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2 Gestion de Las Organizaciones Publicas
2 Gestion de Las Organizaciones Publicas
ORGANIZACIONES
PBLICAS
PROGRAMA ADMINISTRACIN PBLICA TERRITORIAL
Director
HONORIO MIGUEL HENRIQUEZ PINEDO
Subdirector acadmico
CARLOS ROBERTO CUBIDES OLARTE
Decano de pregrado
JAIME ANTONIO QUICENO GUERRERO
Edicin
Correccin de estilo
Diagramacin
Acabados
INDICE
Espacio
Problemtica
Pblica
Tiempo y
Territorio
ADMINISTRACIN
Gestin del
Desarrollo
PBLICA
TERRITORIAL
Problemtica
del Estado y
del Poder
Organizaciones
Pblicas
Economa de
lo Pblico
Formacin
General
SEMESTRE
3
4
5
5
7
6
7
8
ESTIN DE LAS
ORGANIZACIONES
PBLICAS
INTRODUCCIN
OBJETIVOS ESPECFICOS
-
METODOLOGA
El abordaje de este curso requiere por parte del estudiante una disciplina de auto
estudio y profundizacin guiada de los elementos tericos y metodolgicos. As
como el llevar a cabo las diferentes actividades de aprendizaje, las cuales se
basan en el mtodo del caso.
Cada captulo se inicia con una introduccin que ubica en la temtica de estudio.
sta debe servir para la orientacin y autogestin del estudiante durante el
aprendizaje de este apartado. Asimismo, al final de cada capitulo se encuentra
esbozado un caso particular de gestin pblica con nfasis local, el cual puede
definirse como la descripcin de una situacin real a la que se ha visto enfrentado
un gerente pblico o un grupo de trabajo.
El mtodo del caso es un instrumento prctico para iniciar al estudiante en los
complejos asuntos de los fenmenos organizacionales y de la gestin pblica que
como profesional debe resolver. Prepara para la toma de decisiones, la cual es
fundamental en la gestin pblica y enfrenta a los estudiantes a variadas
situaciones que busca despertar en ellos la capacidad crtica y la oportunidad de
debatir y optar por alternativas diferentes.
El mtodo del caso exige una gran preparacin previa por parte del estudiante, por
lo cual se recomienda repasar los elementos tericos de la unidad.
La gestin pblica una forma sistemtica de resolver problemas pblicos, donde
por lo general existen mltiples soluciones a un mismo problema. Hallar la
Evaluacin
Cada captulo contiene una serie de pruebas, para manejo del tutor y del
estudiante que evalan el desarrollo del estudiante. Se sugiere al tutor utilizar los
recursos y actividades en el mdulo para programar con los estudiantes su
proceso de formacin y dar cuenta de l mediante actividades de autoevaluacin,
coevaluacin (del aprendizaje en equipo(s)) y heteroevaluacin (realizada
directamente por el docente o por pares externos al curso).
NIDAD I
LOS CONCEPTOS DE
ORGANIZACIN Y DE
GESTIN
Introduccin
En el crecimiento.
En el hecho de volverse ms compleja a medida que crece.
En el hecho de que, al volverse ms compleja, sus partes exigen una
creciente interdependencia mutua.
Porque su vida tiene inmensa extensin comparada con la vida de sus
unidades que la componen.
Porque en ambos casos hay una paulatina integracin acompaada de una
creciente heterogeneidad.
El concepto de Organizacin Pblica
La pretensin de construir un concepto sobre Organizacin pblica que trascienda
y/o se desligue del concepto sobre lo pblico referente a lo comn, a lo de todos,
a lo general, desde un orden terico y prctico, no es una tarea fcil, puesto que
lo pblico como termino, a sido empleado desde prcticas que no buscan una
pretensin terica, sino que se fundamentan en ordenes doctrinarios que tienen
por objeto la persuasin y el convencimiento2. En este sentido lo pblico se ha
empleado de diferentes maneras, desde diversas racionalidades e intereses.
La hiptesis central que aqu trabajaremos, respecto al concepto de lo pblico, es
que lo pblico es un espacio fragmentado, mltiple y cambiante, donde se ponen
en juego diversos pblicos, asuntos, procesos, prcticas y bienes que una
determinada sociedad en un determinado tiempo y lugar (territorial o no), debate y
considera como relevantes para su produccin y reproduccin social.
Con el fin de dar cuenta respecto a esta hiptesis de trabajo, se parte de la
pregunta Qu, como y quienes componen y accionan lo pblico? Lo cual conlleva
a estudiar la estructura y funcin de la organizacin de lo pblico.
IV. Ilegalidad
B. Lo Pblico
1. Sociedad
Civil
2. Lo
Estatal
II. Exclusin
4. Alegalidad
3. Empresa lucrativa
no estatal
III. Mercado
Chica (2006)
Donde:
A. sociedad moderna: corresponde al espacio histrico de la formacin y
consolidacin del capitalismo. Que puede ser entendida desde Hannah arendt,
como una forma mltiple que expresa la mutua dependencia en beneficio de la
vida y la pura supervivencia. El campo de la sociedad moderna, es el campo
donde se desarrolla la tensin entre lo pblico y lo privado, debate caracterstico
de la ideologa liberal que centra su discurso en la relacin con la propiedad.
A. La sociedad moderna, esta compuesta por:
I. Sociedad Civil.
La sociedad Civil es el espacio social legitimizado, desde la institucionalidad
dominante (Castells: 1998), donde emerge la opinin pblica (Habermas). La
opinin pblica, tiende a ser no estatal y opera ms bien, como una forma de
control desde el pblico hegemnico tanto a la esfera pblica hegemnica, como a
II. Excluidos.
El espacio social de la exclusin. La utopa de la igualdad y la apertura para
todos a lo pblico, establecida como un deber ser de la ideologa liberal, es un
proceso deliberativo que desde la formacin de lo pblico hegemnico y univoco,
deliberadamente encubre y excluye otros pblicos y por consiguiente otras esferas
de lo pblico.
El proceso de exclusin social, es agenciado desde el Mercado, el Estado y desde
la Sociedad Civil, la cual es legitimada en lo pblico hegemnico. En trminos de
Toni Negri (2001), existe una multitud invisibilizada, que es diversa y presenta
otras subjetividades diferentes a las hegemnicas. Los pblicos excluidos, como
espacio mvil e itinerante y sin lmites (entre los que se puede encontrar a los
migrantes, desplazados, indocumentados, desempleados, pobres y miserables,
as como las subjetividades religiosas, fundamentalistas, nacionalistas, tnicas,
generacionales y sexuales) son privados, privados de lo pblico. Lo cual los
excluye de lo pblico hegemnico o los lleva desde la exclusin a emerger como
contra pblicos, a organizar formas de resistencia (Contra la Sociedad Civil, el
Estado y el Mercado) e identidades proyecto que construyen sentidos alternativos
de lo pblico.
La lucha contra la pobreza, el desempleo, la participacin de la mujer, entre otros
temas, sern debatidos desde y ante el Estado, el Mercado y la Sociedad Civil en
pro de disminuir los niveles de exclusin social, Econmica y poltica. Pues estos
temas son socialmente considerados como relevantes para la produccin y
reproduccin de la sociedad y por tanto pblicos.
del Comercio, OMC, entre otros) y los estados nacionales ven con preocupacin la
violacin de los derechos de autor y el incremento de las redes organizadas de
piratera y falsificacin de marcas (libros, msica, programas de computacin,
pelculas de video, artculos deportivos, ropa de marca, licores, perfumes, etc.) y
han desarrollo polticas en contra de este tipo de delitos que son la base de
grandes mercados emergentes de produccin con sede en los pases del llamado
tercer mundo y de distribucin mundial en las calles principalmente por
emigrantes ilegales de esos mismos pases (para el caso europeo y norte
americano) y por la Internet en forma gratuita.
Alrededor de este debate pblico se han conformado organizaciones ilegales que
han sido legitimadas por sectores de consumidores a nivel mundial e incluso
Organizaciones No Gubernamentales no legales que promueven la distribucin y
el consumo de programas de computacin (software libre) que se basan en
cdigos que legalmente han sido patentados por alguna corporacin (ej.
Microsoft).
Al ser legitimada alguna forma ilegal por uno o varios sectores de la sociedad, la
organizacin que realiza dicha actividad se instaura en lo pblico. Este tipo de
ilegalidad legitimada la llamamos por el nombre de alegalidad. Entendiendo por
este termino a una forma o actividad no legal que ha sido legitimada o aprobada
socialmente ms no por el Estado.
Es en este punto donde movimientos culturales o de intereses sociales (diferentes
a los de la sociedad civil institucionalizada) tambin contribuyen con el
rompimiento de la relacin Estado Nacin al romper las lealtades con lo pblico
estatal y constituir otras nuevas desde otros ordenes de sentidos y sentimientos,
diferentes a los hegemnicos y con pretensiones diversas y de diversos matices
que van desde las causas globales ambientalistas, hasta los sentimientos
fundamentalistas islmicos, entre otros (Appadurai: 1999).
Aqu en este espacio tambin se encuentran organizaciones ilegales legitimadas
en lo pblico por sectores poblacionales, levantados total o parcialmente contra el
orden legal estatal imperante como son por ejemplo las guerrillas de izquierda o
los grupos ilegales de extrema derecha. En este sentido para el caso colombiano
se puede afirmar que tanto las FARC - EP como los grupos Paramilitares AUC
deben ser estudiados como organizaciones pblicas no estatales de carcter
alegal (PNUD, 2003).
2. Lo Estatal.
Y finalmente: El campo de lo estatal. Todo lo estatal es pblico pero no todo lo
pblico es estatal, es uno de los planteamientos generales de Barry Bozeman
(1998). Tanto lo pblico hegemnico como otras alternativas de lo pblico, no se
agota en lo estatal. Es ms, desde lo expuesto no es arriesgado decir que lo
pblico, no emerge necesariamente del Estado. Lo estatal es un espacio ms
donde se agencia lo pblico tal como lo seala Nuria Cunill (1997).
SITUACIN DADA
CAMPO DE LA GESTIN
SITUACIN DESEADA
Lneas de Accin
Bozeman, Barry. Todas las Organizaciones son Pblicas. Fondo de Cultura Econmica. Mxico
D.F. 1998.
Definicin de problemas.
Obtencin de informacin.
Construccin de alternativas.
Seleccin de criterios.
Proyeccin de los resultados.
Bozeman, Barry. La gestin Pblica su situacin actual. Fondo de Cultura Econmica, Mxico.
1998.
5
Aradach, Eugene. Los ocho pasos para el anlisis de polticas pblicas. CIDE; Mxico, 1998.
6. Confrontacin de costos.
7. Toma de decisiones.
8. Relatar el proceso.
La definicin del problema, de cmo se aborda, se construye y se presenta hasta
su resolucin, es el primer paso de la gestin pblica desde la mirada y
complemento de las polticas pblicas. Es el primer paso y es el orientador de
sentido de todo el proceso.
El segundo paso, la obtencin de informacin, es el paso que requiere un gran
trabajo tanto intelectual como fsico pues se debe usar del ingenio y la creatividad
para poder seleccionar solamente la informacin que se considere pueda ser til
y prioritaria para el proceso de gestin.
El tercer paso, la construccin de alternativas, en l se deben plantear claramente
las opciones que se tomaran en cuenta y posteriormente como cuarto paso se
deben seleccionar los criterios que delimitaran el anlisis, lo cual permite analizar
mejor un basto nivel de informacin.
Seguidamente, la proyeccin de resultados, como quinto paso, debe ser basado
en el anlisis del contexto que enmarca el campo de la gestin pblica con el fin
de no desviarse del objetivo propuesto.
El sexto paso, la confrontacin de los costos, es el paso en que se han de
relacionar qu tantos beneficios se obtuvieron o se obtendrn con respecto a qu
tantos recursos se gastaron o se gastarn.
Como sptimo paso esta la decisin de cmo se resuelve el problema y qu
insumos y mtodos se emplearn con el fin de sacar adelante la gestin.
Finalmente, como octavo paso se encuentra la construccin del relato del proceso
de gestin pblica. Es contar la historia del proceso. Esto con el fin de establecer y
documentar el sentido del proceso.
BUROCRATISMO
Basado en los estudios del profesor Omar guerrero en: Administracin pblica catalctica.
(Guerrero, 2002)
ADMINISTRACION PBLICA
Como racionalidad
ciencias sociales
disciplinar
de
que tena como finalidad dificultar el desvo de dinero, pero Osborne y Gaebler,
exponen como esto a la larga termin dificultando la administracin de los mismos.
Otros aspectos que analizan Osborne y Gaebler de la forma de administracin
burocrtica es la adopcin de exmenes de seleccin y la estabilidad funcional,
pues
segn los autores, estos elementos terminaron
introduciendo la
mediocridad en la fuerza de trabajo pues al imposibilitar la cesanta de
funcionarios, se termin proporcionando estabilidad a los ms mediocres. Al
controlar virtualmente todo, pas a ignorar los resultados. El resultado fue el
gobierno con un ethos especial: gobierno lento, ineficiente, impersonal" (Osborne y
Gaebler, 1992: 14).
Osborne y Gaebler, no son los nicos en plantear como las prcticas burocrticas
tienden a tornar rgidas a las organizaciones. Esto tambin es tratado por el
profesor Michael Barzelay, puesto que para l la compartimentalizacin de
servicios, el mal uso de las competencias, la especificacin de las funciones, la
verticalidad de la autoridad y la estructura, la desconfianza respecto a las
iniciativas de los agentes, la falta de conocimiento sobre las necesidades de la
ciudadana y la prevaleca del control, la regla y el procedimiento; han desligado
de la racionalidad de la eficiencia, la preocupacin por la calidad y la generacin
de valor el cual es socialmente valorado por y medido en cuanto resultados, ms
que en procedimientos, por los ciudadanos (Barzelay,1998:177).
Barzelay mediante su estudio de caso en el Estado de Minnesota (EE.UU),
expone como la concentracin en los aspectos formales de la organizacin,
genera dinmicas organizacionales que prestan poca atencin a factores
informales (a la naturaleza de las relaciones humanas) que son fundamentales
para la mejora continua de procesos orientados a resultados.
Para Barzelay, la preocupacin permanente por la racionalizacin y la eficiencia
de los medios, no necesariamente esta ligada a la realizacin de fines misionales
y a resultados orientados a clientes de la organizacin. En este sentido la crtica
de Barzelay apunta a que las formas burocrticas se soportan ms en la eficiencia
que en la eficacia.
Barzelay a diferencia de Osborne, presenta una propuesta que intenta tener la
envergadura de un nuevo paradigma, pues solo como bien lo seala Kuhn "el
rechazar un paradigma sin reemplazarlo con otro, es rechazar la ciencia
misma."(Kuhn, 1986:131). La reinvencin del gobierno, si bien es un buen trabajo
orientador de prcticas organizacionales no tiene la pretensin de ser un cambio
paradigmtico, como si lo es el paradigma posburocrtico de
Barzelay.
Revisemos estas dos concepciones:
10
Sin embargo, el Plan de la Comisin Gore contiene una reiteracin implcita del paradigma
weberiano cuando refuerza la misin de la Oficina de Administracin de Personal (Office of
Personnel Management) como guardin del sistema de mrito. Este rgano cre una Oficina de
Supervisin y Efectividad del Sistema de Mrito para observar los patrones de mrito en todo el
gobierno y asegurar que los programas de administracin de recursos humanos son coherentes
con los principios de dicho sistema. Contenido en: Seminario sobre la Situacin Laboral del
Personal de la Administracin Pblica en los Pases de Amrica Latina (1997 Abr. 24-25: Santo
Domingo).- CLAD; PNUD; Repblica Dominicana. Comisin Presidencial para la Reforma y
Modernizacin del Estado.
11
Respecto al concepto de cliente, considero relevante traer a cuentas el estudio introductorio del
profesor Hctor Martnez reyes a la edicin en espaol, de Atravesando la burocracia de M.
Barzelay (1998), en donde expone que en la relacin ciudadano cliente el concepto de
ciudadano ha tomado connotaciones diferentes segn su capacidad para influir en la definicin y
distribucin de bienes pblicos, de los bienes de consumo social. En un momento puede ser
usuario, en otro beneficiario y en otro ms cliente. El usuario recibe los beneficios de manera
directa, pero no tiene suficiente capacidad para influir en la oferta o la demanda de estos bienes. El
beneficiario recibe los beneficios y los impactos indirectos de la distribucin. El cliente recibe los
beneficios directos pero adems tiene la capacidad y los elementos para influir y determinar la
oferta y la demanda de dichos bienes. (Barzelay, 1998: 6).
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
CAPITULO UNO
Caso No 1
EL CASO DE LA GESTIN PUBLICA DE ANTONIO NAVARRO WOLFF COMO
ALCALDE DE PASTO
Antonio Navarro Wolff naci en Pasto el 9 de Julio de 1948. Realiz sus estudios
secundarios en Cali, en el tradicional y popular Colegio Santa Librada. Ingres
luego a la Universidad del Valle, donde curs su carrera de Ingeniera Sanitaria.
Posteriormente, en 1975, obtuvo el ttulo de Magister en Ingeniera Industrial y
Sistemas en Inglaterra en la Universidad de Loufoborugh. A la edad de 24 aos se
inici como profesor de la facultad donde haba terminado sus estudios de
Pregrado. Rpidamente progres en su labor docente e investigativa y lleg a
ocupar durante dos aos el cargo de Director del Plan de Estudios de Ingeniera
Sanitaria en la Universidad del Valle.
Su carrera poltica es ampliamente conocida por la opinin nacional. Guerrillero
militante del M-19 desde los inicios de este movimiento poltico, lleg a convertirse
en dirigente connotado y miembro del Comando Superior del M-19. Candidato a la
Presidencia de la Repblica en 1990 y 1994. Ministro de Estado durante la
Administracin del Doctor Cesar Gaviria en 1990. Presidente de la Asamblea
Nacional Constituyente en 1991.
