MONEDA

El quetzal es la actual unidad monetaria de uso legal en Guatemala, fue creada durante el gobierno
del presidente Jos Mara Orellana en 1925, ao en que sustituy al peso guatemalteco. El quetzal
se divide en 100 centavos.
De acuerdo a la Ley Monetaria y de Conversin de ese ao, el Banco Central de Guatemala era el
nico con potestad de emitir moneda, y en 1925 se acuaron las monedas de 1 Quetzal, Quetzal,
de Quetzal, diez centavos, y cinco centavos en plata, as como monedas de un centavo en
aleacin de cobre. En 1926 tambin se emitieron monedas de 20, 10 y 5 Quetzales acuadas a base
de oro. En 1932 se introdujo en el numerario dos nuevas denominaciones, de centavo y 2
centavos cuya aleacin fue de cobre y zinc.2 3
El 15 de junio de 1946, se suscribe un acuerdo entre el Banco Central de Guatemala y el Gobierno
de la Repblica, por el cual el primero cesara en sus derechos relacionados con la emisin de
billetes y acuacin de moneda. A partir de ah, el derecho de emisin sera ejercido por el Estado
por intermedio del Banco de Guatemala, el cual debi asumir el pasivo correspondiente a los billetes
en circulacin y a los depsitos constituidos en el Banco Central de Guatemala.
El 15 de septiembre de 1948, el Banco de Guatemala emite sus primeros billetes propios en
denominaciones de 50 centavos de Quetzal, 1, 5, 10, 20, y por primera vez 100 Quetzales. Tambin
contina con la acuacin de monedas en valores de 25, 10, 5 y 1 centavo de Quetzal.
En 1964, bajo el mandato del coronel Enrique Peralta Azurdia se acu denominaciones en billetes
de 50 centavos de Quetzal, 1, 5, 10, 20, 50, 100, 500 y 1000 Quetzales.
El 1997 se emiti el Decreto No. 139-96 del Congreso de la Repblica, que contiene la nueva Ley de
Especies Monetarias. En este decreto se regularon las nuevas caractersticas de las especies
monetarias, y se incluy la posibilidad de emitir billetes de 200 Quetzales.
La ltima modificacin, en las caractersticas de las especies monetarias, fue establecida mediante el
Decreto Nmero 92-98 del Congreso de la Repblica de Guatemala, el cual reform el diseo del
reverso de la moneda de un Quetzal, en ocasin de la firma de los Acuerdo de Paz suscritos en 1996
entre el Gobierno de la Repblica y la Unidad Revolucionaria Nacional Guatemalteca.
El Banco de Guatemala es el organismo econmico responsable de la emisin de moneda. En la
actualidad, circulan monedas de 1, 5, 10, 25 y 50 centavos de quetzal, y de 1 quetzal. Por lo que se
refiere a papel moneda, circulan billetes de 1, 5, 10, 20, 50,100 y 200 quetzales, y desde mediados
de enero del 2009, un USD, compra alrededor de Q 7.95 y el EUR a Q 10.25.
En la actualidad hay planes para introducir nuevas monedas de diferentes aleaciones que
disminuyan los costes de produccin de las mismas. El Banco de Guatemala anunci que las
monedas plateadas pasaran a fabricarse en acero en lugar de en nquel y las monedas doradas se
fabricaran con acero chapado en latn. En ningn caso la apariencia fsica de las monedas se vera
alterada, tan solo el peso de las mismas se vera disminuido.

Las monedas actualmente en circulacin comprenden los siguientes valores:

Denominaci
n

Diseo
Imagen

Metal

del

Diseo del reverso

anverso

Escudo
1 Centavo

Aluminio

nacional y Fray Bartolom de

ao de

las Casas

emisin

CuproNquel(hasta
5 Centavos

2008)

Escudo
nacional y La Ceiba (rbol

Acerorevestido

ao de

enNquel (desde

emisin

Nacional)

2008)

CuproNquel(hasta
10 Centavos

2008)

Escudo
nacional y

Acerorevestido

ao de

enNquel (desde

emisin

Monolito de Quirigua

2008)

CuproNquel(hasta
25 Centavos

2008)

