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TESIS
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN CIENCIAS
CON ESPECIALIDAD EN ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS.
PRESENTA
Indice
Siglas y abreviaturas..............................................................................
VI
Glosario..................................................................................................
VIII
Relacin de tablas..................................................................................
XI
Relacin de figuras................................................................................
XII
Resumen................................................................................................
XIV
Abstract...................................................................................................
XVI
Introduccin............................................................................................ XVIII
Captulo 1 La Industria Automotriz Nacional...................................
1.1
1.1.1
Produccin en serie............................................................
1.1.2
1.1.3
1.2
10
1.2.1
10
1.2.2
La Industria de Autopartes..................................................
14
1.3
15
30
2.1
Descripcin
de
la
metodologa
empleada
en
la
30
investigacin.......................................................................
2.2
31
2.3
Situacin problemtica.......................................................
33
III
2.4
35
2.5
Supuesto de la investigacin..............................................
36
2.6
Objetivos de la investigacin..............................................
37
2.7
Preguntas de la investigacin.............................................
39
2.8
40
2.9
41
2.10
Diseo de la investigacin..................................................
43
2.11
44
45
3.1
Qu es Seis Sigma?.........................................................
45
3.2
46
3.3
48
3.4
52
3.5
56
3.6
59
3.7
61
3.8
65
3.8.1
Etapa de Definir..................................................................
66
3.8.2
Etapa de Medir...................................................................
86
3.8.3
Etapa de Analizar...............................................................
93
3.8.4
Etapa de Mejorar................................................................
98
3.8.5
3.8.6
104
IV
110
4.1
110
4.2
113
4.2.1
4.2.2
115
4.2.3
117
4.2.4
119
4.2.5
121
4.2.6
122
4.3
4.3.1
130
134
5.2
157
Recomendaciones..............................................................
165
Anexos................................................................................
167
Bibliografa..........................................................................
227
Siglas y Abreviaturas
AIAG
AITF
AMEF
BB
CEP
CIMAT
CTQs
DPMO
DMAMC
DoE
Diseo de Experimentos
DPU
GB
INA
ISO-9000
ISO/TS16949
International
Standarization
Organization/Technical
Specification 16949.
ITESM
Instituto
Tecnolgico
de
Estudios
Superiores
de
Monterrey.
JIT
MSA
PIB
QFD
QS-9000
Quality System-9000
R&R
Repetibilidad y Reproducibildad
SIPOC
TLCAN
TQM
VDA6.1
VoC
VII
Glosario
Habilidad del proceso (Cp). Entindase Cp, como el valor que ayuda a definir
el comportamiento de un proceso con respecto a las especificaciones
establecidas (Cedei, 1999).
VIII
Habilidad real del proceso (Cpk). El Cpk, se entiende como el valor que
representa la posicin real del proceso con respecto a las especificaciones
establecidas (Cedei, 1999).
IX
Sigma. Letra del alfabeto griego que se usa para cuantificar la dispersin
respecto a la media o promedio de cualquier proceso (Solis, 2003).
Relacin de tablas
Tabla
Tabla No. 1
Descripcin
Pgina
75
del Cliente..........................................................
Tabla No. 2
105
de Definir............................................................
Tabla No. 3
106
de Medir..............................................................
Tabla No. 4
106
de Analizar..........................................................
Tabla No. 5
107
de Mejorar..........................................................
Tabla No. 6
108
de Controlar........................................................
Tabla No. 7
123
Tabla No. 8
126
Tabla No. 9
128
XI
Relacin de figuras
Figura
Figura No. 1
Descripcin
Pgina
11
Mxico.............................................................................
Figura No. 2
13
Figura No. 3
14
Figura No. 4
48
Figura No. 5
El proceso DMAMC.........................................................
66
Figura No. 6
69
Figura No. 7
70
Figura No. 8
79
Figura No. 9
Relacin Y = f(x).............................................................
81
Figura No. 10
El modelo SIPOC.............................................................
83
Figura No. 11
Etapa de Definir...............................................................
86
Figura No. 12
Medidas de un proceso...................................................
88
Figura No. 13
Etapa de Medir................................................................
91
Figura No. 14
Etapa de Analizar............................................................
97
Figura No. 15
Etapa de Mejorar.............................................................
101
Figura No. 16
Etapa de Controlar...........................................................
103
Figura No. 17
111
XII
Figura No. 18
139
179
Figura No. 20
210
Figura No. 21
219
Figura No. 22
221
Figura No. 23
223
XIII
Resumen
XIV
XV
Abstract
In the investigation the necessity was approached that has the suppliers of
the National Automotive Industry to count on a tool of continuous
improvement that allows them to fulfill requirements in the matter of Quality
and Competitiveness asked for by its clients.
The results of the investigation allowed to know more about Six Sigma; in
their application, their purpose, their organization, the benefits have obtained
that have applied it, as well as the tools for the quality in which its
implementation leans.
XVI
XVII
Introduccin
XVIII
XIX
XX
Por otra parte, se presentan las conclusiones a las que lleg la presente
investigacin, asimismo se hacen algunas recomendaciones que pueden
apoyar en la implementacin del modelo propuesto.
XXI
XXII
Captulo 1
1.1
Para hablar de la industria del automvil se debe partir del hecho de que el
sector de la economa dedicado al diseo, fabricacin y venta de
automviles, representa la industria de fabricacin ms importante del
mundo, lo cual no es tema a desarrollar en este trabajo de investigacin, sin
embargo se presenta un panorama acerca de esta industria donde se
mencionan algunos acontecimientos que sirvieron como premisas para el
desarrollo de este medio de transporte, y como consecuencia el desarrollo de
la industria automotriz mundial.
Enciclopedia Encarta (2003). La Industria del Automvil, [CD-ROM]. Mxico: Microsoft Corporation
[2003, 28 de Enero].
Este
aumento
de
la
competencia
ha
hecho
que
las
empresas
Las crisis del petrleo de 1973 y 1978 y el consiguiente incremento del precio
del barril, supusieron un gran estmulo para disear vehculos y mtodos de
fabricacin que permitieran el ahorro de energa. El posterior desarrollo de
motores ms eficientes, automviles ms ligeros y carroceras ms
aerodinmicas fue reduciendo el consumo de combustible. En la mayora de
los pases, los gobiernos aumentaron los impuestos sobre la gasolina y el
Enciclopedia Encarta (2003). La Industria del Automvil, [CD-ROM]. Mxico: Microsoft Corporation
[2003, 28 de Enero].
1.2
10
Estado de
Mxico
Estado de Mxico
Coahuila
Nuevo Len
Aguascalientes
Morelos
San Luis Potos
Baja California
Chihuahua
Guanajuato
Hidalgo
Jalisco
Puebla
Sonora
Total plantas
9
3
3
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
29
11
12
2500
2000
1500
1000
500
0
EXP
DOM
Total
91
92
93
94
365,
3
623,7
391,0
493,2
689,5
587,2
574,
8
547,9
156,6
989
1,081
1,080 1,123
935
95
778,6
96
970,8
248,5
97
98
984,3 971,
4
375,2
483,9
1,219 1,360
99
1.063
5
469,
9
1,455 1,534
00
01
1.422,9 1375,
6
500,6
471,5
1,924
1,847
02
03
"A"
1.312
3
542,4
03
"B"
1.386,2
1803 1,854
1,913
1301,9
500,9
527,4
13
1200
1000
800
600
400
200
0
91
92
93
94
95
96
97
98
99
00
01
02
03 "A"
03 "B"
IMP
10,0
11,6
10,3
77,6
27,8
89,0
138,1
198,5
257,7
426,0
480,0
617,8
597,4
NAL
633,0
695,3
593,4
546,3
161,0
251,4
365,4
468,3
449,9
478,2
465,5
557,8
1
456,3
9
466,0
450,6
340
504
667
708
904
946
Total
643
707
604
624
189
14
1.3
Grupo Unik
El Grupo Unik3, es el principal productor mexicano independiente de
Autopartes, tanto por su volumen de produccin como por la gama de
productos que ofrece. Unik, la subsidiaria cien por ciento propiedad de Desc,
tiene a su cargo el desarrollo de los negocios del Sector Autopartes y es el
mayor productor independiente mexicano en este ramo. Elabora y
comercializa 41 lneas de productos en 21 plantas distribuidas en ocho
estados de la Repblica Mexicana y una en los Estados Unidos. Unik ha
impulsado la vanguardia tecnolgica de sus productos a travs de seis
Centros de Ingeniera y Desarrollo, y sus productos se sustentan tanto en
desarrollos tecnolgicos propios, como en la tecnologa de sus socios; Dana
Corporation, GKN Industries, Delphi y Hayes Lemmerz International, as
como en otros contratos de asistencia tcnica. Esta subsidiaria emplea
aproximadamente a 8,800 personas.
Mxico:
Disponible
en:
15
16
17
18
Todas las plantas de Autopartes del Grupo Unik cuentan con la certificacin
de al menos una de las normas de calidad ISO/QS-9000, ISO-TS/16949,
ISO-14001 y/o VDA 6.1, adems de contar con dos empresas ganadoras del
Premio Nacional de Calidad en Mxico.
19
Por otra parte, en este ao Unik disolvi su relacin con TRW al concentrar el
100 por ciento de su participacin en los negocios de pistones, punteras y
pernos, y saliendo del negocio de vlvulas para motor que qued en
propiedad de TRW. Asimismo, lleg a un acuerdo para vender el negocio de
embragues pesados y medianos a la empresa estadounidense Eaton
Corporation. En la obtencin de los resultados logrados, destaca la
importante colaboracin de los socios Dana Corporation, GKN Industries,
Hayes Lemmerz International y Delphi para el acceso a nuevos negocios,
20
Grupo condumex
Condumex4, es un consorcio industrial de clase mundial, integrado por ms
de 30 empresas. Es fuente directa de trabajo para casi 18,000 personas. El
inicio de sus actividades se remonta a la dcada de los cincuenta. En la
actualidad el Grupo se ha consolidado en Mxico como lder en la fabricacin
de conductores elctricos de alta, media y baja tensin, cables para las
telecomunicaciones y para la industria automotriz. Adems, ha ampliado
exitosamente sus actividades hacia los campos de la manufactura de una
amplia gama de productos como autopartes, bienes de capital y equipos para
la generacin y distribucin de energa, as como la instalacin de sistemas
de redes de voz, datos y vdeo.
Condumex
(2001).
Grupo
Condumex,
[en
lnea].
http://www.iem.com.mx/grupo_condumex.html [2003, 14 de Enero].
