Memoria Gruas Puerto

UNIVERSIDAD TCNICA FEDERICO SANTA MARA
DEPARTAMENTO DE INGENIERA MECNICA

VALPARASO CHILE
OPTIMIZACIN DE PLAN DE MANTENIMIENTO A

EMPRESA DE ARRIENDO DE MAQUINARIA DE CARGA
DE ESPECIALIDAD PORTUARIA
AUTOR: CARLOS DAVID ALEJANDRO

ASCUE FIGUEROA.
TRABAJO DE TITULACIN PARA OPTAR AL TTULO DE:

INGENIERO MECNICO INDUSTRIAL
PROFESOR GUA: DR. ING. PEDRO SARIEGO PASTN.
MARZO 2011
Dedicatoria
Mi trabajo de ttulo, lo
dedico afectuosamente a mis
padres, a mis hermanas y a mi
pequea sobrina, pero de manera
muy especial se lo dedico a mi
novia Guisela quien me apoy
en todo para seguir adelante.
Gracias.
2
Resumen.
El presente trabajo de titulacin se desarroll en la empresa denominada
San Francisco Empresa de Muellaje, empresa chilena del rubro portuario,
especializada en el arriendo de maquinaria de carga como gras horquillas y
portacontenedores, con presencia en Valparaso, Ventanas y San Antonio.
En el transcurso de este trabajo, dicha empresa pas a ser considerada
por el Estado como una gran empresa, lo que llev a determinar una serie de
modificaciones internas, entre ellas la mejora del Departamento de
Mantencin. Es por lo anterior que este trabajo de titulacin qued enmarcado
bajo una fuerte influencia en el mbito de la gestin y respaldado cuando fue
debido por informacin estadstica producto de la recoleccin de datos.
La empresa fue certificada en el ao 2004 pero la certificacin venci el
ao en que se llev a cabo este trabajo, en ese instante se necesit con
urgencia una mejora y real puesta en marcha de los procedimientos que en el
manual se describan. En el intertanto la profesionalizacin se haba perdido
en el tiempo y se buscaba retomar con urgencia antes de la nueva certificacin
que se aproximaba en ese momento. El Departamento de Mantencin haba
quedado inmerso en un desorden y en un descuido que no se corresponde a
una empresa certificada y era evidente una desprofesionalizacin de la calidad
en la empresa.
Cabe mencionar que la certificacin es requisito fundamental para
trabajar con empresas extranjeras del mbito naviero y otros afines, empresas
de pases desarrollados que ya tienen como requisito bsico que toda entidad
que les preste servicio o tenga alguna relacin con ellos debe estar certificada,
si lo anterior no se cumple se opta preferentemente por otra opcin que si lo
sea.
El centro del Departamento de Mantencin son los vehculos de carga
que prestan el servicio, desde ahora las mquinas, y es el foco de estudio de
este trabajo, sus comportamientos ya sea cuando estn operativas o no
operativas.
Para contextualizar la situacin primeramente se describe a la empresa

en detalle y luego se detallan a las mquinas que componen el parque de
vehculos de carga de dicha empresa, posteriormente se detalla las condiciones
actuales en que se lleva a cabo la mantencin.
Una vez planteada la situacin se procedi a la recoleccin de
informacin, generando en primera instancia un diagrama de Pareto para
establecer en donde focalizar los esfuerzos y ver lo que realmente es de
relevancia para potenciarlo, posteriormente se analiz los tiempos de parada y
los costos asociados a esto, para finalmente continuar con la propuesta de
mejora propiamente tal debidamente respaldada.
Adems se realiz una propuesta de un sistema de inventario acorde a
una empresa certificada ya que a la fecha no exista.
Tambin se plante una nueva manera de manejo de recurso humano ya
sea en horario laboral y, lo ms importante, la manera de trabajar ya que el
llevado a prctica no era el ptimo.
Summary.
This work was developed in the San Francisco company called Docking
Company, a Chilean company, which specializes in the rent of machinery and
forklifts loading and container, with a presence in Valparaiso, Ventanas and
San Antonio.
In the course of this work, the company was deemed by the State of
Chile as a big company, which led to identifying a series of internal changes,
including improving the Maintenance Department. Its for that this work was
framed under a strong influence on the field of management and supported
when it was due for statistical data collection.
The company was certified in 2004 but the certification will expired the
year of this work, at that time was needed urgently real improvement and
implementation of the procedures described in the manual. In the meantime
the professionalization had been lost in time and are looking urgently resume
before the new certification at the time was approaching. The Maintenance
Department had been involved in a disorder and an oversight that does not
correspond to a certified company and it was obvious a deskilling of quality in
the company.
It is noteworthy that the certification is a prerequisite for working with
foreign companies in the shipping - docking area and other related companies
in bigger countries already have the basic requirement that any entity that
serves them or has any relationship with them must be certified, if the above
not met preferably is chosen another option if it is.
The center of the Maintenance Department are the charging machines
that provide the service, the machines from now, and is the focus of study of
this work, their behavior either when operating or not operating.
To contextualize the situation first described the company in detail and
then detail the machines that make up the cargo fleet of the company, then
details the current conditions that performs the maintenance.
Once referred the situation proceeded to the collection of information,

generated in the first instance a Pareto diagram to establish where to focus the
efforts and see what really is important to enhance, discussed subsequently
downtime and associated costs this, to finally proceed with the proposed
improvements adequately supported as such.
It made a proposal for an inventory system according to a company
certified as of the date did not exist.
Also raised a new way of human resource management either during
working hours and, most importantly, how to work because the way to work
in practice was not optimal.
ndice
Resumen..03
Summary.05
ndice...07
I.
Introduccin.13
I.1 Sistema Portuario en Chile14
I.2 Funcionamiento Sistema Portuario..15
II.
Objetivos...19
III.
Desarrollo del Trabajo20

Diagrama de Flujo Desarrollo del Trabajo...20
1. Captulo I. Antecedentes de la Empresa...21
1.1 Descripcin de la Empresa..........21
1.2 Visin.21
1.3 Misin22
1.4 Objetivo Estratgico Principal22
1.5 Poltica de Calidad22
1.6 Breve Historia de la Empresa..24
1.7 Servicios.25
1.8 Datos de Contacto.27
1.9 Organigrama General..28
1.10 Unidad Estratgica de Negocios: Mantencin.29

1.10.1 Jefe de Mantencin.29
1.10.2 Jefe Tcnico de Mantencin...29
1.10.3 Jefe Administrativo de Mantencin..29
1.10.4 Mecnico..30
1.10.5 Ayudante Mecnico30
1.10.6 Electromecnico..30
1.10.7 Ayudante de Taller.30
1.11 Diagrama de Flujo de Func. Int. Empresa...31
1.12 Expl. Diagrama de Flujo de Func. Int. Empresa.32
1.13 ISO 9001:2000.34
2. Captulo II. Maquinaria de la Empresa...35

2.1 Descripcin de Maquinaria..35
2.2 Gras Portacontenedores.36
2.3 Gras Horquillas Grandes...42
2.4 Gras Horquillas Pequeas.46
3. Captulo III. Condiciones Originales50

3.1 Condiciones Originales de Mantenimiento50
3.2 Descripcin de Procedimientos de Mant. Originales.52
3.2.1 Procedimiento de Mant. Normal Original.52
3.2.2 Procedimiento de Mant. Emergencia Original..54
3.3 Problemas Detectados..56
4. Captulo IV. Anlisis y Resultados58

4.1 Principio de Pareto...58
4.1.1 Tablas Paradas Enero [t]..60
4.1.2 Diagramas de Pareto Enero[t] 61
4.1.3 Tablas Gastos Enero [$]...62
4.1.4 Diagramas de Pareto Enero [$]...63
4.1.5 Distribucin de Tiempo y Gastos Totales Enero64
4.1.6 Tablas Paradas Febrero [t]..65
4.1.7 Diagramas de Pareto Febrero [t].66
4.1.8 Tablas Gastos Febrero [$]67
4.1.9 Diagramas de Pareto Febrero [$]68
4.1.10 Distribucin de Tiempo y Gastos Totales Febrero..69
4.1.11 Tablas Paradas Marzo [t]...70

4.1.12 Diagramas de Pareto Marzo [t].71
4.1.13 Tablas Gastos Marzo [$]72
4.1.14 Diagramas de Pareto Marzo [$].73
4.1.15 Distribucin de Tiempo y Gastos Totales Marzo.74
4.1.16 Tablas Paradas Abril [t].75
4.1.17 Diagramas de Pareto Abril [t]...76
4.1.18 Tablas Gastos Abril [$]...77
4.1.19 Diagramas de Pareto Abril [$]...78
4.1.20 Distribucin de Tiempo y Gastos Totales Abril...79
4.1.21 Tablas Paradas Mayo [t]80
4.1.22 Diagramas de Pareto Mayo [t]...81
4.1.23 Tablas Gastos Mayo [$]..82
4.1.24 Diagramas de Pareto Mayo [$]..83
4.1.25 Distribucin de Tiempo y Gastos Totales Mayo..84
4.1.26 Tablas Paradas Junio [t]85
4.1.27 Diagramas de Pareto Junio [t]...86
4.1.28 Tablas Gastos Junio [$]..87
4.1.29 Diagramas de Pareto Junio [$]..88
4.1.30 Distribucin de Tiempo y Gastos Totales Junio...89
10
4.1.31 Tablas Globales (6 Meses) Paradas [t]..90

4.1.32 Diagramas de Pareto Globales (6 Meses) [t].91
4.1.33 Tablas Globales (6 Meses) Gastos [$]92
4.1.34 Diagramas de Pareto Globales (6 Meses) [$]93
4.1.35 Distr. de Tiempo y Gastos Globales (6 Meses).94
4.2 Anlisis Tiempo y Gastos (Costos)..95
4.2.1 Portacontenedores.95
4.2.2 Gras Horquillas Grandes...97
4.2.3 Gras Horquillas Chicas..99
4.3 Distribucin tiempo R.R.H.H. ..101
4.4 Sistema de Inventario.105
5. Captulo V. Propuesta de Mejora109
5.1 Aumento de dotacin, creacin de equipos mecnicos....109
5.2 Cambio de horario a turnos portuarios109
5.3 Creacin de carpetas individuales por mquina..110
5.4 Establecer uso correcto de orden de trabajo110
5.5 Coordinacin detenciones con Depto. De Operaciones...110
5.6 Poltica: Estudiar causa de fallo111
11
5.7 Exclusividad de labores para dotacin mecnica........112

5.8 Creacin de un sistema de inventario...112
5.9 Creacin de archivos estadsticos..113
5.10 Descripcin de procedimientos propuestos113
5.10.1 Proc. De mantencin normal propuesto.114
5.10.2 Proc. De emergencia/reparacin propuesto...116
IV.
Conclusiones...118
V.
Bibliografa y Referencias.120
Anexos.121
Anexo N 1: Historial de Falla..122
Anexo N 2: Orden de Trabajo.177
Anexo N 3: Planilla (Extracto).180
Anexo N 4: Plan de Mantencin..182
12
I.
Introduccin.
San Francisco Empresa de Muellaje S.A. es una empresa dedicada al

rubro de arriendo de maquinaria transportadora de carga especializada en
trabajos y maniobras portuarias.
La empresa ha tenido un crecimiento y desarrollo sostenido desde sus
inicios en la dcada de los 90s y a fines del ao 2006 debido al nivel de
facturacin demostrado dej de ser PYME y fue considerada por SII como
gran contribuyente.
Esto trajo consigo, entre otras cosas, que se implantarn polticas
internas ms rigurosas en todas las reas, poniendo nfasis en el cumplimiento
de las normas vigentes dispuestas en el manual de calidad ya que la empresa
estaba certificada con el sistema de gestin de calidad ISO 9001:2000.
Es por lo anterior que se toma la decisin de optimizar los recursos de
todos los departamentos, impregnando a la empresa con nuevos aires de
cambio con miras de diversificarse y ampliar ms su mercado, con especial
nfasis en el Departamento de Mantencin ya que histricamente es el que
ms gastos ha generado y es el que ms se aleja del perfil dispuesto en el
manual de calidad en variados aspectos ya que no se cuenta con personal
idneo en sus filas.
Por consiguiente, el esfuerzo principal se dirigi a dicho departamento
ya que juega un papel de gran importancia en el cumplimiento de las nuevas
metas propuestas en el corto y mediano plazo, ya que toda mejora que se logre
puede tener una influencia importante en el desarrollo futuro de la empresa y
lo que se busca es garantizar la disponibilidad de todas las mquinas
pertenecientes a la empresa para que se cumpla lo planteado anteriormente,
adems de acercarse al ptimo que indica el propio manual.
El siguiente trabajo de ttulo consta de una mejora al sistema de
mantencin actual, potencindolo, utilizando herramientas tericas adems de
bsicas de orden y clasificacin (con ayuda de softwares elementales)
acercndolo a un ptimo terico, renovando adems en el manual tpicos
obsoletos e inaplicables ante la nueva situacin ya que dicha gua fue hecha
hace aos atrs y no fue debidamente actualizada. Para la nueva visita de los
certificadores, en un futuro cercano, se espera tener las mejoras ya aplicadas.
13
Para contextualizar este trabajo se especifican aspectos relevantes del

Sistema Portuario en Chile.
1.1
El Sistema Portuario en Chile:
Chile en el contexto mundial se encuentra muy aislado de los mercados

importantes de los cuales se es parte hoy en da gracias al transporte martimo.
Es por ello que los puertos de Chile necesitan ser eficientes, dentro de ellos el
de Valparaso y San Antonio, sobre todo la maquinaria que respalda y da
soporte al movimiento portuario ya que sin ellas se volvera a tiempos remotos
donde todo se transportaba a granel. El invento del container (en la dcada del
50) facilit el transporte pero a su vez trajo consigo un nuevo desafo, el de
generar maquinarias acorde que faciliten la movilidad de dicho invento.
En la figura 01. se observa la importancia del transporte martimo en

Chile, ya que debido a su geografa es la va ms utilizada para el comercio
exterior, ya que considerar otra va como alternativa para comercio exterior de
gran volumen, ya sea carreteras, areas o ferroviarias carece de sentido.
14
1.2
Funcionamiento Sistema Portuario:
Se define el puerto como el conjunto de obras, instalaciones y servicios

que proporcionan el espacio de aguas tranquilas necesarias para la estancia
segura de los buques, mientras se realizan las operaciones de carga, descarga y
almacenaje de las mercancas y el trnsito de viajeros. [2]
El funcionamiento del sistema portuario, de manera simplificada, sera
la llegada de una embarcacin de tamao variable, con carga que puede ser
pasajeros, containers, vehculos, animales, etc. y que, con la debida
documentacin y permisos, se realiza el desembarco, en Valparaso lo comn
es el uso del container para el transporte de carga, lo que lleva de la mano el
uso de vehculos de carga, que es el centro de este trabajo y que sern
presentados en extenso en captulos posteriores. Una vez descargado se
almacena para su posterior derivacin donde corresponda. La figura 02.
muestra un diagrama de flujo bastante simplificado del funcionamiento de un
puerto.
15
Como se observa en la figura anterior, la accin de los vehculos de

carga es fundamental en el sistema portuario es por ello que la empresa tiene
contratos con varias empresas navieras del rubro y con el TPS (Terminal
Pacfico Sur perteneciente al sector privado) y EPV (Empresa Portuaria
Valparaso perteneciente al estado) a las cuales le presta servicio en el tema
de transporte de carga y maniobras varias, cabe recordar que en el consolidado
(o desconsolidado) de containers se utilizan las gras horquillas pequeas y
luego para movilizar todo el container se utiliza el portacontenedor. El uso del
contenedor ha sido fundamental para el puerto para su desarrollo y lo seguir
siendo como lo indica la figura 03. y esto ha llevado adems al desarrollo y
crecimiento de las empresas de arriendo de maquinaria de carga de tonelaje
variado.
16
Como lo indica la figura 04. el puerto de Valparaso en conjunto con el

de San Antonio, se ubican en el lugar 75 a nivel mundial respecto a los Top
100 de puertos de containers.
Las siglas TEU (acrnimo del trmino en ingls Twenty-feet Equivalent

Unit) representa la unidad de medida de capacidad de transporte martimo en
contenedores. Una TEU es la capacidad de carga de un contenedor de 20 pies.
(21.600 Kg. Y 33 m3)
17
Las dimensiones exteriores del contenedor normalizado de 20 pies son:

20 pies de largo x 8 pies de ancho x 8,5 pies de altura; equivalentes a 6,096
metros de largo x 2,438 metros de ancho x 2,591 metros de alto.
Su volumen exterior es de 1.360 pies cbicos equivalentes a
38,51 metros cbicos. Su capacidad es de 1165,4 pies cbicos equivalentes a
33 metros cbicos.
El peso mximo del contenedor es 24.000 Kg. Aproximadamente, pero
restando la tara (o peso en vaco), la carga en su interior puede llegar a pesar
21.600 Kg.
Aparte del contenedor de 20 pies, que se computa como una TEU, hay
otros tamaos y tipos de contenedores. Los de uso ms frecuente son de 40
pies; existen otras variantes del contenedor que se calculan como equivalentes
a 2 TEU 1 FEU (Forty-feet Equivalent Unit).
18
II.
Objetivos.
El objetivo principal de este trabajo de titulacin es la reestructuracin y

mejora al Departamento de Mantencin de la empresa mencionada,
acercndolo a los estndares de una empresa internacional del rubro. Las
metas para desarrollar el objetivo principal de este trabajo son:
- Recolectar, generar y analizar informacin histrica de las maquinarias
pertenecientes a la empresa, para definir acciones a seguir y establecer
tendencias.
- Optimizar los recursos destinados al Departamento de Mantencin.
- Mejorar y actualizar el plan de mantenimiento actual.
- Proponer un plan de mejora al sistema actual, aplicable en el corto
plazo.
19
III.
Desarrollo del Trabajo
La Figura 06. ilustra la estructura del trabajo, mediante un diagrama de

flujo en el cual se indican los captulos que componen dicho trabajo y como se
van desarrollando, uniendo y concluyendo.
20
1.
Captulo I. Antecedentes de la Empresa.
1.1
Descripcin de la Empresa. [3]
San Francisco Empresa de Muellaje S.A. es una empresa certificada

internacionalmente en ISO 9001-2000 dedicada al rubro de servicios
portuarios y arriendo de maquinarias del tipo Gras Horquillas y
Portacontenedores de ltima generacin, con presencia en los puertos de
Valparaso y San Antonio.
Los ms de 12 aos de experiencia en faenas portuarias tales cmo
estibas y desestibas de naves y/o faenas intermedias o derivadas, arriendo de
gras horquillas desde 3 hasta 23 Toneladas de capacidad y arriendo de
portacontenedores de 45 toneladas de capacidad, avalan la poltica de calidad
que se materializa otorgando a sus clientes un servicio de excelencia,
confiable, eficiente, dinmico y personalizado que incide directamente en la
disminucin de los costos operacionales en lo que a materias portuarias se
refiere.
1.2
Visin:
Seguir siendo una empresa posicionada en el mercado con un alto nivel

de calidad, diversificando su accionar a otros servicios que permitan continuar
con su desarrollo empresarial; contando para ello, con personal altamente
calificado y comprometido con sus objetivos.
21
1.3
Misin:
Otorgar a los clientes un servicio de muellaje confiable, eficiente,

dinmico y personalizado, incidiendo directa y sustancialmente en la
disminucin de sus costos operacionales; lo que permitir una mejor
proyeccin en su gestin comercial.
1.4
Objetivo Estratgico Principal:
La funcin primordial de San Francisco Empresa de Muellaje S.A. es la

prestacin se servicios de muellaje, estableciendo dentro de sus objetivos
principales, el mantenimiento constante del alto nivel de calidad, eficiencia,
dinamismo y confiabilidad de sus servicios, acordes con los requerimientos y
expectativas de sus clientes.
22
1.5
Poltica de Calidad:
La figura 08. seala la poltica de calidad de la empresa San Francisco:
23
1.6
Breve historia de la Empresa [3]:
Durante el transcurso del mes de Julio del ao 1992, dos visionarias

personas que desarrollaban diferentes labores portuarias decidieron dar origen
a su propia empresa, usando para tal efecto la figura Jurdica de Agencia de
Estiba y Desestiba, como en ese entonces se denominaba a las organizaciones
que ejercan el trabajo de movilizacin de carga al interior de los diferentes
recintos portuarios del pas, y de acuerdo al alcance de la Ley 18.042 de 1981
que establece y regula esta actividad.
La empresa nace al mercado con el claro objetivo de satisfacer los
diferentes requerimientos de potenciales clientes en materias propias de su
Giro Comercial. Posteriormente, gracias a su capital humano y a una austera y
sistemtica poltica de inversiones, permiti alcanzar un nivel de equipamiento
e infraestructura satisfactorio para cumplir con excelencia las demandas de la
cartera de clientes y lograr un posicionamiento importante en el mercado.
Consecuente con la globalizacin que impera en el mbito mundial,
durante el transcurso del ao 2003 la empresa ha experimentado una serie de
cambios que apuntan en esa direccin, siendo los de mayor trascendencia; su
transformacin a Sociedad Annima y la implementacin de un Sistema de
Gestin de Calidad que permite una estandarizacin de los procesos,
materializado en la Certificacin Internacional ISO 9001-2000.
Cabe mencionar que este trabajo se desarrollo el ao 2007, siendo esa la
causa que an rigiera la Certificacin ISO 9001-2000, ya que si se hubiera
realizado con posterioridad a ese ao, o sea 2008, hubiera regido la
Certificacin ISO 9001-2008.
24
1.7
Servicios:
Algunas definiciones importantes a tener presente en el desarrollo
del trabajo y que adems son los servicios que presta la Empresa:
- Estiba y desestiba de Naves: Este servicio consiste en programar,
ejecutar y controlar las actividades relacionadas con las operaciones de
estiba y desestiba de carga, y su movilizacin desde tierra a bordo de las
naves o viceversa, incluyendo todas las actividades y faenas intermedias
que corresponda ejecutar para completar la operacin de estibar y
desestibar la carga (Embarque o Descarga).
- Embarque: Esta operacin consiste en recibir, verificar destinatarios y
acopiar la carga de acuerdo a la documentacin pertinente
proporcionada por las diferentes Agencias de Aduana, para
posteriormente realizar el embarque de la misma de acuerdo al Plano de
Estiba presentado por la nave, documento que determina el tonelaje y
espacio Fsico en las bodegas donde finalmente la carga es estibada y
trincada o Afianzada.
- Descarga: Esta operacin consiste en destrincar o desafianzar la carga
en las bodegas de la nave, preparndola de esta forma para transferirla
al muelle con elementos propios y adecuados de acuerdo al tipo de
carga a desembarcar, efectuar Porteo, Carguo a Camin o Acopio en
caso que se requiera, entregando a los Consignatarios o sus
representantes la carga separada en base a las marcas o contramarcas
que permitan su identificacin; En casos especiales se entrega la carga
al Almacenista Portuario del sector donde se realiza la faena.
- Consolidado de Contenedores: Este servicio consiste en disponer de
las acciones operativas necesarias para ejecutar la operacin de
completar o consolidar los contenedores vacos con carga general
fraccionada, en el interior de los recintos portuarios, segn las
instrucciones especficas de los embarcadores o dueos de la carga o
sus agentes representantes, dando cumplimiento a la faena en
concordancia con el programa establecido.
25
- Desconsolidado de Contenedores: Este servicio consiste en disponer

de las acciones operativas necesarias para ejecutar la operacin de
vaciar o desconsolidar los contenedores cargados con carga general
fraccionada, en el interior de los recintos portuarios, segn las
instrucciones especficas del transportador, consignatarios o sus
representantes o forwarders, y entregar la carga en el lugar que se
disponga, dentro del perodo acordado y en concordancia con el
programa establecido.
- Porteo de Carga: Este servicio consiste en ejecutar la operacin de
cargar y trasladar horizontalmente la carga general fraccionada o la
carga dentro de contenedores, proveniente de un desembarque o
destinada a embarcarse, desde el gancho de la gra de la nave hacia los
vehculos de transporte designados por el consignatario o su Agencia de
Aduana representante, o a un lugar de permanencia transitoria, en
espera del vehculo de transporte; o en su defecto, a un almacn o rea
de depsito designado por el almacenista.
- Carguo: Este servicio consiste en cargar contenedores vacos (MTY) o
con carga (FULL), o bultos de carga general fraccionada, desde un
stacking a un medio de transporte.
- Arriendo de Equipos: Este servicio consiste en proveer maquinarias o
equipos especializados para la operacin portuaria a bordo de las naves
o al interior de los recintos portuarios, especficamente para operaciones
relacionadas con carga general fraccionada y carga dentro de
contenedor, a las Agencias de Naves y Empresas de Muellaje.
- Arriendo de Materiales: Este servicio consiste en proveer, en calidad
de arriendo, diversidad de materiales de utilera, usados en las
operaciones de estiba y desestiba o en cualquier servicio
complementario relacionado con carga general fraccionada y carga
dentro de contenedor, para la operacin portuaria a bordo de las naves o
al interior de los recintos portuarios.
26
- Servicio de Personal Especializado: Este servicio consiste en proveer

trabajadores especializados para operaciones portuarias, tanto a bordo
de las naves como al costado de stas. Para esto, la empresa cuenta con
personal Operador de mquinas portacontenedores, Operadores de gra
horquilla, Wincheros, Tarjadores, Internadores, Estibadores y
Movilizadores; todos ellos capacitados en un Sistema de Gestin de
Calidad que permite realizar un mejoramiento continuo de las faenas y
el servicio.
- Faenas de Inspeccin: Este servicio est referido a la participacin de
la Empresa en las faenas de revisin de carga general fraccionada o en
contenedores, realizadas por los organismos fiscalizadores que
corresponda (S.N.S - S.A.G).
- Servicios Especiales: Este servicio se refiere a la atencin a la carga
dentro y fuera de los recintos portuarios, carguo de bultos pesados y de
volumen, romaneo y almacenaje. Para esto, la empresa cuenta con las
maquinarias y personal calificado para enfrentar cualquier desafo, en
materia de servicios portuarios, que se le presenten.
1.8
Datos de Contacto:
Pgina web: www.sanfrancisco-sa.cl

