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La Caja
La Caja
La caja
Una entretenida historia
sobre cmo multiplicar
nuestra productividad
EMPRESA ACTIVA
Argentina - Chile - Colombia - Espaa Estados Unidos - Mxico Venezuela
Ttulo original:
Leadership and Self-Deception
Edicin original: Berrea -Koehler Publishers, San Francisco
Traduccin:
Jos M. Pomares
Reservados todos los derechos. Queda rigurosamente prohibida, sin la autorizacin escrita de los
titulares del copyright, bajo las sanciones establecidas en
las leyes, la reproduccin parcial
o total de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidos la reprografa y el tratamiento
informtico, as como la distribucin de ejemplares mediante alquiler o prstamo pblic os.
2000 by The Arbinger Institute, Inc.
www.arbinger.com 2000 by Ediciones Urano, S. A.
Aribau, 142, pral. - 08036 Barcelona
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ISBN: 84-95785-05-9 Depsito legal: B - 33.726 - 2001
Fotocomposicin: Ediciones Urano, S. A.
Impreso por Romany Valls, S. A. - Verdaguer, 1 - 08786 Capellades
(Barcelona)
Impreso en Espaa - Printed in Spain
ndice
Prefacio
Primera parte: El autoengao y la caja
l. Bud
2. Un problema
3. Autoengao
4. El problema que subyace bajo otros problemas
5. Por debajo del liderazgo efectivo
6. La influencia depende de una eleccin fundamentada
7. Personas u objetos
8. Dudas
Segunda parte: Cmo entramos en la caja
9. Kate
10. Preguntas
11. Autotraicin
12. Caractersticas de la autotraicin
13. Vivir en la caja
14. Connivencia
15. Concentrarse en la caja
16. Problemas en la caja
Tercera parte: Cmo salimos de la caja
17. Lou
18. Liderazgo en la caja
19. Empezar a salir de la caja
20. Callejones sin salida
21. El camino de salida
22. Liderazgo fuera de la caja
23. El nacimiento de un lder
24. Otra oportunidad
Sobre el Instituto Arbinger
Prefacio
Durante demasiado tiempo, el tema del autoengao ha sido el dominio
de importantes filsofos, acadmicos y eruditos que trabajan en las
principales cuestiones de las ciencias humanas. En general, el pblico se ha
mantenido ignorante del tema. Eso estara bien si no fuera porque el
autoengao tiene tal poder de penetracin que afecta a todos los aspectos de
la vida, aunque decir que afecta quiz sea un trmino demasiado suave
para describir su enorme influencia. En realidad, el autoengao determina la
propia experiencia en todos los aspectos de la vida. El tema que se aborda en
este libro es la extensin en que lo hace y, en particular, hasta qu punto es el
tema central en el liderazgo.
Para darle una idea de lo que est en juego, considere la siguiente
analoga. Un nio est aprendiendo a gatear. Empieza por moverse hacia
atrs por la casa. En busca de puntos donde apoyarse, se introduce por debajo
de los muebles. All se mueve de un lado a otro, llora y se golpea la cabeza
contra los lados y las partes bajas de los muebles. Se queda estancado y
detesta la experiencia, as que hace lo nico que se le ocurre para salir de
donde se ha metido: empuja todava con ms fuerza, lo que no hace sino
empeorar el problema. Se queda ms estancado que nunca.
Si el nio pudiera hablar, echara la culpa de sus problemas al mueble.
Despus de todo, hace todo aquello que se le ocurre. El problema, por tanto,
no puede ser suyo. Pero, naturalmente, el problema s que es suyo, aunque l
no pueda verlo as. Si bien es cierto que hace todo lo que se le ocurre, el
problema estriba precisamente en que no puede darse cuenta de que l mismo
es el problema. Por ello, al tener el problema que tiene, nada de lo que se le
ocurra ser una solucin.
El autoengao funciona as. Nos ciega a la verdad debido a los
problemas y, una vez ciegos, todas las soluciones que se nos ocurran no
harn sino empeorar las cosas. Por eso el autoengao es tan importante para
el liderazgo, porque el liderazgo consiste en mejorar las cosas. En la medida
en que nos autoengaamos, nuestro liderazgo se ve socavado a cada paso que
damos... y no precisamente debido a la presencia de los muebles.
Hemos escrito este libro para educar a la gente acerca de este
importante problema que ha sido, durante demasiado tiempo, terreno
exclusivo de los eruditos. Pero este libro trata tambin de algo ms que del
problema, porque tambin existe una solucin al autoengao.
PRIMERA PARTE
El autoengao y la caja
En la oscuridad de sus ojos
es donde se pierden los hombres.
BLACK ELK
1
Bud
Hace exactamente dos meses cuando entr por primera vez en la
apartada sede central de la Zagrum Company, con aires de campus
universitario, para someterme a una entrevista para un alto puesto de direccin. Llevaba ms de diez aos observando a esta empresa desde mi
atalaya en una de sus empresas competidoras y ya me haba cansado de
acabar siempre en segundo puesto. Despus de ocho entrevistas y un perodo
de tres semanas de silencio de ellos y dudas propias, me contrataron para
dirigir una de las lneas de productos de la Zagrum.
Ahora estaba a punto de experimentar un ritual de la alta direccin
peculiar de Zagrum: una reunin personal de todo un da de duracin con el
vicepresidente ejecutivo, Bud Jefferson. Bud era la mano derecha de Kate
Stenarude, la presidenta de Zagrum. Debido a un cambio en el equipo
ejecutivo, iba a ser mi nuevo jefe.
Haba intentado descubrir el propsito y desarrollo de esta reunin,
pero las explicaciones que me dieron mis colegas slo contribuyeron a
confundirme.
Mencionaron un descubrimiento que, por lo visto, soluciona
problemas de la gente, comentaron que nadie se centra realmente en los
resultados y dijeron algo sobre la reunin de Bud, como la llamaban, y de
que las estrategias que evidentemente se derivaban de ella eran claves para el
increble xito de Zagrum. No tena ni la menor idea de lo que me estaban hablando, pero me senta ansioso por conocer e impresionar a mi nuevo jefe.
Slo conoca a Bud por su fama. Haba estado presente en una
conferencia de presentacin de producto a la que asist, pero sin que tomara
parte activa en ella. Era un hombre de unos cincuenta aos, de aspecto
juvenil y una combinacin de caractersticas singulares un tanto difciles de
encajar: un hombre rico que, sin embargo, se desplazaba en un modesto
coche sin tapacubos en las ruedas; alguien que estuvo a punto de abandonar
los estudios en la escuela superior, pero que luego se gradu con la mxima
calificacin en derecho y administracin de empresas por Harvard; un
experto aficionado en arte que senta entusiasmo por los Beatles.
A pesar de sus aparentes contradicciones y quiz debido en parte a
ellas, a Bud casi se le reverenciaba en la empresa como a un icono; como la
propia Zagrum, era misterioso pero abierto, enrgico pero humano, cultivado
y, no obstante, muy real. En cuanto se preguntaba por l en la empresa, uno
se daba cuenta de que todo el mundo lo admiraba.
Tom me dijo Bud con brusquedad, le he pedido que venga hoy por
una razn, y es una razn importante.
Muy bien asent inexpresivamente, tratando de contener la ansiedad que
senta.
Tiene usted un problema, un problema que va a tener que resolver si quiere
conseguir algo en Zagrum.
Sent como si alguien me hubiese pegado una patada en el estmago.
Intent encontrar la palabra o el sonido apropiados, pero mis pensamientos se
desbocaron y no encontr las palabras. Fui inmediatamente consciente de los
retumbantes latidos de mi corazn y de la sensacin de que la sangre
desapareca de mi rostro.
A pesar de todos los xitos logrados en mi carrera, una de mis
debilidades ocultas es que se me puede desequilibrar con facilidad. Haba
aprendido a compensarlo entrenando los msculos de la cara y los ojos para
que se relajasen, de modo que ninguna contraccin nerviosa traicionara mi
sensacin de alarma. Y ahora pareci como si mi cara supiera instintivamente
que tena que desvincularse de lo que haca mi corazn, para no convertirme
en el mismo y acobardado estudiante de tercer grado que se pona a sudar
ansiosamente, confiando en lograr una nota de bien hecho cada vez que la
seorita Lee devolva los deberes.
Un problema? consegu preguntar. Qu quiere decir?
Desea saberlo de veras? replic Bud.
No estoy seguro. Pero me parece que necesito saberlo.
En efecto asinti Bud. Lo necesita.
2
Un problema
Tiene usted un problema sigui diciendo Bud. La gente que trabaja
con usted lo sabe, su esposa lo sabe, su suegra lo sabe, y apuesto a que incluso lo saben los vecinos. Me sonri clidamente. El problema es que
usted no lo sabe.
Me qued sin saber qu decir. Cmo poda saber que tena un problema, si
ni siquiera saba cul era ese problema?
Creo que no acabo de entender a qu se refiere. Me est diciendo que...
yo... ?
No tena ni la menor idea de lo que me estaba diciendo.
Bueno me dijo con una expresin que pareca como si disfrutara con la
situacin, piense en los siguientes ejemplos como aperitivo. Recuerda
aquella ocasin en que tuvo la oportunidad de llenar el depsito del coche
antes de que lo tomara su esposa, pero decidi que ella tambin poda
hacerlo, as que regres a casa con el depsito casi vaco?
Cmo diantres poda l saber eso?, me pregunt.
O aquella otra ocasin en que prometi a los chicos llevarlos a ver el
partido, pero se arrepinti en el ltimo momento con una dbil excusa porque
le surgi algo ms atractivo?
Pero cmo poda saber esas cosas?
O la vez en que, en circunstancias similares, llev a los chicos al partido,
pero los hizo sentirse culpables por ello?
Oh, oh.
O la ocasin en que le estaba leyendo un cuento a su hijo pequeo y le
enga pasando dos pginas seguidas, porque estaba impaciente por
terminar, y de todos modos confiaba en que l no se dara cuenta?
S, pero lo cierto es que no se dio cuenta.
O aquella vez en que aparc en el espacio reservado para discapacitados y
luego, al ver que lo miraban, fingi cojear para que la gente no se pensara
que era un aprovechado?
Eh, yo nunca he hecho eso!
O cuando hizo lo mismo pero se alej del coche con aparente y apresurada
intencionalidad, para demostrar que el recado que tena que hacer era tan
importante que no le quedaba ms remedio que aparcar all?
Bueno, tengo que admitir que eso s lo hice alguna vez.
O la vez en que, conduciendo por la noche, el conductor que iba detrs
mantuvo encendidas las luces largas, usted lo dej pasar y le hizo lo mismo?
Bueno, y qu?
Y si piensa en su estilo en el trabajo sigui diciendo, ahora ya sin
detenerse, degrada a veces a los dems? Se muestra en ocasiones
condenatorio y despectivo con personas que le rodean, desdeoso ante lo que
toma por pereza e incompetencia?
Supongo que eso puede ser cierto algunas veces consegu murmurar.
Tena que admitirlo, puesto que pareca saberlo.Pero...
O trata de hacer con ms frecuencia lo que pueda considerarse como
aceptable? me interrumpi. Es condescendiente con la gente a su cargo,
mostrndole amabilidad y toda esa blandura que le parece indicada para
lograr que hagan lo que usted desea, aunque en el fondo siga sintiendo
desprecio por ellos?
Eso ya lo sent como un golpe demasiado bajo.
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Autoengao
Tiene usted hijos, verdad, Tom? Casi agradec aquella sencilla pregunta y
sent que la animacin reapareca en la expresin de mi cara. S, tengo uno.
Se llama Todd y tiene diecisis aos.
Recuerda cmo se sinti cuando naci, cmo su presencia pareci
cambiar su perspectiva de la vida? pregunt Bud.
Haba pasado mucho tiempo desde la ltima vez que record esos
pensamientos iniciales sobre el nacimiento de Todd. Haban ocurrido muchas
cosas desde que aquellas sensaciones se vieran arrastradas por un decenio de
amargas palabras y recuerdos. A Todd se le haba diagnosticado un trastorno
de dficit de atencin, y me resultaba imposible pensar en l sin experimentar
una inquietud en el fondo de mi alma. No haca ms que causar problemas, y
as haba sido durante aos. Pero la pregunta de Bud me devolvi a tiempos
ms felices.
