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EL ESTRATEGA
Cualquier libro de texto y manual convencional sobre polticas y estrategia
conceptualiza la labor del administrador general como un elemento importante para
el total entendimiento del proceso de formulacin de estrategias. La discusin sobre
estrategia emergente en el captulo anterior indica que no hemos optado por tan
estrecha visin acerca de quin es un estratega. Cualquier persona sin importar su
posicin o rango, y que en la organizacin controle acciones clave o establezca
precedentes puede ser considerado como un estratega: a su vez, el estratega
puede ser tambin un conjunto de personas. Sin embargo, los administradores, en
especial los administradores generales, son los candidatos obvios para desempear
dicho papel, debido a que, por lo comn, su perspectiva es ms amplia que la de
muchos de los integrantes de su equipo, y tambin porque son quienes tienen la
mayor capacidad para tomar decisiones dentro de la organizacin. Por tal motivo, en
este captulo nos concentraremos en el administrador general visto como estratega.

EL TRABAJO DE LA ADMINISTRACION: FANTASIAS Y REALIDADES 1

POR HENRY MINTZBERG

Si usted le pregunta a un administrador qu es lo que hace, ste responder, muy

probablemente, que planea, organiza, coordina y controla. Cuando usted intente
corroborar la informacin recibida, no se sorprenda si no es posible relacionar lo que
observa con lo que el administrador le dijo.
Cuando alguien llama a un administrador y le informa que una de sus fbricas acaba
de ser consumida por el fuego, y ste le recomienda a quien llam que cheque si se
pueden realizar arreglos temporales para abastecer a los clientes por medio de una
subsidiara extranjera, est planeando, organizando, coordinando o controlando?
Cul de estas funciones desempea en el momento en que obsequia un reloj de
oro a un empleado que se retira? Cuando asiste a una conferencia para tener
contacto con personas que forman parte de su giro empresarial? O cuando, al
regresar de la mencionada conferencia, le comenta a uno de sus empleados que
escuch una idea que podra ser til para cierto producto?
El hecho es que estas cuatro palabras: planear, organizar, coordinar y controlar, que
han predominado en el vocabulario administrativo desde que el industrial francs
Henri Fayol las introdujo por primera vez en 1916, nos dicen poco acerca de lo que
en realidad hacen los administradores. En el mejor de los casos, lo que hacen es
indicar algunos objetivos vagos que se supone tienen los administradores al
desempear su trabajo.
Mi propsito en este artculo es sencillo: alejar al lector de las palabras de Fayol e
invitarlo a que me acompae a lo largo de una descripcin de la funcin
administrativa que sea ms sustentable y, a mi juicio, ms til. Esta descripcin se
deriva de la revisin y sntesis que he realizado del material disponible sobre cmo
algunos administradores han empleado su tiempo.
He notado que, en otros estudios, los administradores son observados muy de cerca
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Originalmente publicado en la Harvard Business Review (julio-agosto 1975) este texto gan el
premio McKinsey al mejor artculo de la Revista cii 1975. Derechos Reservados 1975 para el
presidente y los catedrticos del Colegio Harvard. Reservados todos los derechos. Reimpreso en
algunas de sus partes bajo licencia de la Harvard Busineess Review

