Seguridad Basada

en el Comportamiento (SBC)
Jaime Cabrera Larco. MD, MSc.
jrcabrera1@gmail.com
Julio 2013

1.
2.
3.
4.
5.

DEFINICIN Y DELIMITACIN DEL PROBLEMA.

BASES CIENTFICAS DEL COMPORTAMIENTO HUMANO
METODOLOGA (EXPERIENCIA PERSONAL)
ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS
CONCLUSIONES
6. MEJORA CONTINUA

1. Definicin y delimitacin
del problema.

1.1 Por qu nos accidentamos?

Las acciones
inseguras de las
personas son
responsables de
la mayora de los
accidentes.

1.2 Iceberg de los Incidentes

Entendiendo: reaccin y prevencin

Lesiones incapacitantes
Lesiones no incapacitantes
Daos materiales

Incidentes

DESVO

Comportamientos
de
riesgo

investigacin de
es unesproceso
reactivo,reactivo,
mientras
La La
investigacin
deprdidas
prdidas
un proceso
que el anlisis del comportamiento es preventivo
mientras que el anlisis del comportamiento es preventivo

1.3 El Impacto de los Comportamientos en la

Seguridad

Accidentes o Tasa
de Accidentes

Ingeniera

Sistemas
Comportamientos

Tiempo

1.4 CURVA
Niveles en el Desarrollo
de DE
unaBRADLEY
Cultura
Cero Accidentes
Libre
de Lesiones vs. Niveles Desarrollo de la Cultura

Organizacin
INTERDEPENDIENTE
(Equipos de alto
desempeo)

Reactivo
Seguridad a partir de los
instintos naturales
Falta de involucramiento
de la Gerencia /
Supervisin

Dependiente
Compromiso de la
Gerencia / Supervisin
Seguridad como condicin
de empleo
Miedo/ Disciplina
Reglas/ Procedimientos
Control y objetivos
dictados por la Supervisin
Capacitacin

Independiente
Involucramiento personal
Interiorizacin
Valores personales
Cuidado consigo mismo
Prctica, experiencia y
hbitos
Reconocimiento individual

Interdependiente
Colaboracin
Contribuidor a nivel de
equipo
Ayuda a otros a
cumplir
y a mejorar
Guardin de los otros
Orgullo organizacional

Lograr un decrecimiento del IFA en la

organizacin, incluyendo la
eliminacin de los procedimientos
y prcticas (comportamientos)
perjudiciales para la seguridad de
manera que no permanezcan en el
sistema, mediante la aplicacin de la
SBC.

2. Bases Cientficas del

Comportamiento Humano
Papel de los antecedentes
y las consecuencias

Definiendo el
Comportamiento
Definicin que usaremos
Todo acto observable
y medible

Ejemplos de Comportamientos Observables

La posicin de trabajo correcta para

elevar una carga manualmente.
La forma en que se ejecuta
determinada operacin.
El estado en que queda algo
despus de hacer determinada
operacin utilizndolo.

Bases de las Ciencias del Comportamiento

ANTECEDENTES

CONSECUENCIAS

Es o son los eventos

causales que preceden
al comportamiento.

Son los resultados del

comportamiento para el
individuo.

UNA PREGUNTA CLAVE:

POR QU SE PRODUCEN LOS COMPORTAMIENTOS, POR LOS
ANTECEDENTES O POR LAS CONSECUENCIAS?

Por qu se atiende al telfono?

Por

or el sonido (timbre) o por

saber qu quiere el que llama?

Bases Cientficas del Comportamiento

Tanto los antecedentes como las
consecuencias influyen en el comportamiento,
peroAmbos lo hacen de forma diferente
Los Antecedentes influyen en los
comportamientos indirectamente, primariamente
porque sirven para predecir a las consecuencias.
Las Consecuencias controlan a los
comportamientos de forma directa y poderosa.

Ejemplos de Antecedentes

Seal de trnsito.
Un cartel en el lugar de trabajo.
Instrucciones del supervisor.
Reglas y normativas.
Modelos (otras personas lo hacen).
Capacitacin y entrenamiento
Informacin e induccin

Son todos ellos suficientes para

garantizar un comportamiento seguro?

Ejemplos de Consecuencias

Recibir retroalimentacin despus de una tarea.

Recibir felicitaciones o una distincin.

Recibir reprobacin o sancin.

Ser escuchado y tomado en cuenta.

