Geoff Colvin

El Talento está Sobrevalorado.

(Resumén)
Por qué el trabajo duro y constante es mejor predictor del éxito, que el talento innato.
 Introducción.

El misterio del rendimiento extraordinario. Si nos preguntamos lo

bien que hacen nuestros familiares, amigos o compañeros de trabajo lo
que hacen, la respuesta más probable será que lo hacen de modo
correcto. En el trabajo no los despiden e incluso es probable que los
asciendan varias veces. Practican deportes o se dedican a otros
intereses lo bastante bien como para disfrutar con ello. Sin embargo,
solo podemos decir de unas pocas personas de nuestro entorno que
son realmente extraordinarias en lo que hacen y que han alcanzado la
excelencia.

¿Por qué no todo el mundo puede hacerlo como ellos? ¿Por qué no
llevamos negocios como Jack Welch, jugamos al golf como Tiger
Woods o tocamos el violín como Itzhak Perlman? ¿Por qué ser
personas inteligentes y laboriosas, y trabajar con diligencia, no resulta
suficiente para convertirnos en personas con un rendimiento excelente?
La verdad lisa y llana es que la mayoría de nosotros no hemos
alcanzado la grandeza ni tan siquiera nos hemos acercado a ella, y que
únicamente unos poquísimos lo consiguen.

Se trata de un misterio tan común y corriente, que prácticamente no le

prestamos atención, pero tiene una importancia vital para el éxito o
fracaso de nuestras empresas, de las causas en las que creemos y de
nuestras propias vidas. La mayoría de nosotros quedaríamos
absolutamente atónitos si sumáramos todas las horas que hemos
dedicado al trabajo a lo largo de nuestra vida, pero, a pesar de ello, no
hemos alcanzado ningún tipo de excelencia; simplemente hacemos las
cosas de una manera correcta.
De hecho, la realidad es aún más desconcertante. Muchos estudios en
una gran variedad de campos demuestran que mucha gente no solo no
consigue ser extraordinariamente buena en lo que hace, por muchos
años que lleve haciéndolo, sino que además no mejora en absoluto en
comparación con el momento en el que empezó a hacerlo.

Científicos de todo el mundo, que se han dedicado a analizar el

rendimiento más extraordinario en todo tipo de campos de actividad,
incluyendo la gestión, el ajedrez, la natación, la cirugía, las ventas y
muchos otros, han llegado a algunas grandes conclusiones que entran
en clara contradicción con lo que la mayoría de nosotros pensamos
sobre el rendimiento extraordinario. En concreto:

 Los dones que poseen las personas con un rendimiento

extraordinario no son en absoluto lo que creemos que son. No son
suficientes para explicar los logros de estas personas, e incluso
podría ponerse en duda si estos dones existen en realidad. Nadie
nace para ninguna actividad concreta.

 Las capacidades generales que normalmente creemos que

caracterizan a los grandes tampoco son lo que pensamos.
Asumimos que, en muchos ámbitos, detrás de un rendimiento
destacado se encuentra obligatoriamente una gran inteligencia o
memoria. Pero, en algunos casos esto es cierto y en otros no. Por
ejemplo, algunas personas que han llegado a ser maestros
internacionales de ajedrez tuvieron un coeficiente de inteligencia
inferior a la media.

 El factor que sí parece explicar el rendimiento extraordinario es algo

que los investigadores conocen como “práctica deliberada”. Saber
exactamente qué es y qué no es el rendimiento extraordinario
 resulta sumamente importante. Muchas personas trabajan duro
durante décadas, pero ni tan siquiera se han acercado a la
grandeza. La práctica deliberada tampoco es lo mismo que practicar
golf u oboe o cualquiera de nuestros intereses. La práctica
deliberada resulta dura. Duele. Pero funciona. Mayor cantidad
equivale a mejor rendimiento. Una cantidad enorme equivale a un
rendimiento extraordinario.

En el mundo de los negocios, los estándares de rendimiento

continuarán creciendo con más fuerza y empuje que lo que lo han hecho
en el pasado, por lo cual el valor del rendimiento extraordinario será
cada vez mayor. No serán solo las empresas las que deberán ir
mejorando continuamente su rendimiento más de lo que lo han hecho
hasta ahora. Cada uno de nosotros, de manera individual, también
tendremos que hacerlo. La presión a la que nos vemos sometidos es
superior a causa de un cambio histórico en la economía: la abundancia
del capital financiero y la escasez de la capacidad humana.

El primer paso para entender los nuevos hallazgos sobre el rendimiento

extraordinario es utilizarlos para ayudarnos a identificar lo que sabemos
con certeza que no lo es.