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(como s los siguieran sus propias sombras es el trmino usual); en otros tantos se
llevan bitcoras detalladas de sus actividades; en solo un conjunto, de estudios en
que se han analizado sus registros. Se ha estudiado todo tipo de administradores:
supervisores, supervisores fabriles, administradores de personal, administradores
de ventas, administradores de hospitales, presidentes de naciones y compaas, y
hasta lderes de pandillas de barriada. Estos administradores trabajaban en
Estados Unidos, Canad, Suecia y la Gran Bretaa.
Una sntesis de los hallazgos de estos estudios da lugar a un cuadro por dems
interesante, tan distinto de la visin clsica de Fayol como lo es una pintura cubista
de una renacentista. En cierto sentido este cuadro ser poco menos que evidente
para cualquiera que haya pasado un da en la oficina de un administrador, ya sea
frente al escritorio o detrs de l. Pero, al mismo tiempo, este cuadro puede resultar
revolucionario, en el sentido de que pone en tela de juicio mucha de la fantasa que
aceptamos con respecto al trabajo administrativo.
En primer lugar abord parte de esta fantasa y la contrast con algunos de los
hallazgos de la investigacin sistemtica los hechos escuetos acerca de cmo
emplean su tiempo los administradores. Despus realiz una sntesis de esos
hallazgos en diez funciones que parecen describir, en esencia, la extensin y contenido de las funciones administrativas. En una ltima seccin, de conclusiones,
coment varias implicaciones de esta sntesis para aquellos que intentan lograr una
mayor eficiencia administrativa.
FANTASIAS Y REALIDADES DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO
Existen cuatro mitos sobre las funciones de un administrador que se vienen abajo
luego de un cuidadoso escrutinio de los hechos.
Fantasa:
El administrador es alguien que es un sistemtico y reflexivo
hacedor de planes. La evidencia en este punto es abundantisma. Ni la ms mnima
porcin de ella sustenta tal aseveracin.
Hecho:
todo estudio ha demostrado que el administrador trabaja a un ritmo
muy riguroso, que sus actividades se caracterizan por ser breves, variadas y
discontinuas, y que todo administrador est decididamente orientado a la accin y
no siente gusto por actividades reflexivas. Considrese la siguiente evidencia:
La mitad de las actividades realizadas por los cinco mximos ejecutivos estadounidenses que estudi en mi investigacin (Mintzberg, 1973a) duraban menos
de nueve minutos, y slo 10% de ellas duraban ms de una hora. Un estudio de 56
supervisores estadounidenses certific que promediaban 583 actividades en un
periodo de ocho horas, en promedio una actividad distinta cada 48 segundos
(Guest, 1956:478). El ritmo de trabajo de los ejecutivos mximos, as como de los
capataces era sumamente riguroso. Los mximos ejecutivos se enfrentaban a un
constante fluir de llamadas y correspondencia desde el momento en que llegaban a
la oficina hasta que salan en la noche. De un modo inevitable, las pausas para
tomar caf y para comer se relacionaban con asuntos laborales, y con personas que
formaban parte de sus equipos, que estaban presentes todo el tiempo y que,
incluso, parecan usurpar cualquier momento libre.
Un estudio diario de 160 administradores britnicos de niveles medio y alto,
encontr que su trabajo transcurra, ininterrumpidamente, durante media hora o
ms, slo una vez cada dos das (Stewart, 1967).
De los intercambios verbales de los mximos ejecutivos en mi estudio un 93% eran
programados de manera ad hoc. Slo 1 % del tiempo de los ejecutivos era ocupado

