda a ganar en
claridad?
No, no lo conozco respondi el joven.
Pensamos con la mente y sentimos con el cuerpo le explic Peter.
Nuestra mente puede confundirse, pero nuestro cuerpo nos habla en un lenguaje
binario muy sencillo. S para lo que nos sienta bien y No para todo lo
dems. Si ya has utilizado la cabeza para responder a la cuestin prctica y la
respuesta es Quizs, entonces es que ha llegado el momento de sentir
adems de pensar.
Peter guard silencio. Ambos se quedaron as mientras el joven reflexionaba
sobre si se senta o no a gusto con el modo en que estaba tomando su decisin.
Al cabo de un rato le dio las gracias a Peter y se fue a pasear, absorto en sus
propios pensamientos. Contempl los peascos que perfilaban las cimas de
enfrente.
Ms tarde, despus del almuerzo, Peter y l caminaron juntos en silencio
durante un rato. Haban ido a la montaa para disfrutar de la naturaleza y
estaban absorbiendo la experiencia. El joven volvi a expresarle su
agradecimiento a Peter y de nuevo decidi caminar a solas.
Con un saludo de la mano, Peter le respondi, con voz potente, que le

deseaba lo mejor.
El joven escribi en su diario:
"Mi intuicin: Resumen
Cuanto ms utiliz mi intuicin para observar lo que siento en relacin con el
modo, como estoy tomando la decisin, ms me protejo a m mismo de cometer
errores graves.
Lo que siento sobre el modo, como estoy tomando la decisin, pronostica a
menudo los resultados que obtendr.
No tomar mi decisin basndome en el miedo puesto que este nunca me ha
aportado buenos resultados.
Puedo tomar decisiones mucho mejores sin en lugar de dejarme guiar por mi ego,
dejo que lo haga mi "mejor gua"
Me siento estersado o en paz?. Claro o confuso? Exhausto o pletrico de
energa? Egosta o guiado?
Que decida sino tuviese miedo? Me hace sentir realmente bien esta decisin?
Tan bien como mi color favorito? como encontrarme con un amigo? como dar
un paseo apacible?
Sino me hace sentir bien, lo ms probable es que no sea la mejor decisin y que
tenga que cambiarla
Estoy confiando en mi intuicin?. Consult mi corazn formulndome una
pregunta de indole privada: Refleja mi decisin est siendo honesto conmigo
mismo, que confo en mi intuicin, y que me merezco algo mejor?

INTROSPECCION
Domingo al amanecer
Era la maana del domingo, ltimo da de La Excursin, y el joven haba estado
esperando a que terminara el rito del amanecer en la cima del monte, para hablar
con la persona del grupo que ms haba llegado a admirar.
Nigel Wings Macleod era un australiano alto, fornido y pelirrojo, fundador y
presidente de una aerolnea importante. Hombre accesible, segua atendiendo
por su apodo, Wings. Todos los dems miembros del grupo gravitaban de algn
modo en torno a l, y el joven no era una excepcin.
Notaba que aquel hombre saba algo que poca gente conoca, y deseaba
aprender de l tanto como pudiera. Cuando Wings Macleod accedi a departir
con el, el joven le habl de lo que le haba estado preocupando todo el fin de
semana.
A veces me doy cuenta de que estoy tomando una decisin desafortunada,
pero parece que no me importe. Sigo adelante y la llevo a cabo de todos modos
confes el joven. Nadie parece hablar de eso. Acaso soy la nica persona
que lo hace?
Wings se echo a rer.
De modo que quieres que yo hable de lo que casi nadie habla, eh?
El joven se qued perplejo, hasta que Wings continu.
Ningn problema. Estar encantado de ayudarte a descubrir por qu tomas
esas decisiones a pesar de que sabes todo el tiempo que no te convienen. Pero,
para hacer ese descubrimiento, tienes que estar dispuesto a cambiar de marcha
en tu corazn.
Estoy dispuesto a hacerlo respondi el joven, Ya me he preguntado,
"Refleja mi decisin que estoy siendo honesto conmigo mismo, que confo en mi
intuicin y que me merezco algo mejor?" Lo que hago tiene algo que ver con la
ltima parte de esa pregunta, verdad?
Tiene todo que ver con ella confirm Wings. Me has dicho que a veces
haces cosas que socavan tu propio xito. Eso indica que, como casi todos
nosotros, necesitas desaprender la creencia de que no te mereces nada mejor,
que permanece oculta hasta para ti mismo.
Pero... le interrumpi el joven.
Wings se ech a rer
Ya s, quieres interrumpirme para decirme que s piensas que te mereces
algo mejor. Pero yo no te estoy hablando de lo que piensas, sino de lo que
sientes de lo que realmente crees.
"Si quieres descubrir qu crees, observa qu decides hacer, particularmente
qu es lo que haces a menudo. Esta parte acerca de merecer algo mejor es la
que ms le cuesta de captar a la mente, pero cuando el corazn siente la verdad
que hay en ella, ese concepto nos ayuda bien pronto a tomar decisiones mejores.
Slo hace falta prestar atencin a lo que hacemos.
El joven no se esperaba nada por el estilo.
Puedes darme algn ejemplo prctico?

