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E
Enmarcar en qu
titipo d
de actividades
ti id d empresariales,
i l
relacionada con la mejora de procesos, nos vamos a centrar
en ell curso
Dinmica para resaltar la importancia que tiene mejorar los
procesos
Conocer las fases de la mejora
j
de p
procesos y una
metodologa que permite sistematizar el paso por esas
fases
Juan A. Marin-Garcia
Julio J. Garcia-Sabater
Julien Maheut
Maria Valero-Herrero
Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)
Antecedentes, dnde se aplican los grupo de mejora de proceso : mejora continua y mejora enfocada
Mejora continua:
Di i
Dinmica
Cuantos procesos componen un servicio completo
Tomad como muestra un producto tpico
Lista de los procesos que origina
Repasa la secuencia de procesos. te falta alguno ?
Mejora enfocada:
Lo mismo de antes, pero el foco (el conjunto de indicadores a mejorar y sus metas) y los plazos los
establecen los mandos, que lo comunican y asignan al grupo de trabajadores que consideran
adecuado (muchas veces crean un equipo de proyecto especfico para llevarlo a cabo en un tiempo
determinado).
Numero de procesos
16
85%
Objetivo:
% calidad a la primera
Anlisis de causas
Diagrama causa-efecto
Identificar causas principales
Toma de datos de las causas principales
Por qu
Presentacin de la mejora
Puesta en marcha de la solucin elegida
Recompensar a los participantes
Recompensar
Anlisis de
las situacin
Objetivo
Recogida
g
de datos
S12
B1
A2
A1
A3
A4
Anlisis de
datos
S13
13
7
3
1
1
S14
15
10
2
2
Acciones
Total
10
5
4
1
1
38
22
9
4
2
S12
B1
A2
A1
A3
A4
S13
5
6
1
1
1
S14
2
7
1
2
Total
3
2
2
1
1
10
15
4
4
2
40
100%
35
90%
80%
30
Seguimiento
70%
25
60%
20
50%
15
40%
30%
10
20%
10%
0%
B1
A2
A1
A3
A4
Total
%
Acumulado
Cierre
Impulsor:
Impulsor:
Fecha Apertura
FechaApertura
1Equipo
2DescripcindelProblema(Definicin)
Nombre,Departamento,NTelfono
, p
,
%Efecto
3Medida(s)Provisional(es)
FechaImplantacin
4Causa(s)Raz(ces)
%Incidencia
5Medida(s)Correctora(s)Permanente(s)
Ahora d
Ah
debis
bi ser capaces d
de
Diferenciar mejora continua de mejora enfocada
Estimar el impacto de procesos con calidad inferior al 100%
cuando el p
producto o servicio es multi-proceso
p
Enumerar las fases de la mejora de procesos
Describir el contenido de cada una de las 8D
8D
%Efecto
Verificacin
Elegida(s)
6Medida(s)Correctora(s)Permanente(s)Implantada(s)
FechaImplantacin
7Medida(s)paraevitarlareincidencia
FechaImplantacin
Objetivos
Conocer
C
qu
son llos equipos
i
d
de mini-proyectos
i i
t
Componentes
Influencia
Reuniones
Recompensas
Formacin
Informacin
Procesos de implantacin
Tipos de equipos:
Crculos de calidad
Mini-proyectos
Mi i
t
Grupos semiautnomos
Cuando
C
d ell problema
bl
es complejo
l j
La causa y las soluciones no son obvias y necesitamos que varias
personas interacten
i t
t para d
definir
fi i bi
bien ell problema
bl
y para poder
d
aportar diferentes puntos de vista o diferentes conocimientos o
experiencia
Tipos de equipos
Constitucin equipos
QPS
5s
SMED
TPM
Equilibrado de lneas
Kanban JIT
Produccin en flujo continuo
Influencia
L
La di
direccin
i marca llos llmites
it d
dentro
t d
de llos cuales
l ell equipo
i
tiene total autonoma (presupuesto, decisiones que se
pueden
d ttomar, proyecto
t a abordar,
b d objetivos
bj ti
a conseguir)
i )
Todos los participantes tienen una enorme capacidad para
influir en la decisiones (se han seleccionado por ser
expertos independientemente de su nivel jerrquico y
todas las voces cuentan igual).