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en visitas de observacin. Tan slo una de un total de 368 entrevistas verbales no
tena que ver con un asunto en especial y poda llamrsele de planeacin general.
Otro investigador ha encontrado que en ningn caso un administrador report el
haber obtenido informacin externa importante de una conversacin general u otro
tipo de comunicacin personal no dirigida (Aguilar, 1967:102).
Ningn estudio ha encontrado patrones importantes en la forma en que los
administradores programan su tiempo. Al parecer van de un asunto a otro,
respondiendo de continuo a las necesidades del momento.
Es ste el planeador que describe la visin clsica? Difcilmente. Entonces, cmo
explicaremos este comportamiento? El administrador tan slo est respondiendo a
las presiones del trabajo. Yo mismo tuve la oportunidad de comprobar que, a
menudo, muchos de mis mximos ejecutivos terminaban gran parte de sus
actividades abandonando las reuniones, antes incluso que stas terminaran, o bien
interrumpan su trabajo de escritorio para llamar a un integrante de su equipo. El
presidente de una compaa, no slo coloc su escritorio de manera que poda ver
la actividad a lo largo de un pasillo, sino tambin dejaba su puerta abierta cuando
estaba solo una clara invitacin a sus subordinados para entrar e interrumpirlo.
Es evidente que estos administradores procuraban favorecer el flujo de informacin
actualizada. Sin embargo, y de forma ms significativa, parecan estar
condicionados por sus propias cargas de trabajo. Saban apreciar el costo de
oportunidad de su propio tiempo y, a su vez, eran conscientes de sus obligaciones
constantes, como: la correspondencia, atender a quienes llaman, etctera. Al
parecer, sin importar lo que est haciendo, l (o la) administrador(a) est siempre
inquieto(a) por las posibilidades de lo que podra hacer y de lo que debe hacer.
Cuando el administrador ha de planear, parece hacerlo, de un modo implcito, en el
contexto de las acciones cotidianas, y no mediante un proceso abstracto, reservado
para dos semanas en el refugio campestre de su organizacin. Los planes de los
mximos ejecutivos que estudi parecan existir slo en sus cabezas, en forma de
intenciones flexibles, y tambin, con frecuencia, de intenciones especficas. A pesar
de la literatura tradicional, el trabajo administrativo no genera planeadores
reflexivos; el administrador es un agente que responde a estmulos, una persona
que est condicionada por su trabajo a preferir la accin en vivo y no la accin
retardada.
Fantasa:
El administrador eficaz no tiene obligaciones regulares que
desempear. A los administradores constantemente se les recomienda dedicar ms
tiempo a planear y delegar funciones, y menos tiempo a ver o visitar clientes y
ocuparse de las negociaciones. Estos no son, despus de todo, los verdaderos
objetivos del administrador. Utilizando una analoga popular: el buen administrador,
como el buen director de orquesta, lo organiza todo con cuidado y de antemano, y
entonces se relaja para saborear los frutos de su trabajo, dando respuesta de vez
en cuando a una imprevisible excepcin.
Hecho:
Adems de manejar excepciones, el trabajo administrativo implica
desempear cierto nmero de obligaciones regulares, que incluyen ritos y
ceremonias, negociaciones y el procesamiento de informacin til para relacionar la
organizacin con su medio. Considrese la siguiente evidencia de los estudios de
investigacin:
Un estudio del trabajo de los presidentes de pequeas compaas descubri que
stos se involucraban en actividades rutinarias debido a que sus compaas no
podan soportar los gastos que generaran especialistas, y su personal era tan
reducido que una ausencia frecuente, requera que el presidente mismo substituyera