Si resulta que todos estamos equivocados en lo que se refiere al talento,

entonces tenemos un gran problema. Si creemos que las personas sin
un talento natural especial para alguna actividad no serán nunca muy
buenas para realizarla, entonces las estaremos apartando de esa
actividad, estaremos alejando a nuestros hijos de algunos estudios
concretos, ya sean de arte, tenis, economía o chino, solo porque
creemos haber detectado indicios de que no tienen talento para ello.
Nuestra opinión sobre el talento, que tenemos profundamente
arraigada, resulta de suma importancia para el futuro de nuestras vidas,
las vidas de nuestros hijos, nuestras empresas y las personas que
trabajan en ellas.

Todos estamos seguros de que el talento existe, pero pocos han

meditado sobre lo que realmente es. Esta noción simplemente forma
parte de nuestra concepción del mundo y vale la pena que nos
preguntemos por qué.

Varios investigadores sostienen actualmente que la genialidad o el

talento no significan lo que creemos, si es que en realidad significan
algo. Algunos incluso afirman que no existe ninguna prueba que
demuestre la existencia del talento.

En muchos estudios realizados sobre personas superdotadas, todos los

sujetos parecían “tener mucho talento”, pero, una y otra vez, los
investigadores han encontrado muy pocos indicios de rendimiento
precoz antes de que estas personas iniciaran una formación intensiva.
Tales hallazgos no demuestran que el talento no exista, pero sí sugieren
que, en el caso de que exista, es posible que sea irrelevante.

Podríamos suponer que, en esta época de investigación genómica,

puesto que el talento es por definición algo innato, debería haber algún
gen o varios genes responsables de tenerlo. Pero el problema está en
que los científicos aún no han conseguido descifrar cuál es el papel de
cada uno de los más de 20 mil genes. Y todavía no se ha encontrado
ninguno en concreto que identifique a los talentos especiales. Por el
contrario, cientos de estudios realizados a lo largo de varias décadas
sugieren de forma muy convincente que las diferencias genéticas que
determinan los niveles más elevados de rendimiento simplemente no
existen.
¿Y Mozart? El argumento contrario al talento puede parecer razonable,
pero ¿cómo explicamos los logros asombrosos e inmortales de
personas como Mozart, si no es como un misterioso don divino?

En efecto, Mozart es el ejemplo máximo de la teoría de la chispa divina

de la grandeza. Componía música a los cinco años, daba conciertos en
público como pianista y violinista a los ocho, y creó centenares de obras,
entre las cuales se encuentran algunas de las consideradas por la
mayoría como eternamente grandes y tesoros de la cultura occidental.
Sin embargo, vale la pena examinar los hechos de una manera más
atenta. Desde una edad muy temprana, Wolfgang empezó a recibir una
instrucción muy intensa por parte de un profesor experto, su propio
padre. Las primeras composiciones del joven Mozart no son nada
originales, sino que son, en realidad, arreglos de obras de otros
compositores. Ninguna de estas obras se considera hoy en día, ni
mucho menos, como una gran pieza musical.

El método de composición de Mozart no era la maravilla que se creyó

durante mucho tiempo. Los manuscritos que han llegado hasta nuestros
días demuestran que el compositor estaba constantemente revisando,
reelaborando, borrando y reescribiendo secciones enteras, anotando
fragmentos y dejándolos en la reserva durante meses e, incluso, años.
Aunque todo ello no quita mérito a los magníficos resultados que obtuvo,
su manera de escribir música era la normal de todos los seres humanos.

Se valore como se valore la manera de producir la música de Mozart, el

crítico musical Alex Ross resume una buena parte de los estudios
recientes sobre el genio de Salzburgo: “Los padres ambiciosos que
muestran actualmente a sus hijos el vídeo de ‘El pequeño Mozart’
pueden quedar muy decepcionados al ver que Mozart se convirtió en
Mozart trabajando muy duro”.

En busca del talento para los negocios. Si el concepto de un talento

específico ya resulta problemático en los campos de la música y el
deporte, aún lo es más en la esfera de los negocios. La abrumadora
impresión que se tiene a partir del examen de las primeras etapas de la
vida de los grandes de los negocios es que no parecían tener ningún
don identificable ni mostrar ningún indicio de lo que iban a llegar a ser.

Por hablar solo de unos pocos de los ejemplos más destacados, David
Ogilvy, considerado por muchos como el mayor ejecutivo del siglo XX
en el mundo de la publicidad, fue expulsado de Oxford, trabajó en la
cocina de un hotel de París, vendió cocinas en Escocia y fue granjero
en Pennsylvania, entre muchas otras ocupaciones aparentemente
caprichosas que consumieron los primeros 17 años de su carrera
profesional. Predecir que iba a dejar huella como leyenda de la
publicidad habría sido muy difícil, sobre todo teniendo en cuenta que
presentaba muy pocos indicios de que fuera a dejar huella en nada en
absoluto.

