ADMINISTRACIN DE

EMPRESAS MINERAS
FUNDAMENTOS DE
ADMINISTRACION
FIM UNP
1

Definicin Etimolgica de Administracin:

Administracin viene de "ad" que significa hacia, y

"minister" que significa subordinacin u obediencia
El que realiza una funcin bajo el mando de otro; el
que presta un servicio a otro.
Definicin Prctica
Es la tcnica que busca lograr resultados de mxima
eficiencia en la coordinacin de las cosas y
personas.

CONCEPTO Y ANTECEDENTES
HISTRICOS DE LA ADMINISTRACIN
CARACTERSTICAS GENERALES DE LOS ADMINISTRADORES:

a) Exigencias

1) Su trabajo a realizar en forma general.

2) Su participacin personal en algn rea que lo requiera.
3) Reuniones.
4) Problemas laborales.

b) Restricciones
1) Limitaciones en cuanto a recursos.
2) Actitudes de otras personas por lo que corresponde a
sueldos, condiciones de trabajo, procedimientos que con
frecuencia es necesario cambiar.
3

c) Decisiones:
Factor fundamental del buen administrador.
1) Qu se va a hacer.
2) Cmo se va a hacer.
3) Quin lo va hacer.
4) Cuando lo va hacer.
5) Infinidad de decisiones de diversa ndole.
Tipos de puestos gerenciales,
a) Por el nivel que ocupan en la jerarqua.
b) Por el grado en que estn especializados o si son
administradores generales.
4

Por el nivel :
a) Supervisores.
b) Nivel medio y
c) Alta Direccin.
5

 Por el grado de especializacin :

a) Funcional: A estos gerentes se les asignan
tareas especializadas y responsabilidades
especficas de una organizacin.
vg. Compras -ventas - finanzas
b) Gerentes Generales: A estos se le asignan
responsabilidades muy amplias.
Gerente de una empresa, etc.
6

Papeles o funciones principales a

desarrollar por un Administrador,
Gerente o Director.
a) Interpersonales
1) Representante de la organizacin.
2) Lder del grupo.
3) Enlace : Vincula su organizacin con el
medio ambiente.
7

 b) Informacionales
1) Buscador de informacin :
Busca y recibe la informacin sobre las reas de
su responsabilidad y del medio ambiente.
2) Diseminador:
Trasmiten a los dems miembros de la
organizacin la informacin del exterior.
3) Portavoz:
Habla en favor de su empresa con otras
personas ajenas a la compaa.

c) Decisionales
1) Empresario: Aqu el significado que se le da es :
esfuerzo extra de los administradores para
mejorar el funcionamiento y logros de la empresa.
2) Solucionador

de problemas: Punto vital.

3) Asignador de recursos: Decisiones sobre
la forma y aplicacin de recursos de la empresa.
4) Negociador: Interviene en la negociacin
(regateo) e
intercambio y de all se toman
acuerdos. Ej : forma de pago a proveedores o
crdito especial a algunos clientes.

EL MUNDO ES UNA SOCIEDAD

COMPUESTA DE
ORGANIZACIONES
Las personas nacen,crecen y
aprenden, viven, trabajan, se divierten,
se curan y mueren en las
organizaciones.
10

TIPOS DE ORGANIZACIONES
a) Lucrativas: Empresas cuyo fin principal es
generar riqueza.
b) No lucrativas: Sus fines son filantrpicos.
Ambas requieren de una eficiente administracin
para alcanzar sus fines.
No existen dos organizaciones iguales como no
existen dos personas iguales.
11

CRISIS EN MINERIA

1. Agotamiento de las minas, dificultades de explotacin y leyes

medias ms reducidas.
2. Elevacin del monto de los salarios debido al encarecimiento
del costo de vida.
3. Elevacin paralela del costo de transporte. Adems, los
repuestos y combustibles suelen ser caros y escasos.
4. Aumento de las cargas tributarias y leyes sociales.
5. Elevacin del precio de todos los materiales de consumo y
repuestos para la industria.
6. Paros ilegales y frecuentes huelgas legales.
12

QUE
HACER

1. Aumento de la produccin mediante una mayor mecanizacin

de las minas.
2. Abaratamiento de los materiales importados necesarios para
la explotacin (liberacin de derechos de aduana).
3. Detencin del alza de costo de vida y por consiguiente del
alza de los salarios, materiales y repuestos.
4. Disminucin de los gravmenes derivados de leyes sociales.
13

5. Disminucin del pago de tributos fiscales.

6. Explotacin ms racional, an de aquellas minas clasificadas
como pequeas y artesanales. Consiguiendo un menor costo.
7. Industrializacin completa de los minerales dentro de cada
pas, hasta llegar a entregarlos como productos terminados de
alta calidad para la venta.
8. Ayuda directa del Estado, en la forma y casos que sean
necesarios para mantener la minera en produccin, no slo con
el objeto de proporcionar trabajo a todos los ciudadanos y
producir las divisas (moneda dura necesaria para contribuir al
progreso del pas), sino tambin para evitar el abandono de
minas que difcilmente puedan reanudar ms adelante una
explotacin racional y econmica.
9. Principalmente una mejor organizacin y administracin total
de las empresas por pequeas que sean - especialmente en lo
que se refiere a explotacin, transporte y rendimiento de la mano
de obra.
14

DISTINTOS ENFOQUES DE LA
ADMINISTRACIN

ADMINISTRACIN CIENTFICA.
Taylor (1856-1915). nfasis en las tareas, Estudio de tiempos y
movimientos. Incentivos salariales. Organizacin racional del
trabajo.

TEORA CLSICA.
Fayol (1841-1925). nfasis en la estructura.
Proceso administrativo: planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar.