Mxico:
Disponible
en:
21
Autopartes
El rubro de autopartes es un rengln de gran importancia dentro de las
operaciones de Grupo Condumex. En las plantas especializadas que se
localizan en varios estados de la Repblica Mexicana, se producen
Autopartes para el mercado automotriz de equipo original y de repuesto, que
se distribuyen en Mxico, Estados Unidos, Canad, Alemania, Latinoamrica
y otros importantes centros mundiales. Las plantas de Autopartes cumplen
con las normas de calidad ISO/QS-9000, ISO/TS16949 y VDA 6.1. Los
principales productos de este sector son:
22
Cable Automotriz
El Grupo Condumex, a travs del Sector Cable Automotriz ha integrado sus
operaciones a nivel global con las plantas ms modernas para la fabricacin
de Cables Flexibles para uso automotriz, electrodomsticos, e industria en
general en Norteamrica, Europa y Sudamrica, bajo especificaciones
americanas (SAE/UL/CSA), europeas (DIN) y japonesas (JIS) para la
fabricacin de:
23
Este sector ofrece una gran variedad de opciones de empaque, los cuales
abastecen al mercado mediante sistemas de servicio justo a tiempo (JIT) y se
adaptan de acuerdo a los requerimientos de los clientes.
24
Divisin suspensiones
Divisin frenos
Otros componentes
Divisin Suspensiones
Los componentes para suspensiones que produce San Luis Rassini incluyen;
muelles multihoja y parablicas, resortes, barras de torsin, barras
estabilizadoras, barras de cajuela y componentes hule-metal.
Divisin Frenos
En su Divisin Frenos, San Luis Rassini produce rotores, tambores y mazas
que se utilizan en los sistemas de frenos de automviles y camionetas para
plataformas como; la nueva GMT-800, BMW Z3 Roadster y el New Beetle de
Volkswagen.
Disponible
25
en:
Otros Componentes
El Grupo San Luis Rassini produce bujes que son partes antivibratorias de
hule-metal que se integran a los extremos de las muelles. Sobre ellos se
coloca el perno que sujeta el chasis del vehculo.
Por su parte, las abrazaderas son partes metlicas que sujetan las hojas de
las muelles para mantenerlas alineadas entre s. Ambos componentes se
producen en la Planta BYPASA ubicada en San Juan del Ro Quertaro.
Las plantas de San Luis Rassini estn certificadas bajo las normas QS-9000
e ISO-9001 versin 1994 desde diciembre de 1996, Dichas certificaciones
fueron otorgadas por el despacho certificador ABS Quality Evaluations Inc.
En algunas de las operaciones del grupo se tiene la certificacin ISO-14001.
26
Grupo Hella
El Grupo Hella6, entre otras actividades tiene al Sector de Autopartes
dedicado a la fabricacin de Sistemas de Iluminacin, en Mxico este Grupo
cuenta con las empresas Electro Optica (EOSA) con dos instalaciones; una
en la Ciudad de Puebla y Otra en el Estado de Mxico, la empresa Equipos
Automotrices Hemex (EASA), se encuentra ubicada en la Ciudad de
Guadalajara. Su principal cliente en el pas es la armadora alemana
Volkswagen de Mxico.
Calaveras
Faros
Lamparas
Focos
Grupo Hella (2000). Acerca de Hella, [en lnea]. Mxico: Disponible en:
http://www.hella.com/production/HellaPortal/WebSite/Internet_mex/QuienesSomos/QuienesSomos.js
p.[2003, 28 de Enero].
27
Ahora el reto principal para los proveedores ser responder a estos cambios
en cualquier parte del mundo. En los prximos aos, los fabricantes de
automviles tendrn que cambiar urgentemente sus requerimientos de
calidad y los proveedores que mantengan su posicin de competencia en el
mbito mundial sern los que sobrevivan.
28
29
Captulo 2
2.1
30
2.2
31
32
2.3
Situacin problemtica
33
10
Naum, U (2004). Automotriz Inversiones Gigantes. Revista Manufactura (ao 11/numero 110), 17
34
2.4
35
los productos lleguen a sus clientes y como los costos de calidad estn
impactando en los resultados del negocio.
2.5
Supuesto de la investigacin
36
2.6
Objetivos de la investigacin
11
Rojas, R. (2001). Gua para Realizar Investigaciones Sociales. (pp. 81). Mxico: Plaza y Valds
Editores.
37
Objetivo General:
Objetivos especficos:
4.- Realizar una propuesta de los elementos que debe contener el Modelo
Seis Sigma para su implementacin por los Proveedores de la Industria
Automotriz Nacional.
38
2.7
Preguntas de la investigacin
4.- Cules son los elementos que debe contener el Modelo Seis Sigma
para su implementacin por los Proveedores de la Industria Automotriz
Nacional?
12
39
2.8
40
2.9
41
14
Reidar, J. (2001). Clasificacin de los trabajos de investigacin [en lnea] Mxico. Disponible en:
http://www.uv.mx/iiesca/revista2001-1/axioteleologico.htm. [2004, 5 de Octubre].
42
2.10
Diseo de la investigacin
43
cuales se expongan los sujetos del estudio, y de acuerdo con Hernndez (et
al., 1998, p. 184), como los sujetos son observados en su ambiente natural,
en su realidad, se determina que la presente investigacin corresponde a
una investigacin no experimental.
2.11
44
Captulo 3
3.1
Qu es Seis Sigma?
45
2.- Como una estrategia del negocio para lograr un liderazgo de clase
mundial en la organizacin.
3.2
En estadstica Sigma (), es la letra del alfabeto griego que se usa para
cuantificar la dispersin (desviacin estndar) respecto a la media (promedio)
de cualquier proceso. La desviacin estndar es una forma estadstica de
describir cuanta variacin existe en un conjunto de datos, en un grupo de
artculos o en un proceso, indica qu tan bien se est realizando el proceso,
un numero de Sigmas alto es mejor, siendo mayor la capacidad del proceso
para realizar un trabajo libre de defectos que causan insatisfaccin del
cliente15. Con Seis Sigma, el ndice de medicin comn es defectos por
unidad, en donde una unidad puede ser cualquier cosa; un producto, un
servicio, un componente, un material, una forma administrativa, tiempo de
duracin o distancia. El valor Sigma indica que tan seguido pueden aparecer
los defectos, entre ms alto sea el numero de Sigmas de un proceso,
menores sern los defectos que se produzcan. Segn se incremente el
15
Pande, P. Holpp, L. (2002). What is Six Sigma?. (pp. 5-8). USA: McGraw Hill.
46
explcitos.
En
el
lenguaje
de
Seis
Sigma,
estos
Para poder entenderlo mejor partimos del hecho de que un proceso con
capacidad Seis Sigma significa tener un proceso con seis desviaciones
estndar entre la media del proceso y cualquier lmite de especificacin
marcado por el cliente, esto se traduce en tener un proceso con no ms de
3.4 partes o defectos por cada milln de piezas fuera de esas
especificaciones; grficamente lo podemos ver en la figura No. 4 Desempeo
de Seis Sigma.
47
Media o promedio
del proceso
Lmite de
Control
Lmite de
Control
3.4 defectos /
milln
1
2
1
2
3
4
3
4
5
6
Sigma ()
1
2
3
4
5
6
5
6
Rendimiento (%)
30.9
69.2
93.3
99.38
99.977
99.9997
3.3
Las mejoras en estas reas representan grandes ahorros en los costos para
los negocios, as como oportunidades para retener a los clientes, capturar
nuevos mercados y construirse una reputacin como una empresa de clase
mundial con un grado de excelencia en la calidad de sus productos y/o
servicios16.
El Seis Sigma no es slo una iniciativa de calidad, sino que es una forma de
gestin empresarial. Para conseguir el objetivo de Seis Sigma se requiere
mucho ms que mejoras pequeas incrementales, requiere mejoras muy
importantes en cada una de las reas operacionales. Como se mencion
anteriormente, en trminos estadsticos alcanzar Seis Sigma implica tener un
nivel de defectos menor o igual a 3.4 defectos por milln de oportunidades en
los procesos, algo casi cercano a cero errores.
Quirarte, J. (2001, Noviembre). Seis Sigma, Un enfoque estratgico para el negocio, Ponencia
presentada en el 1er. Simposio Metodologa Seis Sigma. Centro de Investigacin en Matemticas,
A.C., Aguascalientes Mxico.
49
mediciones en lugar de las opiniones. Seis Sigma trata de cmo hacer que
cada rea de la organizacin tenga la capacidad de satisfacer mejor las
necesidades cambiantes de los clientes, los mercados y las tecnologas, con
beneficios para los empleados, los clientes y los accionistas. El Seis Sigma
requiere de una transformacin a todo lo largo y ancho de la organizacin en
procesos y cultura, para lograr y mantener resultados efectivos. Asimismo
requiere de cambios operativos en los procesos del negocio con
herramientas y metodologas orientadas a la reduccin de la variacin y
mejorar sustancialmente los procesos.
50
Desarrollar a la gente
Definir las responsabilidades para la obtencin de resultados
Cumplir con las expectativas de los Clientes
Establecer y comunicar un Plan para el xito del negocio
Administrar los procesos de Liderazgo
51
3.4
17
Avila, G. M. (2002). Acerca de 6-sigma, [en lnea]. Mxico: Fundacin Latinoamericana para la
Calidad. Disponible en: http://www.calidad.org/public/arti2002/1031513018_gerard.htm [2003, 7 de
Marzo].
52
Por otra parte se dice que Seis Sigma se inicia en Motorola cuando un
ingeniero (Mikel Harry) comienza a influenciar a la organizacin para que se
estudie la variacin en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming),
como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que
estadsticamente se conoce como desviacin estndar (alrededor de la
media), la cual se representa por la letra griega sigma ().
53
54
55
3.5
18
Castillo, A. (2001). Seis Sigma, [en lnea]. Mxico: Fundacin Latinoamericana para la Calidad.
Disponible en: http://www.calidad.org/public/arti2001/0997293597_alejand.htm [2003, 10 de Enero].
19
Avila, G. M. (2002). Acerca de 6-sigma, [en lnea]. Mxico: Fundacin Latinoamericana para la
Calidad. Disponible en: http://www.calidad.org/public/arti2002/1031513018_gerard.htm [2003, 7 de
Marzo].
56
Para Motorola, el Seis Sigma le permiti que entre 1987 y 1994 se redujera
su nivel de defectos por un factor de 200, redujo sus costos de manufactura
en 1.4 billones de dlares, incremento la productividad de sus empleados en
un 126 por ciento y cuadruplic el valor de las ganancias de sus accionistas.
Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes; Incremento de la
productividad de un 12.3 por ciento anual, reduccin de los costos de la mala
calidad sobre un 84 por ciento, eliminacin del 99.7 por ciento de los
defectos en sus procesos, ahorros en costos de manufactura por arriba de
los 11 billones de dlares y un crecimiento anual del 17 por ciento compuesto
sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones.
