Indicadores de Desempeño de Los Organismos Públicos en El Perú

VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Lisboa, Portugal, 8-11 Oct.
2002
Panel: Gestin por resultados y evaluacin de desempeo : avances y desafos para Amrica Latina
Indicadores de desempeo en los organismos pblicos del Per

Nelson Shack Yalta
Lima, julio del 2002
INTRODUCCIN
La implementacin de acciones encaminadas a conseguir una Administracin Pblica orientada hacia el logro de
resultados es algo relativamente nuevo en el Per, por lo que durante el desarrollo de dichas tareas, la propia
dinmica y experiencia que se generar as como los avances de otros pases sern muy importantes para
mejorar la gestin pblica peruana. En la actualidad, si bien no se dispone de cuantificaciones precisas sobre la
calidad de la ejecucin del gasto pblico, hay evidencia significativa de que se podran mejorar los niveles de
eficiencia, eficacia, economa y equidad del mismo.
La importancia del control de gestin sobre los programas y una permanente bsqueda por incrementar la
productividad en el uso de los recursos pblicos, no slo se sustenta en la escasez de los mismos, sino tambin
en el reconocimiento del derecho que poseen los ciudadanos, como contribuyentes y usuarios de los servicios
pblicos a conocer el destino e impacto de dichos recursos y a ser tratados como clientes cuya satisfaccin es
de particular importancia. En esta medida, resulta necesario disear instrumentos de medicin (o de
aproximacin) de los resultados obtenidos por los programas que conforman el gasto pblico a fin de avanzar
hacia una cultura de programacin multianual y de gestin por resultados que contribuir a mejorar los niveles de
Gobernabilidad Fiscal, ms all de las consecuencias directas en la mejora de la ejecucin del gasto pblico y
sus niveles de economa, eficiencia, calidad y eficacia en el logro de sus propsitos.
El presente trabajo tiene dos objetivos: (i) el establecimiento de un marco terico bsico para el diseo de
herramientas de programacin y evaluacin de los resultados del gasto pblico y; (ii) diseo de herramientas a
ser proporcionadas a los sectores, pliegos y unidades ejecutoras para que definan prioridades e indicadores que
hagan viable el seguimiento de sus acciones. Es preciso tener presente que ell establecimiento de herramientas
de evaluacin de la gestin del gasto genera: (i) compromisos en los agentes ejecutores, sobre todo, en la
medida que stos participen en su diseo y logros; (ii) contribuye a una mayor transparencia de la accin pblica
y (iii) define responsabilidades institucionales en todos los niveles de la estructura del gasto.
La primera y segunda parte de este documento desarrolla brevemente elementos tericos sobre la medicin y
evaluacin del gasto pblico y el uso de indicadores de desempeo y su pertinencia a partir de la experiencia
peruana; en tanto que el tercer captulo plantea los lineamientos generales para el establecimiento de un sistema
de seguimiento y evaluacin del desempeo en la gestin del gasto pblico; y en el cuarto se presentan los
primeros resultados obtenidos y su aplicacin al gasto en los sectores sociales de salud y educacin.
1.LA ADMINISTRACIN PUBLICA Y EL DESEMPEO

Los esfuerzos realizados durante la presente dcada por el Estado han estado marcados ampliamente por la
importancia de la estabilidad macroeconmica y equilibrio de las cuentas fiscales. Sin embargo, la aplicacin de
polticas que hayan incidido sobre la Gestin no han avanzado al mismo ritmo. Como seala la Cepal (1998), en
los procesos de reforma latinoamericanos, si bien se han seguido recomendaciones de carcter tcnico respecto
a la mejora de la administracin pblica, existe una gran distancia entre la formulacin, diseo y ejecucin de las
polticas y los resultados que se obtienen de ellas.
VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Lisboa, Portugal, 8-11 Oct. 2002
Al interior de esta distancia se encuentran los organismos y personas (motivadas o incentivadas por diferentes
mecanismos) que son finalmente los que determinan si se logran o no los objetivos definidos en las etapas de
programacin del gasto.
En el plano internacional, existen experiencias de reformas hacia una administracin pblica orientada a los
resultados, con el establecimiento de responsabilidades de gestin y un mayor nfasis a la satisfaccin de la
poblacin antes que a la satisfaccin de esquemas procedimentales, muchas veces rgidos.
Estas experiencias, dentro de las cuales se encuentran algunas latinoamericanas, han alimentado la literatura
respecto del tema y sirven de ejemplo sobre errores y aciertos de estos procesos.
1.1.ADMINISTRACIN POR RESULTADOS

La administracin por resultados implica la priorizacin del logro de los objetivos estratgicos generales y
especficos en el proceso de gestin de los recursos pblicos.
La evaluacin de los resultados se gua, en general, siguiendo criterios de eficacia, eficiencia, economa y calidad
de la intervencin del Estado. El seguimiento de estos criterios resulta de vital importancia puesto que estn
determinados bsicamente por el accionar de los responsables de las diferentes reas de la accin pblica.
Adems, estos criterios forman parte de los aspectos a considerar en un proceso de cambio de la cultura
organizacional del sector pblico que contemple la sustitucin de un modelo de administracin pblica burocrtica
(enfatizada en los procesos y procedimientos) por otra gerencial, con prevalencia de los resultados.
Como seala la CEPAL (1998):
Una mejora en la gestin del gasto pblico, alivia la rigidez presupuestaria y trasmite seales positivas al
contribuyente con relacin al destino de sus impuestos.
Minimiza el desperdicio de los recursos, liberando recursos para otras necesidades no atendidas o
servicios insuficientemente provistos.
La mejora en la eficiencia en la provisin de servicios se traslada al sector privado, contribuyendo
tambin a mejorar su eficiencia.
Si bien los esquemas de evaluacin de resultados se ven limitados por la complejidad de la accin del Estado,
siempre existen espacios en los cuales aplicarlos. Asimismo, es preciso tener presente que el proceso de
transicin hacia una administracin orientada a los resultados y de servicio al cliente, se ha desarrollado, segn
la Cepal (1998), en dos planos: (i) el replanteo de la lgica de funcionamiento interno de las organizaciones
pblicas (estructura de gobernabilidad de los organismos, sistemas de incentivos, evaluacin y control, modelo de
supervisin y manejo de recursos humanos, modelo de administracin financiera, entre otros); y (ii) las
interacciones entre las organizaciones pblicas y el resto de la economa (separando las funciones de Estado, de
gobierno y las funciones de competencia privada).
Como seala Shack et. al. (1996), la clave de un proceso eficaz de modernizacin reside especialmente en
cambiar la actual cultura organizacional centrada en la normas a una que centre su atencin en los resultados de
la gestin pblica con una clara orientacin hacia la satisfaccin del usuario y la eficiencia, eficacia y economa de
las operaciones a travs de un cambio sustancial en el sistema de incentivos al funcionario pblico.
En tal sentido, siguiendo a la CEPAL (1998), las principales caractersticas del nuevo paradigma de gestin
pblica seran:
2
a) Adopcin del principio del ciudadano-cliente o usuario, con derechos claramente especificados y
respetados.
b) Definicin de un nuevo perfil de administrador, ejecutivo o gerente pblico, guiado por la bsqueda de
resultados y evaluado en consecuencia, sujeto a la rendicin de cuentas y a la competencia no slo al
momento de la contratacin.
c) Establecimiento de contratos de gestin, que permiten explicitar la visin, misin y objetivos de las
entidades ejecutoras y, a su vez, sirven de base para la evaluacin de stas, a travs de la definicin de
indicadores de desempeo.
La administracin segn desempeo, sirve como contraparte de la delegacin de funciones. Para esto,
un elemento importante ser el establecimiento de acuerdos de desempeo1 entre los diferentes niveles
jerrquicos, en los cuales se definan objetivos y responsabilidades de los organismos ejecutores. Se
espera que estos contratos o convenios se traduzcan en mayores niveles de eficacia, eficiencia,
economa y calidad de los servicios prestados. Como es lgico, estos acuerdos deben estar sujetos a un
seguimiento continuo y deben contener un claro esquema de incentivos (premios y castigos).
Entre las ventajas de introducir convenios de desempeo destacan: (i) obligan a los ejecutivos y al
personal involucrado a identificar, explicitar y analizar la misin institucional, con lo cual se transforman
en instrumentos del planeamiento estratgico que permiten reasignar recursos financieros y humanos
hacia los objetivos y actividades centrales de la institucin y; (ii) ofrecen un respaldo formal a las
actividades dispuestas por la gerencia contra presiones de grupos de inters particular tanto internos
como externos a la organizacin.
d) Separacin de las actividades de financiamiento y prestacin de servicios, como tambin de formulacin
y diseo de polticas pblicas, incluidas las de regulacin y normatividad (de carcter centralizado),
respecto de las actividades de ejecucin o administracin (de carcter descentralizado).
e) Reingeniera de procesos, con miras a simplificar los procedimientos y reducir la burocracia, minimizando
los costos que entraa el cumplimiento de las obligaciones del ciudadano (por ejemplo, en materias
tributarias) y los tiempos requeridos para completar sus trmites y recibir atencin (por ejemplo, radical
simplificacin del Texto Unico de Procedimientos Administrativos- TUPA- de cada organismo).
f)
Delegacin de responsabilidades, derechos y obligaciones hacia los niveles de gestin intermedios e

inferiores; se aplica al campo laboral (donde las estructuras tienden a ser menos jerrquicas y ms
horizontales), as como al fiscal (caracterizado por procesos de descentralizacin de recursos y
competencias desde el centro hacia las instancias subnacionales de gobierno).
Esto implicara la delegacin de responsabilidades operativas acompaada de una mayor flexibilidad en
las polticas del personal pblico. De esta manera, el personal directivo adquiere mayores
responsabilidades en la formacin de sus propios equipos de trabajo, lo que conlleva a una gestin ms
dinmica de los recursos humanos, privilegiando los procesos de capacitacin y entrenamiento e
introduciendo nuevos sistemas de incentivos segn resultados con miras a formar y motivar
En Per, desde 1999 se han venido firmando Convenios de Gestin con organismos ejecutores pertenecientes al mbito del FONAFE,
en los cuales se establecen compromisos e incentivos a su cumplimiento.
administradores y equipos capaces de alcanzar los objetivos propuestos2.
1.2.ALGUNAS EXPERIENCIAS DE REFORMAS HACIA UNA ADMINISTRACIN POR RESULTADOS