Derrotado en dos ocasiones como candidato a la presidencia de la Repblica, y
tambin dentro de su propio movimiento poltico, decidi buscar suerte en su
ciudad natal. Estaba convencido de que la estrategia para construir una alternativa
poltica de poder, deba de hacerse desde los gobiernos locales y concretamente a
travs de la bsqueda de las alcaldas en ciudades intermedias. Sus amigos
polticos no compartan estas ideas, pues preferan la estrategia de lograr curules
en el Senado. Navarro Wolff, hombre de retos y de riesgos, decidi entonces viajar
a Pasto y buscar el apoyo de sus conciudadanos para lograr la Alcalda de su
ciudad.
En octubre de 1994, result elegido Alcalde popular de Pasto con la votacin ms
alta de que se tenga noticia para este tipo de elecciones en la capital nariense,
51.000 votos. Su ms cercano contendor, perteneciente a uno de los partidos
tradicionales, obtuvo un poco ms de 18.000 votos. Para ganar las elecciones
realiz una campaa "puerta a puerta", "de a pie", conversando directamente con
sus electores y motivndolos sobre la necesidad de cambio y de renovacin de la
clase poltica en la administracin municipal. Su propuesta encontr eco en
diferentes estamentos de la sociedad pastusa, que cansados de administraciones
anteriores y caracterizadas por el "clientelismo", prestacin ineficiente de los
con los sindicatos (existan 3), que realizaban paros a menudo y exigan alzas en
los salarios. Con el apoyo de Navarro, el gerente de Empopaste, empez por poner
"orden en casa". La primera medida fue cobrar a los deudores morosos. Se
descubri que la gente no pagaba era simplemente porque no le cobraban. Con el
pago que los contribuyentes hicieron empez la recuperacin financiera de la
empresa. Por medio de dilogos con los sindicatos se logr fusionar en uno solo a
los trabajadores sindicalizados y facilitar de esta manera los procesos de
negociacin sobre las condiciones de trabajo. Se mejoraron significativamente las
relaciones obrero-patronales. Una vez fortalecida la empresa, la gerencia comenz
a desarrollar el proyecto de construir la nueva red de alcantarillado, que cost en su
primera etapa $ 5000 mil millones de pesos y que Navarro dej completamente
financiada.
Terminal de Transporte
El terminal de Pasto exista desde hacia cinco aos cuando Navarro lleg a la
Alcalda. Pero funcionaba deficientemente. Sus estados financieros arrojaban
prdidas. Los numerosos locales construidos no eran utilizados. A pocas personas
les llamaba la atencin comprarlos para establecer un negocio. Permanecan
cerrados, vacos. El Alcalde decidi entonces tomar medidas para recuperar el
Terminal de Transporte de Pasto. La primera medida, fue construir infraestructura
vial en los alrededores del terminal. Luego, se incentiv a los constructores para
levantar viviendas y fortalecer urbanisticamente el sector. Se nombr un gerente
para que impulsara la venta y alquiler de los locales y servicios. Se invit
posteriormente a las empresas transportadoras para que se hicieran socios de
Terminal y stas respondieron positivamente. Gracias a estas medidas le logr
vender el 70% de los locales y convertir una entidad en graves dificultades
financieras en una empresa que hoy en da genera utilidades para el Municipio.
CORRUPCIN ADMINISTRATIVA
Uno de los lemas de su gestin fue: "cero corrupcin en la Alcalda". Este aviso se
coloc en parte visible de todas las dependencias. Navarro atac este mal
identificando en primer lugar, aquellas dependencias donde se perda la plata del
Municipio. Encontr que, generalmente los recursos de la administracin se pierden
en el proceso de contratacin. Los funcionarios se acostumbraban rpidamente a la
"mordida" o "cvy" (cmo voy yo) que casi siempre se trataba de una comisin del
10% por firmar un contrato o por asignar una licitacin. "Empec a encontrar gente
honrada y muy eficiente para controlar eso y arm un grupo clave que manejaba
los temas decisivos de la contratacin... La cosa mejor en un 95%. Y se acab el
'cvy' ." sostiene Navarro en la entrevista a "Cambio 16", citada anteriormente.
LA PARTICIPACIN CIUDADANA
La participacin ciudadana se canaliz a travs de los llamados "cabildos abiertos",
que es el mecanismo creado por la ley para discutir cualquier asunto de inters
para la comunidad. En declaraciones a la Revista "Cambio 16", Navarro explica
El plan de gestin educativa que fue financiado con un crdito de 7.2 millones de
dlares por parte del Banco Mundial. Ha sido el primer crdito concedido por el
Banco a un municipio latinoamericano.
1. Integralidad de la gestin
9.0
6. Servicios Pblicos
8.0
2.- Imagen
8.0
7. Gestin Social
7.0
3. Nivel de participacin
7.0
8. Capacidad de Ejecucin
10
4. Capacidad Gerencial
7.0
9. Gestin Financiera
6.0
5. Orden Pblico
8.0
8.0
Preguntado por los periodistas, Patricia Lara y Germn Fernndez, de la revista "Cambio
16", cuales eran las razones del xito en su gestin administrativa como alcalde de Pasto,
respondi: "Mir experiencias exitosas de alcaldas en Colombia, Brasil y todos los pases
que pude. Varias, las bolivianas, en las que descubr que la gente perdonaba hasta que
los alcaldes robaran con tal que hicieran cosas. Ese alcalde roba poquito pero hace",
decan. Entonces la primera conclusin era la de que haba que producir resultados.
Tambin influyeron experiencias brasileas donde haba mucha participacin de la gente
en el gobierno. Y luego vi la experiencia del padre Bernardo Hoyos en Barranquilla. El
suyo es un clsico ejemplo de los que roban pero hacen. La verdad es que el padre y sus
amigos no han combatido la corrupcin, aunque Hoyos tena algo interesantsimo: nunca
dej de tener contacto con la gente. No hice un gobierno de partido sino de unidad
administrativa. No repart cuotas. A algunos de los que nombre no los conoca. Al
Secretario de Trnsito Carlos Serrano, lo escog de las hojas de vida que me llegaron por
avisos que puse en el peridico. Nombr la mejor gente. Por ejemplo buscando a alguien
que resolviera el problema de la falta de plata del Municipio les ped a varias personas
que me presentaran planes sobre el predial. Una seora de apellido Arteaga present un
plan excelente. Me dijeron que era honrada y la nombr Secretaria de Hacienda. Y tuvo
un xito tremendo. Creo que ayudaron todas esas cosas: haber hecho un gobierno de
unidad administrativa, con cero corrupcin y que lograra resultados".
PREGUNTAS DE ANALISIS
1. Partiendo de los aspectos tericos planteados en el presente capitulo en especial
en materia de Gestin pblica, evalu la administracin del Ex Alcalde de Pasto
Navarro Wolff.
2. Considera usted que la labor del alcalde Navarro Wolf en materia de servicios
pblicos es gestin pblica? Por qu? Y en caso de serlo De que tipo?
3. Que elementos de la Nueva Gestin Pblica puedes usted identificar en la
administracin de Navarro Wolff?
4. Con base en los elementos tericos sobre la discusin sobre lo pblico, lo estatal y
la gestin pblica, Cmo hubiera afrontado usted los problemas que identific la
Admintiracin de Navarro Wolff?
5. En la administracin de Navarro Wolff se aplicaron conceptos del enfoque de la
reinvencin del gobierno? Explique su respuesta.
6. Cmo evala usted la labor del ex alcalde Navarro Wolff en cuanto a la
escogencia de sus funcionarios directivos? La experiencia de este alcalde es
susceptible de implementarse en otras ciudades de tamao similar?
INVESTIGACIN FORMATIVA
Tenga en Cuenta:
Informacin suministrada por el Departamento Nacional de Planeacin, DNP,
www.dnp.gov.co
Informacin suministrada por la contadura general de la nacin, www.contaduria.gov.co
Gobernacin de Nario, www.gobernar.gov.co
Alcalda Municipal de Pasto, www.pasto.gov.co
TEST DE EVALUACIN
CAPITULO UNO
1. La naturaleza e importancia de las organizaciones esta determinada por:
a. Sus fines y objetivos
b. El numero de sus miembros
c. El tamao de sus recursos
d. Ser pblica o privada
2. El proceso o cada uno de los pasos para transformar insumos en resultados en
una organizacin se le conoce como:
a. Produccin por resultados
b. calidad
c. Proceso Administrativo
d. Control
3. Desde el campo de lo estatal lo pblico en una organizacin es planteado, segn
Barry Bozeman, como:
a. Lo relevante a la propiedad comn o colectiva.
b. El grado de afectacin de la voluntad poltica en una organizacin.
c. Lo que merece ser visto y odo por todos.
d. Lo que debe ser defendido socialmente pues genera beneficios generales.
4. La gestin pblica como campo de desarrollo de las polticas pblicas implica:
Ordene cada uno de los elementos del 1 al 8 de acuerdo a su orden anotando el
nmero que le corresponda.
(
(
(
(
(
(
(
(
) Construccin de alternativas.
) Seleccin de criterios.
) Relatar el proceso.
) Obtencin de informacin.
) Toma de decisiones.
) Definicin de problemas.
) Proyeccin de los resultados.
) Confrontacin de costos.
a. Construye una relacin de abajo hacia arriba que da cuenta de las tramas
del poder que se ejercen en la produccin, codificacin y coordinacin de
formas especficas del Estado.
b. Se refiere a la accin o manera de gobernar, guiar o determinar la
conducta.
c. Con la crisis del Estado Bienestar y el paso al Estado Regulador, el campo
de la gestin pblica ha dejado cada vez ms de ser un campo estatal.
d. Necesariamente implica gobierno, entendido este como una estructura e
institucin Estatal.
6. Identifique postura, bien sea BUROCRATISMO, ADMINISTRACIN PBLICA o
NUEVA GESTIN PBLICA, corresponden los siguientes enunciados. (Escriba
al frente el que corresponda) :
a. Su principio causal es la poltica : _______________________________
b. Se
Focaliza
en
el
Mercado:
_____________________________________
c. El empleado es un funcionario pblico:
____________________________
d. Su centro de accin es el desarrollo de lo Pblico:
______________________
e. El Estado es un fin en s mismo: _____________________________
f. El ciudadano cliente es el eje de la accin pblica:
_____________________
Conteste Falso (F) o verdadero:
7. Los postulados y principios bsicos de la Reinvencin del gobierno, pueden ser
resumidos de la siguiente forma:
a. Los ciudadanos deben ser puestos en primer lugar. ( )
b. Elaborar presupuestos basados en propsitos ( )
c. Se debe procurar limitar el poder de los empleados con el fin de frenar la
corrupcin administrativa ( )
d. Se deben eliminar los procedimientos burocrticos ( )
e. Buscar la mejor opcin en trminos polticos ( )
f. Inyectar competitividad en todo lo que se realice. ( )
8. El paradigma posburocrtico:
a. Requiere que se transite del concepto burocrtico de inters pblico a un
concepto de resultados, medidos en satisfaccin ciudadana. ( )
b. Busca la calidad y la generacin de valor ( )
c. Le da mayor valor a la eficiencia que a la eficacia ( )
d. Requiere de un gran numero de funcionarios y recursos para su desarrollo
( )
e. Busca la rendicin de cuentas en la accin pblica ( )
f. Busca el debilitamiento del estado en cuanto unidad poltica ( )
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
CAPITULO UNO
Osborne, David y Gaebler, Ted. La Reinvencin del Gobierno. New York, AddisonWesley, 1992
NIDAD II
EL PROCESO DE LA GESTION
ADMINISTRATIVA
INTRODUCCION
En este captulo describiremos inicialmente lo que se ha conocido dentro de la
teora de esta disciplina con el nombre del proceso administrativo. Los directivos
de las organizaciones ya sean ellas -publicas, privadas, pequeas, grandes, con o
sin animo de lucro- tienden a cumplir el mismo conjunto de funciones.
Explicaremos someramente los conceptos bsicos y las funciones que implica
este proceso.
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Muchos tratadistas de la de la administracin consideran que esta disciplina es en
gran parte un proceso compuesto de ciertas funciones que constituyen un
proceso administrativo nico. Este proceso administrativo formado por 4 funciones
fundamentales, planeacin, organizacin, direccin y control. Constituyen el
fundamento tcnico de la disciplina. En la medida que usted lea las descripciones
del proceso administrativo, tenga en cuenta que los diferentes niveles
administrativos tienen diferentes responsabilidades. Una expresin sumaria de
estas funciones fundamentales es la siguiente:
Planeacin
Control
Organizacin
Direccin
4.
EFICACIA
PERSONAS
PLANEACION
ORGANIZACIN
OBJETIVOS
DIRECCION
CONTROL
RECURSOS
EFICIENCIA
PLANEACION
Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar
identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es
alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse? Cundo
y como se har? Cuales sern los necesarios componentes del trabajo, las
contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrn
integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de
prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante.
ORGANIZACIN.
Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras hayan sido
determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o
sealar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e
indicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo
esta guiado por la consideracin de cosas tales como la naturaleza de las
actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas
disponibles.
Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un
mnimo de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que
se alcance algn objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en l numero o
en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada
uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su
propia relacin con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIN.
a.
b.
c.
d.
e.
DIRECCION
- Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de
planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien
y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la
tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en
accin estn dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a
mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la
compensacin a esto se le llama ejecucin.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA DIRECCION
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
igual manera el control no puede ejercerse en el vaci debe haber algo que
controlar.
En realidad, la planeacin esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y
controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear,
ejecutar y controlar con efectividad. Cada funcin fundamental de la admn.
afecta a las otras y todas estn relacionadas para formar el proceso admvo.
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
CAPITULO DOS
Caso No 2:
CENTRO DE DESARROLLO PRODUCTIVO DE LA MADERA DE PENSILVANIA.
(C.D.R)
El centro de Desarrollo Productivo de la madera de Pensilvania es una
iniciativa de desarrollo emprendida por la
alcalda y la activa participacin
del sector privado local y el apoyo de organismos internacionales. Se trataba
de otra parte de impulsar la industria maderera de la regin, por la existencia
de condiciones propias para la produccin, ya que el municipio cuenta con
cerca de 4 mil hectreas de madera ciprs y pino, parte nativa y parte reforestada
por iniciativa del sector privado, que abarca casi el 10% de los 530 kilmetros
cuadrados del territorio municipal, convirtindose as en el segundo producto
agropecuario comercial de la regin.
Aunque ya exista una industria pequea alrededor de dos empresas de propiedad
de la Familia Escobar ( Maderas de Oriente S.A y Compaa Prooriente Ltda) ;
Solo hasta 1994 se empezaron a congregar y organizar los actores interesados en
convertir esta industria que impulsara el desarrollo de Pensilvania.
Actores y su participacin en la iniciativa
El xito de esta iniciativa esta relacionado con la articulacin de intereses de los
diferentes actores participantes, pero en especial el empuje y compromiso real con
los asuntos pblicos que tiene el sector privado Pensilvanes. Tambin fue
determinante la participacin y el compromiso de su comunidad en la bsqueda de
salidas a la situacin de desempleo y de pobreza de la mayora de sus habitantes
y la visin de todos ellos para que Pensilvania dejara de ser uno de los Municipios
ms pobres del departamento. A continuacin se describe como se consolida el
proyecto de Desarrollo Productivo de la Madera de Pensilvania, con la
contribucin de todos los actores.
Colegio Integrado Nacional Oriente de Caldas
Resultados Obtenidos
Pruebas de Evaluacin
1. Las funciones administrativas son:
a) Planear, Organizar, dirigir, controlar. coordinar
b) Planear, entrenar personal, direccin, coordinacin, informacin,
presupuestacion
c) Planear, organizar, dirigir, controlar
d) Investigacin, Previsin, Planeacin, organizacin, coordinacin,
direccin, control.
e) Ninguna de las anteriores
2.- Constituyen caractersticas de las organizaciones de hoy dia:
a)
b)
c)
d)
e)
BIBLIOGRAFIA
lvarez, Augusto. La administracin de personal. Padre e Hijo editores. 1996
lvarez, Augusto. La gerencia municipal de Pensilvania: Un producto de
exportacin. ESAP. 2003
Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin.
Editorial Mc Graw Hill. 2000.
Rachman, David. Business Today. Editorial Mc Graw Hill. 1990
Kast, Fremont E. y Rosenzweig, James E. Administracin en las organizaciones.
Un enfoque de sistemas. Editorial Mc Graw Hill. 1982
Koontz y ODonnell. Administracin. Editorial Mc Graw Hill. 1985
NIDAD III
LA PLANEACION
ORGANIZACIONAL
LA PLANEACION Y LA
GESTIN PBLICA
MUNICIPAL
Primera parte
LA PLANEACION ORGANIZACIONAL
INTRODUCCIN
4. FORMACION INTEGRAL.
El Proyecto de Desarrollo Institucional debe establecer estrategias
orientadas al fomento de la capacitacin y la formacin integral.
7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
En el Proyecto de Desarrollo Institucional se deben establecer:
La cooperacin y la fraternidad,
El dialogo y el acuerdo,
La critica y la discrepancia,
La opinin
El espritu propositito.
Receptibilidad
Adaptabilidad
Solidaridad
Entrega
Disposicin
Conviccin
Respeto
Humor
Pasin
Derechos y obligaciones
Responsabilidad
Afectos
Atribuciones
Identidad
Papel social
PRIMER MOMENTO
con l
Su bsqueda debe ser precisa, debe saber que titulo desea si no esta
seguro, es difcil que lo podamos ayudar.
Si, el material que busca esta referenciado, pero no sabemos si se encuentra
disponible No lo encontramos.
Si, el material que busca esta referenciado, pero no sabemos si se encuentra
disponible... Efectivamente, si lo encontramos.