Jack Welch, CEO de General Electric (GE), describe Seis Sigma como "La
iniciativa ms importante que su compaa ha implementado". Cuando
General Electric inici la implementacin de esta estrategia en 1995 sus
procesos tenan un promedio de 3.5 sigmas, y con la introduccin de este
programa en todos sus procesos alcanzaron lo antes "imposible" mrgenes
de operacin de 16.7 por ciento en 1998 por arriba de 13.6 por ciento que
tenan en 1995. En dlares, Seis Sigma le permiti ganar ms de 300
millones en 1997, y en 1998 el beneficio financiero de Seis Sigma fue ms
del doble, arriba de 600 millones de dlares.
Para Larry Bossidy, CEO de Allied Signal Inc. Trajo a este gigante industrial
de 14.5 billones de dlares de la banca rota a travs de la implementacin de
57
Por su parte Asea Brown Boveri (ABB) que aplica exitosamente el Seis
Sigma en sus instalaciones de Indiana, ha reducido el error de su equipo de
medicin en un 83 por ciento. ABB tambin ha mejorado el manejo de sus
materiales, resultando en un costo anual ahorrado de 775,000 dlares en un
proceso en una sola planta.
20
Ford Motor Co. (2000). Reporte anual de Ford,. Ford Motor Co.
58
3.6
21
Seis-Sigma.Com. (2000). Los Mitos de Seis Sigma, [en lnea]. Mxico: Seis-Sigma.Com. Disponible
en: http://www.seis-sigma.com/Mitos6S.html. [2003, 13 de Enero].
59
TQM es mejor que Seis Sigma porque TQM involucra esfuerzo total
mientras que Seis Sigma slo involucra esfuerzo parcial.
60
3.7
22
Seis-Sigma.Com. (2000). Variacin en los procesos, [en lnea]. Mxico: Seis-Sigma.com. Disponible
en: http://www.seis-sigma.com/Variacion.html. [2003, 13 de Enero].
61
Pizzera ABC: 6.5 - 6.6 - 6.7 - 6.8 - 7.1 - 7.3 - 7.4 - 7.7 - 7.7 - 7.7
Pizzera XYZ: 4.2 - 5.4 - 5.8 - 6.2 - 6.7 - 7.7 - 7.7 - 8.5 - 9.3 - 10.0
Mediana = 7.20
Moda = 7.7
Mediana = 7.20
Moda = 7.7
62
El Rango
Una forma sencilla de medir la variacin en los procesos es determinando el
rango de las mediciones, es decir, la diferencia entre el valor ms alto y el
valor ms bajo de la muestra. Si lo aplicamos a las dos pizzeras, se obtiene
lo siguiente:
La Desviacin Estndar
La desviacin estndar toma en consideracin la variacin de cada una de
las mediciones alrededor de la media de la muestra. Si se comparan las dos
pizzeras, se obtiene lo siguiente:
63
64
3.8
lidereados
por
equipos
multidisciplinarios
dentro
de
la
con
gente
cuyo
trabajo
puede
verse
afectado
por
las
65
Definir
Oportunidades
Etapa 1
Medir
Desempeo
Etapa 2
Analizar
Oportunidad
Etapa 3
Mejorar
Desempeo
Etapa 4
Controlar
Desempeo
Etapa 5
23
Mrquez, E. y Gonzlez, P. (2001, Julio). Tcnicas de las Seis Sigmas. Tesina indita del Diplomado
en Productividad, UPIICSA - Instituto Politcnico Nacional, Mxico.
66
3.- Identificar quienes son los clientes para orientar los esfuerzos del equipo
para lograr el cumplimiento de sus requerimientos teniendo como resultado
su satisfaccin.
4.- Definir las caractersticas crticas para la calidad (CTQs) para asegurar
que el proyecto est dirigido a mejorar las caractersticas del proceso o
producto que el cliente considera como sus requisitos. Permite relacionar el
proyecto con la satisfaccin del cliente tanto interno como externo.
5.- Definir el alcance del proyecto para asegurar que no sea demasiado
grande ni demasiado pequeo para su terminacin.
67
7.- Definir un equipo de trabajo para cada proyecto de tal manera que se
tenga un control del mismo.
68
Alto
Alto
Bajo
Bajo
Costo de
Pobre
Calidad
Zona para
seleccionar
Proyectos Seis
Sigma
Defectos por
milln (ppm)
> 96 %
<
Retrabajos
en proceso
50
<5%
85 %
550
18 %
11 %
500
13 %
70
Fuentes externas:
Fuentes internas:
Operaciones donde existen diferenciales entre los objetivos de la
empresa y el desempeo actual.
Procesos donde se est produciendo un alto nivel de defectos, retrabajos
o desechos (Scrap).
Areas donde se ha incrementado el costo de la no calidad
Procesos donde se impide el flujo continuo (cuellos de botella), tiempos
de ciclo altos.
Areas donde sea posible eliminar operaciones que no agregan valor
71
Plantear el problema
En qu se va a trabajar?
Cules son los problemas que se estn tratando de resolver; defectos,
retrasos, errores o retrabajos en trminos de magnitud (cantidad),
tendencias (cambios en magnitud)?
Cundo y/o dnde ocurre?
Puede el equipo recolectar datos sobre el problema?
El problema se ha definido ampliamente?
Por qu se trabaja en este proyecto en particular?
Quin es el Cliente?
Cmo se lleva a cabo el trabajo en la actualidad?
Cules son los beneficios de implantar esta mejora?
72
24
Mrquez, E. y Gonzlez, P. (2001, Julio). Tcnicas de las Seis Sigmas. Tesina indita del Diplomado
en Productividad, UPIICSA - Instituto Politcnico Nacional, Mxico.
73
El trabajo del equipo Seis Sigma es lograr una idea clara sobre lo que
quieren los clientes, en especial los clientes externos, cuya decisin de
compra determina si la organizacin continuar ganando dinero o no, si
seguir creciendo o no y as sucesivamente. Este trabajo requiere escuchar
la voz del cliente (VoC del ingls Voice of the Customer), esto resulta ser un
gran desafo para los miembros del equipo. Los clientes a menudo no estn
seguros de lo que quieren y tienen problemas para expresarlo. Pero en
cambio son generalmente muy buenos para describir lo que no quieren. De
modo que el equipo de trabajo debe escuchar la voz del cliente y traducir el
lenguaje de este en trminos de requerimientos especficos, esto se puede
ver ms claramente en la tabla No. 1.
74
Traduccin
Requerimientos
(Interpretacin de la empresa)
del cliente
El cliente nos percibe lentos en Los tiempos de
los tiempos de entrega.
entrega deben ser
de dos semanas a
partir de la emisin
de la orden de
compra (pedido).
El cliente percibe que los Ampliar el horario
horarios para la recepcin de para la recepcin de
pedidos no es muy flexible.
pedidos.
El
cliente
percibe
una
inconsistencia en el proceso de
facturacin de la organizacin.
El cliente percibe un problema
en el sistema telefnico de la
organizacin.
El cliente requiere
su factura el ltimo
viernes de cada
mes.
El cliente quiere
que
se
le
comunique a la
persona correcta a
la primera vez.
Fuente: Elaboracin propia basado en Pande, P. Holpp, L. (2002). What is Six Sigma? (pp. 27-28).
USA: McGraw Hill.
La voz del cliente (VoC) se refiere a una compleja estrategia para aprender
sobre los clientes a travs de la recoleccin de datos empleando diferentes
fuentes, incluyendo25:
25
Mrquez, E. y Gonzlez, P. (2001, Julio). Tcnicas de las Seis Sigmas. Tesina indita del Diplomado
en Productividad, UPIICSA - Instituto Politcnico Nacional, Mxico.
75
La comunicacin externa:
Contactos casuales:
negocio.
Una vez que el equipo de trabajo ha escuchado la voz del cliente procede a
traducir sus requerimientos especficos en los trminos que en el lenguaje
76
26
Mrquez, E. y Gonzlez, P. (2001, Julio). Tcnicas de las Seis Sigmas. Tesina indita del Diplomado
en Productividad, UPIICSA - Instituto Politcnico Nacional, Mxico.
77
1.- Las caractersticas Obligadas son una prioridad crtica, a no ser que
estas caractersticas sean completamente funcionales, los clientes estarn
insatisfechos.
3.- Las caractersticas Para complacer pueden no ser el punto focal del
mejoramiento del proceso. Sin embargo, al escuchar la voz del cliente (VoC),
el equipo puede conocer aquellas caractersticas que los competidores no
pueden complacer a los clientes. Las caractersticas para complacer hoy a
los clientes pueden ser las caractersticas obligadas del maana.
78
Precio
Del Servicio
Caractersticas
Velocidad
Competitivo
Funcionalidad
Eficacia
Crdito
Durabilidad
Confiabilidad
Descuentos
Adecuacin al
Garanta
Ofertas
Atencin a
Plan de reduccin
uso
Prestigio
quejas
de costos.
79
80
Entrada
Proceso
Salida
X
Xs
Y
X
81
Es importante reconocer que las necesidades del cliente y las salidas del
proceso deben ser las mismas. Esto es, la salida de un proceso crea ya sea
un producto o un servicio que satisface o excede las necesidades explcitas o
implcitas del cliente. En la figura No. 10 se muestra el modelo SIPOC para
realizar el mapa del proceso de alto nivel.
82
Suppliers
(Proveedor)
Inputs
(Entradas)
Process
(Proceso)
Outputs
Customers
(Salidas)
(Clientes)
Proporciona
las entradas
del proceso.
Materiales,
recursos e
informacin
requerida
para
ejecutar el
proceso.
Actividades y
recursos
aplicados a
las entradas
para
convertirlas
en salidas.
Productos
o servicios
tangibles
resultantes
del
proceso.
Recibe la
salida del
proceso,
puede ser
interno o
externo.
Hasta el momento, no existe un perfil que defina los requisitos que deba
cumplir el personal que integrar los equipos de trabajo; sin embargo en el
tema 4.1 Organizacin para Seis Sigma que forma parte de sta
83
Creativas
De mente abierta
Dispuestas a aprender y compartir sus conocimientos con los dems
Capaces de trabajar en equipo
Respetadas por los mismos compaeros, por la gerencia y otros lideres
del negocio.
Con un alto sentido de responsabilidad
84
85
Definir
Oportunidades
Objetivo de la
Etapa
Identificar
los
problemas
o
situaciones
a
mejorar, a los
clientes,
sus
necesidades, y
definir metas y
alcance para el
proyecto,
y
establecer plan
de trabajo para
asegurar
su
cumplimiento.
Actividades de la etapa
Definir el Problema
Establecer un Objetivo
Seleccionar el Proyecto
Identificar a los Clientes
Definir las caractersticas
crticas para la calidad
(CTQs).