Escudo
nacional y Cabeza de una

Acerorevestido

ao de

enNquel (desde

emisin

mujerindgena

2008)

Latn (hasta
2008)
50 Centavos

Acerorevestido
enLatn (desde
2008)

Escudo
nacional y Monja Blanca (Flor
ao de
emisin

nacional)

Latn (hasta
2008)
1 Quetzal

Acerorevestido
enLatn (desde
2008)

Escudo

Inscripcin de la

nacional y palabra Paz como

ao de

parte de una paloma

emisin

estilizada

TIPOS MODERNOS DE ADMINISTRACION

La administracin en la actualidad podemos asociarla con el arte de crear, disear y mantener el
ambiente de un grupo de personas que tienen un objetivo comn. Buscan alcanzar con eficiencia las
metas propuestas.
Para llegar a esto es necesario conocer la historia del pensamiento administrativo partiendo de sus
comienzos en la teora cientfica con su mayor exponente Taylor considerado el padre de la
administracin y con la teora clsica con su mayor exponente Fayol. Quienes nos dan pautas para
determinar con se debe llevar una empresa.
Taylor es el fundador del movimiento conocido como organizacin cientfica del trabajo. El
pensamiento que lo gua es la eliminacin de las prdidas de tiempo, de dinero, etc, mediante un
mtodo cientfico. Afirma que "el principal objetivo de la administracin debe ser asegurar el mximo
de prosperidad, tanto para el empleador como para el empleado". Y de esta manera terminar con la
holgazanera, maximizado recursos y optimizando tiempo para de esta forma dar mayor rentabilidad
a las empresas. Proponiendo un mecanismo que permitiera mayor rendimiento a nivel operativo, al
lado de pensadores como Henry Laurence Gannt, Frank Bunker Gilbert, Emerson Harrinton, Henry
Ford, quienes son considerados los mayores exponentes de de la teora cientfica.
La administracin en el siglo XXI viene acompaada de diferentes y veloces cambios, en la cual los
lderes empresariales que se logren adaptar rpidamente a estas situaciones sern los que
conduzcan por buen camino todo el entorno de su administracin.
Otro punto importante es que los futuros clientes tambien gozan del beneficio de la informacin y
ellos tendrn la ventaja de elegir con cual empresa hacer negocios. Los consumidores tienen mayor
poder de negociacin; la informacin es ms abierta y con oportunidad de realizar negocios a niveles
mundiales. Ya no existe mercados geogrficos, siempre se debe pensar que estamos en un mundo
globalizado y las posibilidades de alianza y funciones deben considerarse.
Los nuevos administradores tambin deben considerar tener el mejor capital intelectual, es decir que
las empresas no se medirn tanto por su riqueza y posesiones, sino por su conocimiento colectivo.
Al dar una mirada a travs del tiempo nos encontramos con un antes y un despus en la
administracin de empresas. A partir del desarrollo del Internet y otras grandes invenciones de la
poca, la sociedad se vio inmersa en una revolucin total que cambio nuestra forma de
relacionarnos, de comunicarnos, de vivir y, por supuesto, cambi hasta la forma de hacer negocios.
Una gran duda que surge es, s los tiempos han cambiado tan drsticamente Por qu los Gerentes
pretenden administrar sus empresas de la misma manera que se haca aos atrs?
Las respuestas a este interrogante las debemos analizar diferentes perspectivas. Por una parte no
se puede desmeritar el gran aporte de Peter Drucker, Philip Kotler, Michael Porter, y muchos otros
expertos que permitieron la evolucin y desarrollo de las ciencias administrativas. Sus conocimientos
siempre sern un referente para cualquier emprendedor, empresario o gerente.

Pero por otra parte es un hecho que los tiempos modernos son totalmente distintos y pretender llevar
las riendas de un negocio siguiendo nicamente los principios desarrollados en el pasado, es sin
duda un error fatal.
Los tiempos han cambiado un poco. Los 80s dominados por IBM han quedado atrs, y el prototipo
de gerente creado en esta poca es cosa del pasado. Recordemos un poco las caractersticas de los
ejecutivos e esa dcada.

