PLAN ESTRATGICO BANCO DE LA NACIN 2013 - 2017

APROBADO MEDIANTE ACUERDO N 001-2013/010-FONAFE DE FECHA 06 DE SETIEMBRE DE 2013

2013

1. 1.1.

Tabla de Contenido Diagnstico Estratgico .......................................................................................... 3 Diagnstico Externo................................................................................................. 3 A. Factores Poltico - Legales ................................................................................ 3 B. Factores Econmicos ......................................................................................... 5 C. Factores Sociales - Geogrficos ...................................................................... 8 D. Factores Tecnolgicos ..................................................................................... 10 E. Factores Culturales............................................................................................ 12 F. Oportunidades y Debilidades .......................................................................... 12 1.2. Diagnstico Interno ................................................................................................ 13 A. Descripcin General de la Empresa .............................................................. 13 B. Organizacin de la Empresa ........................................................................... 14 C. Canales de Atencin y Volumen de Operaciones ..................................... 17 D. Productos y Servicios ....................................................................................... 22 E. Recursos Humanos ........................................................................................... 29 F. Recursos Financieros ....................................................................................... 30 G. Fortalezas y Debilidades .................................................................................. 34

2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7. 2.8. 2.9.

Plan Estratgico Institucional 2013- 2017 ........................................................ 36 Visin ......................................................................................................................... 36 Misin......................................................................................................................... 36 Valores Institucionales .......................................................................................... 36 Objetivos Estratgicos Generales y Especficos ........................................... 37 Estrategia Genrica ................................................................................................ 39 Mapa Estratgico .................................................................................................... 40 Objetivos Especficos e Indicadores de Desempeo y Metas .................... 41 Matriz Estratgica del Banco de la Nacin ...................................................... 48 ANEXOS .................................................................................................................... 49
ANEXO N1: Indicadores y Metas del Plan Estratgico 2013 - 2017

............................... 49

ANEXO N2: Alineamiento de los Objetivos Estratgicos Generales del Banco de la Nacin y FONAFE ......................................................................................................... 53 ANEXO N3: Alineamiento de los Objetivos Estratgicos Generales del Banco de la Nacin y del Sector Economa y Finanzas

.................................................................... 54

PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL DEL BANCO DE LA NACIN 2013 - 2017

1. Diagnstico Estratgico 1.1. Diagnstico Externo

A continuacin se presenta la evaluacin de los factores externos que condicionan el desempeo del Banco de la Nacin, identificndose las Oportunidades y Amenazas que podran impactar en la Empresa para el cumplimiento de su visin. Estos factores son: A. Factores Poltico - Legales

a. Polticos El nuevo gobierno y las priorizaciones de ciertas polticas de Estado orientan al Banco de la Nacin a la necesidad de fortalecer el enfoque de inclusin social en el marco estratgico a formular. Lo anterior cobra importancia en un escenario donde las polticas y programas sociales poseen especial relevancia y generan una demanda de servicios potenciales hacia la institucin. En ese sentido, la inclusin social se conforma en uno de los objetivos pilares del Estado, en el cual participa directamente el Banco de la Nacin, pues es una de las pocas entidades estatales que llega a lugares remotos del pas. Con esto se encuentra que no solo tiene un potencial altsimo como instrumento de inclusin social, cultural y poltica, sino que tambin adscribe un paradigma importante y completamente mandatorio: una poltica transversal que apuesta por una poblacin ms global, por todos y todas, sin mediar ningn tipo de filtro. Este enfoque de inclusin social es un requerimiento de la poblacin, en un pas donde actualmente se encuentra ausente el Estado en ms de un tercio del territorio y en una gran proporcin de aquellos lugares en donde existe, es dbil.

As, el Banco de la Nacin cumple una labor muy importante adoptando y promoviendo la inclusin social y la descentralizacin; muestra de la labor del Banco de la Nacin es el resultado del ndice de Hirschman-Herfindahl, el cual mide el nivel de concentracin en este caso- de las oficinas bancarias en el mercado1.

A ms alto el ndice Hirschman-Herfindahl, el mercado se encuentra ms concentrado.

ndice de Hirschman - Herfindahl IHH Banca Mltiple IHH Banco de la Nacin

Fuente: DOJ-USA

3825 puntos 668 puntos

Criterios para medir concentracin Valores IHH IHH < 1000 1000 < IHH < 1800 IHH > 1800
Fuente: DOJ-USA

Grado de concentracin No concentrado Moderadamente concentrado Altamente concentrado

Si comparamos los resultados del ndice de la distribucin de oficinas de la Banca Mltiple, este alcanza los 3,825 puntos lo cual significa que la Banca Mltiple es Altamente Concentrada; en tanto el Banco de la Nacin, con 668 puntos, demuestra que la distribucin de sus oficinas es No Concentrada, es decir, llega a la poblacin ms alejada.

b. Legales El marco legal y normativo que regula el accionar del Banco de la Nacin est conformado por:

Marco legal de la Constitucin Poltica del Per seala en su Artculo No. 60 sobre el Pluralismo Econmico: El Estado reconoce el pluralismo econmico. La economa nacional se sustenta en la coexistencia de diversas formas de propiedad y de empresa. Slo autorizado por ley expresa, el Estado puede realizar subsidiariamente actividad empresarial, directa o indirecta, por razn de alto inters pblico o de manifiesta conveniencia nacional. La actividad empresarial, pblica o no pblica, recibe el mismo tratamiento legal. Marco legal de creacin y delimitacin de facultades y funciones del Banco de la Nacin (marco de accin), el cual est conformado por: Ley No. 16000 , Decreto Legislativo No. 199, Decreto Ley No. 25907, Estatuto (D.S. No. 07-94 EF), Decreto de Urgencia No. 31-94 y Ley No. 26702. 4

Marco de Regulacin y supervisin del Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial de Estado (FONAFE) y la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS): precisa requerimientos relacionados a procesos y procedimientos, presentacin de informacin peridica, requerimientos de creacin de unidades orgnicas, etc. Marco de Regulacin por el Organismo de Supervisin de las Contrataciones del Estado (OSCE) del Sistema Administrativo de Abastecimiento (contrataciones), quien define requerimientos relacionados a los procesos de contrataciones de bienes y servicios. Marco de Regulacin de la Contralora General de la Repblica (CGR), sobre el Sistema Administrativo de Control, el cual define requerimientos no coincidentes con exigencias del sector bancario competitivo (flexibilidad, rapidez, etc.).

B.

Factores Econmicos

a. Internacional El Marco Macroeconmico Multianual 2013 2015 del Ministerio de Economa y Finanzas proyecta -en lneas generales- que durante los prximos aos prevalecer un contexto de elevada incertidumbre en la economa mundial y se espera que nuestros trminos de intercambio desciendan de forma gradual2. Las economas avanzadas probablemente enfrentarn un entorno de bajo crecimiento, elevado desempleo y altos niveles de deuda pblica. Asimismo, existir el riesgo que varias economas avanzadas vuelvan a entrar en recesin ante una mayor intensificacin de la crisis de deuda en pases pertenecientes a la Zona Euro. En tanto, las economas emergentes tendrn que enfrentar una menor demanda externa, presiones apreciatorias en sus monedas y volatilidad en sus flujos de capitales. De acuerdo al anlisis efectuado por el Fondo Monetario Internacional (IFM), en el ao 2013, la participacin de los pases emergentes en el crecimiento mundial (51%) superar por primera vez a la de los pases avanzados (49%). De otro lado, el crecimiento econmico de nuestros socios comerciales se ubicara alrededor de 3,2% durante el periodo 2012-2015, tal como se muestra a continuacin:
2

Un incremento (disminucin) del ndice de los trminos de intercambio en determinado periodo significa que los precios de las exportaciones aumentan (disminuyen) ms o disminuyen (aumentan) menos que los precios de las importaciones en dicho periodo. Ello implica que, con la misma cantidad fsica de exportaciones, el pas puede importar una mayor (menor) cantidad de bienes. TOVAR RODRGUEZ, Patricia y Alejandro Chuy Kon. Trminos de Intercambio y Ciclos Econmicos 1950-1998 Disponible en http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Revista-Estudios-Economicos/06/EstudiosEconomicos-6-8.pdf. BCRP.

PBI de los principales socios comerciales del Per 2012-2015

(Variacin % anual)

2012 Socios comerciales 2.8

2013 3.2

2014 3.3

2015 3.4

Fuente: Ma rco Ma croeconmi co Mul ti a nua l 2013-2015

Las proyecciones del comportamiento de la economa mundial hacia el 2015 marcan un contexto de elevada incertidumbre con un crecimiento menor al 4% anual, el cual estar liderado por los pases emergentes, tal como lo indica el cuadro siguiente:

PBI mundo, economas desarrolladas y emergentes 2010-2015

(Variacin % anual)

2010 Mundo Economas Desarrolladas Estados Unidos Zona Euro Japn Economas Emergentes China Brasil Mxico 5.3 3.2 3 1.9 4.4 7.5 10.4 7.5 5.5

2011 3.9 1.6 1.7 1.4 -0.7 6.2 9.2 2.7 4

2012 3.3 1.2 2 -0.7 1.7 5.3 8 3 3

2013 3.8 1.8 2.2 0.6 1.3 5.7 8.2 4 3.2

2014 3.9 2.0 2.5 1.0 1.2 5.7 8.0 4.0 3.2

2015 4.0 2.0 2.2 1.3 1.0 5.8 8.0 4.0 3.2

Fuente: Ma rco Ma croeconmi co Mul tia nua l 2013-2015

b. Nacional De acuerdo al Marco Macroeconmico Multianual 2013 2015, el Per crecer a una tasa que fluctuar entre 6,0% y 6,5% durante el perodo 2012-2015 y se mantendr como la economa ms dinmica y estable de la regin. Se presume que el dinamismo que sustenta tal crecimiento se alcanzar siempre y cuando: No se produzca un colapso financiero-global similar al del ao 2008 con la declaracin de quiebra del Banco de Inversin Lehman Brothers. La inversin privada mantenga su dinamismo, con una tasa de crecimiento que gire en torno a 11,2% anual y se concreten importantes proyectos de inversin anunciados y en ejecucin. Se concesione y ejecute una serie de proyectos, entre los que destacan los proyectos mineros que elevarn la produccin de minerales como el cobre en alrededor de 75% hacia el ao 2015.

As, en el ao 2015 el PBI podra llegar a los US$ 260 mil millones, mientras que el PBI per cpita superara los US$ 8 300, un incremento de casi 40% respecto al ao 2011. Si el Per logra mantener su tasa de crecimiento en torno al 6,0% 6,5% anual, el PBI per cpita del pas superara al de sus pares de la regin en los prximos aos.
Evolucin y proyeccin del PBI del Per 2010 - 2015
(En Miles de Millones de Nuevos Soles constantes de 1994)

350 300 250

210 8.8% 224 6.9%
6.0%

10.0%
268 238 252 286

9.0%

8.0% 7.0%
6.0%

200 150 100

50 0

6.5% 6.0%

6.5%

5.0% 4.0%
3.0%

2.0% 1.0%
0.0%

2010

2011 Nuevos Soles

2012

2013

2014 Variacin porcentual

2015

Fuente: Pl a n Es tra tgi co Corpora tivo 2013 - 2017 de FONAFE

En relacin al sistema financiero nacional, la Superintendencia de Banca, Seguros y AFPs (SBS) afirm, al cierre del ao 2011, que el Per posee un sistema slido, estable y que cuenta con buenas previsiones para enfrentar los embates de una eventual agudizacin de la crisis internacional. En ese contexto, cabe destacar los resultados del sector, los cuales al cierre del ao 2011, muestran que la tasa de crecimiento de los crditos fue de 17.5%, con respecto al ao 2010; mientras que la tasa de crecimiento de los crditos destinados al sector hipotecario alcanz el 24.7%, Consumo, 20%, de las actividades empresariales, 15.4%, y para la pequea empresa, 27.7% con relacin al ejercicio anterior. Asimismo, por el lado de los depsitos, la tasa de crecimiento fue de 8.9% en relacin al ao 2010. Adicionalmente, se precis que el sistema bancario tiene un ratio de liquidez del 39% en moneda nacional y a nivel de las microfinancieras este ratio asciende al 26%. En cuanto al ratio de liquidez en moneda extranjera, este alcanza el 45% en el sistema bancario y 49% en el sistema de microfinancieras. Sobre este ltimo sector se puede apreciar -en la actualidad- que en el mercado peruano de las microfinanzas compiten: Cooperativas, Cajas Municipales y Rurales, Edpymes, Financieras, Banca Mltiple, ONGs, etc., lo que viene originando una fuerte competencia, con la consecuente saturacin de los mercados tradicionales urbanos y urbanos marginales, los mismos que se estn tornando cada vez menos riesgosos y menos rentables. Ante ello, las instituciones de microfinanzas estn adoptando polticas ms agresivas, a travs del ingreso a nuevos nichos de mercado no atendidos, (zonas rurales y la serrana), la,tendencia hacia la consolidacin mediante fusiones y adquisiciones, implementacin de polticas de sobre-endeudamiento, oferta de nuevos productos para mypes, entre otras.

