NDICE

Pg.
Introduccin .

Monitoreo y evaluacin del desempeo .

Coordinacin inter e intraorganizacional

Diagnstico social

Liderazgo

Motivacin

10

Toma de Decisiones. .

10

Negociacin .

11

Concertacin y Asertividad. .

12

Comunicacin Verbal y No Verbal. .

13

Trabajo en equipo.

15

El gerente en la administracin pblica un poltico o un tcnico? .

16

Reflexiones sobre el rol del nuevo gerente .

18

Conclusin

19

Bibliografa

20

INTRODUCCIN

La gerencia social abarca los procesos de diseo e implementacin de las

polticas sociales impulsadas por el Estado para mejorar las condiciones y calidad de
vida de la poblacin, en forma integral y universal. Es un campo interdisciplinario e
intersectorial de conocimientos y de prcticas, que apoyan los procesos de toma de
decisiones estratgicas y la implementacin de acciones pblicas, orientadas al logro del
bienestar social.
La gerencia social puede as ser entendida como la gerencia del cambio, que
requiere de enfoques flexibles y experimentales, y de visiones holsticas y
transformadoras de la realidad social.
Este enfoque amplio de gerencia social requiere de un conjunto de herramientas
o instrumentos que apoyen el logro de objetivos y metas. As, una caja de
herramientas del gerente social contendra metodologas y tcnicas de anlisis
multidimensional de los problemas, para lograr una visin y comprensin holstica de la
realidad.
Las herramientas de la gerencia social, adems de buscar una respuesta
satisfactoria a las exigencias como el manejo de la complejidad, incertidumbre, conflicto
e innovacin; y apuntan tambin a tres logros que forman parte del enfoque y
fundamentos de la gerencia social: la participacin intra e interorganizacional, el logro
de

los

resultados

transformaciones

conocimiento/aprendizaje organizacional.

esperados

la

generacin

de

HERRAMIENTAS DE LA GERENCIA SOCIAL

MONITOREO Y EVALUACIN DEL DESEMPEO

Estas herramientas se aplican para establecer el cumplimiento cabal y oportuno

de las actividades planeadas y detectar las fallas internas y las condiciones externas que
podran estar afectando el desarrollo de los mismos, con el fin de poder corregirlas
oportunamente.
Tambin abarcan los instrumentos y mecanismos necesarios para examinar los
resultados, procesos, efectos e impactos de las polticas, programas y proyectos sociales,
alcanzados en el corto, mediano y largo plazo.
El proceso de monitoreo y evaluacin, educa o informa la gerencia social
guiando los procesos necesarios para entender y priorizar problemas sociales y proponen
y gestionan procesos conducentes a solucionar dichos problemas.
Las evaluaciones de procesos (monitoreo) y las evaluaciones de objetivos
resultados acompaan el proceso de gestin. Se realizan el monitoreo y la evaluacin
simultneamente con la gestin. Por eso mismo, el diseo y puesta en marcha del
proceso evaluativo deben iniciar con el mismo proceso de identificar el problema que se
quiere enfrentar y conceptualizar posibles soluciones (que eventualmente tendrn que
ser monitoreadas y evaluadas).

COORDINACIN INTER E INTRAORGANIZACIONAL

El diseo de redes que forma parte del diseo organizacional constituye un

instrumento de la gerencia

social

que apunta a crear patrones definidos de

relacionamiento entre las distintas organizaciones que las conforman, con el fin de
optimizar los resultados de las polticas.
Para tales efectos, la coordinacin puede darse de dos maneras:
Coordinacin IntraOrganizacional: Es aquella coordinacin interna que se genera
dentro de una organizacin. Contempla las comunicaciones mediticas, que no son de
carcter presencial y las comunicaciones cara a cara o de carcter inter personales. Est
determinada por la interrelacin que se desarrolla entre el personal de la institucin
perteneciente a distintos departamentos.
Coordinacin Interorganizacional: Es aquella que se da entre organizaciones de
similares caractersticas y objetivos, o que tambin se complementan en actividades y
servicios.
Es muy bueno tratar de formar una red entre organizaciones que comparten
objetivos y formas de trabajar. Pues permite ahorrar tiempo, esfuerzos y recursos. Son
cuatro elementos externos que influyen fuertemente en el surgimiento de una red nter
organizacional:
Estrategia: Influye en la red inter organizacional facilitando la creacin de una
estructura interdependiente que permita conseguir los objetivos de la red y los intereses
de cada socio.
Ambiente: Influye en la red inter organizacional a partir de los continuos cambios que se
viene dando en el contexto de las organizaciones modernas que practican la mejora
sustancial de las relaciones con los proveedores, clientes y sindicatos.
Tecnologa: Influye en la red inter organizacional mediante la tecnologa de la
informacin y las comunicaciones (TICs), la cual brinda la estructura necesaria para la
red y el dinamismo de las relaciones de sus socios.