Eran personas que seguan muy al pie de la letra las normas y

procedimientos establecidos en la empresa, su vestimenta impecable, sentados detrs de un

escritorio, con una apariencia temeraria y cuyo principal valor para la compaa era hacer cumplir las
reglas. A simple vista se nota que en la sociedad actual ningn gerente puede ser exitoso dirigiendo
de esta forma y s es as entonces Por qu an hay administradores que se preparan para
manejar su empresa de esta manera?
Anteriormente para ser un buen gerente bastaba con tener conocimientos en marketing, finanzas,
estadsticas, contabilidad, leyes y muchas otras reas muy importantes dentro de un ente
econmico, como lo es una empresa, y pues actualmente estos conocimientos continan teniendo
una gran importancia, solo que pasamos de una sociedad basada en el capital a una sociedad
basada en el conocimiento y la informacin, y estos nuevos factores de produccin se administran
con habilidades muy distintas.
Empecemos por contextualizar un poco. Un gerente necesita dominar 3 tipos de habilidades para
dirigir con xito una empresa: habilidades tcnicas, habilidades humanas y habilidades conceptuales.
Lastimosamente las instituciones de formacin y universidades se enfocan tanto en las habilidades
tcnicas y terminan restando importancia a las otras dos, y el resultado es que un administrador sale
con la cabeza llena de nmeros y solo ve mquinas y dinero donde realmente hay una organizacin
formada por corazones y cabezas que sienten y piensan. Recursos que muy pocas empresas saber
aprovechar.
A) ADMINISTRACIN PBLICA
La administracin pblica es una rama especial de la ciencia de la administracin y como tal se halla
formada por una serie de principios, pero tambin es un sector integrante de la actividad
gubernamental, por lo que se encuentra sometida a las exigencias de la poltica.
Fernando Fernndez en su libro "Direccin y Organizacin de Empresas", pblica y privada define:
"La administracin pblica es un sistema que tiene por objeto dirigir y coordinar la actividad del
Estado hacia los objetivos que se ha propuesto para beneficio del pas".
B) ADMINISTRACIN PRIVADA
La administracin privada es una rama especial de la ciencia de la administracin y actualmente
constituye el eje del sistema de vida del mundo occidental amparada en el derecho de propiedad
incluida en la mayora de las cartas constitucionales de las naciones.

Fernando Fernndez define que "La administracin o empresa privada es el sistema que tiene por fin
dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos con otros sistemas mayores, hacia objetivos
comunes que creen riquezas asegurando la satisfaccin de las necesidades humanas y la obtencin
de beneficios para la empresa e indirectamente para toda la comunidad". Es decir que el fin esencial
de la empresa privada es lograr un beneficio para asegurar su permanencia y su crecimiento.
TEORIAS MODERNAS O MODELOS GERENCIALES DE LA ADMON:

-EMPOWERMENT:es un manual que, a travs de la historia de Marvin Pitts, nos ofrece las pautas
para cambiar el tradicional ambiente de gerentes controladores y empleados controlados por
empleados facultados que benefician a la organizacin y se benefician a s mismos.
El libro gua a los lectores para seguir los pasos que deben de dar los gerentes para descubrir cules
son las tres claves para facultar el personal. Presenta conceptos prcticos y sencillos que los
administradores y gerentes en todos los niveles pueden aplicar a situaciones particulares.
Las empresas se han orientado tradicionalmente a la produccin y han sido regidas por jerarquas
organizacionales dnde las posiciones gerenciales se encargan de la toma de decisiones y los
empleados de lnea de llevarlas acabo.
Hoy en da, el panorama es diferente: los clientes son sofisticados y existe una gran variedad de
productos. La ventaja competitiva en la actualidad est determinada por la calidad del servicio.
Cualquier organizacin poco sensitiva a los deseos y necesidades de los clientes, est condenada a
ser desplazada del mercado. Los clientes no quieren respuestas futuras, sino soluciones inmediatas
a sus problemas. El empleado debe estar facultado para tomar decisiones, resolver problemas y
actuar sin demora.
Esto se logra a travs del empowerment o empoderamiento. Empoderar ofrece el potencial de
explotar una fuente subutilizada de capacidad humana que tiene que utilizarse para que las
compaas sobrevivan en el mundo cada vez ms complejo y dinmico de hoy. Sin embargo, el
proceso de facultar a los empleados puede ser largo ya que se enfrentan diversos obstculos, tales
como: el miedo de los gerentes a ser desplazados, la inseguridad de los empleados y el miedo a
tomar decisiones incorrectas.
Este proceso tiene diferentes etapas y est basado en tres pautas claves: Compartir la informacin
con todos, crear autonoma por medio de fronteras y reemplazar la jerarqua con equipos auto
dirigido.
-OUTSOURCING: Es un tipo de relacin contractual que permite a una organizacin cualquiera el
uso de las instalaciones fsicas de otra que, adems, provee a la primera de mantenimiento y
desarrollo de aplicaciones, proceso de datos, gestin de comunicaciones, etc. As, una empresa (la
segunda, segn la definicin anterior), aprovecha, por ejemplo, el sobrante de potencia de proceso
de sus mquinas, o rentabiliza su experiencia en la gestin de sus propias aplicaciones, o comparte
su estructura de comunicaciones, etc. La primera, en estas circunstancias, no necesita acometer
costossimas inversiones para resolver sus necesidades de operacin.