Si efectivamente el material se encuentra disponible, como el sistema se
encuentra cado, le es difcil al funcionario encontrar mi informacin La
solucin:
Si es para prstamo domiciliario. Debe dejar su carnet aqu debe llenar la
ficha de prstamo, con sus datos y cuando se restablezca el sistema, nosotros
llenamos los datos en su ficha electrnica.
Complicado. El carnet es un documento de identidad sumamente importante.
Debo tomar una decisin
Esta bien, dejo el carnet. Pero tengo una pregunta
Cul?
por qu no existe un sistema alterno para cuando se cae el sistema o un
sistema operacional mejor?
La respuesta que me da el funcionario, es franca y sincera...
Claro que lo hemos pensado, pero el presupuesto es limitado Todos esos
cambios implican recursos
Solo me resta por decir: La bsqueda de un libro implica tiempo, pero
afortunadamente para eso se inventaron las bibliotecas Pero estas pueden
fallar.
SEGUNDO MOMENTO
El segundo momento es la identificacin de la meta o propsito comn, y los
cuellos de botella que restringen alcanzar la meta.
Para la identificacin de la meta debemos plantearnos las siguientes preguntas:
QU CAMBIAR?
A QUE CAMBIAR?
QU CAMBIAR?
Para abordar la pregunta Qu cambiar?, se toma como base la historia de vida
organizacional y se clasifica lo que ms nos cause malestar, teniendo en cuenta:
Anotar en forma breve y concisa lo que vemos que sea causa de malestar.
Numerar de mayor a menor, segn el grado de malestar.
Buscar una idea conectiva que identifique y agrupe segn la numeracin, lo
que ms nos causa malestar. Este ltimo aspecto es la respuesta que
buscamos.
13
14
PROTECCION
AFECTO
ENTENDIMIENT
O
SER
1/
Salud fsica,
Salud
mental,
solidaridad,
equilibrio,
humor,
adaptabilida
d
5/
Cuidado,
adaptabilida
d,
autonoma,
equilibrio,
solidaridad
9/
Autoestima,
Solidaridad,
respeto,
tolerancia,
generosidad,
pasin,
voluntad,
Sensualidad,
Humor.
13/
Conciencia
critica,
receptividad,
curiosidad,
asombro,
disciplina,
intuicin,
racionalidad.
TENER
HACER
3/
2/
Alimentacin, Alimentar,
abrigo, trabajo. procrear,
descansar,
trabajar.
ESTAR
4/
Entorno vital,
entorno social.
6/
sistemas
de
seguros,
ahorro, familia,
trabajo,
legislaciones,
derechos.
10/
Amistades,
parejas,
familia,
animales
domsticos,
plantas
y
jardines.
7/
cooperar,
prevenir,
planificar,
cuidar, curar,
defender
8/
contorno vital,
contorno
social, morada
hogar.
11/
hacer el amor,
acariciar,
expresar,
emociones,
compartir,
cuidar, cultivar,
apreciar.
12/
Privacidad,
intimidad,
hogar,
espacios
de
encuentro.
14/
Literatura,
maestros,
alumnos,
mtodo,
polticas
educacionales,
polticas
comunicacional
15/
Investigar,
estudiar,
ensear,
experimentar,
educar,
analizar,
meditar,
interpretar.
16/
Ambitos
de
interaccin
formativa,
escuelas,
universidades,
academias,
agrupaciones,
comunidades,
es.
18/
PARTICIPACION 17/
Adaptabilida Derechos,
responsabilida
d,
Receptibilida des,
obligaciones,
d,
imaginacin, atribuciones,
conviccin, trabajo.
entrega,
respeto,
pasin,
humor.
OCIO
CREACION
IDENTIDAD
familia.
20/
19/
Afiliarse,
Ambitos
de
cooperar,
interaccin
proponer,
participativa,
compartir,
Escuelas,
discrepar,
universidades,
acatar,
academias,
dialogar,
partidos,
acordar,
asociaciones,
opinar,
movimientos,
argumentar.
comunidades,
familia.
24/
23/
22/
21/
Privacidad,
Curiosidad, Juegos, libros, Divagar,
intimidad,
abstraerse,
receptividad, msica,
de
soar, aorar, espacios
solidaridad, imgenes,
encuentro,
imaginacin, espectculos, fantasear,
tiempo
libre,
evocar,
despreocupa fiestas,
ambientes,
relajarse,
cin, humor, deportes,
paisajes.
divertirse,
tranquilidad, calma
jugar.
sensualidad.
28/
Ambitos
de
produccin
y
retroalimentaci
n,
talleres,
agrupaciones,
audiencias,
espacios
de
expresin,
escuelas,
universidades,
academias,
libertad tempo
espacial.
32/
31/
30/
29/
Comprometers socio ritmos,
Pertenencia, Smbolos,
de
e, integrarse, entornos
coherencia, lenguajes,
cotidianidad,
confrontarse,
diferenciaci hbitos,
mbitos
de
definirse,
costumbres,
n,
pertenencia,
de conocerse,
Autoestima, grupos
etapas
reconocerse,
referencia,
acerbidad.
madurativas.
actualizarse,
sexualidad,
crecer.
valores,
25/
Pasin,
voluntad,
intuicin,
imaginacin,
audacia,
racionalidad,
autonoma,
inventiva,
curiosidad
26/
Habilidades,
destrezas,
mtodos,
trabajo.
27/
trabajar,
inventar, idear,
construir,
componer,
disear,
interpretar.
LIBERTAD
normas, roles,
memoria
histrica,
trabajo.
35/
34/
33/
de Discrepar,
Autonoma, Igualdad
optar,
Autoestima, derechos
diferenciarse,
voluntad,
arriesgar,
pasin,
conocerse,
acertividad,
asumirse,
apertura,
desobedecer,
determinaci
meditar.
n, audacia,
rebelda,
tolerancia a
la
diversidad.
36/
Plasticidad
espacio
temporal
A
En este cuadro colocamos
una idea que satisfaga y
potencialice tanto la(s)
necesidad(es) de B como
las de C, al mismo tiempo
y en el mismo espacio.
Esto nos da la respuesta:
A que cambiar? La cual
es nuestra META
C
En este cuadro colocamos
la necesidad (es) que s
potencializa(n) por medio
del cuadro D.
Debemos tener en cuenta
que:
Las necesidades son
positivas y son propias
de los seres humanos.
Para esto nos basamos en
las necesidades de la
matriz de Max Neef.
D
En este cuadro colocamos
la idea contraria de la idea
conectiva. Teniendo en
cuenta que esta no es la
idea a que cambiar Es
solo una parte de esta.
De A Hacia C:
De B Hacia D:
De C Hacia D:
De A Hacia B:
De A Hacia C:
De B Hacia D:
De C Hacia D:
Para llegar a la META, necesitamos tanto del camino A-B- D, como del camino
A- C- D. Necesitamos de ambos.
SUBSISTENCIA
ORGANIZACIONAL
cumplir su razn de
ser ENTENDIMIENTO
CREACION
LIBERTAD
Autonoma -
D
Demora en el servicio
de
prstamo
bibliotecario
por
carecer de sistemas
alternos de bsqueda
y carencias en la
adquisicin
y
tratamiento
del
material existente.
Demoras mnimas en
D
el
servicio
de
prstamo bibliotecario
por
contar
con
sistemas alternos de
bsqueda y un gil
sistema
de
adquisicin
y
tratamiento
de
De B Hacia D:
PARA QUE EXISTA B (PROTECCION ORGANIZACIONAL
ahorrar recursos escasos). SE SOPORTA D (Demora en el servicio de prstamo
bibliotecario por carecer de sistemas alternos de bsqueda y carencias en la
adquisicin y tratamiento del material existente).
De A Hacia C:
Porque PARA QUE EXISTA A (Optimizacin de recursos
dirigidos a minimizar los tiempos de recuperacin y adquisicin de la
informacin). DEBE HABER C (SUBSISTENCIA ORGANIZACIONAL cumplir
su razn de ser -, ENTENDIMIENTO, CREACION Y LIBERTAD Autonoma -)
Porque La eficiencia tambin requiere de cumplimiento. As como entender lo
que se hace y poseer autonoma para crear nuevas opciones de cambio.
Cmo identificarlos?
Los cuellos de botella al ser puntos neurlgicos en todo proceso, suelen causar
malestares y dolores de cabeza. Por esto es importante que se mire el listado de
CAUSAS DE MALESTAR, que se realiz para identificar lo que se quiere
cambiar.
De este listado no todos suelen ser cuellos de botella, para lo cual:
Se realiza una nueva lista que tambin numeramos de mayor a menor segn
el grado de restriccin que impliquen en la velocidad y cumplimiento de la
META.
Los cuellos de botella que se anoten a partir del listado de causas de malestar,
no suelen ser los nicos, para lo cual es importante volver a revisar la historia de
vida y cuanta informacin se tenga sobre el problema.
Este listado de cuellos de botella y la nube que nuestra la construccin de la
META, son el insumo para responder la tercera pregunta: Cmo producir el
cambio?
Veamos esto en la continuacin del ejemplo:
Hoja 4
4. CUELLOS DE BOTELLA
Listado de causas de malestar:
1. El tiempo de prestacin del servicio suele ser demorado.
2. Falta de recursos econmicos para el funcionamiento de la Biblioteca.
3. Que el material que busque no este disponible. Que este en prstamo o no lo
posea la biblioteca.
4. Que no existan ficheros manuales y en cambio existan unas formas continuas
con la informacin bibliogrfica de difcil manejo.
15
TERCER MOMENTO
CMO SE PRODUCE EL CAMBIO?
La complejidad de la solucin a un problema no esta dada solamente por el
nmero de elementos que relacione, sino tambin por la cantidad de informacin
requerida para explicarlo.
Por tanto un primer paso para alcanzar LA META, es tomar la informacin
directamente relacionada con el problema, teniendo en cuenta que esta no
necesariamente tiene que estar escrita. Cuanto ms complejo, ms informacin
requeriremos, por tanto es clave analizar bsicamente la informacin que se
relacione con los cuellos de botella, y sobre todo aquella que haga mencin de
sus polticas de manejo.
Es clave analizar las polticas de manejo o los primeros principios, puesto que en
ellos se fundamentan los supuestos que operan en las restricciones o cuellos de
botella. Pues un supuesto equivocado y/o que haya perdido vigencia o validez,
genera polticas equivocadas que al ser aplicadas ocasionan efectos contrarios.
Para esto se procede a:
Presupuestos
Polticas de distribucin
Ejecucin presupuestal.
4.
5.
SUPUESTOS QUE
RELACIONADOS
OPERAN
EN
LOS
CUELLOS
DE
BOTELLA
EVALUACIN :
SI a
NO r
REDEFINIR n
1. Recursos econmicos para el funcionamiento de la Biblioteca
r Cambiar a El funcionario
estabiliza
En este punto sugerimos que a manera de ejercicio sea completado en los tres
primeros supuestos punto por punto por el usuario de este cuadernillo, como
parte final de la explicacin de la teora de restricciones.
POLITICA SUPUESTO 1
.
PLANES SUPUESTO 1
A)
.
B)
.
POLITICA SUPUESTO 2
.
PLANES SUPUESTO 2
A)
.
B)
.
POLITICA SUPUESTO 3
.
PLANES SUPUESTO 3
A)
.
B)
CAPITULO III
Segunda Parte
LA PLANEACION Y LA GESTIN PBLICA MUNICIPAL
INTRODUCCIN
EL PROCESO DE LA PLANEACIN
Para realmente entender la importancia de los objetivos de la organizacin, debemos
abordar el tema desde el punto de vista del proceso de la planeacin y en concreto
de la gestin pblica municipal, ste lleva inmersos dos grandes campos de trabajo
que coinciden en acciones y adelantan en forma coordinada el desarrollo integral del
municipio. Estos son en forma especifica: los planes de gestin pblica (Planes
Institucionales) y en forma amplia: los planes de desarrollo.
Uno y otro coinciden en estudios cuyo resultado es el mejor conocimiento del
municipio para aprovechar sus potencialidades y conjurar sus debilidades. Los planes
de desarrollo se potencian mediante los planes de gestin pblica o planes
institucionales. La planeacin en la gestin pblica se rige por tres principios
fundamentales: a) La Participacin de los diferentes actores sociales, en nuestro
caso del municipio (ciudadanos, autoridades, organizaciones, etc); b) La equidad de
esta participacin (entendida como la justicia social) y c) La sostenibilidad, en razn a
la bsqueda de que los recursos, en especial los naturales, con que cuenta el
municipio sean aprovechados racionalmente y se mantengan en el tiempo.
PROGRAMA DE GOBIERNO
Municipio de Roldanillo (19982000)
(apartes)
PRESENTACIN
El programa de Gobierno 1998-2000
se enmarca en los lineamientos
de la nueva Constitucin Poltica de
1991 y ser la gua de mi
administracin para orientar la
inversin poltica y vencer los
obstculos que afectan el desarrollo
del municipio, como es la falta de
mercadeo,
comercializacin,
desarrollo agroindustrial, generacin
de
empleo,
mejoramiento
de
infraestructura vial y ampliacin de
servicios.
Como Roldanillense buscar en
comn acuerdo con las fuerzas vivas
y la comunidad en general el
desarrollo integral del municipio para
que contine conservando el sitio que
le corresponde dentro del contexto
nacional y departamental. Este
municipio seguir siendo un lder
regional, lo cual se lograr cuando
todos nos comprometamos con el
proceso.
Se dar prioridad durante mi gobierno
a todos los programas que se
necesiten para la paz, la educacin, el
desarrollo
comunitario,
obras
pblicas, servicios, la moralizacin, la
justicia social y la modernizacin de la
comunidad roldanillense, haciendo del
trabajo honrado y productivo base de
generacin de riqueza, que permita a
nuestra produccin competir con los
mercados
nacionales
e
internacionales e integrar a todos en
los beneficios a travs de la equidad
del gasto.
Al velar la calidad de vida se har
inversin social y de promocin de
empleo, mejorando la educacin,
capacitacin laboral, fortaleciendo a
las organizaciones cooperativas o
asociativas en el sector agropecuario
y buscando la comercializacin y
transformacin de tecnologas e
implementando la dotacin de
infraestructura fsica.
Para que se cumpla con los objetivos
propuestos en este programa de
gobierno la administracin se apoyar
en el Plan de Desarrollo Municipal,
logrando que la comunidad urbana y
rural del municipio asuma su papel en
el desarrollo y seguimiento de los
planes y proyectos.
SECTOR OBRAS PUBLICA Y
SERVICIOS DE DESARROLLO
URBANO Y RURAL
Vas y Transporte
Pavimentacin en el sector
urbano y sector rural.
Planear la homogeneizacin y
construccin de andenes.
Concertar
con
entidades
gubernamentales
el
mantenimiento, ampliacin y
construccin
de
vas
intermunicipales.
Impulsar
las
empresas
asociativas
para
la
conservacin, mantenimiento y
construccin de vas(...)
Matadero y galera
Alcantarillado y Acueducto
Mejoramiento,
ampliacin
y
construccin de las redes de
alcantarillado y acueducto, en el
rea urbana y rural, por el sistema
de cofinanciacin con entidades
territoriales (acueducto regional
para integracin de las veredas).
Apoyar los programas de pozos
spticos y promocin de nuevas
estrategias para el tratamiento de
aguas servidas en las zonas
rurales del permetro urbano, en
coordinacin con la Unidad
Ejecutora de Saneamiento. Comit
de Cafeteros y entidades del
sector (...)
Comunicaciones
Instruir a la ciudadana en el
manejo y seleccin de basura que
se utilizar para el reciclaje.
Estudiar
alternativas
de
recoleccin y transporte con
empresas privadas para mejorar
el servicio.
Orientar a las comunidades
rurales para la utilizacin de los
desechos orgnicos.
Energa
Conservar
y
mejorar
su
infraestructura y operacin.
Manejar los desechos slidos,
creando
empresas
especializadas en esta actividad.
Gestionar
mecanismos
que
permitan que la galera de
Roldanillo oferte diversidad de
productos con el propsito de
convertirla
en
el
Centro
Comercial de la Regin.
SECTOR SALUD
SECTOR EDUCATIVO
Continuar la construccin, en
la segunda etapa, de la casa
de la cultura y fortalecer los
programas
y
proyectos
convenientes a su desarrollo.
Adoptar el Plan de Desarrollo
de cultura municipal.
Apoyar a los artistas del
municipio para el desarrollo de
sus proyectos.
SECTOR
DEPORTE
RECREACIN
Involucrar a la administracin y
apoyar
a
las
diferentes
instituciones que velan por el
bienestar social de la comunidad
roldanillense.
Apoyar los grupos de la tercera
edad en sus programas, proyectos
y actividades.
Realizar programas de prevencin
de desastres en las diferentes
zonas de riesgo del municipio, en
coordinacin con instituciones
gubernamentales
y
no
gubernamentales.
Gestionar reubicacin de las
familias de las zonas de reserva
del rio Cauca, mediante la
compra
de
productivos(...).
terrenos
Promocionar
a
nivel
departamental y nacional los
diferentes
eventos
institucionalizados para convertir
a Roldanillo en el Centro Turstico
del Norte del Valle.
Promover
anualmente
actividades
deportivas
y
culturales que fomenten el
turismo al municipio (...).
Fortalecer
el parque
recreacional como centro turstico
del municipio.
SECTOR AGROPECUARIO
Prestar
asesora
tcnica
a
pequeos y medianos agricultores
a
travs
de
la
UMATA,
propendiendo por la conservacin
del medio ambiente para un
desarrollo sostenible.
Brindar apoyo a la construccin del
parque agroindustrial y centros
veredales que permitan acopiar
productos hortifrutcolas para su
mercadeo.
Promover programas de atencin
bsica para el hombre del sector
rural y su familia en las distintas
reas de bienestar social.(...)
Presentar
proyectos
para
cofinanciar
con
entidades
departamentales, nacionales e
internacionales
buscando
un
desarrollo agropecuario, ambiental,
empresarial y social en el sector
urbano y rural.(...).