Jack Welch, nombrado por Fortune como el gerente más importante del
siglo XX, no mostraba ninguna inclinación particular para los negocios
ni tan siquiera a los 20 años cumplidos. Creció como un chico con un
buen rendimiento escolar y unas buenas notas, pero nadie lo
consideraba brillante. No se especializó en empresariales ni en
economía, sino en ingeniería química. Cuando estaba a punto de entrar
en el mundo real, a los 25 años, aún no estaba seguro del rumbo que
iba a tomar y realizó entrevistas para entrar a trabajar en las
universidades de Syracuse y West Virginia. Finalmente, aceptó una
oferta para trabajar en una operación de desarrollo químico en General
Electric.

Al estudiar el mundo de los titanes de los negocios, en muchos casos ni

tan siquiera puede apreciarse ni la más mínima inclinación hacia los
campos o rasgos que un día iban a llevarlos a la fama y a la riqueza.
Ahora bien, aunque el papel central del talento sea muy débil, podemos
seguir creyendo que los grandes logros exigen unas capacidades
generales excepcionales e innatas. Normalmente asumimos que no es
posible alcanzar la cima en ningún campo sin un coeficiente de
inteligencia muy alto o una memoria de talla XXL. Pero esta creencia,
por muy arraigada que pueda estar, no es menos cuestionable.

¿Cuán Inteligente Hay Que Ser?

Aunque estuviéramos preparados para poner en duda la noción de que

algunas personas llegan a este mundo con dones especiales para los
negocios, la mayoría de nosotros seguimos asumiendo que los grandes
poseen unas capacidades generales fuera de lo común, sobre todo
inteligencia y memoria. Goldman Sachs, la firma más respetada de Wall
Street, ha sido conocida durante mucho tiempo por contratar
únicamente a los graduados más inteligentes de las escuelas más
elitistas. McKinsey & Company, la reina de las empresas de consultoría,
contrata habitualmente a la mayoría de los Baker Scholars (los alumnos
más destacados de la Harvard Business School). Por todos lados
podemos ver empresas de éxito aparentemente llenas de empleados
con notas excelentes en los exámenes de acceso a la universidad.

Lo que resulta realmente sorprendente, al menos en un primer

momento, es ver que las investigaciones no confirman la idea de que
las aptitudes generales excepcionales, a diferencia de aptitudes
desarrolladas como la memoria, son necesarias para alcanzar un
rendimiento extraordinario. En efecto, en muchos campos, incluyendo
los negocios, la conexión entre la inteligencia general y las aptitudes
específicas es muy débil y, en algunos casos, aparentemente
inexistente. En cuanto a la memoria, el concepto mismo de una memoria
potente es problemático, porque resulta que la capacidad de memoria
es algo que se crea y se desarrolla con el tiempo, y no es innato.

Varios académicos y no especialistas han dedicado muchos años a

arremeter contra el coeficiente de inteligencia, básicamente por lo que
no mide y no explica, y muchos de sus ataques están justificados. Por
ejemplo, el pensamiento crítico es evidentemente muy importante en el
mundo real, y el coeficiente de inteligencia no lo mide. Lo mismo puede
decirse de las habilidades sociales, la honestidad, la tolerancia y otros
rasgos similares de los cuales ninguno está presente en los test de
inteligencia. Un coeficiente de inteligencia alto no es un requisito previo
para alcanzar un rendimiento extraordinario.

¿Y la memoria? Las pruebas apuntan en el mismo sentido cuando se

trata de estudiar la segunda capacidad que a menudo asociamos a las
personas de mucho éxito, la memoria. Una gran cantidad de pruebas
recientes demuestra que la memoria se adquiere y que prácticamente
todo el mundo puede adquirirla.

La opinión generalizada de que la gente altamente dotada tiene una

memoria tremenda está, en cierto modo, justificada, ya que a menudo
nos asombran con lo que son capaces de recordar. Pero la opinión de
que su impresionante capacidad es un don natural y raro está lejos de
ser justificada. Conscientes de ello, las grandes compañías como
McKinsey, Microsoft o Google no colocan las capacidades cognitivas
excepcionales en las primeras posiciones de la lista, o algunas veces ni
tan siquiera aparecen en ella.

El mejor ejemplo sería la compañía que los cazatalentos corporativos

sitúan sistemáticamente en el número uno como el lugar perfecto donde
encontrar líderes en el mundo de la empresa, General Electric. Su
director general, Jeff Immelt, ha tenido siempre muy claro lo que busca:
alguien centrado externamente, que sea un pensador claro, que tenga
imaginación, que sea un líder integrador y que sea un experto seguro
de sí mismo. Todo ello son actitudes, no rasgos, y no es necesario
ningún coeficiente de inteligencia elevado para tenerlas.

Definitivamente, ni la experiencia, ni las capacidades específicas

innatas, ni las capacidades generales como la inteligencia y la memoria
nos llevan al rendimiento extraordinario. Pero si no son ellas las que
hacen que destaquemos en nuestra actividad ¿qué es entonces?