S, lo recuerdo contest, pensativo. Recuerdo cuando lo sostena en
mis brazos, pensando en mis esperanzas para su vida, sintindome inadecuado e incluso abrumado, pero al mismo tiempo agradecido.
El recuerdo alivi por un momento el dolor que senta en el presente.
Eso fue lo que tambin me sucedi a m asinti Bud, como sabiendo
muy bien de qu hablaba. Quiero contarle una historia que se inici con el
nacimiento de mi primer hijo. Se llama David.
Yo era un joven abogado que trabajaba muchas horas en uno de los ms
prestigiosos bufetes del pas. Uno de los acuerdos en los que trabaj fue un
gran proyecto financiero en el que intervinieron unos treinta bancos de todo
el mundo. Nuestro cliente era el principal prestamista del acuerdo.
Se trataba de un proyecto complicado en el que intervenamos muchos
abogados. Slo en nuestro bufete fuimos ocho los abogados asignados al
tema, procedentes de cuatro sucursales diferentes en todo el mundo. Yo era el
segundo miembro ms joven del equipo y asuma la responsabilidad principal
sobre la redaccin de unos cincuenta contratos que acompaaban al contrato
principal. Se trataba de un gran acuerdo que supona muchos viajes al
extranjero, cifras con muchos ceros, y en el que estaban implicados personajes con mucho poder.
Una semana despus de haber sido asignado al proyecto, Nancy y yo
supimos que estaba embarazada. Fue una poca maravillosa para nosotros.
David naci unos ocho meses ms tarde, el 16 de diciembre. Antes del
nacimiento trabaj duro para terminar o asignar a otro mis proyectos, de
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modo que pudiera tomarme tres semanas para estar con nuestro beb recin
nacido. No creo que me haya sentido nunca tan feliz como en aquella poca.
Pero entonces recib una llamada telefnica. Era el 29 de diciembre. Me
llamaba el socio principal del acuerdo. Me necesitaban en una reunin que se
celebrara en San Francisco y en la que participaramos todos los
relacionados con el tema.
"Durante cunto tiempo?", pregunt.
Hasta que se cerrara el trato. Podran ser tres semanas o tres meses.
"Estaremos all hasta que acabemos", fue lo que me dijo.
Me sent aplastado, y la idea de dejar a Nancy y a David a solas en
Alexandria, Virginia, donde estbamos, me puso desesperadamente triste.
Tard dos das en poner en orden mis asuntos en el Distrito de Co-lumbia
antes de abordar de mala gana el avin que me llevara a San Francisco. Dej
a mi familia en la acera de lo que antes se llamaba el Aeropuerto Nacional.
Con un lbum de fotos bajo el brazo, hice un esfuerzo por separarme de ellos
y cruc las puertas de entrada a la terminal.
Fui el ltimo de los participantes en llegar a nuestras oficinas de San
Francisco. Hasta el compaero que llegaba de Londres se me adelant. Me
instal en el ltimo despacho de invitados que quedaba libre, situado en el
piso 21. El trato se negociaba en el piso 25, donde estaban todos los dems.
Hice de tripas corazn y me puse a trabajar. La accin principal se
desarrollaba en el piso 25, donde se celebraban las reuniones y negociaciones
entre todas las partes. Pero yo estaba solo en el piso 21, solo con mi trabajo y
mi lbum de fotos, que mantena abierto sobre mi mesa.
Trabaj cada da desde las siete de la maana hasta despus de la una de la
madrugada. Tres veces al da bajaba a la cafetera del vestbulo y me
compraba un bocadillo o una ensalada. Luego, volva a subir al piso 21 y
coma mientras revisaba los documentos.
Si quiere saber cul era mi objetivo en aquella poca le dir que "redactar
los documentos de la mejor forma posible para proteger a nuestro cliente y
cerrar el trato", o algo similar. Pero debera usted conocer un par de cosas
ms sobre mi experiencia en San Francisco.
Todas las negociaciones fundamentales para los documentos en los que yo
trabajaba se celebraban en el piso 25. Esas negociaciones deberan haber sido
muy importantes para m, porque cada cambio que se produjera como
consecuencia de ellas tena que quedar reflejado en todos los documentos que
yo redactaba. A pesar de eso, no suba demasiado al piso 25.
De hecho, despus de diez das de comida de cafetera, descubr que en la
sala principal de conferencias del piso 25 se serva comida a cualquier hora,
de modo que todos pudieran seguir trabajando. Me enoj el hecho de que
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Tiene toda la razn. Pinselo: quin haba dejado atrs a un hijo recin
nacido para acudir a San Francisco? Yo dijo, contestando su propia
pregunta. Y quin trabajaba veinte horas al da? Yo Bud se animaba
cada vez ms. Quin se vio obligado a trabajar a solas cuatro pisos ms
abajo que todos los dems? Yo. Y a quin no se le dijo nada de algunos
detalles bsicos, como los planes para comer? A m. As pues, desde mi
perspectiva, quin le estaba poniendo las cosas difciles a quin?
Supongo que pens que los dems eran la principal causa del problema
contest.
Puede estar seguro de ello asinti. Y qu me dice de estar
comprometido, de participar y asumir la visin? Se da cuenta de que, desde
mi propia perspectiva, no slo estaba comprometido, sino que bien podra
haber sido la persona ms comprometida de todas las que intervenan en el
acuerdo? Desde mi punto de vista, nadie haba asumido ms desafos que yo,
a pesar de lo cual segua trabajando duro.
Eso es cierto admit, apoyando relajadamente la espalda en la silla, con
un gesto afirmativo de la cabeza. Seguramente se sinti de ese modo.
Ahora, pinselo por un momento, Tom. Bud se puso nuevamente de pie
y empez a pasear por la sala. Recuerde el problema. Yo no estaba
comprometido, no participaba, no haba asumido la visin y no haca sino
dificultar las cosas a los dems. Todo eso es cierto. Y eso supone un
problema, un gran problema. Pero haba otro problema an mayor y eso es de
lo que usted y yo tenemos que hablar.
Ahora, Bud contaba con toda mi atencin.
El mayor problema de todos era que no poda darme cuenta de que tena un
problema. Bud se detuvo un momento y luego, inclinndose sobre la mesa,
hacia m, aadi con un tono de voz ms bajo y serio: No hay solucin al
problema de la falta de compromiso, por ejemplo, si no se encuentra antes
una solucin al mayor problema de todos: el no poder darme cuenta de que
no estoy comprometido del todo.
De repente, empec a sentirme incmodo y not cmo mi rostro volva a
hundirse en la inexpresividad. Me haba sentido tan atrapado en la historia de
Bud que hasta se me olvid que la contaba por alguna razn. Aquella historia
iba dirigida a m. Seguramente, piensa que yo debo tener un problema ms
grande. Mis pensamientos cruzaban agitados por mi mente cuando escuch
de nuevo la voz de Bud.
Tom, aquella insistente ceguera que demostr en San Francisco tiene un
nombre. Los filsofos la lla- man autoengao. En Zagrum le hemos dado
un nombre menos tcnico; aqu la llamamos estar dentro de la caja. En
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El problema que subyace bajo otros problemas
Ha odo hablar alguna vez de Ignaz Semmel-weis? me pregunt.
No, no lo creo. Es el nombre de alguna enfermedad, o algo as?
No, no exclam Bud con una sonrisa, pero anda cerca. Semmelweis
fue un mdico europeo, especializado en obstetricia, que vivi a mitad del siglo XIX. Trabaj en el Hospital General de Viena, una importante institucin
de investigacin, donde intent llegar hasta el fondo del horrendo ndice de
mortalidad existente entre las mujeres de la sala de maternidad. En la seccin
donde trabajaba Semmelweis, el ndice de mortalidad era de una por cada
diez parturientas. Imagneselo. Una de cada diez mujeres que llegaban para
dar a luz mora. Se lo imagina?
No habra dejado a mi esposa que se acercara a ese lugar dije.
No habra sido el nico. El Hospital General de Viena tena tan aterradora
fama que algunas mujeres llegaban a dar a luz en la calle y slo despus acudan al hospital.
No se lo puedo reprochar.
Yo tampoco admiti Bud.
La acumulacin de sntomas asociados con esas muertes se conoci como
"fiebre puerperal". La ciencia mdica convencional de la poca aplicaba un
tratamiento separado a cada sntoma. La inflamacin significaba que el
exceso de sangre causaba la hinchazn, de modo que sangraban al paciente o
le aplicaban sanguijuelas. Trataban la fiebre del mismo modo. La respiracin
dificultosa significaba que el aire era malo, as que mejoraban la ventilacin,
y as sucesivamente. Pero nada funcionaba. Ms de la mitad de las mujeres
que contraan la enfermedad moran al cabo de pocos das.
Los terribles riesgos eran bien conocidos. Semmelweis inform que a las
pacientes se las vea con frecuencia "pidiendo de rodillas, retorcindose las
manos", que se las trasladara a otra seccin de la sala de maternidad, donde el
ndice de mortalidad slo era de una cada cincuenta, lo que segua siendo
horrible, pero mucho mejor que el ndice de una cada diez de la seccin de
Semmelweis.
Poco a poco, Semmelweis se obsesion con el problema, sobre todo al
descubrir por qu el ndice de mortalidad en una seccin de la sala de
maternidad era mucho ms elevado que en otra seccin. La nica diferencia
evidente entre las dos secciones era que la de Semmelweis estaba atendida
por mdicos, mientras que la otra estaba atendida por comadronas. No acababa de ver cmo poda eso explicar la diferencia, as que trat de igualar
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Por debajo del liderazgo efectivo
Despus de pasar diez aos en el bufete de abogados, me convert en
asesor general de Sierra Product Systems. Recuerda a Sierra? me
pregunt Bud, volvindose a mirarme.
Sierra haba sido la pionera de varios de los procesos explotados por Zagrum
para ascender al lugar que ahora ocupaba, en lo ms alto entre las empresas
dedicadas a la fabricacin de alta tecnologa.
Claro. Sus tecnologas cambiaron la industria. Qu fue de ellos?
Fueron adquiridos por Zagrum Company.
De veras? No me haba enterado.
El acuerdo fue bastante complicado, pero el resultado final fue que Zagrum
adquiri la mayor parte de la til propiedad intelectual de Sierra, como patentes y todo lo dems.
Eso sucedi hace diecisis aos. Por aquella poca yo era vicepresidente de
Sierra y me integr en Zagrum como parte del acuerdo. No tena ni la menor
idea de dnde me meta. Bud extendi la mano hacia el vaso y tom un
sorbo de agua. Por aquella poca, Zagrum era un tanto misteriosa. Pero a
m me introdujeron de modo bastante apresurado en el misterio de Zagrum,
durante mi segunda gran reunin, para ser exactos.
A1 estar ntimamente familiarizado con las adquisiciones claves
procedentes de Sierra, me integr en Zagrum como parte del equipo
ejecutivo. En mi primera reunin se me asignaron varias tareas difciles antes
de la segunda reunin, que se celebrara dos semanas ms tarde. Era una
carga pesada, sobre todo porque tena que aprender cmo funcionaba la empresa.
Finalmente, la noche antes de que se celebrase la segunda reunin, slo me
faltaba por completar una de las tareas asignadas. Pareca tarde y estaba
cansado. Dado todo lo conseguido y lo que haba tenido que pasar para
lograrlo, esa ltima tarea pendiente me pareci poco importante. As que
decid dejarla sin hacer.
A1 da siguiente, en la reunin, inform de mis logros, hice mis
recomendaciones y compart la informacin importante que haba logrado
reunir. Luego le dije al grupo que debido al tiempo empleado en realizar
todas aquellas otras tareas, por no hablar de los obstculos encontrados, an
me quedaba una ltima por realizar.
Jams olvidar lo que ocurri a continuacin. Lou Herbert, que por entonces
era el presidente de la empresa, se volvi hacia Kate Stenarude, que ocupaba
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algo para mis adentros. Ahora tena una prueba ms de la actitud irrazonable
de mi esposa: ni siquiera era capaz de aceptar una disculpa.
Y esa es precisamente la cuestin, Tom. Haba una disculpa que aceptar?
No, porque usted no la dijo de veras, como observ Nancy.
