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GestiónPersonal MODULO
GestiónPersonal MODULO
DISTANCIA
GESTION DE PERSONAL
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BOGOTA COLOMBIA
2005
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COMIT DIRECTIVO
JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR
Rector
Contables,
Econmicas
de
Neg ocios
de
la
Derechos reservad o s:
2 005, Universid ad Nacion al Abierta y a Distancia - UNAD
Vicerrecto ra de Medios y Med iaciones pedag gicas, Bogot D.C.
Tel (57)1-344-3700
ISBN
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FICHA TECNICA
Nombre del curso:
Gestin de Personal
Palabras clave:
Reclutamiento, Capacitacin
Institucin:
Ciudad
Bogot - Colombia
Unidad acadmica
Campo de
formacin:
rea del
conocimiento:
Crditos
acadmicos:
Profesional
Tipo de curso:
Recontextual
Competencia
general
De aprendizaje:
Metodologa de la
oferta:
A distancia
Formato de
circulacin:
2005
Ciencias Administrativas
Dos (2) que corresponden a 96 horas de trabajo
acadmico: 64 horas promedio de estudio independiente y
32 horas promedio de acompaamiento tutorial.
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INTRODUCCION
Denominacin de las
unidades didcticas:
abierta
distancia
de
la
Facultad
de
Ciencias
permite integrar y
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se
espera
administrador
de
que
el
programa
empresas
debe
desarrolle,
ser
capaz
ya
de
que
el
futuro
comprender
las
que se
organizacional,
integridad,
creatividad,
tener
una
inteligencia
dosis
y
de
lealtad
iniciativa,
porque
no
empuje,
es
la
personalidad del individuo como tal lo que cuenta, sino la relacin con el
grupo de trabajo y su responsabilidad en el desarrollo de sus funciones y
esto depende en gran parte de la vocacin, el talento, la dedicacin, la
disciplina y la autonoma, aplicando los conceptos y tcnicas al contexto
donde se vaya a desempear lo cual se ve reflejado en el modelo
pedaggico de la educacin a distancia ya que juega un papel
importante en el proceso de autogestin formativa en el estudiante.
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UNIDAD I
Introduccin a la administracin de RR HH
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Captulo 1
INTRODUCCION
Objetivo general:
Comprender los fundamentos
bsicos propios del rea de
Personal
que
le
permitan
interpretar los propsitos, las
funciones, la estructura y el
medio
ambiente
en
la
organizacin y su entorno, con el
fin de alcanzar la satisfaccin en
las relaciones de trabajo.
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1.1.1 LA IMPORTANCIA
El desarrollo de las diferentes actividades que se adelantan en una
organizacin requiere de personas que sepan hacer las cosas, que
minimicen los costos, que cumplan con las polticas y normas de la
empresa, es decir que se aseguren de lograr los objetivos y las metas
trazadas por la direccin.
Desde ese ngulo, la gestin de recursos humanos debe orientar sus
esfuerzos, de manera inicial a tener la persona adecuada en el puesto
adecuado. La importancia radica en que usted puede ser el mejor
gerente, ha diseado una estrategia de negocio acertada, ha planeado
sus recursos fsicos, financieros etc.
Y tener todos los controles
necesarios, y an habindolo hecho, fracasa en el intento. Por ejemplo,
usted no desea:
Rotacin alta
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en la forma de
la gente, es decir
un concepto de
personas en su
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proposiciones, pero
porque los hechos
son intencionados,
dan en el mbito de
Chiavenato Idalberto, administracin De Recursos Humanos, MCgraw Hill 2000, pag 166
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medir la distancia que pueda haber entre las metas, los objetivos y la
capacidad para lograrlos.
La pregunta final, corresponde a CMO CONSEGUIRLO?, esto tiene
como referencia el plantearse cul es el modelo que debo seguir para
posibilitar que la organizacin logre las metas y cmo se deben distribuir
los recursos para hacer que funcionen los modelos? La manera a cmo
se d respuesta a estos interrogantes, ser lo que ejerza un impacto
decisivo y positivo al destino de la organizacin.
La Planeacin estratgica se define comoel proceso por el cual los
miembros de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los
procedimientos y operaciones necesarios para alcanzarlo3, esto quiere
decir que se debe planear el futuro para vivirlo y no tener que sufrirlo;
prever es ms que tratar de anticiparse al futuro y prepararse en forma
apropiada; implica la conviccin de que lo que hacemos ahora puede
influir en los aspectos del futuro y modificarlos.
Plan financiero
recursos
Plan de marketing
Plan de
humanos
Plan estratgico
Plan de operaciones
Organizacin
Plan de
Goodstein D. Leonard, Nolan M. Timothy, Pfeiffer J. William. Planeacin estratgica aplicada, 1998, pag
46
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5
6
RESUMEN
La administracin de recursos humanos presenta nuevas tendencias desde la
concepcin misma de la manera de ver las organizaciones, con un direccionamiento
estratgico que conduce a la reinvencin de las diferentes funciones y objetivos. El
cambio direccional se observa desde el nuevo paradigma de la manera de hacer
negocios y como se debe convertir en un aliado estratgico, su competencia global y
con mayor nfasis en la motivacin y empoderamiento dentro de una cultura y clima
organizacional envuelto en valores. La potenciacin de los recursos humanos dej de
7 ser un gasto para convertirse en una inversin en corto y mediano plazo, para as
Blanchar Ken, Carlos P. John &Randolph, Emowerment, El espectador. 2002
contabilizar en el plan estratgico el capital humano lo que redunda en mayores
beneficios para la organizacin y su grupo de humano.
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Conceptos clave:
* Valores corporativos
Ventaja competitiva
* Globalizacin
* Motivacin
* Capital humano
Clima organizacional
* Cultura organizacional
Mejora continua
*
* Estrategia de negocio
* Empoderamiento
* Indicadores de gestin
* Competencias
*
*
FASE DE PROFUNDIZACIN
Realice una lectura comprensiva sobre el empowerment y diligencie el
instructivo para conceptualizacin plasme los factores de mayor relevancia
que ha encontrado. Inclyalo en su portafolio personal de desempeo.
Socialcelo en pequeo grupo colaborativo.
Captulo 2
PLANEACION Y RECLUTAMIENTO DE
PERSONAL
Introduccin
Objetivo:
Adoptar nuevas
tecnologas para
reclutar y seleccionar el
personal, buscando que
la organizacin sea ms
competitiva.
Qu es un anlisis de cargos?
Conoce la funcin de un anlisis de puestos? Descrbala
Describa una experiencia que haya tenido en un proceso de seleccin!
Describa como fue el reclutamiento.
ANLISIS DE PUESTOS
2.1
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Los cargos, son un sntoma del nivel jerrquico en que se encuentra una
persona en el desempeo de funciones. Por alguna razn, siempre se le
pregunta a las personas que cargo ocupan, para conocer el grado de
importancia que tiene dentro de la empresa. Para las organizaciones, el
cargo o puesto de trabajo es la base del conocimiento de las diferentes
actividades de desempeo que una persona debe realizar en la
ejecucin de labores cotidianas.
Las diferentes actividades que se encuentran inmersas en el desempeo
de un puesto de trabajo, es decir la divisin del trabajo con la
consiguiente especificidad que se debe tener en cuanto se refiere a las
tareas, el nmero de personas requeridas y la calidad de las mismas, se
establecen mediante el esquema de anlisis de cargos.
El anlisis del puesto de trabajo es un procedimiento donde se
determinan las responsabilidades de cada puesto y se sealan las
caractersticas de la persona que lo debera ocupar, cuando se tiene esta
informacin, el paso a seguir es la descripcin del puesto.
Educacin
Experiencia
Exigencia
El anlisis del
Competencias
intelectual
puesto:
Agentes
de
estudio
Fsico
Mental
Complexin
Requisitos
fsicos
Responsabili
dad
De personal
De Herramientas y
materiales
De documentos, ttulos,
Contexto del
trabajo
Estndares
de
desempeo
Ambiente de trabajo
Seguridad
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El estudiante
profundiza
sobre las
funciones del
outsourcing
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Educacin
Habilidad
Esfuerzo fsico y mental
Responsabilidad
Capacitacin requerida
Conocimientos especiales necesarios
Estndares de desempeo: En la actualidad algunos estudios tienen
incluidos factores de medicin del trabajo, en lo que respecta a su
calidad, eficiencia y eficacia en el uso de los recursos, productividad, de
esta manera se establecen los promedios que se espera alcance el
trabajador en el desempeo de sus labores..
Comentarios del analista: El analista debe realizar comentarios que
permitan la comprensin de la estructura del puesto de trabajo,
igualmente, la inclusin del perfil de la persona a desempear el cargo;
es decir, adicionar algunos atributos fsicos deseables y las
caractersticas psicolgicas requeridas.
Al final del documento debe registrarse el nombre del trabajador que
ocupa el cargo analizado y su antigedad en el cargo, con el fin de
evaluar la confiabilidad de la informacin; el formulario debe ser
revisado por el respectivo jefe inmediato con el fin de validar la
informacin registrada e incluyendo las modificaciones sugeridas, as
como su aprobacin definitiva y la fecha de la misma.
2.1.4 Mtodos de descripcin y anlisis de cargo
La descripcin y anlisis de cargo recaen en las responsabilidades de los
gerentes de lnea y se encuentra establecida como una funcin del staff
, de manera que la responsabilidad de lnea est dada por todos
aquellos que brindan la informacin y el staff responde en la funcin del
manejo, recabacin y anlisis de los datos, encabezado por el analista
de cargos, esta persona puede ser un empleado especializado en el rea
o un jefe de departamento o seccin, de igual manera puede estar
representado por una persona bastante conocedora del cargo.
Los mtodos ms utilizados en la descripcin y anlisis de cargos son:
Mtodo de observacin
Sistema de informacin (dado por el cuestionario)
Mtodo de la entrevista
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Mtodo Mix
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FASE DE PROFUNDIZACIN
Mediante el acercamiento a dos empresas que usted conozca, solicite los
formularios utilizados, en las mismas, para la recoleccin de datos en anlisis
de cargos y mediante comparacin establezca las diferencias y posibles
objetivos de cada formato, adems, a que segmento jerrquico est dirigido.
(Directivo, administrativo, operativo)
Consigne sus apreciaciones en el formato de conceptualizacin. Anxelo a su
PPD y socialcelo en pequeo grupo colaborativo.
2.2
Reclutamiento
Personal
seleccin
de
Bryant R don, Maggart, J. Michael &Taylor P. Robert, El poder de la planeacin, Horizontes de negocios,
vol. 16 pag 69 78 1973
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al trabajo, tambin
falta de transporte
automviles en las
Identifique
cules son las
fuentes de
reclutamiento
ms usadas
en su regin o
localidad!
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factor pare determinar las fuentes en las cuales los solicitantes pueden
ser reclutados.
El proceso de reclutamiento
Transferencia con
ascenso
Interno
Profesionalizacin
Plan de carrera
Reclutamiento
Agencias
especializadas
Externo
Inst. Educativas
Gremios
Reclutamiento interno
Partiendo del esquema, la primera fuente de reclutamiento la constituye
la base de datos interna dentro del proceso y programa de desarrollo de
personal y el plan de carrera. Se convierte en un factor de motivacin
para los empleados el poder planear su vida organizacional teniendo la
posibilidad de progreso y escala en la pirmide organizacional.
Es muy comn encontrar buenos prospectos dentro de las plantas de
personal en las organizaciones, personas cuyo desempeo ha sido
ptimo y que adems se han preocupado por subir su nivel acadmico.
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Reclutamiento Externo
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http://www.lastpro.com/,
http://www.empleate.com.mx/
y
http://www.empleoprofesionales.com/
http://www.latindex.com/empleo
Base de datos de empleo en Latinoamrica y Espaa, adems de
artculos sobre el mbito laboral.
http://www.computrabajo.com/
Bolsa de trabajo internacional con publicaciones gratuitas de currculo y
ofertas de empleo.
En Colombia:
http://www.clickempleo.com/
Oportunidades de trabajo en Colombia con seccin gratuita para
registrar currculo, y adems servicio para empresas.
http://www.mapfre.com.co/
Productos y servicios, red comercial y ofertas de empleo.
http://www.suhojadevida.com/index.php
Portal interactivo de empleo y servicios
Instituciones educativas
Las instituciones educativas son otra fuente de candidatos jvenes con
diferentes grados de instruccin, a nivel tcnico, tecnolgico y en
algunos casos profesionales recin egresados.
Uno de los problemas que se presentan en el reclutamiento efectuado
en entidades educativas deriva de la poca o nula experiencia y prctica
que tienen estos candidatos; las instituciones de nivel tecnolgico donde
ms se acercan las empresas con el Don Juan Bosco y el SENA.
En las dos instituciones mencionadas existe la posibilidad de reclutar
personal idneo en la estructura de los servicios con un alto grado de
competencias y habilidades para el trabajo.
La mecnica utilizada en el reclutamiento dentro de las instituciones
educativas consiste en la ubicacin estratgica de carteles o anuncios
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Identifique dos
desventajas y
dos ventajas
de los
concursos.
stos
son
un
sistema
de
reclutamiento
que
principalmente es utilizado por
las organizaciones estatales que
en
algunas
ocasiones
corresponde a surtir las vacantes
de cargos de carrera; pueden ser abiertos o cerrados. Cuando son
abiertos, estn disponibles como una fuente externa de reclutamiento,
cuando son cerrados se convierten en una fuente interna.
Los concursos, en el caso Colombiano, se encuentran enmarcados
dentro de las reglas de juego establecidas por el Servicio Civil, y salen a
convocatoria por intermedio de publicaciones en cartelera de la
respectiva entidad y en un diario de circulacin nacional.
Ventajas y desventajas del reclutamiento
Ventajas del reclutamiento Interno:
El reclutamiento interno como proveedor natural de personal que tiene
unas competencias bsicas por pertenecer y tener una trayectoria
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Identifique
tres
desventajas
que ocurran
en su
empresa
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Conceptos Claves:
* Mercado laboral
de personal
* Reclutamiento
Competitividad
* Plan de carrera
* Anlisis de cargos
* Polticas
* Eficiencia
* Innovacin
* Liderazgo
FASE DE PROFUNDIZACIN
Desde el aprendizaje autnomo, ubique un aviso clasificado de empleo e
identifique los posibles parmetros de anlisis de cargo que se hubieran
tenido en cuenta para realizar el requerimiento de personal.
Captulo 3
Introduccin
NO HAY VACANTE9
Hoy Bernarda Ruiz, que lleva ya casi seis meses
consultando los avisos clasificados del peridico en
busca de trabajo, se presenta a una entrevista en una
empresa de textiles. Bernarda una mujer de la costa
9
3. La seleccin de personal
El proceso de reclutamiento efectuado con antelacin produce
resultados, de cara a la planeacin, selectivos bsicos, de acuerdo al
efecto causado por la convocatoria y su respectiva aceptacin; tras de
ella se da el proceso de escoger, elegir, preferir o seleccionar los
candidatos que ms se ajustan o tengan mayores probabilidades de
adaptarse al puesto de trabajo.
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Chiavenato Idalberto, administracin De Recursos Humanos, MCgraw Hill 2000, pag 239
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Los
factores
extractados
de
la
informacin referida por el candidato en
el proceso de seleccin que tiene que
ver con lo que el individuo har,
incluyen la motivacin, intereses y
dems
caractersticas
de
su
personalidad. El individuo que tiene la
habilidad (poder hacer) pero que no
est motivado a usarla (no lo har) no
es mucho mejor que el empleado que
carece de la habilidad necesaria.