Desde inicios de la dcada pasada se han producido numerosas experiencias de reformas, mayormente en
pases de la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OECD, por sus siglas en ingls). Estas
estuvieron mayormente centradas en la delegacin de responsabilidades, el establecimiento de controles a travs
del acceso transparente a la informacin, el incentivo de mayores debates respecto a los presupuestos y en una
gestin orientada motivada por la satisfaccin de los usuarios. Entres estas experiencias destacan las siguientes.
1.2.1.Gran Bretaa (1982)
Introdujo la Financial Management Initiative (FMI), con la instauracin de un sistema de gestin por resultados.
Este proceso cont con indicadores de desempeo institucionales, permitiendo delegar responsabilidades de
gestin hacia niveles inferiores de direccin, construir sistemas de informacin gerencial (que hicieron ms
transparente la gestin) y adecuar las prcticas presupuestarias.
1.2.2.Nueva Zelandia (1984)
Reformas ms radicales, basado en un sistema de relaciones intra gubernamentales que consiste en contratos de
servicios (purchase agreements), suscritos entre los ministros y las rganos ejecutores dotados de autonoma
administrativa, conteniendo trminos de referencia expresados en indicadores de resultados.
1.2.3.Australia (1984)
Con nfasis en el mbito financiero, introdujo el Financial Management Improvement Program, que incluy
conceptos como la planificacin estratgica, el diseo de incentivos al desempeo y otras medidas de adecuacin
institucional y orgnica destinadas a mejorar la gestin financiera del pas. El uso de indicadores de desempeo,
al ser intensivo, ha ido gestando uno de los sistemas ms completos de informacin presupuestaria.
1.2.4.Estados Unidos (1993)
Iniciadas con la aprobacin de la Ley de Desempeo y Resultados del Gobierno (Government Performance and
Results Act) que procura la instalacin de un sistema presupuestario basado en el desempeo y en la flexibilidad
gerencial. En principio se aplicaron proyectos pilotos, posteriormente dichos organismos elaboraron sus propios
planes estratgicos quinquenales vinculados a resultados susceptibles de medicin para incorporarlos en el
presupuesto federal junto a un plan de desempeo cuyo cumplimiento se comunica al Congreso a travs de
informes programticos.
1.2.5.Chile (1992)
Inici la aplicacin del Plan Piloto de Modernizacin de la Gestin Pblica con el propsito de introducir
progresivamente nuevas tcnicas e instrumentos de gestin como el planeamiento estratgico, la asignacin de
responsabilidades individuales y los sistemas de evaluacin del desempeo. A partir de esta experiencia se
Chile ha iniciado sistemas de remuneraciones por desempeo en los que, desde 1998, participan el 90% de los empleados pblicos de
los gobiernos centrales y regionales, as como los profesores de enseanza municipal y de los colegios particulares subvencionados.
Por su parte, Costa Rica ha implementado un esquema de evaluacin y premiacin de funcionarios pblicos conforme a su
productividad y desempeo, en tanto que en Repblica Dominicana se ha iniciado un proceso similar (Cepal, 1998).
dise una metodologa, que sirvi de base para la elaboracin de indicadores de gestin, balances de gestin,
convenios de desempeo y esquemas de bonificaciones por desempeo institucional. Estos convenios de
desempeo consisten en acuerdos entre el gerente ejecutivo de un servicio pblico (agente) y el ministro del
ramo (principal), en que se especifican la misin y los objetivos de la organizacin as como tambin los
compromisos (conjunto de valores objetivos de gestin) asumidos por cada parte para lograrlo3.
2.HACIA UNA ADMINISTRACIN POR RESULTADOS EN EL SECTOR PBLICO PERUANO

La medicin y evaluacin del desempeo forman parte de todo sistema de administracin pblica moderno
orientado hacia el logro de resultados y, en el marco del proceso de Planeamiento Estratgico Multianual que se
viene desarrollando en el Per, se ubica dentro de la fase de evaluacin de los planes, programas y
presupuestos.
La medicin del desempeo implica la determinacin de elementos mensurables, cuantitativa y cualitativamente,
relacionados con el logro de los propsitos de la administracin pblica as como la determinacin de
expectativas sobre ellos. La evaluacin del desempeo, por su parte, incluye elementos de respuesta a las
interrogantes sobre cmo ha sido el desempeo, en qu medida y en qu condiciones se cumplieron los objetivos
inicialmente establecidos.
2.1.INDICADORES PARA LA MEDICIN DEL DESEMPEO

La medicin del desempeo es realizada mayormente a travs del uso de indicadores (cuantitativos y
cualitativos). Como seala el Banco Mundial (1998), el uso de indicadores ayuda a responder a la cuestin sobre
cmo saber cundo una determinada accin ha tenido xito y cundo no. En general los indicadores de
desempeo que han sido definidos como indicadores de insumo, producto, resultado e impacto (IPRI) son
instrumentos de medicin de las principales variables asociadas al cumplimiento de los objetivos, que a su vez
constituyen una expresin cualitativa o cuantitativa concreta de lo que se pretende alcanzar con un objetivo
especfico establecido.
Los indicadores de desempeo, como sealan el U.S. National Center for Public Productivity (1997) y el Comit
de Modernizacin de la Gestin Pblica de Chile (1996) deben satisfacer, en la medida de los posible, todos los
siguientes criterios:
Criterio
Pertinencia
Independencia
Costo
Confiabilidad
Simplicidad
Descripcin
Debe referirse a los procesos y productos esenciales que
desarrolla cada institucin.
No condicionado a factores externos, tales como la situacin
general del pas o la actividad conexa de terceros (pblicos o
privados).
La obtencin de la informacin para la elaboracin del indicador
debe ser a costo razonable.
Digno de confianza independiente de quin realice la medicin.
Debe ser de fcil comprensin, libre de complejidades.
Hacia 1995, se haban acogido a este sistema 26 instituciones, que incluan 107 indicadores de desempeo. Para 1997 el nmero de
instituciones ascenda a 67 con 291 indicadores. En 1998 ya se haban integrado al programa la mayor parte de los servicios pblicos
para los que se pueden aplicar los instrumentos de la metodologa adoptada.
Criterio
Oportunidad
No redundancia
Focalizado
controlables
en
Participacin
Descripcin
Debe ser generado en el momento oportuno dependiendo del tipo
de indicador y de la necesidad de su medicin y difusin.
Debe ser nico y no repetitivo.
Focalizado en reas susceptibles de corregir en el desempeo de
reas
los organismos pblicos generando a la vez responsabilidades
directas en los funcionarios y el personal.
Su elaboracin debe involucrar en el proceso a todos los actores
relevantes, con el fin de asegurar la legitimidad y reforzar el
compromiso con los objetivos e indicadores resultantes. Esto
implica adems que el indicador y el objetivo que pretende
evaluar sea lo ms consensual posible al interior de la
organizacin.
2.1.1.Indicador de Insumo
Cuantifica los recursos fsicos, humanos y financieros utilizados en el desarrollo de las acciones. Usualmente
estn expresados en montos de gasto asignado, cantidad de miembros del equipo de trabajo, cantidad de horas o
das laborados. Son importantes para efectuar un seguimiento sistemtico de las acciones que se vienen
desarrollando. Por s mismos, no indican la extensin del progreso respecto al cumplimiento de los objetivos.
Un ejemplo de indicador de insumo puede ser el nmero de capacitadores, las horas de clase impartidas o los
kits de materiales distribuidos, en un programa de mejora de recursos humanos.
2.1.2.Indicador de Producto
Refleja los bienes y servicios cuantificables, producidos y/o provistos por una determinada intervencin, y en
consecuencia, por una determinada institucin. Es resultado de la combinacin y uso de los insumos sealados
anteriormente por lo que es de esperar que estn claramente asociados con ellos. Son importantes para efectuar
un seguimiento sistemtico de las acciones que se vienen desarrollando. Por s mismos, no indican la extensin
del progreso respecto al cumplimiento de los objetivos.
Siguiendo el mismo caso anterior de un programa de capacitacin de recursos humanos, un ejemplo de
indicador de producto sera el nmero de charlas de capacitacin impartidas.
2.1.3.Indicador de Resultado
Indican el progreso en el logro de los propsitos de las acciones. Los indicadores de resultado reflejan los
objetivos (generales y especficos) definidos de los organismos del Estado. Por lo general, el resultado de las
acciones no puede ser medido sino hasta el final de las tareas que la componen (en el caso de tratarse de
proyectos, que por definicin tienen un tiempo definido) o hasta que las tareas hayan alcanzado un nivel de
maduracin necesario en actividades de carcter permanente.
En la misma lnea anterior, un ejemplo de indicador de resultado sera el nivel de aprendizaje (medido por algn
tipo de evaluacin) logrado por los participantes.
2.1.4.Indicador de Impacto
Muestra los efectos (directos o indirectos) producidos como consecuencia de los resultados y logros de las
acciones sobre un determinado grupo de clientes o poblacin. Usualmente medidos de manera rigurosa, requiere
de una definicin precisa del tiempo de la evaluacin (ya que existen intervenciones cuyo impacto slo es
verificable en el mediano y largo plazo) y de una identificacin y aislamiento adecuados de los factores externos
que pueden influenciarlo4.
Para concluir con el ejemplo de una familia de indicadores de desempeo para un programa de mejora de
recursos humanos, podramos identificar como indicador de impacto el diferencial salarial que los participantes
obtuvieron a consecuencia del incremento de su productividad marginal como resultado de los conocimientos y
habilidades aprendidas en el curso de capacitacin.
2.2.INDICADORES PARA LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