En efecto. Yo le dije: Lo siento, pero mis sentimientos no dijeron eso, y
a lo que ella respondi fue a lo que yo senta, revelado por mi tono de voz,
por la mirada, la postura, el nivel de inters demostrado por sus necesidades.
Bud se detuvo y pens en lo sucedido aquella misma maana con Laura: su
rostro, que en otro tiempo irradiaba alegra, preocupacin y amor por la vida,
apareca ahora ensombrecido por la resignacin de una profunda herida, y sus
palabras producan agujeros en las convicciones que todava me quedaban
acerca de nuestro matrimonio.
Tengo la sensacin de que ya no te conozco, Tom me dijo Laura. Y,
lo que es peor, la mayor parte del tiempo tengo la sensacin de que ya no te
preocupas realmente por conocerme. Es como si yo fuera una pesada carga
para ti, o algo as. No s ya cundo fue la ltima vez que sent amor por ti.
Ahora, slo queda toda esa frialdad. Te limitas a hundirte en tu trabajo,
incluso cuando ests en casa. Y, si quieres que te diga la verdad, en realidad
tampoco abrigo fuertes sentimientos hacia ti. Deseara tenerlos, pero todo se
convierte en una especie de palabrera. Nuestra vida juntos ya no es una vida
juntos. Vivimos nuestras vidas por separado, aunque convivamos en la
misma casa, nos encontremos el uno con el otro de vez en cuando, nos
preguntemos por fechas y cosas comunes. Incluso conseguimos sonrer, pero
todo son mentiras. No hay ningn sentimiento por detrs de todo eso.
Lo que planteo aqu, Tom escuch de nuevo la voz de Bud, que me
arranc de mis problemas personales, es que podemos darnos cuenta de lo
que sienten los dems hacia nosotros. Con un poco de tiempo, siempre
podemos saber cundo alguien nos quiere hacer la pueta, manipular o
engaar. Siempre podemos detectar la hipocresa. Siempre somos capaces de
detectar la culpa oculta por debajo del barniz de la amabilidad. Y,
habitualmente, nos resentimos por ello. No importa que la otra persona
intente arreglar la situacin dando vueltas a nuestro alrededor, sentndose en
el borde de una silla para practicar la escucha activa, preguntarnos por la
familia para mostrarnos inters o utilizar cualquier otra habilidad aprendida
con tal de ser ms efectivo. Lo que nosotros sabemos y a lo que respondemos
es cmo nos considera esa persona cuando hacemos esas cosas.
Mis pensamientos regresaron de nuevo a Chuck Staehli.
S, s de qu habla. Conoce a Chuck Staehli, el vicepresidente ejecutivo
de Tetrix?
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6
La influencia depende de una eleccin fundamentada
Y qu es eso ms profundo? pregunt con curiosidad.
Algo de lo que ya hemos hablado: el autoengao. Determinar si estoy
dentro o fuera de la caja.
Est bien dije lentamente, con el deseo de saber ms.
Como ya hemos dicho, la gente responde principalmente a lo que sentimos
por los dems en el interior, al margen de lo que hagamos exteriormente. Y lo
que sentimos por los dems depende de si est uno dentro o fuera de la caja
respecto a ellos. Permtame ilustrrselo dndole un par de ejemplos.
Hace aproximadamente un ao fui de Dallas a Phoenix en un vuelo sin
reservas de asiento. Haba llegado lo bastante pronto como para conseguir
una de las primeras tarjetas de embarque. Mientras nos disponamos a
embarcar, o decir al auxiliar que el avin no estaba completo, pero que slo
quedaran unos pocos asientos vacos. Me sent afortunado y aliviado de
encontrar un asiento de ventanilla, con otro libre al lado, aproximadamente
en el tercio trasero del avin. Los pasajeros que buscaban asientos seguan
avanzando por el pasillo, evaluando con la mirada la mejor de las opciones
cada vez ms escasas. Dej el maletn en el asiento vaco, saqu el peridico
y me puse a leer. Recuerdo que mir por encima del borde superior del
peridico hacia los pasajeros que se acercaban por el pasillo. Ante la menor
seal de lenguaje corporal indicativa de que se consideraba como una
posibilidad el asiento donde estaba mi maletn, extenda ms el peridico,
procurando que aquel puesto pareciese lo ms indeseable posible. Capta la
imagen?
Perfectamente.
Bien. Ahora, djeme hacerle una pregunta: a primera vista, qu
comportamiento estaba teniendo en el avin? Cules eran algunas de las
cosas que haca?
Bueno, para empezar se comport como una especie de estpido me
atrev a contestar.
Ciertamente admiti con una amplia sonrisa, pero no me refera
exactamente a eso, al menos por ahora. Quiero decir, qu acciones concretas
realic en el avin? Qu estaba haciendo? Cul era mi comportamiento
exterior?
Bueno, veamos dije, pensando en la imagen que se haba formado en mi
mente. Estaba ocupando dos asientos. Es a eso a lo que se refiere?
Desde luego. Y qu ms?
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menos legtimos que los mos. Era incapaz de ver problema alguno en lo que
estaba haciendo. Me estaba autoengaando o, si lo prefiere, estaba dentro de
la caja.
Por su parte, la mujer que nos ofreci su asiento vio la situacin y nos vio a
nosotros sin prejuicios. Vio a los dems como lo que eran, personas como
ella misma, con necesidades y deseos similares a los suyos. Vio las cosas
directamente, sin tapujos. Estaba fuera de la caja.
As pues, las experiencias interiores de las dos personas sigui
diciendo, aunque mostraban los mismos comportamientos externos, fueron
diametral-mente diferentes. Y esa diferencia es muy importante, tanto que
quisiera resaltarla con un esquema.
Se volvi hacia la pizarra y dedic un rato a trazar lo siguiente:
Las cosas son as, Tom dijo Bud, apartndose a un lado de la pizarra
para que pudiera ver. Al margen de lo que uno est haciendo en la
superficie, ya sea, por ejemplo, estar sentado, observar a los dems, leer el
peridico o lo que sea, me encuentro en una de dos formas fundamentales
mientras lo hago. O bien veo a los dems directamente como lo que son, es
decir, personas como yo, que tienen necesidades y deseos tan legtimos como
los mos, o no los veo as. Segn le o decir a Kate una vez, me experimento a
m mismo como una persona entre la gente, o me experimento a m mismo
como la persona entre objetos. En el primer caso, estoy fuera de la caja; en
el segundo, estoy dentro. Le parece que eso tiene sentido?
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Pens en una situacin que me haba ocurrido una semana antes. Alguien de
mi departamento se haba convertido en una terrible molestia y no acababa de
comprender cmo se le poda aplicar aquella distincin de estar dentro o
fuera de la caja. De hecho, la situacin pareca socavar todo lo que me estaba
diciendo Bud.
No estoy seguro le dije. Permtame exponerle una situacin para que
me indique cmo encaja en lo que me acaba de explicar.
Me parece muy bien asinti, sentndose.
A la vuelta de la esquina, desde donde est mi despacho, hay una sala de
conferencias a la que acudo a menudo para pensar y reflexionar sobre las estrategias que convendra seguir. La gente de mi departamento sabe que esa
sala es como una especie de segundo despacho para m, y despus de unos
pocos altercados ocurridos durante el pasado mes, ahora tienen cuidado de no
programar nada en ella sin mi conocimiento previo. La semana pasada, sin
embargo, una de las empleadas de mi departamento entr en la sala y la
utiliz. Y no slo eso, sino que borr todas las notas que yo haba dejado en
el tablero. Aprueba una cosa as?
No, eso est mal contest Bud. No debera haberlo hecho.
Tambin a m me lo pareci. Me sent furioso. Tard un tiempo en
reconstruir lo que haba hecho, y todava no estoy seguro de haberlo
recuperado todo.
Estuve a punto de continuar, de decir cmo llam inmediatamente a la mujer
en cuestin a mi despacho, que me negu a estrecharle la mano y que sin
pedirle siquiera que se sentara, le dije que jams volviera a hacer algo as, si
no quera empezar a buscarse un nuevo trabajo.
Cmo encaja esa situacin en el autoengao? pregunt.
Bueno contest Bud, djeme hacerle antes unas pocas preguntas y
quiz pueda contestarse usted mismo la cuestin. Dgame qu clase de
pensamientos y sentimientos experiment hacia esa mujer al descubrir lo que
haba hecho.
Bueno, supongo que pens que no haba sido muy cuidadosa. De hecho,
fue descuidada. Bud asinti, dirigindome una mirada inquisitiva que me
invit a seguir hablando. Y supongo que pens que haba sido una
estupidez por su parte hacer lo que hizo, sin preguntarle antes a nadie. Y
tambin pens que haba sido presuntuosa y abiertamente autosuficiente.
A m tambin me lo parece as asinti Bud. Algo ms?
No, al menos que pueda recordar.
Bien, djeme preguntarle ahora: sabe para qu quera esa empleada
utilizar la sala?
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trabajar largas y duras horas, o cualquier otra serie de cosas que son
importantes para el xito de Zagrum. Pero observe que las dems empresas
han imitado todas esas cosas y, sin embargo, no han logrado alcanzar
nuestros resultados. Y eso se debe a que, sencillamente, no saben hasta qu
punto la gente inteligente trabaja de forma ms inteligente, los habilidosos de
forma ms habilidosa, y los decididos a trabajar seriamente trabajan
seriamente cuando ven y son vistos de un modo directo, como personas.
Y no olvide aadi, que el autoengao es un tipo de problema
particularmente difcil. Un problema que las organizaciones son incapaces de
ver, en la medida en que se hallan dominadas por el autoengao, como les
sucede a la mayora de ellas. Ello quiere decir que la mayora de
organizaciones se encuentran dentro de la caja.
Aquella afirmacin pareci quedar colgando en el aire mientras Bud tomaba
el vaso y beba un sorbo de agua.
Y a propsito aadi Bud, la mujer se llama Joyce Mulman.
Quin..., qu mujer?
La persona a la que se neg a darle la mano. Se llama Joyce Mulman.
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Personas u objetos
Cmo la conoce? le pregunt, preocupado, sin poder evitar que la
expresin de mi rostro se desconectara de mis emociones. Y cmo estaba
enterado de lo ocurrido?
Bud me sonri tranquilizadoramente.
No se deje engaar por la distancia que hay entre los edificios de la
empresa. Las palabras viajan con rapidez. Se lo o comentar a dos de sus jefes
del equipo de control de calidad, que hablaron del tema mientras almorzaban
en la cafetera del edificio 5. Parece ser que caus usted una gran impresin.
Recuper algo la calma y consegu alejar de mi rostro la expresin de alarma.
En cuanto a conocerla sigui diciendo Bud, en realidad no la conozco.
Lo que sucede es que procuro conocer los nombres de tantas personas de la
empresa como puedo, a pesar de que resulta cada vez ms difcil con tanto
crecimiento mensual como experimentamos.
Asent para demostrar que estaba de acuerdo con eso, aunque me
impresionaba que alguien que ocupaba el puesto de Bud se esforzara por
conocer el nombre de alguien que ocupaba el nivel de Joyce en la empresa.
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Bueno, pinselo del siguiente modo propuso Bud. Dice que Joyce no
debera haber entrado en la sala y borrado cosas escritas por otro sin
consultar antes si poda hacerlo. Es as?
As es.
Y eso es algo que a m tambin me parece perfectamente razonable. Por
otro lado, dice que lo correcto en esa situacin sera decirle que no volviera a
hacerlo, no es cierto?
Al menos, es lo que me parece.
A m tambin asinti Bud.
Entonces qu fue lo que hice mal? pregunt. Porque eso fue
exactamente lo que hice.
En efecto, eso fue lo que hizo admiti Bud, pero queda por contestar
otra pregunta: estaba usted dentro o fuera de la caja cuando lo hizo?
De repente, se me encendi una luz.
Ah, ya comprendo. No se trata de que hiciese necesariamente algo mal,
sino de que, aun siendo lo correcto, lo hice del modo equivocado. Vea a
Joyce como un objeto. Estaba dentro de la caja. Eso es lo que me est usted
diciendo.
Exactamente. Y si hace lo que superficialmente pueda considerarse como
correcto, pero desde dentro de la caja, invita a recibir del otro una respuesta
totalmente diferente y menos productiva que la que obtendra si estuviese
fuera de la caja. Porque, recurdelo, la gente responde principalmente no a lo
que usted hace, sino a cmo lo hace, es decir, a si est dentro o fuera de la
caja.