Claro respondi Wings. Con cunta frecuencia tomas decisiones

poco afortunadas, simplemente porque no te tomas el tiempo necesario para
reunir la informacin que necesitas?
El joven record que eso era precisamente lo que haba hecho haca bien
poco.
Yo? Nunca! Eso jams! respondi con una mueca cmica.
Wings ri con l. Era buena seal que el joven fuese capaz de ver sus
errores y de rerse de ellos.
De modo que t le dijo Wings, un joven espabilado que sabe en su
corazn que le conviene reunir la informacin que necesita, preferiste no hacerlo,
no es as?
Bueno, yo no dira exactamente que prefer no hacerlo, sino ms bien
que no lo hice.
Y por qu piensas que hiciste deliberadamente algo, aun a sabiendas de
que no beneficiaba tus intereses? pregunt Wings.
El joven no saba muy bien qu responder
Para encontrar tu propia respuesta prosigui Wings, observa tu propia
vida. Ests limitando tus acciones para reducir tu xito a la dimensin que
inconscientemente crees que mereces, y te conformas con ello? Por ejemplo, te
detienes en determinado umbral de xito o de felicidad y no vas ms all?
Tienes acaso un gobernador en tu corazn, como el dispositivo del pedal del
acelerador de los camiones de alquiler, que impide al conductor rebasar
determinada velocidad? Por mucho que aprietes el pedal, hay quizs algo ms
que te est limitando?
"De qu creencias limitadoras que se interponen en tu camino no eres
consciente?
"Estara bien para ti que siguieses tomando decisiones cada vez mejores,
una tras otra? O acaso ese desfile de decisiones mejores iba a llevarte
demasiado lejos en el camino del xito y de la felicidad?
"Incluso aunque probablemente pienses que eso es ilgico, cabe la
posibilidad de que creas que no te mereces nada mejor? Podran tus decisiones
estar reflejando esa creencia saboteadora, incluso aunque no seas consciente de
ella?
"Pregntate: Me demuestra mi decisin que realmente creo que me
merezco algo mejor?
Todo aquello desbordaba casi la capacidad mental del joven. Trat de
serenarse. Ambos permanecieron en silencio.
Qu quieres decir con eso de creo que me merezco? le pregunt el
joven a Wings al cabo de un rato.
Wings respondi:
Nuestro amigo Pecer Golden me dice que la palabra merecer procede del
latn merescere, de merere, mereri, que significa "ganar, recibir una parte". Pero
cuntos de entre nosotros estamos dispuestos a tomar la parte que realmente
nos corresponde? Qu haces en lugar de ello? Tal vez piensas que te mereces
algo mejor, pero no te lo crees ni actas en consecuencia. Puedes resistirte a
esta verdad como uno de esos grandes peces vela australianos que se debaten