Adelantar
proyectos
para
solucionar conflictos por uso del
suelo, que mitiguen los impactos
ambientales: control de erosin,
aislamiento de los cauces y
nacimientos en reas con
problemas,
proyectando
la
repoblacin
forestal
con
programas silvipastoriles y de
regeneracin natural.
Gestionar proyectos para el
manejo y recuperacin de la zona
de reserva del rio Cauca en su
entre
la organizacin y su medio
La distribucin de recursos.
Cmo se invertirn los recursos.
Las ventajas competitivas.
Cuales sern los beneficios de adoptar
La sinergia.
Asociacin de varios
rganos
para
Diagnstico
(Filosofa)
(Qu es el
municipio
Hoy)
Direccion
amiento
(Hacia
donde
queremos
que el
municipio
Proyeccin
Plan
operativo
(Cmo
vamos a
lograrlo?)
(Facciones
y tareas a
realizar)
ENTORNO ORGANIZACIONAL
Organizacin
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
FORTALEZAS
AMENEAZAS
(Externo)
(Interno)
(Anlisis DOFA)
3. El direccionamiento estratgico, responde a la pregunta Hacia dnde
queremos que el municipio se dirija? Ello implica delinear la misin, la visin y los
objetivos bsicos.
Podramos decir que la misin es la razn de ser de una organizacin. Y en el caso
concreto del tema que nos ocupa, la misin de una organizacin municipal colombiana
es en esencia mejorar la calidad de vida de sus habitantes. La visin es la forma
como se ve el municipio en el tiempo y los objetivos son "el blanco que se quiere
lograr", las intenciones planteadas para cumplir con la misin de la organizacin.
La formulacin de objetivos apropiados
En lo posible, los objetivos deben ser especficos, concretos, y deben estar
expresados en trminos del tiempo en que se han de lograr.
Especficos, quiere decir que el objetivo debe identificar el resultado concreto que
se quiere lograr. Por ejemplo: La meta ampliar la cobertura de los servicios
pblicos no es un objetivo especfico. Lo sera si estuviera expresado en la
siguiente forma: ampliar la cobertura del servicio telefnico local en cinco mil
(5.000) lneas. Los objetivos cuantitativos son en trminos generales ms especficos
que los cualitativos. Sin embargo, un directivo puede ser especfico estableciendo una
meta cualitativa como la de incrementar la moral de los empleados. Con todo, no es
recomendable en el proceso fijar objetivos con un nivel de especificidad extremo,
pues esto podra traer ms dificultades que beneficios. Los objetivos pueden en un
momento dado ser flexibles sin perder especificidad.
Concretos. El hecho de que un objetivo deba incluir todas las variables relevantes, no
quiere decir que deba ser expresado con demasiadas palabras. El objetivo debe
indicar de manera concisa las reas en las cuales se a va trabajar.
El factor tiempo. Finalmente, un buen objetivo debe especificar el perodo dentro
del cual deba cumplirse.
La consistencia de los objetivos
Una tercera manera de mejorar el proceso de establecer objetivos es asegurarse que
las metas sean consistentes tanto vertical como horizontalmente. La consistencia
horizontal quiere decir que los objetivos de las diferentes dependencias y las de sus
directivos no deben estar en conflicto entre s. La consistencia vertical indica que las
metas de los directivos deben concordar con las del grupo de trabajo y stas a su vez
con los objetivos de la organizacin. .
Warren Bennis ha sugerido que todas las o r g a n i z a c i o n e s intentan lograr
objetivos en seis (6) reas bsicas:
1. Identificacin
(de la m i s i n de la organizacin)
Qu hacer?
Cundo?
Dificultades
La planeacin sectorial
Identifica las potencialidades y debilidades en cada uno de los campos del accionar
municipal. Es decir, entrega un diagnstico de cada sector definiendo su problemtica
y los efectos intersectoriales que pueda generar.
El estudio demogrfico y socio-econmico realizado al municipio nos ofrece la
posibilidad de dividir el anlisis sectorial en los siguientes aspectos principales:
1. Expansin urbana: Delimitada en funcin de los diferentes usos histricos del suelo
y las aptitudes de ste frente a dichos usos. As, se tendr la posibilidad de proyectar la
demanda futura por uso y los topes de saturacin. Este trabajo debe permitir la
planeacin racional del proceso urbanstico.
2. Vivienda: Uno de los aspectos ms considerados a la hora de medir el bienestar
social es la vivienda. En este sentido deben tenerse en cuenta variables como: el
nmero de hogares por vivienda, el nmero de viviendas, el nmero de viviendas con
y sin servicios pblicos, el valor y ubicacin de las viviendas. Los resultados de estas
variables arrojaran datos frente al dficit de vivienda en el municipio y el consecuente
grado de hacinamiento, las necesidades de reubicacin por situaciones de riesgo y el
desarrollo histrico del valor de la vivienda.
3. El transporte: De este aspecto dependen otros relacionados con el factor
econmico y por ende con el desarrollo del municipio. Si no se tiene en cuenta podran
fallar los planteamientos del plan de desarrollo propuesto. Son dos las principales
variables que lo constituyen: una la red vial y otra, la estructura en s del transporte.
Estn determinadas en funcin de la demanda que se presenta tanto en transporte
de carga como de pasajeros y se miden en trminos de las problemticas que surjan
frente a su eficiencia.
4. Servicios pblicos: Dentro de este punto se consideran los servicios pblicos
domiciliarios (telefona, acueducto, alcantarillado, gas, luz elctrica), los servicios
municipales (matadero, plazas de marcado, aseo) y los de responsabilidad estatal
(salud, educacin). Dentro de este anlisis se debe plantear bsicamente la
problemtica de cada servicio, cuantificar su cobertura y proyectar su ampliacin.
5. Eficiencia administrativa y financiera del municipio:
Esta eficiencia est medida en trminos de organizacin y operatividad. As, se
tendrn en cuenta factores como su estructura y organizacin, dependencias,
funciones, funcionarios, tipos de vinculacin, escala salarial y rgimen prestacional. Este
estudio permitir visualizar la problemtica fiscal y la capacidad administrativa para
satisfacer las necesidades de la comunidad. As mismo, se podrn conocer las fuentes
de ingresos, los sistemas de recaudo, la distribucin de los ingresos y las bases
de clculo y proyeccin de los ingresos que permiten la elaboracin, ejecucin y
manejo del presupuesto e igualmente, identifican la capacidad de endeudamiento del
Mala
aplicabilidad
del sistema
de
informacin
Poblacin
clasificada
en rgimen
subsidiado
sin
atencin
CONSECUENCIAS
33% de la Subir
Inconformidad social
poblacin
cobertura del servicio
recibe atencin al 60% de la
poblacin del
rgimen subsidiado
N=Necesidad
C=Causa
Identificacin de la Situacin problemtica
Pero la labor no termina all, las polticas de desarrollo municipal deben generar un plan
de inversiones y unos instrumentos de ejecucin, seguimiento y evaluacin de las
acciones.
a. De dnde sacamos el plan de inversiones?
b. Cuales sern los instrumentos adecuados de ejecucin, seguimiento y
evaluacin de las acciones?
Bien es sabido que la mayora de los municipios colombianos cuentan con un bajo
nivel de ingresos que no permite mayores inversiones. Sin embargo, existen medios para
obtener los recursos requeridos.
Por lo anterior deben ser resueltos los siguientes interrogantes:
Qu se quiere hacer?
Concertacin
=> Producto esperado
Para qu se va a hacer?
=> Asignacin de tareas
Quin lo va a hacer?
Cmo lo va a hacer?
=> Aplicacin de
normas
=> Tiempos de accin
Cundo lo va a hacer?
==> Indicadores
Cmo se va a medir la gestin?
La combinacin de estos pasos nos ofrece las metas a alcanzar y
por consiguiente nos muestra cuales son las mejores estrategias a
implementar.
con ello inmensos "trancones". Todo ello ante la mirada complaciente de los agentes
encargados del control del trnsito. Igualmente la incultura de muchos conductores y
peatones que no respetan las mas elementales normas de trnsito, hacen que el
transporte urbano bogotano se convierta en un verdadero caos donde solo impera la "la ley de la
selva".
El auge de los motociclistas y con ello un incremento en los accidentes fatales de transito, se debe
a los bajos precios en el mercado de este tipo de vehculo, lo cual ha llevado a muchos a bajarse
del Transmilenio o de los buses que agraden la dignidad humana y comprar una moto a crdito o
de contado.
Varias propuestas se han presentado para solucionar este problema que sin lugar a dudas
constituye junto con el de la inseguridad, los dos ms graves problemas que afronta la
capital colombiana. Las propuestas conocidas van desde los llamados programas de cultura
ciudadana. El eliminar el nmero de vehculos en circulacin, hasta la propuesta de instaurar
un sistema de transporte masivo y rpido como el metro. Dentro de esta ltima propuesta se
han conocido algunas modalidades como del metro subterrneo o subway, el aerobs (Tipo
Alemn), el metro elevado y el metro cable, similar al que funciona en Medelln, el
tren metropolitano de cercanas, que aprovechara la lnea frrea existente y que comunica
a Bogot con poblaciones circunvecinas tales como Cha, Cajic, Soacha, Fontibn, etc.
Finalmente, en el anlisis de un problema de esta naturaleza, debe considerar
necesariamente, el financiamiento de la obra, entre otras razones porque comprometera
parte importante de los recursos de la ciudad por muchos aos.
Es importante mencionar que de acuerdo a la informacin suministrada por al contadura
de la nacin, Bogot D.C ocupa el segundo lugar en cuanto a patrimonio pues si bien
sus activos suman 16 Billones 905.700,2 Millones de pesos, sus pasivos ascienden a
los 5 Billones 508.799,6 Millones de pesos, lo cual representa un detrimento patrimonial
para la ciudad capital.
Recientemente con la eleccin de Samuel Moreno Rojas como Alcalde Mayor de Bogot se
reabri la posibilidad de la construccin del Metro y se dio a conocer un preacuerdo entre el
gobierno nacional y el distrito capital para su financiamiento. Esto nos recuerda el acuerdo
Nacin Distrito de 1998 que fue la antesala de Transmilenio. Si todo se cumple de acuerdo
con lo previsto la construccin del metro bogotano empezar en el primer semestre del ao
2010.
Analistas de la situacin han considerado que la solucin que se propone es muy parcial,
pues slo atender el 8% de la demanda del servicio y que paralizara las fases restantes de
Transmilenio, el cual debe ser el componente liviano e integral del Metro, junto a modelos
alternativos como por ejemplo el metro cable para las zonas perifricas. Mientras tanto Qu
puede hacerse para solucionar el catico trnsito bogotano?
Mayo 1993: L-a empresa Colombiana Vas Frreas anuncia que estar
dispuesto a ejecutar las obras s el metro se hiciera por concesin. Se
abre la licitacin de nuevo para el metro.
Abril 1994: Candidato presidencial Ernesto Samper presenta su plan del metro de
Bogot.
Junio 1994: Plazo de licitacin se acaba y se reciben nueve propuestas.
Septiembre 1994: Jaime Castro rechaza la idea de construir un metro. A cambio
propone metrobus. Diciembre 1994: Antanas Mockus no estaba de acuerdo con el
metro, pero si con las troncales.
Marzo 1995: Plan Nacional de Desarrollo asigna 127.000 millones de dlares para el
transporte masivo de Bogot. Mil millones se destinaran a reactivar el estudio del metro.
Diciembre 1995: El Gobierno Nacional abre el concurso internacional de mritos para
contratar el constructor para la primera lnea del metro.
Marzo 1996: Se cierra licitacin internacional para realizar los estudios de diseo del
metro.
Mayo 1996: Metrovias S.A. propone un tren para financiar el metro.
Marzo 1996: Se cierra licitacin internacional para realizar los estudios de diseo del
metro.
Febrero 1998: Despus de tres aos de conversaciones, el gobiernos Nacional y Distrital
llegan aun acuerdo para iniciar la primera lnea del metro. La Nacin financiara el 70% y
el Distrito el 30%.
1999: Ao en donde se crea la empresa Transmilenio de inauguracin del sistema
Transmilenio, realizando todos los detalles legales para su conformacin y la
constitucin y los estatutos de la empresa.
2000: Es en este ao en donde se hace la adjudicacin de la operacin de la empresa
Transmilenio
2001: Con la adjudicacin de la construccin de la troncal de la calle trece a la firma
conalvias se inici la segunda fase del sistema Transmilenio de Bogot. Se inicia la
segunda face de Transmilenio.
2004: La designacin de un defensor para vigilar el servicio Transmilenio y la compra de
ms articulados para atender la demanda, acordaron la administracin distrital de la
capital y los usuarios. El concejo de Bogot cit a la gerente de Transmilenio y a las
autoridades de trnsito para que respondieran por las fallas en la operacin. El Instituto
PREGUNTAS DE ANALISIS
Identifique concretamente la problemtica del transporte urbano en Bogot. Tenga en
cuenta los contenidos conceptuales de la unidad.
Analice las tres alternativas que en las ultimas administraciones capitalinas se han
identificado como posibles:
Sistema de buses urbanos
Transmilenio
Metro
Qu ventajas ve usted en cada una de las anteriores alternativas? Desarrolle un
anlisis de relacin causa efecto.
Qu desventajas ve usted en cada una de las anteriores alternativas? Desarrolle un
anlisis de relacin causa efecto.
Es la alternativa del metro propuesta por el alcalde de Bogot, Samuel Moreno Rojas,
viable en las actuales circunstancias econmicas de Bogot?
Qu proceso planeara usted para asegurar la construccin del metro de Bogot en los
prximos 10 aos o de otro sistema que de solucin a la problemtica de la capital?
INVESTIGACIN FORMATIVA
Aplique el Modelo adaptado con base en la TEORIA DE LAS RESTRICCIONES al caso
de la movilidad en Bogot o de la ciudad capital de su departamento.
Tenga en cuenta:
1. Construya Por lo menos una historia de vida bien sea propia o de otro usuario.
2. Identifique Qu cambiar? O causas de malestar.
3. Construya una nube de conflictos A que cambiar?
4. identifique los cuellos de botella.
5. Plantee como se puede producir el cambio.
6. plantee polticas y planes a seguir para la meta.
PRUEBAS DE EVALUACIN
Capitulo tres
Seleccin mltiple
1. La funcin de planeacin se basa en:
a. Acciones que buscan la orientacin y la verificacin del cumplimiento de
objetivos misionales.
b. acciones que buscan convencer sobre la orientacin de actividades y
recursos en el tiempo y en diferentes contextos, desde el diseo de
polticas, planes, programas y proyectos.
c. La prevencin de las posibles fallas del proceso administrativo.
d. La subjetividad de los participantes pues entre ms actores participen
mejores sern los resultados de la organizacin.
BIBLIOGRAFIA
Departamento Nacional de Planeacin. "Autonoma y Apertura Regional".
Documento DNP-UDT. Abril de 1991.
Garca,Antonio. "Planificacin Municipal".
Distrital Francisco Jos de Caldas. 1988.
Fondo
Editorial
Universidad
NIDAD IV
LA ESTRUCTURA DE LA
ORGANIZACIN
Introduccin
2. La Tecnologa
La tecnologa es otro aspecto determinante de la estructura. El efecto de este
elemento lo podemos apreciar claramente en el recaudo y facturacin de
varios servicios, donde la utilizacin de sistemas computarizados y de la
red bancaria ha influido significativamente en la estructura organizativa de las
empresas de servicios pblicos o las tesoreras municipales.
La tecnologa Administrativa
Abordar el problema de la tecnologa administrativa, es pertinente en este punto,
puesto que con ocasin a este tema y sobre todo en el campo comn del saber de
la Administracin, hablar de tecnologa (y modernizacin) es para muchos estar
hablando simplemente de computadores e Internet. Si bien es cierto que esto hace
parte de la materialidad de la tecnologa, esta es mucho ms que cables y
Microsoft.
La tecnologa y entre sta la tecnologa administrativa es el producto de una serie
de relaciones entre instituciones16, sujetos, escenarios materiales, reglas y
normas tecnolgicas, donde intermedian mltiples actores que las construyen y
redefinen como una prctica especfica de intervencin (Chica, 2000). En este
sentido, la tecnologa administrativa es una prctica especfica de la
Administracin, donde intermedian mltiples actores que las construyen y
redefinen como una prctica de intervencin de la Administracin en lo pblico.
Este conjunto de acciones de intervencin esta mediada por saberes y habilidades
prcticas, as como por el uso de artefactos, a travs de los cuales se espera:
a) La posibilidad de reproduccin de ciertas acciones y no otras, especialmente
aquellas de ndole instrumental y estratgico. Esta reproduccin tiene como
fundamento un tipo de regularidad que no se descubre por va de generaciones
inductivas sino que se establece con ocasin de reglas, factor que da cuenta de la
tecnologa administrativa como intencionalidad.
b) La posibilidad de encontrar un margen considerable de prediccin de las
acciones adelantadas.
16
Las instituciones se entienden como una tecnologa social empaquetada, con reglas e
instrucciones para su incorporacin y empleo en el escenario social (Jeffeson, 1999:198).
Las instituciones, como reglas de accin, no slo son estructuras restrictivas, pues tambin
generan parmetros de autorizacin. Las instituciones posibilitan la libertad y restringen al mismo
tiempo (Jeffeson, 1999).