E-mail: info@sanfrancisco-sa.cl
E-mail departamento mantencin: mantencion@sanfrancisco-sa.cl
Direccin Oficina Central: Edificio Angamos Lord Cochrane N 667, 3 Piso
Oficina 301, Valparaso. - Fonos: (32) 2544790 - (32) 2544792. - Fax (32)
2544797.
Direccin Sucursal N1 San Antonio: Alan Macowan N 242. Oficina C
2 Piso, San Antonio. - Fono: (35) 353174. - Fax: (35) 353175.
Direccin Sucursal N 2 Albatros (Almacenaje): Mar del Caribe N115, San
Antonio, aprox. a 500 metros de acceso Sur del Puerto. Fono: (35) 282417 Fax: (35) 282425
27
28
1.9
Organigrama General.
En la figura 08. se observa el Organigrama general de la empresa. Se

explicar la seccin de inters, o sea, la Unidad Estratgica de Negocios
Mantencin, tambin llamado interna e histricamente Departamento de
Mantencin ya que esta seccin es la que ser objeto de estudio. Respecto a
las otras secciones indicadas no se har mencin alguna ya que son parte del
funcionamiento normal de cualquier empresa del rubro y no son de inters
para este trabajo.
1.10 Unidad Estratgica de Negocios: Mantencin.
Depende exclusivamente de gerencia general. Tiene autonoma casi
total a la hora de la toma de decisiones.
1.10.1.
Jefe de Mantencin:
Es el administrador del Departamento de Mantencin (Tambin llamado

as internamente), crea, mantiene y desarrolla programas preventivos de
mantencin, administra recursos humanos, materiales y financieros
necesarios. El jefe de mantencin tiene bajo su cargo directo a dos
personas (Jefe Tcnico de Mantencin y Jefe Administrativo de
Mantencin)
1.10.2.
Jefe Tcnico de Mantencin:
Jefe de personal tcnico de mantencin, lleva a la prctica los

programas de mantencin preventiva y correctiva. Tiene a cargo directo
a los mecnicos, ayudantes mecnicos y electromecnicos.
1.10.3.
Jefe Administrativo de Mantencin:
Administra recursos materiales y financieros del rea de Mantencin,

mantiene inventarios, registros de mantenimiento y el control de sus
costos. Tiene a cargo al ayudante de taller.
29
1.10.4.
Mecnico:
Personal tcnico encargado de inspeccin, reparacin y mantenimiento

de maquinarias, de acuerdo a programas de mantencin.
1.10.5.
Ayudante Mecnico:
Apoyo a personal tcnico en mantencin y reparacin de maquinaria.

Mantencin y reparacin menores.
1.10.6.
Electromecnico:
Personal tcnico encargado de inspeccin, reparacin y mantenimiento

de sistema elctrico de maquinarias, de acuerdo a programas de
mantencin.
1.10.7.
Ayudante de taller:
Encargado de realizar aseo, mantener el orden, o cualquier tipo de

menester requerido.
30
1.11 Diagrama de flujo de funcionamiento interno empresa:

El siguiente diagrama simplificado indica como es el funcionamiento de
la empresa desde el punto de vista del flujo de informacin y los procesos
seriados que se realizan (algunos en paralelo), desde que el cliente solicita el
servicio, hasta el pago, facturacin y recibimiento conforme del mismo.
31
1.12 Explicacin de Diagrama de Flujo:

- El Cliente se contacta con la empresa requiriendo el servicio, ya sea va
telefnica con oficina central, E mail o contacto de persona a persona
(para clientes frecuentes esto es prctica comn).
- Se llega a un acuerdo en todo lo relacionado al trabajo requerido o
faena: tarifa, horas de trabajo, da a realizarse, tipo de maniobras a
realizar, con operador incluido o no, disponibilidad de mquina,
disponibilidad de sitio, que la carga tenga todos los documentos
pertinentes al da o cualquier otro aspecto relevante que sea necesario
indicar (como forma de carga si no es en container, peso de la misma, si
es frgil, si es inflamable, si se requiere con urgencia, etc.)
- Una vez acordado lo anterior se produce la venta del servicio.
- A continuacin se planifica la faena considerando todos los factores
pertinentes a nivel terico. Se genera la orden de trabajo.
- Se realiza un chequeo de los recursos operativos como: combustible,
estado de la mquina asignada, que tenga los elementos de seguridad,
que tenga los elementos requeridos instalados, que tenga operador
asignado, etc.
- Si se encuentra todo dispuesto se realiza la faena de lo contrario se
contacta al departamento de mantencin para que subsane las falencias
mecnicas, elctricas o de cualquier otro aspecto que le competa a dicho
departamento. Si se requiere algn elemento del cual no se disponga en
stock se contacta con el departamento de adquisiciones para realizar la
compra del mismo a la brevedad, siguiendo los procedimientos de
compra regulares. Si no se cuenta con un operador contratado
disponible se contrata un operador eventual, o se recoordinan tareas
programadas con antelacin que no son de requerimiento inmediato.
32
- Se realiza la faena segn lo planificado y con todos los elementos

dispuestos. Ante cualquier eventualidad se comunica a las autoridades
martimas y/o seguros involucrados. (casos de accidentes de personas se
contacta a la brevedad con IST). Si durante la faena ocurren
eventualidades asociadas a la no entrega de informacin del cliente se
cargan los costos asociados al valor final del trabajo o se renegocia.
-
Se factura luego de que el cliente constate lo realizado y quede

satisfecho.
- Se realizan las gestiones de cobranza al cliente.

- Se realiza el balance en lo que respecta a finanzas, contrastando el
capital invertido versus la ganancia obtenida y posteriormente se evala
si ese cliente en particular cumple con el perfil deseado para la cartera
de clientes de la empresa, evalundolo para posteriores trabajos y
asignndole un nivel de prioridad acorde a dicho perfil.
33
1.13. ISO 9001- 2000:

Consecuente con la globalizacin y las diversas exigencias que imperan
en el concierto de las relaciones comerciales en el mundo actual y con el
objetivo de satisfacer en mejor forma los diferentes requerimientos de sus
actuales y potenciales clientes en lo que respecta a faenas martimo portuarias,
San Francisco Empresa de muellaje S.A. ha obtenido la Certificacin
Internacional ISO 9001:2000, a travs de ABS Quality Evaluations, Inc.
Con la obtencin de esta Certificacin Internacional (Figura 09), San
Francisco Empresa de Muellaje S.A. busca posicionarse a la vanguardia de las
empresas del rubro en los puertos de Valparaso y San Antonio, cmo tambin
formalizar ante los clientes su compromiso de efectiva calidad en materia de
servicios portuarios que desde siempre ha caracterizado a la empresa.
34
2.
Captulo II. Maquinaria de la Empresa.
2.1
Descripcin de Maquinaria. [4]
A continuacin se indica mediante la figura 11, el parque de maquinaria

perteneciente a la empresa hasta la fecha de la realizacin de este trabajo de
ttulo. Posteriormente se indica en detalle los tres subconjuntos que la
conforman con ilustraciones para terminar con un listado de la maquinaria en
la figura 22.
35
2.2.
Gras Portacontenedores [5]:
La empresa cuenta con 6 portacontenedores (llamadas

internacionalmente como Reach Stackers), 4 unidades con capacidad de
levante de 45 toneladas y 2 con capacidad de levante de 40 toneladas. 3 de
estas mquinas se encuentran en la sucursal de San Antonio y 3 en Valparaso.
Estas mquinas representan el corazn de la empresa ya que son las que
mayores ingresos generan y estn en constante trabajo a no ser que estn
descompuestas, por lo cual se hace imperioso evitar que esto ocurra.
Por lo tanto se deben programar las detenciones para realizar la
mantencin respectiva (o reparacin) teniendo as todos los recursos
dispuestos para demorar la mnimo cantidad de tiempo. Caso aparte son las
detenciones de emergencia que se deben subsanar en el momento, agotando
todos los recursos posibles ya que, por lo general, no son graves.
Estas mquinas evidentemente slo trabajan maniobrando contenedores
(tambin denominados containers) llenos o vacos (full o empty) ya sea
para transportarlos o acopiarlos, ya que la tarea de subirlos a los buques, o
bajarlos, la realizan las gras fijas (o las plumas de los mismos buques),
adems la totalidad de los trabajos se realizan no abordo o sea no se suben las
mquinas arriba del buque como sus similares pequeas.
Es primordial que estos movimientos sean realizados en el menor
tiempo posible ya que el costo de arriendo de sitio y de gras fijas es
considerable. Como comentario estas mquinas son las que afortunadamente
fallan menos, pero absorben ms de la mitad del presupuesto dispuesto para
reparacin de toda la maquinaria.
36
Tipo:
Modelo:
Ao:
Capacidad:
Motor:
Transmisin:
Portacontenedor Valmet.
RSD40-18-4TLS.
1994.
40 Toneladas.
Volvo.
Clark.
37
Tipo:
Modelo:
Ao:
Capacidad:
Motor:
Transmisin:
Portacontenedor Sisu.
RSD4118-4TL
1997.
40 Toneladas.
Cummins.
Clark.
38
Tipo:
Modelo:
Ao:
Capacidad:
Motor:
Transmisin:
Portacontenedor Kalmar.
DRS4531-S5
2000.
45 Toneladas.
Cummins.
Clark.
39
40
41
2.3.
Gras Horquillas Grandes [5]:
La empresa cuenta con 14 gras horquillas grandes, no necesariamente

de la misma capacidad, pero que realizan labores similares (8, 10, 12, 14 y 16
toneladas de capacidad de levante) que se trasladan segn sea requerido entre
los puertos de Valparaso y San Antonio en camiones propios de la empresa.
El fuerte de la empresa, y su especialidad consolidada a travs de los
aos, es el trabajo con todo lo referente al fierro ya sea a la manipulacin de
caeras, bobinas, planchas de acero, atados de fierro, perfiles de acero,
lingotes de cobre, etc. Es aqu donde se usan estas mquinas ya que tiene la
capacidad de levante y tamao ideal para realizar estas maniobras.
La tendencia mundial fue la de evolucionar a tonelajes mayores y
disminuir la construccin de este tipo de mquina, ya que las grandes
empresas productoras de maquinaria de carga (Kalmar, Sisu, etc.) se
especializaron y evolucionaron hacia las gras portacontenedores a mediados
de los aos 80, generando en ese tipo de mquinas su fuerte, y dejando en un
segundo plano a estas gras de tonelaje medio.
La empresa San Francisco S.A. al ver la necesidad en los puertos de
Chile, compr estas mquinas usadas desde Europa en los 90, las refaccion
y las puso a trabajar en el mencionado elemento, siendo esto la causa
fundamental que llev a la empresa hacia el xito en su momento y la
mantiene hasta el da de hoy, sumado al constante auge de requerimiento de
traslado de fierro y cobre, desde y hacia los puertos.
Evidentemente lo mencionado no provoca que sea exclusivo el trabajo
para con el fierro de estas mquinas; si llega una carga que requiera la
capacidad de tonelaje acorde, dichas mquinas cumplirn con trasladarlo.
Estas mquinas absorben gran parte de las horas hombre, ya que al estar
expuestas a este daino, pesado y filoso material, sufren muchos daos.
Estas gras trabajan exclusivamente no abordo.
42
Tipo:
Modelo:
Ao:
Capacidad:
Motor:
Transmisin:
Gra Horquilla de tonelaje medio Valmet

TD1812-A1850
1990.
23 Toneladas.
Volvo.
Clark.
43
Tipo:
Modelo:
Ao:
Capacidad:
Motor:
Transmisin:
Gra Horquilla de tonelaje medio Svetruck.

1260-32 Atlet.
1985.
16 Toneladas.
Volvo.
Clark.
44
45
2.4.
Gras Horquillas Pequeas [6]:
La empresa cuenta con 17 gras horquillas pequeas de 2; 2,5; 3 y 5

toneladas de capacidad de levante, repartidas entre los puertos de Valparaso y
San Antonio. Se tiene por lo general la mitad en el primer puerto y la otra
mitad en el segundo, aunque cuando se requiere mayor cantidad de mquinas
para alguna faena puntual se trasladan de ciudad, no siendo prctica comn
como el caso anterior.
Estas gras son las que ms movimiento tienen en lo que a variedad de
trabajo se refiere ya que se utilizan para cualquier cosa que la capacidad de
levante lo permita, pero por lo general se utiliza para embarques de fruta, de
pallets, de partes o piezas de maquinara, bultos varios, equipaje de pasajeros, y
un interminable etc. incluso realizan trabajos fuera del puerto en
supermercados, en bodegas, en almacenes, en mudanzas, en maestranzas, etc.
Si bien son las que ms movimiento tienen no representa el grueso del
ingreso para la empresa, adems tienen una tasa de falla considerable porque
estas mquinas son las que fallan con ms frecuencia debido al poco cuidado
que se le da por parte del operador (operador eventual por lo general) adems
de malas maniobras, usos indebidos y mantenimiento deficiente.
Estas mquinas adems se suben con frecuencia a bordo del buque para
acomodar la carga y en los momentos de subir, o bajar, por medio de gras
pluma y elementos anexos como lengas, y es cuando se produce el mayor
dao por descuido del personal que realiza la maniobra (rotura de espejos,
roturas de flexibles hidrulicos, roturas de luces y micas, abolladuras, pernos
sueltos de toda la estructura, elementos sueltos varios, etc.), o simplemente
por mala maniobra, por lo que la mayor parte del tiempo se tienen varias de
estas mquinas en taller en reparacin.
Cabe mencionar que el costo asociado a detencin no es comparable
con los de las gras horquillas grandes o gras portacontenedores por la razn
de que no generan lucro cesante en la mayora de los casos, en cambio las
otras mquinas al quedar no operativas dejan siempre trabajo por hacer
acarreando adems de multas por atrasos, multas por no cumplimiento de
contrato, prdidas de nuevos negocios, en cambio las mquinas pequeas
cuando fallan se saca de faena y se reemplaza por otra que no este operando en
ese momento (no siempre se utiliza la totalidad de estas mquinas al mismo
tiempo, dejando as mquinas sobrantes de respaldo ante cualquier
eventualidad)
46
En estas mquinas es donde ms se acenta la renuencia a invertir por

parte de la empresa, ya que se consideran prcticamente desechables ya que
tienen un alto grado de rotacin, es decir, se venden y comprar en una alta
frecuencia en comparacin con sus similares mayores, sin mayor inversin
Estas gras trabajan abordo, no abordo, dentro y fuera de puerto.
Tipo:
Modelo:
Ao:
Capacidad:
Motor:
Gra Horquilla Nissan

J02 series
2005
3 Ton.
Nissan.
47
48
49
3.
Captulo III. Condiciones Originales.
3.1
Condiciones originales de mantenimiento.
Las condiciones originales de mantenimiento de la maquinaria estn

oficialmente bajo un plan que fue creado en los comienzos de la empresa y
consta para control de una extensa planilla Excel que incluye a todas las
mquinas pertenecientes a la empresa. En dicha planilla se indican la
mantencin preventiva que se le debe realizar a cada una en particular, segn
el vencimiento de hormetros. Por vencimiento de hormetros se entiende
cuando una mquina alcanza en su contador de horas cierta cantidad en la cual
el fabricante aconseja realizar cambio, limpieza u otra accin acorde a la
mantencin mencionada.
Este plan bsico no se estaba utilizando por razones varias que no se
profundizarn en este trabajo, pero si se indicar en que consista y las partes
que se llevaban a cabo.
Cabe mencionar que este trabajo de ingresar informacin y utilizarla
para obtener documentos resultantes corresponde a la de jefe administrativo de
mantencin y la parte de llevarla a cabo corresponde al jefe tcnico de
mantencin (delegado segn corresponda al personal adecuado). Todo el
Departamento est bajo el mando del Jefe de Mantencin.
La idea de dicha planilla es la de ingresar manualmente los hormetros
de cada mquina en una misma planilla (por lo menos una vez por semana,
recolectados en terreno por personal de mantencin), provocando que se
activen ciertas mantenciones preventivas en la planilla, cambiando del tem
vigente a el tem cambiar (como cambio de aceites y filtros a modo de
ejemplo), con esta informacin extrada de la planilla respecto de todas las
mquinas se genera la programacin de la mantencin, es decir, un
documento nico de manejo exclusivo del jefe tcnico, en el cual se indica
todas las mquinas que requieren mantencin, que mantenciones y/o
reparaciones en particular deben realizarse y cuando debe realizarse con fecha
tope.
50
Con esta programacin se proceda pedir las mquinas a personal de

operaciones, slo si se encuentran disponibles en ese momento, para realizar
la mencionada mantencin, ya sea en dependencias del mismo puerto o en
dependencias de taller segn sea el tamao de mquina y la disponibilidad de
espacio.
Por problemas internos de la empresa se descuid a tal punto el
Departamento de Mantencin que nada de lo anterior era llevado a cabo de
una manera seriamente programada, es decir, a las mquinas prcticamente se
les realizaba los cambios de aceite y filtros, revisin del sistema elctrico,
revisin de flexibles, entre otras cosas, cuando se reparaban por otras fallas
graves, slo cuando caan en taller se realizaba lo anterior y solo si alcanzaba
el tiempo, ya que era prctica comn reparar superficialmente la falla y dejarla
operativa sin indagar en la causa del fallo.
De manera posterior se generaba una Orden de Trabajo y se le tomaba
el hormetro para ingresar a la planilla. Lo anterior se puede resumir en que
slo se implementaba un tipo de mantencin correctiva parcial, ya que se
reparaba el problema puntual que caus la falla y no otros problemas
incipientes que evidentemente se acentan con el tiempo provocando nuevas
fallas, la mantencin preventiva era realizada en ese momento siempre que el
tiempo lo permitiera, sin un orden o periodicidad.
Afortunadamente para las mquinas siempre se utilizaba aceites y
lubricantes de buena calidad que permitan exceder lo recomendado por el
fabricante, aunque no fuera lo ideal se transform en prctica comn.
Esta forma de actuar poco prolija era avalada extraoficialmente por los
gerentes mximos, ya que era la nica forma en que conceban que su negocio
fuese rentable ya que as fue realizado en los comienzos para mantener
ingresos constantes, pero por el crecimiento sostenido de la empresa hasta el
da de hoy, esta manera de pensar y actuar no es sensata ni acorde a una
empresa con aspiraciones mayores.
51
3.2. Descripcin de procedimientos de mantenimiento originales:

Se detallar mediante ilustraciones y se explicar los procedimientos
llevados a cabo originalmente en la empresa, ya sean procedimientos de
mantencin normal y de emergencia. Cabe mencionar que se indicar lo
realmente llevado a la prctica y no lo oficialmente expuesto en documentos
internos de la empresa.
3.2.1 Procedimiento de mantencin normal original:
52
La figura 23. ilustra un diagrama de flujo de el procedimiento de

mantencin normal original de la empresa al inicio de este trabajo de ttulo,
adems a continuacin se explica cada paso llevado a cabo:
- Vencimiento de hormetros de mquinas en planilla general (temes
cambian de vigente a cambiar), en base a informacin recolectada
diariamente por personal de mantencin en terreno. Por ejemplo Valmet
01 al da Lunes 10 de Diciembre del 2007 tiene en su contador de horas
un total de 5.000 horas.
- Generacin de plan de mantencin general semanal bsico (Incluye
todas las mquinas), creado generalmente a comienzo de semana.
-
Se solicita mquinas a Departamento de Operaciones disponibles en el

da en curso.
- Departamento de Operaciones entrega mquinas disponibles (no

arrendadas)
- Se realiza mantencin parcial a dichas mquinas, limitado por tiempo
por eventual (e inminente) solicitud de mquinas por Departamento de
Operaciones.
- Se genera Orden de Trabajo posterior a la mantencin e indicando lo
que se realiz y no lo que se deba realizar.
- Ingreso de dicha informacin a planilla general (hormetros y fecha) en
base a dicha Orden de Trabajo.
- Devolucin de mquinas con mantencin realizada.
- Se espera a que Operaciones entregue mquinas faltantes por realizar
mantencin durante la semana. (solicitando diariamente mquinas
faltantes)
- Lo anterior sujeto a detencin por eventualidades (ver procedimiento
de emergencia)
53
3.2.2 Procedimiento de mant./rep. emergencia original:

mantencin y/o reparacin de emergencia original de la empresa al inicio de
este trabajo de ttulo, adems a continuacin se explica cada paso llevado a
cabo:
- Mquina o mquinas fallan en faena. Informacin es entregada por
personal de operaciones va telefnica a jefaturas de Departamento de
Mantencin. Jefe Tcnico en primera instancia y luego a Jefe de
Mantencin (Indicando problema)
- Si mecnicos estn en su horario de trabajo se envan a faena. Se evala
segn informacin de primera instancia cuantos van y si se lleva algn
material de apoyo.
54
- Si mecnicos no estn en su horario (fin de semana, feriados, festivos o

despus de hora de salida) se contacta va telfono, y se solicita su
presencia, si se ve impedido se contacta a otro.
-
Llegada de mecnico o mecnicos a faena.
- Se identifica el problema y su posible causa.