Una Idea Mejor.

El objetivo de un estudio científico realizado en Berlín a principios de los

noventa era descubrir por qué algunos violinistas eran mejores que
otros. Los investigadores del equipo de Anders Ericsson del Instituto
Max Plank de Desarrollo Humano y Educación fueron a la Academia de
Música de Berlín Occidental, una escuela de la que salían unos músicos
extraordinariamente buenos, muchos de los cuales seguían carreras en
grandes orquestas sinfónicas o como solistas. Se formaron tres grupos
de alumnos: los buenos, los mejores y los excelentes. Los
investigadores buscaron que estos grupos fueran lo más similares
posibles en edad y sexo.
En muchos aspectos, los tres grupos de violinistas eran prácticamente
iguales. Todos empezaron a estudiar violín hacia los ocho años y
decidieron ser músicos en la adolescencia, sin ninguna diferencia
estadística significativa entre los grupos. Los violinistas tenían muy claro
cuál era la actividad más importante para conseguir ser mejores: la
práctica por cuenta propia. Cuando se les pidió que clasificaran 12
actividades relacionadas con la música según la importancia que tenían
para su progreso, la práctica en solitario quedó claramente en primer
lugar. Todos lo sabían, pero no todos lo hacían. Aunque los violinistas
entendían la importancia de la práctica en solitario, la cantidad de
tiempo que le dedicaban los diferentes grupos presentaba unas
diferencias espectaculares. Los dos grupos de nivel más alto, los
excelentes y los mejores, practicaban por su cuenta unas 24 horas a la
semana por término medio. Los del tercer grupo, los violinistas buenos,
practicaban por su cuenta solo unas nueve horas semanales. La
diferencia estaba, pues, en que algunos decidían practicar más, y éstos
eran precisamente los mejores violinistas.

Sin embargo, los investigadores no encontraron ninguna diferencia

significativa en las horas de práctica entre los dos grupos de nivel más
alto. Esta falta de diferencias planteaba un problema: si más horas de
práctica equivalían a un rendimiento mejor, ¿entonces por qué el grupo
excelente no practicaba más que el de nivel medio?

La respuesta estaba en las historias de los alumnos. Los investigadores

calcularon las horas de práctica semanales para cada año a lo largo de
la vida de los estudiantes. Así, a los 18 años, los violinistas del primer
grupo habían acumulado por término medio 7.410 horas de práctica,
frente a las 5.301 horas para los del segundo grupo y las 3.420 de los
del tercero.
Las implicaciones de todo esto son más importantes de lo que pueda
parecer a primera vista. Los mejores violinistas a la edad de 18 años ya
llevaban a sus espaldas más del doble de práctica que los del tercer
grupo que hubiesen querido igualarse o competir con ellos.

Este estudio resultó extraordinariamente convincente para responder a

la cuestión de por qué algunos violinistas o personas de cualquier otro
campo, ya sean los negocios, los deportes, la ciencia o las artes, son
mucho mejores que otros. Toda la diferencia venía dada por lo que se
conoce como “práctica deliberada”, es decir, que las diferencias entre
las personas con un rendimiento extraordinario y los adultos normales
reflejan toda una vida de esfuerzos deliberados para mejorar su
rendimiento en un ámbito específico.

Esta explicación fue muy importante por dos razones. En primer lugar,
rechazaba explícitamente la idea de las capacidades innatas. Explicaba
el rendimiento extraordinario sin recurrir al concepto del talento. La
segunda razón es que resolvía la enorme contradicción presente en
todas las investigaciones eruditas y en nuestra experiencia diaria sobre
el rendimiento y los grandes logros. Por un lado, vemos que muchos
años de trabajo duro no convierten a la mayoría de las personas en
grandes en lo que hacen. Por otro lado, vemos repetidamente que
quienes han llegado a lo más alto son quienes han trabajado más duro.
Aquí nos encontramos ante la paradoja de la veracidad de ambas
afirmaciones.

La explicación que dieron los científicos que llevaron a cabo la

investigación era que “la definición actual de práctica era vaga”. No era
la práctica la que nos convertía en perfectos, sino la “práctica
deliberada”.
El significado de este concepto es de enorme importancia. Entenderlo
supone iluminar el camino hacia el rendimiento extraordinario en
cualquier campo, y no solo para los individuos, sino también para los
equipos y las organizaciones.

Qué es y qué no es la Práctica Deliberada.

El concepto de “práctica deliberada”, propuesto por Ericsson y sus

colegas, y desde entonces estudiado por muchos otros investigadores,
es bastante específico. No es ni un trabajo ni un juego, sino algo
completamente diferente.

