SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD

Introduccin
Es fundamental comprender que la Calidad no es slo un requisito tcnico,
sino una Filosofa de Trabajo que la Empresa debe aplicar para mejorar su
desempeo y competitividad en el mercado.
Actualmente, muchas Organizaciones valoran la Calidad de sus productos y
servicios como una oportunidad de mejorar sus procesos y satisfacer las
necesidades de sus Clientes (Pblico Objetivo)
Es importante conocer acerca de este tema y en el futuro aplicarlo en cada
tarea que se emprenda. La Calidad no es una cuestin de pocos sino que
una responsabilidad compartida por todos quienes conforman la Empresa.
GESTION DE CALIDAD
Qu es Calidad?
Es el grado en que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los
requisitos, segn la definicin de Calidad de la Norma ISO 9001. Se puede
utilizar acompaado de adjetivos tales como: deficiente, bueno o excelente.
Este conjunto de caractersticas estn, generalmente, asociadas a un
producto o servicio. Podemos decir que el producto o servicio es de Calidad
cuando cumple con los requisitos para los cuales fue diseado y/o solicitado.

Quin determina la Calidad?

Podemos decir que el responsable de determinar la Calidad es el Cliente. Se
entiende por Cliente a toda persona o institucin que adquiere un producto
o servicio por parte de un proveedor. Puede ser alguien externo (a quien le
vendemos algo) o alguien interno (por ejemplo: otro Departamente, rea,
Empresa del grupo, etc).
Cmo se determina la Calidad?
Un Cliente determina que un producto o servicio es de Calidad si ste
satisface sus requerimientos. Es importante entender que satisfacer al
Cliente implica ofrecerle un producto o servicio:
- De alto valor
- A un costo justo
- En el momento, lugar y cantidad adecuados.
Evolucin del Concepto de Calidad
El concepto de Calidad ha evolucionado en el tiempo desde el simple
Control de Calidad del producto o servicio, pasando por Aseguramiento
de Calidad, hasta convertirse en lo que hoy llamamos Gestin de
Calidad.
Control de Calidad: Conjunto de actividades definidas para evaluar la
Calidad de un producto o servicio. Inspecciona y verifica que el trabajo haya
sido hecho de acuerdo a los requerimientos especificados. Inspecciona,
Analiza y Aplica acciones si hay una desviacin.
Ejemplo: Imagina que trabajar en una Fbrica de pan y veamos cules
seran los Controles de Calidad:
1)
2)
3)
4)
5)

Medicin de la consistencia del producto

Medir que el tamao sea uniforme
Medir el color y sabor
Comparar de acuerdo a las especificaciones previas del producto
Clasificar

Aseguramiento de la Calidad: controlar las actividades en todas las

etapas de materializacin de un producto o servicio para prevenir problemas
de Calidad y asegurar que slo los productos que cumplen los requisitos
lleguen al cliente.
-

Caracterstica Principal: Es preventivo y no reactivo.

Elementos a definir: Procesos; Procedimientos e Instructivos;

Responsabilidades; Controles; Revisiones peridicas.

Siguiendo con el ejemplo del pan, el Aseguramiento de la Calidad

debera contemplar los siguientes procedimientos:
-

Vigilar que los ingredientes sean los adecuados y acordes a la receta

Controlar la temperatura del horno
Supervisar desde la adquisicin de la harina hasta el ltimo minuto de
coccin
Definir claramente las respectivas responsabilidades: quin amasa,
quin est a cargo de la coccin, etc.

Gestin de Calidad
Objetivo: cumplir con los requisitos establecidos para lograr la Satisfaccin
del Cliente.
Implica: Mejoramiento Continuo a los procesos, recopilacin de datos para
analizar y generar mejoras que ayuden a optimizar la operacin.
Si hablamos del Proceso de Gestin de Calidad en la fabricacin del pan,
hay que considerar lo siguiente:
A.- Al sacar el pan del horno:
1) Medicin de la consistencia del producto
2) Medir que el tamao sea uniforme
3) Medir el color y sabor
4) Comparar de acuerdo a las especificaciones previas del producto
5) Clasificar
B.- El
-

Supervisor es el encargado de:

Vigilar que los ingredientes sean los adecuados y acordes a la receta
Controlar la temperatura del horno
Supervisar desde la adquisicin de la harina hasta el ltimo minuto de
coccin
- Definir claramente las respectivas responsabilidades: quin amasa,
quin est a cargo de la coccin, etc.

C.- Procesos de Apoyo

1) Mantenimiento de las mquinas existentes
2) Realizar una Auditora de Calidad
3) Generar un sistema para corregir las acciones erradas
4) Realizar acciones gerenciales por parte del encargado de la Fbrica
de pan
5) Utilizar la informacin existente para la Mejora Continua del proceso
de produccin
Definicion de GC por norma ISO 9001: Actividades coordinadas para
dirigir y coordinar una organizacin en lo relativo a la Calidad.

Qu debe definir la direccin de la Empresa en lo relativo a la GC?

Polticas de Calidad, objetivos, planificacin, aseguramiento y mejoramiento
continuo de procesos.
Principios de Gestin de Calidad:
1.- Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes, por lo
tanto deberan entender las necesidades y expectativas de ste para
satisfacer sus requisitos.
2.- Liderazgo: establecer la unidad de propsito y la orientacin de la
organizacin. Crear y mantener un ambiente interno para que personal se
involucre en el logro de los objetivos de la organizacin.
3.- Participacin del Personal: su total compromiso posibilita que sus
habilidades sean utilizadas para beneficio de la organizacin.
4.- Enfoque al proceso: resultado deseado se alcanza ms eficientemente
cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un
proceso.
5.- Enfoque del Sistema de Gestin: Identificar, entender y gestionar los
procesos interrelacionados como un sistema que contribuye a la eficacia y
eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos.
6.- Mejoramiento Continuo: La mejora continua del desempeo global de
una organizacin debera ser un objetivo permanente de sta.
7.- Enfoque basado en Hechos para la Toma de Decisiones (anlisis
de datos): Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la
informacin. Por lo tanto, es muy importante que previo a la toma de
decisiones se cuente con la informacin adecuada, para lo cual hay que
considerar:
- Medir y recolectar datos e informacin
- Asegurar precisin, confiabilidad y accesibilidad de los datos.
8.- Relaciones de Mutuo Beneficio: una organizacin y sus proveedores
son interdependientes y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la
capacidad de ambos para crear valor.
MEJORAMIENTO CONTINUO
Qu es el mejoramiento continuo de procesos?
Es parte de la GC orientada a aumentar la eficacia y eficiencia de sus
procesos para cumplir de mejor manera los requisitos de los clientes.
Implica perfeccionar de manera sistemtica los niveles de Calidad y
productividad de la organizacin, reduciendo los costos y tiempos de
respuestas, mejorando los ndices de Satisfaccin de los Clientes, as como
tambin el rendimiento y funcionamiento de la Organizacin.
Beneficios:

Reducir costos de prdidas

Reducir tiempos de espera
Aumentar los ndices de Satisfaccin de los clientes
Aprovechar al mximo la capacidad intelectual de todos los empleados.
Aumentar la Motivacin y Satisfaccin de los trabajadores.

Qu significa aplicar mejora continua?

La MC conlleva la aplicacin de creatividad e innovacin con el objetivo de
mejorar de forma permanente los tiempos de preparacin de las mquinas y
herramientas, mejorar la forma de organizar el trabajo, mejorar los tiempos
de trabajo, mejorar los procesos, etc.
La MC no solo mejora los resultados de la empresa, sino que tambin facilita
y simplifica nuestro trabajo.
Pilares bsicos del mejoramiento continuo:
1.- Gestin de Calidad: Conciencia; Conocimiento y Convencimiento de la
importancia de la GC en la empresa. El motor principal del proceso de MC
dentro de la organizacin son las personas que trabajan en ella, dado que
son las que cuentan con el conocimiento de los procesos y experiencia que
les permite optimizar su forma de trabajo para cumplir de mejor manera con
los requisitos de los Clientes.
2.- Trabajo en Equipo: Prctica adecuada del trabajo en equipo, llegando
a ser parte de la cultura de Trabajo de la Organizacin. Las mejoras
generadas se potencian dentro de la organizacin al trabajar en equipo.
Compartir ideas, generar planes de trabajo, intercambiar experiencias y
colaborar con los compaeros de trabajo permite que la organizacin crezca
y se fortalezca, logrando procesos ms eficaces y eficientes.
3.- Medicin y Anlisis de Datos: Utilizacin, Medicin y Anlisis de
Datos como Herramienta de Procesos. Para detectar oportunidades de
mejora, tomar decisiones o generar mejoras en los procesos, es necesario
contar con informacin oportuna. El anlisis de datos como herramienta de
procesos es la base para realizar la mejora continua.
Ciclo de Mejoramiento Continuo P-H-V-A
Muestra los pasos bsicos para mejorar el desempeo de la organizacin.
stos son:
Planificar: Establecer objetivos y procesos necesarios para conseguir
resultados de acuerdo con los requisitos del Cliente y las polticas de la
Organizacin.
Hacer: Implementar los procesos.
Verificar: Realizar el seguimiento y la medicin de los procesos y los
productos respecto a las polticas, objetivos y requisitos definidos para el
producto e informar sobre los resultados.

Actuar: Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeo de los

procesos.
La mejora en el desempeo de los procesos de la organizacin est
directamente relacionada con el desarrollo del proceso de Mejora Continua.
El objetivo de este Ciclo es optimizar los procesos de manera que la
empresa sea competitiva y pueda crecer de forma slida y sostenida en el
tiempo.