-ADMINISTRACIN ESTRATGICA: La estrategia no es nueva en los negocios, seguramente hace

ya varios siglos se aplica, pero es slo hasta comienzos de los aos sesentas que los acadmicos y
estudiosos de la administracin la consideraron de importancia para alcanzar el xito empresarial.
Inicialmente Chandler propuso un concepto de "Estrategia" as: "Determinacin de objetivos y planes
a largo plazo, acciones a emprender y asignacin de los recursos necesarios para alcanzar lo
propuesto".
Este concepto comprende varios aspectos interesantes como:
-Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es aplicado desde entonces
y hasta la actualidad, aunque con variaciones.
-Se tiene en cuenta el cmo de la estrategia, no solamente los resultados
-Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas acciones y que estas
acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser adelantadas.
-Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo
Ms adelante, hacia mediados de los setentas surgi el enfoque de la Administracin Estratgica,
basado en

el siguiente principio: El diseo general de una organizacin puede ser descrito

nicamente si el logro de los "objetivos" se agrega a las "polticas" y a la estrategia como uno de los
factores claves en el proceso de la administracin estratgica. (Hofer y Schendel)
Planeacin tiene mucho que ver con previsin, planear es tratar de anticiparse a situaciones que nos
pueden afectar, positiva o negativamente, por ello se hace necesario al interior de las organizaciones
este tipo de ejercicio, para tratar de anticipar cambios o sucesos futuros, tratando de enfrentarlos y
catalizarlos para bien.
Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los objetivos
generales, si no hay objetivos claros y bien definidos seguramente no existir una estrategia
apropiada para alcanzarlos, adems, las estrategias que se planteen deben contemplar la utilizacin
de unos recursos necesarios para desarrollar las actividades que desembocarn en los resultados y
deben tener en cuenta cmo se conseguirn dichos recursos y cmo sern aplicados para aumentar
las probabilidades de xito.
--Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones deben procurar adelantarse a los
cambios futuros del entorno y disear planes y estructuras flexibles que permitan la adaptacin, la
innovacin y enfrentar cualquier situacin no prevista
La Administracin Estratgica implica tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno da
a da, quiere decir no solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos medibles y alcanzables,
proponiendo acciones especficas y conociendo las necesidades de recursos (humanos, fsicos,
financieros y tecnolgicos) para llevar esas acciones a cabo.
Significa adems solidez en el trabajo, ya que toda la organizacin se mover en busca de objetivos
comunes aplicando unas estrategias tambin comunes.