La confiabilidad de la informacin que
se obtiene en las pruebas, son factor
importante para el proceso, por el
efecto comparativo que se debe tener
con respecto de un perodo, resumidos
en el resultado de la entrevista, las
pruebas u otros medios que se hayan
implementado.
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El proceso de seleccin
El proceso de seleccin en nuestro medio se sintetiza de acuerdo al
siguiente flujograma:
Requerimiento
de personal
(Emitido por una necesidad)
documentos)
Aplicacin de
pruebas
(Favorable o no favorable)
documentos)
Exmenes
mdicos
Convocatoria
o divulgacin
(Medios de comunicacin)
Entrevista
(Comparacin de cualidades)
Recepcin de
hojas de vida
(Recepcin
de
Anlisis y
preseleccin
(Verificacin de
Seleccin
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La hoja de vida
Corresponde a la primera informacin que el rgano de seleccin
obtiene a cerca del aspirante; en algunas organizaciones se acostumbra
a exigir un formato especfico como los es la forma Minerva simple, para
trabajos no calificados; de igual manera, se exige la forma para trabajos
calificados; la diferencia entre estas dos consiste en el volumen y la
calidad de la informacin del aspirante.
Algunas organizaciones a pesar de recibir las hojas de vida, sin importar
el formato, tienen establecido que despus de pasar la preseleccin, se
debe llenar el requisito de solicitar formalmente el empleo en un
formato establecido previamente por ellos.
Cuando las empresas publicitan la convocatoria instauran la forma como
debe ser presentada la informacin con el propsito de obtener la
informacin que la empresa requiere y no la informacin que el
solicitante pretende hacer llegar, de esta manera se hace mucho ms
objetivamente el estudio dentro del proceso de seleccin y se puede
evitar prdida de tiempo con solicitantes no muy calificados.
Para el caso de las empresas que tienen
formatos determinados dentro del proceso
de seleccin, es factible que usen uno para
cada caso o para cada nivel de cargos. En
estos casos, la informacin requerida
apunta al conocimiento global del aspirante
en lo que se refiere a: formacin
acadmica,
experiencia
laboral,
proyecciones de crecimiento, tentativa de
conocimiento sobre estabilidad y lugar de
trabajo y finalmente, algunas empresas
pretender predecir si el solicitante tendr
xito en el trabajo, al revisar las aptitudes y
competencias de los candidatos.
Revise Los
formatos
preimpresos
de formas
Minerva
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11
Dessler Gary, Administracin de recursos humanos, enfoque latinoamericano, 2004, Figura 3.5, pag. 83
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Liderazgo
Programacin
neurolingstica:
visual, auditiva,
emotivo. es el de
seleccin,
son usadas
para diversosverbal,
propsitos,
su uso principal
obtener informacin acerca de las habilidades, aptitudes y personalidad
del solicitante, as como ayudar a predecir su probable xito. Las
pruebas son objetivas e imparciales cuando se usan correctamente.
La Naturaleza de las Pruebas
Un test o prueba debe ser una medida objetiva y
estandarizada de la conducta, las habilidades, las aptitudes, la
inteligencia o la personalidad de un individuo. A travs del uso de estos
tests, es posible determinar "cuanto" de cierta caracterstica sealada,
posee un individuo en relacin a otros.
Un test puede mostrar nicamente parte del aspecto
total del comportamiento para el cual est diseado. La demostracin
adecuada de comportamiento, bien sea verbal o de algn otro tipo, es
responsabilidad del creador de la prueba. Es tambin responsabilidad del
diseador de la misma el desarrollar los tests de forma tal que estn de
acuerdo con los criterios aceptados de confiabilidad. En otras palabras,
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Tests de Inteligencia
Las pruebas de habilidad mental, fueron originalmente diseados a
principios de siglo para predecir el xito acadmico. Tradicionalmente
han medido las habilidades o aptitudes verbales y numricas. En efecto,
miden lo que comnmente se conoce como inteligencia acadmica o
aptitud escolar.
A travs de los aos, se ha encontrado que los tests de inteligencia han
sido relativamente tiles para poner a prueba trabajos que requieren
habilidades verbales y numricas. Son, sin embargo, mejores
predictores de la posibilidad de un trabajo que de la posible destreza en
el trabajo mismo.
De otra parte, se han diseado pruebas que miden la cultura general o
conocimientos generales y otras que pretenden medir los conocimientos
tcnicos especficos de un rea del conocimiento; estas pruebas se
disean de una manera objetiva con: alternativas simples, (verdadero o
falso), con espacios abiertos (la intencin es completar un pensamiento
o un axioma), de seleccin mltiple, o de apareamiento y ordenamiento.
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El examen mdico
Antes de llevar a cabo la contratacin, la ltima etapa de la seleccin
corresponde a una exigencia de la legislacin laboral Colombiana, donde
se debe establecer el estado de salud del candidato y si las condiciones
fsicas son las que el cargo requiere.
La contratacin
La admisin corresponde al efecto de contratacin y final del proceso. La
toma de decisiones, donde los puntajes obtenidos durante el proceso es
lo que en ltimas posibilita el enganche del candidato.
Si el proceso fue eficiente y eficaz, indica que la entrevista y la
aplicacin de pruebas fueron vlidas y precisas, adems que se lograron
los objetivos con la consecucin del talento humano que la empresa
requera y los resultados futuros beneficiarn a la compaa. Si por el
contrario no se validan los puntajes y se rechaza la alternativa que se
present, la empresa habr de incurrir en una prdida.
Por tal razn, se hace necesario que el rgano de personal establezca
una evaluacin y control de resultados para medir y evaluar el
procedimiento que se ha utilizado y efectuar una retroinformacin para
corregir los errores y ajustar el procedimiento a la vez de ir
mejorndolo.
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apliquen las frmulas recibidas, sino que ante problemas nuevos, sean
capaces de buscar, encontrar y aplicar frmulas nuevas.
Los requerimientos de un cargo, adems de los conocimientos tcnicos,
requiere en el nuevo contexto, de orientaciones especficas de las
capacidades de los individuos dentro de la parte profunda de la
personalidad.
Se habla ahora que las especificaciones de un puesto de trabajo deben
estar cubiertas por las competencias laborales de los individuos; Pero,
qu es una competencia laboral? Veamos algunas definiciones:
Enfoque conductista:
CONOCER (Mxico)13: capacidad productiva de un individuo que se
define y mide en trminos de desempeo en un determinado contexto
laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y
actitudes; stas son necesarias pero no suficientes por s mismas para
un desempeo efectivo.
INEM(Espaa)14: "las competencias profesionales definen el ejercicio
eficaz de las capacidades que permiten el desempeo de una ocupacin,
respecto a los niveles requeridos en el empleo. "Es algo ms que el
conocimiento tcnico que hace referencia al saber y al saber-hacer". El
concepto de competencia engloba no slo las capacidades requeridas
para el ejercicio de una actividad profesional, sino tambin un conjunto
de comportamientos, facultad de anlisis, toma de decisiones,
transmisin de informacin, etc., considerados necesarios para el pleno
desempeo de la ocupacin.
POLFORM/OIT15: La competencia laboral es la construccin social de
aprendizajes significativos y tiles para el desempeo productivo en una
situacin real de trabajo que se obtiene no slo a travs de la
instruccin, sino tambin y en gran medida- mediante el aprendizaje por
experiencia en situaciones concretas de trabajo.
13
Visible
Destrezas
Conocimientos
...................................................................................
...................................................................................
...........................................
No visible
Concepto de s mismo
Rasgos de personalidad
Fuente:
16
Alles, Martha Alicia. La entrevista laboral, Ediciones Granica, Buenos Aires, 1999
65 de 305
El profesor Levy,
presenta adems una lista de competencias
universales para cargos superiores y elabora de igual manera otras que
denomina como supracompetencias:
Presentacin oral
Comunicacin oral
Comunicacin escrita
Anlisis de problemas de la organizacin
Comprensin de los problemas de la organizacin
Anlisis de los problemas de fuera de su organizacin
Planificacin y organizacin
Delegacin
Control
Desarrollo de los subordinados
Sensibilidad
Autoridad sobre grupos
Tenacidad
Negociacin...etc.
Supracompetencias
Intelectuales
Interpersonales
perspectiva estratgica
Anlisis y sentido comn
Planificacin y organizacin
Direccin de colaboradores
Persuasin
Decisin
Sensibilidad interpersonal
Comunicacin oral
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Adaptabilidad
Al medio
Orientacin a
Resultados
Energa e iniciativa
Sensatez para los negocios
Deseos de xito
Assessment
center,
Entrevista
focalizada
B.E.I.17
Entrevistas
situacionales
17
Pruebas de trabajo
Test de aptitudes
Test de personalidad
Datos biogrficos
Referencias
Entrevistas tradicionales
Spencer & Spencer, Entrevista por eventos conductuales. La expresin corresponde a las iniciales en ingles.
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Para reflexionar
Outplacement: el arte de despedir personal
Continuacin Outplacement
Los que se quedan
Quizs el mayor impacto de un recorte de personal, no lo sientan los
empleados que se van, sino los que se quedan. Aquellos que superaron la
situacin y mantuvieron su puesto, pero ya no producen igual porque sienten
que en cualquier momento tambin pueden perder su empleo, no saben lo
que va a pasar, ni si su carga de trabajo va a aumentar o a disminuir.
Adems, en medio de esa disyuntiva, muchos empleados valiosos para la
compaa prefieren irse, en lugar de seguir trabajando en la incertidumbre.
Por eso, una vez que se ha tomado la decisin de sacar gente, la decisin
debe ser anunciada lo ms honestamente posible, para que la gente sepa a
que atenerse.
Es un proceso que se puede hacer rpido y sin traumas, siempre que se
tenga en cuenta la dignidad de los empleados, lo cual evitar demandas y
huelgas, declar Levausser.
El negocio
Con el fin de ayudar a que la relacin entre el empleado y el empleador
termine en los mejores trminos, se han creado varias empresas dedicadas
a asesorar a las compaas en este proceso. Una de ellas es Rigth
management Consultants, Nuestros clientes son las empresas, pero
trabajamos con los empleados para que ellos puedan tener 69
la de
mejor
305
experiencia abandonando la compaa, es decir para que entiendan que
ahora pueden tener nuevas posibilidades.
La experiencia Colombiana
RESUMEN
La seleccin de personal y el uso de las pruebas buscan pronosticar el
xito en el desempeo de las funciones inherentes al cargo. Si bien las
pruebas son una base objetiva sobre las que se puede tomar decisiones,
no necesariamente son predictores perfectos, pero con ellas se busca
minimizar al mximo los fracasos posibles en la seleccin de personal.
Se ha dicho recientemente que las pruebas de aptitud y de habilidad
pueden ser discriminatorias entre ciertos grupos y que las de personalidad
pueden ser vistas como una invasin a la intimidad del solicitante; en vista
de ello se debe enfatizar que las pruebas y los programas de pruebas
deben ser validadas y responder exclusivamente a los requisitos actuales
del trabajo que se esta poniendo a disposicin de los interesados.
Conceptos clave:
* Confiabilidad
Validez de prueba
* Entrevista
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* Requerimiento
* Efecto Halo
Discriminacin
Predoctores
*
* Pronstico
Estereotipo
FASE DE TRANSFERENCIA
En un ensayo de tres pginas investigue sobre la prctica de las pruebas
de personalidad y las tcnicas de simulacin, indicando sus caractersticas
principales, sus ventajas y desventajas.
CAPACITACION
PERSONAL
DESARROLLO
DE
Captulo 4
INTRODUCCIN
El saln comunal de Barrio Bello Horizonte se
encontraba colmado de Lderes
comunitarios y
sociales, que haban aceptado la convocatoria de la
Alcalda Local, para adelanta una capacitacin en
seguimiento de proyectos sociales. El representante
de la ONG que iba a adelantar el proceso al
terminar la exposicin de los objetivos y metas de
la capacitacin, solicit a los participantes que le
hicieran saber sus inquietudes.
El pblico presente inici un debate sobre la pertinencia de la
capacitacin que se iniciaba, algunos de ellos haban terminado un curso
de gestin y evaluacin de proyectos de inversin social y no entendan
por que se tena que volver a hacer una capacitacin ya recibida.
El seor Mendoza, realiz una pregunta que no pudo ser contestada por
el representante de la ONG. Est capacitacin obedece a un plan
especfico a futuro o es solamente para cumplir con una ejecucin
presupuestal?
71 de 305
FASE DE RECONOCIMIENTO
Los programas organizacionales de capacitacin tienen como fundamento
la mejora de la efectividad y la eficiencia total de la organizacin.
Desde el contexto de esta afirmacin, dispngase a contestar las siguientes
preguntas:
1. Cuales son las funciones operacionales de la administracin de
recursos humanos?
2. Qu responsabilidad tiene la empresa al elaborar planes de
capacitacin?
3. El empleado tiene alguna responsabilidad dentro de los programas
de capacitacin direccionados por la empresa?
4. Si un empleado no acepta los programas de capacitacin y
4.1
desarrollo de personal, es susceptible de ser despedido?
SOCIALIZACION ORGANIZACIONAL
La integracin de nuevos miembros en la organizacin es un paso de
vital importancia en los procesos de concentracin de personas para
emplearlas como fuerza laboral o de trabajo en la empresa. El
significado de esto, indica que, despus del proceso de reclutamiento y
seleccin, los individuos, al integrarse a la organizacin, debern ser
ubicados en sus cargos y para ello se requiere de un proceso de
acondicionamiento, donde se busca
integrar a las personas
aclimatndolas
(Presentndoles
videos
institucionales)
a
los
conocimientos o ideologas predominantes en la organizacin, de igual
manera se busca que se despeguen de hbitos, prejuicios, paradigmas
etc. Que pueden influir en el comportamiento del recin adherido.
La induccin o socializacin del individuo procura que ste nuevo
miembro integre su cultura con el contexto de su nuevo entorno, en
concordancia con bases y premisas de la organizacin, con el clima
organizacional reinante; aqu se establece como va a ser su relacin con
la empresa y cual ser su colaboracin y aporte. El conocimiento de la
estructura organizacional le dar al individuo una visin de cmo debe
ser su comportamiento y de lo que se espera de l; sabr que debe
desprenderse de algunas de sus independencias de accin y se
establecen compromisos como: cumplir un horario de trabajo, realizar
tareas, solidarizarse a normas y reglamentos internos, cumplir polticas
y acatar indicaciones relacionadas con su cargo, emanadas de los
superiores,
72 de 305
Conoce
usted el
reglamento
interno de
trabajo de su
empresa?
4.2
ENTRENAMIENTO Y ADIESTRAMIENTO
75 de 305
El talento humano
Lograr que la gente se conecte con las polticas y la estrategia de la
organizacin es un avance en el desarrollo de los recursos humanos, en
la planeacin y objetivacin de los recursos fsicos y materiales de
manera que se producirn efectos positivos en el corto y mediano plazo.
Identificar los talentos que tiene la gente le permitir que usted como
gerente pueda obtener lo mximo y mejor de su equipo de trabajo. Esta
identificacin har que usted pueda tener y conservar gente muy
valiosa, y as tendr una ventaja competitiva y su compaa ser
exitosa, orientada a sus clientes, internos y externos, de manera que
sus accionistas y empleados se sentirn recompensados. Slo si sus
empleados se sienten valorados, tendrn satisfechos a sus clientes, y
satisfacer a los clientes es esencial para todos los aspectos financieros
de su compaa.