15

PRINCIPIOS GENERALES DE LA
ADMINISTRACIN SEGN FAYOL
1.- DIVISIN DEL TRABAJO :
Es el principio de la especializacin necesaria y se
aplica a todo tipo de trabajo - administrativo, tcnico
o de cualquier ndole-.
2.- AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD :
Ambas balanceadas : Derecho de dar rdenes y de
esperar que se cumplan.

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3.- DISCIPLINA :
Respeto a los reglamentos. Superiores buenos
y justos en todods los niveles.
4.- UNIDAD DE MANDO :
El empleado debe recibir rdenes de un solo
superior, para as evitar las confusiones.
5. UNIDAD DE DIRECCIN :
Desde el nivel mas alto hasta el mas bajo con mismos
objetivos en su parte relativa

17

6.- SUBORDINACIN DEL INTERS INDIVIDUAL

AL INTERS GENERAL :
El inters del grupo o de la empresa debe
sobreponerse al inters personal.
7.- REMUNERACIN DEL PERSONAL :
Pago justo para el personal y para la empresa.

18

8.- CENTRALIZACIN :
El grado de centralizacin est determinado por
circunstancias personales con miras a producir el
mejor resultado general.
9.- JERARQUA :
Lnea de autoridad desde el ejecutivo mas alto
hasta el mas bajo.
10.- ORDEN :
Orden material y orden social. Arreglo y disposicin
de cosas y de personas.

19

11.-EQUIDAD :
Bondad y justicia en el trato con los subordinados.

12.- ESTABILIDAD DEL PERSONAL :

La inestabilidad es causa y efecto de una mala
administracin. Es de destacarse el costo y peligro
de una alta rotacin de personal.

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13.- INICIATIVA :
Propiciar que el personal experimente y mejore con
sus propuestas la situacin actual.
14.- ESPRITU DE EQUIPO :
Trabajar en equipo; con lealtad, compromiso y con
alta comunicacin.

21

1930. TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

Elton Mayo. Preocupacin por el hombre y su grupo
social; aspectos psicolgicos y sociolgicos.
1950. TEORA DE SISTEMAS.
Bertalanffy. Sistema : conjunto de elementos
interrelacionados para alcanzar un objetivo.
TEORA DE LA CONTINGENCIA.
En la teora administrativa no hay nada de absoluto,
todo es relativo.

22

Peter Drucker:

Estudioso de la administracin afirma que :

No existen pases desarrollados y pases

subdesarrollados sino que existen pases

que saben administrar sus recursos y
tecnologa y pases que todava no lo saben".

23

TEORAS QUE DIERON ORIGEN A

LA ADMINISTRACIN.
TEORIA
Cientfica

ENFASIS
Tareas

Clsica
Relaciones Humanas
Sistemas

Estructura
Personas
Medio ambiente (perfeccionada por Ia
teoria de contingencia)
Tecnologia

Contingencias

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VARIABLES BSICAS
DE LA EMPRESA
TAREAS

PERSONAS

TECNOLOGA

ESTRUCTURA

MEDIO AMBIENTE

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TIPOS DE HABILIDADES DEL

ADMINISTRADOR.
a) Tcnicas : Conocimientos, mtodos y tcnicas as
como experiencia para la realizacin de su trabajo.
b) Humanas: Capacidad para trabajar con personas,
comprender sus actitudes y motivaciones y aplicar su
liderazgo de una manera eficaz.
c) Conceptuales: Capacidad para comprender los
problemas de la organizacin en forma global, es
decir: como un todo.
26

* A medida que se va ascendiendo en los diferentes niveles,

va disminuyendo la necesidad de la habilidad tcnica y
aumenta la conceptual.
* En nuestra poca la administracin se ha vuelto una de las
actividades mas importantes de la vida.

*La tarea bsica de la administracin es la de hacer las

cosas a travs de las personas, estas personas lograrn los
objetivos sealados si existe una administracin eficiente.

27

CAMPO DE TRABAJO DEL

ADMINISTRADOR DE
EMPRESAS
1.- Organizaciones Comerciales.
2.- Organizaciones Industriales.
3.- Organizaciones Agrcolas.
4.- Organizaciones Ganaderas.
5.- Organizaciones Pesqueras.
6.- Organizaciones Mineras
28

6.- Organizaciones de servicios.

a.- Ramo hotelero.
b.- Ramo turstico.
c.- Instituciones financieras.
d.- Instituciones gubernamentales .
e.- Instituciones educativas :
En Ia Administracin Educativa
En la docencia, investigacin y extensin.

f- En despachos de asesoras o consultoras

g.- En despachos de auditoras administrativas.
h.- En cooperativas.

29

7.- En instituciones no lucrativas

Cruz Roja, en su nivel direccin .
Organizaciones con fines benficos.
Especficamente dentro de las organizaciones.
A.- En los diferentes niveles gerenciales desde supervisores
hasta ejecutivos de alto nivel.
B.- En las reas funcionales: compras, ventas, finanzas,
recursos humanos , produccin.

30

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

31

PROCESO ADMINISTRATIVO.
Segn los estudios realizados por George Terry y Koontz y
O'Donell :

FASE MECNICA:
PREVISIN :
Qu puede hacerse?
PLANEACIN:
Qu se va a hacer?
ORGANIZACIN: Cmo se va a hacer?

FASE DINMICA:
INTEGRACIN:
DIRECCIN:
CONTROL:

Con qu se va a hacer?
Ver que se haga.
Cmo se ha realizado?