-REINGENIERA: La accesibilidad a informacin, los modernos mtodos de comunicacin que han

acercado a las naciones, la globalizacin y la competitividad son, entre otros, factores que han
influido en las organizaciones y en lo requerimientos de su personal.
Sin duda alguna los tiempos han cambiado y con ello las caractersticas y los procesos de las
organizaciones. Es mandatorio que las organizaciones adecen sus procedimientos segn las
modificaciones de su contorno para lograr sus objetivos de una manera ptima.
La reingeniera es una herramienta para organizar, aplicar y evaluar los cambios. Su aplicacin
requiere una serie de pasos que se deben cumplir y no manejar al azar, es un compromiso que
abarca a todos los miembros de la organizacin.
El organizador siempre debe tener cuidado de no dejarse cegar por las ideas generalizadas sobre
organizacin, porque lo que quizs funcione en una empresa, tal vez no pera en otra. Los principios
de la organizacin tienen aplicacin general pero al aplicar estos principios se deben tomar en
cuenta los antecedentes y las necesidades de cada compaa. La estructura organizacional debe
hacerse a la medida de cada organizacin.
Administrar el cambio es un reto al que se enfrenta toda organizacin. Qu tan bien o mal
administren el cambio significar inevitablemente la diferencia entre la victoria y la derrota en un
nuevo mundo ultra competitivo. Aquellos agentes que sean capaces de explotar el cambio sern
capaces de capitalizar las oportunidades ilimitadas que el cambio crea.
-BENCHMARKING: El benchmarking constituye una de estas herramientas, que mantiene a la
organizacin en un proceso de continua investigacin y medicin de procesos, tanto internos como
de otras instituciones, con el fin de buscar los ms altos estndares con que comparar la gestin del
propio grupo de trabajo, ayudando a la buena administracin de la organizacin.
Aunque es una herramienta relativamente nueva (de aproximadamente 20 aos de haberse creado y
una dcada de popularidad), constituye un instrumento de suma utilidad en la toma de decisiones y
en la planificacin estratgica de las organizaciones en salud.
La ltima definicin ser explicada con ms detalle. En primer lugar el benchmarking es un proceso,
pues involucra una serie de acciones que definen aspectos, problemas u oportunidades; mide el
desempeo; lleva a conclusiones basadas en un anlisis de la informacin recopilada; y estimula
cambios y mejoras organizacionales.
Adems es sistemtico, porque existe un mtodo para hacer benchmarking. Para la mayora de las
compaas, este hecho se demuestra mediante la existencia de algn tipo de modelo o grfico de un
proceso de benchmarking, que estimule un conjunto de acciones recomendadas en un orden
particular. Estos modelos representan una secuencia coherente y esperada que puede ser repetida
por cualquier miembro de la organizacin.
Tambin es continuo, tiene lugar en un perodo de tiempo extenso. No es a corto plazo ni es una
actividad que se realiza una sola vez. Para que la informacin del benchmarking sea significativa,
debe ser considerada en un contexto que implica actividad organizacional durante largo tiempo. Un
vistazo rpido a otra organizacin no refleja con exactitud la naturaleza dinmica de sus estrategias
comerciales o de sus resultados.