Para empezar a administrar el talento se necesita que usted conozca su
negocio y quiera que se destaque en el mbito que le rodea, teniendo en
cuenta que hay acciones que debe llevar acabo para que fructifique,
adems, el personal que le acompaa necesitan que usted haga algo
muy parecido a lo que implementa por su negocio, esto posibilita gente
exitosa. El negocio es un conjunto de elementos tangibles e intangibles,
dnde se involucran las personas y siempre se mueve alrededor de
ellas.
Lo esencial de conectar la estrategia con la gente para administrar el
talento, se apoya en tres conceptos claves: alineamiento, compromiso y
medicin18.
Alineamiento significa que la orientacin de su gente debe estar
direccionada hacia la consecucin conjunta de los objetivos, en
beneficio mutuo.
Compromiso significa que la gente debe tener el suficiente sentido
de
pertenencia
con
los
propsitos,
misin
y
visin
organizacionales.
Medicin significa tener indicadores de la gestin realizada por
18
76 de 305
77 de 305
Desarrollo
de
significaciones.
Corresponde al empoderamiento activo, que el empleado
pueda partir de ideas y aspectos de innovacin para
facilitar el trabajo de conjunto; un empleado empoderado
tiene una mayor visin de lo que la empresa requiere de sus acciones,
19
Conocimientos
previos
Programa de
acuerdo a
necesidades
Competencias
adquiridas
79 de 305
Tipos de entrenamiento
La preparacin que se le debe dar al trabajador, independientemente de
su cargo, tiene que ver con la situacin terico prctico o recontextual
de los procedimientos del cargo.
El sistema de operacin de la organizacin, su estructura y el nivel de
los cargos, marcan las pautas necesarias para el diseo y ejecucin del
plan de entrenamiento, al igual que el tipo de entrenamiento que se
debe escoger. Los ms utilizados son:
- En el puesto de trabajo: El grado de instruccin se hace ms evidente
cuando las indicaciones se realizan en el concepto de aprender
haciendo; el desempeo del nuevo trabajador se enfoca de manera
directa en las habilidades especficas del desempeo con calidad y
eficiencia.
- En el grado de seguridad: El entorno que rodea al trabajador, desde
cualquier ngulo de observacin y desempeo, conlleva unos riesgos
que el trabajador debe conocer, esto tiene que ver con las normas de
seguridad industrial y la reglamentacin de salud ocupacional,
adicionalmente la medicina del trabajo.
- Instituciones especializadas: Existen entidades que se ocupan de
instruir especficamente a los trabajadores sobre reas de desempeo
en el trabajo, que las empresas no pueden satisfacer.
- En el aula: Cuando los marcos de referencia del entrenamiento son
tericos la empresa dispone la instruccin en sus instalaciones,
hacindolo por medio de videos, mesas redondas, foros o talleres.
La deteccin de necesidades de entrenamiento o reentrenamiento se
80 de 305
82 de 305
de
la
imagen
de
la
organizacin
(cultura
organizacional)
Propensin a los cambios organizacionales e innovacin
Reduccin de los niveles de rotacin de personal
Cambios actitudinales y mayor compromiso por parte de los
empleados
Integracin de conocimientos y competencias en el puesto de
trabajo
Aumento de los indicadores de productividad
Disminucin de los riesgos e indicadores de accidentalidad
83 de 305
El estudiante
profundiza cada
uno de los
aspectos!
84 de 305
4.3
Capacitacin de Personal
* Crecimiento
*etc.
Decadencia
del producto
85 de 305
De all que la empresa podr ajustar sus procesos y sus planes teniendo
en cuenta las posibles prdidas de personal que tienen que ver con los
siguientes aspectos:
* Jubilaciones
* Rotacin de personal
ejemplo, promociones y traslados etc.
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Reclutamiento
Seleccin
Perfil para
el puesto
Contratacin
Induccin
Sepa hacer
Capacitacin:
Disposicin cognitiva
Conocimientos previos
Pueda hacer
Entrenamiento:
Desarrollo habilidades
Factor psicomotriz
.
Quiera Hacer
Desarrollo:
Actitud
Afectiva
21
Programacin de capacitacin
Seguimiento y evaluacin
Diseo de la capacitacin
91 de 305
Aplicacin de capacitacin
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
La Administracin, como una condicin indispensable en el ejercicio
correspondiente al logro de los objetivos sociales mediante fundamentos
generales y flexibles debe emprender acciones que
posibiliten el
desarrollo de las personas con la finalidad de contribuir a las diferentes
funciones administrativas en busca del mejoramiento continuo de las
organizaciones.
PLANEACION
Planear es visualizar las acciones futuras que una organizacin va a
llevar a cabo, determinando que es lo que se va a hacer, cmo se va a
hacer, cuando se va hacer, dnde se va a hacer y quin ser el directo
responsable de las acciones. En el proceso de capacitacin, la planeacin
es la etapa que le da sentido y contenido tcnico al ejercicio como tal,
puesto que ayuda a determinar los nodos secuenciales a seguir, para lo
cual se basa en cuatro actividades:
El plan de capacitacin debe incluir los siguientes elementos:
Una visin, con el fin de saber hasta donde se quiere llegar; los
objetivos con la finalidad de saber a que se le apunta, que es lo que se
quiere solucionar;
(problemas de procesos, problemas de actitud,
implementacin de nuevas tcnicas, desarrollo de carrera etc,)
establecer unas metas especficas, (a cuantas personas, que se espera
de la intervencin etc.)
Realizar un diagnstico de las necesidades de capacitacin permite
establecer las insuficiencias del personal en cuanto a los conocimientos,
las habilidades y a las actitudes que se deben dominar para el correcto
desempeo de sus responsabilidades, por lo tanto hay que determinar:
92 de 305
93 de 305
EJECUCION
La ejecucin es adelantar las diferentes acciones del plan de
capacitacin e involucra la coordinacin de los objetivos, esfuerzos y
espacios del personal seleccionado, tanto interno como externo, en la
realizacin de los diferentes sucesos, as como el diseo de instrumentos
de seguimiento para controlar que cada fase ejecutada corresponda a lo
planeado. sta se compone de cuatro aspectos:
Alquiler de servicios
Progreso de programas
Coordinacin de eventos
Control administrativo y presupuestal
El alquiler de servicios corresponde a la prestacin de actividades o uso
de elementos que no alcanzan a ser cubiertos con los recursos propios y
por ello se hace necesario recurrir a servicios externos, entre los cuales
se pueden llegar a incluir instituciones capacitadoras y el staff de
instructores y asesores. Tambin habr que recurrir a la contratacin de
hoteles, renta de locales, material flmico, servicios de impresin y, en
general los apoyos que exigen que el capacitador sea un conocedor del
mercado para validar la calidad y el costo, as como para optimizar el
uso del presupuesto.
El progreso del programa apunta a que cuando ya se tienen todos los
recursos y la planeacin debida, la ejecucin o rodaje de los programas
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95 de 305
Tiene
Programas
Lleva
Contenido del programa:
Temas
Producen
Cursos
I
n
c
l
u
y
e
n
Talleres
Foros
Seminarios
Conferencias
Videos
Simulaciones
Estudios de
casos
Sensibilizacin
otros.
96 de 305
Principios de aprendizaje:
El aprendizaje en s no es observable, son solamente sus resultados los
que se pueden observar y medir. La mejor forma de comprender el
aprendizaje es mediante el uso de una curva de aprendizaje. El
aprendizaje muestra etapas de progresin y etapas de estabilizacin. El
capacitador postula dos objetivos con respecto a la curva de
aprendizaje:
1.
2.
las
personas
que
aprenden
Rotacin de puestos:
Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por
una sesin de instruccin directa. Adems de proporcionar variedad en
la labor diaria, ayuda a la organizacin en perodo de vacaciones,
ausencias, renuncias, etc. adems coadyuva a la implementacin de las
multihabilidades y la polivalencia en la empresa.
99 de 305
Actuacin o sociodrama:
Obliga al capacitando a desempear diversas identidades. Es muy
comn que cada participante tienda a exagerar la conducta del otro.
Uno de los frutos que suelen obtenerse es que cada participante
consigue verse en la forma en que lo perciben los compaeros de
trabajo. Esta experiencia puede crear mejores vnculos de amistad, as
como tolerancia de las diferencias individuales. Se utiliza para el cambio
de actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas. Participan
activamente todos los capacitados y obtienen retroalimentacin de muy
alta calidad.
Estudio de casos:
Mediante el estudio de una situacin especfica o simulada, la persona
en capacitacin aprende sobre las acciones que es deseable emprender
en situaciones anlogas. Para ello, cuenta con las sugerencias de otras
personas as como con las propias. Adems de aprender gracias al caso
que se estudia, la persona puede desarrollar habilidades de toma de
decisiones. Cuando los casos estn bien seleccionados, poseen
relevancia y semejanza con las circunstancias diarias, tambin hay
cierta transferencia. Existe tambin la ventaja de la participacin
mediante la discusin del caso. No es frecuente encontrar elementos de
retroalimentacin y repeticin.
Lectura, estudios individuales, instruccin programada:
Los materiales de instruccin para el aprendizaje individual resultan de
gran utilidad en circunstancias de dispersin geogrfica o de gran
dificultad para reunir un grupo de asistentes a un programa de
capacitacin.
Se emplean en casos en que el aprendizaje requiere poca integracin
(cursos basados en lecturas,
grabaciones,
fascculos
de
instruccin programada y ciertos
programas de computadora).
Los fascculos de instruccin
programada consisten en folletos
con una serie de preguntas y
100 de 305
101 de 305
* Grupo Capinte
Adems de esta relacin, es importante tener en cuenta que la
capacitacin apunta al desarrollo de los empleados actuales y que en
gran medida se reduce la dependencia respecto al mercado externo de
trabajo.
Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es ms probable que
las vacantes identificadas mediante el plan de recursos humanos se
puedan llenar a nivel interno. Las promociones y las transferencias
tambin demuestran a los empleados que estn desarrollando una
carrera y que no tienen slo un puesto temporal.
El desarrollo de los recursos humanos es un mtodo efectivo para
enfrentar varios de los desafos que ponen a prueba la habilidad de las
organizaciones modernas, organizaciones de repuesta sensible y que
tienen un alto enfoque hacia las cadenas de valor:
Desactualizacin de los conocimientos del personal: es el proceso
que sufre el empleado (o un grupo de ellos) que dejan de poseer
el conocimiento o las habilidades necesarias para desempearse
con xito. La obsolescencia ocurre especialmente entre las
personas que han estado ms tiempo al servicio de la
organizacin. No suele originarse en el individuo, sino en su falta
de respuestas y adaptacin a las nuevas condiciones. El dilema de
muchas organizaciones es particularmente difcil cuando se adopta
una filosofa pasiva respecto a la obsolescencia.
Cambios sociales y tcnicos: Eric Hoffer en gestin estratgica
escribi En una poca de cambios radicales, el futuro es de los
que siguen aprendiendo, los que ya aprendieron, se encuentran
equipados para vivir en un mundo que ya no existe
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22
miembros de la organizacin.
MTODOS EN EL TRABAJO
Rotacin de puestos
progresin planeada
Asesoramiento
Psicolgico
Proyectos especiales
Asignacin a comits
Direccin mltiple
Reuniones del cuerpo
administrativo
4. Planeacin de necesidades...
de personal
oportunidades de futuro
3. Autoevaluacin.......................cmo me he desarrollado
1. Organigrama
llenar las vacantes que surjan dentro de la misma. Esta planeacin debe
tomar en cuenta las experiencias de desarrollo que requerir cada
persona para lograr su mxima potencialidad administrativa.
El que los directivos se capaciten profesionalmente depende en gran
parte de que exista una apropiada motivacin, que se desprende de los
diferentes factores y oportunidades que la empresa le brinde en la
alineacin de los objetivos organizacionales con los objetivos personales.
El incentivo debe llegar desde el logro de metas personales como
resultado de sus esfuerzos personales; estos logros se pueden ver
reflejados en: metas econmicas, metas de jerarqua y metas de poder.
Metas econmicas
Una meta fundamental en la mayoria de los gerentes o directores, es la
de incrementar progresivamente su nivel de ingresos. El uso de planes
de incentivos econmicos para motivar a los administradores indica la
importancia de esta meta. Los aumentos en los ingresos logrados como
recompensa por mejorar su capacidad y rendimiento permiten a los
directivos llegar a niveles de vida ms altos. Puesto que el sueldo de los
directivos constituye una medida de su valor relativo dentro de la
organizacion y dentro de su profesin, los aumentos les dan la
posibilidad de elevar su jerarqua y su status.
Metas de Jerarqua
Alcanzar una mayor jerarqua es la meta de casi todo ejecutivo de una
organizacin. Su logro esta supeditado al aumento de su capacidad y
rendimiento. Ascender a puestos de mayor autoridad y responsabilidad
y ttulos ms representativos puede contribuir a la satisfaction de sus
propsitos personales. Los privilegios, emolumentos y smbolos de nivel
laboral que acompaan a los puestos de mayor jerarqua pueden
producir efectos similares, como tambien puede lograrlo la reputacin
que adquieren los directivos en sus campos profesionales cuando
demuestran sus habilidades.
Metas de Poder
Para algunos la necesidad de poder puede exceder la necesidad de
jerarquia y reconocimiento. Los autores de un estudio dicen que los
buenos gerentes no son los que estan motivados por la necesidad de
engrandecimiento personal ni por la necesidad de llevarse bien con los
dems, sino por la necesidad de poder; es decir, la necesidad de influir
106 de 305
24
David C. McClelland and David H. Burnham, "Power Is the Great Motivator," Harvard Business Review, Vol. 54, N2
(marzo-abril de 1976), pagina 100.
107 de 305
Centros de actualizacin
114 de 305
25
Schermerhon R John, Hunt G. James, Osborn N. Richard, Comportamiento Organizacional, Limusa, 2004
115 de 305
116 de 305
117 de 305
119 de 305
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123 de 305
Reaccin
26
msCambio
Mejoras
resultan
Estructurada
Semiestructurada
Encuesta
Tcnica que tiene la finalidad de brindar informacin sobre hechos
concretos u opiniones del personal. Esta informacin se obtiene siempre
a travs de un cuestionario diseado para el caso y las respuestas se
dan por escrito en el mismo documento. La encuesta puede realizarse
de dos maneras: reuniendo a todas las personas que sern encuestadas,
con presencia del investigador, o enviando a cada encuestado el
cuestionario para que lo conteste de manera individual sin la presencia
del investigador.
Caractersticas De Las Preguntas:
Preguntas abiertas: permiten una amplia expresin de las ideas,
inquietudes y sentimientos de las personas.
Preguntas semiabiertas: permiten la respuesta libre del entrevistado
pero dentro de ciertos lmites.
Pregunta cerrada: Se contestan con un si o un no, o con la
especificacin de la repuesta para que el entrevistado seleccione.
Observacin Directa
Consiste en el anlisis directo de conductas en el trabajo para
compararlas con un patrn de conducta esperada y en su caso,
encontrar desviaciones que deben indicar la necesidad de la
capacitacin. Puede ser aplicada a personas o grupos.
Es muy til para la deteccin de necesidades de mejoramiento de
habilidades fsicas o de interrelacin personal, especialmente cuando
estas habilidades son complejas.
