Escuela Superior Tepeji del Ro

rea Acadmica: Administracin

Tema: Teora y Diseo organizacional
Profesor(a): Juan Luis Reyes Cruz
Periodo: Julio - Diciembre

Tema: Teora y Diseo Organizacional

Abstract
In this course we know the basic
administrative foundations, organizational
theory, power and distribution of authority,
effective organization and culture.
Keywords:
Administration,
design,
organization, power, authority.

structure,

Desarrollo del Contenido

1.- REFERENCIA:

AB07 PLAN 2001

Nombre del programa : TEORIA Y DISEO ORGANIZACIONAL

Licenciatura en :
Horas tericas: 4

Semestre: Segundo

ADMINISTRACIN

Horas prcticas: 1

Total de Horas por semestre: 84

Asignatura Antecedente: Ninguna

Horas por semana: 5

Total de crditos: 9

Academia de: Administracin General

OBJETIVO GENERAL: Al finalizar el curso, el alumno comprender y analizar las

relaciones entre la teora de la organizacin y su aplicacin en la planeacin, diseo,
implantacin y evaluacin de estructuras organizacionales y sistemas Administrativos que
promuevan la efectividad de la entidad social, en el alcance de sus metas y en la
vinculacin con su ambiente externo.

TEORIA Y DISEO
ORGANIZACIONAL

 Organizaciones grandes y fuertes son

vulnerables.
Las organizaciones no son estticas, porque
estn en constante cambio.

COMPETICIN
GLOBAL

COMPETICION LA ERA
DIGITAL EN UN LUGAR
DE TRABAJO

TICA Y
RESPONSABILIDAD
SOCIAL

VELOCIDAD EN LAS
RESPUESTAS

DIVERSIDAD

EXPLORAR LA NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES Y

LA TEORIA DE LA ORGANIZACIN HOY EN DA

ENTIDADES SOCIALES

DISEADAS CON UNA

ESTRUCTURA

DIRIGIDAS A METAS

VINCULADAS CON EL
AMBIENTE EXTERNO

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Alcanzar metas y obtener resultados

Producir bienes y servicios
Facilitar la innovacin
Uso de tecnologa moderna
Adaptarse al cambio
Crear valor para dueos clientes y empleados
Adaptacin a los retos

 Servicios

Industriales
Comerciales
Publicas
Privadas
Por El Tamao

Importancia De Las Organizaciones

Las organizaciones estn alrededor de nosotros y
controlan nuestras vidas.

Producen bienes y servicios a precios

competitivos.

Perspectivas en las Organizaciones

Sistemas Abiertos

ENTRADA A
NUEVOS
CONOCIMIENTOS

INTERACTUAR
CON EL MEDIO
AMBIENTE PARA
SOBREVIVIR

Configuracin de la
organizacin.
Cuerpo Operativo
Soporte Tcnico
Soporte Administrativo
Administracin

Alta Direccin

Equipo de
soporte tcnico

Mandos
Medios

Cuerpo Tcnico

Equipo de
soporte
administrativo

Dimensiones Del Diseo De La Organizacin

Formalizacin

Especializacin
Jerarqua De Autoridad
Centralizacin
El Profesionalismo
Proporciones Del Personal

Dimensiones Del Diseo De La Organizacin

Tamao

Tecnologa Organizacional.
Entorno
Metas y Estrategias

Cultura

 Perspectiva Histricas
La aparicin del sistema de fabricas durante la
revolucin industrial.

Para poder incrementar la produccin y ayudar a las

organizaciones a obtener su mxima eficiencia.

La Eficiencia Es Todo

Cmo Organizarse

No olvidemos al medio
ambiente
Y que pasa con las
personas?

Que una cosa depende de la otra

Todo depende de____

Para que una organizacin sea efectiva

debe de haber una bondad de ajuste

 Los administradores del presente deben organizar

y disear nuevas respuestas para un mundo nuevo.
Organizacin de
Aprendizaje
Poco jerrquica
Motiva a la participacin
Aceptan ideas

Diseo de sistema
Mecnico

Diseo de sistema
Natural

Estructura
vertical

Estructura
horizontal

Tareas
rutinarias

Cultura
rgida

Sistemas
formales

Estrategia
competitiva

Desempeo efectivo
en entorno estable

Cambio
organizacional
al servicio del
desempeo

Roles con
empowerment

Cultura
adaptacin

Informacin
compartida

Estrategia
colaboracin

Organizacin que aprende

En entorno turbulento

 Las nuevas Metas y Planes constituyen un audaz

estmulo.

Los altos directivos son responsables de posicionar

a sus organizaciones para la consecucin del xito.
El establecimiento de metas y estrategias ayudan a
la compaa a ser competitiva.

DISEO
ORGANIZACIONAL

ENTORNO
Oportunidades
Amenazas
Incertidumbre
Disponibilidad de Recursos
DIRECCIN ESTRATEGICA

Director General,
Equipo de la alta
direccin.

Definir,
Misin,
Metas
Oficiales.