Definir el alcance del
proyecto.
Definir
el
mapa
del
proceso.
Integrar Equipos de trabajo
Herramientas que se
pueden utilizar
Voz del Cliente (VoC)
Encuestas de Clientes
QFD
Diagrama de Pareto
Grficas de tendencias y
de Gantt.
Mapas de proceso
AMEF (Diseo/Proceso).
Solis, JP. (2004). Mdulo I Conceptos bsicos de la metodologa Seis Sigma. Notas no publicadas del
Diplomado Certificacin Black Belt in Six Sigma, Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de
Monterrey. Mxico.
86
En esta etapa los equipos de trabajo adoptan una visin del proceso del
negocio y la usan para fijar prioridades y tomar decisiones sobre las medidas
87
Entregas a tiempo
Volumen de pedido
Tiempo de ciclo
Control de produccin
Satisfaccin
del Cliente
Proceso
Salida
Entrada
Requisitos del
Cliente
Entregas a tiempo
Pedido completo
Proceso: Son los elementos que se pueden monitorear y medir; esto facilita
a los equipos de trabajo a identificar las causas del problema.
Salida: Son los resultados finales del proceso. Las medidas en la salida se
enfocan en los resultados inmediatos, por ejemplo; entregas, defectos, o
88
Los equipos de trabajo establecen como prioridad el medir las salidas del
proceso. Esta medida de referencia se utiliza para completar el documento
marco del proyecto, a veces si el problema resulta ser ms pequeo o
diferente de los que se espera se puede suprimir o modificar.
Para iniciar con la coleccin de datos sobre las causas potenciales, los
equipos de trabajo se deben enfocar en las medidas del proceso y en
algunas entradas seleccionadas. Una vez que se ha determinado qu se va
a medir, el equipo de trabajo debe preparar un plan para la obtencin de
datos. En el plan de coleccin de datos se deben:
89
90
Definir
Oportunidades
Objetivo de la
Etapa
Identificar las
medidas crticas
necesarias para
evaluar el xito
al reunir los
requerimientos
crticos
del
cliente y disear
el mtodo para
iniciar
la
recopilacin de
datos que midan
el desempeo
del proceso.
Medir
Desempeo
Actividades de la etapa
Identificar
los
indicadores
de
entradas del proceso.
Herramientas que se
pueden utilizar
Histograma
de
frecuencias
Cartas de Control (por
variables y/o atributos).
Anlisis de Sistemas de
Medicin (MSA).
Hojas de chequeo
Disear un plan de
medida
para
la
recopilacin de datos.
Diagrama de Dispersin
Estratificacin
Determinar si existen
causas especiales en el
proceso.
Determinar desempeo
de sigma del proceso
(actual).
Indicadores de capacidad
del proceso (Cp y Cpk).
Mapas de proceso
Tablas de muestreo
91
92
En ocasiones, las causas raz del problema son evidentes, cuando esto
ocurre, los equipos pueden moverse rpidamente por medio del anlisis. A
menudo, sin embargo, las causas raz del problema se encuentran ocultas
debajo de montones de papeles y procesos obsoletos, perdidas entre las
complejidades de mucha gente realizando el trabajo a su modo y sin
documentarlo, ao tras ao, de tal forma que esta gente se vuelve
indispensable para cualquier proceso. Esto es un grave problema para el
equipo de trabajo ya que puede invertir semanas o meses aplicando un
sinnmero de herramientas y ensayando a prueba y error antes de concluir y
cerrar el caso.
93
Uno de los principios para una buena resolucin de los problemas mediante
el proceso DMAMC, es considerar los diferentes tipos de causas, a fin de no
permitir que las experiencias pasadas o prejuicios ofusquen el criterio del
equipo de trabajo, por lo que en sta etapa se deben realizar las siguientes
actividades28:
28
Solis, JP. (2004). Mdulo I Conceptos bsicos de la metodologa Seis Sigma. Notas no publicadas del
Diplomado Certificacin Black Belt in Six Sigma, Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de
Monterrey. Mxico.
94
Pande, P., Newman, R. y Cavanagh, R. (2002). The Six Sigma Way Team Fieldbook. (pp. 32 33).
USA: McGraw Hill.
95
96
Definir
Oportunidades
Objetivo de la
Etapa
Identificar
y
entender
un
problema
especfico.
Identificar las
causas raz del
problema del tal
manera que se
asegure que se
tomen acciones
sobre
las
causas raz, y
por ende, la
solucin
del
problema en el
que el equipo
enfoca
sus
esfuerzos.
Medir
Desempeo
Analizar
Oportunidad
Actividades de la etapa
Desarrollar la definicin
del problema.
Disear anlisis de la
verificacin de la causa
raz.
Herramientas que se
pueden utilizar
Diagrama de causa y
efecto (Diagrama de
Ishikawa o espina de
pescado).
Tormenta de ideas
Comentarios de clientes
(internos y/o externos).
Benchmarking
Anlisis de Regresin y
Correlacin lineal.
Anlisis de proceso
Mapas de proceso
97
98
Los equipos tambin modifican el mbito del proyecto, en base a una mejor
comprensin del problema y del proceso. Pero una vez que el equipo ha
realineado los objetivos, la etapa de Mejorar, permite planear y lograr los
resultados esperados.
30
Pande, P. Holpp, L. (2002). What is Six Sigma? (pp. 33). USA: McGraw Hill
99
Una vez que se han propuesto varias soluciones potenciales, las tcnicas
analticas regresan y se utilizan varios criterios, incluyendo costos y
beneficios probables, para seleccionar las soluciones ms prometedoras y
prcticas. La solucin final o serie de cambios deben ser siempre aprobados
por el nivel Directivo y, a menudo, por el nivel Gerencial de la organizacin.
100
Definir
Oportunidades
Objetivo de la
Etapa
Identificar,
evaluar
y
seleccionar
soluciones
de
mejora correctas.
Medir
Desempeo
Analizar
Oportunidad
Actividades de la etapa
Generar
solucin.
ideas
de
Determinar el impacto de
las soluciones.
Mejorar
Desempeo
Herramientas que se
pueden utilizar
Costo Beneficio
Diseo
(DoE).
de
experimentos
Grfica de Gantt
Evaluar los beneficios de
la mejora y seleccionar
las soluciones.
Mapa de procesos
Benchmarking
Desarrollar el mapa de
proceso a alto nivel.
Estado de resultados
31
Pande, P., Newman, R. y Cavanagh, R. (2002). The Six Sigma Way Team Fieldbook. (pp. 34 35).
USA: McGraw Hill.
101
102
Definir
Oportunidades
Objetivo de la
Etapa
Definir
los
controles sobre
los
factores
vitales
para
lograr
que
operen
de
forma
consistente.
Controlar
para
asegurar que los
cambios perduren
y sirvan para el
desarrollo
de
planes que pueda
asegurar a largo
plazo el resultado.
Medir
Desempeo
Analizar
Oportunidad
Actividades de la etapa
Mejorar
Desempeo
Controlar
Desempeo
Herramientas que se
pueden utilizar
Grficas de control por
variables y/o atributos.
Plan de Control
Mapa de procesos
Verificar
las
mejoras
obtenidas en el proceso.
Auditorias al Sistema de
Calidad.
Estandarizar mtodos de
control y documentar los
procesos.
Sistema de Calidad de la
Industria Automotriz.
Capacitacin
Grficas de Gantt
103
104
del
define
cules
parmetros
son
medir
los
que
Puntos crticos
Identificar a los
Clientes.
Identificar y Definir
los (CTQs).
Recopilacin de los
datos que permitan
verificar
las
necesidades
y
requisitos
de
los
clientes.
Describir
los
lineamientos
del
equipo, incluyendo la
razn
fundamental
del
proyecto,
declaracin preliminar
del
problema,
alcance,
metas,
acontecimientos
importantes,
as
como
tareas
a
desempear
y
responsabilidades.
Desarrollar
lineamientos
Documentar
el
proceso
existente
(entradas, fases del
proceso, salidas y
clientes).
Preguntas clave
Quin
es
el
Cliente?.
Qu
pide?.
requisitos
Qu razones tiene
la empresa para
respaldar
el
proyecto?.
Hay compromiso
de la empresa con
el equipo?.
Se ha
algn
similar?.
concluido
proyecto
Cules son
lmites
proyecto?.
los
del
Cules son
metas
proyecto?.
las
del
Cmo
se
desarroll el Mapa
del proceso?.
Beneficio
y
justificacin
del
proyecto en trminos
monetarios ($ pesos).
Fuente: Elaboracin propia basado en General Electric. (2002). Introduccin a Seis Sigma. Notas no
publicadas del Curso Introduccin a Seis Sigma, General Electric. Mxico.
105
Propsito
Establecer una lnea base
Puntos crticos
Disear un plan
para la recopilacin
de datos.
Validar el Sistema
de Medicin.
Preguntas clave
Cules son las
mediciones
de
entrada, proceso y
salida, que participan
en el desarrollo del
proceso?.
Mediciones de la
capacidad
del
proceso y del nivel
sigma del proceso.
En
dnde
encuentra el
detallado
proceso?.
se
plan
del
Se han encontrado
mejoras eficientes de
manera rpida?.
Fuente: Elaboracin propia basado en General Electric. (2002). Introduccin a Seis Sigma. Notas no
publicadas del Curso Introduccin a Seis Sigma, General Electric. Mxico.
oportunidades
Puntos crticos
Usar y desplegar
los
datos
para
identificar, verificar y
cuantificar las causas
principales que son
irrelevantes.
Preguntas clave
Cules son las
mediciones
de
entrada, proceso y
salida, que participan
en el desarrollo del
proceso?.
Una explicacin
racional del porqu
se
eligi
esta
propuesta.
En
dnde
se
encuentra el plan
detallado
del
proceso?.
para mejorar.
Se han encontrado
mejoras eficientes
de manera rpida?.
Fuente: Elaboracin propia basado en General Electric. (2002). Introduccin a Seis Sigma. Notas no
publicadas del Curso Introduccin a Seis Sigma, General Electric. Mxico.
106
Tabla No. 5
Propsito
Desarrollar,
validar
Puntos crticos
las
e Generar
mejoras,
usar
la
implementar mejoras al proceso
mejor opcin para
manejar la causa
y al producto.
principal.
Validar la solucin
con
corrida
de
validacin.
Desarrollar un
plan
de
implementacin
completo incluyendo
un mapa del proceso
con mejoras.
Refinar un anlisis
de costo beneficio.
Preguntas clave
Cmo se generan
soluciones
alternativas?.
Cmo se maneja la
solucin de la causa
principal?.
Cules fueron las
suposiciones
durante el anlisis
costo - beneficio?.
Cul es el efecto
cultural del cambio?.