Corrillos (Grupos)
Es una tcnica altamente participativa, til para muchos propsitos,
incluido el proceso de enseanza aprendizaje, pero tambin puede
servir para recopilar informacin relacionada con el sistema de deteccin
de necesidades de capacitacin, as como para examinar problemas de
tipo organizacional y plantear soluciones.
Lluvia De Ideas
126 de 305
* Socializacin
*
* Objetivos
* Rotacin
* Metas
* Cambio
*
* Desempeo
Recomendacin:
leer el SUN TZU o
arte de la guerra
127 de 305
RESUMEN
Los recursos de las empresa deben tener una planeacin efectiva para poder
desarrollar las estrategias de negocio de una manera racional y pertinente. El
aporte que cada rea de la organizacin debe hacer a la planeacin
estratgica se direcciona hacia la eficiencia y la productividad; estos aspectos
tienen en comn las personas, que son los nicos recursos susceptibles de
autodireccin y desarrollo. Como tal, la enorme aptitud para el crecimiento y
proyeccin dependen de programas estructurados, con polticas claras y una
visin definida en procura de la creacin de un ambiente organizacional
centrado en la dimensin humana.
De all la necesidad de crear sistemas de desarrollo de RH que involucre
los diferentes pasos del mantenimiento de recursos humanos en el
desarrollo organizacional como una funcin social.
El perfeccionamiento profesional visto como un proceso
educativo destinado a generar cambios de comportamiento implica
transmisin de informacin y desarrollo de habilidades, actitudes y conceptos.
La capacitacin es una responsabilidad de lnea y su proceso debe iniciarse
desde el mismo momento del ingreso del individuo a la organizacin. Es un
proceso que implica un ciclo que parte desde de la socializacin o induccin y
se va complementando en el ejercicio del conocimiento del desempeo
individual, las habilidades, destrezas y conocimientos que tiene, es decir, el
inventario de necesidades, los programacin de entrenamiento, la
implementacin y ejecucin, y evaluacin de resultados.
La utilizacin e implementacin de las herramientas adecuadas propicia que
aquel que tenga:
El mejor trato - Escoja la mejor poca - Conozca mejor el terreno - Sus
tropas estn mejor entrenadas Estn dirigidas efectivamente - Haga
claridad en los objetivos - Tenga la organizacin y los suministros :
GANAR
128 de 305
FASE DE PROFUNDIZACION
ESTRUCTURA EN LOS CURSOS DE CAPACITACIN DE DIRECTIVOS
Cables, Inc. que tiene divisiones de operaciones en Puerto Rico y otros
pases de Latinoamrica, reconoci la necesidad de dar a sus ejecutivos un
curso de actualizacin de administracin de personal. Se consider que
haba que poner a sus administradores de personal al tanto de las leyes
laborales que afectaban sus relaciones con los empleados y que aquellos
tenan que ser capaces de documentar decisiones afectadas por stas.
Tambin se consideraba necesario mejorar sus habilidades de liderazgo y
motivacin para que pudieran enfrentar mejor los cambios de actitud y
conducta reflejados por sus empleados ms jvenes.
Cables, Inc. decidi desarrollar un curso que sera dirigido por personal de la
compaa, con la utilizacin de algunos instructores invitados. En un hotel se
realizaron sesiones de 8 das para grupos de 15 0 20 administradores de
varios departamentos de la empresa. Puesto que estos administradores
trabajaban bajo condiciones muy estructuradas, se crea que un curso no
estructurado les resultara un cambio beneficioso. (por consiguiente, en la
primera sesin de cada curso, los participantes reciban una lista de posibles
temas de discusin. Se les deca que les correspondera a ellos decidir la
manera en que se iba a realizar el curso. Los participantes haban de
determinar la naturaleza de los temas, si la clase estara dividida en grupos
de discusin o no y a quines invitar de fuera de la compaa.
La experiencia adquirida durante un perodo de tiempo con varios grupos
revel que los participantes tardaban de tres a cuatro das en empezar a
hacer progreso. Para entonces sus reacciones a la naturaleza no
estructurada del curso ya estaban casi uniformemente divididas.
Aproximadamente la mitad estaban muy entusiastas en cuanto al curso,
mientras que los dems lo odiaban. A algunos les disgustaba tanto que
abandonaron las sesiones y volvieron a sus trabajos
Result ser casi imposible determinar, antes del curso, cules seran los
administradores que reaccionaran desfavorablemente a la forma no
estructurada de las sesiones. No se poda llegar a esta determinacin hasta
despus de varias sesiones. A pesar de las reacciones negativas, la alta
direccin y el departamento de administracin del personal consideraba que
el diseo no estructurado del curso era suficientemente valioso para justificar
129 de 305
el seguir con l.
a. Cmo explica usted la gran diferencia en las reacciones que tenan los
participantes del curso?
b. Qu es lo que se gana cuando el curso no est estructurado?
c. Est usted de acuerdo con la decisin de la compaa de continuar el
curso en forma no estructurada?
130 de 305
UNIDAD II
Evaluacin del desempeo
Remuneracin del personal
131 de 305
Captulo 5
Introduccin
Margarita haba estado reunida con su jefe por
espacio de una hora, el ambiente que se
respiraba, no era el ms cordial, el seor
Rodrguez se haba alterado cuando la
funcionaria le haba hecho saber que no estaba
de acuerdo con la calificacin recibida, durante
diez aos de servicio en la Corporacin, jams
haba bajado su calificacin de 900 puntos y el
mximo eran 1000 puntos. En ms de una
ocasin haba sido exaltada por su sentido de
pertenencia, su colaboracin y empeo por
lograr las metas y objetivos.
Jorge, funcionario de la corporacin, ms antiguo que Margarita, en los
ltimos seis meses haba recibido una sancin por un proceso
disciplinario que le haban seguido, y tena otro en proceso, por haber
llegado embriagado al trabajo, sin embargo una hora atrs, se
encontraba radiante, de la calificacin que recibiera dependa el poder
continuar en el empleo y haba recibido 1000 puntos.
132 de 305
Fase de Reconocimiento
Conoce usted los formatos de calificacin del desempeo de su empresa?
explique su conformacin.
En una cuartilla realice una descripcin de los factores de evaluacin
aplicados en la evaluacin de desempeo de su empresa!
En la actualidad es muy comn escuchar y vivir en algunas organizaciones,
los temas de rendicin de cuentas. Si usted ha participado de ellas, ha
recibido realimentacin sobre su desempeo? Explique por que si o por qu
no.
Autorrea
lizacin
Necesidades
Secundarias
Autoestima
Sociales
Seguridad
Necesidades
Primarias
Necesidades fisiolgicas
136 de 305
137 de 305
El concepto
Galeano Luis Jairo, Anzola Rojas Javier, Administracin de personal, UNAD, 2003
138 de 305
en la organizacin.
La evaluacin del desempeo no es un fin en s mismo, por cuanto las
evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias
pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemtico de
retroalimentacin, el departamento de personal puede identificar a los
empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen,
de manera que se convierte en un instrumento, un medio, una
herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos en la
empresa.
Algunos de los objetivos pueden ser los siguientes:
Acomodamiento del individuo al cargo, de acuerdo a una
valoracin donde se determina su idoneidad.
Deteccin de las necesidades de Capacitacin y potenciacin del
desarrollo del mismo.
Implementar un cronograma de promociones.
Creacin de una tabla de Incentivos salariales por buen
desempeo.
Bsqueda del mejoramiento de las relaciones humanas entre
superiores y subalternos, es decir, programas de clima laboral
Informacin bsica para la investigacin de recursos humanos.
Establecer patrones de comportamiento que apunten a estimular
la productividad y eficiencia en la organizacin.
Conocimiento de los estndares de desempeo de la empresa.
Retroinformacin (feedback) de informacin al individuo evaluado.
Otras decisiones relacionadas con el personal: transferencias,
licencias, ascensos etc.
Chiavenato resumi los objetivos de la evaluacin del desempeo para
presentarlos de tres maneras:28
Permitir condiciones de medicin del potencial humano para
determinar su pleno empleo.
Permitir el tratamiento de los recursos humanos como una
importante ventaja competitiva de la empresa, y cuya
productividad
puede
desarrollarse
de
modo
indefinido,
dependiendo del sistema de administracin.
Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva
28
142 de 305
143 de 305
SELECCIN DE CRITERIOS
Antes de llevar acabo cualquier evaluacin, es preciso que los criterios
con los cuales se evaluar a los empleados estn bien definidos. Se
deben escoger de antemano estos criterios o pautas en base al estudio y
entendimiento de los requisitos del trabajo. Los criterios especficos
evidentemente, diferirn de un trabajo a otro, pero fundamentalmente,
se basan en los conceptos generales de cantidad y calidad
de
rendimiento. Deben hacerse tres consideraciones bsicas al escoger los
criterios.
Pertinencia: Los criterios deben ser seleccionados de acuerdo a la
relacin directa que tienen con las diferentes actividades realizadas en el
puesto de trabajo y los objetivos que se han de cumplir.
Que no haya desviacin: Al comparar cada desempeo de los
trabajadores de una misma rea, produccin, finanzas, servicio al
cliente, por ejemplo, se deben tener en cuenta las condiciones sobre las
que se realizan las labores, de manera que la utilizacin de
determinadas tecnologas pueden ser un factor de importancia al
momento de realizar la comparacin y tergiversar la informacin y el
anlisis. Lo mismo suele ocurrir cuando se compara el desempeo de los
vendedores, puesto que la diferencia que puede haber en los resultados
del cumplimiento de los presupuestos pueden diferir por el estrato o
zona donde se trabaja.
Confianza: La confiabilidad de un criterio se refiere a su estabilidad o
uniformidad. En el caso de rendimiento de trabajo, se refiere a la
manera en que los individuos tienden a mantener un cierto nivel de
desempeo a travs del tiempo. Puede ser medido al correlacionar dos
conjuntos de clasificaciones hechas por un solo evaluador o por dos
evaluadores diferentes. Aparte de estas condiciones tcnicas al escoger
criterios, hay que contemplar que estos deben ser aceptados por la
administracin.
Cualidades O Criterios Utilizados En La Evaluacin De
Desempeo
Cualesquiera que sean las cualidades o criterios, deben reunir las
siguientes caractersticas:
144 de 305
145 de 305
De
Produccin
Produccin
Insuficiente
Excelente
146 de 305
______________________________________
Confiabilidad
______________________________________
Calidad de trabajo
______________________________________
Ahora bien, las escalas grficas para facilitar la evaluacin se
representan mediante grficas de dos entradas: en las entradas
horizontales (filas) se escriben los factores sobre los cuales se va a
calificar el desempeo, y en las entradas verticales (columnas) se
escriben los criterios o las gradaciones de cada factor a evaluar. Con
una frase descriptiva se determina el alcance de la calificacin
Algunas empresas utilizan el mtodo de escala grfica con asignacin de
puntos, para cuantificar los resultados y facilitar las comparaciones
entre los empleados. Es una combinacin puesto que se describe el
criterio con el cual se evala el factor y adems se le otorga un valor
ponderado, que se representa en puntos, de acuerdo a la importancia
que se le asigna. Cuando se ha finalizado la evaluacin, se suman los
puntos obtenidos
A continuacin se podrn observar los ejemplos de una escala grfica
147 de 305
Factores de
ptimo
evaluacin
Produccin:
Sobrepasa
Volumen y
siempre las
cantidad de
exigencias.
trabajo
Muy rpido
ejecutado
normalmente
Calidad:
Siempre
Exactitud,
superior.
esmero y orden Excepcionalm
en el trabajo
ente puntual
ejecutado.
en trabajo
Bueno
Con
frecuencia
sobrepasa
las
exigencias
Regular
Satisface las
exigencias.
A veces
Siempre es
superior. Es satisfactorio.
bastante
Su
cuidadoso en cumplimiento
el trabajo.
es aceptable:
tiene pocas
variaciones
Conocimiento Conoce todo Conoce lo
Conocimiento
del trabajo
lo necesario y necesario.
suficiente del
Grado de
aumenta
trabajo
conocimiento
siempre sus
del trabajo
conocimientos
Cooperacin.
Actitud hacia la
empresa, la
jefatura y los
compaeros de
trabajo.
Posee
excelente
espritu de
colaboracin.
Es diligente.
Se
desempea
bien en el
trabajo de
equipo.
Procura
colaborar
Factores de
evaluacin
Produccin
1-2 -3
4-5-6
Evale la produccin
Producci
del trabajo o la
Producci n apenas
cantidad de servicios n
aceptable
inadecuad
a
Colabora
normalmente
en el trabajo
de equipo.
Deficiente
Insuficiente
A veces est
por debajo de
las
exigencias.
Siempre por
debajo de las
exigencias.
Muy lento.
Parcialmente
satisfactorio.
A veces
comete
errores.
Nunca es
satisfactorio.
Comete
muchos
errores.
No demuestra
voluntad.
Se muestra
Slo colabora renuente a
cuando es
colaborar
necesario
Grados
7-8-9
10-11-12
Su
Mantiene
producci siempre
n
una buena
satisface producci
pero
no
n.
tiene nada
de
especial
Puntos
13-14-15
Siempre
da cuenta
de un
volumen
de
servicio
fuera de
lo
corriente
148 de 305
2. Calidad
1-2-3
4-5-6
7-8-9 10-1113-14-15
Evale la exactitud, Comete
En
En
12Siempr Su trabajo
la
frecuencia
de demasiad general
general e hace
muestra
errores,
la os errores satisface, trabajo bien su
siempre
con
trabajo.
presentacin,
el
y el
aunque a
dedicacin
orden y el esmero servicio
veces
cuidado.
excepcion
al
que caracterizan el demuestr deja qu
desear.
servicio
del
a
empleado
desinters
y
descuido
3. Responsabilidad
1-2-3
4-5-6
7-8-9
10-11-12 13-14-15
Evalu la manera
Es
No
Puede
Es
Merece la
como el empleado se imposible produce confiarse dedicado mxima
dedica al trabajo y
confiar en siempre
en l (o
confianza.
slo
ejecuta el servicio
los
sus
ella), si se necesita
No
dentro del plazo
servicios, resultados ejerce una una breve requiere
estipulado. Considere por lo cual esperados vigilancia instrucci vigilancia.
la vigilancia
requiere , si no se normal.
n.
necesaria para
vigilancia le vigila
conseguir los
permanen bastante
resultados
te
esperados.
149 de 305
_______________
2. Coopera de manera habitual
_______________
_______________
_______________
_________________
Total puntos_________________
150 de 305
comprendido
Nombre
del
Empleado_______________________________________________
Cargo____________________________Seccin___________________
_______
Instruccin para la evalaucin:
A continuacin encontrar frases combinadas en bloques de
cuatro.
Escriba una
que mejor
indicar la frase que menos define su desempeo. No deje ningn bloque
sin llenar dos veces.
DESCRIPTORES
Slo hace lo que le
ordenan
Comportamiento
irreprochable
Acepta crticas
constructivas
No produce cuando est
sometido a presin
N
01
02
03
04
+ -
DESCRIPTORES
Tiene temor de pedir
ayuda
Mantiene su archivo
siempre ordenado
Ya presento baja de
produccin
Es dinmico
+ -
41
42
43
44
EVALUADOR________________________________________________
_______
151 de 305
Observaciones______________________________________________
________
Aunque es prctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de
carcter general en que se basa pueden no estar especficamente
relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su utilidad para ayudar a
los empleados a mejorar su desempeo. Un empleado puede percibir
como muy injusta la seleccin de una frase sobre otra.