Elegir Metas
operacionales,
Estrategias
competitivas

Forma estructural
(aprendizaje o
eficiencia).
Sistemas de informacin
y control.
Tecnologa de
produccin.
Polticas de recursos
humanos, incentivos.
Cultura organizacional.
Vnculos
interorganizacionales.

SITUACIN INTERNA
Fortalezas
Debilidades
Competencia Distintiva
Estilo de liderazgo
Desempeo pasado

RESULTADOS DE EFECTIVIDAD

Recursos
Eficiencia
Logro de metas
Valores competitivos.

 LAS ORGANIZACIONES SE CREAN Y SIGUEN

ADELANTE CON EL FIN DE LOGRAR ALGO.

 La razn de ser.
La meta general de una
organizacin.
La declaracin de
misin sirve como una
herramienta de
comunicacin.

Desempeo Global
Recursos

Mercado

Explican lo que la
Organizacin en realidad
est tratando de hacer.

Desarrollo de los empleados

Innovacin y Cambio

Productividad

 Especifican la misin o propsito de una

organizacin y el estado que desean en el futuro.

VENTAJA COMPETITIVA

Bajo Costo

Amplio

Liderazgo en bajo
costo.

Cualidad nica

Diferenciacin
Estrategias
competitivas de
PORTER

MBIENTE
COMPETITIVO

Estrecho

Liderazgo de bajo
costo enfocado.

Diferenciacin
enfocada.

PROSPECTIVA

Busca nuevas
oportunidades y
crecimiento.

ANALTICA
Punto medio entre la
Prospectiva y Defensiva.

DEFENSIVA

Estabilidad y
reduccin de
gastos.

REACTIVA
Responder a amenazas y
oportunidades ambientales.

Cmo afectan las estrategias el diseo organizacional.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE
PORTER

TIPOLOGIA DE ESTRATEGAS DE
MILES Y SNOW

Estrategia: Diferenciacin
Diseo Organizacional:
Orientacin hacia el aprendizaje, actuar de
forma flexible.
Fuerte capacidad de la investigacin.
Lograr familiaridad con el cliente.
Recompensa la creatividad y la innovacin
del empleado.

Estrategia: Prospectiva
Diseo Organizacional:
Orientacin hacia el aprendizaje, actuar de forma
flexible.
Fuerte capacidad de la investigacin.

Estrategia: Liderazgo en costos bajos

Diseo Organizacional:
Orientada a la eficiencia, fuerte autoridad
centralizada y estricto control de los costos.
Procedimientos operativos estandarizados.
Sistemas de distribucin y compras
altamente eficientes.
Supervisin estrecha; tareas de rutina,
limitado empowermet al empleado.

Estrategia: Analtica
Diseo Organizacional:
Equilibra la eficiencia y el aprendizaje.
nfasis a la creatividad, la investigacin, la toma de
riesgos por innovacin.

Estrategia: Defensiva
Diseo Organizacional:
Orientada a la eficiencia, fuerte autoridad
centralizada y estricto control de los costos.

Estrategia: Reactiva
Diseo Organizacional:
no tiene un mtodo de organizacin claro; las
caractersticas de diseo pueden cambiar
abruptamente, segn las necesidades existentes.

LA MEZCLA PERFECTA DE CARACTERSTICAS DE DISEO SE ADAPTA

A LOS FACTORES DE CONTINGENCIA

 La eficiencia organizacional es la cantidad de

recursos que se utilizan para generar una
unidad de producto.
Si una organizacin puede alcanzar un
determinado nivel de produccin con menos
recursos que otra, se describir como ms
eficiente.

ENFOQUE
EXTERNO

Entradas de
Recursos

Enfoque basado en
los recursos

ORGANIZACIN
Actividades y procesos
internos

Salida de
Productos y
Servicios.

Enfoque basado en el
proceso interno

Enfoque basado en
las metas

ENFOQUE BASADO EN LAS METAS

INDICADORES: Metas operativas que miden la efectividad y
refleja las actividades que la organizacin realiza.
UTILIDAD: se emplea en las organizaciones de negocios donde se
miden las metas de produccin

ENFOQUE BASADO EN RECURSOS

Obtener recursos escasos y valiosos e integrarlos y administrarlos
exitosamente.
INDICADORES: Obtencin y administracin exitosa de los recursos
Posicin de negociacin- capacidad de organizacin para obtener del
ambiente los medios escasos y valiosos
Las capacidades de quienes toman decisiones organizacionales
Las capacidades gerenciales para utilizar recursos tangibles e intangibles
para un desempeo superior.
La capacidad organizacional de responder a los cambios del entorno

Todas las organizaciones crecen, prosperan

o fracasan como resultado de las decisiones.
Algunas veces, la toma de decisiones es un
proceso de prueba y error, en la cual los altos
directivos continan el estudio de las formas
apropiadas
para
resolver
problemas
complejos.

 LAS DECISIONES QUE SE TOMAN SE REFIEREN A LA

ESTRATEGIA, ESTRUCTURA, INNOVACIN Y ADQUISICIONES
ORGANIZACIONALES.

 Proceso de identificar y resolver problemas.