Beneficios del Proceso de Mejora Continua

-

Aumenta la efectividad y eficacia de los procesos

Mejora la productividad de la organizacin y posibilita la disminucin
de costos
Mejora los precios
Asegura la permanencia en el mercado
Satisface a los Clientes, entregando productos o servicios en forma
oportuna y a un precio justo
Garantiza la preferencia de los Clientes al momento de requerir algn
servicio o producto.

Metodologa para el Mejoramiento de Procesos

Dentro del proceso de mejora, existen etapas que colaboran en la
realizacin de la misma. Son:
A) Identificar la Oportunidad: tiene como objetivo identificar reas o
procesos que se requiera mejorar, para lo cual se debe:
1) Revisar las mediciones existentes en busca de procesos con bajo
desempeo
2) Identificar los Clientes, sus necesidades, expectativas y
satisfaccin con los procesos actuales
3) Seleccionar el proceso mejorado, de acuerdo a su importancia e
impacto en:
- Producto, servicio e informacin
- Proceso
- Recurso utilizado
B) Analizar el Proceso: el objetivo es identificar y verificar las causas
que pueden provocar problemas en el desarrollo del proceso o
aquellas que lo hacen menos eficiente. Para ello se deber:
- Documentar el proceso
- Analizar el proceso en detalle
- Identificar puntos crticos
- Listar oportunidades de Mejora

C) Desarrollar una Solucin: el objetivo es identificar y programar las

soluciones que incidirn significativamente en la eliminacin de las
causas races. Para lo cual se deber:
- Identificar posibles soluciones para oportunidades de Mejora
encontradas.
- Evaluar la factibilidad, costo y beneficio de las soluciones
- Seleccionar soluciones a implementar
D) Implantar una Solucin: el objetivo es implementar de la mejor
manera la solucin propuesta para mejorar el proceso. Para esto se
debe:
- Cambiar la documentacin existente
- Capacitar al personal sobre los cambios a implementar
- Asegurarse de que la solucin sea implementada como se planific
E) Estudiar los Resultados: el objetivo de esta etapa es probar la
efectividad de la solucin y hacer los ajustes necesarios para llegar a
una solucin definitiva.
- Evaluar resultados para verificar si se obtuvo la Mejora esperada
- Analizar causas del no cumplimiento de Mejoras, si se diera el caso.
- Tomar acciones respecto de Mejoras no cumplidas, si se diera el caso.
Por ejemplo, cambiar solucin, parar solucin costosa y sin efecto,
etc.
- Revisar el xito obtenido para definir mejores prcticas y otras
lecciones aprendidas.
F) Estandarizar la Solucin: el objetivo es asegurarse de que las
soluciones seas asimiladas e implementadas adecuadamente por la
organizacin en el trabajo diario. Para ello, al terminar el proyecto se
dedeber:
- Documentar con toda la informacin relacionada
- Analizar si tuvo el impacto positivo esperado o no
- Estudiar la causa para prevenir que vuelva a ocurrir, en caso de no
tener impacto positivo.
- Identificar a futuro mejoras adicionales
- Mostrar resultados a la administracin y otros grupos interesados.
G) Planificar el Futuro: consiste en Planificar como mantener el nivel
de desempeo obtenido al incorporar la Mejora en la organizacin. Es
importante planificar cmo y cundo identificar e implementar
nuevas oportunidades de Mejora.

RESUMEN
Gestin de Calidad
En la 1era parte de esta unidad pudimos conocer el concepto de calidad y
dijimos que es el grado en que un conjunto de caractersticas inherentes
cumple con los requisitos, segn la definicin de Calidad de la Norma ISO
9001.

Tambin sealamos que el concepto Calidad ha evolucionado en el tiempo,

es decir, partimos con el Control de Calidad, luego Aseguramiento de
Calidad y, finalmente, Gestin de Calidad.
En cuanto a la Gestin de Calidad, planteamos que el objetivo principal es
cumplir con los requisitos establecidos para lograr la Satisfaccin del
Cliente. Ello implica trabajar en el Mejoramiento Continuo de los procesos,
recopilando datos que permitan analizar y generar Mejoras que nos ayuden
a optimizar la operacin.
Mejoramiento Continuo
Respecto de este tema, debemos recordar que es parte de la Gestin de
Calidad y est orientada a aumentar la eficacia y eficiencia de los procesos.
Tambin dijimos que el Mejoramiento Continuo implica perfeccionar los
noveles de Calidad y productividad de la organizacin, reduciendo los costos
y tiempos de respuestas, mejorando los ndices de Satisfaccin de los
Clientes y el funcionamiento de la Organizacin.

SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD Y NORMA ISO 9001-2008

Qu es un SGC?
Es un conjunto de elementos que permite la interaccin coordinada entre
Estructura Organizacional, Procesos y Recursos para alcanzar los objetivos
de la Empresa, cumplir con los requisitos del Cliente y mejorar de forma
continua.
El SGC se relaciona con la forma en que se ejecutan los procesos,
precisando por escrito cmo operar y registrando los resultados de stos.
Un SGC implica mucho ms que cumplir los requisitos exigidos por normas y
sugeridos por libros o consultores. ste implica un cambio en la forma de
hacer las cosas que nos ayuda a:
-

Hablar el mismo lenguaje

Estandarizar nuestra forma de trabajar
Hacer las cosas cada vez mejor
Satisfacer los requisitos de nuestros Clientes.

Situaciones y Explicaciones Frecuentes

Imaginemos, nuevamente, que trabajamos en una fbrica de pan y
analicemos algunas situaciones
-

No se verific la T del horno

No se hizo una proyeccin de la produccin de pan respecto de los
pedidos
El pan se puso duro, luego de enfriarse

Problemas generados a la fbrica

Los temas anteriormente expuestos generan prdidas. Por ejemplo:
-

Atrasos en la entrega de los pedidos

Reclamos que se transforman en fuga de Clientes
Pan recocido que no es comprado
Deterioro de la imagen de la Fbrica frente a los Clientes.

Por qu suceden estas situaciones? A continuacin lo sabremos

No existen procedimientos claros que establezcan funciones y
responsabilidades
El SG ayuda a controlar (eliminar o atenuar) los riesgos de prdidas. Veamos
algunas razonas en las cuales se sustenta esta teora:
- Sin un adecuado SGC no se realiza planificacin y no se controlan los
procesos.
- Con un adecuado Sistema se identifica y controlan los procesos, se
identifican los riesgos y definen las responsabilidades.
- Es importante considerar que, si no se realiza planificacin, no se
identifican y controlan los procesos y hay mayor riesgo. Por lo tanto,
podemos concluir que lo ms seguro para la Empresa es contar con

un SGC que controle la forma en que se est llevando a cabo esta

actividad.
Requisitos para implementar un SGC
- Determinar las necesidades y expectativas de los Clientes
- Establecer las polticas y los objetivos de la empresa
- Determinar los procesos y responsabilidades necesarios para el logro
de los objetivos
- Determinar y proporcionar recursos necesarios para el logro de los
objetivos
- Establecer los mtodos para medir la eficacia y eficiencia de cada
proceso.
- Determinar los medio para detectar No Conformidades y, as, eliminar
sus causas.
- Mejorar continuamente el SGC
- Lograr el compromiso de la Gerencia y designar un representante del
SGC
- Liderazgo y Trabajo en Equipo
- Compromiso de todos
Beneficios del SGC
1) Mejorar la Calidad de los productos y procesos, con el consiguiente
aumento de la productividad y mayor captacin en el mercado.
2) Mejora el ambiente de trabajo: las relaciones interpersonales
mejoran, hay mayor confianza y respeto
3) Crece la motivacin del personal: mejoran las comunicaciones
internas, se fomenta la creatividad.
4) Otorga mayor flexibilidad: la Empresa aumenta su capacidad para
adaptarse a los cambios.
5) Disminuyen los problemas: se identifican, normalizan y controlan los
procesos, los procedimientos son claros y conocidos, se atacan las
causas de los problemas y no los sntomas.
6) Favorecer el trabajo en equipo para el logro de los objetivos: los
objetivos estn claros y se crea un plan estratgico para el logro de
stos.
COSTOS DE CALIDAD
Uno de los mayores beneficios del SGC es poder reducir los Costos
asociados a la No Calidad, por lo cual es importante realizar su identificacin
y medicin.
El conocimiento de los Costos permite mejorar la competitividad de la
Empresa y establecer una adecuada relacin costo-beneficio de las
inversiones en Gestin de Calidad.
Los Costos de Calidad no se relacionan solamente con el Costo de
operacin. Es importante conocer que existen otros, pero que no son
detectables a simple vista. Algunos de ellos son:
-

Costos de fallas
Prevencin

Evaluacin
Tiempo de ocio
Prdidas de materiales
Llamadas telefnicas al margen de lo laboral
Documentacin innecesaria
Atrasos del Personal

Revisin de 3 de los costos antes mencionados:

1.- Costos de Prevencin
Corresponde a los Costos de todas las actividades destinadas a evitar
potenciales No Conformidades. Por ejemplo:
-

Estudios de la capacidad de un proveedor

Planificacin de la Calidad
Generacin de procedimientos
Auditorias de Calidad
Educacin y Capacitacin

2.- Costos de Evaluacin

Son los Costos correspondientes a la medicin, anlisis y revisin de
producto/servicio, para garantizar la conformidad con las normas de Calidad
y los requisitos de comportamiento. Por ejemplo:
- Inspeccin de recepcin de materiales
- Inspeccin y prueba final
- Evaluacin de inventarios
- Auditora de la Calidad del producto/servicio
3.- Costos de Fallas
Son los Costos que resultan de productos y servicios defectuosos o no
conformes con los requisitos o las necesidades de los Clientes. Por ejemplo:
- Fallas internas: Costos de desechos, reprocesos, reinspeccin,
repeticin de ensayos, redigitaciones, cuadraturas, revalidaciones,
etc
- Fallas externas: Costos de procesar los reclamos del Cliente,
indemnizaciones, reparacin de No Conformidades, prdidas de
negocios futuros, prdida de imagen de la Empresa, etc.
Adems, existe un Costo que corresponde a la sumatoria de todos los otros
Costos. Se trata de los Costos Totales de la Calidad.
Cuando se han obtenido los Costos, Qu hacemos con la
informacin?
Una vez identificados y obtenidos los Costos, es preciso analizarlos con el fin
de llegar a conclusiones que permitan iniciar las acciones necesarias para
obtener el novel ptimo Costo-Calidad de producto/servicio.
Costos ptimos de Calidad
Como se observa en el grfico, a la izquierda de la lnea punteada, la
incidencia de los Costos por fallas es alta y eleva los Costos Totales de la
Calidad. Invirtiendo ms en prevencin y evaluacin podemos bajar estos
Costos.