Cultura: Influye a partir de la premisa de que toda organizacin tiene su propia cultura,
entonces, es indispensable para el xito de la red, la conciliacin de las diferencias
culturales entre las socias.
Los Componentes de una coordinacin inter-organizacional:
Son ocho elementos internos que influyen fuertemente en diseo y
operacionalizacin de una red inter organizacional:

Departamentalizacin
Actividades de Lnea Asesora
Descripcin de Actividades
Cadena Jerrquica
Centralizacin/Descentralizacin
Amplitud Administrativa
Comunicacin
Capacidad decisoria

DIAGNSTICO SOCIAL
Para llevar a cabo un diagnostico no es necesario que la entidad se encuentre en

dificultades, tambin puede ser til cuando se procesa a revisar su actuacin o cuando se
van a planificar sus actividades, en el primer caso estamos ante una necesidad y en el
segundo se tratara de una decisin voluntaria para mejorar el rendimiento o para
mejorar la calidad del servicio que prestamos a la sociedad.

Un diagnostico puede ofrecernos datos muy prcticos, por ejemplo sobre el

rendimiento de nuestra organizacin, tanto a nivel general como en reas concretas, el
rendimiento es consecuencia directa en muchos casos de la gestin, podemos medir as
los logros de nuestra entidad y tratar de mejorarlos., el diagnostico seria as una especie
de gestin preventiva, estratgica, una forma de ver el pasado y el presente de la entidad
para mejorar su futuro.

El Diagnstico Social, constituye uno de los elementos fundamentales de la

estructura bsica de los mtodos de intervencin social, en la medida que procura un
conocimiento real y concreto de una situacin sobre la que se va a realizar una
intervencin social y de los distintos elementos que son necesarios tener en cuenta para
resolver la situacin-problema diagnosticada. La necesidad fundamental de realizar un
diagnstico gira en torno al principio "conocer para actuar".

Un Diagnstico bien hecho y completo, cumple las siguientes funciones o

requisitos:

Informa sobre los problemas y necesidades existentes, en el mbito, rea o sector

en donde se ha realizado el diagnstico.

Responde al porqu de esos problemas, intentando comprender sus causas y

efectos, as como sus condicionamientos, apuntando posibles tendencias.

Identifica recursos y medios para actuar, segn el tipo de ayuda o atencin

necesaria.
Determina prioridades de intervencin, de acuerdo a criterios cientfico-tcnicos.
Establece estrategias de accin, con el fin de responder a los cambios de

comportamiento de las variables externas.

Da cuenta de los factores que pueden aumentar la factibilidad de dicha

intervencin.
Para el cumplimiento de estas funciones o requisitos, el diagnstico social
implica o conlleva, en la prctica, la realizacin de una serie de tareas o acciones clave, a
saber:

Identificacin de las necesidades, problemas, centros de inters y oportunidades

de mejora que presenta una situacin determinada.

Identificacin de los factores causales o determinantes, factores condicionantes y

factores de riesgo.
Pronstico de la situacin, en el futuro mediato e inmediato.

Identificacin de los recursos y medios de accin, existentes y potenciales.

Determinacin de prioridades, en relacin a las necesidades y problemas

detectados.
Establecimiento de las estrategias de accin, necesarias para enfrentar con xito

los problemas que se presentan en cada coyuntura.

Anlisis de contingencias, para el establecimiento del grado de viabilidad y

factibilidad de la intervencin.

HABILIDADES GERENCIALES
Las habilidades gerenciales son un conjunto de capacidades y conocimientos que
una persona posee para realizar las actividades de administracin y liderazgo en el rol de
gerente de una organizacin.