Sufrir un accidente.

Anlisis Comportamental: entendiendo EL CICLO ACC

Por qu hacemos lo que hacemos?
Comportamiento

Antecedente
Viene antes del comportamiento
Dispara el comportamiento

Un acto observable

Consecuencia
Viene despus del comportamiento
Muda la probabilidad de repeticin del
comportamiento

Factores que afectan las consecuencias

Tiempo
Inmediato / Tardo

Probabilidad
Cierta / Dudosa

Significado

Positivo / Negativo

Anlisis Comportamental: entendiendo EL CICLO ACC

Estudio de Caso
ANTECEDENTE

COMPORTAMIENTO

No disponible

CONSECUENCIA

Tiempo

Prob.

Sign

Conservacin

NO USO DEL

Daos y
lesiones

Prisa

PROTECTOR

Reprensin

Economa de
tiempo

Confort

Adiestramiento
ineficiente

FACIAL AL

Percepcin del
peligro

OPERAR EL

Otros tambin no
usan
Ausencia de
supervisin
Percepcin del
peligro

ESMERIL

Mejor visin
Aprobacin
de los
colegas

Consecuencias
Las Consecuencias ms efectivas

1. Potencian la conducta (positivas)

2. Se entregan inmediatamente
3. Son ciertas

3. Metodologa
El Proceso de Seguridad Basada en el
Comportamiento es una herramienta de
gestin NO solo de seguridad y se encuentra
centrada en la observacin de las conductas
seguras realizadas por las personas en el lugar de
trabajo y est destinado a reforzar y
mejorar el desempeo seguro de todos los
colaboradores

3.1 ELEMENTOS FUNDAMENTALES

COMPROMOMISO E INVOLUCRAMIENTO

Compromiso y
Liderazgo

Todos

SBC
Observacin,
Feedback y
Seguimiento

Participacin
vertical y
horizontal

Lderes
Gerentes

3.2 ESTRUCTURA, ROLES,

RESPONSABILIDADES
Lder de Proyecto
Capacitacin
Observadores

Seguimiento
Respuesta

Comit de seguridad.

Herramientas de
relevamiento

Acc Correc
y Prev

Procedimientos

Base de Inventarios de
Comportamientos y
anlisis de
observaciones

Conjunto de observadores y
Lder de proyecto
Accidentes

GOR

Desarrollar
planes de accin

Comunicacin

Pizarras

Folletos

Generar Posibles
soluciones

Sistema

3.3 CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO

Prevencin de los Riesgos
Laborales mediante la
implantacin del proceso de
Seguridad Basada en el
Comportamiento (SBC)
Seminario gerencial de introduccin, seguido de capacitacin de
observadores
Calibracin del proceso de observacin e identificacin de desvos;
Soporte para adaptacin de los procedimientos, adiestramientos y
conductas a la filosofa de la seguridad comportamental;
Proveer herramienta informatizada de tratamiento de datos;
Mentoring operacional y coaching tcnico.

3.4 PROCEDIMIENTO, INSTRUCTIVOS,

FORMATOS
SBC es el cuidado mutuo y activo,
es decir, todos nos preocupamos
por nuestra seguridad y por la de
nuestros compaeros de trabajo.

Cmo lo hacemos?

SWEETS

Safe Workers Enter Exit Together Safely

Trabajadores seguros logran el xito con seguridad
21 Critical Behaviours
21 Comportamientos Crticos
Body Position

Body Use & Ergonomics

Line of fire

Linea de fuego

Pinch points

Puntos de pellizco

Eyes on path

Ojos en el camino

Eyes on task

Ojos en la tarea

Ascending & Descending

Working at Heights

*** Lifting & Lowering *** Elevacin y descenso

Twisting

9
10
11
Tools & Equipment

12
13

Subiendo&Bajando

Trabajos en altura

Girando

Pushing / Pulling

Empujando y tirando

Overextended, Cramped & Overexertion

Sobrextensin, Hacinamiento &Sobresfuerzo

Repetitive & Awkward task

Movimiento repetitivo & tarea compleja

Selection, Condition & Use

Seleccin, condicin & uso

Guarding Vigilando, Supervisando
Procedures followed

Procedures

14

PPE

15

Eyes Ojos

16

Hearing

17

Hands Manos

18

Body Cuerpo

19

Housekeeping Orden y limpieza

Work Environment

20
Mobile Equipment

21

Seguimiento de procedimientos

Odos

Walking/Working Surfaces

Superficies de trnsito o trabajo

Forklifts

Montacargas o carretillas elevadoras

3.5 OBSERVACIN Y
RETROALIMENTACIN
La base para que tenga xito el Proceso de
Modificacin de Conductas es la observacin
regular de las conductas seguras.