El Anlisis anterior puede ser de gran ayuda en la toma de decisiones

conducentes a ahorros y un estmulo para el mejoramiento de la Calidad.
Sin embargo, no debemos olvidar que el efecto ms grande que puede
tener el mejoramiento de la Calidad sobre las utilidades de la Empresa, es
de largo plazo y se deriva de la Satisfaccin del Cliente y el incremento de la
percepcin positiva de este mismo, relacionando la Empresa con Calidad y
buen servicio.

Identificar y medir los Costos de Calidad implica:

-

Detectar las principales prdidas y definir planes de accin

Cuantificar el tamao de los problemas, a fin de justificar el esfuerzo
Guiar el desarrollo de ese esfuerzo
Monitorear las actividades de Mejora.

Principales Razones para estudiar y analizar los Costos de Calidad

son:
1) Identificar las reas con mayores problemas y determinar las
acciones correctivas y preventivas.
2) Dirigir eficazmente los esfuerzos de la Organizacin.
3) Medir el comportamiento de una tarea y conocer el estado de las
actividades.
4) Verificar si la introduccin de un nuevo mtodo de control se justifica
por sus resultados.
5) Introducir modificaciones y mejoras, por ejemplo: materiales ms
baratos, nuevas tecnologas, etc.
6) Saber cunto se va a gastar o ahorrar.
7) Establecer programas conducentes a la Mejora de Calidad y
disminucin de los Costos.
8) Tomar decisiones como:
- Introducir la inspeccin durante el proceso de fabricacin para
reducir la inspeccin final.
- Invertir en herramientas que permitan elevar el novel de servicio.

Reduccin de los Costos de Calidad

De acuerdo a los textos de literatura asociados a Calidad, podemos ver en la
figura que en una Empresa con Sistema de Gestin de Calidad, si aumentan
los Costos de prevencin y evaluacin, los costos de falla y las prdidas
debern disminuir, por lo tanto aumentan los beneficios (utilidades).

NORMA ISO 9001-2008

Es una norma internacional que propone un modelo para tener un Sistema
de Calidad documentado, abarcando toda la Empresa y concentrndose en
todas las necesidades y expectativas de los Clientes.
Principios:
Estn basados en el Cliente, los procesos, el Mejoramiento Continuo y,
fundamentalmente, en hacer las cosas bien a la primera.
Qu significa ISO 9001-2008?
ISO: Organizacin Internacional para la Estandarizacin
9001: N de la serie de Normas. La Norma ISO 9001 pertenece a la familia
de normas ISO 9000 las cuales son 4:
- ISO 9000: Fundamentos y Vocabulario
- ISO 9001: Requerimientos
- ISO 9004: Gua para el Mejoramiento del Desempeo
- ISO 19011: Gua para las Auditorias de Calidad y Medio Ambiente
2008: Ao de revisin de la Norma.
El Modelo de un SGC basado en el proceso ISO 9001:2008 considera los
aspectos:

1) Determinar las necesidades y expectativas de los Clientes y otras

partes interesadas.
2) Establecer poltica y objetivos de la Empresa.
3) Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para
lograr los objetivos.
4) Establecer los mtodos para medir la eficacia y eficiencia de cada
proceso.
5) Determinar y proporcionar los recursos necesarios para lograr los
objetivos.
6) Determinar los medios para prevenir las No Conformidades y eliminar
sus causas.
7) Establecer y aplicar un Proceso de Mejoramiento Continuo del
Sistema de Gestin de Calidad
Modelo de Proceso Norma ISO 9001

4.- SGC: Establecer los requisitos generales y los requisitos para gestionar
la documentacin de la Empresa
5.- Responsabilidad de la Direccin: Determinar los procesos y las
responsabilidades necesarias para lograr los objetivos.
6.- Gestin de Recursos: Determinar y proporcionar los recursos
necesarios para lograr los objetivos.
7.- Realizacin del Producto y/o Servicio: Planificar y desarrollar los
procesos necesarios para la realizacin del producto.
8.- Mediciones, Anlisis y Mejora: Planificar e implementar los procesos
de Seguimiento, Medicin Anlisis y Mejora necesarios para la Conformidad
del producto (determinar los medios para prevenir las No Conformidades y
eliminar sus causas, realizar auditoras internas, medir la percepcin del
Cliente respecto al cumplimiento de sus requisitos, etc).
RESUMEN
Qu es un SGC?

Es un conjunto de elementos que permite la interaccin coordinada entre

Estructura Organizacional, Procesos y Recursos para alcanzar los objetivos
de la Empresa, cumplir con los requisitos del Cliente y mejorar de forma
continua.
Tambin dijimos que el Sistema de Calidad nos ayuda a controlar los riesgos
de prdidas. De hecho, planteamos que con un adecuado Sistema
controlamos nuestros procesos, identificamos los riesgos y definimos
nuestras responsabilidades.
Costos de Calidad
Revisamos que uno de los ms importantes beneficios que puede otorgar a
la Empresa un SGC es la disminucin de Costos asociados a errores o
situaciones de No Calidad.
Es importante recordar que en el desarrollo de esta unidad planteamos que
los Costos de Calidad no se relacionan necesariamente con el Costo de
operacin. De hecho, conocimos varios de ellos. Por ejemplo, existen los
Costos de fallas, de prevencin, de evaluacin y otros.
Norma ISO 9001:2008
En torno a este tema vimos que se caracteriza por ser una Norma de
Calidad Internacional, que propone mantener dentro de las Organizaciones
un sistema documentado de Gestin de Calidad, abarcando cada uno de los
procesos de la Empresa, con el fin de cumplir a cabalidad los requerimientos
de los Clientes.
Es necesario que recuerdes que esta Norma se basa en el Cliente, los
procesos, el mejoramiento continuo y, en especial, en hacer las cosas bien.

INTRODUCCIN AL CONCEPTO DE PROCESO

Los procesos existen en toda Organizacin, aunque nunca se hayan
identificado ni definido. stos constituyen lo que hacemos y cmo lo
hacemos. Ciertamente, existen Procesos malos y buenos. Sin embargo, lo
importante es ser capaz de identificarlos para luego mejorarlos.
Debemos tener claro que un Proceso siempre es un conjunto de actividades
que se relacionan entre s. Todo Proceso, de acuerdo a lo que detallaremos
en el desarrollo del mdulo, tiene entradas, controles, recursos y salidas.
Objetivo: Reconocer el concepto de Proceso, sus componentes y su
importancia dentro de la Organizacin.
QU ES UN PROCESO?
ESQUEMA DE PROCESO
Un Proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas
que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en
salida. A continuacin, veremos definiciones del presente esquema.
Entradas: Representa el material o la informacin que es consumida o
transformada por el Proceso con el objetivo de producir las salidas. Es
posible que algunos de los Procesos no tengan entradas. Las entradas ms
comunes son: materias primas, salidas de Procesos anteriores e
informacin.
Controles: Reglamentan, limitan o establecen la forma en que los Procesos
desarrollan sus actividades para producir las salidas a partir de las entradas.
Cada Proceso debe tener por lo menos un control. Los ms comunes son
leyes,
decretos,
normativas,
directrices,
recetas,
indicadores
y
procedimientos, entre otros.
Recursos: Son todos aquellos medios necesarios para el Proceso que,
generalmente, no son agotados durante el mismo. Ejemplo: personal
calificado, mquinas, equipamiento informtico, copiadoras y otros.
Salidas: Material o informacin producida por el Proceso. Cada Proceso,
para ser considerado como tal, debe tener al menos una salida. Estas
salidas son los productos o servicio generados por la Organizacin, ya sea
en su estado final o intermedio.
Quin determina la Calidad?
El responsable de determinar la Calidad es el Cliente. Y quin es el Cliente?
Se entiendo que el Cliente es todo aquel que recibe el producto o servicio
realizado. Puede ser alguien externo, a quien le vendemos algo, o alguien
interno (por ejemplo: otro Departamento, rea o Empresa del Grupo).

Un Cliente determina que un producto o servicio es de Calidad si ste

satisface sus requerimientos. Es importante entender que satisfacer al
Cliente implica ofrecerle un producto o servicio:
-

De alto valor
A un costo justo
En el momento, lugar y cantidad adecuados.

Qu acompaa a todo proceso?

Todo Proceso, as como tiene entradas y salidas, tiene Proveedores y
Clientes. Conozcamos cul es la definicin de estos 2 conceptos.
Proveedores: Son todos aquellos que entregan algo que se va a utilizar
en un Proceso, ya sea como entrada o recurso.
Por ejemplo, en el Proceso Hacer un Asado el Proveedor es el vendedor de
carne. Tambin se puede clasificar al Proveedor en externo, si se habla de
una entidad ajena a la Empresa que proporciona algo para el Proceso (como
el vendedor del ejemplo) o interno que corresponde a alguien dentro de la
Organizacin que entrega la salida de su Proceso. Por ejemplo, un
Departamento dentro de la Empresa que enva alguna informacin o recurso
necesario para llevar a cabo un determinado Proceso.
Clientes: Son todos aquellos que reciben la o las salidas del Proceso. Puede
ser alguien externo (a quien le vendemos algo) o alguien interno (a quien se
le entrega la salida de nuestro Proceso, sea sta informacin, producto o
servicio). Por ejemplo: persona que se come el asado.
Qu es lo mnimo que debiera tener definido un Proceso?
-

Objetivo del Proceso: Para qu se realiza el Proceso? De acuerdo

al ejemplo de hacer un asado se puede decir: el porqu est
determinado por la necesidad de celebrar un aniversario familiar en
torno a una comida agradable y de calidad.