LIDERAZGO
El liderazgo es la capacidad de establecer la direccin e influenciar y alinear a

los dems hacia un mismo fin, motivndolos y comprometindolos hacia la accin y

hacindolos responsables por su desempeo.
Es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en
el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa,
gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el
ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste
personal, gerencial o institucional.
Es la actividad de influenciar a la gente para que se empee voluntariamente en
el logro de los objetivos del grupo. Por grupo debe entenderse un grupo pequeo, un
sector de la organizacin, una organizacin. De tal definicin surgen los dos campos
fundamentales de liderazgo:

1. El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organizacin.

2. El factor humano, esto es, influenciar a la gente para que voluntariamente se
empee en el logro de los objetivos.
Lderes audaces
Son generalmente los fundadores o creadores de la institucin o compaa.
Poseen la pasin y el genio para hacer realidad los sueos que otros creen inalcanzables.
Son personas que tienen mucha prensa.
Lderes cautelosos
Estn interesados y comprometidos en hacer que la empresa o institucin pase de
una etapa inicial de crecimiento a una sana madurez. Su punto de vista es evolutivo en
lugar de revolucionario. Sus atributos de liderazgo son la estabilidad y un claro sentido
de direccin para la organizacin. Su funcin es facilitar la evolucin de la compaa
para garantizar su crecimiento a largo plazo.
Si se pretende motivar a los participantes de una organizacin, para lograr no
slo que entre todos se satisfagan los objetivos de ella, sino tambin que quienes
participan encuentren en la accin beneficios para la consecucin de sus objetivos
individuales, se debe conseguir una cabal integracin entre las metas del grupo humano
y la meta de la organizacin. Para esto es necesario que quienes posean autoridad
formal tengan la suficiente habilidad, capacidad y sensibilidad como para erigirse en
lderes del grupo humano en general.

MOTIVACIN

En el proceso gerencial, la motivacin la emplea el lder (gerente) para impulsar

a una persona a actuar de una determinada manera o, por lo menos origina una
propensin hacia un comportamiento especfico.
La motivacin se asocia con el sistema de cognicin del individuo, siendo la
cognicin aquello que las personas conocen de s mismas y del ambiente que las rodea,
el sistema cognitivo de cada persona implica a sus valores personales, que estn
influidos por su ambiente fsico y social, por su estructura fisiolgica, por sus
necesidades y experiencias.

TOMA DE DECISIONES
Es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las alternativas o

formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en

diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en
todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o
la forma en la cual se llega a ellas.
La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una alternativa entre las
disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (an cuando no se
evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona
haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisin a un problema que
se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, sta deber ser
capaz de resolverlo individualmente a travs de tomar decisiones con ese especifico
motivo. En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que
en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn
presentes, no existir decisin.

Para tomar una decisin, no importa su naturaleza, es necesario conocer,

comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin; en algunos casos por
ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona
muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o
buena eleccin puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el
xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms
estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema. Las
decisiones nos ataen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinin crtica.

NEGOCIACIN
Es la forma de intentar resolver, mediante la discusin los problemas que surgen,

bien entre los individuos, bien entre las colectividades de los que estos forman parte. Es
la forma ms racional de solucionar los problemas entre las partes.
Es tener la voluntad de encontrar una solucin satisfactoria para cada una de las
partes involucradas en un problema; es una confrontacin de ideas que persiguen evitar
el enfrentamiento mutuo, o bien tratan de poner solucin a un enfrentamiento existente.
La negociacin permea las interacciones de casi todos los miembros en los grupos y en
las organizaciones.

CONCERTACIN Y ASERTIVIDAD

Concertacin:
Mecanismo de la planeacin que permite articular las decisiones de los distintos
sectores de acuerdo a prioridades; mediante la concertacin se compromete a cada sector
responsable, hacia el logro de objetivos definidos para evitar la dispersin de rumbos,
proceder con mayor eficacia y rapidez hacia ellos, evaluar resultados y adaptar acciones
a las circunstancias cambiantes.