Aquello pareca tener sentido, pero no estaba muy seguro de que fuese
realista para el trabajo en la empresa.
Hay algo que le preocupa? me pregunt Bud.
En realidad no contest sin mucha conviccin. Bueno, s, me debato
internamente con una cosa.
Adelante, expngala.
No hago ms que preguntarme cmo se puede dirigir una empresa
considerando continuamente a los dems como personas. Quiero decir, no
acaba uno
por verse arrollado con esa actitud? Quiz sea algo adecuado para aplicar en
la vida familiar, por ejemplo, pero no le parece un tanto irrealista pensar que
hay que ser de ese modo tambin en el trabajo, donde se tiene que actuar con
rapidez y decisin?
Me alegro de que lo pregunte, porque precisamente de eso quera hablar a
continuacin. Primero, quisiera que pensase en Joyce, en la forma que tuvo
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8 Dudas
El sol de agosto era abrasador mientras recorra de regreso el sendero junto
al Kate's Creek. A pesar de haber nacido en St. Louis y haber vivido durante
aos en la costa Este, haba pasado tiempo suficiente en climas ms suaves
como para sentirme bastante incmodo con la humedad del calor veraniego
de Connecticut. Me agrad avanzar bajo la sombra de los rboles, en
direccin al edificio 8.
No haba forma, sin embargo, de protegerme de la exposicin que senta en
mi interior. Me encontraba en terreno completamente desconocido. Nada de
lo experimentado hasta entonces en mi carrera me haba preparado para una
entrevista como la que acababa de tener con Bud. Pero aunque me notaba
muy inseguro y mucho menos convencido que unas horas antes de estar entre
el puado de ejecutivos que diriga Zagrum, tampoco me haba sentido nunca
tan bien acerca de lo que estaba haciendo. Saba que durante esta pausa haba
algo que tena que hacer y slo confiaba en encontrar a Joyce Mulman para
poder hacerlo.
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SEGUNDA PARTE
Cmo entramos en la caja
9 Kate
Slo haba estado con Kate una vez. Ella fue la ltima de mis ocho
entrevistadores. Me agrad en seguida, y desde entonces haba averiguado
que eso mismo le suceda a casi todo el mundo en la empresa. Su historia era
en cierto modo la de Zagrum y, como suceda con la de la empresa, se
contaba y se transmita a los empleados recin llegados. Entr a formar parte
de la empresa en cuanto termin sus estudios, creo que en el Williams
College, haca ya unos veinticinco aos, con un ttulo en historia. Fue una de
las primeras veinte empleadas de Zagrum y empez tomando pedidos. En
aquellos tiempos pareca como si el futuro de la empresa estuviera rodeado
de constantes dudas. Despus de cinco aos, convertida ya en directora de
ventas de Zagrum, Kate se march en busca de una mejor oportunidad,
aunque termin por cambiar de idea gracias a una apelacin personal del
propio Lou. Desde entonces y hasta la jubilacin de Lou, Kate haba sido la
segunda al mando en Zagrum, la mano derecha de Lou, por as decirlo.
Una vez que l se jubil, fue nombrada presidenta ejecutiva.
Hola, Tom me salud, tendindome la mano. Es agradable verle de
nuevo. Le trata bien la vida?
S, no puedo quejarme contest, haciendo un esfuerzo para ignorar, por
el momento, tanto mi sorpresa por encontrrmela como por el desastre en que
se haba convertido mi vida familiar. Ya usted?
Me temo que nunca hay un momento para aburrirse contest con una
risita.
Casi no puedo creer que recuerde usted quin soy le dije.
Qu? Olvidar a un socio de los St. Louis Cardinals? Nunca. Adems,
acudo para reunirme con usted.
Conmigo? pregunt con incredulidad, sealndome el pecho con un
dedo.
As es. Bud no le dijo nada?
No, o al menos no lo creo, y estoy seguro de que lo recordara si me lo
hubiera dicho.
Bueno, quiz pretenda darle una sorpresa. Imagino que se la he echado a
perder dijo con una mueca burlona sin que, al parecer, lo lamentara. No
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10 Preguntas
Hola, Tom me salud Bud clidamente en cuanto entramos. Has
almorzado bien?
En realidad, han ocurrido demasiadas cosas como para almorzar.
De veras? Me encantar saberlas. Hola, Kate.
Hola, Bud contest ella, dirigindose hacia la pequea nevera con
zumos. Siento haberte estropeado la sorpresa.
No tena la intencin de que fuese ninguna sorpresa. Simplemente, no
estaba seguro de que pudieras venir, as que no quise preocupar a Tom. Me
alegro de que ests aqu. Y ahora, sentmonos y empecemos. Vamos ya un
poco retrasados. Me instal en la misma silla que ocup por la maana, de
espaldas a la ventana, hacia la mitad de la sala de conferencias. Pero, al
hacerlo, Kate, que observaba la sala, sugiri que nos sentramos ms cerca de
la pizarra. Y quin era yo para discutir?
Kate se acomod en el asiento ms cercano a la pizarra, al otro lado de la
mesa, y yo me sent frente a ella, mantenindome de espaldas a la ventana.
Kate le indic a Bud que se sentara entre los dos, en la cabecera de la mesa.
Vamos, Bud, t presides.
Confiaba en que t te hicieras cargo. Lo haces mejor que yo dijo l.
Oh, no. Slo acudo de vez en cuando y esto lo diriges t. Slo he venido
para animarte... y recordar unas pocas cosas.
Bud se sent como se le haba indicado, y l y Kate se sonrieron.
Evidentemente, disfrutaban mostrndose amables el uno con el otro.
Bien, Tom. Antes de pasar a unas pocas cosas nuevas, qu le parece si
recuerda para Kate algunas de las que hemos visto hasta ahora?
Est bien asent, procurando sosegar mis pensamientos.
Revis para Kate lo que Bud me haba enseado sobre el autoengao: cmo,
en cualquier momento dado, estamos dentro o fuera de la caja respecto a los
dems; cmo, citando los ejemplos de los vuelos de Bud, podemos realizar
aparentemente casi cualquier comportamiento exterior estando dentro o fuera
de la caja, pero estar dentro o fuera supone una enorme diferencia en cuanto a
la influencia que ejercemos sobre los dems.
Bud me ha sugerido segu diciendo, que el xito en una organizacin
se produce en funcin de si estamos en la caja o no, y que nuestra influencia
como lderes tambin depende de ello.
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Bien, Tom, vamos a tener que abordar el tema de cmo salimos de la caja.
Pero antes quiero que comprenda cmo entramos. Y para eso, nada mejor que
contarle una ancdota.
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Autotraicin
Al principio, le parecer una ancdota un tanto estpida. Ni siquiera tiene
que ver con el trabajo. La aplicaremos al trabajo un poco ms adelante. En
cualquier caso, slo es una sencilla ancdota, incluso vulgar, pero que ilustra
muy bien cmo entramos en la caja.
Una noche, hace bastantes aos, cuando David todava era beb, me
despertaron sus gemidos y llantos. Probablemente tendra unos cuatro meses.
Recuerdo que mir el reloj. Era la una de la madrugada. En ese instante, tuve
la impresin, o la sensacin, o el sentimiento de algo, el pensamiento de que
deba hacer algo: "Levntate y atiende a David, para que Nancy pueda
dormir".
Esa clase de sensacin es muy bsica sigui diciendo Bud. Todos
somos personas. Yo he crecido como persona, lo mismo que usted y Kate. Y
cuando estamos fuera de la caja y vemos a los dems como personas,
experimentamos una sensacin muy bsica respecto de los dems; es decir,
son como yo, tienen esperanzas, necesidades, preocupaciones y temores. Y
de vez en cuando, como resultado de esa sensacin urge en nosotros la
impresin de que hay cosas que tenemos que hacer por los dems, cosas que
deseamos hacer por ellos. Comprende lo que quiero decir?
Desde luego, est bastante claro afirm.
Pues aquella fue una de tales ocasiones. Sent el deseo de hacer algo por
Nancy. Pero sabe qu pas? pregunt retricamente. Pues que no hice
nada. Simplemente, me qued all, en la cama, oyendo llorar a David.
Comprenda perfectamente la situacin. Haba esperado ms de una vez antes
de atender a las necesidades de Todd y Laura.
Podra decirse que traicion mi sensacin de lo que debera haber hecho
por Nancy sigui diciendo. Quiz sea una forma muy fuerte de expresarlo, pero slo pretendo decir con ello que, al actuar en contra de mi
sensacin de lo que era apropiado, traicion mi propio sentido de cmo
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Autotraicin
1. Un acto contrario a lo que siento que debera hacer por otro es un acto
de autotraicin.
2. Cuando me traiciono a m mismo, empiezo a ver el mundo de una forma
que justifica mi autotraicin.
Si me autotraiciono dijo Bud apartndose de la pizarra, mis
pensamientos y mis sentimientos empezarn a decirme que tengo
justificacin para lo que hago o dejo de hacer.
Bud se sent y yo empec a pensar en Laura.
Ahora, durante unos minutos aadi Bud, vamos a examinar cmo
mis pensamientos y sentimientos hacen eso.
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Caractersticas de la autotraicin
Para empezar, piense en lo siguiente: cundo me pareci Nancy peor,
antes o despus de que me auto traicionara?
Despus, claro contest. Su pregunta me devolvi de nuevo al proceso
de reflexin.
En efecto, y cundo cree usted que me pareci ms importante seguir
durmiendo, antes o despus de que me autotraicionara?
Supongo que despus.
Y cundo supone que me parecieron ms apremiantes otros intereses,
como mis responsabilidades |laborales de la maana siguiente, antes o
despus de que me autotraicionara? Despus.
Veamos otra pregunta: examine de nuevo cmo empec a ver a Nancy.
Supone que ella es en realidad tan mala como me pareci despus de que
me autotraicionara?
No, probablemente no contest.
Yo respondo por Nancy intervino Kate, La mujer descrita hasta ahora
no guarda ningn parecido con la realidad.
Eso es totalmente cierto asinti Bud.
Vale, pero y si lo hizo? objet. Quiero decir, y si fuera realmente
una persona perezosa, desconsiderada y hasta una mala esposa? Supondra
eso una diferencia?
Esa es una buena pregunta, Tom dijo Bud, que se volvi a levantar del
asiento. Pensemos en eso por un momento. Empez a pasear a lo largo
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de la mesa. Digamos, aunque slo sea por continuar con el argumento, que
Nancy es perezosa. Y supongamos que, generalmente, tambin es
desconsiderada. La pregunta que se nos plantea ahora es: si se muestra
perezosa y desconsiderada despus de que yo me autotraicionara, tambin
tendra que haberlo sido antes, no es as?
Claro contest. Si es perezosa y desconsiderada, tiene que serlo tanto
antes como despus.
Muy bien dijo Bud. Pero, si fuera as, y fjese bien en esta reflexin,
creo que debera haberme levantado para ayudarla aunque fuese perezosa y
desconsiderada. Antes de que me autotraicionara, no consider sus defectos
como razones para no ayudarla. Slo sent de ese modo despus de
autotraicionarme, cuando utilic sus defectos como justificaciones de mi
propio comportamiento. Tiene eso sentido?
No estaba muy seguro. Pareca que, en efecto, tena cierto sentido, pero el
anlisis haca que me sintiera incmodo porque yo tena un ejemplo de esa
misma situacin en mi propio hogar. Laura era desconsiderada, aunque quiz
no fuese perezosa. Y, desde luego, a m me pareca una mala esposa. Al
menos, lo haba sido recientemente. Y tambin me pareca que eso tena
importancia para decidir si mereca que la ayudara o no. Resulta difcil querer
ayudar a alguien que no te demuestra sentimientos.
Supongo que tiene sentido dije, todava preocupado y sin estar seguro de
saber cmo expresar mis preocupaciones y si deba hacerlo en aquella
situacin.
Veamos otra forma de pensarlo dijo Bud, al percibir mi incertidumbre
Recuerde lo que estbamos hablando hace un momento. Aunque Nancy fuese
perezosa y desconsiderada, cundo cree que me lo parecera ms: antes o
despus de autotraicionarme?
Oh, claro exclam al recordar el punto anterior. Despus.
