Introduccin

El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para

todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos
realizan, lo cual hace que las empresas estn en constante actualizacin; adems, permite
que las organizaciones sean ms eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarn a
permanecer en el mercado.
Para la aplicacin del mejoramiento es necesario que en la organizacin exista una buena
comunicacin entre todos los rganos que la conforman, y tambin los empleados deben
estar bien compenetrados con la organizacin, porque ellos pueden ofrecer mucha
informacin valiosa para llevar a cabo de forma ptima el proceso de mejoramiento
continuo.
El Mejoramiento Continuo se aplica regularmente, l permite que las organizaciones
puedan integrar las nuevas tecnologas a los distintos procesos, lo cual es imprescindible
para toda organizacin. Toda empresa debe aplicar las diferentes tcnicas administrativas
que existen y es muy importante que se incluya el mejoramiento continuo.

LA IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO

El objetivo del Mantenimiento es conservar todos los bienes que componen los activos de
la empresa, en las mejores condiciones de funcionamiento, con un muy buen nivel de
confiabilidad, calidad y al menor costo posible.
Mantenimiento no slo deber mantener las mquinas sino tambin las instalaciones de:
iluminacin, redes de computacin, sistemas de energa elctrica, aire comprimido, agua,
aire acondicionado, calles internas, pisos, depsitos, etc. Adems deber coordinar con
recursos humanos un plan para la capacitacin continua del personal.
FUNCIONES BSICA DEL MANTENIMIENTO
REPARAR resolver las averas.
PRESERVAR lubricacin, inspeccin, limpieza.
MANTENER gestin, programacin y control del trabajo.
MEJORAR disminuir trabajos no planificados.
PROYECTAR Participar en la ingeniera.
EXECELENCIA EN LA GESTION DEL MANTENIMIENTO
La excelencia es hacer muchas cosas bien:

Eficiencia de la planta.
Calidad del producto.
Costos del mantenimiento versus ganancias.
Nivel del servicio.
Rotacin del inventario.
Alta confiabilidad de los activos. Etc.

Para alcanzar esa excelencia la organizacin debe primero comprender todos los
elementos requeridos para alcanzar este estatus.
En el mantenimiento es fundamental tener las bases fundadas en una estrategia coherente
con las metas de la empresa y una poltica de recursos humanos, control, mejoramiento
continuo, y por ltimo direccionarse hacia la excelencia en la gestin de los activos.

LA EXCELENCIA O EL DESEMPEO SUPERIOR

Capacidad y habilidad de la fuerza de trabajo. El personal del mantenimiento est
altamente capacitado y sus conocimientos son transmitidos.
Competencia en la administracin y la tcnica. Los administradores superiores son,
en general, ingenieros y los dems tienen grados tcnicos.
Evidencia por la calidad. El mantenimiento siempre debe buscar el alineamiento de
sus servicios y procedimientos para sostener las necesidades de los equipamientos.
Participacin de la fuerza de trabajo. Debe desarrollarse una cultura de confianza
entre el personal de varios departamentos, trabajadores y administradores.
Mejoramiento contino de la ingeniera de manufactura. Hay una fuerte atencin en
la contribucin al mejoramiento de la eficiencia global de la tecnologa usada en la
industria.
Enfoques para mejoramientos incrementales. La funcin mantenimiento se
preocupa en avanzar en la tecnologa de la informacin con el fin de evaluar con
datos precisos su desempeo y tener las bases para proponer e implementar acciones
correctivas.
GESTIN ESTRATGICA DE LA FUNCIN DEL MANTENIMIENTO
Se puede conceptuar gestin estratgica como un proceso sistemtico, planeado,
gerenciado, ejecutado e acompaado bajo el liderazgo de la alta administracin de la
institucin, involucrando y comprometiendo todos los gerentes, responsables y personal de
la organizacin.
Es un trabajo en equipo que tiene por finalidad asegurar el crecimiento de su nivel
tecnolgico y administrativo, la continuidad en su gestin asegurando la eficiencia de sus

servicios, va adecuacin continua de su estrategia, de su capacitacin y de su estructura,

posibilitndole enfrentarse y anticiparse a los cambios observados o previsibles en su
ambiente externo.
EL MANTENIMIENTO Y SU GESTIN
Hay un amplio acuerdo entre diversos autores de que la ingeniera y la gestin del
mantenimiento estn recibiendo cada vez ms atencin, especialmente debido a la
necesidad de obtener de los equipamientos, de alto costo, una alta productividad, como
tambin mediante un efectivo mantenimiento influir fuertemente en el diferencial
competitivo de su producto.
Pero, la atencin que recibe la funcin mantenimiento es, frecuentemente producto de una
accin aislada sin una adecuada integracin entre las varias tcnicas empleadas.
ESTRUCTURA
CONTINO

