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ADMINISTRATIVOS
MODELOS ADMINISTRATIVOS
INDICE
PROLOGO
OBJETIVO
CAPITULO I
LA ADMINISTRACIN
I.1.- Significados
I.2.- La administracin en las antiguas civilizaciones
I.3.- La administracin en la Edad Media
I.4.- La revolucin francesa
I.5.- La revolucin industrial
I.6.- Algunas preguntas frecuentes
CAPITULO II
LA ADMINISTRACIN CIENTIFICA
II.1.- Significados
II.2.- Historia
II.3.- El concepto de empresa
II.4.- El concepto de propiedad de la empresa
II.5.- El objetivo general
II.6.- Las metas especficas
II.7.- Los mtodos
II.8.- Las tcnicas
II.9.- El papel del director general
II.10.- El papel de los supervisores
II.11.- El papel de los trabajadores de lnea
II.12.- La motivacin
II.13.- Los problemas humanos en el trabajo
II.14.- El agente de cambio
II.15.- La pirmide del poder
II.16.- La toma de decisiones
II.17.- Las bases para los aumentos salariales
II.18.- Las utilidades
II.19.- La reduccin de costos
II.20.- Los resultados
II.21.- Algunas preguntas frecuentes
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CAPITULO III
LAS RELACIONES HUMANAS EN EL TRABAJO
III.1.- Significados
III.2.- Historia
III.3.- El concepto de empresa
III.4.- El concepto de propiedad de la empresa
III.5.- El objetivo general
III.6.- Las metas especficas
III.7.- Los mtodos
III.8.- Las tcnicas
III.9.- El papel del director general
III.10.- El papel de los supervisores
III.11.- El papel de los trabajadores de lnea
III.12.- La motivacin
III.13.- Los problemas humanos en el trabajo
III.14.- El agente de cambio
III.15.- La comunicacin
III.16.- La pirmide del poder
III.17.- La toma de decisiones
III.18.- Las bases para los aumentos salariales
III.19.- Las utilidades
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CAPITULO V
EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
V.1.- Significados
V.2.- Historia
V.3.- El concepto de empresa
V.4.- El concepto de propiedad de la empresa
V.5.- El objetivo general
V.6.- Las metas especficas
V.7.- Los mtodos
V.8.- Las tcnicas
V.9.- El papel del director general
V.10.- El papel de los supervisores
V.11.- El papel de los trabajadores de lnea
V.12.- La motivacin
V.13.- Los problemas humanos en el trabajo
V.14.- El agente de cambio
V.15.- La comunicacin
V.16.- La pirmide del poder
V.17.- La toma de decisiones
V.18.- Las bases para los aumentos salariales
V.19.- Las utilidades
V.20.- La reduccin de costos
V.21.- Los resultados
V.22.- Algunas preguntas frecuentes
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CAPITULO VI
LA ADMINISTRACIN PARA LA EXCELENCIA
VI.1.- Significados
VI.2.- Historia
VI.3.- El concepto de empresa
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CAPITULO VIII
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
VIII.1.- Significados
VIII.2.- El proceso de la administracin tcnica
VIII.3.- El proceso de la administracin cientfica
VIII.4.- El proceso administrativo moderno
VIII.5.- El proceso de la administracin para la calidad
VIII.6.- Algunas preguntas frecuentes
CAPITULO IX
EL LIDERAZGO
IX.1.- Significados
IX.2.- El grid gerencial
IX.3.- El liderazgo situacional
IX.4.- El liderazgo para la calidad
IX.5.- Algunas preguntas frecuentes
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CAPITULO X
LA MOTIVACIN
X.1.- Significados
X.2.- La motivacin en la administracin cientfica
X.3.- La jerarqua de las necesidades
X.4.- Los factores higinicos y los factores motivacionales
X.5.- Los motivos aprendidos
X.6.- Algunas preguntas frecuentes
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XII.- GLOSARIO
XII.1.- Glosario de la administracin para la calidad
XII.2.- Glosario del desarrollo organizacional
XII.3.- Glosario de la administracin para la excelencia
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XIII.- BIBLIOGRAFA
XIII.1.- Libros
XIII.2.- Artculos
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PROLOGO
La idea de elaborar el presente libro surgi de entre los empresarios y los directores generales mexicanos.
De entre los empresarios y los directores generales mexicanos que, en su gran mayora han sido capacitados
en los principios y en las tcnicas de la administracin cientfica de Taylor, los cuales han aplicado a lo largo
de toda su carrera profesional al frente de una organizacin mexicana.
De entre los empresarios y los directores generales mexicanos, algunos de los cuales, especialmente desde los
principios de la dcada de los 80's, han sido capacitados en los principios y en las tcnicas del desarrollo
organizacional, que en Mxico introdujeron algunos despachos de consultores y que ahora estn haciendo
suyos diversas instituciones educativas de nivel universitario.
De entre los empresarios y los directores generales mexicanos, que, tambin especialmente desde los
principios de la dcada de los 80's, estn siendo bombardeados por los principios de la administracin para la
excelencia iniciados por el best seller En busca de la excelencia y continuados por algunos despachos de
consultores y algunas instituciones educativas de nivel universitario.
De entre los empresarios y los directores generales mexicanos cada vez ms bombardeados por los principios y
por las tcnicas de la administracin para la calidad, que estn inundando el mercado mexicano, va literatura
y despachos de consultora y que no tardan en posicionarse en las instituciones universitarias.
Algunos de estos empresarios y directores generales, en forma separada, me han comentado la necesidad de
una obra que presente y analice de una forma clara y sencilla y dentro de un panorama general de la
administracin actual, las ventajas y las limitaciones de los diferentes principios, tcnicas y sistemas
administrativos, as como las conveniencias e inconveniencias de su aplicacin aislada o combinada.
El presente libro pretende responder a dichas inquietudes y necesidades empresariales mexicanas.
Para ello, utilic las siguiente tres herramientas:
En primer lugar mi conocimiento de la administracin, adquirido en las aulas de una facultad de una
universidad mexicana y desarrollado a travs de la lectura y de diversos cursos postuniversitarios en el pas y
en el extranjero.
En segundo lugar mi experiencia de ms de veinticinco aos en la aplicacin prctica de dichos conocimientos
en diversas organizaciones mexicanas agroindustriales, de servicio, docentes y de produccin.
Entre esas organizaciones, se encuentran varias de las 100 empresas que encabezan la lista de las 500 de
Expansin y otras del sector de la 100 a la 200; una de ellas nominada por Expansin como la mejor del ao
en su ramo y catalogada varias veces por los analistas financieros del Inversionista Mexicano, como
integrante del selecto grupo denominado "la crema de la crema".
Mi experiencia en aplicaciones de sistemas de produccin taylorianos, uno de los cuales permiti a la empresa
competir exitosamente durante varios aos a nivel internacional y luego evolucion hacia otros sistemas ms
efectivos y competitivos y otro que en 1994 aun compite exitosamente contra empresas chinas, taiwanesas y
de Singapur; mi experiencia en la aplicacin de modelos de desarrollo organizacional, uno de los cuales fue
merecedor a un reconocimiento a nivel nacional por la Asociacin de Psiclogos Industriales y tomado en
cuenta por las oficinas de la UNESCO en Montevideo, como una experiencia digna de ser imitada en Amrica
Latina y finalmente mi experiencia en aplicaciones de tcnicas administrativas para la calidad enfocadas a la
sistemtica reduccin de los errores.
La tercer herramienta que utilic para elaborar el presente libro es el anlisis crtico aplicado en observar,
analizar y evaluar la eficiencia de los principios, de las tcnicas y de los sistemas administrativos en la
realidad mexicana, su complementacin y su rechazo en la prctica.
El resultado de dichos conocimientos, experiencias, anlisis crtico y evaluacin permiti la estructuracin y
el desarrollo del presente libro, el cual est dirigido principalmente a los empresarios y a los altos ejecutivos
mexicanos, esperando que sean muchos los que lo lean, lo dejen reposar en su cabeza, lo analicen crticamente
y a la luz de sus propios conocimientos y de sus experiencias, tomen aquello que les parezca ms adecuado, lo
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apliquen en sus organizaciones, evalen sus resultados y por qu no? los den a conocer a otros empresarios y
administradores, para ayudar a conjuntar un cmulo de experiencias que ayuden en la configuracin de
sistemas administrativos mexicanos competitivos a nivel internacional.
Atentamente
Carlos Colunga
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OBJETIVO
El objetivo del presente libro es el analizar los modelos administrativos ms utilizados en el mercado
internacional actual, en sus principios y fundamentos tericos, en sus sistemas y en sus tcnicas, en la
evolucin de los mismos a lo largo de los aos de aplicaciones y en los resultados de dichas implementaciones
en las organizaciones mexicanas.
Durante el anlisis, se comentan las diversas relaciones, los apoyos y los rechazos que se dan al implementar
los sistemas y las tcnicas de los diferentes modelos administrativos e incluso los sistemas y las tcnicas de un
mismo modelo administrativo.
Lo invito, amable lector, a acompaarme en este anlisis crtico de los principios, de los sistemas, de las
tcnicas y de las aplicaciones de cada uno de los modelos administrativos utilizados en el mercado
internacional actual.
Cuando algo le parezca excntrico o inaudito, no lo rechace inmediatamente. Abra su mente, repselo con
mayor cuidado, djelo reposar, confrntelo contra sus conocimientos y especialmente contra sus experiencias
personales y forme su propio criterio al respecto. Ese criterio es el importante para usted y para su empresa.
De acuerdo con su criterio, aplique lo que considere mejor, observe los resultados obtenidos y mejore la
aplicacin y as sucesivamente, a fin de que su empresa logre alcanzar, mantener y/o mejorar la
competitividad internacional tan necesaria en los mercados actuales.
Cuando tenga evaluados los resultados, delos a conocer a otros empresarios y administradores, para ayudar a
conjuntar experiencias que ayuden en la configuracin prctica de sistemas administrativos mexicanos,
competitivos a nivel internacional.
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CAPITULO I
LA ADMINISTRACIN
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I.1.- Significados
En espaol, la palabra modelo indica el objeto que se reproduce mediante la imitacin, representacin en
pequea escala, persona o cosa digna de ser imitada, tipo industrial protegido por una patente, organizacin u
ordenamiento de elementos, persona que posa para los pintores, los escultores y los fotgrafos, persona que
sirve para exhibir algo, perfecto en su gnero, muestra, pauta, medida, regla, dechado, ejemplar, ejemplo,
arquetipo, prototipo, tipo, paradigma, mdulo.
El sustantivo ingls model seala una representacin de algo en pequea escala, algo que es digno de imitar o
de duplicar, estndar para imitar o comparar, imagen para una posterior reproduccin, forma acordada para
hacer algo, ideal, ejemplo, ejemplar, espejo, paradigma, fenmeno, copia, miniatura.
Ambos trminos derivan de la palabra latina modulus, i, que significa medida y que a su vez proviene del
sustantivo latino modus, i, que denota medida, dimensin, extensin, cantidad, altura, longitud, profundidad,
circunferencia, contorno, nmero, regla, medida justa, ley, lmite, trmino, cadencia, ritmo, comps,
manera, modo, mtodo, forma, gnero, clase, condicin.
El adjetivo espaol administrativo califica lo relativo a la administracin. Administracin es la accin de
administrar. Administrar tiene diversos significados, como gobernar, regir, aplicar una ley, una medicina o un
sacramento, adaptarse a una situacin, conjugar esfuerzos para un fin, servir a algn inters o bien, tanto
pblico como privado, ejecutar una accin.
En Ingls, administration expresa la accin de controlar con autoridad los asuntos y los negocios y el verbo
administrate indica la accin de estar a cargo de los asuntos y los negocios y el cuidar de la provisin y de la
ejecucin de.
Los cinco trminos anteriores derivan del sustantivo latino administratio, onis, que indica gobierno, rgimen,
la accin de prestar ayuda, la accin de dirigir, gestin de y del verbo tambin latino administro, as, are, avi,
atum, que significa prestar ayuda, servir, asistir, dirigir, regular, arreglar, manejar, gobernar, cuidar,
disponer, tomar todas las medidas necesarias en tiempo oportuno, llevar a cabo, realizar un trabajo.
A su vez, estos trminos derivan de otras dos palabras latinas: la preposicin ad entre cuyos mltiples
significados estn los de participacin en, la causa o el motivo por el cual se hace algo y sirve para indicar el
oficio o cargo y el verbo ministro, as, are, avi, atum, que significa servir, ocuparse en, cuidar de, poner atencin
en, atender, proporcionar.
Para los fines del presente libro, se usar la siguiente definicin de administracin: la accin de planear, proveer
recursos y coordinar esfuerzos organizada y sistemticamente.
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necesidades, a los recursos, a las circunstancias y a los valores sociales, ticos y religiosos existentes en un
tiempo, en una sociedad y en un lugar determinados.
La esclavitud, lastre que, a fines del siglo XX y en los albores del siglo XXI, aun no desaparece totalmente de
la faz de nuestro planeta, ha proporcionado mano de obra barata, con todas las obligaciones y sin ningn
derecho en mltiples sociedades, independientemente de sus sistemas sociales, polticos, econmicos, ticos y
religiosos, siendo palpables ejemplos de llo el de la sociedad de los aztecas, hasta su destruccin a principios
del siglo XVI y el de la sociedad de los Estados Unidos de Amrica, hasta la guerra de secesin de mediados
del siglo XIX.
La abundante y barata mano de obra, con que se ha contado a travs de todos los siglos para fabricar los
satisfactores y para prestar los servicios requeridos por la sociedad, ha influido decisivamente para que los
administradores enfoquen sus esfuerzos para lograr la productividad mediante la organizacin y el
sobreesfuerzo de las personas, descuidando generalmente la importante productividad del sistema.
Los destrozos naturales y los que por intereses diversos se han causado a los escritos romanos dificultan
enormemente el conocer los eficientes sistemas administrativos que permitieron la creacin, el florecimiento
y la conservacin de un imperio tan enorme y de tan larga vida como el romano.
Las conquistas fueron su forma ms utilizada de expansin, como lo fueron de Alejandro Magno, de Atila, de
Gengis Kan, de los aztecas, de Inglaterra, de Espaa, de los Estados Unidos y de otros muchos generales e
imperios; pero ninguno de los mencionados, ni de los otros muchos, supo administrar adecuadamente ni por
mucho tiempo los recursos allegados mediante las armas.
Una cosa es el saqueo, la destruccin, la aniquilacin y otra muy diferente la administracin, adecuada a las
necesidades, a los recursos, a las circunstancias y a los valores sociales, ticos y religiosos existentes en una
sociedad y en un tiempo determinados.