Con 2 etapas:
Identificacin del problema.
Solucin del problema.

Las decisiones organizacionales

Programadas.
No programadas.

Entorno de actual negocios

Demanda cambios de mayor escala va nuevas estrategias, reingeniera.

Decisiones que se toman dentro de la Organizacin

Estn basadas en cuestiones mayores, ms complejas y ms cargadas emocionalmente.
Se toman con mayor rapidez.
Requiere de mayor cooperacin de parte de la gente implicada en la toma de decisiones

Un nuevo proceso de toma de decisiones.

Se requiere debido a que ningn individuo tiene la informacin necesaria para tomar todas las
decisiones importantes
Est orientada a una coalicin poderosa que puede actuar con un equipo.

 Enfoque Racional.
Desarrollado para guiar la toma individual de
decisiones.

1.
Monitorear
el entorno
de
decisiones.

2. Definir
el
problema
de
decisin.

3.
Especificar
los
objetivos
de
decisin.

4.
Diagnostic
ar el
problema.

5.
Desarrollar
soluciones
alternativas
.

6. Evaluar
las
alternativas
.

7. Elegir la
mejor
alternativa.

8.
Implement
ar la
alternativa
elegida.

Perspectiva de la racionalidad limitada

Racionalidad limitada :
Limitacin en el tiempo,
informacin, recursos para
manejar cuestiones complejas y
multidimensionales.

INTERCAMBIO

INTERCAMBIO

INTERCAMBIO

Restricciones personales:
Deseo personal de prestigio, xito; estilo
de decisin personal; y deseo de satisfacer
las necesidades emocionales, afrontar la
presin, mantener la propia identidad.

Restricciones organizacionales:
Nivel de: acuerdo, perspectiva
compartida, cooperacin o apoyo;
cultura corporativa y estructura,
valores ticos.

INTERCAMBIO

INTERCAMBIO

Decisin/
eleccin:
Bsqueda
de una
alternativa
de
decisin
de alta
calidad.

 Enfoque de la ciencia administrativa

Es un mecanismo excelente para la toma de
decisiones organizacionales cuando los problemas
se pueden analizar y cuando los escenarios son
identificables y cuantificables.

Modelo de Carnegie
Para la toma de decisiones
individuales
Las decisiones a nivel
organizacional
implica a
muchos directivos y que la
decisin final esta basada en
una coalicin.

COALICIN Alianza
entre los directivos quienes
estn de acuerdo con las
metas organizacionales y los
problemas prioritarios.

Incertidumbre

Formacin de una coalicin

La informacin est limitada

Los directivos tienen muchas
restricciones.

Mantener un anlisis
conjunto e interpretar las
metas y los problemas.
Compartir opiniones
Establecer prioridades de los
problemas
Obtener apoyo social para el
problema, la solucin.

Conflicto
Los directivos tienen metas,
opiniones, valores y
experiencia diversos.

Bsqueda
Realizar una investigacin
simple, local.
Utilizar procedimientos
establecidos si fuera
apropiado.
Crear una solucin si fuera
necesario.

Comportamiento de decisin
satisfactoria.
Adoptar la primera alternativa
que sea aceptable para la
coalicin.

Modelo del proceso incremental de

decisin
Fase de Identificacin
Percatarse del problema y tomar una decisin.

Fase de Desarrollo
Formular una solucin para resolver el
problema.

Fase de Seleccin
Momento en el que se elige la solucin.

Factores Dinmicos
Van a representar las interacciones o ciclos.

FASE DE
IDENTIFICACIN

FASE DE
DESARROLLO

Bsqueda

Diagnostico

Reconocimiento

FASE DE
ELECCIN

Identifica
cin

Diseo

Juicio
evaluacin-eleccin

Autorizacin

Anlisis
evaluacin

Negociacin
evaluacin-eleccin

Interpretacin Interna

Interpretacin por nueva opcin

Interpretacin Externa

 Combinacin de los modelos del

proceso incremental y de Carnegie.

Identificacin del problema

Solucin del problema

Cuando la identificacin del problema

es incierta, el modelo de Carnegie
aplica.
Es necesario el proceso poltico y
social.
Construya coaliciones, busque
acuerdos y resuelva el conflicto de
metas y prioridades referentes a los
problemas.

Cuando la solucin del problema es

incierta, aplique el modelo de proceso
incremental.
Es necesario el proceso incremental y
el de prueba y error.
Resuelva grandes problemas en
pequeas fases.
Recibe e intente de nuevo cuando
haya un bloqueo.

Modelo del cesto de basura.

Ps=Problemas
Ss=Soluciones
Cos=Oportunidades
de eleccin
PARs=Participantes

PROBLEMAS

SOLUCIONES
Mandos Medios
Ps
Ss
Cos
PARs

Participantes

COs
Departamento A
Soluciones

Participantes

Ps
Ss
Cos
PARs

Participantes

COs
Departamento B
Ps
Ss
Cos
PARs

Soluciones
Participantes

Problemas

Problemas

 El uso de cada proyecto contingente segn el

escenario organizacional.
Las 2 caractersticas de las organizaciones que
determinan el uso de los enfoques de decisin
son:
a) Consenso respecto al problema
b) Conocimiento tcnico de los medios para resolver
el problema.