- Si se puede reparar en momento se repara.
- Si no se puede reparar en momento se separa la mquina y se reemplaza
por otra (si es que existe disponibilidad). Se indagar en la causa del
problema en horario hbil. Se termina turno con mquinas restantes.
- En el da hbil posterior al evento se ve el elemento causante de la falla
(por lo general rotura de algn componente) y se tiene elemento en
stock en bodega se reemplaza de lo contrario se encarga repuesto a
distribuidor y se realizan las compras pertinentes. Se analiza la opcin
de reparar de manera transitoria.
- Se realiza mantenciones pendientes a mquina mientras espera llegada
de repuestos.
- Llegada de repuestos. Se deja mquina operativa y con mantencin al
da.
- Generacin de Orden de Trabajo indicando lo que se realiz.
- Se ingresa lo realizado a planilla Excel, indicando hormetro y fecha,
en base a la Orden de Trabajo.
55
3.3.
Problemas detectados:
A continuacin se mencionar las falencias y problemas que conllevan

el hecho de realizar la mantencin de la manera que se indic:
- No existe un orden o pauta en el mantenimiento de las mquinas que
sea efectivamente llevado a cabo y que est al da y concordante
respecto a la informacin disponible en documentos como la planilla
de mantenimiento o las ordenes de trabajo
- Programacin generada no se lleva a cabo, ya sea en tems a realizar
como en plazos a cumplir. Se realizan con posterioridad de manera
parcial, solo para cumplir el procedimiento terico y llevarlo al
papel.
- Ordenes de trabajo se generan posteriormente de realizado el trabajo.
- Se realiza mantencin correctiva de mala manera ya que no se
profundiza en encontrar las causas de los problemas.
- La mantencin preventiva no se realiza en periodos cclicos. Y no es
realizada de buena manera ya que no es llevada a cabo todo lo que la
planilla y programacin indica por apresuramiento de entrega por
parte del Departamento de Operaciones para arrendar maquinaria.
- No se coordina con el Departamento de Operaciones las detenciones
de mquinas con un tiempo razonable. Las mantenciones o
reparaciones se llevan a cabo cuando las mquinas se desocupan y
no cuando corresponde o amerita. (A menos que sea una reparacin
de emergencia)
- Todos los gastos provocados por el mal uso del operador,
destruccin parcial por mala maniobra, robos, siniestro de cualquier
tipo es cargado como gasto al Departamento de Mantencin,
provocando que sea el departamento que se lleva el mayor
porcentaje de los gastos de la empresa. (Gastos que disminuiran con
una mantencin preventiva real)
56
- Los mecnicos son constantemente sacados de sus labores de

reparacin de maquinaria en taller para ir a terreno y dejar la
mquina operativa debido a problemas que se pudieron haber
resuelto en taller con una correcta mantencin preventiva cuando
corresponda hacerla.
- No se lleva historial ni registro por mquina de trabajos realizados en
cada una de ellas, documento fundamental para establecer tendencias
y comportamientos de fallas. La Orden de Trabajo se realiza con
posterioridad y no es concordante con lo efectivamente hecho
(fechas, hormetros y trabajos realizados)
- No se tiene a disposicin herramientas, mquinas y/o elementos
acorde a los requerimientos de trabajo, limitando el accionar de el
equipo de mecnicos y prolongando el tiempo de no operatividad de
la mquina.
- El horario del equipo de mecnicos no es concordante con los
requerimientos de trabajo de Operaciones y con faenas portuarias en
general. Ya que el Departamento de Mantencin tiene horario
administrativo y los requerimientos son por turnos portuarios.
- No existe inventario de repuestos, partes o piezas, insumos,
herramientas, equipos, etc. Es decir no existe inventario de los bienes
que estn bajo la potestad del Departamento de Mantencin, es decir
no existe un control real de lo que entra, lo que queda en stock y lo
que sale o se utiliza en las mquinas. Solo se compra cuando el
requerimiento es inminente, no existen compras planificadas de
ningn tipo.
57
Captulo IV. Anlisis y Resultados.
4.1
Principio de Pareto.
El principio de Pareto es tambin conocido como la regla del 80-20 y

recibe este nombre en honor a Vilfredo Pareto, quien lo enunci por primera
vez.
Pareto enunci el principio basndose en el denominado conocimiento
emprico. Observ que la gente en su sociedad se divida naturalmente entre
los pocos de mucho y los muchos de poco; se establecan as dos grupos
de proporciones 80-20 tales que el grupo minoritario, formado por un 20% de
poblacin, ostentaba el 80% de algo y el grupo mayoritario, formado por un
80% de poblacin, el 20% de ese mismo algo. Estas cifras son arbitrarias, no
son exactas y pueden variar. Su aplicacin reside en la descripcin de un
fenmeno y, como tal, es aproximada y adaptable a cada caso particular.
Para el anlisis y uso del principio de Pareto primero se debi recopilar
y desarrollar el historial de falla de la maquinaria existente (ver Anexo 1) el
plazo elegido fue de 6 meses, los meses de estudio fueron Enero de 2007 a
Junio del mismo ao. Al no existir informacin disponible, se debi estimar
algunos valores, ya sea en tiempo y costos, si bien el resultado no es en su
totalidad exacto, da una buena aproximacin de la situacin de la empresa al
inicio de este estudio. El historial, de ahora el Historial de Falla, se divide en
los tres grandes familias de mquinas que posee la empresa:
Portacontenedores (P.C.), Gras Horquillas Grandes (G.H.G.) y Gras
Horquillas Chicas (G.H.C.)
58
Dicho historial se desarroll con los siguientes criterios respecto a los

costos asociados a los tiempos de parada:
-
Valores estimados con cotizaciones a maestranzas.

Valores estimados con valor de repuesto, parte o pieza.
Valores estimados con Hora Hombre de mecnico o electromecnico
Valores de insumos considerados.
Valores en cifras cerradas.
Valores en pesos chilenos.
Para la obtencin de los tiempos de parada se utilizaron los siguientes

criterios:
- Tiempo real de parada para reparacin.
- Tiempo de parada de mquina con un equipo mecnico trabajando
en ella.
- Tiempo en horas y en cifras cerradas.
Con el Historial de Falla completo (Anexo 1) se evala a las familias de
mquinas y su comportamiento mensual, para luego observar y establecer
tendencias o situaciones repetitivas de manera global.
59
4.1.1. Tablas Paradas Enero [t]

P.C.
8
1
33
40
39
38
[Hrs] Parada Mensual P.C.

137
94
17
15
8
6
277
%
49,5
33,9
6,1
5,4
2,9
2,2
100
% Acumulado.
49,5
83,4
89,5
94,9
97,8
100
G.H.G. [Hrs] Parada Mensual G.H.G.

35
87
37
86
12
81
14
63
18
60
42
33
34
15
13
13
5
10
32
8
36
7
41
7
7
4
11
0
474
%
18,4
18,1
17,1
13,3
12,7
7
3,2
2,7
2,1
1,7
1,5
1,5
0,8
0
100
% Acumulado
18,4
36,5
53,6
66,9
79,6
86,6
89,8
92,5
94,6
96,3
97,8
99,3
100,1
100,1
G.H.C. [Hrs] Parada Mensual G.H.C.

16
82
4
51
23
17
3
16
22
15
2
15
21
10
30
7
31
7
6
5
24
4
15
3
25
3
19
2
20
1
29
1
0
0
239
%
34,3
21,3
7,1
6,7
6,3
6,3
4,2
2,9
2,9
2,1
1,7
1,3
1,3
0,8
0,4
0,4
0
100
% Acumulado
34,3
55,6
62,7
69,4
75,7
82
86,2
89,1
92
94,1
95,8
97,1
98,4
99,2
99,6
100
100
60
4.1.2. Diagrama de Pareto Enero [t].

Diagrama de Pareto [t] P.C.s Enero
120
100
80
60
40
20
0
8
33
40
39
38
Diagrama de Pareto [t] G.H.G.s Enero

120
100
80
60
40
20
0
35
37
12
14
18
42
34
13
32
36
41
11
Diagrama de Pareto [t] G.H.C.s Enero

120
100
80
60
40
20
0
16
23
22
21
30
31
24
15
25
19
20
29
61
4.1.3. Tablas Gastos Enero [$]

P.C.
8
1
33
40
39
38
[$] Parada Mensual P.C.

4.573.000
1.825.000
330.000
258.000
119.000
110.000
7.215.000
%
63,4
25,3
4,6
3,6
1,6
1,5
100
% Acumulado.
63,4
88,7
93,3
96,9
98,5
100
G.H.G.
35
37
12
14
42
18
34
13
32
36
5
41
7
11
[$] Parada Mensual G.H.G.

1.642.000
592.000
460.000
410.000
350.000
315.000
207.000
190.000
179.000
100.000
89.000
70.000
36.000
0
4.640.000
%
35,4
12,8
9,9
8,8
7,5
6,8
4,5
4,1
3,9
2,2
1,9
1,5
0,8
0
100
% Acumulado
35,4
48,2
58,1
66,9
74,4
81,2
85,7
89,8
93,7
95,9
97,8
99,3
100,1
100,1
G.H.C.
4
22
16
23
31
30
21
24
20
6
3
15
25
19
2
17
29
[$] Parada Mensual G.H.C.

1.310.000
900.000
476.000
185.000
158.000
133.000
82.000
75.000
65.000
60.000
56.000
33.000
18.000
15.000
68.000
0
0
3.634.000
%
36
24,8
13,1
5,1
4,3
3,7
2,3
2,1
1,8
1,7
1,5
0,9
0,5
0,4
1,9
0
0
100,1
% Acumulado
36
60,8
73,9
79
83,3
87
89,3
91,4
93,2
94,9
96,4
97,3
97,8
98,2
100,1
100,1
100,1
62
4.1.4. Diagrama de Pareto Enero [$].

Diagrama de Pareto [$] P.C.s Enero
120
100
80
60
40
20
0
8
33
40
39
38
Diagrama de Pareto [$] G.H.G.s Enero

120
100
80
60
40
20
0
35
37
12
14
42
18
34
13
32
36
41
11
Diagrama de Pareto [$] G.H.C.s Enero

120
100
80
60
40
20
0
4
22
16
23
31
30
21
24
20
15
25
19
17
29
63
4.1.5. Distribucin de Tiempo y Gastos Totales Enero.

[Hrs]
[$]
990 15.489.000
277 7.215.000
474 4.640.000
239 3.634.000
TOTAL MENSUAL:
TOTAL PORTACONTENEDORES MENSUAL:
TOTAL GRAS HORQUILLAS GRANDES MENSUAL:
TOTAL GRAS HORQUILLAS CHICAS MENSUAL:
Distribucin Tiempo Mant.y Rep. Enero en [Hrs]
G.H.C.
24%
P.C.
28%
G.H.G.
48%
Distribucin Gasto Mant. y Rep. Enero en [$]
G.H.C.. 23%
P.C.. 47%
G.H.G.. 30%
64
4.1.6. Tablas Paradas Febrero [t]

P.C.
1
8
33
38
40
39
[Hrs] Prada Mensual P.C.

106
32
21
21
11
5
196
%
54,1
16,3
10,7
10,7
5,6
2,6
100
% Acumulado.
54,1
70,4
81,1
91,8
97,4
100

12
79
13
76
18
49
42
38
41
16
34
13
14
12
37
9
36
8
5
7
7
7
35
7
32
5
11
0
326
%
24,2
23,3
15
11,7
4,9
4
3,7
2,8
2,5
2,1
2,1
2,1
1,5
0
100
% Acumulado
24,2
47,5
62,5
74,2
79,1
83,1
86,8
89,6
92,1
94,2
96,3
98,4
99,9
99,9

16
77
3
23
23
13
2
13
22
11
15
10
21
10
31
10
6
9
24
9
4
7
30
7
25
6
29
6
20
3
19
2
17
0
216
%
35,6
10,6
6
6
5,1
4,6
4,6
4,6
4,2
4,2
3,2
3,2
2,8
2,8
1,4
0,9
0
99,8
% Acumulado
35,6
46,2
52,2
58,2
63,3
67,9
72,5
77,1
81,3
85,5
88,7
91,9
94,7
97,5
98,9
99,8
99,8
65
4.1.7 Diagrama de Pareto Febrero [t].

Diagrama de Pareto [t] P.C.s Febrero
120
100
80
60
40
20
0
1
33
38
40
39
Diagrama de Pareto [t] G.H.G.s Febrero

120
100
80
60
40
20
0
12
13
18
42
41
34
14
37
36
35
32
11
Diagrama de Pareto [t] G.H.C.s Febrero

120
100
80
60
40
20
0
16
23
22
15
21
31
24
30
25
29
20
19
17
66
4.1.8. Tablas Gastos Febrero [$]

P.C.
1
8
33
38
39
40

6.188.000
3.165.000
439.000
398.000
250.000
110.000
10.550.000
%
58,7
30
4,2
3,8
2,4
1
100,1
% Acumulado.
58,7
88,7
92,9
96,7
99,1
100,1
G.H.G.
36
13
12
18
41
42
34
37
7
14
5
35
32
11

1.213.000
600.000
559.000
555.000
410.000
395.000
220.000
213.000
197.000
165.000
122.000
75.000
27.000
0
4.751.000
%
25,5
12,6
11,8
11,7
8,6
8,3
4,6
4,5
4,1
3,5
2,6
1,6
0,6
0
100
% Acumulado
25,5
38,1
49,9
61,6
70,2
78,5
83,1
87,6
91,7
95,2
97,8
99,4
100
100
G.H.C.
16
3
2
23
31
24
22
25
29
21
30
4
15
19
6
20
17

291.000
206.000
189.000
181.000
158.000
142.000
128.000
115.000
75.000
73.000
68.000
63.000
56.000
45.000
43.000
15.000
0
1.848.000
%
15,7
11,1
10,2
9,8
8,5
7,7
6,9
6,2
4,1
4
3,7
3,4
3
2,4
2,3
0,8
0
99,8
% Acumulado
15,7
26,8
37
46,8
55,3
63
69,9
76,1
80,2
84,2
87,9
91,3
94,3
96,7
99
99,8
99,8
67
4.1.9. Diagrama de Pareto Febrero [$].

Diagrama de Pareto [$] P.C.s Febrero
120
100
80
60
40
20
0
1
33
38
39
40
Diagrama de Pareto [$] G.H.G.s Febrero

120
100
80
60
40
20
0
36
13
12
18
41
42
34
37
14
35
32
11
Diagrama de Pareto [$] G.H.C.s Febrero

120
100
80
60
40
20
0
16
23
31
24
22
25
29
21
30
15
19
20
17
68
4.1.10. Distribucin de Tiempo y Gastos Totales Febrero.

[Hrs]
[$]
738 17.149.000
196 10.550.000
326 4.751.000
216 1.848.000
TOTAL MENSUAL:
Distribucin Tiempo Mant. y Rep. Febrero en [Hrs]
P.C.
27%
G.H.C.
29%
G.H.G.
44%
Distribucin Gasto Mant. Y Rep. Febrero en [$]
G.H.C.
11%
G.H.G.
28%
P.C.
61%
69
4.1.11. Tablas Paradas Marzo [t]

P.C.
8
1
40
33
38
39

142
60
16
9
7
5
239
%
59,4
25,1
6,7
3,8
2,9
2,1
100
% Acumulado.
59,4
84,5
91,2
95
97,9
100

34
82
18
79
14
77
13
74
37
73
5
15
42
15
12
11
36
11
32
9
41
9
7
7
35
6
11
0
468
%
17,5
16,9
16,5
15,8
15,6
3,2
3,2
2,4
2,4
1,9
1,9
1,5
1,3
0
100
% Acumulado
17,5
34,4
50,9
66,7
82,3
85,5
88,7
91,1
93,5
95,4
97,3
98,8
100,1
100,1

16
58
24
31
2
11
4
10
23
10
30
10
22
9
6
8
15
8
21
8
3
7
25
5
31
5
20
4
19
2
29
1
17
0
187
%
31
16,6
5,9
5,3
5,3
5,3
4,8
4,3
4,3
4,3
3,7
2,7
2,7
2,1
1,1
0,5
0
99,9
% Acumulado
31
47,6
53,5
58,8
64,1
69,4
74,2
78,5
82,8
87,1
90,8
93,5
96,2
98,3
99,4
99,9
99,9
70
4.1.12. Diagrama de Pareto Marzo [t].

Diagrama de Pareto [t] P.C.s Marzo
120
100
80
60
40
20
0
8
40
33
38
39
Diagrama de Pareto [t] G.H.G.s Marzo

120
100
80
60
40
20
0
34
18
14
13
37
42
12
36
32
41
35
11
Diagrama de Pareto [t] G.H.C.s Marzo

120
100
80
60
40
20
0
16
24
23
30
22
15
21
25
31
20
19
29
17
71
4.1.13. Tablas Gastos Marzo [$]

P.C.
8
1
40
39
33
38

8.129.000
482.000
463.000
173.000
108.000
56.000
9.411.000
%
86,4
5,1
4,9
1,8
1,1
0,6
99,9
% Acumulado.
86,4
91,5
96,4
98,2
99,3
99,9
G.H.G.
34
42
18
13
12
14
37
36
5
32
41
35
7
11

1.715.000
830.000
605.000
563.500
440.000
438.000
325.000
225.000
200.000
100.000
83.000
47.000
38.000
0
5.609.500
%
30,6
14,8
10,8
10
7,8
7,8
5,8
4
3,6
1,8
1,5
0,8
0,7
0
100
% Acumulado
30,6
45,4
56,2
66,2
74
81,8
87,6
91,6
95,2
97
98,5
99,3
100
100
G.H.C.
16
24
22
2
30
23
15
21
4
3
6
31
25
20
19
29
17

438.000
310.000
182.000
133.000
90.000
76.000
74.000
68.000
61.500
57.000
45.000
40.000
24.000
19.000
12.000
5.000
0
1.634.500
%
26,8
19
11,1
8,1
5,5
4,6
4,5
4,2
3,8
3,5
2,8
2,4
1,5
1,2
0,7
0,3
0
100
% Acumulado
26,8
45,8
56,9
65
70,5
75,1
79,6
83,8
87,6
91,1
93,9
96,3
97,8
99
99,7
100
100
72
4.1.14. Diagrama de Pareto Marzo [$].

Diagrama de Pareto [$] P.C.s Marzo
120
100
80
60
40
20
0
8
40
39
33
38
Diagrama de Pareto [$] G.H.G.s Marzo

120
100
80
60
40
20
0
34
42
18
13
12
14
37
36
32
41
35
11
Diagrama de Pareto [$] G.H.C.s Marzo

120
100
80
60
40
20
0
16
24
22
30
23
15
21
31
25
20
19
29
17
73
4.1.15. Distribucin de Tiempo y Gastos Totales Marzo.

[Hrs]
[$]
894 16.655.000
239 9.411.000
468 5.609.500
187 1.634.500
TOTAL MENSUAL:
Distribucin Tiempo Mant. y Rep. Marzo en [Hrs]
G.H.C.
21%
P.C.
27%
G.H.G.
52%
Distribucin Gasto Mant. Y Rep. Marzo en [$]
G.H.C.
10%
G.H.G.
34%
P.C.
56%
74
4.1.16. Tablas Paradas Abril [t]

P.C.
8
1
33
38
40
39
[Hrs] parada mensual P.C.

66
23
21
15
10
6
141
%
46,8
16,3
14,9
10,6
7,1
4,3
100
% Acumulado.
46,8
63,1
78
88,6
95,7
100
G.H.G. [Hrs] Parada mensual G.H.G.

7
84
12
76
14
74
42
74
13
13
34
12
41
11
32
7
35
7
36
7
5
5
18
5
37
4
11
0
379
%
22,2
20,1
19,5
19,5
3,4
3,2
2,9
1,8
1,8
1,8
1,3
1,3
1,1
0
100
% Acumulado
22,2
42,3
61,8
81,3
84,7
87,9
90,8
92,6
94,4
96,2
97,5
98,8
99,9
99,9
G.H.C. [Hrs] Parada mensual G.H.C.

16
88
4
58
22
42
2
12
3
10
21
9
25
9
23
8
6
7
15
7
24
7
20
6
30
4
31
4
29
2
19
1
17
0
274
%
32,1
21,2
15,3
4,4
3,6
3,3
3,3
2,9
2,6
2,6
2,6
2,2
1,5
1,5
0,7
0,4
0
100,2
% Acumulado
32,1
53,3
68,6
73
76,6
79,9
83,2
86,1
88,7
91,3
93,9
96,1
97,6
99,1
99,8
100,2
100,2
75
4.1.17. Diagrama de Pareto Abril [t].

Diagrama de Pareto [t] P.C.s Abril
120
100
80
60
40
20
0
8
33
38
40
39
Diagrama de Pareto [t] G.H.G.s Abril

120
100
80
60
40
20
0
7
12
14
42
13
34
41
32
35
36
18
37
11
Diagrama de Pareto [t] G.H.C.s Abril

120
100
80
60
40
20
0
16
22
21
25
23
15
24
20
30
31
29
19
17
76
4.1.18. Tablas Gastos Abril [$]

P.C.
39
1
8
38
40
33

2.822.000
623.000
465.000
419.000
380.000
285.000
4.994.000
%
56,5
12,5
9,3
8,4
7,6
5,7
100
% Acumulado.
56,5
69
78,3
86,7
94,3
100
G.H.G.
7
42
12
41
13
14
35
34
32
37
18
36
5
11

768.000
540.000
442.000
263.000
246.000
186.000
166.000
138.000
95.000
45.000
33.000
32.000
27.000
0
2.981.000
%
25,8
18,1
14,8
8,8
8,3
6,2
5,6
4,6
3,2
1,5
1,1
1,1
0,9
0
100
% Acumulado
25,8
43,9
58,7
67,5
75,8
82
87,6
92,2
95,4
96,9
98
99,1
100
100
G.H.C.
16
22
3
4
21
2
15
24
25
31
23
30
6
19
20
17
29
[$] Parada mensual G.H.C.