Mtodo de registro de eventos crticos: requiere que el evaluador
lleve una bitcora diaria (o un archivo en computadora), el evaluador
consigna las acciones ms destacadas (positivas o negativas) que lleva
a cabo el evaluado.
Estas acciones o acontecimientos tienen dos caractersticas: se refiere
exclusivamente al perodo relevante a la evaluacin, y se registran
solamente las acciones directamente imputables al empleado, las
acciones que escapan a su control slo se registran para explicar las
acciones que lleva a cabo el evaluado.
Es til para proporcionar retroalimentacin al empleado. Reduce el
efecto de distorsin por acontecimientos recientes. Gran parte de su
efectividad depende de los registros que lleve el evaluador. Algunos
supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo de
detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al
acercarse la fecha de evaluacin aaden nuevas observaciones.
Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsin que ejercen los
acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor va registrando
todos los acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto
negativo de una accin equivocada se prolonga demasiado.
Escalas de valoracin conductual: utilizan el sistema de comparacin
del desempeo del empleado con determinados parmetros
conductuales especficos. El objetivo es la reduccin de los elementos de
distorsin y subjetividad. A partir de descripciones de desempeo
aceptable y desempeo inaceptable obtenidas de diseadores del
puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parmetros
objetivos que permiten medir el desempeo.
152 de 305
Excelente
Bueno
Regular
Insuficiente 1
Una seria limitacin del mtodo radica en que el mtodo slo puede
contemplar un nmero limitado de elementos conductuales para ser
efectivo y de administracin prctica. La mayor parte de los
supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se
reduce la efectividad de este enfoque.
Mtodo de verificacin de campo: un representante calificado del
personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a
cada empleado. El representante del departamento de personal solicita
informacin sobre el desempeo del empleado al supervisor inmediato.
A continuacin, el experto prepara una evaluacin que se basa en esa
informacin. La evaluacin se enva al supervisor para que la verifique,
canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente
con el empleado.
El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra
las puntuaciones y conclusiones. La participacin de un personal
153 de 305
155 de 305
Alberto y Benjamn
Alberto y Daro
X
X
Carlos y Daro
Alberto y Carlos
X
X
Benjamn y Carlos
Benjamn y Daro
Puntuacin
...en su
obra
"Prctica de
Direccin",
investigue
al respecto!
158 de 305
159 de 305
...establezca
otros
estndares de
desempeo
cualitativos
como
ejercicio.
La
importancia
de
los
estndares
de
desempeo y sus resultados, se encuentra en
la consistencia de la relacin existente entre
estos y las reas de gestin donde se
implantan; algunos expertos indican que llevan
a departamentalizar la empresa, sin embargo, es imprescindible que
cuando se establezcan, se mire la relacin que tienen con otras reas.
Cuando se enuncia mirar la relacin con otras reas, indica que la
organizacin por ser un sistema, debe establecer congruencia en los
objetivos de cada rea, es
decir relacionar la cadena de
valor
en
todos
sus
departamentos para que los
...El
aprendiente
objetivos
organizacionales
autnomo
apunten a las metas de la
profundiza
misma. Ninguna rea de la
sobre la
empresa puede separarse de
direccin por
la visin y la misin de la
objetivos.
empresa.
Evaluaciones psicolgicas:
160 de 305
162 de 305
Evaluacin
163 de 305
Indicadores
Evaluacin
164 de 305
Iniciativa.
Creatividad.
Conocimiento de la Actividad.
Superacin.
Personalidad.
Relaciones Humanas
Otras que se consideren importantes en el desempeo de la
labor de cada empleado
Total
I. Rangos de Medidas
Se aplicar una escala amplia de 1 a 10 donde:
2 Deficiente
Excelente.
4 Aceptable
6 Bueno
( ) Bueno
( )Aceptable
( ) Deficiente
165 de 305
_________________________
Firma
Segundo:
Establezcan los criterios de medidas y escalas de evaluacin para cada
aspecto de la E.D. Indiquen la importancia que tiene cada elemento a
evaluar, es decir, que peso tiene cada uno en el resultado final de la
E.D. Este procedimiento esta relacionado con el mtodo de suma
ponderada. El peso de cada elemento no es conocido por el evaluador, y
entonces los errores de carcter subjetivo de este se vern disminuidos.
Tercero:
Decidan cual es el mtodo de evaluacin de desempeo ms apropiado
a utilizar para cada caso.
Cuarto:
Indicar los dems elementos que se deben tener en cuenta en la
Evaluacin de Desempeo tales como:
Con que frecuencia se realizaran las evaluaciones.
Como se llevara a cabo el proceso.
Como se ejecutar el plan de accin sobre los resultados de la
Evaluacin (Propuestas de Medidas).
Otros aspectos de inters necesarios
167 de 305
168 de 305
El estudiante
investiga las
relaciones de
causa - efecto
en el cuadro
de mando
integral de
KAPLAN
NORTON.
170 de 305
172 de 305
Perspectiva
Medidas de performance
Financiera
Cliente
Satisfaccin de clientes,
participacin de mercado
Procesos
internos
retencin
de
clientes,
compartirlo,
se
multiplique.
174 de 305
1. La perspectiva financiera
Los objetivos financieros
deben estar ligados a la
estrategia empresarial. Los
objetivos financieros sirven
como el punto focal de los
objetivos y medidas en las
otras 3 perspectivas del
BSC: cada medida debe ser
parte de una cadena de
causa-efecto que culmina
en el mejoramiento de la
performance
financiera.
Usar el BSC no entra en
conflicto con el objetivo
vital
de
proporcionar
retornos superiores sobre
el capital invertido. Lo que hace el BSC es explicitar los objetivos
financieros y adecuar los objetivos financieros para las empresas segn
su etapa en el ciclo de vida. Hay cuatro aspectos en los cuales se puede
definir objetivos financieros:
a) Crecimiento de ingresos y mezcla de productos
b) Reduccin de costos y mejoramiento de productividad
c) Utilizacin de activos
d) Control del riesgo
2. La perspectiva del cliente
La perspectiva del cliente permite a la compaa alinear las principales
medidas satisfaccin, lealtad, retencin, adquisicin y rentabilidad a
clientes pre-definidos y a segmentos de mercado considerados de alta
prioridad. Tambin permite identificar y medir explcitamente los
atributos de valor que la empresa entregar a sus clientes y segmentos
de mercado. Es obvio que el rendimiento superior de largo plazo slo se
lograr si la empresa crea y ofrece productos y servicios valorizados por
los clientes.
175 de 305
177 de 305
178 de 305
Estratgica:
Otro concepto novedoso del enfoque del Balanced Scorecard, se trata de
tener objetivos estratgicos que estn relacionados entre s y que cuenten
la estrategia de la compaa por medio de un mapa de enlaces causaefecto.
La mayora de empresas tienen indicadores aislados, definidos
independientemente por cada rea de la compaa, los cuales buscan
siempre fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez ms las
islas o compartimientos (silos) funcionales.
Lo que requieren hoy en da las empresas son indicadores relacionados
(cruzados) construidos entre todas las reas en forma consensuada,
buscando siempre negociar los trade-offs no permitiendo que un rea
sobresalga a costa de otra u otras reas de la empresa y que respondan a
objetivos estratgicos.
La metodologa para desarrollar e implementar sus Indicadores de Gestin
Estratgicos es. simple, concreta y poderosa Cuenta con unas
herramientas de apoyo que le permitirn desarrollar Indicadores de Gestin
que faciliten traducir la visin y estrategias de sus compaas en accin.
Estas herramientas podrn ayudarle a elaborar y hacer realidad el
Balanced Scorecard en sus empresas.
Conceptos clave:
Administracin por objetivos
Efecto de halo
Escalas de puntuacin
Desarrollo organizacional
179 de 305
Criterio de evaluacin
Indicador de gestin
Estrategia
Mtodos de medicin
FASE DE TRANSFERENCIA
FASE DE TRANSFERENCIA
CASO PARA TRABAJO DE EVALUACIN DE DESEMPEO
Se debe establecer un mximo de 10 factores, que tambin debe tener una
variacin de 5 grados, pero relacionados con las caractersticas del trabajo,
las caractersticas personales y algunas proyecciones hacia el futuro
El personal de supervisin y jefatura debe tener un sistema ms dinmico y
profundo. Para lograr esto, Mndez se inclina hacia el mtodo de
investigacin de campo, que puede ser coordinado por un grupo de dos
asesores; la otra alternativa puede ser la administracin por objetivos.
Mndez est al corriente de que la responsabilidad de evaluar compete a
cada jefatura, pero que el consenso dentro de la empresa en cuanto a la
implantacin de la evaluacin puede ser muy fcilmente alcanzado si se
crea un comit destinado a planear e implementar el sistema, no a
ejecutar.
Pero, cmo poner en el papel todas estas ideas y detalles para
presentarlos a la direccin?
El equipo de trabajo (pequeo grupo colaborativo) deber colocar en
prctica los conocimientos adquiridos y trasladar todas las inquietudes del
gerente de recursos humanos, en un documento que ser presentado a la
gerencia de la organizacin, con los respectivos soportes explicativos.
181 de 305
Captulo 6
REMUNERACIN DEL PERSONAL
Introduccin
La vida econmica de la sociedad, en el actual
entorno competitivo, gira alrededor del poder
adquisitivo de sus integrantes. Los empleados y la
gente que conforma su ncleo familiar dependen de
la remuneracin para sufragar los gastos cotidianos
como: comer, vestirse, educarse, proveerse de un
techo y sufragar los gastos de seguridad social,
adems de proveerse de recreacin.
En el contexto empresarial, la remuneracin y sus
conexos constituyen una franja de vital importancia
en los presupuestos y aspectos financieros. Los
dirigentes estatales continuamente se ven preocupados por el
establecimiento de rangos salariales que propendan por el mejoramiento
del mbito social del pas y con aspectos relevantes de la economa
como la tasa de empleo, la fijacin de precios, la devaluacin y la
inflacin, la productividad nacional, adems de conservar la ventaja
competitiva en el rango de las exportaciones con la finalidad de ejercer
un control al movimiento de divisas para que no se afecte el equilibrio
de la balanza de pagos.
La lucha de las organizaciones sindicales siempre se ha dado en el
campo de los salarios con la pretensin de lograr que los ingresos de los
trabajadores sean los ms adecuados para que se puedan satisfacer las
necesidades esenciales de una manera digna. Sin embargo es
importante que se tenga en cuenta que el poder adquisitivo de la
poblacin genera una fuerte demanda de los bienes y servicios y
estimula la productividad, lo que es bueno para la economa, pero
cuando los salarios no tienen un control efectivo o no son regulados se
produce un efecto contrario en la economa y este es la inflacin.
182 de 305
FASE DE RECONOCIMIENTO
El nuevo contexto
El fervor competitivo de las organizaciones las ha llevado a implementar
estrategias de mercado en todos sus mbitos, interno y externo, a
incluir las novedades organizacionales, a cambiar sus estructuras, a
hablar de clima organizacional y a hacer redes de trabajo, donde el uso
de las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin obtienen su
mayor expresin.
Todos estos cambios y propuestas, apuntan y pregonan una fuerza
laboral motivada y comprometida con un ambiente de eficiencia y
productividad y por consiguiente con una mejor tasa interna de retorno
de la inversin. Sin embargo, se ha podido observar que las nuevas
tendencias no han hablado de la compensacin para los trabajadores,
las conversaciones de los salarios se han quedado estticas en el
tiempo, por el contrario, los ndices de empleo han decrecido, el
subempleo es la alternativa que se ha presentado para la fuerza laboral
desplazada
por
las
nuevas
estrategias
(reestructuracin de procesos, outsourcing, el
benchmarking, la gestin de calidad total, la
Profundice
reingeniera etc.).
el tema con
Personas,
La reduccin de costos y el aumento de las
Desempeo
ganancias,
son
premisas
organizacional
de
y pago, de
ascendente muy fuerte y por ello, los dirigentes
editorial
empresariales han prescindido de gran parte de su
Piados.
activo humano, al no considerar el salario como
1997,
captulo 1
183 de 305
Su definicin
En un sentido extenso, aplicable tanto a sueldo coma a salario, puede
definirse: "toda retribucin que percibe el hombre a cambio de un servicio
que ha prestado con su trabajo". M a s concisamente: "la remuneraci6n
por una actividad productiva.
En la legislacin Colombiana, el Cdigo Sustantivo del trabajo en el
artculo 127, lo define as: Constituye SALARIO no solo la remuneracin
ordinaria, fija o variable, sino todo lo que recibe el trabajador en dinero
o en especie como contraprestacin directa del servicio, sea cualquiera
la forma o denominacin que se adopte, como primas, sobresueldos,
bonificaciones habituales, valor del trabajo suplementario o de las horas
extras, valor del trabajo en das de descanso obligatorio, porcentaje
sobre ventas y comisiones. El salario es la remuneracin de los
servicios prestados por el trabajador en una relacin de trabajo
dependiente.
Segn la forma de pago, el salario puede presentar dos modalidades:
En dinero.
En especie.
El salario en dinero puede pagarse en la forma tradicional o en la
modalidad de salario integral.
En la forma tradicional, el salario esta integrado por dos tipos de
retribucin: la ordinaria, que puede ser fija o variable, y la
extraordinaria.
La remuneracin ordinaria, esta compuesta por lo que comn o
regularmente paga el empleador al trabajador en los periodos de pago
convenidos.
La remuneracin extraordinaria, esta conformada por las sumas que el
trabajador no recibe ordinariamente, sino en determinados eventos y
por concepto de horas extras, primas, etc.
El salario ordinario puede ser fijo o variable, segn se pacte por unidad
de tiempo, das, semanas, meses ( salario fijo) o se determine de
acuerdo al resultado de la actividad desplegada por el trabajador, en
185 de 305
186 de 305
187 de 305
Polticas de compensacin
Las polticas de compensacin influirn tambin en los salarios y
prestaciones que se pagan; ya que son las normas bsicas de
compensacin en varias reas importantes. Una es si se desea o
no ser lder en materia de sueldos.
Otras reas importantes para las que se necesitaran polticas de
compensacin incluyen la base para los incrementos salariales, las
polticas de promocin y destitucin, la poltica de pago de tiempo
extra y las polticas referentes a paga probatoria y ausencias por
servicio militar, deberes ante la justicia y das feriados.
Las polticas de compensacin generalmente son elaboradas por el
director de recursos humanos o compensaciones, en conjunto con
la gerencia de alto nivel.
189 de 305
La eficiencia
Pero es lgico, y justo tambin, que se tome igualmente en cuenta
"la forma" como el puesto se desempea, ya que varios individuos
no lo hacen con la misma eficiencia. La ley misma reconoce esto, al
aadir al principio enunciado: "en condiciones de puesto y de
eficiencia iguales.
Existen ciertas
productividad:
1.
2.
3.
diferencias
entre
eficiencia,
rendimiento
Anlisis de puesto
Evaluacin de puestos
Grficas y lneas de salarios
Encuestas de salarios
Clasificacin de salarios
191 de 305
En razn de la eficiencia:
192 de 305
VALUACIN DE PUESTOS
Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemticos para
determinar el valor relativo de cada puesto. Tiene en cuenta las
responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El
objetivo de la evaluacin de puestos es decidir el nivel de los salarios.
Debido a que la evaluacin es subjetiva, la lleva a cabo personal con
capacitacin especial, que recibe el nombre de analista de puestos o de
especialista en compensaciones. Cuando se emplea un grupo de
gerentes o especialistas, el grupo recibe el nombre de Comit de
valuacin de puestos.