Alcance: Indica los lmites de la definicin del Proceso. Se

recomienda que sea suficientemente grande, como para generar una
salida, y lo suficientemente pequeo, como para poder representarlo
y entenderlo. Por ejemplo, el proceso de hacer un asado no incluye
como se vende, almacena, sino como se produce.

Dueo del Proceso: Persona responsable del Proceso que debe

velar por la buena ejecucin y Mejora Continua de ste.
Generalmente, se denomina por cargo. Este responsable debe tener
suficiente conocimiento del Proceso y atribuciones que le permitan
monitorearlo, para mejorarlo cuando proceda. De acuerdo al ejemplo
de hacer un asado sera necesario definir quin comprar la carne,
quien la cocinar, etc.

Representacin o Documentacin: Es la forma en que se decide

describir que se hace para que permita tener visibilidad y claridad
respecto de las actividades, qu o quines participan, cul es el
resultado, etc. Por ejemplo, el diagrama de flujo es una de las formas
de representacin ms conocidas, sin embargo, segn el objetivo que
se tenga para realizar esta documentacin, se puede elegir entre
variadas alternativas de representacin.

Mediciones: Se debe definir controles e indicadores del Proceso para

exista informacin que nos permita establecer metas, realizar Mejoras
y hacer seguimiento de ellas. Para poder medir, se requiere identificar
parmetros y puntos crticos del Proceso, establecer un mtodo y
sistema de medicin y registros que se realicen de forma consistente
y con la frecuencia necesaria.

Para qu se realiza el Proceso? Para vender y satisfacer una necesidad

del Cliente.
CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS
A.- Segn su Objetivo:
- Procesos Clave: Son aquellos que aaden valor al Cliente o inciden
directamente en su Satisfaccin. Tambin pueden considerarse claves
aquellos que, aunque aadan valor, consumen muchos recursos.
Generalmente, los Procesos Clave son los que representan la razn de ser
del negocio. Por ejemplo: vender proyectos. Tambin puede ser ejemplo la
administracin de bodega, suponiendo que la valorizacin de lo que se
almacena representa una parte importante de los dineros de la empresa.
- Procesos Estratgicos: Son los que permiten definir y desplegar las
estrategias y los objetivos de una organizacin.
Generalmente, los Procesos Estratgicos son aquellos relacionados con la
planificacin o las acciones definidas para cumplir la estrategia de largo
plazo de la Empresa, rea, Departamento, etc.
- Procesos de Apoyo: Son aquellos necesarios para el Control y la Mejora
del Sistema de Gestin, an cuando no son considerados Estratgicos ni
Claves.
Generalmente, los Procesos de Apoyo son los que permiten cerrar ciclos de
los procesos Clave. Por ejemplo, al vender y para que la Empresa gane;
alguien debe cobrar. Tambien puede ser la Administracin de Tecnologa o
Herramientas, la cual permite tomar decisiones, comunicarse o realizar el
trabajo, as como la Contabilizacin de Ingresos y Egresos para cumplir la
normativa y mostrar los resultados financieros.
B.- Segn el Nivel de Detalle o Jerarqua:

METODOLOGIA DE LEVANTAMIENTO
El Levantamiento de Procesos es la fotografa de la forma en que se realizar
un Proceso en un instante determinado de tiempo. Ahora, Cul es el
objetivo de hacer este Levantamiento? Es lo que te explicaremos a
continuacin.
Para qu se realiza un Levantamiento de Procesos?
Para apoyar la Mejora Continua a travs del anlisis y mediciones que
ayuden a tener Procesos estndares, eficientes, eficaces, flexibles,
controlados y acordes a la tecnologa disponible.
Alineado al concepto de Mejora Continua, es indispensable hacer revisiones
peridicas que indiquen la necesidad de hacer Levantamiento de Procesos
para evitar:
-

Documentacin obsoleta
Actividades redundantes, impredecibles o irrepetibles
Formas de ejecutar costosas, con muchas prdidas o poco flexibles

Recursos no apropiados, como tecnologa obsoleta o personas no

capacitadas o competentes de acuerdo a su responsabilidad.
Disminucin de la capacidad de responder a la necesidad de los
Clientes.

Metodologa de Levantamiento de Procesos:

Recopilar Informacin: obtener toda la informacin del Proceso a travs
de mecanismos tales como: entrevistas, descripciones de actividades y
formularios.
Modelar: estructurar el material obtenido de lo que se hace para
representarlo, indicando las relaciones que existen, los responsables y los
recursos. Todo esto, alineado al objetivo por el que se hace el
Levantamiento.
Documentar: Representar el Proceso, de acuerdo al modelo establecido.
Por ejemplo, mediante un diagrama de flujo, procedimientos, mapas, etc.
Validar: Una vez realizada la representacin, se debe revisar con quienes
dirigen y ejecutan el Proceso.
Recomendaciones Bsicas para Realizar un Levantamiento de
Procesos
- Objetivos del Proceso: Se debe tener claro el objetivo del Proceso, es
decir, para qu se realiza y no perder de vista su razn de ser.
- Objetivos del Levantamiento: se debe tener claro tambin el objetivo
del Levantamiento, es decir, para qu se realiza, ya que ellos nos ayuda a
seleccionar la forma de representacin acorde a la necesidad.
- Mantener el foco durante todas las etapas: Estos significa manejar
equilibradamente el nivel de profundidad del Levantamiento: la idea es que
se mantenga un nivel de detalle uniforme y se vayan abordando los temas
por capas. Comnmente, se pierde el foco al profundizar un tema en
particular y se desarrollan menos detalladamente otros de la misma
importancia.
- Elaborar Documentacin Clara y Uniforme: Documentacin necesaria
para la representacin y comprensin del Proceso, que apoye la deteccin
de oportunidades de mejora. La idea de esto es que, a travs de unificar
criterios, el conocimiento quede registrado en la Organizacin y sea
independiente de las personas. Idealmente, que no requiera como
intrprete a quien describi o document el Proceso.
- Considerar a todos los Participantes del Proceso: Es conveniente
una visin transversal del Proceso, no parcial por rea. La idea es que se
piense en mejorar todo como una cadena de Procesos y no slo un eslabn,
dado que al hacer Mejoras en slo uno de ellos puede tener impacto
negativo en los Procesos que siguen y hacerlo incompatible o ineficiente. Lo
adecuado es la participacin de todos los que se relacionan con el Proceso
que se est revisando, ya sea como Proveedor, Cliente o Colaborador.

RESUMEN
Gestin de Procesos
Durante el recorrido por el presente mdulo, comprendimos la importancia
de tener informacin peridica que permita establecer metas, realizar
Mejoras y hacer seguimiento de ellas. Para la definicin de un Proceso es
necesario tomar una serie de decisiones. Dijimos que al menos debe tener
un objetivo, alcance, un responsable, representacin documentada y
mediciones. Esto ltimo, nos permitir clasificar los Procesos segn sus
objetivos y segn nivel de detalle.
Levantamiento de Procesos
Dijimos que el Levantamiento de un Proceso es como una fotografa de un
determinado instante, por lo que al realizar un nuevo Levantamiento se
puede usar de base el anterior, se debe aplicar la Metodologa de
Levantamiento y luego actualizar la documentacin.
Las representaciones o documentacin de Procesos deben servir para
facilitar la integracin de nuevos Procesos, proponer Mejoras a los
existentes, servir de referencia para la comprensin de stos, mantener el
conocimiento dentro de la Organizacin y facilitar la comunicacin entre las
personas.
Mentalidad Requerida
Cada persona que interviene en el Proceso no solo debe pensar siempre en
cmo desarrollar mejor lo que est haciendo, sino por qu y para quin lo
hace.
Un buen desarrollo del Proceso permitir satisfacer tanto al Cliente Interno
como al Cliente Externo.

AUDITORIA
Es un anlisis sistemtico que realizan personas ajena a quin o qu ser
auditado. Generalmente, las iniciativas de Auditora se desarrollan para
hacer una revisin de las situaciones contables de las Empresas. No
obstante, tambin son un instrumento efectivo a la hora de medir la
Gestin de la Organizacin.
Es muy comn que el objetivo de una Auditora sea apoyar a los miembros
de la Empresa en la ejecucin de sus actividades, de manera de
proporcionar anlisis, evaluaciones, recomendaciones, asesora e
informacin concerniente a las actividades realizadas.
Objetivo: Identificar el proceso de una Auditora y su Certificacin, as
como la importancia que tiene dentro del Sistema de Gestin de Calidad.

ASPECTOS GENERALES
Caractersticas Generales:
Las Auditoras se pueden definir como un anlisis sistemtico e
independiente para determinar si las actividades definidas en el Sistema de
Gestin de Calidad y sus resultados cumplen con las disposiciones
planificadas y si stas se implementan en forma efectiva y son apropiadas
para cumplir los objetivos y metas.
Cul es el objetivo de las Auditoras?
Debes tener claro que el objetivo principal de una Auditora es detectar
oportunidades de Mejora y, en ningn caso, es un medio para encontrar
culpables.
Es necesario que, al realizar una Auditora, el Equipo Auditor busque alguna
evidencia objetiva de cumplimiento y que los auditados muestren la
realidad de su operacin de manera que, si existen problemas, stos
puedan ser identificados y solucionados.
En qu consiste una Auditora?
1) Es una conversacin ms que una entrevista y que el Auditor se
preocupa de verificar que las personas cumplen con las actividades
definidas en el Sistema de Gestin mediante evidencia objetiva y de
acuerdo a sus responsabilidades asignadas.
2) Este proceso se realiza a todos los integrantes de una Organizacin.
Los Auditores preguntan acerca del trabajo y es importante que cada
entrevistado cuente lo que hace, ya que ellos van en busca de
oportunidades que pueden ayudar a mejorar los procesos.
Generalmente, las preguntas que se hace pueden ser de 2 tipos: Cerradas o
Abiertas.