C.

Factores Sociales - Geogrficos

a. Sociales Se presentan a continuacin una serie de caractersticas que dan cuenta de la idiosincrasia del Per:

El Per es un pas con una poblacin muy diversa, por razones culturales y sociales. El 24% de la poblacin total vive en zonas rurales, que tienen un acceso muy limitado a servicios bsicos.

Las lenguas oficiales son el espaol y el quechua, que es hablado por 84,1% y 13% de la poblacin, respectivamente. Por otro lado, existen lenguas no oficiales que alcanzan el aproximado 3% restante, entre ellas: el ashaninka, las lenguas amaznicas y otras. As tambin se observa que el 81% de la poblacin profesa la religin catlica, 12.5%, evanglica, 3.3%, no especificado y ninguna, 2.9%. El gasto promedio en educacin ha sido de 2,7% del PBI anualmente, en los ltimos 4 aos. No obstante, el nivel de alfabetizacin es muy alto, pues el 92.9% de la poblacin se encuentra alfabetizada. En el caso del sector salud, el gasto promedio ha sido de 4,6% del PBI anualmente, en los ltimos 4 aos. Con ello se puede mirar la expectativa de vida, estimada al 2012, en hombres: 70.78 aos, mientras que en mujeres: 74.76 aos.

b. Geogrficos Carlos Eyzaguirre, Csar Fallaque y Sonia Lou3 sostienen que la exclusin geogrfica est estrechamente ligada a la exclusin cultural, de carcter histrico. Los pueblos indgenas y las poblaciones rurales son quienes enfrentan mayores problemas en la realizacin de sus derechos, al ser comunidades extremadamente pobres. Esto se constata en los ltimos datos del Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI) que refieren que el 24% de la poblacin peruana vive en zonas rurales, periurbanas o marginales. Ello, supone una forma de exclusin geogrfica que imposibilita o reduce el acceso a servicios bsicos. Aunado a ello, el Per tiene un 13% de poblacin quechua hablante segn la ltima medicin del Banco Mundial, lo cual deriva en que la barrera lingstica tambin es un factor cultural importante a tomar en cuenta.

Carlos Eyzaguirre Beltroy, Csar Fallaque Sols & Sonia Lou Alarcn: Polticas para eliminar las barreras geogrficas en salud. CIES: 2007

Incidencia de la pobreza total, segn mbito geogrfico 2004 - 2011

(En porcentaje)

mbito geogrfico

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

rea de Residencia

Urbana Rural

48.2 83.4

44.5 82.5

37.0 79.3

30.1 74.0

25.4 68.8

21.3 66.7

20.0 61.0

18.0 56.1

Nivel de Urbanizacin

Lima Metropolitana Resto Pas

Fuente: Per en Nmeros 2012

44.6 64.7

42.4 61.2

32.7 56.3

25.1 50.0

21.7 44.2

16.1 41.2

15.8 37.4

15.6 33.3

Incidencia de la pobreza extremo, segn mbito geogrfico 2004 - 2011

(En porcentaje)

mbito geogrfico

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

rea de Residencia

Urbana Rural

5.7 41.6

5.4 41.0

4.0 38.1

2.9 32.7

2.7 32.4

2.0 29.8

1.9 23.8

1.4 20.5

Nivel de Urbanizacin

Lima Metropolitana Resto Pas

Fuente: Per en Nmeros 2012

2.4 22.4

3.5 21.1

1.3 19.2

0.9 15.8

1.0 15.2

0.7 13.4

0.8 10.7

0.5 8.9

D.

Factores Tecnolgicos

Otro aspecto a considerar es el avance tecnolgico como mecanismo de inclusin, de poblaciones aisladas al sistema.. Bajo este esquema, cabe mencionar que el nmero de usuarios de internet a nivel mundial es de 9 158 millones4. Este factor es importante para considerar el reforzamiento en la implementacin de plataformas virtuales de atencin de servicios pblicos. Para el caso peruano, el nmero de suscriptores al servicio de acceso a internet ha experimentado una variacin del ao 2010 respecto al 2006 aproximada de 43.2%5.

4 5

Fuente: CIA World Factbook. Fuente: Per en Nmeros. 2012

10

Evolucin del servicio de acceso a Internet 2006 - 2011 2006 Suscriptores del servicio de acceso a internet*
Fuente: Per en Nmeros 2012 1/ Prel i mi na r * Corres ponde a l nmero de s us cri ptores de a cces o a i nternet, va l a s moda l i da des de di a l -up de tel efona fi ja , l nea s dedi ca da s a l mbri ca s e i na l mbri ca s . ADSL y ca bl e mdem a fi n de perodo de ca da a o

2007 732,376

2008 757,198

2009 830,638

2010 943,423

20111/ 1,078,184

658,764

En cuanto al acceso a los servicios de internet, Cable y Telfono fijo de los quintiles ms pobres, este es de carcter limitado, aunque viene aumentando sosteniblemente.

Acceso a servicios de Internet, Cable y Telfono fijo

(Porcentaje de Hogares segn quintiles)

Q1

Q2

Q3
Internet

Q4

Q5

Nacional

2010 2011

0.0 0.3

0.9 1.9

5.0 8.1
Cable

13.3 18.4

35.5 41.4

13.0 16.4

2010 2011

1.0 2.7

8.3 11.9

20.4 23.8
Telefno fijo

32.4 38.7

53.6 57.3

26.0 29.8

2010 2011

1.4 1.5

9.3 9.3

24.5 24.0

39.3 38.2

61.4 60.3

30.4 29.8

Fuente: Ma rco Ma croeconmi co Mul tia nua l 2013 - 2015

11

E.

Factores Culturales

De acuerdo a informacin publicada por la SBS y Asociacin de Bancos (ASBANC), se presentan a continuacin algunos datos de ciertas prcticas de la poblacin relacionadas a productos y servicios financieros que reflejan los hbitos y la cultura de la poblacin:

Solo el 29,5% de la poblacin est en el sistema financiero formal y un 23,3% no ahorra. El 35,4% de personas ahorra en su hogar. El 6,9% prefiere ahorrar en las juntas (agrupacin de personas que se comprometen a realizar aportes en una determinada frecuencia). Del ao 2006 al ao 2009, aproximadamente 03 de cada 10 limeos han participado en una junta. Perfil: mayormente mujeres de NSE C/D entre 25 y 39 aos que son trabajadoras independientes. El 21,6% de la poblacin limea no cuenta con ninguna cuenta de ahorros porque desconfa del sistema financiero.

F.

Oportunidades y Debilidades

Oportunidades Contar con un sistema financiero nacional slido y estable, en un escenario de crecimiento econmico continuo del Per. Polticas priorizadas por el Estado Peruano: Poltica de inclusin social y poltica de apoyo a las Mypes. Porcentaje de la poblacin no bancarizada localizada principalmente en zonas ms alejadas del pas (banco subsidiario). Necesidades insatisfechas (personas naturales y microempresas) en zonas no atendidas con productos y servicios financieros. Posibilidad de cofinanciar proyectos de infraestructura bajo la modalidad de Asociaciones Pblico Privadas. Constituirse en plataforma tecnolgica de interoperabilidad del Estado. Desarrollo acelerado de las tecnologas de informacin y comunicacin, lo que hace posible abordar mercados masivos y a distancia, con bajos costos de transaccin (por ejemplo, a travs de nuevos canales de atencin como plataformas virtuales de atencin).

12

Amenazas Riesgo del sistema financiero internacional y nacional ante una eventual agudizacin de la crisis financiera internacional. Escenario de fuerte competencia con la banca privada y las instituciones de microfinanzas (p.e. la competencia se est orientando a segmentos que antes no les eran atractivos tales como zonas rurales, serrana y MYPES), con aplicacin de estrategias comerciales agresivas. Cambios en el marco normativo regulatorio (Estatuto) que podran restringir sus funciones o el desarrollo de productos y servicios. Potenciales cambios en las polticas y gestin de los sistemas administrativos de Presupuesto Pblico y Tesorera (p.e. reduccin del porcentaje de comisin cobrado por el Servicio Bancario de Manejo de Tesorera del Estado). Ocurrencia de desastres naturales o siniestros que pueden afectar la operacin del Banco (por ejemplo ocurrencia de un terremoto). Nuevas formas de fraude afectan las actividades y la imagen del banco.

1.2. A.

Diagnstico Interno Descripcin General de la Empresa

El Banco de la Nacin es una empresa de derecho pblico, integrante del Sector Economa y Finanzas, que opera con autonoma econmica, financiera y administrativa. El Banco tiene patrimonio propio y duracin indeterminada. El Banco se rige por su Estatuto, por la Ley de la Actividad Empresarial del Estado y supletoriamente por la Ley General de Instituciones Bancarias, Financieras y de Seguros. Asimismo, Es objeto del Banco administrar por delegacin las subcuentas del Tesoro Pblico y proporcionar al Gobierno Central los servicios bancarios para la administracin de los fondos pblicos. De otro lado, cuando el Ministerio de Economa y Finanzas lo requiera y autorice en el marco de las operaciones del Sistema Nacional de Tesorera, el Banco actuar como agente financiero del Estado, atender la deuda pblica externa y las operaciones de comercio exterior. Es importante mencionar que en el ao 1994, durante el gobierno de Alberto Fujimori Fujimori, mediante el Decreto Supremo N 07- 94-EF Estatuto del Banco, se modificaron sus funciones, las mismas que son ejercidas sin exclusividad respecto de las Empresas y Entidades del Sistema Financiero.

13

Entre las principales funciones que ejerce el Banco de la Nacin se tiene: 1. Brindar servicios de pagadura. 2. Brindar servicios de recaudacin. 3. Efectuar por delegacin, operaciones propias de las subcuentas bancarias del Tesoro Pblico. 4. Actuar como Agente Financiero del Estado. 5. Actuar por cuenta de otros Bancos o Financieras, en la canalizacin de recursos. 6. Participar en las operaciones de comercio exterior del Estado. 7. Otorgar facilidades financieras al Gobierno Central, y a los Gobiernos Regionales y Locales, en los casos en que estos no sean atendidos por el Sistema Financiero Nacional. 8. Brindar Servicios de Corresponsala. 9. Brindar Servicios de Cuentas Corrientes a las Entidades del Sector Pblico Nacional y a Proveedores del Estado. 10. Recibir depsitos de ahorros en lugares donde la banca privada no tiene oficinas. B. Organizacin de la Empresa

La estructura orgnica del Banco de la Nacin est compuesta por rganos de direccin, control, lnea, apoyo y asesoramiento, tal como se detalla en el cuadro del organigrama del Banco. rganos de Direccin rganos de Control rganos de Lnea o Ejecucin Directorio Presidencia Ejecutiva Gerencia General rgano de Control Institucional Departamento de Oficiala de Cumplimiento Departamento de Negocios Departamento de Operaciones Departamento de Red de Agencias Divisin de Fideicomisos Departamento de Riesgos Divisin Imagen Corporativa Departamento de Logstica Departamento de Recursos Humanos Departamento de Informtica Departamento de Finanzas Departamento de Contabilidad Departamento de Asesora Jurdica Departamento de Secretaria General Departamento de Planeamiento y Desarrollo

rganos de Apoyo

rganos de Asesoramiento

Fuente: Sesin de Directorio N 1928, de fecha, 26 de noviembre de 2012 Elaboracin: Departamento de Planeamiento y Desarrollo

14

Es importante mencionar la estructura del Departamento de Red de Agencias, en donde se ha dispuesto una estructura matricial compuesta por seis (06) Macro Regiones. El objetivo de dicha organizacin consiste en la ejecucin de una eficiente gestin y supervisin de las oficinas bancarias a nivel nacional y de los Medios Electrnicos de Autoservicio (ATMs, Cajeros Monederos, Cajeros Corresponsales, etc.) que se encuentran bajo el mbito de su jurisdiccin, la cual toma en cuenta para su conformacin la distribucin geogrfica de las ofcinas bancarias, tomando en consideracin las distancias geogrficas y vas de acceso. Bajo la estructura de las Macro Regiones se implementarn las polticas de descentralizacin del Banco; as como la delegacin de facultades a las mismas. En el caso del renovado Departamento de Negocios, su estructura organizacional establece la agrupacin por redes de negocios, de acuerdo al perfil de los clientes. El objetivo es fortalecer la gestin comercial de la empresa e identificarse con la funcin de negocio bancario.