DE

LA

ORGANIZACIN

PARA

EL

MEJORAMIENTO

Uno de los caminos ms efectivos es promocionar el progreso de los comportamientos o

acciones individuales para las rutinas que constituyen habilidades particulares dentro de la
empresa por ejemplo, la capacidad de encontrar y resolver problemas de manera sistemtica
o la capacidad de compartir conocimiento a travs de los niveles dentro de la organizacin.
A su vez estas habilidades convergeran y se acumularan hasta el punto donde la
organizacin ya es capaz de desplegar una capacidad estratgica en el mejoramiento
continuo.
La gestin del proceso depende de que no se vea el mejoramiento continuo como un
estado binario o una actividad de corto plazo, sino como la evolucin y la agregacin de un
conjunto de rutinas de comportamientos claves dentro de la empresa guiados por un lder
con ascendencia y con el apoyo incondicional de la alta gerencia.

1. Planificar: determinar qu se va a hacer. En esta funcin se plantean un grupo de

decisiones que incluyen el esclarecimiento establecimiento de objetivos, polticas,
programas y campaas; determinacin de mtodos y procedimientos especficos y fijacin
de previsiones da a da.
2. Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades
directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades
organizativas.
3. Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organizacin, el personal
ejecutivo, el capital, el crdito y los dems elementos necesarios para realizar los
programas.
4. Direccin, mando o toma de decisiones: emitir instrucciones. Incluye el punto decisivo
de asignar los programas a los responsables de llevarlos a cabo y tambin las relaciones
diarias entre el superior y sus subordinados.
5. Controlar: vigilar si los resultados prcticos se conforman lo ms exactamente posible
a los programas. A continuacin se exponen un grupo de elementos formadores del ciclo
administrativo de la direccin en la

ORGANIZACIN DEL CONOCIMIENTO PARA LA DEFINICIN DEL MEJOR

SISTEMA DE GESTIN DEL MANTENIMIENTO.

INNOVACIN
PARA
MANTENIMIENTO

EL

MEJORAMIENTO

DE

LA

FUNCIN

La importancia de la funcin mantenimiento, entendiendo por esto el conjunto de

recursos humanos y fsicos con tareas, procedimientos y objetivos cuyo fin es dar
mantenimiento a los activos fsicos de la organizacin. La importancia de esta funcin debe
ser analizada en confrontacin con los requisitos que son impuestos para atender el
conjunto de equipamientos de acuerdo con el nivel de confiabilidad requerido. Este anlisis
debe ser hecho antes que las condiciones sean negativas para la empresa.
Okumus (2003) identifica cuatro factores que se deben conocer para asegurar que la
implementacin de la estrategia de mejoramiento, la cual fue definida por algn mtodo de
seleccin, tenga xito y se consiga cumplir con las metas trazadas para la organizacin.
Estos factores son: el contenido estratgico, el contexto estratgico, el proceso operacional
y los resultados esperados.
Para la funcin mantenimiento, cada uno de los factores nombrados tiene la siguiente
connotacin:
El contenido estratgico se refiere a cmo y por qu el mejoramiento es iniciado.
Para este factor del proceso, la nueva estrategia para la funcin mantenimiento debe
ser consistente con los objetivos estratgicos globales de la empresa, por lo cual el
eje central para la nueva iniciativa debe estar claramente identificado, tambin
como, la participacin activa de todos los niveles administrativos de la empresa.
Tambin tiene que ser cuantificado el potencial de impacto de la nueva iniciativa sobre
proyectos en desarrollo y futuros proyectos, como as el impacto potencial sobre otras
estrategias que se deseen implementar en el futuro.
El contexto estratgico se puede dividir en dos: el contexto externo y el contexto interno, y
ambos tienen una gran influencia para definir el contenido estratgico que ser la entrada
informacional para el proceso operacional.
El contexto externo est directamente relacionado con la variabilidad del ambiente
donde est inserta la organizacin productiva, y son estos cambios que repercuten
en la funcin mantenimiento, as como, nuevos requisitos tecnolgicos para los
productos, nuevas condiciones ambientales que deben ser atendidas, nuevas
condiciones financieras que afectan a rentabilidad del negocio, etc. Todo esto
impone nuevas formas de gestin para los activos fsicos.
En referencia al contexto interno, la estrategia tiene que llevar en cuenta los
aspectos relacionados con la estructura organizacional, como organigrama, divisin
del trabajo, funciones y responsabilidades del trabajo, la distribucin del poder y el
proceso de toma de decisiones. Tambin se debe incluir en el anlisis la cultura