Existen diferentes tipos de Auditorias que se pueden desarrollar en una

organizacin. Su clasificacin depende de quin las realice. stas son:
Auditora Interna: la Empresa audita su propio SGC, con personal
especfico que ha sido capacitado como Auditor Interno o contratando los
servicios de un Auditor Externo especializado.
Su principal objetivo es evaluar el Sistema de Gestin de Calidad interno.
Tambin se les denomina Auditoras de Primera Parte.
Auditora Externa: la Auditora la realiza un ente
independiente e
imparcial. A este tipo corresponden las Auditorias de Certificacin a de
Tercera Parte. Es realizada por un organismo certificador externo y supone la
existencia de un SGC documentado.
Existe un tercer tipo de Auditoras denominadas Auditoras de Segunda
Parte. stas se clasifican en dos subcategoras:
1) Auditoras a Proveedores y/o Subcontratos
En ella la Empresa audita a una parte interesada y que interviene
activamente en la cadena productiva como, por ejemplo, a
proveedores, subcontratos, empresas de servicio, etc., previa
solicitud y acuerdo entre ambas partes. En este caso, la Auditora lo
puede realizar un Auditor Interno de la Empresa o un Auditor Externo
contratado por sta.
2) Auditoras de Clientes
En las Auditorias de Clientes, stos pueden auditar el SGC de la
Empresa contratada, previa solicitud y acuerdo entre ambas partes.
En este caso, la Auditora la puede realizar un Auditor Interno del
Cliente o un Auditor Externo contratado por ste.

PROCESO DE AUDITORIA
Tiene las siguientes etapas:
1)
2)
3)
4)
5)

Elaboracin de Programa General de Auditorias

Elaboracin del Plan de Auditoras
Realizacin de Auditora
Informe de Auditora
Seguimiento de la Auditora

Etapa 1: Programa General de Auditoras. Elaboracin est compuesta

por varios pasos:
1) Designacin de Responsables de Elaborar y Monitorear el
Programa General de Auditoras: La empresa debe designar un
responsable de elaborar, mantener y monitorear el Programa General
de Auditoras.
2) Definicin del Programa General de Auditoras: En este
programa se deben definir:
- Alcance: qu Departamentos y procesos se auditarn
- Frecuencia: cada cunto tiempo se auditarn
- Cronograma: cundo se har
- Equipo Auditor: Auditores que participarn en el proceso
3) Implementacin del Programa General de Auditoras: La
implementacin del Programa debe considerar:
- Elaboracin del calendario de Auditoras.
- Evaluacin de los Auditores
- Conduccin de las actividades de Auditora
4) Seguimiento y Revisin del Programa General de Auditoras:
En este paso consiste en:
- Realizar el seguimiento del cumplimiento del Programa y elaborar
nuevas revisiones, si corresponden.
- Identificar oportunidades de Mejora
5) Mejora del Programa General de Auditoras: La mejora del
Programa debe estar enfocada a hacer ms eficiente el proceso de
Auditora y a controlar aquellos procesos o reas crticas de la
Empresa.
Etapa 2: Elaboracin del Plan de Auditora.
Para cada Auditora debe desarrollarse un Plan especfico donde se definen
los horarios y actividades a realizar.
El Plan de Auditora debe ser enviado de forma previa a la realizacin de
sta con el fin de coordinar horarios y disponibilidad de los auditados.

Etapa 3: Realizacin de la Auditora

Esta etapa en consiste en verificar que el Sistema de Gestin satisfaga
todos los requerimientos en funcin de:
- Las normas y legislacin aplicable.
- Documentos internos (Manual de Calidad, poltica, procedimientos,
etc)
Pasos a seguir en la Realizacin de una Auditora
1) Reunin de preparacin de Auditores
- Designacin del responsable del Equipo Auditor.
- Definicin de los objetivos, alcance y criterios de Auditora.
- Establecimiento del contacto inicial con el auditado.
- Preparacin de los documentos de trabajo
2) Revisin de la documentacin
- Revisin de los documentos pertinentes del Sistema de Gestin de
Calidad, incluyendo los registros.
3) Reunin de Apertura
- Presentacin del equipo a representantes de todas las reas
auditadas.
- Exposicin del alcance y objetivos de la Auditora
- Explicacin de la definicin de Auditora
4) Realizacin de las Actividades de Auditora In Situ
- Verificacin de procesos, productos, procedimientos y sistemas de
acuerdo a definiciones de la Empresa.
- Comunicacin durante la Auditora de los Hallazgos encontrados
por rea.
- Recopilacin y verificacin de la informacin.
- Generacin de Hallazgos de la Auditora.
- Preparacin de las conclusiones de la Auditora.

5) Reunin de Cierre
- Comunicacin de los Hallazgos y de las conclusiones finales de la
Auditora. Participan representantes de todas las reas auditadas.
- Aqu el Auditor entrega las directrices y su apoyo de acuerdo a su
experiencia, pero queda en mano de la Empresa y las reas
auditadas realizar las acciones de correccin.
6) Finalizacin de la Auditora en el rea o Empresa
El Informe de Auditora es el resultado final de la investigacin y
anlisis efectuados por los Auditores durante el proceso: all se seala
a las autoridades pertinentes las debilidades, si las hay, y se hacen
las propuestas con medidas correctoras para eliminar las causas que
las ocasionan.
El informe de Auditora es la opinin de los Auditores, basadas sobre
hechos objetivos y predeterminados.
Etapa 4: Informe de Auditora. Se debe considerar lo siguiente:
Informe Final: El Auditor responsable debe enviar a los representantes del
rea el Informe Final de la Auditora en el que se resuman y clasifiquen
todos los Hallazgos encontrados durante el proceso y que han sido
conversados anteriormente en la reunin de cierre de la Auditora.
Plazos: El plazo de envo del Informe Final debe quedar definido
previamente.
Las reas auditadas son responsables de internalizar estos Hallazgos y
darles el tratamiento que se encuentra definido en los procedimientos del
Sistema de Gestin.
Referencias: Los Informes de Auditoras Internas deben incluir referencias
respecto de las fortalezas y debilidades del sistema, de los procesos y de los
productos, as como comentarios sobre el desempeo general observado.
Etapa 5: Seguimiento de la Auditora: sta se realiza para verificar si las
Acciones Correctivas y los Planes de Accin fueron realizados de acuerdo a
lo programado.
Hallazgos de una Auditora.
Pueden indicar tanto Conformidad como No Conformidad con las
definiciones del Sistema. Tambin pueden identificar una oportunidad de
Mejora.
El equipo Auditor debe reunirse cuando sea necesario para revisar los
Hallazgos de Auditora. Todos los Hallazgos deben ser respaldados por una
evidencia objetiva de cumplimiento o no cumplimiento, segn corresponda
a Conformidad o No Conformidad de un proceso.
Despus de esto, los Hallazgos y las evidencias deben registrarse y
clasificarse. Todos estos Hallazgos deben revisarse con el auditado, para

verificar que la evidencia de la Auditora es exacta y que se ha

comprendido.

AUDITORIAS DE CERTIFICACIN
Es una revisin y evaluacin sistemtica de la implementacin y mantencin
del SGC. Debe ser realizada por un organismo externo debidamente
acreditado.
El Certificado es una evidencia de que la Empresa tiene implementado dicho
SG. El Certificado no acredita los productos o servicios entregados por la
Empresa, sino que acredita su forma de trabajar.
La certificacin es beneficiosa para la Organizacin porque:
1) Permite mejorar la imagen de la Empresa
2) Permite a la Empresa participar en propuestas Solo para Empresas
Certificadas, dentro y fuera del pas.
3) Las Auditoras realizadas por profesionales externos permiten, debido
a su vasta experiencia, identificar oportunidades de Mejora.
4) Aumenta la confianza del Cliente por tener implementado un SGC.
5) Refuerza el compromiso y motivacin del personal dentro de la
Organizacin.
Proceso de Certificacin
El Certificado dura tres aos. Durante este perodo la Empresa estar sujeta
a Auditoras Peridicas o de Mantencin. Las etapas de Auditora son:
1) Pre-Auditora: Evaluacin inicial de la documentacin e
implementacin del Sistema de Gestin en la empresa. La PreAuditora puede reemplazar a la Visita Inicial/Revisin del
Documentos, siempre que se realice en los plazos establecidos por el
proceso. La Pre-Auditora es una etapa opcional.
2) Visita Inicial/Revisin de la Documentacin: Se revisa si la
documentacin de la Empresa est de acuerdo a lo requerido por la
norma ISO 9001 y los Auditores obtienen informacin por parte de la
Empresa para realizar el programa de Auditora Inicial.