En efecto. As que, aunque fuese perezosa y desconsiderada, lo cierto es
que al autotraicionarme la consider ms perezosa y desconsiderada de lo que
era en realidad. Y eso, en todo caso, es algo que hice yo, no ella.
De acuerdo, ya lo capto dije asintiendo con un gesto.
As que pinselo sigui diciendo Bud. En la situacin que hemos
descrito, me autotraiciono y pienso que no me voy a levantar para ayudar a
Nancy, debido a lo que ella me est haciendo, porque la considero perezosa,
desconsiderada y todo lo dems. Pero es esa la verdad?
Observ el diagrama por un momento.
No contest, empezando a captar la imagen. A usted le parece que es
la verdad, pero no lo es.
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As es.
Aadi al esquema: Exagero las propias virtudes.
Y, despus de que Bud se traicionara a s mismo, recuerda lo que sucedi
con la importancia percibida de las cosas, como el sueo y la sensacin de ser
justo?
S, le parecieron ms importantes que antes.
En efecto. Despus de que Bud se autotraicionara, exager la importancia
percibida de cualquier elemento de la situacin que justificara su autotraicin, como por ejemplo la importancia del sueo, de lo justo que era y de sus
responsabilidades al da siguiente.
Aadi al esquema: Exagero el valor de aquello que justifica mi
autotraicin.
Muy bien dijo Kate. Una cosa ms. En esta historia, cundo empez
Bud a echarle la culpa a Nancy?
Observ el esquema.
Cuando se traicion a s mismo contest.
En efecto. No la acus cuando slo sinti que deba ayudarla, sino
nicamente despus de que no la ayudara.
Aadi al esquema: Culpabilizacin.
Despus de que me traicionara a m mismo aadi Bud, considere lo
culpabilizadora que fue mi experiencia. Todas esas cosas que aparecen en el
esquema son pensamientos que tuve sobre Nancy, pero considere cules
pudieron ser mis sentimientos hacia ella una vez que entr en la caja. Por
ejemplo, supone usted que me senta irritado? S, est claro que s
contest. Pero observe dijo Bud dirigiendo mi atencin hacia el
esquema, me senta irritado con ella al principio, cuando nicamente
pens que deba ayudarla? No.
Y qu me dice de la sensacin de clera? Cree que sent clera despus
de haber entrado en la caja?
Oh, s. Slo hay que fijarse en su forma de considerarla. Si mi esposa
pareciese as, estara furioso con ella.
Casi me sobresalt ante mi propio comentario porque lo cierto es que, al
mirar el esquema, mi esposa pareca ser tal como all se describa.
Tiene razn asinti Bud. Creo que me sent muy alterado por lo que
consideraba como la insensibilidad de Nancy ante mi situacin. As que,
fjese: mi culpabilizacin no se detuvo con mis pensamientos. Una vez en
la caja, mis sentimientos tambin culpabilizaron. Esos sentimientos
decan: Me siento irritado porque ests irritada, y estoy enojado porque
t has hecho cosas para enojarme. Una vez en la caja, toda mi forma de ser
era culpabilizadora, de modo que tanto mis pensamientos como mis
sentimientos me decan que todo era culpa de Nancy.
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Y, para dejar las cosas bien claras, cree de veras que era Nancy la que
tena la culpa? Me senta irritado y enojado por Nancy, tal como me
indicaban mi irritacin y mi enojo? Cree usted que mis pensamientos y
mis sentimientos me estaban diciendo la verdad?
Pens un momento. No estaba muy seguro. Pareca extrao que los
sentimientos pudieran mentir, si era eso lo que Bud sugera.
Pinselo del siguiente modo sigui diciendo Bud, indicando la
pizarra. Qu fue lo nico que ocurri en toda esta historia entre el
momento en que no estaba irritado ni enojado y el momento en que lo
estaba?
Mir el esquema.
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Vivir en la caja
Volv a mirar el esquema.
S! exclam en silencio. Todo este problema se produjo porque Bud
traicion un sentimiento que experiment por Nancy. Pero yo raras veces
tengo esa clase de sentimientos por Laura. Y la razn es evidente: Laura es
mucho peor que Nancy. Siendo como es, nadie querra hacer cosas por ella.
Mi caso es diferente. Bud se meti en problemas porque se traicion a s
mismo. Pero yo no me estoy traicionando a m mismo. Me recost en el
asiento, satisfecho.
Est bien, creo que lo comprendo dije, preparndome para plantear mi
pregunta. Creo comprender la idea de la autotraicin. Si lo he entendido
bien, cada uno de nosotros, como persona, tiene un cierto sentido de lo que
necesitan los dems y de cmo podemos ayudarles, no es as?
As es asintieron Bud y Kate al unsono.
Y si tengo esa clase de sentido y acto en contra de l, entonces traiciono
mi propio sentido de lo que debera hacer por alguien. Eso es lo que
llamamos autotraicin, correcto?
En efecto, as es.
Y si me traiciono a m mismo, entonces empiezo a ver las cosas de modo
diferente, hasta el punto de que se distorsiona mi visin de los otros, de m
mismo, de mis circunstancias y de todo lo dems, lo que hace que me sienta
satisfecho con lo que estoy haciendo.
As es asinti Bud. Se empieza a ver el mundo de una forma que le
induce a sentirse justificado en su autotraicin.
De acuerdo dije. Eso lo comprendo. Y a eso lo llaman ustedes la
caja. Entro en la caja cuando me traiciono a m mismo.
S.
Muy bien, entonces se me plantea una cuestin: y si no tengo el
sentimiento de traicionar a nadie? Qu ocurre, por ejemplo, cuando un nio
llora y yo no experimento el sentimiento que tuvo usted? Y si me limito a
darle un codazo a mi esposa y a decirle que atienda al nio? Lo que me est
diciendo es que eso no sera autotraicin y que en tal caso no estara en la
caja, correcto?
Bud guard un momento de silencio.
Esa es una pregunta importante, Tom. Tenemos que reflexionar sobre ella
con algo de cuidado. En cuanto a si est usted en la caja o no, eso es algo que
no sabra decirle. Para saberlo, tendr que pensar en situaciones de su vida y
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decidirlo por s mismo. Pero hay algo de lo que no hemos hablado todava y
que, sin embargo, puede ayudarle a contestar su pregunta.
Hasta ahora hemos aprendido a entrar en la caja. En este punto estamos
preparados para considerar cmo llevamos cajas con nosotros.
Qu? Las llevamos con nosotros? pregunt.
S. Bud se levant y seal el esquema. Fjese que, despus de
haberme auto traicionado, me vi a m mismo de formas autojustificadoras.
Por ejemplo, me vi a m mismo como la clase de persona trabajadora,
importante, justa, sensible, que es buen padre y buen marido. As
es como empec a verme despus de haberme autotraicionado. Pero aqu se
nos plantea una cuestin importante: acaso tuve necesidad de mentirme,
considerndome de estas formas autojustificadoras, antes de auto
traicionarme?
Pens por un momento en la pregunta.
No, no lo creocontest.
Correcto. Estas formas autojustificadoras de verme a m mismo surgieron
en mi autotraicin, cuando necesit justificarme.
Est bien, eso tiene sentido admit.
Pero sigamos pensando dijo Bud. La ancdota de la autotraicin de la
que hemos hablado no es ms que un sencillo ejemplo y sucedi hace
muchos aos. Cree que fue esa la nica ocasin en la que me traicion a m
mismo ?
Lo dudo contest.
Puede estar convencido de ello afirm Bud con una risita burlona. No
creo que haya pasado un solo da de mi vida, y quiz ni siquiera una sola
hora, sin haberme autotraicionado de una u otra forma. En realidad, me he
pasado la vida traicionndome continuamente a m mismo, como usted, Kate,
y cualquier otro empleado en Zagrum. Y cada vez que me auto-traiciono, me
he visto de ciertas formas autojustificadoras, lo mismo que hice en la
ancdota de la que hablamos. El resultado es que, a lo largo del tiempo,
algunas de esas imgenes autojustificadoras se han convertido en
caractersticas mas. Son las formas que adoptan mis cajas mientras las llevo
conmigo a situaciones nuevas.
Tras decir esto, Bud aadi una quinta frase a la lista sobre la autotraicin:
Autotraicin
1. Un acto contraro a lo que siento que debera hacer por otro ee un acto
de autotraicin.
2. Cuando me traiciono a m mismo, empiezo a ver el mundo de una forma
que justifica mi autotraicin.
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Nos queda una cosa de la que hablar dijo Bud, antes de dirigir la
discusin hacia la empresa y ver lo que supone todo esto para Zagrum.
14 Connivencia
Qu emite?
Qu les estoy haciendo a los dems si estoy dentro de la caja con
respecto a ellos?
Ah, ya exclam, buscando entre mis recuerdos. Bueno, supongo que
los est culpabilizando.
Correcto. De modo que si estoy aqu, dentro de mi caja dijo,
sealando el dibujo, culpabilizo a los dems. Traz una flecha que
surga a la derecha de su caja. Pero aqu se nos plantea una cuestin importante: cree acaso que los dems, al relacionarse con nosotros, se dicen:
Vaya, hoy me siento con ga nas de que alguien me eche la culpa de algo;
necesito a alguien que me culpabilice?
De acuerdo, ya entiendo asent, echndome a rer.
Yo tampoco lo creo dijo Bud. Generalmente, la mayora de la gente
anda por ah pensando: Fjate, no soy un tipo perfecto, pero por lo menos
estoy haciendo las cosas lo mejor posible teniendo en cuenta las
circunstancias. Y puesto que la mayora de nosotros cargamos con
imgenes autojustificadoras, adoptamos de entrada una postura defensiva,
siempre dispuestos a defender esas imgenes autojustificado ras contra el
primer ataque que percibamos como tal. As que, si estoy dentro de la caja,
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culpabilizando a los dems, eso tambin los invita a ellos a..., a qu?
Supongo que su culpabilizacin invitara a los dems a estar en la caja.
Exactamente asinti, dibujando un segundo recuadro con otra
persona. Al culpabilizar, invito a los dems a entrar en la caja, y
entonces ellos me culpan por haberles culpabilizado injustamente.
Pero como resulta que mientras estoy en la caja yo me siento
justificado de culpabilizarlos, tengo la sensacin de que la culpa
que arrojan sobre m es injusta, lo que me induce a culpabilizarlos
an ms. Naturalmente, mientras ellos estn en la caja se sienten
justificados en culpabilizarme y tie nen la sensacin de que es
injusto que yo los culpabilice todava ms. As que, como
reaccin, me culpabilizan an ms. Y as sucesivamente. As pues, al
estar en la caja invito a los dems a estar en la caja como respuesta
dijo, aadiendo ms flechas entre los dos recuadros dibujados.
Y los dems, al estar en la caja en respuesta a mi actitud, me in vitan
a permanecer en la caja, del siguiente modo.
Autotraicin
Un acto contraro a lo que siento que debera hacer
por otro es un acto de autotraicin.
Cuando me traiciono a m mismo, empiezo a ver el
mundo de una forma que justifica mi autotraicin.
Al ver un mundo autojustificado, se distorsiona mi
visin de la realidad.
As que, al traicionarme a m mismo, entro en la caja.
Con el transcurso del tiempo, ciertas cajas se con
vierten en caractersticas mas y las llevo conmigo.
Al estar en la caja, provoco que otros estn tambin
en la caja.
Este
esquema
puede
rellenarlo
como
quiera
aadi Kate, indicando lo dibujado en la pizarra.Se dar cuenta
entonces de que cuando alguien est en la caja, siempre surge esa misma
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mi reloj. Eran exactamente las diez y veintinueve minutos. Y sabe una cosa?
Yo era todo odos. En ese preciso momento, al comprobar la hora,
experiment un aguijonazo de desilusin.
Piense ahora en lo ocurrido sigui diciendo al cabo de un momento.
Esa noche yo habra dicho que lo que ms deseaba en el mundo es que Bryan
fuera responsable, que mantuviera su palabra y se mostrara digno de
confianza. Pero cuando demostr ser realmente responsable, cuando hizo lo
que se haba comprometido a hacer, cuando demostr ser digno de confianza,
acaso me sent feliz?
No, no se sinti feliz contest, empezando a pensar en las implicaciones.