La práctica deliberada es una actividad diseñada específicamente para

mejorar el rendimiento, a menudo con la ayuda de un mentor; puede
repetirse muchas veces; la opinión externa sobre los resultados está
disponible continuamente; es muy exigente mentalmente, tanto si la
actividad es puramente intelectual, como el ajedrez o la gestión
empresarial, o física, como el deporte; y no es divertida.

Una actividad diseñada específicamente para mejorar el rendimiento.

La práctica deliberada exige que uno identifique ciertos elementos de
rendimiento claramente definidos que deben mejorarse y trabajarse
atentamente. Las personas con un rendimiento extraordinario aíslan
aspectos increíblemente específicos de lo que hacen y se centran
únicamente en ellos hasta que mejoran, y después pasan al siguiente
aspecto. Se ha visto a Tiger Woods dejando caer pelotas de golf en un
búnker, pisarlas y después practicar tiros desde esa posición casi
imposible. No menos importante es la ayuda de un “entrenador”. Sin una
visión clara y objetiva de nuestro rendimiento, escoger la mejor actividad
práctica sería totalmente imposible.
Puede repetirse muchas veces. Las personas con un rendimiento
extraordinario repiten sus actividades de práctica hasta la extenuación.
Pete Maravich, cuyas marcas en el baloncesto universitario aún siguen
vigentes después de más de tres décadas, iba al gimnasio cuando abría
por la mañana y lanzaba a cesta hasta que cerraba por la tarde. En
general, las actividades de práctica deliberada más eficaces son
aquellas que pueden repetirse muchísimas veces.

La opinión externa sobre los resultados está disponible continuamente.

Uno puede creer que ha tocado perfectamente un compás del concierto
para violín de Brahms, pero ¿puede uno fiarse de su propia opinión? O
bien puede pensar que su ensayo para una entrevista de trabajo fue
perfecto, pero no es su opinión lo que cuenta. Estas son situaciones en
las que un profesor, un entrenador o un tutor resultan vitales para
ofrecer una opinión externa crucial.

Es muy exigente mentalmente. La práctica deliberada es, por encima

de todo, un esfuerzo de atención y concentración. Esto es lo que la
convierte en “deliberada”. Buscar continuamente aquellos elementos
del rendimiento que no resultan satisfactorios y después esforzarse al
máximo para mejorarlos genera unas tensiones enormes sobre las
capacidades mentales de cualquiera. El trabajo es tan duro que no
parece posible que alguien pueda soportarlo durante mucho tiempo. Un
dato que aparece de una manera sistemática en todas las disciplinas es
que cuatro o cinco horas al día parecen ser el límite máximo de práctica
deliberada.

No es divertida. Hacer las cosas que ya sabemos hacer es divertido, y

ello es exactamente lo contrario a lo que exige la práctica deliberada.
En lugar de hacer algo en lo que ya somos buenos, debemos buscar
aquello que no nos salga bien.

Cómo Funciona la Práctica Deliberada.

Pruebas abundantes demuestran que el tipo de práctica correcta puede

convertir a una persona con unas dotes muy normales en alguien con
un rendimiento mucho mejor o incluso excepcional. Pero hasta que no
sepamos cómo ocurre esto no podremos aplicarlo de manera
decididamente eficaz.

Hablando en general, la práctica no es más que obligarnos a ir más allá

de lo que podemos hacer actualmente o sortear las limitaciones que
consideramos críticas. En concreto, nos permite percibir más, saber
más y recordar más que la mayoría de la gente.

Percibir más. Los deportistas del más alto nivel son capaces de percibir
lo que va a ocurrir antes que los de nivel medio gracias a que ven más,
y esto es así tanto en deportes como en otras actividades. Los mejores
jugadores de tenis no miran la pelota. Se fijan en las caderas, los
hombros y los brazos del adversario, lo cual les permite saber dónde
van a golpear la pelota. Por otra parte, los mecanógrafos, por ejemplo,
escriben mucho más deprisa que la mayoría de la gente. Consiguen
esta ventaja mirando más allá en el texto, lo que les permite seguir
moviendo sus dedos hasta las teclas correspondientes para pulsar la
siguiente tecla algo antes (y, en particular, escribir de una manera
especialmente rápida letras sucesivas que se pulsan con las manos
opuestas, lo cual es su manera más eficaz de superar a los
mecanógrafos medios).
La percepción superior de las personas con un rendimiento
extraordinario va más allá del sentido de la vista. Oyen más cuando
escuchan y sienten más cuando tocan. Los músicos son mucho mejores
que los no músicos a la hora de detectar las variaciones muy pequeñas
en el tono y la afinación de las notas. En el mundo de los negocios, la
capacidad de tomar decisiones rápidas a partir de una información
escasa es una ventaja importante. Ello puede verse muy fácilmente en
Wall Street, donde una diferencia de 30 segundos puede hacer que una
operación pase de generar ganancias a generar pérdidas.