intilmente en el extremo del sedal del pescador Eso es lo que hacemos la

mayora, resistirnos a la idea de que no creemos merecer algo mejor. Pero para
darse cuenta de con cunta frecuencia es eso cierto, tenemos que observar
primero algunas de nuestras decisiones, como esta decisin tuya de no reunir la
informacin que necesitas. La clave para tomar consistentemente decisiones
mejores le revel Wings, consiste en optar conscientemente por creerte que
realmente mereces algo mejor y en actuar en consecuencia.
"Tal vez quieras reflexionar sobre ello o, an mejor, ver si puedes sentir su
verdad. Tras esras palabras se despidi del joven.
El joven se qued reflexionando sobre todo lo que acababa de escuchar.
Apreciaba poderse quedar solo con sus pensamientos, porque era plenamente
consciente de que la pregunta sobre si realmente crea merecer algo mejor era la
ms ntima de todas.
Mientras caminaba no dejaba de pensar: Que creo realmente merecer?
Se resista a ver la verdad porque no siempre le gustaba, pero continu
mirndola. Se pregunt si tal vez habra estado, ilgica pero inconscientemente,
limitndose a s mismo y coartando sus resultados.
Al cabo de un rato, sac lentamente su diario de la mochila y escribi una
nota importante para reflexionar ms adelante sobre ella:
"A menudo obtenemos los resultados que, aun sin saberlo, creeemos que
nos merecemos"
Al cabo de un tiempo Wings se le acerc,
Has repasado tus decisiones pasadas? Y tus creencias? le pregunt.
El joven asinti,
He comenzado a darme cuenta del valor de las preguntas de corazn
que me has formulado.
Analizando el patrn de tus decisiones pasadas, qu descubres acerca de
tu verdadera creencia sobre lo que mereces? le pregunt Wings sonriendo.
Recuerda que, al decir creencia, me refiero a mucho ms que a lo que
piensas que te mereces aadi Wings para darle ms tiempo para pensar.
Casi todos pensamos conscientemente que nos merecemos algo mejor, pero
que es lo que realmente crees?.
Demuestran tus acciones que crees merecer algo mejor en todos los
mbitos de tu vida, tanto en lo profesional como en lo privado? En caso contrario,
por qu? pregunt Wings.
Ser acaso que el mundo en el que crecemos nos ensea a negarnos algo
mejor? Mejor que qu?, tal vez se pregunten algunos. "Mejor que los
dems?". Las personas responsables podran argumentar: Y por qu iba yo a
merecer algo mejor que los dems?.
"Pero eso excluye el punto ms importante, dijo Wings.
"No se trata de una cuestin de mejor que los dems, sino de mejor que lo
que te ests haciendo a ti mismo. Y eso es algo que todos nos merecemos.
Wings guard silencio. El joven permaneci pensativo unos instantes.
Supongo que tengo que admitir que, a veces, acto como si no creyera