3) Auditora Inicial: Examen sistemtico e independiente con el fin de

determinar
si
los
resultados
satisfacen
las
disposiciones
preestablecidas, si stas efectivamente son aplicadas y si son
capaces de alcanzar los objetivos.
4) Emisin de Certificado: Una vez que los criterios del estndar son
evaluados positivamente por la Entidad Certificadora, se gestiona la
emisin del Certificado de Conformidad, vlido por 3 aos.
5) Auditoras Peridicas o de Mantencin: Como parte del Ciclo de
Certificacin, es necesario realizar Auditoras Peridicas, mnimo una
vez al ao, para validar que el SG se mantiene y cumple con los
requisitos de la norma ISO 9001.
6) Auditoras de Seguimiento: En caso de detectar No Conformidades
mayores durante la Auditora de Certificacin, peridica y/o de
Recertificacin, se debe realizar una Auditora de Seguimiento para
verificar que el problema se encuentra superado.
Organismos de Certificacin? Veamos en qu consisten:
-

Empresas: Las Empresas que efectan Auditoras de Certificacin

deben estar acreditadas por otros Organismos llamados
Acreditadores.

Acreditadores: Son Organismos paragubernamentales que

establecen reglas y metodologas a las Empresas Certificadoras.
Los Acreditadores se han agrupado en distintas asociaciones,
siendo una de las ms conocidas a nivel mundial el International
Accreditation Forum (IAF).

En Chile, el Organismo acreditador es el Instituto Nacional de Normalizacin

(INN), que representa al pas ante la International Organization for
Standardization (ISO).

RESUMEN
Aspectos Generales
De acuerdo a los contenidos que analizamos en esta unidad, debemos
recordar que la principal funcin de una Auditora es detectar oportunidades
de mejoramiento y no encontrar culpables.
Teniendo esto claro, podemos apreciar la real importancia que tiene como
elemento fundamental del Sistema de Gestin de Calidad de una
Organizacin.

Proceso de Auditora
En el desarrollo de esta unidad temtica vimos que una Auditora est
compuesta por cinco etapas generales:
- Elaboracin del Programa General de Auditoras.
- Elaboracin del Plan de Auditora
- Realizacin de la Auditora
- Informe de Auditora
- Actividades de Seguimiento
Es importante tener en cuenta que, de acuerdo a lo que sealamos, en cada
etapa descrita se realizar diferentes acciones que dan sentido y eficacia a la
Auditora.
Auditoras de Certificacin
Aqu planteamos que la Norma ISO 9001 define la Certificacin como una
evidencia de que la Empresa tiene implementado un SGC.
La Auditora de Certificacin es realizada por un organismo externo que, a
su vez, debe estar acreditado para desarrollar est actividad como
Organismo de Certificacin.
Sealamos, adems, que la Certificacin es muy beneficiosa para la
Empresa, ya que permite mejorar su imagen, identificar oportunidades de
Mejora y reforzar el compromiso del personal, entre otras ventajas.

HALLAZGOS, NO CONFORMIDADES, ACCIONES CORRECTIVAS Y

PREVENTIVAS
Al encontrar un Hallazgo, el objetivo no es encontrar culpables, sino que
detectar procesos o qu parte del proceso debemos analizar para mejorar el
desempeo de la Empresa y as poder corregir y mejorar nuestro trabajo.
Hallazgos, No Conformidades, Acciones Correctivas y Preventivas
Introduccin
La importancia de los Hallazgos radica en que nos proporcionan informacin
valiosa para evaluar la eficacia del SGC y para identificar oportunidades de
Mejora.
Debemos considerar que los Hallazgos son, generalmente, hechos no
planificados o no deseados que pueden producir dao.
Detectar un Hallazgo es una oportunidad de Mejora de los procesos de la
Empresa, toda vez que sea evidenciado y reportado. En la medida que
demos cuenta de las situaciones no deseadas, estaremos aportando en
dicha Mejora.
Objetivo: Manejar los conceptos de Hallazgo, No Conformidad, Accion
Correctiva y Preventiva, as como sus clasificaciones e impacto en el SGC.
DEFINICIONES
Hallazgo (Incidente): es un acontecimiento no deseado que puede
producir dao a la propiedad o prdidas en el proceso. Este se puede
clasificar como No Conformidad, No Conformidad Potencial y Observacin.
No Conformidad: es el No cumplimiento de un requisito. A su vez un
requisito es una necesidad o expectativa establecida, generalmente
implcita u obligatoria. Por ejemplo, leyes, especificaciones tcnicas,
procedimientos, etc.
Las No Conformidades son, por ejemplo, incumplimientos de procesos
internos, requisitos del Cliente, clusulas de la norma ISO 9001, polticas,
requisitos legales, etc.
No Conformidad Potencial: es una situacin o hecho que podra llevar al
incumplimiento de un requisito establecido.
Observacin: es un Hallazgo que, luego de ser evaluado, no cuenta con
evidencia suficiente para ser considerado una No Conformidad.
Tambin se pueden considerar como recomendaciones de Mejora del
proceso evaluado.
Hallazgo (ejemplo): Un supervisor observa que en algunas reas de la
Empresa existen algunas personas que no conocen claramente los objetivos
asociados a su unidad de trabajo.

Requisito: Cmo evitar la situacin del ejemplo anterior? Los objetivos

deben ser difundidos a todos los niveles pertinentes de la Organizacin.
Cules son las acciones necesarias para eliminar los Hallazgos?
-

Accin Correctiva: es la Accin tomada para eliminar la causa de

una No Conformidad detectada u otra situacin indeseable. Est
orientada a causas.

Accin Preventiva: Corresponde a la Accin tomada para eliminar la

causa de una No Conformidad Potencial u otra situacin potencial
indeseable.

Existen algunas razones por las cuales la gente no siempre reporta los
Hallazgos o Incidentes. stas son:
-

Miedo a las Consecuencias: Alguna personas creen errneamente

que el detectar una No Conformidad es algo negativo y que puede ser
causa de despido o reto. Al detectar una No Conformidad se est
ayudando a mejorar los procesos de la Organizacin.

Preocupacin porque se considere en su Hoja de Vida: Las

personas creen que detectar una No Conformidad dentro de su rea
se considerar en su Hoja de Vida y, mientras ms No Conformidades
detecten, ser ms negativo para su desarrollo en la Empresa. La No
Conformidad es una herramienta de Mejora; al realizar una correcta y
oportuna deteccin se puede ayudar a prevenir la ocurrencia de
nuevos problemas.

La importancia de Informar: El no informar todos los problemas

puede ocasionar un problema mayor. Para prevenir esta situacin, es
necesaria su oportuna deteccin y anlisis. Las No Conformidades son
una informacin valiosa, ya que forman parte de la historia y
experiencia de la Empresa.

Posibilidades, objetivo, efectividad y compromiso?

-

Posibilidades: al detectar un Hallazgo podemos analizar la causa de

ste y tomar acciones para evitar que vuelva a ocurrir. De esta
manera, ayudamos a disminuir los costos de No Calidad en nuestros
procesos y a mejorar nuestra forma de trabajar.

Objetivo: Para que la Organizacin crezca es necesario que se

realice el proceso de Mejora Continua. La correcta y oportuna
deteccin de problemas, a travs de la herramienta de No
Conformidades, ayuda a detectar que procesos o que parte del
proceso se debe analizar para mejorar el desempeo de la
Organizacin.

Efectividad: Nos permite ser eficientes al distribuir mejor nuestro

tiempo, al hacer las cosas a la primera y no tener que corregir o
rehacer, retrasando as nuestras actividades diarias.

Compromiso: Para que esto ocurra, es necesario que toda la

Empresa trabaje en funcin de:
- Comunicar efectivamente el objetivo para detectar y analizar las No
Conformidades.
- Capacitar a los trabajadores en la necesidad de informar las razones
de su importancia y la metodologa para realizarlo.
- Reaccionar positivamente ante un Hallazgo

CMO SE DESCRIBE UN HALLAZGO?

Un hallazgo debe contener la siguiente informacin:
1) Qu se detect?
- Ausencia de procedimiento
- Falta de implementacin del manual, procedimientos, poltica,
etc
- Producto o servicio que no cumple con requisitos especificados.
2) Qu
-

Requisito no Cumple?
Una norma
Poltica, manuales, procedimientos
Especificaciones tcnicas
Documentos contractuales

3) Dnde Ocurri?
- Lugar fsico donde se detect el Hallazgo
- Departamento, ubicacin
4) Evidencia Objetiva: en caso de tratarse de un incumplimiento:
- Deben existir pruebas de que hay una desviacin o problema.
Ejemplo: registros, documentos.
Es importante describir en detalle el Hallazgo porque debe servir y ser
suficiente para poder identificar cul es el problema, dnde y cundo
ocurri, de manera de poder efectuar un anlisis de las causas y determinar
planes de accin que permitan solucionarlas.
Al descubrir los Hallazgos de debe considerar:
-

No identificar culpables: Al describir un Hallazgo lo que se busca

es identificar qu sucedi y no de quin es la culpa.

No describir Hallazgo solo en base a percepciones: Es

importante estar seguros de la situacin o hecho que se quiere
informar.

Anotar claramente la evidencia objetiva encontrada: Permite

realizar la trazabilidad del Hallazgo y validar la informacin

Especificar el rea donde se encontr el Hallazgo: permite

realizar la trazabilidad del Hallazgo para ver donde ocurri la
situacin o hecho.

Escribir de forma clara y estructurada: Cualquier persona debe

ser capaz de entender la descripcin del Hallazgo.

Plantear slo el hecho: Remitirse a lo identificado; no establecer

juicios, suposiciones o soluciones.

DETECCIN, ANLISIS E INVESTIGACIN DE CAUSAS

Etapas:
1) Deteccin de Hallazgo: Situacin, hecho o problema que puede ser
una desviacin real o potencial de un requisito establecido.
2) Clasificacin del Hallazgo: Clasificar el tipo de Hallazgo, si es una
No Conformidad, No Conformidad Potencial y Observacin.