Cul es el plan de
implementacin?.
Cules son los
problemas
potenciales del plan
de
implementacin?.
Fuente: Elaboracin propia basado en General Electric. (2002). Introduccin a Seis Sigma. Notas no
publicadas del Curso Introduccin a Seis Sigma, General Electric. Mxico.
107
tal
manera
que
permita
Puntos crticos
Determinar
el
impacto
de
la
solucin
en
mediciones
clave,
cuya base aparece
en las etapas de
Definicin y Medicin.
Desarrollar un
plan de control que
asegure
que
los
resultados
sern
continuos.
Mostrar datos que
demuestren que el
proceso se establece
y cumple con las
metas de mejora.
Actualizar
documentacin
proceso.
la
del
Hacer cambios al
sistema o estructura,
para institucionalizar
la mejora.
Preguntas clave
Cul es el valor de
Sigma
para
el
proceso que se
mejor?.
Qu es lo que
mide y de qu forma
se mide?.
Cul es la forma
rutinaria en que el
lder llevar a cabo
el monitoreo del
proceso
para
mantener
el
control?.
Se ha autorizado
el proceso o se ha
implementado
el
sistema
PokaYoke?.
Qu es lo que el
equipo
aprendi
acerca del proceso
de implementacin
de mejoras?.
Cul es el prximo
problema
a
resolver?.
Fuente: Elaboracin propia basado en General Electric. (2002). Introduccin a Seis Sigma. Notas no
publicadas del Curso Introduccin a Seis Sigma, General Electric. Mxico.
108
109
Captulo 4
4.1
Coach
Lder de implementacin
Champion
Lder de proyecto
Master Black Belt
Maestro de cinta negra
Black Belt
Cinta negra
Green Belt
Cinta verde
Yellow Belt
Cinta amarilla
Figura 17 Organizacin para Seis Sigma
Fuente: Elaboracin propia basado en Mireles, J. (2001). Organizacin para Seis Sigma. Notas no
publicadas del Curso Introduccin a la Metodologa Seis Sigma, Centro de Desarrollo Industrial.
Mxico.
Esta organizacin, es la que motiva y produce una cultura de Seis Sigma que
junto con un proceso de pensamiento sistmico en toda la organizacin
genera la mejora basada en los conocimientos.
No existe una regla genrica que indique cuantas personas deben integrar
los equipos de mejora para Seis Sigma, ni cuantos Master Black Belt, Black
Belt, Green Belt o Yellow Belt deben existir en la organizacin pero la
experiencia de algunas organizaciones exitosas en la implementacin de la
metodologa han determinado que los principales roles de los miembros de la
estructura organizacional para Seis Sigma, es la siguiente; un Champion por
Unidad de Negocios o Proceso de Manufactura, un Master Black Belt por
cada 30 Black Belts o por cada 1000 trabajadores, un Black Belt por cada
100 trabajadores para industrias de manufactura, y uno por cada 50
trabajadores para empresas de servicios, un Green Belt por cada 20
empleados, y finalmente los Yelow Belt que sirven de apoyo a los proyectos
de mejora32.
32
Quirarte, J. (2001, Noviembre). Seis Sigma Un enfoque estratgico para el negocio, Ponencia
presentada en el 1er. Simposio Metodologa Seis Sigma. Centro de Investigacin en Matemticas,
Aguascalientes Mxico.
112
4.2
33
Mireles, J. (2001). Organizacin para Seis Sigma. Notas no publicadas del Curso Introduccin a la
Metodologa Seis Sigma, Centro de Desarrollo Industrial. Mxico.
113
Existen varias funciones y roles que pueden desarrollar los miembros de los
equipos de mejora de la Metodologa Seis Sigma, los cuales se describen a
continuacin:
Este papel del Coach34 puede tener varios nombres; Vicepresidente de Seis
Sigma o Director Ejecutivo de Seis Sigma. Este individuo es el que dirige
completamente la iniciativa Seis Sigma en la organizacin. El lder de
implementacin suele tener a menudo un nivel de Vicepresidente Corporativo
quien reporta directamente al Presidente, al Consejo de Administracin o a
un Vicepresidente Seior.
34
Pande, P. Holpp, L. (2002). What is Six Sigma? (pp. 24-25). USA: McGraw Hill.
114
35
Pande, P. Holpp, L. (2002). What is Six Sigma? (pp. 23-24). USA: McGraw Hill.
115
116
Los Master Black Belt36, suelen ser Gerentes o Jefes altamente capacitados
en Seis Sigma con un enfoque particular en mejorar la satisfaccin del cliente
y reducir los costos, son muy tcnicos y con un alto grado de dominio de las
herramientas estadsticas bsicas y avanzadas lo que les permite tener un
liderazgo tcnico a los proyectos de mejora y asisten a los Black Belts en
soluciones estadsticas avanzadas. Son de tiempo completo, asesoran y
administran proyectos, coordinan las actividades de los Black Belts y son los
encargados de negociar los proyectos con la Alta Direccin. Principalmente
estn involucrados en el entrenamiento de los Black Belts y Green Belts y la
identificacin y generacin de nuevos proyectos de Seis Sigma. En la
mayora de las organizaciones el Master Black Belt sirve como entrenador,
asesor o consultor para los Black Belts que trabajan en una variedad de
proyectos. En muchos casos, el Master Black Belt es un experto en las
herramientas analticas de Seis Sigma, a menudo con una formacin en
36
Pande, P. Holpp, L. (2002). What is Six Sigma? (pp. 23-24). USA: McGraw Hill.
117
118
Como muchos entrenadores, los Master Black Belts tienen varios Black Belts
bajo su cuidado con el fin de apoyarlos en la identificacin de oportunidades
y desafos en el esfuerzo de la Metodologa Seis Sigma. Los Black Belts, son
ms numerosos y son fundamentales para la mayora de la iniciativas Seis
Sigma. Los Master Black Belt juegan un papel crtico en mantener vivo el
proceso de cambio, el ahorro en costos y mejorar la satisfaccin del cliente.
37
Pande, P. Holpp, L. (2002). What is Six Sigma? (pp. 21-22). USA: McGraw Hill.
119
120
Los Black Belt, se seleccionan entre los mandos intermedios o bien son jefes
con grandes proyecciones en la empresa, sirven por lo general entre ao y
medio y dos aos en esa funcin, completando entre cuatro y ocho proyectos
y/o recibiendo asignaciones especiales. En la mayora de las empresas
consideran el pertenecer al grupo de Black Belts como una plataforma para
otras oportunidades, incluyendo promociones e incentivos.
Los Green Belt, son personas con formacin en los mtodos Seis Sigma, a
veces con el mismo nivel que un Black Belt. En ocasiones funge como lder
del equipo lo que le permite aplicar los nuevos conceptos y herramientas de
Seis Sigma a las actividades del da a da del negocio.
38
Pande, P. Holpp, L. (2002). What is Six Sigma? (pp. 21). USA: McGraw Hill.
121
Las personas que participan como Yelow Belt dentro de los proyectos Seis
Sigma no requieren ser unos expertos en estadstica, sin embargo es
necesario tener conocimientos de estadstica bsica que aunados con su
experiencia del proceso les permitir brindar una valiosa aportacin para
lograr el xito de los proyectos en los que participan.
39
122
123
Ingenieros de rea
Cooperativo
Disponibilidad
Personal general
Reconocimiento
d
Iniciativa
Cooperativo
Disponibilidad
Habilidades
para
comunicarse.
Tcnicos
Jefes de rea
Dedicacin
Entusiasmo
Administrador
Seguimiento
Visin
Liderazgo
Autoridad
Habilidad
estadstica
Conocimientos
de estadstica.
Liderazgo
Perfil
Gerentes de rea
Jefes de rea
Gerentes de rea
Promover el cambio
Identificar proyectos Seis Sigma
Proporcionar recursos para los proyectos
Vicepresidente
Posicin
Responsabilidades
Vara
segn el
proyecto
2 3 por
c/Black
Belt
10 por
cada
Master
Black Belt
1 por
1000
personas
en
empresas
grandes.
2 ms
Cantidad
Fuente: Elaboracin propia basado en Gutirrez, G. (2002). Aterrizando Seis Sigma, (pp. 161). Monterrey, N. L. Mxico: Ediciones Castillo.
Yellow Belt
Green Belt
Black Belt
Master Black
Belt
Champion
Coach
(Lder)
Rol
4.3
124
Por otra parte se debe tener en cuenta que existen varios programas e igual
numero de agencias que pueden proporcionar la capacitacin en Seis Sigma
y ofrecen la certificacin del Black Belt y la de otros puestos como el Master
Black Belt o el Green Belt, sin embargo, corresponde a cada organizacin
decidir si requieren la certificacin para estos nuevos puestos de Seis Sigma
al implementar la metodologa.
125
126
34 hrs.
Medir
34 hrs.
Analizar
Mdulo 4
34 hrs.
Mejorar
Propsito:
Crear las soluciones del
proceso que eliminan la
causa raz de los
defectos detectados y
que son transmitidos al
cliente.
Horas:
Etapa:
Mdulo 3
Etapa:
Propsito:
Implantar y mantener
una
solucin,
aun
despus de haber
concluido el proyecto.
34 hrs.
Controlar
Horas:
Mdulo 5
Contenido:
Anlisis de grficas
Intervalos
de Contenido:
Grficas de control
confianza.
por variables.
Pruebas
de DoE (Diseo de Capacidad
y
hiptesis.
habilidad
de
experimentos).
procesos.
Seleccin
del
tamao de muestra
para DoE.
Contenido:
Propsito:
Aprender como analizar
el funcionamiento de los
datos para refinar la
oportunidad
de
la
mejora.
Horas:
Etapa:
Mapeo de procesos
Estadstica bsica
Diagrama de Causa
y Efecto.
Contenido:
Propsito:
Determinar la medida
crtica necesaria para
satisfacer requisitos del
cliente y para desarrollar
un plan de medicin
para documentar
el
funcionamiento
del
proceso.
Horas: 34 hrs.
Etapa: Definir
Mdulo 2
Fuente: Elaboracin propia basado en el Programa 3. Ola de Black Belts del Centro de Desarrollo Industrial del Grupo Spicer, Mxico 2002, y el
Diplomado Certificacin Black Belt in Six Sigma, Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey. Mxico.
Introduccin a la
Metodologa Seis
Sigma.
Identificacin y
seleccin de reas
de oportunidad.
Propsito:
Permitir al equipo
identificar y/o validar
su
proyecto
de
mejora, ilustrar sus
procesos del negocio,
definir requisitos del
cliente, y prepararse
para un proyecto
eficaz en equipo.
Contenido:
Horas:
Etapa:
Mdulo 1
Capacitacin del personal en el uso de mtodos, tcnicas y herramientas para candidatos a Black Belt en Seis Sigma.