realmente que me merezco algo mejor observ el joven,

No te sientas mal le aconsej Wings. Yo tambin hice eso cuando
tenia menos aos. No recuerdas haber escuchado, siendo ms joven, aquello de
Pero quin te crees...
...que eres? complet el joven.
Ambos rieron.
Veo que tu tambin lo has escuchado dijo el grandulln australianoCuando eras pequeo, cmo te hacan sentir estas palabras?
Pequeo respondi el joven, con una mueca de disgusto.
A m tambin confes Wings. Podemos tratar de rernos de ello, pero
es algo que se puede quedar con nosotros durante mucho tiempo. Tal vez esa
sea la razn por la que tantas personas mantengamos, incluso negndola
conscientemente, esa creencia oculta de que no nos merecemos nada mejor.
Despus de todo, quin creemos que somos para merecerlo? Se trata de una
creencia que cada cual experimenta a su manera. Algunos se desenvuelven bien
en el trabajo pero no en casa. Otros al contrario. Como si ambas cosas fueran
demasiado xito. Unos llevan consigo esta creencia tan slo en determinados
momentos de su vida, otros siempre porque siempre la niegan,
Por qu actuamos asi? inquiri el joven.
No lo s realmente confes Wings, riendo. Lo nico que s es que
mantengo mejor mi rumbo cuando, mirando a lo que decido hacer, me pregunto:
Refleja mi decisin que estoy siendo honesto conmigo mismo, que confo en
mi intuicin y que me merezco algo mejor? Si mi respuesta, es "No", cambio
primero mi decisin y luego mi comportamiento. He construido una aerolnea
exitosa con la ayuda de otras personas, a base de animarnos unos a otros a
actuar segn nuestra creencia de que nos merecemos algo mejor.
El joven se dio cuenta de que Wings no se centraba nicamente en cambiar
lo que crea, sino tambin lo que haca. Y animaba a los dems a hacer lo mismo.
El joven se pregunt para sus adentros, "Qu es lo que creo y qu es lo que
hago?". "Antes de tomar una decisin, me pregunto habitualmente preguntas
importantes? Me centro en la necesidad real en lugar de en mis deseos?
Reno la informacin que necesito y me informo de las opciones disponibles?
Pienso a fondo mi decisin a la luz de unos resultados mejores? O no creo
realmente merecer nada mejor y, por consiguiente, me saboteo a m mismo
ocultndome la verdad, o no confiando en mi intuicin, o creyendo que no tengo
capacidad para hacerlo mejor, o que me falta la educacin necesaria, o que
carezco de las oportunas relaciones sociales?"
Wings le sac de sus pensamientos hablandole quedamente,
Nunca nos permitimos tener ms que lo que realmente creemos merecer.
Ests conduciendo con el freno de mano puesto? le pregunt acto seguido.
El joven le miro, sorprendido.
Qu quieres decir con eso?
Quiero decir que si te ests frenando a ti mismo, porque crees que slo te
mereces ir tirando en vez de prosperar. No me respondas a m le advirti
Wings, respndete a ti mismo.
De nuevo e] joven hubiera preferido evitar la conversacin, escapar a la

desazn que senta. Luego comenz a preguntarse Qu es lo que creo

realmente?
Despus de un rato de mantenerse absorto en esas reflexiones, finalmente el
joven se dirigi a Wings,
Puedo preguntarte algo?
Por qu ibas a pararte ahora? le respondi el australiano riendo.
El joven no pudo evitar rerse con l. Luego formul su pregunta.
Qu puedo hacer si descubro que no creo realmente que me merezca
nada mejor?
Ah, esa s que es una buena pregunta respondi Wings. Pregntate:
Qu hara si creyese merecer algo mejor?
"No es necesario que esperes a creerlo realmente en tu corazn. Basta con
que hagas aquello que haras si lo creyeses.
Cuando nuestras acciones mejoran, las cosas mejoran tambin. Recuerda
que las decisiones nicamente son eficaces cuando actuamos segn ellas
insisti Wings, y cuando lo hacemos a su tiempo.
"Por ejemplo, podras preguntarte, Creo en mi decisin lo suficiente como
para actuar segn ella sin demora?
Justo entonces el resto de excursionistas se uni a ellos para conversar.
Juntos pasaron otra hora sentados en la cumbre, contemplando la espectacular
vista, pensando, conversando, y gozando de la compaa. Todos estaban
realmente disfrutando de la Excursin.
Al cabo de un rato el joven le dio las gracias a Wings y se retir
discretamente a tomar algunas notas importantes.
Antes de ir en busca del gua, en cuya compaa deseaba hacer el descenso,
escribi en su diario. Quera estar seguro de poder recordar todas aquellas ideas
acerca de sus creencias sobre su propia vala, y sobre el modo en que stas
podan afectar a sus decisiones sin que l lo supiera.
"Mi introspeccin: Resumen
Mis creencias afectan a mis decisiones, particularmente en lo relativo a lo que
creo que merezco.
Para descubrir lo que realmente creo, observ atentamente lo que suelo
hacer ms a menudo. Tal vez pienso que merezco algo mejor pero mis acciones
me demuestran que a veces no creo realmente merecerlo.
La clave para tomar decisiones mejores de forma constante consiste en optar
por creer que merezco algo mejor y en actuar acto seguido de acuerdo con esta
creencia.
He analizado con suficiente atencin mis decisiones y mis acciones pasadas
como para poder descubrir lo que realmente creo que merezco?
Soy consciente del modo en que mis decisiones revelan mis creencias?
Creo suficientemente en mi decisin como para actuar sin demora de
acuerdo con ella?
Que decidira hacer ahora mismo si realmente creyera en que merezco algo
mejor?
Consult mi corazn formulandome una pregunta de ndole privada:

Refleja mi decisin que estoy siendo honesto conmigo mismo, que confo en
mi intuicin y que me merezco algo mejor?"