Otro ejemplo de un sistema administrativo competitivo que abarca dos mil aos de historia y a casi un quinto
de la poblacin mundial actual es el de la iglesia catlica, apostlica y romana.
Su principal fuerza son los principios y la autoridad religiosa que los creyentes le reconocen, como lo son en
cualquier otra religin y los cuales ninguna empresa puede, ni siquiera soar con llegar a tener; pero
independientemente de ellos, su sistema administrativo le ha permitido sobrevivir a la autoridad imperial que
le apoy en sus inicios y a otras muchas que la han apoyado a lo largo de los dos mil aos de su vida y le ha
permitido crecer en la geografa y en el nmero de creyentes y posicionarse en lugares muy distantes y en
culturas sumamente diferentes entre s.
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consejo de maestros fijaban la cantidad a producir, las caractersticas del producto, los precios del mismo, las
plazas donde se venda, a quin se le venda, quin produca y qu salarios se pagaban.
Numerosos fueron los gremios que se formaron, llegando a abarcar prcticamente todas las actividades
lucrativas de la poca. Haba gremios de zapateros, de herreros, de carpinteros, de panaderos, de posaderos,
de jueces, de notarios, de mdicos, de boticarios, de mercaderes, de cambistas y en general de cualquier
actividad lucrativa, la cual slo poda desempearse dentro de las estrictas reglamentaciones establecidas por
los consejos de maestros del gremio respectivo.
La rigidez en la que fueron cayendo los gremios termin por constituir un obstculo para el desarrollo
econmico de las ciudades, tanto por la afiliacin obligatoria, por la prohibicin del libre ejercicio de la
profesin, porque impusieron normas muy estrictas para la admisin de nuevos aprendices y para el ascenso
hasta la categora de maestro y porque se convirtieron en entidades cerradas y estticas, cuanto porque los
consejos de maestros llegaron a ejercer un enorme poder econmico al controlar monoplicamente la
produccin, la distribucin y la venta de casi todos los productos y servicios que requeran los ciudadanos.
I.4.- La revolucin francesa
Siguiendo el ejemplo de la administracin real francesa, la revolucin francesa fue una de las primeras
autoridades en proclamar oficialmente la libertad de trabajo que haban abolido los gremios, junto con la
proclamacin de otros derechos de los cuales goza toda persona por el hecho de ser una persona humana.
El 27 de Agosto de 1789, la asamblea francesa reunida en Versalles aprob el acta de los derechos del hombre;
entre los cuales se encuentran los siguientes:
"I.- Los hombres nacen y permanecen libres e iguales en sus derechos. Las distinciones sociales no pueden
fundarse ms que sobre la utilidad comn.
II.- El fin de toda asociacin poltica es la conservacin de los derechos naturales e imprescriptibles del
hombre. Estos derechos son: la libertad, la propiedad, la seguridad y la resistencia a la opresin...
IV.- La libertad consiste en poder hacer todo lo que no dae a otro; por tanto, el ejercicio de los derechos
naturales del hombre no tiene otros lmites que aquellos que aseguran a los dems miembros de la sociedad el
goce de los susodichos derechos. Estos lmites no pueden ser determinados ms que por la ley.
V.- La ley no tiene derecho a prohibir ms que las acciones nocivas a la sociedad. Todo lo que no est
prohibido por la ley no puede ser impedido y a nadie se le puede obligar a hacer lo que la ley no ordena".
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Todo lo anterior evidenci la necesidad de desarrollar modelos administrativos prcticos y eficientes, que, a
la vez que permitieran el incremento del valor de las inversiones de los accionistas, tambin generaran
beneficios econmicos, seguridad y respeto para los trabajadores.
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CAPITULO II
LA ADMINISTRACIN CIENTIFICA
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II.1.- Significados
En espaol, el trmino cientfico seala aquello relativo a la ciencia y el vocablo ciencia denota el conocimiento
exacto y razonado de ciertas cosas, el conjunto de conocimientos fundados en la observacin, la
experimentacin y el razonamiento, el conjunto de conocimientos relativos a un objeto determinado,
sabidura, omnisciencia, conocimiento, habilidad, maestra, disciplina, facultad, erudicin.
El adjetivo ingls scientific denota algo perteneciente a la ciencia, algo sistemtico y verdadero y el sustantivo
science designa una rama del conocimiento, lo que se conoce respecto a un tema, una habilidad especial, los
conocimientos, los hechos, las ideas y las habilidades respecto de algo.
Todos los trminos anteriores derivan del sustantivo latino scientia, ae, conocimiento, saber, instruccin, lo
que uno sabe, saber terico, conocimiento tcnico y prctico; vocablo que a su vez deriva del verbo latino scio,
is, ire, ivi, itum, conocer, saber, estar enterado de, estar informado de, tener conocimiento de, tener un
conocimiento terico o tcnico de, ser sabio o inteligente en alguna materia, ser hbil, ser instruido, estar
acostumbrado a, saber servirse de algo, tener un conocimiento exacto de algo.
II.2.- Historia
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero Industrial estadounidense que labor como contador,
mecnico y maestro de tornos para la Miduales Steel Company de Filadelfia, es conocido como el padre de la
administracin por haber sido una de las primeras personas de los tiempos modernos en publicar conceptos
sistematizados respecto de la misma.
En 1911 public su libro Principios de Administracin Cientfica, mediante el cual establece las principales bases
de la administracin cientfica, tambin conocida como administracin tayloriana.
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las personas de las sociedades modernas y se arraig tnto en la alta direccin mexicana, que no es raro que,
cuando algn director al fin accede a que los trabajadores o los empleados se reunan para analizar su trabajo y
la forma de mejorarlo, utilice su autoridad para demostrarles que no son capaces de llo y que nicamente
estn perdiendo su tiempo en "juntitis". Algo que al fin termina demostrando.
II.12.- La motivacin
Para Taylor, la motivacin es eminentemente econmica y consiste en pagar altos y atractivos salarios y en
premiar individualemente a aquellos operarios y empleados que alcanzan la meta de produccin establecida,
dndoles un incentivo econmico adems de su salario.
Aquellos que sobrepasan la meta de produccin son merecedores a un incentivo aun mayor.
Este fue el inicio y contina siendo el soporte de los actuales sistemas de destajo y de incentivos, muchos de
los cuales han olvidado ya la primera parte del sistema de motivacin econmica, el pago de altos y atractivos
salarios base.
En contrapartida y ante la dificultad legal mexicana para despedir al personal, en la prctica se ha extrapolado
el principio de castigar a los trabajadores que no acatan el sistema organizacional.
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Segn Taylor, la base para los aumentos de salario es el desempeo laboral de cada persona.
Este principio es aceptado por el desarrollo organizacional y por la administracin para la excelencia; incluso,
el desarrollo organizacional se ha caracterizado por desarrollar sofisticados sistemas de salarios basados en la
evaluacin de mritos.
En Mxico, por ley, los aumentos para el personal que est sindicalizado son colectivos y se dan como
resultado de negociaciones especficas entre su representacin y la alta direccin.
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CAPITULO III
LAS RELACIONES HUMANAS EN EL
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III.1.- Significados
En espaol, el trmino relacin indica la accin y el efecto de referir o de referirse, la correspondencia entre
dos o ms personas o cosas que se consideran a un mismo tiempo, la conexin de alguien o algo con otra
persona o cosa, el conjunto de funciones orgnicas necesarias para la relacin con el medio exterior, persona
conocida, correspondencia, enlace, conexin, trato, vnculo, lazo, nexo, comunicacin, afinidad, parentesco,
relato, informe, descripcin, narracin, ndice, lista, catlogo, elenco.
El verbo relacionar significa narrar algo, enlazar o asociar varias personas o cosas, tener trato con personas o
cosas, hacer amistad con, referir, relatar, narrar, contar, enlazar, encadenar, concernir, competer, respectar.
En ingls, relation, indica una asociacin lgica o natural entre dos o ms personas o cosas y el verbo relate
significa el hecho de interactuar con otras personas en una forma de comunicacin, conectarse con, tener
referencias o conexin con, asociarse.
Los trminos anteriores derivan del sustantivo latino relatio, onis, que indica la accin de llevar y traer algo
con frecuencia, informe, proposicin, deliberacin.
El trmino espaol humano significa perteneciente o relativo al hombre, conjunto de hombres, compasivo,
generoso, bueno, bondadoso, indulgente, caritativo, filntropo, misericordioso, benvolo, afable, benigno,
clemente, po, humanitario.
El trmino ingls human denota lo perteneciente y lo caracterstico a la raza humana, tener la naturaleza de
hombre, concerniente a la caridad humana para aliviar el sufrimiento.
Los dos anteriores trminos derivan del latn homo, inis, hombre, el gnero humano, el individuo, el poseedor
de las caractersticas del hombre, persona de gran prudencia y adems de vasta cultura, persona, personaje,
sujeto, fulano, servidor, criado, esclavo.
III.2.- Historia
El estudio de las relaciones humanas en el trabajo inici la reaccin en contra del soslayo tayloriano del
aspecto humano de las personas que integran la empresa.
El Psiclogo australiano Elton Mayo (1880-1949), que laboraba en la Harvard Business School de la
universidad de Harvard y que muri siendo consultor en problemas industriales para el gobierno britnico,
di comienzo al estudio de la conducta humana en el trabajo, con los experimentos efectuados de 1927 a 1932
en la planta de la Western Electric Company en Hawthorne, cerca de Chicago, en los cuales busc establecer
si exista o no una relacin entre las condiciones de trabajo y los resultados de la produccin.
En los experimentos que se pueden considerar claves se alter la intensidad de la luz en los grupos
experimentales de trabajadoras, sin cambiar las dems variables del proceso productivo, con lo cual el
rendimiento de los grupo se increment.
Sin embargo, la productividad de los grupos de control, a los cuales no se les haba modificado nada, tambin
aument.
Finalmente, al disminuir rutinariamente la intensidad de la luz, la productividad de los grupos experimentales
volvi a subir.
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importante de produccin, que debe de ser utilizada racionalmente no como masa, sino como individuos, a
fin de obtener de ellos el mejor rendimiento; pero aaden los siguientes dos factores:
Destacan el gran impacto que tienen las personas en la productividad y en el desarrollo de las organizaciones.
Enfatizan el hecho de que la participacin de las personas en el trabajo se da ms all de su solo aspecto
fsico; involucra tambin su aspecto psicolgico y su aspecto sociolgico.
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III.12.- La motivacin
Los estudios de Mayo concluyeron lo siguiente en relacin a la motivacin:
La productividad depende ms de la percepcin que el obrero tiene acerca del inters y del trato que recibe de
parte del supervisor, que de las condiciones de trabajo.
Los aspectos econmicos tienen una gran importancia para las personas que laboran en la empresa; pero su
influencia como incentivadores de la productividad es ms relativa de lo que Taylor supuso.
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III.15.- La comunicacin
En una serie de entrevistas, aplicadas por los asistentes de Mayo a aproximadamente 20,000 trabajadoras, se
encontr que exista una acumulacin extraordinaria de quejas.
La direccin general de la empresa consideraba que se esforzaba por mejorar las condiciones de trabajo de las
operarias; pero segn las obreras dichos esfuerzos no se abocaban a solucionar los problemas que ellas
exponan.
Al igual que en el estudio del comportamiento de los grupos, se concluy que eran necesarios unos canales
efectivos de comunicacin que permitieran aflorar los motivos de dichos conflictos.
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CAPITULO IV
LA ADMINISTRACIN PARA LA
CALIDAD
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IV.1.- Significados
En espaol, el trmino calidad seala un conjunto de caractersticas de una persona o cosa, importancia,
calificacin, carcter, ndole, superioridad, condicin social, civil o jurdica, nobleza, prendas morales,
propiedad, clase, cualidad, casta, excelencia, ralea, calaa, linaje, lustre, nobleza, importancia, condicin.
El sustantivo ingls quality indica una persona de un alto nivel social, algo excepcionalmente bueno en su
clase, un nivel de superioridad, un elemento distintivo, una medida de excelencia, atributo, carcter,
caracterstica, peculiaridad, propiedad.
Ambos trminos derivan de la palabra latina qualitas, atis, que indica cualidad, manera de ser, propiedad de
las cosas y que a su vez deriva del adjetivo tambin latino qualis, e, que significa cul, de qu gnero, de qu
clase, de qu calidad, de qu especie.
IV.2.- Historia
W. Edwards Deming (1900-1993) Estadstico estadounidense que trabaj durante varios veranos en la
legendaria planta de Hawthorne de la Western Electric Company, cerca de Chicago, donde Mayo realiz sus
principales experimentos, inici en 1942 una serie de cursos sobre el control estadstico del proceso en la
universidad de Stanford, a los cuales asistieron primordialmente algunos ingenieros de diversas empresas que
fabricaban armamento para el ejercito estadounidense, enfrascado en la segunda guerra mundial.
En 1950, ense a los principales empresarios y a los altos directores japoneses la tcnica del control
estadstico del proceso como parte de un incipiente sistema administrativo que surge como una reaccin no
solo ante el soslayo tayloriano del aspecto humano de las personas que laboran en la empresa, sino tambin
ante los errores administrativos de la administracin cientifica y, que llevado a la prctica, sobre todo en
empresas y en pases del lejano Oriente, ha evolucionado hasta convertirse en el modelo administrativo para
la calidad.
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La mejor forma para lograr la competitividad es mediante los dos siguientes pasos:
Primero, mediante el cumplimiento de los requerimientos del producto (del servicio principal en el caso de las
empresas de servicio), del precio y del servicio. En ese orden.
Despus, mediante la reduccin sistemtica de los errores de la organizacin.
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El proceso administrativo para alcanzar primero y para mejorar luego la calidad es el siguiente:
Los clientes que pagan por sus productos y/o sus servicios son quienes, adems de permitirle comer a usted y
a su familia, permiten que su negocio sea competitivo y permanezca en el mercado.
Por lo que, si usted quiere que su negocio sea competitivo y permanezca en el mercado, usted debe cuidarse de
conocer y de satisfacer las necesidades presentes y futuras de sus clientes externos.
Las necesidades usted las conoce mediante las investigaciones de mercado y mediante los pedidos levantados
y, en casos de innovaciones especiales, las estima.
Los datos detectados mediante las investigaciones de mercado y mediante los pedidos levantados, as como
las innovaciones estimadas, permiten que los profesionistas y los tcnicos de la empresa diseen los productos
y los servicios adecuados para cubrir dichas necesidades.
Los trabajadores o los empleados de lnea y los supervisores llevan a cabo la produccin, el ensamble y la
inspeccin o la prestacin del servicio principal, apoyados siempre por todo el personal de la empresa y por
los proveedores externos.