Por lo tanto, el proceso de observacin es el

elemento ms importante de la SBC.

1. Preprese: planifique
2. Observe: activamente
3. Dialogue y brinde retroalimentacin:
inmediata, enfatizar en lo positivo. Documente
4. Registre
5. Haga seguimiento y mejora continua
OBSERVACIN Y RETROALIMENTACIN
(REFORZANDO EL COMPORTAMIENTO POSITIVO)

ConsecuenciasActiva, Corta Duracin

Observacin:

Reaccin de las personas

Postura de las personas
Equipo de Proteccin Personal
Herramientas y equipos
Procedimientos
Orden y limpieza

Desviaciones/Perdidas

Retroalimentacin:
Consecuencias Inmediata, positiva,
llegue acuerdos y compromisos

Habla..

Escucha..

Actua..

Consecuencias
Importancia
de la Retroalimentacin

Influye el comportamiento

Proporciona informaciones sobre el desempeo

Es una consecuencia

Comunica un patrn
Ayuda en la percepcin del riesgo
Aumenta la propia observacin
Fortalece la cultura de seguridad
Descubre barreras ocultas

3.6 REGISTRO DE CONDUCTAS

REGISTRAR es simplemente
ANOTAR lo que vimos.

Al observar conductas podemos REGISTRAR las

acciones que vemos en el momento o acciones
que ya ocurrieron y podemos constatar sus
resultados.

3.7 SEGUIMIENTO Y MEJORA CONTINUA

Visite el sitio de trabajo frecuentemente(2/mes)
Haga seguimiento a los acuerdos
Actualice la informacin en el sistema
Revise peridicamente los procedimientos
Tome acciones con respecto a los reportes
Analizar los datos, comunicar, mejorar

Esquema Metodolgico
Consecuencias
Anlisis
Estadstico y
MEJORA
CONTINUA

Ahora Vamos a
armar El
Sistema
Completo

Mentoring y Coaching
Estructura y
competencia
Inventario de
Conductas

Aprendimos
a Observar

Identificar
las barreras
hacia la
seguridad,
eliminarlas
y ejecutar
los planes
de accin

Realizamos
Observaciones
Tomamos nota
de lo importante
y elaboramos
planes de accin

Aprendimos
a dar
feedback

4. Anlisis de Datos

4.1

Cuenta
Rtulos de fila de Mes
Enero
96
Febrero
79
Marzo
206
Abril
296
Mayo
259
Junio
305
Julio
134
Agosto
123
Septiembre
203
Octubre
259
Noviembre
314
Diciembre
151
Total general

2425

4.2

Rtulos de fila
ACTO NEGATIVO
CONDICIN
NEGATIVA
POSITIVA
Total general

Cuenta de ACTO /
CONDICIN
1349
810
266
2425

4.3

Rtulos de fila
AMBIENTAL
BIOLGICO
ERGONMICO
FSICO
MECNICO
PSICOSOCIAL
QUMICO
Total general

Cuenta de
RIESGO
1
46
110
1050
974
13
61
2255

4.4

Rtulos de
fila
CERRADO
PENDIENTE
Total
general

Cuenta de
STATUS
2135
283
2418

5. Conclusiones

5.1 Genera
Ventajas
al
Sistema
de
Gestin
Consecuencias
Global y de SST
Para
ParalalaEmpresa
EMPRESA

Disminucin de las tasas de accidentalidad

Mejora del clima laboral

Fortalecimiento de la imagen de la empresa

Para el TRABAJADOR

Sentirse parte de la seguridad

Proteccin de su integridad fsica

Aprendizaje de nuevas herramientas

Mejoramiento de la autoestima

Consecuencias
5.2 Estrategia
del Proceso Comportamental
Mentoring y Coaching
5%

Clase
Demostrativa

10%
Lectura
20%
Audio-visual
30%
Demostraciones
50%
Discusin en grupo

Soporte para los observadores

vigilando la perfecta aplicacin del
proceso comportamental;
Soporte para la gerencia operacional
vigilando la identificacin de los
principales grupos de desvos y
estrategia para detenerlos