15

ORGANIGRAMA

DIVISIN AUDITORIA FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA DIVISIN AUDITORIAS ESPECIALES

ORGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL DEPARTAMENTO DE OFICIALA DE CUMPLIMIENTO

COMIT DE AUDITORA

DIRECTORIO

COMIT DE RIESGOS COMIT DE CRDITOS

PRESIDENCIA EJECUTIVA
COMIT DE GERENCIA

GERENCIA GENERAL

COMIT DE INVERSIONES COMIT DE CONTROL INTERNO

DEPARTAMENTO DE RIESGOS

DIVISIN IMAGEN CORPORATIVA

DEPARTAMENTO DE SECRETARA GENERAL

DIVISIN RIESGOS CREDITICIOS

DIVISIN RIESGOS FINANCIEROS

DIVISIN RIESGOS DE OPERACIN

DIVISIN EVALUACIN CARTERA DE CRDITOS

DEPARTAMENTO DE LOGSTICA

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

DEPARTAMENTO DE INFORMTICA
DIVISIN GESTIN DE TECNOLOGAS DE INFORMACIN DIVISIN DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIN DIVISIN DE PRODUCCIN DIVISIN INFRAESTRUCTURA Y COMUNICACIONES

DEPARTAMENTO DE ASESORA JURDICA

DEPARTAMENTO DE PLANEAMIENTO Y DESARROLLO

DIVISIN SEGURIDAD

DIVISIN ADMINISTRACIN DE PERSONAL DIVISIN DESARROLLO DEL TALENTO

DIVISIN ASUNTOS JUDICIALES

DIVISIN ASUNTOS BANCARIOS Y ADMINISTRATIVOS

DIVISIN ASUNTOS LABORALES

DIVISIN PLANEAMIENTO

DIVISIN DESARROLLO ORGANIZACIONAL

DIVISIN CALIDAD DE SERVICIOS

DIVISIN INFRAESTRUCTURA

DIVISIN ABASTECIMIENTO

DIVISIN COMPENSACIONES

DIVISIN SERVICIOS

DEPARTAMENTO DE FINANZAS

DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD

DIVISIN PRESUPUESTO

DIVISIN MESA DE DINERO

DIVISIN ESTUDIOS ECONMICOS Y FINANCIEROS

DIVISIN CONTABILIDAD CENTRAL

DIVISIN CONTABILIDAD COMPLEMENTARIA

DEPARTAMENTO DE NEGOCIOS DIVISIN RECUPERACIN DE CRDITOS DIVISIN BANCA GOBIERNO NACIONAL DIVISIN BANCA ENTIDADES PBLICAS
DIVISIN MARKETING Y DESARROLLO DE PRODUCTOS

DEPARTAMENTO DE OPERACIONES

DEPARTAMENTO RED DE AGENCIAS

MACRO REGIN LIMA MACRO REGIN III (Sede Huancayo) DIVISIN DE FIDEICOMISOS

DIVISIN DEPSITOS

DIVISIN SERVICIOS BANCARIOS

DIVISIN CANALES REMOTOS Y VIRTUALES

DIVISIN INTERNACIONAL

MACRO REGIN I (Sede Piura)

MACRO REGIN IV (Sede Cusco)

DIVISIN BANCA DE SERVICIOS

DIVISIN CAJA Y VALORES

DIVISIN PREVENCIN Y TRATAMIENTO DEL FRAUDE

MACRO REGIN II (Sede Trujillo)

MACRO REGIN V (Sede Arequipa)

DIVISIN BANCA PERSONAL

Aprobado por Acuerdo de Directorio N 1928, de fecha, 26 Noviembre 2012

16

C.

Canales de Atencin y Volumen de Operaciones

a. Canales de Atencin El Banco de la Nacin brinda productos y servicios financieros a sus clientes y usuarios a travs de sus canales de atencin, contando para ello con la mayor red de Agencias y Oficinas Especiales a nivel nacional, as como su red de Cajeros Automticos y Cajeros Corresponsales. La cantidad de puntos de atencin por canal se muestra en el cuadro siguiente:
Puntos de Atencin del Banco (2010 - 2012) Canales de Atencin Agencias y Oficinas Especiales Cajeros Automticos Cajeros Corresponsales* Total 2010 513 687 73 1,273 2011 536 728 174 1,438 2012 558 745 1,159 2,462

*Cons i dera a os puntos de a tenci n "Ra pi di to" y "Agentes Mul tired" Fuente: Depa rtamento de Pl a nea mi ento y Des a rrol l o, Depa rtamento de Opera ci ones

En el ao 2012, el nmero de puntos de atencin se increment en 93%, con respecto al ao 2010, gracias al significativo incremento de los Cajeros Corresponsales (1,488%). Cabe destacar que el Banco tiene una presencia determinante en los distritos que atiende a travs de las agencias nica oferta bancaria (UOB), las mismas que al ao 2012 llegaron a ser 335 Agencias UOB, lo que equivale al 60% del total de agencias del Banco de la Nacin.

17

b. Volumen de Operaciones El volumen de operaciones en todos los canales de atencin ha mostrado un notable crecimiento; tal es as que entre los aos 2010 y 2011, se increment en 6.9%, y entre el 2011 y 2012, se increment en 5.9%.

Volumen de Operaciones por tipo Canal de Atencin del Banco - Promedio Mensual (2010 - 2012) Canales de Atencin Oficina Principal Agencias y Oficinas Especiales Cajeros Automticos Cajeros Corresponsales 1/ Internet Operaciones POS2/ Celular Cajeros Monederos 3/ Total
1/ Cons idera "Ra pidito" y "Agente Multired" 2/ Opera ciones con la s Ta rjetas Multired a tra vs del opera dor VISA 3/ El ca na l Ca jeros Monederos oper ha s ta el a o 2010 Fuente: Sis tema de Informa cin Opera ciona l (SIO), Depa rtamento de Opera ciones

2010 3,798,991 9,560,339 5,241,444 18,942 670,980 538,529 830 2,102 19,832,157

2011 4,221,508 9,712,152 5,594,138 45,776 974,463 652,038 200 0 21,200,275

2012 4,364,823 9,843,635 5,865,771 174,287 1,442,467 762,744 83 0 22,453,810

Si nos enfocamos en la evolucin de las oficinas del Banco, se aprecia que tanto la red de oficinas, como su volumen de operaciones han mostrado un crecimiento durante el periodo 2010-2012; tal es as que entre estos aos el nmero de oficinas se increment en 8.8%, mientras que el volumen de operaciones se increment en 3%, tal como se puede apreciar en el grfico siguiente:

18

Promedio mensual del Volumen de Operaciones en Oficinas y Nmero de Oficinas

11,000,000 10,000,000 9,000,000

536

600 550
558

8,000,000 7,000,000
600 550 9,843,635 500

500 450

513 9,712,152
9,843,635

eraciones en nas
558

6,000,000 5,000,000 4,000,000 3,000,000

9,560,339

400 350 300 2010 2011 2012 Nmero de Oficinas Volumen de Operaciones en Oficinas

450 400 350 300 2012

Fuente: Si s tema de Informa ci n Opera ci ona l (SIO), Depa rtamento de Opera ci ones

nas

Operaciones Divisin Recaudacin

Del mismo modo, los cajeros automticos han mostrado un crecimiento entre los aos 2010 y 2012, incrementando la red en 8.4% y su volumen de operaciones en 11.9%, tal como se aprecia en el grfico siguiente:

Promedio mensual del Volumen de Operaciones en ATMs y Nmero de ATMs

6,500,000 6,000,000 5,500,000 5,000,000

4,500,000
687 745

850 800 750 700 650 600 550

5,241,444 5,594,138 5,865,771 728

500 450 400 350 300

4,000,000 3,500,000 3,000,000

2010

2011

2012 Nmero de ATMs

Volumen de Operaciones en ATMs

Fuente: Si s tema de Informa ci n Opera ci ona l (SIO), Depa rtamento de Opera ci ones

19

c. Presencia del Banco de la Nacin en el Sistema Bancario Un factor importante a destacar es que el Banco de la Nacin es la entidad bancaria que cuenta con la mayor red de oficinas a nivel nacional; tal es as que, a nivel del sistema financiero nacional, el Banco tiene una participacin del 24%.
Participacin de la Red de Agencias del Banco de la Nacin en el Sistema Bancario (2010 - 2012) 2010 Sistema Bancario N 513 1503 2,016 % 25% 75% 100% N 536 1583 2,119 2011 % 25% 75% 100% N 558 1734 2,292 2012 % 24% 75% 100%

Banco de la Nacin Banca Mltiple Total Sistema Bancario

1/

1/ Incl uye s ucurs a l es en el exteri or Fuente: Superi ntendenci a de Ba nca , Seguros y AFP; Ba nco de l a Na ci n

Si se analiza el nmero de oficinas del Banco de la Nacin a nivel departamental, este destaca por la presencia de sus agencias UOB, que son las que operan en zonas de difcil acceso, donde la Banca Mltiple no siempre puede llegar, tal como se muestra en el cuadro siguiente:

20

Red de Agencias del Banco de la Nacin y de la Banca Mltiple a nivel departamental (2012) Banca Departamento Mltiple 1/ (a) 3 35 4 73 5 23 83 31 1 10 48 41 83 50 1,050 19 5 11 5 66 24 20 21 8 11 1,730 Banco de la Nacin (b) 13 37 14 27 19 37 13 26 12 16 12 25 32 27 98 15 6 8 13 39 26 18 10 6 9 558 Banco de la Total Nacin (c) = (a) + (b) UOB 10 29 9 17 16 30 1 17 11 12 3 14 22 22 19 11 3 4 9 28 20 13 7 2 6 335 16 72 18 100 24 60 96 57 13 26 60 66 115 77 1,148 34 11 19 18 105 50 38 31 14 20 2,288 % de Participacin del Banco de la Nacin (b)/(c) 81% 51% 78% 27% 79% 62% 14% 46% 92% 62% 20% 38% 28% 35% 9% 44% 55% 42% 72% 37% 52% 47% 32% 43% 45% 24%

Amazonas Ancash Apurmac Arequipa Ayacucho Cajamarca Callao Cusco Huancavelica Hunuco Ica Junn La Libertad Lambayeque Lima Loreto Madre de Dios Moquegua Pasco Piura Puno San Martn Tacna Tumbes Ucayali Total

1/ No i ncl uye s ucurs a l es en el exteri or Fuente: Superi ntendenci a de Ba nca , Seguros y AFP; Ba nco de l a Na ci n