Una vez vendido el satisfactor o prestado el servicio, es necesario medir su impacto entre los clientes a fin de
mejorarlo constantemente y de adaptarlo a las cambiantes necesidades de los mismos.
Tambin se puede mejorar constantemente el producto y/o el servicio a partir de los datos obtenidos de los
sistemas y del personal.
Y as se entra al proceso denominado crculo de la mejora continua, el cual consiste en repetir una y otra vez,
sistemtica y perseverantemente los cuatro pasos siguientes:
Planear
Decidir qu analizar, cmo hacerlo, recabar informacin y, basados en ella, planificar y programar un
cambio.
Ejecutar
Llevar a cabo el cambio planeado y decidido anteriormente, preferiblemente a pequea escala.
Observar
Vigilar los efectos producidos por el cambio.
Medir
Verificar los resultados Qu se aprendi? Qu se mejor? Dnde se est ahora?
Y se vuelve a reiniciar el crculo una y otra vez, sistemtica, sucesiva y consistentemente.
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El control estadstico del proceso es la sistemtica evaluacin del comportamiento del proceso y la sistemtica
aplicacin de las acciones de correccin necesarias. Generalmente la evaluacin se efecta mediante
herramientas estadsticas.
Las operaciones a prueba de errores son aquellas acciones que incorporan aspectos tecnolgicos en el proceso,
con el fin de reducir los errores humanos inadvertidos.
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Posean los conocimientos, las habilidades y las actitudes requeridas para desempear adecuadamente su
trabajo.
Tengan la maquinaria, las herramientas y el material adecuados para desarrollar su trabajo.
Cuenten con un medio para comunicarse con la alta direccin y le puedan sugerir acciones para la mejora
continua de la calidad.
IV.12.- El cliente
En la administracin para la calidad, es importante tener siempre presente que la permanencia de la empresa
en el mercado depende de lo que paga el cliente externo por los productos o por los servicios de la compaa.
La comida de las personas que integran la empresa y la de sus familiares tambin depende de la preferencia y
de la paga del cliente externo.
Por llo es importante que la alta direccin establezca una lnea de comunicacin que le permita primero
conocer y entender las necesidades del cliente externo y luego conocer y medir su satisfaccin respecto al
producto y/o al servicio recibido.
Al cliente externo no le interesa si sus proveedores y sus familias comieron o no, ni le interesan los problemas
de sus proveedores para permanecer en el mercado; lo nico que le preocupa es que sus proveedores le
satisfagan sus necesidades, aquellas por las que est pagando.
El cliente externo es egoista; su lealtad comienza a esfumarse en el momento en que el producto no llena sus
necesidades o en el que el servicio recibido es menor que sus expectativas.
IV.13.- La motivacin
En lugar de intentar encontrar cul es el medio para lograr activar ese impulso interior de cada persona, que
algunas personas llaman motivacin, como lo hacen el desarrollo organizacional y la administracin para la
excelencia; en la administracin para la calidad se analiza el problema hasta encontrar la causa y luego se
toman las medidas convenientes de correccin o de mejora.
La accin anterior es apoyada por las siguientes medidas:
La compaa se esfuerza por conservar los conocimientos, las habilidades y las actitudes desarrollados y
acumulados en cada persona para producir y para mejorar una clase de productos o para prestar y para
mejorar una clase de servicios, puesto que son unos importantes factores de competitividad y de mejora.
En lo posible, los aumentos de salarios son generales, con el mismo porcentaje desde el director general hasta
la persona que menos gana en la empresa y dependen en primer lugar de las utilidades y en segundo lugar de la
satisfaccin de los clientes externos.
La alta direccin busca atender las necesidades y los sentimientos de las personas que integran la empresa.
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En la medida en que el personal que integra la empresa est consciente de que la calidad, la productividad, las
utilidades y los salarios dependen ms del sistema que de ninguna otra causa y se avoca a reducir
sistemticamente los errores y a mejorar sistemticamente el sistema, ellos mismos van abordando,
atendiendo y administrando una gran parte de los problemas humanos en el trabajo.
Se aconseja iniciar la sensibilizacin de que la calidad y la productividad dependen ms del sistema que de
ninguna otra causa, desde el principio de la implementacin del modelo administrativo para la calidad.
La reduccin sistemtica de los errores y la mejora sistemtica del sistema se darn paulatinamente, conforme
avance la aplicacin exitosa de los principios y de las tcnicas para la calidad.
El que el personal que integra la empresa aborde, atienda y administre diversos problemas humanos en el
trabajo se puede dar hasta el momento en que el grupo de trabajo haya comprendido su funcin y la est
desempeando adecuada y consistentemente. Esta accin es una manifestacin, tanto formal como informal,
derivada de la madurez del grupo de trabajo.
IV.15.- La comunicacin
En la administracin para la calidad, la comunicacin es vital para alcanzar y para mantener un nivel
competitivo; por lo cual el tiempo que se invierte en ella y en juntas de informacin, de anlisis y de solucin
de problemas no es un tiempo perdido sino una inversin destinada a mantener y a incrementar la
competividad de la empresa.
En la prctica, ningn otro modelo administrativo confiere tanta importancia a la comunicacin cara a cara y
grupal, ni ha utilizado tanto la comunicacin entre los diferentes niveles y reas de las organizaciones como el
de la administracin para la calidad.
Lo anterior es motivo para que en general la alta direccin mexicana califique de juntitis y de prdida de
tiempo a las actividades de los grupos de trabajo.
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Lo anterior es un resultado que se da mucho tiempo despus de que se ha iniciado una implementacin de un
sistema administrativo para la calidad.
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Los incrementos salariales basados en la evaluacin de mritos afectan a los grupos de trabajo creando
feudos, afectan a las personas creando primas donas y estimulan las zancadillas tanto al nivel de los grupos de
trabajo como al nivel individual.
Estos dos problemas son tan peligrosos y costosos para la organizacin como la acumulacin de material, su
ocultamiento, su invencin, su retraso o su destruccin.
En cuanto a los incentivos y a los destajos, estas prcticas de produccin y de remuneracin, adems de todos
los inconvenientes anteriores, exijen de las personas un esfuerzo constante y muchas veces un sobresfuerzo o
esfuerzo extra durante ocho o nueve horas diarias, a lo largo de cinco o seis das a la semana y durante
cuarenta y ocho o ms semanas al ao.
Los dos principales problemas que surjen del hecho de descargar en el trabajador de lnea el peso constante del
trabajo, en forma tal que exija de l un constante esfuerzo y a veces un sobreesfuerzo son:
La dificultad para mantener la consistencia en el esfuerzo sin que ste disminuya o se pierda a lo largo del
tiempo.
Si sto se logra, se presenta un problema aun mayor, el continuo sobredesgaste fsico y mental de las personas.
En lugar de los aumentos individuales, se sugieren los aumentos generales consistentes en el mismo
porcentaje para todos los que integran la empresa, desde el director general hasta la persona que menos gane.
Las bases para dichos aumentos generalmente son las utilidades y la satisfaccin de los clientes externos.
Un sistema de aumento de salarios de acuerdo a la Ley Federal del Trabajo y a las caractersticas de las
empresas mexicanas puede ser el siguiente:
Un incremento anual para todas las personas que laboran en la empresa, desde el director general hasta la
persona que menos gana, equivalente al porcentaje anual de la inflacin.
Un pago anual variable, calculado de la siguiente manera: Un porcentaje por tonelada o por millones de
unidades o por millones de ventas (El indicador bsico que la empresa utiliza para obtener sus ndices de
eficiencia y que puede sustituir al 33% de las utilidades que se sugiere en el Oriente) se reparte entre todo el
personal.
Del 100% estipulado, se reparte slo el porcentaje equivalente a la encuesta de satisfaccin aplicada a los
clientes externos.
La diferencia resultante del 100% estipulado y el porcentaje de satisfaccin de los clientes externos se
reinvierte en la empresa para su capitalizacin.
El pago se hace cada dos, tres, cuatro, seis o doce meses.
El porcentaje que no se aumente, por la diferencia entre el 100% a otorgar y la calificacin obtenida, se
reinvierte en la compaa.
IV.21.- La reduccin de costos
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Muchas de las grandes corporaciones que se desarrollaron antes de los aos cincuenta aplican otros modelos,
como la administracin cientfica y el desarrollo organizacional.
De estas, algunas como Ford, General Motors, Xerox y Motorola, han comenzado, desde los principios de la
dcada de los 80's, a implementar aspectos del modelo administrativo para la calidad.
IV.23.- Algunas preguntas frecuentes
En pocas palabras Cul es la principal caracterstica de la administracin para la calidad?
R.- La reduccin sistemtica de los errores, llamada tambin la mejora
continua de la calidad.
Por qu se enfatiza ahora tanto sobre la calidad, si antes tambin exista y no se le tomaba muy en cuenta?
R.- La calidad, entendida como una serie de caractersticas que debe
cumplir un producto, efectivamente siempre ha existido.
Quizs la diferencia ms importante es que antes se produca con y
sin calidad al mismo tiempo y en el mismo proceso y al final del
mismo se separaban las buenos y los malos productos, cargando al
cliente, en el precio final, el costo de elaborar los malos productos.
La calidad se ha enfatizado en los ltimos tiempos, porque algunas
organizaciones han encontrado formas para reducir
sistemticamente los errores, lo cual ha elevado enormemente su
competitividad en cuanto la calidad y el precio y est obligando a
las dems empresas a buscar alternativas de competitividad para
poder sobrevivir.
(Ver cuarta pregunta de la administracin para la excelencia)
Qu significa ISO 9000?
R.- Un conjunto de normas que permiten certificar que una
organizacin opera mediante un proceso para cumplir con la
calidad.
Dichas normas fueron generadas por la Organizacin
Internacional de Normalizacin, cuya sede est en Ginebra y son
aceptadas especialmente por organizaciones de pases europeos y
ltimamente americanos.
Es posible que la alta direccin conozca todos los errores del sistema, el 85% del total de los mismos?
R.- Idealmente la alta direccin, entendida como el ms alto nivel que
toma decisiones administrativas y el nivel inmediato inferior, debe
conocer el 100% de los errores y tomar las medidas adecuadas para
disminuirlos o eliminarlos.
Prcticamente debe implementar mecanismos para detectarlos,
evaluarlos, jerarquizarlos y disminuirlos o eliminarlos.
Para ello se sugiere la creacin y la aplicacin sistemtica de un
sistema de costos de calidad.
Qu enfoque da la administracin para la calidad a la empresa?
R.- El de un ente social que conjuga esfuerzos planificados y
organizados para alcanzar su misin.
La misin generalmente incluye cuatro puntos:
.- La razn de ser de la empresa,
.- Su funcin social,
.- La importancia de permanecer en el mercado y
.- La satisfaccin del cliente externo.
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CAPITULO V
EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
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V.1.- Significados
El trmino espaol desarrollo indica la accin y el efecto de desarrollar o de desarrollarse, el progreso
cualitativo y duradero de la economa de un pas o de una empresa, crecimiento, aumento, progreso,
adelanto, mejora, incremento, ampliacin, amplitud, desenvolvimiento, exposicin, explicacin.
El verbo desarrollar seala el deshacer un rollo, el desenvolver una cosa enrrollada, el extender una frmula, el
explicar y sacar las consecuencias de una teora, aumentar, acrecentar, perfeccionar, mejorar, fomentar,
ampliar, impulsar, tener lugar, transcurrir, desenvolver, desenrollar, desplegar, extender, exponer.
El sustantivo ingls development indica una progresin de una forma simple a una ms compleja, un
incremento de la importancia, de la reputacin, suceso significativo, evolucin, crecimiento, progreso,
suceso.
El verbo develop significa desarrollar una idea, conocer gradualmente, conocer paso a paso, expresar
detalladamente, desarrollar gradualmente una habilidad, incrementar gradualmente, adquirir o brindar un
total desarrollo.
En espaol el trmino organizacional es un neologismo que denota lo relativo a la organizacin y organizacin
significa la accin y el efecto de organizar o de organizarse, la disposicin de los rganos de un cuerpo
animal, el conjunto de oficinas, dependencias o puestos que forman un cuerpo social o una institucin,
disposicin, orden, cuerpo o institucin social, ciertas instituciones internacionales, orden, ordenamiento,
sintematizacin, coordinacin, constitucin, arreglo, disposicin, estructura, mtodo.
El verbo organizar indica el dar a las partes de un todo la disposicin necesaria para que puedan funcionar,
ordenar, metodizar, sistematizar, constituir, tomar una forma regular, disponer, establecer, reformar,
coordinar, dirigir, arreglar, fundar, instituir, crear, reorganizar.
El sustantivo ingls organization define al proceso de un organismo, un grupo de personas relacionadas o
unidas por un inters, actividad o propsito comn, aquello que est organizado, el proceso de organizar,
negocio, club, sindicato.
El verbo organize seala el brindar formalmente existencia para, juntar en una unidad de trabajo los elementos
separados, poner deliberadamente en un orden, arreglar de una manera ordenada, fundar, arreglar,
metodizar, ensamblar, preparar, poner en operacin, mobilizar, comenzar, combinar.
Todos los trminos anteriores derivan del sustantivo griego organon, ou, parte del organismo necesaria para la
vida del mismo, referente al organismo, rgano, instrumento.
Esencialmente se entiende como desarrollo organizacional "una serie de conceptos de ndole diversa,
relacionados entre s y que tienen como objetivo comn el buscar el desarrollo y la consecucin coincidente de
los objetivos generales de una organizacin, con las metas particulares de los individuos que la integran".
Peter Watkins.
V.2.- Historia
El desarrollo organizacional se inici y se ha mantenido primordialmente como una forma de entrenamiento
para la alta direccin y para la gerencia media.
Segn French y Bell, se origin en 1957 con los trabajos efectuados por Douglas Mc. Gregor y John Paul
Jones en la Union Carbide y segn Warren Bennis se inici en 1958 con los trabajos de Robert Blake, Herbert
Shepard y Jane Montan en la Standard Oil Company, (ESSO, actualmente EXXON) en cuyas aplicaciones se
usaron por primera vez las tcnicas de sensibilizacin, las dinmicas de grupos, los ejercicios vivenciales y los
grupos de entrenamiento o grupos T, con la finalidad de favorecer y de desarrollar un adecuado
comportamiento de los grupos en las organizaciones.
Sin embargo, los intentos de los numerosos ejecutivos participantes en el entrenamiento de desarrollo
organizacional, por aplicar en su organizacin y con el personal bajo sus rdenes lo aprendido en los cursos,
han desarrollado un conjunto de tcnicas y de sistemas administrativos, que han ido conformando el modelo
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administrativo del desarrollo organizacional, en el cual culmina la reaccin en contra del soslayo tayloriano
del aspecto humano de las personas que integran una empresa.