525.000
278.000
244.000
228.000
209.000
192.000
175.000
88.000
78.000
62.000
61.000
48.000
35.000
25.000
15.000
0
0
2.263.000
%
23,2
12,3
10,8
10,1
9,2
8,5
7,7
3,9
3,4
2,7
2,7
2,1
1,5
1,1
0,7
0
0
99,9
% Acumulado
23,2
35,5
46,3
56,4
65,6
74,1
81,8
85,7
89,1
91,8
94,5
96,6
98,1
99,2
99,9
99,9
99,9
77
4.1.19. Diagrama de Pareto Abril [$].

Diagrama de Pareto [$] P.C.s Abril
120
100
80
60
40
20
0
39
38
40
33
Diagrama de Pareto [$] G.H.G.s Abril

120
100
80
60
40
20
0
7
42
12
41
13
14
35
34
32
37
18
36
11
Diagrama de Pareto [$] G.H.C.s Abril

120
100
80
60
40
20
0
16
22
21
15
24
25
31
23
30
19
20
17
29
78
4.1.20. Distribucin de Tiempo y Gastos Totales Abril.

[Hrs]
[$]
794 10.238.000
141 4.994.000
379 2.981.000
274 2.263.000
TOTAL MENSUAL:
Distribucin Tiempo Mant. y Rep. Abril en [Hrs]
G.H.C.
35%
P.C.
18%
G.H.G.
47%
Distribucin Gasto Mant. Y Rep. Abril en [$]
G.H.C.
22%
P.C.
49%
G.H.G.
29%
79
4.1.21. Tablas Paradas Mayo [t]

P.C.
40
8
1
33
38
39

120
68
49
28
8
6
279
%
43
24,4
17,6
10
2,9
2,2
100,1
% Acumulado.
43
67,4
85
95
97,9
100,1

7
282
12
96
41
76
36
75
18
73
34
71
14
28
37
20
13
15
5
11
42
9
32
7
35
7
11
0
770
%
36,6
12,5
9,9
9,7
9,5
9,2
3,6
2,6
1,9
1,4
1,2
0,9
0,9
0
100
% Acumulado
36,6
49,1
59
68,7
78,2
87,4
91
93,6
95,5
96,9
98,1
99
99,9
99,9

6
73
4
60
21
22
16
18
3
15
25
13
2
11
15
11
31
11
24
10
22
9
30
8
23
5
29
3
19
2
20
2
17
0
273
%
26,7
22
8,1
6,6
5,5
4,8
4
4
4
3,7
3,3
2,9
1,8
1,1
0,7
0,7
0
99,9
% Acumulado
26,7
48,7
56,8
63,4
68,9
73,7
77,7
81,7
85,7
89,4
92,7
95,6
97,4
98,5
99,2
99,9
99,9
80
4.1.22. Diagrama de Pareto Mayo [t].

Diagrama de Pareto [t] P.C.s Mayo
120
100
80
60
40
20
0
40
33
38
39
Diagrama de Pareto [t] G.H.G.s Mayo

120
100
80
60
40
20
0
7
12
41
36
18
34
14
37
13
42
32
35
11
Diagrama de Pareto [t] G.H.C.s Mayo

120
100
80
60
40
20
0
6
21
16
25
15
31
24
22
30
23
29
19
20
17
81
4.1.23. Tablas Gastos Mayo [$]

P.C.
33
8
40
38
1
39

9.030.000
4.350.000
3.000.000
2.910.000
1.569.000
60.000
20.919.000
%
43,2
20,8
14,3
13,9
7,5
0,3
100
% Acumulado.
43,2
64
78,3
92,2
99,7
100
G.H.G.
7
32
12
36
34
41
18
13
5
42
37
35
14
11

3.920.000
1.725.000
900.000
420.000
405.000
380.000
320.000
290.000
165.000
159.000
135.000
105.000
91.000
0
9.015.000
%
43,5
19,1
10
4,7
4,5
4,2
3,5
3,2
1,8
1,8
1,5
1,2
1
0
100
% Acumulado
43,5
62,6
72,6
77,3
81,8
86
89,5
92,7
94,5
96,3
97,8
99
100
100
G.H.C.
6
3
25
4
31
22
23
16
21
15
2
30
24
19
20
29
17

420.000
285.000
250.000
240.000
225.000
200.000
192.000
165.000
160.000
156.000
93.000
89.000
89.000
15.000
15.000
15.000
0
2.609.000
%
16,1
10,9
9,6
9,2
8,6
7,7
7,4
6,3
6,1
6
3,6
3,4
3,4
0,6
0,6
0,6
0
100,1
% Acumulado
16,1
27
36,6
45,8
54,4
62,1
69,5
75,8
81,9
87,9
91,5
94,9
98,3
98,9
99,5
100,1
100,1
82
4.1.24. Diagrama de Pareto Mayo [$].

Diagrama de Pareto [$] P.C.s Mayo
120
100
80
60
40
20
0
33
40
38
39
Diagrama de Pareto [$] G.H.G.s Mayo

120
100
80
60
40
20
0
7
32
12
36
34
41
18
13
42
37
35
14
11
Diagrama de Pareto [$] G.H.C.s Mayo

120
100
80
60
40
20
0
6
25
31
22
23
16
21
15
30
24
19
20
29
17
83
4.1.25. Distribucin de Tiempo y Gastos Totales Mayo.

[Hrs]
[$]
1.322 32.543.000
279 20.919.000
770 9.015.000
273 2.609.000
TOTAL MENSUAL:
Distribucin Tiempo Mant. y Rep. Mayo en [Hrs]
G.H.C.
21%
P.C.
21%
G.H.G.
58%
Distribucin Gasto Mant. Y Rep. Mayo en [$]
G.H.C.
8%
G.H.G.
28%
P.C.
64%
84
4.1.26. Tablas Paradas Junio [t]

P.C.
1
39
33
38
8
40

392
27
19
17
13
6
474
%
82,7
5,7
4
3,6
2,7
1,3
100
% Acumulado.
82,7
88,4
92,4
96
98,7
100

7
143
34
82
12
73
35
73
42
71
32
60
18
37
13
36
41
21
14
20
37
20
5
9
36
9
11
0
654
%
21,9
12,5
11,2
11,2
10,9
9,2
5,7
5,5
3,2
3,1
3,1
1,4
1,4
0
100
% Acumulado
21,9
34,4
45,6
56,8
67,7
76,9
82,6
88,1
91,3
94,4
97,5
98,9
100,3
100,3

16
115
30
81
4
77
21
76
25
74
3
60
24
38
6
17
22
16
2
15
23
15
31
13
15
8
29
3
20
2
19
2
17
0
612
%
18,8
13,2
12,6
12,4
12,1
9,8
6,2
2,8
2,6
2,5
2,5
2,1
1,3
0,5
0,3
0,3
0
100
% Acumulado
18,8
32
44,6
57
69,1
78,9
85,1
87,9
90,5
93
95,5
97,6
98,9
99,4
99,7
100
100
85
4.1.27. Diagrama de Pareto Junio [t].

Diagrama de Pareto [t] P.C.s Junio
120
100
80
60
40
20
0
1
39
33
38
40
Diagrama de Pareto [t] G.H.G.s Junio

120
100
80
60
40
20
0
7
34
12
35
42
32
18
13
41
14
37
36
11
Diagrama de Pareto [t] G.H.C.s Junio

120
100
80
60
40
20
0
16
30
21
25
24
22
23
31
15
29
20
19
17
86
4.1.28. Tablas Gastos Junio [$].

P.C.
1
39
38
8
33
40

8.830.000
880.000
645.000
620.000
320.000
66.000
11.361.000
%
77,7
7,7
5,7
5,5
2,8
0,6
100
% Acumulado.
77,7
85,4
91,1
96,6
99,4
100
G.H.G.
37
14
12
7
34
13
42
35
41
18
32
5
36
11

880.000
870.000
627.000
520.000
476.000
455.000
430.000
420.000
355.000
330.000
315.000
200.000
105.000
0
5.983.000
%
14,7
14,5
10,5
8,7
8
7,6
7,2
7
5,9
5,5
5,3
3,3
1,8
0
100
% Acumulado
14,7
29,2
39,7
48,4
56,4
64
71,2
78,2
84,1
89,6
94,9
98,2
100
100
G.H.C.
16
23
4
30
25
21
24
22
3
6
2
31
15
19
20
29
17

910.000
691.000
571.000
460.000
375.000
320.000
289.000
278.000
231.000
141.000
140.000
105.000
65.000
15.000
15.000
15.000
0
4.621.000
%
19,7
15
12,4
10
8,1
6,9
6,3
6
5
3,1
3
2,3
1,4
0,3
0,3
0,3
0
100,1
% Acumulado
19,7
34,7
47,1
57,1
65,2
72,1
78,4
84,4
89,4
92,5
95,5
97,8
99,2
99,5
99,8
100,1
100,1
87
4.1.29. Diagrama de Pareto Junio [$].

Diagrama de Pareto [$] P.C.s Junio
120
100
80
60
40
20
0
1
39
38
33
40
Diagama de Pareto [$] G.H.G.s Junio

120
100
80
60
40
20
0
37
14
12
34
13
42
35
41
18
32
36
11
Diagrama de Pareto [$] G.H.C.s Junio

120
100
80
60
40
20
0
16
23
30
25
21
24
22
31
15
19
20
29
17
88
4.1.30. Distribucin de Tiempo y Gastos Totales Junio.

[Hrs]
[$]
1.740 21.965.000
474 11.361.000
654 5.983.000
612 4.621.000
TOTAL MENSUAL:
Distribucin Tiempo Mant. y Rep. Junio en [Hrs]
P.C.
27%
G.H.C.
35%
G.H.G.
38%
Distribucin Gasto Mant. y Rep. Junio en [$]
G.H.C.
21%
P.C.
52%
G.H.G.
27%
89
4.1.31. Tablas Globales (6 Meses) Paradas [t].

P.C. [Hrs] Parada Total 6 Meses P.C.
1
650
8
532
40
178
33
115
38
74
39
57
1606
G.H.G.
7
12
18
34
14
42
13
37
35
41
36
32
5
11
[Hrs] Parada Total 6 Meses G.H.G.

527
416
303
275
274
240
227
212
187
140
117
96
57
0
3071
G.H.C. [Hrs] Parada Total 6 Meses G.H.C.

16
438
4
263
21
135
3
131
6
119
30
117
25
110
22
102
24
99
2
77
23
68
31
50
15
47
20
18
29
16
19
11
17
0
1801
%
40,5
33,1
11,1
7,2
4,6
3,5
100
% Acumulado.
40,5
73,6
84,7
91,9
96,5
100
%
17,2
13,5
9,9
9
8,9
7,8
7,4
6,9
6,1
4,6
3,8
3,1
1,9
0
100
% Acumulado
17,2
30,7
40,6
49,6
58,5
66,3
73,7
80,6
86,7
91,3
95,1
98,2
100,1
100,1
%
24,3
14,6
7,5
7,3
6,6
6,5
6,1
5,7
5,5
4,3
3,8
2,8
2,6
1
0,9
0,6
0
100,1
% Acumulado
24,3
38,9
46,4
53,7
60,3
66,8
72,9
78,6
84,1
88,4
92,2
95
97,6
98,6
99,5
100,1
100,1
90
4.1.32. Diagrama de Pareto Globales (6 Meses) [t].

Diagrama de Pareto [t] P.C.s (6 Meses)
120
100
80
60
40
20
0
1
40
33
38
39
Diagrama de Pareto [t] G.H.G.s (6 Meses)

120
100
80
60
40
20
0
7
12
18
34
14
42
13
37
35
41
36
32
11
Diagrama de Pareto [t] G.H.C.s (6 Meses)

120
100
80
60
40
20
0
16
21
30
25
22
24
23
31
15
20
29
19
17
91
4.1.33. Tablas Globales (6 Meses) Gastos [$]:

P.C.
8
1
33
38
39
40
[$] Parada Total 6 Meses P.C.

21.302.000
19.517.000
10.512.000
4.538.000
4.304.000
4.277.000
64.450.000
%
33,1
30,3
16,3
7
6,7
6,6
100
% Acumulado.
33,1
63,4
79,7
86,7
93,4
100
G.H.G.
7
12
34
42
35
32
13
37
14
18
36
41
5
11
[$] Parada Total 6 Meses G.H.G.

5.479.000
3.428.000
3.161.000
2.704.000
2.455.000
2.441.000
2.344.500
2.190.000
2.160.000
2.158.000
2.095.000
1.561.000
803.000
0
32.979.500
%
16,6
10,4
9,6
8,2
7,4
7,4
7,1
6,6
6,5
6,5
6,4
4,7
2,4
0
100
% Acumulado
16,6
27
36,6
44,8
52,2
59,6
66,7
73,3
79,8
86,3
92,7
97,4
99,8
99,8
G.H.C.
16
4
22
23
3
24
21
30
25
2
31
6
15
20
19
29
17
[$] Parada Total 6 Meses G.H.C.

2.805.000
2.473.500
1.966.000
1.386.000
1.079.000
993.000
912.000
888.000
860.000
815.000
748.000
744.000
559.000
144.000
127.000
110.000
0
16.609.500
%
16,9
14,9
11,8
8,3
6,5
6
5,5
5,3
5,2
4,9
4,5
4,5
3,4
0,9
0,8
0,7
0
100,1
% Acumulado
16,9
31,8
43,6
51,9
58,4
64,4
69,9
75,2
80,4
85,3
89,8
94,3
97,7
98,6
99,4
100,1
100,1
92
4.1.34. Diagrama de Pareto Globales (6 Meses) [$]:

Diagrama de Pareto [$] P.C.s (6 Meses)
120
100
80
60
40
20
0
8
33
38
39
40
Diagrama de Pareto [$] G.H.G.s (6 Meses)

120
100
80
60
40
20
0
7
12
34
42
35
32
13
37
14
18
36
41
11
Diagrama de Pareto [$] G.H.C.s (6 Meses)

120
100
80
60
40
20
0
16
22
23
24
21
30
25
31
15
20
19
29
17
93
4.1.35. Distribucin de Tiempo y Gastos Globales (6 Meses)

[Hrs]
[$]
6.478 114.039.000
1.606 64.450.000
3.071 32.979.500
1.801 16.609.500
TOTAL 6 MESES:
TOTAL PORTACONTENEDORES 6 MESES:
TOTAL GRAS HORQUILLAS GRANDES 6 MESES:
TOTAL GRAS HORQUILLAS CHICAS 6 MESES:
Distribucin Tiempo Mant. y Rep. Global (6 meses) en [Hrs]
P.C.
25%
G.H.C.
28%
G.H.G.
47%
Distribucin Gasto Mant. y Rep. Global (6 Meses) en [$]
G.H.C.
15%
G.H.G.
29%
P.C.
56%
94
4.2
Anlisis Tiempo y Gastos (Costos)
Luego de establecer los diagramas ya sea en funcin del tiempo de

parada [t] y en funcin del costo y/o gasto [$] por parada, se puede establecer
que la tendencia global (de 6 meses) es fiel reflejo de la tendencia mensual y
no existe informacin oculta que se hubiese escapado del anlisis.
Se puede mencionar lo siguiente:
4.2.1 Portacontenedores (P.C.):
Los Portacontenedores que ms tiempo estn en el estado de no
operatividad son el 01 y el 08, adems son stas las que absorben el mayor
porcentaje de recursos destinados a este tipo de gras (ya sea en hora hombre
y en dinero). Las restantes tienen un comportamiento regular y aceptable.
Cabe mencionar, respecto al Diagrama de Pareto [t], que el tiempo de
reparacin elevado de la mquina Kalmar 40 en Mayo (como punto
excntrico) se debi a su detencin programada para la reparacin de los dos
cilindros de inclinacin principales que presentaban una prdida considerable
de aceite hidrulico (rotura de sellos). Respaldada la accin anterior por la
leve mejora en el comportamiento de las dos mquinas conflictivas
mencionadas con antelacin, que permitieron la mencionada detencin.
Adems en el mes en cuestin, y respecto al Diagrama de Pareto [$] se
puede mencionar el gasto elevado que tuvo la mquina 33 atpico, ya que
demostraba un comportamiento regular, se debi a su alta operatividad y por
lo tanto un gran desgaste de sus neumticos, esto implic el cambio de la
totalidad de ellos en ese mes. El mismo fenmeno ocurre con el cambio de
aceites (como el hidrulico) que cumplieron su vida til con antelacin
respecto a lo esperado. Tambin se debi esta accin al mencionado buen
comportamiento de las mquinas conflictivas, que permitieron una detencin
para realizar los cambios. Un fenmeno similar ocurri con la mquina 39 y
sus neumticos en Abril. Pero claramente la tendencia de falla la tienen la
Valmet 01 y la Sisu 08.
El mayor porcentaje de gasto general del Departamento de Mantencin
lo tiene este grupo de gras (de un 56%) y se explica en parte por el
comportamiento de las dos mquinas mencionadas, que son las que poseen
mayor tiempo en la empresa y tienen el desgaste natural que eso conlleva. Las
restantes al ser ms nuevas no presentan problemas estructurales graves.
95
El porcentaje de tiempo invertido en reparaciones y/o mantenciones en

este tipo de gras es el menor (de un 25%)
Adems se puede estimar el lucro cesante acumulado de 6 meses con la
informacin obtenida:
Valor de arriendo P.C.:
Turno:
Horas de Parada 6 meses:
Valor de dlar (aprox.)
$ 350 US$/Turno.
8 horas.
1.606 horas.
$ 500.
Lucro cesante 6 meses:
$35.131.250.
Dicha prdida por concepto de lucro cesante es bastante realista ya que

los Portacontenedores tienen una fuerte, constante y casi ininterrumpida
demanda que sumado a los costos totales de reparacin y/o mantencin
acumulado de los 6 meses de un valor aprox. de $ 64.450.000, da un total de
$ 99.581.250. Es decir que aproximadamente esta familia de mquinas durante
un periodo de 6 meses a la empresa le signific casi $ 100.000.000 de gastos,
costos y prdidas (sin mencionar multas varias que competen a la
administracin de la empresa)
96
4.2.2 Gras Horquillas Grandes (G.H.G.):

Las Gras Horquillas Grandes que ms tiempo estn en el estado de no
operatividad son la 07, 12, 18, 34 y 14. Estas Gras son las que absorben ms
recurso ya sea en hora hombre y dinero.
Tienen un comportamiento ms uniforme comparado con su similar
mayor, ya que no existen excentricidades tan marcadas y la curva es ms
suave en ambos Diagramas de Pareto ([t] y [$]), pero las mquinas que
claramente estn en zona roja son la Stocka 07 y Svetruck 12, se observa la
tendencia de falla marcada de manera mes a mes y en el anlisis global debido
nuevamente a su antigedad (adems que en su momento de adquisicin ya
eran de segunda mano) y requieren constantemente reparaciones profundas.
El fenmeno ms destacable es que esta familia de mquinas, de
manera global, son las que abarcan casi la mitad de tiempo empleado en
reparaciones y/o mantenciones (hora hombre) con un 47 % de la totalidad de
tiempo en estudio. Esto se debe al rea en donde se trabaja y se requiere
preferentemente a estas gras: el traslado de fierro. El traslado es en todas sus
formas ya sea en planchas, bobinas, lingotes, etc.
Este rubro es muy hostil y abrasivo para las mquinas ya que quedan
bastante daadas luego de varios turnos en faena con el traslado del
mencionado elemento. Los flexibles o neumticos son los elementos ms
daados, o cualquier parte blanda o expuesta que sucumba ante el roce con
esquinas de fierro (espejos, extintores, balizas, micas, focos faeneros, etc.).
Tambin es comn la rotura de uas por mala maniobra (carga muy hacia la
punta), la perdida casi total del pintado y abolladuras no limitantes.
Respecto al gasto general esta familia de gras absorbe un 29 % del
gasto total, muy lejano de su similar mayor de un 56%.
97
Adems nuevamente se puede estimar el lucro cesante acumulado de 6

meses con la informacin obtenida:
Valor de arriendo G.H.G.:
Turno:
$ 135 US$/Turno.
8 horas.
3.071 horas.
$ 500.
$25.911.563.
Dicha prdida por concepto de lucro cesante si bien no es exacta da una

buena aproximacin ya que los Gras Horquillas Grandes tienen una demanda
muy sujeta a los requerimientos de traslado de fierro y stos a la llegada y
salida de barcos de ese rubro (vara de cero, uno, dos hasta tres mensuales, ya
sea en Valparaso y San Antonio), es decir si a la llegada de barcos estas
mquinas no se encuentran operativas, no existe alternativa e
irremediablemente se pierde la prestacin de servicio. La estada de un barco
puede durar entre un da hasta una semana, pero en el caso de un buque del
rubro del fierro por lo general es de dos a tres das. Lo ptimo es que se
disponga en ese momento de la totalidad de estas mquinas, no siempre ocurre
dando validez al concepto de lucro cesante.
El lucro cesante acumulado estimado de 6 meses es de $ 25.911.563
que sumado a los costos totales de reparacin y/o mantencin acumulado de
los mismos 6 meses de un valor aprox. de $ 32.979.500, da un total de
$58.891.063. Es decir que aproximadamente esta familia de mquinas durante
costos y prdidas (sin mencionar multas varias que competen a la
administracin de la empresa)
98
4.2.3 Gras Horquillas Chicas (G.H.C.):