21

En cuanto a la red de cajeros automticos, la participacin del Banco de la Nacin dentro del sistema bancario nacional alcanza el 10%, debido a que la Banca Mltiple tiene mayor cantidad de puntos de atencin por este canal.
Participacin de la Red de Cajeros Automticos del Banco de la Nacin en el Sistema Bancario (2010 - 2012) 2010 Sistema Bancario N 687 4,199 4,886 % 14% 86% 100% N 728 4,969 5,697 2011 % 13% 87% 100% N 745 6,464 7,209 2012 % 10% 90% 100%

Banco de la Nacin Banca Mltiple Total Sistema Bancario

Fuente: Superi ntendenci a de Ba nca , Seguros y AFP; Ba nco de l a Na ci n

Finalmente, con respecto a los Cajeros Corresponsales, el Banco de la Nacin inici sus operaciones a travs del servicio Rapidito, en el ao 2010, ao en el que se tena apenas el 1% de participacin en el sistema.
Participacin de la Red de Cajeros Corresponsales del Banco de la Nacin en el Sistema Bancario (2010 - 2012) 2010 Sistema Bancario Banco de la Nacin1/ Banca Mltiple Total Sistema Bancario N 73 8,543 8,616 % 1% 99% 100% N 174 10,800 10,974 2011 % 2% 98% 100% N 1,159 14,806 15,965 2012 % 7% 93% 100%

1/ Cons i dera a l os puntos de a tenci n de "Ra pi di to" y "Agentes Mul tired" Fuente: Superi ntendenci a de Ba nca , Seguros y AFP; Ba nco de l a Na ci n

Posteriormente con la implementacin de los Agentes Multired en ubicaciones comerciales de menor tamao, la cantidad de puntos de atencin se increment significativamente, logrando que la participacin del Banco de la Nacin ascendiera hasta el 7%, lo que resulta importante si se tiene en cuenta que en el mismo perodo la Banca Mltiple tambin increment significativamente la cantidad de Cajeros Corresponsales.

D.

Productos y Servicios

Los productos y servicios del Banco de la Nacin se encuentran clasificados de acuerdo a la tipologa de sus clientes y usuarios. En ese sentido, podemos identificar productos y servicios dirigidos a personas naturales, sector pblico y sector privado de acuerdo al detalle siguiente: 22

Personas Naturales 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. CTS en moneda nacional o extranjera Cuenta corriente de detracciones Cuenta corriente en agencias UOB Cuenta corriente proveedores Estado Cuenta de ahorros del sector pblico Cuenta de ahorros en agencias UOB Crdito Hipotecario para Compra de Vivienda Bien Terminado o Bien Futuro Crdito Hipotecario mejoras vivienda Depsito a plazo en agencias UOB Giro bancario sobre el exterior UOB Pago de facturas en Cuentas Corrientes proveedores BN Pago de remuneraciones y pensiones Pago de tarjeta de crdito Prstamo Multired Prstamo Estudios Prstamo Personal Descuento por Planilla Prstamo Multired para Compra de Deudas - Tarjetas de Crdito Servicio de Pagadura a beneficiarios del Programa Juntos Remesas Tarjeta Multired Global Dbito Tarjeta de Coordenadas Transferencia de fondos al exterior para pago de Pensionistas Transferencia de fondos del exterior Transferencia interbancaria con cargo en cuentas de ahorro Seguros Multired Virtual

Sector Pblico 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Canalizacin de desembolso endeudamiento Pblico Canje electrnico de cheques Carta fianza Crdito documentario Cobranza coactiva Cobranza de giros bancarios sobre el exterior Confirmacin de saldos Cuenta corriente Cuenta corriente para el programa algodonero Fideicomiso Garantas bancarias Giro bancario hacia el exterior Habilitacin de fondos Entidades Pblicas Prstamos para el Sector Pblico Recaudacin de tributos aduaneros 23

16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23.

Recaudacin de tributos Municipales y Gobiernos Regionales Recaudacin de tributos Sunat Recaudacin de tasas Sistema de Administracin de Transmisiones Masivas Transferencia de fondos a Gobiernos Transferencias de fondos al exterior Transferencias de fondos del exterior Transferencias LBTR

Sector Privado 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. Canje electrnico de cheques Cobranzas simples recibidas del exterior Confirmacin de saldos Corresponsala Cuenta corriente Asociacin de Pescadores Cuenta corriente de detracciones Cuenta Corriente en agencias UOB Cuenta corriente proveedores Estado Cuenta de ahorros en agencias UOB Depsito a plazo en agencias UOB Garantas bancarias Giro bancario hacia el exterior Notas de crdito negociable Pago de facturas en Cuentas Corrientes proveedores BN Pago de remuneraciones y pensiones en UOB Programa Microfinanzas Sistema de Administracin de Transmisiones Masivas Transferencias LBTR Transferencias de fondos del exterior

De todos los productos del Banco de la Nacin, el Programa Prstamos Multired es el producto bandera, el cual tiene por finalidad permitir el acceso al crdito bancario al sector de la poblacin conformado por los servidores y pensionistas del Sector Pblico. Este programa ha conseguido colocar 239,023 Prstamos Multired durante el ao 2012, resultado menor a los 309,623 Prstamos Multired colocados durante el ao 2010. Las razones que explican este menor desempeo se deben a la aplicacin del seguro de desgravamen al importe desembolsado en las ampliaciones de prstamos, a la fuerte competencia de las Cajas Rurales, Cajas Municipales y Cooperativas, quienes ofrecen mayor nivel de endeudamiento y mayores plazos, al limitado presupuesto de material publicitario y a la falta de un mayor enfoque comercial y de gestin de ventas por parte de la red de agencias.

24

Evolucin en la Colocacin de los Prstamos Multired (2010 - 2012)

350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000 309,623

264,584
239,023

50,000
0 2010 2011 2012
Nmero de Prstamos Multired Colocados Fuente: Depa rtamento de Fi na nza s

Como consecuencia de la disminucin en el nmero de colocaciones, tambin se ha disminuido el monto de los desembolsos correspondientes; pues han pasado de S/.2, 201,194 (miles de soles), durante el ao 2010 a s/.2, 008,800 (miles de Nuevos Soles) para el ao 2012.

Evolucin del desembolso en la Colocacin de los Prstamos Multired (2010 - 2012)

(En Miles de Nuevos Soles)

2,250,000 2,200,000 2,150,000 2,100,000 2,050,000 2,000,000 1,950,000 1,900,000 1,850,000 1,800,000 1,750,000 2010
Fuente: Depa rtamento de Fi na nza s

2,201,194

2,008,800 1,928,060

2011

2012

25

Cabe destacar que otro producto de relevancia para el Banco de la Nacin es el Prstamo a los Gobiernos Locales y Regionales, pues constituye una fuente de financiamiento para la ejecucin de obras, implementacin de servicios y la adquisicin de bienes de capital. Para el ao 2012 el nmero de prstamos colocados ha disminuido marginalmente en 0.36% en relacin con el ao 2010. La evolucin de los prstamos otorgados durante el perodo 2010 2012 se observa en el cuadro siguiente:

Evolucin en la Colocacin de los Prstamos a Gobiernos Locales y Regionales (2010 - 2012)

3,000 2,950 2,900 2,850 2,800 2,750 2,793 2,977

2,700
2,650 2010 2011
Nmero de Prstamos colocados Fuente: Depa rta mento de Fi na nza s

2,783

2012

Asimismo, los montos de desembolso de estos prstamos han tenido un crecimiento significativo durante los ltimos tres aos; alcanzando un monto de colocacin de S/.23,944 (miles de Nuevos Soles) para el ao 2012, cifras que se muestran en el siguiente cuadro:

26

Evolucin en el desembolso de las Colocaciones a Gobiernos Locales y Regionales (2010 - 2012)

(En Miles de Nuevos Soles)

24,500 24,000 23,500 23,000 22,500 22,000 21,500 21,000 20,500 20,000 19,500 19,000 2010
Fuente: Depa rtamento de Fi na nza s

23,944

22,164 20,977

2011

2012

El Programa de Apoyo a las Mypes UOB delimitado por lo establecido en el D.S. N 047-2006-EF que permite al Banco de la Nacin realizar operaciones y servicios con entidades que otorguen crditos a las micro y pequeas empresas, en las localidades donde el Banco de la Nacin sea nica oferta bancaria, con la finalidad de fomentar el acceso al crdito formal, el crecimiento y la inversin de las MYPEs. De otro lado, el Banco de la Nacin ofrece Seguros a sus clientes y usuarios con la finalidad de cubrir los riesgos que suceden en la vida cotidiana tales como enfermedad, accidente, robos, secuestros, etc.; dichos seguros se clasifican en: a) Seguro Cuota Protegida por Incapacidad Temporal o Desempleo Involuntario: es un seguro diseado para todos los clientes del Banco de la Nacin que adquieran un Prstamo Personal, el seguro fue creado para cubrir incapacidad temporal, hospitalizacin por accidentes, desempleo involuntario y asistencia dental. b) Seguro de Proteccin para Tarjeta Multired Global Dbito: es un seguro que protege los ahorros de los clientes del Banco de la Nacin frente a robo, hurto, clonacin, utilizacin forzada, entre otras coberturas descritas en la pliza. c) Seguro Obligatorio de Accidente de Trnsito (SOAT): cubre las lesiones corporales y muerte por causa de un accidente de trnsito. 27

d) Seguro Oncolgico y de Enfermedades Graves Indemnizatorio: es un seguro que ofrece una suma asegurada a los clientes del Banco de la Nacin en caso se diagnostique por primera vez Cncer, Infarto al Miocardio, Accidente Cerebro Vascular o Insuficiencia Renal Crnica. e) Seguro de Sepelio: es un seguro que ofrece una suma asegurada a los clientes del Banco de la Nacin en caso de fallecimiento natural, fallecimiento accidental o desamparo sbito familiar.

La evolucin en la colocacin de seguros se muestra en el cuadro siguiente:

Evolucin en la Colocacin de Seguros (2010 - 2012)

450,000 400,000 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 0 2010 2011
Nmero de seguros colocados Fuente: Depa rtamento de Fi na nza s

399,027 378,197 315,695

2012

Adicionalmente, el Banco de la Nacin cuenta con servicios financieros que se brindan a travs de los diversos canales de atencin del Banco. En estos ltimos tres aos los servicios que cuentan con mayor demanda por los clientes y usuarios del Banco de la Nacin son los servicios por Cuenta de Ahorros, Recaudacin y Cuenta Corriente, los cuales representan en promedio el 32%, 11% y 11% respectivamente del total de volumen de operaciones. Cabe mencionar los productos y servicios que han presentado mayor crecimiento: Crditos Hipotecarios y Operaciones bancarias diversas, sin embargo dicho el crecimiento en cifras absolutas no es significativo en relacin al total del volumen de operaciones.