El benchmarking evala, es un proceso investigativo que produce informacin que le agrega valor a
la calidad de la toma de decisiones, en otras palabras, es una herramienta que ayuda a aprender
acerca de uno mismo y de los dems.
Trabaja sobre los productos, servicios y procesos de trabajo, no se limita a una faceta de las
actividades de una organizacin. La gran mayora de las definiciones de benchmarking ponen
nfasis en el hecho de que es til para entender tanto los procesos de trabajo, como los productos o
los servicios que se obtienen con dichos procesos. Si algo puede ser medido, puede ser aplicado en
benchmarking, y punto.
El benchmarking no se limita a prcticas, servicios o productos competitivos. Cuando la definicin se
ampla para incluir procesos comerciales genricos, se hace evidente que el benchmarking se puede
aplicar a cualquier organizacin que produzca resultados similares o que se dedique a prcticas
comerciales similares. El tipo especfico de organizacin definida de acuerdo con la industria, el
tamao, la ubicacin o la propiedad no es un factor limitante para la mayora de los anlisis de este
tipo.
Organizaciones acreditadas, reconocidas: El proceso de benchmarking parte de una investigacin
inicial para descubrir los nombres de las empresas que son conocidas como excelentes en el rea
examinada. En esta investigacin habitualmente se hacen contactos con expertos en la materia que
se busca mejorar y se busca material impreso.
Los mejores en su clase: Las organizaciones seleccionadas para investigacin y anlisis deben ser
las ms avanzadas posibles en lo que respecta a la materia que se va a someter al proceso de
benchmarking. Con frecuencia, la identificacin de estas organizaciones se alcanza despus de
haber considerado una extensa lista de organizaciones de renombre.
Hacer una comparacin organizacional, realizar mejoras organizacionales: El propsito del
benchmarking suele incluir alguna referencia a comparaciones y cambios. Una vez que se complete
la actividad del benchmarking, hay un llamamiento a la accin, que puede comprender diversas
actividades, desde recomendaciones hasta la real ejecucin del cambio basado en los hallazgos del
benchmarking.
Los cambios en el modelo de asignacin de recursos, los intentos por desconcentrar la gestin de
clnicas hospitales y reas de salud, las polticas de incentivo al cumplimiento de metas, entre otros.
Sin estos procesos estn lejos de ser la aplicacin de la metodologa sistemtica, continuada en el
tiempo y de continua retroalimentacin, que sugieren los entendidos del tema. La introduccin de
esta herramienta como parte de los procesos continuos de trabajo necesita, primero la introduccin
de la cultura de la medicin y el rendimiento de cuentas, y luego del trabajo en base al logro de
objetivos y metas. Una vez preparado el terreno, se puede introducir la mencionada herramienta a
diversos procesos, convirtindose en utilsimo proceso de ayuda de gestin y mejoramiento continuo
de la calidad de atencin en salud.
Sin embargo, el benchmarking es un utensilio costoso, que demanda personal capacitado, aparte de
ser un proceso continuo en el tiempo lo que significa que consume una gran cantidad de recursos
para que de resultados, por lo que antes de ser puesto en prctica, se debe estudiar muy bien en
qu campos debe ser aplicado, buscando siempre el mximo beneficio con su aplicacin.

-TEORA SISTMICA:
La teora de sistemas Concibe a las empresas como sistemas sociales inmersos en sistemas que se
interrelacionan y afectan mutuamente. Los orgenes de esta teora se remonta a las concepciones
aristotlicas de "causa y efecto", y que todo entero forma parte de otro mayor. La teora moderna de
sistemas se desarroll por los aportes de Ludwing Von Bertalanffy, quin indic que no existe
elemento fsico o qumico independiente; todos los elementos estn integrados en unidades
relativamente interdependientes.
Fue en 1954 cuando Kenneth Boulding escribi un artculo titulado "La teora general de sistemas y
la estructura cientfica". Este artculo es considerado de gran relevancia porque revolucion el
pensamiento cientfico y administrativo. Puede definirse un sistema como "un conjunto de elementos
ntimamente relacionados que actan e interactan entre s hacia la consecucin de un fin
determinado". Los sistemas se pueden clasificar de acuerdo con: El grado de interaccin con otros
sistemas: abiertos, semiabiertos o semicerrados y cerrados. Su composicin material y objetiva:
abstractos y concretos. Su capacidad de respuesta: activos, pasivos y reactivos. Su movilidad
interna: estticos, dinmicos, homeostticos y probabilsticos. Su grado de dependencia:
independientes e interdependientes.
En cualquier sistema se puede encontrar cuatro elementos bsicos para su funcionamiento:
1. Entradas o insumos: abastecen al sistema de lo necesario para cumplir su misin.
2. Procesamiento: es la transformacin de los insumos.
3. Salidas o producto: es el resultado del proceso.
4. Retroalimentacin: es la respuesta de los sistemas que han recibido como insumo el producto de
un sistema previo o la respuesta del medio ambiente.

Grficamente, una empresa vista como

sistema se representa de la siguiente manera: Los sistemas se componen de subsistemas, por

ejemplo, el cuerpo humano, que es un sistema y cuenta adems con subsistemas circulatorio,
respiratorio, nervioso, etc. Una empresa est compuesta por los subsistemas de finanzas, personal,
mercadeo, etc. De igual forma, todo sistema forma parte integral de otro ms grande, comnmente
llamado macro sistema o suprasistema. Por ejemplo, un rbol es un sistema que forma parte del
macrosistema vegetal, y ste forma parte de la ecologa del planeta y as sucesivamente