 Consenso respecto al problema.

Se refiere al acuerdo entre los directivos acerca de la
naturaleza de un problema u oportunidades y acerca
de qu metas y resultados perseguir.

Conocimiento tcnico de las soluciones.

Se refiere a la comprensin y el acuerdo de cmo
resolver problemas y lograr las metas organizacionales.

Marco de contingencia.
Incierto CONSENSO DE LA SOLUCIN Cierto

Cierto

CONSENSO RESPECTO AL PROBLEMA

Incierto

Individual:
Enfoque racional,
computacin.
Organizacin:
Ciencia
administrativa.
3

Individual :
Negociacin, formacin de
coaliciones.
Organizacin:
Modelo de Carnegie.
4

Individual:
Juicio, prueba y
error.
Organizacin:
Modelo de proceso
incremental de
decisin.

Individual:
Negociacin y juicio,
inspiracin e imitacin.
Organizacin:
Modelo de proceso
incremental de decisin y de
Carnegie, evolucin al modelo
del cesto de basura.

Entornos de alta
velocidad

Errores de
decisin y
aprendizaje.

Compromiso
progresivo.

Cuando la velocidad
importa, una decisin
lenta es tan poco
efectiva como una
equivocada.

Las
decisiones
organizacionales
generan
muchos
errores, en especial
cuando se toman en
condiciones de alta
incertidumbre.

No admitir un error y
adoptar un nuevo
curso de accin es
mucho peor que una
actitud que tolera los
fracasos y fomenta el
aprendizaje.

Toda organizacin tiene un conjunto de

valores que caracteriza el comportamiento de la
gente que trabaja en ellas y la forma en que la
organizacin maneja sus negocios cotidianos.
Los valores culturales slidos tienen un
impacto profundo en la compaa, stos pueden
ser positivos o negativos para la organizacin.

 EXPLORAR IDEAS REFERENTES A LA CULTURA CORPORATIVA

AS COMO LA MANERA EN LA QUE STOS A SU VEZ RECIBEN
INFLUENCIA DE PARTE DE LAS ORGANIZACIONES.

Niveles de cultura corporativa.

Smbolos observables,
ceremonias, historias, lemas,
comportamientos, vestido y
escenarios fsicos.

Valores subyacentes,
suposiciones, creencias,
actitudes, sentimientos.

Tipologa de ritos organizacionales y

sus consecuencias sociales.
TIPO DE RITO

EJEMPLO

CONSECUENCIAS SOCIALES

TRANSICIN

Introduccin y capacitacin
bsica, armada de E.U

Facilitar la transicin de las

personas a funciones y condiciones
sociales nuevas para ellos.

REALCE

Noche de premios anuales.

Fomentar las identidades sociales y

engrandecer el estatus de empleado.

RENOVACIN

Actividades del desarrollo

organizacional.

Reformar las estructuras sociales y

mejorar el funcionamiento de la
organizacin

INTEGRACIN

Fiesta de fin de ao de la
oficina.

Alentar y revivir los sentimientos

comunes que vinculan a los
miembros entre si y comprometerlos
con la organizacin

Organigrama de Nordstrom, Inc.

Clientes

Ventas Y personas de apoyo A ventas

Gerentes departamentales
Gerentes de tienda,
compradores, G.
Produccin
Consejo de
directores.

Relacin del entorno y la estrategia con

la cultura corporativa.
NECESIDADES DEL ENTORNO
FLEXIBILIDAD

ESTABILIDAD

ENFOQUE ESTRATGICO

EXTERNO

INTERNO

CULTURA DE
ADAPTACIN

CULTURA DE
MISIN

CULTURA DE
CLAN

CULTURA
BUROCRTICA

Fuentes de principios ticas y acciones

individuales.
HISTORIA

La historia produce el desarrollo de la

moralidad de la sociedad.

Religin, filosofa,
geogrfico,
nacionalidad,
sociedad, cultura

ENTORNO LOCAL
Organizaciones,
regiones
geogrficas/comu
nidad/familia/clan
El entorno local da forma al comportamiento
del individuo.

SOCIEDAD
Normas y
valores de la
sociedad.
Leyes,
cdigos, y
regulaciones.
La sociedad da forma al entorno local

tica y acciones
individuales.

Fuerzas que moldean la tica en los

negocios.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Rituales, ceremonias
Historias, hroes
Lenguaje, eslganes,
Smbolos
Fundador, historia.

TICA PERSONAL
Creencias y valores
Desarrollo moral
Marco tico

La decisin o el
comportamiento son
ticos y socialmente
responsables?
SISTEMAS ORGANIZACIONALES
Estructura
Polticas y reglas
Cdigo de tica
Sistemas de recompensa
Seleccin, capacitacin

PARTICIPANTES EXTERNOS
Regulaciones gubernamentales
Clientes
Grupos de inters especial
Fuerzas de mercado global

La industria de los seguros no es la nica que

se ha transformado debido a la tecnologa de la
informacin (TI) e Internet.
Si bien el uso cada vez ms rpido de la TI y
de Internet presenta no slo nuevas
oportunidades, sino tambin nuevos retos para
los administradores.