ALCANZAR UNA DECISION MEJOR

REPASO
Domingo por la maana
Durante el descenso el joven no se separ del gua. Juntos iban repasando
lo que haba aprendido en los ltimos das.
Cuando recuerdas dnde estabas antes de iniciar esta excursin el
viernes, qu ves? -le pregunt el gua,
Veo que el modo como llegu el viernes a La Excursin, no es muy
distinto del modo como estaba tomando muchas de mis decisiones respondi
el joven. No me haba dado cuenta de que estaba caminando en la direccin
equivocada. Careca de la informacin necesaria, de las seas que me
permitieran llegar a mi destino. No me haba informado de las opciones
disponibles, y cuando decid salir de casa sin llevar las seas conmigo, no pens
a fondo mi decisin. Simplemente me estaba engaando a mi mismo. Senta que
deba dar marcha atrs e ir a casa a buscar las seas, pero prefer ignorar mis
sentimientos y prestar odos sordos a mi intuicin. Tal vez, en algn nivel, no
crea merecer resultados mejores, porque ya he cometido antes esas mismas
equivocaciones, pero sin aprender de ellas.
Y cmo te sientes ahora?
Me siento ms despierto. He hecho mi propia versin de El Mapa con las
reflexiones y las preguntas. Ahora lo llevo conmigo, en mi billetera,
Naturalmente precis sonriendo el guia, ya sabes que hace falta algo
ms que llevar El Mapa consigo. Necesitas sacarlo a la luz y utilizarlo a menudo.
Cuando lo hagas, obtendrs resultados mejores.
Eso es precisamente lo que me ha sucedido este fin de semana
respondi el joven,
Qu te ha pasado? quiso saber el gua,
Bueno, hice lo que me sugeriste. Primero realic un inventario personal y
anote mi intencin inicial. Luego me formul las dos preguntas.
"Primero me pregunt: "Estoy atendiendo a la necesidad real, me estoy
informando de las opciones disponibles, lo estoy pensando a fondo?" En principio
respond con un "Si" a esta pregunta, porque pensaba que era mi respuesta
sincera.
"Luego me pregunt, "Refleja mi decisin que estoy siendo honesto
conmigo mismo, que confo en mi intuicin y que me merezco algo mejor?", y
descubr que me estaba engaando a m mismo.
"Me alegro de que me animaras a tener paciencia, porque despus de
haberme formulado la pregunta de ndole privada, me di cuenta de que si me
formulaba de nuevo la pregunta prctica tomaba una decisin mucho mejor.
Comenc a ver las cosas de forma distinta, con mayor claridad.
Qu viste? pregunt el gua,
En primer lugar vi que iba detrs de lo que quera, en lugar de lo que