28

Volumen de Operaciones por Tipo de Servicios (2010 - 2012) Volumen de Operaciones Servicios 2010
6,353,978 4 13,459 972,484 179,027 31,001 247 1,575 1,958,650 266 99,818 26,480 13 24,651 586,459 2,275,717 8,636 37,812 1,480,402 1,507 538,529 5,241,444

Participacin porcentual 2010

32.0% 0.0% 0.1% 4.9% 0.9% 0.2% 0.0% 0.0% 9.9% 0.0% 0.5% 0.1% 0.0% 0.1% 3.0% 11.5% 0.0% 0.2% 7.5% 0.0% 2.7% 26.4% 100%

Variacin Anual Variacin Variacin % 2011 % 2012

10.6% -75.0% 1.1% 12.3% -11.9% -29.6% 183.4% -7.0% 12.5% -39.1% 6.6% -6.0% 507.7% -0.5% -2.5% 2.7% 0.3% -32.2% -10.0% -24.8% 21.1% 6.7% 6.9% 6.1% 0.0% 6.7% 6.1% -72.5% 34.9% 74.3% -29.8% 23.2% -6.8% 3.8% -14.0% 77.2% -4.1% -6.0% 7.2% 6.8% -4.7% -12.0% -100.0% 17.0% 4.9% 5.9%

2011
7,029,588 1 13,608 1,091,943 157,687 21,820 700 1,465 2,203,980 162 106,410 24,884 79 24,525 571,547 2,337,483 8,665 25,632 1,332,786 1,133 652,038 5,594,138

2012
7,455,814 1 14,521 1,158,382 43,289 29,443 1,220 1,028 2,716,040 151 110,418 21,411 140 23,525 537,030 2,506,875 9,255 24,439 1,172,312 0 762,744 5,865,771

2011
33.2% 0.0% 0.1% 5.2% 0.7% 0.1% 0.0% 0.0% 10.4% 0.0% 0.5% 0.1% 0.0% 0.1% 2.7% 11.0% 0.0% 0.1% 6.3% 0.0% 3.1% 26.4% 100%

2012
33.2% 0.0% 0.1% 5.2% 0.2% 0.1% 0.0% 0.0% 12.1% 0.0% 0.5% 0.1% 0.0% 0.1% 2.4% 11.2% 0.0% 0.1% 5.2% 0.0% 3.4% 26.1% 100%

Ahorros Bonos Cheques de Gerencia Cobranzas Compra/Venta ME Crditos Crditos Hipotecarios CTS Cuenta Corriente Depsitos a Plazos Depsitos Judiciales FONAHPU Operaciones Bancarias Diversas Pago de Comisiones Prstamos Multired Recaudacin Remesas Internacionales Seguros Telegiros Otros Servicios VISA Cajeros Automticos Total General

19,832,159 21,200,274 22,453,809

Fuente: Si s tema de Informa ci n Opera ci ona l SIO - Depa rta mento de Opera ci ones

E.

Recursos Humanos

En este acpite se analizan por separado los aspectos ms relevantes de la gestin de los recursos humanos en el Banco de la Nacin. Los recursos humanos del Banco de la Nacin, al 31 de diciembre de 2012, estn conformados por 4,218 personas que pertenecen a planilla. Asimismo, el Banco cuenta con 861 locadores de servicios y 1,448 personas que brindan servicios por terceros (personal de limpieza y seguridad).
Personal, Locadores de Servicios y Servicios de Tercerosen el Banco de la Nacin Al 31 de Diciembre de 2012 Recursos Humanos Planillas Locadores de servicios Servicios por terceros Total 2010 4,009 968 1,241 6,218 2011 4,128 814 1,228 6,170 2012 4,218 861 1,448 6,527

Fuente: Depa rta mentos de Pers ona l y Logs ti ca . Ba nco de l a Na ci n

29

De acuerdo al cuadro anterior se puede apreciar que la tasa de crecimiento del personal en planilla que labora en el Banco de la Nacin es de 2% y 3% con respecto a los aos 2011 y 2012 respectivamente. El personal del Banco de la Nacin se distribuye en diversas categoras de diversa jerarqua. As se tiene que del total del personal, 19 son Gerentes, 920 ejecutivos y 3,189, empleados6. Asimismo, el Banco de la Nacin presenta una carga de 6,083 pensionistas. Al analizar las caractersticas de los recursos humanos, se ha identificado debilidades como la falta de motivacin, especialmente en el personal perteneciente a planilla, cuyo promedio de edad se encuentra en un rango alto, mientras que los locadores de servicios muestran mayores esfuerzos y eficiencia debido a la incertidumbre del vnculo laboral con la empresa. Otra debilidad encontrada es la alta rotacin de la plana gerencial. De acuerdo a la entrevista realizada en abril 2011 a una consultora de Recursos Humanos de PriceWaterhouseCoopers, el Estudio de Indicadores de Gestin Humana Saratoga para Latinoamrica determin que el ndice de rotacin promedio para personal de alto desempeo en el Per era de 5.3%, mientras que el ndice de rotacin de la plana gerencial para las empresas que conforman la Corporacin FONAFE asciende a 13.8% anual aproximadamente7.

F.

Recursos Financieros

A continuacin se presenta un anlisis de la situacin financiera del Banco de la Nacin, teniendo en cuenta los principales ratios que considera el sistema financiero nacional para medir su desempeo.

a. Utilidad Neta Si se realiza un comparativo de la utilidad neta de los ltimos 5 aos (2008 -2012), el Banco de la Nacin ha mostrado incrementos de la utilidad neta anual, llegando a obtener S/. 668.8 Millones de Nuevos Soles en el ltimo ao 2012. En el ao 2009 se redujo a causa de menores ingresos financieros, debido principalmente a una reduccin en los ingresos por Intereses por Disponibles8 (Cuenta Ordinaria BCRP y Cuenta Especial BCRP). Sin embargo, los aos siguientes se ha obtenido un incremento significativo, tal como se puede observar en el siguiente grfico:

Al 31 de Diciembre de 2011. ltima informacin disponible de acuerdo a la Memoria Anual del Banco de la Nacin 2011. 7 Fuente: FONAFE. Plan Estratgico Corporativo 2013-2017. Diciembre, 2012. 8 En el ao 2009 el Banco Central de Reserva redujo su tasa de inters de referencia desde 6.5% a 1.25%, en un contexto de significativa desaceleracin econmica del PBI peruano debido a las repercusiones de la crisis financiera internacional en el mundo,

30

Evolucin de la Utilidad Neta 2008 - 2012

(En Millones de Nuevos Soles y Variacin Anual Porcentual)

800 700 600 500 400

300
436.9 339.5
12.5% 37.4% 668.8

50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0%

0.0%

27.4%
486.7

381.9

200 100 0 2008 2009 Utilidad Neta 2010 2011 Variacin Porcentual 2012
-22.3%

-10.0% -20.0% -30.0%

Fuente: Depa rtamento de Fi na nza s . Ba nco de l a Na ci n

b. Margen Financiero Bruto En cuanto al margen financiero del Banco de la Nacin, el monto anual ha ido incrementndose de S/. 1,073.0 Millones de Nuevos Soles en el ao 2008 a S/. 1,105.0 Millones de Nuevos Soles en el ao 2012.
Evolucin del Margen Financiero Bruto 2008 - 2012
(En Millones de Nuevos Soles y Variacin Anual Porcentual)

1,200
1,073

22.1%

1,105

25.0% 20.0%
15.0%

1,000 800 600

1,012 881
829

9.2%

10.0% 5.0%
0.0%
-5.9%

400
200
-17.9%

-5.0% -10.0% -15.0% -20.0% 2008 2009 Margen Financiero Bruto 2010 2011 2012 Variacin Porcentual

Fuente: Depa rtamento de Fi na nza s . Ba nco de l a Na ci n

31

Este incremento en el Margen Financiero Bruto se debe principalmente al incremento por disponible, el cual refleja el mayor rendimiento de los fondos disponibles que el Banco mantiene en el BCRP debido al aumento de la tasa remunerativa. As mientras en el ao 2012 la tasa flucto entre 4.00% y 4.25%, en el ao 2010 fluctu entre 1.25% y 3.00%. Asimismo, los gastos financieros disminuyeron, pues de S/. 126.9 Millones de Nuevos Soles en el ao 2010, pasaron a ser S/. 89.8 Millones de Nuevos Soles en el ao 2012, lo que representa una reduccin de casi 30% en trminos relativos.

c. Rentabilidad Patrimonial Analizando la rentabilidad financiera del Banco de la Nacin calculada como las utilidades respecto al patrimonio de la empresa, se puede observar que el ROE ha fluctuado entre 24% y 36% en el perodo 2008 y 2012. El mximo valor se observa en el ao 2012, cuando se alcanz el 36.31% de ROE, porcentaje que sobrepas la meta establecida para ese ao establecida en 26%9.

Evolucin del ROE (2008 - 2012)

(En Porcentaje)

40.0% 35.0% 30.0% 25.0% 20.0% 15.0% 10.0% 5.0% 0.0% 2008 2009 2010
ROE Fuente: Depa rtamento de Fi na nza s

36.3% 28.2%

24.4% 19.4%

24.5%

2011

2012

A nivel de la rentabilidad sobre el patrimonio (ROE), El Banco de la Nacin destaca sobre la Banca Privada, dado que a diciembre de 2012, el Banco de la Nacin registr un ROE de 36.31%, cantidad que lo coloc como la
9

Meta aprobada mediante Sesin de Directorio N 1915 de fecha 21.08.2012

32

entidad bancaria que mayor ROE obtuvo en el ao en mencin, mientras que en conjunto la Banca Privada obtuvo 22.4%, en el mismo perodo10. Entre los rubros ms importantes que han influido en este resultado podemos mencionar: i. Los Ingresos Financieros acumulados a diciembre 2012 alcanzan S/. 1 195 millones; producto principalmente de los ingresos generados por Disponible, los cuales ascienden a S/. 317 millones (Cuenta Especial en el BCRP S/. 237 millones) Ingresos por el Portafolio de Inversiones, S/. 245 millones, los ingresos por la Cartera de Crditos (Prstamos Multired, Gobierno Nacional-Sub Nacional y Otras Empresas), S/. 552 millones y por Diferencias de cambio de Operaciones Varias, S/. 72 millones. Los Gastos Financieros al mes de diciembre alcanzan los S/. 90 millones. Los Ingresos por Servicios Financieros al mes de diciembre ascienden a la suma de S/. 600 millones. Incluye ingresos de la Comisin por Manejo de la Tesorera del Estado que asciende a S/. 274 millones, por una mejor recaudacin tributaria del Gobierno Central e ingresos por otros servicios equivalente a S/. 326 millones (telegiros, tarjetas crdito, locales compartidos, seguros, cobranzas, corresponsala, etc). Los Gastos de Administracin acumulados al mes de diciembre 2012 ascienden a S/. 706 millones, entre los principales figuran los Gastos de Personal y Directorio S/. 513 millones en lnea con lo programado, los gastos por Servicios Recibidos de Terceros S/. 210 millones, e Impuestos y Contribuciones S/. -16 millones (Incluyen devoluciones del Impuesto a la Renta ao 2006 S/. 58 millones, no programados).

ii. iii.

iv.

d. Solvencia y Liquidez Respecto a estos dos indicadores financieros, se observa que el ratio de liquidez en Moneda Nacional11 flucta entre 68% y 86% entre los aos 2008 y 2012, mientras que el ratio de liquidez en Moneda Extranjera12 es menor a su smil en moneda nacional, pues flucta en un rango de 51% y 81% para el mismo perodo, lo que significa que el Banco de la Nacin cuenta con Disponible para afrontar sus obligaciones de corto plazo.

10
11

Fuente: S.B.S. Disponible/Obligaciones con el Pblico en Moneda Nacional 12 Disponible/Obligaciones con el Pblico en Moneda Extranjera

33

Ratios de Liquidez y Solvencia (2008 - 2012) Ratios Liquidez/Solvencia Liquidez Solvencia Liquidez MN Liquidez ME Apalancamiento Global Ratio de Capital Global 2008 86.3% 56.6% 3.13 2009 70.6% 51.3% 4.39 22.8% 2010 78.4% 77.4% 4.12 24.3% 2011 75.0% 81.5% 4.34 23.1% 2012 68.3% 55.1% 5.2 19.2%

Fuente: Depa rta mento de Fi na nza s . Ba nco de l a Na ci n

En relacin a los ratios de Solvencia, el Apalancamiento Global ha venido fluctuando entre 3 y 5, mientras que el Ratio de Capital Global flucta entre 19% y 24.3% entre los aos 2008 y 2012, lo que significa que los pasivos estn apalancando el financiamiento de los activos en mayor medida que el patrimonio del Banco.

G.

Fortalezas y Debilidades

Fortalezas Valor de marca consolidada, con un alto nivel de identificacin y reconocimiento por los pobladores de cada localidad del Per. Ser la institucin del Estado con mayor presencia en todo el pas mediante la mayor red de oficinas del sistema financiero nacional (558 oficinas), incluyendo lugares donde es la nica Oferta Bancaria UOB, destacando la mayor plataforma bancaria en el mbito rural. Ser el principal Agente financiero del Estado Peruano. Contar con una clasificacin positiva de riesgo a nivel nacional e internacional. Interconexin estratgica con nuestro principal cliente a travs del Sistema Integrado de Administracin Financiera del Estado (SIAF). Contar con la capacidad y la experiencia para interrelacionarse e interconectarse con entidades del Estado y acompaar el desarrollo de los programas sociales. Poseer los ms bajos niveles de cartera atrasada de crditos de consumo respecto del total de crditos de consumo (calidad de la cartera de crditos de consumo) comparativamente con la banca privada.