Los sistemas ms comunes son:
Jerarquizacin de puestos: es el mtodo ms sencillo (y menos preciso)
para llevar a cabo una valuacin de puestos. Los especialistas verifican
la informacin procedente del anlisis de puestos. Cada puesto se
integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa
en comparacin con los otros.
La importancia del trabajo debe reflejarse en el monto del salario que
por l se paga, de modo que las remuneraciones guarden un orden, y
dentro de l, una distancia relativa proporcional a la categora o valor de
los puestos correspondientes.
La Ley, precisa en el articulo 143. a trabajo igual, salario igual, el
principio de la proporcionalidad y la equidad que debe existir entre las
labores y la remuneracin que por ellas se paga, es clara y explcita. En
194 de 305
Los favoritismos.
La presin sindical para proteger a ciertos trabajadores
La falta de un conocimiento exacto de la importancia de los
puestos
La fijacin por clculo de lo que debe pagarse en un puesto nuevo
La escasez de un determinado tipo de trabajadores
La fuga imperceptible de obligaciones de un puesto
La acumulacin de cargas por una supervisin exigente
196 de 305
Es sencillo y rpido
Es fcilmente comprendido y aceptado por los trabajadores
Requiere un costo muy pequeo para su instauracin
mantenimiento.
197 de 305
198 de 305
EL MTODO DE ALINEAMIENTO
Este mtodo ordena los puestos de una empresa valindose del
promedio de series de orden, formadas por cada uno de los miembros
de un comit de valuacin, respecto de los puestos bsicos.
Integracin del comit
199 de 305
del 1.
R.S.
del
4
de
de
ANALI R.D.P
PROMED
STA
.
3.5
5
7
3
8
5
7
3
8
5
7
2
8
7
6
4
7
6
8
4
8
5
7
3
8
5.5
7.0
3.2
7.8
2.3
9
1
9
1
9
1
9
1
9
1
9
1
9.0
1.0
5.7
201 de 305
1.R.S.
2.R.S.
1.R.E.
2.R.E.
ANAL.
R.D.P.
Prom
Nmero
orden
promedio
1
2
3
de
segn
Promedios
1.0
2.3
3.2
3.5
5.5
5.7
7
8
9
7.0
7.8
9.0
Nombre
puesto
del
Contador
Encargada depto
Cajera
Ayudante
contador
Facturista
Empleada
mostrador
Almacenista
Empacador
Aseador
Sueldo
$ 1.200.000
$ 900.000
$ 1.000.000
$
800.000
700.000
550.000
$
$
$
500.000
400.000
380.000
202 de 305
203 de 305
En este aspecto deben distinguirse (los cosas diversas: a) los re( uisitos
que deben llenar esos factores, y b) cl procedimiento para encontrarlos
y escogerlos.
1. Objetividad .-Por el concepto mismo de la valuacin de puestos, los
factores que se usen deben referirse a los requisitos mnimos que el
puesto exige para poder ocuparlo, prescindiendo de la persona o
personas concretas que se hallen en l. As, los factores "riesgos del
puesto", "complejidad del puesto", etc., son propios para la valuacin;
los factores "lealtad, del trabajador", "cooperacin", "puntualidad", etc.,
no son aptos para aqulla, porque se refieren al desempeo concreto
que tenga la persona que ocupa el puesto. Hay factores como "responsabilidad en discrecin", que sern, o no, propios para la valuacin,
segn la definicin que se les d: si se refieren a la responsabilidad que
el puesto exige que se asuma al ocuparlo, sern de valuacin; si se
trata de la responsabilidad concreta que ha mostrado una persona en un
perodo determinado, ser propia de la calificacin de mritos.
Los factores que deban escogerse dependen, indudablemente, de la
naturaleza, importancia y condiciones de cada empresa, y aun de los
tipos de trabajo predominantes. As, por ejemplo, factores que apenas si
tienen influencia en puestos de oficina, como son las condiciones de
trabajo y los riesgos, son preponderantes en labores de taller. En cambio, factores corno la habilidad y sus especies, casi no influyen en los
puestos de pen, estibador, etc.
2. Discriminacin.-Esta caracterstica supone que lo que el factor
define, debe darse en todos los puestos en distinto grado, para
poder diferenciar su valor, en relacin con dicho factor. Factores como
"costo de la vida", "cooperacin mnima requerida", etc., por requerirse
en todos los puestos, no permiten que algunos de ellos obtengan un
grado mayor y un nmero de puntos tambin superior en razn a dicho
factor.
3. Totalidad.-Esto implica que los factores que se usen en la valuacin
sean tales, que puedan aplicarse a todos los puestos comprendidos
dentro de su mbito. La razn es obvia: de no ser as, la medida no
sera comn
Lo anterior nos conduce al problema difcil de si debe hacerse una sola
escala para toda la empresa, o bien varias escalas distintas, por
ejemplo: una para trabajadores manuales, otra para trabajadores de
204 de 305
oficina, otra para supervisores, otra para altos ejecutivos, etc. De suyo,
cuando los factores varen mucho de un grupo a otro, es obvio que
deben usarse escalas diversas, aunque stas se traten de coordinar, en
lo posible, en la grfica final de salarios.
En muchas ocasiones se ha usado de un medio que, con algunas
limitaciones, permite reunir dos grupos de puestos que tienen muchos
factores comunes, y slo difieren en uno o dos, por ejemplo, "oficinistas" y "supervisores". En este supuesto, el factor "responsabilidad en
supervisin", por ejemplo, se considera con un primer grado que se
define: "no ejerce ninguna supervisin"; el segundo grado ser ya:
"supervisa el trabajo de una o dos personas", y as sucesivamente. De
hecho se ha regulado a todos los puestos que comprende la valuacin,
un cierto nmero de puntos -los del primer grado-, lo cual no tiene una
trascendencia mayor, ya que a todos se les dan igualmente, y lo
importante en esta tcnica no es el nmero de puntos, sino la relacin
entre stos; la valuacin comenzar en realidad en este caso para los
supervisores, partir del segundo grado.
4. Necesidad Este criterio implica que el nmero de factores que debe
usarse, no debe ser, ni ms del necesario, ni menos del indispensable o
sea, que debe buscarse un nmero y una articulacin de los factores,
adecuada a cada tipo de escala.
Lo anterior nos lleva a tratar de sealar el nmero de factores que
deben usarse. Siendo cuatro los factores genricos:
capacidad,
esfuerzo,
responsabilidad y
condiciones de trabajo
Benge
Weed
1. Ment 1. Mental
al
2. Manual
2. Manu
al
4. Fsico
3. Fsico 4. Concentraci
5. Mental y/o visual
n mental
Respons 6. Equipo
o
abilidad
procesos
o
7. Materiales
productos
8. Seguridad
de
otros
9. Trabajo de otros
Cond.
10. Condiciones
De
del trabajo
trabajo 11. Riesgos
inevitables
Estndar
1. Mental
2. Fsica
3. Mental
4. Fsico
4.
5.
5. En
Respons Responsabilidad
personas
abilidad
6. En objetos
materiales
5.
7. Condiciones
Condicio
del trabajo
nes
fsicas
del
trabajo
7. Riesgos
8.
Molestias
Habilidad ..........................
Esfuerzo ...........................
Responsabilidad .....................
Condiciones de trabajo
..............
desde 27.8%
80.2%
desde 4.7%
desde 4.4%
desde 0. %
20. %
hasta
hasta
hasta
hasta
35.0%
Lmites de pesos
Pesos promedio
50
15%
25%
11%
208 de 305
209 de 305
c)
d)
5)
6)
7)
8)
Factores
Habilidad
Educacin
Experiencia
Iniciativa
ingenio
Esfuerzo
Fsico
Mental y/o visual
Peso
en %
1er
grado
2
grado
3er
grado
4
grado
5
grado
14%
22%
14
22
28
44
42
66
56
88
70
110
14%
14
28
42
56
70
10%
5%
10
5
20
10
30
15
40
20
50
25
210 de 305
Responsabilidad
en :
Equipos
y
procesos
Material
o
productos
Seguridad de los
dems
Trabajo de los
dems
5%
10
15
20
25
5%
10
15
20
25
5%
10
15
20
25
5%
10
15
20
25
10
20
30
40
50
10
15
20
25
100
200
300
400
500
Condiciones del
puesto:
Condiciones
de
10%
trabajo
Riesgos
5%
Total de puntos
100%
en cada grado
L = ar
(n 1)
Este
procedimiento, slo debe
usarse cuando la
diferencia en el nmero de
R
grados no es muy
grande, pues el uso de
razones
muy
distintas en cada factor,
puede afectar en forma importante la consistencia de la estructura
de salarios.
213 de 305
L = ltimo
=nmero
214 de 305
Factores
50%
5)
15%
Esfuerzo
5)
25%
Responsabilidad
5)
Condiciones de 10%
trabajo
5)
Total de pesos 100%
y de puntos
5)
Habilidad
4
grado
3er
grado
2
grado
250
190
125
50
75
50
30
15
125
90
35
25
50
30
20
10
Pesos
(por
(por
(por
(por
(por
1er
grado
215 de 305
216 de 305
Habilidad
Puestos
C.N.
A. R.
Esfuerzo
C. e I.
E.F.
Responsabilidad
E.M.
ME.
M.P.
O. Trab.
T.O.
A. y R.
PS
PS
PS
PS
PS
PS
PS
PS G
15
20
15
56
10
12
30
40
30
28
19
30
18
Mecnico de primera ..
30
80
30
28
18
10
12
12
Chofer ..............
30 12
30
28
30
18
12
30
45
28
40
18
Ajustador de maquinaria .
15
45
42
24
30
18
60
60
28
18
40
18
Fresador ..............
40
60
80
80
18
18
C.N
Conocimientos necesarios.
E.M.
Adiestramiento requerido.
ME.
C I
Criterio e iniciativa.
MP.
Esfuerzo fsico.
T.O.
E F.
X2
XY
PS
20
158
20
218
20
240
40
246
20
263
10
362
20
328
4
2
Totales:
A.R.
Total
Salario
punto
Y
sX
21.00
25.5
0
27.0
0
30.0
0
36.0
0
42.0
0
43.50
3318
24964
55.59
47524
6480
57600
7380
6031
9468
69169
12684
91204
14268 , 107584
458,56
1
A. R. Ambiente
G. Grados.
PS
Puntos.
217 de 305
CLASES DE SALARIOS
Qu son
Si se aplicaran con rigor todos los principios y reglas de la valuacin de
puestos, a cada nmero de puntos debera corresponder un solo salario.
Ya se ha visto que, para darle flexibilidad y permitir, la apreciacin del
influjo del factor "eficiencia", se fijan lneas-lmite Si en vez de una sola
amplitud vertical, la de los salarios, se deja otra amplitud horizontal, la
de puntos, se da nacimiento al concepto de "clases de salarios",
llamadas por otros "grados de salarios".
Estas clases implican, por lo tanto, que se fije, no un salario para cada
nmero de puntos, sino una gama de salarios para una gama de puntos
As, por ejemplo: si se dice: para todos los puestos que caigan entre
150 y 170 puntos, los salarios podrn ser de $1,500.00 a $1,500.00,
esta, doble amplitud reflejada en la grfica de salarios en un cuadro - forma una clase de salarios.
Las clases de salarios, ms que un valor, rigurosamente tcnico -en
realidad representan hacer concesiones a todo el procedimiento
anterior, tanto en cuanto a puntos como a salarios tienen un valor y
utilidad prctica, pero nada despreciables: en vez de tener que manejar
cientos de puestos, y cientos de salarios, se manejara slo quince
clases, por ejemplo. Y todos los salarios que cayeran dentro de la
amplitud de puntos tendran la misma flexibilidad de salarios.
Las clases de salarios se conforman de tres elementos:
1) Amplitud de puntos que debe comprender cada clase.
2) Amplitud de sueldos que debe abarcar cada clase.
3) Superposicin entre una clase y otra.
La superposicin es indispensable, en primer lugar, de no existir se
podran formar muy pocas clases, ya que rpidamente se agotara la
amplitud vertical de sueldos en la grfica. En segundo lugar, permite
combinar los puestos que se encuentran en la parte superior de cada
clase con los que se hallan en la parte inferior de la siguiente,
favoreciendo as una mayor ductibilidad para transferencias temporales,
problemas de antigedad etc.
222 de 305
CONOCIMIENTOS NECESARIOS
Grado
Puntos
Este factor aprecia los conocimientos, generales y especializados,
necesarios para desempear los trabajos en la empresa.
Primero. saber leer, escribir, las operaciones aritmticas bsicas.
15
Segundo. Haber terminado la instruccin bsica primaria, o su equivalente
en
conocimientos.
30
223 de 305
CRITERIO E INICIATIVA
Amplitud con que se requiere ejercitar el propio juicio para tomar por s
mismo decisiones sobre el trabajo, o modificar situaciones y sistemas.
Primero. Requiere solamente habilidad para ejecutar exactamente las
rdenes recibidas.
15
Segundo. Requiere cierta interpretacin de las rdenes recibidas al
aplicarlas, e iniciativa para resolver eventualmente problemas muy
sencillos que se presenten en .el trabajo.
30
Tercero. Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente
(50% o ms) problemas sencillos que se presenten en el puesto.
45
Cuarto. Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente
problemas
difciles
y
de
trascendencia.
60
224 de 305
ESFUERZO FSICO
Primero. Esfuerzo mnimo desarrollado por trabajadores especializados
que
operan
mquinas,
totalmente
automticas.
14
Segundo. Varias veces al da esfuerzo mediano ( 10 Kg. promedio), pero
de corta duracin; semejante al que emplean los operadores de
mquinas
semiautomticas.
28
Tercero. Constante esfuerzo fsico mediano, como el requerido para
terminar
y
armar
las
piezas
de
las
mquinas.
42
Cuarto.
56
Constante
aplicacin
de
gran
esfuerzo
fsico.
Atencin normal
todo
trabajo.
Atencin
intensa,
constante
sostenida.
225 de 305
El
deteriorado o
al
ao.
226 de 305
Dirige
Dirige
el
el
trabajo
de
una
trabajo
de
tres
dos
seis
personas.
obreros.
227 de 305
Puntos
Conocimientos
necesarios
fsico
15
20
15
56
12
Esfuerzo
mental y/o
visual
Responsabilida
d en
y equipo
10
12
20
Responsabilida
d en materiales
o productos
Responsabilida
d en trabajo de
otros
Puede recibir golpes, contusiones,
cortaduras etc que ordinariamente
Ambiente
y
riesgos
Total de
puntos
164
228 de 305
Chofer
F act or es
Gr a do
necesarios
Adiestramiento
Conocimientos
requerido
Criterio e
Iniciativa
Punt os
30
40
30
28
18
30
18
12
40
246
229 de 305
OPERADOR DE TALADRO
Factores
Esfuerzo
mental y/o
visual
Responsabilida
d
en materiales
o productos
Responsabilida
d
en trabajo de
otros
Ambiente y
riesgos
Puntos
`30
40
30
28
24
perforacin.
Gra
do
30
12
2 ,0
normalmente a $1,000.000.
El importe del material que puede
deteriorar no excede de $100.000
ordinariamente.
Total de puntos
218
230 de 305
FRESADOR
Factores
Conocimientos
necesarios
Grado Puntos
60
80
60
28
18
40
18
20
Instrumentos de precisin.
Adiestramiento Un fresador competente debe tener
requerido
Criterio e
iniciativa
Esfuerzo fsico
experiencia de 3 a 4 aos.