Las Gras Horquillas Chicas que ms estn en el estado de no
operatividad son la 03, 04, 06, 16 y 21. No presentan, de manera global,
alguna tendencia en particular que mencionar de falla, debido a la versatilidad
de faenas que realizan. Las curvas se manifiestan suaves y se observa que en
ambos Diagramas de Pareto ([t] y [$]) las mquinas conflictivas y destacables
son las 16 y la 4.
La alta tasa de falla de las mquinas Nissan 04 y Nissan 16 y su alto
consumo de recursos se debe, como ha sido la tendencia, a su antigedad, lo
que implica constantes reparaciones estructurales como la de los cilindros
hidrulicos y ajustes de motor.
El porcentaje de tiempo global invertido en reparaciones y/o
mantenciones es levemente mayor a las de P.C. (25%), pero menor que
G.H.G. (47 %) y es de un 28%
Su porcentaje de gasto global es de un 15%, muy menor comparado con
sus similares mayores de un 29% para G.H.G. y de un 56% para P.C.
El mayor dao de estas mquinas lo sufren cuando son trasladadas a
bordo mediante gras plumas portuarias, el uso de lengas y maniobras poco
cuidadosas provocan un sin fin de daos similares a los sufridos por G.H.G. en
el traslado del fierro. Este fenmeno del dao por subida a bordo es bastante
azaroso y no se pudo establecer tendencia o patrn, se encuentra bastante
repartida en la curva las fallas, solo se puede destacar el comportamiento
negativo de las dos mquinas mencionadas.
Otra causa frecuente de daos indirectos es por el traslado y
manipulacin de sacos de cemento ya que el polvillo obstruye de manera total
los filtros de dichas mquinas y estropea la grasa lubricante. Nuevamente no
existe tendencia.
99
Para finalizar se puede estimar el lucro cesante acumulado de 6 meses

con la informacin obtenida:
Valor de arriendo G.H.C.:
Turno:
$ 65 US$/Turno.
8 horas.
1.801 horas.
$ 500.
$7.316.563.
Dicha prdida por concepto de lucro cesante da una buena idea de las
prdidas posibles que se pudo haber tenido en el periodo de estudio de las
Gras Horquillas Chicas
El lucro cesante acumulado estimado de 6 meses es de $ 7.316.563 que
sumado a los costos totales de reparacin y/o mantencin acumulado de los
mismos 6 meses de un valor aprox. de $ 16.609.500, da un total de
$23.926.063. Es decir que aproximadamente esta familia de mquinas durante
costos y prdidas.
100
4.3
Distribucin de tiempo en R.R.H.H.
Las condiciones actuales del funcionamiento de la empresa y que

influyen en el departamento de mantencin, en lo que al manejo de tiempo de
R.R.H.H se refiere, no son concordantes ya que en el sistema portuario se
trabaja por turnos y el departamento de mantencin trabaja con horario de
oficina, provocando sto situaciones que se mencionan a continuacin.
Cabe recordar que las mquinas trabajan en un rgimen de 24/7 y se
debe estar siempre, dentro de lo posible, a las disposiciones del Departamento
de Operaciones (ya sea para requerimientos de mquinas y para requerimiento
de mecnicos en terreno) y ste a la llegada o partida de barcos de los puertos,
que no se rigen bajo ninguna periodicidad observable:
Situacin 1:
Mquina falla en faena dentro de horario de funcionamiento del
departamento de mantencin, se enva a mecnico a terreno, evala situacin y
ve si es reparable en momento o en un plazo razonable, si no, mquina queda
apartada de la faena y se reemplaza por otra si existe disponibilidad de otra, de
lo contrario se termina el turno con las mquinas restantes. (Recordar que se
trabajan varios turnos de corrido en actividades portuarias, incluidos horarios
nocturnos y das festivos)
En este caso como se est dentro del horario del mecnico no existe
mayor dificultad ya que si bien si las mquinas trabajan sin problemas en
faena, el mecnico se encuentra en taller asignado a alguna tarea, de no
haberla se enva a terreno para cubrir eventualidades.
101
Situacin 2.
Mquina falla en faena fuera de horario de funcionamiento del
Departamento de Mantencin, jefe de operaciones se contacta va celular con
jefe tcnico mecnico y/o jefe de Departamento de Mantencin, y analizan
situacin y se llama por celular a algn mecnico que tenga disponibilidad (no
siempre se tiene, por diferentes razones). Dos opciones se presentan aqu, el
mecnico llega e intenta reparar, de lo contrario se aparta la mquina en
cuestin. Y la otra posibilidad es que no llegue mecnico a cubrir
requerimiento y se termina el turno con las mquinas restantes, complicando
la situacin ya que a veces falla ms de una en una faena y se sobrecarga de
sobremanera a las mquinas que quedan en funcionamiento. La mquina
descompuesta se reparar el da hbil inmediatamente posterior, con los
elementos, tiempo y equipos adecuados.
Esta situacin es la ms desfavorable ya sea para Operaciones y para
Mantencin, porque ambos se ven afectados, por un lado en la faena se ve
afectado el tiempo de arriendo ya que se cobra por hormetros y al estar
paradas las mquinas no se puede cobrar, o sea, se cobrar hasta donde trabaj
la mquina; en cambio las mquinas restantes se les sobrecarga con trabajo,
aumentando riesgo de falla.
Los tiempos de faena y de los mecnicos del Departamento de
Mantencin no son concordantes.
Como se explic el departamento en cuestin contaba con 2 mecnicos
y dos ayudantes mecnicos y un tcnico electromecnico, que trabajaban en
horario de oficina es decir de 09:00 horas hasta las 19:00 horas de Lunes a
Viernes (con una hora de almuerzo) y de 09:00 horas a 12:00 horas los
Sbados, (Adems de respetar los feriados) siendo que el requerimiento es de
horario contino y los 7 das a la semana.
102
Esto lleva a proponer la solucin de cambiar los horarios de los

mecnicos a turnos portuarios, se excluye de esto a las jefaturas y a
electromecnico, y de establecer equipos de trabajo que se conforman de un
mecnico y de un ayudante mecnico, desde ahora equipo mecnico, y se
proponen que sean 3 equipos mecnicos, quedando as:
Turno 1: 08:00 a 15:30 hrs. Cubierto por Equipo 1 de mecnicos.
Turno 2 15:30 a 23:00 hrs. Cubierto por Equipo 2 de mecnicos.
Turno 3: 23:00 a 06:30 hrs. Cubierto por Equipo 3 de mecnicos (*)
(*) El tiempo muerto que se genera entre las 06:30 y las 08:00 igualmente lo
cubre el equipo 3 (compensando ese sobretiempo) y se propondr la
contratacin de un mecnico ms y un ayudante mecnico ms, generando as
los 3 equipos mecnicos.
Esta distribucin de recurso humano provoca que se cubran plenamente
los horarios portuarios y que siempre se tenga mecnicos disponibles para las
eventualidades de faena, se excluye de esto al electromecnico ya que se
efectuarn reparaciones de emergencia solamente y cualquier accin de
mantencin elctrica programada se har dentro de horario de oficina, junto al
equipo mecnico de turno
Esta distribucin de recurso humano queda sujeta a las siguientes
condiciones:
1- Ningn equipo mecnico puede hacer dos turnos seguidos.
2- El equipo mecnico queda a cargo de vehculo y es libre de
transportarse del puerto al taller o viceversa segn sea el requerimiento
(o a algn otro lugar como a un distribuidor de repuesto), cuando no se
encuentre alguien de jefatura presente.
3- El equipo mecnico queda a cargo del taller y de los bienes que ah se
encuentran siendo su responsabilidad el cuidado del mismo, cuando no
se hallase algn jefe en l (horario fuera de oficina)
103
4- El equipo mecnico solo puede retirarse cuando el equipo mecnico

entrante lo releva. Adems de informar de alguna eventualidad.
5- Al equipo mecnico se le notificar mensualmente su horario, variando
entre turno 1 primera semana, turno 2 segunda semana y turno 3 tercera
semana, a la cuarta semana vuelve a turno 1. Es decir les tocaran en una
primera semana venir solo en las maanas, la semana siguiente en las
tardes y la semana siguiente el turno de trasnoche.
6- Extraordinariamente se podr asignar a dos equipos mecnicos en un
turno en casos de que exista un requerimiento importante como la
llegada o salida de un barco, o que no exista movimiento de arriendo
(generalmente en turno 3) trasladndolo a turnos de mayor provecho.
Esto se planifica de manera mensual adems de siempre respetando el
descanso legal de mnimo siete horas y media de descanso entre turnos.
7- En caso de no haber requerimientos del Departamento de Operaciones
por eventualidades, ya sea por periodo de no arriendo, el o los equipos
mecnicos se abocarn a realizar las mantenciones preventivas,
reparaciones sealadas por el jefe tcnico mecnico en base a la
programacin realizada y coordinada con el Departamento de
Operaciones.
8- A cada equipo mecnico se le asignar, bajo su responsabilidad, los
siguientes elementos para un mejor desempeo en terreno:
-
Caja de herramientas completa con un completo juego de

herramientas y elementos varios para ptimo desempeo en
terreno
Celulares para localizacin e informacin inmediata.
Buzo institucional, buzos polister desechables, tenida de ropa

de agua completa, zapatos de seguridad, guantes, antiparras, etc.
(Elementos de seguridad varios)
Para el caso de electromecnico se le asignar lo equivalente de lo

anterior pero para su rea, es decir un maletn con elementos acordes a
su cargo.
104
9- Asignacin de locker individual y con llave dentro de las instalaciones

de taller.
10.- Los das festivos no se aplican bajo este rgimen (a excepcin del 1
de Enero), pero cada mecnico tiene derecho a un da libre a la semana,
pudiendo requerirlo con anticipacin. Se les mantiene su vale de colacin.
11.- El sueldo se les reajustar por turnos trabajados.
4.4
Sistema de Inventario.
Al inicio de este trabajo y para efectos prcticos, en la empresa y

especficamente en el Departamento de Mantencin, no exista un orden y
control de los bienes que ingresaban o salan, es decir, careca de sistema de
inventario y por ende control.
La manera de funcionar era esperar que la falla se produzca o que falte
el elemento (cualquiera que este sea) y entonces comprar, tambin se
compraba elementos de insumos cuando los vendedores ofrecan, llamaban o
venan.
Los problemas que esto acarrea son los siguientes:
-
Espera por materiales ( insumos, repuestos o partes o piezas)

Tiempos de viajes para obtener materiales.
Tiempo requerido para transportar materiales.
Tiempo requerido para identificar materiales.
Tiempo requerido para encontrar materiales sustitutos.
Tiempo requerido para encontrar los materiales en la bodega.
Tiempo requerido para tramitar una orden de compra.
Estos problemas elevan los tiempos de parada y aumentan las horas de

inoperatividad de las mquinas. Esta situacin no es acorde a una empresa con
aspiraciones mayores y por ende se debi realizar una serie de cambios y
establecer un orden bsico.
105
En primera instancia lo que se debi llevar a cabo era la confeccin de

un registro de los elementos que ingresan y de los que ya se encuentran ah, en
un Kardex bsico que incluye:
-
Nmero de pieza.
Pequea descripcin de pieza.
Cantidad en inventario.
Valor.
Ubicacin en bodega.
Tipo de mquina en donde se usa.
Fecha de movimiento
Nombre de persona que realiza el movimiento.
Dicho Kardex, adems de ser fsico, tendr un respaldo en archivo de

computador con constantes actualizaciones para un mejor control.
Adems se dividi a los elementos segn los siguientes criterios por
concepto de distribucin de espacio:
Disponibles en forma libre: son materiales que tienen poco valor
individual pero con gran volumen de uso.
Artculos controlados: son similares a los elementos de tem libre, a
excepcin de su acceso que es limitado. La persona encargada de la bodega
entregar los temes, que requieren una solicitud o permiso.
temes crticos o piezas de recambio o repuesto: son los elementos
que no tienen mucho uso, pero debido al tipo de orden, la fabricacin y los
plazos de entrega se debe mantener en stock en caso de que se necesiten.
Repuestos reparables: incluira elementos como bombas, motores,
cajas de engranajes, u otros elementos que el costo de reparacin (materiales y
mano de obra) es menor que el costo de reconstruirla. Estos artculos tambin
son generalmente caros y estos repuestos deben mantenerse en buenas
condiciones ambientales.
106
A lo anterior se le suma el siguiente concepto, que es la clasificacin de

elementos mediante el anlisis ABC, para distribucin en importancia a modo
de control. El esquema del sistema ABC es el siguiente:
-
tem A son:
20 % del stock de tems.
80 % del total del inventario valorizado.
tem B son:
15% del total del inventario valorizado.
tem C son:
05 % del total del inventario valorizado.
Tipo A son de alto costo, elementos de este tipo con seguridad deben
estar en la bodega. Es bueno contar con polticas de inventario riguroso en el
uso y circulacin de estos artculos, dado que hay relativamente pocos tems
A, el control de estos artculos de inventario no es dificultoso.
Los del tipo B son ms numerosos que los A, pero no tan costosos.
Estos elementos tambin deben ser controlados con un mtodo de seguimiento
estricto.
Mediante el control de los artculos A y B, se est controlando slo
aproximadamente el 50 % del total de los artculos del inventario, pero
alrededor del 95 % de los costos.
La clase C, representan alrededor del 50 % del nmero total de los
elementos, pero slo alrededor del 5 % de los costos. Es un desperdicio de
tiempo y energa el tratar de controlar elementos C en comparacin con el
retorno que entrega el realizar el control de elementos A y B.
107
Para llevar a cabo lo anterior se requiere en primera instancia realizar

una profunda limpieza y extraccin de elementos que no pertenecen al taller, o
elementos que ya generaron productividad pero que ahora estn estorbando y
ocupando espacio. Una vez purificado el espacio se procede a inventariar
elementos y distribuirlos de la manera antes mencionada para tener un mejor
orden y control (adems de mejorar aspectos de limpieza e higiene y disminuir
las mermas). La construccin de estantes y muebles acordes ser considerada
en su momento.
Con los criterios mencionados se est en condiciones de establecer un
sistema bsico de control de inventario. Eventualmente se podr incluir la
ayuda de softwares que faciliten la tarea de ingreso de informacin pero
respetando los lineamientos mencionados.
108
5.
Captulo V. Propuesta de Mejora.
Luego de haber recolectado datos pertinentes, haber ordenado y

analizado dichos datos, de haber realizado una observacin del sistema
portuario, del sistema interno de la empresa y del sistema de trabajo del
Departamento de Mantencin, a continuacin se indican punto a punto la
propuesta de mejora que se present a gerencia. La mayora de los puntos
estn bajo un concepto de retrospeccin ya que fueron llevados a cabo y con
posterioridad se formaliz en documentos y presentados a la lnea gerencial de
la empresa.
Los puntos son los siguientes:
5.1
Aumento de dotacin y creacin de equipos mecnicos.
La necesidad de aumento de dotacin era evidente. Se propuso contratar

a un mecnico y a un ayudante mecnico ms, adems de un electromecnico,
para conformar los equipos mecnicos descritos. Se pas de tener a 2
mecnicos y 2 ayudantes mecnicos, a 3 equipos de trabajo conformados por 1
mecnico y un ayudante mecnico, cubriendo de esta manera los 3 turnos
portuarios diarios con un equipo mecnico. Adems la contratacin de un
ayudante de taller para labores de aseo, orden y manejo de bodega. Adems se
dotar a cada equipo con material acorde, ya sea en herramientas y ropa de
trabajo en general que quedar bajo responsabilidad de dichos equipos.
5.2
Cambio de horario a turnos portuarios.
El reacomodo de horario de trabajo del recurso humano era un paso

natural a dar. No era concordante el horario de oficina y das laborales que
rega a los mecnicos con los requerimientos portuarios. Con el aumento de
dotacin y la redistribucin mencionada se cubre la totalidad de los
requerimientos del Departamento de Operaciones, es decir, regir un sistema
de trabajo en base a turnos y en cada turno trabajar un equipo mecnico. Lo
anterior con un grado de flexibilidad debido a la llegada y partida de buques,
en donde se puede colocar a ms de un equipo mecnico por turno.
109
5.3
Creacin de carpetas individuales por mquina.
Creacin de archivos de respaldo de rpido acceso ya sea en formato

fsico y computacional en donde estarn las rdenes de trabajo con su
respectivo historial de falla e informacin pertinente como manuales de partes
y piezas, manuales de mantenimiento, copias de documentos importantes, etc.
5.4
Establecer uso correcto de rdenes de Trabajo.
La poltica de creacin y llenado de rdenes de trabajo con

posterioridad al trabajo realizado es algo que demuestra poca exactitud y
prolijidad. Se espera que las rdenes de trabajo sean creadas en base a la
informacin al da que se tenga de la mquina, en base a la planilla general
(mantencin preventiva) y al plan de mantencin (mantencin correctiva o
reparaciones), y son acciones por realizar. Una vez generada, por cada
mquina, se lleva a cabo lo que ah se describe con prioridades previamente
establecidas, adems de contar con los elementos acordes al trabajo por
realizar. La excepcin es claramente la situacin de emergencia en donde si se
realiza con posterioridad ya que no se sabe con certeza a priori la causa de la
falla, una vez obtenida la informacin se puede generar una orden de trabajo
fidedigna. Las detenciones se realizarn en el da estipulado, a la hora
estipulada y el tiempo de detencin estipulado (con un grado de flexibilidad en
este punto)
5.5
Coordinacin de detenciones con Departamento de Operaciones
Como se mencion, a las mquinas solo se les realizaba una mantencin

correctiva parcial, adems de la mantencin preventiva, solo cunando el
Departamento de Operaciones no arrendaba las mquinas y estas se
encontraban disponibles. Esta situacin azarosa y sin periodicidad no es lo
ptimo ya que fallas incipientes se acentan con el tiempo, generando a la
larga mayores tiempos de inoperatividad y la mantencin preventiva se ve
desfasada respecto a lo que los fabricantes recomiendan. Adems de el riesgo
de multas por atrasos o multas por conceptos de seguridad con la gobernacin
martima.
110
Se propone una coordinacin semanal respecto a las detenciones entre

el Departamento de Mantencin y el Departamento de Operaciones. A
comienzos de semana, y con informacin pertinente, se determina las
mquinas a solicitar y se observa el plan de arriendo de las mismas generando
as una detencin planificada y que no entorpezca, dentro de lo posible, el
accionar de ambos departamentos.
Cabe mencionar que una vez generado este plan se tendr como
prioridad respetarlo, ya que si surgen requerimientos de mquinas a mitad de
semana que interfieran con las detenciones, ser responsabilidad del
Departamento de Operaciones destinar alguna mquina que no tenga
planificada su detencin, adems no se permitir ningn tipo de presin o
apresuramiento, ya que se respetaran los tiempos naturales tanto en las
mantenciones como en las reparaciones.
Es responsabilidad del Departamento de Mantencin mantener la mayor
cantidad de mquinas operativas, pero a su vez, es responsabilidad del
Departamento de Operaciones generar un plan de arriendo que no inhabilite el
plan de mantencin y que no utilice mquinas con detencin programada.
5.6
Poltica de empresa estudiar las causas de falla.
Cuando se produzcan los fallos, se tendr como prioridad determinar la

causa del mismo, ya que generar una reparacin temporal no asegura que el
fenmeno no vuelva a ocurrir. Si bien la mquina puede quedar operativa
(dentro de un turno y luego de una detencin de emergencia), se deber
indagar en la posible causa y una vez determinada proceder a su correccin.
Esto, a largo plazo, repercutir en el aumento en los tiempos de operatividad
de las mquinas y reduce el riesgo de accidentes indeseados. En el fondo se
propone que se realice una verdadera mantencin preventiva. Solo correctiva
en casos de emergencia.
111
5.7
Exclusividad de labores para dotacin mecnica.
Los mecnicos, ayudantes mecnicos y electromecnico se abocaran

nica y exclusivamente a lo que les compete y no podrn realizar labores de
operador u otra labor que no corresponda a lo que se dictamina en su contrato.
Esto era prctica comn a solicitud extraoficial por parte del Departamento de
Operaciones, ya que al ser movimientos simples o cortos respecto al tiempo,
se optaba por solicitar a los mecnicos que los realizasen ya que se evitaba la
contratacin de un operario eventual. Lo anterior iba en directo perjuicio de la
productividad del Departamento de Mantencin ya que el tiempo destinado a
tareas externas (no necesariamente simples o rpidas) no se ve reflejado en el
rea mecnica. Adems los problemas anexos por el riesgo de un accidente se
acentan ya que existen seguros comprometidos y tener personal no idneo
realizando tareas de operador complicara la situacin.
5.8
Creacin de un sistema de inventario.
Al inicio no exista ningn tipo de ordenamiento en la bodega de

mantencin y era imperativo proponer algn tipo de mejora en este aspecto.
Se propone un sistema bsico de orden como primera instancia que consiste en
la creacin de un sistema de Kardex en donde se registra cada movimiento de
entrada y salida de elementos, generando y dejando informacin para archivos
y posteriores archivos.
Luego de realizar una limpieza general, se propuso un sistema de orden
fsico en donde se dividen los elementos en cuatro familias que son:
Disponibles en forma libre, Artculos controlados, temes crticos o piezas de
recambio o repuestos, y por ltimo los repuestos reparables.
Adems se propuso un criterio de control que es el ABC, en donde al
controlar los elementos A y B se controla el 50 % de los artculos pero un
95 % del costo de los mismos.
Todo respaldado en archivos computacionales para posteriores anlisis
y determinacin de alguna tendencia.
112
5.9
Creacin de archivos estadsticos.
Creacin de archivos estadsticos de los cuales se pueda realizar algn

estudio, de manera de determinar tendencias (como lo realizado en este
trabajo) para tener fundamento a la hora de la toma de decisiones ya sea en
compras de mquinas o en dar de baja a mquinas no rentables. Tambin para
focalizar esfuerzos y recursos en general.
Como se demostr en este trabajo la recoleccin de informacin y su
posterior anlisis sirve como herramienta para establecer acciones y polticas a
seguir. En ambos Diagramas de Pareto, tanto en funcin del tiempo como en
funcin del dinero se observa claramente, en cada familia de mquinas, las
mquinas ms problemticas.
Solo basta una constante y rigurosa toma de datos e ingreso de las
mismas a algn archivo de computador bsico. Luego de un periodo prudente,
como los 6 meses de este trabajo, se puede establecer tendencias y decidir
acciones a tomar.
5.10 Descripcin de procedimientos de mantenimiento propuestos:
Se detallar mediante ilustraciones y se explicar los procedimientos
propuestos y llevados a cabo en la empresa, luego de la implementacin de
mejora, ya sean procedimientos de mantencin normal y de emergencia. Cabe
mencionar que se indicar lo llevado a la prctica y en este caso adems es lo
que oficialmente rige y regir en la empresa en el Departamento de
Mantencin, desde ahora en adelante
113
5.10.1
Procedimiento de mantencin normal propuesto:

mantencin normal propuesto de la empresa al final de este trabajo de ttulo,
adems a continuacin se explica cada paso:
114
- Vencimiento de hormetros de mquinas en planilla general actualizada