La evaluacin del desempeo se asocia al juicio que se realiza una vez culminada la accin o la intervencin.
Busca responder interrogantes claves sobre cmo se ha realizado la intervencin, si se han cumplido los
objetivos (concretamente, la medida en que stos han sido cumplidos), el nivel de satisfaccin de la poblacin
objetivo, entre otras. En suma, se busca evaluar cun bien o cun aceptable ha sido el desempeo de
determinado organismo pblico con el objetivo de tomar las acciones necesarias para perfeccionar la gestin.
Actualmente, es casi consensual que en la evaluacin del desempeo de la ejecucin del gasto pblico, los
criterios de anlisis sean los de economa, eficiencia, calidad y eficacia (EECE).
En la evaluacin del desempeo, debe tenerse en cuenta, el cumplimiento (o no) de los objetivos en trminos de
insumo, producto, resultado e impacto, puesto que ello proporciona una idea clara del costo del logro de
objetivos y de la eficacia de la programacin. Es decir, si se han cumplido los objetivos generales y especficos de
la intervencin: qu involucr (el cumplimiento de dichos objetivos) en trminos de insumos (o factores
productivos), es decir, si se gener ahorro en el uso de los mismos (economa) y si se us una combinacin
apropiada de estos (eficiencia), y qu nivel de producto se logr (cun productivo fue el uso de los factores), y en
el caso de la eficacia, si se cumplieron o no, y en qu grado los objetivos generales y especficos (valuados en
trminos de resultados e impacto). Asimismo, tambin deber tenerse en cuenta la eficacia en el cumplimiento de
los valores a alcanzar propuestos en trminos de economa, eficiencia y calidad (si es que se establecieron ex ante).
2.2.1.Indicador de Economa
Est referido al desarrollo de las acciones con un mnimo uso de recursos y se genera a partir de la comparacin
entre los indicadores de insumo programados con respecto a los ejecutados. Cabe mencionar que el sentido del
proceso de evaluacin est dado principalmente por el nivel de eficacia y calidad alcanzado, puesto que la
evaluacin de un indicador de economa o de uno de eficiencia podra conducir a decisiones equvocas si se
analizan de manera aislada.
En el caso del programa de capacitacin mencionado, el indicador de economa sera la diferencia entre el
nmero de capacitadores programados inicialmente y el finalmente utilizado en la ejecucin del programa,
independientemente de los resultados logrados.
Es esta complejidad la que usualmente eleva el costo de la realizacin de una evaluacin de impacto hacindolo algunas veces,
incluso desproporcionado con respecto al monto de recursos involucrados en la intervencin misma.
2.2.2.Indicador de Eficiencia
Est referido a la utilizacin de una combinacin ptima de los recursos (mayormente, no financieros) en el logro
de los objetivos. Se define, generalmente, como la tasa entre los insumos y los productos (o resultados) y es
usualmente expresada como el nmero de empleados o nivel de empleados por unidad de producto (o
resultado). Un concepto, que en cierto modo es equivalente al de eficiencia es el de productividad, el cual
describe la tasa entre el nivel o cantidad de productos (o resultados) alcanzados y los insumos utilizados,
tradicionalmente expresado como la cantidad de producto (o resultado) por unidad de insumo.
El indicador de eficiencia en el caso del programa de capacitacin sera el nmero de capacitadores promedio por
curso de capacitacin impartido (durante todo el programa), independiente de los resultados obtenidos.
2.2.3.Indicador de Calidad
Se refiere a las caractersticas de cmo est siendo provisto el producto o servicio, para lo cual busca cuantificar
la capacidad de los organismos pblicos para responder en forma rpida, directa y adecuada a las necesidades
de los usuarios. Estos indicadores pueden ser evaluados a travs del nivel de satisfaccin manifestado por los
beneficiarios de los servicios sobre determinados aspectos de la provisin de bienes y prestacin de servicios,
tales como la oportunidad, accesibilidad, precisin en la entrega, comodidad y cortesa o calidez.
Entre los ejemplos de este tipo de indicadores se tiene: el porcentaje de casos en los cuales la respuesta a una
demanda fue provista dentro de dos das o porcentaje de usuarios satisfechos con el servicio (evaluado
mediante encuesta), etc.
2.2.4.Indicador de Eficacia
Se refiere al logro de los objetivos trazados al inicio de la intervencin. Evala el grado de cumplimiento de los
objetivos planteados (independientemente de los recursos asignados para tal fin). Si bien la referencia para la
evaluacin de la eficacia lo constituyen los objetivos planteados al inicio de las acciones, ste por s mismo no
necesariamente reflejara un buen desempeo puesto que estos niveles programados y alcanzados podran estar
alejados de estndares adecuados. Por esta razn, una evaluacin completa del nivel de eficacia alcanzado,
debe efectuarse tomando como referencia un nivel estndar o benchmark establecido previo a la intervencin y
hacia el cual debera tender el valor a alcanzar originalmente programado.
En el caso del programa de capacitacin mencionado el indicador de eficacia relacionado al indicador de
resultado sera la proporcin entre el aprendizaje logrado y el programado. En este caso el aprendizaje podra ser
cuantificado a travs de las calificaciones de los alumnos en las evaluaciones realizadas al final de los cursos
impartidos.
2.3.ESQUEMATIZANDO LA MEDICIN Y EVALUACIN DEL DESEMPEO

Sobre la base de los criterios definidos, a manera de sntesis y complementando los desarrollos de Parry (1997),
la relacin entre los indicadores para la medicin del desempeo y aquellos orientados a la evaluacin del
desempeo podra ser esquematizada de la siguiente manera:
Indicadores para la Medicin y Evaluacin del Desempeo

Eficiencia
Programacin
del Gasto Pblico
Insumo
Producto
Eficacia
Calidad
Productividad
Economa
Resultado
Impacto
Eficacia
Eficiencia
Ejecucin del
Gasto Pblico
Insumo
Eficacia
Calidad
Producto
Productividad
Tomando como referencia el caso del programa de Capacitacin de Recursos Humanos, podra considerarse los
siguientes indicadores de medicin del desempeo:
Indicadores para la Medicin del Desempeo
Naturaleza
Nombre del Indicador
Insumo
Producto
N capacitadores
N de cursos
Calificacin promedio obtenida
en evaluacin estndar
Incremento
salarial
(diferencial)
Resultado
Impacto
Nivel anterior
Valor
Programado
Valor
Ejecutado
8
5
15
8
10
5
12
18
14
10%
50%
15%
Sobre esta base se realiza la evaluacin del desempeo, obtenindose los indicadores de economa, eficiencia,
calidad y eficacia:
Indicadores para la Evaluacin del Desempeo
Naturaleza
Nombre del Indicador
Economa
Ahorro de insumos: Diferencia entre el N

de capacitadores programados y utilizados
N de capacitadores promedio por curso
de 25 alumnos
Nivel de satisfaccin manifestado por los
participantes
Nivel de cumplimiento de objetivo de
calificacin
Eficiencia
Calidad
Eficacia
Nivel anterior
Valor
Programado
Valor
Ejecutado
80%
100%
60%
60%
100%
78%
La programacin (cuantificacin) de valores a alcanzar es resultado del anlisis respecto de las posibilidades
inherentes a cada accin, dada su naturaleza. Asimismo, son producto de consideraciones respecto a lo que es
deseable.
En general, un objetivo de economa de valor cero, podra ser reflejo de una poltica de no desperdicio. Es decir,
si un programa es llevado de manera eficiente, es decir, con la combinacin adecuada de factores, entonces no
habra razn ex-ante para pensar que podran faltar o sobrar los recursos.
Un objetivo de eficiencia de un capacitador por curso impartido, podra responder a un equilibrio deseable, entre
lo que se requiere transmitir, la capacidad de transmisin que tenga cada uno de los capacitadores y el nmero
promedio de participantes por curso y especialidad.
Por su parte, los objetivos respecto a la calidad del servicio tienen otra manera de determinacin puesto que no
toman como insumo los indicadores de medicin del desempeo. Una manera de evaluar estos criterios es
preguntando directamente a los beneficiarios del servicio. Para el presente ejemplo, se defini como criterio de
evaluacin la satisfaccin de los beneficiarios, establecindose como objetivo una aprobacin de 100%. Como se
puede observar en el cuadro, se ha supuesto que el nivel de satisfaccin ha sido de 60%, pero el perodo previo
fue de 80%. Ello no necesariamente refleja un deterioro del desempeo puesto que esta situacin podra en
presentarse en programas y proyectos que se inician con grandes expectativas y que podran haber sido
premiados en su evaluacin inicial por los beneficiados (el premio sera ms bien un reconocimiento a cun
necesario eran los proyectos). Un segundo perodo de ejecucin del proyecto podra ser evaluado de manera
ms objetiva, para este caso, se supone un menor valor de aprobacin.
En general, siempre ser una meta vlida un 100% de eficacia en el logro de los propsitos. En este caso
concreto, los resultados ejecutados se espera que sean iguales a los programados. Si bien la comparacin de lo
programado con lo ejecutado es importante, tambin lo es la comparacin de lo programado con el nivel estndar
o benchmark hacia el cual deberan acercarse los valores ejecutados de los indicadores. Cabe sealar que el
criterio de eficacia no slo es vlido para los indicadores de producto sino tambin para el resto de indicadores,
en particular los de impacto, que estos resumen los objetivos principales de las intervenciones.
Finalmente, cabe reiterar que el establecimiento de estructuras claras para la evaluacin del desempeo as
como la fluidez y oportunidad de la informacin sern claves para la fijacin de lmites y el establecimiento de un
sistema con premios y castigos para los sectores, pliegos y unidades ejecutoras del gasto pblico, que los
conduzca a implementar adecuadamente sus programas de accin y a lograr los objetivos previstos. Asimismo,
dada la complejidad de las acciones que las entidades desarrollan y la multiplicidad de objetivos que tratan de
alcanzar, ser necesario combinar el esquema anterior con un sistema de ponderaciones por indicador que
permita una apreciacin cuantitativa o cualitativa global del desempeo de la entidad.
3.DISEO DE UN SISTEMA DE MEDICIN Y EVALUACIN DEL DESEMPEO

El diseo e implementacin de un sistema de medicin y evaluacin del desempeo en la Administracin Pblica
peruana forma parte del proceso de Programacin Estratgica Multianual en el Sector Pblico. La evaluacin se
aplica al desempeo de los organismos pblicos, a travs del anlisis econmico y uso de indicadores para la
medicin y evaluacin del desempeo.
Conceptualmente, una etapa crtica para el proceso de evaluacin es la formulacin de los Planes Estratgicos
Sectoriales Multianuales, la misma que exige la definicin de las orientaciones bsicas del accionar de los
organismos pblicos. Tales orientaciones se definen a travs de la Misin, Visin, Objetivos Estratgicos y
Cursos de Accin, y el planteamiento inicial de los indicadores para la medicin del desempeo y sus valores a
alcanzar.
10
3.1.ESTABLECIMIENTO DE VISIN, MISIN Y OBJETIVOS