Debilidades No se prioriza la orientacin a un enfoque por resultados, lo que se traduce en dbiles indicadores institucionales planteados. Personal poco motivado, orientado al cumplimiento de la tarea y no el logro de resultados de la institucin. No hay reconocimiento ni castigo por la labor realizada. 34

Debilidad en el enfoque al cliente, lo que se relaciona con la falta de una perspectiva integral de cliente/canal/productos-servicios, as como con el poco conocimiento de las necesidades y requerimientos de los clientes y los productos/servicios que demandan. No se tienen estrategias comerciales definidas por segmento de clientes, lo que est acotado al desarrollo de funciones de marketing y mecanismos de promocin y venta de productos, y dbil funcin de seguimiento y evaluacin de estrategias/ productos. El Estatuto del Banco restringe posibilidades de ampliacin de segmentos de clientes distintos a los autorizados actualmente. Limitada aplicacin de los principios de Buen Gobierno Corporativo. Diseo organizacional con una configuracin funcional que no responde a las necesidades y dinamismo necesarios en el sector financiero (centralizacin e inadecuada coordinacin y comunicacin que dificulta el entendimiento de la tarea conjunta orientada al cliente/procesos fracturados). La gestin de procesos requiere ser orientada hacia los objetivos del Banco. Actualmente, no existe el enfoque de SLA o acuerdos de niveles de servicio entre reas y hacia los clientes (p.e. procesos de adquisiciones lentos y engorrosos). Limitada capacidad de atencin a travs de sus canales principales, tales como el canal de oficinas, que genera largusimas colas (falta de personal recibidor-pagador) y el canal ATMs (el nmero de cajeros automticos representa el 10% del total de cajeros del Sistema Bancario). Los sistemas informticos con los que cuenta el Banco necesitan ser actualizados para soportar adecuadamente el core business y exigencias de los clientes. Carencia de una adecuada gestin de proyectos, lo que se traduce en debilidades a lo largo del ciclo de gestin de los mismos. Gestin de riesgos requiere fortalecer su rol asesor a las distintas reas del banco, en particular a los rganos de lnea. Presenta el ms alto nivel de gastos administrativos respecto de los ingresos totales en comparacin con el resto de la Banca Mltiple (p.e. gastos de administracin relacionados a Jubilacin son el 28.6% del total de Gastos de Administracin de Personal y Directorio; altos costos relacionados a personal recibidor-pagador). Ausencia de una poltica de remuneraciones y de un plan de sucesin de cargos. Falta desarrollar un adecuado tratamiento y relacin con los sindicatos existentes. No existen polticas definidas en relacin al sindicato. Dbil visin global de los negocios enfocados a la prevencin contra el lavado de activos y del financiamiento del terrorismo (no existen estrategias en particular definidas por el Banco, se cuenta con informacin parcial e incompleta de los clientes).

35

2. Plan Estratgico Institucional 2013- 2017 2.1. Visin

Ser reconocido como socio estratgico del Estado Peruano para la prestacin de servicios financieros innovadores y de calidad, dentro de un marco de gestin basado en prcticas de Buen Gobierno Corporativo y gestin del talento humano.

2.2.

Misin

El Banco de la Nacin brinda servicios a las entidades estatales, promueve la bancarizacin y la inclusin financiera en beneficio de la ciudadana complementando al sector privado, y fomenta el crecimiento descentralizado del pas, a travs de una gestin eficiente y auto-sostenible. 2.3. Valores Institucionales

Se identifica los valores institucionales sobre los cuales se fundamenta el accionar del personal del Banco de la Nacin.

A.

Vocacin de servicio al ciudadano El Banco de la Nacin y sus trabajadores se preocupan de atender con un trato oportuno, humano y de calidad a los ciudadanos que requieren de sus productos y servicios financieros. Compromiso e identificacin Los trabajadores del Banco de la Nacin muestran una actitud que busca superar las dificultades para alcanzar los objetivos con plena identificacin institucional en cada localidad. Promocin de la cultura financiera Los trabajadores del Banco de la Nacin fomentan el ahorro y los servicios que permiten integrar a los ciudadanos al mercado. Conducta tica y profesional Los trabajadores del Banco de la Nacin demuestran un comportamiento honesto, probo, transparente y de conducta intachable en su desempeo. Responsabilidad social e inclusin financiera Los trabajadores participan activamente en su comunidad, promoviendo la no discriminacin y la educacin e inclusin financiera del ciudadano.

B.

C.

D.

E.

36

2.4.

Objetivos Estratgicos Generales y Especficos

El cuadro a continuacin muestra a estructura de Objetivos Estratgicos Generales y Especficos del Banco de la Nacin.
Objetivo Estratgico General Objetivo Estratgico Especfico OEE 1.1. Incrementar la creacin de valor econmico. OEE 1.2. Incrementar la Eficiencia. OEG 1. Aumentar el valor econmico y valor social generado para el Estado y el Ciudadano. OEE 1.3. Promover la Inclusin Financiera para crear Valor Social. OEE 1.4. Generar valor promoviendo servicios para el Ciudadano. OEE 1.5. Mejorar la Gestin de la Responsabilidad Social Empresarial. OEE 2.1. Incrementar la satisfaccin de los clientes de productos y servicios. OEG 2. Mejorar la calidad y ampliar la cobertura de los productos y servicios financieros. OEE 2.2. Ampliar y mejorar la cobertura de los canales actuales y los alternativos. OEE 2.3. Ampliar y mejorar la oferta de productos y servicios. OEE 3.1. Mejorar la Gestin de Riesgos relacionada a los procesos internos. OEE 3.2. Mejorar el uso de las TIC como soporte a los procesos internos. OEE 3.3. Mejorar los tiempos de respuesta a clientes para los principales productos y servicios. OEE 3.4. Alcanzar niveles de excelencia en los procesos de Gobierno Corporativo. OEE 3.5. Mantener la calificacin pblica de riesgo. OEE 3.6. Construir e implementar la nueva Oficina Principal del Banco. OEE 4.1. Implementar el Nuevo Core Bancario. OEG 4. Fortalecer la gestin para responder a las demandas y retos. OEE 4.2. Fortalecer la gestin del talento humano y la cultura organizacional.

OEG 3. Lograr niveles de excelencia en los Procesos.

37

A.

Objetivo Estratgico General N 1:

Aumentar el valor econmico y valor social generado para el Estado y el ciudadano. Estrategia: Se lograr este objetivo estratgico mejorando los resultados econmico-financieros y de impacto social mediante una gestin rentable, eficiente y comprometida con el desarrollo del pas. B. Objetivo Estratgico General N 2:

Mejorar la calidad y ampliar la cobertura de los productos y servicios financieros. Estrategia: Se lograr este objetivo estratgico desarrollando nuevos productos y servicios o estableciendo mejoras a los actuales, y gestionando los canales a travs de los cuales se brindan, de manera consistente con los requerimientos o necesidades de cada segmento de cliente. (Gestin con un enfoque al cliente). C. Objetivo Estratgico General N 3:

Lograr niveles de excelencia en los Procesos. Estrategia: Se lograr este objetivo estratgico optimizando los procesos internos y el uso de la tecnologa acorde a las mejores prcticas internacionales en banca. D. Objetivo Estratgico General N 4:

Fortalecer la gestin para responder a las demandas y retos. Estrategia: Se lograr este objetivo estratgico modernizando los elementos de soporte y fortaleciendo el talento humano para una gestin efectiva.

38

2.5.

Estrategia Genrica

La estrategia genrica del PEI 2013 2017 del Banco de la Nacin establece que para alcanzar su misin y visin, se deber impulsar la calidad y cobertura de los productos y servicios financieros con un enfoque al cliente, esto buscando generar valor econmico y valor social para el Estado y el ciudadano, lo cual estar soportado en la excelencia en los procesos y la fortaleza para responder a demandas y retos.

ESTRATGIA GENRICA DEL BANCO DE LA NACIN

Visin y Misin de Banco de la Nacin

Valor econmico y valor social generado para el Estado y el ciudadano

Calidad y cobertura de los productos y servicios financieros con un enfoque al Cliente

Excelencia en los procesos

Fortaleza para responder a demandas y retos

Elaboracin: Divisin Planeamiento.

39

2.6.

Mapa Estratgico

El Mapa Estratgico del Banco de la Nacin, cuenta con cuatro ejes del mapa estratgico presentados en el formato de Objetivos Estratgicos Generales (OEG) asociados con 16 Objetivos Estratgicos Especficos (OEE) y sus vinculaciones mediante relaciones de causa efecto.

VISIN DEL BANCO DE LA NACIN

1. Aumentar el valor econmico y valor social generado para el estado y el ciudadano.

1.1 Incrementar la creacin de valor econmico

1.2 Incrementar la eficiencia

1.3 Promover la Inclusin Financiera para crear Valor Social.

1.5 Mejorar la Gestin de la Responsabilidad Social Empresarial

2. Mejorar la calidad y ampliar la cobertura de los productos y servicios financieros. 2.3 Ampliar y mejorar la oferta de productos y servicios

1.4 Generar valor promoviendo servicios para el ciudadano

2.1 Incrementar la satisfaccin de los clientes de los productos y servicios

2.2 Ampliar y mejorar la cobertura de los canales actuales y los alternativos

3. Lograr niveles de excelencia en los Procesos.

Perspectiva de los Procesos internos

3.1 Mejorar la Gestin de Riesgos relacionada a los procesos internos

3.3 Mejorar los tiempos de respuesta a clientes para los principales productos y servicios

3.5. Mantener la calificacin pblica de riesgo. 3.6 Construir e Implementar la nueva oficina principal del Banco

3.2 Mejorar el uso de las TIC como soporte a los procesos internos

3.4 Alcanzar niveles de excelencia en los procesos de Gobierno Corporativo

4. Fortalecer la gestin para responder a las demandas y retos.

4.1 Implementar el Nuevo Core Bancario

4.2 Fortalecer la gestin del talento humano y la cultura organizacional

Elaborado: Divisin Planeamiento

40

2.7.

Objetivos Especficos e Indicadores de Desempeo y Metas

OEG 1. Aumentar el valor econmico y valor social generado para el Estado y el Ciudadano. Objetivo Estratgico Especfico N 1 (OEE 1.1.) Incrementar la creacin de valor econmico. Este objetivo especfico est orientado a lograr un aumento de la rentabilidad patrimonial y los ingresos brutos del Banco garantizando la sostenibilidad financiera y crecimiento.
Unidad de medida Meta 2013 Meta 2014 Meta 2015 Meta 2016 Meta 2017

Indicador

Forma de Clculo (Resultado Neto del ejercicio / Patrimonio al cierre del ejercicio anterior) x 100

Rentabilidad patrimonial - ROE

Porcentaje

21.73

22.46

25.52

26.24

26.31

Objetivo Estratgico Especfico N 2 (OEE 1.2.) Incrementar la Eficiencia. Este objetivo especfico esta orientado a lograr un incremento en la eficiencia operativa y de administracin de activos.
Unidad de medida Meta 2013 Meta 2014 Meta 2015 Meta 2016 Meta 2017

Indicador

Forma de Clculo (Resultado Neto del ejercicio / Ingresos por Intereses del ejercicio) x 100

Margen de Ingresos Financieros

Porcentaje

43.29

38.08

41.13

42.88

43.56

Objetivo Estratgico Especfico N 3 (OEE 1.3.) Promover la Inclusin Financiera para crear Valor Social. Este objetivo especfico esta orientado a lograr una mejora en el acceso a los productos y servicios financieros (canales disponibles y transacciones en distritos UOB y zonas de frontera) y grado de uso de los mismo (nmero operaciones).