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al ausente (Choran y Mintzberg, 1973a).
Un estudio sobre administradores de ventas y otro sobre mximos ejecutivos
revel que una parte natural de ambos trabajos es el tratar directamente con
clientes importantes, si se acepta que los administradores desean conservar estos
clientes (Davis, 1957; Coperman 1963).
Hubo quien, en tono de broma, describiera alguna vez al administrador como
aquella persona que trata con los visitantes para que los dems puedan continuar
con su trabajo. En ni estudio encontr que determinadas obligaciones ceremoniales
reunirse con dignatarios que llegan de visita, regalar relojes de oro, presidir las
cenas navideas eran una parte intrnseca del trabajo del ejecutivo en jefe.
Estudios sobre el flujo de informacin entre administradores indican que stos
juegan un papel clave en la obtencin de informacin externa (mucha de la cual les
resulta fcil obtener gracia a su estatus) y en la diseminacin de esa informacin
entre los integrantes de su equipo.
Fantasa:
El administrador general precisa de informacin de conjunto, el tipo de
informacin que suele proveer un sistema formal de informacin administrativo. De
acuerdo con la visin clsica del administrador como una persona instalada en la
cima de un sistema jerrquico y regulado, cualquier informacin interesante deba
ser recibida por el administrador a travs de un gigantesco, integral y comprensivo
sistema de informacin administrativa (SIA).
Esto nunca result ser verdad. Una mirada al estilo con que los administradores
autnticamente procesan informacin nos da la razn de ello. Los administradores
cuentan con cinco medios a su servicio: documentos, llamadas telefnicas,
reuniones programadas e imprevistas y, por supuesto visitas de observacin.
Hecho:
Los administradores decididamente se inclinan por las comunicaciones
verbales, es decir, llamadas telefnicas y reuniones. La evidencia proviene de todos
y cada uno de los estudios sobre trabajo administrativo. Considrese lo siguiente:
En dos estudios llevados a cabo en la Gran Bretaa, los administradores empleaban un promedio de entre 66% y 80% de su tiempo en comunicaciones verbales
(orales) (Stewart, 1967; Burns, 1954). En mi estudio sobre cinco mximos ejecutivos
estadounidenses el promedio era de 78%.
Estos cinco mximos ejecutivos consideraban la atencin del correo como una
carga cuya observancia poda omitirse. Uno de ellos asisti a su oficina una maana
de sbado para procesar 142 sobres de correspondencia en poco ms de tres horas
para deshacerse de todo aquello. Este mismo administrador vio el primer envo de
correo serio que haba recibido en toda la semana, un reporte de costos estndar, y
lo hizo a un lado con este comentario: Nunca veo estas cosas.
Estos mismos cinco ejecutivos respondieron de inmediato a 2 de los 40 reportes
de rutina que recibieron durante las cinco semanas que dur mi estudio, y a cuatro
aspectos de los 104 reportes peridicos. Recorran muy por encima estos reportes
peridicos, en cuestin de segundos, y casi de manera ritual. Entre todos, estos
mximos ejecutivos de organizaciones de buen tamao, revisaron por su cuenta
esto es, no como respuesta a alguna otra cosa un gran total de 25 envos de
sobres de correspondencia por correo durante los 25 das que los estuve
observando.
Un anlisis de la correspondencia recibida por los ejecutivos revela un cuadro
interesante tan slo 13% de tal correo era especfico y de uso inmediato. De

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modo que ahora tenemos otra pieza del rompecabezas: gran parte del correo no
consigna informacin prctica y de actualidad las novedades de un competidor, el
humor de un legislador del gobierno, el ndice de televidentes que tuvo cierto
programa ayer por la noche. Y, sin embargo, sta fue la informacin que influy de
manera decisiva en el nimo de los administradores, llevndolos a interrumpir sus
reuniones y reprogramar sus jornadas de trabajo.
Consideremos otro hallazgo interesante. Al parecer, los administradores dan
considerable importancia a las comunicaciones de carcter informal, en especial el
chisme, el rumor, es decir, lo que tiende a lo especulativo. Por qu? La razn
radica en sus oportunidades; el chisme de hoy bien puede ser el acontecimiento de
maana. El administrador que no responde a la llamada telefnica que le indica que
el mejor cliente de su firma fue visto jugando golf con su principal competidor podr
leer en el prximo reporte trimestral, informacin acerca de un sbito descenso en
sus ventas. Para entonces, toda accin ser tarda.
Son ilustrativas las palabras de Richard Neustadt, quien estudi el estilo con que los
presidentes Roosevelt, Truman y Eisenhower reunan informacin:
No es la informacin de carcter general la que ayuda a un presidente a
prevenir o vislumbrar riesgos personales. Ni los resmenes, ni los peritajes, ni
las suaves amalgamas. Por el contrario son las peculiaridades del detalle visible
tangible las que, armadas todas en su mente, iluminan los puntos oscuros o
complicados en los asuntos que se le presentan. Para ayudarse habr de
buscar tan afanosamente como le sea posible elementos hechos, opiniones, o
habladuras que tengan que ver con sus intereses y relaciones en cuanto a su
funcin como presidente. Habr de convertirse, sin duda en el director de su
propia central de inteligencia (1960:153-154; las cursivas son mas.
El nfasis administrativo en los medios verbales hace destacar dos puntos
centrales:
Primero, la informacin verbal se encuentra almacenada en el cerebro de cada
persona. Slo cuando la gente redacta la informacin sta puede ser almacenada
en los archivos de sus organizaciones ya sea en archiveros de metal o en cintas
magnticas, y los administradores, al parecer, no escriben mucho sobre lo que
escuchan. Por ende, el banco de datos estratgicos de la organizacin no se
encuentra en la memoria de sus computadoras, sino en las cabezas de sus
administradores.
Segundo, el empleo extendido de los medios verbales por parte del
administrador nos ayuda a comprender por qu les dsgusta delegar funciones.
Cuando notamos que una parte considerable de la informacin relevante de los
administradores se produce de modo verbal y est almacenada en sus cerebros,
podemos apreciar con precisin su disgusto. No se trata de entregar a alguien un
expediente; se trata de buscar tiempo para descargar memoria, decirle a ese
alguien todos los pormenores acerca de la materia en cuestin. Sin embargo, esto
ltimo podra llevar tanto tiempo que los administradores creen ms sencillo hacer la
labor por ellos mismos. De esta forma los administradores estn condenados, por
sus propios sistemas de informacin, a un dilema de delegacin el ejecutar
demasiadas actividades por ellos mismos, o bien, el delegar labores a los
integrantes de su equipo con resmenes e instrucciones insuficientes o
inadecuados.
Fantasa: La administracin es, o por lo menos, est en vas de convertirse en una
ciencia y una profesin. Atendiendo a casi cualquier definicin de ciencia y profesin