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Asertividad
La habilidad de expresar nuestros deseos de una manera amable, franca, abierta,
directa y adecuada, logrando decir lo que queremos sin atentar contra los dems.
Negociando con ellos su cumplimiento.
Emplear la asertividad es saber pedir, saber negarse, negociar y ser flexible para
poder conseguir lo que se quiere, respetando los derechos del otro y expresando nuestros
sentimientos de forma clara. La asertividad consiste tambin en hacer y recibir
cumplidos, y en hacer y aceptar quejas.
Para poder ejercitar la asertividad tenemos que tener capacidad de negociacin.
En la negociacin se intenta conseguir lo que se quiere con el beneplcito del otro, que
lgicamente tambin va a tener algunos beneficios.
La asertividad permite decir lo que uno piensa y actuar en consecuencia,
haciendo lo que se considera ms apropiado para uno mismo, defendiendo los propios
derechos, intereses o necesidades sin agredir u ofender a nadie, ni permitir ser agredido
u ofendido y evitando situaciones que causen ansiedad.
La asertividad es una actitud intermedia entre una actitud pasiva o inhibida y otra
actitud agresiva frente a otras personas, que adems de reflejarse en el lenguaje hablado
se manifiesta en el lenguaje no verbal, como en la postura corporal, en los ademanes o
gestos del cuerpo, en la expresin facial, y en la voz. Una persona asertiva suele ser
tolerante, acepta los errores, propone soluciones factibles sin ira, se encuentra segura de
s misma y frena pacficamente a las personas que les atacan verbalmente.
La asertividad impide que seamos manipulados por los dems en cualquier
aspecto y es un factor decisivo en la conservacin y el aumento de nuestra autoestima,
adems de valorar y respetar a los dems recprocamente.

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COMUNICACIN VERBAL Y NO VERBAL

El hecho fundamental de la existencia es la comunicacin entre las personas. La

comunicacin es el proceso mediante el cual se transmiten e intercambian ideas. Es

importante diferenciar entre:

Informacin: nos referimos exclusivamente al conjunto de datos

Comunicacin: se refiere al hecho mismo de la transmisin de esa informacin.

La comunicacin verbal
La comunicacin verbal puede realizarse de dos formas: oral: a travs de signos
orales y palabras habladas o escrita: por medio de la representacin grfica de signos.
Hay mltiples formas de comunicacin oral. Los gritos, silbidos, llantos y risas
pueden expresar diferentes situaciones anmicas y son una de las formas ms primarias
de la comunicacin. La forma ms evolucionada de comunicacin oral es el lenguaje
articulado, los sonidos estructurados que dan lugar a las slabas, palabras y oraciones con
las que nos comunicamos con los dems.
Las formas de comunicacin escrita tambin son muy variadas y numerosas
(ideogramas, jeroglficos, alfabetos, siglas, grafiti, logotipos, etc.). Desde la escritura
primitiva ideogrfica y jeroglfica, tan difciles de entender por nosotros; hasta la
fontica silbica y alfabtica, ms conocida, hay una evolucin importante.
Para interpretar correctamente los mensajes escritos es necesario conocer el
cdigo, que ha de ser comn al emisor y al receptor del mensaje.
La comunicacin no verbal
En nuestro tiempo cada vez tienen ms importancia los sistemas de
comunicacin no verbal. Cuando hablamos con alguien, slo una pequea parte de la

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informacin que obtenemos de esa persona procede de sus palabras. Los investigadores
han estimado que entre el sesenta y el setenta por ciento de lo que comunicamos lo
hacemos mediante el lenguaje no verbal; es decir, gestos, apariencia, postura, mirada y
expresin.
La comunicacin no verbal se realiza a travs de multitud de signos de gran
variedad: Imgenes sensoriales (visuales, auditivas, olfativas...), sonidos, gestos,
movimientos corporales, etc. Entre los sistemas de comunicacin no verbal tenemos el
lenguaje corporal y el lenguaje icnico.
Caractersticas de la comunicacin no verbal:

Mantiene una relacin con la comunicacin verbal, pues suelen emplearse juntas.
En muchas ocasiones acta como reguladora del proceso de comunicacin,
contribuyendo a ampliar o reducir el significado del mensaje.
Los sistemas de comunicacin no verbal varan segn las culturas.
Generalmente, cumple mayor nmero de funciones que el verbal, pues lo
acompaa, completa, modifica o sustituye en ocasiones.