Por llo es que los principios y las tcnicas del desarrollo organizacional se enfocan principalmente a la
mejora del proceso del comportamiento de los grupos en el trabajo y tienden a soslayar los dems procesos
que intervienen en el trabajo, especialmente el proceso de la produccin y el de la prestacin de un servicio.
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"La administracin por objetivos constituye un sistema dinmico que se propone fusionar la necesidad de toda
empresa de aclarar, fijar y realizar sus metas de beneficio y expansin con la necesidad que siente todo
directivo de autorrealizarse, al mismo tiempo que se esfuerza por realizar los fines de su firma.
Los pasos a seguir para fijar los objetivos son:
1.- Revisar con sentido crtico y reafirmar la planeacin estratgica y tctica de la empresa, lo cual consiste en
fijar las polticas y los objetivos de la empresa, introducir los cambios oportunos en ambos y decidir los
recursos que deben asignarse a los mismos.
2.- Establecer con cada uno de los mandos los resultados claves y los niveles de eficiencia que debe alcanzar
dentro de los objetivos generales de su empresa y de su departamento y foguear su entusiasta colaboracin.
3.- Elaborar de acuerdo con cada director un plan para mejorar la eficiencia de sus funciones, que sirva para
activar de una manera tangible y realista los planes generales de mejora del departamento y de la empresa.
4.- Crear las condiciones adecuadas para facilitar la realizacin de los resultados claves y de los proyectos de
perfeccionamiento.
5.- Implementar una revisin de eficiencia regular y sistemtica, para comprobar y discutir la realizacin
progresiva de los resultados; y una revisin del potencial, para descubrir al personal dotado de verdadera
capacidad y promocionarlo.
6.- Organizar programas de formacin de directivos, para ayudarles a superar sus deficiencias, a reforzar y a
explotar sus buenas cualidades y a responsabilizarse de su autodesarrollo.
7.- Potenciar la motivacin de los directivos mediante un adecuado sistema de seleccin, remuneracin y
sucesin". John W. Humble
V.7.- Los mtodos
Segn Beckhard, el desarrollo organizacional "es un esfuerzo planeado de toda la organizacin y
administrado desde la alta direccin para aumentar la eficiencia y la salud de la organizacin, a travs de
intervenciones planeadas en los procesos organizacionales y mediante el uso de los conocimientos de las
ciencias del comportamiento".
Es un esfuerzo planeado porque implica un diagnstico sistemtico de la organizacin, el desarrollo de un plan
estratgico para el mejoramiento y la movilizacin de los recursos para llevar a cabo dicho esfuerzo.
De toda la organizacin porque est relacionado con un cambio total de la entidad.
Administrado desde la alta direccin porque sta debe de participar activamente en la administracin del
esfuerzo.
Para aumentar la eficiencia y la salud de la organizacin porque se busca alcanzar el ideal de una organizacin
efectiva y sana.
A travs de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales y mediante el uso del conocimiento de las ciencias
del comportamiento porque, de acuerdo a los resultados que arroja el diagnstico, se elabora una estrategia de
intervencin mediante el uso de las tcnicas de las ciencias del comportamiento".
Todo llo enfocado primordialmente hacia la mejora del proceso del comportamiento de los grupos en el trabajo.
Cuando el desarrollo organizacional aborda los procesos, lo hace de una forma muy diferente a como lo hace
la administracin para la calidad.
Para la administracin para la calidad, los procesos de la interaccin de los grupos en el trabajo y los procesos
de la organizacin para crear, mantener y mejorar una administracin para la calidad, se dan en relacin a y
para apoyar los procesos de la produccin o de la prestacin del servicio principal.
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El desarrollo organizacional se enfoca principalmente a los procesos de interaccin de los grupos y tiende a
soslayar los procesos relativos a la producccin o a la prestacin del servicio principal, pareciendo como si el buen
funcionamiento de la interaccin de los grupos y de la organizacin conlleve necesariamente al buen
funcionamiento de los procesos productivos o de la prestacin del servicio principal.
V.8.- Las tcnicas
El desarrollo organizacional utiliza tcnicas de investigacin, a las cuales denomina estrategias, para detectar y
resolver ciertas deficiencias organizacionales.
Entre estas estrategias, se encuentran el anlisis de funciones, la departamentalizacin bsica, los anlisis de
puestos, las auditoras de proceso de grupos, el diseo de organigramas, los manuales de organizacin, los
estudios de costos, los inventarios de habilidades, la composicin de la mano de obra, los inventarios de
personal, los diccionarios ocupacionales, las evaluaciones de eficiencia, los sistemas integrados de
informacin de personal, las auditoras de recursos humanos, las comparaciones entre el personal y las
ventas, las tablas de reemplazo, los planes de retiro y los perfiles psicolgicos de los puestos.
Para el desarrollo organizacional, la productividad se logra principalmente a travs de la mejora tecnolgica,
de la mejora de los mtodos de trabajo y sobre todo, de la aplicacin de tcnicas de desarrollo de los procesos
de los grupos de trabajo, como las dinmicas de grupos, los ejercicios vivenciales y los grupos de
entrenamiento, entre ellos, los ejercicios de sensibilizacin, la dramatizacin, las formas de resolucin de
conflictos, las juntas de confrontacin, los ejercicios de toma de decisiones, la simulacin, los juegos de
negocios, la representacin de papeles y los mtodos de casos; mediante la aplicacin de las cuales se facilita
el desarrollo de las personas en cuanto a sus estilos, sus valores y sus capacidades, para favorecer el desarrollo
de las tecnologas a fin de lograr una mayor simplicidad o una mayor complejidad; para facilitar el desarrollo
de los procesos de los grupos en cuanto a sus relaciones y para favorecer el desarrollo de las estructuras
organizacionales y mejorar la manera formal de abordar los problemas.
El aspecto comn de estas tcnicas de aprendizaje es que los alumnos aprenden interactuando y
experimentando en una situacin similar a la de su trabajo.
Se supone que, como los participantes actan durante el aprendizaje, este tipo de capacitacin produce un
efecto mayor en ellos que el que producen los mtodos convencionales, como la exposicin, las mesas
redondas, las pelculas, la observacin y la lectura.
El desarrollo organizacional utiliza, adems, sistemas sociotcnicos e intervenciones planeadas en los procesos
organizacionales a travs de equipos de trabajo.
En otras palabras, el desarrollo organizacional se vale principalmente de tcnicas psicolgicas y sociolgicas,
sin que llo indique que excluya las tcnicas administrativas, para lograr los cambios conductuales y
actitudinales necesarios para enfocar la energa humana hacia las principales contingencias, a fin de lograr los
objetivos especficos de la empresa.
Por otro lado, el desarrollo organizacional ha insistido desde la dcada de los 70's, en que ciertas tcnicas de
la administracin cientfica, como "la descripcin de puestos y la descripcin de las actividades inhiben la
efectividad". W. J. Reddin, posicin que comparten la administracin para la excelencia y sobre todo la
administracin para la calidad.
Finalmente, cabe aclarar que cuando el desarrollo organizacional habla de tcnica, lo hace en un sentido muy
especfico, relativo a la forma en que se hace la tarea.
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Igual que en la administracin cientfica, generalmente el director fija las metas y luego se desentiende de la
administracin, la cual delega a los niveles inferiores, mientras que l se dedica a buscar las utilidades por
otros medios.
Para ayudar a la alta direccin en su tarea administrativa, el desarrollo organizacional ha generado todo un
esquema de liderazgo, denominado liderazgo situacional, porque parte del principio de que, para que el
liderazgo sea efectivo, debe de ser flexible, aplicado siempre de acuerdo a las necesidades o contingencias de
las diferentes situaciones.
El lder maneja la cantidad de direccin y de tarea que debe imponer y la cantidad de apoyo socio-emocional
que debe de proporcionar a cada persona y a cada grupo, de acuerdo con su maduracin, entendida sta como
la presencia de motivacin de logro en la persona o en el grupo.
En la primer etapa de maduracin de las personas y de los grupos, el lder exige una alta tarea y otorga pocas
relaciones, aplicando el estilo de liderazgo denominado dedicado.
Cuando la persona o el grupo comienza a desempear sus labores con eficiencia, el lder empieza a
proporcionarle relaciones y las va incrementando en la medida que la persona o el grupo se va desempeando
mejor. Este estilo de liderazgo es conocido como el estilo integrado.
En la medida en que la persona o el grupo desempea bien sus labores y al mismo tiempo mantiene altas sus
relaciones con el lder, ste comienza a bajar las exigencias respecto a la tarea y las mantiene bajas en la
medida en que se contina haciendo adecuadamente la tarea por parte de la persona o del grupo. Este estilo de
liderazgo es llamado estilo relacionado.
Cuando el grupo desempea bien sus labores, habiendo poca exigencia al respecto por parte de su lder, el
lder poco a poco se va separando, disminuyendo paulatinamente sus relaciones personales con los miembros
del mismo, sin eliminar la libertad de accin, de acuerdo al estilo de liderazgo denominado separado.
Cada uno de los cuatro estilos de liderazgo anteriores tiene otras dos variantes que permiten al lder mayores
opciones para hacer ms efectivo su liderazgo; el dedicado puede ser autcrata o autcrata benvolo, el
integrado puede ser de transaccin o ejecutivo, el relacionado puede ser misionero o promotor y el separado
puede ser desertor o burcrata.
Segn el liderazgo situacional, una catstrofe y una emergencia requieren de un estilo de liderazgo autcrata,
una empresa con mucha expansin de un autcrata benvolo y una persona recin ascendida de un estilo de
liderazgo de transaccin.
De ah la importancia de que el lder sepa diagnosticar adecuadamente la situacin y de acuerdo a dicho
diagnstico, tenga la flexibilidad necesaria para aplicar el estilo de liderazgo que las contingencias de la
situacin exigen. (Ver captulo VIII)
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V.12.- La motivacin
El desarrollo organizacional es el modelo administrativo que ms utiliza la motivacin en el ambiente de
trabajo, involucrando a todo el personal mediante una reenergizacin, consistente en un "un flujo
contaminante de energa humana, canalizado hacia la consecucin de los objetivos". Fordyce y Weil, citados
por Rodas y Arroyo.
Busca crear un espritu de equipo y de responsabilidad compartida para diagnosticar y solucionar los
problemas organizacionales, tomando en consideracin los sentimientos y las necesidades de cada persona.
Busca incrementar el nivel de entusiasmo y de motivacin para que todas las personas se sientan
comprometidas, "con elevada motivacin hacia su trabajo (y para) que haya entusiasmo y vibracin en el
aire". Fordyce y Weil, citados por Rodas y Arroyo.
Esta reenergizacin, consistente en la inyeccin de una fuerte carga emotiva al, de por s, ya emotivo
ambiente laboral mexicano, obliga a la siguiente consideracin:
Las tcnicas que cargan de emocin a las personas han demostrado su efectividad sobre todo en los deportes,
una actividad en la que se enfrentan dos personas o dos equipos en una exacta igualdad de circunstancias y de
reglas de competencia.
Las diferencias que incrementan las probabilidades de triunfo de cada equipo son las habilidades personales
de los competidores, el entrenamiento y la disciplina de los mismos y la capacidad de los entrenadores para
detectar las contingencias de la situacin y aplicar el estilo ms adecuado a ellas.
Una tcnica que puede pesar fuertemente para decidir el triunfo es aquella que carga de emocin a los
competidores durante todo el desarrollo de la competencia y los impulsa a buscar el triunfo con denuedo
durante dos horas a la semana, si son futbolistas; durante una hora cada varios meses si son boxeadores;
durante seis u ocho horas a la semana si son basketbolistas y durante un tiempo semejante en los otros
deportes.
Cuando se carga de emocin a las personas que laboran durante ocho o nueve horas diarias, a lo largo de
cinco o seis das a la semana, durante cuarenta y ocho o ms semanas al ao, los tres principales problemas
que surjen son:
.- el mantener la consistencia de la emocin,
.- el que la emocin no se desve, y
.- el mantener la consistencia del esfuerzo a lo largo del tiempo.
Si sto se logra, se presenta un problema aun mayor, el continuo sobredesgaste fsico y mental de las personas.
Un ejemplo muy utilizado en la capacitacin ejecutiva mexicana es el siguiente:
Se dice a los participantes que lo que la empresa requiere de ellos es un compromiso y no slo una
participacin y se ejemplifica lo anterior de la siguiente manera:
Para hacer unos huevos con jamn, la gallina aporta dos huevos, eso es participacin; en cambio el cerdo
aporta su vida con el jamn, eso es compromiso.
Lo que no se considera del ejemplo, es que el puerco est aportando su vida y la gallina la vida de dos de sus
hijos a fin de que alguien, otro ser, coma.
La administracin mexicana tiene la obligacin moral de aplicar sistemas administrativos que sean
competitivos a nivel mundial y que funcionen sin que ninguna persona integrante de la empresa tenga qu
matar a sus hijos o matarse a s mismo para que los inversionistas obtengan utilidades.
El esfuerzo y el control del trabajo deben de pasar al sistema y a las mquinas, mientras que el manejo del
sistema, la responsabilidad de su operacin, la mejora, el desarrollo y la innovacin del mismo deben de estar
en las personas.
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Los administradores mexicanos tenemos la obligacin de utilizar ejemplos mejores que el anterior y de
establecer mejores enunciados administrativos que el siguiente: "Las frustraciones son un estmulo para la
accin y para el perfeccionamiento de las cosas". Fordyce y Weil, citados por Rodas y Arroyo.
V.13.- Los problemas humanos en el trabajo
El desarrollo organizacional parte del principio de que aproximadamente el 80% de los problemas serios que
se dan en una organizacin moderna son relativos a las personas. Rodrguez.
Al igual que las relaciones humanas en el trabajo, el desarrollo organizacional enfatiza la premisa de que en
toda organizacin, adems del sistema formal, existe un sistema informal, el cual se desarrolla a partir de las
maneras en que los empleados de todos los niveles interactan y trabajan unos con otros.
Ambos sistemas, el formal y el informal, interactan entre s, influyendo en el funcionamiento de la
organizacin.
La cdula bsica de toda organizacin son los grupos; por lo que se debe eliminar la destructiva competencia
entre los mismos y crear un ambiente de colaboracin.
El principio anterior, relativo al trabajo de los grupos, es compartido por la administracin para la calidad.
"Uno de los principales problemas que afectan la efectividad organizacional es la cantidad de energa no
funcional gastada en competencias y en luchas entre personas y grupos que deben de colaborar". Fernndez y
Cazorla.