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ETAPAS DEL PROCESO

FASE
MECANICA

ELEMENTO
1. Previsin
2. Planeacin
3. Organizacin

DINAMICA

4. Integracin
5. Direccin
6. Control

ETAPA
Objetivos
Investigaciones
Alternativas
Polticas
Procedimientos
Programas
Funciones
Jerarquas
Obligaciones
Seleccin
Introduccin
Desarrollo
Autoridad
Comunicacin
Supervisin
Su establecimiento
Su operacin
Su interpretacin.
33

ELEMENTOS DEL PROCESO

ADMINISTRATIVO

PREVISIN :
Consiste en la determinacin de lo que se desea
lograr por medio de un organismo social, cuales
sern sus condiciones futuras y sus posibles cursos
de accin.
PLANEACIN :
Consiste en la determinacin del curso concreto de
accin que se habr de seguir, fijando los principios,
la secuencia de operaciones y los tiempos.
34

ORGANIZACIN :
Se refiere a la estructura tcnica de las relaciones,
que debe darse entre las jerarquas, funciones y
obligaciones individuales necesarias en un
organismo social para su mayor eficiencia
INTEGRACIN :
Consiste en los procedimientos para dotar al
organismo social de todos los medios necesarios
para eficientar su funcionamiento

35

DIRECCIN:
Es impulsar coordinar y vigilar las acciones de cada
miembro con el fin de alcanzar los planes sealados
de la manera mas eficaz.
CONTROL:
Consiste en el establecimiento de sistemas que nos
permitan medir los resultados actuales y pasados en
relacin con los esperados, para corregir, mejorar y
formular nuevos planes.

36

LA PLANEACIN

37

TIPOS DE PLANEAMIENTO

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
PLANEAMIENTO OPERATIVO

38

39

ROBERT E. WOOD EJECUTIVO

DE SEARS ROEBUCK
LOS NEGOCIOS SON COMO LA GUERRA
EN UN ASPECTO : SI SU ESTRATEGIA
MAESTRA ES CORRECTA, CUALQUIER
NMERO DE ERRORES TCTICOS
PUEDEN COMETERSE Y TODAVA LA
EMPRESA PROBAR EL XITO

40

ESTRATEGIA :

* El arte de preparar un plan de campaa.

* El arte de dirigir una armada hacia una
posicin decisiva.
* El arte de explorar las posiciones donde
el mayor nmero de tropas deberan ser
colocadas para ganar una batalla.

Charles H. Tabel.
41

ESTRATEGIA :

Un enunciado para una organizacin sobre

sus prioridades de inversin, la penetracin
de la gerencia y la forma como utilizar sus
ventajas y corregir sus limitaciones para
perseguir oportu- nidades y evitar amenazas.

Wiliam E. Rothsclild.

42

PLANEACION:
Proyectar un futuro deseado y los medios
efectivos para conseguirlo"

La planeacin es una de las tareas principales

de la alta direccin y de las que implican mayor
dificultad.
Existe la planeacin intuitiva y la planeacin formal
(conocimiento). Lo conveniente es utilizar ambas.
No basta la primera sobre todo en las grandes
empresas.
43

IMPORTANCIA DE LA
PLANEACIN

Una cosa es cierta : la planeacin le

proporcionar a a una empresa una ventaja
competitiva en relacin a las empresas que no la
tienen.

Asimismo, los directores saben que hacer

principalmente en situaciones de emergencia.

44

PROCESO DE PLANEACIN
ESTRATGICA
1.- Anlisis y Diagnstico .
2.- Decisin (eleccin)
3.- Realizacin .
4.- Evaluacin.

1.1 Anlisis y Diagnstico: Aqu se toma en

cuenta el medio ambiente y la organizacin.

45

1.1.1 Medio ambiente:

Amenazas y oportunidades de:
ASPECTOS POLTICOS :
a) Ideologa del gobierno.
b) Poltica laboral y sindical.
c) Promocin del gobierno a la empresa privada
( Ej : Impuesto, subsidio )
ASPECTOS ECONMICOS :
a) Inflacin.
b)Desempleo.
c) Salario Mnimo.
d) Tasas de inters, etc.

46

ASPECTOS TECNOLGICOS :
a) Cambio repentino de tecnologa.
b) Desarrollo de nuevos materiales.
c) Posible modificacin de las fuentes de energa
d) Nuevas tcnicas en capacitacin y adiestramiento.

47

1.2 De la organizacin : Fuerzas y Debilidades

a) Administracin:
Anlisis del proceso administrativo
b) Recursos: Humanos, financieros, tecnolgicos
y materiales.
c) Funciones: Produccin, finanzas, mercadotecnia,
compras, relaciones humanas y laborales.

48

2.-

DECISIN (ELECCIN), 2do. PASO

DE LA PLANEACIN ESTRATGICA.

Estrategias de Michael Porter :

a) Diferenciacin :
Distinguir el producto o servicio de los de la
competencia en base a calidad, servicio o diseo.
b) Liderazgo en costos:
Competir produciendo y vendiendo bienes y servicios
similares a los de la competencia, pero a menor
costo.

49

Estrategias de Michael Porter :

c) Alta Segmentacin :
Encontrar un espacio apropiado y seguro en el
mercado y obtener recursos para competir en el,
sin enfrentarse directamente a los grandes competidores.

50

3.- IMPLEMENTACIN Y EVALUACIN :

Es necesario considerar que la organizacin (2o. paso
del proceso administrativo) y la direccin (3er. paso
del proceso administrativo) no tienen otra finalidad
que la de poner en prctica la estrategia y el objetivo.
nica finalidad del control (4o. paso del proceso
administrativo) es la de evaluar la estrategia y su
realizacin.

Una estrategia se puede evaluar antes, durante y

despus de implantarla.
51

ANTES :
Esta evaluacin -se hace de acuerdo a los
siguientes criterios :
Congruencia:

Es compatible con los objetivos,

suposiciones del medio ambiente y condiciones internas.
(Polticas internas, recursos y estructura).