TRABAJO EN EQUIPO
Trabajar en equipo implica compromiso, no es slo la estrategia y el

procedimiento que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes. Tambin es
necesario que exista liderazgo, armona, responsabilidad, creatividad, voluntad,
organizacin y cooperacin entre cada uno de los miembros. Este grupo debe estar
supervisado por un lder, el cual debe coordinar las tareas y hacer que sus integrantes
cumplan con ciertas reglas.
El xito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetracin,
comunicacin y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando stos
trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera ms rpida y eficiente. Sin

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embargo, no es fcil que los miembros de un mismo grupo se entiendan entre s con el
objeto de llegar a una conclusin final.
Cada uno de nosotros piensa diferente al otro y, a veces, creemos que "nuestra
opinin" impera sobre la de nuestro compaero, sin embargo cmo podemos llegar a un
equilibrio? Precisamente all es que est la clave del xito, en saber cmo
desenvolvernos con un grupo de personas cuyas habilidades, formas de pensar y
disposicin para trabajar, en algunas ocasiones, difieren de las nuestras.

VOCACIN DE SERVICIO
Es una actitud del individuo (el trabajador, en este caso) y no una capacidad que

pueda adquirirse tras un aprendizaje. Parecera, pues, imposible provocarla. Sin

embargo, s es posible crear el clima adecuado (motivacin social) que ayude a mejorar
este comportamiento.
Servir implica ayudar a alguien de una forma espontnea, es decir adoptar una
actitud permanente de colaboracin hacia los dems. Una persona servicial supone que
traslada esta actitud a todos los mbitos de su vida: en su trabajo, con su familia,
ayudando a otras personas en la calle, cosas que aparecen como insignificantes, pero que
van haciendo la vida ms ligera y reconfortante.
Las personas que son serviciales estn continuamente atentas, observando y
buscando la oportunidad para ayudar a alguien. Siempre aparecen de repente con una
sonrisa y las manos por delante dispuestos a ayudar, en todo caso, recibir un favor hace
nacer en nuestro interior un profundo agradecimiento.

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EL GERENTE EN LA ADMINISTRACIN PBLICA UN POLTICO O

UN TCNICO?
La nueva concepcin de la gerencia supone la necesidad de avanzar desde

paradigmas tradicionales de gestin (basados en la burocracia, la centralizacin y la

jerarqua) hacia otros ms avanzados (centrados en la ciudadana, la descentralizacin y
la participacin). Esto slo es posible con una accin transformadora de los espacios
pblicos, dotada de principios dialcticos, como:

La diversidad: principio mediante el cual se reconoce la coexistencia de las

distintas posiciones y valores que intervienen en nuestras prcticas directivas y

condicionan los procesos productivos.

La corresponsabilidad: principio relacionado con la conducta proactiva y
holstica de los actores del proceso gerencial a travs de procesos de cogestin y

autogestin.
La integracin: principio que alude a la promocin de la cohesin interna de la
organizacin y su impulso motivador para mantener una relacin coherente entre
los niveles de su estructura.
Tales principios estn orientados hacia la sensibilidad, la confianza y la

flexibilidad de los cuadros directivos de la empresa, a fin de convertir la gestin tcnico

administrativa en un conocimiento del dominio pblico.
La gerencia como accin social debe dotarse de sentido humano. Se debe dedicar
a la direccin de los asuntos del estado con una visin integral para el manejo adecuado
de su macroestructura administrativa y la ejecucin de polticas pblicas que respondan
a las demandas sociales. Debe explicar y predecir la problemtica de la eficacia, la
eficiencia y la efectividad. Debe comprometerse con una praxis que contemple los
siguientes elementos:

tica en el ejercicio del gobierno.

Educacin para la participacin ciudadana.
15

La relacin del Estado con la sociedad civil.