75%
Aprender haciendo
90%
Ensear a otros

Pirmide del aprendizaje:

Tasa promedio de retencin de la
informacin
Fuente: National Training Laboratories, USA

Preocupacin
y atencin

Etapa 3
Hbito

Etapa 1
Ansiedad
Etapa 2
Reconocimiento y
Respuesta al riesgo

Conocimiento y
Habilidad

SIN GESTIN
COMPORTAMENTAL

5.3 Logra mejora comportamental: atencin y respuesta al riesgo

Reconocimiento y
Respuesta al riesgo

Preocupacin
y atencin

Conocimento y
Habilidad
Reconocimiento y
Respuesta al riesgo
43

Familiarizacin con la tarea

Antiguo

Etapa 1
Ansiedad

Etapa 2
Reconocimiento y
Respuesta al riesgo

Etapa 3
Hbito

CON GESTIN
COMPORTAMENTAL

Principiante

6. MEJORA CONTINUA

6.1 GESTIN SBC DEFINIENDO CAUSA

ADECUACIN

FALTA DE
APTITUD

INSTRUMENTO DE
FORMACIN DE
ACTITUD

poder hacer
HABILITACIN

FALTA
CAPACIDAD
saber hacer

4
2

1
FALTA DE
INFORMACIN O
NORMAS

MOTIVACIN
INCORRECTA
querer hacer

COMUNICACIN
CONDICIONES
DE TRABAJO
INADECUADAS

INGENIERA/DISEO

6.2 LISTA CHEQUEO ESPECFICA SBC

6.3 AUDITORIA INTERNA SBC

Section

# Question
Section

Roles &
Are roles and responsibilities for BBS clearly
1
defined and understood?
Repsonsibilities

Has the management established clear KPIs

and targets for the BBS programme?

Management
Leadership
3

Programme
Design &
Observation
Strategy

Are employee representatives consulted in

the design of the BBS programme?

Are observation-feedback sessions carried

out in a positive way?

Are records generated for each observation?

Are all work groups and shifts observed

regularly?

Do behaviours associated with higher-risk

activities have greater focus?

Has the management established clear KPIs

and targets for the BBS programme?

Targets should be defined and cascaded for the numbers of

observation-feedback sessions. Other targets should be defined
based on assessed need, eg compliance with specific behaviours ,
BBS training, action plan closure, observer coaching.

Interview programme owner and Factory Manager and

confirm site target. [For factories, DCs and R&D sites 6
observations per employee per year is considered reasonable,
12 per employee per year is considered good].

Do all members of the management team

carry out regular observation-feedback
sessions?

The management team should be trained and active observers.

They should observe staff at all levels, including other
management team members. Management observation-feedback
sessions should be of high quality and set the standard for the
site.

Review training records, and records of observations.

Observe management observations if possible. Interview
management team members.

Are employee representatives consulted in

the design of the BBS programme?

Employee representatives should be involved in the original

design, and ongoing review, of the programme to ensure it is
effective and reflects workers' concerns.

Review records of programme design and of ongoing reviews,

including meeting minutes. Interview employee
representatives.

Are observation-feedback sessions carried

out in a positive way?

Obervers should carry out observation-feedback sessions in an

open and transparent way. The feedback should recognise and
reinforce safe behaviours and challenge at-risk behaviours.

Review BBS training and observation records. Observe

observation-feedback sessions.

Records should include the name of the observer but not the
Are records generated for each observation? name of the observee. Depending on the local approach, some
spontaneous observations may not need to be documented.

Are all work groups and shifts observed

regularly?

Sites should ensure that all work groups/teams and shifts are
regularly observed. Managers and team leaders should be
observed, as well as shop floor staff. Temporary employees and
contractors should also be observed.

Check numbers of observations for different work groups,

shifts, type of employee/contractor.

Do behaviours associated with higher-risk

activities have greater focus?

Sites should identify higher-risk activities and associated

behaviours. Sites should ensure these activities and behaviours
receive appropriate observation and feedback, eg through
scheduling or targeting of observations.

Review identified higher-risk activities and check vs risk

assessments, incident data, etc. Check numbers of
observations for higher risk activities, eg machinery
interventions, work at height, tasks under permit-to-work.
Interview BBS programme owner.