 EVOLUCIN DE LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN(TI).

VISIN GENERAL DE LOS SISTEMAS DE LA TI.
FORMA EN QUE LA TI SE UTILIZA EN LA TOMA DE DECISIONES
Y EL CONTROL ORGANIZACIONALES.

Evolucin de la Tecnologa de la
Informacin (TI)
Adicin de valor
estratgico

ALTA DIRECCION.
(estrategia, planes, no
programada)

NIVEL DE
ADMINISTRACION

Toma de
decisiones y
control

Operaciones

Direccin de
la evolucin
del sistema de
informacin
LNEA DE ACCION
( operativo, pasado,
programado)

Baja

COMPLEJIDAD
DEL SISTEMA

Alta

Informacin para la toma de decisiones

y control
Informacin para la
toma de decisiones

Bases de datos
corporativas

Sistemas de informacin
para la administracin

Informacin
para el control

Sistemas de control basados

en la retroalimentacin

Sistemas de apoyo a
las decisiones,
sistemas de reporte

Sistemas de control
administrativo

Sistemas de
informacin ejecutiva

Balanced scorecard

Modelo de control basado en la

retroalimentacin:
1. Establezca metas
estratgicas

2. Establezca
mtricas y estndares
de desempeo

4. Implemente
acciones correctivas
cuando sea necesario

3. Compare las mtricas

del desempeo real con
los estndares

Sistemas de control administrativo

SUBSISTEMA

CONTENIDO Y FRECUENCIA

Presupuesto, estados financieros, reportes

estadsticos.

Finanzas, gasto de recursos, ingresos y

perdidas, resultados mensuales no
financieros, mensual o semanal, con
frecuencia automatizados.

Sistemas de recompensa.

Evaluacin de los directivos con base en las

metas departamentales y en el desempeo,
establecimiento de recompensas, anual.

Sistemas de control de calidad.

Participacin, directrices de benchmarking,

metas six sigma, continuo.

El Balanced Scorecard
FINANCIERA

CLIENTES

PROCESO DE
NEGOCIOS
INTERNACION
ALES

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Planeacin de recursos empresariales:

FINANZAS Y
CONTABILIDAD

VENTAS

RECURSOS
HUMANOS

INVENTARIO Y
MANUFACTURAS

BASE DE
DATOS
GENERAL

COMPRAS

DISTRIBUCIN

Dos enfoques para la administracin

del conocimiento.
Explcito
Proporciona sistemas de informacin
rpidos, confiables y de alta calidad
para el acceso de conocimiento
codificado y reutilizable.

Tctico
Canaliza la experiencia individual
para proporcionar consejos
creativos sobre problemas
estratgicos.

Enfoque personal-a-documentos
Desarrolla un sistema de documentos
electrnicos que codifica, almacena,
discrimina y permite la reutilizacin
del conocimiento.

Estrategia de
administracin
del
conocimiento

Enfoque persona-a-persona
Desarrolla redes para vincular a la
gente de manera que el
conocimiento tctico pueda
compartirse

Realiza grandes inversiones en

tecnologa de informacin con la meta
de conectar a la gente con
conocimiento codificado reutilizable.

Enfoque de
Realiza inversiones moderadas en
tecnologa de la tecnologa de la informacin, con
informacin.
la meta de facilitar conversaciones
y el intercambio personal de
conocimiento tctico.

La empresa integrada
Extranet
segura
PROVEEDOR

Extranet
segura
FABRICANTES

Datos
Compartidos

Datos
Compartidos

Relaciones Horizontales

CLIENTES
Cadena
de ventas
al detalle.

Cadena
de ventas
al detalle.

Caracterstica clave de las relaciones interorganizacionales

emergentes en comparacin con las tradicionales.
Relaciones
interorganizacionales
tradicionales.
Relacin distante
PROVEEDORES

Uso del telfono y del correo para

realizar pedidos, facturacin y
pagos.

Comunicacin limitada con el

fabricante.
CLIENTES

Mezcla de respuesta telefnica , por

correo, informacin impresa.

Relaciones
interorganizacionales
emergentes.
Relacin electrnica interactiva
pedidos, facturacin y pagos por
medios electrnicos.

Acceso directo al fabricante,

intercambio de informacin en
tiempo real.
Acceso electrnico a informacin
del producto, calificaciones y datos
de servicio del cliente.

Cuando una organizacin decide hacer negocios

en otro pas, los directivos se enfrentan a un nuevo
conjunto de retos.
A pesar de los retos que supone hacer negocios a
escala internacional, la mayora de las compaas
actuales piensan que las recompensas potenciales
sobrepasan los riesgos.

 SE ANALIZARA LA FORMA EN QUE LOS DIRECTIVOS DISEAN

SU ORGANIZACIN PARA EL ENTORNO INTERNACIONAL.

3 FACTORES
PRINCIPALES
Que motivan a las compaas a expandirse
internacionalmente.

Economas de escala
Economas de alcance
Factores de produccin de bajo costo.