3) Correccin y Valorizacin:
- Correccin: describir la solucin inmediata
- Valorizacin: describir los costos de Calidad asociados a la
correccin del problema
4) Investigacin de Causas: Investigar, en base a hechos y a
evidencia objetiva recopilada, cules son las Causas de la No
Conformidad.
5) Plan de Accin: Establecer actividades o un Plan de Accin para
superar las Causas de las No Conformidades. ste est compuesto
por Acciones Correctivas y Preventivas.
6) Verificacin de Eficacia del Plan de Accin: Verificar que las
Acciones efectuadas hayan servido para eliminar las Causas de las No
Conformidades. Cuando la No Conformidad ha sido verificada y est
conforme, se cierra.
RESUMEN
Definiciones
Existen 3 tipos de Hallazgos:
-

No Conformidades Reales
No Conformidades Potenciales
Observaciones

Dijimos que los 3 deben ser investigados con el objetivo de corregir y evitar
que el problema se vuelva a repetir (No Conformidades) y en otros para
prevenir que ste ocurra (No Conformidades Potenciales y Observaciones)
Cmo se describe un Hallazgo?
Para elaborar un informa de No Conformidad sealamos que es necesario
especificar qu es, en contra de qu est, dnde ocurri, tener evidencia
objetiva e identificar desde fuentes internas y externas, de manera que se
pueda identificar claramente el problema para pdoer investigar sus Causas.
Deteccin, Anlisis e Investigacin de Causas

Cuando abordamos este tema planteamos que proceso desde la Deteccin

del Hallazgo hasta el cierre de ste consta de seis pasos: Deteccin del
Hallazgo, Clasificacin, Correccin y Valorizacin, Investigacin de Causas,
Plan de Accin y, por ltimo, Verificacin de Eficacia.

INVESTIGACIN DE CAUSAS
Objetivo: identificar e implementar el Proceso Investigativo para evitar
prdidas futuras, aprendiendo de los errores del pasado.
CAUSAS: MODELO DE CAUSALIDAD
Una No Conformidad se define como el no cumplimiento de un requisito.
Una No Conformidad Potencial es una situacin que puede llevar al no
cumplimiento de un requisito.
El hecho de no cumplir un requisito puede generar prdidas para la
Empresa. Para evitar esto, es necesario determinar las Causas de la No
Conformidad, ya que si solo se tratan los sntomas del problema es probable
que la No Conformidad se vuelva a producir.
El Modelo de Causalidad de Prdidas considera los siguientes elementos:
1) Prdida: dao o lesin no intencional. Se aplica cuando hay dao a
la propiedad y/o a los procesos, con reduccin de utilidades como
resultado de un Evento no deseado.
2) Incidente: Evento. Se refiere a un acontecimiento no deseado que
puede producir dao a la propiedad o prdidas en el proceso.
3) Causas Inmediatas: actos/prcticas subestndares. Son aquellas
circunstancias que se presentan antes de que ocurra un Incidente.
Con frecuencia se le denomina accin o condicin subestndar.
4) Causas Bsicas: Son la Causa o Raz por las cuales se producen las
Causas Inmediatas. stas se dividen en factores personales y factores
de trabajo/sistema.
5) Falta de Control:
- Sistemas
- Estndares
- Cumplimiento Inadecuado
- Ausencia de control que da origen a la secuencia Causa-Efecto y, a
menos que se pueda corregir a tiempo, puede conducir a prdidas.
Prdida: Puede definirse como un dao a las personas, a la propiedad y/o
al proceso como resultado de un Evento no deseado. Las Prdidas pueden
ser producto de una No Conformidad, es decir, del no cumplimiento de un
requisito establecido. stas se ven reflejadas, generalmente, en una
reduccin de utilidades.
Incidente: Se entiende como un acontecimiento no deseado que puede
producir dao a la propiedad o Prdidas en el proceso. El incidente es el
Hallazgo detectado que puede producir una No Conformidad o una No
Conformidad Potencial.
Causa Inmediata: son circunstancias que se presentan antes de que
ocurra un Incidente. Con frecuencia se le denomina accin subestndar o
condicin subestndar. Por ejemplo:

Actos o
-

Prcticas Subestndares
No seguir procedimientos
Mala ejecucin de la actividad
Almacenamiento inadecuado
Uso inadecuado de equipos/herramientas
Falta de identificacin de materias primas

Condiciones Subestndares
- Desorden
- Error en propuesta
- Desorden de documentos/mal llenado de registros
- Instrumentos descalibrados
- Falta de personal/cantidad de personal inadecuado
- Material defectuoso o inadecuado
- Entrega de informacin inadecuada
- Proveedor no cumple con entrega programada
- Mala planificacin de actividades/coordinacin inadecuada
- Control de documentacin inadecuada
Causas Bsicas: corresponde a las Causas o Races por las cuales se
producen las Causas Inmediatas. stas se dividen en factores personales y
factores de trabajo/sistema:
A.- Factores Personales:
- Falta de capacitacin
- Falta de experiencia
- Intento inapropiado de ahorrar tiempo y esfuerzo
- Falta de habilidad
- Motivacin
B.- Factores de Trabajo/Sistema:
- Definicin de responsabilidades poco claras
- Procedimientos/instructivos inadecuados
- Liderazgo o supervisin inadecuados
- Ingeniera inadecuada
- Adquisiciones inadecuadas
- Mantenimiento inadecuado
- Herramientas y/o equipos inadecuados
- Estndares de trabajo inadecuados
- Uso y desgaste
- Abuso y/o maltrato
Falta de Control/Necesidades del Sistema: es la ausencia de control
que da origen a la Causa Bsica y, a menos que se pueda corregir a tiempo,
puede conducir a Prdidas. Existen 3 razones comunes que originan una
Falta de Control:
1) Sistema Inadecuado: falta de definicin o ambigedad de un
Sistema de Gestin de Calidad

2) Estndares Inadecuados del Sistema: esto implica estndares

formulados de forma poco especfica, poco clara o que no planteen un
nivel lo suficientemente exigente
3) Cumplimiento Inadecuado con los Estndares: por estndares
inapropiados o supervisin inapropiada
Mltiples Causas: Es poco comn que un problema sea producto de una
sola Causa. Los Problemas se producen por una combinacin de Causas que,
bajo circunstancias precisas, generan acontecimientos no deseados. Lo
importante es que se deben identificar y controlar, para as evitar que se
repitan.
Mltiples Fuentes: Para entender mejor las circunstancias que originan las
Causas de las No Conformidades, es til considerar cuatro elementos
importantes, lo que deben interrelacionarse o interactuar adecuadamente
para que no ocurran problemas que puedan originar Prdidas. stos son:
-

Personas: incluye a la Administracin, los Trabajadores, los

Contratistas, los Clientes y los Proveedores. La mayor parte de las
No Conformidades se producen por errores de las personas, por lo
cual, un control efectivo del elemento humano y la interaccin
coordinada entre los grupos de trabajo permitira disminuir la
ocurrencia de acontecimientos no deseados.

Equipos: incluye herramientas y maquinarias con las cuales

trabajan las personas. El conocimiento del manejo y equipos en
buen estado ayudan a evitar Prdidas indeseadas.

Materiales: stos deben ser de buena calidad, con

especificaciones tcnicas claras, con llegadas a tiempo y de forma
coordinada. Si se observan estas variables, se puede ayudar a
disminuir la ocurrencia de acontecimientos no deseados.

Metodologa: conocer las condiciones, el entorno, las

reglamentaciones y sus interacciones, pueden ayudar a disminuir
Prdidas.

Mltiples Causas: Es importante considerar para el desarrollo del curso el

principio de las Causas Mltiples: Las Desviaciones, No Conformidades y
otros problemas son rara vez el resultado de una sola Causa. Generalmente
se deben a Mltiples Causas
La experiencia demuestra que un porcentaje alto de las No Conformidades
implica tanto actos subestndares como tambin condiciones subestndares
y stas son slo sntomas.
Tras los sntomas estn las Causas Bsicas Factores personales y
Factores de trabajo que dan lugar a los actos y condiciones subestndares.
Incluso despus de identificar todas estas Causas, hay mucho ms que
hacer.
Por lo tanto, se deberan determinar cules fueron las deficiencias en el
Sistema (ejemplo: contratacin, falta de entrenamiento, mantenimiento

inadecuado) que permitieron o causaron esos Factores personales y/o del

trabajo.
Es importante determinar Causas asociadas a los tres niveles de causalidad
explicados anteriormente:
a) Causas Inmediatas
b) Causas Bsicas
c) Falta de Control
Es bueno tener presente que al tratar de identificar cada una de las Causas
probables de un problema deberamos prestar la mayor atencin posible a
aquellas que posean el mayor potencial de Prdida grave y la mayor
probabilidad de recurrencia. Esto es esencial para un control efectivo.
Ahora te invitamos a participar del siguiente ejercicio.
Paso 1: al subir al auto en la maana para ir al trabajo, el auto no parta.
Paso 2: la noche anterior llegu tarde a casa despus de 14 horas de
trabajo. Un poco cansado, al descender del auto, no me percat que haba
dejado las luces encendidas.
Paso 3: el auto no posee dispositivo de alarma o de corte automtico de
luces al sacar las llaves. La batera se cambi por ltima vez hace 3 aos.
Cul es la Causa del problema recientemente expuesto? Revisemos las
Causas y Fuentes asociadas al ejemplo.
Causas:
Causa 1: el auto no tiene corte automtico o alarma de luces (estndar
insuficiente)
Causa 2: se trabaja por sobre la jornada normal (factor personal, factor del
trabajo)
Causa 3: no se realiza mantencin peridica al vehculo (condicin
subestndar)
Fuentes:
- Persona
- Auto
- Metodologa
Debemos recordar que es necesario definir las Causas:
Como hemos visto en el ejemplo anterior, un Evento puede tener mltiples
Causas.
Lo importante es definir claramente cules son los acontecimientos que se
desencadenan para producir una No conformidad o No Conformidad
Potencial, de manera de contar con toda la informacin que nos lleve a
determinar las Causas Inmediatas, Bsicas y Falta de Control.