ALCALDIA
MUNICIPAL
SECRETARIA DE
SEGURIDAD PBLICA
SECRETARIA DE HACIEDA
TESORERIA
INSP. DE POLICIA
TRANSITO
PRECIOS, RIFAS,
JUEGOS
PRESUPUESTO Y
CONTABILIDAD
TESORERIA
desventajas
en
la
Departamentalizacin Territorial
DEPARTAMENTO DE
FORMACIN
DOCENTES
BSICA
PRIMARIA
BSICA
SECUNDARIA
ALCALDE
AREA DE
PLANEACION
GERENTE DE
PROYECTO
SEGURIDAD
GERENTE DE
PROYECTO
POBLACIN
VULNERABLE
GERENTE DE
PROYECTO
PLAN DE
ATENCIN
BSICA EN
SALUD
GERENTE DE
PROYECTO
PARTICIPACIN
CIUDADADANA
AREA DE
RECURSOS
AREA DE
FINANZAS
La figura ilustra este tipo de estructura. El ejemplo presenta tres reas funcionales:
planeacin, recursos y finanzas. El rea de planeacin se encarga de la
planeacin fsica, social, ambiental, administrativa, urbana y formula los proyectos
de acuerdo con las necesidades.
El rea de recursos dirige y coordina los recursos humanos y fsicos y los
suministros a cada uno de los proyectos, de acuerdo con los requerimientos del
gerente de proyecto.
El rea financiera maneja los aspectos econmicos y garantiza el suministro de
los fondos que los proyectos requieren.
Ventajas
1. Permite fijar responsabilidades en el proceso de ejecucin de los planes de
desarrollo.
2. Ofrece respuestas ms giles a las demandas de la comunidad.
3. Permite integrar las funciones de la organizacin.
4. Los problemas de coordinacin se reducen al mnimo.
5.
Permite
una
gran
flexibilidad
y
se
evitan
duplicaciones
innecesarias.
Desventajas
17
TERRITORIAL
Sector
Presidencia de la Republica
Vicepresidencia
de
la
Republica.
Ministerios
Departamentos
Administrativos
Consejos sectoriales
Superintendencias
sin
personera Jurdica
Unidades
Administrativas
Especiales sin personera
Jurdica
Establecimientos Pblicos
Superintendencias
con
personera jurdica
Unidades
administrativas
Especiales con personera
Jurdica
Empresas Sociales del
Estado, ESE.
Empresas de Servicios
Pblicos
Empresas Industriales y
comerciales del Estado
Empresas de Economa
Mixta
Institutos de Ciencia y
tecnologa
Gobernaciones
Departamentales
Alcaldas Municipales
Asambleas Departamentales
Concejos Municipales
Secretarias (Dep. Mun.)
Departamentos
Administrativos
Establecimientos Pblicos
Empresas
Sociales
del
Estado, ESE.
Empresas
de
Servicios
Pblicos
Empresas
Industriales
y
comerciales del Estado
Empresas de Economa Mixta
colectiva del futuro, la cual conllevara una real confluencia de voluntades para disear la
nueva ciudad de Pamplona, hacia el siglo XXI. La pregunta surge, es, cmo lo voy a lograr?
Preguntas de anlisis:
1. Evalu la decisin del alcalde de prescindir de los servicios de los funcionarios
de carrera del municipio.
2. Considera usted que vender las empresas de servicios pblicos del municipio
fue una buena decisin. Porque si o porque no?
3. Que otras alternativas visualiza usted para dar respuesta a los problemas
planteados en el caso?
INVESTIGACIN FORMATIVA
Investigue la situacin administrativa actual del municipio de Pamplona y compare
la situacin actual con la que ocurra en la poca que sucedi el caso.
PRUEBAS DE EVALUACIN
Capitulo Cuatro
Preguntas de seleccin mltiple con nica respuesta.
1. Los factores que fundamentalmente determinan la estructura de una
organizacin son:
a.
b.
c.
d.
3. Cuando el Estado actuando por medio del Ministerio de Defensa establece una
brigada militar en una regin del pas se esta produciendo el fenmeno de
la:
a)
b)
c)
d)
Descentralizacin
Desconcentracin
Centralizacin
Ninguna de las anteriores
forma de grupo
c) No todo el mundo se adapta bien al sistema matricial.
d) Dos de las anteriores
e) Todas las anteriores
5.
NIDAD V
LA DIRECCIN DE LA
ORGANIZACIN
INTRODUCCIN
La funcin de direccin tiene que ver fundamentalmente con tres procesos: la
motivacin, el liderazgo y la comunicacin.
La motivacin de los empleados constituye una de las mayores
preocupaciones de los directivos de cualquier tipo de organizacin. Qu debe
hacer un funcionario con personas a cargo para que sus subordinados vean los
objetivos de la organizacin como sus propias metas y trabajen laboriosamente
para alcanzarlas? Este es el tema de este Captulo. La funcin de direccin est
relacionada con el recurso ms importante que integra la organizacin municipal:
las personas.
LA NATURALEZA DE LA FUNCIN DE DIRECCIN
La funcin de dirigir a las personas en una organizacin involucra tres procesos
diferentes pero estrechamente relacionados: la motivacin, el liderazgo y la
comunicacin. Motivar significa dar a los empleados una razn para hacer el
trabajo e impulsarlos para que logren su mejor desempeo. Liderar, significa
influenciar a una persona o un grupo hacia el logro de ciertas metas; tiene que
ver con el comportamiento de un superior y un subalterno en una situacin
especfica. Y la comunicacin hace referencia al proceso mediante el cual las
personas tratan de compartir significados.
LA MOTIVACIN
Como ya lo hemos indicado antes, el proceso de motivacin es crucial para un
directivo, principalmente por el papel que juega los incentivos del empleado en el
desempeo. Bsicamente, el desempeo lo determinan tres (3) factores (1): las
habilidades, la motivacin y el ambiente. Es decir, el rendimiento eficiente de un
empleado depende de las habilidades para hacer el trabajo, de poseer el deseo de
hacerlo y de disponer del ambiente propicio y de los instrumentos para llevarlo a
cabo. La administracin municipal puede disponer de empleados altamente
calificados y de los instrumentos ms modernos, pero no tendr un desempeo
eficiente mientras no exista una motivacin para realizarlo. Sin motivacin los
empleados solo alcanzarn el mnimo de su rendimiento.
el trabajador recibe sin haber ganado y no siente gratitud sino resentimiento, y estos
elementos se convierten, ms que en una motivacin, en una obligacin.
3. CREACIN DE UN CLIMA ORGANIZACIONAL
Este enfoque consiste en identificar una serie de factores que producen una
conducta o actitud del individuo hacia el trabajo o hacia la organizacin. Entre estos
factores estn los denominados factores de higiene que se refieren al contexto o
medio ambiente dentro del cual se ejecuta el trabajo, ellos son: las polticas
de la organizacin, supervisin tcnica, relaciones interpersonales con los
supervisores, con los compaeros, con los subordinados, el salario, la seguridad en
el empleo, la vida personal, las condiciones fsicas del trabajo y el status; la
presencia de estos factores no garantiza la motivacin del individuo, pero su
ausencia causa molestias y desagrado en el trabajo. Otros son los factores
Motivadores y son aquellos que se refieren directamente al desarrollo del individuo
como tal y provienen del contenido mismo del oficio. Ellos son autorrealizacin,
reconocimiento, progreso, trabajo en s, oportunidades de desarrollo profesional y
responsabilidad. La presencia de stos aumenta la satisfaccin de un
empleado y por ende la productividad y su ausencia hace que el individuo se torne
antes que insatisfecho, aptico. El nfasis de este enfoque se hace ms en el
ambiente dentro del cual se ejecuta el trabajo que en su contenido mismo.
4. EL ENFOQUE DE LA NEGOCIACIN
Es una de las formas ms comunes de motivacin y consiste en un acuerdo
mutuo entre los directivos y los empleados de una organizacin. En ste, cada
una de las partes se compromete a dar todo de s para obtener beneficio mutuo. Es
decir, los empleados aceptan la fijacin de metas y condiciones en el
desempeo de sus funciones y las directivas se comprometen a hacer
concesiones que estn por fuera de las normas impuestas por la organizacin. Las
limitaciones de este enfoque se centran en el hecho de que ofrece poca
satisfaccin al trabajador porque el trabajo es considerado como un castigo por
los beneficios que se reciben o que se acumulen por cumplir el acuerdo pactado.
5. COMPETENCIA
Este enfoque trata el establecimiento de metas por parte de los individuos de la
organizacin con el fin de obtener recompensas de tipo econmico que
repercuten en su desarrollo personal, al mismo tiempo que logia obtener un
prestigio dentro de la organizacin. El empleado se encarga del desempeo de
sus funciones de la mejor manera posible, sin necesidad de obligarlo, pero esta
teora tiene sus limitaciones ya que no todas las personas estn interesadas en
ascender jerrquicamente y en muchas reas no es fcil identificar el rendimiento
del empleado. Adems, los esfuerzos por infundir la competencia son
considerados muchas veces medidas de presin que en forma excesiva producen
frustracin.
18
Stodgil, R. Handbook of Leader Ship. A Survey of Theory and Research. New York. The Free
Press. 1974.
19
Anonimo
Viendo una buena oportunidad para dejar bien clara su filosofa de trabajo, el
nuevo gerente le pregunt al joven:
Cunto gana usted por mes?
- 300.000 pesos, seor, por qu? - respondi el muchacho sin saber de qu se
trataba.
El gerente sac $300.000 del bolsillo y se los entreg al joven, diciendo:
Aqu est el sueldo de este mes. Ahora desaparezca y no vuelva nunca ms!
El joven guard el dinero y se fue, de acuerdo a las rdenes recibidas. El gerente
entonces, orgulloso, pregunta a un grupo de operarios:
Alguno de ustedes puede decirme qu haca ese joven?
Si, seor, respondieron atnitos los operarios.
Vino a entregar una pizza...
Moraleja:
Han personas que tienes tantas ganas de mandar, que se olvidan de pensar.
DIVERSOS ENFOQUES SOBRE EL LIDERAZGO
Se conocen tres enfoques para el estudio del liderazgo: la Teora de los Rasgos,
el Enfoque Comportamental y el Enfoque Situacional. La Teora de los Rasgos
parte del supuesto de que los individuos que tengan cierta personalidad y
determinadas caractersticas, fsicas y sociales son lderes. El Enfoque
Comportamental se centra en los estilos que los lderes utilizan para influir sobre
sus subordinados. El Enfoque Situacional utiliza una combinacin de varios
factores para predecir el estilo de liderazgo que es ms eficaz en una determinada
situacin.
LA TEORA DE LOS RASGOS
Esta teora sugiere que ciertos rasgos fsicos sociales y de personalidad son
inherentes a los lderes. Estos rasgos se utilizan para distinguir a una persona
que es lder de una que no lo es. Los rasgos ms comnmente identificados en los
lderes son:
1. Rasgos fsicos: vitalidad, atractivo fsico.
2. Rasgos sociales: empatia, tacto, paciencia, status, madurez emocional.
3. Rasgos de personalidad: dominio de s mismo, agresividad, personalidad
extrovertida, autoestima, integridad, confianza
EL ENFOQUE COMPORTAMENTAL
A diferencia de la Teora de los Rasgos, esta teora considera que lo que debe
buscarse en un liderazgo efectivo son indicadores de comportamiento. Se afirma
que los lderes eficaces se diferencian de los no eficaces por su comportamiento.
Dentro de esta orientacin se han establecido varios modelos comportamentales.
La Ohio State University ha identificado tres estilos de liderazgo: el Liderazgo de
Apoyo, el Liderazgo Participativo y el Liderazgo Instrumental.
Liderazgo de Apoyo
Liderazgo Participativo
EL ENFOQUE SITUACIONAL
Un grupo puede ser clasificado por sus relaciones lder -miembro, luego por la
estructura de la tarea y finalmente por la posicin de poder del lder. La ms alta
de cada una de stas ser la situacin ms favorable para el lder.
ESTILOS DE LIDERAZGO
El liderazgo es un comportamiento que se asume frente a las siguientes
variables: el lder, los seguidores y la situacin especfica, como son: el estilo
autoritario, el estilo persuasivo y el estilo de consultora.
Estilo autoritario, esta forma de liderazgo se presenta en situaciones en que el
lder cuenta con pleno poder o cuando ste tiene conocimientos muy
especficos. Los subordinados sobre quienes ejerce el liderazgo por lo general
son personas que estn temporalmente y que tienen poca influencia en las
decisiones de la organizacin o en otros casos son personas autoritarias sobre
las cuales se debe ejercer dominio fuerte. Las circunstancias que obligan a
ejercer este tipo de liderazgo por lo general son situaciones de emergencia en
las cuales no se tiene tiempo para explicaciones; en casos que las decisiones
ya han sido tomadas y una discusin implica prdida de tiempo, cuando los
subordinados son incapaces de tomar decisiones, en ocasiones en que se
requiera realizar cambios rpidos y muchas veces drsticos.
El estilo persuasivo, este tipo de liderazgo se ejerce cuando el lder cuenta
con algn tipo de autoridad, pero carece de poder absoluto, en ocasiones en
que el lder afronta presiones de tiempo, o cuando las sanciones que puede
imponer, para exigir el rendimiento de sus subordinados son limitadas. Los
seguidores de este lder se caracterizarn por ser individuos que esperan ser
controlados, pero que a su vez quieren tener algn grado de participacin en los
asuntos que les corresponde. Igualmente, individuos que tienen algn grado de
conocimientos especficos y que regularmente son escasos. As mismo, son
personas que desean pertenecer a una estructura formal en la cual no se ejerza
autoridad dictatorial. Este tipo de liderazgo se puede asumir cuando las metas
de la organizacin son conocidas, comprendidas y aceptadas por los individuos
de que est integrada. De otra parte, cuando se requiere hacer cambios, les
debe explicar a los individuos la razn de ser de los mismos y los beneficios
que estos pueden traerles. Esta es una situacin especfica en la que este tipo
de liderazgo resulta efectivo.
El estilo de consultora, este tipo de liderazgo lo asumen aquellos individuos
que carecen de poder para exigir la realizacin de tareas. Por lo general, este
lder es incapaz de emprender una accin firme y regularmente no tiene
conocimientos especficos. Los subordinados se caracterizan porque tienen
ms poder que el lder y lo saben. No les gusta recibir rdenes y tienen la
posibilidad de rebelarse, seguros de que saldrn victoriosos; son escasos y algo
importante es que saben cules son sus metas y mtodos y se esmeran por
conseguirlos; es personal difcil de reemplazar. Este tipo de liderazgo puede ser
ejercido en situaciones en las cuales la organizacin no tiene propsitos
20
22
Frenchm Jhon y Raven, Bertram. The bases of social power. Dorwin Cartwrigth. Ed. Studies in
socail power. 1959.
LA COMUNICACIN EFECTIVA
El papel de la organizacin municipal en el escenario colombiano exige del
alcalde una constante actividad. Atrs quedaron los alcaldes sentados en su
escritorio, pensando y planeando solitarios. Hoy, es necesario que el alcalde
permanezca gran parte de su tiempo fuera de las instalaciones municipales
conociendo e interactuando con la comunidad, presentando sus proyectos y
discutindolos con los interesados, entregando informes y recibiendo
sugerencias que le permitan mejorar su gestin.
En consecuencia, es necesario tener en cuenta que la comunicacin es
interpersonal y por tanto, es posible encontrar diferencias en la percepcin y
las emociones, as como incongruencias entre la comunicacin verbal y la
escrita. Estas situaciones generan diferentes grados de confianza o
desconfianza entre las partes involucradas. Aqu cobran especial importancia
las aptitudes de liderazgo y compromiso del alcalde, quien debe poner en
prctica cada una de las caractersticas anteriormente mencionadas y reducir
al mximo el ruido que pueda interferir sus mensajes.
CUADRO SINOPTICO
FUNCIONES
DE
DIRECCIN
MOTIVACIN
COMUNICACIN
SISTEMAS DE
MOTIVACIN
ENFOQUES
Teora
de
los
Rasgos
Enfoque
C
t
t l
FUENTES
DE PODER
LIDERAZGO
ESTILOS
Autoritario
Persuasivo
De
El alcalde lder
Tiene la apariencia de un joven deportista, no la de un ejecutivo municipal. De tez morena, cabello
negro, grueso y lacio, de contextura delgada. Naci en Cha, pero para la mayora de
habitantes de esta poblacin Luis Olivo sigue siendo el alcalde "boyaco" que ejerci la alcalda
de Cha durante el periodo 1995-1997. Su familia es oriunda de Chita (Boyac) y su
nacimiento en el municipio fue circunstancial. Curs hasta tercer ao de bachillerato y
abandon sus estudios para trabajar en "Alpina", donde labor por espacio de 3 aos, 3 meses
y 3 das. Con el monto de la liquidacin de sus prestaciones sociales, $ 72.000,oo, decidi iniciar
un negocio de cafetera que ms tarde se convertira en una panadera. Alquil un local,
consigui vajilla, caf y greca prestados, compro tres mesas y seis asientos; el pan y otros
comestibles lo obtena a crdito en la panadera de un amigo. Dorma en el mismo local
donde funcionaba su negocio. "Ser microempresario implica en nuestro medio, ser un todero",
sostiene Galvis.
Se levantaba muy temprano y l mismo realizaba todos los oficios que implica manejar una
cafetera. Al poco tiempo, cuando las utilidades de la cafetera le permitieron, compr un
homo elctrico y se dedico a fabricar pan. A la edad de 18 aos Luis Olivo era en Cha un
conocido panadero y tenia un prspero negocio "caminando". Ms tarde, en su campaa
por la alcalda del municipio, sus adversarios polticos utilizaran esta circunstancia, diciendo a
sus electores que "los ciudadanos de Cha se merecan ms que un simple panadero "boyaco"
para regir los destinos de su ciudad."