(temes cambian de vigente a cambiar), en base a informacin
recolectada diariamente por personal de mantencin en terreno.
- Generacin de plan de mantencin general semanal bsico (Incluye
todas las mquinas), creado a comienzo de semana, por el Jefe de
Mantencin, que incluye mantenimiento por desgaste de elementos y
reparaciones varias indicadas por mecnicos o sugeridas por
operadores.
- Se solicita plan de arriendo semanal de mquinas a Departamento de
Operaciones va correo electrnico, se coordina detencin de mquinas
que requieran mantenimiento o reparacin. Se establecen das de
paradas y tiempo estimado de detencin.
- Generacin de Orden de Trabajo individual de cada mquina indicando
lo que se le debe de realizar a dicha mquina a modo de mantencin y
de reparacin. Adems de un chequeo completo de sus componentes.
- Departamento de Operaciones entrega mquinas los das acordados y
por el tiempo acordado. La mquina no estar calificada como operativa
hasta que se le realice todo lo indicado en la Orden de Trabajo.
- Se realiza mantencin completa a dichas mquinas, y reparaciones si es
que es el caso, limitado solo por el tiempo estimado y con un grado de
flexibilidad por eventualidades.
- Entrega de mquinas 100 % operativas y reparadas a Departamento de
Operaciones.
- Archivo de Orden de Trabajo en carpetas individuales por mquina e
Ingreso de informacin a planilla general (hormetros y fecha) en base
a dicha orden.
- Lo anterior sujeto a detencin por eventualidades (ver procedimiento
de emergencia)
115
5.10.2
Procedimiento de mant./rep. emergencia propuesto:

mantencin y/o reparacin de emergencia propuesto a la empresa al final de
este trabajo de ttulo, adems a continuacin se explica cada paso llevado a
cabo:
116
- Mquina o mquinas fallan en faena. Informacin es entregada por

personal de operaciones va telefnica a jefaturas de Departamento de
Mantencin. Jefe Tcnico en primera instancia y luego a Jefe de
Mantencin (Indicando problema)
- Se evala segn informacin de primera instancia la disponibilidad de
equipo mecnico y si se lleva algn material de apoyo. Cabe mencionar
que debido a la nueva modalidad de equipos mecnicos y de turnos
portuarios siempre habr mecnicos para cubrir los 7 das de la semana
y las 24 horas del da. Decisiones de mayor importancia se acordarn
va telefnica con jefaturas si es que estas no estn en su horario de
trabajo.
- Llegada de equipo mecnico a faena.
- Se identifica el problema y su posible causa. Si se puede reparar en
momento se repara.
- Si no se puede reparar en momento se separa la mquina y se reemplaza
por otra (si es que existe disponibilidad). Se indagar en la causa del
problema en la prxima detencin programada. Se termina turno con
mquinas restantes.
- En la detencin programada (se espera que sea el da posterior al evento
de falla) se ve el elemento causante de la contrariedad (por lo general
rotura de algn componente) y si se tiene elemento en stock en bodega
se reemplaza de lo contrario se encarga repuesto a distribuidor y se
realizan las compras pertinentes. Se analiza la opcin de reparar de
manera transitoria.
- Se realiza mantenciones pendientes a mquina mientras espera llegada
de repuestos o trabajos en maestranzas
- Llegada de repuestos. Se deja mquina operativa y con mantencin al
da.
- Generacin de Orden de Trabajo indicando lo que se realiz.
- Archivo de Orden de Trabajo en carpetas individuales por mquina e
Ingreso de informacin a planilla general (hormetros y fecha) en base
a dicha orden.
117
IV.
Conclusiones.
El objetivo principal de este trabajo de titulacin era la reestructuracin

y mejora al Departamento de Mantencin de la empresa San Francisco, con
fuerte influencia en el mbito de la gestin y con una manera sencilla, efectiva
y clara a la hora de la aplicacin. Dicho objetivo general se cumpli y de
manera prctica adems ya que cada concepto mencionado y propuesto fue de
hecho llevado a la prctica por la empresa y es el que les rige hasta el da de
hoy.
Las metas especficas indicadas en los objetivos se cumplieron como la
de recolectar, generar y analizar informacin histrica de las maquinarias, para
definir acciones a seguir y establecer tendencias; se realiz en extenso y con
parmetros de tiempo y dinero, ya sea mes a mes y de manera global. Se
extrajo informacin relevante ya sea en mquinas no rentables y mquinas que
absorben la mayor cantidad de recursos de hora hombre y de dineros,
estableciendo familias de mquina (siendo una manera de sectorizar el manejo
de la maquinaria), dando una herramienta de gestin potente para poder
definir directrices a futuro.
En lo referente a optimizar los recursos se plante una serie de medidas
a llevar a cabo como el aumento de dotacin, la reestructuracin del uso de
recurso humano y en horario laboral. Tambin se potenci, clarific y orden
el uso de las rdenes de trabajo, carpetas individuales por mquina y sistemas
bsicos de registro. Los conceptos propuestos respecto al manejo de inventario
fueron aplicados parcialmente en un inicio pero estableciendo bases
conceptuales para potenciar a travs del tiempo.
En el aspecto de mejorar y actualizar el plan de mantenimiento y
reparaciones de emergencia se estableci un sistema de detenciones
programadas que no exista y era algo inconcebible para una empresa con
aspiraciones mayores. Se clarific las acciones y procedimientos a seguir, ya
sea en mantencin preventiva y en emergencias, adems de las competencias y
labores exclusivas de la dotacin del Departamento de Mantencin. La
creacin de archivos estadsticos da una base y fuente de estudio a futuro, para
cualquier anlisis venidero.
118
La propuesta del plan de mejora nunca se efectu de manera formal a la

empresa, slo se estructur con fines acadmicos para este trabajo de
titulacin, sin embargo cada punto planteado fue llevado a la prctica con
xito.
La simpleza del trabajo expuesto fue deliberada debido a la necesidad
de implementacin y falta de tiempo de estudio (por certificacin venidera),
ya que gran parte fue desarrollada de manera paralela a las acciones
mencionadas (estando bajo un rgimen de prueba y error) aunque
afortunadamente ninguna accin qued fuera de lugar o fue improductiva.
Como comentario final se logr la nueva certificacin sin problemas
(en ese momento a fines del ao 2007 an rega la norma ISO 9001:2000)
gracias, en parte, a las acciones implementadas en este trabajo dando respaldo
y validez a todo lo expuesto.
119
V.
Bibliografa y Referencias.
[1]
www.directemar.cl
[2]
www.wikipedia.org
[3]
www.sanfrancisco-sa.cl
[4]
www.kalmarind.com
[5]
www.sisu-trucks.com
[6]
www.nissanforklift.com
120
ANEXOS:
121
ANEXO N 1:
HISTORIAL DE FALLA
Descripcin: El presente anexo presenta el historial de falla de las 37 gras
que componen el parque de maquinaria de la empresa. El tiempo de estudio
fueron 6 meses y en dicho historial se indica: fecha, motivo, tiempo estimado
y gasto estimado por detencin
122
ENERO 2007.
N. N Int.
01
Tipo
Marca Det.
P.C.
Valmet
1
2
3
4
5
Fecha
05/01/2007
17/01/2007
20/01/2007
23/01/2007
26/01/2007
Causa
Pernos cortados Alternador.

Eliminacin fuga de aceite de Pias de Spreader.
Relleno ac. hidr. / Relleno estanque petr./ Cambio filtro petroleo.
Cambio de cilindro hidrulico de direccin.
Cambio de filtros y ac. hidrulico / motor/ dif. / trans..
02
G.H.C. Nissan
1
2
3
4
5
6
7
06/01/2007
15/01/2007
16/01/2007
18/01/2007
21/01/2007
28/01/2007
30/01/2007
Regulacin equipo de gas.

Instalacin espejo retrovisor.
Regulacin de frenos.
Reparacin fuga de gas.
Desmonte de contrapeso para reparar silenciador.
Cambio de prisioneros y tuerca de bronce mltiple de escape.
Cambio de caera de bronce y terminales en equipo de gas.
03
G.H.C. Nissan
1
2
3
4
5
6
05/01/2007
10/01/2007
11/01/2007
19/01/2007
23/01/2007
26/01/2007
Rotura de pernos rueda trasera lado izquierdo.

Relleno aceite hidrulico.
Correa del alternador cortada.
Falla sistema elctrico. Reparacin y mantencin.
Cambio de micas intermitentes delanteras.(2)
[Hrs]
[$] App.
3
2
4
80
5
15.000
20.000
40.000
1.500.000
250.000
94
2
1
2
2
4
2
2
15
8
2
2
1
2
1
16
1825000
8000
3.000
4.000
4.000
25.000
8.000
16.000
68000
16.000
10.000
5.000
3.000
15.000
7.000
56000
123
04
05
06
07
G.H.C. Nissan
G.H.G. Nissan
G.H.C. Nissan
G.H.G. Stocka
1
2
3
4
5
6
04/01/2007 Limpieza de bujas. Revisin cable bujas. Rev.distribuidor.

07/01/2007 Reparacin cilindro direccin
13/01/2007 Cambio de neumticos macizos. (4)
Inst. de soporte batera / switch foco faenero y de baliza /
19/01/2007 baliza.
27/01/2007 Cambio de batera.
29/01/2007 Cambio de bulbo de freno.
1
2
3
4
10/01/2007
15/01/2007
21/01/2007
28/01/2007
1
2
1
2
3
4
Cambio de O ring de bomba hidrulica.

Cambio de rodamiento de carro (2)
Cambio de filtro de petrleo.
09/01/2007 Instalacin pernos/pasadores c/ tuerca en soporte de motor.

11/01/2007 Cambio filtro y aceite de motor.
07/01/2007
14/01/2007
23/01/2007
24/01/2007
Instalacin de bocina de aire.

Instalacin de alarma marcha atrs.
Cambio filtro de aire.
3
35
8
10.000
200.000
1.000.000
3
1
1
51
4
4
1
1
25.000
60.000
15.000
1310000
15.000
50.000
20.000
4.000
10
3
2
89.000
35.000
25.000
5
1
1
1
1
4
60000
12.000
4.000
13.000
7.000
36000
124
08
11
P.C.
Sisu
G.H.G. Kalmar
1
2
3
4
5
6
05/01/2007
11/01/2007
16/01/2007
21/01/2007
28/01/2007
30/01/2007
Desmonte de motor de partida. Se reemplaza.

Cambio de aceite y filtro de transmisin.
Lavado y engrase general.
Limpieza radiador / Cambio filtros de aire.
Reparar bancos hidrulicos
04/01/2007 Motor fundido.
10
12
G.H.G. Svetruck
1
2
3
4
05/01/2007
13/01/2007
18/01/2007
23/01/2007
Se desmonta carro porta uas.

Cambio rodamiento reventado torre principal. (2)
Reparar tren trasero
11
13
G.H.G. Kalmar
1
2
3
4
09/01/2007
20/01/2007
21/01/2007
26/01/2007
Instalacin de motor de partida reparado.

Cambio de relay.
Flexible side shift
12
14
G.H.G. Svetruck
1
2
3
4
11/01/2007
18/01/2007
29/01/2007
30/01/2007
Cambio flexible hidrulico carro primario. Fugas.

Prdida de petrleo por caera de inyector. Se repara.
Prisioneros doblados rueda del. der. Se cambian por nuevos.
Reparar bomba e inyectores
6
3
4
2
2
120
137
350.000
120.000
30.000
18.000
55.000
4.000.000
4573000
0
4
2
3
72
81
3
3
1
6
13
2
2
5
54
63
0
20.000
120.000
20.000
300.000
460000
120.000
20.000
15.000
35.000
190000
55.000
15.000
90.000
250.000
410000
125
13
15
G.H.C.
Nissan
1
2
15/01/2007 Cambio filtro y aceite de motor / filtro petrleo.

23/01/2007 Instalacin espejo retrovisor.
2
1
30.000
3.000
3
2
5
1
2
70
2
82
33000
25.000
65.000
36.000
25.000
300.000
25.000
476000
14
16
G.H.C.
Nissan
1
2
3
4
5
6
07/01/2007
08/01/2007
10/01/2007
13/01/2007
19/01/2007
28/01/2007
15
17
G.H.C.
Nissan
05/01/2007 Torre daada severamente. Cotizando reparacin.
Cambio filtro y aceite hidrulico.

Raspado y pintado de contrapeso.
Cambio de focos halgenos descompuestos.
Cambio de mangueras y abrazaderas en mal estado.
Reparar cilindro inclinacin (2)
21/01/2007 Lavado y engrase general.
2
3
54
1
60
2
0
35.000
15.000
250.000
15.000
315000
15.000
2
1
15000
65.000
65000
16
18
G.H.G. Svetruck
1
2
15/01/2007
20/01/2007
21/01/2007
23/01/2007
17
19
G.H.C.
18
20
G.H.C.
Hyster
Toyota
Reparacin focos principales.

Reparacin linea elctrica torre.
Cambio de filtro y aceite diferencial.
126
19
21
G.H.C. Nissan
1
2
3
4
11/01/2007
19/01/2007
27/01/2007
31/01/2007
Sopleteado general.
Reparacin baliza.
Pintado general.
20
22
G.H.C. Nissan
1
2
3
4
5
6
04/01/2007
08/01/2007
13/01/2007
18/01/2007
28/01/2007
29/01/2007
Cambio de pernos de amortiguacin tren trasero.

Cambio de neumticos (4)
Instalacin baliza.
Cambio correa alternador.
Reparacin retn de cortaflujo.
21
23
G.H.C. Nissan
1
2
3
4
5
6
06/01/2007
14/01/2007
15/01/2007
18/01/2007
26/01/2007
27/01/2007
Cambio de filtro y aceite hidrulico. Limpieza de estanque.

Regulacin de frenos. Relleno de lquido de frenos.
Instalacin de pernos y seguros en tablero de comando.
Pintado de contrapeso.
Cambio de batera. (nueva)
2
1
1
6
8.000
5.000
4.000
65.000
10
5
6
1
1
1
1
15
6
2
3
1
4
1
17
82000
40.000
800.000
12.000
20.000
3.000
25.000
900000
30.000
15.000
15.000
15.000
45.000
65.000
185000
127
22
23
24
24
25
29
G.H.C. Nissan
G.H.C. Nissan
G.H.C. Toyota
1
2
3
1
2
05/01/2007 Cambio de focos intermitentes delanteros.

19/01/2007 Cambio de pernos de amortiguacin tren trasero.
27/01/2007 Instalacin baliza.
1
2
1
38.000
25.000
12.000

4
1
2
75000
3.000
15.000
18000
27/01/2007 Instalacin baliza.
3
1
1
3
1
2
1
7
2
3
1
1
7
0
85.000
4.000
36.000
8.000
133000
30.000
120.000
3.000
5.000
158000
25
30
G.H.C.
Yale
1
2
3
4
07/01/2007
11/01/2007
15/01/2007
26/01/2007
Cambio bobina encendido / cables de buja / buja encendido.

Reparacin baliza y luces faeneras.
Instalacin de roll clamp.
26
31
G.H.C.
Yale
1
2
3
4
06/01/2007
13/01/2007
21/01/2007
29/01/2007
Cambio de filtro y aceite de motor / filtro petrleo.

Reparacin carro portauas.
Chequeo sistema elctrico.
128
27
32
28
33
29
34
30
35
G.H.G. Valmet
1
2
3
4
11/01/2007
14/01/2007
18/01/2007
25/01/2007
Cambio de filtro y aceite de motor / filtro petrleo / filtro de aire.

Instalacin bocina.
Reparacin motor de partida.
Sellado luneta de techo con silicona.
1
2
3
4
5
08/01/2007
15/01/2007
16/01/2007
21/01/2007
27/01/2007
Cambio de pasadores de conexin de boom a spreader.

Cambio de rtulas de spreader.
Cambio de filtro y aceite de motor / filtro de agua.
Cambio de pastillas de freno.
G.H.G. Svetruck
1
2
3
4
5
6
05/01/2007
13/01/2007
18/01/2007
19/01/2007
27/01/2007
28/01/2007

Cambio bocina marcha atrs.
Reparacin luces intermitentes delanteras.
Cambio de gobernol.
Reparacin de culatn.
Reparacin de vlvula de retencin de aire.
G.H.G. Kalmar
1
2
3
4
07/01/2007
19/01/2007
27/01/2007
30/01/2007
Cambio de ampolletas halgenas en foco de torre (2)

Cambio de neumticos delanteros.(4)
Reparar cilindro mastil
P.C.
Kalmar
2
1
4
1
8
4
4
2
5
2
17
2
2
2
3
3
3
15
1
2
12
72
87
40.000
15.000
120.000
4.000
179000
40.000
70.000
35.000
30.000
155.000
330000
30.000
18.000
24.000
65.000
45.000
25.000
207000
12.000
30.000
1.200.000
400.000
1642000
129
31
36
G.H.G. Kalmar
1
2
3
4
12/01/2007
13/01/2007
26/01/2007
28/01/2007
32
37
G.H.G. Svetruck
1
2
3
11/01/2007 Reparacin bomba reguladora de presin

27/01/2007 Reparacin luces intermitentes.
31/01/2007 Reparar cilindros side shifth (2)
33
38
1
2
18/01/2007 Cambio sensor descompuesto en spreader

21/01/2007 Cambio de filtro y aceite de motor / filtro petrleo / filtro agua
P.C.
Kalmar

Cambio de filtro y aceite de transmisin.
Limpieza filtro de aire / relleno aceite diferencial.
34
39
P.C.
Kalmar
1
2
3
11/01/2007 Reparacin manguera de agua.

20/01/2007 Reparacin alternador.
35
40
P.C.
Kalmar
1
2
3
4
04/01/2007
08/01/2007
14/01/2007
27/01/2007
Se repara reductor de cubo lado derecho delantero.

Se solda tapa rueda delantera derecho / se instala neumtico.
Relleno de aceite de transmisin.
Cambio de tuercas neumtico delantera lado derecho.
2
1
1
3
7
14
2
70
86
4
2
30.000
25.000
25.000
20.000
100000
80.000
12.000
500.000
592000
75.000
35.000
6
2
3
3
8
6
4
1
4
15
110000
4.000
85.000
30.000
119000
150.000
80.000
18.000
10.000
258000
130
36
37
41
42
G.H.G.
Sisu
G.H.G. Stocka
1
2
3
1
2
3
4
5

21/01/2007 Cambio de filtro y aceite de motor / filtro petrleo.
1
4
2
5.000
30.000
35.000
70000
11/01/2007
15/01/2007
16/01/2007
22/01/2007
29/01/2007
7
2
2
24
3
2
33

Instalacin baliza / Cambio de micas luces intermitentes.
Reparar compresor de aire
Instalacin motor limpiaparabrisas / cambio limpiaparabrisas.
Cambio chapa de contacto.
350.000
350000
131
FEBRERO 2007.
N. N Int.
Tipo
Marca Det.
Fecha
Causa
P.C.
Valmet
1
2
3
4
5
6
04/02/2007
10/02/2007
16/02/2007
19/02/2007
22/02/2007
28/02/2007

Cambio de pastillas de freno.
Pasador trasero izquierdo de pluma agripado.
Pias trabadas.
Cambio de neumticos traseros.(4)
Reparacin sistema electrico. (luces descompuestas)
01
02
G.H.C. Nissan
1
2
3
4
5
6
7
05/02/2007
08/02/2007
11/02/2007
15/02/2007
16/02/2007
20/02/2007
21/02/2007
Cambio de correa de ventilador.

Reparacin en candados de portaua y cambio de perno.
Instalacin luz marcha atrs y reparacin terminales elctricos.
Cambio de micas intermitentes delanteras.
Reparacin e instalacin foco de faenero.
03
G.H.C. Nissan
1
2
3
4
5
6
03/02/2007
05/02/2007
13/02/2007
16/02/2007
22/02/2007
28/02/2007
Rotura de aspa de ventilador. Cambio.

Rotura flexible hidrulico. Cambio.
Rotura vstago de side shift. Se desmonta carro.
Cambio de filtro y aceite motor / filtro petrleo.
Rotura flexible hidrulico. Cambio.
[Hrs]
[$] App.
3
3
3
4
16
3
32
2
5
1
2
1
1
1
13
3
3
8
3
3
3
23
30.000
80.000
15.000
8.000
6.000.000
55.000
6188000
20.000
120.000
3.000
15.000
10.000
16.000
5.000
189000
85.000
18.000
40.000
35.000
13.000
15.000
206000
132
04
05
06
07
G.H.C. Nissan
G.H.G. Nissan
G.H.C. Nissan
G.H.G. Stocka
1
2
3
4
5
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
02/02/2007
09/02/2007
18/02/2007
25/02/2007
26/02/2007
06/02/2007
12/02/2007
23/02/2007
27/02/2007
08/02/2007
11/02/2007
17/02/2007
19/02/2007
06/02/2007
08/02/2007
25/02/2007
28/02/2007
Cambio de bocina.
Cambio aceite diferencial / aceite y filtro de motor.
Niple con fuga cilindro hidrulico. Cambio.
Cambio filtro y aceite de transmisin.
1
2
1
1
2
7.000
30.000
8.000
3.000
15.000

Cambio de filtro y aceite motor.
Cambio de batera.
Cambio de micas intermitentes traseras.(2)
7
3
2
1
1
63000
20.000
25.000
65.000
12.000
Relleno aceite de transmisin.

Relleno anclaje de contrapeso con soldadura
Instalacin golillas en contrapeso.
7
1
1
3
4
122000
6.000
7.000
5.000
25.000
9
2
1
2
2
7
43000
7.000
130.000
30.000
30.000
197000
Cambio de botn de bocina.

Cambio de batera. (2)
Instalacin de focos hlogenos faeneros delanteros.
133
08
11
P.C.
Sisu
1
2
3
4
5
14/02/2007
15/02/2007
18/02/2007
22/02/2007
23/02/2007
Cambio filtro y aceite de motor / filtro petrleo.

Reparacin y cambio de cables tablero principal.
Cambio filtro de agua.
Reparacin de piola de aceleracin.
Reparar cilindros inclinacin (2)
2
2
1
1
100
120.000
20.000
15.000
10.000
3.000.000
106
3165000
0
2
3
72
2
79
3
2
1
70
76
6
2
1
3
12
0
15.000
35.000
500.000
9.000
559000
25.000
35.000
140.000
400.000
600000
55.000
35.000
60.000
15.000
165000
G.H.G. Kalmar
10
12
G.H.G. Svetruck
1
2
3
4
12/02/2007
16/02/2007
17/02/2007
26/02/2007
Reparacin alarma marcha atrs.

Cambiar sellos de masas
11
13
G.H.G. Kalmar
1
2
3
4
05/02/2007
11/02/2007
26/02/2007
27/02/2007
Reparacin de manguera de agua.

Instalacin pernos soporte proteccin estanque de petrleo.
Instalacin bateras nuevas (2)
Reparar cilindros de direccin (2)
12
14
G.H.G. Svetruck
1
2
3
4
08/02/2007
15/02/2007
23/02/2007
25/02/2007
Pernos sujecin caja de cambios sueltos y cortados. Cambio.

Correa de alternador en mal estado. Se cambia.
Pasadores de ua en mal estado. Se cambian.
Chequeo sistema elctrico. Reparacin.
134
13
14
15
15
16
17
G.H.C.
G.H.C.
G.H.C.
Nissan
Nissan
1
2
3
1
2
3
4
5
17/02/2007 Cambio flexible hidrulico con prdidas.

18/02/2007 Relleno de aceite hidrulico
24/02/2007 Chequeo sistema elctrico.
5
2
3
35.000
6.000
15.000
06/02/2007
11/02/2007
16/02/2007
22/02/2007
27/02/2007
10
1
2
1
1
72
56000
15.000
40.000
5.000
6.000
225.000
77
291000
Cambio de switch de focos faeneros y fusibles.

Cambio de filtro y aceite motor / filtro petrleo / filtro aire.
Chequeo batera y limpieza de bornes.
Relleno de aceite de transmisin.
Reparar pasadores cilindros de inclinacin
Nissan
0
15/02/2007 Cambio de batera, bornes y varilla de soporte.
4
2
35
8
49
2
0
35.000
30.000
400.000
90.000
555000
45.000
2
3
45000
15.000
15000
16
18
G.H.G. Svetruck
1
2
3
4
03/02/2007
10/02/2007
17/02/2007
22/02/2007
17
19
G.H.C.
18
20
G.H.C.
Hyster
Toyota
Instalacin motor limpia luneta de techo.