realmente necesitaba. En segundo lugar, me di cuenta de que no haba reunido

la informacin necesaria. Finalmente, no haba pensado en absoluto mi decisin
a fondo, hasta llegar a los resultados que necesitaba.
"Como ya te he dicho, formularme la pregunta de corazn me ayud a
volver sobre mis pasos y utilizar honestamente m cabeza y mi corazn para
tomar una decisin mucho mejor.
"Hace tan slo unos minutos que he escrito esta decisin en mi inventario y
la he comparado con la decisin inicial que iba probablemente a tomar antes de
venir a La Excursin, Es mejor!. He llegado sin duda a una decisin mucho
mejor.
"Ahora voy a formularme las dos preguntas de nuevo, para ver si en los
prximos das logro decisiones an mejores aunque, como t dices, ya es mucho
haber conseguido simplemente una decisin mejor.
Has aprendido muchas cosas. Deberas sentirte a gusto le dijo el gua
sonriendo.
As es. Tambin me alegro de que me animaras a hablar con los otros
excursionistas, as como a escucharles y a escucharme a m mismo.
Confeccionar mi propio Mapa tambin me ha ayudado a descubrir por m mismo
lo que necesito aprender.
Cuando ests slo, te acordars de formularte las dos preguntas y de
utilizar la cabeza y el corazn para tomar tus decisiones? le pregunt el gua.
As lo espero. Tengo la intencin de formularme las preguntas tan a
menudo como haga falta respondi el joven.
Luego le dio las gracias efusivamente, y se dispuso a drselas a los dems.
Sin embargo se contuvo al ver que descendan absortos. Comprendi que
tambin ellos estaban analizando sus propias decisiones.
Cuando uno tras otro todos los participantes en la excursin hubieron llegado
al pie de la montaa, el grupo se reuni para despedirse.
All pudo darles las gracias a cada uno. Algunos le estrecharon la mano, otros
le abrazaron. Todos se sentan unidos.
El joven dijo:
Cmo podra expresaros el agradecimiento que os debo a todos?
Ingrid fue la primera en contestar.
Eso es fcil. Utilizando el Sistema y haciendo que otros lo utilicen tambin.
Sonriendo, el joven le prometi que as lo hara. Finalmente se separaron.
Mientras caminaba a solas, por el sendero al pie de la montaa, en direccin
a donde haba dejado su coche, el joven repasaba todo lo que haba aprendido y
que estaba ansioso por poner en prctica diariamente.
Se tomara el tiempo necesario para formularse las dos preguntas antes de
tomar cualquier decisin importante.
De vuelta a su oficina simplific el Mapa que haba escrito a mano, le pidi a
su secretaria que lo mecanografiara y lo redujo al tamao de una tarjeta de
crdito, de modo que pudiera llevarlo en su billetera y utilizarlo de forma regular.

ACTUAR EN BASE A UNA DECISION MEJOR

DE LA TEORIA A LA PRACTICA
Cuatro meses ms tarde
Unos cuantos meses ms tarde el joven saba que ya no era un joven, que
haba madurado y se haba convertido en un hombre. Sentado en su oficina, se
daba cuenta de que haba asumido plenamente la responsabilidad de tomar
decisiones mejores, tanto en su trabajo como en su vida privada.
Llevaba El Mapa en su billetera y lo utilizaba siempre que necesitaba llegar a
una decisin mejor.
No transcurri mucho tiempo antes de que los dems notaran el cambio. Se
le vea ms seguro y decisivo. Responda calmadamente a ms preguntas y
escuchaba ms.
Algunas personas le preguntaron qu haba sucedido. Cuando les habl del
sencillo Sistema S o No que utilizaba, quisieron saber ms al respecto.
Comparti sus notas de La Excursin conquienes se mostraban realmente
interesados, y les anim a que forjaran su propio Mapa, a que lo utilizaran y a
que, a su vez, ensearan a otros a utilizarlo.
Ahora estaba esperando a que algunas de las personas que trabajaban con
l se reunieran en su oficina.
Qu tal si nos reuniramos una hora cada semana y, como equipo,
revisramos juntos el modo de tomar decisiones mejores? fue lo primero que
propuso cuando la reunin comenz. Por supuesto, todo ello de forma
voluntaria. Cada cual podra utilizar las dos preguntas para tomar sus decisiones
durante la semana. Luego, como grupo de trabajo, revisaramos las decisiones
departamentales cada jueves por la maana, a las diez. Juntos podramos
descubrir el modo de tomar decisiones mejores. Os parece que valdra la pena?
Si! exclam una de sus compaeras,
Estoy a favor porque me olvido de utilizar las preguntas, aun a sabiendas
de que funcionan aadi riendo.
Otros asintieron en seal de aprobacin.
Sin embargo prosigui, si supiera que cada semana tengo que asistir a
esa reunin, eso me motivara a formularme las preguntas, y creo que podra
tomar decisiones mejores.
Todos se manifestaron de acuerdo y pronto tuvieron su primera reunin
semanal. Como todas las que siguieron, la reunin comenz con la pregunta,
Estamos atendiendo a la necesidad real, nos estamos informando de las
opciones disponibles, lo estamos pensando a fondo?
Al cabo de algunas reuniones, casi todos llegaban mejor preparados, puesto
que saban que iban a debatir lo que queran hacer y el modo cmo haban
descubierto cul era la necesidad real.
Unos a otros se pedan la descripcin de los resultados necesarios con tanta
claridad, que podan verlos casi como si ya los hubieran alcanzado.
Se explicaban unos a otros los pros y los contras de al menos tres opciones,