Adecuacin: Es adecuado el plan, tomando en cuenta

los recursos (asignados a cada rea), los riesgos (hay
riesgos al aceptarla? la direccin la acepta?) y el tiempo
(el plazo es adecuado para Ilevarse a cabo?).

52

Factibilidad: Se puede poner en prctica el plan? Hay

compromiso de los directores para hacer que el plan d
resultado ?

DURANTE :

Se toman en cuenta los 3 puntos anteriores. Esta evaluacin

se da en el momento en el que se est llevando a cabo el
hecho. Ej: La atencin adecuada al cliente en el momento en que
interpone sus quejas o expresa sus ideas .

DESPUS :

Se toman en cuenta los 3 factores anteriores. Esta evaluacin

se hace de acuerdo a los resultados obtenidos.
Ej: Ventas obtenidas en un periodo determinado, realizacin de
exmenes y sus resultados.

53

Poltica:

Guas, criterios o pautas para la toma de decisiones.

Limitan el area dentro de la cual se toman decisiones.
Ej : Contratar personas entre 18 y 35 aos de edad.
Ej : Ventas a 15 - 30 -45 - 60 - dias de crdito.

Se puede decir que las polticas son los

indicadores que sealan la manera de
conducirse de los empleados hacia los
objetivos.

Con las polticas, es muy probable que los directores y

empleados tomen decisiones semejantes cuando se
encuentran en situaciones parecidas.
54

Polticas Explcitas: Las formuladas en forma

escrita u oral. (Conocidas)
Polticas Implcitas: No se declaran en forma
escrita u oral porque nadie se ha tomado la
molestia de formularlas.
Ej: El empleado ve como el Director o jefe de ventas trata a un
cliente.

Tambin pueden permanecer implcitas porque a los

directores les causa vergenza o por ser ilegales.
Ej : El empleo para algunas mujeres o cuando se negaba o niega
el empleo o algn individuo por no ser bien parecido
(empresas de servicios).
55

Ej : Tambin hay directores o gerentes que bloquen la

promocin de sus subordinados injustamente o por ser su
brazo derecho en la empresa.

Reglas: Puede ser una orden o simplemente una

prohibicin.
Ej: La entrada al trabajo es a las 07:00 horas y la salida a las
15:00 horas.
Ej : Se prohibe fumar en areas crticas.

56

En esencia la planeacin estratgica es

el proceso que se sigue para determinar
como la organizacin puede llegar a
donde pretende llegar.
Es lo que haremos para alcanzar
nuestros objetivos. Es el desarrollo
sistemtico de programas de accin
para
alcanzar
los
objetivos
organizacionales.
57

Desde el punto de vista organizacional,

la planeacin establece metas y
objetivos
organizacionales,
luego
pronostica el entorno en el cual los
objetivos deben alcanzarse y determina
el medio a travs del cual las metas y
objetivos habrn de alcanzarse. La
planeacin determina hacia donde se
dirige la organizacin y el enfoque que
se utilizar para llegar all.
58

La fase ms importante del Planeamiento

Estratgico es la puesta en prctica del mismo.
Esto lo logramos mediante el Planeamiento Tctico
o Planes de Actuacin por parte de cada gerencia.
El objetivo es preparar a cada negocio para hacer
frente a diferentes escenarios, con el fin no slo de
anticiparse a los cambios, sino tambin con el de
manejarlos o "gerenciarlos" eficientemente en el
anlisis de sensibilidades, desarrollando un marco
de trabajo que acta a la vez como medio de
control y equilibrio.
59

IMPORTANCIA

1. Disminuir el riesgo del fracaso

2. Evitar los errores y asegurar el
xito de la empresa.
3. Administrar con eficiencia y
eficacia los recursos de la empresa.
4 .Asegura el xito en el futuro

60

El Planeamiento Estratgico es un proceso que en

la prctica debe mantener unido al equipo
administrativo para traducir la misin, visin y
estrategia en resultados tangibles.
As permite ahorrar el valioso tiempo
administrativo, reducir los conflictos y fomentar la
participacin y compromiso con los esfuerzos
requeridos para hacer realidad el futuro que desea

61

La misin de la empresa sirve como fundamento para todas las

decisiones importantes que toma el equipo gerencial.
Su definicin comprende los siguientes grandes elementos:
Nuestro concepto como empresa
Nuestra naturaleza
Nuestra razn de existir
Nuestros clientes potenciales
Nuestros principios y valores
As, la misin proporciona una gua consistente en la toma de
decisiones importantes por parte de la gerencia. La misin
inspira y motiva a todo aquel que tenga un profundo inters en el
futuro de la institucin o empresa. La estrategia seala la
direccin en la que debe desplazarse la institucin o empresa, su
fuerza motriz y otros factores que ayudarn a determinar qu
productos y servicios futuros deben tenerse y qu mercados
muestran mayores potenciales.