Por ello, el desarrollo organizacional enfatiza la importancia de atender los problemas que surgen de la
relacin diaria de trabajo y pugna por su resolucin prctica, siempre en busca de soluciones creativas y
sinergticas, o sea aquellas acciones que suman la energa total que ofrece un grupo.
Para el desarrollo organizacional, cuando las personas que laboran en la empresa interactan, se produce una
transaccin entre ambas personas.
Una transaccin es un estmulo procedente de una persona y una respuesta a este estmulo por parte de otra.
El estudio de estas transacciones es llamado anlisis transaccional.
Las personas interactan asumiendo alguno de los tres siguientes papeles, conocidos como estados del yo: el
padre, el nio y el adulto.
El padre como responsable de la educacin de los hijos, es quien les indica lo bueno y lo malo, lo permitido y
lo prohibido, lo formal y lo informal, lo que deben hacer y lo que no deben hacer.
Sus conductas son variadas; puede tomar una actitud protectora, autoritaria, dogmtica, proveedora,
instructiva, correctiva, rgida, humillante, con prejuicios o crtica.
El nio es la parte infantil del hombre, aquella que no puede discernir y que adquiere por imposicin una serie
de patrones de comportamiento, de advertencias, de normas y de leyes.
El nio representa lo emocional, la diversin, el placer, el amor, la alegra, la risa, el llanto, las necesidades
instintivas, lo espontneo, lo dependiente, lo creativo, lo rebelde y lo emotivo.
La autorrealizacin, entendida como la capacidad para hacer cosas por s mismo, es el principio del adulto.
El adulto se ocupa principalmente de transformar los estmulos en elementos de informacin, basndose en la
experiencia adquirida.
Dos de sus principales funciones son:
1.- El analizar los datos recibidos del padre, averiguar si son o no ciertos, si conservan su validez y
aceptarlos, rechazarlos o adaptarlos y
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2.- Analizar si sus propios sentimientos, sus deseos y sus imaginaciones son o no adecuados a las
circunstancias presentes y aceptarlos, rechazarlos o adaptarlos.
El adulto confronta la realidad, la analiza y actualiza sus estados del yo, tomando conscientemente una
actitud racional, calculadora, realista, poco emocional, manipuladora o confrontante.
En la transaccin se dan y se reciben caricias, entendidas como cualquier acto que implique el reconocimiento
de la presencia de otro.
Las caricias positivas provocan sensacin de bienestar y elevan la autoestima en quien las recibe. Pueden ser
palabras de afecto, besos, elogios, regalos, miradas.
Las caricias falsas normalmente aparentan ser positivas; pero no son sinceras y procuran extraer alguna
ventaja. Pueden ser adulaciones, encubrimientos de hostilidad, abrazos que sofocan.
Las caricias negativas se dividen en dos clases: aquellas que provocan dolor porque causan un dao fsico o
moral, como los golpes, los gritos, las crticas, los reproches; y las caricias de lstima, que aparentan ser
positivas; pero son lo contrario porque fomentan el desamparo y disminuyen la autoestima en quien las
recibe.
Adems de los papeles de padre, nio o adulto, en las mltiples formas de transacciones que se pueden dar,
las personas adoptan los papeles de perseguidor, de vctima o de salvador.
Dichos papeles estn relacionados con la posicin en la vida que manifiesta cada persona en sus
transacciones.
El perseguidor es una persona que impone lmites rgidos para la conducta ajena y que generalmente se
comporta en forma severa, brutal y sdica.
La vctima es alguien que se comporta de un modo autodestructivo, con la finalidad de lograr caricias de
lstima de parte del salvador o de recibir caricias agresivas de parte del perseguidor.
El salvador es una persona que, pretendiendo ayudar, mantiene a los dems en la dependencia.
Las interacciones con el medio ambiente exigen a cada persona que defina una posicin existencial ante la
vida, entendida sta como un juicio de valor de s mismo y de los dems, mediante el cual la persona resume y
regula su relacin con el mundo.
Las cinco posiciones existenciales que una persona puede tomar en la vida son:
Yo estoy mal-tu ests bien
Esta posicin existencial es quizs la ms frecuente y en ella la persona asume un papel de dependencia, de
inferioridad, de autodestruccin, de depresin y de baja autoestima, que destaca los propios defectos y
pondera las virtudes ajenas.
Yo estoy mal-tu ests mal
Esta posicin existencial es caracterstica de las personas abandonadas, rechazadas o ignoradas, las cuales
caen en un estado de desesperanza, excitacin, apata y marasmo, en el cual dejan de desarrollarse y de
relacionarse, pudiendo llegar incluso al suicidio o al homicidio.
Yo estoy bien-tu ests mal
En esta posicin existencial, la persona es incapaz de ser objetiva en cuanto a s mismo, para l todo es culpa
de los otros, slo acepta los aspectos positivos propios y los defectos ajenos; parte de que las caricias no son
buenas porque la persona que las da no es buena y termina en una carencia de caricias y en un estado
paranoico de criminalidad.
Yo estoy bien-tu ests bien
Esta posicin existencial es caracterstica de personas idealistas, para quienes todo es perfecto y las
deficiencias no existen, quienes adoptan una conducta maniaca en la que generalmente la felicidad brilla por
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su ausencia. Cuando la realidad los enfrenta a situaciones desagradables es comn que pasen a la posicin yo
estoy mal-tu ests mal.
Yo estoy bsicamente bien-tu ests bsicamente bien
Esta posicin existencial es un aadido posterior e implica que la persona se d cuenta de la situacin real, de
su capacidad para optar por un cambio y de su capacidad para afrontar nuevas experiencias, que no se deje
usar por sus semejantes y que no los use, que se respete y se quiera a s mismo y respete a los dems, que no
evada el desarrollo, que reconozca que existe algo bien y algo mal en si y en los dems y que busque la forma
de crecer.
V.15.- La comunicacin
En el desarrollo organizacional, se busca que las personas digan lo que piensan y lo que sienten, mediante una
comunicacin abierta, basada en la mutua confianza entre los miembros de la organizacin.
Adems, se capacita mucho en dar, procurar, recibir y utilizar retroalimentacin constructiva y sugerencias.
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MODELOS ADMINISTRATIVOS
Adems de la alta direccin y la gerencia media En qu otros niveles se puede aplicar el desarrollo
organizacional?
R.- El desarrollo organizacional naci y se desarroll como un medio
de capacitacin de los ejecutivos, los cuales, al poner en prctica lo
aprendido, lo implementaron y desarrollaron en sus
organizaciones, sin embargo, es notoria la poca atencin que este
modelo administrativo ha dedicado a los niveles de supervisores,
de empleados y de operarios, quienes, sin duda tambin pueden
beneficiarse del mismo.
Se puede explicar ms ampliamente la culminacin de la reaccin en contra del soslayo tayloriano al aspecto
humano en el trabajo?
R.- Taylor soslay el aspecto humano de las personas en el trabajo, a
las cuales percibi como una mquina programable y predecible.
En contra de esta percepcin maquinista del ser humano en el
trabajo, surgen los principios descubiertos en los experimentos de
Mayo y, como culminacin de los mismos, el desarrollo
organizacional otorga una fuerte importancia al aspecto humano
en el trabajo, al grado de hacer recaer primordialmente en l la
carga del trabajo (en vez de hacerla recaer en el sistema) y de
pretender energetizarlo con frecuentes inyecciones de emocin.
Es lo mismo motivar que sensibilizar al personal para el cambio?
R.- Como frecuentemente, a la motivacin se le confiere la
connotacin de un estado o de una condicin interna de la
persona, por cuestiones prcticas, a la administracin le conviene
seguir la lnea adoptada ya hace tiempo por la psicologa
experimental al respecto y que consiste en no utilizar los
trminos motivacin y motivar y en su lugar especificar aquello
de lo que se est hablando, de forma tal que se pueda analizar,
corregir y/o mejorar.
Siguiendo esta lnea, en el presente caso, sensibilizar implica
informar y despejar dudas.
Cmo se puede cambiar la destructiva competencia interna por un ambiente de colaboracin?
R.- Ms que la actitud de las personas, son los sistemas, especialmente
los de compensaciones, los principales generadores de la
competencia o de la colaboracin entre las personas que integran
una empresa.
Los pagos por desempeo individual o grupal, los pagos por
satisfaccin de los clientes internos, las evaluaciones de
desempeo, los incentivos, los destajos, la administracin por
objetivos y las metas numricas para el personal de lnea estimulan
la competencia interna.
Los pagos generales por utilidades y/o por satisfaccin de los
clientes externos, las evaluaciones del sistema y la aplicacin del
crculo de Deming estimulan la colaboracin interna.
Los incrementos salariales negociados con una representacin
sindical, no estimulan la competencia, ni la colaboracin interna.
(Ver segunda pregunta de las relaciones humanas en el trabajo)
Qu tan aceptable es el desarrollo organizacional?
R.- Es un buen modelo administrativo que atiende el desarrollo de la
organizacin y de las personas.
Sus buenos resultados han sido mejores que los del taylorismo;
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CAPITULO VI
LA ADMINISTRACIN PARA LA
EXCELENCIA
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VI.1.- Significados
El vocablo espaol excelencia significa grado eminente de perfeccin, en muy alto grado, por antonomasia,
ttulo honorfico de los ministros, embajadores y obispos, perfeccin, superioridad, calidad, eminencia,
dignidad, ttulo, tratamiento, excelsitud, magnificencia.
El sustantivo ingls excellence indica la cualidad de ser excepcionalmente bueno en su clase, don o cualidad
especial que confiere superioridad, virtud, superioridad, alto mrito o eficiencia.
Ambos trminos derivan del sustantivo latino excellentia, ae, que denota superioridad, grandeza, elevacin y
que a su vez deriva del verbo latino excello, is, ere, que significa elevarse, levantarse, erguirse, enorgullecerse,
ser superior, sobrepasar, sobresalir, distinguirse, aventajar.
VI.2.- Historia
La administracin para la excelencia pretende ser una sntesis eclctica de los principios y de las tcnicas ms
exitosos de los otros tres modelos administrativos que se utilizan actualmente: la administracin cientfica, el
desarrollo organizacional y la administracin para la calidad.
Dicho eclecticismo surge de una exhaustiva investigacin en varias empresas, sobre todo estadounidenses,
sobresalientes en trminos financieros, aplicada por Thomas J. Peters y Roberth H. Waterman y cuyos resultados
fueron publicados en 1982 en el libro En busca de la excelencia.
Posteriormente Nancy Austin y Tom Peters escribieron una continuacin del libro, la cual llamaron La pasin
por la excelencia.
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La administracin para la excelencia crea grupos operativos enfocados a resolver un problema especfico, los
cuales se desintegran en cuanto el problema es resuelto.
Estos grupos se diferencian de los grupos de trabajo de la administracin para la calidad, en que los grupos de
trabajo para la excelencia se desintegran en cuanto resuelven el problema, mientras que los grupos de trabajo
para la calidad continan actuando, reduciendo sistemtica y constantemente los errores y mejorando
sistemtica y consistentemente la calidad.
La administracin para la excelencia contrata, mantiene y estimula campeones pragmticos, a los cuales
convierte en hroes innovadores de sus productos, de sus servicios y de sus sistemas, a fin de que se aferren
primero a la construccin terica de algo y luego prosigan obstinadamente con dicha idea hasta verla
realizada.
A estos campeones, se les proporciona mucho apoyo, patrocinio e independencia; se les permite cierto grado
de locura, de irracionalidad y de violacin de las normas administrativas de la empresa, a fin de que puedan
crear y mantener a su alrededor una constante actividad innovadora y se les premia sus aportaciones,
especialmente por medio de compensaciones econmicas, sin que por llo dejen de emplearse tambin los
premios no monetarios.
Los efectos de esta ltima forma de administrar son similares a los que la planeacin estratgica, empleada
por el desarrollo organizacional, ocasiona entre los ejecutivos y a los que las metas numricas, utilizadas por
la administracin tayloriana, generan entre el personal de lnea: competencia y zancadillas entre el personal de
una misma empresa.
Cuando las personas de una organizacin estn presionados por una actividad de la cual dependen sus
aumentos salariales y sus posibles ascensos, trabajan para esas actividades y para cumplirlas estn dispuestos
a acumular informacin, material y dinero, a ocultarlos, a inventarlos, a destruir la informacin y el material
o a malgastar el dinero y a retrasar la produccin, la venta y la cobranza, con las implicaciones y las prdidas,
en calidad y en dinero, que traen aparejadas.
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Al igual que en el desarrollo organizacional, en la administracin para la excelencia, los supervisores vigilan
el exacto cumplimiento de las rdenes y de los planes sealados por la alta direccin, supervisan, controlan y
sobre todo motivan a los trabajadores y a los empleados de lnea.
VI.11.- El cliente
En la administracin para la excelencia, la obsesin se debe de canalizar hacia los clientes, ms que hacia los
mercados y hacia la comercializacin.
En la memoria del cliente permanece la congruencia percibida en los productos comprados y en los servicios
recibidos, el inters, el cuidado, la atencin y la responsabilidad de quien lo atendi y la pasin, la
consistencia y el contacto directo con el personal de la organizacin.
En la administracin para la excelencia, se debe lograr la obsesin por el servicio; pues un resultado de las
investigaciones enfatiza que las empresas sobresalientes suelen avanzar ms por su cercana con el cliente que
por los avances tecnolgicos o por la reduccin de los costos.
El anterior es un principio aprendido de la administracin para la calidad.
VI.12.- La motivacin
Al igual que para el desarrollo organizacional, para la administracin para la excelencia es de gran
importancia el hecho de inyectar una fuerte carga emotiva a las personas dentro del lugar de trabajo.
Parte de los principios de que la productividad se logra a travs del personal y de que a las personas les gusta
compararse con los dems.
La administracin para la excelencia crea conciencia en todos los empleados de que sus esfuerzos son
esenciales para el buen xito del negocio y de que compartirn los beneficios que se alcancen.
El anterior principio est tomado en su primera parte de la administracin cientfica y en la segunda de la
administracin para la calidad.
Busca que las personas se comparen con los dems, para lo cual crea y comunica una serie de historias,
dramas y smbolos acerca de los xitos logrados por los campeones y estimula la admiracin y la recompensa
para aquellos que los imitan.
Los efectos de esta comparacin son similares a los que la planeacin estratgica, empleada por el desarrollo
organizacional, ocasiona entre los ejecutivos y a los que las metas numricas, utilizadas por la administracin
tayloriana, generan entre el personal de lnea.