La Visin, describe la imagen objetivo del Sector en el futuro, es una declaracin amplia, no especfica, sin una
fecha concreta y cualitativa; con base en ideas, principios y valores compartidos por los miembros del Sector.
Para determinar el desarrollo de esta visin, es conveniente contemplar aspectos tales como: lo que el Sector
debera ser en un futuro (implica tener un conocimiento global del sector y de las instituciones que la integran, el
tipo de administracin ideal, los recursos necesarios, etc.) y cmo se lograr dicho propsito. Mientras que la
Misin equivale a enunciar la razn de la existencia del Sector. Es identificar la funcin principal que cumple en la
sociedad, su carcter y filosofa bsica y el grado de excelencia requerido para alcanzar sus fines.
Los Objetivos Estratgicos Generales sealan los fines principales para cuyo cumplimiento ha sido diseado el
plan multianual. Por su parte, los Objetivos Estratgicos Especficos son propsitos que se fija una entidad de
acuerdo a sus necesidades. Permiten operar con mayor facilidad la complejidad asociada al cumplimiento de un
objetivo general y por tanto, constituyen una desagregacin expresa del mismo. Ambos tipos de objetivos estn
orientados a cumplir la misin del sector, definida siempre en primer trmino.
3.2.DEFINICIN DE INDICADORES DE MEDICIN DEL DESEMPEO

La definicin de indicadores de medicin del desempeo tiene dos etapas; la primera la constituye la
identificacin de las unidades programticas que sern objeto de medicin y evaluacin y; la segunda, la
definicin de indicadores propiamente dicha.
3.2.1.Identificacin de las unidades programticas
En la actual organizacin del accionar pblico peruano existen por los menos dos maneras confluyentes a partir
de las cuales se puedan identificar las unidades a evaluar. Una de ellas es a partir de la organizacin institucional
que identifica Sectores, Pliegos y Unidades Ejecutoras del gasto. La otra es a partir de la Estructura Funcional
que organiza el gasto en base a los propsitos que ste pretende cumplir. De esta manera se puede identificar (y
por tanto evaluar) las acciones que los organismos ejecutan (perspectiva institucional) con el propsito de cumplir
determinados objetivos (perspectiva funcional).
Estructura Funcional Programtica
Subprograma 1
Programa 1
Subprograma 2
Funcin 1
...
Programa 2
...
Estructura Institucional
Actividad / Proyecto 1
Unidad Ejecutora 1
Pliego1
Sector1
Actividad / Proyecto2
Unidad Ejecutora 2
Pliego2
Sector2
Actividad / Proyecto1
Unidad Ejecutora 3
Pliego3
Sector3
Actividad / Proyecto 2
Unidad Ejecutora 4
Pliego4
Sector3
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
En la medida que la organizacin institucional identifica a los actores ltimos encargados de cumplir los
propsitos descritos en la estructura funcional, la evaluacin a partir de la estructura funcional debera ser la otra
11
cara de la moneda de una evaluacin institucional. La combinacin de la estructura funcional y la estructura

institucional refleja lo que los organismos pblicos estn haciendo en la realidad.
En realidad el vnculo entre la estructura funcional e institucional se da de manera natural entre la Visin y Misin,
los Objetivos Estratgicos Generales y Especficos y las Funciones, Programas y Subprogramas funcionales
respectivamente, dado que todas estas categoras responden a una organizacin basada en los propsitos del
gasto pblico5 y en una gestin por resultados.
Segn estas definiciones, existe una vinculacin entre los objetivos estratgicos especficos y los subprogramas
(funcionales), y entre los objetivos estratgicos generales y los programas (funcionales). De esta manera se
vincula la estructura funcional con los objetivos asociados a cada uno de los sectores encargados de la ejecucin
del Gasto Pblico. Asimismo, en la medida que reflejan niveles mximos de agregacin en cuanto a propsitos
del gasto tambin se puede asociar la Visin y Misin con las Funciones.
Cabe sealar que esta confluencia deber tener en cuenta el criterio de tipicidad6 en la Estructura Funcional
Programtica puesto que existen los Programas y Subprogramas que son utilizados por ms de una funcin y se
asocia a ms de un sector, pliego o unidad ejecutora. En este sentido, los Programas, Subprogramas, Actividades
y Proyectos que se usarn para la evaluacin del desempeo sern tpicos, es decir, aquellos representativos de
las funciones y de las misiones de los sectores.
3.2.2.Definicin de indicadores de medicin del desempeo
La construccin de indicadores de medicin del desempeo puede constituir un proceso no tan sencillo, al
involucrar un concepto de evaluacin sistemtica que no se haba aplicado necesariamente antes en la
Administracin Pblica peruana.
La idea es que los indicadores estn presentes a lo largo de todas las fases en la ejecucin de las acciones que
los organismos desarrollan. El cumplimiento de los objetivos generales requiere del cumplimiento previo de los
objetivos especficos, y ello es logrado a travs de diferentes acciones permanentes y temporales que se
implementan y son la herramienta a travs de las cuales el Sector Pblico acta.
La determinacin de los indicadores de insumo, producto, resultado e impacto (IPRI) asociados a cada unidad
programtica se realiza analizando detalladamente las caractersticas de la accin y el objetivo que busca lograr.
En un esquema de ms de una accin por objetivo especfico es lgico suponer que cada una de ellas contribuir
independientemente o de manera complementaria al logro de dicho objetivo. En estos casos, si bien lo ideal sera
hacer el seguimiento de cada indicador asociado a cada accin, ser til por fines prcticos y de viabilidad del
sistema de evaluacin, separar la aplicacin de indicadores segn sea el nivel de agregacin de las acciones. Por
ejemplo, los indicadores de insumo y de producto, son fciles de identificar en el mximo nivel viable de
desagregacin (acciones permanentes y temporales o actividades y proyectos funcionales), mientras que los
indicadores de resultado, consecuencia combinada de varias acciones, pueden ser identificados a nivel de
objetivos estratgicos (programas y subprogramas funcionales). Finalmente, los indicadores de impacto, al
cuantificar los efectos permanentes o cambios en las condiciones de determinada poblacin objetivo como
consecuencia de los resultados obtenidos, estn directamente asociados a logro de las misiones institucionales y
funciones del gasto pblico. Sin embargo, puede darse el caso de que determinado objetivo estratgico
Para mayores referencias sobre la estructura funcional programtica del presupuesto vase el Anexo A.
sealan Shack y Salhuana (1999) los subprogramas tpicos son aquellos inherentes a programas y funciones especficas (que
reflejan la naturaleza misma del gasto) y slo podran figurar asociados a dichos programas y funciones, mientras que los subprogramas
atpicos son aquellos no necesariamente inherentes pero que forman parte de diferentes programas y funciones.
5
6 Como
12
(programa o subprograma funcional) est relacionado a una actividad concreta. En este caso, podra
especificarse toda la cadena de indicadores IPRI para dicho objetivo estratgico (programa o subprograma
funcional).
3.2.3.Establecimiento de valores a alcanzar
Consiste en el ejercicio por el cual los organismos pblicos cuantifican los niveles que pueden alcanzar en
trminos de los Insumos que planean usar, los Productos que esperan generar, los Resultados que proyecta
obtener y el Impacto final que pretenden lograr en la poblacin (indicadores IPRI).
El establecimiento de los valores a alcanzar en cada indicador constituye un primer paso para la posterior
evaluacin de los resultados una vez concluida la accin o una vez transcurrido un determinado perodo de
tiempo. En tal sentido, es necesario que los valores a alcanzar sean (i) viables; es decir, producto de una
previsin racional y un establecimiento de las potencialidades de la organizacin, teniendo en cuenta los recursos
fsicos y humanos; (ii) realistas; es decir, dado una variedad de escenarios (pesimista, moderado y optimista)
debe ambicionar alcanzar el ptimo con el propsito de que los organismos pblicos realicen su mejor esfuerzo
en la ejecucin de sus acciones y; (iii) comprensivos; que internalicen los elementos exgenos que pueden
influenciar su cumplimiento, previendo los posibles cambios al interior de la organizacin y tomando en cuenta
adems los resultados histricos.
Una vez definidos la misin, visin, objetivos e indicadores, ser necesaria la determinacin e identificacin de los
mecanismos a travs de los cuales se pretende lograr lo programado. Este ejercicio implica la descripcin de los
esquemas operativos, habilidades y capacidades de los recursos fsicos, humanos y tecnolgicos, entre otros
recursos adicionales necesarios para el logro de los propsitos especificados en los objetivos estratgicos
generales y especficos formulados.
3.3.EL SISTEMA DE MEDICIN Y EVALUACIN DEL DESEMPEO