as como la razn por la que elegan una de entre ellas como la ms apropiada
para ayudarles a satisfacer la necesidad real.
Se preguntaban: Qu sucedera entonces?, y esbozaban lo que
esperaban que ocurriese, paso a paso, hasta alcanzar los resultados necesarios,
con un calendario especfico para cada fase.
Al principio, algunos de los miembros del grupo de trabajo se sentan
incmodos al formular en voz alta la pregunta privada, de modo que se la
planteaban a s mismos.
Algunos desarrollaron cierto enfoque ligero sobre el tema. De vez en cuando,
sonriendo, preguntaban, "Ja, ja, pero nos estamos diciendo realmente la verdad
a nosotros mismos?", Pero lo sentimos realmente bien en nuestro corazn?
o, Pero qu decidiramos si creysemos que nos merecemos algo mejor?
Se lo pasaban mejor cuando hacan estas bromas en grupo pero luego, al
examinar cada cual en privado sus pensamientos y sus sentimientos, las
decisiones del grupo mejoraban. Tomaban decisiones mejores trabajando juntos
que lo que cada cual hubiera hecho por s solo.
Haban conseguido superar la mediocridad del compromiso dbil, tan comn
en los grupos, trabajando como individuos claros y cooperativos.
Cuando corri la voz de la reunin semanal de S o No, los dems se
fueron dando cuenta de que quienes asistan a ellas gozaban de mayor libertad
para tomar decisiones. Obtenan resultados mejores y eran ascendidos. No pas
demasiado tiempo antes de que algunas de las personas que en principio se
haban mostrado escepticas solicitaran formar parte de aquellos encuentros
semanales.
Pronto varios departamentos tenan sus propias reuniones semanales de
S o No.
A menudo, los participantes solicitaban que la reunin se prolongara ms all
de una hora, pero tuvieron que aprender a acudir bien preparados, con sus
respuestas trabajadas porque, en aras de la eficacia, las reuniones nunca iban
ms all de una hora de duracin.
El mero hecho de saber que tendran que debatir no slo sus decisiones, sino
el modo como las estaban tomando, animaba a muchos participantes a
formularse ellos mismos las dos preguntas durante la semana, de forma regular
Con el paso de los aos, la organizacin y quienes la formaban fueron
prosperando. Aquel joven, que haba vuelto de La Excursin convertido en un
hombre, se daba cuenta de que sus equipos de trabajo estaban ahora formados
por personas con mayor capacidad de decisin, Y record cmo haba
comenzado todo.