Constantemente debe resolver
problemas
difciles, para
poder desbastar las
Piezas en forma efectiva y rpida.
Carga piezas, a veces pesadas, para
colocarlas en la fresa.
Esfuerzo
mental y/o
visual
Responsabilida
d
en maquina-
ria y equipo
Responsabilida
d
en materiales
o productos
normalmente no
excedern de $500.000 al ao.
Responsabilida
d
en trabajo de
otros
Ambiente: y
riesgos
328
231 de 305
Salario
Aprendiz mecnico
164
$ 21.00
Operador de taladro
197
25.00
Mecnico de primera
229
30.00
Chofer
245
31.00
Tornero de primera
279
36.00
Ajustador de maquinaria
312
40.00
Fresador
328
42.00
Total de puntos y
salarios:
1755
El
estudiante
disea la
grfica de la
lnea de
tendencia
$225.00
Ttulo del
Puesto
Fabricante de
herramientas
Electricista .......
$
1680
$
"
560
"
500
1550
Maquinista A
" 1480
......
Operador de
" 1400
mquina
para tornillos ....
Carpintero
" 1450
........
Operador de
" 1330
gra ..
Operador de
" 1130
taladro .
Ayudante de
"
torno .. 950
"
aseador ... .......
930
Obrero
"
.............
910
650
$
490
250
$ 100
"
400
"
200
"
230
"
180
"
430
"
340
"
250
"
210
"
"
500
"
280
"
280
"
270
"
400
"
270
"
210
"
430
"
410
"
420
"
180
"
80
"
170
"
100
"
80
"
90
"
90
"
200
"
80
"
130
"
190
"
230
"
300
"
400
310 "
"
"
170
"
"
100
150
"
160
40
"
$
190
120
260
190
"
140
170
234 de 305
Condic ones
Salario
Requisitos Requisitos Responsa
Habilidad
i de
mensual
mentales fsicos
bilidad
trabaj
E .S.
1,680
626
480 1
540
1,480
560
1,400
Fabricante de
herramientas
........
Maquinista A
.....
Operador de
mquina para
tornillos.
Carpintero
......
Operador de
gra .
Operador de
taladro
Ayudante de
torno .
Aseador
.........
Obrero...........
E.S.
ES
220 8
254
100
310 4
253 6
239
208
406 2
182 10
190
142
423
332 3
242 7
228
175
1,450
508
278 6
397
178
89
1,330
298
299
261
275
197
1,130
401
6 270
218
166
75
10
950
120
425
114
121
930 10.3
10 410
80 10
186
92
218
940
360 10
17
0
15
1
15
8
E. S. $
436
E. S.
1er.
2
1er
2
Anali Prome
Repr.
Rpr. .Repr.
Repr.
sta
d.
sindicat
empresa empresa
sindicato
o
Fabricante de
1
1
1
1
1
1.0
herramientas-
Electricista ....
Maquinista A
.......
Operador de
mquina
Carpintero
........
Operador de
gra ..
Operador de
taladro .
Ayudante de
torno
Aseador
Obrero..........
..
Final
1
3.0
2.6
3.6
4.8
6.4
6.6
8.0
9.2
9.8
10
8
9
10
Serie
8
9
10
10
10
9
10
7
8
9
10
236 de 305
Habilidad
Requisit Requisit
Condiciones de
o o fsicos Responsabilidad
trabajo
mentale
Fabricante de
herramientas ..
Electricista ................
Maquinista A ..............
10
Operador de mquina
para
tornillos ................
Carpintero .................
Operador de gra
..........
Operador de taladro
........
Ayudante de torno
..........
10
Aseador..................
10
10
10
Obrero.....................
9
3
237 de 305
Ttulo del
puesto
habilidad
I
II
Requisito
Respon Condici
Requisito
s
sabilida ones
s fsicos
mentales
d
de
I
II
II
II
II
Fabricante de
herramientas
Electricista .............
Maquinista A ...........
3*
2*
10
10
4*
5*
Operador de mquina
para
tornillos .............
4*
5*
2*
3*
5*
4*
238 de 305
Carpintero ..............
5*
4*
3*
4*
6*
7*
Operador de taladro
......
7*
6*
10
l0
Ayudante de torno
.......
Aseador . . .
.............
9 * 10 *
4*
3*
9 * 10*
Obrero . ................. 10
10
10 *
9*
10 *
9*
I: Primer alineamiento
II: Segundo alineamiento
Ttulo del
puesto
Habilidad
Requisitos Requisitos
mentales
fsicos
Responsabili
dad
Condicin
de trabajo
239 de 305
O
E.S. $
P
O
E.S
P
Fabricante
1
de
herramient
630
Electricista . 3
540 3
560
500
300
400 6
120
40
Maquinista A
.
Carpintero
...............
Operador de
gra.
Operador de
taladro ......
Ayudante de
torno ........
Obrero........
8
...
$ OP ES
480 6
O
ES
P
OP ES
220 2
250 6
100
250 3
240 2
210
180 4
190 4
140
400
180 7
90
260 1
270
200
220 6
170
70
420
120
120
150 1
140 8
90
220
31
0
41
0
28
0
30
0
27
0
17
0
240 de 305
del salario que por ese mismo factor se le seale, deben fundarse en
la comparacin de los requisitos que en las "especificaciones"
correspondientes se asignan a los tres puestos.
Si se supone que por requerimientos mentales se considera al puesto de operador de la prensa, entre el operador de gra y el de
taladro, su salario semanal fluctuar entre $30.00 y $21.00; ser,
por ejemplo. $28.00, Por requerimientos fsicos, se supondr que se
halla entre el fabricante de herramientas y el maquinista A, por lo
que su salario podr ser entre $22.00 y $18.00.
En responsabilidad, entre el operador de gra y fabricante de
herramientas o sea, entre $27.00 y $25.00, y por ltimo, por
condiciones de trabajo, se supondr colocado entre el carpintero y
el operador de taladro, o sea, $9.00 y $7.00 dando por negociacin,
por ejemplo. $8.00.
Haciendo la suma de las cantidades asignadas respecto de cada
factor, obtendremos como resultado para el operador de la prensa,
un salario semanal de $124.00, el que modificar o confirmar el que
percibe ahora el obrero correspondiente, y sealar el lugar de orden
que le corresponde en relacin con los dems.
De una manera semejante a la indicada en los prrafos anteriores,
se realiza la valuacin de todos los puestos de la empresa,
colocndose cada uno de los que queden definitivamente valuados y
admitidos, en la serie de los anteriormente ordenados, lo cual facilita
el arreglo de los subsecuentes.
ESCALA DE COMPARACIN
Sueldo
Mensual Habilidad
Requisito
mentales
Requisitos
fsicos
Responsabilid
Condiciones
de trabajo
A 700
650
Fabrica.
650
de
A
600 herra
mient
Maquinista
A 600550 A
550
Electricist
a
241 de 305
500 Carpinter
o
Fabricante
500
de
herramienta
A
450
s
A 450400 Op.
400
A
350
350
A
Maquinista:
Op. De
gra
Electricista
Operador de
gra
Carpintero
Op. de gra
Operador de Electricista
taladro
A 300250
250
A
Obrero
Ayte. De torno
Carpintero
Fabricante de
herramienta
Oper. de
taladro
Ayudante de Maquinista A
Torno
Obrero
200
A 200150
Ayudante
150
A 100 De
Torno
Electricista
Obrero
Electricista
Ope. de gra
Maquinista A
Carpintero
Op. de taladro
Ayte. de
MaquinistaA
torno
Ayte. de
torno
Fab. de Herrs.
Carpintero
Operador de
taladro
50
50
herramientas
Obrero
100
A
Oper. De
gra
Fabricante
Obrero
0
243 de 305
244 de 305
PREPARACIN DE LA INVESTIGACIN
Seleccin de investigadores
Deben escogerse personas que conozcan, lo ms ampliamente que
sea posible, las tcnicas de anlisis de puestos, de valuacin de
puestos y de encuesta de salarios. Cuando no se cuenta con
personas que posean ampliamente estos conocimientos, debe
capacitrseles del modo ms completo que sea posible.
Cuando no sea posible conseguir que los analistas tengan conocimiento muy detallado de los puestos que se van a investigar, se procurar darles, por lo menos, alguna preparacin a este respecto.
Uno de los puntos bsicos del programa de encuesta de salarios,
radica en la preparacin de los analistas, pues de ello depender el
xito en la obtencin de los datos: no basta con darles normas y
prctica en el manejo de las diversas formas que habrn de
emplearse, sino que es necesario prepararlos tambin sobre la
manera de llevar a cabo las entrevistas, en las que habrn de
obtener los datos de la encuesta.
Regin que se debe investigar
Podra decirse, en forma sinttica, que hay que investigar toda aquella
regin que constituya un mercado de trabajo para la empresa
investigadora.
245 de 305
247 de 305
251 de 305
**
450
400
Recta de
tendencia de los
salarios
350
300
350
*
**
200
120
140
160
180
200
220
240
Puntos
La figura anterior puede ser el reflejo, bien de lo que ocurre en la
empresa investigadora, o en su defecto de, lo que ocurre en una de
las empresas investigadas.
252 de 305
de
MODELO DE CUESTIONARIO
ENCUESTA REGIONAL DE SUELDOS DE OFICINA
A. Informacin general
1.
Clave
de
identificacin__________________________________________
2. Nmero de empleados de oficina en la empresa, y sus sueldos
mnimo y mximo.
a)
Personal
de
servicio
b)
Oficinistas
no
calificados
c)
Oficinistas
calificados
d)
Empleados
de
oficina que trabajan
en la calle
e) Jefes inferiores
f)
Funcionarios
(excluyendo
altos
jefes)
Observaciones___________________________________________
_______
El mnimo
El mximo
a)
b)
c)
253 de 305
d)
e)
f)
Observaciones:__________________________________________
_______
3. Frecuencia con que suelen hacerse aumentos generales de
sueldo:
Cada
_________________Cundo
ltimo?__________________
se
hizo
Qu
%
suele
aumentarse
vez?________________________________
el
cada
Observaciones:__________________________________________
un
sistema
hay?_________Existe
de
anlisis
valuacin
de
de
Qu
sistema
us?____________________________________________
se
Cuntas
clases
de
sueldos
final?________________________
al
Clase
Mnimo
Mximo
Clase
se
fijaron
Mnimo
Mximo
254 de 305
255 de 305
9.
Existe
otro
tipo
de
sobresueldos,
compensaciones,
etc?___________________________________________________
Qu % del sueldo bsico suelen representar mensualmente en
promedio?________________Cuntos
empleados
suelen
recibirlo?______
Corto
mensual
para
empresa?__________________________________
la
trabajo_____________
__________________
__________________
conexas
con
256 de 305
Costo anual
empresa
para
la
a)
Fallecimiento
del
empleado
b)
Fallecimiento
de
familiares
c) Matrimonio de l empleado
d) Nacimiento de hijos
e) Otros pagos similares
257 de 305
fondo
Cmo
es
la
forma
operar?_________________________________________
de
de
que
debe
pagar
el
de Representa para
que la empresa un
costo
mensual
de:
Representa para
el empleado un
ahorro mensual
de:
a)
Despensa
familiar.
258 de 305
b) Deportes
c)
Ayuda
econmica
en
cultura fsica
d) Cooperativa
e)
Casa
de
habitacin
f) Ayuda para
renta
g)
Descuentos
en compras de
artculos
producidos
o
servidos por la
empresa
h)Premios
por
antigedad
i)
Otras
gratificaciones
20B.
Cules
son
las
caracterstica
para
otorgar
estas
prestaciones?_______________________________________________
21.
Reparti
la
empresa
utilidades
en
los
dos
ltimos
aos?_________En caso afirmativo, a cuntos das de salario fue
equivalente
esa
participacin?
En
200:::_________en
200::::____________?
22. Subsidia la empresa los transportes?_____________Costo
mensual del subsidio?___________________________Ahorro para el
empleado?_________________________________________________
23. Existen prestaciones a largo plazo, tales como seguros de vida,
plan
de
retiro,
jubilaciones?______________________________________________
Explicar___________________________________________________
Qu
paga
el
empleado
y
qu
paga
la
empresa?__________________________________________________
_________________________________________________________
259 de 305
Periodicidad
Observaciones
a)
Por
cuota
sindical
b) Clubes
c) Deportes
d)
Actividades
sociales
e)
Actividades
profesionales
f)
Otras
actividades
Gastos que tiene que efectuar el empleado con motivo de su trabajo:
Costo mensual
Observaciones
a) Transportes
b) Uniformes
c) Comida
d) Otros
28 Otras deducciones o gastos que el empleado tenga que realizar con
motivo
de
su
trabajo__________________________________________________
260 de 305
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
29.
Observaciones
generales__________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
__________________________________
ENCUESTA TCNICA DE SUELDOS
Informe sobre puestos
Clave____________
1. Tiene esta empresa, y qu nombre se le da, a una ocupacin que
incluya normalmente las siguientes actividades?:
% APROXIMADO DE LA
JORNADA
OPERACIONES
En
la
empresa En
la
empresa
investigadora
investigada
recoge
10%
%
deben
a)
Recibe
o
documentos
que
archivarse
b) Los clasifica de acuerdo con
el sistema
c) Los registra y archiva
d)
Localiza
documentos
archivados que le solicitan y
controla su devolucin
e) Abre nuevos expedientes
f) Arregla el archivo
20%
35%
20%
%
%
10%
5%
%
%
Nombre
que
esta
empresa
puesto______________________________
En
la
empresa
que
investiga
como:___________________________
da
se
dicho
le
conoce
261 de 305
Observaciones______________________________________________
________
2. Las personas encargadas de desempear este puesto, tienen otras
obligaciones fundamentales que les ocupen siquiera un 10% de su
jornada laboral diaria?
% aproximado de la
jornada
a)
b)
c)
d)
Observaciones:_____________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_____________________________________________________
3. Los siguientes requisitos, son bsicamente los que suelen exigirse en
esta empresa para los puestos?
Factores
Requisitos mnimos
si
a)
Conocimientos y Primaria:
experiencia
1 ao de comercio
3 meses de experiencia
b) Decisiones y
esfuerzo mental Trabajo rutinario
Atencin constante y
concentrada
c)
Prdidas de tiempo por
Responsabilidad traspapelar
un
documento
d)
Supervisin Ninguna
que ejerce:
no
Observaciones
262 de 305
El mximo pagado
Observaciones:_____________________________________________
________
5. Existen otros ingresos especiales, vinculados slo a ese puesto, tales
como
primas,
gratificaciones,
sobre
sueldos,
etc,?
Cules
son?___________________
_________________________________________________________
_________
6. Existen prestaciones en especie, particulares a este puesto?
Cules?______
_________________________________________________________
_________
7. Los empleados que ocupan este puesto tienen como cosa ordinaria
remuneracin adicional por horas extras? (considrese ordinario: 2horas
semanales
o
ms,
en
promedio,
la
mayora
de
las
semana.)__________________
Cuntas horas extras, en promedio, se considera que trabajan
semanalmente?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
__________________
TCNICAS RELACIONADAS CON LA EFICIENCIA
SALARIOS INCENTIVOS
Sus Beneficios
263 de 305
que
producen,
pueden
mencionarse
los
Para la empresa
1. Al aumentar el volumen de la produccin, los gastos generales y
semifijos se distribuyen entre un mayor nmero de unidades
producidas, reducindose en consecuencia el costo de stas
2. La produccin se acerca ms a los niveles tericos sealados a la
maquinaria, logrndose un mejor rendimiento del capital invertido en
ella, y reducindose tambin por ello los costos de produccin.