Los indicadores para la medicin y evaluacin del desempeo constituyen el fundamento del Sistema de
Seguimiento y Evaluacin, el cual considera la asociacin existente entre la estructura funcional programtica del
gasto pblico y la formulacin de indicadores partiendo de las definiciones de Visin y Misin, Objetivos
Estratgicos Generales y Objetivos Estratgicos Especficos, planteados previamente. La Visin y Misin tienen
como referencia a las funciones, los Objetivos Estratgicos Generales a los programas y los Objetivos
Estratgicos Especficos a los subprogramas. A un nivel ms desagregado, se tiene que las acciones
permanentes y temporales ejecutadas con el fin de lograr los objetivos estratgicos tienen como referencia a las
actividades y proyectos de la estructura funcional programtica.
La formulacin, registro y seguimiento de los indicadores de insumo y producto se realizan a nivel de Acciones
Permanentes y Temporales, y en su defecto, a nivel de Objetivo Estratgico Especfico. Los indicadores de
resultado se evalan tanto a nivel de Objetivo Estratgico General como considerando los correspondientes
Objetivos Estratgicos Especficos que lo conforman, mientras que los indicadores de impacto se evalan a partir
de la Visin y Misin y eventualmente a nivel de Objetivo Estratgico General.
Si bien podra plantearse indicadores de insumo, producto, resultado e impacto a nivel de acciones permanentes
y temporales, su grado de especificidad (y por consiguiente el nmero de indicadores asociados) hara muy
compleja la implementacin de un proceso continuo de evaluacin del desempeo a dicho nivel.
Por este motivo, en el caso peruano, a fin de contar con un sistema de seguimiento y evaluacin prctico y
13
efectivo y considerando que en este primer proceso de planeamiento estratgico iniciado a principios del ao
2000 no se incluy la especificacin de Acciones Permanentes y Temporales, para propsitos de esta Directiva,
los indicadores de Resultado e Impacto sern evaluados a nivel de cada Objetivo Estratgico General consignado
en los Planes Estratgicos Sectoriales Multianuales 2001-2005, mientras que a nivel de cada uno de los Objetivos
Estratgicos Especficos que integran cada Objetivo Estratgico General, se efectuar un seguimiento y
evaluacin a los valores de los indicadores de Insumo, Producto y Resultado que hayan sido formulados.
Esquema del Sistema de Medicin y Evaluacin del Desempeo
Poblacin Objetivo
Indicadores de Desempeo
Clasificador Funcional
Programtica
Funcin
Programa
Impacto
Resultado
Producto
Insumo
Visin / Misin
Objetivo Estratgico General
Subprograma
Objetivo Estratgico Especfico
Actividad /
Proyecto
Accin Permanente / Accin Temporal
Formulacin
Mecanismos de Formulacin,
Seguimiento y Evaluacin del
Desempeo
Evaluacin
Seguimiento
Cabe recordar, aprendiendo de la experiencia de pases como Estados Unidos, Chile y Nueva Zelandia, y
siguiendo al U.S. National Center for Public Productivity (1997), el proceso de seguimiento consiste en el registro
y anlisis peridico de las acciones en trminos de los indicadores de insumo y producto. Este ejercicio permitir
realizar las correcciones o tomar las decisiones adecuadas cuando, a juzgar por lo avanzado, se considere
improbable lograr los objetivos. El seguimiento de la ejecucin de los insumos y los productos obtenidos a travs
de su utilizacin, deber tener en cuenta factores histricos y estndares identificados en la ejecucin de
programas similares en el sector pblico y en algunos casos, del sector privado para efectos comparativos.
Adems, en esta etapa se prestar especial atencin a la evolucin de los indicadores de eficiencia y economa,
como parte del proceso de evaluacin del desempeo.
Por su parte, el proceso de evaluacin consiste en el registro y anlisis de los indicadores de resultado y de
impacto, y permite establecer y cuantificar el nivel de logro de los objetivos estratgicos originalmente trazados
durante la formulacin. En esta etapa se prestar especial atencin a la evolucin de los indicadores de eficacia y
calidad. La evaluacin del desempeo tiene como objetivo bsico el incremento en la productividad de los
recursos pblicos a travs de la mejora en la gestin de los ejecutores del gasto pblico. En esta medida, el
anlisis de los resultados obtenidos (en trminos de economa, eficiencia, calidad y eficacia y su comparacin con
los objetivos trazados y con los estndares de dichos indicadores) y el seguimiento realizado, permitirn la
identificacin de elementos crticos para la gestin necesarios de ser mejorados. Asimismo, permitir sistematizar
la experiencia e identificar las mejores prcticas de gestin, las cuales pueden ser replicadas en beneficio de la
gestin de otras entidades pblicas.
14
Esta etapa requiere que al final de un perodo determinado, se elabore un Reporte de Desempeo que muestre
y analice de manera objetiva, crtica y trasparente los resultados obtenidos durante la ejecucin respecto a
aquellos establecidos durante la formulacin. Este anlisis se realizar sobre el conjunto de indicadores definidos
para la medicin del desempeo y los valores a alcanzar fijados para los mismos. Debern establecerse las
razones por las cuales los objetivos no lograron cumplirse plenamente (de ser el caso) implicando sugerencias
sobre cmo podra tenerse una mayor eficacia en el logro de los mismos. Este documento deber estar
disponible a la ciudadana en general en la medida que sta debiera ser la principal interesada en que los
recursos pblicos estn siendo bien utilizados7.
3.4.
RESPONSABILIDADES
EN EL SISTEMA DE
MEDICIN Y EVALUACIN DEL DESEMPEO
Las responsabilidades en el proceso de evaluacin de los Planes Estratgicos Sectoriales Multianuales se

establecen integral y jerrquicamente segn el nivel de especificidad de la organizacin institucional del Estado:
desde el nivel ms especfico (Unidades Entidades Operativas) hasta el nivel ms agregado (Sectores
Institucionales), tal como se aprecia en el siguiente esquema. En el caso peruano. Existe 26 sectores
institucionales, alrededor de 150 pliegos presupuestarios, ms de 550 unidades ejecutoras y varias decenas de
miles de entidades operativas. Para un mayor detalle vase el Anexo B.
Responsabilidades en el Sistema de Medicin y Evaluacin del Desempeo
Resultados del
Planeamiento Estratgico
Misin / Visin
Categora Funcional
Programtica
Funcin
Programa
Objetivo
Estratgico
General
Objetivo
Estratgico
Especfico
Accin
Permanente /
Accin Temporal
Sector Institucional
Pliego Presupuestario
Unidad Ejecutora
Subprograma
Entidad
Operativa
Actividad /
Proyecto
En un primer nivel se encuentran las Unidades Ejecutoras, encargadas del seguimiento de las acciones
permanentes y temporales a cargo de las Unidades Operativas. En tal sentido, en este nivel, el seguimiento y
evaluacin del desempeo recae fundamentalmente sobre los indicadores de insumo y de producto, y por tanto,
en el anlisis de la economa y eficiencia alcanzados.
En un segundo nivel se encuentran los Pliegos Presupuestarios, los mismos que tienen a su cargo el seguimiento
de los Objetivos Estratgicos con los cuales se asocian las acciones que desarrollan las distintas Unidades
Ejecutoras que lo conforman. Por esta razn, en este nivel, el nfasis del seguimiento y evaluacin se da a partir
del anlisis de los indicadores de producto y de resultado y por ende, en el anlisis de los indicadores de
7 Frost
(1998) seala una significativa asociacin entre el xito de los sistemas de evaluacin del desempeo y la generacin y difusin
de reportes del desempeo.
15
eficiencia y eficacia.
El tercer nivel de seguimiento y evaluacin est a cargo de los Sectores Institucionales, los cuales enfatizan su
evaluacin en el nivel de cumplimiento de los Objetivos Estratgicos Generales y a partir de ellos en la Misin
institucional. En este nivel, el nfasis de la evaluacin recae en los indicadores de resultado e impacto, y por
consiguiente, en el anlisis de los indicadores de eficiencia y calidad alcanzados, como consecuencia final del
accionar de todas las entidades que conforman la estructura organizacional del Estado.
Finalmente, como entidad responsable del Sistema de Medicin y Evaluacin de los Planes Estratgicos
Sectoriales Multianuales, en el caso peruano, el Ministerio de Economa y Finanzas, consolida la evaluacin
efectuada por cada uno de los sectores institucionales con un particular nfasis en el anlisis de los indicadores
de resultado e impacto reportados y en los niveles de calidad y eficacia alcanzados en la provisin de bienes y
prestacin de servicios. Asimismo, evala el cumplimiento de los diferentes indicadores de desempeo, no slo
desde una perspectiva sectorial como la consignada en los Planes Estratgicos Sectoriales Multianuales, sino
tambin funcionalmente, a fin de mantener una visin de conjunto respecto al accionar estatal y su rol dentro de
una economa social de mercado.
4.IMPLEMENTANDO LA EVALUACIN DEL DESEMPEO EN EL PER

El proceso de implementacin de la evaluacin del desempeo, guiado en general por el marco terico reseado
en los captulos anteriores, fue organizado en funcin del cumplimiento de cada una de las fases definidas para el
proceso de Planeamiento Estratgico y Programacin Multianual, es decir, las fases de Formulacin, Aprobacin,
Ejecucin, Evaluacin y Reformulacin.
En este contexto, se aplic un plan de trabajo que tena como objetivo el desarrollo de los siguientes productos:
a) Documentos Gua en los temas de Planeamiento Estratgico, Programacin Multianual del Gasto Pblico
y Medicin y Evaluacin del Desempeo.
b) Aplicativo Informtico para el Registro, Seguimiento y Evaluacin de los Planes Estratgicos Sectoriales
Multianuales.
c) Plan de Capacitacin para funcionarios del Sector Pblico (representantes sectoriales nombrados por los
directivos de los diferentes sectores)
En este orden de ideas, se elaboraron los documentos tales como Una Aproximacin a la Programacin
Multianual del Gasto Pblico, Ensayando una Nueva Taxonoma del Gasto Pblico en el Per y Medicin y
Evaluacin del Desempeo en la Administracin Pblica. El propsito de este trabajo fue proveer de documentos
de consulta que consoliden las propuestas existentes en la literatura, adaptndolas a la realidad nacional.
Asimismo, como parte del desarrollo de actividades de soporte para los sectores se dise un aplicativo
informtico denominado Aplicativo informtico para la Actualizacin, Seguimiento y Evaluacin de los Planes
Estratgicos Sectoriales, el mismo que sirve de herramienta para el registro de los PESEM.
El acceso a este aplicativo es a travs de Internet y a travs de los responsables sectoriales registran la
informacin referida a la Visin, Misin, Objetivos Estratgicos (generales y especficos), indicadores para la
medicin del desempeo asociados, valores esperados para los indicadores y la cuantificacin de los recursos
financieros necesarios para el logro de sus objetivos.
As, a partir de dicha informacin y la proveniente de visitas de campo y encuestas a beneficiarios que se llevarn
16
a cabo, junto con el anlisis de la ejecucin presupuestaria que el Sistema Integrado de Administracin
Financiera (SIAF-SP) provee, se podr realizar una evaluacin del desempeo de la gestin. Seguidamente se
observa el acceso al Aplicativo a travs de Internet:
Finalmente, un elemento comn a las fases de Formulacin, Evaluacin y Reformulacin de los PESEM es la
necesidad de capacitacin de los funcionarios pblicos, en el manejo del instrumental terico y prctico
necesario.
Como parte de una estrategia de apoyo a los Sectores y sus respectivos pliegos se concibi un Plan de
Capacitacin que les permita nutrirse de los conceptos y metodologas necesarias para la adecuada elaboracin,
seguimiento y evaluacin de los Planes Estratgicos Sectoriales Multianuales. Este plan de capacitacin const
de tres cursos bsicos en los cuales se difunda los conceptos tericos fundamentales tema y se adiestre a los
representantes sectoriales en el manejo del instrumental de apoyo diseado.
Curso N 1
Este Plan se inici con un primer curso sobre "Capacitacin en Metodologas de Planeamiento Estratgico", el
cual se llev a cabo entre febrero y marzo del ao 2000 y sirvi para la elaboracin de una primera versin de los
PESEM y del Plan Estratgico Nacional (PEN), ambos para el periodo 2001 - 2005. Este curso estuvo
comprendido dentro de la fase de Formulacin de los PESEM.
Curso N 2
Durante el mes de octubre del 2000, posterior a la Aprobacin formal del PEN, se llev a cabo el curso
"Elaboracin de Indicadores para la Medicin del Desempeo en la Administracin Pblica", el mismo que tuvo
por objetivo capacitar a los funcionarios del sector pblico en el diseo de los Indicadores para la medicin del
17
desempeo que permitan el seguimiento y evaluacin adecuados de las acciones que desarrollan. Este curso
estuvo sirvi de preparacin para el desarrollo adecuado de la fase de Evaluacin de los PESEM.
Estructura del Curso:
La importancia de definir y medir el desempeo de las entidades pblicas y la necesidad de seguimiento