Cuando las personas de una organizacin estn presionados por una comparacin con sus semejantes,
trabajan para ser mejores y para lograrlo estn dispuestos a acumular informacin, material y dinero, a
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VI.14.- La comunicacin
La administracin para la excelencia enfatiza, no slo la importancia sino lo esencial de una comunicacin
intensa, que permita a todas las personas que laboran en la compaa el hablar los unos con los otros.
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CAPITULO VII
LA REINGENIERIA
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VII.1.- Significados
El sustantivo expaol ingeniera significa la profesin y el trabajo del ingeniero; la aplicacin de las ciencias
fsicomatemticas a la invencin, el perfeccionamiento y la utilizacin de la tcnica industrial; el conjunto de
los estudios que permiten determinar las orientaciones ms deseables, la mejor concepcin, las condiciones
ptimas de rentabilidad y los materiales y procedimientos ms adecuados para la realizacin de una obra; la
aplicacin de la tcnica, fundada en principios de carcter cientfico, para dominar o encauzar las fuerzas de
la naturaleza; el conjunto de conocimientos y de tcnicas que permiten aplicar el saber cientfico a la
utilizacin de la materia y de las fuentes de energa, mediante invenciones o construcciones tiles para el
hombre.
El prefijo re indica repeticin, reiteracin, oposicin, resistencia, retroceso, movimiento hacia atrs.
El sustantivo ingls engineering denota el trabajo o la profesin de un ingeniero, la ciencia de aplicar en la
prctica el conocimiento de cualquier campo, los conocimientos tcnicos de la administracin o de los
esquemas mecnicos.
El verbo engineer significa hacer, ejecutar o lograr algo a travs de esquemas mecnicos o de destreza manual.
El prefijo re seala atrs, accin reversiva, nuevamente, una vez ms, de un modo diferente, en una nueva
forma.
Para Hammer y Champy, "reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de los procesos, para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez".
Es fundamental, porque al iniciar un proceso de reingeniera, las personas deben de hacerse preguntas bsicas
sobre su compaa.
Es radical, porque la reingeniera busca llegar hasta la raz de las cosas; no trata de arreglar lo ya establecido.
Ataca los procesos, porque las compaas actuales tienen la necesidad de organizarse en torno al proceso y
Es espectacular, porque la reingeniera busca dar saltos gigantescos en el rendimiento.
VII.2.- Historia
Michael Hammer y James Champy, publicaron en 1993 el libro Reengineering the corporation, a manifesto for
business revolution, en el cual manifiestan que el estudio del xito de un puado de empresas estadounidenses
extraordinarias (la Ford Motor, la Eastman Kodak, la Taco Bell, la Bell Atlantic, la IBM Credit, la Hallmark
y la Capital Holding) les ha enseado que los administradores actuales deben de olvidar casi todos los
principios administrativos sustentados desde hace dos siglos sobre cmo debe de funcionar una organizacin;
ya que casi todo est errado y en su lugar, deben de adoptar nuevos principios y de intentar innovadoras
soluciones que pasen por encima de casi todas las normas y los principios administrativos actuales.
VII.3.- El concepto de empresa
Como la administracin cientfica, el desarrollo organizacional y la administracin para la excelencia, la
reingeniera concibe a la empresa como constituida exclusivamente por las inversiones de los accionistas, por
lo cual los directivos y los obreros son slo mente y mano de obra contratada, que sirve para incrementar el
valor de dicha inversin.
La anterior afirmacin choca contra la declaracin de los fundadores de la reingeniera en cuanto que "las
compaas no son carteras de activos, sino personas que trabajan juntas para inventar, hacer, vender y prestar
servicio"; pero est basada en los hechos presentados por los mismos autores, en los cuales la reingeniera no
aborda medidas especficas para retener a esas personas a las que dice reconocer como la empresa y s, en
cambio, recomienda y aun se ufana, de lograr reducciones significativas y drsticas de personal, mediante las
cuales baja notablemente los costos e incrementa la competitividad.
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Para la reingeniera "las organizaciones actuales no funcionan mal porque los trabajadores sean perezosos o
porque los administradores sean ineptos... funcionan mal precisamente por lo que antes funcionaban bien".
Por qu? Porque en la actualidad, el mercado en el que operan y la tecnologa han cambiado tnto que han
rebasado la capacidad de las organizaciones para adaptarse y evolucionar.
"Las tecnologas avanzadas, la desaparicin de las fronteras de los mercados y las nuevas expectativas de los
clientes han dejado obsoletos los objetivos, los mtodos y los principios administrativos de las empresas
estadounidenses.
Renovar su capacidad competitiva no es cuestin de hacer que las personas trabajen ms duro, sino de
aprender a trabajar de otra manera.
Esto significa que las compaas y sus empleados tienen qu desaprender muchos de los principios y de las
tcnicas que les aseguraron el xito durante tanto tiempo...
Lo grave es que los Estados Unidos estn entrando en el siglo XXI con compaas diseadas en el siglo XIX
para que funcionaran en el siglo XX... y ninguna de las modas administrativas de los ltimos veinte aos,
aplicadas en los Estados Unidos ha logrado detener el deterioro competitivo de sus organizaciones".
Mediante lo anterior, Hammer y Champy reconocen que existen modelos administrativos que han permitido
la mayor competitividad de aquellas empresas que superan a las estadounidenses, las cuales se cuidan de
nombrar, aunque por ah se cuela el nombre de la Mazda, una empresa que ha alcanzado, mantenido y
mejorado su competitividad mundial en base a la aplicacin de la administracin para la calidad.
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establecimiento de los valores, la relacin entre la innovacin (reingeniera) y la evolucin (mejora continua),
la utilizacin de equipos de trabajo y el establecimiento de canales formales de comunicacin, y en el ejemplo
de Taco Bell, se inicia como lo determina la administracin para la calidad, por conocer al cliente y se le
resuelve mediante la atencin de sus requerimientos. (Ver la respuesta a la quinta pregunta, al final de este
captulo)
Aun cuando lo rechaza explcitamente, la reingeniera parece aceptar implcitamente el principio de la
administracin para la calidad, que sostiene que, cuando un proceso ha sido agotado en cuanto a su capacidad o a la
conveniencia de mejorarlo, se debe innovar; a la vez que soslaya el importante paso que sigue a la
reingenierizacin de un proceso. (Ver la respuesta a la quinta pregunta, al final de este captulo)
La reingeniera tampoco aborda el problema de los procesos rutinarios inherentes a la fabricacin de un
producto y a la prestacin de un servicio.
VII.8.- Las tcnicas
La reingeniera sugiere el empleo de una serie comn de herramientas y tcnicas.
"El trabajo se organiza en torno a los procesos y a los equipos que los ejecutan".
Para integrar los equipos de reingeniera es aconsejable buscar personas rebeldes que conozcan las reglas; pero
que sepan cmo soslayarlas. Ellos sern las nuevas estrellas de la compaa.
Los equipos de reingeniera estn formados por entre cinco y diez personas, unos que trabajan en el proceso
que se va a redisear y otros que estn fuera del mismo y/o fuera de la compaa. Los de dentro entienden el
proceso, los de fuera son los elementos destructivos del mismo, cuyo principal deber es hacer olas.
Se requieren adems, "especialistas con experiencia en disciplinas especficas, como informtica, recursos
humanos o relaciones pblicas", sean internos o externos.
Las reuniones del equipo "sern como las sesiones del parlamento ruso"; un poco de antagonismo es muy
conveniente, la falta de pugnas y de conflictos generalmente indica que no est ocurriendo nada productivo.
Lo anterior no indica que se permitan faltas de respeto entre los miembros del equipo.
Los procesos a reingenierizar son seleccionados de acuerdo con tres criterios:
.- Los procesos con ms dificultades, aquellos que los ejecutivos ya
saben que tienen problemas,
.- Los procesos que ms impactan a los clientes externos y
.- Los procesos con ms posibilidades de xito al ser reingenierizados.
Abordar un proceso de gran alcance posibilita un mayor beneficio; pero decrementa sus probabilidades de
xito.
El paso siguiente es el comprender de una forma general el proceso actual; lo necesario para poder crear un diseo
totalmente nuevo y superior.
Al igual que la administracin para la calidad, la reingeniera se inicia a partir del cliente externo. Qu es lo
que realmente le interesa? Qu quiere? Muchas ideas surgirn en el momento en que se puedan contestar
objetivamente estas dos preguntas claves.
El que una o unas personas trabajen unos das en el propio negocio del cliente externo puede ser una
invaluable fuente de respuestas y de ideas.
El paso siguiente es averiguar qu es lo que el proceso actual aporta al cliente externo.
Una vez logrado lo anterior, el equipo inicia la reingenierizacin con una hoja de papel en blanco.
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Mediante una lluvia de ideas, se aborda el problema buscando soluciones que cuestionen los supuestos de lo establecido
o que busquen aplicar creativamente la nueva tecnologa, cuyo objetivo es estimular la creatividad del grupo, sin
que se pretenda obtener respuestas definitivas.
VII.12.- El cliente
Al igual que la administracin para la calidad y que la administracin para la excelencia, la reingeniera inicia
todo a partir de la decisin de satisfacer a los clientes externos.
Lo que ellos quieren, se conoce mediante las investigaciones de mercado, preguntndoselos directamente a
ellos o innovando.
La reingeniera reconoce que, en muchas partes del mundo, ahora mandan los clientes.
Son los clientes quienes les dicen a los proveedores qu es lo que quieren, en qu condiciones lo quieren y
cunto pagarn por llo.
En muchas partes del mundo, las expectativas de los clientes se fueron a las nubes, cuando los proveedores,
especialmente los japoneses, irrumpieron en el mercado internacional con productos de mayor calidad, con
precios ms bajos y con un mejor servicio.
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Los clientes exigen cada vez ms porque saben que pueden obtener ms; pues estos proveedores
continuamente estn mejorando sus productos, sus servicios y sus precios, mediante la administracin para la
calidad.
VII.13.- La motivacin
La reingeniera aprovecha los mismos atributos personales tradicionales que han exaltado la administracin
cientfica, el desarrollo organizacional y la administracin para la excelencia: el individualismo, la confianza en
s mismos, la voluntad de correr riesgos y la propensin al cambio.
La reingeniera no pretende modificar el comportamiento de los trabajadores, de los gerentes y de los
directores, como lo intentan el desarrollo organizacional y la administracin para la excelencia; la
reingeniera, al igual que la administracin para la calidad, pretende aprovechar las caractersticas naturales
de cada persona y estimular su ingenio.
Y al igual que la administracin para la excelencia, la reingeniera "estimula a los empleados para que
encuentren formas innovadores y creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos".
Muchos lderes de la reingeniera encuentran que es necesario infundir en las personas de la organizacin una
combinacin de desesperacin y de ambicin a fin de que hagan acopio de la pasin y del estusiasmo que el esfuerzo
requiere.
En el caso de oposiciones, la reingeniera simplemente sugiere que "si alguien les cierra el paso, dignselo al
lder y l lo arreglar... escudndolos de los dardos que otros les disparan, sirviendoles de pararrayos... y
quitando de enmedio a las gentes que obstruyen el esfuerzo".
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VII.16.- La comunicacin
la reingeniera advierte acerca de la "necesidad primordial y constante de la comunicacin" enfocada
primordialmente a que todos en la empresa entiendan el mtodo y las metas de la reingeniera.
Para la reingeniera, es importante el extinguir a aquellas personas que se vuelven expertos a fuerza de
monopolizar la informacin, adquiriendo con ello, adems, una importancia ficticia dentro de la
organizacin.
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CAPITULO VIII
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
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VIII.1.- Significados
El sustantivo espaol proceso indica transcurso del tiempo, serie de fases de un fenmeno, evolucin de una
serie de fenmenos, tratamiento de la informacin, conjunto de fases sucesivas de un fenmeno,
procedimiento, forma, mtodo, manera, actuacin, sistema, modo. Deriva del verbo proceder, modo de
portarse, conducirse, comportarse, originarse, emanar, arrancar, nacer, derivarse, provenir, portarse,
ejecutar, comportamiento, conducta, .
El sustantivo ingls process denota curso, progreso, lapso de tiempo, serie de cambios para un resultado, serie
de operaciones y el verbo proceed ir hacia, especialmente hacia una conclusin, moverse a lo largo de un curso
determinado, ir en continuo o en renovado progreso.
Todos los anteriores trminos derivan del verbo latino procedo, is, edere, cessi, cessum, ir hacia adelante,
marchar, avanzar, adelantarse, pasar el tiempo, continuar, progresar, suceder, ocurrir, tener lugar.
3.- Control
Consistente en vigilar el trabajo para cerciorarse de que est siendo ejecutado y de que se hace en la forma
establecida.
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El anterior concepto de control es muy diferente del concepto del control en la administracin para la calidad,
para la cual controlar implica el evaluar el cumplimiento de los requerimientos y el aplicar las acciones de
correccin necesarias.
4.- Ejecucin
Que para el director general consiste en distribuir las responsabilidades del trabajo.
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Ejecutar
Llevar a cabo el cambio planeado y decidido anteriormente, preferiblemente a pequea escala.
Observar
Vigilar los efectos producidos por el cambio.
Medir
Verificar los resultados, analizando los datos aportados por los clientes, por el personal y por los sistemas.
Qu se aprendi? Qu se mejor? Dnde se est ahora?
Y se vuelve a repetir la planeacin y as sucesiva y consistentemente.
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CAPITULO IX
EL LIDERAZGO
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IX.1.- Significados
En espaol, los sustantivos liderazgo y liderato indican la calidad del lder, la habilidad y la capacidad de
persuadir a otro para que haga algo.
El trmino lder designa a la persona o entidad que est a la cabeza en una clasificacin, el que orienta, el que
marca rumbos, el que impulsa, director, dirigente, conductor, gua, jefe, encaminador, orientador,
gobernador, gobernante, administrador, regente, encauzador, acompaante, consejero, maestro, mentor.
El sustantivo ingls leadership implica la capacidad de dirigir a otros, la accin o el ejemplo de guiar; mientras
que leader seala a la persona nmero uno, a la que va a la cabeza de los dems, alguien o algo que muestra el
camino, aqul que est ms alto en el rango de autoridad, poltico profesional que controla un partido o una
estructura poltica, persona prominente, importante e influyente, capitn, comandante, oficial, jefe, director,
gua.
El verbo ingls lead significa tener un cargo de autoridad, mostrar el camino hacia, guiar, convencer a otros
para que acepte un hecho o una creencia, ir a travs de la vida en determinado camino, ser la causa de, ir
adelante como gua, influenciar, inducir, dirigir, controlar, ser el primero, jugar como primera carta, actuar
como un gua, conducir, guiar, ir primero, ir en la avanzada, comandar, ser el primero en actuar.