62

La aplicacin del plan estratgico permite sentar

las bases para enfrentar con xito la minera del
futuro, modernizar las operaciones y la gestin
minera, orientndola a resultados que sern
evaluados peridicamente.
Este consiste en revisar las bases fundamentales
de las estrategias, comparar los resultados reales
con los esperados, tomar medidas correctivas
para asegurarse que el desempeo se cie a los
planes, realizar una retroalimentacin adecuada
y oportuna. El plan estratgico requiere ser
revisado peridicamente a fin de adaptarlo a las
nuevas tendencias y cambios del entorno.
63

VISION
Es una gua del nivel de ambicin de una empresa
que infunde al trabajo un contenido significativo,
creando participacin y motivacin en el personal de
la empresa y explica hacia dnde queremos llegar en
el muy largo plazo. Es una fuerza en el corazn de la
gente.
Ser reconocida en el mundo como la empresa
de ms bajo costo de produccin en minera
aurfera, con mayor valor agregado en sus
exportaciones, diversificada y preocupada por los
recursos naturales.
64

MISION
Define las grandes variables para el largo plazo del
negocio minero, su relacin y compromiso con la
sociedad, el propsito y razn de
ser de la
organizacin, es la filosofa de cmo quiero hacer el
negocio y lograr la visin.
Nuestra misin es desarrollar nuestras operaciones
con responsabilidad social, preservando el medio
ambiente, generar valor econmico y las mximas
utilidades para nuestros accionistas, desarrollando y
haciendo crecer el negocio minero y otros relacionados
en una perspectiva de largo plazo.
65

En esencia la planeacin estratgica es

el proceso que se sigue para determinar
como la organizacin puede llegar a
donde pretende llegar.
Es lo que haremos para alcanzar
nuestros objetivos. Es el desarrollo
sistemtico de programas de accin
para
alcanzar
los
objetivos
organizacionales.
66

PLANEACIN OPERATIVA
La fase final del proceso de planeacin la
constituye la planeacin operativa, definida como
: compromisos especficos para poner en prctica los
objetivos y las polticas establecidas en la planeacin
estratgica.
* La planeacin estratgica proporciona el
panorama "amplio".
* La planeacin operativa proporciona los detalles,
sin los cuales el panorama amplio sera una mera
ilusin.

67

Estos detalles de la planeacin operativa son

los siguientes:
1.- Compromisos con los mtodos de trabajo,
llamados procedimientos (mtodos para llevar a
cabo actividades).
Ej.: El proceso de perforacin en un frente.
Los procedimientos de los cajeros para el cobro de
cheques.

2. Compromisos de dinero llamados presupuestos;

son planes que especifican las cantidades de
ingresos y gastos que se anticipan para un periodo.
68

.
3.- Compromisos de tiempo llamados programas; son
planes que especifican periodos para la terminacin de
actividades especficas.
* Los mtodos de programacin varan desde la ms
simple anotacin en un calendario de escritorio hasta
tcnicas avanzadas de computacin para la realizacin
de una autopsia.
* Los programas son fundamentales en la planeacin
operativa, puesto que indican el inicio y terminacin
de las actividades.
69

PLANEAMIENTO OPERACIONAL
Planeamiento
y
control
operaciones mineras

de

produccin

en

Se aplica para lograr las metas u objetivos que se

trazan en una unidad de produccin de una
Empresa Minera y ello va depender del tipo de
organizacin con que cuenta la Empresa Minera.
Una unidad de produccin a nivel de mediana
minera, cuenta con los siguientes departamentos:
Geologa, Minas, concentradora, mantenimiento,
seguridad y Medio Ambiente, Logstica, Mdico,
relaciones Industriales, Contabilidad, Ingeniera y
Entrenamiento.
70

Todos tienen que programar su plan anual, trimestral y

mensual.
El responsable del Departamento de Minas, que es el jefe
General de Minas, juntamente con sus jefes de Seccin
planear la produccin diaria y mensual en funcin de la
capacidad de la planta de tratamiento y en coordinacin
con todos los departamentos.
El Departamento de Concentradora, planeara la produccin
de concentrados en funcin de la ley de cabeza, la ley que
tendrn los concentrados que se van a obtener, el volumen
de los relaves con sus respectivas leyes.
El Departamento de Mantenimiento planifica para que la
totalidad de sus equipos y maquinarias de Mina,
Concentradora estn operativas con un mnimo de 75% de
disponibilidad, para asegurar el cumplimiento de los
objetivos que se han trazado los departamentos.
71

El Jefe del Departamento de Seguridad o Programa de

seguridad llamada tambin (Seguridad, salud y medio
ambiente), programa las diferentes actividades que van a
desarrollar conjuntamente con operaciones y los
diferentes Departamentos de la Unidad de Produccin los
mismos que
consisten en inspecciones, charlas,
reuniones con supervisores y con el comit central de
seguridad, para analizar los accidentes del mes u otros
problemas o acontecimientos ocurridos en la Unidad.
Luego, se pondr en ejecucin, cuyo desarrollo se ir
controlando da a da de acuerdo con el cuadro de control
que tiene cada departamento.
Esto se hace en las reuniones matinales en las que
participan slo los jefes de Mina, Planta, Mantenimiento y
Seguridad, y las reuniones de produccin, con la
participacin de los diferentes jefes de Departamento con
sus respectivos jefes de Seccin presidido por el
Superintendente de la unidad.
72

Objetivos Generales:
- Cumplimiento de los estimados de produccin o producir para cubrir
la capacidad de la planta concentradora.
Objetivos Especficos:
- Detectar oportunamente las reas crticas, para dar solucin
inmediata.
- Reduccin de costos.
- Incrementar la produccin, de acuerdo a las necesidades de la unidad.
- Incrementar las labores de desarrollo, con el consiguiente aumento de
reserva de la unidad.
- Una coordinacin efectiva entre el personal del rea productiva, al
intercambiar diariamente su experiencia en la solucin de problemas y
cumplimiento de metas, los que incentivan a realizar un verdadero
trabajo de equipo.