y evaluacin de los programas del sector pblico. Lineamientos bsicos para un adecuado seguimiento y
su complemento con una adecuada evaluacin.
Beneficios del seguimiento. La importancia de los indicadores para un adecuado seguimiento y
evaluacin.
Criterios de un buen indicador. Indicadores objetivamente verificables. Niveles de indicadores: general,
especfico, operativo. Formulacin de indicadores, su definicin, uso y atributos. Caractersticas y
propiedades de los indicadores para la medicin del desempeo.
Porqu son importantes y cules son sus ventajas. Tipos de indicadores para la medicin del desempeo
(IPRI): Insumo, producto, resultado e impacto. Identificacin de indicadores.
Problemas para la definicin de indicadores. Nombre, naturaleza, descripcin, mtodo de clculo, unidad
de medida y valor a alcanzar. Su relacin con los Objetivos Estratgicos Generales y Especficos de los
sectores.
La importancia de los mtodos de recopilacin de datos. Tipos de indicadores para la evaluacin del
desempeo: Economa, Eficiencia, Eficacia, Calidad. Cmo disear sistemas de seguimiento y
evaluacin.
Casos y problemas que se presentan en la elaboracin de indicadores, referidos a la gestin pblica.
Presentacin y discusin de los indicadores elaborados por los sectores.
Curso N3
Uso del Aplicativo Informtico para el registro de la informacin del Plan Estratgico Nacional. El propsito de
este curso es capacitar a los funcionarios del sector pblico en la utilizacin del Aplicativo Informtico
desarrollado a fin de facilitar el registro de la informacin de sus respectivos PESEM.
Por ltimo, se llev a cabo a mediados del ao 2001 un Taller de experiencias en el Seguimiento y Evaluacin
de los PESEM con el objetivo de analizar los resultados y experiencias en su seguimiento y evaluacin para que,
a la luz de dichos aspectos se motive al funcionario del sector pblico en la necesidad e importancia de alcanzar
la excelencia en el desempeo y una correcta calificacin de los resultados obtenidos en el logro de los objetivos
estratgicos generales y especficos.
4.1.PRIMEROS RESULTADOS: EL CASO DE LOS SECTORES SOCIALES

Como una muestra de los primeros resultados obtenidos del proceso de planeamiento estratgico sectorial
multianual en el caso peruano, los cuales contienen ciertamente una serie de limitaciones que se espera superar
progresivamente y considerando la importancia que los sectores de salud y educacin tienen, no slo por la
funcin que cumplen, sino por su significativa participacin en la estructura presupuestaria peruana8, se presenta
como parte de este documento el avance logrado en la definicin de un conjunto de indicadores para la medicin
del desempeo, que permitirn realizar el seguimiento y evaluar los resultado de las acciones en cuatro sectores
institucionales de la Administracin Pblica peruana, que ejecutan gasto del tipo social.
Adems constituyen sectores, que por ser funciones de gobierno, son candidatos a ser involucrados en un proceso progresivo de
descentralizacin administrativa del Estado peruano.
18
4.1.1.Sector Salud
Visin:
Se tiene una poblacin sana, con acceso universal y equitativo a servicios de calidad adecuada. Es un sector
moderno y en pleno ejercicio de su funcin de gobierno en salud, que promueva la salud integral y sostenida de
las personas, las familias y las comunidades, que prevenga los riesgos de enfermar y garantice la prestacin de
servicios de salud con calidad a toda la poblacin, colaborando con el desarrollo integral y sostenible del pas.
Misin:
Conducir los esfuerzos del Estado, promoviendo y regulando los de la sociedad para mejorar la salud de las
personas, la familia y la poblacin, en un ambiente saludable, para participar del desarrollo del pas.
Indicadores: Sector Salud
1.0 Garantizar el acceso y la atencin
integral con servicios de salud
adecuados y de calidad con criterios de
equidad.
1.1 Priorizar y consolidar las acciones de
atencin integral
con nfasis en la
promocin y prevencin de riesgos y daos
a la mujer y al nio.
1.2 Mejorar el equipamiento y mantenimiento de
los establecimientos de salud
1.3 Promover el desarrollo
humano en salud
del
potencial
1.4 Desarrollar nuevas estrategias para la

ampliacin de coberturas de servicios a
grupos vulnerables.
2.0 Mejorar integralmente el entorno
ambiental previniendo y controlando los
riesgos y daos asociados, por
enfermedades
transmisibles
de
importancia regional y nacional.
2.1 Desarrollar el sistema de inteligencia
sanitaria y vigilancia de salud pblica en
riesgos y daos, con base intersectorial.
2.2 Fomentar el ordenamiento del ambiente y la
reduccin de los Impactos negativos sobre
el ambiente de las actividades productivas y
extractivas de la sociedad.
2.3 Fortalecimiento integral de la capacidad
diagnostica y
del desarrollo de
investigaciones aplicadas en los mbitos
regional y nacional.
2.4 Prevencin y tratamiento de casos de
enfermedades transmisibles prevalentes y
control epidemiolgico.
Indicadores para la medicin del Desempeo

Naturaleza
Descripcin
Resultado
Reduccin de la Tasa de mortalidad materna
Impacto
Incremento de la equidad
Insumo
Producto
Recursos humanos
Parto atendido por profesionales
Resultado
Cobertura de atencin de partos por profesionales
Insumo
Producto
Resultado
Insumo
Producto
Equipamiento mdico
Mejoramiento de calidad del servicio
Cobertura de atencin en establecimientos de salud
Recursos humanos
Planes de Desarrollo de RR.HH
Resultado
Mejoramiento de salud de personas, comunidad y ambiente
Insumo
Producto
Resultado
Planes Estratgicos
Mejoramiento situacin de salud grupos vulnerables
Nivel de cobertura a grupos vulnerables
Resultado
Mayor cobertura del control de riesgos y daos por

enfermedades transmisibles (epidemias).
Impacto
Disminucin mortalidad de enfermedades prematura /

transmisibles
Insumo
Producto
Resultado
Insumo
Producto
Normas tcnicas
Redes de vigilancia sanitaria
Sistema de vigilancia operativos
Normas de salud ambiental
Planes de ordenamiento ambiental
Resultado
Ambiente ordenado
Insumo
Producto
Plan de desarrollo de laboratorios intermedios

Laboratorio intermedio desarrollado
Resultado
Laboratorios integrados a red de vigilancia
Insumo
Producto
Resultado
Disponibilidad de Insumos
Tratamientos estandarizados
Disminucin de mortalidad por enfermedades transmisibles
19
Indicadores: Sector Salud

3.0 Fomentar la corresponsabilidad entre el
Estado y la sociedad, en la promocin de
la salud y prevencin de riesgos y daos,
en el individuo, la familia y la comunidad.
3.1 Fomentar la participacin de la comunidad
en la reduccin de los riesgos y daos y la
proteccin del medio ambiente.
3.2 Promover la seguridad alimentaria,
garantizar la alimentacin complementaria y
fortalecer el sistema de vigilancia nutricional
de base comunal.
3.3 Desarrollar estrategias para el fomento de
estilos de vida saludables, el cuidado y
autocuidado de la salud, con nfasis en el
enfoque de gnero y las enfermedades no
transmisibles.
4.0 Fortalecer el rol de rectora y conduccin
rectorial del Ministerio de Salud.
4.1 Redimensionar la planificacin nacional
4.2 Reordenar el marco normativo sectorial e

institucional
4.3 Atender las responsabilidades del Estado en
sus Compromisos de asistencia y previsin
social.
5.0 Conducir el proceso de reforma,
descentralizacin y modernizacin del
Sector bajo nuevas modalidades de
gestin y financiamiento.
5.1 Fomentar la gestin de establecimientos de
salud bajo la modalidad de administracin
compartida
5.2 Desarrollar la administracin de seguros
pblicos integrales
5.3 Modernizar la gestin hospitalaria
5.4 Desarrollar un sistema integrado de

informacin en salud para la toma de
decisiones

Naturaleza
Descripcin
Resultado
Mejoramiento situacin nutricional
Impacto
Reduccin de la Tasa de morbi-mortalidad
Insumo
Producto
Resultado
Insumo
Producto
Recursos Humanos
Actividades de participacin comunitaria
Reduccin de riesgos
Estudio situacional
Sistema integrado de salud
Resultado
Prevalencia de desnutricin en nios menores de 5 aos
Insumo
Producto
Material Educativo
Programas de promocin de salud
Resultado
Poblacin con conductas ms saludables
Resultado
Fortalecimiento del rol rector
Impacto
Modernizacin sectorial
Insumo
Producto
Resultado
Insumo
Producto
Resultado
Insumo
Producto
Resultado
Recursos humanos
Normas
Plan redimensionado
Estudio situacional
Organizacin tcnica funcional
Reordenamiento sectorial
Cesante o jubilado
Planilla pagada
Bienestar del Cesante
Resultado
Convenio de administracin compartida
Impacto
Insumo
Producto
Resultado
Insumo
Producto
Resultado
Insumo
Producto
Resultado
Insumo
Producto
Resultado
Mejoramiento de la eficiencia de la gestin en salud