Leadership, leader y lead provienen de dos trminos del ingls antiguo: lad que significa camino e id que
denota ir en ruta o viajar.
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Para Blake y Mouton "el mejor estilo de liderazgo es aquel que da una atencin proporcional a la produccin y a las
personas", no los que enfatizan una dimensin y descuidan la otra.
Aconsejan que cada dirigente analice y ubique dentro de la rejilla su forma ms usual de actuar en un
ambiente de trabajo y a partir de dicho anlisis, se desarrolle hacia un estilo de mucho inters por la
produccin y de mucho inters por las personas, equilibrando la necesidad de llevar a cabo el trabajo y la
necesidad de mantener la moral de las personas en un nivel satisfactorio y desarrollando al grupo hacia la
disminucin de las luchas y hacia el incremento de la cooperacin entre sus miembros
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MODELOS ADMINISTRATIVOS
Las situaciones ante las que el lder debe de actuar siguiendo un determinado estilo de liderazgo son las
siguientes:
1.- En situaciones de emergencia, en catstrofes, cuando es preciso alcanzar objetivos inmediatos y cuando el
grupo no desempea sus labores adecuadamente (grado de madurez bajo), es conveniente aplicar el estilo
dedicado, que consiste en exigir alta tarea y dar pocas relaciones.
Este estilo caracteriza a un lder que ordena, que define lo que debe hacerse, da instrucciones especficas,
supervisa de cerca el desarrollo del trabajo y es estricto y exigente en cuanto a su cumplimiento.
2.- Cuando el grupo o la persona comienza a desempear sus labores con eficiencia (grado de madurez medio
bajo), el lder comienza a aplicar el estilo integrado, que consiste en proporcionar relaciones, sin dejar de
exigir una alta tarea y en ir incrementando las relaciones en la medida que el grupo se va desempeando
mejor.
Este estilo caracteriza a un lder que persuade, que explica al grupo o a la persona las decisiones ya tomadas,
aclarndoles las ventajas y desventajas de las mismas, permitiendo que las personas expongan sus puntos de
vista y pregunten los por qu; pero sin que tomen decisiones.
3.- En la medida en que el grupo se relaciona altamente con su lder al mismo tiempo que desempea bien sus
labores (grado de madurez medio alto) y en situaciones de crecimiento y de expansin, el lder aplica el estilo
relacionado, que consiste en bajar las exigencias respecto a la tarea, las cuales deben de ser absorvidas por el
grupo y en mantener las altas relaciones.
Este estilo caracteriza a un lder que participa, que comparte sus ideas con la persona o el grupo, para llegar a
una decisin acordada conjuntamente.
4.- Cuando el grupo desempea bien sus labores por s solo (grado de madurez alto) y la empresa atravieza por
una etapa de consolidacin y estabilidad, el lder debe aplicar el estilo separado, que consiste en continuar con
las bajas exigencias respecto a la tarea y en disminuir las relaciones, dejando mayor libertad de accin.
Este estilo caracteriza a un lder que delega en la persona o en el grupo las decisiones importantes y la forma
de llevarlas a cabo.
Cada uno de los estilos bsicos tiene otras dos variantes; el dedicado puede ser autcrata o autcrata
benvolo, el integrado puede ser de transaccin o ejecutivo, el relacionado puede ser misionero o promotor y
el separado puede ser desertor o burcrata.
La aplicacin adecuada del liderazgo situacional permite al lder dirigir correctamente su grupo para que
desempee bien su trabajo y a la vez, influenciar en su maduracin. (Ver captulo V, inciso 9)
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MODELOS ADMINISTRATIVOS
La relacin informal, que consiste en abrir y usar canales informales de comunicacin y en establecer una
amistad con los subordinados.
IX.4.2.- Las condiciones de trabajo
A las variables que influyen para que el lder determine la conducta de liderazgo adecuada a aplicar, que
sealan Hersey y Blanchard, o sea: las condiciones de la situacin y la madurez de la persona o del grupo, el
liderazgo para la calidad aade una tercera: la variable del desarrollo del sistema de trabajo.
Las condiciones de la situacin son todo aquello con lo que el lder y el grupo interactan, influyendo en su
trabajo en un momento y en un lugar dados, en especial los requerimientos de cada tarea especfica.
La madurez de la persona o del grupo para desempear sus labores se subdivide en madurez tcnica,
entendida como el grado en que las pesonas poseen los conocimientos y las habilidades necesarias para
desempear adecuadamente su trabajo y en madurez psicolgica, percibida como el grado de responsabilidad,
flexibilidad, cooperacin, conciliacin y control de s mismo que muestra la persona en el desempeo de sus
labores (actitudes).
El grado de madurez de la persona y del grupo lo da una combinacin de ambas, lo que provoca que sta no
siga un curso lineal de paulatino desarrollo, sino uno de avances, saltos y retrocesos.
El desarrollo del sistema de trabajo implica el grado de avance en la sistematizacin, documentacin, control
y mejora en el que ste se realiza.
El grado de desarrollo del sistema de trabajo est influenciado por diversos factores, tanto internos (la
sistematizacin, la documentacin, el control y la mejora del sistema) como externos, (la tecnologa, la
competitividad, las necesidades y los gustos de los clientes) que provocan que ste no siga un curso lineal de
paulatino desarrollo, sino uno de avances, saltos y retrocesos.
IX.4.3.- Los grados de liderazgo
De acuerdo al diagnstico efectuado acerca de las condiciones de trabajo (la situacin, la madurez tcnica y
psicolgica de la persona o del grupo y el desarrollo del sistema de trabajo), el lder se puede desempear
dentro de cualquiera de los siguientes cuatro grados bsicos de liderazgo:
Grado 1.- Cuando no existe un sistema y una tarea a desempear sistematizados, cuando el grupo no
desempea sus labores adecuadamente y cuando las personas del grupo no tienen responsabilidad,
flexibilidad, cooperacin y control de s mismos (grado de madurez bajo), las acciones de liderazgo a aplicar
consisten en sistematizar el trabajo y las tareas especficas, abrir canales formales de comunicacin, exigir el
cumplimiento de los requerimientos de la tarea, capacitar, apoyar, exigir y dar altas relaciones formales y dar pocas
relaciones informales.
Este grado caracteriza al lder capacitador, que sistematiza, capacita y apoya, que define lo que debe hacerse,
da instrucciones especficas, supervisa de cerca el desarrollo del trabajo y es estricto y exigente en cuanto a su
cumplimiento.
Grado 2.- Cuando el sistema de trabajo y las tareas a desempear se han sistematizado y cuando el grupo o la
persona comienza a desempear adecuadamente sus labores y a mostrar responsabilidad, flexibilidad,
cooperacin y control de s mismos (grado de madurez medio bajo), el lder comienza a aplicar las siguientes
acciones de liderazgo: proporciona relaciones informales de acuerdo a su propio criterio y va incrementando
dichas relaciones en la medida que el trabajo se va desempeando mejor, sin dejar de exigir una sistematizacin
y documentacin de los sistemas de trabajo y de las tareas especficas, el cumplimiento de los requerimientos del trabajo,
el uso de los canales formales de comunicacin y la responsabilidad, flexibilidad, cooperacin y control de s mismos.
Este grado caracteriza al lder desarrollador, que persuade, capacita y apoya, que alienta al grupo a analizar los
problemas y a presentar alternativas de solucin, les escucha y les explica las ventajas y desventajas de las
mismas, toma las decisiones y autoriza los recursos para que el grupo las lleve a cabo.
Grado 3.- En la medida en que el sistema de trabajo y la tarea estn debidamente sistematizados y
documentados y en la medida en que el grupo tiene un desempeo sistemticamente adecuado de sus labores y
muestra sistemticamente responsabilidad, flexibilidad, cooperacin y control de s mismos (grado de
madurez medio alto), el lder aplica las siguientes acciones de liderazgo: delega en el propio grupo el control del
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sistema de trabajo y la aplicacin de la mayora de las inspecciones de su trabajo, exige el cmplimiento de los
requerimientos de la tarea, el uso de los canales formales de comunicacin y la responsabilidad, flexibilidad, cooperacin
y control de s mismos.
Este grado caracteriza al lder facultador, que apoya, que delega en el grupo el control del proceso y las
decisiones propias de su trabajo, reservndose slo las importantes, sobre las cuales escucha las alternativas
propuestas por el grupo, toma la decisin y autoriza los recursos para que el grupo la lleve a cabo.
Grado 4.- Cuando el sistema y la tarea estn debida y sistemticamente controlados y el grupo est aplicando
sistemticamente la mejora continua de su trabajo y muestra sistemticamente responsabilidad, flexibilidad,
cooperacin y control de s mismos (grado de madurez alto), el lder debe aplicar las acciones de liderazgo
siguientes: delega en el grupo la mejora sistemtica de su trabajo y la aplicacin de la mayora de las inspecciones de su
propio trabajo, exige el cumplimiento de los requerimientos de la tarea, el uso de los canales formales de comunicacin, la
responsabilidad, flexibilidad, cooperacin y control de s mismos y deja mayor libertad de accin.
Este grado caracteriza al lder apoyador, que capacita y apoya, que delega en el grupo la mejora de su propio
trabajo y las decisiones concernientes, reservndose slo las importantes, sobre las cuales escucha las
alternativas propuestas por el grupo, toma la decisin y autoriza los recursos para que el grupo la lleve a cabo.
La siguiente figura muestra esquemticamente las condiciones de trabajo a las que se enfrenta el lder y las
conductas de liderazgo que debe aplicar:
Sistema de trabajo
CONDICIONES DE TRABAJO
No sistematizado
Sistematizado y
Sistematizado
documentado
Tarea
No sistematizada
Sistematizada
Sistematizada y
documentada
No desempea
adecuadamente sus
labores
Comienza a
desempear
adecuadamente sus
labores
Desempeo
sistemticamente
adecuado de sus
labores
CONDUCTAS DE LIDERAZGO
Grado 1
Grado 2
Grado 3
Sistema de trabajo
Sistematizarlo
Documentarlo
Controlarlo
Alta. El grupo
Tarea
Alta.
Alta. Documentarla aplica la mayora de
Sistematizarla
las inspecciones
Altas. Abrir canales Altas. Usar canales Altas. Usar canales
Relaciones formales de comunicacin,
de comunicacin,
de comunicacin,
capacitar y apoyar
capacitar y apoyar
capacitar y apoyar
A criterio del lder,
se incrementan, de
Relaciones
Bajas
acuerdo al mejor
A criterio del lder
informales
desempeo del
trabajo
Sistematizado,
documentado y
controlado
Sistematizada,
documentada e
inspecc. por el
grupo
Aplica
sistemticamente la
mejora continua de
su trabajo
Grado 4
Mejorarlo
Alta.
El grupo aplica la
mejora continua
Altas. Usar canales
de comunicacin,
capacitar y apoyar
En resumen, la adecuada aplicacin del liderazgo para la calidad permite al lder las tres siguientes acciones:
.- Actuar sobre las condiciones de la situacin para resolverlas,
.- Actuar sobre los sistemas para mejorarlos y
.- Actuar sobre el grupo para dirigirlo y para madurarlo.
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CAPITULO X
LA MOTIVACIN
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X.1.- Significados
El sustantivo espaol motivo indica lo que mueve a hacer algo, tema de una composicin, en razn de, dar
lugar a, ser causa de, finalidad, causa, razn, finalidad, fundamento, mvil, asunto, tema, por qu.
Deriva del verbo motivar, dar motivo para una cosa, impulsar a actuar, originar, causar, incentivar, explicar.
El sustantivo ingls motivation seala aquello que inspira coraje, base para una accin o para una decisin,
causa, incitacin, apoyo, soporte, promocin, mientras que el verbo motivate denota inducir coraje,
inspiracin y resolucin para, mover a la accin o a los sentimientos, provocar, proveer de un motivo,
inducir.
Todos ellos derivan del verbo latino moveo, es, ere, movi, motum, mover, remover, agitar, ponerse en
movimiento, arrancar, desplazar, alejarse, partir, echar, apartar, poner en movimiento, empujar, determinar,
provocar, promover, influenciar, causar.
Como frecuentemente, a la motivacin se le confiere la connotacin de un estado o de una condicin interna
de la persona, como son las necesidades, las inclinaciones, las opiniones, los apetitos, los impulsos o los
instintos; por cuestiones prcticas, a la administracin le conviene seguir la lnea adoptada ya hace tiempo
por la psicologa experimental al respecto y que consiste en utilizar lo menos posible los trminos motivacin y
motivar y en su lugar especificar aquello de lo que se est hablando, de forma tal que se pueda analizar, corregir y/o
mejorar.
Cuando no se pueda prescindir del vocablo motivacin o motivar, es conveniente acompaarlo tambin con
una especificacin clara de aquello a lo que se refiere, para poderlo analizar, corregir y/o mejorar.
En el presente captulo se utilizar el trmino impulsar como un sinnimo de motivar e impulso como un
sinnimo de motivacin; sin embargo es conveniente recordar, amable lector, que el impulsar a alguien, en
mayor o en menor trmino, generalmente implica la presencia de una accin emotiva, independientemente de
que se intente que l se convenza por s mismo, de que se le trate de convencer, de que se le anime, de que se
le presione o de que se le obligue.
Por esta la razn, a lo largo del presente libro se ha enfatizado el hecho de que las aplicaciones en el lugar de
trabajo, de lo que es llamado motivacin, son un sinnimo de inyeccin emotiva.
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la productividad individual con las percepciones, lo cual extendi la prctica de los incentivos, de los destajos
y de los pagos basados en la evaluacin de mritos en muchas de las empresas mexicanas, donde, sin
embargo, es usual olvidar la primera parte del sistema tayloriano de motivacin, (el pagar salarios bases altos
y atractivos) e intentar pagar los salarios bases ms bajos posibles, con el argumento de que se deben de pagar
as porque son complementados con las percepciones variables.
Sin embargo, en el mejor de los casos, la prctica ha comprobado que esta aplicacin provoca que las personas
trabajen para las metas establecidas, para los incentivos y para los destajos, y para alcanzarlos estn
dispuestos a acumular material, a ocultarlo, a inventarlo, a destruirlo y a retrasar la produccin, causando
con llo enormes prdidas a la empresa, en calidad y en dinero; prdidas de las cuales la alta direccin parece
no darse cabal cuenta.
En otros casos, a lo anterior se suma una alta rotacin del personal, con las implicaciones de los costos
generados por el malestar de las personas que laboran en la empresa, por la constante incorporacin de nuevo
personal y por los errores causados por la inexperiencia del constante personal nuevo.