73

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE
PRODUCCIN EN EL REA DE MINAS
Para que nuestro planeamiento cumpla con los tres puntos fundamentales que
son:
Determinacin de objetivos, bosquejo de procedimientos y control de
produccin minera mensual, se debe elaborar cuadros de Produccin Minera
Mensual, en el que se debe observar tres secciones perfectamente marcadas:
I. Explotacin.
II. Preparacin
III. Exploracin y desarrollo

74

Explotacin
En esta seccin se considera, solamente los stopes
o tajeos que estn en produccin.
El planeamiento de la produccin minera mensual
del departamento de minas estar en funcin de la
capacidad de la planta.
El Jefe General de Minas, planear la produccin
minera para entregar a la planta, el tonelaje que
debe pasar de acuerdo a su capacidad y para ello
coordinar con los diferentes jefes de seccin el
tonelaje que deben producir tratando que la suma
cubra la capacidad de la planta.
75

ORGANIZACIN

76

ORGANIZACIN

1) Como entidad social (Empresa):

Es un conjunto relativamente estable de personas,
en un sistema estructurado y en evolucin cuyos
esfuerzos coordinados tienen por objeto alcanzar
metas en un ambiente dinmico.

77

2) Como 2a. fase del proceso administrativo:

Consiste en la divisin de la organizacin en
departamentos o secciones, con sus respectivas
funciones, autoridad y responsabilidad.
En toda organizacin existe la tarea a desarrollar y la
tecnologa (mtodos, maquinaria, equipo).
La tecnologa es con lo que se hacen las tareas.

78

Joan Woodward investigadora Britnica descubri en

un estudio de 110 empresas industriales lo siguiente:
Primero las agrup de acuerdo a su tecnologa de
produccin.

Descubri que dichas tecnologas podan tener tres

grandes categoras: unidad, masa y proceso.

79

Cada una de estas categoras tiene un mtodo

diferente de hacer productos, siendo la principal
distincin entre cada mtodo (modo de hacer las
cosas) el grado, en que los procesos, para elaborar
el producto se estandariza y se hace automtico.

Produccin por unidad o artesanal:

Los productos se hacen de uno en uno e incluso se
modifican por trabajadores que usan varias
herramientas.

80

Produccin en masa o mecanizada :

Cuando los trabajadores realizan una o ms
operaciones de un producto.
Por ejemplo : las fbricas de T.V., las de refrigeradores,
etc.

Produccin en proceso o automatizado :

Es aquel en el que un trabajador vigila un proceso
automtico.
Ej: Una planta de productos qumicos o
farmacuticos, una refinera o una empresa
refresquera.
81

APORTACIN DE LA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
A medida en que van creciendo las empresas, van
realizando actividades mas diversas y es necesario
dividir
las
tareas
en
responsabilidades
departamentales.
Lo anterior constituye la base de una buena
administracin. Ej : Dividir el departamento de ventas en
ventas locales y ventas forneas. Dividir el departamento de
administracin en contabilidad - finanzas, recursos humanos,
etc.

82

VENTAJAS DE TENER UNA

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
1.- Aclara la reponsabilidad y la autoridad (que
grupo hace cada trabajo ) y la cadena de mando o
jerarqua.
2.- Facilita la comunicacin y el control :
Agrupa a los trabajadores que tienen obligaciones
similares de trabajo.
83

3.- Mejora la Toma de Decisiones:

Se toman los datos en el sitio donde se encuentra la
informacin.

4.- Da diferencia entre las actividades:

Les da importancia diferente a las tareas y les da
tambin una posicin diferente en los diversos niveles
jerrquicos.

84

CONSIDERACIONES BSICAS A TOMARSE

EN CUENTA PARA SELECCIONAR
LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIN
1.- Estrategia:
En arquitectura se dice : La forma depende de la
funcin.
La administracin tiene un principio similar a la
arquitectura, que dice: La estructura depende de la
estrategia .
Ej: Si la estrategia es introducir un producto a determinado
mercado, la estructura debe adecuarse para tal fin, es decir
poner los medios humanos y materiales para tal efecto.

85

2.- Tecnologa :
La produccin por unidad tiende a administrarse con
estructuras de pocos niveles es decir, estructuras
planas. Con estas estructuras se facilita la gran
cantidad de comunicacin diaria.
La produccin en masa y la produccin en proceso
son administradas mejor con estructuras altas, es
decir, de varios niveles, reflejando la separacin de
estos niveles y departamentos.

86

3.- Medio ambiente:

En la estructura de una organizacin es indispensable

considerar el medio ambiente donde opera la
organizacin.
Cuanto mas tranquilo y predecible sea el medio
ambiente, ms fcil ser organizar las estructuras con
un criterio de mayor temporalidad.

87

Cuanto ms intranquilo e impredecible sea el

medio ambiente, ms difcil ser organizar las
estructuras y se tendrn que hacer a corto plazo.

NOTA :

Tener una buena estructura organizacional

exige identificar las condiciones estratgicas,
las tecnolgicas y las ambientales, de toda la
organizacin.

88

SISTEMAS FUNDAMENTALES
DE ORGANIZACIN
Son las diversas combinaciones de la divisin de
funciones y autoridad, a travs de las cuales se
realiza la organizacin.
- Se expresan en grficos de relaciones de personal y
organigramas y se complementan con los manuales
de organizacin.
- Existen 3 tipos de Estructuras Bsicas.
A.- Organizacin Lineal: Este sistema se caracteriza porque la
autoridad se concentra en una sola persona, ya sea propietario,
director o gerente, es decir, quien toma todas las decisiones y
tiene la responsabilidad bsica del mando.
89

- Aqu, el jefe asigna y distribuye el trabajo a los

subalternos, los cuales deben ejecutarlo siguiendo
estrictamente las instrucciones dadas, quienes a su
vez reportan a un solo jefe.
- Este tipo de organizacin se da particularmente en el
ejrcito o en centros de trabajo donde el propietario o el
jefe, estn dotados de facultades excepcionales y pueden
centralizar el mando absoluto. En las pequeas empresas
se da con frecuencia este tipo de organizacin.
- En este tipo de organizacin cada subordinado obedece
a un solo jefe para todos los aspectos y nicamente a
este jefe o director reporta.
90