Plan local de salud
Convenios de administracin compartida
Modernizacin de la gestin de salud
Recursos humanos
Sistema identificacin usuarios
Cobertura del servicio de seguros
Recursos humanos
Hospitales modernizados
Mejora de la atencin hospitalaria
Sistemas existentes
Programa de integracin
Sistema integrado de salud
20
4.1.2.Sector Educacin
Visin
Se tiene una educacin bsica de calidad, universal desde los cuatro aos, que integra la cultura y el deporte, se
sustenta en valores y est estrechamente vinculada con la ciencia y la tecnologa. La educacin bsica y la
superior estn perfectamente articuladas, y tanto la escuela pblica como la privada ofrecen servicios de calidad.
La educacin superior desarrolla ciencia y tecnologa. El sistema educativo prepara permanentemente al
educando para garantizar la adecuada integracin a su entorno econmico, productivo y social. Los alumnos,
comparten valores comunes, poseen una alta autoestima, comprenden su entorno y al egresar del sistema
cuentan con una mentalidad productiva que los capacita para generar autoempleo e integrarse a la actividad
econmica.
Misin
Promover el desarrollo de la persona y garantizar la formacin integral y permanente del educando, respetando
su identidad, para que pueda comprender el mundo y actuar sobre su entorno sustentado en una cultura de
valores, a fin de fomentar la unidad nacional y de propiciar mejores condiciones de desarrollo social y calidad de
vida en los peruanos, a travs de la promocin y difusin de la cultura, el deporte, la ciencia y tecnologa y la
bsqueda permanente de una educacin de excelencia.
Indicadores: Sector Educacin
Objetivo Estratgico
1.0
1.1
2.0
2.1

Configurar un nuevo sistema educativo con
una inicial que conste de 3 aos articulada con
una educacin bsica de 10 aos y su
culminacin en el bachillerato.
Naturaleza
Descripcin
Resultado
Indice Global de escolarizacin en 4to. Ao

de secundaria
Impacto
Reduccin del desempleo juvenil
Configurar un nuevo sistema educativo con una

inicial que conste de 3 aos articulada con una
educacin bsica de 10 aos y su culminacin en
el bachillerato.
Insumo
Producto
Proyecto de Ley y reglamentos

Nueva Ley General de Educacin
Indice Global de escolarizacin en 4to. Ao de
secundaria
Mejora en el logro de las pruebas de
rendimiento estudiantil en 6to. Grado
Mejorar la calidad de los procesos de

aprendizaje del nuevo sistema educativo
asegurando la provisin de los insumos
adecuados y necesarios, incluyendo el
mejoramiento continuo del currculo.
Sostenibilidad de los Programas de Mejoramiento
de la calidad educativa
Resultado
Resultado
Impacto
Insumo
Producto
Resultado
3.0
3.1
Redefinir los sistemas relativos a los docentes

revalorizando su funcin social de tal manera
que asegure su mejor desempeo y colabore
eficazmente con el desarrollo de los
aprendizajes de los alumnos, requirindose
para ello modificar la Ley del Profesorado.
Mejora de la formacin continua del maestro.
Resultado
Incremento en ndice de culminacin de

educacin bsica
Sistema de Capacitacin Continua
Maestros atendidos en sistema de capacitacin
continua
Mejoras en la tasa de matrcula en edad
Centros educativos
educativas
jvenes
innovaciones
Impacto
Incremento
empleados
Insumo
Nuevo Sistema de Capacitacin en Servicio
21
de
con
adecuadamente
Indicadores: Sector Educacin

Objetivo Estratgico
3.2
Desarrollo de sistemas de acreditacin a

maestros.
3.3
Mejora en la relacin entre las metas del sector y

los sistemas de reclutamiento y contratacin.
3.4
Desarrollo de un sistema de incentivos dentro de

la carrera docente

Naturaleza
Descripcin
Producto
Resultado
Docentes actualizados
Mejora en niveles de aprendizaje
Diseo de nueva estructura curricular en los
Centros de Formacin Docente
Docentes acreditados c/nuevo perfil
Mejora en niveles de aprendizaje
Diagnstico de normatividad del sector
Nueva Ley del Profesorado
Adecuacin al perfil docente
Insumo
Producto
Resultado
Insumo
Producto
Resultado
Insumo
Producto
Resultado
3.5
4.
4.1
5.
5.1
Desarrollo de un sistema de compensacin por

condiciones laborales
Reestructurar las responsabilidades del

sistema administrativo para lograr el mejor
uso de los recursos en funcin de la mejora en
los procesos de aprendizaje de los alumnos, y
para desarrollar mecanismos eficaces de
rendicin social de cuentas que promuevan la
participacin de la demanda del servicio
educativo.
Eficiencia en la gestin de recursos de los centros
educativos y reestructuracin administrativa
Insumo
Docentes incorporados en el sistema

Indice de repitencia escolar
Programa de compensacin
Producto
Resultado
Incremento de ingresos por docente

Indice de escolaridad rural
Resultado
Cumplimiento de planes operativos
Impacto
Mejora en el gasto educativo
Insumo
Producto
Resultado
Plan de descentralizacin del sector

Descentralizacin implementada
Cumplimiento de planes operativos
Mejora en el ndice de paridad segn rea de
residencia del ndice global de escolarizacin
de secundaria
Cerrar las brechas de cobertura que existen

dentro de la educacin obligatoria en inicial y
secundaria, y eliminar la brecha de equidad
que se concentra en las reas rurales.
Resultado
Impacto
Mejora en perspectivas de insercin laboral
Ampliacin de la cobertura en Inicial, Secundaria,

Bachillerato y Tcnica
Insumo
Proyectos de redes educativas
Producto
Resultado
5.2
Sistema de Incentivos
Mejoramiento de la educacin rural en Inicial y

Primaria. Mejoramiento de la educacin rural en
secundaria: educacin a distancia
Insumo
Producto
Resultado
Unidades administrativas con redes rurales

Indice global de cobertura escolar
Programa de educacin rural
Docentes capacitados en educacin tcnica
pedaggica
Indice de repitencia educacin rural
Para mayor informacin respecto al proceso de programacin estratgica en el sector pblico peruano, srvase
consultar la siguiente URL: www.mef.gob.pe/aef/public/Index.htm.
22
5.CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La implementacin de acciones encaminadas a conseguir una Administracin Pblica orientada hacia el logro de
resultados es algo relativamente nuevo en el Per, por lo que durante el desarrollo de dichas tareas, la propia
dinmica y experiencia que se viene generando en la implementacin del Planeamiento Estratgico, la
Programacin Multianual y un Sistema de Seguimiento y Evaluacin del Desempeo, motivan un conjunto de
observaciones y recomendaciones que podran mejorar el propio proceso peruano u otras experiencias:
a) La previsin macroeconmica en un horizonte temporal de mediano plazo en la ejecucin del gasto
pblico, incluyendo elementos innovadores en cuanto a la orientacin de la gestin pblica (gestin por
resultados) y la percepcin del ciudadano como cliente, constituyen aspectos fundamentales de la
programacin multianual del gasto pblico (estratgica).
b) La importancia relativa de la entidad responsable del proceso (en el caso peruano, el Ministerio de
Economa y Finanzas) y la ascendencia sobre el resto de los sectores (por ser el administrador de los
Recursos Pblicos) han facilitado la labor de coordinacin y cooperacin. En este sentido, la creacin de
una Unidad Tcnica dedicada especficamente a la gestin e implementacin de este proceso, se hace
necesaria.
c) Dems est decir que dicha Unidad Tcnica, deber contar con el respaldo al ms alto nivel de la
Administracin Pblica. El compromiso manifiesto de directivos al ms alto nivel (incluso a nivel poltico)
resulta imprescindible. Estos deben estar involucrados activamente en este proceso que se inicia con la
definicin de la visin, misin y objetivos de la organizacin. Asimismo, ser importante involucrar a todos
los sectores, hacindoles comprender, a travs de su propia experiencia y necesidades, la importancia
del planeamiento estratgico y de una gestin por resultados. La comunicacin, para este efecto, entre
los responsables centrales (en el caso peruano) y los responsables sectoriales ha sido clave, toda vez
que ha permitido generar un ambiente de responsabilidad e inters compartidos.
d) La elaboracin y ejecucin de un plan de capacitacin que introduzca a los funcionarios pblicos en el
manejo conceptual del planeamiento estratgico, programacin multianual y la medicin y evaluacin del
desempeo es muy importante. Adems de la difusin de conceptos, los cursos de capacitacin permiten
revalorar y fomentar la coordinacin intra e intersectorial como elementos crticos en el proceso de
planeamiento y en el desarrollo mismo de las acciones. El analizar y difundir la adaptacin de los
desarrollos tericos y prcticos existentes en la literatura del tema, a la realidad y estructuras nacionales
en estos cursos, es importante en el proceso de entendimiento y compromiso con la idea del proceso,
puesto que permite apreciar los conceptos como realizables.
e) El uso de talleres como parte de la metodologa de los cursos fomenta la discusin y el debate, los que a
su vez ayudan a identificar puntos dbiles en el proceso de planeamiento iniciado. Incentiva a los
sectores a mirarse a ellos mismos : (i) desde la perspectiva de los Usuarios de los servicios que
brindan, toda vez que los indicadores de resultado (e impacto) que son los ms importantes debern
permitir evaluar el nivel en que estos usuarios son beneficiados y; (ii) desde la perspectiva de la Funcin
que sirven y los mecanismos a travs de los cuales aportan a dicha Funcin.
f) La implementacin de un Sistema de Seguimiento y Evaluacin del Desempeo deber ser
complementado con el desarrollo de mecanismos de participacin ciudadana y vigilancia social, tales
como audiencias pblicas, encuestas peridicas, transparencia y oportunidad en el acceso a informacin
pertinente, entre otras, que contribuyan a la realizacin de un control social efectivo por parte de la
poblacin y a la resolucin del doble problema de principal agente que caracteriza la gestin de los
23
recursos pblicos. La ciudadana es la mxima interesada en el cumplimiento de los objetivos y en la

mejora de la calidad y cobertura de la provisin de servicios pblicos.
g) Cada organizacin requiere de un marco conceptual claro que sustente la definicin de los objetivos y la
determinacin de los resultados a la vez que establezca los parmetros y calendarios a travs de los
cuales se implementar el sistema. Una comunicacin efectiva con los empleados, clientes y con los
stakeholders ser importante en el diseo e implementacin del sistema de evaluacin dado que son
stos ltimos los que juzgarn el desempeo y el logro de los objetivos. Por su parte, la comunicacin
con los empleados es importante en la medida en que son stos los involucrados directamente en el
logro de los objetivos, en esta medida, deber quedar claramente especificado el rol que desempean en
el proceso.
h) La responsabilidad sobre los resultados debe estar claramente establecida y bien comprendida. El
sistema de medicin y evaluacin del desempeo no tiene un propsito punitivo que busca culpables,
sino ms bien pro-positivo, trata de identificar elementos crticos de la gestin a ser mejorados para un
desempeo ptimo. Este sistema constituye una herramienta que permite a las organizaciones avanzar
correctamente hacia el logro de sus objetivos.
i)
La medicin del desempeo y su posterior evaluacin no deber limitarse a ser simplemente una fuente
de compilacin de datos sino que deber proveer elementos crticos que sirvan para la toma de
decisiones, especialmente para una mejor asignacin de los recursos pblicos. En este sentido, la
medicin del desempeo deber estar orientada hacia aquellos elementos claves sealados en los
objetivos estratgicos de la organizacin y los resultados de este proceso deben ser ampliamente
discutidos y difundidos entre todos los actores del proceso (organismos pblicos, ciudadana, etc.). La
informacin referida a los objetivos y el avance hacia el logro de los mismos debe ser mantenida abierta a
travs de los modernos sistemas de comunicacin como puede ser Internet o Intranets particulares.
j)
Es imprescindible, para consolidar el proceso, la existencia de una relacin clara entre la medicin y
evaluacin del desempeo y el otorgamiento de reconocimientos y premios por el logro de los objetivos.
Estos reconocimientos y premios pueden ser de tipo financiero y/o no financiero. Destacan entre los
financieros los de naturaleza fiscal, a travs de modificaciones presupuestarias durante la ejecucin del
ejercicio y durante la formulacin del presupuesto del ejercicio fiscal siguiente y; entre los de tipo no
financiero el reconocimiento pblico de los equipos involucrados en el logro de los objetivos.
6.BIBLIOGRAFA
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The White House. Government Performance and Results Act of 1993 (Public Law 103-62)
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25
7.ANEXOS
7.1.
ESTRUCTURA FUNCIONAL DEL PRESUPUESTO PERUANO, 2001