Does the site promote spontaneous

observation-feedback sessions?*

Observation-feedback sessions will often need to be planned.

However, spontaneous/unplanned observations should also be
encouraged.

Review BBS training. Check records of spontaneous

observation-feedback sessions. Interview a range of
employees and the BBS programme owner.

Is there a training programme to ensure

competency of BBS observers?

Training should include: 1) Observation, feedback and coaching

skills; 2) Safe behaviours relevant to activities to be observed. It
should include practical training, and be designed to steadily
increase numbers of BBS observers.

Review BBS training materials and records. Interview BBS

programme owner.

All staff should understand the concept, process and benefits of

the programme, and cooperate positively during observationfeedback sessions.

Observe obervation-feedback sessions. Review BBS training

materials and records. Interview BBS programme owner.

Management
Leadership

Programme
Design &
Observation
Strategy

Training &
Competency of 11 Is the BBS programme explained to all staff
and contractors?
Obervers
Is there a system for monitoring and
12 improving the quality of observationfeedback sessions?*

Does the site promote spontaneous

observation-feedback sessions?*

13

Data System

10

Is there a training programme to ensure

competency of BBS observers?

Training &
Competency of 11 Is the BBS programme explained to all staff
and contractors?
Obervers
Is there a system for monitoring and
12 improving the quality of observationfeedback sessions?*
13

Is observation data collated and

periodically analysed?

Data System
14

Is observation data communicated and used

to improve safety and health?

Monitoring and
Does the site regularly audit and review its
15
BBS programme?*
Review

Guidance on Auditing and Evidence

Score Auditor Comments / Notes

A single person (typically the S&H Manager) should be assigned

Review training materials and site SOP. Interview programme
Are roles and responsibilities for BBS clearly as programme owner. Roles & responsibilities should be defined
owner, factory manager, department heads, supervisors, and
defined and understood?
for the management team, supervisors, workers, and SH&E
other staff.
professionals.

10

Guidance on Expectations

(0-3)
Roles &
1
Repsonsibilities

Do all members of the management team

carry out regular observation-feedback
sessions?

# Question

Is observation data collated and

periodically analysed?

Check records of observations. Interview observers.

The system should monitor and improve the quality of both the
Review records of training, workshops, coached
observation and the feedback. Different approaches can be used,
observations, etc. Interview programme owner and
eg coached observations, refresher training, observer workshops,
observers.
etc.
Data should be analysed to 1) monitor the number, quality and
distribution of observations; 2) identify trends and patterns of
behaviours; 3) understand the root causes of at-risk behaviours.

Review BBS observation records. Interview BBS programme

owner. Review analysis reports of observation data.

Anonymised observation data should be discussed in relevant

Is observation data communicated and used forums, eg Operational Reviews, S&H committees. Action plans
Review records of meetings and action plans. Participate in
14
to improve safety and health?
should be developed and implemented to address common at-risk relevant meetings if possible.
behaviours.

Monitoring and
Does the site regularly audit and review its
15
BBS programme?*
Review

The site should audit the programme at least once per year. This
should be done by a competent team and not be lead by the
Programme Owner. The programme should also be reviewed
during the Management Review.

Review audit reports, records of management reviews, and

action plans. Interview programme owner and audit team
lead.

Total 0
% Score 0%
Scores

Meaning

Complete gap

Major gap(s) identified

Minor gap(s) identified

No gap identified

Situation
Requirement not addressed.
Requirement is only partially addressed.
Gap(s) are systematic and/or present in multiple areas/departments
OR a single gap creates a critical S&H risk/impact.
Requirement is largely addressed.
Gap(s) are of low impact, few in number and/or isolated. (When minor gaps are found the audit scope may need to be increased to confirm
the gap is isolated and not repeatedly found elsewhere.)
No gaps versus requirement
OR requirement is not applicable

NCE Gate Criteria

Zero Reds (excluding * questions)
Zero Oranges (excluding * questions)

Note:
Questions marked with a "*" are included in the overall score but do not count
toward the NCE Gate pass/fail decision.

Jaime Cabrera Larco. MD, MSc.

jrcabrera1@gmail.com
Julio 2013

Questions
& Answers

QUESTIONS
& ANSWERS
Questions
& Answers

QUESTIONS
& ANSWERS

QUESTIONS
& ANSWERS

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& Answers

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QUESTIONS
& ANSWERS

QUESTIONS
& ANSWERS
Questions
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