ECONOMAS DE
ESCALA
Conseguir costos ms bajos mediante la produccin
de un volumen mayor.

Las economas de escala tambin permiten a las

compaias obtener descuentos por volumen de parte
de sus proveedores, lo que disminuye a su vez, el
costo de produccin de la organizacin.

ECONOMAS DE
ALCANCE
El logro de ahorro en los costos mediante la
presencia en muchas lneas de producto.

Las economas de alcance tambin pueden

incrementar el poder de mercado de una compaa
frente a sus competidores.

FACTORES DE PRODUCCON
DE BAJO COSTO
Es la tercera fuerza motivadora mas importante
para la expansin global y esta se refiere a los
factores de produccin.

Muchas compaias tambin acuden a otros pases

para conseguir una fuente de mano de obra barata.

Las 4 etapas de la evolucin

internacional
I.
Local

II. Internacional

III. Multinacional

IV.
Global

Orientacin
estratgica.

Orientada localmente.

Multinacional
orientada a las
exportaciones.

Multinacional

Global

Etapa de desarrollo.

Participacin
incipiente en le
extranjero.

Posicionamiento
competitivo.

Explosin

Global

Estructura.

Estructura local, mas

un departamento de
exportaciones.

Estructura local, mas

divisin internacional.

Global, geogrfica del

producto.

Matricial,
trasnacional.

Potencial de
mercado.

Moderado, en su
mayor parte local.

Grande, multinacional.

Muy grande,
multinacional.

Todo el mundo.

ENFOQUES
Empresa conjunta este es un conocido enfoque
para compartir los costos de desarrollo de
produccin y penetrar en nuevos mercados.
De
consorcios.
independientes

Grupo

de

compaas

Organizacin virtual. Se refiere a un conjunto en

continua evolucin de relaciones de compaas que
existen temporalmente.

DISEO ESTRUCTURAL ACORDE CON LA

ESTRATEGIA GLOBAL

MODELO DE LAS OPORTUNIDADES GLOBALES

FRENTE A LAS LOCALES

Elegir la estandarizacin global o la sensibilidad

ante las necesidades locales.

 LA ESTRATEGIA DE GLOBALIZACIN:
Implica que la estrategia de diseo de producto,
manufactura y marketing estar en todo el mundo.
Puede ayudar a una organizacin de manufactura a
aprovechar las eficiencias de las economas de
escala
ESTRATEGIA MULTINACIONAL
Implica que la competencia en cada pas se maneja
sin tomar en cuenta la que se genera en otros
pases.

Modelo para adapatar la estartegia

organizacional a las ventajas internacionales
ESTRATEGIA DE GLOBALIZACIN:

ALTA

ESTRATEGIA DE GLOBALIZACIN Y
MULTINACIONAL:

Estructura global de producto

Estructura matricial global

Fuerzas para la
integracin
global.
0

ESTRATEGIA DE EXPORTACIN:

ESTRATEGIA MULTINACIONAL:

Divisin internacional

Estructura geogrfica global

BAJA
BAJA

Fuerzas para la
sensibilidad
nacional.

ALTA

Divisin internacional
El estatus de la divisin internacional es igual al de
otros departamentos importantes o divisiones dentro
de la empresa.
SE ORGANIZAN CON BASE EN:
Las lneas de producto o funcionales
La divisin internacional se organiza de acuerdo
con los intereses geogrficos.
Tiene su propia jerarqua para manejar los
negocios ( licenciamiento, empresas conjuntas)

DIRECTOR
GENERAL

RECURSOS
HUMANOS

DIVISIN DE
PRODUCTOS
ELCTRICOS

DIVISIN DE
PRODUCTOS
CIENTFICOS

FINANZAS
CORPORATIVAS

INVESTIGACIN Y
DESARROLLO

DIVISIN DE
PRODUCTOS
MDICOS

DIVISIN
INTERNACIONAL

Europa
(ventas)

Estructura Hibrida
local con divisin
internacional

Brasil
(sucursal)

Medio oriente
(ventas)

Personal (jurdico,
licenciamiento)

ESTRUCTURA GLOBAL DE
DIVISIN POR PRODUCTO
Las divisiones por producto tienen la responsabilidad
de las operaciones globales en su rea especfica
de producto.
Es una de las estructuras ms utilizadas a travs de
la cual los directivos intentan alcanzar sus metas
globales.

Estructura de producto parcialmente global

PRESIDENTE

RELACIONES
JURDICAS Y
CORPORATIVAS

IN GENIERA

DIRECTOR

FINANZAS Y
ADMINISTRACIN

INTERNACIONAL

COORDINADORES
REGIONALES

GRUPO GLOBAL
DE
COMPONENTES
AUTOMOTRICES

GRUPO
GLOBAL
INDUSTRIAL

GRUPO GLOBAL
DE PRODUCTOS
E
INSTRUMENTOS

GRUPO
GLOBAL DE
MANEJO DE
MATERIALES

GRUPO GLOBAL
DE
COMPONENTES
DE CAMIONES

ESTRUCTURA GLOBAL DE
DIVISIN GEOGRFICA
La estructura global geogrfica divide al mundo en
regiones geogrficas, y cada divisin le reporta al
director general.