127
34 hrs.
Medir
Contenido:
Horas: 34 hrs.
Etapa: Definir
Mdulo 2
Identificacin
los requisitos
cliente.
Modelo SIPOC
Clculo de Sigma
Variabilidad
para
Costos de Calidad
de Tcnicas
del
muestreo.
el
Definir
los Anlisis
de
la
proyectos de mejora.
capacidad de los
procesos (Cp y Cpk).
Enfoque al cliente
Fundamentos
de Anlisis del Modo y
Efecto de la Falla
estadstica.
(AMEF).
La voz del cliente
Anlisis del Sistema
VoC
de Medicin (MSA).
Definicin y mapeo
de procesos para la Estudios de R & R
mejora.
Lean Manufacturing
Contenido:
Horas:
Etapa:
Mdulo 1
34 hrs.
Analizar
Correlacin
Validacin de las
mejoras.
Benchmarking
Diseos factoriales
Controlar
Etapa:
Conceptos
avanzados de CEP.
Plan de control
Grficas de control
por atributos.
Contenido:
34 hrs.
Horas:
Mdulo 5
Anlisis de causa y
efecto.
Regresin lineal
Estratificacin
Contenido:
34 hrs.
Mejorar
Mdulo 3
Horas:
Etapa:
Contenido:
Horas:
Etapa:
Mdulo 4
Capacitacin del personal en el uso de mtodos, tcnicas y herramientas para candidatos a Black Belt en Seis Sigma.
128
18 hrs.
Medir
Diagrama de
Causa y Efecto.
Pruebas de
hiptesis.
Mapeo de
procesos
Intervalos de
confianza.
Anlisis de grficas
Contenido:
Contenido:
18 hrs.
Analizar
Propsito:
El propsito de la
etapa de Analizar es
aprender como
analizar el
funcionamiento de los
datos para refinar la
oportunidad de la
mejora.
Horas:
Etapa:
18 hrs.
Definir
Mdulo 4
Propsito:
El propsito de la
etapa de Medir es
determinar la medida
crtica necesaria para
satisfacer requisitos
del cliente y para
desarrollar un plan de
medicin que permita
documentar el mejor
funcionamiento del
proceso.
Horas:
Etapa:
Mdulo 2
18 hrs.
Mejorar
18 hrs.
Controlar
Mdulo 5
al
Introduccin al CEP.
Mtodos de control.
Introduccin
control.
Contenido:
Propsito:
El propsito de la etapa
de
Controlar
es
implantar y mantener
una solucin despus
de
terminado
el
proyecto.
Horas:
Etapa:
Introduccin
al
Diseo
de
Experimentos DoE.
Anlisis de ANOVA
Contenido:
Propsito:
El propsito de la etapa
de Mejorar es crear las
soluciones del proceso
que eliminan la causa
raz de los defectos
detectados y que son
transmitidos
a
los
clientes.
Horas:
Etapa:
Mdulo 3
Fuente: Elaboracin propia basado en el Programa 3. Ola de Black Belts del Centro de Desarrollo Industrial del Grupo Spicer, Mxico 2002, y el
Diplomado Certificacin Black Belt in Six Sigma, Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey. Mxico.
Propsito:
El propsito de la etapa
de Definir es permitir al
equipo identificar y/o
validar su proyecto de
mejora,
ilustrar
sus
procesos del negocio,
definir requisitos del
cliente, y prepararse
para un proyecto eficaz
en equipo.
Contenido:
Introduccin a la
Metodologa
Seis
Sigma.
Identificacin
y
seleccin de reas de
oportunidad.
Horas:
Etapa:
Mdulo 1
Capacitacin del personal en el uso de mtodos, tcnicas y herramientas para candidatos a Green Belt en Seis Sigma.
129
18 hrs.
Medir
Contenido:
Horas: 18 hrs.
Etapa: Definir
Mdulo 2
18 hrs.
Analizar
Contenido:
Horas:
Etapa:
Mdulo 4
Estudios de R & R
Contenido:
Horas:
Etapa:
Mdulo 1
18 hrs.
Mejorar
de
Revisin
proyectos
Sigma.
Revisin y cierre
de los proyectos Seis
Sigma.
Contenido:
18 hrs.
Controlar
Mdulo 5
Horas:
Etapa:
de
los
de Seis
Diseos factoriales
Contenido:
Horas:
Etapa:
Mdulo 3
Capacitacin del personal en el uso de mtodos, tcnicas y herramientas para candidatos a Green Belt en Seis Sigma.
Como consecuencia de los nuevos papeles que deben tomar los miembros
de los equipos de mejora y debido a que stos son ms especializados y
tcnicos en Seis Sigma, los Black Belts y los Green Belts suelen estar
sujetos a una certificacin. En Mxico; el Instituto Tecnolgico y de Estudios
Superiores de Monterrey (ITESM) a travs de sus ofocinas de actualizacin
profesional ofrece el Diplomado Certificacin Black Belt en Seis Sigma.
130
131
2.- Aprobar un examen final del programa completo y obtener una calificacin
mnima de 80 de 100 puntos.
132
133
5.1
Existe una gran variedad de conceptos de modelo entre los que se puede
decir que; Un modelo se puede entender como la represtacin simplificada
de una teora, por medio de la cual se reconstruye la naturaleza conforme lo
establecido por la teora misma. (Chavez, 1999, p. 149). El modelo es un
recurso para explicar un fenmeno, presentando de manera figurada sus
134
Los modelos no deben verse como una representacin del mundo, sino
como una representacin del posible campo de accin en el mundo, por
tanto, la posibilidad de que los modelos sirvan es a travs del conocimiento
de cmo utilizarlos para relacionar variables, estudiar estructuras causales o
relaciones de influencia en los procesos, resolver problemas de decisin o
eleccin, y para simular alguna situacin en particular40.
40
Fourez G. L. (1994). Construccin del Conocimiento Cientfico. Filosofa y Etica de la Ciencia. (pp.
49). Espaa: Editorial Narce.
135
136
41
Desc. (2000). Gua Inter-desc Modelo de Administracin por Calidad. Desc. Mxico.
137
5.2
138
ESTRATEGIAS
Proceso DMAMC
Equipo de trabajo
Capacitacin
Rentabilidad
LIDERAZGO
Compromiso de la Direccin
139
LIDERAZGO
140
Compromiso de la Direccin
PRIORIDADES
Una de las claves del xito de Seis Sigma, es el enfoque selectivo basado en
la determinacin de prioridades, stas deben estar ligadas a la satisfaccin
del cliente y a la rentabilidad del negocio, deben ser promovidas desde el
nivel directivo ms alto de la organizacin, ya que estas prioridades se van a
convertir en proyectos Seis Sigma; partiendo de estas premisas, la
organizacin debe identificar cules son los problemas crnicos del negocio
141
142
Enfoque al cliente
tanto se
143
Los accionistas
Los proveedores
El enfoque al cliente para los usuarios del producto debe estar orientado a
trabajar en proyectos Seis Sigma que permitan cumplir con sus requisitos de
la calidad o CTQs.
Con respecto a los clientes internos, los proyectos Seis Sigma se deben
enfocar a la reduccin de la variacin de los procesos.
Para los accionistas, se deben tener proyectos Seis Sigma cuyo resultado se
vea reflejado en los resultados financieros para el negocio.
144
Mejora continua
La implementacin de la mejora
145
Todos stos elementos son muy similares a los requeridos en las etapas de
los proyectos de mejora continua que se emplean en la metodologa Seis
Sigma, lo cual confirma que el modelo de mejora continua propuesto podr
ser de gran utilidad como una estrategia de negocio para los proveedores de
la Industria Automotriz Nacional.
146
ESTRATEGIAS
El xito que han tenido las iniciativas de calidad radica en la estrategia que
se utilice para su implementacin, y la metodologa Seis Sigma no es la
excepcin, por lo que en el modelo de mejora continua utilizando la
metodologa Seis Sigma (6 ) como una estrategia de negocio para los
proveedores de la Industria Automotriz Nacional, es necesario establecer
como estrategias, la aplicacin del proceso DMAMC, la formacin de equipos
de trabajo y la capacitacin en Seis Sigma.
Proceso DMAMC
147
Equipo de trabajo
148
42
Vzquez, O. (2003). De grupo a equipo. (pp. 19). Sn. Luis Potos, Mxico: MDC, S.A de C.V.
149
150
Capacitacin
151
BENEFICIOS
La metodologa Seis Sigma esta enfocada a proporcionar beneficios
econmicos para la organizacin que decide adoptarla, en el modelo de
mejora continua propuesto para los proveedores de la Industria Automotriz
Nacional, estos benficos se vern reflejados en la reduccin de sus costos,
la satisfaccin del cliente, la competitividad de la organizacin y en la
rentabilidad del negocio.
Reduccin de costos
152
La satisfaccin del cliente no debe limitarse a cumplir con los requisitos del
producto, los proyectos de mejora Seis Sigma deben ir ms all, por ejemplo,
reducir los tiempos de entrega, servicio tcnico al cliente, cumplir con sus
requerimientos especficos, en otras palabras es darle al cliente ese extra
que la competencia no le esta ofreciendo.
Competitividad
153
RENTABILIDAD
En un sentido general se denomina rentabilidad a la medida del rendimiento
que en un determinado periodo de tiempo producen los capitales utilizados
en el mismo. La rentabilidad se aplica a toda accin econmica en la que se
movilizan los recursos, tanto materiales, humanos y financieros con el fin de
obtener resultados.
CULTURA ORGANIZACIONAL
156
Conclusiones
43
IMECCA , AC. (2004). Industria Automotriz. Sistemas de Calidad, (edicin No. 80), p. 9
157
Igualmente explico que el rol principal del Champion es garantizar que Seis
Sigma forme parte de las estrategias de la organizacin y sus
responsabilidades son las de asegurar que los proyectos contribuyan a la
satisfaccin del cliente, reporten beneficios financieros como la reduccin de
los costos, revisar regularmente el avance de los proyectos, asistir a las
revisiones de los proyectos con los Black Belts y los dueos de los procesos,
mientras que los Master Black Belts tienen como rol clave maximizar el uso
de Seis Sigma y sus responsabilidades son brindar asesora tcnica y
asistencia a los Champions y Black Belts en la seleccin y alcance de los
proyectos, desarrollar mediciones, ayudar a la Direccin a identificar las
caractersticas criticas para la calidad (CTQs) que son requisitos del cliente,
revisar y establecer enlaces con otras organizaciones para fomentar la
adopcin de las mejores prcticas.