Reparacin cadena principal torre. Cambio.
135
19
20
21
21
22
23
G.H.C. Nissan
G.H.C. Nissan
G.H.C. Nissan
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
09/02/2007
16/02/2007
18/02/2007
25/02/2007
25/02/2007
11/02/2007
17/02/2007
27/02/2007
28/02/2007
28/02/2007
02/02/2007
08/02/2007
12/02/2007
17/02/2007
24/02/2007
Cambio de focos intermitentes.

Limpieza filtro de gas.
Limpieza y revisin de bujas.
Cambio de aceite hidrulico y de transmisin.
limpieza filtro hidrulico y filtro de transmisin.
3
2
1
2
2
30.000
4.000
5.000
30.000
4.000

Cambio flexible hidrulico. Fugas.
Cambio de batera.
10
3
4
1
1
2
73000
30.000
25.000
3.000
5.000
65.000
Reparacin lnea elctrica bocina / cambio de bulbo de freno.

Reparacin base porta filtro de petrleo.
Cambio de filtro y ac. motor / filtro petrleo (principal y sec.)
Reposicin fusibles / cambio baliza / cambio focos hlogenos.
Caa de volante rota desde su base en el orvitrol. Se solda.
11
3
2
2
2
4
128000
80.000
20.000
30.000
35.000
16.000
13
181000
136
22
24
G.H.C. Nissan
1
2
3
4
5
6
05/02/2007
08/02/2007
17/02/2007
18/02/2007
27/02/2007
28/02/2007
23
25
G.H.C. Nissan
1
2
3

22/02/2007 Cambio flexible hidrulico. Fugas.
25/02/2007 cambiar alternador
24
29
G.H.C. Toyota
1
2
03/02/2007 Pintado general.

25
30
G.H.C.
Yale
1
2
3
4
02/02/2007
06/02/2007
17/02/2007
23/02/2007
26
31
G.H.C.
Yale
1
2
3
09/02/2007 Cambio de rodamientos en carro principal (4)

12/02/2007 Reparacin platina sujecin de vlvulas de flexibles roll clamp.
26/02/2007 Cambio de pernos cortados contrapeso (4) c/ tuercas y golillas.
Cambio de bulbo de freno / reparacin luces freno y posicin.

Cambio de aceite de transmisin y limpieza de filtro.
Cambio aceite diferencial y retn de corta flujo.

Cambio de filtro y aceite de motor.
Cambio de baliza y micas intermitentes.
Cambio flexible hidrulico secundario.
2
1
2
1
1
2
9
2
2
2
6
4
2
6
1
2
2
2
7
4
2
4
24.000
3.000
30.000
25.000
45.000
15.000
142000
30.000
35.000
50.000
115000
60.000
15.000
75000
3.000
25.000
25.000
15.000
68000
120.000
20.000
18.000
10
158000
137
27
32
28
33
29
34
30
35
G.H.G. Valmet
P.C.
Kalmar
G.H.G. Svetruck
G.H.G. Kalmar
1
2

23/02/2007 Cambio extintor
3
1
1
20.000
3.000
4.000
5
8
1
2
2
8
21
1
4
2
4
2
27000
32.000
22.000
10.000
25.000
350.000
439000
4.000
16.000
25.000
150.000
25.000
220000
30.000
5.000
20.000
20.000
75000
1
2
3
4
5
05/02/2007
15/02/2007
23/02/2007
24/02/2007
25/02/2007
Rotacin de neumticos delanteros (4)

Cambio de filtro de aire.
Cambiar motores hidraulicos
1
2
3
4
5
06/02/2007
10/02/2007
11/02/2007
23/02/2007
26/02/2007
Rotacin de neumticos delanteros interiores.
Reparacin flexible hidrulico / Relleno aceite de motor.
Reparacin de compresor.
Cambio de mangueras de agua.
11/02/2007
16/02/2007
19/02/2007
23/02/2007
13
Cambio de filtro y aceite diferencial / reductores.
2
1
Cambio de filtro y aceite de transmisin/ limpieza filtro de malla. 2
2
7
1
2
3
4
138
31
36
32
37
33
38
34
35
39
40
G.H.G. Kalmar
G.H.G. Svetruck
P.C.
P.C.
P.C.
Kalmar
Kalmar
Kalmar
1
2
3
10/02/2007 Chequeo bateria / Lavado de radiador.

20/02/2007 Cambio de neumticos delanteros (4)
26/02/2007 Relleno aceite hidrulico.
2
5
1
8.000
1.200.000
5.000
1213000
180.000
3.000
30.000
213000
140.000
8.000
250.000
1
2
3
04/02/2007 Reparacin caja de transmisin.

18/02/2007 Relleno aceite transmisin.
25/02/2007 Cambio flexible hidrulico secundario.
1
2
3
22/02/2007 Reparacin motor hidrulico extensin spreader.

29/02/2007 Cambiar flexibles hidraulicos 32 mts
8
6
1
2
9
8
1
12

26/02/2007 Cambio de pastillas de freno.
21
2
3
398000
10.000
240.000
5
3
2
2
4
11
250000
35.000
35.000
10.000
30.000
110000
1
2
1
2
3
4
05/02/2007
15/02/2007
22/02/2007
25/02/2007
Reparacin de caera de petrleo. Se solda con plata.

Se cambia caera de petrleo.
139
36
41
G.H.G.
37
42
G.H.G. Stocka
Sisu
1
2
3
4
5
09/02/2007
13/02/2007
17/02/2007
23/02/2007
27/02/2007
Reparacin alternador.
Reparacin focos halgenos (2)
Cambio flexible hidrulico.
Reparacin telecomando tablero.
Reparacin motor departida.
1
2
3

26/02/2007 Reparar cilindro direccion
3
2
3
4
4
16
2
1
35
120.000
35.000
25.000
80.000
150.000
410000
30.000
65.000
300.000
38
395000
140
MARZO 2007.
N. N Int.
01
02
03
Tipo
Marca Det.
P.C.
Valmet
G.H.C. Nissan
G.H.C. Nissan
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
Fecha
02/03/2007
05/03/2007
12/03/2007
19/03/2007
28/03/2007
07/03/2007
10/03/2007
12/03/2007
16/03/2007
21/03/2007
27/03/2007
06/03/2007
15/03/2007
16/03/2007
26/03/2007
27/03/2007
Causa
[Hrs]
[$] App.
Rotura espejo retrovisor lateral. Cambio

Reparacin bomba inyectora.
Relleno de aceite hidrulico.
Pias trabadas.
Cambio flexible hidrulico. Fugas.
1
52
2
2
3
6.000
400.000
50.000
4.000
22.000
Cambio kit de limpieza equipo de gas.

Cambio filtro de gas y membrana de conducto de gas.
Cambio de filtro y aceite diferencial y transmisin.
60
2
2
1
2
2
2
482000
25.000
35.000
3.000
25.000
15.000
30.000
Instalacin niple de cilindro de levante.

11
1
2
1
2
1
133000
8.000
4.000
3.000
35.000
7.000
57000
141
04
05
06
07
G.H.C. Nissan
G.H.G. Nissan
G.H.C. Nissan
G.H.G. Stocka
1
2
3
4
5
1
2
1
2
3
4
5
1
2
3
03/03/2007
10/03/2007
12/03/2007
20/03/2007
23/03/2007

Relleno agua radiador.
2
1
3
3
1
30.000
5.000
15.000
8.000
3.500
13/03/2007 Pintado general.

28/03/2007 Instalacin golillas en contrapeso.
10
10
1
4
61500
160.000
5.000
35.000
07/03/2007
14/03/2007
19/03/2007
21/03/2007
28/03/2007
15
2
3
1
1
1
200000
30.000
15.000
8
2
2
3
45000
12.000
8.000
18.000
38000
Cambio de aceite y filtro hidrulico./ filtro petleo.

Se solda tubo de escape.
Cambio de bujes en soporte direccional.
06/03/2007 Cambio de rel marcha atrs.

10/03/2007 Instalacin cortacorriente.
142
08
11
P.C.
Sisu
1
2
3
4
5
6
01/03/2007
03/03/2007
08/03/2007
12/03/2007
15/03/2007
19/03/2007
Retiro cilindro hidrulico principal de extensin pluma

Instalacin cil. Hidr. Principal de ext. Pluma nuevo.
Desmonte de banco hidrulico de circuito mov. Spreader.
Desmonte bomba hidrulica.(2)
Reparacin banco hidrulico de circuito mov. Spreader.
Reparacin bomba hidrulica (2)
8
8
24
6
48
48
142
65.000
4.000.000
32.000
32.000
2.000.000
2.000.000
8129000
0
1
1
6
3
11
2
1
1
70
74
4
70
1
2
77
0
5.000
15.000
390.000
30.000
440000
24.000
35.000
4.500
500.000
563500
16.000
400.000
8.000
14.000
438000
G.H.G. Kalmar
10
12
G.H.G. Svetruck
1
2
3
08/03/2007
10/03/2007
12/03/2007
19/03/2007

Cambio de baliza.
Cambiar orbitrol
11
13
G.H.G. Kalmar
1
2
3
4
03/03/2007
05/03/2007
15/03/2007
18/03/2007
Cambio chapa de contacto.

Reparar cilindros side shift
12
14
G.H.G. Svetruck
1
2
3
4
05/03/2007
07/03/2007
14/03/2007
26/03/2007
Rueda direcc. Der. c/ juego en pasador cilindro direccin. Se arregla

Cambio filtro de aire / diferencial.
143
13
15
G.H.C.
Nissan
1
2
3
4
5
07/03/2007
10/03/2007
15/03/2007
24/03/2007
27/03/2007

Reparacin baliza y micas delanteras y traseras rotas de luces.
14
16
G.H.C.
Nissan
1
2
3
4
5
6
06/03/2007
13/03/2007
14/03/2007
20/03/2007
22/03/2007
28/03/2007
Apriete pernos caja transmisin.

Reaprete mangueras y cambio de abrazaderas.
Reparar conv de torque e instalar reten
Reparacin luces traseras, cambio de ampolletas.
Cambio de rodamientos de carro. Rodamientos reventados.
Soldadura travesao trizado.
15
17
G.H.C.
Nissan
16
18
G.H.G. Svetruck
1
2
3
4
02/03/2007
12/03/2007
21/03/2007
27/03/2007
17
19
G.H.C.
Hyster
1
2
12/03/2007 Cambio de flexible.

18
20
G.H.C.
Toyota
1
2


Reparacin flexible hidrulico.
Reparacin asiento roto.
Reparar cilindros side shift (2)
1
1
2
1
3
8
1
1
48
2
4
2
58
5.000
15.000
35.000
4.000
15.000
74000
4.000
4.000
350.000
10.000
50.000
20.000
438000
0
3
2
4
70
79
1
1
2
1
3
4
0
15.000
30.000
60.000
500.000
605000
9.000
3.000
12000
4.000
15.000
19000
144
19
21
G.H.C. Nissan
1
2
3
4
01/03/2007
09/03/2007
15/03/2007
21/03/2007

20
22
G.H.C. Nissan
1
2
3
4
5
6
03/03/2007
07/03/2007
13/03/2007
20/03/2007
21/03/2007
27/03/2007
Cambio piola de aceleracin.

Instalacin batera nueva.
Desmonte carro portaua y se cambia rod. reventado (2)
Limpieza filtro de aire.
Instalacin bobina 12 volt.
21
23
G.H.C. Nissan
1
2
3
4
5
05/03/2007
12/03/2007
16/03/2007
23/03/2007
26/03/2007
Cambio de aceite de transmisin y limpieza de filtro.

Cambio aceite diferencial y filtro de aire.
Sopleteado general.
1
3
1
3
25.000
15.000
3.000
25.000
8
1
1
3
2
1
1
9
2
3
2
1
2
68000
18.000
65.000
50.000
10.000
4.000
35.000
182000
25.000
15.000
25.000
3.000
8.000
10
76000
145
22
24
G.H.C. Nissan
1
2
3
4
5
6
06/03/2007
09/03/2007
13/03/2007
14/03/2007
21/03/2007
22/03/2007
23
25
G.H.C. Nissan
1
2
3

27/03/2007 Regulacin de frenos.
24
29
G.H.C. Toyota
Pintado general.
Se desmonta aspa ventilador / se saca bomba de agua.
Reparacin de bomba de agua y empaquetaduras.
Relleno lquido refrigerante radiador.
Limpieza panal radiador.
25
30
G.H.C.
Yale
1
2
3
4
02/03/2007
08/03/2007
14/03/2007
22/03/2007
26
31
G.H.C.
Yale
1
2
3
07/03/2007 Se solda oreja de soporte de escape.

24/03/2007 Cambio de filtro de aire.

Pintado contrapeso.
4
1
4
18
1
3
31
1
3
1
5
1
60.000
18.000
16.000
150.000
6.000
60.000
310000
5.000
15.000
4.000
24000
5000
1
3
1
2
4
10
2
2
1
5000
15.000
5.000
25.000
45.000
90000
13.000
15.000
12.000
40000
146
27
28
32
33
G.H.G. Valmet
P.C.
Kalmar
1
2
3
1
2
3
4
06/03/2007 Cambio de flexible hidrulico secundario.

14/03/2007 Reparacin sistema elctrico tablero.
23/03/2007 Pintado contrapeso.
3
3
3
25.000
30.000
45.000
10/03/2007
15/03/2007
16/03/2007
24/03/2007
9
3
2
2
2
100000
45.000
20.000
18.000
25.000
9
2
5
1
3
1
70
82
1
2
2
1
6
108000
35.000
1.400.000
5.000
20.000
5.000
250.000
1715000
5.000
12.000
25.000
5.000
47000
Cambio de mangueras de agua.

Reparacin baliza.
29
34
G.H.G. Svetruck
1
2
3
4
5
6
03/03/2007
12/03/2007
16/03/2007
19/03/2007
26/03/2007
27/03/2007
Reparacin focos halgenos delanteros (2)

Cambio de neumticos delanteros (4)
Reparar cilindro direccion secundario
30
35
G.H.G. Kalmar
1
2
3
4
02/03/2007
09/03/2007
14/03/2007
19/03/2007

Cambio de baliza y micas intermitentes.
147
31
36
G.H.G. Kalmar
1
2
3
4
07/03/2007
14/03/2007
20/03/2007
28/03/2007
32
37
G.H.G. Svetruck
1
2
3

15/03/2007 Reparar cilindros direccion principal
33
38
P.C.
Kalmar
1
2
3
4
05/03/2007
16/03/2007
20/03/2007
24/03/2007
34
39
P.C.
Kalmar
1
2
3

35
40
P.C.
Kalmar
1
2
3
4
01/03/2007
07/03/2007
13/03/2007
21/03/2007

Reparacin cableado luces.
Cambio flexible hidrulico principal. (2)
Cambio de rodamientos de carro (4)

Instalacin baliza nueva.
Reparacin bocina.
Cambio de aceite y filtro hidrulico.

Cambio de cableado tablero principal.
Pias trabadas.
Cambiar pedal de aceleracin
1
2
5
3
11
2
70
1
73
2
2
2
1
7
2
2
1
5
3
3
2
8
16
5.000
20.000
80.000
120.000
225000
20.000
300.000
5.000
325000
18.000
18.000
15.000
5.000
56000
135.000
30.000
8.000
173000
80.000
25.000
8.000
350.000
463000
148
36
41
G.H.G.
37
42
G.H.G. Stocka
Sisu
1
2
3
4
5
02/03/2007
08/03/2007
16/03/2007
24/03/2007
27/03/2007

Sopleteado general.
Instalacin motor limpiaparabrisas / cambio limpiaparabrisas.
1
2
3
4
5
07/03/2007
13/03/2007
23/03/2007
28/03/2007
29/03/2007
Cambio filtro de aire / aceite y filtro transmisin

Cambio de pastillas de freno / Regulacin de frenos.
Cambio de cadena principal de torre.
Reparacin asiento.
Cambiar orbitrol
1
2
1
2
3
9
2
2
5
2
4
15
5.000
20.000
5.000
8.000
45.000
83000
45.000
120.000
220.000
55.000
390.000
830000
149
ABRIL 2007.
N. N Int.
01
02
03
Tipo
Marca Det.
P.C.
Valmet
1
2
3
4
5
6
06/04/2007
15/04/2007
16/04/2007
22/04/2007
27/04/2007
31/04/2007
Pias trabadas.
Cambio de filtros y aceite motor / cambio filtro petrleo.
Cambio de filtros de aire.
Reparacin luces intermitentes y de freno.
Cambio de rodaminetos spreader (2) y chequeo de servomotor.
Reparacin botones Joystick y botones tablero principal.
G.H.C. Nissan
1
2
3
4
5
6
01/04/2007
07/04/2007
13/04/2007
16/04/2007
22/04/2007
30/04/2007
G.H.C. Nissan
1
2
3
4
5
Fecha
02/04/2007
08/04/2007
14/04/2007
28/04/2007
29/04/2007
Causa
[Hrs]
[$] App.
Instalacin baliza.
Cambio de uas reparadas.
Reparacin asiento descompuesto.
4
4
1
3
6
5
23
1
3
2
1
1
4
8.000
80.000
90.000
25.000
300.000
120.000
623000
7.000
15.000
140.000
7.000
3.000
20.000
Rotura de rodamientos de torre. (2) Cambio

Falla motor de partida.
Reparar motor de partida
Cambio focos hlogenos.
12
4
3
1
1
1
192000
50.000
10.000
150.000
4.000
30.000
10
244000
150
04
05
06
07
G.H.C. Nissan
G.H.G. Nissan
G.H.C. Nissan
G.H.G. Stocka
1
2
3
4
5
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
03/04/2007
05/04/2007
14/04/2007
23/04/2007
28/04/2007
10/04/2007
20/04/2007
24/04/2007
25/04/2007
09/04/2007
12/04/2007
17/04/2007
27/04/2007
Revisin sistema elctrico.

Instalacin focos faeneros.
Falla sistema elctrico. Corto circuito. Reparacin.
Maestranza. Rep. alojamiento pasador cilindro inclinacin
1
2
2
52
1
5.000
30.000
10.000
180.000
3.000
Falla sistema elctrico. Cables pelados.

Regulacin frenos.
Instalacin baliza.
58
2
1
1
1
228000
10.000
5.000
5.000
7.000

Cambio flexible hidrulico de torre.
5
3
2
1
1
27000
15.000
8.000
5.000
7.000
7
3
1
80
35000
15.000
3000
750.000
84
768000
16/04/2007 Cambio flexible hidrulico torre principal.

24/04/2007 Reparar banco hidraulico
151
08
11
P.C.
Sisu
1
2
3
4
02/04/2007
05/04/2007
07/04/2007
10/04/2007
Reparacin tapa barro lado izquierdo. Abollado.

Reparar cableado spreader
Limpieza estanque hidrulico.
6
48
8
4
25.000
350.000
35.000
55.000
66
465000
0
1
1
4
70
76
1
2
2
8
13
2
1
1
70
74
0
9.000
15.000
18.000
400.000
442000
6.000
85.000
55.000
100.000
246000
30.000
3.000
3.000
150.000
186000
G.H.G. Kalmar
10
12
G.H.G. Svetruck
1
2
3
4
17/04/2007
20/04/2007
22/04/2007
29/04/2007

11
13
G.H.G. Kalmar
1
2
3
4
05/04/2007
20/04/2007
26/04/2007
27/04/2007

Cambio filtro de aire / aceite y filtro transmisin / diferencial.
Cambio flexibles
12
14
G.H.G. Svetruck
1
2
3
4
07/04/2007
16/04/2007
17/04/2007
20/04/2007

Reparacin abrazaderas flexible hidrulico.
Cambiar celcha volante
152
13
14
15
16
17
18
15
16
17
18
19
20
G.H.C.
G.H.C.
G.H.C.
Nissan
Nissan
G.H.C.
1
2
3
4
10/04/2007 Pintado parcial.

26/04/2007 Cambio ua rota.
3
2
2
65.000
30.000
80.000
02/04/2007
14/04/2007
19/04/2007
22/04/2007
7
3
2
48
35
175000
25.000
10.000
190.000
300.000
88
525000

16/04/2007 Cambio de baliza y micas general.
0
1
1
3
0
5.000
3.000
25.000
5
1
33000
25.000
1
3
3
6
25000
15.000
0
15000
Cambio mangueras enfriador aceite de transmisin.

Sopleteado general.
Reparacin bomba inyectora.
Nissan
G.H.G. Svetruck
G.H.C.
1
2
3
Hyster
Toyota
1
2
3

21/04/2007 Cambio aceite motor (garanta) mantencin 200 hrs.
153
19
20
21
21
22
23
G.H.C. Nissan
G.H.C. Nissan
G.H.C. Nissan
1
2
3
4
5
1
2
3
4
1
2
3
4
03/04/2007
10/04/2007
15/04/2007
19/04/2007
20/04/2007
06/04/2007
12/04/2007
20/04/2007
29/04/2007
09/04/2007
13/04/2007
20/04/2007
26/04/2007
Cambio de niple cilindro de levante.

Instalacin de side shift.
Reparacin candado portaua de direccin lado izquierdo.
Cambio de pasador de candado y rtulas.
1
1
3
3
1
18.000
6.000
120.000
50.000
15.000

Reparar cilindro direccin
Pintado
9
1
2
35
4
209000
3.000
10.000
200.000
65.000

Cambio focos intermitentes delanteros.
Cambio flexible hidrulico de torre.
42
1
2
1
4
278000
3.000
18.000
5.000
35.000
61000
154
22
23
24
25
26
24
25
29
30
31
G.H.C. Nissan
G.H.C. Nissan
G.H.C. Toyota
G.H.C.
G.H.C.
Yale
Yale
1
2
3
4
1
2
1
2
1
2
3
07/04/2007
21/04/2007
26/04/2007
27/04/2007
Se conecta cable a tierra equipo de gas.

Cambio relay 12 volt.
Cambio ampolleta focos hlogenos.
Cambio flexible hidrulico
1
1
1
4
5.000
18.000
35.000
30.000
7
1
8
88000
18.000
60.000
78000
Mant. 200 horas por garanta. Cambio de fil. Y ac. Motor / fil.
19/04/2007 Petr.
14/04/2007 Sopleteado general.

20/04/2007 Cambio filtro de aire / aceite y filtro transmisin / diferencial.
2
2
2
0
8.000
40.000
12/04/2007 Reparacin silenciador de escape.

20/04/2007 Regulacin de frenos.
4
2
1
1
48000
55.000
4.000
3.000
62000

23/04/2007 Cambiar terminales de direccin
155
27
32
28
33
29
34
30
35
G.H.G. Valmet
P.C.
Kalmar
1
2
3
13/04/2007 Reparacin flexible hidrulico.