Saber más. Muchas empresas con el mejor rendimiento reconocen

explícitamente la importancia de los conocimientos en profundidad
sobre su campo específico, a diferencia de las capacidades de gestión
generales.

Jeff Immelt, director de GE en 2001, realizó un estudio de las empresas

con el mejor rendimiento de todo el mundo, aquellas que habían crecido
mucho más que la economía internacional durante muchos años y que
habían generado unos beneficios muy grandes. ¿Qué era lo que tenían
en común? Uno de los rasgos clave descubiertos por este estudio era
que estas compañías daban mucho valor a la “experiencia en el sector”
de los directivos, es decir, al hecho de que tuvieran unos conocimientos
amplios del campo en el que trabajaba la compañía. Las secciones de
más éxito de GE eran aquellas en las que los líderes permanecían en
sus puestos durante mucho tiempo. Solo hay que pensar en Brian Rowe
y su larga estancia frente a la división de motores. Cuatro o cinco
decisiones que tomó basándose en sus profundos conocimientos de
este negocio le permitieron a la empresa ganar hasta, quizá, 50 años
de liderazgo dentro del sector.
Recordar más. Los investigadores han descubierto que las personas
con un rendimiento excelente de la mayoría de los campos presentan
una memoria superior para la información relativa a sus campos. ¿Cuál
es la explicación?

Los científicos propusieron la llamada “teoría de los segmentos” como

repuesta. En estudios que se realizaron a los jugadores de ajedrez,
todos los sujetos recordaban aproximadamente el mismo número de
segmentos de información. Para los inexpertos, una pieza concreta en
un cuadro concreto era un segmento. Pero para los maestros, que
habían estudiado posiciones reales durante años, un segmento era algo
mayor y consistía en todo un grupo de piezas con una disposición
específica.

Este hallazgo puede aplicarse de una manera más general: las

personas con un rendimiento extraordinario entienden su campo a un
nivel superior que las personas con un rendimiento medio, gracias a lo
cual disponen de una estructura superior para recoger información
sobre este. Los mejores diagnosticadores médicos recuerdan más
sobre los pacientes individuales porque utilizan los datos para
deducciones de un nivel superior sobre los diagnósticos que quienes
diagnostican en un nivel medio.

La memoria superior de las personas con un rendimiento extraordinario

no es algo que aparezca por sí solo. Está basada en una comprensión
profunda de su campo de actividad, por lo que solamente puede
conseguirse después de muchos años de intenso estudio. También es
muy fácil ver por qué la memoria superior de los expertos no va más allá
del campo en el que tienen experiencia: es un elemento central de su
experiencia y no puede separarse de esta. Lejos de tratarse de una
habilidad general, es una destreza que se adquiere a lo largo de muchos
años de práctica deliberada.

Aplicar los Principios en Nuestra Vida.

El primer paso obvio es saber qué se quiere hacer. La palabra clave no

es qué sino saber. Puesto que las exigencias para llegar a alcanzar un
rendimiento excepcional son muy grandes a lo largo de muchos años,
nadie podrá conseguirlo si no le dedica el máximo compromiso.

El primer reto para diseñar un sistema de práctica deliberada es

identificar qué pasos inmediatos hay que dar. Existen muy pocos
campos en los que estos pasos sean claros. Los pasos iniciales para
llegar a ser contable, abogado o médico están perfectamente definidos
y hay muchos enseñantes que pueden guiarnos.

Pero en la gran mayoría de carreras profesionales —y en las fases más

avanzadas de todas ellas— no existe ningún plan de estudios ni ningún
programa de asignaturas que deba aprenderse y dominarse. Al decidir
las destrezas y las capacidades que deben trabajarse, y cómo hacerlo,
nos encontramos solos.

Desde esta perspectiva, podemos ver a los mentores de una nueva

manera, no solo como unas personas sabias a las que podemos acudir
para que nos guíen, sino también como unos maestros experimentados
en nuestro campo que pueden aconsejarnos sobre las destrezas y
capacidades que debemos adquirir, y que pueden darnos su opinión
sobre nuestros progresos.

Las destrezas y las habilidades que uno puede decidir desarrollar son
infinitas, pero las oportunidades para practicarlas son básicamente de
dos categorías generales: a) las oportunidades para practicar
directamente, como, por ejemplo, un músico que practica una pieza
antes de interpretarla; b) las oportunidades de practicar como parte del
trabajo.

Práctica directa. En la tradición clásica, un músico sabe exactamente

qué es lo que va a tocar; la música está escrita. Lo que diferencia a los
grandes intérpretes del resto es lo bien que interpretan la melodía. En
el mundo de los negocios encontramos muchas situaciones análogas.
La más obvia son las presentaciones y los discursos. Las
presentaciones y discursos pueden ser sumamente importantes; por
ejemplo, una presentación ante analistas de Wall Street, ante el consejo
de administración, etc. Pero, para la mayoría de la gente, la práctica
consiste simplemente en unas cuantas lecturas rápidas.