El negocio de Luis Olivo continu progresando. Abri dos sucursales y adquiri nuevos y
modernos equipos de panadera. Contrajo matrimonio y encargo a su compaera de la
administracin de las sucursales. Fue entonces cuando pudo dedicar parte de su tiempo a
practicar el ciclismo, una aficin que haba surgido desde el da que vio pasar por su pueblo
en una Vuelta a Colombia a, Rafael Antonio Nio y Patrocinio Jimnez, los hroes de su
primera juventud. Practicaba este deporte todos los das de manera disciplinada, entusiasta,
casi obsesiva. Quera ser un gran ciclista, un Lucho Herrera, un "Cochise". Particip en todas
las pruebas regionales que se realizaron en su poca en los Departamentos de Boyaca y
Cundimarca. Luego, en un Clsico RCN. Finalmente, logr su sueo de participar en una Vuelta
a Colombia. Desafortunadamente, su actuacin no estuvo acorde ni con el esfuerzo ni el
apoyo que le brindaron. "Fui un ciclista del montn. De mitad de tabla para abajo", reconoce el
mismo Luis Olivo. Pero para quien estaba destinado a ser alcalde de Cha esta experiencia
fue una escuela excelente pues lo prepar para resistir arduas jornadas de trabajo, lo
vacun contra los vicios y excesos a que se estn expuestos los jvenes en la poca
actual, lo puso en contacto con la gente de su pueblo. Se dio cuenta que tena habilidades
Luis Olivo no fue un alcalde "de escritorio". Persona abierta, buen comunicador, delegaba
funciones a sus secretarios, crea en ellos y les daba libertad y confianza. Form a su alrededor un
equipo de colaboradores, unidos por el mismo ideal, que estuvieron a la altura de su trabajo,
autorizados para obrar, plenos de iniciativas y deseosos de ayudarse mutuamente. Prefera
comunicarse con los ciudadanos en los barrios o directamente en sus propias residencias
impresionante en el sector norte de la ciudad. "Fue una noche terrible", al decir de una dama
bogotana que se vio perjudicada por no poder transitar por la Autopista, ruta obligada para
llegar a su residencia. Pero la protesta surti efecto. A la semana siguiente los buses
provenientes de Cha y dems poblaciones de la sabana ubicados al norte de la capital
transitaban libremente por la carrera 24, sin ninguna oposicin por parte de los policas de
trnsito. El movimiento haba triunfado y los habitantes de Cha le adjudicaban este "triunfo" al
alcalde lder.
OTRO PROBLEMA: El PRESUPUESTO DEMANDADO
Al poco tiempo de haberse posesionado, sus opositores demandaron ante el Tribunal
Contencioso Administrativo de Cundinamarca el presupuesto del Municipio. El alcalde
qued entonces con "los brazos cruzados", pues no poda ordenar los gastos de un
presupuesto que no estaba debidamente legalizado. Ante esta circunstancia Luis Olivo deba
actuar. En ese momento, la administracin municipal afrontaba como problemas prioritarios el
pago de los maestros ($90 millones), la construccin del alcantarillado y la pavimentacin de
vas. Decidi entonces recurrir a la ayuda de la empresa privada para obtener los recursos que
se necesitaban para cumplir con las promesas que haba hecho en su programa de gobierno. Se
dirigi en primer lugar al Restaurante "Andrs Carne de Res" y le solicit a su propietario ayuda
para el pago de sueldos a los maestros. No le ayud para el pago de la deuda, pero si
comprometi al pago de un maestro. Visit a otros establecimientos comerciales, de
manera especial los nocturnos y los restaurantes que funcionan en las afueras de la ciudad
los fines de semana y con el argumento de que, as como ellos se beneficiaban del
municipio tambin deban de retribuirle con parte de sus utilidades. En todos ellos
encontr una respuesta positiva. Interesante y productiva result para el alcalde Luis Olivo, la
visita a las canteras ubicadas en la periferia de la poblacin. Y con un argumento parecido les
manifest que ellos como concesionarios estaban usufructuando una parte importante de la
riqueza del municipio y que por lo tanto deberan apoyar a la administracin municipal en este
momento de crisis. Quienes manejan las canteras le suministraron al municipio el balasto
necesario para la pavimentacin de las vas y otras obras que estaban paralizadas. Con
estrategias similares super la difcil situacin que vivi la administracin municipal durante el
primer ao de gobierno por falta de presupuesto.
manera escasa. Mientras se encontraba una solucin de fondo a este problema, el Alcalde
Luis Olivo organiz brigadas nocturnos de reparto de agua a las residencias. El
personalmente comandaba dichas brigadas y las aprovechaba para dialogar con la gente y
enterarse directamente de otras necesidades de la comunidad. La medida no solucionaba
completamente el grave problema del suministro de agua, pero por lo menos mitigaba la
necesidad de este elemento vital. El alcalde demostr con esta actitud que era un
hombre que quera permanecer cerca a su comunidad y que actuaba, que haca cosas,
que no se quedaba con los brazos cruzados.
Hasta que finalmente lleg la anhelada solucin. Luis Olivo obtuvo a travs del
mecanismo de la cofnanciacin los fondos necesarios para la construccin del
acueducto municipal. Contrat la construccin de la obra con una entidad cooperativa y
logro que el acueducto estuviera concluido en un tiempo record de seis meses.
Preguntas de anlisis
1. Utilizando la teora de los rasgos evalu las caractersticas del alcalde Galvis
en su gestin al frente de la alcalda de Cha en su primera administracin.
2. De acuerdo con las teoras expuestas en este capitulo Cul o cuales
fueron las estrategias de motivacin empleadas por el alcalde?
3. Utilizando el enfoque situacional evalu la gestin del alcalde Galvis en el
desempeo de su cargo
INVESTIGACIN FORMATIVA
Describa el estilo de liderazgo del ex alcalde de Bogota D.C. Lus Eduardo
Garzn.
Tenga en cuenta:
Artculos de prensa y revistas.
PRUEBAS DE EVALUACIN
tres
1.
2.
3.
4.
5.
6.
NIDAD VI
CULTURA ORGANIZACIONAL
Introduccin
23
Cultura Empresarial
La cultura empresarial es entendida como un conjunto de valores y prcticas de
los empresarios de determinada regin o localidad la cual tiene como propsito el
controlar y modelar a los empleados de una empresa. Los programas de cultura
empresarial tienden a ser desarrollados y aplicados a las directivas y elites
empresariales (Urrea, 2000).
Para efectos del curso utilizaremos el concepto de cultura en relacin con las
organizaciones. Estos dos conceptos estn estrechamente interrelacionados, pues
la definicin ms general que puede darse de organizacin es la de que son
grupos humanos que pretenden el logro de unos objetivos y por ello las
organizaciones son en si mismas un fenmeno cultural, que vara segn el Estado
de desarrollo socio poltico de una sociedad. La cultura vara de una sociedad a
otra y aqu es posible observar cmo las organizaciones varan de acuerdo con las
naciones.
Existe una estrecha relacin entre cultura poltica, social y administrativa, donde:
Cultura Administrativa
Esta ltima puede tambin entenderse como Cultura Organizacional estatal, la
cual se inscribe en el campo de las estructuras gubernamentales, las cuales tienen
como funcin esencial la aplicacin de reglas generales que al ser aplicadas se
transforman en decisiones especficas para casos individuales (Peters, 1999: 68 69).
Cultura Poltica
La cultura poltica, incide en la Cultura Organizacional estatal, al estructurar la
descripcin mental de lo que es y ha de ser el buen gobierno y la administracin
apropiada (Peters, 1999: 124). Los valores polticos de una sociedad contribuyen
en el moldeamiento de sus organizaciones pblicas, as como en el desarrollo de
sus lmites y actuaciones. Valores, mitos e ideales polticos como la democracia, la
participacin, la igualdad y la libertad, definen campos de actuacin a las
organizaciones pblicas, bien sean estatales o no estatales (Bozeman, 1998).
Cultura Social
Al igual, la cultura social, repercute en la Cultura Organizacional estatal, y en
general en el desempeo de la administracin pblica. Los valores, tradiciones y
costumbres desde los que se estructura una sociedad, permiten establecer
criterios y reglas de accin para un mejor desempeo social (Peters, 1999: 127
24
Este apartado se elabor a partir de la conferencia magistral del profesor Paul Brombert, dictada
en la Escuela Superior de Administracin Pblica, ESAP, para los estudiantes de la Maestra en
Administracin pblica. Primer semestre. 2007.
Cultura
Social
Cultura
Poltica
Adminis
tracin
Pblica
Cultura
Organizac
ional
Estatal
Peters (1999)
Cultura Organizacional
Definir el concepto de Cultura Organizacional es fundamental para el desarrollo
terico de este Curso. Los antecedentes de este concepto se encuentran
sealados en la obra de Elton Mayo, donde se plantea la pregunta por el papel y
las repercusiones que tienen los valores, los sentimientos y las normas en los
grupos que conforman una organizacin. (Chiavenato, 1994)
Edgar Schein, retoma las ideas de Mayo al estudiar a profundidad cmo se
comportan los seres humanos en entornos organizacionales y definir la Cultura
Organizacional como un modelo de supuestos bsicos compartidos inventados,
descubiertos o desarrollados por un grupo determinado, al ir aprendiendo a
enfrentar sus problemas de adaptacin externa e integracin interna -, que hallan
ejercido la suficiente influencia cmo para ser considerados vlidos, y en
consecuencia ser enseados a los nuevos miembros cmo el modo correcto de
percibir, pensar y sentir esos problemas25 (Schein, 1988:25).
Para Schein, ...El proceso de formacin cultural es, en un sentido, idntico al
proceso de formacin grupal, en cuanto que la misma esencia de la "colectividad"
o la identidad del grupo- los esquemas comunes de pensamiento, creencias,
sentimientos y valores que resultan de las experiencias compartidas y el
aprendizaje comn -, es lo que en ltima instancia denominamos cultura de ese
grupo" (Schein, 2002).
25
Citado por Claudia Toca (Toca: 2005) y contenido en: Schein, Edgar. Organizational culture and
leadership. USA. 1985
2. Las creencias.
4. Las
ideas
e
ideologas
Organizacionales
6. Las costumbres
8. Los Mitos
10. Los artefactos culturales de la
organizacin. (Jergas, dichos,
historias, rituales, decoracin,
smbolos, etc.)
12. Las normas y reglas de juego
organizacional
14. Las interacciones (inter e intra
organizacionales)
16. Los pensamientos comunes
18. El aprendizaje comn.
20. Las expectativas
22. Los conocimientos implcitos
24. El clima organizacional26
26
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
Caso No 6:
EL ALCALDE DE VILLARROBOS27
Aos mas tarde cuando Roque Pealisa luchaba por llegar a la alcalda de
Villarrobos, las escenas de miseria y de pobreza que haba visto en Cartagena
regresaban a su mente y perciba claramente que su tierra natal era un retrato
exacto de lo que haba visto en la Ciudad Heroica y, probablemente, en algunos
casos, peores por la falta de oportunidades y la desidia de sus dirigentes.
Despus de haber cursado su carrera de Derecho en Cartagena, regres a la
Capital de Territorio Costeo y se vincul a la actividad poltica a nivel
departamental. Quera empezar su carrera poltica tal cual lo haba imaginado su
padre. El mismo crea firmemente que este era su proyecto de vida. El primer paso
fue entonces buscar la alcalda de su pueblo natal. Inici la campaa desde casi
un ao antes del da de las elecciones, visitando a sus futuros electores en sus
propias casas.
En la campaa para la Alcalda conoci de primera mano toda la miseria y
desamparo en que vivan sus coterrneos. La mayor parte de ellos habitaban en
ranchos miserables, sin agua potable, sin luz, con hambre y en deprimentes
condiciones de salud. Tampoco tenan educacin, ni empleo. Como deca el cura
de la poblacin: la gente en Villarrobos vive en condiciones infra-animales, es
decir, por debajo del nivel de subsistencia de muchos animales.
Para las elecciones se inscribieron tres candidatos: Libardo Cienfuegos, Fabio
Villanegra y Roque Pealisa. Libardo era el candidato del partido liberal,
representaba la rancia clase poltica que gobernaba el Departamento casi desde
cuando fue creado, tenan fama nacional por su sistema premoderno, casi feudal,
por sus practicas clientelistas, que se activaban en vsperas de elecciones,
igualmente, por los escndalos de corrupcin de los cuales tenia conocimiento
hasta el mismo Presidente de la Repblica.
El grupo poltico de Libardo encarnaba una serie de ideas novedosas para la
poca y para la poblacin de Villarrobos. Se autodenominaba Movimiento Cvico
por Villarrobos y lo conformaban dos periodistas que oficiaban como
corresponsales del nico diario del Departamento y de los peridicos de
circulacin nacional que se editaban en Bogota. Tambin hacan parte de este
movimiento un grupo de paisas que haban llegado a Villarrobos en busca de
negocios pero que haban encontrado en este pueblo una oportunidad para hacer
poltica y como ellos mismos lo decan, cambiar la cultura de estos negros y
ensearles a administrar el Municipio; que dejen de ser tan perezosos y le cojan
amor al trabajo.
27
La gestin
regin. Y esto lo pudo verificar al leer que en las cartulas de sus discos
compactos apareca como autor el nombre de Roque Pealisa. El cario que Sofia
senta por Roque era aquel amor, donde si bien exista el deseo y la amistad, iba
mucho mas all, era aquel donde nos despojamos de todo lo que somos y del que
no se espera nada ser amado Era definitivamente un amor sin esperanza! Pero
para Sofa los sentimientos contaban ms que la razn. Lo haba idealizado y se
haba convertido en el centro y razn de su vida. Recordaba bien aquella poesa
del vate portugus, Eugenio de Castro, que haba ledo en la clase de literatura en
el bachillerato y que tanto le haba impresionado: Es medio amor amar con
esperanza y verdadero amor amar sin ella El solo hecho de evocar el ltimo
verso de esta poesa le laceraba el alma pero esa era su manera de sentir y la
comparta plenamente.
Las elecciones para alcalde estuvieron muy animadas. Fue un domingo radiante
de sol y de alegra, y a pesar de las prohibiciones legales anunciadas por la radio
y por la prensa de no permitir el proselitismo poltico, en Villarrobos estas rdenes
y advertencias no tenan ninguna aplicacin pues la gente estaba acostumbrada a
que los comicios eran una fiesta popular, una rumba, un carnaval, un espectculo
folklrico lleno de colorido y entusiasmo, que se acompaaba con bandas
papayeras, ron y desfiles donde los pregoneros por las calles gritaban el nombre
de los diferentes candidatos.
Ese domingo de elecciones Sofa se par de la cama muy temprano, se santigu,
rez una avemara y se dispuso a librar la ltima batalla para garantizar que su
Dopto saliera elegido alcalde de Villarrobos.
Vote por Roque! el candidato del pueblo, derrotemos a la oligarqua, decan los
pregoneros de Dopto. Y agregaban en coro: a la bim, a la bam, a la bim, bam,
bum, Roque, esta tarde Alcalde ya ser! El pueblo unido jams ser vencido, el
pueblo unido jams ser vencido!
Mientras tanto otros proclamaban: Vote por el Coronel Libardo, el candidato del
orden y la democracia. Y uno, y dos y tres Libardo otra vez Viva el partido
Liberal!! Abajo los godos hijueputas!
Y los partidarios del movimiento independiente coreaban: con Fabio ya viene el
cambioya viene el cambioCon Fabio ya viene el cambio! El cambio es
ahora, abajo los politiqueros tradicionales! Viva el Movimiento Cvico!
En una de las esquinas de la plaza principal y encaramado en una tarima
improvisada, un hombre con acento paisa promocionaba una curiosa mercanca:
no se trataba ni de bollo-limpio, ni de tamales, ni de arepa de huevo eran los
votos de los ciudadanos. Compro voto a cincuenta mil, deca el paisa. Cambio un
equipo de sonido por los votos de toda su familia, aproveche! Cambio nevera
vieja por dos votos. Ave Maria pues, esto no se da todos los das. Aprese mi don,
no regale su voto, vndalo! Alquile su opinin!
ahora un pueblo, me esforzar por cumplir ese mandato y en todos los actos de
gobierno actuar siempre pensando en sus necesidades.
Mi Plan de desarrollo estar estructurado con base en las siguientes lneas
estratgicas:
primero, erradicar el hambre y la miseria dndole a los ciudadanos ms pobres los
recursos para que ellos adquieran lo que se necesite para calmar el hambre.
Segundo, con los recursos provenientes de las regalas petroleras contrataremos
la construccin del acueducto y alcantarillado, viejas aspiraciones de los
habitantes de Villarrobos pero que nunca se pudieron realizar por falta de
voluntad poltica de los gobernantes de turno. La salud y la educacin sern otras
prioridades importantes en mi gobierno y para ello contaremos con las
trasferencias de la Nacin a los municipios. Prometo a mis coterrneos que esas
inmensas polvaredas que se levantan en las calles, activadas por la brisa marina
en las tardes de esta Villa, terminarn definitivamente. Pavimentaremos todas
nuestras calles y haremos de este pueblo un lugar agradable para nuestros
habitantes, y un atractivo balneario para el turismo de los colombianos. Todo lo
anterior acorde con nuestros principios y valores culturales. No lo haremos al
estilo cachaco, lleno de normas, procedimientos, licitaciones, contrataciones
engorrosas, venias, formalidades, repleto siempre de un burocratismo ineficiente y
con la frialdad prestada de las culturas gringa y europea. No estamos en
Cundinamarca seores, ni en Antioquia, ni en Santander, ni en el Valle del Cauca,
ni en Los Llanos, tampoco somos los negros del Pacifico o mucho menos
boyacenses o pastusos, estamos en el Caribe colombiano!, aqu en esta tierra
donde se vive la existencia con la alegra de una fiesta que nunca termina!
Estamos en la tierra del Vallenato, que es la msica mas autentica de Colombia y
el ritmo ms escuchado del pas.
La nuestra ser una administracin gil, eficiente que tenga en cuenta las
necesidades de la gente y nuestra cultura informal, alegre y caribea que tanta
admiracin produce en el mundo entero a raz de la obra de nuestro inmortal
premio Nbel de literatura Gabriel Garca Mrquez.
Cuando era nio mi padre me llevo a visitar Cartagena, y all tuve la oportunidad
de conocer la historia de San Pedro Claver. Quiero ser el Pedro Claver de mi
gente en este pueblo de Villarrobos. Alguien que se preocupe por los ancianos,
por los ms pobres, por las mujeres, por los nios, por los enfermos.