158
159
160
El tercer elemento del modelo propuesto son las Estrategias que se deben
tomar en cuenta para la implementacin del modelo, destacando la
aplicacin del proceso DMAMC, descrito en el captulo 3 de ste trabajo, la
formacin de Equipos de trabajo, quienes realizaran los proyectos de mejora
continua, adems de la Capacitacin que requieren tomar los integrantes de
los equipos de mejora.
El cuarto elemento del modelo son los Beneficios que se espera tener con la
implementacin del modelo de mejora continua basado en la metodologa
Seis Sigma, stos beneficios se ven reflejados en la reduccin de costos, el
incremento de la satisfaccin del cliente, especficamente los de la Industria
Automotriz Nacional, la cual fue objeto de estudio de la investigacin, y como
resultado de ello se busca tener empresas sanas que sean rentables y
competitivas en el mercado en el que participan.
161
162
puestos.
163
164
Recomendaciones
165
4.- Una vez que se han identificado a los integrantes de los equipos de
trabajo se debe preparar un plan de capacitacin en Seis Sigma. La
capacitacin para cada uno de ellos depender del rol o funcin que
jugara con el equipo.
5.- La mejora continua a travs de la metodologa Seis Sigma debe ser uno
de los objetivos estratgicos del negocio.
6.- Los proyectos de Seis Sigma debern buscar como resultado los
beneficios financieros, representados por ahorros monetarios para la
organizacin.
166
Anexo A
1.- Histograma
2.- Diagrama de Pareto
3.- Diagrama de Causa y Efecto (de pescado o de Ishikawa).
4.- Hojas de Verificacin
5.- Grficas de Control
6.- Diagramas de Dispersin
7.- Estratificacin
168
1.-
Histograma
44
Cant, H. (2001). Desarrollo de una Cultura de Calidad. (pp. 226 227) (2. Ed.). Mxico: McGraw
Hill.
169
Elaboracin de un Histograma
Para la elaboracin adecuada de un Histograma, es indispensable llevar a
cabo los pasos siguientes46:
45
Fundacin Latinoamericana para la Calidad (2000). Histograma de frecuencias [en lnea] Mxico.
Disponible en: htt//www.calidad.org/, [2003, 07 de Marzo].
46
Garca, N. y Galicia, R. (1986). Metrologa Geomtrica Dimensional. (pp. 144 - 147). Mxico D.F:
AGT Editor. S.A.
170
Paso 3.- Elegir el numero de clases: Clase es el grupo de datos que queda
comprendido entre dos lmites. Se debe elegir en cuantas clases (numero de
barras en el histograma) se van a agrupar los datos. Si hay demasiadas
clases, muchas de ellas tendrn solamente unos cuantos datos y la
distribucin mostrara bastante irregularidad. Si las clases son muy pocas, se
acumularan tantos datos en una sola clase por lo que se perdera mucha
informacin. Los nmeros de clase se pueden determinar dependiendo del
numero de datos como se indica a continuacin:
Clases (K)
30 50
51 100
101 250
Ms de 250
5-7
6 - 10
7 - 12
10 - 20
171
R
I = -----K
Donde:
R = Rango (Paso 2)
K = No. Clases (Paso 3)
Paso 6.- Construir tabla de frecuencias: En una tabla registrar los lmites
de clase y centros de clase, asignar una columna de conteo para registrar
172
Interpretacin de Histogramas
Existen varias posibles formas que pueden presentar los histogramas. Es
posible obtener informacin til sobre el estado de una poblacin mirando la
forma del histograma47. Las siguientes son formas, y se pueden usar como
indicios para analizar un proceso.
Distribucin Normal
El histograma de una muestra tomada de un
proceso aleatorio bien controlado (distribucin
normal), siempre ser de este tipo, si la muestra
viene de una poblacin grande o indeterminada.
De Serrucho
Esta forma se presenta cuando el numero de
unidades de informacin incluida en la clase varia
de una a otra cuando hay una tendencia particular
en la forma como se aproximan los datos.
47
Centro de Desarrollo Industrial, S.A de C.V., Grupo Spicer. (2000). Notas no publicadas del curso
Control Estadstico del Proceso, Mxico D.F. CEDEI.
173
Dos picos
Aqu se trata de datos de muestras de poblaciones
con distribucin normal.
Datos aislados
Esta forma en los histogramas se da debido a
errores en las mediciones o en la toma de la
muestra.
174
2.-
Diagrama de Pareto
No fue sino hasta principios de los aos 50, cuando el Dr. Joseph Juran lo
aplico al Control de la Calidad para visualizar el fenmeno de los pocos
vitales y los muchos triviales. El Dr. Juran descubri la evidencia para la
regla 80 - 20 en una gran variedad de situaciones. En general, el Principio de
Pareto dice que el 20% de cualquier cosa producir el 80% de los efectos,
mientras que el 80% restante slo cuenta para el 20% de los efectos, este
fenmeno parece existir sin excepcin en problemas relacionados con la
calidad. Algunas expresiones de la regla 80 - 20 son las siguientes:
48
Cant, H. (2001). Desarrollo de una Cultura de Calidad. (pp. 229) (2. Ed.). Mxico: McGraw Hill.
y Centro de Desarrollo Industrial S.A de C.V, Grupo Spicer. (2000). Notas no publicadas del Curso
Control Estadstico del Proceso, Mxico D.F. CEDEI.
175
Por lo tanto, el anlisis de Pareto es una herramienta que separa los Pocos
importantes de los Muchos triviales. Un diagrama de Pareto se utiliza para
separar grficamente los aspectos significativos de un problema desde los
triviales de manera que un equipo sepa hacia donde dirigir sus esfuerzos
para la mejora. Reducir los problemas ms significativos (las barras ms
largas en un diagrama de Pareto) servir ms para una mejora general que
reducir los ms pequeos. Con frecuencia, un aspecto tendr el 80% de los
problemas. En el resto de los casos, entre dos y tres aspectos sern
responsables por el 80% de los problemas.
176
3.-
49
Centro de Desarrollo Industrial S.A de C.V, Grupo Spicer. (2000). Notas no publicadas del Curso
Control Estadstico del Proceso, Mxico D.F. CEDEI.
177
Mano de obra
Materia prima
Maquinaria y equipo
Mtodo de trabajo
Medio ambiente
178
Mano de obra
Materia prima
Maquinaria y equipo
Efecto
(Problemas)
Medio ambiente
Mtodo de trabajo
Sub-causa
Causa
179
180
181
4.-
Hojas de Verificacin
50
Cant, H. (2001). Desarrollo de una Cultura de Calidad. (pp. 231) (2. Ed.). Mxico: McGraw Hill.
182
51
Fundacin Latinoamericana para la Calidad (2000). Las hojas de verificacin [en lnea] Mxico.
Disponible en: http//www.calidad.org/, [2003, 09 de Marzo].
183
5.-
Grficas de Control
52
Centro de Desarrollo Industrial S.A de C.V, Grupo Spicer. (2000). Notas no publicadas del Curso
Control Estadstico del Proceso, Mxico D.F. CEDEI.
184
185
Grficas P
Grficas u
186
6.-
Diagrama de Dispersin
53
Centro de Calidad. (1990). Mdulo IV Herramientas bsicas II. Notas no publicadas del Programa
Ford-ITESM, Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey, Monterrey, N.L. Mxico.
187
Para hacer lo anterior se puede tomar como referencia los tipos o patrones
ms comunes de diagramas de dispersin que existen y que son los
siguientes54:
Y
Correlacin positiva
Un
aumento
de
depende
de
los
aumentos de X. Si se controla X, Y
X
causas adems de X.
54
Centro de Desarrollo Industrial S.A de C.V, Grupo Spicer. (2000). Notas no publicadas del Curso
Control Estadstico del Proceso, Mxico D.F. CEDEI.
188
No hay correlacin
El diagrama no muestra indicios de
alguna correlacin.
X
Correlacin negativa
controlada en lugar de Y.
una
tendencia a la disminucin de Y.
X
189
7.-
Estratificacin
Utilizacin de la Estratificacin
55
Centro de Desarrollo Industrial S.A de C.V, Grupo Spicer. (2000). Notas no publicadas del Curso
Control Estadstico del Proceso, Mxico D.F. CEDEI.
190
II
Diagrama de Afinidad
Diagrama de Relaciones
Diagrama de Arbol
Diagrama Matricial
Matriz de Anlisis de Datos
Grfica de Programacin de Decisiones de Proceso
Diagrama de Flecha
191
1.-
Diagrama de Afinidad
56
Cant, H. (2001). Desarrollo de una Cultura de Calidad. (2. Ed.) (245 247). Mxico: McGraw
Hill y Centro de Desarrollo Industrial S.A de C.V, Grupo Spicer. (2000). Notas no publicadas del
Curso Control Estadstico del Proceso, Mxico D.F. CEDEI.
192
2.-
Diagrama de Relaciones
57
Cantu, H. (2001). Desarrollo de una Cultura de Calidad. (2. Ed.) ((pp. 247 248). Mxico:McGraw
Hill y Centro de Desarrollo Industrial S.A de C.V, Grupo Spicer. (2000). Notas no publicadas del
Curso Control Estadstico del Proceso, Mxico D.F. CEDEI.
193
Tambin son utilizados para analizar problemas cuando las causas muestran
interrelaciones complejas. Mientras que el diagrama de Ishikawa representa
las relaciones existentes entre un conjunto de causas y un efecto. En los
diagramas de relaciones existe la posibilidad de que se represente ms de
un efecto y de que una causa pueda ser al mismo tiempo efecto de otra
causa. Esto es, expresa libremente las relaciones entre causas y efectos, y
ayuda a descubrir la causa principal que afecta a la situacin en su totalidad.
3.-
Diagrama de Arbol
58
Fundacin Latinoamericana para la Calidad (2000). Diagrama de rbol [en lnea] Mxico.
Disponible en: http//www.calidad.org/, [2003, 11 de Marzo].
194
195
Paso 1.- Identificar claramente el problema por resolver, (puede tomarse del
diagrama de afinidad). Tambin puede ser un problema que se haya
identificado sin el uso de esta herramienta.
Paso 5.- Tender todas las tarjetas sobre una mesa a la derecha de la tarjeta
del problema (Ver Paso 2). Colocarlas en orden basndose en lo que debe
ocurrir primero, trabajando de izquierda a derecha. Mientras progresa esta
actividad, probablemente ser necesario incorporar las tarjetas de tareas que
fueron pasadas por alto durante la tormenta de ideas.
196
Paso 6.- Duplicar en papel las tarjetas sobre las mesa y distribuir copias a
todos los miembros del equipo. Permitir que cada miembro revise y corrija
el documento.
4.-
Diagramas Matriciales
entre
tareas,
funciones,
caractersticas
mostrar
su
importancia relativa59.