1
2
3
4
5
05/04/2007
08/04/2007
14/04/2007
21/04/2007
26/04/2007
Reparacin limpiaparabrisas.
Reparacin joystick.
Cambio filtro de aire / aceite y filtro transmisin
Reparacin freno de parqueadero.
G.H.G. Svetruck
1
2
3
4
5
6
02/04/2007
05/04/2007
14/04/2007
24/04/2007
27/04/2007
30/04/2007
Regulacin compresor.
Relleno de aceite hidrulico.
Cambio parabrisas delantero.
Instalacin de limpiaparabrisas principal.
Sopleteado general.
Cambio de baliza / Reparacin focos.
G.H.G. Kalmar
1
2
3
4
06/04/2007
16/04/2007
28/04/2007
29/04/2007

Reparacin carro portauas.
2
2
3
45.000
30.000
20.000
7
5
5
2
4
5
21
2
1
3
1
3
2
12
2
1
3
1
7
95000
60.000
75.000
25.000
80.000
45.000
285000
20.000
5.000
22.000
44.000
12.000
35.000
138000
30.000
4.000
120.000
12.000
166000
156
31
36
G.H.G. Kalmar
1
2
3
4
10/04/2007
14/04/2007
23/04/2007
28/04/2007
32
37
G.H.G. Svetruck
1
2
3

33
38
P.C.
Kalmar
1
2
3
4
05/04/2007
13/04/2007
14/04/2007
22/04/2007
34
39
P.C.
Kalmar
1
2
3

19/04/2007 Cambiar neumaticos traseros 2
35
40
P.C.
Kalmar
1
2
3
4
02/04/2007
09/04/2007
17/04/2007
27/04/2007
Sopleteado y engrase general.


Cambiar pedal de aceleracin
Instalacin espejo retrovisor / cambio filtro aire.

Cambiar caerias inyeccin
Reparacin motor elctrico spreader.
Pias trabadas.
3
2
1
1
7
1
1
2
4
1
4
2
8
15
1
1
4
6
1
3
4
2
10
12.000
8.000
7.000
5.000
32000
12.000
3.000
30.000
45000
12.000
45.000
12.000
350.000
419000
7.000
15.000
2.800.000
2822000
22.000
100.000
250.000
8.000
380000
157
36
41
G.H.G.
37
42
G.H.G. Stocka
Sisu
1
2
3
4
5
08/04/2007
14/04/2007
20/04/2007
28/04/2007
29/04/2007

Rotura de uas. Cambio de uas.
Cambio piola de acelerador.
Pintado contrapeso.
1
2
3
4
03/04/2007
12/04/2007
21/04/2007
28/04/2007

Reparar cilindros side shifth (2)
Instalacin baliza.
3
4
1
1
2
11
2
70
1
1
38.000
150.000
24.000
6.000
45.000
263000
20.000
500.000
5.000
15.000
74
540000
158
MAYO 2007.
N. N Int.
01
02
03
Tipo
Marca
Det.
Fecha
P.C.
Valmet
1
2
3
4
5
02/05/2007
12/05/2007
19/05/2007
19/05/2007
26/05/2007
G.H.C. Nissan
G.H.C. Nissan
1
2
3
4
1
2
3
4
02/05/2007
08/05/2007
14/05/2007
28/05/2007
12/05/2007
16/05/2007
17/05/2007
26/05/2007
28/05/2007
Causa
[Hrs]
[$] App.
Pias trabadas.
Reparacin placa de marcha
Cambiar selectores de marchas vel y cambios
Chequeo y arreglo de servomotor.
2
24
15
5
3
4.000
1.000.000
500.000
50.000
15.000

Cambio de rodamiento torre (2)
49
1
4
3
3
1569000
3.000
50.000
25.000
15.000
Cambiar selector avance

Cambio bulbo de freno.
Instalacin baliza.
11
7
1
1
3
3
93000
225.000
18.000
7.000
20.000
15.000
15
285000
159
04
05
G.H.C. Nissan
G.H.G. Nissan
1
2
3
4
1
2
06
07
G.H.C. Nissan
G.H.G. Stocka
1
2
1
2
3
11/05/2007
19/05/2007
27/05/2007
31/05/2007
Reparar y tapizar asiento

Instalacin baliza.
Maestranza. Rep. alojamiento pasador cilindro inclinacin
6
1
1
52
50.000
7.000
3.000
180.000
60
3
240000
15.000
150.000
22/05/2007 Cambio de bujas incandescentes (4)

25/05/2007 Reparacin cilindro inclinacin (2)
11
3
70
165000
120.000
300.000
06/05/2007 Cambiar rodamiento de carro.

08/05/2007 Reparar torres cambiar perfiles tipo U
25/05/2007 Reparar cilindros de inclinacion
73
8
200
74
420000
120.000
3.000.000
800.000
282
3920000

Modificacin de sistema de direccin de caeras a
18/05/2007 flexibles.
160
9
10
08
11
12
P.C.
Sisu
1
2
3
4
01/05/2007
02/05/2007
18/05/2007
22/05/2007
Instalacin de fijacin de cilindro y base.

Lavado, engrase y pintado general.
Cambio filtro de aire / agua / freno / diferencial.
Reparar cilindro boom
4
10
4
50
80.000
190.000
80.000
4.000.000
68
4350000
0
72
24
0
600.000
300.000
96
8
3
1
3
15
24
3
1
900000
200.000
55.000
15.000
20.000
290000
65.000
20.000
6.000
28
91000
G.H.G. Kalmar
G.H.G. Svetruck
1
2
15/05/2007 Reparar primera etapa torre

22/05/2007 Reparar tren trasero
11
13
G.H.G. Kalmar
1
2
3
4
12/05/2007
19/05/2007
25/05/2007
26/05/2007
12
14
G.H.G. Svetruck
1
2
3
02/05/2007 Pasadores de cilindros gastados

Parabrisas quebrado
Instalacin pernos soporte proteccin estanque de petrleo.
Cambio de relay.
161
13
14
15
16
17
18
15
16
17
18
19
20
G.H.C.
G.H.C.
G.H.C.
Nissan
Nissan
G.H.C.
1
2
3
4
07/05/2007
14/05/2007
19/05/2007
28/05/2007
3
6
2
30.000
45.000
36.000
45.000
11
3
8
2
5
156000
15.000
60.000
25.000
65.000
18
165000
11/05/2007 Reparar cilindro inclinacin (2)

0
70
3
0
300.000
20.000
73
2
320000
15.000
2
2
15000
15.000
15000
02/05/2007
18/05/2007
26/05/2007
27/05/2007

Pintado de contrapeso.

Cambiar terminales de direccin
Cambio de aceite diferencial y relleno agua destilada batera.
Pintado general
Nissan
G.H.G. Svetruck
G.H.C.
1
2
3
4
Hyster
Toyota
1
2
162
19
20
21
21
22
23
G.H.C. Nissan
G.H.C. Nissan
G.H.C. Nissan
1
2
3
1
2
3
1
2
3
09/05/2007 Reparar asiento

12
8
2
70.000
60.000
30.000
12/05/2007 Cambiar electrovalvula caja transm.

19/05/2007 Cambio flexible hidrulico de torre.
22
2
4
3
160000
150.000
35.000
15.000
02/05/2007 Cambiar motor de partida

9
2
2
1
200000
150.000
30.000
12.000
192000
163
22
24
G.H.C. Nissan
1
2
3
4
18/05/2007
21/05/2007
29/05/2007
30/05/2007
Cambio de O ring de bomba hidrulica.

Cambio de rodamiento de carro (2)
Cambio de filtro de petrleo.
23
25
G.H.C. Nissan
1
2
3

17/05/2007 Reparacin carro portauas.
24
29
G.H.C. Toyota
25
30
G.H.C.
Yale
1
2
3
4
09/05/2007
12/05/2007
18/05/2007
27/05/2007
26
31
G.H.C.
Yale
1
2
3

28/05/2007 Cambio de filtro y aceite de motor.
29/05/2007 Cambio parabrisas

4
4
1
1
15.000
50.000
20.000
4.000
10
8
2
3
13
3
89000
70.000
30.000
150.000
250000
15.000
3
3
1
3
1
8
3
2
6
15000
40.000
4.000
20.000
25.000
89000
20.000
25.000
180.000
11
225000
164
27
28
29
30
32
33
34
35
G.H.G. Valmet
P.C.
Kalmar
G.H.G. Svetruck
G.H.G. Kalmar
1
2
3
1
2
1
2
1
2
3
4
12/05/2007 Instalar reles de potencia

18/05/2007 instalar 2 neumaticos
2
4
1
100.000
1.600.000
25.000

24/05/2007 Cambiar neumaticos 6
7
4
24
1725000
30.000
9.000.000
12/05/2007 Reparar cilindros side shift (2)

28
70
1
9030000
380.000
25.000
71
2
1
1
3
7
405000
30.000
25.000
30.000
20.000
105000
22/05/2007
24/05/2007
28/05/2007
29/05/2007

165
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
G.H.G. Kalmar
G.H.G. Svetruck
P.C.
P.C.
P.C.
Kalmar
Kalmar
Kalmar
1
2
1
2
1
2
3
1
2
17/05/2007 Reparar cilindro mastil

72
3
400.000
20.000
10/05/2007 Reparar terminales de direccion rodamientos etc

20/05/2007 Pintado general
75
8
12
420000
70.000
65.000

22/05/2007 Cambiar electroventilador y sensor
28/05/2007 Cambiar neumaticos traseros 2
20
3
1
4
135000
30.000
80.000
2.800.000
12/05/2007 Chequeo sist. Elctrico

8
3
3
2910000
30.000
30.000
6
120
60000
3.000.000
120
3000000
15/05/2007 Reparar cilindros inclinacin (2)
166
36
37
41
42
G.H.G.
Sisu
G.H.G. Stocka
1
2
3
4
1
2
3
4
07/05/2007
15/05/2007
18/05/2007
28/05/2007
14/052007
15/05/2007
28/05/2007
29/05/2007
Cambiar selenoide calefactor aceite motor

Cambiar 5 switch luces
1
2
70
3
30.000
30.000
300.000
20.000
Cambiar 1 bateria 110 amp

76
1
2
3
3
380000
74.000
10.000
45.000
30.000
159000
167
JUNIO 2007.
N. N Int.
01
02
03
Tipo
Marca
Det.
Fecha
P.C.
Valmet
1
2
3
4
05/06/2007
11/06/2007
26/06/2007
29/06/2007
G.H.C. Nissan
G.H.C. Nissan
1
2
3
4
1
2
3
4
5
05/06/2007
13/06/2007
18/06/2007
22/06/2007
24/06/2007
05/06/2007
10/06/2007
11/06/2007
19/06/2007
23/06/2007
Causa
[Hrs]
[$] App.
Reparacion bancos hidrhulicos

Cambiar neumaticos (2)
Maestranza. Pasadores boom pluma
300
15
3
74
5.000.000
3.000.000
30.000
800.000
Reparacin radiador
Cambio de micas intermitentes traseras
392
8
2
1
1
3
8830000
80.000
30.000
5.000
10.000
15.000

Chequeo sistema elctrico. Cambio de cables.
Cambio de bocina.
15
54
1
3
1
1
140000
190.000
3.000
15.000
5.000
18.000
60
231000
168
04
05
G.H.C. Nissan
G.H.G. Nissan
06
G.H.C. Nissan
07
G.H.G. Stocka
1
2
3
4
1
2
09/06/2007
20/06/2007
21/06/2007
22/06/2007
15/06/2007 Cambio de uas reparadas.

18/06/2007 Cambio mangueras de enfriador de aceite.
06/06/2007
09/06/2007
10/06/2007
24/06/2007
27/06/2007
30/06/2007
1
2
3
Reparar cilindros de inclinacion (2)

Regulacin paso de gas.
Pintado general.
Cambio de carro porta uas. Reparacin hilo en mal estado.

Cambio pernos soporte motor elctrico.
Instalacin gomas de amortiguacin motor elctrico.
Cambio de switch foco faenero.
Cambio mangueras de enfriador de aceite.
13/06/2007 Reparar cilindros side shift

22/06/2007 Reparacin de transmisin
70
1
5
1
400.000
4.000
160.000
7.000
77
6
3
571000
180.000
20.000
9
8
1
1
1
3
3
17
35
8
100
200000
90.000
5.000
8.000
5.000
18.000
15.000
141000
250.000
70.000
200.000
143
520000
169
9
10
08
11
12
P.C.
Sisu
1
2
3
18/06/2007 Reparar semaforo pias

25/06/2007 Cambiar 4 pias por pias nuevas
2
8
3
30.000
560.000
30.000
13
620000
0
70
2
1
0
500.000
120.000
7.000
73
8
24
3
1
36
8
12
627000
70.000
350.000
20.000
15.000
455000
70.000
800.000
20
870000
G.H.G. Kalmar
G.H.G. Svetruck
1
2
3

11/06/2007 Instalacin rodillo nuevo en torre (2)
11
13
G.H.G. Kalmar
1
2
3
4
02/06/2007
19/06/2007
28/06/2007
29/06/2007
12
14
G.H.G. Svetruck
1
2

15/06/2007 Cambiar bomba hidrulica
Reparar asiento
170
13
14
15
16
17
18
15
16
17
18
19
20
G.H.C.
G.H.C.
G.H.C.
Nissan
Nissan
G.H.C.
1
2
3
4

19/06/2007 Cambio de aceite y filtro de transmisin.
3
2
3
15.000
30.000
20.000
8
100
3
8
4
65000
800.000
15.000
60.000
35.000
115
910000
12/06/2007 Reparar cilindro direccion

0
35
2
0
300.000
30.000
37
2
330000
15.000
2
2
15000
15.000
15000
03/06/2007
16/06/2007
17/06/2007
22/06/2007
Reparar torre
Cambiar terminales de direccin
Cambio de filtro y aceite motor / filtro petrleo / filtro aire.
Nissan
G.H.G. Svetruck
G.H.C.
1
2
3
Hyster
Toyota
1
2
171
19
20
21
21
22
23
G.H.C. Nissan
G.H.C. Nissan
G.H.C. Nissan
1
2
3
1
2
3
4
1
2
3
4
5
6
02/06/2007 Reparar pasadores cilindros de inclinacin

15/06/2007 Cambio de aceite hidrulico y de transmisin.
72
3
1
225.000
30.000
65.000
05/06/2007
14/06/2007
18/06/2007
27/06/2007
76
8
4
1
3
320000
60.000
150.000
8.000
60.000
16
5
6
1
1
1
1
15
278000
15.000
600.000
18.000
25.000
3.000
30.000
691000
07/06/2007
08/06/2007
17/06/2007
22/06/2007
23/06/2007
26/06/2007
Reparar asiento
Reparacin de bomba de agua y empaquetaduras.
Relleno lquido refrigerante radiador.
Limpieza panal radiador.
Cambio de pernos de amortiguacin tren trasero.

Cambio de neumticos (2)
Instalacin baliza.
Cambio correa alternador.
Reparacin retn de cortaflujo.
172
22
23
24
24
25
29
G.H.C. Nissan
G.H.C. Nissan
G.H.C. Toyota
1
2
3
4
1
2
08/06/2007
13/06/2007
27/06/2007
30/06/2007
Cambiar alternador
Reparar cilindro direccin
2
35
1
50.000
200.000
4.000
35.000
01/06/2007 Cambiar electrovalvula control movimiento transmisin

11/06/2007 Reparar pasadores cilindros de inclinacin
38
2
72
289000
150.000
225.000
74
3
375000
15.000
3
4
2
3
72
81
2
8
3
15000
20.000
120.000
20.000
300.000
460000
25.000
60.000
20.000
13
105000
25
30
G.H.C.
Yale
1
2
3
4
10/06/2007
19/06/2007
22/06/2007
27/06/2007
26
31
G.H.C.
Yale
1
2
3
05/06/2007 Cambio filtro y aceite hidrulico.

Se desmonta carro porta uas.

Cambio rodamiento reventado torre principal. (2)
173
27
32
28
33
G.H.G. Valmet
P.C.
Kalmar
1
2
3
4
13/06/2007
14/06/2007
23/06/2007
25/06/2007
Reparacin focos principales.

Reparacin linea elctrica torre.
Cambio de filtro y aceite diferencial.
1
2
3
13/06/2007 Cambiar valvula giro tornamesa

18/06/2007 Reparacin joystick.
29
34
G.H.G. Svetruck
1
2
3
4
5
6
12/06/2007
15/06/2007
22/06/2007
23/06/2007
24/06/2007
29/06/2007
30
35
G.H.G. Kalmar
1
2


Raspado y pintado de contrapeso.
2
3
54
1
60
12
5
2
35.000
15.000
250.000
15.000
315000
250.000
45.000
25.000
19
2
5
1
2
70
2
82
70
3
320000
25.000
65.000
36.000
25.000
300.000
25.000
476000
400.000
20.000
73
420000
174
31
36
G.H.G. Kalmar
1
2
3
4
02/06/2007
10/06/2007
12/06/2007
25/06/2007
32
37
G.H.G. Svetruck
1
2
33
34
35
38
39
40
P.C.
P.C.
P.C.
Kalmar
Kalmar
Kalmar
1
2
3
1
2
1
2
3

03/06/2007 Cambiar de neumaticos macisos a inflados

17/06/2007 Cambiar flexibles quemados
2
2
2
3
9
8
12
30.000
25.000
30.000
20.000
105000
780.000
100.000
10/06/2007 Cambiar 4 bobinas electrohidrulicas mov. principal

15/06/2007 Cambiar alarma de retroceso
20
12
2
3
880000
600.000
25.000
20.000
03/06/2007 Cambiar valvula prioritaria direccin

17
24
3
645000
850.000
30.000

27
2
2
2
880000
30.000
30.000
6.000
66000
175
36
41
G.H.G.
37
42
G.H.G. Stocka
Sisu
1
2
3
4
5
01/06/2007
09/06/2007
15/06/2007
19/06/2007
25/06/2007
Cambiar flexibles hidraulicos 30 mts

1
2
3
4
05/06/2007
11/06/2007
18/06/2007
27/06/2007
Sacar caja trans cambiar retenes

Cambiar mangueras banco
Cambiar 2 neumaticos traseros
12
2
2
2
3
21
52
12
4
3
250.000
30.000
25.000
30.000
20.000
355000
30.000
100.000
280.000
20.000
71
430000
176
ANEXO N 2:
ORDEN DE TRABAJO
Descripcin: El presente anexo presenta la orden de trabajo implementada.
Tiene como base a la expuesta en el manual de calidad, pero actualizada y
generalizada y concordante a todo el parque de maquinaria. En ella se describe
los trabajos que deben realizarse ya sea mantenciones preventivas y/o
correctivas (reparaciones).
177
178
179
ANEXO N 3:
PLANILLA (EXTRACTO)
Descripcin: El presente anexo presenta a la planilla actualizada para la
mantencin preventiva. Es un extracto, sin rellenar, de una mquina y de dos
registros consecutivos, para apreciar el aspecto de la misma. Cabe mencionar
que es una planilla general y en ella se encuentran todas las mquinas de la
empresa. El extracto muestra en primera instancia que no se debe realizar nada
ya que el tem no cambi al ingresar la informacin del hormetro, luego si se
cambia la casilla a cambiar debido al nuevo ingreso de hormetro.
180
181
ANEXO N 4:
PLAN DE MANTENCIN (EJEMPLO)
Descripcin: El presente anexo presenta un ejemplo del plan de mantencin
(tambin llamado programacin) generado en base a la planilla de mantencin
(mantencin preventiva) y a la informacin recibida para reparaciones varias
(mantencin correctiva). Dicho documento incluye solo las mquinas solicitadas y
da una idea general de los trabajos a realizar en esa semana. El detalle de quien lo
debe realizar, que debe realizar, donde y cuando, se indica en la Orden de Trabajo.
Este documento es exclusivo de Jefaturas.
182
183
184

Memoria Gruas Puerto

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UNIVERSIDAD TCNICA FEDERICO SANTA MARA

DEPARTAMENTO DE INGENIERA MECNICA

OPTIMIZACIN DE PLAN DE MANTENIMIENTO A

AUTOR: CARLOS DAVID ALEJANDRO

TRABAJO DE TITULACIN PARA OPTAR AL TTULO DE:

PROFESOR GUA: DR. ING. PEDRO SARIEGO PASTN.

Para contextualizar la situacin primeramente se describe a la empresa

Once referred the situation proceeded to the collection of information,

Desarrollo del Trabajo20

1.10 Unidad Estratgica de Negocios: Mantencin.29

2. Captulo II. Maquinaria de la Empresa...35

3. Captulo III. Condiciones Originales50

4. Captulo IV. Anlisis y Resultados58

4.1.11 Tablas Paradas Marzo [t]...70

4.1.31 Tablas Globales (6 Meses) Paradas [t]..90

5.7 Exclusividad de labores para dotacin mecnica........112

San Francisco Empresa de Muellaje S.A. es una empresa dedicada al

Para contextualizar este trabajo se especifican aspectos relevantes del

El Sistema Portuario en Chile:

Chile en el contexto mundial se encuentra muy aislado de los mercados

En la figura 01. se observa la importancia del transporte martimo en

Funcionamiento Sistema Portuario:

Se define el puerto como el conjunto de obras, instalaciones y servicios

Como se observa en la figura anterior, la accin de los vehculos de

Como lo indica la figura 04. el puerto de Valparaso en conjunto con el

Las siglas TEU (acrnimo del trmino en ingls Twenty-feet Equivalent

Las dimensiones exteriores del contenedor normalizado de 20 pies son:

El objetivo principal de este trabajo de titulacin es la reestructuracin y

Desarrollo del Trabajo

La Figura 06. ilustra la estructura del trabajo, mediante un diagrama de

Captulo I. Antecedentes de la Empresa.

Descripcin de la Empresa. [3]

San Francisco Empresa de Muellaje S.A. es una empresa certificada

Seguir siendo una empresa posicionada en el mercado con un alto nivel

Otorgar a los clientes un servicio de muellaje confiable, eficiente,

Objetivo Estratgico Principal:

La funcin primordial de San Francisco Empresa de Muellaje S.A. es la

Breve historia de la Empresa [3]:

Durante el transcurso del mes de Julio del ao 1992, dos visionarias

- Desconsolidado de Contenedores: Este servicio consiste en disponer

- Servicio de Personal Especializado: Este servicio consiste en proveer

Pgina web: www.sanfrancisco-sa.cl

En la figura 08. se observa el Organigrama general de la empresa. Se

Es el administrador del Departamento de Mantencin (Tambin llamado

Jefe Tcnico de Mantencin:

Jefe de personal tcnico de mantencin, lleva a la prctica los

Jefe Administrativo de Mantencin:

Administra recursos materiales y financieros del rea de Mantencin,

Personal tcnico encargado de inspeccin, reparacin y mantenimiento

Apoyo a personal tcnico en mantencin y reparacin de maquinaria.

Personal tcnico encargado de inspeccin, reparacin y mantenimiento

Encargado de realizar aseo, mantener el orden, o cualquier tipo de

1.11 Diagrama de flujo de funcionamiento interno empresa:

1.12 Explicacin de Diagrama de Flujo:

- Se realiza la faena segn lo planificado y con todos los elementos

Se factura luego de que el cliente constate lo realizado y quede

- Se realizan las gestiones de cobranza al cliente.

1.13. ISO 9001- 2000:

Captulo II. Maquinaria de la Empresa.

Descripcin de Maquinaria. [4]

A continuacin se indica mediante la figura 11, el parque de maquinaria

Gras Portacontenedores [5]:

La empresa cuenta con 6 portacontenedores (llamadas