Cada divisin tiene un control total de las

actividades funcionales dentro de su rea
geogrfica.

Estructura global geogrfica.

PRESIDENTE Y
DIRECTOR GENERAL
STAFF
CORPORATIVO
DIRECTOR DE
OPERACIONES

DESARROLLO DE
NEGOCIOS
INTERNACIONALES

NORTEAMERICA
RECURSOS
HUMANOS

EUROPA
RECURSOS
HUMANOS

FINANZAS

FINANZAS

MANUFACTUR
A

MANUFACTURA

MARKETING

MARKETING

LATINOAMERICA

VENTAS Y
MARKETING
MUNDIALES

LEJANO ORIENTE

DESARROLLO
CORPORATIVO

REGION PACIFICO
DEL SUR

RECURSOS
HUMANOS

RECURSOS
HUMANOS

RECURSOS
HUMANOS

FINANZAS

FIANANZAS

FINANZAS

MANUFATURA

MANUFACTURA

MANUFACTURA

MARKETING

MARKETING

MARKETING

ESTRUCTURA
MATRICIAL GLOBAL
La matriz funciona mejor cuando la presin para
tomar decisiones equilibra los intereses tanto de la
estandarizacin
de producto como de la
localizacin geogrfica y cuando es importante
que la organizacin comparta recursos.

Estructura matricial global

COMIT EJECUTIVO
INTERNACIONAL
DIRECTORES
NACIONALES
REAS DE
NEGOCIO

ALEMANIA

NORUEGA

ARGENTINA/BRASIL

TRANSFORMADORE
S DE ENERGA
TRANSPORTACIN

INDUSTRIA

DIVISIONES LOCALES O
COMPAAS SUBSIDIARIAS

ESPAA/PORTUGAL

El reto organizacional global.

Complejidad y
diferenciacin

Necesidad de
integracin

Transferencia de
conocimiento e
innovacin

En la actualidad todas las compaas deben cambiar

e innovar para sobrevivir.
Para

muchas compaas grandes y establecidas

conservar un espritu emprendedor y continuar en
busca de formas con las que pueda alentar el cambio y
la innovacin para mantener el ritmo de los cambios
del entorno.

ANALIZAR LA FORMA EN QUE LAS

ORGANIZACIONES CAMBIAN Y EN QUE LOS
DIRECTIVOS ADMINISTRAN LOS PROCESOS DE
INNOVACIN Y CAMBIO

Las organizaciones deben funcionar con

rapidez para mantener el ritmo de los
cambios que estn teniendo lugar
alrededor de ellas.

Cambios globales, competencia y mercados.

Cambio tecnolgico.
Integracin econmica internacional.
Madurez de los mercados en los pases desarrollados.
Cada del comunismo y de los regmenes socialistas.

Ms amenazas.

Ms oportunidades.

Ms competencia local.
Velocidad incrementada.
Competencia internacional.

Mercados ms grandes.
Menos barreras.
Ms mercados internacionales.

Cada del comunismo y de los

Ms cambios a gran escala
en las organizaciones.
regmenes socialistas.
Cambio tecnolgico.
Integracin
econmica
Fusiones, empresas conjuntas,
Cambio estructural.
internacional.
consorcios.
Cambio estratgico.
Madurez
decultural.
los mercados en los
Organizacin horizontal, equipos redes.
Cambio
pasesAdministracin
desarrollados.del conocimiento, Nuevas tecnologas, productos.
planeacin de los recursos
empresariales.
Programas de calidad.

Nuevos procesos de negocio.

Negocios electrnicos. (e-business)
Organizaciones que aprenden.

El cambio paulatino representa una serie de

progresiones continuas que mantienen el
equilibrio general de la organizacin y muchas
veces afectan slo una de sus partes.

El cambio radical rompe el marco de referencia de

la organizacin y con frecuencia la transforma por
completo.

Cambio paulatino.

Cambio radical.

Progresin
continua.

Rompimiento de
paradigma

Parte
organizacional
afectada

Transformar a la
organizacin
completa

A travs de la
estructura normal
y procesos
directivos.

Crea una nueva

estructura y
direccin

Mejoras
tecnolgicas

Avance
tecnolgico

Mejoras de
producto

Nuevos productos
crean nuevos
mercados.

 Tecnolgicos

Cambios en los productos y servicios

Estrategia y estructura

Culturales

Visin de
liderazgo.

Tecnologa.

Productos y
servicios.

El mercado.

Estrategia y
estructura.

Entorno internacional

Cultura.

1.

Ideas

2.

Necesidad

3.

Adopcin

4.

Implementacin

5.

Recursos

Entorno.
Creatividad
interna e
invenciones
Proveedores
Asociaciones
profesionales
Consultores
Investigaciones

Organizacin.