Hermanos de Villarrobos: Me han entregado ustedes la bandera de este pueblo.
Con ella en mis manos y en mi corazn encabezar la marcha que nos habr de
conducir a eliminar el atraso y la injusticia social que tanto hemos padecido. Y a
mi lado, marcharn ustedes, hombres y mujeres de Villarrobos hasta que
lleguemos victoriosos a nuestro puerto de destino que no puede ser sino el tener
una vida digna.
- Bueno, esa vaina no la saba- manifest Sabio- pero esa plata la puedo
conseguir con unos amigotes que tambin hacen poltica en Curramba la Bella.
Por supuesto Sabio, este prstamo no ser gratis, ellos cobran un modesto 10%
mensual, pero con la plata de las Regalas, que llega el prximo mes, todo se
habr solucionado. De acuerdo Dopto? Lo primero es lo primero, esto es, el
billete para el pueblo. Es a ellos a quienes les debemos la victoria.
- Okey, Dopto en trminos corrientes esos amigos tuyos se llaman usureros y
eso est bien siempre y cuando t lo apruebes. Pero, qu se te ocurre para darle
empleo a esta gente? Recuerda que esa fue una de las promesas que hiciste en la
campaa, darle trabajo a tantos desempleados. Listen mi querido Dopto, tengo
una idea: como la gente necesita trabajo pa ya, no para maana pienso que tu
puedes firmar rdenes de trabajo para laborar en obras pblicas. Estas pueden
ser por cinco, por ocho o por 10 das al cabo de los cuales el trabajador obtiene el
salario correspondiente. Las ordenes seran simplemente una forma de legalizar
un pago que tendra que hacer la Tesorera. Obviamente el trabajo no existe y no
creo que ellos estn realmente interesados en trabajar sino en devengar. Pienso
que esta es una mejor forma de ayudar a la gente, no dndole la plata
directamente como piensas hacerlo sino crendole la idea que es una retribucin
por un trabajo que han tenido que realizar. Me entiende mi querido Dopto?, esta
es la forma de generar empleo real.
- Esta es una idea chvere, fabulosa. La implementar lo ms pronto posible.
Saba que no me equivocaba cuando te escog para que fueras mi jefe de
campaa y ahora mi Asesor Poltico.
- Bueno, y que hacemos con los problemas del acueducto y el alcantarillado? ,
pregunt Sabio.
Tu sabes primo que esos problemas son pan comido. Recuerda, el municipio
recibe el prximo mes, es decir en apenas das, 2.000 millones de pesos que
estn destinados a financiar la construccin de ambos servicios. Como las obras
hay necesidad de contratarlas con firmas privadas, la mano de contratos que se
nos viene encima es bacana. Pero de esa plata pienso destinar para pagar las
deudas de la campaa unos quinientos millones. Financiar el chirrinche, la
compra de votos, la msica y comida para tanta gente no es barato, Sabio. T lo
sabes por tu experiencia en Barranquilla. Mira Sabio, Villarrobos es una mina de
oro, con esa cuestin de las regalas, es mucho el billete que se puede conseguir,
no para m, sino para acabar con la pobreza y miseria de este pueblo. Segn los
clculos que se han realizado por Planeacin Nacional, Villarrobos recibir
mensualmente cinco mil quinientos millones de pesos!
-Eche, Dopto, y cmo vas a hacer para que tanta gente aprenda a leer y escrib?
No crees que se te fue la mano en esa promesa?
-Miejda! Esa vaina la haba olvidado!
- Y de Almacenista?
- Al hijo de la hija del viejo Juancho, Fosforito, le apodan.
-Cmo asel hijo de la hija? Aclrame ese enredo Y quien es el pap de
ese fulano?
- Pues, aj, T no sabe? Eche, no joda, el mismo viejo Juancho!. Primo, en este
pueblo el que menos corre vuela! El viejo es al mismo tiempo el pap y el abuelo
del pelao, tu me entiende? Eche, esa vaina que es ah?
- El papa y el abuelo del pelao al mismo tiempo? No puede ser No puede
ser
- Asi como lo oyes!
- Y Secretario de Gobierno?
- A mi compadre Simn, un hombre que si conoce del asunto, ya ocup el mismo
cargo en una Administracin anterior.
-Y a quien mas han nombrado?
- Eche tu no sabe?..., Dopto se trajo de Barranquilla a un tal Sabio Ladrn, un
man mas resbaladizo que un bocachico vivo, un verdadero zorro. Lo nombr
dizque Asesor Poltico de la Alcalda. Esta bien conectado con los paras, y si
Dopto
le
hace
caso
seguro
que
va
a
quedar
envainado.
-Otra cosa, Dopto dijo en la campaa que iba a implantar la carrera
administrativa en el Municipio. Qu paso con esa joda?
Dopto cambi de opinin. Y tiene motivos suficientes para ello. Primero, la Ley
no obliga a los municipios pequeos a adoptar las normas de carrera.
Segundo, aqu en Villarrobos no hay gente preparada que rena los requisitos
de educacin y experiencia para ocupar los cargos. Tercero, Roque piensa que
es mejor realizar contratos administrativos y no que los rija el Estatuto de los
Empleados de Carrera, as tendr las manos libres para declarar la
insubsistencia a cualquier momento. Yo creo que eso hay que mirarlo con
lupa!
Los primeros das de la gestin de Dopto fueron bien difciles, por la carencia
absoluta de fondos en la Tesorera. El alcalde consult entonces a Sabio, el
cerebro gris de la Administracin, para que le diera una formula rpida y efectiva
de conseguir el dinero necesario para atender los gastos ms indispensables. Y
cerebro gris pronto respondi con una formula que dejo boquiabierto a Dopto.
Mire, Dopto, lo que debes hacer es mandar a imprimir para maana mismo una
docena de talonarios de recibos paz y salvo del impuesto predial del municipio.
Estos recibos llevarn tu firma como alcalde y la de Sofa, como Tesorera y
certifican que el ciudadano contribuyente esta a paz y salvo con el fisco por este
concepto. Yo tengo en Barranquilla el cliente que nos compra esta mercanca por
300 millones de pesos. Como la gente de clase media y alta en este pueblo no ha
pagado el impuesto desde hace mucho tiempo, estarn interesados en ponerse a
paz y salvo a un bajo costo. Nosotros recibimos la plata, y ellos hacen su negocio
con los talonarios; y por supuesto, deben conseguir sus propios vendedores.
La negociacin se llev a cabo y a los pocos das, tres ex funcionarios de la
Alcalda, provistos de un talonario de paz y salvo de impuesto predial se
apostaban en la puerta de entrada de la Tesorera y preguntaban a los ciudadanos
si deseaban el paz y salvo del impuesto predial. Si el ciudadano manifestaba
algn inters en la oferta, era llamado aparte y se le preguntaba acerca del
nmero de aos y el monto de la deuda con la Administracin municipal y se fijaba
el valor de la compra del recibo, dependiendo usualmente del S.M. (Segn el
marrano) En menos de dos semanas los inversionistas de Barranquilla haban
vendido todos los recibos y realizado pingues ganancias. Mientras tanto Dopto
tena resuelto su problema de liquidez.
Dopto era sin duda el alcalde mas popular que haba tenido Villarrobos en los
ltimos cincuenta aos, incluyendo obviamente los tiempos en que los alcaldes
eran nombrados por el Gobernador del Departamento y no elegidos por votacin
popular. Conocedores de su generosidad y su espritu caritativo, los habitantes de
la poblacin sin distingos de edad o de sexo lo abordaban en su despacho de la
Alcalda, en su casa, en la calle, en cualquier parte, mire Doptico, no tengo para
la matricula de mi hija en la universidad en Barranquilla, aydeme son apenas
ciento cincuenta mil pesos que me exigen como cuota inicial para la matricula,
aydeme, Dios le sabr agradecer; Dopto mi hijo muri de hambre esta maana
viernes a Sofa, la entrega en efectivo de tres millones de pesos para repartir entre
las personas ms necesitadas de Villarrobos. Por supuesto, la Tesorera nunca
exigi a su jefe ningn recibo para justificar la erogacin pues crea que era una
situacin transitoria; pero adems, y fundamentalmente, por el amor y la
admiracin que profesaba al ser ms excepcional que haba llegado a su vida.
Ignoraba que su actuacin en este caso configuraba un delito gravsimo contra la
administracin Pblica llamado Peculado por Apropiacin. Slo vino a conocerlo
cuando la Contralora y la Fiscala le pasaron pliego de cargos y meses ms tarde
la condenaron a 18 aos de prisin.
Honestidad Costea, divulg as, en primera pgina, la noticia sobre el
enjuiciamiento y condena de Sofa: Condenan a 18 aos de crcel a la Tesorera
de Villarrobos. Peculado por Apropiacin, el delito. La sancionada pertenece
a prestante familia de la poblacin. El Alcalde declarado inocente y contina
ejerciendo el cargo.
La pena impuesta por la justicia debi de pagarla en la Penitenciaria La Buena
Pastora, ubicada en la capital del Departamento. Religiosamente Sofa reciba la
visita de Dopto todos los fines de semana, pero ya ni siquiera este hecho la
consolaba. Para Sofa la circunstancia de estar privada de la libertad en una crcel
de mujeres era una situacin absurda, ultrajante, injusta, difcil, humillante y
deshonrosa para ella y su familia hasta ms no poder. Pero faltaba todava que
pasara por otra gran vergenza, segn ella, la ms grande de todas: estaba
embarazada de Dopto!.
Sentimientos de frustracin, de impotencia, de angustia por el futuro de su hijo, de
deshonra para su familia y sus paisanos. No poda creer que esto le hubiera
podido suceder. En la fra y estrecha celda de la penitenciaria Sofa llor
amargamente su triste desventura.
A principio del mes de noviembre, la secretaria del despacho de Dopto recibi una
llamada telefnica de un hombre con voz de militar que se identific como el jefe
del frente Caribe Soy de las MARC. La funcionaria le coment que el Alcalde se
encontraba ausente fuera de la ciudad, pero que llegara al da siguiente. Mire
seorita, dijo el guerrillero con voz ruda, enrgica y casi gritando, dgale a ese
hijueputa alcalde que ha sido declarado objetivo militar por todos los robos que ha
hecho en el municipio. Que renuncie y desaparezca de Villarrobos o lo
ejecutamos!
Al da siguiente apenas lleg Dopto a la oficina, la secretara, angustiada,
desconcertada y sin poder contener las lagrimas del susto, le coment a Dopto
sobre la llamada que haba recibido la tarde anterior. Dopto quedo fri y
atortolado. Fue tanto el impacto de la noticia que no pudo pronunciar palabra
alguna. Roque Pealisa qued mudo. Estremecido por el informe que le
comunicaba la secretaria sali de inmediato para su casa y ni los empleados de la
Alcalda ni sus allegados, por mucho tiempo, volvieron a tener noticias suyas.
las armas porque el Estado colombiano nos condujo a travs de sus polticas
antidemocrticas a escoger esta alternativa. Nos cerraron todos los caminos. Nos
acusan de "subversivos", "comunistas" o "terroristas" por haber tomado esta
decisin. Rechazamos las politicas neoliberales que se estn estableciendo en
Colombia. Por cuenta de los ricos en Colombia la salud y la educacin dejaron de
ser una obligacin del Estado para convertirse en turbios negocios del capital
privado; las telecomunicaciones, aos atrs patrimonio de todos los colombianos,
han sido descuartizadas y lanzadas a la voracidad de la competencia, contra
poderosas transnacionales que presionan su privatizacin; proceso similar al de
ECOPETROL donde liquidaran la empresa como bien colectivo de todos los
colombianos y regalaran la riqueza de nuestro subsuelo a las grandes empresas
internacionales del petrleo; lo que era pblico se volvi privado; proceso
privatizador que tambin cobija a las empresas de servicios pblicos donde dejan
en manos del capital privado especulador las tarifas de la luz, el agua y las
basuras; al igual que hicieron con la red vial nacional y con el transporte pblico.
Colombia es un polvorn social a punto de estallar. Casi 30 millones de
compatriotas viven la pobreza, mas de 3 millones no tienen empleo y 6 millones
800 mil sobreviven del rebusque, que es desempleo disfrazado. Y remata este
sombro panorama la quiebra empresarial, la fuga de capitales, el dficit fiscal, y
una deuda, cuyos intereses de amortizacin, consumen el 70 % de los ingresos
totales del Gobierno.
La financiacin de la guerra est saliendo del bolsillo de la gente, de los fondos de
los programas sociales y de los emprstitos y la "ayuda" norteamericana. Esta
ltima es al mismo tiempo el boquete de la intervencin y el eslabn de la
dependencia, el mercado de la industria militar yanqui y el zarpazo a las riquezas
del pas.
No queda otro camino que el de la resistencia de todo el pueblo a las pesadas y
cada vez mayores cargas tributarias, a las tropelas de las reformas laboral y
pensional que arrebatan al trabajador, sin ninguna consideracin, parte de su
salario y conquistas; resistencia para evitar que decretos liberticidas emanados de
la conmocin interior sean incrustados en la legislacin permanente como
sustento jurdico de la dictadura; resistencia a la aprobacin del estatuto antiterrorista, con el que se encubren los fascistas del Congreso y del Gobierno,
porque al desfigurar el delito poltico y las causas del alzamiento armado, refuerza
el cerrojo contra toda posibilidad de solucin poltica del conflicto.
Estas bellaqueras que han sido el pan diario de los colombianos, buscan generar
un medio ambiente libre de oposicin para imponer cmodamente sus medidas
econmicas y sociales, que beneficien a las ms poderosas empresas
transnacionales, a un pequeo grupo de colombianos ricos oligarcas y a politicos,
alcaldes, gobernadores y administradores corruptos que se embolsillan los dineros
pblicos. Este es precisamente el caso de esta querida poblacin de Villarrobos
donde su alcalde con el argumento de que quiere favorecer a los mas pobres, se
esta robando los dineros que ingresan al Municipio por concepto de las regalas a
las cuales tiene derecho. Ni el MARC, ni el pueblo de Villarrobos vamos a permitir
que esto suceda. Por esta razn los hemos convocado para que sean ustedes
mismos quienes determinen si debemos fusilar a este malparido alcalde o lo
vamos a dejar libre para que siga haciendo de las suyas. El pueblo tiene la
palabra!.
Terminado el discurso del Comandante del MARC, comenz entonces la votacin
propuesta por los alzados en armas. Utilizando un megfono los ciudadanos iban
pasando uno a uno, daban su nombre y votaban oralmente por la alternativa
elegida. La contabilizacin de los votos la hizo el mismo grupo guerrillero.
El primero en cantar su voto fue el cura de la poblacin, quien fu sin sotana y
vestido de civil, y al emitir su opinin dijo: Voto por la no ejecucin del Alcalde
pues el quinto mandamiento de la Iglesia prohbe matar y no se puede
desobedecer este mandato divino. Adems, el alcalde es un buen tipo y a mi me
consta que ha ayudado a la gente ms pobre de la poblacin. El segundo fue el
sacristn, quien dijo: voto por lo mismo que vot mi cura prroco. Luego vino el
voto de la doctora Fabiola, la juez municipal, quien como impartiendo una
sentencia legal expres: el alcalde debe ser juzgado de acuerdo con las leyes, no
con el deseo de un grupo de personas al margen de la ley, en consecuencia voto
por el NO. Pasaron luego los partidarios de Libardo uno de los rivales de Dopto en
las elecciones. Todos votaron por el SI y en cada una de las intervenciones no le
rebajaron un madrazo al alcalde secuestrado, solicitndoles a los guerrilleros que
lo fusilaran esa misma tarde, pues era un corrupto y un cobarde por haber huido
de la poblacin. Luego, votaron los mendigos quienes agradecieron la
generosidad que Dopto haba tenido para con ellos e imploraron al MARC que no
lo fueran a matar. Les sigui don Richi, el dueo de una de las peluqueras del
pueblo, quien se expreso as: Al alcalde lo acusan de robar y yo pregunto: Quin
en este pueblo, ocupando un puesto pblico importante, no ha robado? Un buen
alcalde es el que roba pero hace, este es el caso de nuestro querido Dopto,
alcalde popular de Villarrobos. Seores guerrilleros: voto por el NO. La casi
totalidad de los comerciantes votaron como lo haba hecho Don Richi, el viejo
peluquero que era un personaje popular y una especie de filsofo frustrado. Nunca
se cansaba de hablar y haba adquirido prematuramente la costumbre de los
viejos -repetir una y otra vez los mismos chistes e historias-. Les charlaba tanto a
sus clientes que cuando el peluquero les preguntaba Cmo quiere la motilada
hoy, don fulano? Ellos invariablemente le contestaban: en silencio..., don Richi!
Inmediatamente despus de la intervencin de Don Richi, se presento un individuo
con apariencia de guerrillero quien explic su opinin por el SI diciendo: voto por la
ejecucin de ese malparido alcalde que se ha enriquecido a costa de la pobreza
de la gente de este pueblo. Se ha robado toda la plata de las regalas y solo
merece que lo maten! Aqu tenemos este documento que comprueba que el
manejo del 50% del presupuesto del municipio corre por cuenta de los paras y
adems este alcalde-gonorrea cobra el 10 por ciento de cada contrato que
realiza el municipio y se embolsilla todo ese dinero.
No entend bien el largo y complejo discurso del respetado Comandante
Guerrillero empez diciendo el Jefe de Planeacin del Municipio y siguiente
Preguntas de anlisis
1. Compare el programa de gobierno, resumido en el discurso de posesin con los
resultados obtenidos y evalu su gestin.
2. De que manera influyen los aspectos culturales de la regin en la gestin
administrativa del alcalde de Villa robos.
3. Evalu la intervencin del grupo guerrillero MARC en el juicio del alcalde
Pealiza.
INVESTIGACIN FORMATIVA
Identifique y describa los principales elementos (Valores, smbolos, mitos,
costumbres, etc.) de la cultura de la costa atlntica colombiana.