F uncin
P rog ram a
S ubpro g ram a
A ctivid ad
P roy ecto
C om p on ente
29
56
44
222
11
26
36
75
444
A sisten cia y P revisi n S o cial
17
40
40
214
C o m u n icacio n es
35
D efen sa y S eg urid ad N acio n al
10
17
23
10
58
E d ucaci n y C u ltu ra
18
47
99
68
372
A d m inistraci n y P lan eam ien to

A g raria
E n erga y R ecu rso s N atu rales
14
17
27
91
In d u stria, C o m ercio y O tro s
24
15
99
Ju sticia
14
27
76
L eg islativ a
13
P esca
15
15
71
R elacion es E xterio res
10
S alu d y S an eam ien to
31
74
51
431
13
T rabajo
10
12
T ransp o rte
19
14
34
576
V ivien d a y D esarro llo U rb an o

T o tal
12
14
17
95
98
261
472
409
2 .8 2 2
7.2.ESTRUCTURA INSTITUCIONAL DEL PRESUPUESTO PERUANO, 2001

SECTORES
P L IE G O S
U N ID A D E S E J E C U T O R A S
T ra n s p o rte s , C o m u n ic a c io n e s ,
V iv ie n d a y C o n s tru c c i n
19
A g ric u ltu ra
23
C o n g re s o d e la R e p b lic a
C o n s e jo N a c io n a l d e la M a g is tra tu ra
C o n tra lo ra G e n e ra l
D e fe n s a
10
D e fe n s o ra d e l P u e b lo
E c o n o m a y F in a n z a s
E d u c a c i n
38
65
E n e rg a y M in a s
In d u s tria , T u ris m o , In te g ra c i n y
N e g o c ia c io n e s C o m e rc ia le s
In te rn a c io n a le s
3
19
In te rio r
J u ra d o N a c io n a l d e E le c c io n e s
J u s tic ia
30
M in is te rio p u b lic o
O fic in a N a c io n a l d e P ro c e s o s
E le c to ra le s
P e s q u e ra
P o d e r J u d ic ia l
P re s id e n c ia
30
289
P re s id e n c ia d e l C o n s e jo d e M in is tro s
15
P ro m o c i n d e la M u je r y D e s a rro llo
H um ano
R e g is tro N a c io n a l d e Id e n tific a c i n y
E s ta d o C iv il
R e la c io n e s E x te rio re s
S a lu d
43
T ra b a jo
T rib u n a l C o n s titu c io n a l
T o ta l
143
559
26
8. RESEA BIOGRAFICA
Nelson Eduardo Shack Yalta
Director Nacional del Presupuesto Pblico

Ministerio de Economa y Finanzas
Jr. Junn N 319 1er. Piso. Lima, 01 - Per
nelsons@mef.gob.pe
Fono: 511 426-8047 / Fax: 511 426-3122
Magster en Gestin y Polticas Pblicas por la Universidad de Chile (1996-1997), con especializacin en
Finanzas Pblicas (en particular en Administracin Financiera), en Polticas Sociales (especialmente en los temas
de Pobreza y Distribucin del Ingreso) y en Desarrollo Institucional (sobre todo en lo relacionado a la
Modernizacin de la Gestin Pblica y Reforma del Estado). Es licenciado en Economa por la Universidad del
Pacfico, donde se desempea como docente de la Escuela de Postgrado y del Centro de Desarrollo Gerencial.
Labora en el Ministerio de Economa y Finanzas del Per desde 1998. Ha sido Asesor Tcnico de la Unidad de
Coordinacin de Prstamos Sectoriales, estando a cargo de la gestin del Proyecto de Ajuste Estructural de
Pobreza con el Banco Mundial, destinado a implementar reformas en las reas de transparencia, eficiencia y
equidad del gasto social y del Componente para el Fortalecimiento de la Gestin Presupuestaria y Financiera con
el Banco Interamericano de Desarrollo, proyecto que tuvo a su cargo el diseo del Sistema Integrado de
Administracin Financiera del Sector Pblico (SIAF-SP).
Asimismo, como Director General de Asuntos Econmicos y Financieros, ha tenido a cargo el proceso de
formulacin, seguimiento y evaluacin del Marco Macroeconmico Multianual y del Plan Estratgico Nacional del
Sector Pblico a nivel de cada uno de los sectores institucionales de la Administracin Pblica para el perodo
2002-2006, definiendo la visin, misin, objetivos estratgicos, recursos necesarios para cumplirlos y los
indicadores de desempeo que sern monitoreados y evaluados, constituyendo la base para la futura suscripcin
de convenios de desempeo y reforma del sistema de gestin presupuestaria, avanzando hacia una
Administracin por Resultados y en la cual el control social es un elemento central del diseo del sistema de
evaluacin del gasto pblico .
Actualmente, como responsable de la Direccin Nacional de Presupuesto Pblico, tiene a su cargo el proceso de
programacin, formulacin, aprobacin, ejecucin, control y evaluacin de todo el proceso de Gestin
Presupuestaria del Estado, el cual involucra al Gobierno Central e Instancias Descentralizadas a nivel nacional, as
como a los Gobiernos Locales y a las Entidades Reguladoras, Supervisoras y Empresas Municipales.
27

Indicadores de Desempeño de Los Organismos Públicos en El Perú

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Indicadores de Desempeño de Los Organismos Públicos en El Perú

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VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Lisboa, Portugal, 8-11 Oct.

Indicadores de desempeo en los organismos pblicos del Per

1.LA ADMINISTRACIN PUBLICA Y EL DESEMPEO

1.1.ADMINISTRACIN POR RESULTADOS

Delegacin de responsabilidades, derechos y obligaciones hacia los niveles de gestin intermedios e

administradores y equipos capaces de alcanzar los objetivos propuestos2.

1.2.ALGUNAS EXPERIENCIAS DE REFORMAS HACIA UNA ADMINISTRACIN POR RESULTADOS

2.HACIA UNA ADMINISTRACIN POR RESULTADOS EN EL SECTOR PBLICO PERUANO

2.1.INDICADORES PARA LA MEDICIN DEL DESEMPEO

2.2.INDICADORES PARA LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

2.3.ESQUEMATIZANDO LA MEDICIN Y EVALUACIN DEL DESEMPEO

Indicadores para la Medicin y Evaluacin del Desempeo

Nombre del Indicador

Nombre del Indicador

Ahorro de insumos: Diferencia entre el N

3.DISEO DE UN SISTEMA DE MEDICIN Y EVALUACIN DEL DESEMPEO

3.1.ESTABLECIMIENTO DE VISIN, MISIN Y OBJETIVOS

3.2.DEFINICIN DE INDICADORES DE MEDICIN DEL DESEMPEO

cara de la moneda de una evaluacin institucional. La combinacin de la estructura funcional y la estructura

3.3.EL SISTEMA DE MEDICIN Y EVALUACIN DEL DESEMPEO

Objetivo Estratgico General

Objetivo Estratgico Especfico

Accin Permanente / Accin Temporal

MEDICIN Y EVALUACIN DEL DESEMPEO

Las responsabilidades en el proceso de evaluacin de los Planes Estratgicos Sectoriales Multianuales se

4.IMPLEMENTANDO LA EVALUACIN DEL DESEMPEO EN EL PER

La importancia de definir y medir el desempeo de las entidades pblicas y la necesidad de seguimiento

4.1.PRIMEROS RESULTADOS: EL CASO DE LOS SECTORES SOCIALES

1.4 Desarrollar nuevas estrategias para la

Indicadores para la medicin del Desempeo

Cobertura de atencin de partos por profesionales

Mejoramiento de salud de personas, comunidad y ambiente

Mayor cobertura del control de riesgos y daos por

Disminucin mortalidad de enfermedades prematura /

Plan de desarrollo de laboratorios intermedios

Laboratorios integrados a red de vigilancia

Indicadores: Sector Salud

4.2 Reordenar el marco normativo sectorial e

5.4 Desarrollar un sistema integrado de

Indicadores para la medicin del Desempeo

Reduccin de la Tasa de morbi-mortalidad

Prevalencia de desnutricin en nios menores de 5 aos

Poblacin con conductas ms saludables

Fortalecimiento del rol rector

Convenio de administracin compartida

Mejoramiento de la eficiencia de la gestin en salud

Indicadores para la medicin del Desempeo

Objetivo Estratgico Especfico

Indice Global de escolarizacin en 4to. Ao

Reduccin del desempleo juvenil

Configurar un nuevo sistema educativo con una

Proyecto de Ley y reglamentos

Mejorar la calidad de los procesos de

Redefinir los sistemas relativos a los docentes

Incremento en ndice de culminacin de

Nuevo Sistema de Capacitacin en Servicio

Indicadores: Sector Educacin

Desarrollo de sistemas de acreditacin a

Mejora en la relacin entre las metas del sector y

Desarrollo de un sistema de incentivos dentro de

Indicadores para la medicin del Desempeo

Desarrollo de un sistema de compensacin por

Reestructurar las responsabilidades del