Cant, H. (2001). Desarrollo de una Cultura de Calidad. (2. Ed.) (pp. 250 251). Mxico: McGraw
Hill y Centro de Desarrollo Industrial S.A de C.V, Grupo Spicer. (2000). Notas no publicadas del
Curso Control Estadstico del Proceso, Mxico D.F. CEDEI.
197
198
Por otro lado, los Diagramas Matriciales tambin se utilizan para la mejora de
productos y procesos, en la Funcin del Despliegue de la Calidad (QFD),
descubrir las causas de inconformidad, establecer estrategias de mercado o
cuando se desea relacionar niveles de calidad con variables de control.
5.-
60
Cant, H. (2001). Desarrollo de una Cultura de Calidad. (2. Ed.) (pp. 251 252). Mxico: McGraw
Hill. y Centro de Desarrollo Industrial S.A de C.V, Grupo Spicer. (2000). Notas no publicadas del
Curso Control Estadstico del Proceso, Mxico D.F. CEDEI.
199
61
Cant, H. (2001). Desarrollo de una Cultura de Calidad. (2. Ed.) (pp. 252 253). Mxico: McGraw
Hill.
200
6.-
201
Es una herramienta muy til para planear las actividades de una conocida
pero compleja tarea o proyecto ya que se puede trabajar no slo para la
tarea principal, sino tambin para las tareas aliadas del proyecto,
supervisando su progreso de una manera eficaz.
7.-
Diagrama de Flechas
62
Cant, H. (2001). Desarrollo de una Cultura de Calidad. (2. Ed.) (pp. 253 254). Mxico: McGraw
Hill y Centro de Desarrollo Industrial S.A de C.V, Grupo Spicer. (2000). Notas no publicadas del
Curso Control Estadstico del Proceso, Mxico D.F. CEDEI.
202
203
III
Tormenta de ideas
Mapas de proceso
Diagramas de flujo
AMEF (Anlisis de Modo y Efecto de la Falla Potencial)
Diagrama Cinco Por qu?
Anlisis de varianza
Diseo de experimentos (DoE)
Anlisis de ANOVA
Despliegue de la Funcin de la Calidad (QFD)
Voz del Cliente (VoC)
Anlisis del Sistema de Medicin (MSA)
Pruebas de Hiptesis
Diseos Factoriales
Estudios de R&R
Regresin y correlacin lineal
Tcnicas de muestreo
Box Plots
204
Tormenta de Ideas
205
tenga idea de cuales pueden ser las causas, y por consecuencia cuales son
las soluciones.
Muchas buenas ideas estn en la mente de los miembros del equipo, pero no
se animan a expresarlas por muchas razones, entre ellas, la indolencia, la
timidez, o el temor a no ser escuchado, pero si se utilizan las tcnicas
adecuadas se puede lograr que sean escuchados, se superar el
conocimiento, se desarrollan las habilidades, se satisface el ego, la
creatividad y la autorealizacin y adems se brinda la oportunidad de
experimentar la satisfaccin de que las soluciones llevan un poco de cada
miembro del equipo.
63
Centro de Desarrollo Industrial S.A de C.V, Grupo Spicer. (2000). Notas no publicadas del Curso
Control Estadstico del Proceso, Mxico D.F. y Fundacin Latinoamericana para la Calidad (2000).
Tormenta de ideas [en lnea] Mxico. Disponible en: http//www.calidad.org/, [2003, 21 de Marzo].
206
Paso 5.- Todas las ideas se deben escribir en algn medio para que puedan
ser observadas por todos los miembros del equipo.
Paso 6.- Tomar tiempo para que los miembros del equipo reflexionen sobre
las ideas expresadas y se evalen las alternativas de solucin posibles.
207
Paso 8.- El lder del grupo debe dar seguimiento al cumplimiento de las
actividades en las fechas compromiso para asegurar el xito del plan de
trabajo.
Mapeo de Procesos
64
208
Diagrama de flujo
Para lograr un mejor entendimiento de los procesos de manufactura es
necesario el uso de diagramas que nos permitan tener una fcil identificacin
de las actividades y sus relaciones con otras actividades por lo que se debe
tener la capacidad de la representacin sintetizada de las actividades de
produccin o de organizacin por medio de diagramas, en los que se
muestren todas las actividades que dan como resultado productos o servicios
de una organizacin65. Simplificando podemos decir que un diagrama de flujo
es la representacin grfica de la secuencia de pasos que integran un
proceso. Para realizar un diagrama de flujo se hace necesario el uso de una
simbologa estndar. En la figura No. 20, se muestran los smbolos con los
que se pueden elaborar diagramas de flujo.
65
209
210
Flechas: Indican el flujo de entradas y salidas, la secuencia y direccin del flujo de un proceso, y por lo
general representa la transferencia del resultado de una actividad a la siguiente, para la cual se convierten
en insumo.
Base de datos: Identifica cuando la salida de una actividad se almacena en un medio electrnico. En el
interior se anota el nombre del archivo o base de datos.
Conector: Indica una salida de un diagrama de flujo representa una entrada para otro. Una letra en el
interior denota una salida o entrada. Una punta de flecha asociada a este smbolo indica si es una entrada
o salida; si la punta de flecha seala el interior, representa una entrada; y hacia el exterior indica una salida.
Documento: Identifica que el resultado de una actividad se debe registrar en un medio impreso. En el
interior se anota el nombre del documento.
Decisin: Designa un punto de decisin o divisin del flujo del proceso. Debe anotarse en su interior la
cuestin a decidir, identificar cada ruta que surge del punto de decisin con las operaciones resultantes de
la resolucin, como: Si o No, o Concluida o No concluida.
Inspeccin: Se detiene el flujo del proceso para evaluar la calidad del producto/proceso para obtener
autorizacin de continuar.
Demora: Identifica cuando algo se debe esperar o ser puesto en almacenamiento temporal.
Inicio/Fin: Se identifica el principio o final de un proceso. Debe llevar en el interior las palabras Inicio
Fin.
Operacin: Actividad o tarea en el proceso que modifica un insumo. En el interior se escribe nombre de la
actividad.
Transporte: Indica el transporte o movimiento de materiales o insumos de un lugar a otro.
Descripcin
Fuente: Propia basado en Damelio, R. (1999). Fundamentos de Mapeo de Procesos. (pp. 25 - 26). Mxico: Panorama.
Ab.doc
Formato
Decisin
Operacin
Inicio
Smbolo
Fin
Fin
5.- Las entradas y salidas deben pasar por encima o por debajo, en vez de
hacer interseccin.
66
211
Diagrama de procesos
Auto-generacin
Entrevistas personalizadas
Entrevistas en grupo
Mtodo de Auto-generacin
En este mtodo, el diagrama de procesos puede ser elaborado de manera
personal, con la premisa de que el responsable de su realizacin conozca el
funcionamiento del proceso a diagramar y podr solicitar a las personas
involucradas en el proceso que le brinden el apoyo necesario para su
67
212
213
Diagrama de Relaciones
68
214
215
5.-
Diagrama de SIPOC
69
Pande, P., Newman, R. y Cavanagh, R. (2002). The Six Sigma Way Team Fieldbook. (pp. 94). USA:
McGraw Hill.
216
El modelo SIPOC, puede ser de gran ayuda para orientar la mirada de las
personas hacia el negocio visto desde la perspectiva de los procesos,
algunas de sus ventajas son:
2.- Utiliza un formato aplicable a procesos de todos los tamaos, incluso una
organizacin completa.
Pande, P., Newman, R. y Cavanagh, R. (2002). The Six Sigma Way Team Fieldbook. (pp. 113 - 115).
USA: McGraw Hill.
217
71
Pande, P., Newman, R. y Cavanagh, R. (2002). The Six Sigma Way Team Fieldbook. (pp. 117). USA:
McGraw Hill.
218
Input
(entrada)
Process
(proceso)
Output
(salida)
Customer
(cliente)
219
220
De flujo
Mximo
muestra quien
realiza las tareas.
SIPOC
Poco
reas de la organizacin.
No
Fuente: Elaboracin propia basado en Damelio, R. (1999). Fundamentos de Mapeo de Procesos. (pp. 13). Mxico: Panorama.
Mximo
De relaciones
Muestra
Revela
Mostrar
muestra
los
enlaces entre los
proveedores y los
clientes.
Respuesta de
Cmo se realiza el
trabajo en realidad?
No
Medio
Mostrar
funciones,
pasos,
secuencias de pasos, entradas y
salidas de un proceso de trabajo
en particular.
De procesos
Diagrama
No
Nivel de
detalle
Mostrar
tareas,
secuencias de estas,
Propsito entradas y salidas para
un proceso especifico
de trabajo.
Puntos fundamentales
221
6.-
AMEF de Diseo
AMEF de Proceso
AMEF de Diseo
Es una tcnica analtica utilizada para analizar componentes de un diseo.
Se enfoca hacia los modos de falla potencial asociados con la funcionalidad
de un componente, causados por el diseo. Los modos de falla pueden
derivar de causas que se identifican y se toman en cuenta.
AMEF de Proceso
Es una tcnica analtica que se utiliza para analizar los procesos de
manufactura y ensamble. Se enfoca en la falla para producir el requerimiento
que se pretende. Los modos de falla pueden derivar de causas identificadas
en el AMEF de diseo.
72
Potential Failure Mode and Effects Analysis (FMEA) (1995, February) (2a. Edition), USA
Automotive Industry Action Group (AIAG).
222
Lnea: _______________
Revisin: __________
Preparado por: _____
NPR
Accin
tomada
Ocur
Resul/Acc
Responsable
Detec
Accin
recomendada.
Sev.
Control
actual
D/P
NPR
Causa
potencial
Detecc.
Efecto
de
la falla
Ocurre
Modo de
falla
potencial
Clase
Item/
funcin
Sever.
223
7.-
224
Paso 3.- Una vez que las causas probables hayan sido identificadas,
empezar a preguntar Por qu es as?, o Por qu est pasando esto?.
Paso 4.- Continuar preguntado Por qu?, al menos cinco veces. Esto reta
al equipo a buscar a fondo y no conformarse con causas ya probadas y
ciertas.
Paso 5.- Habr ocasiones en las que se podr ir ms all de las cinco veces
preguntando Por qu?, para poder obtener las causas principales.
73
Fuente: Fundacin Latinoamericana para la Calidad. (2000). Diagrama Cinco Porqu? [en lnea]
Mxico. Disponible en: http//www.calidad.org/, consultada el da 12 de Marzo del 2003.
225
Una vez que sea difcil para el equipo responder al Por qu?, la causa ms
probable habr sido identificada. En general, un diagrama cinco Por qu?,
puede presentar una estructura similar a la del diagrama de rbol.
226
Bibliografa
para
la
Calidad.
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http://www.calidad.org/public/arti2002/1031513018_gerard.htm.
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Sigma.
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