EL GUA PERSONAL
Dos aos despus
Sentado en su nuevo despacho, dos aos ms tarde, el hombre reflexionaba
sobre lo lejos que haba llegado. Ahora era menos ingenuo que antes y se daba
cuenta mejor de lo que pasaba, tanto a su alrededor como dentro de s mismo.
El guia y algunos de los participantes de La Excursin le haban dicho que en
cada uno de nosotros hay un "gua", un mentor interno con el que estamos
dotados y que nos muestra nuestra propia sabidura,
El gua somos nosotros mismos, se dijo.
Sonri. Se daba cuenta de que, en resumen, simplemente se trataba de decir
S a la realidad y No a las ilusiones.
Continuara utilizando La cabeza para formularse preguntas penetrantes, y el
corazn para encontrar respuestas mejores.
Seguira centrndose en la necesidad real, reuniendo o verificando
personalmente la informacin necesaria, y siendo ms consciente de las
opciones disponibles. Pensara a fondo cada una de sus decisiones y obtendra
mejores resultados. Se dio cuenta de que, cuando se deca a s mismo la verdad,
confiaba en su mejor intuicin y actuaba bajo la creencia de que se mereca algo
mejor, poda distinguir ms fcilmente la ilusin. Lo que antes le pareca
complicado segua ahora siendo complejo, pero estaba claro que, cuando
utilizaba un sistema mejor, tomaba decisiones mejores. Se alegraba de haber
hecho algo ms que aprenderse las preguntas. Haba aprendido a utilizarlas de
forma sistemtica.
Ahora se senta renovado y disfrutaba de una prosperidad y una paz que
nunca antes haba conocido.
Se puso en pie y recorri el despacho. Iba a tener un encuentro especial con
el gua, a quien no haba visto desde La Excursin. Aquel haba sido un viaje
excepcional, en el que se haba encontrado con lo mejor de s mismo.
Vea su futuro mejor que nunca. Desde que haba introducido en la empresa
el Sistema Si o No, haba podido constatar una mejora importante en la
moral y los beneficios de la organizacin. Tambin l mismo estaba prosperando.
He estado escuchando grandes cosas sobre ti y tu empresa le dijo el
gua al entrar en el despacho.
Gracias. Recuerdas lo que me dijiste? El Sistema funciona mejor cuando
lo usas. Bueno, pues aqu lo usamos de verdad.
Ambos rieron.
Las personas de esta compaa que desarrollan el hbito de utilizar la
cabeza y el corazn para encontrar mejores respuestas, obtienen resultados
mejores aadi el hombre. Cuanto ms utilizan el Sistema mejor les va? y lo
mismo le sucede a nuestra organizacin. Y aqu acaba mi pequeo discurso.
Qu te parecera si t y yo compartiramos todo eso con otras
organizaciones? le propuso rindose el gua.
Me encantara poder ayudarrespondi el hombre.
Luego se pusieron de acuerdo para desarrollar juntos mejores mtodos para

aplicar el Sistema y llevar la informacin a ms personas. Discutieron varias

ideas, incluyendo la distribucin de informacin acerca del Sistema S o No
a los clientes de la empresa, tanto actuales como potenciales, para ayudarles a
tomar tambin decisiones mejores, confiando en que eso acabara redundando
en beneficio de la propia empresa.
Finalmente, y tras haber acordado encontrarse de nuevo pronto, se
estrecharon las manos y el gua se march.
El hombre estaba de nuevo solo con sus pensamientos. Deseaba haber
aprendido a tomar decisiones mejores antes, porque eso habra marcado una
diferencia importante en su vida. Se alegraba de haberse puesto a trabajar con
otras personas para llevar toda aquella informacin a los jvenes de las escuelas
del vecindario, de modo que pudieran aprovecharse de ella mucho antes en su
vida. Se dijo, Cuanto antes aprendamos a tomar decisiones mejores, antes
obtendremos resultados mejores. Si todos fusemos capaces de tomar
decisiones mejores en el trabajo y en casa, todo el mundo, tanto en el trabajo
como en la familia, saldra ganando.
Luego se percat de que, por muy til que estuviera siendo para su empresa
y para su comunidad, lo que ms le alegraba eran los cambios que haban
sucedido en su casa.
Tanto el como los dems miembros de su familia haban aprendido a
formularse las preguntas de cabeza y corazn, as como a escuchar a lo
mejor de s mismos, antes de tomar una decisin.
Ahora todos se sentan mucho ms felices.
Cuanto ms pensaba sobre ello, ms cuentase daba del valor que para las
personas tena tomar decisiones mejores en sus vidas privadas, as como ayudar
a las personas que les importaban a aprender a hacer lo mismo.
Mir el pisapapeles sobre su escritorio, con las dos preguntas que le
recordaban constantemente la conveniencia de utilizar una cabeza fra y un
corazn caliente para tomar sus decisiones.
Sonri, recordando de nuevo las palabras del gua: El Sistema funciona
mejor cuando lo usas.
Se daba perfectamente cuenta de que, precisamente porque estaba usando
un Sistema fiable, ahora poda decir con mayor agilidad S a lo que funcionaba
y No a todo lo dems. Saba que, tomando de forma constante decisiones
mejores, se haba ganado una vida mejor. Sonriendo, lleg a una conclusin:
"Somos nuestros propios guas para tomar decisiones mejores, y podemos
ayudar a los dems a descubrirlo"