Pensemos en todas las maneras en las que podría hacerse mucho

mejor. Podríamos analizar el texto de la charla y determinar para cada
sección la idea principal que quiere transmitirse: pasión, inevitabilidad
lógica, vínculos compartidos con la audiencia, humor, etc., para
seguidamente pasar a pulir repetidamente cada una de las secciones
para intentar expresar la idea de una manera más eficaz, obteniendo
una opinión externa después de cada repetición, ya sea por parte de un
formador o mirando un vídeo.

En el modelo de ajedrez, la práctica rutinaria consiste en estudiar una

posición concreta, decidir el movimiento que se haría y compararlo con
el movimiento elegido por el maestro; si son diferentes, entonces hay
que intentar ver por qué y cuál es el mejor.

Este modelo se ha estado utilizando ampliamente en la formación para

el mundo de los negocios durante más de ocho décadas bajo el nombre
de método de casos: se presenta un problema y debe buscarse una
solución. Aunque en la vida real no puede saberse si la solución
escogida por el protagonista del caso era la mejor posible o bien si la
escogida por nosotros era más recomendable, el proceso de centrarse
en el problema y evaluar las soluciones propuestas resulta sumamente
instructivo.

De una manera más general, el hecho de ser conscientes del modelo

de ajedrez nos cambiará nuestra manera de leer las noticias o de
observar lo que ocurre en nuestro propio sector. La esencia del modelo
de ajedrez es la pregunta: ¿qué haría yo? Cada una de las noticias que
leamos (los precios del petróleo suben), cada nuevo desarrollo dentro
de nuestro sector (Apple presenta el iPhone), es una oportunidad para
que respondamos a esa pregunta. Lo que debemos hacer es imaginar
cómo esas noticias pueden afectar a la empresa en la que trabajamos,
pensar qué haríamos nosotros, anotar nuestra respuesta y pedir una
opinión externa.

Practicar en el trabajo. Existen muchas más oportunidades de las que

podrían imaginarse para practicar directamente las habilidades del
mundo de los negocios. Los investigadores denominan estas
actividades autorregulación. Este término abarca una gama muy amplia
de actitudes, algunas de las cuales son sumamente pertinentes. La
autorregulación eficaz se lleva a cabo antes, durante y después de la
actividad laboral.

Antes del trabajo. La autorregulación empieza con la fijación de

objetivos. Las personas con el rendimiento más alto se marcan unos
objetivos que no se centran en los resultados, sino en el “proceso” para
conseguir mejores resultados. Por ejemplo, en lugar de conseguir el
pedido, nuestro objetivo puede ser el discernimiento de las necesidades
no expresadas del cliente.

Una vez fijado el objetivo, el siguiente paso antes del trabajo es

planificar cómo se va a alcanzar este objetivo. Aquí, de nuevo, las
personas con el mejor rendimiento son las que realizan planes más
específicos y centrados en la técnica. Así, si nuestro objetivo es
descifrar las necesidades no expresadas del cliente, nuestro plan puede
consistir en escuchar algunas palabras clave que pueda utilizar el
interesado, o plantear preguntas concretas para sacar a relucir los
problemas más importantes a los que se enfrenta el cliente.

Durante el trabajo. La habilidad de autorregulación más importante que

utilizan las personas con un rendimiento extraordinario durante su
trabajo es la auto-observación. Las personas con el rendimiento más
alto se observan atentamente a sí mismas. Son capaces de salir de su
interior, controlar lo que pasa por su cabeza y preguntarse cómo va
todo. Tienen “el conocimiento sobre el propio conocimiento” y piensan
sobre la manera en la que piensan. Cuando un cliente plantea un
problema totalmente inesperado durante la negociación de un trato, un
hombre de negocios excelente es capaz de realizar una pausa mental
y observar sus propios procesos mentales desde el exterior: ¿he
entendido bien lo que se esconde realmente tras esta objeción?, ¿me
encuentro secuestrado por mis emociones?, ¿necesito alguna
estrategia diferente?

Después del trabajo. Las actividades de práctica no tienen ningún valor

si no disponemos de una opinión externa válida sobre los resultados.
Las oportunidades de práctica que encontramos en el trabajo no darán
ningún resultado positivo si no las evaluamos.
Las personas con un rendimiento excelente se juzgan a sí mismas de
una manera diferente a la que lo hace la otra gente. Son más
específicas, al igual que también lo son cuando fijan objetivos y
estrategias. Se juzgan a sí mismas en función de un estándar pertinente
en función de lo que intentan conseguir y eligen una comparación que
las obligue a ir un poco más allá de sus límites actuales.