PRUEBAS DE EVALUACIN
Capitulo Seis
1.-
Complete:
Se puede establecer que los principales elementos de una Cultura Organizacional
son:
Los Valores
Las creencias.
Las costumbres
Las tradiciones
Los rituales
Las normas y reglas de juego
organizacional
Los supuestos bsicos
Las necesidades
Las expectativas
5. ____________________________________________________
NIDAD VII
CONTROL DE LA GESTION
Introduccin
Control Disciplinar
28
Abad Arango, Dario. CONTROL A LA GESTIN Metodologa para disear, validar e implantar
sistemas de Control a la Gestin en entidades del sector pblico. Interconed. 1996. pp 12
29
Barbosa Cardona, Octavio. LOS INDICADORES DE GESTIN Y SU CONTEXTO. Esap. 2001.
pp 45.
Vigila la funcin
administrativa (Art. 209
C.P.) en:
El Cumplimiento
de la Constitucin
y la Ley.
El ejercicio
diligente y eficiente
de la Entidad
Pblica
Defiende los
intereses de la
sociedad y los
intereses
colectivos, en
especial el
ambiente.
Evalar la calidad,
eficiencia y
efectividad del
Control Interno.
Realiza control
Financiero, de
Gestin, de
Resultados, de
Legalidad
Evala Planes de
Mejoramiento.
Establece
responsabilidades
fiscales.
El cumplimiento de los
fines esenciales del
Estado
El cumplimiento de
Planes, Programas y
Proyectos
El impacto de la
Gestin Pblica en las
comunidades
MECI
Qu es el MECI?
El MECI es el Modelo Estndar de Control Interno que permite el diseo,
desarrollo y operacin del Sistema de Control Interno en las Entidades del Estado.
El MECI Se fundamenta en la construccin de una tica pblica en procura de la
prevencin de riesgos, lo cual se hace efectivo en una Organizacin por Procesos.
Autorregulacin
Es la capacidad institucional de la Entidad Pblica para aplicar de manera
participativa los mtodos y procedimientos establecidos en la normatividad que
permitan el desarrollo e implementacin del Sistema de Control Interno SCIAutogestin
Es la capacidad de la Entidad Pblica para interpretar, coordinar, aplicar y evaluar
de manera efectiva, eficiente y eficaz la funcin administrativa que le ha sido
asignada.
EL MECI Y EL CICLO DE LA GESTIN (PHVA)
4. Actuar
3. Verificar
1. Planear
2. Hacer
(Modelo PHVA)
1. Planear:
El MECI contempla un Subsistema de Control Estratgico, el cual busca
establecer acciones de control al cumplimiento de la orientacin estratgica y
organizacional de la entidad. Este subsistema busca generar las bases para que el
control sea una prctica cotidiana y corriente en la organizacin, creando una
cultura organizacional orientada al cumplimiento de la misin de la organizacin,
del respeto por los recursos pblicos y con conciencia de la importancia del control
para lo pblico.
Este subsistema tambin busca establecer los riesgos que constituyen la base
para el diseo de las acciones de prevencin y/o correccin que garanticen una
efectiva Planeacin estratgica y organizacional.
Sus componentes son:
a. Ambiente de Control:
Acuerdos, compromisos o protocolos ticos.
Estilos de direccin y liderazgo.
b. Direccionamiento estratgico
Planes y programas
Modelo de operacionales por procesos
Estructura organizacional
2. Hacer:
El MECI contempla un Subsistema de Control de Gestin el cual busca
controlar a la gestin de las operaciones orientndolas hacia la consecucin de los
resultados y productos para el cumplimiento de sus objetivos institucionales.
El Subsistema de Control de Gestin determina los procedimientos de
prevencin, deteccin y correccin que permitan mantener las funciones,
operaciones y actividades institucionales.
Tambin procura porque las actividades y recursos estn orientados al
cumplimiento de su misin.
Establecer procedimientos que garanticen la generacin y registro de informacin
oportuna y confiable para la toma de decisiones.
Disear procedimientos que permitan llevar a cabo una efectiva comunicacin
interna y externa.
3. Verificar:
El MECI contempla tambin un Subsistema de Control de Evaluacin el cual
busca: a) valorar en forma permanente la efectividad del Sistema de Control
Interno, b) Medir el nivel de ejecucin de planes, programas y proyectos, y c)
detectar desviaciones y corregirlas.
Lo cual se desarrolla mediante, el cumplimiento de los siguientes objetivos
especficos:
Garantizar la existencia de mecanismos y procedimientos que permitan realizar
seguimiento a la Gestin por los diferentes niveles de autoridad.
Establecer los procedimientos de verificacin y evaluacin permanente del
Control Interno.
Garantizar la Existencia de la funcin de Evaluacin Independiente de las
Oficinas de Control Interno.
Propiciar el Mejoramiento Continuo del Control.
de
Mejoramiento
del
Indicadores de Gestin
Como herramientas de un sistema de Control a la Gestin Pblica se encuentran
los indicadores de gestin entendidos como instrumentos que sirven a la
administracin, toda vez que permiten diagnosticar, medir, valorar, cualificar y
cuantificar, la intervencin de sta. De igual manera, determinar el impacto y
alcance que tienen sus acciones como producto de las relaciones e interacciones
dinmicas que sostiene con la sociedad.
Un indicador es pues, la relacin de variables que muestra comportamientos,
tendencias, cambios, diferencias y variaciones de una situacin dada. Al
confrontar esta situacin dada -diagnstico del estado de una entidad,
organizacin, institucin, etc.,- con la situacin deseada -visin, misin,
expectativas, objetivos, metas, etc.-, se pueden prescribir recomendaciones,
aplicar los correctivos y hacer los ajustes necesarios para alcanzar la situacin
deseada.
Los indicadores de gestin son claves para el pilotaje de los procesos, nos
permiten ver la situacin del proceso en todo momento y administrar los recursos
necesarios para prevenir y cumplir realmente con los objetivos y metas de la
administracin para dar cabal cumplimiento a la misin institucional.
31
Por qu medir?
El diseo de un sistema de indicadores de gestin se base en que se fundamenta
en la medicin, bien sea cuantitativa o cualitativa y en el establecimiento de
acciones y factores encaminados al xito. Es necesario que en cada unidad
organizacional o dependencia y para cada indicador se cuente con un referente ya
sea histrico, definido normativamente, o calculado segn un deber ser por el
responsable que maneje el tema. Lo anterior, para permitir la comparacin de los
resultados obtenidos en el periodo (mes, semestre, ao, y otros) con dicho
referente, de esta forma hacer el anlisis respectivo de la situacin y aplicar
ajustes de ser necesario. Por estas razones se mide, para comparar y tomar los
correctivos segn sea el caso.
La medicin debe buscar que el anlisis de las mediciones tienda a identificar
responsabilidades de mejora y no a establecer culpables 33
32
33
Qu debemos medir?
Se debe medir el avance de las acciones que en cada unidad organizacional se
adelantan tomando como punto de referencia las expectativas que se tienen frente
a la realizacin de cada proceso. Es decir que se debe medir el grado de
desarrollo de los planes establecidos por cada unidad para determinado periodo
segn criterios de valoracin como son: Eficacia, eficiencia, efectividad, cobertura,
entre otros.
Por ejemplo: Si la expectativa de la Unidad de desarrollo de Proyectos frente al
proceso de formulacin de proyectos es: Tener todos los proyectos formulados en
el primer semestre del ao. Debemos medir si esta expectativa se cumple o no.
Entonces, debemos comparar durante los seis primeros meses, mes a mes, la
cantidad de proyectos formulados frente a la meta establecida. Si para el quinto
mes vemos que no se han formulado ni una tercera parte de los proyectos,
indicara esto que no se es eficaz y hay retrasos considerables en la consecucin
de las metas fijadas. Debe definirse qu ocasiona el retraso, si es
responsabilidad slo de la unidad de desarrollo de proyectos o hay otras causas
que producen el retraso a fin de hacer los ajustes respectivos.
OBJETIVO
RESPONSABLE DE SU
APLICACIN
PERIODICIDAD
FRMULA DE CLCULO
DEFINICIN DE VARIABLES
FUENTE DE VERIFICACIN
INTERPRETACIN
OBSERVACIONES
Tableros de Control
Los Tableros de Control, permiten al momento de su uso que los indicadores
conformen un Sistema de Indicadores, en donde se pueda realizar un continuo
monitoreo de los procesos y las actividades en cada unidad organizacional. De
tal forma que se establezcan unos Rangos de Alerta donde se seale cmo se
comporta cada uno de los indicadores segn los umbrales definidos conforme
a las metas.
Por ejemplo34:
Para la Oficina de Planeacin Local se formul un indicador de EficaciaCumplimiento con el objeto de determinar el grado de cumplimiento en la
formulacin de proyectos del Plan de Inversiones de la vigencia.
Se calcula con la siguiente frmula:
No. De proyectos formulados entre el primer trimestre de la vigencia *100
Total de proyectos incluidos en el Plan de Inversiones
El resultado nos establece el porcentaje de proyectos incluidos en el Plan de
Inversiones que se formulan en el primer trimestre de la vigencia y se
interpreta as: Porcentajes inferiores al 60% significa que no se ha cumplido el
objetivo, lo cual implica retrasos considerables en la consecucin de las metas
de la dependencia. Debe definirse qu ocasiona el retraso; si es
responsabilidad slo de esta dependencia o hay otras causas que producen tal
retraso a fin de hacer los ajustes respectivos Alerta Roja-. Porcentajes entre
60% y 80% son aceptables y se considera que el cumplimiento est cercano al
objetivo propuesto, habra que evaluar los posibles ajustes para lograr la
34
Hoja Reporte
Formato para la presentacin de los informes de gestin, que contendr, entre
otros, los siguientes elementos.
Grupo:
Unidad Organizacional:
Perodo de evaluacin (mensual, semestral, anual, otro):
Nombre indicador:
Objetivo:
Cul es la expectativa para este perodo de evaluacin?
Cul es la meta propuesta?
Forma de Clculo:
Numerador:
Denominador:
Resultado del indicador:
Comentarios, observaciones:
Responsable de su aplicacin:
ndice de
Equidad
Simple:
ndice de
Equidad (Participacin (sector X) en Aportes / Total poblacin)
Total:
(Beneficios recibidos (sector X) / Total Beneficios)
ndice
De
Esfuerzo
Total:
Esfuerzo
Total
ndice
De
Esfuerzo
Efectivo:
Ingresos Totales
ndice
De
Impacto:
Impacto Real
Impacto Proyectado
ndice
De
Impacto
Tiempo:
ndice
Ecologico
(Impacto
Ambiental):
Tiempo Proyectado
ndice
De
Oportunidad:
Resultado Ofertados
Resultados Demandados
ndice
De
Confianza:
No de quejas y reclamos
Total de productos
ndice
De
Comunica
cin:
No Comunicaciones
Recibidas
No Comunicaciones
Emitidas
ndice
De
Costo
Comercial:
ndice
De
Costo
Publico:
Valor Venta
Valor Real
Presupuesto total
INDICE DE GOBERNABILIDAD:
El ndice de gobernabilidad, el cual fue desarrollado por el Programa de la
Naciones Unidas para el desarrollo, PNUD, mide la capacidad institucional de un
municipio y se expresa as:
ndice
De
Gobernabi
lidad:
Pretesta + (0.7 * Esf. Fis/100 0.3 * Dep. Fis./100) + Efect. Gasto/100 + (DE +DD) + IDH/100
FF.PP + Tele Com + Salud + Educa + Sis. Carcel + Of. Pub + Of. Recaudo
Esfuerso
Fiscal (Esf.
Fis.):
Recaudo Total
Proyeccin Recaudo
Dependencia
Finaciera
(Dep. Fin.):
Efectividad
del Gasto:
ndice
Impacto
del Gasto:
I: 1
(1/3)
De acuerdo con el informe publicado por el PNUD para el 2007, el mayor y primer ndice de
Desarrollo Humano se present en Islandia (Europa) con un ndice de 0,968 y el ltimo IDH se
observ en Sierra Leona (frica) en el puesto 177 con 0,336. Colombia para ese mismo ao
ocup el puesto 75 con un IDH de 0.791
Formula
del indice
x Valor:
Valor Mnimo
Valor Mximo
85 Aos (General)
25 Aos (General)
87.5 Mujeres
27.5 Mujeres
82.5 Hombres
22.5 Hombres
0 % Poblacional
100% Poblacional
Nivel Educacional
0 Aos
25 aos
100 Dlares
40.000 Dlares
Nivel de Vida
Nota: El valor efectivo corresponde a la medicin local en el factor
especfico.
ESTRUCTURA
INFRA
ESTRUCTURA
CULTURA
INFRA
ESTRUCTURA
CULTURA
Servidor
Pblico
Pro
activo: Orientado a la
accin. Experto en Plantear
alternativas y cursos de
accin.
Orientar
al
aprendizaje
permanente.
Saber distribuido,
apropiado
y
utilizado
por
todos.
Crear espacios
organizacionales de
difusin, transmisin
e interiorizacin de
la nueva cultura de
Gestin Integral
Gestin
pblica
Orientada a la calidad en
los procesos y sus
resultados.
Auto
Control:
Marcar los puntos
crticos
e
impulsar a la
accin
de
correlacin
("r"
de
Pearson,
Rho
de
ASPECTOS FINANCIEROS
Aspectos Financieros
1.
ATRIBUTOS
DE
LOS
SERCIOS Y PRODUCTOS
IMAGEN
Ej.:
Reputacin,
valores que
transmite, etc.
Relaciones
Organizaiconales
Nacionales
Internacionales
Parlamentarias
Gobierno
nacional y
locales, etc.
Satisfaccin ciudadana:
Tipo de usuario / cliente
criterio
Representacin
Identificacin
cumplimiento
Atencin
credibilidad
calidad
etc.
h i
%
satisfaccin
PROCESOS INTERNOS
Procesos Internos
3.
Traducir
visin y estrategia
respecto a los procesos internos.
En qu proceso debemos ser
excelentes para satisfacer y atraer a
nuestros Usuarios?
Objetivos Indicadores iniciativas
Proceso de
Innovacin
Identificar
sectores
ciudadanos
Creacin
de la
oferta del
servicio, o
accin
poltica.
Proceso de
Operativo
Construccin
de
los
productos,
servicios o
acciones
polticas de
la
entidad
pblica.
Puesta en
Uso
de
los
servicios,
productos
o
polticas.
Proceso de
Control
Mantenimiento:
Control y
evaluacin del
producto, servicio o
de la Poltica.
Las
Necesidades y
problemas
sociales
relevantes
estn
satisfechos
Se busca:
RESULTADOS
Retencin de los
servidores Pblicos
Productividad de los
servidores Pblicos
Satisfaccin de los
servidores Pblicos
Competencias del
personal
Infraestructura
Tecnolgica
Clima y Cultura
Organizacional
SALSIPUDES
Un Municipio prospero pero en crisis
El Municipio Salsipuedes es un municipio de sexta categora (Ley 617) de 31,000
habitantes con una temperatura promedio de 35 grados centgrados y vive del
cultivo de la yuca, el algodn y la ganadera. Cuenta en su cercana con
yacimientos de carbn, por lo cual recibe recursos de regalas de la nacin (Ley
141 de 1994).
PREGUNTAS DE ANALISIS
INVESTIGACIN FORMATIVA
Elabore una propuesta de un sistema de indicadores de gestin para el municipio
de Salsipuedes.
Tenga en cuenta:
PRUEBAS DE EVALUACIN
Capitulo Siete
Conteste falso (F) o verdadero (V)
1. El control a la gestin se define legalmente como: El examen de la eficiencia y
eficacia de las entidades en la administracin de los recursos pblicos,
determinada mediante la evaluacin de los procesos administrativos, la utilizacin
de indicadores de rentabilidad pblica y desempeo y la identificacin de la
distribucin del excedente que stas producen, as como de los beneficiarios de la
actividad. ( )
2. El control disciplinar en las organizaciones del Estado incluye la realizacin del
control de Gestin y de Resultados. ( )
3. El MECI es el Modelo Estndar de Control Interno que permite el diseo,
desarrollo y operacin del Sistema de Control Interno en las Entidades del Estado.
( )
4. Un indicador es una variable de una situacin dada en una organizacin. ( )
5. Medir es comparar una cantidad con respecto a un patrn determinado. (
Complete
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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Jaramillo,
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INDICADORES
DE
GESTIN,
HERRAMIENTAS PARA LOGRAR LA COMPETITIVIDAD. Segunda edicin, 3R
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ENFOQUE SISTMICO. Cuarta edicin., Biblioteca Jurdica DIKE. Bogot, mayo
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Planeacin Distrital. DAPD.
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Robert S. Kaplan y David P. Norton. The Balanced Score card. Harvard Business
school Press. 2000
Kliksberg, Bernardo. El Pensamiento organizativo: del Taylorismo a la Teora de la
Organizacin
GLOSARIO DE TERMINOS
ALEGALIDAD. Al ser legitimada alguna forma ilegal por uno o varios sectores de
la sociedad, la organizacin que realiza dicha actividad se instaura en lo pblico.
Este tipo de ilegalidad legitimada la llamamos por el nombre de alegalidad.
Entendiendo por este termino a una forma o actividad no legal que ha sido
legitimada o aprobada socialmente ms no por el Estado.
CUELLOS DE BOTELLA. Son las restricciones que impiden el curso normal de
los elementos implicados en un proceso, para alcanzar una meta o propsito
especifico.
DEPARTAMENTALIZACIN
TERRITORIAL. La base de este tipo de
departamentalizacin es un territorio o un rea geogrfica. Constituye un mtodo
comn de organizar fsicamente dependencias dispersas. Se parte de la base de
que la eficiencia mejora si las actividades se agrupan y se les asigna una persona
para que las dirija.
DEPARTAMENTALIZACIN FUNCIONAL.
similares.