La estructura legal y la legitimidad del ejercicio del poder.
El compromiso social le da la fuerza al gerente para asumir una praxis con

conocimientos que surgen de la realidad concreta. Lo cual es imperativo para hacer

frente al monopolio que las modas gerenciales han creado alrededor del modelo
tecnocrtico. Ello solamente es posible con una flexibilizacin de las estrategias y
enfoques cognoscitivos.
Dentro de la perspectiva de la identidad nacional, la direccin asume un carcter
dialctico que lleva a reconocer las contradicciones de las tendencias internacionales en
la gerencia y, a la vez, a promover la conciencia colectiva para fortalecer el sentido de
pertenencia, la responsabilidad con lo pblico y la elevacin del compromiso de los
gerentes a travs de los indicadores de solidaridad y justicia social.

REFLEXIONES SOBRE EL ROL DEL NUEVO GERENTE

Los gerentes de hoy deben desarrollar sus habilidades, destrezas y conocimientos

para que en conjunto con sus colaboradores alcancen objetivos determinados para un
momento dado.
Para el desarrollo de la gerencia y administracin actual se hace necesario la
responsabilidad de los gerentes de las empresas frente a la sociedad. El gerente
individual necesita desarrollarse, exactamente como la empresa y la sociedad. En primer
lugar, debe mantenerse atento y mentalmente despierto. Necesita afrontar problemas.

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Tiene que adquirir hoy las habilidades que le conferirn efectividad maana. Por
otra parte, necesita desarrollarse como persona an ms de lo que necesita desarrollarse
como administrador.
Los gerentes deben estar centrados en la accin y en la obtencin de resultados.
El desarrollo de la gerencia no es un medio para transformar al hombre, modificando su
personalidad. Su propsito es conferir afectividad a un individuo. Se trata de capacitar a
un hombre mujer para que utilice cabalmente sus cualidades y para que se desempee
de acuerdo con sus modalidades reales y no ajustndose a lo que alguien cree que
debera ser.
La gerencia es un proceso que debe ser compartido responsablemente entre el
gerente los gerentes y sus colaboradores para que de una forma planificada y
organizada alcancen los objetivos que se propongan, logrndose diferentes y variadas
satisfacciones para todos, aumentado su productividad personal y competitiva, y
haciendo que el negocio d resultados medibles financieramente y puedan ser revertidos,
en parte, a la compaa y, finalmente, distribuirse en lo que fuera posible entre el mayor
nmero de integrantes de la empresa (trabajadores), sus ejecutivos y los accionistas.

CONCLUSIN

La humanidad atraviesa delicados problemas sociales, insuficiencias severas en

educacin, salud, nutricin, y otras reas crticas que se suscitan en nuestro continente,
de igual manera se predominan la pobreza y la desigualdad las cuales agobian la vida
cotidiana de gran parte de la poblacin. Probablemente uno de los mayores desafos
abiertos es movilizar para el enfrentamiento de esta problemtica crucial una inversin
social sostenida manejada con modelos de gerencia social de avanzada.

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La Gerencia social, este estilo de gerencia es imprescindible para avanzar un

desarrollo sostenido y tiene fuertes cimientos en la realidad histrica de nuestros das. Su
prctica ha sido central en los xitos de algunos de los pases de mayor desarrollo
reciente. La Gerencia Social es la activacin de mecanismos de operacin y prestacin
de servicios a la ciudadana, permitiendo la participacin activa de la comunidad
organizada.
En la Gerencia social se le asigna tambin gran importancia a la fase de
monitoreo y evaluacin, tanto como parte del proceso es decir como parte sustantiva
del ciclo de las polticas- como por la relevancia que tiene en s misma como
herramienta de la gerencia social. El monitoreo y la evaluacin es un instrumento bsico
para la creacin de valor, la articulacin de todo el proceso de formacin,
sistematizacin e implementacin de programas sociales.

Las habilidades gerenciales, son un conjunto de capacidades y conocimientos que

una persona posee para realizar las actividades de administracin y liderazgo en el rol de
gerente de una organizacin.

BIBLIOGRAFA

Fisher, Roger, William Ury y Bruce Patton.

1993. S...de acuerdo! Cmo

negociar sin ceder? Bogot: Grupo Editorial Norma, segunda edicin.

http://www.buenastareas.com/ensayos/Habilidades-Gerenciales/176249.html

http://www.paho.org/Spanish/AD/FCH/NU/ECU05_OMSCh8.pdf
http://www.monografias.com/trabajos30/rendimiento/rendimiento.sht

ml

18

 http://www.degerencia.com/area.php?areaid=1015

19