3. Al estimular al trabajador para que desarrolle su esfuerzo normal
en el trabajo, se disminuye lo que se conoce como "el desempleo
oculto", es decir: el aprovechamiento incompleto de las posibilidades
normales de eficiencia de un trabajador.
4. Los mejoramientos que se realicen en maquinaria, simplificacin de
mtodos, etc., son realmente aprovechados para aumentar la produccin, y no son dilapidados por el trabajador en disminuir su esfuerzo
por abajo del que normalmente debera poner.
5. Al disminuir la necesidad de supervisar la intensidad del trabajo, la
supervisin puede ser aprovechada en aspectos tales como la calidad
del mimo.
Para el trabajador
1. Los salarios incentivos permiten extender sobre el trabajador, en
forma equitativa y fcil de computar, los incrementos que se logren
en la productividad.
2. Las remuneraciones de los trabajadores son mayores, con lo que su
nivel de vida ser mejor, y esto, sin que los costos tengan que agravarse, por lo que los aumentos son reales. Incidentalmente, la empresa
est en posibilidad de conseguir mejor mano de obra.
3. Como consecuencia de lo anterior, existir mayor estabilidad de los
trabajadores en la empresa y mejores relaciones con ella.
SUS LIMITACIONES
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265 de 305
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Dificultades
a) No estimula la productividad. El trabajador suele laborar el mnimo
para no ser despedido, a menos de que algn otro estimulo
indirecto (como posibilidades de ascenso etc. ) lo anime a trabajar
muy bien.
b) Exige una intensa supervisin para que el trabajo sea realizado
normalmente.
c) Dificulta el establecimiento de costos de mano de obra, porque la
productividad suele variar.
Por Rendimiento
En este tipo de remuneraciones, lo caracterstico es que las ganancias
del trabajador se relacionan directamente con cierta medida de trabajo
realizado por el trabajador, o por un grupo de stos.
Estos tipos de salarios son, en consecuencia, los que constituyen los
salarios incentivos, ya que, dependiendo el monto de la ganancia de la
cantidad de produccin, el trabajador tiene un estmulo o incentivo para
trabajar con intensidad ms cercana a la adecuada.
Caractersticas
a) Es muy fcil de computar y de entender
b) Da al obrero todo el incremento directo de la productividad. Para la
empresa, el costo directo de la mano de obra queda igual, pero los
indirectos se prorratean mejor.
c) Estimula fuertemente al trabajador a laborar ms, ya que l recibe
todo el beneficio directo del aumento de su esfuerzo.
d) Hace al obrero individualista en su trabajo, y sentir cierta especie de
propiedad del puesto, lo que trae como consecuencia que se oponga a
que se hagan cambios de sistemas, a que se le exija mayor trabajo, etc.
e) Puede acarrear disminucin en la calidad del trabajo.
f) Puede conducir a los obreros a realizar un trabajo excesivo, para
obtener mayores ganancias.
g) Supone excesivo trabajo de oficina cuando deben hacerse ajustes en
Sistema de Horas estndar
Se le conoce tambin con los nombres de "sistema de la norma horaria",
"norma de tiempo", "trabajo por piezas a la hora", "sistema de tiempos
tipo", etc.
No es, en realidad, sino una variante del destajo, que consiste en
asignar a cada unidad de produccin el tiempo que, tcnicamente (por
estudios de tiempos), se ha determinado como necesario para que un
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Sal =
Caractersticas:
a) En general, tiene las mismas del destajo.
b) Tiene el beneficio de garantizar al trabajador un salario mnimo que
percibir, aunque su eficiencia sea inferior a la normal.
c) Permite aplicarse en forma homognea a operaciones muy diversas,
porque todas ellas se miden con un mismo factor: el tiempo.
d) Permite que los salarios sean discutidos y cambiados, sin tener que
hacer ajustes, como en el caso del destajo.
e) Permite hacer fcilmente el clculo de costos de mano de obra en
producciones aun no realizadas, calcular el tiempo de entrega, etc.
f) Representa ya un mayor costo de operacin del sistema, y requiere,
por lo tanto, fuertes volmenes de produccin y operaciones muy
repetidas.
Grupo B.
Sistemas en que la
proporcin menor quetrabajador.
H e X Sb
Hr
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Sistema de Halsey
En este sistema suele garantizarse un salario base hasta la eficiencia
normal; cuando sta es aumentada, se concede al trabajador un
premio de slo el 50% del tiempo ahorrado.
La frmula en este caso, se obtiene sumando al salario base (por hora,
por da, o semana) el producto de multiplicar el porcentaje de
bonificacin acordada, por el tiempo ahorrado, y todo esto, por el salario base por hora.
A primera vista parecer absolutamente incomprensible que los trabajadores admitan que slo se les pague la mitad del tiempo que pueden ahorrar con su mayor esfuerzo La explicacin de esto se encuentra
en que este sistema se emplea slo cuando no se pueden realizar
estudios tcnicos para determinar la eficiencia terica que deben tener
los trabajadores, sino que se tornan como base los promedios que
prcticamente se estn obteniendo, con lo que se considera que stos
son inferiores a la capacidad normal del trabajador. De ah que slo se
d a ste un 50% del tiempo que ahorra.
Como fcilmente se
obstante
la
razn Sal. = Sb + p(He - Hr)
aceptado
por
los
Una variante en el sistema de bonificacin, es el
Rowan..
comprende,
no
sealada, es poco
trabajadores.
llamado sistema de
- Hr
He
GRUPO C
Sistemas en que la remuneracin vara en una proporcin mayor que el
rendimiento.
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271 de 305
273 de 305
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CALIFICACIN DE MERITOS
Ninguna empresa puede eludir el calificar a sus trabajadores, pues su
xito depende de que stos realicen sus labores de acuerdo con las
normas establecidas, lo cual implica juzgar aquellas cualidades que
influyen en la ejecucin del trabajo.
Siempre existe algn juicio de los supervisores respecto de los mritos
del trabajador a sus rdenes, puesto que forzosamente tienen que
apreciar si hizo bien o mal su labor y, en consecuencia, si aplica debidamente sus aptitudes y esfuerzo, de modo que sea acreedor al mrito
correspondiente frente a la empresa. An ms: en forma natural se
establece: hasta un criterio comparativo, puesto que se afirma que un
obrero es ms eficiente que otro; que algn trabajador es ptimo en la
calidad de la produccin; que otro ms es absolutamente leal para la
empresa, etc.
Pero donde esto se realiza de una manera emprica, la calificacin de los
trabajadores se funda exclusivamente en apreciaciones subjetivas,
consiste en un anlisis global, indiferenciado e impreciso, del conjunto
de las cualidades que requiere un obrero para hacer un buen trabajo, al
278 de 305
La rutinaria es:
Global e indiferenciada
Subjetiva
Sin fijacin de tiempo
Sin sistema
Sin revisin
Simplemente oral
Difcil de hacer
La tcnica es:
Analtica
Lo ms objetiva posible
Por perodos
Dentro de un mtodo fijado
Sistemticamente revisada
Escrita
Facilitada por el uso de formas
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pide su parecer. Lo ayuda, adems, a juzgar analticamente a su personal, con lo que tiene que mejorar su labor de supervisin.
Orientacin del trabajador
Muchos autores juzgan que uno de los beneficios ms apreciables de
esta tcnica, consiste en que permite dar a conocer peridicamente a los
trabajadores, si su trabajo es deficiente, si puede mejorarse, o si se
encuentra en un nivel deseable de eficiencia.
El trabajador puede entonces corregirse, perfeccionarse, evitar sanciones, y quiz despidos. Estimula adems su esfuerzo, ya que lo ve
recompensado, al menos con que pueda tomarse en cuenta para
mejoras, cambios, etc. Cuando tenga que aplicarse alguna sancin al
trabajador por deficiencias en sus labores, ste no podr alegar
desconocimiento de su situacin frente a la empresa, porque
peridicamente se le ha estado informando sobre su comportamiento en
la misma.
Eliminacin De la Rutina
El trabajador cuyos mritos son calificados, necesariamente se esmerar, porque sabe que se le vigila y califica, que su esfuerzo no pasa
desapercibido, y que la empresa toma inters por su trabajo.
La calificacin de mritos ayuda al supervisor a distinguir al trabajador
que realmente trabaja, del que slo lo simula, lo que sucede
frecuentemente tratndose de trabajadores a jornal, sobre todo en empresas de personal muy numeroso.
Cuando se establecen los sistemas de incentivos, las calificaciones
de mritos en una empresa, ocurre con frecuencia que algunos puestos
no pueden beneficiarse de los incentivos, ya por la dificultad de medir
las unidades que se producen, ya porque la calidad podra resentir
perjuicios, o por cualquiera otra circunstancia. En estos casos, la
calificacin de mritos puede suplir el incentivo, sobre todo, cuando es
posible vincularla a algn beneficio de tipo econmico.
Sobre Que Debe Calificarse
Ya se ha advertido que como base fundamental la calificacin debe
versar sobre aquellas cualidades que influyen en la realizacin de un
trabajo y en la actuacin del obrero dentro de la empresa.
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PARTICIPACIN DE UTILIDADES
Elementos Esenciales De La Participacin De Utilidades
Los que a continuacin se sealan son imprescindibles, al menos de
hecho, para que pueda hablarse de autntica participacin de utilidades
* Remuneracin adicional al salario
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284 de 305
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287 de 305
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GLOSARIO
GLOSARIO
Adiestramiento.
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Asertividad.
Habilidad para expresar las ideas y necesidades propias, respetando las
ideas y necesidades de los dems.
Adiestramiento en fases
Adiestramiento que se realiza por etapas, alternando con perodos de
experiencias en el trabajo.
Anlisis de tareas
Estudio de todas las obligaciones o actividades que un empleado realiza
con el propsito de determinar las habilidades, conocimiento, actitudes,
recursos y riesgos comprometidos en cada tarea.
Aprendizaje de experiencias
Mtodo de enseanza que utiliza la participacin activa y el uso aplicado
de nuevas tcnicas mediante la simulacin y la experiencia en el
trabajo, como complemento de la charla o clase.
rbol de decisiones
Serie de preguntas que se utiliza como herramienta para analizar si la
capacitacin es necesaria para resolver un problema de desempeo.
Benchmarking De Procesos.
Relaciones
Capacitacin.
Clima
Organizacional.
Concepto que se refiere a las percepciones del personal de una
organizacin con respecto al ambiente global en que desempea sus
funciones
Competencias.
Caractersticas personales que han demostrado tener una relacin con el
desempeo sobresaliente en un cargo/rol determinado en una
organizacin en particular.
Coordinacin.
Proceso de armonizar todas las actividades de una organizacin,
facilitando el trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y actividades
en proporciones adecuadas y ajusta los medios a los fines. Establecer
relaciones entre varias partes del trabajo
Direccin.
Entrevista que se lleva a cabo con los usuarios cuando salen de la clnica
de PF para registrar la opinin sobre los servicios que reciben. La
entrevista puede consistir en una conversacin informal o en la
aplicacin de un cuestionario ms formal que explore un aspecto
particular de los servicios.
Examen post-prueba
Se aplica a todos los clientes, empleados, participantes o cualquier otro
grupo especfico de personas, despus de terminar un programa o
durante la ejecucin del mismo, con el propsito de medir el progreso
hacia los objetivos planeados.
Examen pre-prueba
Se aplica a los clientes, empleados, participantes o cualquier otro grupo
especfico de personas que vaya a ser evaluado, ello se hace con el
propsito de determinar una base sobre la cual se medirn los futuros
resultados.
Formularios diarios de retroalimentacin
Cuestionarios de evaluacin diseados para dar a los docentes y
administradores una valiosa retroalimentacin sobre la satisfaccin de
los participantes durante la capacitacin; se utilizan diariamente.
Entrenamiento.
Formacin.
Relaciones
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Gerencia.
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Plan de carrera.
Relaciones
297 de 305
Puesto.
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299 de 305
1. AUTOCONTROL
Es la habilidad de tener bajo control las emociones y restringir las
acciones negativas que provoca cuando se encuentra con oposicin u
hostilidad de otros o cuando se trabaja bajo condiciones de stress.
Incluye adems, la habilidad para mantener la vitalidad bajo continuo
stress.
2. AUTOCONFIANZA
Es creer en uno mismo, en la capacidad para ejecutar una tarea y
seleccionar una efectiva aproximacin a una tarea o problema. Esto
incluye confianza en la propia habilidad para circunstancias de
cualquier reto y confianza en sus decisiones y opiniones.
3. COMPORTAMIENTO ANTE EL FRACASO
Refleja las diferentes explicaciones que la gente da a los problemas,
fracasos u otros negativos eventos.
4. COMPROMISO ORGANIZACIONAL
Es la capacidad y deseo de alinear un concepto propio con las
necesidades, prioridades y metas de la Organizacin. Involucrar en
actividades que promueven
metas organizacionales o conocer
necesidades organizacionales. Podra aparecer poniendo la misin
organizacional antes que sus propias preferencias.
5. FLEXIBILIDAD
Es la capacidad para adaptarse y trabajar efectivamente en una
variedad de situaciones y con varios individuos o grupos.
La
flexibilidad supone entender y apreciar posiciones diferentes y
opuestas ante un hecho, aproximacin a los requerimientos de una
situacin de cambio y aceptacin del cambio en nuestra propia
organizacin o requerimientos de trabajo.
300 de 305
Grupo Cognoscitivo
6. PERICIA PROFESIONAL
Incluye la motivacin para ampliar y utilizar tcnicamente los
conocimientos o para distribuir trabajos relacionados con los
conocimientos o para distribuir trabajos relacionados con los
conocimientos de otros.
7. PENSAMIENTO ANALITICO
Entender una situacin a travs de dividirla en pequeas partes, o
definir las implicaciones de una situacin paso por paso. El
pensamiento analtico incluye organizar las partes de un problema,
situacin, etc. de forma sistemtica, haciendo comparaciones
sistemticas de diferentes caractersticas o aspectos, prioridades en
una base relacional, identificando tiempos de secuencia, relaciones
casuales o condicionadas.
8. PENSAMIENTO CONCEPTUAL
Es la capacidad para identificar patrones o conexiones entre
situaciones que son obviamente relacionadas e identificar sucesos
claves o fundamentales en situaciones complejas. Implica utilizar
creatividad y razonamiento conceptual o inductivo.
GRUPO DE LOGRO
9. BUSQUEDA DE INFORMACION
Movida por una curiosidad bsica y deseo de saber ms acerca de las
cosas, personas o hechos. Implica ir ms all de las preguntas que
son de rutina o requeridas para el trabajo. Puede incluir profundizar o
precisar ms exactamente la informacin, resolucin de discrepancias
a travs de formular una serie de preguntas, o identificando
informacin para oportunidades potenciales o informacin mltiple
que puede ser de uso futuro.
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GRUPO DE INFLUENCIA
15. ENTENDIMIENTO INTERPERSONAL
Implica querer entender a otras personas. Es la capacidad de or
exactamente y entender lo no verbal o pensamientos, sentimientos y
otros importantes, expresados parcialmente.
La medicin de la
302 de 305
GRUPO GERENCIAL
21. DIRECCIONAMIENTO
Implica intentar que otros cumplan con sus propios deseos, donde el
poder personal. o el poder de la posicin es usado adecuada y
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FUENTES BIBLIOGRAFICAS
Osborn
N.
Richard,
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