41

Indicador ndice de Inclusin Financiera

Unidad de medida

Meta 2013

Meta 2014

Meta 2015

Meta 2016

Meta 2017

Forma de Clculo % crecimiento de operaciones en UOB / % crecimiento de operaciones totales

Nmero

3.97

5.38

5.03

4.73

4.48

Objetivo Estratgico Especfico N 4 (OEE 1.4.) Generar valor promoviendo servicios para el Ciudadano. Este objetivo especfico esta orientado a la generacin de valor para el ciudadano, aprovechando las capacidades institucionales y plataforma disponible por el Banco de la Nacin.
Indicador Unidad de medida Meta 2013 Meta 2014 Meta 2015 Meta 2016 Meta 2017 Forma de Clculo Suma de nuevos servicios no bancarios al ciudadano durante el ao.

ndice de Servicios al ciudadano.

Nmero

Objetivo Estratgico Especfico N 5 (OEE 1.5.) Mejorar la Gestin de la Responsabilidad Social Empresarial. Este objetivo especfico esta orientado a mejorar la gestin de la RSE mediante la implementacin de un programa anual de RSE. El BN contar con un Programa de RSE y el Plan de Trabajo para su implementacin.
Indicador Implementacin del programa de Responsabilidad Social Empresarial Unidad de medida Meta 2013 Meta 2014 Meta 2015 Meta 2016 Meta 2017 Forma de Clculo (Nmero de actividades implementadas / Nmero de actividades programadas) x 100

Porcentaje

100

100

100

100

100

42

OEG 2. Mejorar la calidad y ampliar la cobertura de los productos y servicios financieros. Objetivo Estratgico Especfico N 6 (OEE 2.1.) Incrementar la satisfaccin de los clientes de productos y servicios. Este objetivo especfico esta orientado a mejorar los niveles de satisfaccin de clientes respecto de productos y servicios para los distintos segmentos objetivo del BN (Personas naturales (multired, hipotecario).
Indicador Nivel de satisfaccin de los clientes de los productos y servicios Unidad de medida Porcentaje Meta 2013 Meta 2014 Meta 2015 Meta 2016 Meta 2017 Forma de Clculo Grado de satisfaccin del cliente obtenido de la encuesta

74

74.5

75

75.5

76

Objetivo Estratgico Especfico N 7 (OEE 2.2.) Ampliar y mejorar la cobertura de los canales actuales y los alternativos Este objetivo especfico est orientado a mejorar la participacin de puntos del canal BN respecto al total de operaciones del BN. Mediante la adecuacin del diseo de los mismos a los requerimientos de los clientes actuales y potenciales, con estrategias que permitan aprovechar el uso de la tecnologa, as como canales no tradicionales (Cajeros Corresponsales, Banca Internet, etc.) y ms eficientes, con un mejor aprovechamiento del punto de contacto con el cliente.
Indicador Unidad de medida Meta 2013 Meta 2014 Meta 2015 Meta 2016 Meta 2017 Forma de Clculo (Nmero de operaciones de cajeros automticos /total de operaciones del BN) x 100. (Nmero de operaciones de cajeros corresponsales /total de operaciones del BN) x 100. (Nmero de operaciones canal virtual (transacciones por internet) /total de operaciones del BN) x 100. (Nmero de operaciones Punto de Venta (POS) / total de operaciones del BN) x 100

Cobertura de Cajeros % Automticos. (Porcentaje)

28

30

31

31

31

Cobertura de Cajeros % Corresponsales. (Porcentaje)

10

12

12

Cobertura del Canal Virtual (internet)

% (Porcentaje)

10

12

14

14

Cobertura de Operaciones POS

% (Porcentaje)

43

Objetivo Estratgico Especfico N 8 (OEE 2.3.) Ampliar y mejorar la oferta de productos y servicios Este objetivo especfico est orientado a mejorar y ampliar la participacin de clientes que adquieren un nuevo producto en los distintos segmentos objetivo del Banco. Mediante la adecuacin del diseo de los mismos a los requerimientos de los clientes actuales y potenciales.
Unidad de medida Nmero Meta 2013 Meta 2014 Meta 2015 Meta 2016 Meta 2017 Forma de Clculo Suma de clientes que adquieren un nuevo producto.

Indicador ndice de clientes de nuevos productos

100,000

105,000

110,250

115,763

121,551

OEG 3. Lograr niveles de excelencia en los procesos. Objetivo Estratgico Especfico N 9 (OEE 3.1.) Mejorar la Gestin de riesgos relacionada a los procesos internos Este objetivo especfico esta orientado a la implementacin del Sistema de Control Interno (SCI), mediante la implementacin de las mejores prcticas priorizadas en Gestin del Riesgo, en los procesos internos del banco, en especial, en los procesos de negocio. Asimismo, disminuir los montos y nivel de ocurrencias relacionados a prdidas por fraudes y errores, respecto del total de la operacin. El BN elaborar un Plan de Trabajo de adecuacin a estndares internacionales (Basilea II) y disposiciones emitidas por la SBS.
Indicador Unidad de medida Meta 2013 Meta 2014 Meta 2015 Meta 2016 Meta 2017 Forma de Clculo (Nmero de actividades implementadas / Nmero de actividades programadas) x 100

Implementacin de la Gestin Integral de Riesgos

Porcentaje

100

100

100

100

100

Objetivo Estratgico Especfico N 10 (OEE 3.2.) Mejorar el uso de las TIC como soporte a los procesos internos Este objetivo especfico esta orientado a la implementacin de requerimientos informticos que soporten adecuadamente los procesos internos del banco, en especial, en los procesos de negocio, mediante la implementacin de los proyectos del Portafolio de Proyectos PETI. 44

Indicador Implementacin de los proyectos TIC priorizados

Unidad de medida

Meta 2013

Meta 2014

Meta 2015

Meta 2016

Meta 2017

Forma de Clculo (Proyectos culminados ao/ proyectos comprometidos ao) x 100

Porcentaje

100

100

100

100

100

Objetivo Estratgico Especfico N 11 (OEE 3.3.) Mejorar los tiempos de respuesta a clientes para los principales productos y servicios Orientado a la mejora de los tiempos de la atencin de los clientes en el canal agencias. Lo anterior se podr lograr mediante la optimizacin y automatizacin de los procesos internos.
Indicador Unidad de medida Meta 2013 Meta 2014 Meta 2015 Meta 2016 Meta 2017 Forma de Clculo Tiempo promedio de atencin a los clientes y usuarios en Agencias/Nivel de satisfaccin en Agencias.

ndice de atencin en agencias

Nmero

4.29

3.99

3.71

3.45

3.11

Objetivo Estratgico Especfico N 12 (OEE 3.4.) Alcanzar niveles de excelencia en los procesos de Gobierno Corporativo. Este objetivo especfico esta orientado a mejorar el nivel de cumplimiento del Cdigo de Buen Gobierno Corporativo. El BN elaborar un Plan de Trabajo para el cumplimiento de los principios del Cdigo Marco de BGC.
Indicador Unidad de medida Meta 2013 Meta 2014 Meta 2015 Meta 2016 Meta 2017 Forma de Clculo (Nmero de actividades implementadas / Nmero de actividades programadas) x 100

Implementacin del Cdigo de Buen Gobierno Corporativo.

Porcentaje

100

100

100

100

100

45

Objetivo Estratgico Especfico N 13 (OEE 3.5.) Mantener la calificacin pblica de riesgo Este objetivo especfico esta orientado al sostenimiento de la calificacin pblica de riesgo en lnea con el riesgo soberano de Per.
Unidad de medida Meta 2013 Meta 2014 Meta 2015 Meta 2016 Meta 2017

Indicador

Forma de Clculo

Calificacin Pblica de Riesgo.

Calificacin

Valor 1: Disminuye la calificacin internacional Valor 2: Se mantiene la calificacin internacional de riesgo

Objetivo Estratgico Especfico N 14 (OEE 3.6.) Construir e implementar la nueva Oficina Principal del Banco. Este objetivo especfico est orientado a la consolidar a todas las gerencias de asesora, soporte y de lnea que conforman la organizacin en una sola sede, con la finalidad de mejorar la eficiencia integrando al personal con la alta direccin.

Indicador Grado de avance de construccin de la Nueva Sede

Unidad de medida

Meta 2013

Meta 2014

Meta 2015

Meta 2016

Meta 2017

Forma de Clculo (Avance de Actividades ejecutadas / Avance de Actividades programadas) x 100

Porcentaje

10

80

90

100

OEG 4. Fortalecer la gestin para responder a las demandas y retos Objetivo Estratgico Especfico N 15 (OEE 4.1.) Implementar el Nuevo Core Bancario. Este objetivo especfico est orientado a la implementacin efectiva del Nuevo Core del Banco de la Nacin.

46

Indicador

Unidad de medida

Meta 2013

Meta 2014

Meta 2015

Meta 2016

Meta 2017

Forma de Clculo (Avance de Actividades ejecutadas / Avance de Actividades programadas) x 100

Implementacin del Nuevo Core Bancario.

Porcentaje

35

55

80

100

Objetivo Estratgico Especfico N 16 (OEE 4.2.) Fortalecer la gestin del Talento Humano y la Cultura Organizacional. Este objetivo especfico est orientado a la implementacin de las iniciativas del Plan Estratgico del Gestin del Talento Humano de la Corporacin, as como las iniciativas del Programa Corporativo de Fortalecimiento de la Cultura Organizacional (atencin al cliente, gestin integral de riesgos, cumplimiento de compromisos, cumplimiento normativo y tico).
Indicador Unidad de medida Meta 2013 Meta 2014 Meta 2015 Meta 2016 Meta 2017 Forma de Clculo (Nmero de actividades implementadas / Nmero de actividades programadas) x 100 (Nmero de actividades implementadas / Nmero de actividades programadas) x 100

Implementacin de la Gestin del Talento Humano.

% (Porcentaje)

100

100

100

100

100

Implementacin del Fortalecimiento de la Cultura Organizacional.

% (Porcentaje)

100

100

100

100

100

47

2.8.

MATRIZ ESTRATGICA DEL BANCO DE LA NACIN Matriz Estratgica del Banco de la Nacin
Visin corporativa: "Ser reconocidos por la excelencia y calidad en la prestacin de productos y servicios financieros, as como por la integridad de nuestros trabajadores, en un marco de gestin basada en prcticas de buen gobierno corporativo".