Cuando algo no funciona, las personas de alto rendimiento son capaces

de atribuir el error a elementos concretos de su rendimiento que pueden
haber fallado. Las investigaciones sobre los campeones de golf, por
ejemplo, han puesto de manifiesto precisamente este patrón. No
atribuyen tanto como los golfistas normales sus problemas al tiempo, al
campo o a la suerte, y en lugar de ello se concentran implacablemente
en su propio rendimiento.

¿Dónde Surge la Pasión?

El efecto multiplicador. En la búsqueda de la fuente de motivación que

hace que la gente esté dispuesta a superar todas las pruebas
necesarias para mejorar, todas las investigaciones apuntan en una
dirección muy clara. No llegamos a este mundo con ninguna pasión en
nuestro interior, sino que, igual que nuestras destrezas, esta se
desarrolla.

Si el impulso se desarrolla en lugar de aparecer totalmente formado, la

pregunta es “¿cómo se desarrolla?”. Varios investigadores han
propuesto un mecanismo que sugiere una respuesta. Parte de su
atractivo está en que ayuda a explicar por qué algunas personas, pero
no otras, desarrollan unas destrezas de alto nivel y al mismo tiempo
desarrollan una motivación cada vez mayor, necesaria para realizar un
trabajo más avanzado. Se trata del efecto multiplicador.

El concepto es muy sencillo. Una ventaja muy pequeña en algún campo

puede provocar una serie de acontecimientos que generan ventajas
mayores. Por ejemplo, imaginemos a un niño que se encuentra
ligeramente por encima de la media en coordinación manual y visual,
fuerza del antebrazo y reflejos. Al principio esta persona puede sentirse
satisfecha jugando algo mejor a béisbol que sus compañeros del patio
escolar. Esta satisfacción le puede llevar a practicar más, a intentar
pasar pruebas para entrar en algún equipo, a buscar un entrenador
profesional y así sucesivamente. Con el tiempo los factores van
cayendo en cascada, porque multiplican los efectos de otros factores
anteriores y aparentemente débiles.

Este efecto multiplicador explica no solo la mejora de las destrezas con

el tiempo, sino también la motivación que estimula la mejora.
Determinadas investigaciones han demostrado que la mayoría de
jóvenes estudiantes eran considerados por sus primeros profesores
como “personas que aprendían rápidamente”. Ese atributo, otorgado
por sus primeros profesores fue una de sus principales fuentes de
motivación. Los profesores pronto los consideraron y los trataron como
unos alumnos “especiales” y el efecto multiplicador no tardó mucho a
empezar a desarrollar claramente el impulso de los estudiantes.

El concepto del efecto multiplicador se encuentra integrado dentro de la

teoría fundamental de la práctica deliberada. Las destrezas de un
principiante son tan modestas que este solamente puede permitirse una
mínima práctica deliberada, puesto que le resulta muy exigente. Pero
esa poca práctica hace que las destrezas de la persona aumenten, con
lo cual es posible realizar más práctica, con lo cual las destrezas de la
persona aumentan aún más.

¿Qué creemos? ¿Qué es lo que haría que realizáramos todo el trabajo

necesario para llegar a ser grandes directores generales, agentes de
bolsa, pianistas, abogados o lo que fuera? La respuesta depende de
nuestra manera de responder a dos preguntas básicas: ¿qué es lo que
realmente queremos?, y ¿qué es lo que realmente creemos?

Lo que queremos, de una manera real y profunda, es fundamental,

porque la práctica deliberada es una inversión muy importante: son
muchos años de vida dedicados por completo a nuestro objetivo y el
precio que podemos pagar puede ser muy alto en términos de nuestras
relaciones personales.

Por otra parte, si creemos que tenemos alguna posibilidad de alcanzar

los niveles más altos tras un duro y enorme trabajo necesario, entonces
como mínimo existe la posibilidad de que hagamos el trabajo y
lleguemos a un rendimiento extraordinario.

Todos los que han alcanzado un rendimiento excepcional se han

encontrado con grandes dificultades a lo largo del camino. Si no
hubieran creído que, haciendo el tipo de trabajo correcto, podrían
superar los problemas, entonces nunca habrían alcanzado la cima.

Por ello, lo que realmente creemos sobre el origen del rendimiento

extraordinario se convierte en la base de lo que vamos a conseguir. Tal
y como demuestran las pruebas de investigaciones científicas más
recientes, la excelencia no está reservada a unos cuantos
predestinados, sino que está disponible para todo el mundo.
Fin del resumen ejecutivo.
Biografía del autor.
Geoff Colvin es editor y columnista de la revista Fortune y uno
de los más respetados periodistas económicos de Estados
Unidos. Conferenciante habitual y moderador del Fortune
Business Global Forum, Colvin es una presencia habitual de los medios
norteamericanos. Es licenciado en Economía por Harvard y MBA por la New
York University's Stern School of Business.