Correcto. Y al entrar alegremente en casa y decir: Lo consegu, mam,
qu se imagina que le dije? Cree que le di unas palmaditas en la espalda y
le dije: Buen chico?
No, probablemente le dijo algo as como: S, pero no deberas haber
hecho chirriar las ruedas.
En efecto. Lo que le dije realmente fue: Desde luego, has esperado hasta
el ltimo minuto, eh?. Observe que aun siendo responsable, no pude dejar
que lo fuera.
Eso s que es extrao dije con la respiracin contenida, pensando en mi
propio hijo, Todd.
S. Lo que nos lleva a la siguiente pregunta: acaso lo que ms deseaba
realmente era que mi hijo fuese responsable?
Supongo que no contest. Claro que no dijo ella. Cuando estoy
en la caja, hay algo que necesito ms incluso que cualquier otra cosa que
pueda desear. Es como lo que he dicho hace un momento. Una vez en la caja,
soy ciega incluso ante mis propias motivaciones. A qu cree que me refiero?
Qu es lo que ms necesito cuando estoy en la caja?
Me repet la pregunta para mis adentros. Qu es lo que ms necesito
cuando estoy en la caja?
Qu necesito ms? No estaba muy seguro de saberlo. Entonces, Kate se
inclin hacia m.
Lo que ms necesito cuando estoy en la caja es sentirme justificada. Y si
me hubiera pasado toda la noche e incluso mucho ms tiempo culpabilizando
a mi hijo, qu hubiera necesitado de l para sentirme justificada, para
sentirme bien?
Habra necesitado que l fallara contest lentamente, al tiempo que un
nudo se me formaba en la boca del estmago. Para tener la justificacin
para culpabilizarlo, necesitaba que mereciese ser culpabilizado.
En ese momento me sent mentalmente transportado a algo que ocurri unos
diecisis aos antes. Una enfermera me entreg un pequeo bulto desde el
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vor a nadie permitiendo a los dems que me arrollen. Por el otro lado, dentro
de la caja, consigo precisamente aquello que ms necesito cuando me veo
arrollado: obtengo la justificacin que ando buscando, la prueba de que la
persona que me arrolla es tan mala como la he acusado de ser.
Pero, en la caja, no desea realmente ser arrollado por el otro, verdad?
pregunt. Eso sera extrao. La ancdota de Kate me hizo pensar en mi
hijo, Todd. Laura y yo tenemos la sensacin de vernos arrollados a veces,
pero no creo que ninguno de los dos lo desee.
Eso es cierto respondi Bud. No pretendo decir que cuando estamos
dentro de la caja disfrutemos teniendo problemas. Nada ms lejos de la realidad. Los detestamos. En la caja parece como si no deseramos otra cosa que
librarnos de los problemas. Pero recuerde que cuando estamos en ella nos
autoengaamos, somos ciegos a la verdad sobre nosotros mismos y los
dems. Y una de las cosas a las que somos ciegos es cmo la propia caja
socava todos nuestros esfuerzos por alcanzar los resultados que ms deseamos. Regresemos a la ancdota de Kate y le demostrar lo que quiero
decir. Bud se acerc a la pizarra. Recuerde que, en esta situacin dijo,
indicando el dibujo de Kate, Kate afirm que su mayor deseo consista en
que Bryan fuera respetuoso, responsable y menos problemtico. Y estaba
diciendo la verdad. Realmente, eso es lo que ms desea. Pero est ciega en
cuanto al hecho de que todo lo que hace en la caja no contribuye sino a
provocar a Bryan para hacer precisamente lo contrario. Observe que su
culpabili-zacin induce a Bryan a ser irresponsable y luego, cuando es
irresponsable, ella toma eso como justificacin por haberle culpabilizado de
ser irresponsable. Del mismo modo, la culpabilizacin de Bryan induce a
Kate a mantenerse firme en su idea, algo que l toma a su vez como
justificacin por culpabilizarla a ella de ser como es. El simple hecho de estar
en la caja hace que cada uno contribuya a crear los mismos problemas de los
que acusa al otro.
De hecho aadi Kate, Bryan y yo nos aportamos una justificacin
mutua tan perfecta, que es casi como si estuvisemos en connivencia para hacerlo as. Es como si nos dijramos el uno al otro: Mira, yo te maltrato para
que t puedas acusarme por mi mal comportamiento contigo. Naturalmente,
jams nos hemos dicho algo as o ni siquiera lo hemos pensado. Pero nuestra
provocacin y justificacin mutuas parecen tan perfectamente coordinadas
que da la impresin de que nos pusimos de acuerdo. Por eso, cuando dos o
ms personas estn en la caja una con respecto a la otra y se estn
traicionando mutuamente a s mismas, decimos que se produce entre ellas
una connivencia. Y, en este sentido, cuando estamos en connivencia con
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79
15
Concentrarse en la caja
Todo lo que hemos hablado tiene que ver con la empresa dije,
sorprendido por la fortaleza de mi opinin.
Cmo? pregunt Bud.
Que cmo ? repliqu.
S, cmo? insisti Bud con una ligera sonrisa.
Bueno, pues para empezar casi todo empleado est en la caja, al menos por
lo que puedo recordar. Eso es lo que suceda en Tetrix.
Y qu?
Cmo que y qu?
S, y qu?
Pues que si estamos en la caja tambin invitamos a los dems a estarlo, y
de ese modo terminamos con todo tipo de conflictos que se interponen en lo
que tratamos de hacer.
Y qu es lo que tratamos de hacer? pregunt Bud.
Qu quiere decir? A qu se refiere?
Acaba de decir que todos esos conflictos se interpondran en lo que
tratamos de hacer. As que mi pregunta es: qu tratamos de hacer?
Ah, bueno, supongo que tratamos de ser productivos.
S, pero por qu?
Por qu? repet, sorprendido por la pregunta.
S. Por qu trata usted de ser productivo? Cul es el propsito de la
productividad?
Ah..., bueno, tratamos de ser productivos para alcanzar los objetivos que se
ha propuesto la empresa.
Ah dijo Bud, como si finalmente hubiera encontrado algo que haba
estado buscando desde haca tiempo. Para conseguir resultados.
S, eso quera decir asent, agradecido por la
ayuda.
Permtame hacerle entonces otra pregunta.
De acuerdo.
Empezaba a sentirme como un recogepelotas que tuviera que vrselas con un
jugador particularmente difcil.
Si el propsito de todos nuestros esfuerzos en el trabajo es el de conseguir
resultados, cul es el efecto que tiene la caja sobre nuestra habilidad colectiva para conseguirlos?
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cobrndose una vctima tras otra. Y todo eso por un solo germen que nadie
conoca, y mucho menos quienes lo transmitan. Lo que ocurre en las
organizaciones es algo anlogo.
Bud se levant y se acerc a la pizarra.
Permtame mostrarle lo que quiero decir.
16 Problemas en la caja
87
TERCERA PARTE
Cmo salimos de la caja
17 Lou
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una mueca.
Bueno, supongo que es algo parecido dije con una risita, antes de
darme cuenta de lo que deca.
Mire, Tom, sintese. Bud me pidi que empezramos antes de que
llegara l. Me indic un asiento. Por favor.
Me instal en la misma silla donde me haba sentado la tarde anterior, y
Lou se sent frente a m.
Entonces cmo han ido las cosas?
Se refiere a lo de ayer?
S.
Debo confesar que fue un da asombroso. Realmente asombroso.
De veras? Vamos a ver, cunteme.
Aunque slo llevaba un par de minutos con Lou, mi nerviosismo inicial
se haba evaporado. La amabilidad de su mirada y la bondad de su actitud
me recordaban a mi padre, muerto diez aos antes. Me sent perfectamente
cmodo en su presencia, y me di cuenta de que deseaba compartir mis
pensamientos con l, como en otro tiempo sola hacer con mi padre.
Bueno dije, casi no s por dnde empezar. Ayer aprend muchas
cosas. Pero quiz sea mejor empezar por mi hijo.
Durante aproximadamente los quince minutos siguientes, le cont a Lou
la mejor noche que haba pasado con Laura y Todd en por lo menos los
ltimos cinco aos. La velada slo fue extraordinaria porque, simplemente,
disfrut estando con ellos, sin que tuviera que haber nada de extraordinario
para disfrutarla. Cocin, re, le ped a mi hijo que me enseara a afinar el
motor del coche, y por primera vez en no s cunto tiempo disfrut y me
sent agradecido por mi familia. Luego, tambin por primera vez en
mucho tiempo, me acost sin rencores hacia ningn miembro de la familia.
Y qu le pareci a Laura todo eso? pregunt Lou.
Creo que no saba ni lo que pensar. No dej de preguntarme qu ocurra,
hasta que finalmente tuve que contarle algo de lo que aprend ayer.
Oh, de modo que intent ensearle?
S, pero fue un desastre. Creo que slo tard un minuto en confundirla por
completo. La caja, au-totraicin, connivencia... Le expuse las ideas
tan mal, que no podra haberlo hecho peor.
Lou sonri, como si supiera muy bien de qu hablaba.
S lo que quiere decir. Cuando se oye a alguien como Bud explicar todo
esto, queda uno convencido de que es lo ms sencillo del mundo, pero en
cuanto uno intenta hacer lo mismo con otro, se da cuenta rpidamente de lo
sutil que es todo esto.
Eso es cierto. Probablemente, mis explicaciones no hicieron sino crear
ms preguntas de las que intentaron contestar. Pero, de todos modos, ella
me escuch y trat de comprender.
Lou me escuchaba con atencin, con los ojos ligeramente entrecerrados
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18 Liderazgo en la caja
Mi hijo menor, Cory, que ahora tiene casi cuarenta aos, pareca tener el
diablo en el cuerpo. Drogas, alcohol..., todo lo que se le ocurra, l lo hizo.
El caso es que la situacin culmin cuando fue detenido por trfico de
drogas durante su ltimo ao de estudios en la escuela superior.
A1 principio lo negu. Ningn Herbert haba consumido nunca
drogas. Y venderlas..., eso era inconcebible. Arm mucho jaleo, ped que se
reparase aquella injusticia. No poda ser cierta, no con mi chico. As que
exig un juicio completo, a pesar de que nuestro abogado se opuso a su
celebracin y el fiscal ofreci un trato que slo inclua pasar treinta das en
la crcel si Cory se declaraba culpable. Pero no les hice caso. "No voy a
permitir que mi hijo vaya a la crcel", exclam. As que present batalla.
Pero perdimos y Cory tuvo que pasar un ao completo en el
reformatorio de menores de Bridgeport. Por lo que a m se refiere, fue un
baldn para el buen nombre de la familia. Lo visit dos veces durante todo
ese ao.
Tras su regreso a casa, apenas si nos hablamos. Raras veces le
preguntaba algo y, cuando lo haca, l me responda con monoslabos
apenas audibles. Se junt con malas compaas, y apenas tres meses despus lo detuvieron de nuevo, esta vez por robo en una tienda.
Quise enfrentarme serenamente a esta nueva situacin. No me haca
ilusiones acerca de su inocencia, as que presion para conseguir un acuerdo
que implicaba seguir un programa de tratamiento y supervivencia de
noventa das al aire libre en las tierras altas de Arizona. Cinco das ms
tarde, tom un avin, acompaado por Cory, en el aeropuerto Kennedy,
con destino a Phoenix. Llevaba a mi hijo para que "lo reformaran".
Mi esposa, Carol, y yo lo dejamos en la sede central de la
organizacin. Observamos cmo lo suban a un autobs blanco, junto con
otros muchachos que ingresaban en el programa, y luego se lo llevaron
hacia las montaas de la zona centro-oriental de Arizona. Despus, nos
acompaaron a una sala para una sesin de un da, en la que esperaba
aprender cmo iban a reformar a mi hijo.
Pero no fue eso lo que aprend. Lo que aprend fue que, al margen de
cules pudieran ser los problemas de mi hijo, yo tambin necesitaba ser
reformado. Lo que aprend aquel da cambi mi vida. No al principio, pues
me resist con uas y dientes a todo lo que me sugirieron: "Quin, yo?
(protest). Yo no consumo drogas. No soy yo el que se pas la mayor parte
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estaba ciego a cmo los culpabilizaba no por sus errores, sino por los
mos. Estaba ciego, como siempre lo estamos, a mi propia caja.