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Taylor fue el primero en pagar salarios altos y atractivos y en sistematizar y en relacionar metdicamente las
remuneraciones al desempeo del trabajo individual, premiando econmicamente a aquellos operarios y a
aquellos empleados que alcanzan las metas establecidas y otorgando un incentivo mayor a quienes las
sobrepasan.
El desarrollo organizacional ha creado toda una gama de sistemas de compensaciones que buscan satisfacer
estas necesidades de las personas que laboran en la empresa y la administracin para la calidad aplica
consistentemente un sistema de empleo, conocido en el Occidente como empleo de por vida.
Sin embargo; es conveniente recordar una vez ms la conclusin de los experimentos de Mayo en cuanto a que
los aspectos econmicos tienen una gran importancia para las personas que laboran en la empresa; pero su
influencia como impulsores de la productividad es muy relativa.
Las necesidades de los tres niveles superiores se denominan necesidades secundarias.
Las de pertenencia parecen estar directamente ligadas a la conclusin de los experimentos de Mayo, respecto
a que, adems de los grupos formales de trabajo, en la organizacin existen grupos informales integrados
espontneamente por las personas que laboran en la misma. Ambos tipos de grupos establecen normas de
comportamiento que influyen en el desempeo de los trabajadores.
Las necesidades de estima muestran una relacin con la conclusin de Mayo, en cuanto a que la productividad
depende ms de la percepcin que la persona tiene acerca del inters y del trato que recibe de parte de la alta
direccin y del supervisor que de las condiciones de trabajo.
Finalmente, las necesidades de autorrealizacin son tambin llamadas de crecimiento y son separadas de las
de los otros cuatro niveles, las cuales son conocidas como necesidades de carencia.
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Sin embargo, lo anterior tambin cuestiona la conclusin de Mayo en cuanto a que la productividad depende
ms de la percepcin que la persona tiene acerca del inters y del trato que recibe de parte de la alta direccin
y del supervisor, que de las condiciones de trabajo; pues coloca en el mismo nivel de los factores higinicos y
por lo tanto en las mismas circunstancias motivacionales, a las condiciones de trabajo y al trato de los
superiores.
2.- Los factores motivacionales
Son los factores que impulsan hacia el trabajo.
Su presencia puede impulsar hacia el trabajo; pero su ausencia no causa insatisfaccin.
Entre ellos se encuentran el logro o realizacin, el reconocimiento y el trabajo mismo.
Todos ellos son factores intrnsecos al trabajo, a su contenido y a la forma de desempearlo.
El modelo administrativo que ms se ha enfocado a implementar en el trabajo esta clase de factores es el de la
administracin para la calidad, con la mejora de la calidad por parte de los equipos de trabajo, con la funcin
de apoyo por parte de los supervisores y con las funciones de apoyo y de reconocimiento por parte de la alta
direccin.
Segn Herzberg, es mayor la probabilidad de que las insatisfacciones surjan del medio ambiente en que se trabaja y
de que las satisfacciones surjan del desempeo del propio trabajo.
Mientras que Maslow jerarquiza las necesidades de la persona en general, Herzberg centra su atencin en las
necesidades en el ambiente laboral y en su satisfaccin para lograr un mejor trabajo de parte de ellos.
De manera general, existe la siguiente relacin entre la jerarquizacin de necesidades de Maslow y los
factores de Herzberg:
Necesidades
Factores higinicos
Fisiolgicas.
Remuneraciones econmicas.
De seguridad.
Seguridad en el empleo.
De Pertenencia.
De estima.
De autorrealizacin.
Reconocimiento.
Logro, trabajo en s.
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Para el desarrollo de un pas es ms importante el grado de contenido del motivo de logro de sus habitantes,
que las condiciones geogrficas y que los recursos naturales del mismo.
El progreso econmico ha sido ms rpido en los pases y en los perodos de la historia cuyas culturas se han
caracterizado por un alto contenido de motivo de logro.
Es posible lograr un fuerte desarrollo econmico en un pas, inyectando el motivo de logro en sus habitantes
mediante la educacin, la literatura y los dramas con alto contenido de logro. A la postre sto se reflejar en
una tasa de crecimiento econmico ms acelerada que la de otros pases.
1.- El motivo de logro
Es un impulso por crecer, por avanzar y por vencer desafos.
Las personas impulsadas por este factor prefieren metas realizables, no obstculos excesivos ni situaciones
demasiado fciles, porque as el logro no ser ocasional sino un resultado de sus esfuerzos, de sus
conocimientos, de sus habilidades y de sus actitudes.
Prefieren la responsabilidad individual a la compartida, para responsabilizarse personalmente de su adecuada
terminacin.
En general son persistentes, realistas, inclinados a la accin y persiguen las metas hasta alcanzarlas, aunque
llo les implique no ser aceptados plenamente por el grupo.
Prefieren la retrolimentacin concreta e inmediata acerca de los xitos y de los fracasos de sus esfuerzos y de
su trabajo.
Tienden a persistir frente a la adversidad, no se descorazonan fcilmente por el rechazo y utilizan el
conocimiento de sus fracasos como una experiencia para aprender.
Se preocupan ms por saber que han actuado bien que por las recompensas que acompaan al xito, sin que
llo implique que rechacen el dinero.
Eligen colaboradores competentes, independientemente de sus sentimientos personales hacia ellos.
No se satisfacen plenamente con la posicin y con los logros alcanzados, sus aspiraciones son altas y tan
pronto como han logrado una meta ponen sus ojos en otra ms alta y ms difcil.
En su impulso por alcanzar el logro pueden hacer caso omiso de las relaciones humanas.
Es probable que McClelland reflejara en el motivo de logro de su teora lo que en sus tiempos se consideraba
como el ideal de la persona estadounidense: competitivo, triunfador, exitoso, responsable, orgulloso e
individualista.
Los sonados xitos de personas, organizaciones y pases como Japn, Corea del Sur, Hong Kong, Singapur y
otros ms del Oriente, donde los triunfadores son personas que poseen tanto las caractersticas que
McClleland encontr en el motivo de afiliacin, como las que descubri en el motivo de logro, han abierto
una nueva faceta a esta teora motivacional. Faceta que exige nuevos estudios que contemplen los factores
bajo nuevos aspectos, diferentes de los hasta ahora utilizados.
2.- El motivo de afiliacin
Es un impulso por relacionarse con los dems.
Las personas impulsadas por este factor buscan ser aceptados por los dems.
Estn interesados por establecer contactos personales clidos.
Tienden a identificarse con el grupo al que pertenecen.
Tienden a buscar acciones que beneficien al grupo, buscan dar ayuda, consejo y asistencia cuando es solicitada
o cuando ellos consideran que el grupo lo necesita.
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El administrador debe:
1.- Tener presente que, por el solo hecho de ingresar a la comunidad profesional, se compromete a respetar y
promover la buena imagen de la Administracin, procurando el desarrollo de la misma para que sea
prestigiada, dignificada y reconocida.
2.- Mantener la ms alta calidad profesional y tica en la aplicacin de los modelos, los sistemas, las tcnicas
y los procedimientos administrativos, independientemente de las condiciones en que se desempee.
3.- Esforzarse por lograr relaciones constructivas y armoniosas que faciliten el satisfacer las necesidades y las
espectativas de los clientes que permiten que la compaa permanezca en el mercado y las de las personas que
integran la empresa, en un marco de derecho, dignidad, integridad, comprensin y respeto mutuo.
4.- Ser leal a la empresa de la que forma parte, trabajando para lograr la misin y cumplir sistemticamente
con los requerimientos de los productos, de los servicios, de los procesos y de los sistemas, mediante la
aplicacin sistemtica de la mejora continua, en un marco de productividad, colaboracin, disciplina y
compaerismo; slo limitado por lo que coarte la permanencia de la compaa en el mercado.
5.- Adoptar siempre una actitud de respeto y atencin hacia las personas que integran la empresa,
especialmente hacia los de nueva incorporacin, ayudndolos a que adquieran los valores, los conocimientos,
las habilidades y las actitudes necesarias para el desempeo adecuado del trabajo.
6.- Mantener dentro y fuera del ejercicio de la profesin y aun en el mbito de la vida privada, su calidad e
integridad personal y profesional, siendo honesto, veraz y gentil.
7.- Mantenerse en constante formacin personal y profesional para ayudar siempre en forma adecuada a su
familia, a la empresa de la que forma parte, a las personas que integran la empresa, a la sociedad y a su pas.
8.- Promover y participar en la bsqueda, el desarrollo y la difusin de nuevos conocimientos, tcnicas,
habilidades y actitudes en el campo de la Administracin.
9.- Adoptar siempre una actitud de respeto y atencin hacia los estudiantes de la profesin, ayudndolos a que
adquieran los principios, los conocimientos, las habilidades y las actitudes adecuadas para un desempeo
profesional competente.
10.- Respetar personal y profesionalmente a sus colegas, abstenindose de subestimarlos y de emplear su
eventual conocimiento de antecedentes personales, ideolgicos, polticos o de otra naturaleza que pueden
ocasionar un perjuicio o un desprestigio personal o profesional.
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XII.- GLOSARIO
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Muchos de los siguientes trminos tienen varios significados. Las definiciones subsecuentes expresan el
sentido con que se utilizan en el presente libro.
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Costos de no calidad: Los costos ocasionados por no cumplir con los requerimientos de los productos, los
servicios, los procesos y/o los sistemas.
Costos por evaluacin: Las erogaciones generadas por la inspeccin de los productos, los servicios, los procesos
y/o los sistemas, para asegurar que cumplen con los requerimientos.
Costos por fallas externas: Los costos erogados por no cumplir con los requerimientos de los productos, los
servicios, los procesos y/o los sistemas, por causas no controladas directamente por la empresa.
Costos por fallas internas: Los importes generados por no cumplir con los requerimientos de los productos, los
servicios, los procesos y/o los sistemas, por causas en las cuales la organizacin tiene un control directo.
Costos por prevencin: Los importes erogados para prevenir y evitar el incumplimiento de los requerimientos en
cualquier producto, servicio, proceso y/o sistema de la empresa.
Creatividad: La capacidad de innovar.
Cultura: El conjunto de valores, creencias y costumbres de un grupo social.
Cultura de calidad: Conjunto de valores, creencias y costumbres de un grupo social sistemticamente
orientados a cumplir con los requerimientos.
Datos: Informacin que permite conocer objetivamente los hechos.
Desarrollo: La capacidad de mejora y progreso.
Desarrollo de proveedores: Las acciones sistematizadas para fomentar la capacidad de mejora y el progreso de
los proveedores.
Desperdicio: Recursos utilizados de una manera inadecuada.
Dirigir: Conducir hacia el logro sistemtico de la misin y/o del(os) requerimiento(s).
Documento: Evidencia escrita.
Empleado de lnea: La persona que directamente presta el servicio.
Empresa: Ente social que conjuga esfuerzos planificados y organizados para alcanzar su misin.
Entrenamiento: Ver capacitacin.
Especifcaciones: Los requerimientos de un producto, un servicio, un sistema y/o un proceso.
Filosofa: El conjunto de valores y fundamentos morales de una organizacin.
Frecuencia: El nmero de veces que un evento o un valor ocurre en un perodo dado.
Grupo de trabajo: Conjunto de personas organizadas para resolver sistemticamente problemas relacionados
con su trabajo y/o para mejorar sistemticamente la calidad.
Herramientas administrativas: Sistemas, procesos y tcnicas para administrar.
Implementacin: La aplicacin y el seguimiento de un proyecto.
Induccin: Adecuar una persona a la organizacin.
Informacin: El contenido de un mensaje.
Innovacin: Una nueva forma de hacer mejor las cosas.
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Sistema: Conjunto organizado e interactuante de personas, recursos y tcnicas administrativas para lograr una
misin y/o un(os) requerimiento(s).
Sistemtizar: Efectuar una tarea de acuerdo con un mtodo.
Supervisor: Quien coordina, apoya y facilita la realizacin mejor del trabajo de los operadores o de los
empleados de lnea.
Tcnica: Conjunto de mtodos, de sistemas y de procesos, tendientes al cumplimiento sistemtico de los
requerimientos y a la reduccin sistemtica de los errores.
Tiempo improductivo: Paro no programado.
Toma de decisiones: Seleccin de una alternativa de solucin en base al anlisis sistemtico de los datos.
Valores: Principios y fundamentos morales que guan el comportamiento de las personas en la organizacin.
Valor agregado: Incremento de la calidad, reduccin del costo y/o mejora del servicio.
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XIII.- BIBLIOGRAFA
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XIII.1.- Libros
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Administracin de Recursos Humanos,
Trillas, Mxico, 1973.
2.- Arroyo, Humberto,
Manual del ciudadano mexicano,
Talleres de impresores Unin, Mxico, 1986.
3.- Austin, Nancy y Peters, Tom
Pasin por la excelencia,
Lasser Press, Mxico, 1986.
4.- Baumgarten Franziska,
Psicologa de las relaciones humanas en la empresa,
Editorial Labor, Barcelona, 1971.
5.- Beckhard, Richard,
Desarrollo organizacional: estrategias y modelos,
Fondo educativo interamericano, Mxico, 1973.
6.- Blnquez, Agustn,
Diccionario manual latino-espaol y espaol-latino,
Editorial Ramn Sopena, Espaa, 1958.
7.- Campos, Luis F.
Diccionario de Psicologa del Aprendizaje,
Editorial Ciencia de la Conducta, Mxico, 1974.
8.- Cavazos, Baltasar,
Nueva Ley Federal del Trabajo tematizada,
Trillas, Mxico, 1977.
9.- Colunga, Carlos,
Administracin para la calidad,
Panorama Editorial, Mxico, 1994.
10.- Colunga, Carlos y Saldierna, Arturo,
Los costos de calidad,
Panorama Editorial, Mxico, 1994.
11.- Craig, Robert L. y Bittel, Lester R.,
Manual de entrenamiento y desarrollo de personal,
Editorial Diana, Mxico, 1971.
12.- Davis, Keith,
El comportamiento humano en el trabajo,
Mc. Graw Hill, Mxico, 1984.
13.- Del Campo, Salustiano; Marsal, Juan y Garmendia, Jos,
Diccionario UNESCO de Ciencias Sociales,
Editorial Planeta-De Agostini, Madrid, 1987.
14.- Drucker, Peter,
El empresario de la nueva era,
Compaa Editorial Continental, Mxico, 1979.
15.- Editors Press Service,
Enciclopedia de los hechos histricos,
Editors Press Service, Bogot, 1981.
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Prentice Hall, Mxico, 1986.
32.- The American Heritage Dictionary,
Roget's II, The New Thesaurus,
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Motivacin y alta direccin,
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