B.- Organizacin Funcional : Se basa en la naturaleza de las

actividades a realizar. Se dividen los departamentos de manera
que cada uno de ellos contenga un conjunto de obligaciones y
responsabilidades que no sean similares, basndose en el
principio de la divisin del trabajo, y aprovechando la preparacin
y las aptitudes profesionales del personal, en donde puedan
rendir mejor.
La organizacin funcional consiste en dividir el trabajo y
establecer la especializacin de manera que cada persona,
desde el director hasta el obrero, ejecuten el menor nmero
posible de funciones.
- Este tipo de organizaciones se aplica particularmente en los pequeos,
medianos y grandes centros de trabajo, donde al frente de cada
departamento est un jefe que tiene a su cargo una funcin
determinada.
91

C.- Lnea - Staff :

Este tipo de organizacin surge como consecuencia de las
grandes organizaciones y del avance tecnolgico, lo que origina
la necesidad de contar con ayuda de especialistas capaces de
proporcionar informacin experta y de asesora a los
departamentos de lnea.
- Por lo general la organizacin de lnea staff no se da por si
sola, sino que se genera de las combinacin de dos tipos de
organizacin: la lineal y la funcional anteriormente
mencionadas; aprovechando las ventajas y evitando las
desventajas.
Tienen gran aplicacin en organizaciones medianas y grandes.
- Su funcin staff puede existir en cualquier nivel de la
organizacin.
92

NIVELES JERRQUICOS
- La administracin implica necesariamente delegar
responsabilidades y autoridad.
- El grado de autoridad y responsabilidad que se da
dentro de cada lnea, determina los niveles
jerrquicos.
CRECIMIENTO VERTICAL Y HORIZONTAL
- Cuando al aumentar las funciones, un jefe nombra nuevos
auxiliares suyos, pero que siguen dependiendo directamente de
l existe crecimiento horizontal.
93

- Cuando por el contrario, considera que ya es numeroso el

grupo de personas a las que tiene que supervisar; hace que
dependan de 2 ms y coloca a los dems bajo la supervisin
de stos, entonces existe crecimiento vertical.
CONCLUSIONES: El crecimiento horizontal implica el aumento de
funciones o jefes sin que aumente el nmero de niveles; y el
crecimiento vertical supone simultneamente crecimiento en
jefes y en niveles jerrquicos.
Ahora bien, el nombre que se les puede dar a los niveles es el
siguiente:
a) Divisin - 1er. Nivel
b) Departamento - 2do. Nivel
c) Seccin - 3er. Nivel
d) Grupo y subgrupos - 4o. y 5o.Niveles
94

HERRAMIENTAS ESCRITAS PARA

LA ORGANIZACIN FORMAL

Los organigramas y los manuales son

herramientas comunes de la organizacin formal.
Estas indican con cierto detalle cmo deben ser las
relaciones formales, cules son sus requisitos y las
condiciones de trabajo.
Otras
herramientas
son:
Los
manuales
organizacionales, diagramas de flujo, programas,
planes, presupuestos, polticas, etc.
Para que la organizacin formal sea efectiva el
gerente debe conocer especficamente cuales son
las actividades que va a administrar, quin va a
ayudarlo, a quin informa y quin le reporta a l.
95

ORGANIGRAMAS
Sirven para
visualizar las
principales
relaciones de
la organizacin
formal.

E s c ri b a a q u e l n o m b re
E s c ri b a a q u e l c a rg o
E s c ri b a a q u e l n o m b re E s c ri b a a q u e l n o m b re
E s c ri b a a q u e l c a rg o E s c ri b a a q u e l c a rg o

96

ORGANIGRAMAS

DEBEN CONTENER:

TITULO.
NOMBRE DE QUIEN
ELABOR EL
ORGANIGRAMA.
LUGAR Y FECHA DE
ELABORACIN.
AUTORIZACIN .
EXPLICACIN DE LA
SIMBOLOGA.

SU CLASIFICACIN:
1.- POR SU CONTENIDO.

2.- POR SU AMBITO DE

APLICACIN.
3.- POR SU PRESENTACIN.

97

DIRECCIN
LIDERAZGO?

98

Direccin :

Se le denomina direccin porque en el nivel

gerencial la ejecucin es :

HACER QUE TODOS LOS MIEMBROS DEL

GRUPO
DESEEN
ALCANZAR
LOS
OBJETIVOS. QUE SE ESFUERCEN EN
LOGRAR LOS OBJETIVOS QUE EL GERENTE
DESEA QUE SE LOGREN, PORQUE ADEMS
ELLOS QUIEREN LOGRARLOS.
99

Podemos hacer planes, organizar y tomar

decisiones, pero no se logra ningn resultado
tangible hasta que se llevan a cabo las
decisiones respecto a las actividades
propuestas y organizadas.

Esto requiere de lo que literalmente significa:

ponerse en accin.

100

PRINCIPIOS DE LA EJECUCIN

Por lo general se obtienen esfuerzos

favorables de ejecucin tratando a
los empleados como seres humanos,
fomentando
su
crecimiento
y
desarrollo, reconociendo el trabajo
bien hecho y asegurndoles un
juego limpio.

101

ESTILOS DE DIRECCIN
A. LA ACCIN ORIENTADA EN FUNCIN DE
LA TAREA A REALIZAR.