Pero en Arizona recuper la visin. Me vea a m mismo como un
lder tan seguro de la brillantez de sus propias ideas, que no poda
permitir que nadie ms brillara, un lder que se senta tan ilustrado que
necesitaba ver a sus colaboradores negativamente para mejorar su propia
ilustracin, un lder con tanto impulso por ser el mejor que se asegur de
que nadie ms pudiera ser tan bueno como l.
Lou hizo una pausa, antes de continuar.
Ha aprendido algo sobre la connivencia, verdad, Tom?
Lo que se produce cuando dos personas estn en sus cajas la una con
respecto a la otra? S.
Pues bien, con esas imgenes autojustificadoras que me decan que era un
lder brillante, ilustrado y el mejor de todos, ya se puede imaginar las
connivencias que provocaba a mi alrededor. Metido en mi caja, era una
verdadera fbrica de crear excusas, tanto para m como para los dems.
Cualquier empleado que necesitara la ms ligera justificacin por sus propias
auto-traiciones encontraba en m un variado repertorio.
No me daba cuenta, por ejemplo, que cuanta ms responsabilidad
asuma por el rendimiento de mi equipo, tanta ms desconfianza sentan
ellos. Luego, se resistan de toda clase de formas; algunos simplemente
abandonaron sus esfuerzos y dejaron en mis manos toda creatividad; otros, en
cambio, me desafiaron e hicieron las cosas a su modo, mientras que otros
simplemente se marcharon de la empresa. Todas aquellas respuestas me
convencieron de la incompetencia de los empleados, as que respond
emitiendo instrucciones cada vez ms detalladas y meticulosas, desarrollando
mayor nmero de polticas y procedimientos, y as sucesivamente. La gente
interpret que aquello no haca sino demostrar an ms mi falta de respeto
hacia todos ellos, por lo que se me resistieron todava ms. Y as continu el
crculo vicioso en el que cada uno invitaba al otro a permanecer en la caja y,
al hacerlo as, nos proporcionbamos justificacin mutua por estar all. La
connivencia estaba en todas partes. Aquello era un desastre.
Como lo ocurrido a Semmelweis dije, extraado.
Ah, de modo que Bud le ha hablado de Semmelweis? pregunt Lou
mirando a Bud y luego de nuevo a m.
S asent, mirando a Bud.
Est muy bien sigui diciendo Lou. La historia de Semmelweis
guarda un interesante paralelo. En efecto, yo estaba matando a la gente de mi
empresa. Nuestro ndice de beneficios podra compararse con el ndice de
mortalidad de la sala de maternidad del Hospital General de Viena. Yo
mismo transmita la enfermedad de la que acusaba a todos los dems. Los
infectaba y luego los acusaba de ser los causantes de la infeccin. Nuestro
grfico organizativo era un grfico de cajas en connivencia. Estaba todo
93
hecho un lo.
Pero en Arizona aprend que el nico que estaba hecho un lo era yo. Al
estar en la caja, provocaba los mismos problemas de los que me quejaba.
Haba alejado de mi lado a las mejores personas que conoca, sintindome
justificado en todo momento porque me encontraba dentro de la caja. Estaba
convencido de que esas personas no eran tan buenas.
Ni siquiera Kate aadi tras una pausa en la que sacudi la cabeza con
pesar. No he conocido a nadie con ms talento que Kate, pero en aquel
entonces no lo vea as, porque me hallaba encerrado en mi caja.
As que, mientras estuve en Arizona, me di cuenta de que tena un enorme
problema. Me hallaba sentado junto a mi esposa, a la que no le haba hecho
mucho caso durante veinticinco aos. Me separaban ms de ciento cincuenta
kilmetros de terreno impracticable de un hijo cuyos recuerdos ms recientes
de su padre seran probablemente bastante amargos.
Y mi empresa empezaba a hacer agua por todas partes, despus de que los
mejores y ms brillantes colaboradores que haba tenido se buscaran nuevos
trabajos. Era un hombre solitario. Mi caja estaba destruyendo todo aquello
que me importaba.
En aquel momento hubo una cuestin que me pareci mucho ms
importante que ninguna otra cosa en el mundo: cmo poda salir de la caja?
Lou se detuvo y yo esper a que continuara.
Cmo lo hizo? le pregunt finalmente. Cmo se sale de la caja?
Eso es algo que usted ya sabe.
19
Empezar a salir de la caja
De veras?
Revis mis recuerdos de la sesin anterior. Estaba absolutamente convencido
de que no habamos hablado de ese tema.
S, como tambin empec a estarlo yo en cuanto me pregunt cmo salir
de all.
Cmo? pregunt, realmente perdido.
Pinselo. Mientras estaba all, lamentndome por mi forma de actuar
respecto de mi esposa, mi hijo y mis colaboradores, qu eran ellos para m?
En ese preciso momento, los vea como personas o como objetos?
En ese momento eran personas para usted contest, con el tono de voz
bajo, perdido en mis propios pensamientos.
En efecto. Haban desaparecido mi culpabilizacin, resentimiento e
indiferencia. Los vea como lo que eran, y lamentaba haberlos tratado como
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20
Callejones sin salida
Para empezar sigui diciendo Lou, es conveniente comprender cmo
no podemos salir de la caja. Se volvi hacia la pizarra y escribi: Lo
que no funciona estando en la caja. Se volvi hacia m y dijo: Piense en
las cosas que tratamos de hacer cuando estamos en la caja. Por ejemplo,
estando ah, quin creemos que tiene el problema?
Los dems contest.
En efecto asinti. As que, cuando estamos en la caja, empleamos
normalmente una gran cantidad de energa en tratar de cambiar a los dems.
Pero funciona eso? Nos permite eso salir de donde estamos?
No.
Por qu no? pregunt.
Bueno, porque, para empezar, ese es el problema. Intento cambiar al otro
porque, al estar en la caja, creo que el otro necesita cambiar. Y ese es el
problema.
Quiere decir eso que nadie necesita cambiar? pregunt Lou. Qu
todo el mundo hace las cosas perfectamente? Es eso lo que dice, que nadie
necesita mejorar?
Me sent un tanto estpido cuando me hizo esa pregunta. Vamos, Callum,
piensa!, me dije a m mismo. No estaba prestando la atencin suficiente.
No, claro que no. Todo el mundo necesita mejorar.
En ese caso, por qu no el otro? Qu hay de malo en que yo quiera que
el otro mejore?
Era una buena pregunta. S, qu hay de malo en eso?, pens. Crea que
eso era todo lo que implicaba la pregunta, pero en ese momento no estuve
seguro de la respuesta.
No estoy seguro contest.
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Bien. Vemoslo entonces del siguiente modo. Aunque es cierto que los
otros pueden tener problemas que necesitan resolver, acaso son sus
problemas la razn por la que yo estoy en la caja?
No. Eso es lo que se piensa por el hecho de estar en la caja, pero es una
percepcin errnea de la realidad.
Exactamente asinti Lou. As que aunque tuviera xito y la persona a
la que intento cambiar, cambiara de verdad, cree que eso solucionara el
problema de que yo est en la caja?
No, imagino que no.
Correcto, no lo solucionara, ni siquiera aunque la otra persona cambiara
segn mis deseos.
Pero es que, adems, las cosas son incluso peores intervino Bud.
Piense en lo que hablamos ayer sobre la connivencia. Cuando estoy en la caja
y trato de hacer cambiar a los dems, los induzco a cambiar segn mis
deseos?
No contest. Lo que hace es provocar precisamente lo contrario.
Exactamente asinti Bud. El hecho de estar en la caja termina por
provocar ms de aquello mismo que deseo cambiar. As pues, si intento salir
de donde estoy, cambiando a los dems, termino por inducir en ellos el darme
ms razones para permanecer donde estoy.
As que intentar cambiar a los dems no funciona dijo Lou, volvindose
hacia la pizarra, donde escribi:
Lo que no funciona estando en la caja: 1. Tratar de cambiar a los dems.
Y si hago todo lo que puedo para enfrentarme a los dems? pregunt,
volvindose a mirarme. Funciona eso?
Yo dira que tampoco contest. Eso es, esencialmente, lo que suelo
hacer, a pesar de lo cual no parece que me permita salir de la caja.
Correcto asinti Lou. Y ello se debe a una sencilla razn.
Enfrentarse a alguien tiene la misma deficiencia bsica que tratar de
cambiarlo: no es ms que otro modo de seguir culpabilizndolo. Transmite la
culpabilidad que hay en mi caja, lo que invita a la persona a la que me
enfrento a permanecer en su propia caja.
Se volvi hacia la pizarra y aadi enfrentarse a a la lista de cosas que no
funcionan.
Lo que no funciona estando en la caja:
1. Tratar de cambiar a loe dems.
2. Hacer todo lo que pueda por "enfrentarme" a los de
ms.
Veamos qu le parece esto intervino Bud, mientras Lou an escriba.
Abandonar. Se soluciona algo al abandonar el trabajo? Le permitir eso
salir de la caja?
Quiz contest. A veces me lo parece.
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Bien, pensemos en ello. Cuando estoy en la caja, dnde creo que est el
problema?
En los dems contest.
Exactamente. Pero dnde est en realidad?
En uno mismo.
Eso es. De modo que, al abandonar, qu es lo que me llevo conmigo?
pregunt.
El problema contest pensativo, asintiendo con un gesto. Ya lo
entiendo. Al abandonar, uno se lleva la caja consigo.
En efecto afirm Bud. Cuando se est en la caja, abandonar no es ms
que otra forma de culpabilizar. Slo supone una continuacin de mi caja. Me
llevo mis sentimientos conmigo. Es posible que abandonar sea lo que
debamos hacer en determinadas situaciones. Pero, por s solo, abandonar una
situacin nunca ser suficiente, aunque fuese lo correcto. En ltimo trmino,
tengo que abandonar tambin mi caja.
S, eso tiene sentido admit.
Entonces, aadmoslo a la lista dijo Lou.
Lo que no funciona eetando en la caja:
1.
Tratar de cambiar a loe dems.
2.
Hacer todo lo que pueda por "enfrentarme" a loe de
ms.
3.
Abandonar.
Consideremos otra continu Lou. Qu ocurre con la comunicacin?
Funcionar eso? Me permitir eso salir de la caja?
Bueno, parece probable que contribuya contest. Si no puede uno
comunicarse, no se tiene nada.
Est bien dijo Lou, analicemos cuidadosamente este punto. Mir la
pizarra. A quin se refiere esta ancdota sobre autotraicin? A ti, Bud?
S contest Bud.
Ah, claro, ya veo el nombre de Nancy. Bien, pensemos en ello. Fjese en
esto, Tom, en la ancdota de Bud. Despus de haberse traicionado a s
mismo, as fue como vio a Nancy: perezosa, desconsiderada, insensible y
todo lo dems. Hagmonos de nuevo la pregunta. Si l tratara de comunicarse
ahora con Nancy, estando en la caja, qu le comunicara?
Oh exclam, sorprendido por las implicaciones. Le va a comunicar lo
que siente por ella, es decir, todos esos defectos.
Exactamente. Y cree que eso le ayudar? Cree que Bud podr salir de la
caja dicindole a su esposa todas esas cosas malas que l cree que es cuando
est en la caja?
No. Pero y si fuera un poco ms sofisticado? Con un poco de habilidad,
podra comunicrselas de modo ms sutil y no lanzrselas todas de sopetn o
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directamente.
Eso es cierto admiti Lou. Pero recuerde que si Bud est en la caja, su
actitud es culpabilizadora. Cierto que puede adquirir algunas habilidades que
le permitan mejorar sus tcnicas de comunicacin, pero cree de veras que
esas habilidades consigan ocultar su culpabilizacin?
No, supongo que no contest.
A m tampoco me lo parece as afirm Lou. Cuando estoy en la caja,
tanto si soy un buen comunicador como si no, termino por comunicar lo que
hay en mi caja, y ese es precisamente el problema.
Se volvi hacia la pizarra y aadi comunicarse a la lista.
Lo que no funciona estando en la caja.
1.Tratar de cambiar a loe dems.
2.Hacer todo lo que pueda por "enfrentarme" a loe de
ms.
3.Abandonar.
4.Comunicarse.
De hecho aadi, apartndose de la pizarra, esta cuestin sobre las
habilidades se aplica a todas, en general, y no slo a las de comunicacin.