Otras polticas
Recompensas:
No suele modificarse el sistema de remuneracin para los
componentes del equipo
equipo, pero puede haber algn tipo de
gratificacin o reconocimiento o premio al finalizar con xito la
tarea
Formacin:
El grupo recibe bastantes horas de formacin sobre como trabajar
en grupo con eficiencia y los conocimientos tcnicos necesarios
para resolver las tares encomendadas
Informacin:
Se distribuye y se genera abundante informacin para ser usada
en la toma de decisiones
Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)
Cierre
Ah
Ahora
d
debis
bi ser capaces d
de
Describir un grupo de mini-proyectos
Diferenciarlo de otro programa de participacin
Toma de datos
El nio preguntn
Es/no es
Lista
de comprobacin
Li t d
b i
Tcnicas para hacer diagramas de procesos
Objetivos
Cmo
C
elegir
l i ell proceso o ttema sobre
b ell que ttrabajar?
b j ?
Qu herramientas tenemos disponibles para usar en la fase
de definicin del problema
Identificar
Id tifi
problemas
bl
u oportunidades
t id d
Propuesta de la direccin
Tormenta de ideas o VSM o Recogida de datos sistemtica
(mesas negras, etiquetas rojas)
E
t (o
( quejas)
j )d
li t
Encuestas
de clientes
Procesos o reas q
que se p
pueden modificar
Personas implicadas
Presupuesto disponible
Fechas lmite
Ejemplos
C
Conseguir
i 100
100.000
000 euros adicionales
di i
l d
de iingresos para lla
asociacin entre enero y diciembre de 2013
Para evitar riesgo de embargo
Debemos
D b
evitar
it
Seleccionar un proceso en el que nadie esta interesado
Elegir un proceso en transicin
Seleccionar la solucin deseada en lugar del proceso
Seleccionar un proceso complejo (compuesto de varios procesos)
(elegid UNOS POCOS de estos criterios para valorar y ordenar posibles temas)
Despilfarro-Waste
Sobreproduccin (ms cantidad o a ms ritmo del necesario)
p
o movimientos
Exceso de transporte
Exceso de inventario
Procesado excesivo
Esperas o prdida de tiempo del cliente
j
Rectificaciones,, retrabajos
Desperdiciar el capital humano (ilusin o conocimientos del
trabajador o del cliente)
Uso inadecuado de sistemas o procesos
g , agua
g
o materiales
Gasto de energa,
Despilfarro en oficinas o servicio
6 preguntas
Descripcin
Qu es y qu no es
objeto, desviacin
Cuantificacin
Nmero de productos con defecto, cantidad de defectos en un producto, tendencia de
aparicin
Diagrama de recorrido
VARIOS DIAGRAMAS
(PUEDES USAR UNO O VARIOS DE ELLOS)
VSM
Indicad
I di d en un di
diagrama llos
Proveedores
Entradas
Proceso
Salidas del proceso
Clientes
Indicadores clave del proceso
Cierre
Ahora d
Ah
debis
bi ser capaces d
de
Definir un problema o proceso sobre el que trabajar la
mejora en grupo
Comprobar
p
si tenis completada
p
la fase de definicin del
problema y en caso negativo, saber qu os falta para
completarla.
p
Objetivos
A
Aprender
d qu
son llas soluciones
l i
d
de contencin
t
i
Y cundo pueden/deben ser implantadas
Sentido comn
D3 IMPLANTAR SOLUCIONES DE
CONTENCIN
Juan A. Marin-Garcia
Maria Valero-Herrero
Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)
Ejemplo
D
Durante
t la
l ffase d
de d
definicin
fi i i d
dell problema
bl
con ffrecuencia
i se
nos ocurren soluciones obvias a los problemas que
d t t
detectamos.