organizacional, o sea, la cultura para los cambios y actitudes para dar colaboracin
y el aspecto del liderazgo, seleccionando personal capacitado y con ascendencia y
participacin gerencial. Este ltimo punto tiene una influencia notable para el
proceso de aplicacin de la estrategia para el mejoramiento del mantenimiento.
En el proceso operacional los aspectos que tienen que ser contemplados para
conseguir xito en la aplicacin de la estrategia de mejoramiento, son: la
planificacin operacional que tiene relacin directa con la preparacin y el
planeamiento de a implementacin de las actividades consideradas para el proyecto.
Adems de la coordinacin de las diferentes reas que participaran del proyecto, la
definicin de un proyecto piloto, evaluacin y retro-alimentacin de los
conocimientos adquiridos debe ser contemplada la aprobacin de un cronograma de
actividades.
EL MEJORAMIENTO CONTINUO EN LA GESTIN DEL MANTENIMIENTO
El proceso de gestin se puede dividir en dos partes: la definicin de la estrategia y la
implementacin de la estrategia. La primera parte, la definicin de la estrategia, requiere
inevitablemente la definicin de los objetivos de mantenimiento como un insumo que se
deriva directamente del plan estratgico de la empresa. Esta parte inicial de las condiciones
del proceso de gestin de mantenimiento condiciona el xito del mantenimiento en una
organizacin y determina la eficacia de la aplicacin posterior de los planes de
mantenimiento, programas, controles y acciones de mejoramiento.
En esta parte del proceso la medida de la efectividad muestra qu tan bien un
departamento o funcin cumple sus objetivos o las necesidades de la empresa, y con
frecuencia se discuten en trminos de la calidad del servicio prestado, visto desde la
perspectiva del cliente. Esto permitir llegar a una posicin en la que la funcin ser capaz
contribuir mediante la reduccin al mnimo de los costos directos e indirectos del
mantenimiento, de los costos derivados de las prdidas de produccin y en definitiva, con la
satisfaccin de los clientes. En el caso del mantenimiento, la efectividad puede representar
las satisfacciones globales de la empresa con la capacidad y el estado de sus activos o la
reduccin del costo global de la empresa obtenida porque la capacidad de produccin est
disponible cuando sea necesario. En resumen, la medicin de la efectividad debe
concentrase en la correccin del proceso y si el proceso produce el resultado requerido.

FASES EN EL PROCESO DE GESTIN DEL MANTENIMIENTO

La segunda parte del proceso, que se refiere a la aplicacin de la estrategia seleccionada
tiene un nivel de significacin diferente, y tiene relacin directa con la capacidad para hacer
frente al problema con la aplicacin de la gestin de activos (por ejemplo, la capacidad para
garantizar un nivel adecuado de calificacin de las capacidades operativas, de preparacin

para el trabajo, de la provisin de las herramientas y el cumplimiento de la programacin),

que permitir minimizar el costo de mantenimiento directo (mano de obra y otros recursos
necesarios de mantenimiento) . En esta parte del proceso, se hace referencia a la eficiencia
de la gestin, que no debera ser menos importante. La eficiencia es actuar o producir con
un desperdicio mnimo, gastos o esfuerzos innecesarios. La eficiencia se entiende entonces
como proporcionar el mantenimiento igual o mejor por el mismo costo, lo que debera ser
un objetivo inherente de una buena gestin y que es alcanzado mediante un proceso
continuo de aprendizaje.
ESTRUCTURA PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO
Las organizaciones suelen implementar sus propias actividades de mejoramiento con el
fin de crear un entorno para la innovacin. Aunque sus modelos pueden variar, sus
actividades operan bsicamente en torno a tres temas: problemas, modelos y herramientas,
y promocin. Los tres componentes y sus interacciones en el mbito del mantenimiento se
explican a continuacin.
Problema: un problema se define como la diferencia entre la expectativa y la realidad. La
expectativa se puede generar a partir de metas, comparaciones, normas y niveles de
satisfaccin de los usuarios. La realidad es el resultado real, con lo que se est luchando da
a da por mantener la funcin de los activos.
Tanto las expectativas y como la realidad puede ser mensurables o no. Si la diferencia entre
ellos es mensurable y evidente, entonces el problema ser explcito. Si la diferencia entre la
expectativa y la realidad es no mensurable, el problema es vago o potencial. En general, es
ms fcil de reconocer un problema durante la gestin de todos los das porque la diferencia
entre la expectativa y la realidad es fcilmente identificable. Hay muchos tipos de
problemas en una organizacin. Algunos son funcionales, tales como las quejas de
produccin y la necesidad de introducir nuevas tecnologas, mientras que algunos son
departamentales, como las operaciones diarias y la gestin de activos y relaciones interpersonales.
Modelos y herramientas: el objetivo del modelo es proporcionar un mtodo eficiente y
eficaz para resolver problemas. En la actualidad, los modelos ms usados son los tipos
orientado a los problemas como los orientados a la confiabilidad, tales como:
Las Ocho Disciplinas para la resolucin de problemas (en ingls Eight Disciplines
Problema Solving) es un mtodo usado para hacer frente y resolver problema usado
frecuentemente por ingenieros de calidad y otros profesionales. Tambin se conoce de
forma ms abreviada como 8D, Resolucin de problemas 8-D, G8D o Global 8D.
Las ocho disciplinas:
1: Formacin de un equipo de expertos que cubran todas las funciones.