Puede pensarlo del siguiente modo: no importa qu habilidad aprenda a
utilizar porque cuando la aplique, estar dentro o fuera de la caja. Lo que
plantea una pregunta: cree que utilizar una habilidad en la caja puede ser
una forma de salir de ella?
No, supongo que no contest.
Por eso tiene a menudo tan poco impacto la enseanza de habilidades en
mbitos que no sean los estrictamente tcnicos. Las habilidades y tcnicas
tiles dejan de ser tiles si se aplican dentro de la caja. En tal caso,
simplemente proporcionan a la gente formas ms sofisticadas de culpabilizar
a los dems.
Y recuerde, Tom aadi Bud que los problemas personales que la
mayora de la gente trata de corregir no se deben a una falta de habilidad,
sino a la autotraicin. Los problemas personales parecen inabordables no
porque sean insolubles, sino porque las intervenciones basadas en las
habilidades comunes no aportan ninguna solucin.
Eso es exactamente as confirm Lou. Se volvi de nuevo para
escribir. As que tampoco podemos salir de la caja limitndonos a aplicar
nuevas habilidades y tcnicas.
Lo que no funciona estando en la caja.
1. Tratar de cambiar a loe dems.
2. Hacer todo lo que pueda por "enfrentarme" a los dems.
3. Abandonar.
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4. Comunicarse.
5. Aplicar nuevas habilidades y tcnicas.
Mir la pizarra y de pronto me sent deprimido. Qu ms queda?, me
pregunt.
Hay otra posibilidad ms que deberamos considerar dijo Bud.
Veamos: y si trato de cambiarme a m mismo, lo que es mi
comportamiento? Me permitir eso salir de la caja?
Da la impresin de que esa sera la nica forma de salir contest.
Analicmoslo dijo Bud, que se levant y empez a pasear, como tena
por costumbre. Es un punto complicado, pero importante. Pensemos de
nuevo en un par de las ancdotas que expusimos ayer. Recuerda la situacin
que le cont ayer sobre Gabe y Len en el edificio seis?
Revis rpidamente mis recuerdos, pero no encontr nada.
No estoy seguro.
Veamos, Gabe intent hacer todo lo posible por hacerle saber a Len que
se preocupaba por l.
Ah, s, ya lo recuerdo.
Bien. Gabe cambi espectacularmente su comportamiento con Len, pero
ayud eso en algo?
No.
Y por qu no?
Porque, por lo que recuerdo, a Gabe no le importaba realmente Len y eso
fue lo que este ltimo percibi, a pesar de todos los cambios superficiales en
la actitud de Gabe.
Exactamente. Puesto que Gabe estaba en la caja con respecto a Len, cada
cosa nueva que intentaba hacer desde dentro de la caja nicamente supona
un cambio dentro de la misma caja. Len segua siendo un objeto para l, a
pesar de todos sus esfuerzos.
Piense en eso dijo Bud con nfasis, repitiendo: Cada cosa nueva que
Gabe intentaba hacer desde dentro de la caja nicamente supona un cambio
dentro de la misma caja.
Bud se sent, antes de continuar.
O piense en la ancdota en la que Nancy y yo discutimos, pero intent
disculparme para acabar con la discusin. Lo recuerda?
S asent.
Pues ocurri lo mismo dijo Bud. En ese caso, yo cambi de un modo
radical: pas de discutir a darle un beso. Pero me permiti eso cambiar mi
situacin y salir de la caja?
No, porque en el fondo no lo hizo de veras contest. Segua estando
dentro de la caja.
Exacto. Y de eso precisamente se trata afirm Bud, inclinndose hacia
100
21 El camino de salida
103
22
Liderazgo fuera de la caja
Para comprender lo que necesitaba hacer dijo Lou, levantndose de la
silla, debe comprender la naturaleza de mi autotraicin. Empez a
caminar a lo largo de la mesa. Supongo que hubo muchas autotraiciones,
pero mientras reflexionaba sobre lo aprendido en Arizona me di cuenta de
que en el trabajo me haba traicionado a m mismo de una forma importante.
Y lo que hemos descubierto desde entonces es que casi todos los empleados
se autotraicionan de la misma manera fundamental. As que todo lo que
hacemos aqu est diseado para ayudar a nuestra gente a evitar esa
autotraicin y a permanecer fuera de la caja. Nuestro xito en ese cometido
ha constituido la clave de nuestro xito en el mercado.
Y qu es? pregunt.
Bueno, antes permtame preguntarle lo siguiente dijo Lou. Cul es el
propsito de nuestros esfuerzos en el trabajo?
Conseguir resultados juntos contest.
Excelente asinti Lou, aparentemente impresionado.
En realidad, Bud ya me habl de eso ayer le dije con cierta timidez.
Oh, han hablado ya de la autotraicin fundacional en el trabajo?
pregunt, mirando a Bud.
No. Hablamos de cmo cuando estamos en la caja no podemos
concentrarnos verdaderamente en los resultados, porque estamos demasiado
ocupados concentrados en nosotros mismos dijo Bud, pero no
profundizamos en el tema.
De acuerdo asinti Lou. Bien, Tom, desde cundo lleva usted con
nosotros?, aproximadamente un mes?
S, poco ms de un mes.
Hbleme de cmo vino a unirse a nosotros, en Zagrum.
Les relat a ambos los momentos culminantes de mi carrera en Tetrix, la
admiracin que desde haca tiempo me haba despertado Zagrum, y los
detalles de mi proceso de entrevistas.
Qu sinti cuando se le ofreci el puesto?
Oh, me sent encantado.
El da antes de empezar a trabajar, tuvo sentimientos positivos acerca de
los que pronto seran sus compaeros? me pregunt Lou.
110
nocivo que resulta ser un lder en la caja, puesto que induce a todos los
que trabajan para l a meterse igualmente en sus cajas. La leccin que de
ello se deriva es que se necesita ser una clase diferente de lder. Esa es su
obligacin como lder. Cuando est dentro de la caja, la gente lo sigue, si
es que lo hace, slo por medio de la fuerza o la amenaza de emplearla.
Pero eso no es liderazgo, sino coaccin. Los lderes que la gente elige
seguir son aquellos que estn fuera de la caja. Repase su vida y ver que
es as.
El rostro de Chuck Staehli desapareci de mi mente y vi a Amos Page, mi
primer jefe en Tetrix. Habra hecho cualquier cosa por Amos. Era un
hombre duro, exigente, y capaz de estar fuera de la caja como cualquier
otra persona que pudiera imaginar. Su entusiasmo por el trabajo y por la
industria impuso el curso que sigui toda mi carrera. Haba transcurrido
mucho tiempo desde la ltima vez que viera a Amos, y tom nota mental
de buscarlo y ver cmo le iban las cosas.
As pues, Tom, su xito como lder depende de liberarse de la
autotraicin. Slo entonces se invita a los otros a liberarse igualmente de
traicionarse a s mismos. Slo entonces est creando a otros lderes,
colaboradores que le respondern, en los que podr confiar y con los que
desear trabajar. Le debe usted a su gente el estar fuera de la caja. Le debe
usted a Za-grum el estar fuera de la caja para ellos.
Bud se levant. ;s
Permtame darle un ejemplo de la clase de lder que necesitamos que
sea dijo. Mi primer proyecto como abogado novato fue convertirme
en un experto en derecho de hogares mviles en California. Los resultados
de mi investigacin seran cruciales para uno de los clientes ms
importantes del bufete para el que trabajaba, ya que los planes de
expansin de ese cliente exigan la adquisicin de grandes zonas de
terrenos ocupados por aquel entonces por parques de hogares mviles.
La abogada que supervisaba el proyecto era Anita Cario, alguien que
trabajaba en el bufete desde haca cuatro aos, y a la que le quedaban tres
aos de trabajo para que se considerase la posibilidad de aceptarla como
socia. Un abogado novato puede permitirse cometer unos pocos errores,
pero otro que lleva cuatro aos en el mismo bufete no dispone de ese lujo.
Se supone que despus de esos aos ya debe estar curtido, ser digno de
confianza y competente. Generalmente, cualquier error grave cometido a
esas alturas en un bufete de abogados cuenta como un baldn cuando se
trata de decidir su aceptacin como socio.
Bien, me entregu de lleno al proyecto. Durante una semana me convert
probablemente en el mejor experto mundial en derecho de hogares
mviles en California. Hasta ahora, todo muy bien, verdad? Luego,
expuse mi anlisis en un extenso memorndum. Anita y el socio principal
que supervisaban el proyecto se sintieron contentos porque el resultado
114
23
El nacimiento de un lder
Salimos de California a la noche siguiente con los ojos enrojecidos.
Habamos tenido la intencin de pasar unos das en San Diego, antes de
regresar a casa, pero todos nuestros planes cambiaron. Saba que Kate
empezara su nuevo trabajo en la zona de la baha de San Francisco en
apenas unos pocos das ms. Confiaba desesperadamente en encontrarla
todava en su casa, antes de que eso sucediera. Necesitaba entregarle algo
dijo Lou, mirando de nuevo a lo lejos, por la ventana. Necesitaba
llevarle una escalera.
Una escalera?pregunt.
S, una escalera. Una de las ltimas cosas que le hice a Kate antes de
que se marchara fue exigir que se quitara una escalera de la zona de
ventas. Su departamento haba decidido utilizar la escalera como ayuda
visual para promover algunos objetivos de ventas. A m me pareci una
idea estpida y as se lo dije cuando me la pidi. Pero ellos siguieron
adelante de todos modos. Ms tarde, aquella misma noche, les dije a los
del almacn que retiraran la escalera de la sala. Tres das ms tarde, ella y
otros cuatro miembros del grupo de la llamada disolucin de marzo me
presentaron sus preavisos de dimisin con dos meses de antelacin.
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Otra oportunidad
Como bien puede imaginar sigui diciendo Lou, me llam. Me dio
una segunda oportunidad. Y la empresa que usted ha admirado durante
todos estos aos ha sido el resultado de esa segunda oportunidad.
Cometimos muchos errores a medida que reinicibamos juntos el trabajo.
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Vivir el material:
D No intente ser perfecto. Trate de ser mejor.
D No utilice el vocabulario (la caja y todo lo dems) con personas que
no lo conozcan. Utilice los principios en su propia vida.
D No busque las cajas de los dems. Busque la propia.
D No acuse a los dems de estar dentro de la caja. Procure estar usted
mismo fuera de la suya.
D No abandone cuando descubra que ha estado dentro de la caja. Siga
intentndolo.
D No niegue haber estado en la caja cuando haya estado. Pida disculpas y
siga adelante, tratando deser ms til para los dems en el futuro.
D No se concentre en lo que hacen mal los dems. Concntrese en lo que
pueda usted hacer por ayudarles.
D No se preocupe por averiguar si los dems le estn ayudando.
Preocpese por asegurarse de que ayuda a los dems.
Est bien, Bud. Esto me ser til. Gracias le dije, guardando la
cartulina en mi maletn.
Desde luego asinti Bud. Y espero verle de nuevo la semana que
viene.
Asent con un gesto, me levant y me volv para darle las gracias a Lou.
Antes de que se marche, Tom me dijo Lou, quisiera compartir una
cosa ms con usted.
Por favor le dije.
Mi hijo, Cory..., lo recuerda?
S.
Tres meses despus de que Carol y yo lo viramos marcharse, subimos
a aquel mismo autobs hasta la zona remota que haba sido el hogar de
Cory durante aquellos meses. Acudimos a reunimos con l, a convivir
unos pocos das con l, antes de llevarlo de regreso a casa. Creo que
nunca me sent tan nervioso como entonces.
Le haba escrito con frecuencia durante las ltimas semanas. Los lderes
del programa entregaban la correspondencia a los chicos cada martes. Yo
haba vertido mi alma en aquellas cartas y, lentamente, como un potrillo
que da sus primeros e inciertos pasos al cruzar una corriente, l tambin
se me empez a abrir.
A travs de aquellas cartas descubr a un muchacho al que no haba
conocido. Estaba lleno de preguntas y percepciones. Me maravill ante la
profundidad y los sentimientos de su corazn. Pero, sobre todo, su prosa
transmita una paz que tuvo el efecto de calmar el corazn de un padre
que tema haberse alejado de su hijo. Cada carta enviada y cada carta
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