Podemos aplicarlas directamente
Y seguimos con las otras etapas de 8D si es necesario (o se
termina el proceso si son satisfactorias)
Ventajas:
Evitamos que el problema se agrave mientras lo estamos
analizando
Licencia
Cmo
C
h
hacerlo
l
Verificar con datos la evolucin de la situacin tras la medida de contencin
Documentar la accin implantada, lo que se pretenda lograr y lo que se est
l
logrando
d
Y si es necesario continuar con las otras fases y por qu
Situacin actual:
De alumnos
De profesores
Una vez impartido pone "terminado (hasta que los alumnos
reciben los certificados como 6 meses o un ao despus de
acabado el curso , que pasa a todo hecho)
Tienes q
que ir uno a uno entrando y viendo si las otras tareas estn
realmente terminadas o no... Aun as nunca puedes saber si
solicitaste el certificado a los profesores
Sugerencia
en la p
pgina
g
de bsquedas,
q
, cuando ves todos los cursos q
que
gestionas, apareciera alguna-s "etiqueta" como: impartido,
pendiente de solicitar certificado de profesor, pendiente solicitar
certificados de alumnos, todo terminado....
que apareciera una advertencia para saber que an no lo he
completado
l t d ttodo
d ((que sii no se nos olvida
l id que ttenemos ttareas
pendientes).
Solucionado
Cierre
Ahora d
Ah
debis
bi ser capaces d
de:
Decidir cundo y cmo implantar una solucin de
contencin rpida.
Objetivos
Pasos
P
para medir
di y analizar
li
llas causas
Enumerar algunas herramientas que nos pueden ayudar
Presentar una lista de comprobacin para la toma de datos
5 Why/ el nio preguntn
Diagrama de espina de pescado
T i
Tcnicas
d
de ttoma d
de d
datos
t
Diagrama de pareto
D4 MEDIR Y ANALIZAR:
IDENTIFICAR CAUSAS RAIZ Y VALORAR SU
Juan A. Marin-Garcia
IMPORTANCIA
Julien Maheut
Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)
Analizar el valora
valora aadido
aadido de procesos y tareas
Analizar el flujo del proceso
Generar un mapa de posibles causas
BS, C&E,
N
No b
basta
t con saber
b llas causas posibles,
ibl
sino
i que
necesitamos cuantificar su importancia para elegir cual
atajar
t j
P
Procedimiento
di i t
Cuntos datos, cada cunto tiempo, qu das/horas
Hojas de observacin, cmo vamos a anotar los datos
Cierre
Ahora d
Ah
debis
bi ser capaces d
de:
Saber cundo, cmo y para qu tomamos datos
Saber que herramientas os ayudarn en la etapa de medir y
analizar
Quin se encargar?
Anticipad los posibles problemas y dadles alternativas de
solucin
Objetivos
P
Presentar
t dos
d fformas de
d resolver
l
problemas
bl
Apuntar algunas tcnicas que pueden ayudarnos a generar
ideas
Pensamiento Paralelo.
Seis sombreros para pensar
Tormenta de ideas
Pensamiento lateral
Abanico de conceptos//Diagrama de afinidad
Modelado de alternativas
Hay
Hay que besar muchas ranas para acabar encontrando un prncipe
prncipe
Busco Otra
Ideas posibles
No
Filtro
N de sugerencias por
empleado y ao
Sugerencias puestas
en prctica
Ahorro
por
idea
puesta
t en marcha
h
% ahorro que se paga
como premio
Buena
Idea?
S
Ideas seleccionadas
n.d. no disponible
LA idea
Espaa
(1995)
3,2
Alemani
a (1990)
2
Japn
(1990)
24
EE UU
EE.UU
(1990)
0,16
17 %
40,5%
82%
22%
2.434
1.322
108
5.950
4%
28,4%
n.d.
n.d.
Copiando
Copiando
Modificarlas
M difi l
Creatividad
SCAMPER (http://es.wikipedia.org/wiki/Scamper http://www.mindtools.com/pages/article/newCT_02.htm )
S: Sustituir
C: Combinar
A: Adaptar
M: Modificar (simplificar)
P: Utilizarlo para otros usos
E: Eliminar
R: Reordenar
Escape
INFORMACION
LO POSITIVO LOGICO
Estamos aqu
simultneame/secuencialmente
Pensamiento Paralelo
Pensamiento Lateral
movimiento
INTUICION Y SENTIMIENTO
LO NEGATIVO LOGICO
Surco
mental 2
Combinarlas
Para
Para conseguir una idea mejor
mejor.