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este enunciado es falso. Una breve observacin sobre algn administrador
invalidar de inmediato la nocin de que los administradores practican una ciencia.
Una ciencia implica la estructuracin de procedimientos y programas determinados
de manera sistemtica, analtica y rigurosa. Si no sabemos an qu procedimientos
acostumbran utilizar los administradores, cmo podemos prescribirlos mediante el
anlisis cientfico? Y cmo podemos atribuir a la administracin el hecho de ser
una profesin si no podemos especificar qu es lo que los administradores han de
aprender para llevar a cabo sus labores?
Hecho: Los programas de los administradores organizar el tiempo, procesar
informacin, tomar decisiones, etctera permanecen encerrados en la caja fuerte
de sus cerebros As que, para describir estos programas nos ayudamos de palabras
tales como juicio e intuicin y escasamente nos percatamos de que stas no son
ms que etiquetas para ocultar nuestra ignorancia.
Al realizar mi estudio qued sorprendido por el hecho de que los ejecutivos que yo
observaba todos muy competentes desde cualquier perspectiva son, en
esencia, indistintos de sus equivalentes de hace unos cien aos (o mil aos
inclusive). La informacin que requieran es diferente, mas intentan obtenerla y
cotejarla del mismo modo: por va verbal. Sus decisiones tienen que ver con la tecnologa moderna, empero los procedimientos que siguen para tomarlas son
idnticos a los que utiliz el administrador del siglo XIX. De hecho, el administrador
es una especie de abrazadera, constantemente asediado por presiones de trabajo,
mayores y constantes e inevitablemente, sin ayuda alguna que provenga de una
ciencia administrativa.
Al considerar la realidad del trabajo administrativo nos percatamos que el trabajo de
un administrador es difcil, en ocasiones complicado. El administrador se halla
sobresaturado de obligaciones; y, sin embargo, no le resulta fcil delegar labores.
Por tanto, tendr que trabajar en exceso y se ver obligado a realizar mltiples
tareas de modo superficial. Caractersticas de su trabajo son la brevedad, la
fragmentacin y la comunicacin verbal. Y estas son precisamente las caractersticas del trabajo administrativo que han obstaculizado los intentos que se llevan a
cabo para mejorarlo de manera cientfica. Por consecuencia, los expertos en administracin han concentrado sus esfuerzos en las funciones especializadas de la organizacin, en las que pueden, de manera accesible, analizar los procedimientos y
cuantificar y calibrar la informacin que se cree podr ser relevante. As pues, el
primer paso para prestarle algn servicio a los administradores ser el determinar
con precisin en qu consiste su trabajo.