( Fijar metas, planificar y conseguir las

metas propuestas ).
B. LA ACCIN ORIENTADA EN FUNCIN DE
LAS PERSONAS. ( Motivar, cuidar las

relaciones humanas)
102

ORIENTACIN A LA TAREA

Define claramente su propio cometido y el de su

personal.
Establece objetivos y le dice a cada uno lo que
espera de l.
Establece procedimientos para medir los progresos y
el grado en que se alcanzan.
Toma en su manos la direccin de la planificacin,
ejecucin y control de las actividades encaminadas al
logro de los objetivos.
Se interesa por aumentar la productividad.
103

ORIENTACIN EN FUNCIN
DE LAS PERSONAS

Muestra preocupacin por mantener la armona de su

organizacin.
Es considerado con sus trabajadores, ve en ellos
personas y no medios de produccin.
Comprende y respeta sus necesidades, fines, deseos,
sentimientos e ideas.
Mantiene una buena comunicacin con su personal.
Delega autoridad y responsabilidad y estimula la
iniciativa.
Crea una ambiente de trabajo en equipo y
colaboracin.
104

MOTIVADORES

En una sociedad el comportamiento humano est

condicionado por las culturas. Las variaciones
culturales dan origen a las diferencias en los
motivos humanos.

Qu motivadores usar ?

El gerente multiplicador.
La administracin por resultados.
La participacin.
Relaciones humanas objetivas.

105

Qu motivadores usar ?

Ambiente de realizacin del trabajo.

Enriquecimiento y rotacin de puestos.
El poder mental.
Crtica efectiva.
Cero defectos.

106

OBSERVACIONES RELATIVAS A LA
SATISFACCIN DE NECESIDADES

La gente difiere en sus necesidades bsicas y espera

ser tratada como individuo.
Es mas probable que se logre la aceptacin de
nuevos cambios e ideas si la gente esta preparada
para ello. Normalmente debe evitarse la implantacin
de cambios sbitos.
Los hbitos y las emociones son de
mayor
importancia para explicar el comportamiento de la
gente, la razn es de importancia secundaria.

107

OBSERVACIONES RELATIVAS A LA
SATISFACCIN DE NECESIDADES

La gente desea crdito por el trabajo desempeado,

cuando lo merezca.
La sensacin de pertenecer a un grupo aceptable y
de sentirse importante son fuerzas motivadoras para
la mayora de la gente.
El temor es una fuerza motivadora pero es negativa
en su efecto y normamente disminuye con el tiempo.
Los empleados desean ejecutar cosas de las que se
puedan sentir orgullosos.
Los empleados prefieren supervisores en quienes
confian y a quienes respetan.
108

TOMA DE DECISIONES
PASOS DEL PROCESO DE DECISIN
1.- Definir el problema:
Cuando se presenta un problema es necesario
analizarlo en todas sus partes y no solamente
aceptndolo a simple vista, puesto que puede
tener otro planteamiento.

109

2.- Conseguir informacin:

Tolerar la ambigedad, la informacin incompleta
y la incertidumbre y pese a ello decidir; es
indispensable para un buen administrador.

3.- Formular alternativas :

Si se acepta el 1er. planteamiento de un problema
como definitivo, algunas personas formulan unas
cuantas alternativas de solucin.
Si no se tiene definido debidamente el problema
estas opciones sern inadecuadas.
110

4.- Evaluar y decidir (ponderar y escoger) :

- Quienes toman decisiones, al evaluar alternativas
deben hacerse estas preguntas:
A) Qu tanto contribuye cada
alternativa a lograr nuestros
objetivos? y qu tanto se ajusta a las polticas?
B)Qu tan econmica es cada alternativa? Cules son sus costos
con relacin a sus beneficios?
C) En qu medida puede ser puesta en prctica?

Por ltimo, hay que decidir: Poner en prctica la

opcin seleccionada y si es del mismo valor,
aplicar criterios para implementar la mas efectiva.
111

EL CONTROL ADMINISTRATIVO

112

DEFINICIN
Control

Es determinar lo que se est haciendo.

Es decir, evaluar el desempeo y si es
necesario, aplicar medidas correctivas
de manera que el desempeo vaya
acorde a los planes.
113

OBSERVACIONES

El control est formado por un

mecanismo que descubre y corrige las
variaciones importantes entre los
resultados obtenidos y las actividades
planeadas.
El propsito del control es ayudar a que
las cosas sucedan, no a impedirlas.
114

OBSERVACIONES

En estricto sentido el control no existe previo

a la planeacin, organizacin y ejecucin.

Un control establecido en forma dependiente

est destinado a no ser efectivo.

La accin correctiva incluye una revisin en

los esfuerzos de planeacin, organizacin y
ejecucin.
115

EL PROCESO DE CONTROL

Medicin del desempeo.

Comparacin del desempeo con el
estndar y averiguar la diferencia, si es
que existe.
La correccin de desviaciones no
favorables por medios de acciones
remediadoras.
116

MEDICIN DEL DESEMPEO

QU FACTORES MEDIR?
Resultados.
Gastos.
Costos.

117

COMPARACIN

En la comparacin del desempeo contra el

estndar se requiere precisin y criterio para
determinar la importancia de la diferencia.

Este paso debe hacerse lo ms cerca posible

del punto de desempeo.

Ubicar las reas que deban corregirse.

118

CORRECCIN

La correccin deber ir acompaada de una

responsabilidad fija e individual.

Ante cualquier desviacin siempre es mejor

la accin remediadora que la accin
correctiva.
119

CORRECCIN

Este paso obliga y procura que las operaciones

estn ajustadas a lo esperado.

Si se descubren variaciones de importancia, no

solo se requiere una accin enrgica sino
inmediata. No se pueden tolerar excusas o
excesivas excepciones.

Ante una variacin, la verdadera causa debe ser

descubierta y eliminada por completo.
120