Surco
mentall 1
ESFUERZO CREATIVO
Cierre
Ahora d
Ah
debis
bi ser capaces d
de:
Valorar si es mejor tener muchas ideas (sean como sean) o
unas pocas ideas pero muy buenas
Enumerar algunas
g
tcnicas q
que p
permiten g
generar cantidad
de ideas
Comprender que, incluso las mejores ideas, mejoran si se
pulen en lugar de aplicarlas tal como se generaron
Objetivos
C
Conocer qu
pasos se recomiendan
i d y qu
h
herramientas
i t
puedan ayudarnos a seleccionar entre alternativas
Comentar el papel de las pruebas piloto en el proceso de
implantacin de mejoras.
Seleccionar propuestas
Fuente: Schuring,
Schuring R.
R W
W. y Luijten,
Luijten H.
H (2001)
(2001). "Reinventing
Reinventing Suggestion Systems for Continuous
Improvement." INTERNATIONAL JOURNAL OF TECHNOLOGY MANAGEMENT 22(4):359-372.
Multivoto
Comparaciones por parejas
Failure Modes and Effects Analysis
http://en.wikipedia.org/wiki/Failure_mode_and_effects_analysis
https://www.google.es/search?q=fmea&hl=es&client=firefox-a&hs=Ptt&tbo=u&rls=org.mozilla:esES:official&tbm=isch&source=univ&sa=X&ei=9goUUdfTMs3B0gWZyIGADQ&ved=0CEoQsAQ&biw=12
59&bih=751
http://lssacademy.com/2007/06/19/the-pugh-matrix/
http://www.decision-making-confidence.com/pugh-matrix.html
http://asq org/learn about quality/decision making tools/overview/decision matrix html
http://asq.org/learn-about-quality/decision-making-tools/overview/decision-matrix.html
https://www.google.es/search?q=pugh+matrix&hl=es&client=firefoxa&hs=1UE&tbo=u&rls=org.mozilla:es-ES:official&tbm=isch&source=univ&sa=X&ei=DAoUUenJAyT0QXHwYCIBA&ved=0CDAQsAQ&biw=1259&bih=751
Mtodos multicriterio
Un ejemplo en otro MOOC: http://miriadax.net/web/valoracion_futbolista
C
Comunicar
i
a lla di
direccin
i ((cuando
d sea necesario
i lla
aprobacin de la implantacin)
Guion
G
grfico
f
(storyboard)
(
) de todo el proceso de mejora, desde
la definicin hasta la propuesta de implantacin.
Prueba
P b piloto:
il t
Implantacin a pequea escala
Slo
Sl en una zona o d
durante
t un titiempo lilimitado
it d o parcialmente
i l
t
P
Pueden
d ser llos mismos
i
que se h
han usado
d en lla ffase d
de
cuantificacin del problema
Especficos
f
(orientan
(
la mejora))
Fiables y validos
Consensuados
Fcil de recoger sus datos y calcular
De coste razonable
Cierre
Ahora d
Ah
debis
bi ser capaces d
de:
Seguir los pasos para seleccionar alternativas
Iniciar un proceso de implantacin con garantas de que las
soluciones funcionan
Objetivos
P
Presentaros
t
dos
d herramientas
h
i t que ayudan
d a que llas
mejoras implantadas no se degraden
Hojas de estandarizacin
C
Comunicar
i
llas pequeas
victorias
i t i
Celebrar los xitos iniciales
Comunicar y celebrar los resultados finales
Documentar el p
proceso con un g
guin g
grfico ((Storyboard)
y
)
Participantes
Resumen de las lecciones aprendidas durante el proyecto
Resultados antes/despus
En qu otras reas se puede aplicar lo que se ha aplicado en el proyecto
Li t de
Lista
d asuntos
t que no se han
h resuelto
lt an
y pueden
d ser objeto
bj t d
de
nuevos proyectos
Juan A. Marin-Garcia
Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)