2: Definicin integra del problema.

3: Implementar y verificar una accin de contencin provisional.
4: Identificar y verificar la causa raz.
5: Determinar y verificar acciones correctivas permanentes (en ingls Permanent Corrective
Actions, PCAs). As como definicin de acciones preventivas para evitar que un problema
similar surja de nuevo.
6: Implementar y verificar las acciones correctivas permanentes.
7: Prevenir la re-ocurrencia del problema y/o su causa raz.
8: Reconocer los esfuerzos del equipo.
EL MTODO DE SOLUCIN DE PROBLEMAS
Llamado por los japoneses "QC STORY", es una pieza fundamental para ejercer el control
de calidad por el mtodo PCDA gerencial. Esta metodologa es excelente para la reduccin
drstica de las prdidas crnicas, especialmente cuando estas son altas. El modelo de
anlisis procedente del campo de la calidad, es reconocido como QC Story, Historia de
Calidad o Ruta de la Calidad. Este es muy familiar dentro de las empresas industriales
debido a sus reconocidas siete herramientas:
1: Diagrama de Pareto.
2: Diagrama de Causa y Efecto.
3: Histogramas.
4: Estratificacin de informacin.
5: Hojas de chequeo o verificacin.
6: Diagrama de dispersin.
7: Grficos de control.
Este tipo de tcnicas han sido ampliamente utilizadas en las empresas, especialmente en
aquellas situaciones donde se presentan problemas de defectos, prdidas de producto final
por incumplimiento de especificaciones o situaciones anormales en procesos productivos.
Promocin: esto no es slo para sostener la actividad, sino tambin para alcanzar la
participacin de todas las personas pertinentes, que incluye los colaboradores del
departamento y directivos superiores como todos los estamentos de la empresa que tienen

relacin directa con la gestin del mantenimiento y aquellas empresas externas que la
apoyan.
Los mtodos de promocin incluyen fomentar la participacin de la empresa, la creacin
de modelos adecuados de mejora para el procesamiento de la actividad, realizando
presentaciones para compartir cualquier resultado de la mejora implementada,
proporcionando programas educativos para introducir nuevos mtodos, y examinar la
efectividad de las actividades vinculndolas a un estmulo y recompensas.
La interaccin entre los tres componentes es importante que sea positiva, para que entre
ellas se potencien, ya que la deficiencia de muchas actividades de mejoramiento continuo
proviene de la interaccin inadecuada entre los tres componentes. Por ejemplo,
Problemas y modelos y herramientas: un problema puede ser simple o
complicado, tcnico o de gestin. Si no se aplica un modelo adecuado basado en la
esencia de un problema, entonces el resultado ser insignificante.
Problemas y promocin: cuando la promocin se convierte en sistemtica, la
forma de resolver un problema puede llegar a convertirse en un criterio de
evaluacin del desempeo.
Promocin y modelos y herramientas: personas de la empresa, departamentos,
empresas relacionadas, etc., pueden tener bajos ndices de participacin en las
actividades de mejoramiento continuo debido a que el modelo aplicado no es
adecuado para ellos.
Con la buena interaccin entre los tres componentes se puede obtener una efectiva y
amplia participacin de toda la empresa y se puede conseguir hacer uso de toda capacidad
de mejora e innovacin. Este es el objetivo del proceso de mejoramiento. Mediante la
provisin adecuada de recursos en para el proceso y la relacin eficaz entre los tres
componentes bsicos, la capacidad de los trabajadores se puede promover, y la vez se
puede alcanzar la mejora del rendimiento del negocio.

Conclusin

La Administracin moderna va exigiendo cada da ms especializacin y con ello implica

que el dirigente sea capaz de coordinar una serie de elementos humanos y tcnicos, que de
forma
eficaz
y
eficiente
logren
los
resultados
que
se
pretenden.
Existe diversidad de criterios por parte de los autores sobre las etapas del ciclo
administrativo, sin embargo no es tan importante el nmero de etapas sino ver en que
medida ayuda al dirigente a entender, separar y aplicar mejor los principios, reglas y
tcnicas
de
la
administracin.
La ltima etapa del ciclo administrativo es tan importante como la primera pues es en sta
donde logran los resultados del proceso y se volver a la etapa inicial para modificarla,
ajustarla o complementarla, de acuerdo con los resultados obtenidos.