Cul es la finalidad de la Investigacin de Causas?

1) La finalidad es llegar a la Causa bsica y Faltas de Control en una
Desviacin por medio de la recopilacin de evidencias y anlisis de
los Hallazgos para evitar que las No Conformidades se repitan.
2) Recuerda que las No Conformidades equivalen a incumplimientos de
requisitos que pueden implicar tanto costos econmicos como de
imagen hacia nuestros Cliente. La investigacin es la nica forma de
atacar las Causas reales de un problema y de mejorar el desempeo
de nuestros procesos.

INVESTIGACION DE CAUSAS: PROCESO INVESTIGATIVO

La Investigacin de Causas efectiva nos debe servir para:
1) Describir la secuencia de Eventos que originan el problema:
una investigacin exhaustiva permite, generalmente, llegar a aclarar
evidencias contrapuestas, lo cual hace posible establecer con
precisin lo que exactamente ocurri.
2) Evaluar los riesgos: las Investigaciones efectivas pueden
proporcionar la base para decidir la probabilidad de recurrencia y el
potencial de Prdida grave, considerados 2 factores crticos para
determinar el monto de tiempo y dinero que se invertir en las
Acciones Correctivas.
3) Desarrollar controles: los controles adecuados para minimizar o
eliminar un problema slo pueden provenir de una Investigacin
efectiva que haya resuelto verdaderamente el problema. De otra
manera, el problema aparecer una y otra vez, pero con sntomas
diferentes.
4) Definir tendencias: pocas No Conformidades corresponden a
acontecimientos realmente aislados. Cuando se analiza un nmero
significativo de buenos informes, se hace posible identificar las
tendencias que se evidencian, lo que permite tratarlas
adecuadamente.
5) Demostrar la preocupacin de la Administracin y Direccin:
una Investigacin oportuna y objetiva en pleno desarrollo nos da la
posibilidad de evitar la repeticin de la No Conformidad. La
participacin de la Administracin y Direccin de la Empresa es
fundamental para dar seriedad y efectividad al proceso.
Resulta de gran importancia tener un conocimiento claro de todo el proceso
y acontecimientos que ocurrieron para establecer la secuencia de Eventos
que nos llevan a determinar la Causa o Raiz de las No Conformidades.
Deben participar de forma activa en la Investigacin de Causas:

Jefaturas: los Jefes de Unidad, Jefes de rea y Supervisores deben conducir

la mayora de las Investigaciones, por cuanto:
1) Tienen inters en el personal involucrado y en el rea de trabajo
comprometida.
2) Conocen a las personas, las condiciones y formas de hacer el trabajo.
3) Saben cmo obtener mejor la informacin necesaria.
4) Son los que ponen en marcha la mayora de las medidas correctivas.
5) Son responsables de lo que sucede en sus reas.
6) Los ejecutivos de nivel superior deben participar en casos de Prdida
mayor o cuando se requiere un conocimiento especializado
Involucrados: Los involucrados en el proceso donde ocurri la No
Conformidad deben participar ya que
1) Conocen los acontecimientos
2) Pueden dar informacin fidedigna de lo que ocurri

Acciones importantes para realizar una Investigacin de Causas efectiva,

con lneas de accin claves para cada una de ellas:
1) Responder oportuna y positivamente frente a las Detecciones
de Hallazgos o No Conformidades.
1.1. Controlar la No Conformidades o Desviaciones Potenciales
Secundarias
1.2. Identificar todas las Fuentes posibles de evidencia
1.3. Preservar las evidencias para que no se pierda informacin
valiosa
1.4. Investigar para determinar el potencial de Prdidas de trminos
de costos y/o recursos
1.5. Decidir a quin se debe notificar
2) Reunir la informacin pertinente
2.1. Formarse primero un cuadro general de los hechos
2.2. Entrevistar por separado a los involucrados o testigos
2.3. Cuando sea factible, entrevistar en el mismo lugar de los hechos.
2.4. Hacer que las personas entrevistadas se sientan cmodas
2.5. Obtener la versin personal del individuo
2.6. Hacer preguntas en el momento oportuno
2.7. Entregarle al testigo una versin de lo que el entrevistador
entendi (retroalimentacin)
2.8. Anotar con prontitud (por escrito) la informacin crtica
2.9. Utilizar ayudas visuales
2.10 Emplear diagramas de los hechos por etapas y tomando las
precauciones del caso.
2.11 Finalizar con un comentario favorable
2.12 Mantener abierta la lnea de comunicacin
3) Analizar y evaluar todas las Causas importantes
3.1 Utilizar la secuencia Causa y Efecto (domin)
3.2 Elaborar un bosquejo de factores causales

3.3 Dedicarse a las Causas Inmediatas o sntomas (actos y

condiciones subestndares)
3.4 Dedicarse a las Causas Bsicas o subyacentes (factores
personales y factores del trabajo)
3.5 Determinar las pocas Causas especficas crticas.
3.6 Determinar las deficiencias administrativas, Falta de Control
(procesos inadecuados y/o el cumplimiento inadecuado de las
normas)
4) Desarrollar y tomar medidas correctivas
4.1 Ponderar los controles alternativos
4.2 Reducir la probabilidad de ocurrencia
4.3 Reducir la gravedad potencial de la Prdida
4.4 Tomar medidas provisorias inmediatamente
4.5 Tomar, lo ms pronto posible, medidas permanentes
4.6 Documentar con informes escritos
5) Analizar los Hallazgos y las Recomendaciones
5.1 Hacer que cada informe sea analizado por el ejecutivo del nivel
superior, en caso de ser necesario
5.2 Evaluar la calidad de los informes y dar instrucciones para
mejorar
6) Seguimiento
6.1 Dirigir reuniones de anlisis de la Investigacin, difundiendo la
informacin en la Empresa
6.2 Controlar la puesta en marcha oportunidad de las Acciones
Correctivas/Preventivas
6.3 Analizar la informacin para determinar las tendencias
6.4 Sacar beneficio de los cambios positivos y oportunos, en base a
las revisiones, los anlisis y la experiencia.
Errores Comunes al llevar a cabo una Investigacin de Causas:
1) Llenar un informe no es lo mismo que hacer una Investigacin
2) En muchas ocasiones los informes se completan en la oficina sin
hacer un proceso de Investigacin
3) Las investigaciones slo describen detalles de las Causas Inmediatas
4) Se identifican culpables y no Causas de las acciones o decisiones de
los involucrados
5) En la Investigacin no participan los dueos o especialistas del
proceso en cuestin
PLANES DE ACCIN
Caracterizacin de los Planes de Accin:
1) Los Planes de Accin corresponden a las Acciones Correctivas y/o
Preventivas que se generan a partir de la deteccin de una No
Conformidad o No Conformidades Potencial.

2) Estos Planes se deben enfocar en las Causas determinadas por

la Investigacin, dependiendo del nivel, alcance y efectividad con
que queremos tratar el problema.
3) Al momento de definir un Plan de Accin para solucionar una Causa
Inmediata, Bsica o Falta de Control es necesario evaluar el
costo/beneficio de implementar una Accin Correctiva y/o Preventiva.
4) Los Planes de Accin deben especificar claramente: Accin o tarea a
realizar, responsable de realizarla y fecha de cumplimiento de la
Accin o tarea.
5) Es necesario que, una vez realizada la Accin o tarea, se verifique
sta sirvi para solucionar la Causa especificada. De esta manera,
podemos prevenir que el problema vuelva a ocurrir.
Revisemos las posibles Acciones Correctivas para Causas Inmediatas,
Causas Bsicas y Faltas de Control:
Correccin de la No Conformidad Orientada a las Causas Inmediatas
- Ajustar el presupuesto para poder cumplir con la propuesta
- Limpiar el desorden
- Identificar materias primas
- Realizar mantencin a los equipos
- Calibrar los instrumentos
- Ordenar las reas de trabajo

Posibles
-

Acciones Correctivas orientadas a las Causas Bsicas

Redisear los procesos y procedimientos
Revisar el sistema de entrenamiento
Cambiar los requisitos de adquisiciones
Identificar las necesidades de equipos
Mejorar las especificaciones de materias primas e insumos
Mejorar y evaluar las pautas de mantencin de los equipos

Posibles
-

Acciones Correctivas orientadas a las Faltas de Control

Definir sistemas y/o procedimientos
Definir estndares
Revisar programa de capacitacin
Trabajar cultura organizacional
Redefinir matriz de cargos y responsabilidades

Luego de definir las Causas debemos seguir estos pasos:

RESUMEN
Causas: Modelo de Causalidad
En el desarrollo de esta unidad temtica vimos que los problemas se
producen por una combinacin de Causas o Fuentes que, bajo
circunstancias precisas, producen problemas no deseados.
Las Causas se clasifican en tres tipos:
- Causas Inmediatas
- Causas Bsicas
- Faltas de Control
Investigacin de Causas: Proceso Investigativo
Respecto de este tema planteamos que para desarrollar el Proceso
Investigativo, de acuerdo al modelo, es necesario preguntarse por qu
suceden los problemas.
La Investigacin de Causas, entre otras cosas, nos sirve para describir la
secuencia de Eventos que originan dichos problemas. De hecho, sealamos
que una Investigacin de Causas exhaustiva da la posibilidad de aclarar
evidencias contrapuestas, permitindonos establecer con certeza lo que
ocurri.
Planes de Accin
Finalmente, una vez identificadas las Causas, dijimos que es necesario
desarrollar Acciones que nos permitan eliminarlas o atenuarlas, de manera
de evitar que problema vuelva a suceder o suceda por primera vez.
Adems, expusimos que es necesario evaluar su efectividad para
determinar que su implementacin haya servido para eliminar las Causas
identificadas.