1. Ideas
3. Adopcin

4. Implementacin

2. Necesidades
Clientes
Competencia
Legislacin
Regulacin
Fuerza de trabajo

5. Recursos

Problemas
percibidos u
oportunidades

 Hoy

en da, cualquier compaa que no se

desarrolle, adquiera o adapte de manera
continua a nuevas tecnologas; es muy
probable que salga del negocio en pocos aos.

Enfoque ambidiestro

Incorpora estructuras y procesos directivos

apropiados tanto para la creacin como para
la implementacin de la innovacin.

Director
general

Departamento creativo

Ampla capacidades
Explora y desarrolla
ideas nuevas
(Estructura orgnica)

Departamento de
utilizacin
Explota capacidades
Aplica de manera
rutinaria las ideas nuevas
(Estructura orgnica)

 Algunas

tcnicas utilizadas para las

compaas para mantener un enfoque
ambidiestro son:
Las estructuras alternantes.
Los departamentos creativos
independientes.
Los equipos de riesgo.
El espritu emprendedor corporativo.

De muchas formas, los nuevos productos y servicios son un caso

especial de innovacin debido a que son utilizados por clientes
externos a la organizacin.

ndice de xito de un nuevo producto

Para el triunfador, un Nuevo producto tiene que atravesar 3
etapas de desarrollo:
EL PERFECCIONAMIENTO TECNICO, LA
COMERSIALIZACIACION, Y EL EXITO DEL MERCADO.

Razones para el xito de los nuevos productos

El xito estaba relacionado con la colaboracin entre los
departamentos tcnicos y de marketing

El diseo organizacional para alcanzar la

innovacin de nuevos productos implica tres
componentes :

La especializacin departamental

Interconexin de fronteras

Coordinacin horizontal

ENTORNO

ORGANIZACIN

ENTORNO

Director
general

Coordinacin

Desarrollos
tcnicos.

Coordinacin

Departamento de
investigacin y
desarrollo.

Departamento de
marketing.

Departamento
de produccin.

Coordinacin

Necesidades
del cliente.

El rpido desarrollo de nuevos productos se esta

convirtiendo en una arma estratgica importante en
el mercado internacional cambiante. Para mantener
su competitividad, las compaas estn aprendiendo
a desarrollar ideas y convertirlas en productos y
servicios de una manera increblemente rpida.

Todas las organizaciones requieren realizar de vez en

cuando cambios en sus estrategias, sus estructuras y sus
procedimientos administrativos.

El enfoque de centro dual:

Identifica los procesos nicos y asociados con el cambio

administrativo.

Diseo organizacional para la implementacin del

cambio administrativo:
Cambios en las metas, la estrategia, la estructura, los

sistemas de control y personal.

Tipos de innovacin deseada

Estructura
administrativa.
Centro
Administrativo.

Tecnolgica.

Centro
Tcnico.

Direccin del cambio

Descendente

Ascendente

Ejemplos de cambio

Estrategia
Downsizing
Estructura

Tcnicas de
produccin
Flujo de trabajo
Ideas de producto

Mejor diseo organizacional para el cambio Mecanicista

Orgnico

Los empleados deben de aprender a utilizar las

nuevas tecnologas o trabajar de manera efectiva en
una estructura basada en equipos.

Organizacin horizontal y reingeniera:

Adoptar los conceptos de trabajo en equipo y

cooperacin.

Diversidad:
Es la dura realidad de las organizaciones contemporneas.

La organizacin que aprende:

Crear compaas enfocadas en la transmisin de

conocimiento y el aprendizaje continuo.

DO Se enfoca en los aspectos humanos y

sociales de la organizacin para lograr mejorar la
capacidad organizacional de adaptarse y resolver
problemas.

Intervencin para un grupo grande

o Conjunta a participantes de todas partes de la

organizacin para analizar los problemas

o

Formacin de equipo
o Promueve la idea de que la gente que trabaja en conjunto

puede trabajar como un equipo.

o

Actividades interdepartamentales
o Los representantes de los diferentes departamentos se

unen en un lugar comn para exponer los problemas o

los conflictos.

Liderazgo para el cambio:

Es el ms adecuado para producir el cambio.
Los lideres que utilizan este estilo mejoran la

innovacin organizacin en forma directa.

Nivel de cambio para el cambio

Compromiso

Institucionalizacin

Instalacin
Decisin de
implementar

Aceptacin

Entendimiento

Preparacin

Conciencia
Contacto inicial

Paso del tiempo

1.

Enfoque excesivo en los costos

2.

No percibir los beneficios

3.

Falta de coordinacin y cooperacin

4.

Rechazo a la incertidumbre

5.

Miedo a la prdida

1.

Establecer un carcter de urgencia para el cambio

2.

Establecer una coalicin que gue el cambio

3.

Crear una visin y estrategia para el cambio

4.

Encontrar una idea que ajuste a la necesidad

5. Desarrollar planes para superar la resistencia al

cambio

Coordinacin con las necesidades y metas de los

usuarios
Comunicacin y capacitacin
Un entorno que ofrece seguridad psicolgica
Participacin e implementacin
Fuerza y coercin

6. Crear equipos de cambio

7. Impulsar a los campeones de ideas.