Visin del Banco de la Nacin: "Ser reconocido como socio estratgico del Estado Peruano para la prestacin de servicios financieros innovadores y de calidad, dentro de un marco de gestin basado en prcticas de buen gobierno corporativo y gestin del talento humano". Perspectiva Objetivo Estratgico FONAFE Objetivo Estratgico Empresa Objetivo Especfico Empresa Incrementar la creacin de valor econmico Indicador Unidad de Medida Meta Forma de clculo 2013 2014 2015 2016 2017

Financiera

Impulsar el crecimiento de las empresas para contribuir al desarrollo del pas

Rentabilidad patrimonial - ROE

Porcentaje

21.73

22.46

25.52

26.24

26.31

(Resultado Neto del ejercicio / Patrimonio al cierre del ejercicio anterior) x 100 (Resultado Neto del ejercicio / Ingresos por Intereses del ejercicio) x 100 % crecimiento de operaciones en UOB / % crecimiento de operaciones totales Suma de nuevos servicios no bancarios al ciudadano durante el ao (Nmero de actividades implementadas / Nmero de actividades programadas) x 100

Incrementar la eficiencia Aumentar el valor econmico y valor Promover la Inclusin Financiera para social generado para el Estado y el crear Valor Social Ciudadano Generar valor promoviendo servicios para el ciudadano Mejorar la Gestin de la Responsabilidad Social Empresarial Incrementar la satisfaccin de los clientes de productos y servicios

Margen de ingresos financieros

Porcentaje

43.29

38.08

41.13

42.88

43.56

ndice de Inclusin Financiera

Nmero

3.97

5.38

5.03

4.73

4.48

ndice de Servicios al Ciudadano

Nmero

Implementacin del Programa de Responsabilidad Social Empresarial Nivel de satisfaccin de los clientes de los productos y servicios

Porcentaje

100.00

100.00

100.00

100.00

100.00

Clientes y Grupos de Inters

Porcentaje

74.00

74.50

75.00

75.50

76.00

Grado de satisfaccin del cliente obtenido de la encuesta

Impulsar la creacin de valor social

Cobertura de Cajeros Automticos

Porcentaje

28.00

30.00

31.00

31.00

31.00

(Nmero de operaciones de cajeros automticos / total de operaciones del BN) x 100 (Nmero de operaciones de cajeros corresponsales / total de operaciones del BN) x 100 (Nmero de operaciones canal virtual(transacciones por internet) /total de operaciones del BN) x 100 (Nmero de operaciones Punto de Venta (POS) / total de operaciones del BN) x 100

Mejorar la calidad y ampliar la cobertura de los productos y servicios financieros

Cobertura de Cajeros Corresponsales Ampliar y mejorar la cobertura de los canales actuales y los alternativos Cobertura del Canal Virtual (internet)

Porcentaje

3.00

5.00

10.00

12.00

12.00

Porcentaje

8.00

10.00

12.00

14.00

14.00

Cobertura de operaciones POS

Porcentaje

3.00

3.00

3.00

3.00

3.00

Ampliar y mejorar la oferta de productos ndice de clientes de nuevos productos y servicios Mejorar la Gestin de Riesgos relacionada a los procesos internos Implementacin de la Gestin Integral de Riesgos

Nmero

100,000

105,000

110,250

115,763

121,551

Suma de clientes que adquieren un nuevo producto

Porcentaje

100.00

100.00

100.00

100.00

100.00

(Nmero de actividades implementadas / Nmero de actividades programadas) x 100

Mejorar el uso de las TIC como soporte Implementacin de los proyectos TIC a los procesos internos priorizados Procesos Internos Incrementar la eficiencia a travs de la Lograr niveles de excelencia en los excelencia operacional Procesos Mejorar los tiempos de respuesta a clientes para los principales productos y ndice de atencin en agencias servicios Alcanzar niveles de excelencia en los procesos de Gobierno Corporativo Mantener la calificacin pblica de riesgo Implementacin del Cdigo de Buen Gobierno Corporativo

Porcentaje

100.00

100.00

100.00

100.00

100.00

(Proyectos culminados ao / proyectos comprometidos ao) x 100

Nmero

4.29

3.99

3.71

3.45

3.11

Tiempo promedio de atencin a los clientes y usuarios en Agencias / Nivel de satisfaccin en Agencias (Nmero de actividades implementadas / Nmero de actividades programadas) x 100 Valor 1: Disminuye la calificacin internacional Valor 2: Se mantiene la calificacin internacional de riesgo (Avance de actividades ejecutadas / Avance de actividades programadas) x 100 (Avance de actividades ejecutadas / Avance de actividades programadas) x 100 (Nmero de actividades implementadas / Nmero de actividades programadas) x 100 (Nmero de actividades implementadas / Nmero de actividades programadas) x 100

Porcentaje

100.00

100.00

100.00

100.00

100.00

Calificacin Pblica de Riesgo

Calificacin

Construir e implementar la nueva Oficina Grado de avance de construccin de la Principal del Banco Nueva Sede

Porcentaje

10.00

80.00

90.00

100.00

Implementar el Nuevo Core Bancario Fortalecer el talento humano, la organizacin y el uso de las TIC en la corporacin

Implementacin del Nuevo Core Bancario

Porcentaje

35.00

55.00

80.00

100.00

Aprendizaje

Fortalecer la gestin para responder a las demandas y retos

Fortalecer la gestin del talento humano y la cultura organizacional

Implementacin de la Gestin del Talento Humano Implementacin del Fortalecimiento de la Cultura Organizacional

Porcentaje

100.00

100.00

100.00

100.00

100.00

Porcentaje

100.00

100.00

100.00

100.00

100.00

48

2.9.

ANEXOS ANEXO N1 Indicadores y Metas del Plan Estratgico 2013 - 2017

N Indicador Unidad de medida Metas del PEI 2013 2014 2015 2016 2017 Forma de Clculo

OBJETIVO GENERAL 1: Aumentar el valor econmico y valor social generado para el Estado y el Ciudadano. OEE 1.1. Incrementar la creacin de valor econmico.

Rentabilidad patrimonial ROE

Porcentaje

21.73

22.46

25.52

26.24

(Resultado Neto del ejercicio / 26.31 Patrimonio al cierre del ejercicio anterior) x 100

OEE 1.2. Incrementar la Eficiencia.

Margen de Ingresos Financieros

Porcentaje

43.29

38.08

41.13

42.88

43.56

(Resultado Neto del ejercicio / Ingresos por Intereses del ejercicio) x 100

OEE 1.3. Promover la Inclusin Financiera para crear Valor Social. 3 ndice de Inclusin Financiera
Nmero 3.97 5.38 5.03 4.73 4.48 % crecimiento de operaciones en UOB / % crecimiento de operaciones totales

OEE 1.4. Generar valor promoviendo servicios para el Ciudadano. 4 ndice de Servicios al ciudadano.
Implementacin del programa Nmero 2 1 1 1 1 Suma de nuevos servicios no bancarios al ciudadano durante el ao. (Nmero de actividades implementadas / Nmero de actividades programadas) x 100

OEE 1.5. Mejorar la Gestin de la Responsabilidad Social Empresarial. 5 de Responsabilidad Social

Empresarial.
Nota: Metas Aprobadas en Sesin de Directorio N 1958 de fecha 19 de junio 2013.

Porcentaje

100

100

100

100

100

49

Indicadores y Metas del Plan Estratgico 2013 - 2017

Unidad de medida Metas del PEI 2013 2014 2015 2016 2017

Indicador

Forma de Clculo

OBJETIVO GENERAL 2: Mejorar la calidad y ampliar la cobertura de los productos y servicios financieros. OEE 2.1. Incrementar la satisfaccin de los clientes de productos y servicios.
Nivel de satisfaccin de los

6 clientes de los productos y

servicios

Porcentaje

74

74.5

75

75.5

76

Grado de satisfaccin obtenido de la encuesta

del

cliente

OEE 2.2. Ampliar y mejorar la cobertura de los canales actuales y los alternativos. 7
Cobertura de Cajeros Automticos. Cobertura de Cajeros Corresponsales. Porcentaje 28 30 31 31 31 (Nmero de operaciones de cajeros automticos / total de operaciones del BN) x 100 (Nmero de operaciones de cajeros corresponsales /total de operaciones del BN) x 100 (Nmero de operaciones canal virtual(transacciones por internet) /total de operaciones del BN) x 100 (Nmero de operaciones Punto de Venta (POS) / total de operaciones del BN) x 100

Porcentaje

10

12

12

Cobertura del Canal Virtual 9 (internet).

Porcentaje

10

12

14

14

10 Cobertura de Operaciones POS

Porcentaje

OEE 2.3. Ampliar y mejorar la oferta de productos y servicios. 11

ndice de clientes de nuevos productos Nmero
100,000 105,000 110,250 115,763 121,551

Suma de clientes que adquieren un nuevo producto

Nota: Metas Aprobadas en Sesin de Directorio N 1958 de fecha 19 de junio 2013.

50

Indicadores y Metas del Plan Estratgico 2013 - 2017

Unidad de medida Metas del PEI 2013 2014 2015 2016 2017

Indicador

Forma de Clculo

OBJETIVO GENERAL 3: Lograr niveles de excelencia en los Procesos. OEE 3.1. Mejorar la Gestin de Riesgos relacionada a los procesos internos. 12
Implementacin de la Gestin Integral de Riesgos Porcentaje 100 100 100 100 100 (Nmero de actividades implementadas / Nmero de actividades programadas) x 100 (Proyectos culminados ao/ proyectos comprometidos ao) x 100 Tiempo promedio de atencin a los clientes y usuarios en Agencias/Nivel de satisfaccin en Agencias. (Nmero de actividades implementadas / Nmero de actividades programadas) x 100 Valor 1: Disminuye la calificacin internacional. Valor 2: Se mantiene la calificacin internacional de riesgo (Avance de Actividades ejecutadas / Avance de Actividades programadas) x 100

OEE 3.2. Mejorar el uso de las TIC como soporte a los procesos internos. 13
Implementacin de los proyectos TIC priorizados Porcentaje 100 100 100 100 100

OEE 3.3. Mejorar los tiempos de respuesta a clientes para los principales productos y servicios. 14 ndice de atencin en agencias
Nmero 4.29 3.99 3.71 3.45 3.11

OEE 3.4. Alcanzar niveles de excelencia en los procesos de Gobierno Corporativo. 15

Implementacin del Cdigo de Buen Gobierno Corporativo. Porcentaje 100 100 100 100 100

OEE 3.5. Mantener la calificacin pblica de riesgo. 16 Calificacin Pblica de Riesgo.

Calificacin 2 2 2 2 2

OEE 3.6. Construir e implementar la nueva Oficina Principal del Banco.

Grado de avance de construccin 17 de la nueva sede Porcentaje 10 80 90 100 -

Nota: Metas Aprobadas en Sesin de Directorio N 1958 de fecha 19 de junio 2013.

51

Indicadores y Metas del Plan Estratgico 2013 2017

Unidad de medida Metas del PEI 2013 2014 2015 2016 2017

Indicador

Forma de Clculo

OBJETIVO GENERAL 4: Fortalecer la gestin para responder a las demandas y retos OEE 4.1. Implementar el Nuevo Core Bancario.
Implementacin del Nuevo Core 18 Bancario. Porcentaje 35 55 80 100 (Avance de Actividades ejecutadas / Avance de Actividades programadas) x 100 (Nmero de actividades implementadas / Nmero de actividades programadas) x 100 (Nmero de actividades implementadas / Nmero de actividades programadas) x 100

OEE 4.2. Fortalecer la gestin del talento humano y la cultura organizacional. 19

Implementacin de la Gestin del Talento Humano. Implementacin del Porcentaje 100 100 100 100 100

20 Fortalecimiento de la Cultura
Organizacional.

Porcentaje

100

100

100

100

100

Nota: Metas Aprobadas en Sesin de Directorio N 1958 de fecha 19 de junio 2013.

52

ANEXO N2

Alineamiento de los Objetivos Estratgicos Generales del Banco de la Nacin y FONAFE

OBJETIVOS ESTRATGICOS GENERALES DE FONAFE (**) OBJETIVOS ESTRATGICOS GENERALES DEL BANCO DE LA NACIN (*) Impulsar el crecimiento de las empresas para contribuir al desarrollo del pas Incrementar la eficiencia a travs de la excelencia operacional Impulsar la creacin de valor social Fortalecer el talento humano, la organizacin y el uso de las TIC en la corporacin

Aumentar el valor econmico y valor social generado para el Estado y el Ciudadano. Mejorar la calidad y ampliar la cobertura de los productos y servicios financieros.

x x x

Lograr niveles de excelencia en los Procesos.

x x

Fortalecer la gestin para responder a las demandas y retos. (*) Plan Estratgico Institucional 2013 - 2017 (**) Plan Estratgico Corporativo (PEC) 2013 - 2017 del FONAFE

53

ANEXO N3

Alineamiento de los Objetivos Estratgicos Generales del Banco de la Nacin y Sector Economa y Finanzas
OBJETIVOS ESTRATGICOS GENERALES DEL PESEM (**) OBJETIVOS ESTRATGICOS GENERALES DEL BANCO DE LA NACIN (*) Crecimiento econmico sostenido Inclusin con desarrollo social y reduccin de la pobreza Modernizacin del Estado y profundizacin del proceso de descentralizacin

Aumentar el valor econmico y valor social generado para el Estado y el Ciudadano. Mejorar la calidad y ampliar la cobertura de los productos y servicios financieros. Lograr niveles de excelencia en los Procesos. Fortalecer la gestin para responder a las demandas y retos.

x x

x x x x

(*) Plan Estratgico Institucional 2013 - 2017 (**) Plan Estratgico Sectorial Multianual (PESEM) 2012 - 2016 del Sector Economa y Finanzas

54